Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Sep JVH Toma Decisiones1 PDF
Sep JVH Toma Decisiones1 PDF
El verbo decidir se utiliza habitualmente, cuando nos encontramos en situaciones en las que
se tiene la necesidad de elegir entre varias alternativas posibles. Si no ha lugar la “elección”,
no cabe hablar de “decisión”. El conjunto de las etapas que finalmente nos llevan a emitir
una preferencia o elección se denomina genéricamente proceso de toma de decisiones.
Las situaciones que nos fuerzan a decidir son de dos tipos. En primer lugar están aquellas en
las que detectamos que “algo no marcha bien”, que nos estamos separando de nuestras
previsiones.
En segundo lugar, nos vemos no forzados, pero si motivados a decidir cuando pretendemos
investigar nuevas oportunidades de actuación no consideradas con anterioridad. Tanto en
este supuesto como el anterior, hablamos de un “problema” ante el que tendremos que actuar
o buscarle “solución”. Así pues, la acción es para qué o la razón de ser la decisión, la cual
finaliza con el acto de elegir.
Es una actividad constante y permanente que conduce a la selección y elección de una acción
a seguir. En otras palabras es una acción racional de resolver problemas a aprovechar
oportunidades. El éxito o fracaso de las decisiones depende del tipo de información que se
tiene.
Pag. 1
4. Se miden las consecuencias de la acción emprendida, lo cuál genera información.
5. Se compara la medida efectuada con los objetivos previamente establecidos.
El resultado de la anterior comparación promueve una nueva decisión
a) Modificando la información de gobierno – cambio de objetivo, y/o
b) Elegir una nueva alternativa.
El modelo así descrito suele representarse de forma abreviada mediante el esquema clásico
siguiente.
La forma de recopilar, procesar y utilizar la información define los parámetros del estilo de
toma de decisiones, además de la manera como se comunican y toman las decisiones. Es
común que los tomadores de decisiones se caractericen por ser analíticos y heurísticos.
El tomador de decisiones analítico hace uso de técnicas de decisión tales como gráficas,
modelos probabilísticas y otras técnicas matemáticas para asegurar una toma de decisiones
sólida. Un ejemplo de tomador de decisiones analíticas es aquel gerente que al enfrentarse a
un problema desea emplear un modelo de gerencia computarizado para solucionar conflictos
de manera óptima. Para ello, el gerente debe establecer una función objetivo y sus
restricciones, construir las relaciones matemáticas pertinentes, recopilar información para el
modelo y obtener la solución del problema.
Pag. 2
Un ejemplo sería, como un gerente decide la compra de materia prima a un proveedor,
tomando como base las experiencias anteriores de entrega oportuna (heurístico o regla
establecida).
5.1 ANALISIS
Es la identificación de una oportunidad o de un problema. En esta fase el tomador de
decisiones incursiona en los ambiente internos y externos de la empresa buscando la
decisión que tomar, las oportunidades que examinar o el problema que solucionar. El
análisis implica percatarse de manera activa de los caminos de medio ambiente que
demandan una acción.
Análisis se convierten en vigilancia, en búsqueda y en un monitoreo continuo. Fase de
análisis proporciona el ímpetu que requieren las otras dos fases y siempre las precede.
5.2 DISEÑO
En esta fase, el tomador de decisiones formula un problema y analiza varias alternativas.
La fase de diseño permite al tomador de decisiones generar y analizar alternativas con
base a su aplicabilidad potencial.
5.3 SELECCIÓN
El tomador de decisiones selecciona una solución para el problema o la oportunidad
identificada en la fase de análisis y la información de la fase de diseño. Esta fase
también incluye la implantación de la selección de quien toma la decisión
6. CUELLOS DE BOTELLA EN LAS FASES DE LA TOMA DE DECISIONES
6.1 ANALISIS
- Incapacidad para identificar el problema.
- Incapacidad para definir el problema.
- Incapacidad par categorizar el problema.
6.2 DISEÑO
- Incapacidad para generar alternativas.
- Incapacidad para cuantificar o describir alternativas.
- Incapacidad para asignar criterios, valorizar, ponderar y categorizar.
6.3 SELECCIÓN
- Incapacidad para identificar el método de selección.
- Incapacidad para organizar y presentar la información
- Incapacidad para seleccionar alternativas.
