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GESTIÓN ESTRATEGICA ÓPTIMA PARA UNA MINERÍA INTELIGENTE 1

JUAN CAMUS S.

INTRODUCCIÓN

L a minería es una de las actividades industriales más antiguas y sus productos continúan siendo esenciales en la civilización moderna.

Paradójicamente y contrariando una percepción generalizada, es posible afirmar que la minería no es una actividad lucrativa – al menos en los agregados.

Esta aseveración no sólo se refiere a los años recientes, que han sido de los peores en términos de precio para los diferentes metales, sino que también se puede remontar a un pasado más lejano. En efecto, Adam Smith (1776:606), hace ya más de dos siglos, escribía en su magistral obra La Riqueza de las Naciones :

“Sin embargo, de todos aquellos proyectos inciertos y costosos, que llevan a la quiebra a la mayor parte de las personas que se embarcan en ellos, no hay quizás uno más perfectamente ruin que la búsqueda de… minas. Esta es quizás la más desventajosa lotería en el mundo…. Los proyectos mineros, en vez de reemplazar el capital empleado en

ellos, ...

comúnmente absorben tanto el capital como las utilidades.”

1 Este artículo es un extracto de la disertación doctoral del autor, The Man- agement of Mineral Resources , concluida durante su estadía en el Departamento de Ingeniería de Minas de Queen’s University en Canadá. Se agradecen los comentarios acerca de la tesis emitidos por Kenneth Lane, Michael West, Carlos M. Díaz, y John Wilson.

Figura 1. Índice global de precios de acciones mineras y general 1200 1000 World Index 932
Figura 1. Índice global de precios de acciones mineras y general
1200
1000
World Index
932
800
600
Steel
400
Non-Ferrous Metals
220
200
153
100
Gold Mines
59
0
A pesar de los inmensos avances técnicos logrados desde entonces,
la rentabilidad del negocio minero sigue siendo magra si se compara
Dec-79
Dec-82
Dec-85
Dec-88
Dec-91
Dec-94
Dec-97
Dec-00

con la que obtienen otros sectores industriales y comerciales. Esto se ilustra en la gráfica de la Figura 1, la cual muestra el rendimiento financiero de tres importantes sectores mineros y los compara con un índice agregado más global. La información fuente de esta gráfica ha sido tomada de las estadísticas de Morgan Stanley Capital International, MSCI, una filial informativa del banco de inversiones Morgan Stanley. Esta se refiere al precio de cierre mensual de las acciones de las empresas que componen los diferentes índices, para el período de 21 años comprendidos entre diciembre de 1979 y diciembre del 2000. Los datos son producidos en forma consistente en todos los países, que comprenden 23 mercados desarrollados, 28 mercados emergentes y cerca de 6000 compañías en total. 2

2

El precio de las acciones en los diferentes índices, ha sido debidamente ajustado por decisiones corporativas tales como pago de dividendos, emisión de nuevas acciones, enajenación de activos, etc. Como el precio de las acciones está expresado en dólares estadounidenses constantes, las series pueden ser usadas para medir la ganancia nominal de US$ 100 invertidos en cada uno de esos portafolios el 31 de diciembre de 1979.

Entre los varios factores que pudieran explicar la baja rentabilidad del negocio minero, uno pareciera ser crucial. Este se refiere a la poca atención que los profesionales de la minería le han puesto a los principios económicos que gobiernan la explotación de recursos minerales y a la implicancia que estos tienen en la gestión minera. Como una manera de remediar este problema y realzar el tema a un nivel más estratégico se sugiere instaurar una nueva función gerencial en el negocio minero: la gestión estratégica de los recursos minerales.

I. UN MODELO DE NEGOCIO PARA LA MINERÍA

La gestión de recursos minerales puede ser concebida como un método tendiente a hacer más rentable el negocio minero. Ella combina convenientemente el conocimiento adquirido en las disciplinas de gestión (management) y minería. La disciplina de gestión es conceptualizada como una herramienta para hacer que el conocimiento existente logre ser productivo; la minería consiste en el negocio de separar la parte valiosa de un yacimiento minero de la manera más eficaz y eficiente posible.

Un modelo que captura la esencia de la gestión de recursos minerales toma elementos de las distintas escuelas de administración – desde la aproximación clásica de Fayol hasta las más recientes teorías de administración. Este asume que la tecnología, el mercado, las características del recurso mineral y el marco legal son factores dados que conforman el entorno o medio ambiente del negocio. El rendimiento del negocio, que es la variable dependiente, queda determinado por las acciones resultantes de dos variables claves que están bajo el control de la firma; estas son la estrategia de negocio y el diseño organizacional. Este modelo es mostrado en la Figura 2.

La estrategia de negocio define los objetivos organizacionales y cómo la firma minera intenta reaccionar frente a cambios en su entorno de negocio. El diseño organizacional, por otra parte, corresponde a cómo la firma minera se estructura; cómo las personas son compensadas; qué herramientas son requeridas para ejecutar la estrategia, medir sus resultados y controlar el negocio; y finalmente cómo las personas son contratadas, entrenadas y desarrolladas. Nuestra tesis es que ambas variables tienen que estar perfectamente alineadas para que la firma sea capaz de lograr sus objetivos. De hecho, el desalineamiento de ambas variables se postula como una de las principales causas de las prácticas disfuncionales que se observan en muchas operaciones mineras.

Minero Negocio Negocio Ambiente Mercados Mercados Mercados Mercados Entorno Entorno Recurso Tecnología Legal Legal Marco Marco
Minero
Negocio
Negocio
Ambiente
Mercados
Mercados
Mercados
Mercados
Entorno
Entorno
Recurso
Tecnología
Legal
Legal
Marco
Marco
Acciones Tácticas
Acciones Tácticas
Negocio
Rentabilidad del
del Negocio
Rentabilidad
del Negocio
Estrategia dede Negocio
Estrategia
Negocio
Diseño Organizacional
Organizacional
Diseño
Medio Ambiente del
Entorno oo Medio
Entorno oo Medio
Medio Ambiente
Figura 2. Modelo de negocio para la minería
del Negocio
Recurso Minero
Ambiente del
Recurso Minero
Recurso Minero
Marco Legal
Marco Legal
Tecnología
Tecnología
Tecnología

II. LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO

El análisis de la estrategia de negocio se centra primeramente en el objetivo de la empresa minera. El objetivo definido luego se acopla con la peculiar característica de agotabilidad de los recursos minerales. Esto da luz a los principios económicos únicos en que se funda la economía minera, los que son finalmente relacionados con las variables técnicas incluidas en la estrategia minera.

