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Administracion de Enfermeria Teoria para La Practica Con Un Enfoque de Sistems PDF
Administracion de Enfermeria Teoria para La Practica Con Un Enfoque de Sistems PDF
ADMINISTRACIN
DE ENFERMERA
TEORIA PARA LA PRACTICA CON UN ENFOQUE DE SISTEMAS
ADMINISTRACIN
DE ENFERMERA
Teora para la prctica con un enfoque de sistemas
Administracin de Enfermera
Teora para la prctica con un enfoque de sistemas
Clara Arndt
Enfermera diplomada, magister en ciencias.
Consultora y profesora, administracin de servicios de enfermera, Hospital del
Centro Mdico de la Direccin de Veteranos de Wadsworth.
Exprofesora de administracin de servicios de enfermera, Universidad de Cali-
fornia en Los Angeles, California.
Segunda edidn
con 32 ilustraciones
Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida,
registrada o transmitida en ninguna forma y por ningn medio electrnico, mecnico, de fo-
tocopia, grabacin y otros, sin permiso previo por escrito del editor.
ISBN 92-75-31022-X
NOTA EXPLICATIVA
"Este libro est especialmente destinado a los estudiantes de la salud de Amrica Latina y
se publica dentro de los programas de educacin de la Organizacin Panamericana de la
Salud, organismo internacional constituido por los pases de las Amricas, para la promo-
cin de la salud de sus habitantes Se deja constancia que este programa est siendo ejecu-
tado con la cooperacin financiera del Banco Interamericano de Desarrollo".
Este libro fue escrito en una poca de en algunas de las principales corrientes de
desafo sin igual para las enfermeras que pensamiento aceptadas y han utilizado los
se dedican a coordinar, dirigir y evaluar resultados de diversas investigaciones para
los servicios y la educacin en la rama de fundamentar la forma de actuar que reco-
la enfermera. Los extensos cambios so- miendan. Quiz lo ms importante es que
ciales abarcan todos los segmentos de las proporcionan alternativas viables para la
profesiones de salud y de las organizacio- forma de pensar y actuar tanto del admi-
nes creadas para satisfacer las necesida- nistrador novato como del experimentado.
des de salud. Las fuerzas exgenas del La Sra. Arndt y la Dra Huckabay ofre-
cambio, tales como, las exigencias de los cen a la profesin de enfermera un perfil
consumidores, la explosin de los conoci- nico de los conocimientos bsicos y de las
mientos cientficos y los rpidos adelantos habilidades y caractersticas personales
tcnicos, aunados a los procesos que se di- que necesitan todas las enfermeras admi-
rigen a crear un medio humanista que fo- nistradoras que desean crear y mantener
mente la superacin de todos los miembros un sistema de atencin de enfermera para
del personal de enfermera, exigen que las proporcionar a los pacientes una atencin
personas que ocupan puestos directivos ptima e individualizada, y un sistema de
utilicen un enfoque nuevo y diferente. El ad- educacin de enfermera encaminado a pre-
ministrador no puede confiar en un "saco parar enfermeras practicantes creativas e
de trucos", sino que debe conocer bien to- independientes para el presente y para el
dos los aspectos de su cargo. Este libro futuro
proporciona la base terica para una prc-
tica administrativa efectiva. Rheba De Tornyay, Enfermera Diplomada,
En esta obra, las autoras identifican y Doctora en Pedagoga.
analizan los principales elementos de la ad-
ministracin, empleando como tema cen- Decana y Profesora. Escuela de Enfermera. Uni-
tral el enfoque de sistemas. Se han apoyado versidad de Washington. Seattle
V
PREFACIO
modelos, conceptos, proceso analtico e sultados; (4) emplear los procesos funcio-
informacin; las primeras tres se relacio- nales de la administracin, planificacin,
nan estrechamente con las teoras de la organizacin, direccin y control, y (S) con-
administracin. siderar las organizaciones de atencin de
Los captulos I y 2 de este libro tratan la salud como sistemas dinmicos.
del desarrollo de teoras y modelos. Cada Los captulos 8 a 10 tratan del proceso
vez que un administrador de servicios de analtico y la informacin Un administra-
enfermera acomete la tarea de resolver un dor de servicios de enfermera que se en-
problema, lo hace teniendo alguna idea de frenta con un problema necesita tener no
las relaciones que forman parte del mismo; slo algunos conceptos e ideas acerca de las
esta idea de las relaciones constituye un relaciones, sino tambin un proceso anal-
modelo. Nuestros objetivos especficos pa- tico que le sirva para atacar el problema.
ra estos dos captulos fueron: (1) brindar Los objetivos especficos de estos captulos
al administrador una slida teora de ad- se refieren a (I) el anlisis de los problemas
ministracin, que pueda servir de base para con un enfoque de sistemas y el empleo de
crear una organizacin nueva, revitalizar los procesos administrativos (proceso com-
una organizacin ya existente, resolver puesto) como herramienta de diagnstico,
problemas y realizar los cambios necesa- teniendo en cuenta las fuerzas restrictivas,
rios; (2) considerar la organizacin como y (2) efectuar el diagnstico del servicio de
un sistema abierto, como un todo en el cual enfermera clasificando el problema para
todas las partes estn relacionadas e inter- determinar la tcnica, o tcnicas que se
conectadas; (3) suministrar al administra- deben emplear para resolverlo.
dor las herramientas necesarias para la
Los captulos 11 a 14 se refieren a la edu-
evaluacin de su propio trabajo, de su per-
cacin, liderazgo, contratacin colectiva
sonal y de los resultados o atencin de los
de los profesionales y el futuro. Se concen-
pacientes, y (4) tener en cuenta las limita-
tran bsicamente en las razones fundamen-
ciones siempre presentes y tomar las me-
tales para crear un curriculum y en una ex-
didas necesarias para efectuar la retro-
posicin que ayuda a orientar las decisiones
alimentacin.
relacionadas con la forma de ensear
Los captulos 3 a 7 estn dedicados a los En todas las instituciones de atencin de
conceptos. Ningn administrador de servi- la salud, la situacin es tan compleja que el
cios de enfermera puede arreglrselas sin administrador es no slo el diseador o
un gran nmero de conceptos que, en esen- arquitecto de la organizacin del servicio
cia, son abstracciones y generalizaciones de enfermera, sino tambin su lder. Se
derivadas de experiencias particulares. Al consideran los distintos tipos posibles de
igual que en el caso de los modelos, muchos liderazgo, de acuerdo con la situacin. El
administradores de servicios de enferme- Captulo 13, "Contratacin colectiva en
ra emplean los conceptos de manera in- enfermera", se refiere principalmente a los
consciente. Utilizan palabras tales como esfuerzos realizados por la Asociacin
planificacin, responsabilidad, control de Norteamericana de Enfermeras para me-
gastos y desarrollo administrativo, cada jorar las situaciones econmicas y de bien-
una de estas palabras representa un concep- estar social de sus miembros, que han lle-
to que abarca una gran cantidad de hechos vado a la contratacin colectiva de los
individuales, tales como los anlisis y las profesionales, en las cuales la AAE (Aso-
decisiones operativas. Los objetivos espe- ciacin Americana de Enfermeras) ha
cficos de estos captulos incluyen las fun- actuado como representante nico La se-
ciones administrativas (1) establecer obje- gunda parte del captulo describe la nece-
tivos, tanto a nivel de los individuos como sidad de adquirir habilidad para negociar,
de la organizacin, (2) crear un medio que mediante la capacitacin prctica, en espe-
propicie su consecucin, (3) evaluar los re- cial para aquellas personas que tienen que
X Prefacio
Contenido
En los 125 aos que abarca la historia aplicar al proceso administrativo Varios
del estudio Formal de la administracin, de estos pensamientos e ideas innovativas
han surgido una gran cantidad de "pensa- han sobrevivido y siguen influyendo en el
mientos" diferentes A menudo estos pen- pensamiento administrativo contempo-
samientos han llegado a ser lo que se cono- rneo.
ce como escuelas de pensamiento. En di- Muchos administradores de servicios
versas ocasiones las ideas administrativas de enfermera que han hecho una evalua-
han dado lugar a opiniones contrarias en cin crtica de sus actividades se sienten
relacin con temas tales como la divisin abrumados por sus descubrimientos Si
del trabajo, simplificacin y evaluacin el estudiante o la enfermera que se dedica
del trabajo, separacin del trabajo ma- a la administracin de servicios de enfer-
nual e intelectual de la planificacin, com- mera considera que el tema es complica-
portamiento de las personas en las orga- do, tiene razn, la administracin de ser-
nizaciones, sus metas y objetivos, y por vicios de enfermera comprende un sinfn
ltimo, anlisis cuantitativo, investigacin de aspectos y facetas, pero, al igual que
de operaciones y sistemas cualquier tema dentro del contexto de la
Estos perodos de desacuerdo reflejaban enfermera, se puede, y as se ha hecho en
los problemas de la poca en que fueron la realidad, estudiar desde diversos puntos
populares y lograron estimular el inters de vista
y el estudio del proceso administrativo co- Despus de examinar someramente lo
mo se conceba en aquel entonces que se ha hecho en este sentido, estaremos
Es importante observar que, a partir de preparados para estudiar la evolucin y
1950 se produjo un gran flujo de pensa- los avances de la teora de administracin
mientos e ideas, al que contribuyeron mu- Los primeros estudios de la teora se pue-
chas personas dedicadas a otras discipli- den considerar esfuerzos por identificar,
nas; matemticos, ingenieros, economistas, aislar y estudiar los elementos de la admi-
mdicos, enfermeras, psiclogos, socilogos nistracin y definir los requisitos de lo
y filsofos comenzaron a interesarse por que constituye la administracin ptima
los estudios del proceso administrativo. De esta forma, es posible ver cmo surgen
Gran parte de las contribuciones hechas a las tendencias y patrones
la literatura sobre administracin prove- Entre los elementos que han surgido re-
nan de hombres y mujeres que introdujeron cientemente, podemos mencionar la inte-
nuevos conocimientos y avances cientficos gracin y la innovacin como funciones de
y demostraron que los mismos se podan una administracin apropiada de los ser-
I
2 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de internas
VICIOS de enfermera De hecho, la integra- dio, tanto un marco conceptual como una
cin es uno de los elementos claves para terminologa Este sistema tradicional es
el buen funcionamiento de cualquier orga- fundamentalmente deductivo y se corre el
nizacin dedicada a la atencin de la salud, riesgo de juzgarlo de acuerdo con su co-
sin ella, ninguna institucin puede aprove- herencia lgica o su elegancia terica y no
char de la mejor manera sus recursos tales segn su capacidad de explicar y predecir
como personal, otras disciplinas, fondos, fenmenos en el mundo real Otro uso de
materiales y servicios. Una vez ms, la un sistema semejante es como instrumento
institucin debe integrarse de alguna ma- para clasificar los conocimientos.
nera a las necesidades y actividades de la Es probable que el administrador y el
comunidad a la que presta servicios La estudiante de este campo de enfermera se
integracin implica el conocimiento, eva- pregunten, con toda razn, por qu se ha
luacin e interaccin con todos los subele- tardado tanto en crear una teora y por
mentos que constituyen la institucin o qu muchas de las ideas parecen tan obvias
sistema Asimismo, la administracin de- hoy en da. En realidad, el administrador
be dar una respuesta dinmica a las ne- y el estudiante pueden muy bien preguntar-
cesidades actuales y futuras de las perso- se a qu se debe tanta profusin de ideas y
nas; debe tener una forma innovadora en doctrinas. Un examen somero de los pro-
cuanto a los desafos del futuro blemas del siglo XIX y algunos ejemplos
En la actualidad, dichas afirmaciones de los problemas actuales pueden ayudar
parecen casi axiomticas, pero no siempre a esclarecer estos interrogantes. Hacemos
ha sido as La administracin, al igual hincapi en el hecho de que la administra-
que la economa, la fsica y la sociologa, cin de servicios de enfermera debe ba-
ha tenido que pasar por diferentes etapas sarse en una teora y prctica bien funda-
de evolucin La ciencia administrativa mentadas, de hecho, si queremos que la
como la conocemos en nuestros das es, en enfermera cumpla la funcin que le co-
algunos aspectos, un concepto del siglo rresponde en cuanto a procurar conoci-
XX; no obstante, ha alcanzado la posicin mientos, habilidades, actitudes y direccin
que ocupa hoy en da gracias a los esfuer- en la prestacin de servicios de atencin
zos de un sinnmero de acadmicos y prac- de la salud, la administracin de servicios
ticantes que, durante siglos, se han dedi- de enfermera se debe basar en un ncleo
cado a ella. El administrador de servicios terico bien fundamentado y flexible; de
de enfermera debe estar consciente de la otra manera, no se producirn soluciones
necesidad de aprovechar y utilizar los con- innovadoras a los problemas actuales y
ceptos de las diferentes teoras de la ad- futuros.
ministracin o perodos de pensamiento
Por otra parte, los administradores deben
contar con una perspectiva histrica que BREVE EXAMEN DE LAS
les permita comprender cmo han ido TEORIAS DE ADMINISTRACIN
evolucionando las teoras para emplearlas La evolucin de la teora de adminis-
de manera racional. Claude George (1972) tracin se puede clasificar en tres amplios
ha reunido las diversas teoras adminis- periodos El primer periodo, el clsico, se
trativas en un conjunto comprensible y ocup primordialmente de la administra-
coherente; sus conceptos constituyen el cin del trabajo y se remonta a alrededor
ncleo de nuestro modelo administrativo de I89S. Las personas que ms contribu-
en el marco de los sistemas. yeron fueron F W. Taylor, los Gilbreth
La administracin posee un cuerpo y H. L. Gantt. Muchos pioneros de la ad-
terico tradicional o derivado de las teo- ministracin vieron cmo, con el trans-
ras clsicas, que proporciona, como suce- curso del tiempo, sus ideas evolucionaban
de en la mayor parte de las reas de estu- hasta convertirse en uno o ms aspectos
Breve historia de la teora de administracin y su aplicacin a los servicios de enfermera 3
za todas las herramientas cientficas per- forma, los profesionales que se dedican a
tinentes para dotar a las decisiones admi- la administracin de servicios de enfer-
nistrativas de una base cuantitativa Sur- mera y los estudiantes podrn relacionar
gi cuando los administradores encargados sus propias ideas con las que se hayan
de dirigir, reconocieron que se necesitaba presentado en sus prcticas, estudios y
crear equipos de investigacin bien inte- lecturas
grados, para examinar a fondo las diver- Probablemente era inevitable que las
sas posibilidades en los distintos cursos teoras administrativas ms antiguas se
de accin concentraran en la productividad, inevita-
Antes del advenimiento de los modelos ble porque las doctrinas sociodarwmianas
matemticos y de las computadoras elec- acerca de la utilidad moral, equiparaban
trnicas, los administradores tenan que el bien ltimo con el rendimiento econ-
hacer frente al problema de planificar y mico que obtuviera la sociedad La Revo-
controlar las operaciones de sus respecti- lucin Industrial haba trastocado toda la
vas organizaciones Si la ciencia adminis- estructura socioeconmica y, de acuerdo
trativa no existiera en nuestros das, toda- con esta filosofa del siglo X I X , se justi-
va tendran que desempear estas fun- ficaron cambios drsticos c influencias
ciones El caso es que la ciencia de la concomitantes, aunque no siempre benefi-
direccin no es administracin Los mode- ciarn a la sociedad Los pioneros de las
los matemticos slo son tiles en la me- teoras de la administracin, aunque fue-
dida en que representan una ayuda para el ron genios, no estaban libres de estas in-
administrador o director mientras desem- fluencias
pea las funciones de planificar y contro- Se crea que la productividad tena dos
lar Una de las metas de la ciencia admi- dimensiones (1) efectividad es igual a
nistrativa es lograr que el administrador resultados (total de tratamientos o medi-
planifique o controle mejor, o ambas co- camentos administrativos) y (2) eficiencia
sas Las fechas mencionadas representan (relacin entre los tratamientos o medi-
el momento cuando las teoras despertaron camentos administrados y el costo de la
un inters generalizado y fueron acepta- mano de obra), por lo general, la eficiencia
das y no el momento en el que fueron in- era la relacin entre los resultados y una
troducidas por vez primera, en realidad, norma arbitraria de desempeo
el origen de estas teoras se puede rastrear
hasta pocas anteriores (George, 1972) Escuela de la administracin cientfica
Como cada una de las escuelas se relacio- El creador de la primera gran teora
na con una contribucin o investigacin de- clsica de la administracin cientfica fue
terminada, nuestro estudio se concentra Frederick W Taylor (1856-1917) Su es-
en algunos autores Si bien resulta difcil cuela de la administracin cientfica fue de
poner lmites exactos a las etapas de la capital importancia para dar forma a las
historia, es posible distinguir algunos pa- ideas y todava en nuestros das conserva
trones de pensamiento o escuelas en los su influencia Si bien Henry L Gantt,
que se pueden agrupar diferentes obras Frank B y Lillian Gilbreth y otros la mo-
Ms adelante, esta clasificacin funcio- dificaron y ampliaron en algunos aspectos,
nal se utilizar como base para la elabo- los puntos de vista de Taylor se basaron
racin de marcos tericos En este cap- directamente en sus conocimientos de in-
tuloutilizaremostratando de ser lo geniera y de la mano de obra Ascendi
ms eclcticos posible, marcos de referen- de obrero a ingeniero jefe en las Aceras
cia histricos y comparativos El nfasis Midvale. posteriormente trabaj para las
ser pragmtico Los procesos fundamen- Aceras Bethale y ms adelante lleg a ser
tales de la administracin deben tener en consultor Sus puntos de vista, publicados
cuenta todos los puntos de vista De esta por primera vez en 1895 y ampliados en
Breve historia de la teora de administracin y su aplicacin a tos servicios de enfermera 5
parte del ritualismo relacionado con ellos y, por teraputicos, sino como medios para impo-
ende, con la renuencia a abandonarlos " ner a los pacientes el status quo del siste-
El desarrollo antiguo y actual de las ma, significa que algo anda mal Si el
prcticas de administracin industrial ha ambiente de la atencin es rgido e inflexi-
influido e influye en esta evolucin La doc- ble, si se imponen estndares de expecta-
trina de la utilidad moral se aplic y.se tivas y si las relaciones necesarias se con-
aplica, a los hospitales de esta manera ms vierten en una barrera entre las enfermeras
humanitaria, aunque existe una superposi- y los pacientes, ninguno lograr sus ob-
cin de intereses. Ambas instituciones jetivos
existan para contribuir a la sociedad, la El empleo inicial de normas de trabajo e
industria a travs de la economa y el hos- instrucciones por escrito constituy un
pital como guardin de la salud del trabaja- avance notable en la creacin de patrones
dor o custodio de las personas no produc- administrativos Por supuesto, la libertad
tivas La filosofa de la Revolucin In- de accin no debe fomentarse hasta el pun-
dustrial se utiliz para racionalizar las to de que se transforme en una influencia
actividades sociales. perturbadora. Con todo, la administracin
De nuevo con el cambio en las fuentes inflexible y los procedimientos de enfer-
de energa, esta vez del carbn al petrleo, mera excesivamente rutinarios pueden
surgieron, como mencionamos anterior- obstaculizar la superacin profesional de
mente, otros prototipos de administracin las enfermeras, destruir la capacidad tera-
En esta segunda fase de la Revolucin In- putica de los pacientes y tener efectos ad-
dustrial, se hizo nfasis en la eficiencia de versos en el medio social de la enfermera.