Pag. 3
7.1 DECISIONES BAJO CERTEZA
La certeza significa que no existen dudas sobre los suceso del futuro. Las decisiones que se
toman bajo estas condiciones son decisiones determinísticas (predecible), el decisor prevé un
solo acontecimiento futuro. Que esta suposición sea cierta o falsa es otro problema, el hecho
es que la decisión se ha tomado, suponiendo un futuro exactamente predecible.
El futuro puede, en verdad, no ser conocido con certeza, sin embargo, si la decisión es
tomada suponiendo un futuro exactamente predecible entonces la decisión se considera
tomado bajo certeza.
En consecuencia, se dice que la decisiones determinísticas se toman bajo certeza subjetiva,
puesto que otras personas podrían considerar la misma situación como un caso de verdadera
incertidumbre, e incluir toda una serie de resultados, posibles en su análisis. La información
y la experiencia del decisor incrementan la certeza.
7.2 DECISIONES BAJO RIESGO
En las situaciones en donde el pronóstico prevé toda una gama de resultados posibles la
decisión se toma incierta. Cuando todos los resultados posibles se conocen, junto con su
probabilidad de ocurrencia, se tiene conocimiento de riesgo que envuelve la decisión. Este
tipo de decisiones se llama decisión bajo riesgo. El riesgo de un suceso se mide con la
probabilidad de su ocurrencia de manera que pueda utilizarse en el cálculo de los valores
esperados en las diferentes alternativas.
En el mundo de los negocios, las probabilidades de los diferentes sucesos rara vez pueden
deducirse analíticamente. En la mayoría de los casos, el cálculo de las probabilidades se
efectúa mediante el examen de datos reales obtenidos de experiencias pasadas. Si los datos
disponibles son suficientes en cantidad y además son representativas, entonces puede
estimarse una probabilidad de ocurrencia. Es decir, si se conocen todos los resultados
posibles de una situación y se dispone de suficientes datos históricos sobre los mismos,
entonces las probabilidades de ocurrencia de los sucesos pueden estimarse.
En este caso se clasifica la situación como un suceso bajo riesgo.
7.3 DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE
Contrariamente a lo que sucede con el riesgo, la incertidumbre no puede incorporarse con
facilidad en la toma de decisiones. Mientras que el riesgo puede estimarse numéricamente,
permitiendo el planeamiento anticipado, la incertidumbre tiene como característica principal
el carácter subjetivo de las previsiones.
Cuando un decisor incluye en su análisis una serie de suceso sobre los cuales no conoce
probabilidades de ocurrencia, se dice que toma decisiones bajo incertidumbre. Sin embargo,
asigna subjetivamente a cada suceso una probabilidad de ocurrencia.
8. TIPO DE DECISIONES
- DECISIONES ESTRUCTURADAS
- DECISIONES NO ESTRUCTURADAS
- DECISIONES SEMI ESTRUCTURADAS
8.1 DECISIONES ESTRUCTURADAS
Donde todas o la mayoría de las variables se conocen y pueden programarse en forma total.
Son decisiones de rutina y requieren poca evaluación humana una ve que se programan las
variables.
8.2 DECISIONES NO ESTRUCTURADAS
Pag. 4
Son aquellas que hasta la fecha se resisten a la computarización y básicamente dependen de
la intuición.
8.3 DECISIONES SEMI ESTRUCTURADAS
Son aquellas que pueden programarse de manera parcial, pero todavía requieren de la
participación del criterio humano.
El grado de programabilidad puede dar lugar a tres tipos de decisiones de la alta dirección.
- Objetivos
- Criterios de decisión (Políticas)
- Planes
- Programas (Especificación paso a paso indicando la secuencia de las tareas o
procesos a realiza)
9. INFORMACIÓN, TOMA DE DECISIONES Y NIVELES GERENCIALES
Una necesidad básica, común a todos los directivos es la comprensión de la finalidad de la
organización, es decir, sus objetivos, planes, políticas y programas.