1. Objetivos organizacionales

La organización minera tiene sentido y nace cuando la firma que posee los derechos de propiedad sobre un cierto depósito mineral, decide su explotación. Esta decisión, implícitamente sugiere que el dueño obtiene un mayor beneficio al explotar el recurso que al venderlo o mantenerlo in situ para un uso futuro. El excedente es lo que los economistas denominan valor residual o simplemente beneficio económico. Para operar en un mercado competitivo, entonces, el objetivo prioritario debe ser pecuniario, pues de otra forma la organización minera no tiene

sentido o bien pone en peligro su propia existencia – siendo objeto de una compra hostil, por ejemplo.

El objetivo declarado, entonces, es maximizar el valor económico del recurso mineral. Como se verá, en minería esto sólo ocurre cuando se maximiza simultáneamente el valor económico periódico que resulta de la explotación, junto al valor de largo plazo del recurso in situ.

2. Economía minera

Los recursos minerales son usualmente denominados recursos no renovables de vida finita; i.e., para un depósito específico hay una cantidad limitada del recurso en el subsuelo, el cual una vez removido no puede ser reemplazado. Por lo anterior, el desarrollo de la estrategia óptima de extracción del recurso se transforma en un problema de asignación dinámica. Esta estrategia de explotación se refiere a la manera y rapidez con que se explota el recurso; vale decir, cómo se extrae el depósito, a qué tasa de extracción, y finalmente cuándo éste se agota. El tiempo es importante en el análisis ya que una unidad de recurso extraído hoy significa que se dispone de menos para mañana. Esto, a su vez, implica que cada período es diferente pues el tamaño del recurso remanente cambia a medida que se consume el depósito. Esto se ilustra en la Figura 3, la cual idealiza un cuerpo mineralizado.

Sea C el flujo de caja proveniente de explotar la fracción r del recurso R. Para una estructura de costo dada –que en este caso queda especificada por el tamaño de las instalaciones y tecnología seleccionada– este flujo de caja depende de la estrategia adoptada. 3 Sin embargo, esta estrategia afecta el flujo de caja C y también el valor presente V y el tiempo t, que es el tiempo requerido para explotar la fracción r. Esto, a su vez, afecta el tiempo en que la fracción siguiente puede comenzar a ser explotada. Debido a esta dependencia, el flujo de caja C no puede ser optimizado sin tomar en cuenta el resto del depósito.

  • 3 En general, la estrategia se relaciona con aquellas variables técnicas que de una u otra forma afectan la vida de la mina y, en consecuencia, la economía del negocio. Estas son el ritmo de explotación, el método minero, la ruta de proceso, la secuencia minera, y las variables de corte que progresivamente separan la parte valiosa del depósito.

Figura 3 . Recurso mineral y valor presente

 
r C: Flujo de caja R V Valor presente
 
r
r

C: Flujo de caja

R V
R
V

Valor

presente

La solución a este problema dinámico demanda un análisis económico especial, tema que es el objetivo de la disciplina conocida como economía minera. Pioneros en este campo son Gray (1914) y Hotelling (1931). De hecho el principio de optimalidad se conoce como la regla del r por ciento de Hotelling, que dice que el recurso debe ser consumido de manera tal que la tasa de crecimiento del valor del recurso extraído debe ser igual a la tasa de descuento r (k en este texto). Haciendo honor a esta regla, Lane (1997) postula que la estrategia de explotación óptima de una operación basada en un recurso finito puede ser determinada, en cualquier instante del tiempo, al maximizar la expresión (1) con respecto a las variables incluidas en la estrategia de explotación ϖ .

Figura 3 . Recurso mineral y valor presente r C: Flujo de caja R V Valor

(1)

En esta expresión, v es el beneficio económico o valor económico agregado creado al explotar la fracción r. Este depende del flujo de caja C menos un costo fijo adicional o costo temporal, F·t, que nace producto de la operación. Este peculiar costo se relaciona con la tasa de descuento k, el valor presente V, y variaciones en el valor presente producto del paso del tiempo. 4 Como el valor presente V es también una variable de decisión, una manera práctica de maximizar tanto v como V, es a través de un proceso recursivo en donde se use un valor arbitrario de V que sirva como valor inicial. El siguiente ejemplo ilustra como esto opera en el depósito hipotético de la Figura 3.

4 F = k·V - V/T en donde el primer término corresponde a la ganancia de capital que se deja por estar operando y el segundo al cambio en el valor presente debido al paso del tiempo. Debido a las fluctuaciones del mercado, el valor de un yacimiento in-situ puede cambiar dependiendo del instante de tiempo en que se haga la evaluación. Ver Lane (1997) para una completa discusión del tema.

El ejemplo asume que la estructura de costo de la Figura 4 corresponde a ciertas instalaciones para explotar el yacimiento de la Figura 3, el cual se supone es un yacimiento de carbón. El eje horizontal (estrategia) representa la tasa de extracción en millones de toneladas de carbón al año (Mt/y) y el eje vertical, el valor unitario en dólares por tonelada de carbón ($/t). El precio de largo plazo para este tipo de carbón se estima en $10 /t. El costo medio mínimo de $5 /t se encuentra cuando la tasa de extracción es de 10 Mt/y; del mismo modo, el costo marginal (costo de la última tonelada) iguala al precio cuando la tasa es de 15 Mt/y; el costo medio en ese punto es de $6 /t de carbón.