las organizaciones, como la encontrada Todos los servicios o produccin de las
en la enfermera centralizada y en los ho- organizaciones, incluyendo la salud, pre-
rarios fijos para alimentar a los pacientes sentan dilemas, que no se deben por lo ge-
Quiz los hospitales se haban contagiado neral a las deficiencias del personal sino
de una "enfermedad" o por lo menos de un a la naturaleza del medio de la organiza-
"sntoma" que padeca la industria Pero cin A pesar de las recientes obras de es-
con el advenimiento de la cspecializacin pecialistas y de los resultados de investiga-
en la primera dcada del siglo, los pabe- ciones, la mayor parte de las organizacio-
.llones de los hospitales eran considerados nes dedicadas a la atencin de la salud no
como mquinas; tal vez una mquina de- conceden mucha importancia a las diferen-
dicada a dar atencin al paciente, pero al cias individuales de los miembros de su
fin y al cabo una mquina La influencia personal ni de sus pacientes
de Taylor se dej sentir en ideas tales como
la de comparar el personal con una m- Escuela del proceso administrativo
quina para determinar el rendimiento p-
timo, en este caso la disminucin del ndice El siguiente adelanto importante, la es-
de mortalidad. cuela de pensamiento del proceso adminis-
trativo, se convirti en una nueva rea de
En esta actitud se pueden encontrar las estuJio alrededor de 1930 Esta escuela de
races del enfoque actual, ms ritualizado pensamiento difera de la escuela de la ad-
aunque menos individualizado El nfasis ministracin cientfica en que tenda a ser
puesto en un principio en la parte mecnica ms deductiva que inductiva, su objetivo
y organizativa, tendi a reforzar el com- primordial era la organizacin como una
portamiento ritualista Victoriano Es pre- unidad y no los proceso* individuales tales
ciso tener presente que estos enfoques y como la produccin o el servicio por s mis-
conductas tuvieron mucho xito. Por otra mos Sus recomendaciones para el diseo
parte, no debemos dejarnos limitar por los de una organizacin ideal se basaban en
convencionalismos, si las enfermeras se principios tales como los niveles de escala,
ven obligadas a funcionar no como agentes alcance del control, directivos > asesores y
Breve historia de la teoria de administracin y su aplicacin a los servicios de enfermera 7
desempear tareas que los administradores emplean en ocasiones para designar esta
estimaban importantes. Sin embargo, la escuela son ciencia de la direccin, inves-
depresin de la dcada de los aos treinta tigacin de operaciones y teora de las de-
detuvo momentneamente el progreso de cisiones.
los mismos. Otras ideas no eran tan nue- Si se pudiera aislar una sola caracters-
vas; verdaderamente, fue Lillian Gilbreth, tica que le diera a esta escuela un carcter
por lo general considerada una taylonsta, nico, sera el enfoque, que comprende un
quien escribi el primer libro sobre psico- mtodo cientfico y la creencia de que un
loga industrial (Gilbreth, 1914). El reco- fenmeno no se puede entender sino hasta
nocimiento de que las organizaciones, in- ser cuantifcado. Esta escuela tiene una
cluyendo los hospitales, eran sistemas so- gran confianza en la comunicacin de sm-
ciales complejos y que los mtodos de bolos y en el equipo interdisciplinano de
investigacin empleados por los psiclogos trabajo.
podan manejar los problemas que surgie- La escuela cuantitativa ha mostrado
ran de esta naturaleza social, ha tenido un buenos resultados en muchas reas de la
profundo efecto hasta nuestros das. En la administracin, en especial en lo concer-
actualidad, por supuesto, el punto de vista niente a proporcionar las herramientas ne-
del estudiante de la ciencia de la conducta cesarias para fundamentar cuantitativa-
industrial se basa ms en el estudio de la mente la toma de decisiones. Por lo general,
organizacin como un todo, y el psiclogo las estapas de este proceso son:
de la organizacin debe tener en cuenta las
caractersticas del sistema de la organi- 1 Formulacin del problema
zacin en su conjunto. En cuanto a esto, la 2 Elaborar un modelo matemtico que repre-
escuela de la ciencia de la conducta tiende sente el sistema que se estudia
a superponerse con la escuela cuantitativa, 3 Derivar una solucin del modelo
que ha creado algunos conceptos nuevos. 4 Probar el modelo y la solucin
5 Establecer controles sobre la solucin
6. Poner en prctica la solucin
Escuela cuantitativa
Estas etapas presentan diferentes rami-
La escuela cuantitativa es la de ms re- ficaciones cuando se elige entre las posibles
ciente aparicin y ha afectado ms a la decisiones. Las matemticas son de gran
sociedad y al pblico en general que todas importancia; quiz la nica forma de ma-
las dems escuelas juntas. Se basa en una nejar las fluctuaciones de las variables
serie de tcnicas diferentes, que por lo ge- ser recurrir a la estadstica y la probabi-
neral utilizan la lgica y un modelo racio- lidad. Es probable que se necesiten com-
nalista para analizar el funcionamiento de putadoras enormes y e! procesamiento
una organizacin. Conjuga el conocimiento electrnico de datos para reducir los mo-
de varias disciplinas para atacar el pro- delos tericos a instrumentos manejables y
blema que se estudia Un caso tpico puede prcticos En realidad, han sido las com-
incluir la participacin de un cientfico so- putadoras de alta velocidad, con sus vas-
cial, un fsico, un ingeniero y un antrop- tas habilidades de cmputo y manejo de
logo Algunas subespecialidades que se datos, las que han sacado a la escuela cuan-
encuentran con frecuencia son investiga- titativa de un marco meramente acadmico
cin de operaciones, programacin lineal, y la han llevado a la prctica diana del
mtodos de rutas crticas, evaluacin de administrador.
programas y tcnica de comprobacin
(PERT), teora de sistemas, econometria, Por supuesto, nadie pretende afirmar
teora de modelos, teora de colas, teora que la computadora sea la solucin a los
de estrategias y juegos, simulacin, cade- problemas de la sociedad, de las institucio-
nas de Markov, teora de la informacin y nes dedicadas a la atencin de la salud, ni
costo-efectividad Otros nombres que se de la enfermera. De hecho, quiz sea la
Breve historia de la teora de administracin y su aplicacin a los servicios de enfermera 9
mstica que existe en torno a las computa- Mary Arnold (1968) seala cuatro enfo-
doras, ms que ninguna otra cosa, la que ques diferentes de la teora administrativa-
ha demostrado la necesidad de no descui- estructural, de procesos, de toma de deci-
dar los problemas humanos, expresados siones y de sistemas Ernest Dale (1965)
por la escuela de la ciencia de la conducta. divide el pensamiento en cuatro escuelas:
Con frecuencia, la transicin a un sistema administracin cientfica, escuelas de efi-
automatizado o computarizado en una or- ciencia, relaciones humanas y relaciones
ganizacin cualquiera, incluyendo las de- administrativas. Kast y Rosenzweig (1966)
dicadas a la salud, causa ms trastornos dividieron la teora en ciencia de la con-
que los que imaginaron en un principio las ducta, investigacin de operaciones y ex-
personas que propusieron las nuevas ideas tensiones de las primeras teoras clsica y
y recursos Lo anterior no significa que neoclsica Levey y Loomba (1973) consi-
las innovaciones no tuvieran ningn valor; deraron cinco categoras administracin
la mayora de ellas ya han demostrado ser cientfica, direccin administrativa, escue-
ms que una buena inversin, ya que redu- la de las relaciones humanas, escuela de
cen los costos, ahorran tiempo a las en- la conducta y ciencia administrativa. New-
fermeras, para que puedan dedicarse ms man y Warren (1967) mencionan cuatro
a los pacientes y de esta manera, mejoran enfoques: productividad, conductista, mo-
la atencin que les brindan. delo racionalista y conceptos instituciona-
Adems, el funcionamiento adecuado de les. Por ltimo, Paul Cordn (1966) de-
la computadora depende de la motivacin signa sus categoras como tradicional,
y educacin apropiadas de las personas, conductista, ecolgica y de decisiones.
que les permita comprender mejor por qu
se introducen estos equipos y adelantos. Ventajas y limitaciones de cada escuela de
Cuando la gente comprende, acepta los pensamiento administrativo
cambios con mayor facilidad; la computa- Es probable que las personas que se de-
dora es compleja, pero nunca podr ser dican a la administracin no hayan aplicado
tan compleja como las personas. la teora como fue propuesta por los dife-
En la actualidad, los sistemas computa- rentes autores, pero como se presenta en
rizados pueden liberar a las enfermeras el siguiente cuadro comparativo, cada una
de gran parte de las tareas que consumen de las escuelas tiene limitaciones.
mucho tiempo, tales como escribir los pla-
nes de atencin de enfermera, copiar las Ventajas Desventajas
rdenes mdicas, transcribir las prescrip- / Escuela de la administracin cientfica
ciones de los pacientes y decidir patrones
de rotacin. No obstante, si las enfermeras PONE NFASIS EN
no estn dispuestas a aceptar que los I. Metas y objetivos bien I. Tiende a descuidar
equipos electrnicos son tiles, se encon- definidos el anlisis de los va-
trarn en la misma situacin que sus co- lores sociales y hu-
legas de hace tres generaciones manos
Otras clasificaciones del pensamiento 2 Mejoramiento del de- 2 Por lo general omi-
administrativo sempeo y de la efi- te la coordinacin de
ciencia las diferentes fun-
Hemos presentado cuatro periodos di- ciones
ferentes o escuelas de ideas administrati-
3. Costo reducido y m- 3 Por lo comn no se
vas, con un objetivo determinado: sinteti- todo cientfico aplica a toda la or-
zar las ideas, de acuerdo con el pensamien- ganizacin
to de Claude George (1972) Resulta 4 Especializacin tc- 4. Tiende a ser pres-
interesante ver cmo otros autores elegi- nica cnptiva ms que a
dos al azar y con objetivos variados, han considerar las situa-
clasificado el pensamiento administrativo ciones
10 Administracin de enfermera: teora para la prctica con un enjoque de sistemas
5. Nivel de trabajo y as- S. Parece contener pa- Subraya la impor- Es probable que pre-
pecios tcnicos de la radojas en el proce- tancia de los mode- cise de expertos aje-
oroduccin so de toma de deci- los y de las matem- nos a la organizacin
siones ticas
6. Filosofa basada en la b. Crea una organiza- Subraya la impor- Crea organizaciones
operacin efectiva cin sin gente tancia de los equipos sin gente
de trabajo, cientfi-
cos e interdiscipli-
// Escuela delprocm administrativo narios
PONE NFASIS EN: Pone nfasis en los
resultados
I Funciones adminis- 1 Tiende a conside-
trativas y su estudio rar la administra- Cada una de estas cuatro escuelas de
cin como algo pensamiento, si se las considera en trmi-
ajeno a la organi- nos del concepto de sistemas, puede repre-
zacin sentar un sistema cerrado o un sistema
2. La administracin 2 Es difcil evaluar los abierto, o un sistema parcialmente cerrado
como una materia resultados y parcialmente abierto
independiente de
su aplicacin Un sistema cerrado es aquel en el que
las condiciones iniciales determinan el re-
3 Principios adminis- Carencia de la par-
ticipacin del indi- sultado final. Un sistema abierto es aquel
trativos
viduo en el que el mismo resultado final se puede
4 Misin administra- La coordinacin se alcanzar a partir de diferentes condiciones
tiva considera una fun- iniciales y por distintos caminos. Un sis-
cin y no un resulta- tema cerrado tiene retroalimentacin ne-
do de los procesos gativa; en los sistemas abiertos existe ms
administrativos de una forma de lograr una relacin de
causa a efecto.