Un factor adicional que implica el problema de la información requerida por los directivos es
el nivel organizativo del trabajo gerencial. En los negocios pequeños hay pocos niveles
gerenciales y los directivos tienden a generalizar esto es, están informados sobre caso todas
las actividades (sino es que todas) de la empresa. Pero cuando esta crece, se contrata
personal especializado y son creados nuevos niveles gerenciales. Con frecuencia, la
información que es satisfactoria para los “generalistas” (quienes a menudo emplean todo su
conocimiento global del negocio para suplir las deficientes de la información), no es
admisible cuando se entrega a los especialistas. Así se toma indispensable suministar la
información de diferente tipo a personas de diferentes niveles.
9.1 NIVELES GERENCIALES
Según Simón, las organizaciones se dividen en tres niveles gerenciales.
- Directivos de Alto Nivel
- Directivos de Nivel Medio
- Directivos de Nivel Bajo
9.1.1 Los directivos de alto nivel
Deben tener un conocimiento general de las actividades de la empresa pues se les
asigna responsabilidades y decisiones importantes en puntos tales como la
elaboración de un nuevo producto o la autorización para abrir otra planta. Estas
responsabilidades requieren un tipo de información que apoye estas decisiones
estratégicas y la planeación a largo plazo.
La información estratégica generalmente ayuda a la alta gerencia en el
establecimiento de prioridades, el desarrollo de estrategias, el inicio de programas y
el establecimiento de políticas que rijan la adquisición., el uso y la disposición de los
recursos de la organización para el logro de los objetivos organizacionales.
9.1.2 Los directivos de nivel medio
Son responsables de las decisiones tácticas de asignación de recursos y del
establecimiento de los controles necesarios para instrumentar programas de
Pag. 5
planeación estratégica y planes específicos para las áreas funcionales de la
organización.
9.1.3 Los directivos de nivel bajo
Se encargan de tomar decisiones de operación diarias (estructuradas y repetitivas),
programando y controlando las tareas específicas. Los resultados reales de operación
se pueden verificar diariamente, comparándolos con los resultados esperado y de esta
forma pueden emprenderse las acciones correctivas necesarias.
Los directivos, utilizan su tiempo de manera diferente, requieren información interna
con diferentes grados de detalle y distintas combinaciones de información interna y
externa para tomar decisiones
Se identifica claramente tres niveles de actividades en una organización: 1. el nivel
de estrategia, 2. el de programación y 3. el de ejecución. Así mismo, las actividades
de control y evaluación para constatar la correspondencia de la ejecución con la
programación y con el nivel de estrategias respectivamente.
9.2 FUNCIONES EN UNA ORGANIZACIÓN
Una organización se divide en distintas especialidades y funciones empresariales que
requieren flujos separados de información. Los niveles gerenciales tiene una estructura
horizontal, mientras que, las funciones en una organización tienen una estructura vertical.
Dependiendo del tipo de organización las funciones convencionales son finanzas, personal,
logística, mercadotecnia, producción, investigación, desarrollo, informática, etc.
Al combinar las especialidades empresariales con los niveles gerenciales, se forma la
compleja estructura de organización. Así por ejemplo, tendremos decisiones estratégicas,
tácticas o decisiones operativas de finanzas.
Por eso es una organización, el problema es desarrollar flujos de información necesaria para
apoyar la toma de decisiones. La organización requiere de Base de Datos constituida por
datos generados interna y externamente, relativos al pasado, presente y pronóstico de suceso
futuros.
LOS MEDIOS A EMPLEAR PARA ANALIZAR Y APLICAR EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES EN RIESGO
1. MATRIZ DE PAGOS
En una matiz de doble entrada por un lado se ubica a las alternativas de decisión y por otro a
los estados de la naturaleza.
La diferencia sustantiva entre las alternativas de decisión y los estados de la naturaleza, es la
accion del decisor , es decir el decisor tiene control de la alternativa de decisión que tomara
pero el decisor no tiene control sobre el estado de la naturaleza dado que la ocurrencia se da
en función de la información que se cuente de este estado.