Figura 4. Estructura de costo para una operación minera de carbón

$/t Costo marginal 10 Precio Costo medio 6 5 10 15 Tasa de extracción (Mt/y)
$/t
Costo marginal
10
Precio
Costo medio
6
5
10
15
Tasa de extracción (Mt/y)

A la tasa de 10 Mt/y, el margen es de $5 /t y el beneficio anual es de $50 millones, en cambio cuando la tasa es de 15 Mt/y, el margen se reduce a $4 /t, aunque el beneficio anual se eleva a $60 millones. Para un flujo perpetuo, esta última opción maximiza el valor total del depósito para cualquier tasa de descuento. Sin embargo, si el tamaño del depósito se reconoce fijo –por ejemplo 90 millones de toneladas de carbón– entonces la vida del depósito y el valor total para una tasa de descuento nula es de 9 años y $450 millones para la tasa de extracción de 10 Mt/y, y 6 años y $360 millones para la tasa de 15 de extracción de Mt/y.

Para una tasa de descuento positiva, la tasa óptima de extracción se situará en algún punto entre esos dos valores extremos. Este efecto se puede apreciar en el Cuadro 1, la cual despliega el valor presente del

depósito para incrementos discretos en la tasa de extracción y tasa de descuento. Por simplicidad, el costo marginal de la Figura 4 se ha asumido lineal, con pendiente unitaria en el rango de interés (10 a 15 Mt/y). Lo anterior implica que el costo medio se incrementa gradualmente, resultando en un margen decreciente, tal como se muestra en el Cuadro 1.

Cuadro 1. Valor presente, tasa de extracción y tasa de descuento a

Tasa

Margen

Flujo de caja

Vida mina

V al 20%

V al 10%

V a 0%

(Mt/y)

($/t)

(M$/y)

(Años)

(M$)

(M$)

(M$)

  • 10 5,00

50,0

9,00

201,5

288,0

450,0

  • 11 4,91

54,0

8,18

209,2

292,4

441,7

  • 12 4,75

57,0

7,50

212,4

291,1

427,5

  • 13 4,54

59,0

6,92

211,5

284,9

408,3

  • 14 4,29

60,0

6,43

207,1

274,9

385,8

  • 15 4,00

60,0

6,00

199,5

261,3

360,0

Para una tasa de descuento de 20 % anual, la tasa óptima de extracción es de 12 Mt/y. Sin embargo, si esta tasa pudiera variar a través del tiempo (en vez de ser fija para toda la vida de la mina), entonces, para cualquier tasa de descuento positiva, sería posible encontrar una estrategia de explotación que incremente aún más el valor presente. El desarrollo de este razonamiento requiere de trabajar con la expresión (1).

Como los precios y costos se consideran estables en el ejemplo, el término V/ T se hace nulo en la expresión (1). Esto significa que el costo de oportunidad solo se relaciona con la pérdida financiera por recibir los intereses si es que el valor presente V hubiese sido invertido al costo alternativo de capital k durante el tiempo t. Esto es:

depósito para incrementos discretos en la tasa de extracción y tasa de descuento. Por simplicidad, el

(1a)

Para efectos del ejercicio, se puede asumir que la tasa de descuento pertinente es de 20 %. Para esa tasa, el valor presente óptimo es de $212,4 millones, según se puede apreciar en el cuadro 1. Este valor corresponde a una tasa de extracción fija de 12 Mt/y para toda la vida de la mina. Si se asume que la primera fracción que se extrae del depósito corresponde a 15 millones de toneladas, el Cuadro 2 muestra el valor agregado para cada una de las tasas discretas de extracción. En una

primera iteración, este valor se calcula restando al flujo de caja el costo de oportunidad, el que a su vez se estima a partir del valor presente V, tiempo t que toma consumir la fracción aludida y tasa de descuento k.

El máximo valor agregado se alcanza a la tasa de 13 Mt/y y por lo tanto a este ritmo es aconsejable definir la producción para el primer año de operación. El flujo de caja para el primer año es de $59 millones (13 millones de toneladas a un margen de $4.54 por tonelada) y las reservas a fines de ese año se reducen de 90 a 77 millones de toneladas. Ahora la segunda fracción del depósito puede ser extraída y para efectos prácticos ésta se define nuevamente en 15 millones de toneladas. Como el flujo de caja C del año 1 se imputa a fines de ese año y el valor presente V está expresado en moneda de comienzos de ese año, el valor presente remanente W (nuevo valor presente al comienzo del año 2) puede ser calculado usando la expresión (2):

primera iteración, este valor se calcula restando al flujo de caja el costo de oportunidad, el

(2)

Cuadro 2. Tasa óptima para el primer incremento

Tasa

Margen

Tiempo (t)

Flujo de caja (C)

Valor agregado (v)

(Mt/y)

($/t)

(Años)

(M$)

(M$)

  • 10 5,00

1,50

75,00

11,28

  • 11 4,91

1,36

73,65

15,88

  • 12 4,75

1,25

71,25

18,15

  • 13 4,54

1,15

68,10

19,25

  • 14 4,29

1,07

64,35

18,90

  • 15 4,00

1,00

60,00

17,52

Reemplazando valores, W se estima en $195,88 millones. Este valor puede ser usado para elegir la tasa óptima para la segunda fracción, la cual resulta ser idéntica a la tasa del año 1. Un procedimiento similar se utiliza para determinar la tasa de extracción de las sucesivas fracciones hasta agotar el depósito. El Cuadro 3 resume la estrategia de largo plazo, para toda la vida del depósito, obtenida luego de dos iteraciones.

A medida que el depósito se consume, la tasa de extracción decrece hasta que alcanza aquella que calza con el mínimo costo medio. El valor presente resultante es de $214.2 millones, cifra levemente mayor a la

semilla inicial de $ 212.4 millones y casi idéntica a aquella usada al comienzo de la última (segunda) iteración. Si la diferencia entre ambos valores fuera significativa, habría que seguir iterando hasta que las cifras convergieran. La tasa de crecimiento del valor agregado resultante se ajusta de buena medida a la tasa de descuento, haciendo honor a la regla del r-por ciento de Hotelling. 5

Cuadro 3. Estrategia de largo plazo

Año

Reservas

Tasa

Flujo caja

Valor agregado

V Remanente

(Mt)

(Mt/y)

(M$)

(M$)

(M$)

  • 1 59

90

13

 

16,16

214,20

  • 2 59

77

13

19,39

198,04

  • 3 59

64

13

23,27

178,65

  • 4 57

51

12

25,92

155,38

  • 5 57

39

12

31,11

129,45

  • 6 54

27

11

34,33

98,34

  • 7 54

16

11

41,20

64,01

  • 8 *

5

10

25

22,72

22,72

* 6 meses

Σ

214,20

El efecto de un cambio en las condiciones de mercado es ilustrado a través de un incremento repentino en el precio del carbón – de $10 a $12 por tonelada. Si este cambio se juzga transitorio, con el precio recuperándose a su nivel previsto al cabo de un año, entonces el ingreso extra en el primer año para la estrategia de consumo actual es de $26 millones ($2 por cada una de las 13 millones de toneladas que se producen en ese año). Con este cambio, el valor presente del plan minero del Cuadro 4 se incrementa en $21,67 millones, de $214,2 a $235,87 millones.