/// Escuela de la ciencia del comportamiento humano El Cuadro I representa, en forma de
diagrama, los conceptos de sistema abier-
1 Reconoce las nece- I. Puede causar frag- to y sistema cerrado.
sidades humanas y mentacin
sociales CONTRIBUCIN DE LAS DIVERSAS
2 nfasis en la impor- 2 El individuo puede ESCUELAS DE PENSAMIENTO A
tancia de la coopera- perder la perspecti- LA ADMINISTRACIN DE
cin va de la organizacin SERVICIOS DE ENFERMERA
en su conjunto
3. nfasis en la impor- 3. Crea gente sin orga- Esta resea introductoria muestra como
tancia de la ensean- nizacin los principios de la teora administrativa
za y la supervisin general, que utilizan en los negocios y en la
4. Pone nfasis en el re- 4. Falta integracin de industria, se pueden aplicar tambin a las
conocimiento de laor- las facetas humanas organizaciones dedicadas a la atencin de
ganizacin informal de la conducta la salud. Por ejemplo, tanto los hospitales
como las industrias tienen una organiza-
IV Escuela cuantitativa cin compleja, los dos poseen grupos y
i Ayuda a la toma ra- Puede ser compli- subgrupos formales e informales, los dos
cional de decisiones cada interactan con una comunidad y un medio
2 Se adapta a casi to- Puede ser costosa en ms amplio, los dos se relacionan con la
dos los problemas un principio sociedad en su conjunto, los dos emplean
Breve historia de la teora de administracin y su aplicacin a los servicios de enfermera 11
poder o autoridad, los dos tienen un pro- El economista Galbraith, como lo cita
ducto y los dos emplean servicios especia- Delige (1974), afirma que la autoridad
lizados. real en las organizaciones comerciales est
Tambin se pueden encontrar diferen- en manos de los expertos, que constituyen
cias- el producto no es el mismo, el de los lo que denomina la tecnoestructura El
hospitales es la gente, la preparacin para anlisis de Galbrailh se refiere a las com-
la direccin no es necesariamente la mis- paas comerciales de Occidente, cuyos
ma; los hospitales por lo general tiene una objetivos son puramente econmicos; este
autoridad normativa; las industrias son no es el caso de las organizaciones dedica-
ms descentralizadas que los hospitales. das a la atencin de la salud, que tienen un
La creciente dependencia respecto a los conjunto de funciones. Por otra parle, en
servicios especializados, representa un buen las compaas comerciales, los expertos
ejemplo de un problema comn a las indus- tienen una carrera en perfecta consonancia
trias y las organizaciones dedicadas a la con el objetivo mismo de la organizacin;
atencin de la salud. la meta comn es el crecimiento y la obten-
12 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
/ \
Administrador Superintendente Administrador Superintendente Administrador Superintendente
Gerente de enfermeras gerente de enfermeras gerente de enfermeras
Otras funciones
siglo XX. Los hospitales fueron adminis- que era competente y satisfaca una nece-
trados sucesivamente por una superinten- sidad real. Los administradores gerencia-
dente de enfermeras, etapa I, un adminis- les o directores ejecutivos se reclutaron
trador comercial y un consejo de admmis entre miembros del consejo de administra-
tracin, etapa 2. un superintendente de cin, mdicos, enfermeras y en los hospi-
hospitales y administradores, etapa 3, un tales religiosos, tambin entre los miem-
administrador, etapa 4, y finalmente un bros de la comunidad religiosa
vicepresidente ejecutivo, etapa S Hoy en Este patrn dur menos de 20 aos; el
da, en Estados Unidos coexisten las cinco ritmo acelerado de los cambios durante los
etapas aos treinta y cuarenta hizo necesaria una
Entre 1915 y 1930, evolucion gradual- nueva reorganizacin administrativa. Una
mente la posicin del administrador ge- vez ms, se sinti preocupacin por el im-
rencial. Durante la dcada de los aos pacto de la ciencia, los problemas finan-
veinte, declin considerablemente el papel cieros y el surgimiento de nuevas especia-
administrativo activo del consejo de admi- lidades; la administracin tuvo que hacer
nistracin. El administrador gerencial, frente al problema de reclutar personas
que en un principio se dedicaba a las finan- que trabajaran tiempo completo.
zas, y la superintendente de enfermeras, Los cambios se dejaron sentir en todas
estaban subordinados al consejo de admi- las reas; las ciencias de la conducta, que
nistracin; ste brindaba la coordinacin y surgieron indirectamente de los estudios
enlace necesarios entre los dos puestos. sobre la administracin cientfica, investi-
El papel del administrador gerencial se gacin y experimentacin, despertaron el
ampli; en poco tiempo otras funciones pa- inters en los aspectos humanos de las fun-
saron a ser responsabilidad de esta persona, ciones de enfermera. La administracin
por ejemplo, departamentos de servicio, cientfica haba hecho hincapi en los as-
compras, nmina, facturacin y muchos pectos tcnicos, pero los administradores
otros asuntos cotidianos del hospital Al- de servicios de enfermera reconocieron
gunas funciones le fueron transferidas del pronto la necesidad de tener en cuenta otros
consejo de administracin y otras de la su- factores. Los estudios de administracin
perintendente de enfermeras El cargo de se ampliaron para incluir reas tales co-
administrador gerente comenz a ser am- mo las relaciones humanas, el espritu de
pliamente aceptado cuando ste demostr cooperacin y la dinmica de grupo. Las
Breve historia de a teora de administracin y su aplicacin a los servicios de enfermera 15
enfermeras siempre haban tratado con crtica de John Dewey brind un nuevo
las personas, pero comenz a hacerse n- rumbo a la educacin de enfermera; su
fasis en la importancia de la habilidad para objetivo era "por una parte, la superacin
tratar con las personas. Se sinti que los del individuo y el enriquecimiento progre-
administradores deban estar familiariza- sivo de su experiencia, y por otra, la cons-
dos no slo con la ingeniera industrial sino truccin y perfeccionamiento de la socie-
tambin con la ingeniera humana dad" (Stewart, 1934).
A fin de satisfacer la demanda de admi- La Fundacin W. K. Kellog proporcion
nistradores de servicios de enfermera, en una nueva orientacin a la administracin
especial de aquellos que tuvieran esta nue- de servicios de enfermera mediante el f
va orientacin, se iniciaron en las universi- nanciamiento de investigaciones en este
dades programas de educacin acadmica campo y la colaboracin, una vez ms por
a nivel de postgrado La gente que elega medio de fondos, para crear programas
estas nuevas carreras no tuvo ningn pro- universitarios de administracin de servi-
blema para ser aceptada. Si bien el ttulo cios de enfermera en 16 escuelas de los
de superintendente todava existe en algu- Estados Unidos. (Finer, 1961; Mullane,
nos lugares, el trmino exacto es el de ad- 1959).
ministrador Las designaciones de director
ejecutivo y vicepresidente ejecutivo estn NATURALEZA DE LA TEORIA
adquiriendo popularidad, como ttulos y Deseamos ahora d.rigir la atencin del
como conceptos. lector hacia la naturaleza y los parmetros
La administracin an est evolucionan- para evaluar la teora, con objeto de anali-
do a un ritmo acelerado; los consejos de zar los mtodos de investigacin emprica
administracin de las organizaciones dedi- ms usados y presentar algunas conside-
cadas a la atencin de la salud se asemeja raciones bsicas para evaluar la validez de
cada vez ms a los consejos de directores los resultados de las investigaciones.
de las industrias. El director ejecutivo y el Los administradores de servicios de
administrador de enfermera tienen una enfermera y los estudiantes de adminis-
responsabilidad mayor, que abarca las tracin han sido testigos de una acalorada
relaciones con la comunidad, y se encuen- controversia sobre los enfoques ms apro-
tran en el umbral de responsabilidades an piados de la administracin y direccin de
ms grandes, que comprenden las relacio- servicios de enfermera como una discipli-
nadas con los patrones cambiantes de la na acadmica, a causa de las diferentes
burocracia y las nuevas relaciones del per- escuelas de pensamiento administrativo y
sonal mdico (Levey y Loomba, 1973). de los avances recientes en la metodologa
El cambio es uno de los factores funda- de la investigacin.
mentales de nuestro tiempo. Se considera Este anlisis presenta algunos criterios
que para en momento ya debe resultar para evaluar la teora y los mtodos de in-
obvio pensar que el cambio ha afectado y vestigacin emprica, as como algunas
seguir afectando a la enfermera desde consideraciones bsicas para evaluar la
todos los puntos de vista. validez de los resultados de las investiga-
Durante los ltimos aos de la dcada de ciones y de la teora. Asimismo, se anali-
los veinte y en el transcurso de la dcada de zan y presentan algunas pautas para in-
los treinta, hubo una gran preocupacin tegrar la teora y los resultados de las in-
por la educacin de enfermera. Segn vestigaciones en la resolucin de problemas
Russell (1955)- "Algunos de los programas en la administracin de servicios de en-
ms importantes de educacin de enfer- fermera. Es probable que sea muy valioso
mera surgieron durante este perodo". para los administradores y para los estu-
En todos los mbitos de la educacin se diantes de administracin de servicios de
dej or una nueva voz. La filosofa demo- enfermera comprender con toda claridad
16 Admmislracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
estos conceptos y su relacin con la prc- Griffiths (1964; p. 100) describe la teora
tica diana de la administracin La creen- como un "conjunto de leyes deductivamen-
cia ms comn respecto a las teoras de la te relacionadas Algunas leyes son axiomas
administracin, y en especial de la admi- o postulados de la teora y por !o general
nistracin de servicios de enfermera, es reciben el nombre de supuestos. Su verdad
que se trata de un conjunto de "debes", no es tan manifestada como se da por sen-
es decir, de un conjunto de reglas que nos tado, de modo que se pueda determinar la
ensean a adminrstrar. verdad de otras afirmaciones empricas
Filley y House (1969) definen una teora llamadas teoremas".
como el marco de referencia que los estu-
diantes y personas dedicadas a la adminis- Formas de elaborar una teora
tracin emplean para pensar y tomar Existen cuatro modelos para elaborar
decisiones Una teora no es algo ajeno a la una teora, el modelo terico, el inductivo,
prctica; es la base para aplicar la prcti- el deductivo y el funcional. Se diferencian
ca El mundo real es complejo y es preciso por la forma como se relacionan con la
ordenarlo de manera sistemtica, la for- informacin emprica.
mulacin de teoras constituye el proceso Marx (1963) y Filley y House (1969)
de ordenacin definen un modelo conceptual como una
La teora tiene dos funciones como ins- analoga conceptual que se emplea para
trumento y como meta Marx (1963) afir- determinar un marco de referencia para la
ma que, como instrumento, la teora sirve investigacin emprica. Afecta el punto de
para dirigir la investigacin emprica me- vista del investigador respecto a la infor-
diante la generalizacin de nuevas predic- macin emprica, pero sta no lo cambia.
ciones que, de otra manera, no es probable La diferencia principal entre el modelo y
que se produjeran Como meta, la teora otros tipos de teora es que el primero es
integra y aplica los resultados empricos. independiente de la informacin.
La teora representa un medio econmico y Una teora inductiva es la que resume
eficaz de abstraer, codificar, resumir, las relaciones empricas y evita la creacin
integrar y almacenar informacin de una lgica deductiva Es la informacin
la que origina la teora, los investigadores
Elementos de la teora comienzan con una serie de observaciones
Los elementos ms importantes de la y desarrollan o inducen una generalizacin
teora son los conceptos, proposiciones y o principio para predecir o explicar el pa-
leyes. Un concepto es un trmino al que se trn de relaciones observadas El flujo de
le ha adjudicado un significado determina- la lgica va de la informacin a la abstrac-
do, los conceptos son nombres genricos cin. Una teora deductiva hace hincapi
que pueden referirse a objetos, aconteci- en su estructura conceptual y en la validez
mientos, propiedades de los objetos y de real de sus leyes; se elabora a partir de la
los acontecimientos y a las relaciones que informacin emprica, se emplea para eva-
existen entre ellos. Una proposicin es una luar la investigacin emprica y se modifica
declaracin provisional que efecta predic- a medida que surgen relaciones nuevas o
ciones acerca de la informacin emprica; diferentes Se hace nfasis en la importan-
con frecuencia, las predicciones se derivan cia de la consistencia de la lgica interna
de las proposiciones tericas e indican lo de sus proposiciones; en este caso, el flujo
que espera obtener el investigador. Las de la lgica va de la abstraccin a la infor-
leyes son declaraciones de las relaciones macin.
normales y predecibles que se producen Una teora funcional se considera un
entre variables empricas Tambin signi- medio provisional para recopilar y anali-
fican conjuntos aceptados de principios zar informacin; no tiene valor elaborar
tericos o abstractos. prematuramente un sistema lgico comple-
Breve historia de la teora de administracin y su aplicacin a los servicios de enfermera 1
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2
La teora de administracin dentro del marco
de referencia de sistemas
21
22 Administracin de enfermera: teora para la prctica con un enfoque de sistemas
mOIOIXTIHO
1(0/0 INTERNO
SUPERVISIN ESTABLECIMIENTO
FORMULACIN POBLACIN QUE CREA
DE METAS CONFLICTOS O QUE APOYA
DE POLITICAS Oc y O ORGANIZACIN
POLITICA CONSEJO DE INFORMAL
PROCEDIMIENTO ADMINISTRACIN PERSONAL
MEDIDAS DE DIRFCTOR DE PERSONAL MEDICO
CONTROL ENFERMERA
COMUNIDAD
ESCUELAS OE
ENFERMERA
COMPARlA DE
INSUMOS SEGUROS
OBJETIVOS DE LA ANLISIS ADMINISTRADOR
ORGANIZACIN DIRECTOR DE
Ac V Al
PERSONAS ENFERMERA
PROCESO INTEGRAL
DINERO ADMINISTRADOR
EQUIPO ENFERMERA EN JEFE
INFORMACIN
\
CONSERVACIN DE
INFORMACIN
EXPEDIENTES DEL
PERSONAL
MARCOOE REFERENCIA
TERICO OEL DIRECTOR
INSTRUMENTOS
AINERIORESDE
EVALUACIN
1
A TRAVES DE
POBLACIN OUE
ACTUA O MEDIA
PERSONAL
ADMINISTRATIVO
OE ENFERMERA
POBLACIN PRODUCTO
POBLACIN OUt DESTINATRIA EN TRMINOS OE
CONTRIBUYE Al PERSONAL DE Og y O
EFECTO SERVICIO
ENFERMERA
FAMILIARES EDUCACIN
PERSONAL AUXILIAR
COMUNICAD SATISFACCIN
DE ENFERMERA
INVESTIGACIN
L
CIRCUITO DC CIRCUITO Dt I
RCTROAUMENTACION
TACN +
EVALUACIN
RCTROAUMCNTACION PORCENTAJE ALCANZADO
POg v POi
ACTOS
CONCEPTUALES
(Ac)
Y
ACTOS FSICOS
(Af)
PARACREAR
ADMINISTRACION
(Ad)
PARA LOGRAR
OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIN
(Og)
Y
OBJETIVOS DE
LOS INDIVIDUOS
(O)
crear un medio conceptual y fsico (Me y slo ser "beneficioso para uno" si se le
Mf), en trminos de los objetivos del indi- permite, directa o indirectamente, alcan-
viduo (Ot) y ae la organizacin (Og) Los zar su meta o metas personales.
actos conceptuales se refieren a pensar, La segunda parte del medio del que se
formarse ideas, filosofar, reunir las ideas ocupan los administradores es de natura-
y tomar decisiones Los actos fsicos se leza fsica (Mj) e incluye todos los aspec-
refieren a comunicar, ensear, tomar con- tos fsicos que lo constituyen Las cuali-
ciencia y poner en prctica el programa dades estticas de las instalaciones de
planeado y organizado o traducir el conoci- atencin de la salud de la institucin y el
miento en hechos Los actos conceptuales diseo arquitectnico del espacio vital,
se llevan a cabo mediante los procesos in- representan un principio importante de la
telectuales de planificar y organizar, mien- filosofa que hace hincapi en el enfoque
tras que los actos fsicos se efectan a basado en el paciente y en el personal, ya
travs del proceso de dirigir y controlar que estos aspectos se refieren exclusiva-
El proceso administrativo no es una se- mente a cualidades humanas Ln especial,
ne de funciones mtcrdependientes de pla- gran parle de las tensiones meramente
nificacin, organizacin, direccin y control biofsicas y bioqumicas impuestas al per-
que se puedan realizar por separado, por sonal y al equipo mdico y que forzosa-
el contrario la administracin es un proce- mente se transmiten al paciente, se pueden
so compuesto que est formado por estos evitar en gran medida por medio de la pla-
elementos individuales No se puede rea- nificacin y diseo del hospital Por otra
lizar ninguna de estas funciones sin incluir parte, las impresiones de tiempo y espacio
a las dems, sino que, al utilizar las cuatro se relacionan en forma directa con la in-
como un proceso compuesto, el adminis- teraccin de los seres humanos, y en con-
trador de servicios de enfermera realiza secuencia, con la reduccin o generacin
la tarea de generar un medio conceptual y de tensiones
fsico que favorece la participacin coor-
dinada de los miembros o personas que Por tanto, la tarea principal de un ad-
participan en el equipo En este sentido, el ministrador es la creacin de una relacin
administrador de servicios de enfermera mterpersonal saludable, tanto fsica como
se transforma en un especialista del pro- mentalmente, de un medio de trabajo que
ceso compuesto induzca a los dems a contribuir volunta-
riamente en la consecucin de los objetivos
El medio de trabajo del que se ocupan de la institucin Sin un medio fsico y con-
los administradores consta de dos partes ceptual o ambiente de trabajo adecuado,
conceptual y fsica El medio conceptual los esfuerzos de las personas pueden ser
(Me) se refiere al aspecto mental de la re- ineficaces o incluso no existir
lacin mterpersonal que afecta la actitud El marco de referencia de sistemas ha
de la enfermera en cuanto al trabajo y al fortalecido la teora administrativa La
lugar de trabajo El medio conceptual o amplia difusin de la teora de sistemas y
mental de las relaciones mterpersonales su creciente aplicacin a una gran variedad
que crea un administrador, tiene por obje- de campos, incluyendo el de la salud, cons-
to crear una actitud o estructura mental tituy el punto inicial El maico de refe-
positiva en cada persona, que afectar de rencia de sistemas, como se aplica a este
manera positiva los deseos que tiene la campo, se puede comprender mejor como
persona de participar en la empresa de un complejo conjunto de factores sociales
atencin de la salud Este medio est desti- relacionados e interactuantes y de meca-
nado a crear una actitud mental que le per- nismos institucionales que responden a un
mita a la persona comprender por qu es subconjunto de necesidades y exigencias
beneficioso para uno esforzarse por al- sociales, es decir, a las que se relacionan
canzar los objetivos de la institucin, y que con la salud Un enfoque de sistemas nos
26 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
obliga a identificar y describir con preci- Estamos de acuerdo en que estas definicio-
sin las etapas sucesivas del sistema y a nes de fronteras son arbitrarias, pero es
evaluar cada una de ellas en trminos de su una forma de limitar un campo y some-
contribucin para alcanzar los objetivos terlo a investigacin, anlisis y evaluacin
del sistema. Por otra parte, exige que minuciosas. En el sentido ms amplio, nos
analicemos y describamos con exactitud el vemos obligados a identificar y, por medio
ambiente dentro del cual funciona el sis- del anlisis de sistemas, describir todas
tema y que estimemos el efecto que dicho las operaciones que se producen dentro del
ambiente tiene en el sistema, cmo le su- sistema, si deseamos estar algn da en
ministra insumes y absorbe sus productos posicin de estimar o evaluar su eficacia.