Pag. 6
EJERCICIOS PARA RESOLVER
Pag. 7
en Enero. Este mayorista ofrece paquetes pequeños, medianos y grandes a precios especiales y el
vendedor debe elegir alguno de ellos. La tabla de pagos es la siguiente:
Estado de la economía
Acción Frío Cálido Tórrido Caliente
Pequeño 0 1000 2000 3000
Mediano -1000 0 3000 6000
Grande -3000 -1000 4000 8000
Probabilidad a priori 0.3 0.2 0.4 0.1
Caso 6
La constructora VISA S. A. Está realizando una encuesta que le ayudará a evaluar la demanda de su
nuevo complejo de condominios en “Los Cerros de La Molina”. La matriz de pagos (en miles de
dólares) es la siguiente:
Estado de la naturaleza
Baja Media Alta
Acción (Tamaño del complejo o condominio )
s1 S2 S3
Pequeño
0 1000 2000
d1
Mediano
-1000 0 3000
d2
Grande
-3000 -1000 4000
d3
Probabilidad a priori 0.4 0.2 0.4
Caso 7.
PETROINKA SAC, empresa petrolera que perfora pozos en la selva, requiere cierta pieza que usa
en cada pozo la cual está sujeta a rotura accidental y debe ser reemplazada a la brevedad.
Es posible transportar piezas de repuesto desde el inicio del proyecto o enviarlas posteriormente
si es necesario.
Se requiere determinar el número de piezas que se debe transportar inicialmente se sabe que:
El costo de cada pieza es US $ 100
El costo de transporte por pieza es de US $ 50 si el embarque es al inicio y de US $ 150 por pieza
si es posterior.
Las piezas transportadas y no usadas deben regresarse por un costo de US $ 50 por transporte por
pieza.
Considerar que no se van a romper más de 2 piezas.
a) Construir la matriz de costos.
b) Asumiendo que todos los sucesos tienen igual probabilidad de ocurrencia. ¿Cuál es el valor
esperado de la información perfecta?
Pag. 8
EJERCICIOS
5. Charlie es dueño de un camión muy viejo que usa para entrega de encomiendas. Si se
entrega fuera de la ciudad, puede promediar $100 por viaje si el camión no se le
descompone. Si se descompone, las reparaciones, el retraso y la grúa reducen su
utilidad a $20. Si se queda en la ciudad, gana $60 por viaje, pero se le reduce a $30 si
el camión se descompone. Determine cuál debería ser la probabilidad de
descompostura para que Charlie le resulte indiferente donde entrega.
Pag. 9
Tamaño de la orden de compra (unidades)
Demanda Probabilidad 2 4 6 8 10 12
2 0,1 50 100 0 -20 -60 -100
4 0,3 50 100 50 0 -20 -60
6 0,2 50 100 150 120 80 0
8 0,2 50 100 150 200 16 120
10 0,1 50 100 150 200 250 190
12 0,1 50 100 150 200 250 300
Usando el criterio de máxima verosimilitud, ¿qué cantidad debe comprar Huamán?
Pag. 10
2. ÁRBOLES DE DECISIÓN
2.1 Conceptos
2.2 Análisis de sensibilidad
2.3 Árboles de decisión con información nueva.
2.1 CONCEPTOS
Un árbol de decisión es un recurso gráfico para analizar decisiones bajo riesgo, o sea
problemas en donde se han especificado las probabilidades de los estados de la naturaleza.
Criterio
Construido el árbol de decisión se determina para cada ramo del árbol su correspondiente
valor esperado, análogamente se determina el valor esperado para cada alternativa de
decisión.
Arboles de Decisión
El fundamento del análisis de decisiones es descomponer un problema complejo en otros
más simples, analizar éstos, unirlos lógicamente, y finalizar con un plan de acción para
solucionar el problema total. El árbol de decisiones, puede brindar a los administradores,
una visión clara de cuáles son las alternativas, los riesgos y las necesidades de información
de un problema determinado. En él se describen las decisiones y acontecimientos cuyas
consecuencias se desean comparar.
Asimismo es importante señalar, que esta metodología no proporciona la solución al
problema, ayuda más bien a determinar cual es la alternativa que nos proporcionará una
mayor utilidad o beneficio.
Posibilidades que nos brinda un árbol de decisiones:
1. Es una forma de comunicar y exponer el problema a los responsables, pedir sugerencias
u obtener aprobaciones.
2. Es una herramienta que ayude a la comprensión total del problema
3. Permite mostrar la estructura total del problema, poniendo de manifiesto tanto la
secuencia de las decisiones como la incertidumbre presente a lo largo d dicha secuencia.