Este cambio, sin embargo, no debiera ser neutral en la elección de una estrategia de explotación, pues un mayor precio y un nuevo valor presente conllevan a un nuevo equilibrio económico. En consecuencia,

5 Como por simplicidad el ejercicio asume tasas de extracción enteras, sin decimales, la regla del r-por ciento de Hotelling no puede ser exactamente lograda en los años en que la tasa cambia a una tasa menor (años 3 al 4 y 5 al 6).

el valor agregado de la primera fracción del depósito (los mismos 15 millones de toneladas) puede ser recalculado para cada tasa de extracción. Es importante reiterar que el tiempo en que dicha fracción es consumida es diferente para cada tasa de extracción y también lo es el flujo de caja y costo de oportunidad, que en este caso incluye el término V/ T, pues el cambio de precio hace que el depósito in situ tenga valores distintos a comienzos del año 1 y a finales de ese mismo año.

Por ejemplo, si la tasa es de 10 Mt/y, el tiempo que dura la fracción de 15 millones de toneladas es de 1,5 años. Esto significa que los primeros 10 millones de toneladas aportan un flujo de caja neto de $70 millones y los remanentes 5 millones, sólo $25 millones (ya que en ese medio año el precio y margen de la tonelada de carbón es de $10 y $5, respectivamente). Esto da un flujo de caja total de $95 millones y un valor agregado de -$8.32, al restar el costo de oportunidad de $103.32 millones (1.5·68.88). El Cuadro 4 muestra el valor agregado para cada una de las tasas de extracción.

Las fracciones siguientes pueden ser optimizadas de una manera similar. El Cuadro 5 muestra el plan minero de largo plazo para el caso en que el precio se incrementa en 20 % en el primer año y luego, a fin de año, retoma su valor previsto de largo plazo.

Cuadro 4. Tasa óptima para la 1 ra fracción ante un incremento de precio

Tasa

Margen ($/t)

Tiempo (t)

Flujo de caja (C)

Valor agregado (v)

(Mt/y)

p= 10 $/t

p= 12 $/t

(years)

(M$)

(M$)

  • 10 1,50

5,00

7,00

95,00

-8,32

  • 11 1,36

4,91

6,91

95,65

1,97

  • 12 1,25

4,75

6,75

95,25

9,15

  • 13 1,15

4,54

6,54

94,10

14,89

6,29

  • 14 1,07

4,29

92,35

18,65

  • 15 1,00

4,00

6,00

90,00

21,12

  • 16 0,94

3,25

5,69

85,35

20,60

Cuadro 5. Estrategia óptima de explotación ante un aumento del precio

Año

Reservas

Tasa

Flujo de caja (C)

Valor agregado (v)

V Remanente

 

(Mt)

(Mt/y)

(M$)

(M$)

(M$)

 

1

90

15

90

42,48 6

237,61

2

77

13

59

19,97

195,13

3

64

13

59

23,97

175,14

4

51

12

57

26,77

151,15

5

39

12

57

32,12

124,38

6

27

11

54

35,55

92,26

7

16

11

54

42,66

56,70

8 *

3

10

15

14,10

13,51

* 4 meses

 

Σ 237,61

La nueva tasa de extracción para el primer año es ahora 15 Mt/y. Esto indica que frente a un alza temporal en el precio, la tasa de extracción debe incrementarse levemente para maximizar el valor agregado. Este resultado es consistente con las fuerzas de mercado, en el sentido de que un incremento en el precio no es más que una señal de la escasez del producto en cuestión. El valor presente de esta nueva estrategia es de $237,61 millones, $1,74 millones adicionales a la alternativa de no subir deliberadamente la producción en el año 1 (estrategia del Cuadro 3 valorada con el nuevo precio en el año 1).

En resumen, la economía minera especifica la manera en que un recurso mineral debe ser consumido para maximizar tanto el valor periódico v como el valor económico de largo plazo V. La métrica para medir el verdadero valor creado a medida que se explota el depósito, considera el flujo de caja generado por la explotación y un costo de oportunidad. Estos principios de optimalidad son generales y pueden ser aplicados a cualquier negocio basado en un activo de vida finita. Si ellos van a ser empleados en minería, entonces es necesario entender las singularidades que tienen los recursos minerales y como ellas deben ser manejadas en este proceso de optimización.

6 El valor total agregado de $42,48 puede ser dividido en dos: $23,41 ($237,61 – $214,2) que corresponde al puro efecto de incremento en el precio y el remanente de $19,07, que es el valor agregado en ausencia de ese incremento.

3. La estrategia minera

Desde el punto de vista de la gestión de recursos minerales, las características relevantes de los yacimientos mineros son la variabilidad y distribución de los minerales de interés dentro de los confines del depósito. Así, el negocio minero puede ser conceptualizado como el negocio de gestionar dos tareas fundamentales, que están intrínsicamente relacionadas: la manera en que un yacimiento minero es explotado y la forma en que se lleva a cabo la progresiva separación de su contenido valioso durante el proceso productivo.

La función de planificación minera tiene que ver con todo este proceso, de modo que para abordar estas tareas se propone fraccionar esta función en dos: planificación minera estratégica y planificación minera táctica u operativa. La primera tiene que ver con el análisis requerido para definir las variables que en buena medida determinan el valor del recurso mineral, en cambio la segunda está relacionada con la concepción de las actividades operativas requeridas para lograr dicho valor. Ambos tipos de planificación avanzan sincroniza–damente; así, mientras una define la estrategia minera la otra sigue y transforma esta estrategia en planes de producción específicos, que una vez realizados crean la retroalimentación para mantener el plan estratégico al día.