y qu clase de limitaciones impone al sis-
tema cuando ste trata de alcanzar sus Medio externo: la organizacin de servicios
objetivos. de enfermera como un sistema abierto
Es preciso que identifiquemos y descri- La segunda parte del modelo hace hin-
bamos las fronteras del sistema de salud, capi en el medio externo (Fig. 2-3). Una
de la misma manera que haramos con organizacin de atencin de la salud no
cualquier sistema que estudiemos. Para existe en el vaco; existe en relacin con su
esto, es importante hacer la distincin en- medio, que suministra los recursos y las
tre el sistema de atencin de la salud y limitaciones. Si deseamos que la organi-
otros sistemas socialmente importantes zacin siga siendo socialmente til y eco-
con los que se relaciona (articulacin), ta- nmicamente estable, debe adaptarse de
les como educacin, empleo y vivienda manera constante a su medio, que cambia
CIRCUITO Df
PCT ROALIMENTACIN
LA
ORGANIZACIN
ce ENFERMERA
(MEDIO INTERNO)
Fig. 2-3. Medio externo, los elementos del medio incluyen personas, recursosfsicos,clima,
condiciones econmicas, actitudes y leyes
La teora de administracin dentro del marco de referencia de sistemas 27
EFICIENCIA
DEL SISTEMA
l
rcuii
AcyAl
PROCESO COMPUESTO
PLANEACION
ORGANIZACIN
DIRECCIN
CONTROL EFICIENCIA DE
LA ORGANIZACIN
1
Me y M I
DETERMINA
MEDIO AMBIENTE
ADMINISTRACIN
Fig. 2-4. Limitaciones (De Donnelly, J., Gibson, J e Ivancevich, J.: Fundamentals ot
management, Dallas, Tex , 1971 Business Publications, Inc., p 400.)
28 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
te del personal, disponibilidad de educacin tarse e identifica los elementos que consti-
profesional y tcnica especializada, la acti- tuyen cada una de ellas.
tud imperante respecto a la educacin y el
grado en que la educacin satisface los re- Flujo de informacin y energa: sensor,
quisitos de habilidades y aptitudes Los fac- mecanismo de toma de decisiones y
tores educativos pueden apoyar o limitar procesador del medio ambiente.
la administracin eficaz de los servicios de
enfeimera
La cuarta parte del modelo (Fig. 2-5)
2 Las limitaciones sociolgicas y culturales
abarcan una gran variedad de factores; en- pone nfasis en los flujos de informacin,
tre los ms importantes cabe mencionar la recursos materiales y energa a travs de
actitud de los colegas y de la sociedad en ge- la organizacin (msumos), y est constitui-
neral respecto a los administradores de en- da por tres entidades, un sensor, un me-
fermera, los puntos de vista predominantes canismo de toma de decisiones y un proce-
de los superiores y de los subordinados, el sador del medio ambiente Los sensores,
nivel de cooperacin que se obtiene de orga- el administrador de enfermera y sus cola-
nizaciones profesionales, de sindicatos y de boradores, reciben informacin de los
la administracin, as como la opinin preva- estmulos (datos y observaciones) pro-
lente en el pas respecto a la salud y la im- cedentes de la organizacin interna del
portancia de su costo servicio de enfermera y del medio externo.
3 Las limitaciones polticas y legales compren- La informacin fluye por medio de una red
den factores tales como la estabilidad po- de comunicaciones, no slo hacia los pun-
ltica, la flexibilidad de las leyes y los cam-
bios legales relacionados con la salud tos donde se toman las decisiones sino tam-
4 Las limitaciones econmicas incluyen as- bin por toda la organizacin de atencin
pectos tales como la situacin econmica de la salud. El mecanismo de toma de deci-
bsica del pas, el predominio pblico o pri- siones utiliza la informacin como base
vado en las instituciones dedicadas a la aten- para decidir qu debe hacerse v para orde-
cin de la salud, bien sea que se trate o no de nar al procesador del medio ambiente que
una economa competitiva basada en el di- lo haga Una de las principales tareas del
nero, y el grado en el que el gobierno contro- procesador del medio ambiente es el flujo
la las actividades econmicas y las de la de materiales, ste comprende desde la
atencin de la salud adquisicin de equipo y suministros hasta
Al analizar las limitaciones del medio la distribucin de servicios a los pacientes.
ambiente externo, se encontr que, en al- El mecanismo de toma de decisiones planea
gunos casos especficos, stas influyen de las actividades del procesador del medio
manera definitiva en la prctica. Al sepa- ambiente El flujo de energa puede presen-
rarlas de los procesos administrativos, se tar dos formas, humana y no humana; un
redujo el concepto de administracin a las ejemplo de energa no humana podra ser
funciones y con esto se lo transform en un la energa electrnica El procesador com-
medio valioso para evaluar al administra- bina las diversas formas de energa con
dor y para establecer por qu la adminis- los materiales y la informacin a medida
tracin eficaz puede variar en diferentes que se ponen en prctica los planes gene-
ambientes Otra ventaja de este enfoque rados por el mecanismo de toma de deci-
es que suele constituir un auxiliar prctico, siones
de gran utilidad para las organizaciones de
servicios de enfermera en diferentes cir- Todas las funciones administrativas y
cunstancias Este enfoque brinda a la ad- operativas relacionadas con las decisiones
ministracin de servicios de enfermera un administrativas de la enfermera, consti-
marco ordenado en el cual se puede llevar a tuyen el procesador del medio ambiente.
cabo el proceso compuesto en diferentes Especficamente, el procesador del medio
ambientes, ya que especifica las reas de ambiente incluye no slo las actividades de
limitaciones externas que pueden presen- adquisicin fsica, conversin y distnbu-
La teora de admmiMraein dentro del marco de referencia de \i\temas 29
cin, sino tambin las funciones adminis- de decisiones, que funciona a travs del
trativas de planificar, organizar, dirigir y ambiente Por otra parte, muestra que el
controlar, asimismo, se encuentran impl- enfoque de sistemas en las organizaciones
citas todas las relaciones mterpersonales no se limita a las interrelaciones de los sub-
informales y directas, necesarias para eje- sistemas internos Por ejemplo, el super-
cutar las decisiones visor, un procesador, realiza todas las ac-
El enfoque de sistemas resulta til para tividades relacionadas con la operacin y
conceptualizar los aspectos importantes control de los servicios, personal y fomento
de la organizacin, los cuales se pueden de la investigacin Este puesto no difiere
omitir si se emplea un enfoque que no sea del de administrador, o mecanismo sensor,
de sistemas, por ejemplo, el enfoque de ya que puede ser el instrumento para lle-
sistemas hace hincapi en el circuito de re- var a cabo algunos actos, tales como una
troalimentacin. de la adopcin y ejecucin reorganizacin De esta manera, el super-
MCDIO EXTCRNO
POBLIC ACIN
MEDIO INTERNO QUE CREA
METAS CONFLICTOS Y
POLITICA 4 Y OE APOYO
OBJETIVOS
iNFORMACiOr 1 ^
OBSERVACIN MECANISMO DE TOMA
MATERIAL
OE DECISIONES
ENERGIA
POLITICAS SISTEMA
DECISIONES DE
METAS PLANTAS
i
PROCESADOR DEL
i
MEDIO AMBIENTE
( l
POBLACIN
QUE ACTUA
' l
POBLACIN QUE POBLACIN
CONTRIBUYE OBJETIVO
AL EFECTO DESTINATRIA
ma y utilizarlos como base del control, cumplimiento mayor de las metas, tanto
(3) formulacin de normas y reglamentos de la organizacin como de los individuos.
operativos convenientes para que en la or- Dado lo anterior, es posible expresar el
ganizacin se cumplan las polticas esta- rendimiento administrativo (RAd) como
blecidas y (4) ejercicio de un hderazgo el porcentaje (p) en que se cumplen las
efectivo metas de la organizacin y del empleado.
La Fig 2-6 constituye el quinto elemento
del modelo y evala la consecucin de las RAd = p(Oi + Og)
metas. Si empleamos la frmula ideada
por George (1972), podemos saber si he- De la misma manera, si reconocemos que
mos alcanzado nuestros objetivos. los actos administrativos (Aad) son una
En la medida en que los actos fsicos y funcin del porcentaje de Ot+Og, entonces
conceptuales (Af y Ac) de la administra-
cin (Ad) puedan expresarse como un ele- Aad = f(pOt + pOg)
mento de la planificacin (P), organizacin Si conocemos Og, Oi ser una funcin de
(O), direccin (>) y control (C), con dife- l As
rentes porcentajes, cuyo total es la unidad,
entonces Oi =f(Og)
Y DE LOS RESULTADOS
pone en prctica el cambio y supervisa el
proceso de cambio. El modelo incluye re-
troalimentacin para la fase de la puesta
Flg. 2-7. Cambio
en prctica y de la entrada, o la fase de
cin refleja el carcter dinmico del mundo fuerzas para el cambio. El circuito de re-
moderno. Asimismo, es responsabilidad troalimentacin indica que el proceso del
del administrador, o sensor, analizar y cambio se debe supervisar y evaluar. Por
clasificar la informacin que genera el sis- otra parte, el circuito de retroalimentacin
tema de control de la organizacin y dems de la primera etapa establece que ningn
fuentes en forma de evaluacin de objeti- cambio es definitivo. El modelo no presen-
vos, que reflejan la magnitud de las fuerzas ta ninguna solucin definitiva; por el con-
para el cambio (Og y O). La informacin trario, hace hincapi en que el administra-
representa el primer paso para reconocer dor moderno de servicios de enfermera
la necesidad del cambio; tambin es impor- trabaja en un entorno dinmico en el que
tante reconocer cundo el cambio no es la nica certeza es el cambio mismo.
necesario. Empero, una vez que el admi- Marco de referencia de sistemas
nistrador de servicios de enfermera recono- La Fig. 2-1 rene en una sola entidad to-
ce que algo no funciona, es preciso efectuar das las partes, estudiadas por separado, de
un diagnstico del problema e identificar un modelo administrativo en un marco de
las principales tcnicas opcionales de cam- referencia de sistemas; hace nfasis en la
bio. La tcnica de cambio que se elija debe importancia de la relacin e interdepen-
ser apropiada al problema, teniendo en dencia que existe entre las partes, as como
cuenta las restricciones impuestas por las la necesidad de integracin.
condiciones limitantes. Un ejemplo de una Qu ofrece una teora de administra-
condicin limitante podra ser el carcter cin en un marco de referencia de sistemas?
La teoria de administracin dentro del marco de referencia de sistemas 33
Antes que nada, todas las teoras tratan den utilizar en forma inmediata para re-
de brindar una explicacin comprobable y solver situaciones actuales
sistemtica del mundo que nos rodea y de Creemos que el modelo corresponde al
ofrecer nuevos mtodos de investigacin de un sistema abierto con acciones recpro-
para comprobarlas, enriquecerlas e incluso cas (flechas que sealan en ambas direc-
invalidarlas. En lo concerniente a los ad- ciones), lo cual representa una organizacin
ministradores de servicios de enfermera, dinmica y continua que se encuentra en
si el objetivo consiste en lograr que una teo- equilibrio, y que hace que sea posible apre-
ra sea realmente til, debe permitirles ciar el proceso administrativo por medio
comprender los problemas de una situacin de las relaciones, interdependencias e in-
actual y brindarles ayuda cuando necesiten tegracin. En la siguiente frmula escueta,
adoptar una forma de actuar. Adems, se pueden expresar cuantitativamente los
debe ser flexible y poder utilizarse en las conceptos.
diferentes situaciones que debe hacer fren-
te el administrador de servicios de enfer- Ad = [(Ac + Af) - (Me + Mf)]f (OiVg)
mera El modelo (Fig. 2-1) hace que los
procesos de la administracin y el concepto Se han introducido nuevas ideas, en pri-
de sistemas abiertos sean operativos, ya mer lugar, se separan las funciones de la
que proporciona un marco de referencia administracin (planificar, organizar, di-
que satisface las condiciones mencionadas rigir y controlar) del medio en el que real-
anteriormente Las situaciones especficas mente se lleva a cabo la administracin. Al
para las que se puede utilizar este modelo hacerlo as, se ha aceptado el proceso ad-
son (I) disear una nueva organizacin de ministrativo como un medio para alcanzar
los servicios de enfermera, (2) diagnosti- los objetivos con mayor eficiencia En se-
car los problemas del servicio de enferme- gundo lugar, el proceso administrativo se
ra y (3) efectuar cambios en una organiza- ha convertido en un instrumento para diag-
cin ya existente que tiene bajos niveles de nosticar los problemas, plantea las pre-
rendimiento, para lograr niveles ms altos guntas pertinentes respecto al estableci-
y mejorar la calidad y la cantidad de la miento de objetivos, planifica para alcanzar
atencin de los pacientes. los objetivos, organiza para que el plan se
cumpla, dirige y pone en prctica el plan
El fundamento del modelo que se pre-
diseado y establece mecanismos de con-
senta es la teora administrativa que se ba-
trol En tercer lugar, las restricciones que
sa en la sntesis de los conocimientos deri-
se originan en el medio externo afectan al
vados de cuatro escuelas de pensamiento
proceso administrativo Al separar las
cientfico (administracin cientfica, pro-
funciones administrativas del anlisis de
ceso, ciencias de la conducta y ciencia ad-
ios factores ambientales externos que pue-
ministrativa).
den influir en la prctica real en circuns-
Un distinguido colega nuestro* describi
tancias determinadas, el proceso adminis-
nuestro modelo como posiblemente logs-
trativo surge como un medio til para
tico. No obstante, estimamos que se trata
evaluar la administracin y para establecer
de un modelo estructurado, que tiene como
qu puede hacerse para que la administra-
ncleo una teora (Figs. 2-1 y 2-2) y se
cin eficiente difiera en distintos entornos
encuentra situado en un marco conceptual
Al delimitar las reas de restricciones
o cognoscitivo, semejante a un mapa, que
externas que pueden existir y al identificar
sirve de gua para actuar y que los admi-
los elementos que constituyen cada una de
nistradores de servicios de enfermera pue-
las reas, el proceso administrativo brinda
a la administracin un marco metdico
*Stevens, B J Nursing theory analysis, applica- dentro del cual se pueden llevar a cabo las
tion, evaluation, Boston, 1979, Liule, Brown and C o , funciones administrativas en entornos di-
pp 121, 209-210. 212 ferentes.