4. Incorpora al proceso la experiencia, el juicio y la intuición del tomador de decisiones.
5. Es un método científico, que conduce a conclusiones también científicas, consistente con
la experiencia, juicio e intuición que el tomador de decisiones manifiesta a través de la
asignación de probabilidades y la cuantificación de los resultados posibles.
SOLUCION DE UN CASO
Planteamos la metodología a partir de la solución a un caso. Supongamos la siguiente
situación:
La compañía "ACDE" ha desarrollado un nuevo producto que está considerando lanzar al
mercado. El costo estimado del lanzamiento es de 100000.000 . Hay solamente dos
estados de la naturaleza posibles, es preferido al de su competidor o no. Si es proferido al
Pag. 11
del competidor y es lanzado al mercado, las ventas brutas que obtendrá la compañía serán
por 300000.000. Sin no es preferido del competidor y es lanzado al mercado, las ventas
brutas que se obtendrían serán de 500000.0000 suponga que no hay costos de producción.
De no lanzar el producto al mercado, ellos tienen la opinión de vender el diseño a su
competidor. De ser un mejor producto, se podría obtener 100000.000 en al venta y de no ser
mejor que el de la competencia, la venta se cerraría en
La decisión de introducir l producto o vender tiene que realizarse sin la confirmación de si es
o no mejor que la competencia, ya que ésta recién llegará en dos meses.
ACDE tiene además la posibilidad de diferir su decisión hasta después de realizar una prueba
de mercado. Esta prueba le dirá si su producto será o no mejor que el de la competencia.
ARBOLES DE DECISION
Para este caso, de decisiones en secuencia, la matriz de beneficios no es una herramienta útil.
La metodología del árbol de decisiones nos permite representar, analizar resolver fácilmente
este tipo de problemas.
En la representación gráfica de un problema, esta metodología considera la utilización de
cuadrados para significar puntos de decisión y círculos para indicar la aparición de estados
de la naturaleza. Siguiendo estas pautas. La figura 1 nos muestra el árbol de decisiones para
el caso de la compañía ACDE.
Pag. 12
Como se puede apreciar en la figura, se tienen dos decisiones en secuencia:
Primero debe decidir si hace o no la prueba y luego si lanza o vende el producto. Además,
de decidir por hacer la prueba, la siguiente decisión dependerá del resultado de la misma ya
que este punto nos enfrentamos a la incertidumbre de no saber el resultado de la prueba.
Luego dependiendo de este resultado, decidiremos si es lanzado o vendido el producto y en
cada uno de los casos. El rendimiento que se obtiene depende de los estados de la naturaleza
que resulten finalmente.
De esta forma la figura nos representa la estructura total del problema así como la secuencia
de las decisiones involucradas.
Sobre esta representación gráfica habría que incluir la información de los beneficios que
obtendrías en cada uno de los casos, el rendimiento que se obtiene depende de los estados de
la naturaleza que resulten finalmente.
De esta forma la figura nos representa la estructura total del problema como la secuencia de
las decisiones involucradas.
Sobre esta representación gráfica habría que incluir la información de los beneficios que
obtendríamos en cada caso. La figura 2 representa este paso. Es necesario contar para cada
alternativa con el resultado neto de los diferentes flujos que la conforman. Se puede
apreciar, que debido a la incertidumbre presente, una misma alternativa nos puede llevar a
flujos netos muy diferentes.
Pag. 13
diferente valor del dinero. El tiempo que transcurre entre etapas sucesivas de decisión puede
ser importante. Cuando usamos árboles de decisión debemos aplicar, de ser necesario, el
concepto de valor descontado.
Una vez concluido este proceso, se tendría que evaluar la incertidumbre a la que se enfrenta
en el proceso de decisión. Se trata de asignar, por alguna fuente disponible, la probabilidad
de que los diferentes estados de la naturaleza ocurran.
Análisis a posteriori
Supongamos para el ejemplo que la probabilidad de obtener un resultado favorable a nuestro
producto en la prueba es del 70%. De ser éste el resultado todavía no hay certeza del
resultado final, se ha establecido que la prueba acierta el 90% de las veces. Cuando el
resultado de la prueba es desfavorable, esta probabilidad cambia a 80%. Para el caso de no
realizar la prueba, por el Teorema de Bayes obtenemos una probabilidad del 69% para la
preferencia sobre el producto de la competencia. El árbol de decisión con la asignación de
probabilidades queda totalmente planteado en la figura 3.