Una primera tarea, que es continua y muy importante dentro de la planificación minera estratégica, tiene que ver con el reconocimiento geológico. Las otras actividades relevantes son la determinación y monitoreo de cinco variables, a saber: el método de explotación, la ruta de proceso, el tamaño de la operación, la secuencia minera, y finalmente las variables de corte que progresivamente separan el contenido valioso del depósito, hasta la obtención del producto final, ley de corte en la mina, por ejemplo. Estas variables están todas relacionadas en el sentido de que ninguna de ellas puede ser determinada individualmente. Más aún, todas ellas tienen que ser determinadas, tomando en cuenta el costo de oportunidad antes discutido. La Figura 5 muestra un modelo esquemático que vincula estas variables de la planificación minera estratégica.

Figura 5. Planificación minera estratégica

G eotécn ico Minero Modelo Mod elo Método Proceso Escala de Secuencia Método de Mercado Metalú
G eotécn ico
Minero
Modelo
Mod elo
Método
Proceso
Escala de
Secuencia
Método de
Mercado
Metalú rgico
Mo delo
Modelo
Geológico
Ambiental
Plan Minero
Operación
Selección
Cortes de
Minera

Como la gestión de estas variables ocurre en un ambiente cambiante, la planificación minera estratégica es, por definición, un proceso continuo. Este debe estar activo durante todo el ciclo de vida del negocio minero, aunque con especial énfasis durante la etapa de desarrollo, que es donde se definen muchas de estas variables. El resultado de esta actividad es un plan minero para toda la vida del depósito, el cual indica el origen y destino de los materiales extraídos de la mina. Este plan de largo plazo es crítico en la etapa de factibilidad, pues él determina los recursos requeridos a través de la vida de la mina y, en definitiva, el valor del negocio minero.

Con posterioridad, en la etapa de producción, las variables dentro del alcance de la planificación minera estratégica debieran revisarse periódicamente de acuerdo a su flexibilidad operacional. Las variables de corte (selectividad), por ejemplo, deben estar sincronizadas casi en línea con el mineral expuesto en la mina y con el mercado. Las otras variables –que en un grado decreciente de flexibilidad operacional son a menudo la secuencia minera, el método minero, el tipo de proceso y finalmente el tamaño de la operación– deben ser monitoreadas y ajustadas de acuerdo con las fluctuaciones de mercado y el progresivo conocimiento del depósito.

III. EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Hasta ahora, la gestión de recursos mineros se ha centrado en la estrategia de negocio. Esta tarea, que constituye el corazón del negocio minero, se puede tornar dificultosa, incluso en ciertos casos distorsionar, si es que el tema organizacional no es abordado adecuadamente. Este trabajo se refiere a la manera en que las personas son organizadas para crear la estrategia de negocios desde un inicio y luego monitorearla y mejorarla continuamente a través de la vida de la mina.

La proposición básica a este respecto es que el diseño organiza– cional es clave para el logro de los objetivos organizacionales. Este debe apoyar y ser armónico con la estrategia de negocio en al menos cuatro aspectos: la estructura organizacional, el sistema de incentivos, los sistemas técnicos y de control, y finalmente, la selección, entrenamiento y desarrollo del personal.

1. Estructura organizacional

La organización minera tradicional se conoce como una organización híbrida. Esto es, conformada por áreas funcionales de línea para ejecutar las actividades técnicas propias de la minería, a las cuales se acopla un staff divisional que ejecuta las funciones que están fuera de la línea, como finanzas y recursos humanos. En esta forma de organización, la planificación minera es usualmente ejecutada a través de una unidad de planificación o ingeniería, dispuesta bajo el mando de la mina, la cual interactúa informalmente con las otras unidades, tal como se muestra en la Figura 6.

Figura 6. Planificación minera en la organización minera tradicional Staff divisional Áreas funcionales
Figura 6. Planificación minera en la organización minera tradicional
Staff divisional
Áreas funcionales
III. EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Hasta ahora, la gestión de recursos mineros se ha centrado

Figura 7. Estructura organizacional en minería

Staff divisional Comité de gestión minera Áreas funcionales
Staff divisional
Comité de gestión minera
Áreas funcionales

Una tarea específica de esta nueva unidad es desarrollar el plan minero estratégico y vigilar que la operación se mueva de acuerdo a este plan. Esta tarea debe ser hecha respetando los objetivos corporativos y en armonía con el estado de la operación. Para asegurar el accionar de este grupo, se plantea instituir un comité que esté liderado por el ejecutivo máximo e integrado por los jefes de las unidades de línea, junto al staff relevante.

La forma de organización propuesta supera la falla intrínseca de la organización funcional pura, que es su inhabilidad de manejar eficientemente los complejos problemas de coordinación, evaluación y formulación de políticas. Más aún, esta nueva forma también mitiga los problemas de la forma divisional, que son su incapacidad de integrar aspectos técnicos que no son generales, si no más bien específicos a la minería. De hecho, la forma organizacional propuesta hace uso de las ventajas de ambas formas de organización, pues emplea un agrupamiento funcional para las actividades técnicas que requieren de especialización y un agrupamiento divisional para manejar la interacción entre las unidades.

2. Sistema de incentivos

El sistema de incentivos tiene que validar la estrategia de negocio y ser consistente con la estructura antes definida. En efecto, la estrategia de negocio indica lo que la organización supuestamente quiere lograr, el conocimiento requerido para ese fin y la métrica para medir la consecución de esos objetivos. La estructura de la organización, por

otra parte, especifica cómo la empresa divide el trabajo y asigna los derechos de decisión. 7 Todos estos aspectos deben estar en armonía con el esquema de compensación para que la organización sea exitosa en el logro de sus objetivos.

Los esquemas de pago, por lo tanto, deben ser diseñados pensan- do en apoyar el comportamiento organizacional deseado. En la práctica esto significa un sistema de pago basado en resultados, donde la princi- pal preocupación no es solamente cuánto pagar, sino también cómo pagar. Esto constituye un cambio fundamental respecto de los tradicio- nales sistemas de pago, que son esencialmente fijos y basados en la premisa de que los intereses de los empleados están completamente ali- neados con los objetivos de la empresa.