34 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
HEDMCOfM
POBLACIN OU CRIA
CONFLICTOS OE
POVO
KRSONAL
moionnmo OROANIZACION
INFORMAL
COMPAA OE
UTMUCIMKNTO SEGUROS
Dt MITAS UCSIADORES
PAUTAS
NORMAS
PROCEDIMIENTOS
POLITICAS
f
I
I
I CONSERVACIN
SISTEMA OE POBLACIN OUf
I RECUPERACIN OE
INFORMACIN
EJI ARCHIVOS
ACTUA
I EXPEDENTES V
REGISTROS
POBLACIN QUE
CONTRIBUYE AL
EFECTO FAMILIARES
CIRCUITO 01
ciKuirooi KTMMmNTACION
V RtTHO/UlUNTAClON
Fig. 28. Modelo general de una organizacin social como sistema abierto. Las flechas indi
can las relaciones, comunicacin y direccin del flujo de informacin, material, servicios y
energa.
La teora de administracindentro del marco de referencia de sistemas 37
ble o equilibrio dinmico, al mismo tiempo del proceso de admisin; si se trata de di-
que conserva su capacidad de trabajo y de nero, el cajero se hace cargo del mismo;
transformacin de la energa. Una etapa si es una enfermera que busca empleo, el
estable significa que se mantiene una pro- administrador de enfermera o el jefe de
porcin constante entre los elementos del personal efecta el anlisis. Las personas
sistema, siempre y cuando los msumos encargadas de desempear las tareas de
sean tambin constantes Los sistemas anlisis en sus respectivos departamentos
abiertos intercambian energa e informa- deben guiarse por las polticas, procedi-
cin con su medio ambiente, es decir, msu- mientos y normas del hospital y pueden
mos y productos; una organizacin de ser- recurrir a otros tipos de informacin, co-
vicios de enfermera es un sistema de este mo las memorias y bases de datos, que son
tipo sistemas para recuperar la informacin
en el momento que se requiera; por ejem-
Un sistema no puede sobrevivir sin una plo, historias clnicas de los pacientes,
constante entrada de msumos, transfor- archivos y expedientes de desempeo.
macin y salida de productos En la Fig
2-8 se presenta un modelo general de una La fase de planificacin y puesta en prc-
organizacin social como sistema abierto tica del proceso de transformacin recibe
Un sistema necesita recibir suficientes el nombre de procesamiento La persona
msumos para mantener su funcionamiento encargada de esta etapa tambin debe
y exportar sus productos transformados guiarse por las polticas y procedimientos
al medio ambiente externo en cantidad su- del hospital y es probable que necesite ms
ficiente para sobrevivir y continuar su informacin; en tal caso, dicha persona re-
ciclo currir a los sistemas de conservacin de
Pongamos en funcionamiento el modelo informacin Por ejemplo, si el adminis-
de sistemas antes descrito y apliqumoslo trador de enfermera tiene que hacer frente
a una organizacin de atencin de salud. a una repentina afluencia de pacientes a
El hospital, como sistema socio tcnico causa de un desastre, el procesamiento im-
abierto, recibe dos tipos de msumos: in- plicar actividades tales como la planifi-
sumos de trabajo (pacientes, alimentos, cacin, organizacin, direccin y control
materiales, tales como equipo y maquina- de la distribucin segura de los servicios
ria, e informacin, tal como las necesidades de atencin del paciente En este caso, la
de la comunidad respecto a los servicios toma de decisiones debe estar encaminada
de atencin de pacientes y las expectativas a alcanzar las metas de distribucin segu-
de la comunidad) e msumos de apoyo (per- ra de los servicios, por ejemplo, el adminis-
sonas, por ejemplo, mdicos, enfermeras, trador de enfermera recurrir a progra-
tcnicos y expertos en otros campos rela- mas elaborados con anterioridad sobre
cionados, recursos financieros y conoci- cmo actuar en caso de desastre, que pue-
mientos) (vase Fig. 2-1) Los msumos que den ocasionar la apertura de una nueva
recibe la organizacin provienen del medio unidad clnica y el reclutamiento de ms
ambiente externo y de la organizacin enfermeras. El personal que pone en prc-
misma; por ejemplo, en la evaluacin de tica las decisiones tomadas, por ejemplo,
los productos, la organizacin recibe la los asistentes de administracin en enfer-
retroalimentacin como un insumo para mera, coordinadores, enfermeras jefes y
efectuar mejoras y cambios jefe de equipo, recibe el nombre de pobla-
cin ejecutora o procesadora del ambiente
Los msumos (recursos humanos, recur-
El resto del personal, por ejemplo, las en-
sos financieros, equipo) son analizados por
fermeras y auxiliares de enfermera y, en
las personas correspondientes, en los de-
ltima instancia, los beneficanos, los pa-
partamentos respectivos. Por ejemplo, si
cientes, reciben el nombre de poblacin
el insumo es un paciente que llega al sis-
objetivo Las familias del personal de la
tema, la oficina de admisin se hace cargo
38 Administracin de enfermera- teora para la prctica con un enfoque de sistemas
referencia de sistemas hace posible deter- entre los sistemas. Likert (1961) seala
minar quin hace qu; con esto, se pueden que una de las actividades principales de la
delimitar reas de responsabilidad y evitar administracin consiste en servir de enlace
superposiciones. Segundo, los errores y o de agente fronterizo de los diferentes sub-
problemas se detectan con mayor facilidad. sistemas para asegurar la integracin y
Tercero, la actuacin es ms especfica, cooperacin. Los resultados de las investi-
ya que el personal puede identificar la fase gaciones de Arndl y Laeger (1970a y b)
en la que se produjeron los errores. Cuarto, indican que el administrador de enferm-
el marco de referencia de sistema repre- ra es una persona de vital importancia, que
senta un ahorro de tiempo y energa. ocupa una posicin dentro de un conjunto
diversificado de roles y funciones. Kast y
OTRAS CARACTERSTICAS DE LOS Rosenzweig (1970) sealan la importancia
SISTEMAS SOCIOTECNICOS ABIERTOS de una funcin administrativa adicional, la
de servir de agente fronterizo entre la or-
I Considerar una organizacin como ganizacin y el medio ambiente de la mis-
un sistema socio tcnico abierto, significa ma. Por ejemplo, los administradores de
que existen fronteras que lo separan del servicios de enfermera desempean una
medio ambiente. Los sistemas cerrados funcin semejante; pueden actuar como es-
poseen lmites o fronteras rgidas e impe- labn entre el nivel institucional (el admi-
netrables, los sistemas abiertos tienen nistrador del hospital o el consejo de admi-
fronteras ms permeables entre ellos y nistracin) y el ncleo tcnico (departa-
cuentan con un supersistema ms amplio. mento de enfermera). Asimismo, pueden
El concepto de frontera o lmites ayuda a actuar como agentes fronterizos o de en-
determinar qu se encuentra dentro y qu lace entre la comunidad (medio del sistema)
se encuentra fuera del sistema Segn Chin y el departamento de enfermera
(1969), las fronteras de los sistemas pue-
den ser fsicas, por ejemplo, la piel de una 2. El concepto de articulacin se refiere
persona o el nmero de personas que cons- al rea de contacto que existe entre dos sis-
tituyen un grupo. Asimismo, es posible ver temas, por ejemplo, el hospital se articula
las fronteras de un sistema de una forma con otros muchos sistemas que no perte-
menos tangible si se colocan lmites de necen a la organizacin, tales como asocia-
acuerdo con las variables que se estiman ciones profesionales, la comunidad local,
ms importantes o si se determinan los pa- proveedores de materiales, posibles em-
sos de un proceso. Es posible analizar un pleados, sindicatos y dependencias del go-
sistema en trminos de las mltiples fun- bierno local, regional y nacional. En la
ciones de una persona o de las diferentes articulacin que ocurre al hacer la transfe-
funciones de los miembros de Un pequeo rencia de personas, recursos econmicos,
grupo de trabajo o una familia. Los ele- materiales, energa e informacin, se lle-
mentos o variables que se utilizan son roles van a cabo una gran cantidad de procesos
o funciones, actos, expectativas, comuni- operativos a travs de las fronteras del
cacin, influencia y relaciones de poder. sistema. En el medio interno de la organi-
Chin (1969, p. 300), define funcionalmente zacin del hospital, se llama articulacin
el concepto de lmite o frontera como la el rea de contacto entre dos subsistemas
"lnea que forma un crculo cerrado alre- en la que el resultado de una etapa se con-
dedor de variables seleccionadas, donde se vierte en punto inicial de la siguiente, por
lleva a cabo un intercambio menor de ener- ejemplo, entre el anlisis y el procesamien-
ga (o comunicacin, etc.) a'travs de la to y entre el procesamiento y la direccin.
lnea del crculo que sta limita". 3 Una caracterstica de los sistemas, ya
Una de las funciones fundamentales de sean fsicos, biolgicos o sociales, es que
cualquiei organizacin consiste en esta- pueden analizarse desde un punto de vista
blecer las normas que rigen las fronteras jerrquico. Un sistema est constituido
40 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
por subsistemas y al mismo tiempo, forma plea el trmino equilibrio para ambos
parte de un supersistema Por lo general, tipos de balance
las organizaciones de gran tamao poseen El equilibrio puede ser esttico o din-
una estructura jerrquica Por ejemplo, mico En una situacin de equilibrio est-
las personas estn organizadas en grupos, tico, el sistema responde a un estmulo, o
los grupos forman parte de un departamen- a un cambio producido en su medio, me-
to, los departamentos se organizan en di- diante una reaccin o ajuste que tiende a
visiones y las divisiones en compaas restablecer el estado original del sistema.
(Kast y Rosezweig, 1970) De acuerdo con En las relaciones humanas es raro encon-
Simn (1960), las subdivisiones jerrquicas trar situaciones semejantes a causa de la
no son exclusivas de las organizaciones variabilidad de ION individuos En una si-
humanas, sino que son una caracterstica tuacin de equilibrio dinmico, el sistema
de casi todos los sistemas complejos Afir- responde a un estmulo, o a un cambio
ma que "las razones de la jerarquizacin producido en su medio, movindose hacia
van ms all de la necesidad de unidad de un nuevo equilibrio o modificando sus me-
mando y dems consideraciones relativas a tas (Chin, 1969, Lonsdale, 1964)
la autoridad" (Simn, 1960, pp 40-42). Un sistema en estado de equilibrio reac-
La estructura jerrquica se basa en la ne- ciona en tres formas distintas ante pertur-
cesidad de que una combinacin de subsis- baciones procedentes del exterior (I) re-
temas evolucionen dentro de un sistema sistiendo o ignorando las perturbaciones o
ms amplio para coordinar las actividades protegindose y defendindose de la intru-
y procesos En las organizaciones com- sin; por ejemolo, un grupo pequeo (un
plejas se dan dos tipos de jerarqua, la je- equipo de enfermera) se niega a hablar o
rarqua de los procesos y la de las estruc- discutir un problema planteado por uno de
turas sus miembros referente a la carga desigual
de pacientes o a la distribucin no equita-
4. Los sistemas abiertos presentan una tiva del poder, (2) empleando fuerzas ho-
desagregacin progresiva Este proceso se meoslticas para restablecer el equilibrio
produce cuando el sistema se divide jerr- anterior, por ejemplo, el grupo pequeo
quicamente en sistemas subordinados que discute el problema planteado por uno de
alcanzan cierta grado de independencia sus miembros o lo convence de que en "rea-
respecto a los dems subsistemas lidad" no se trata de un problema, (3)
adaptndose a estas perturbaciones o al-
S Los sistemas abiertos se regulan por canzando un nuevo equilibrio; por ejemplo,
s mismos. El concepto de equilibrio de la el anlisis del problema puede conducir a
organizacin es fundamental para que los una distribucin ms equitativa de la carga
sistemas abiertos tengan xito Segn Chin de pacientes o a un cambio en las relacio-
(1969), se supone que todo sistema tiende a nes de poder que existen entre los miembros
alcanzar el equilibrio entre las diferentes del grupo Las personas que dirigen o ad-
fuerzas que actan en l y sobre l El tr- ministran los equipos deben ayudar al gru-
mino equilibrio se emplea para indicar que po u organizacin a reaccionar en la ltima
el balance de un sistema equivale a un pun- forma.
to o nivel fijo, por ejemplo, la temperatura
del cuerpo a 98.6 F. Por otra parte, la 6 Los sistemas abiertos conservan el
expresin estado estable se refiere a la re- equilibrio dinmico, en parte, a travs de
lacin equilibrada de las partes que no de- la interaccin dinmica de los subsistemas
pende de un nivel o punto de equilibrio fijo, que operan como procesos funcionales; es
por ejemplo, la relacin funcional que exis- decir, las diferentes partes de los sistemas
te entre las unidades clnicas de un hospital, funcionan sin conflictos persistentes que no
sin tener en cuenta el nivel de servicios. se pueden resolver o normalizar (Grif-
Empero, en la mayora de los casos se em- fiths, 1964)
La teora de administracin dentro del marco de referencia de sistemas 41
Como los elementos de los sistemas di- de aumentar las tensiones y los conflictos
fieren o no estn bien integrados, ya sea para fomentar la creatividad, la innova-
para cambiar o reaccionar ante el cambio, cin y el cambio social" (Chin, 1969,
o dado que se producen perturbaciones e p 301).
intrusiones procedentes del exterior, es Resulta de vital importancia identificar
preciso contar con formas para manejar y analizar cmo funciona la tensin dentro
estas diferencias, que producen diversos de un sistema, as como la utilidad que
grados de tensin en el sistema. Las ten- tiene el anlisis de sistemas para las per-
siones internas que surgen de la disposicin sonas que se dedican a promover y operar
estructural del sistema, se denominan ten- los cambios. Dichas tensiones producen
siones y presiones del sistema No obstan- dos tipos de actividades, las que no afectan
te, cuando las tensiones se conglomeran la estructura del sistema (dinmica) y las
y se oponen vivamente a lo largo de las l- que alteran la estructura misma (sistema).
neas de dos o ms elementos, se llaman
conflictos (Chin, 1969). 7. Otra caracterstica de los sistemas
abiertos es el mecanismo de retroalimen-
Los sistemas cuentan con mecanismos tacton En parte, los sistemas abiertos
de adaptacin y conservacin Con el obje- conservan su estado estable a travs de la
to de mantener el equilibrio, los mecanis- retroalimentacin, que es la parte del pro-
mos de conservacin aseguran que los ducto de un sistema que retroalimenta me-
diferentes subsistemas se encuentren en diante un circuito a los msumos y que
equilibrio y que todo el sistema est en ar- afecta los productos subsecuentes, adap-
mona con su medio Las fuerzas del me- tando la forma como el sistema responde
canismo de conservacin ayudan a evitar a los msumos que entran y a las posibili-
que el sistema cambie demasiado rpida- dades de ser capaz de adaptar el compor-
mente y tambin a que los diferentes sub- tamiento futuro de acuerdo con el desem-
sitemas y el sistema en su totalidad se peo pasado. Por medio de la retroalimen-
desequilibren. Los mecanismos de adapta- tacin, el sistema recibe continuamente
cin son necesarios para mantener al sis- informacin de su medio ambiente, hecho
tema en equilibrio dinmico, es decir, un que ayuda a lograr la adaptacin. La
equilibrio que cambia con el transcurso relroalimenlacin que se recibe se utiliza
del tiempo. De este modo, los mecanismos para encauzar el funcionamiento del sis-
de adaptacin ayudan al sistema a respon- tema El rgano sensor del sistema que
der a los cambiantes requisitos, tanto procesa la informacin de la retroahmen-
externos como internos Algunas fuerzas tacin, est constituida por los individuos
que actan en la organizacin social tienen o grupos de la jerarqua administrativa a
por objeto conservar los sistemas, otras los que se les asigna la tarea de evaluar la
ayudan a lograr la adaptacin Con fre- informacin y emitir la seal apropiada
cuencia, estados dos fuerzas causan ten- con nueva informacin y. quiz, enviando
siones, presiones y conflictos, manifesta- instrucciones a los puntos que acta, de tal
ciones naturales que no se deben considerar manera que puedan, de acuerdo con las
nocivas Chin afirma que la presencia de necesidades, mantener o modificar una
tensiones y conflictos en un sistema se con- conducta o forma de actuar Uno de los
sidera vergonzosa y que es preciso elimi- problemas que es preciso tener presente,
narla Sin embargo, la "reduccin de las si se desea que el circuito de retroalimen-
tensiones, el alivio de las presiones y la tacin funcione adecuadamente, es crear
resolucin de los conflictos se convierten conciencia, en el rgano sensor, de la
en las metas de trabajo de las personas organizacin para que disminuya cual-
dedicadas a la prctica de la administra- quier bloqueo y aumente la receptividad
cin, aunque en ocasiones el precio que se Los programas de concientizacin de
debe pagar es pasar por alto la posibilidad administradores tienen por objeto aumen-
42 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
lar la receptividad y suprimir los obstcu- embargo, este marco terico se puede uti-
los de los procesos de retroalimentacin de lizar para administrar cualquier tipo de
las personas (Chin, 1969; Lonsdale, 1964; organizacin socio tcnica y los conceptos
Tannenbaum, Weschler y Massarek, 1961). fundamentales se aplican en el manejo de
8. Los sistemas abiertos presentan re- departamentos, unidades o equipos de cual-
sultados finales equiparables, es decir, se quier organizacin relacionada con las
pueden obtener resuJtados idnticos a personas y la tecnologa.