CONCEPTO DE RETROCESO
Para tomar la decisión de hacer la prueba o no (nodo 1), debemos conocer el resultado de la
decisión del lanzamiento o no del producto (nodos 3 y 4 ) y esta decisión dependerá del
resultado de la prueba (nodo2)
Pag. 14
Como vemos no se puede resolver directamente, es necesario utilizar un procedimiento en
retroceso.
Lo primero es conocer los resultados en los puntos finales del árbol (nodos del 6 al 11) y con
estos resultados tomar las decisiones de lanzamiento o venta (nodo 3,4 y 5).
La figura 4 nos muestra esta parte del procedimiento.
Pag. 15
Con este resultado podemos llegar fácilmente a una decisión final. La figura 6 presenta esta
situación.
EJEMPLO DE APLICACIÓN 1
TELEFÉ SAC debe decidir entre dos posibles estrategias para el lanzamiento de un nuevo producto:
• Estrategia 1 (E1): Inversión alta en marketing, producción e inventarios elevados.
• Estrategia 2 (E2): Inversión moderada en publicidad, producción e inventarios
moderados.
Pag. 16
La gerencia decide clasificar la situación del mercado en Fuerte, Estable y Recesivo. La
siguiente tabla muestra las retribuciones en millones de dólares para cada combinación de
posibilidades.
EJEMPLO DE APLICACIÓN 2
Observe otra vez la tabla de retribuciones de la segunda pregunta. Suponga que se especifica las
siguientes probabilidades para los estados de la naturaleza:
P (F) = 0,3; P (E) = 0,6; P (R) = 0,1
1. Suponga que no se conocen P (F) y P (E), pero se estima que P(R) 0,1. Trace el rendimiento
neto, en dólares, en función de P (E) para las dos decisiones de la misma gráfica y encuentre
el rango de P (E) para el cual cada decisión es la óptima.
2. Trace en una misma gráfica el rendimiento esperado en función de P (E) para las dos
decisiones, y encuentre el rango de P (E) para la cual cada decisión es la óptima.
Pag. 17
Ejemplo 3
La empresa Cola Sol está por lanzar al mercado un nuevo producto. Las estrategias alternativas de
mercadotecnia y producción son:
• Agresiva: Inversión alta en marketing, producción e inventarios.
• Básica: Inversión moderada en publicidad, producción e inventarios moderados.
• Cautelosa: Inversión poca, publicidad solamente en distribución del producto,
producción e inventarios mínimos.
La gerencia decide clasificar la situación del mercado en fuerte (F) y débil (D). La siguiente tabla
muestra las retribuciones en millones de dólares para cada combinación de posibilidades:
F
El árbol de decisión correspondiente será:
A D
F
B
1 3
C D
Pag. 18
F (0.4)(30)= 12.0
2
D (0.6)(-9) = -5.4
A
6.6
F (0.4)(20)= 8.0
B
1 3
D (0.6)(5) = 3.0
11.0
C
F (0.4)(5) = 2.0
D (0.6)(14) = 8.4
10.4
Esto es, las retribuciones en millones de dólares para las alternativas son:
Alternativa A: 6,6
Alternativa B: 11,0
Alternativa C: 10,4
Luego, la decisión por el criterio de valor esperado es la alternativa B, esto es, usar una estrategia
básica en la producción y mercadotecnia.
Ejemplo 4.
Copeco Industrias debe decidir si construir una planta grande o pequeña para producir una
nueva tornamesa, que se espera que tenga una permanencia en el mercado de 10 años. Una
planta grande costará $ 2 800 000 en su construcción y puesta en operación, mientras que
una planta pequeña costará $ 1 400 000 en su construcción y puesta en marcha. Los
estimados de las ventas sobre un período de 10 años es:
Pag. 19
4.Una planta pequeña con demanda alta solo producirá utilidades anuales por $ 250000,
considerando el costo de las ventas perdidas por incapacidad de atender a los clientes.
5. Una planta pequeña con demanda moderada producirá utilidades anuales de $
450000, porque el costo de las ventas perdidas sería menor que en 4.
6. Una planta pequeña con demanda baja producirá utilidades anuales de $ 550 000, esto
porque el tamaño de la planta y el tamaño del mercado estarían ajustando
adecuadamente.