La proposición de vincular los niveles de compensación con re- sultados de la empresa está basada en la teoría de agentes de Jensen y Meckling (1976), la cual, entre otras cosas, estipula que los empleados en organizaciones de negocio con fines de lucro no van a actuar para maximizar los retornos de largo plazo, a no ser que se implementen es- tructuras de gobierno e incentivos económicos adecuados. La idea es hacer que los gerentes se comporten como dueños; es decir, con un sentido de urgencia para el corto plazo, aunque también con un sentido de visión para el largo plazo. Como se ha discutido anteriormente, esta visión inte- gral del negocio es esencial para concebir la estrategia minera.

Convertir a gerentes para que actúen como dueños, sin embargo, no es una cosa trivial. Ello implica el diseño de esquemas de incentivo que balanceen cuatro objetivos simples aunque antagónicos:

Alineamiento : dar a la administración el incentivo para pensar y actuar como dueños, de modo que puedan elegir estrategias de desarrollo e inversión que agreguen valor.

Apalancamiento : dar a la administración el incentivo para estar atentos al largo plazo, tomar riesgos e implementar decisiones difíciles, como cerrar temporal o definitivamente una mina y/o despedir gente para crear valor.

Retención : dar a los gerentes una compensación total que permita retenerlos en la firma, particularmente en tiempos de resultados pobres debido a ciclos malos.

  • 7 Por derechos de decisión se entiende la prerrogativa de decidir y tomar acciones. Esto no sólo incluye el completo y absoluto control sobre una decisión, sino que además un rango de posibilidades para influenciar esa decisión.

Costo de los accionistas : limitar el nivel de compensación de la administración a rangos dentro del mercado, de modo de cuidar el patrimonio de los accionistas.

En una firma minera, los esquemas de incentivos pueden estar basados en el otorgamiento de acciones de la empresa o en alguna variante de entrega de opciones de acciones.

Si esto no es posible, los incentivos se pueden vincular con la creación de valor económico. En este caso, para mitigar acciones cortoplacistas que pudieran dañar el valor de largo plazo de la compañía, la proposición es crear una cuenta corriente. Esta consiste en una especie de cuenta individual de ahorro, manejada por la empresa, en la que se deposita una fracción no retirada de los bonos de las personas. La idea es que el saldo de esta cuenta pueda crecer (o decrecer) en concordancia con el valor creado (o destruido) por la empresa y retirado de acuerdo a un programa pre-establecido. Por ejemplo, se puede acordar que sólo un tercio de los bonos anuales se retira y el resto ingresa a la cuenta corriente, para ser retirado en un plazo de 5 años. El propósito es atenuar vaivenes en los bonos y diferir el impacto de mejoras de corto plazo hasta que se haya determinado que los bonos están asociados a mejoras más permanentes.

Es importante enfatizar que el mensaje no es que sólo el dinero activa la creatividad de los individuos en la organización. Más bien, es el sentido de propiedad de la empresa a la cual ellos brindan su atención lo que hace la diferencia. Esta es probablemente la idea que Andrew Carnegie (1903) quiso expresar cuando escribió:

“Yo nunca he visto una flota pesquera zarpar sin sentir un placer, pensando que ella está basada en una forma que probablemente prevalece en la generalidad de los casos. Ningún hombre en los botes recibe un salario fijo. Cada uno consigue su parte de los beneficios. Eso para mi parece ideal. Sería muy interesante poder comparar los resultados de una flota así manejada y operada con una en que los hombres recibieran salarios fijos; pero dudo que esa flota exista. De mi experiencia, yo diría que una cuadrilla de empleados versus una cuadrilla de asociados no estarían en la misma carrera. 8

8 Esta reflexión está incluida en el párrafo introductorio de un discurso que Andrew Carnegie –el magnate del acero en EEUU a comienzos del Siglo XX– pronunció frente al British Iron and Steel Institute en Londres, y que luego fuera impreso como “The Secret of Business is the Management of Men ” en World´s Work.

3.

Sistemas técnicos y de control

El término “sistema” no sólo se refiere a los mecanismos para monitorear y controlar las actividades que toda firma debe tener para ser efectiva. Este también incluye a las herramientas especiales que se requieren para hacer posible la gestión de los recursos minerales. Estas tienen por objetivo facilitar la generación, implementación y monitoreo de la estrategia minera.

El primer grupo de sistemas corresponde a los sistemas técnicos que permiten capturar, editar y trabajar con la información geológica, que es crucial para llevar a cabo la planificación minera. Aun cuando las aplicaciones comerciales disponibles en la actualidad no intentan resolver todos los variados problemas que usualmente aparecen en las operaciones mineras más complejas, ellos pueden asistir en el desarrollo de estrategias mineras.

El otro grupo está relacionado con la información financiera del negocio y las cuentas individuales antes mencionadas. Casi la totalidad de las decisiones incluidas en la planificación minera estratégica considera un costo de oportunidad. Este, a menudo se estima a partir de los flujos de caja futuros y el costo de capital. Ambas estimaciones debieran estar siempre en la retina del planificador, durante toda la vida de la mina. Como estos conceptos se alejan de los principios contables normalmente aceptados, se requiere hacer algunos ajustes a estas prácticas comunes. En efecto, los reportes financieros tradicionales son la manera formal de representar lo que la firma hizo en el pasado, en cambio la gestión de recursos minerales está más preocupada de lo que la firma hará en el futuro.

  • 4. Selección, entrenamiento y desarrollo de las personas

La adecuada selección y entrenamiento de las personas para ejecutar la gestión de recursos minerales es crítica en el diseño de la organización minera. El sistema de incentivos es importante no sólo porque influencia el comportamiento de la gente que pertenece a la organización, sino también porque condiciona el tipo de gente que permanece y es atraída por ella. Lo mismo se puede decir de las otras variables del modelo de negocio. Así, una buena estrategia de negocio, una correcta estructura organizacional y un adecuado sistema para monitorear y controlar las actividades de la organización deben estar todos perfectamente alineados para impulsar la iniciativa y creatividad de la gente.

Aunque la necesidad por entrenamiento y desarrollo de las personas aparece como clara, muchas compañías mineras subestiman este hecho y fallan al instaurar en la organización, sistemas y prácticas apropiadas para soportar las mayores demandas de entrenamiento. Las compañías mineras, por lo tanto, tienen que estar concientes de que las necesidades de entrenamiento tienen que extenderse más allá de la fase inicial y que las personas requieren desarrollar sus habilidades en forma permanente.