partir de condiciones iniciales diferentes El ejemplo empleado para que la teora
En los sistemas fsicos (sistemas cerra- administrativa funcione, corresponde al
dos) existe una relacin directa de causa y nivel del administrador de servicios de en-
efecto entre las condiciones iniciales y el fermera, que es el responsable de manejar
estado final. No obstante, los sistemas el departamento de enfermera de una ins-
biolgicos y sociales (sistemas abiertos) titucin a la atencin de la salud. La Fig
funcionan de manera diferente y presen- 2-1 muestra el funcionamiento secuencia!
tan resultados Tales equiparables. Este del sistema a este nivel.
punto de vista indica que las organizacio- Los msumos que entran en el sistema
nes sociales pueden alcanzar sus objetivos son personas (personal y pacientes), recur-
con diferentes insumos y con distintos pro- sos econmicos, equipo, informacin en
cesos internos. De esta manera, la simple forma de nuevos conocimientos e informa-
relacin causa y efecto de los sistemas ce- cin de retroalimentacin que se obtiene
rrados no limita a los sistemas sociales a travs del producto. En consecuencia, la
El concepto de resultados finales equipara- calidad del producto constituye una vana-
bles de los sistemas abiertos es de suma ble esencial que afecta los msumos. Algu-
importancia para la administracin de or- nos aspectos de los objetivos de la organi-
ganizaciones complejas Opuestamente a zacin, que determina la comunidad,
la relacin de causa y efecto de los sistemas actan tambin como msumos del sistema.
cerrados, que sugiere que slo existe una
El siguiente punto es el proceso de eva-
manera ptima de alcanzar un objetivo, luacin, es decir, el anlisis y clasificacin
los resultados finales equiparables de los de la informacin y recursos, y su asigna-
sistemas abiertos le indican al administra- cin y canalizacin hacia los puntos co-
dor que se pueden utilizar distintos con- rrespondientes. Los administradores o
juntos de msumos que entran en la organi- asistentes administrativos de los servicios
zacin, que los puede transformar de de enfermera, tambin conocidos como
diversas maneras y que puede obtener re- evaluadores, son quienes llevan a cabo el
sultados satisfactorios Una implicacin proceso de anlisis. A medida que se co-
importante de este punto de vista es que munican los diferentes nsumos, el admi-
la funcin del administrador no consiste nistrador los analiza de acuerdo con los
en tratar de encontrar una solucin rgida estatutos, filosofia, polticas, procedimien-
y ptima para un problema, sino ms bien tos, metas y objetivos de la institucin.
una que brinde varias alternativas y so- El anlisis es un proceso conceptual que
luciones satisfactorias para problemas antecede a la planificacin Por ejemplo, si
que demanden tomar una decisin. al administrador de enfermera se le pide
abrir un nuevo departamento de servicios
Cmo lograr que el modelo administrativo de enfermera, utilizar este marco para
de una organizacin funcione dentro de un organizar el departamento de enfermera.
marco de referencia de sistemas En una situacin semejante, los aspectos
En este anlisis, la teora de adminis- que es preciso analizar son: (I) los pacien-
tracin se aplica a la administracin de tes, para asegurar una atencin apropiada;
servicios de enfermera de instituciones (2) enfermeras con diferente preparacin
dedicadas a la atencin de la salud. Sin profesional para atender las unidades cl-
La teora de administracin dentro del marco de referencia de sistemas 43
nicas o los consultorios de pacientes ex- po cuenten con un lugar fsicamente cmo-
ternos; (3) fondos disponibles para planear do para que puedan reunirse y analizar los
el presupuesto; (4) equipo y maquinaria problemas de la atencin de los pacientes.
para asegurar un funcionamiento apropia- El equipo y los suministros forman parte
do y (S) informacin importante, tal como del medio fsico, al igual que la estructura
nuevos conocimientos y necesidades am- vertical y horizontal de la organizacin (es-
bientales para ayudar a planear la divisin tructura humana), con sus canales de co-
de enfermera de la institucin de salud. Al municacin. Los medios fsicos y concep-
evaluar los insumos, es probable que el tual se relacionan estrechamente y deben
administrador necesite recurrir a los sis- estar en equilibrio para lograr las metas,
temas de archivo de informacin, es decir, valores y objetivos de la organizacin y de
a recuperar informacin importante para los individuos que forman parte de ella
realizar un anlisis eficaz. Asimismo, el Otra fase de la actividad administrativa
administrador depende en gran medida de es el establecimiento de los objetivos de la
la base terica y prctica de los conoci- organizacin y de los individuos, que se
mientos adquiridos y aprendidos para po- lleva a cabo cuando se inicia la planifica-
der planificar el nuevo departamento de cin. El consejo de administracin, el ad-
enfermera. ministrador del hospital y el administra-
La tercera fase de la actividad adminis- dor del servicio de enfermera establecen
trativa es el proceso de integracin que los objetivos generales de la organizacin
comprende actos conceptuales y actos f- Los administradores de enfermera y sus
sicos. Los actos conceptuales son cognos- colaboradores determinan, siguiendo los
citivos y se refieren a los aspectos de pla- Imeamientos de la organizacin, los obje-
nificacin y organizacin de la administra- tivos que se relacionan especficamente
cin. Los actos fsicos son de naturaleza con el departamento de enfermera y la
ms funcional y tcnica, constituyen la atencin de los pacientes Reciben los insu-
parte prctica del acto administrativo y se mos necesarios de las polticas y normas
refieren a la direccin y control. La funcin de la institucin; asimismo, la experiencia
de planificacin se encarga de establecer que hayan tenido en el pasado y el marco
metas especficas, tanto a nivel de los in- terico de referencia que hayan aprendido,
dividuos como de la organizacin El medio les ayudan a establecer los objetivos de la
conceptual se ocupa de crear un ambiente organizacin en lo concerniente al depar-
propicio para la prctica de la enfermera tamento de enfermera.
profesional, donde los pacientes reciban la
El empleado, en colaboracin con su su-
mejor atencin. El medio conceptual se
perior inmediato, fija los objetivos indivi-
refiere a aspectos tales como la moral o el
duales. Los insumos que permiten deter-
espritu de cooperacin y la satisfaccin
minar los objetivos individuales son las
de los empleados; de las relaciones que
expectativas, las aptitudes, la preparacin
surgen entre las personas que trabajan
acadmica o capacitacin del empleado y
juntas, las relaciones humanas, las rela-
la descripcin especfica del puesto que
ciones entre la organizacin formal y la
ocupa, elaborada por la organizacin
informal, y de las personas que pueden in-
fluir en las situaciones de trabajo El administrador de servicios de enfer-
mera crea un ambiente propicio para al-
El medio ambiente fsico comprende canzar las metas por medio de la poblacin
el diseo arquitectnico de la institucin, que acta, que coopera o que procesa; por
que abarca o incluye el diseo del rea ejemplo, el personal administrativo de en-
destinada a la atencin de los pacientes fermera, tal como el asistente adminis-
Por ejemplo, la metodologa de trabajo de trativo de enfermera, los coordinadores
equipo interdisciplmario dedicado a la sa- de enfermera o las enfermeras jefe. El
lud, exige que todos los miembros del equi- administrador de servicios de enfermera
44 Administracin de enfermera' teora para la prctica con un enfoque de sistemas
no puede hacerlo todo y, por tanto, delega ficiencias y recomendaciones para efectuar
en otras personas determinadas tareas, cambios retroalimentan al sistema en la
con la correspondiente delegacin de auto- forma de insumos, a travs del circuito de
ridad y responsabilidad para llevarlas a retroalimentacin. De esta manera, con-
cabo; lo anterior constituye la sexta fase tina el ciclo
de la actividad administrativa. Las decisio-
nes tomadas por el administrador de en- Adems del ciclo administrativo, existen
fermera son puestas en prctica por la dos factores que afectan el funcionamiento
poblacin o personal que acta, la cual, a del sistema, la poblacin que crea con-
su vez, afecta a la poblacin objetivo En flictos, la que apoya y las limitaciones.
este caso, la poblacin objetivo destinat- En todas las organizaciones se encuentra
ria est constituida por las enfermeras y una poblacin que cfta conflictos y otra
auxiliares de enfermera, que se ocupan de que apoya y que afectan positiva o negati-
la atencin directa de los pacientes y, por vamente la operacin del sistema. Por
ltimo, los beneficiarios de la atencin, es ejemplo, si el administrador de enfermera
decir, los pacientes Estos son los consu- no cuenta con el respaldo del personal de
midores del proceso administrativo en su otros departamentos, es posible que fra-
totalidad; son los beneficiarios o las vcti- casen sus programas o obstante, si
mas de los resultados del proceso adminis- existe un apoyo total, se puede crear un
trativo Al mismo tiempo, la poblacin ambiente ms propicio para alcanzar las
destinatria recibe la influencia de la pobla- metas de la organizacin.
cin de cooperacin, es decir, las familias Todas las instituciones tienen limitacio-
o dems miembros de la comunidad que nes que afectan su funcionamiento. Un
influyen en las enfermeras, ya sea positiva ejemplo de stas es la tradicin. Si la di-
o negativamente Por ejemplo, un familiar reccin de la organizacin est orientada
puede influir en la persona destinatria (en- por la tradicin, puede desanimar la prue-
fermera) para que solicite un aumento de ba y puesta en prctica de ideas innova-
salario o un horario mejor Por otra parte, doras. Otro ejemplo de limitacin podra
el familiar puede influir positivamente en ser la economa y la situacin financiera
la persona destinatria pidindole que de la. nacin en su conjunto Por ejemplo,
conserve el empleo y afirmando que la re- la inflacin o la depresin afectan negati-
muneracin es adecuada y el horario de vamente el presupuesto de la organizacin
trabajo excelente.
Subsistemas de una organizacin de
Los resultados y consecuencias del tun- atencin de salud como sistema
conamiento del sistema administrativo en sociotcnico abierto
su conjunto, se envan al medio ambiente La organizacin de la atencin de salud
externo en forma de productos de acuerdo tambin se puede considerar como un sis-
con los objetivos de la organizacin y de los lema sociotcnico estructural que tiene
individuos que forman parte de la misma, cinco subsistemas o elementos principales,
por ejemplo, servicio de atencin a los pa- metas y valores, proceso administrativo
cientes, ayuda a la comunidad, investiga- compuesto, constituido por actos concep-
cin, educacin y satisfaccin de los em- tuales y fsicos, ambiente conceptual, me-
pleados dio fsico y tecnologa La Fig. 2-9 presen-
A continuacin se evalan estos produc- ta una forma de considerar la organizacin
tos de acuerdo con el porcentaje alcanzado como un sistema sociotcnico. Estos sub-
en los objetivos de la organizacin y de los sistemas son partes integrantes de la or-
individuos que a ella pertenecen La orga- ganizacin.
nizacin misma (administrador de enfer- Trist y sus colaboradores del Instituto
mera y jefes de otros departamentos) y la Tavistock, fueron los primeros en afirmar
comunidad realizan la evaluacin; las de- que las organizaciones eran sistemas so-
La teoria de administracin dentro del marco de referencia de sistemas 45
u
DCPAMAMENrO OtPAMTAMEHTO
OE E N r E R M i R I * " DE MEDICINA
IMORATOIO . OTROS
1 DEPAHTAMENTOS
proceso
^DMI^ISIRAtlvO
COMPUESTO
Ap
MEDI
ENIRADA
CONCEPTUAL SALIDA
(INSUMOSI
(PRODUCTOS!
(PERSONASI
MEDIO FSICO
TEC!NOLOIA
CIRCUITO DE
RETROAL MENTACIN
^. .J
FLUJO Ot INFORMACINMATERIALNCRGIA
Fig. 29. Subsistemas ae las organizaciones de atencin de la salud como sistemas socio
lcmcos
ciotcnicos Su concepto de sistema socio son los fines y propsitos, las metas y ob
tcnico surgi de la consideracin de que jetivos de la organizacin: por ejemplo, se
todos los sistemas de produccin necesitan preguntan qu desean lograr, y por qu y
una organizacin tcnica, por ejemplo, cmo deben planificar para asegurar que
equipo, maquinaria y diseo de proceso, cuando estos planes se pongan en prctica,
y una organizacin laboral que se ocupa de se obtengan Ips resultados deseados y al
las personas que realizan las diferentes cancen la meta C hurchman (1968, p. 31)
tareas La organizacin laboral tiene ca afirma que lo que un cientfico de la admi
ractersticas psicolgicas y sociolgicas nistracin debe hacer para probar los ob
propias, que son diferentes e independien jetivos de un sistema es "determinar si el
tes de la tecnologa sistema sacrificara a sabiendas otras
Por lo tanto, una organizacin no es tan metas para alcanzar el objetivo" Los ob
slo un sistema tcnico o social, sino que jetivos precisos y especficos de una orga
tiene que lograr la integracin de las acti nizacin se pueden probar en trminos de
vidades humanas en torno a diferentes evaluaciones del desempeo del sistema en
tecnologas Los aspectos tcnicos de una su conjunto. Dicha evaluacin puede ser
organizacin afectan los tipos de msumos y un resultado numrico que nos diga el gra
productos de la misma. Empero, el medio do o la proporcin en la que se han cumpli
conceptual, junto con su sistema social, do los objetivos de la organizacin y de los
determinan la eficacia y eficiencia del uso individuos que la constituyen C uanto ms
de la tecnologa alto sea el puntaje alcanzado, mejor ser
Antes de crear una organizacin, los el desempeo.
fundadores tienen en mente ciertos prop Al determinar cmo evaluar el desempe
sitos, por lo general se preguntan cules o, los administradores de los servicios
46 Administracin de enfermera, teora para la prctica con un enfoque de sistemas
NIVEL ORGANIZATIVO
(DIRECTOR DE ENFERMERA)
NCLEO 1
TCNICO
ENTRADA SALIDA
(INSUMOSI (PRODUCTOS)
EN EL SISTEMA DEL
DEPARTAMENTO 1 AL MEDIO
t DE ENFERMERA)
1
1
J
L_ _J
CIRCUITO DC
-J
ReTROALIMNIACION
^
orientaban con las relaciones humanas Likert, R New patterns of management, New York,
ponan nfasis en los aspectos psicosociales 1961. McGraw-Hill Book Co
de las necesidades humanas; sus intereses Lonsdale, R C Mamtaimng the orgamzation in dy-
namic equilibnum In Gnffiths, D E , editor Be-
principales eran la motivacin, la dinmica havioral science and educational admimstiation,
de grupo y los estmulos del individuo. Los the 63rd Yearbook of National Society for the Study
cientficos de la administracin o la escue- of Education, Chicago, 1964, Umversity of Chicago
la cuantitativa han subrayado la impor- Press, pp 142-177
tancia de los aspectos econmicos y teri- Parsons, T Structure and process in modern socie-
ties, New York, 1960, The Free Press of Glencoe,
cos del medio fsico y se ocupan fundamen- pp 60-96
talmente de la toma de decisiones y los Roach, D E Dimensions f employee morale, Am
procesos de control. De esta manera, po- Psychol 12:443, 1957
demos ver que cada uno de estos enfoques Simn, H A The new science of management deci-
de la organizacin y la administracin pone sin, New York, 1969, Harper* Row, Pubs
Stevens, B J Nursing theory analyis, apphcation,
nfasis nicamente en uno de los subsiste- evaluation, Little. Brown and Co , 1979, New York,
mas principales y ha ignorado casi por pp 121, 209-210, 212
completo la importancia de los dems. La Tannenbaum, R, Weschler, I R, and Massarek, F
teora administrativa que presentamos en Leaders and orgamzation a behavioral science ap-
este libro de^ro del marco de referencia proach II New York, 1961, McGraw-Hill Book
Co
de sistemas, es una sntesis de las cuatro Tnandis, H. C Notes on the design of orgamzation
escuelas de pensamiento, considera la or- In Thompson, J , and Vroom, V H , editors Or-
ganizacin como un sistema socio tcnico ganizational design on research, Putsburgh, 1968,
estructurado e incluye los cuatro subsis- Umversity of Putsburgh Press, pp 57-102
temas principales, sus interacciones e in- Twery, R, Schmid, J., and Wnglcy, C Some factors
in job satisfaction a companson of three methods
terdependencias. of analysis, Educational and Psychological Mea-
surement 28:189-201, 1958
Homewood. III., 1963, Richard D. Irwin, Inc Mass, 1972, Addison-Wesley Pub Co., Inc.