¿Cuál es la alternativa más adecuada para Copeco?
Solución
Alta
Planta Pequeña (0.5)(250000)(10) = 1250000
Tenemos información sobre los costos de construcción y puesta en operación. Luego, las utilidades
netas (utilidad – costos) esperadas serán:
Conclusión:
La alternativa de construir la planta grande proporcionar una utilidad neta de $3600000
frente a la utilidad neta de la alternativa de construir la planta pequeña de $2300000. Esto es, la
alternativa de construir la planta grande es más rentable (en $1300000) y por consiguiente
representa la mejor alternativa de decisión.
Pag. 20
2.3 ÄRBOLES DE DECISIÓN CON INFORMACIÓN NUEVA
En esta sección estudiaremos como se usa el teorema de Bayes para incorporar una nueva
información al proceso de decisión. El teorema de Bayes será usado para actualizar las
probabilidades del estado de naturaleza.
Ejemplo 5
Considere los datos del ejemplo 3; Fue recomendada para la empresa Cola Sol implementar
la estrategia básica, la cual debe proporcionar una retribución esperada de 11 millones de
dólares. El directorio de la empresa ha ordenado que se realice un estudio de mercado para
tener mejor información (resultados alentados (E) o desalentador (G)) antes de decidir qué
estrategia elegir.
El estudio de mercado reporta que:
Si el mercado ha sido fuerte, los resultados del estudio han sido alentadores en un 60% y
desalentadores en un 40%.
Si el mercado ha sido débil, los resultados del estudio han sido alentadores en un 30% y
desalentadores en un 70%.
Pag. 21
30
F P(F|E)
D P(D|E)
A -9
20
B F P(F|E)
D P(D|E)
5
C 5
F P(F|E)
E
D P(D|E)
14
P(E)
30
P(G) F P(F|G)
G
A
D P(D|G)
-9
20
B F P(F|G)
D P(D|G)
5
5
C F P(F|G)
D P(D|G)
14
Observe que ahora no consideramos las probabilidades sobre el mercado fuerte y débil, mas
sí las condicionales dada la nueva información sobre los resultados alentadora o
desalentadora del mercado.
Pag. 22
Recordemos:
P( B / A)
P(A|B) =
P( B)
P( E / F ) P( F )
P(F|E) =
P ( E / F ) P ( F ) + P ( E / D ) P ( D)
Entonces:
P(F|E) = P(E|F) P(F)/ P(E)
Luego:
Pag. 23
Es decir, el valor esperado para cada alternativa es:
A
VE = 30 x 0.57 – 9x 0.43 = 13.23
B
VE = 20 x 0.57 + 5x 0.43 = 13.55
P(E) = 0.42
P(G) = 0.48
G
A
VE = 30 x 0.28 - 9x 0.72 = 1.92
C
VE = 5 x 0.28 + 14x 0.72 = 11.48
Pag. 24
VEIP = (máximo valor esperado con información perfecta) –
(máximo valor esperado sin información perfecta)
Ejemplo 6
Determine VEIM y VEIP para el ejemplo 5
Solución
Recordemos que la mejor decisión presentaba una retribución esperada de 11 millones,
luego:
VEIM = 12,35 – 11 = 2,35 millones de dólares
Este es el máximo valor a pagar por el estudio de mercado (planta piloto).