Un aspecto clave para la gestión de recursos minerales es la disponibilidad de gente calificada. Esto, ya que la perspectiva acerca del negocio minero en la forma como se presenta aquí, no es tan común como debiera ser. Esta afirmación no sólo se refiere al mundo empresarial, sino que también al ámbito educativo y gubernamental. En efecto, la industria minera en general pone mucha atención a los aspectos técnicos, dando menos importancia a los aspectos de gestión global del negocio. Esto significa que para capturar completamente los beneficios de la gestión de recursos minerales, la industria minera va a tener primero que producir los profesionales idóneos. Como esto va a tomar su tiempo, en el intertanto, las compañías mineras debieran tomar su mejor gente y capacitarlas en estos temas según sus falencias particulares.

A este respecto, es aconsejable que los profesionales no especialistas adquieran un conocimiento general de los aspectos técnicos del negocio minero. Por el contrario, los profesionales que trabajan en áreas técnicas debieran profundizar sus habilidades en economía, finanzas y gestión de negocios. Esto, pues el entendimiento del negocio minero como se presenta aquí es mucho más sencillo cuando se ha desarrollado un conocimiento económico y de negocios mucho más profundo.

En todo caso, este proceso educativo debiera comenzar al más alto nivel en la organización, pues el primer paso para implementar la función de gestión de recursos minerales y en muchos aspectos el más crucial, es desarrollar un compromiso con estas ideas por parte de la plana ejecutiva superior. Esto incluye un cabal y completo entendimiento de la teoría y la práctica que hay detrás del tema.

IV. EJEMPLO DE APLICACIÓN

El siguiente ejercicio ilustra como los conceptos anteriores fueron empleados por la Corporación Nacional del Cobre de Chile, Codelco, para hacer frente a los deprimidos precios del cobre que se estaban dando hacia fines del año 2001. La información del caso corresponde a datos

de la mina Chuquicamata, aunque levemente alterados para preservar su confidencialidad.

El caso busca mostrar el manejo táctico de las variables de corte en el complejo mina-concentradora de Chuquicamata frente a vaivenes en el precio del cobre. Esto, pues el plan de producción de largo plazo o Caso Base del año 2002 había sido elaborado usando un precio parejo de largo plazo para la libra de cobre de US¢ 98 /lb. y las proyecciones más realistas indicaban precios sustancialmente menores para los primeros años del plan. El objetivo específico, entonces, es saber cómo debieran ajustarse las variables de corte de la operación, si el precio del cobre para el año 2002 se estimara en US¢ 70 /lb., retomando su nivel de largo plazo a partir del año 2003.

En el tipo de operación en cuestión, en donde la mina que se explota a cielo abierto está acoplada con una planta concentradora, las variables de corte son básicamente dos. La primera es la ley de corte de la mina, g x , que separa el material que se envía a los acopios o botaderos (lastre) y el material que va a ser procesado (mena o mineral). La segunda es el tamaño de la molienda, P 80 , medida que finalmente determina tanto la recuperación metalúrgica como lo que constituye concentrado de cobre (producto con valor) y relave (desecho). Ambas variables se muestran esquemáticamente en la Figura 8.

Figura 8 . Variables de corte en complejo de Chuquicamata

g x r W
g x
r
W

Concentrado

Mena

r 1 P 80
r 1
P 80
r 2
r 2

Relave

Lastre

Para una fracción r dada en la Figura 8, que puede ser el material contemplado extraer en un año, la ley de corte g x define el tiempo en que se posterga el valor presente remanente W. Una ley de corte muy alta reduce ese tiempo y envía mineral de mejor calidad a la planta. Sin embargo, eso tiene el inconveniente de que una fracción importante se clasifica como lastre lo que requiere de un mayor ritmo de extracción en la mina para poder alimentar la planta concentradora.

Una vez definida la ley de corte en la mina, el grado de molienda también define el tiempo en que se posterga el valor presente remanente. Una molienda muy fina atrasa la realización de ese valor, aunque recupera una mayor fracción del cobre contenido en el mineral. El inconveniente es que al moler muy fino, se deja de procesar tonelaje y se pierde la oportunidad de colocar más producto en el mercado.

Ambas variables deben ser optimizadas simultáneamente para determinar la rapidez con que se debe consumir el depósito para determinadas condiciones de borde. El proceso es similar al utilizado en el ejemplo de la mina de carbón, aunque en este caso es un poco más complejo, pues hay más variables de decisión.

El plan minero contemplado en el Caso Base del año 2002 había sido elaborado de similar forma al ejemplo antes aludido, aunque en este caso el precio constante para todo el horizonte de planificación hacía que el segundo término del costo de oportunidad no fuera relevante en la determinación de las variables de corte. Este plan minero se muestra en el Cuadro 6.

Cuadro 6. Plan minero del Caso Base

Ley de corte

Recuperación

Mineral al concentrador

Ritmo mina

Año

% Cu

%

kt/d

% Cu

kt Cu

kt/d

2002

0,60

83

179

1,03

557

595

2003

0,65

84

174

1,05

558

700

2004-06

0,58

83

181

1,02

1666

726

2007-11

0,53

85

169

0,89

2333

704

2012-17

0,53

90

149

0,97

2835

496

Como se puede apreciar en el Cuadro 6, la ley de corte y el ritmo de tratamiento en la planta son, en general, decrecientes en el tiempo. Esto se debe a que el costo de oportunidad va disminuyendo a medida que se consume el depósito y estas variables se van ajustando en

consecuencia. Por el mismo efecto, la recuperación en la planta va aumentando progresivamente, tendiendo a recuperar la mayor cantidad de cobre a medida que el yacimiento se agota.

Para incorporar al análisis el efecto precio y en general para optimizar un plan minero, se requiere de tres tipos de datos. El primero es la curva tonelaje-ley del material que se extrae de la mina – relaciones tonelaje-ley media-ley de corte. Esto siempre se toma de un plan minero preliminar, que para estos efectos puede ser el plan minero del Caso Base. Cada año del plan puede ser tabulado en términos de tonelaje-ley media para diferentes leyes de corte de modo que sea el proceso de optimización (maximización del valor agregado) el que determine si un período de 12 meses debe ser extraído en más o menos meses (bajando o subiendo la ley de corte, respectivamente).