MacEachern, M. T : Hospital orgamzation and ma- Petit, T. A.: A behavioral theory of management,
nagement, ed. 3, Chicago, 1957, Physicians Record Academy of Managerial Journal 2:346, December
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March, J. G., and Simn, H. A.: Orgamzation, New Sayles, L.: Managerial behavior, New York, 1964,
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Marx, M. H.: Theories in contemporary psychology, Smith, L.: Two lines of authority: the hospital's dilem-
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Newport. G. M.: The tools of management, Reading, Ltd.
3
Metas y objetivos: de la organizacin y de
los individuos
Todo anlisis de las condiciones esencia- fines primarios tienen una prescripcin
les de un buen departamento de enfermera porque eligen una forma de actuar con pre-
debe comenzar con la declaracin de la ferencia a otra y porque dirigen el compor-
filosofa del mismo, la cual proporciona tamiento hacia la alternativa seleccionada.
los principios bsicos que guian las activi- En esta eleccin se halla implcito el cono-
dades que se realicen. A menudo el esta- cimiento o juicio de lo que es conveniente o
blecimiento de una filosofa parece ser un inconveniente. Esta manera de proceder
vago enunciado de creencias, tan abstracta est en contradiccin con los hallazgos y
que quiz la leamos una vez, entendamos teoras cientficas que hemos analizado
muy poco de ella y la releguemos a uno de hasta el momento, puesto que stos ltimos
los libros de polticas. Slo se utiliza cuan- son descriptivos. Dichos hallazgos cient-
do algunos dignatarios visitan la organiza- ficos describen y predicen con exactitud las
cin de atencin de salud con el fin de obte- consecuencias, por lo tanto, el administra-
ner crdito o reconocimiento. En este dor de servicios de enfermera debe cono-
captulo nos ocuparemos de examinar una cer las consecuencias de una decisin para
filosofa concreta de la administracin de alcanzar determinados fines primarios.
servicios de enfermera, analizar la misin Es igualmente cierto que en la mente se
de la enfermera que surge de esa filosofa crea, mediante un acto conceptual, una
y finalmente, estudiar las metas y objetivos filosofa individual La filosofa permite a
de la organizacin y de los individuos y ver las personas entenderse a s mismas, en-
cmo los puede utilizar la administracin tender a los dems y al mundo que las ro-
de servicios de enfermera. dea, lo cual tambin es cierto cuando se
trata de organizaciones
Filosofa bsica de la administracin de Una filosofa bsica de la administracin
servicios de enfermera de servicios de enfermera brinda un sig-
nificado a nuestra misin, nos permite com-
La filosofa de los servicios de enferme- prender las relaciones que existen entre
ra se puede describir como un conjunto, el sistema y sus subsistemas y entender a
elegido concientemente, de valores y de fi- fondo nuestros objetivos y valores genera-
nes primarios, que pueden servir de pauta les Esta filosofa bsica debe servir de di-
para adoptar el medio de lograr la meta rectriz para alcanzar los propsitos y debe
ltima. Estas pautas tambin indican las contener un conjunto de premisas que rijan
limitaciones que existen en la seleccin de la organizacin. Una filosofa viable como
los medios y de los fines intermedios. Los la que se acaba de describir, estimula la
51
52 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
gruente con la personalidad de los indivi- la salud; todas estas variables, econmicas,
duos que los ocupan. polticas y culturales, afectan en sumo
Otros factores que afectan la misin de grado el funcionamiento y la estructura so-
los servicios de enfermera son la movili- cial del departamento de enfermera.
dad geogrfica de la poblacin, la eficacia
de la atencin preventiva, tanto mdica ESTABLECIMIENTO DE METAS Y
como de enfermera, y el aumento de la OBJETIVOS
longevidad. La ampliacin y extensin de Ahora que hemos puesto en claro nues-
los servicios de salud a nuestra poblacin tra filosofa y misin, es tiempo de dedicar-
son responsables de otro flujo de insumos nos al tema central de este captulo: las
en el sistema de servicios de enfermera, metas y objetivos tanto de la organizacin
como resultado del mayor nmero de pa- como de los individuos.
cientes de edad avanzada que, principal-
Como se mencion anteriormente, una
mente, necesitan una atencin de recupe-
de las estrategias fundamentales de la pla-
racin La mayor parte de estos pacientes
nificacin es el establecimiento de las me-
necesitan que se cuide de ellos tanto en el
tas y objetivos. Una estrategia se define
hogar como en grandes instalaciones de
como el conjunto de planes, metas, objeti-
atencin de la salud. Estos factores tambin
vos y polticas bsicas, necesarios para
originan problemas de estructura y tec-
llevar a la organizacin desde su situacin
nologa
actual hasta una posicin deseada en un
El tro tradicional de mdico, enferme- momento especfico del futuro.
ra y paciente se ha complicado como con- El plan estratgico de una organizacin
secuencia de la interaccin de diferentes se encuentra en la cima de todos los dems
tipos de personas con distintas profesiones, planes de la misma. Los planes estratgicos
el equipo de salud. Por ejemplo, en la ac- son importantes porque bosquejan las
tualidad contamos con un equipo de salud metas de la organizacin, se convierten en
constituido por el trabajador social mdico, el modelo que gua la direccin de los pla-
el terapeuta familiar, el terapeuta ocupa- nes auxiliares, determinan la compatibili-
cional, el fisioterapeuta, los mdicos, las dad del plan global con los dems planes y,
enfermeras y muchas otras personas por ltimo, dirigen las actividades de la
Dentro de la misma profesin de enferme- organizacin respecto a las decisiones re-
ra, existe una gran confusin entre las lacionadas con la distribucin real del pro-
diferentes clases de enfermeras diploma- ducto, en este caso, la distribucin de
das. Existen enfermeras que tienen ttulo servicios de atencin de salud en el presen-
de enfermeras, otras que tienen ttulo a te y en el futuro.
nivel tcnico, algunas que cursaron estu-
Las metas son enunciados generales
dios de licenciatura en ciencias, maestra
relacionados con la direccin, constituyen
en humanidades e incluso doctorado. La
planes en forma de resultados que se deben
asignacin de tareas y responsabilidades
alcanzar e incluyen aspectos tales como
se superpone y a menudo causa problemas
fines, objetivos, misiones, fechas lmite,
de responsabilidad y conflictos de tareas.
normas y propsitos La estructura de las
El hecho de que la atencin de la salud se metas crea el maico de las relaciones que
haya convertido en la fuerza social predo- existen entre la organizacin y su medio.
minante de nuestra sociedad, la relaciona No queremos de ninguna manera hacer
con los aspectos econmicos y polticos una simplificacin excesiva, ya que el pro-
de nuestra cultura y, por ende, su funciona- ceso de establecimiento de metas es com-
miento exige una estructura social com- plejo e incluye toda una sene de objetivos
pleja. Como el personal de enfermera impuestos a la organizacin por el medio
constituye el grupo ms numeroso dentro ambiente externo y por los individuos que
del sistema de prestacin de servicios de la constituyen. Las metas son los objetivos
54 Administracin de enfermera' teora para la prctica con un enfoque de sistemas
institucin, tanto a nivel personal como Otro factor que determina el sistema
colectivo. de valores de las organizaciones de aten-
Todos estas entradas (insumos) afectan cin de salud y de sus servicios de enfer-
la formulacin de las metas y objetivos de mera, es el nfasis puesto en el bienestar
la organizacin. Como la divisin de enfer- de los pacientes. El proceso educativo y las
mera es uno de los departamentos ms normas de conducta que recomiendan al-
importantes de la organizacin, los insumos gunos profesionales, refuerzan este siste-
tambin afectarn la formulacin de las ma de valores; algunos ejemplos son la
metas y objetivos del departamento de en- promesa de Florence Nightingale para las
fermera. De tal manera que, adems de enfermeras y el juramento de Hipcrates
los insumos arriba mencionados, las metas para los mdicos. Dicha meta comn de
y objetivos globales de la organizacin bienestar del paciente permite que los in-
tambin sirven de insumos para la formu- dividuos participantes desempeen sus
lacin de las metas y objetivos del depar- funciones altamente especializadas y pro-
lamento de enfermera fesionalizadas con el fin de alcanzar una
meta comn, que ayude a lograr la coor-
VALORES Y NORMAS dinacin voluntaria de las actividades
SOCIOCULTURALES COMO
INSUMOS INSUMOS PROCEDENTES DE LOS
La institucin de atencin de la salud, DIVERSOS GRUPOS DE CLIENTES DE
as como sus diferentes departamentos, LA ORGANIZACIN
tiene muchos objetivos diferentes El hos-
pital y el servicio de enfermera se ven Antes de fijar los objetivos de la organi-
afectados por las normas y valores socio- zacin, las personas que ocupan los altos
culturales. Tomamos la definicin de Cle- puestos directivos, tales como el consejo
land y King (1972, p. 230) cuando decimos de administracin, los administradores y
que valor significa JUICIOS de valor que ha- los jefes de departamento, deben responder
cen los individuos respecto a los objetos y algunas preguntas esenciales: Quines
situaciones La evolucin misma del hos- son los beneficiarios de la organizacin
pital o de la institucin de atencin de salud de atencin de salud9 Son los usuarios de
como una institucin privada, voluntaria y los servicios de atencin los pacientes o la
no lucrativa, es un reflejo del sistema de comunidad? 6 Se trata de la actividad de
valores de la comunidad El nfasis puesto un grupo de mdicos o de un solo indivi-
en la atencin de los pacientes y en el trata- duo, como por ejemplo un administrador?
miento y prevencin de enfermedades, Si se trata de una organizacin lucrativa,
afecta el sistema de valores y los objetivos son los accionistas los beneficiarios?
de la institucin dedicada a la atencin de Cul es la naturaleza del servicio o acti-
la salud, aunque representen limitaciones vidad a que se dedica la organizacin? Las
de carcter tecnolgico, econmico y capa- respuestas a estas preguntas determinan
cidades de la organizacin (Georgopoulos y las metas de la empresa y ayudan a enun-
Mann, 1962). ciar el alcance de sus actividades Definir
Con frecuencia, las enfermeras experi- la naturaleza de la actividad equivale a
mentan un conflicto de roles cuando sus determinar los tipos de servicios prestados
y el tipo de producto que se ofrece. De es-
tareas administrativas interfieren con el
ta manera, si una organizacin contesta
rol percibido de proporcionar atencin
estas preguntas bsicas, puede determinar
directa a los pacientes. Un ejemplo de esto
con exactitud a qu actividad se dedica,
es que cada vez ms enfermeras que de-
cuestiones tales como: cul es la naturale-
sempean puestos administrativos desean
za de la organizacin, qu podemos hacer
regresar a la atencin directa de los pa- u ofrecer, qu es capaz la organizacin de
cientes (Georgopoulos y Mann, 1962).
56 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
las mayores recompensas econmicas, la marios hasta el nivel de las tareas labora-
reduccin de las horas de trabajo y una les de un individuo.
seguridad adecuada, motivan el compor- Los objetivos secundarios se utilizan
tamiento de los individuos; otros, conside- para alcanzar los objetivos primarios y
ran que el comportamiento de los indivi- son, por lo general, responsabilidad del
duos est encaminado a desempear personal que desempea tareas comple-
puestos interesantes y tiles, a lograr la mentarias, tales como coordinacin, inter-
oportunidad de progresar 'dentro de la or- pretacin, facilitacin y anlisis. Los ob-
ganizacin y desarrollar habilidades y jetivos secundarios tambin tienen por
capacidades profesionales (Filley y House, objeto que el desempeo de la organizacin
1969) se lleve a cabo de manera econmica y
eficaz. Por ejemplo, el departamento de
Objetivos de la organizacin personal no contribuye directamente a la
Tradicionalmente, los tericos de la or- atencin de los pacientes, sino que lo hace
ganizacin clsica consideraban los obje- indirectamente contratando empleados
tivos de la organizacin como metas ra- (personal de enfermera y auxiliares de en-
cionales, cuyo total era mayor que la suma fermera) que, a su vez, proporcionan
de las metas individuales de sus miembros. atencin directa a los pacientes. El direc-
Los trabajadores estn unidos porque com- tor de personal contribuye directamente a
parten una meta comn; de esta manera, la consecucin de los objetivos secundarios
llegan a considerar la organizacin misma de la organizacin, que, a su vez, facilitan
como un medio para hacer cosas. Por lo la consecucin de los objetivos primarios
tanto, el individuo se identifica con la or- (en este caso, atencin de los pacientes).
ganizacin y sus objetivos, y la organiza-
cin adquiere una identidad especfica que Los objetivos sociales se refieren a la
la convierte en algo ms que un grupo no- contribucin que hace la organizacin a la
minal de individuos. sociedad. La comunidad impone ciertas
Los tericos clsicos clasifican los obje- condiciones, tales como la salud, la segu-
tivos de la organizacin en tres categoras' ndad y prcticas laborales. La institucin
primarios, secundarios y sociales debe establecer los objetivos sociales ne-
Los objetivos primarios de una organi- cesarios para cumplir las condiciones
zacin o departamento pertenenciente a una mencionadas. La organizacin de atencin
organizacin son definidos por las personas de la salud puede contribuir al mejoramien-
que reciben los servicios de la organizacin. to social, educativo y fsico de la comunidad
Los objetivos primarios se alcanzan pro- proporcionando mejores instalaciones y
porcionando servicios u ofreciendo pro- facilidades para dar la atencin de salud,
ductos a los usuarios de la organizacin. y ayudar al mejoramiento econmico pro-
Por ejemplo, en el caso del servicio de en- porcionando empleo a los trabajadores
fermera de un hospital, los usuarios son dedicados a la atencin de la salud.
los pacientes, el personal de enfermera y Como se mencion anteriormente, los
la comunidad. El objetivo primario del objetivos tambin se pueden clasificar de
servicio de enfermera de cualquier insti- acuerdo con el tiempo, pues ste constituye
tucin dedicada a la atencin de salud con- una variable importante y estrechamente
siste en proporcionar un servicio de aten- relacionada con los objetivos de la organi-
cin de pacientes de alta calidad, creando zacin. En relacin con el tiempo, los ob-
al mismo tiempo un medio propicio para jetivos de la organizacin se pueden clasi-
lograr que la atencin que se ofrece a los ficar en tres categoras: objetivos a largo
pacientes sea de la mejor calidad y que se plazo o proyectivos, objetivos a mediano
logre la satisfaccin del personal. As plazo u objetivos alcanzables y objetivos
pues, es posible rastrear los objetivos pri- a corto plazo o inmediatos.
60 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
Los objetivos proyectivos son los obje- debilitarn, siempre y cuando los dems fac-
tivos ltimos o "ideales" de la organiza- tores sean iguales, las relaciones que existen
cin. Podra tratarse de un objetivo que entre ellas y la situacin, de manera tal que,
se debe cumplir en 25 aos, gracias a los cuando sta vuelve a presentarse, es mucho
avances tecnolgicos. Sin duda, resulta menos probable que se produzca nuevamente.