1) Dentro del stock de medicinas que tiene la veterinaria”EL ARCA DE NOÉ”, se encuentran
las vacunas de inmunización contra la rabia. Debido a las características de la vacuna, estas
se compran en cajas(10 vacunas por caja) el lunes de cada semana y las vacunas que no son
usadas se desechan el domingo. La vacuna cuesta $7.00 por dosis y el veterinario cobra
$10.00 por la misma dosis. Si en la veterinaria se tiene la siguiente información estadística
para las últimas 40 semanas:
Solución:
Pag. 25
Dda 0 Dda 1 Dda 2 Dda 3 Dda 4 Dda 5 Dda 6 VE
Comprar 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Comprar 1 -70 30 30 30 30 30 30 30
Comprar 2 -140 -40 60 60 60 60 60 45
Comprar 3 -210 -110 -10 90 90 90 90 30
Comprar 4 -280 -180 -80 20 120 120 120 -10
Comprar 5 -350 -250 -150 -50 50 150 150 -72.5
Comprar 6 -420 -320 -220 -120 -120 80 180 -142.5
Prob. Priori 0 0.15 0.3 0.25 0.225 0.075 0
Defectuosos en el paquete 0 1 2 3 4 5
Probabilidad 0.33 0.27 0.20 0.13 0.06 0.01
Alt. 0 1 2 3 4 5 VE
Decisión Defectuosos Defectuosos Defectuosos Defectuosos Defectuosos Defectuosos
Pag. 26
Vender 0.6 0.4 0.2 0 -0.2 -0.4 0.33
a$1
Vender 1.6 -0.4 -0.4 -0.4 -0.4 -0.4 0.26
a$2
Prob. 0.33 0.27 0.20 0.13 0.06 0.01
Prioi
Pag. 27
CURSO : ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
a) VE:
3) José Poblete está considerando abrir una distribuidora de bicicletas. Si abre una
tienda grande, ganará $60,000 si el mercado es favorable, pero perderá $40,000 si
el mercado es desfavorable. La tienda pequeña le dará ganancias por $30,000 con
un mercado favorable, y una pérdida de $10,000 si el mercado es desfavorable.
Actualmente él cree que existe una probabilidad de 0.5 de que el mercado sea
favorable. Un consultor le cobrará $5,000 por la investigación del mercado. El ha
estimado que hay una probabilidad de 0.9 de que el mercado sea favorable. Más
aún, hay una probabilidad de 0.9 de que el mercado sea propicio, si el resultado
del estudio es favorable. Sin embargo, el consultor ha advertido a José que sólo
hay una probabilidad de 0.12 de un mercado favorable, si la investigación de
mercado da resultados desfavorables. Desarrolle un árbol de decisión para este
problema e indique la estrategia óptima.
Solución
Arbol a Priori
Pequeña
D -10000 x 0.5= -50000
Arbol a Posteriori
R
50000 (R/F) = 0.9 x 60000
G
N
50000
R (N/F) = 0.1 x -4000
Favorable
P(F)=0.6 50000 (R/F) = 0.9 x 30000
P N
R
(N/F) = 0.1 x -10000
De 50000
(R/D) = 0.12x -60000
-5200
desfavorable G
P(D)=0.4 (N/D) = 0.88 x -40000
R
50000 (R/D) = 0.12 x 30000
P N
(N/D) = 0.88 x -10000
a) Contratar 8 Trab.
~ E: No éxito
E 0.7 x 500000 = 350000
a)
320000
~E 0.79 x –100000
P(A/E) = 0.9
P(~A/~E)= 0.9
0 D
19240 P(D/A) = 0.1x –20
P
P(D/A) = 0.18x 18
B
P(B/A) = 0.72x 25
19240
D
A 15460 P(D/B) = 0.1x –20
10600-1500 P
P(P/B) = 0.72x 18
B
P(B/B) = 0.18x 25
B 15460
C
EM
D
P(B/C) = 0.7x –20
P
P(P/C) = 0.18x 18
B
P(B/C) = 0.12x 25
-7760
b) No se debe dar el credito porque el VEM= 9100, que es menor la VE optimo= 10600
EJERCICIOS
2. La empresa Ropa S.A. está estudiando un cambio del centro a una nueva plaza de
compras. La empresa ha estado en el centro por 20 años y ha formado una clientela
sustancial. La empresa cree que hay un 20% de probabilidad de que su negocio bajará
en $ 100 000, hay un 30% de probabilidad de que permaneciera estable y un 50% de
probabilidad de que aumentará en $ 175 000, a causa de la calidad de la promoción de
ventas hechas por la administración de la plaza. Además, el condominio está
estudiando una reestructuración del centro con una plaza en frente de la empresa
Ropa S.A. Se estima que existe 70% de probabilidad que el estudio sea aprobado por
el consejo municipal; si se hace, se estima que el negocio aumentará en $ 200 000. Si
no, se estima que el negocio declinará en $ 50 000. Los dueños de la plaza necesitan
una respuesta inmediata o perderá la oportunidad de instalarse. Ayude a la empresa a
tomar decisión usando un árbol de decisión y determine cuánto se debe pagar como
máximo por información perfecta.