Otro dato lo constituye la relación entre el grado de molienda y las toneladas tratadas por la planta concentradora, que a su vez define la recuperación metalúrgica lograda. Para este caso, la relación se muestra en la Figura 9.

Figura 9. Recuperación versus ritmo de tratamiento

93,0 91,0 89,0 87,0 85,0 83,0 81,0 79,0 77,0 75,0 140 145 150 155 160 165
93,0
91,0
89,0
87,0
85,0
83,0
81,0
79,0
77,0
75,0
140
145
150
155
160
165
170
175
180
185
190
Ritmo de tratamiento concentradora (kt/d)
Recuperación Cu (%)

Finalmente, los datos económicos o condiciones de borde constituyen el último elemento faltante para el análisis. Para el caso en estudio, estos son los siguientes:

Costo variable mina:

0,60 US$/t de material

Costo variable de proceso:

1,58 US$/t de ore

Costos fijos anuales:

242 MUS$/año

Tasa de descuento anual:

10 %

Precio del cobre:

Caso base:

0,98 US$/lb Cu

Caso retador:

0,70 US$/lb Cu (año 2002) 0,98 US$/lb Cu (año 2003 en adelante)

Con los datos anteriores, cada año del plan minero del Caso Base es optimizado en términos de las variables de corte. A esta optimización se incorpora la restricción de capacidad máxima de la mina y así para cada par ordenado factible de ley de corte-recuperación metalúrgica, se calcula el valor agregado y se elige el mayor valor. Por el cambio de precio, en el primer año se debe tomar en cuenta las dos componentes del costo de oportunidad. El plan minero resultante, Plan Retador, se muestra en el Cuadro 7.

Cuadro 7. Plan minero optimizado (Plan Retador)

 

Ley de corte

Recuperación

Mineral a planta

Ritmo mina

Año

%Cu%

 

kt/d

%Cu

kt Cu

kt/d

2002

0.51

 
  • 91 0.97

  • 144 463

 

418

2003

0.68

 
  • 85 1.08

  • 169 565

 

700

2004-06

0.58

 
  • 83 1.02

  • 180 1660

 

721

2007-2011

0.55

 
  • 85 0.90

  • 168 2367

 

716

2011-2017

0.48

 
  • 88 0.94

  • 155 2968

 

494

Del Cuadro 7 es posible apreciar que frente a una baja temporal del precio del cobre para el primer año del plan, las variables de corte encuentran un reequilibrio y el efecto final es una menor producción de cobre para ese primer año. Esta equivale a 94 000 t de cobre (las 557 000 t de cobre del Caso Base se reducen a 463 000 t de cobre en el Plan Retador). Al procesar mineral de menor ley también se ve reducido el tonelaje diario a extraer de la mina, el que baja de 595 000 a 418 000 t/ d. La menor producción de cobre también es ayudada por una menor tasa de tratamiento en la concentradora (ésta baja de 179 000 a 144 000

t/d), que es producto de moler más fino el mineral tratado, aunque recuperando un poco más.

Los valores del plan minero del Caso Base se retoman a partir del año 2003 en el plan minero del Caso Retador, pues de ahí en adelante ambos escenarios son similares. Cabe hacer presente que en Caso Retador hay un poco más de mineral de mejor ley en el segundo año. Esto, pues la baja de ley de corte en el año previo hace que se preserve parte del mineral de mejor ley ubicado en el fondo del rajo, el cual es vendido a un mejor precio al año siguiente.

La nueva estrategia para consumirse los recursos minerales incrementa el valor presente del negocio en US$ 13 millones, aunque los excedentes del año 2002 se ven reducidos debido a una menor producción de cobre. Esta ganancia neta se obtiene pues la merma en la producción de cobre del año 2002, se recupera gradualmente en los años venideros, vendiéndose a un mejor precio.

Este cálculo de mayor valor presente no incorpora el efecto precio que el recorte de producción induce en los agentes que participan en el mercado del cobre. Un análisis ex-post indicaría que la baja deliberada de la producción de Codelco, junto a la de otros productores, pareciera haber ayudado al mercado a reestablecer su equilibrio y mejorar el precio.

V. CONCLUSIÓN

El concepto de gestión aquí presentado, ha sido concebido para hacer de la minería un negocio más desafiante y rentable. El modelo aparece apropiado para este propósito, pues él puede servir para revelar el valor intrínseco del negocio minero, el cual no puede ser apreciado bajo los paradigmas actuales. El ejemplo de aplicación es sólo una muestra de lo que se puede lograr haciendo las cosas diferentes.

Quizás lo sustantivo que se desprende de este artículo es la correcta definición de beneficio en minería. Como se demuestra, beneficio o valor económico agregado no es el valor atribuible a un recurso mineral in situ, al cual el dueño puede acceder incluso sin hacer minería. Más bien, es el valor que los mineros le adicionan al valor del recurso in situ, usando su ingenio e inteligencia. Para ser exitoso en este desafío, los líderes del sector deberían advertir que este peculiar negocio minero requiere de una función gerencial adicional: la gestión estratégica de los recursos minerales. El mercado ciertamente premiará a las compañías mineras que no sólo hagan un trabajo diligente sino que, por sobretodo, hagan una minería inteligente.

REFERENCIAS

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CARNEGIE, ANDREW (1903) The Secret of Business is the Management of Men , World’s Work, Londres, Junio 1903

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HOTELLING, HAROLD (1931) The economics of exhaustible resources , Journal of Political Economy . 39(2), pp. 137-165

JENSEN, M.C., Y W.H. MECKLING (1976) Theory of the firm: managerial behaviour, agency cost and ownership structure, Journal of Financial Economics . 3, pp. 305-360

LANE, KENNETH F. (1997) The economic definition of ore, Mining Journal Books, Londres, Inglaterra, 160 p.

SMITH, ADAM (1776) The wealth of nations , (1776; ed. Edwin Cannan, 1904). Reimpreso por: Random House, Inc., Nueva York: Modern Library Edition, 1994