Cuanto mayor sea la satisfaccin o descontento,
extremadamente difcil establecer un pro- mayor ser el fortalecimiento o debilitamiento
grama para este tipo de metas. Los objeti- de los lazos.
vos a mediano plazo son mucho ms al- Un nmero abrumador de pruebas res-
canzables, se pueden realizar estimaciones palda la ley de Thorndike. Las principales
exactas del tiempo y los gastos. generalizaciones que se pueden derivar de
La tercera categora se refiere obvia- esta ley son que las respuestas recompen-
mente al tipo de objetivos que se pueden sadas tienden a repetirse en situaciones da-
alcanzar en el presente, sin ningn otro das y que las respuestas no recompensadas
adelanto tecnolgico. Por ejemplo, dotar tienden a ser discontinuas (DeCecco y
a una unidad de cuatro camas para atencin Crawford, 1974; Thorndike, 1911).
de coronanopatas con cuatro enfermeras Cuando los objetivos de la organizacin y
especializadas, utilizar los servicios de de los individuos se refuerzan mutuamente,
computacin en la planificacin de los pa- la organizacin prospera y lo mismo suce-
trones de dotacin de personal para las de con sus miembros. Por supuesto, es
unidades clnicas o procesar los expedien- necesario que los dos tipos de objetivos sean
tes de los miembros del personal, estos compatibles, aunque no necesariamente
representan algunos tipos de objetivos idnticos. Explicaremos ms a fondo este
inmediatos que se pueden encontrar en los aspecto cuando analicemos las relaciones
niveles inferiores de las organizaciones que existen entre los objetivos de la orga-
complejas. Los niveles superiores de las nizacin y los de los individuos.
organizaciones se ocupan ms de los ob- En resumen, los objetivos de la organi-
jetivos proyectivos. La responsabilidad zacin comprenden diversos aspectos, que
del administrador descansa en ver que se es preciso tener en cuenta cuando se trata
lleven a cabo todos estos objetivos en los de establecerlos y ponerlos en prctica.
diferentes niveles de la organizacin. Los objetivos de la organizacin deben (1)
Se llama reforzamiento mutuo al hecho indicar el nivel de la organizacin al que se
de que los objetivos de la organizacin y aplica el objetivo, (2) indicar la fecha en la
los objetivos individuales se cumplan si- que se espera alcanzar el objetivo, (3) in-
multneamente Por ejemplo, las institu- cluir criterios que determinen cul es el
ciones de atencin de salud se benefician desempeo aceptable y (4) estipular en un
cuando ayudan a los individuos a alcanzar lenguaje especfico, conductista y mensu-
sus objetivos; por tanto, son mterdepen- rable el tipo de desempeo, producto o ser-
dientes. El concepto del reforzamiento mu- vicio que se debe realizar.
tuo en el logro de los objetivos se basa en
la Ley del afecto de Thorndike (1911): Objetivos individuales
Como una institucin de atencin de sa-
De las diversas respuestas posibles a las lud es un sistema sociotcnico, los indivi-
mismas situaciones, las que van acompaadas duos constituyen sus elementos esenciales.
o seguidas de cerca por la satisfaccin de la vo- Tradicionalmente, los tericos clsicos
luntad animal o humana, se relaciona, siempre
y cuando los dems factores sean iguales, ms (Taylor, 1919) consideraban los objetivos
estrechamente con la situacin, de manera tal individuales en trminos de la tarea y la
que cuando sta vuelve a presentarse, es mucho perspectiva econmica. Para ellos, el indi-
ms probable que se produzca nuevamente, las viduo alcanza su objetivo subordinndolo a
que van acompaadas o seguidas de cerca por los objetivos de la organizacin. Los te-
el descrnenlo de la voluntad animal o humana ricos conductistas (Argyns, 1957a; Davis,
Melas y objetivos- de la organizacin y de los individuos 61
1951, Mayo, 1945) consideraban los obje- tanto, un factor importante para una orga-
tivos de los individuos desde un punto de nizacin eficaz es que el administrador de
vista psicosocial. Afirmaban que si las enfermera reconozca que cada una de las
organizaciones integraban los objetivos de enfermeras que se encuentren bajo su su-
los individuos en sus sistemas y fomenta- pervisin tiene muchas necesidades que
ban de manera realista su consecucin, la cambian constantemente y que afectan y
organizacin podra cumplir mejor sus dirigen el comportamiento de la enfermera.
propios objetivos. El enfoque clsico sos-
tiene que los empleados trabajarn ms Relacin entre los objetivos de los individuos
arduamente si se les conceden recompensas y los de la organizacin
materiales (Taylor, 1919). Chester Bar-
nard (1938) fue uno de los primeros autores El alcance total de la relacin entre los
que reconocieron la existencia de otros objetivos de la organizacin y los de los in-
factores de motivacin adems de las re- dividuos, puede variar desde un estado de
compensas econmicas. oposicin total, en el que la consecucin de
uno es exactamente opuesta a la del otro y
Como hemos visto, los objetivos de un existe un conflicto evidente entre los dos, o
individuo se basan en las necesidades del la oposicin parcial, en la que existe cierto
individuo Murray y sus colaboradores grado de acuerdo entre los dos objetivos, y
(1938, p. 54) describieron una necesidad a una relacin neutra, en la que hay indife-
como "un proceso hipottico cuya realiza- rencia en el sentido de que uno no perjudica
cin se imagina con el fin de explicar cier- al otro. Sin lugar a dudas, la relacin com-
tos hechos objetivos y subjetivos". Asi- patible es aquella en la que los objetivos
mismo, definieron ms a fondo la necesidad de la organizacin y los de los individuos
como "una fuerza que organiza la percep- estn en 'armona y la consecucin de uno
cin, apercepcin, inteleccin, conacin y ayuda a la consecucin del otro. Los indivi-
accin de tal manera que transforman una duos conservan sus identidades diferentes
situacin insatisfactoria existente en un y, al mismo tiempo, respetan la necesidad
sentido determinado" (Murray y colabora- de cooperacin que tiene la organizacin.
dores, 1938, p. 124). El xito de la mayor parte de las organiza-
Existen tres factores fundamentales ciones depende de la compatibilidad de los
que afectan el comportamiento de los indi- objetivos de la organizacin con los de los
viduos en respuesta a una necesidad' individuos. En el otro extremo de la gama,
los objetivos de la organizacin y los de los
I. La naturaleza de la necesidad y cuan intensa individuos son iguales. Es posible que los
sea Un hambre o una sed intensa pueden exi- individuos se subordinen por completo a
gir que se satisfaga de inmediato la necesidad los objetivos de la organizacin y permitan
comiendo o bebiendo. que sta los controle. No se trata de una
2 La disposicin fsica y mental o el carcter solucin deseable, pero, por desgracia,
del individuo, por ejemplo, la fuerza fsica existen compaas que consideran ptima
del individuo, los rganos sensoriales y la esta situacin.
sensibilidad de su sistema nervioso, afectan
el comportamiento al percibir las necesida-
des y los medios para satisfacerlas Nuestra recomendacin es que en vez de
3 El medio fsico y social del individuo. tratar de que los objetivos de la organiza-
cin y de los individuos sean idnticos, las
Estos tres factores interactan en diversos organizaciones deben tratar de que los ob-
grados. Es posible observar que no hay dos jetivos de la organizacin y de los individuos
personas que reaccionen de la misma ma- se encuentren en una relacin de colabora-
nera a la misma situacin, tampoco es for- cin < que contribuya al xito de ambos.
zoso que un individuo reaccione de la misma Esta relacin tiene como fin lograr la com-
manera en diferentes ocasiones. Por lo patibilidad, no la conformidad.
62 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
cidad y criterio profesionales, (c) asig- y para determinar los programas edu-
ne y supervise la atencin que pueden cativos
brindar las enfermeras generales y las (4) Proporcionar y mantener niveles pti-
auxiliares de enfermera y las activida- mos en las condiciones fsicas de tra-
des que puede realizar otro tipo de bajo (iluminacin, calefaccin, segun-
personal dad y ventilacin) poniendo un nfasis
c Planificar y asegurar los recursos necesa- especial en la prevencin de accidentes
rios (personas, dinero y tecnologa) para de los pacientes y en que el personal
poder brindar a todos Ibs pacientes una mantenga las prcticas de higiene y re-
atencin de alta calidad habilitacin
d Planificar y conservar el equilibrio del sis- b Crear una estructura humana que sea
tema del departamento de enfermera y de congruente con los objetivos de atencin de
los elementos que lo constituyen, contro- los pacientes y de toda la organizacin de
lando y equilibrando los insumos (tales co- las facilidades de atencin de la saluo.
mo carga de pacientes, persona, dinero y puesto que la estructura humana represen-
cambios necesarios) y los productos (tales ta un aspecto importante del medio fsico
como atencin o servicios prestados a los de una organizacin
pacientes y a los empleados) del departa- c Elaborar un organigrama* por escrito,
mento de enfermera que sea actual y delimite la responsabili-
e Planificar y poner en prctica un programa dad, autoridad y relaciones de lodos los
de investigacin dedicado a los problemas puestos dentro del departamento de enfer-
de la atencin de los pacientes y de los ser- mera, describa y defina las relaciones
vicios de enfermera dentro del dcpartamenlo (relaciones del
f Emplear la evaluacin del proceso admi- personal directivo y asesores) y precise
nistrativo de los servicios de enfermera las relaciones inierdepartamentalcs e m-
para determinar la eficacia del departa- lennstilucionales
mento, y utilizar estos datos evalatenos d Elaborar polticas y procedimientos por
como mecanismo de retroalimentacin pa- escrito para poner en prctica el plan de la
ra predecir, modificar y establecer nuevos organizacin relativo a las relaciones den-
objetivos a fin de mejorar la distribucin tro del departamento, inierdepartamenta-
del servicio de atencin de los pacientes y lcs e intermslilucionales
satisfacer con ms eficacia las necesida- c Establecer un sistema o un canal de comu-
des de los empleados nicacin (oral o escrita) que sea congruen-
te con el plan global de la organizacin y
2. Objetivos contributonos de la organizacin transmita informacin exacta, tanto ver-
que orientan la creacin de un medio fsico tical como horizontalmente, a las personas
a Estimar las necesidades del departamento apropiadas y en el momento preciso
de servicios de enfermera y disear un 3 Objetivos coniributonos de la organizacin
sistema de operacin para controlar y uti- que contribuyen en el establecimiento de un
lizar las instalaciones, equipo y suminis- medio conceptual
tros Para lograr este objetivo, el admi-
nistrador de enfermera debe a Crear un ambiente (proporcionando a to-
(1) Desarrollar planes y polticas que ase- ts los empleados el tiempo y el lugar) en
guren y mantengan la utilizacin pti- el que el personal se pueda reunir con el ad-
ma de las instalaciones, equipo y sumi- ministrador de servicios de enfermera y
nistros, en beneficio de la atencin de con sus superiores inmediatos para expre-
los pacientes sar sus opiniones personales, preferencias,
(2) Proveer recursos monetarios sufi- quejas, satisfaccin, preocupaciones y re-
cientes para que el servicio de enfer- comendaciones que afecten la atencin de
mera asegure el funcionamiento de su los pacientes y su propio bienestar y con-
sistema (disponibilidad de recursos diciones de trabajo
para suministros, equipo, salarios e
instalaciones educativas) *Un organigrama es un medio visual que representa
(3) Evaluar peridicamente la calidad de el diseo simblico de la estructura humana o de la
las facilidades para satisfacer las nece- estructura de los puestos e indica la responsabilidad y
sidades de los pacientes y del personal autoridad
66 Administracin de enfermera teora para a prctica con un enfoque de sistemas
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4
Proceso administrativo compuesto:
actos fsicos y conceptuales
Este captulo trata de los dos tipos de seo bsico de una instalacin de salud, la
actos administrativos que constituyen el direccin que sigue, su esquema de opera-
proceso administrativo compuesto: (I) cin y la relacin que existe entre sus par-
conceptuales (planificacin y organiza- les. La clave del xito radica en el proceso
cin) y (2) Fsicos (direccin y control) (Fig. administrativo.
4-1). Estos dos tipos de actos bosquejan
las funciones del administrador de servi- PLANIFICACIN
cios de enfermera. Las funciones esencia-
les para crear el diseo de una organizacin En 1952, Fmer escribi: "Ninguna po-
y formular un plan de accin, establecer ca consider la planificacin con tanto
el propsito y los objetivos de la organiza- respeto y familiaridad como el siglo XX",
cin tomando como base sus recursos y las hoy en da, casi 25 aos despus, el nfasis
necesidades del puesto; determinar el tipo puesto en la planificacin es de vital impor-
de planificacin que debe llevar a cabo el tancia para el buen tuncionamiento, y uno
administrador para hacer posible el creci- se pregunta por qu. Las organizaciones
miento, una estrategia inteligente, y poder de atencin de salud son estructuras com-
dar respuesta al "qu", "cmo" y "cun- plejas y dinmicas, siempre sujetas a pre-
do" de los servicios que se van a propor- siones ambientales externas, impuestas por
cionar; determinar el tipo de estructura las fuentes de recursos econmicos, de-
que debe tener la organizacin, as como el pendencias gubernamentales y organismos
personal y la educacin necesaria; esta- de la comunidad, grupos profesionales, sin-
blecer los tipos de control que debe ejercer dicatos, proveedores y competencia de
el administrador para que la institucin no otras instituciones semejantes. Por otra
deje de estar actualizada y sea capaz de parte, cuando el personal y los procedimien-
adaptarse a circunstancias imprevistas y tos de la organizacin responden a estas
cambiantes, y establecer un mecanismo presiones ambientales se crean nuevos
para evaluar peridicamente todas estas factores que propician la adaptacin in-
funciones, especialmente cuando la infor- terna.
macin proporcionada por los mecanismos Como afirmaron Lawrence y Lorsch
de control presenta discrepancias desusa- (1969), cuando una organizacin existe en
das. El elemento fundamental del proceso un medio sumamente diferenciado y turbu-
administrativo es la coordinacin. lento, caracterizado por complejas inter-
Es posible instituir un servicio de salud dependencias entre un sinnmero de orga-
viable si se concentra la atencin en el di- nizaciones y dentro de ellas, debe tener una
69
70 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
COORDINACIN
tras ao surgen nuevas fuerzas que exigen pitales; su funcin consiste en lograr un
ms planificacin y de mejor calidad. empleo ms eficaz de todo el personal de
Las fuerzas que participan en la planifi- salud y de las facilidades existentes en la
cacin se pueden clasificar convenientemen- zona donde se establezcan. La planificacin
te en dos grupos: fuerzas internas y fuerzas coordinada de salud se considera un factor
externas. Las fuerzas externas actan fue- esencial del desarrollo econmico y cultu-
ra de la institucin y se encuentran ms all ral de una comunidad, comparable con los
del control del administrador de servicios programas eficientes de transporte, segu-
de enfermera. Las fuerzas internas actan ndad pblica, educacin y seguridad social.
dentro de la institucin y, por lo general, Las fuerzas internas de la planificacin
pueden ser controladas por el adminis- exigen que se determine la responsabilidad
trador de la planificacin y que se la delegue a tra-
Las fuerzas externas pueden ser (I) el vs del personal directivo de administra-
paciente, el usuario, en un nuevo rol, (2) la cin Otra exigencia planteada es que se
obligacin de la comunidad y (3) las rela- debe evaluar la planificacin; dicha evalua-
ciones de planificacin en toda el rea Las cin, a su vez, servir de pauta para la
fuerzas internas surgen de la responsabi- planificacin futura.
lidad de planificar que tiene el administra- El proceso de la planificacin comienza
dor de servicios de enfermera con un anlisis del sistema, con el estable-
En los ltimos aos, los pacientes han cimiento de los objetivos (metas) de la or-
adquirido nueva y mayor iniciativa e in- ganizacin, y culmina con la puesta en
fluencia en la planificacin de la atencin de prctica y el control de los planes estrat-
la salud y en la evaluacin de su calidad gicos y tcticos (Fig. 4-2) Se trata de un
Los medios de los que disponan los pa- proceso continuo caracterizado por siete
cientes en el pasado para juzgar la atencin fases interdependientes, muchas de las cua-
que reciban eran muy limitados. Hoy en les se pueden presentar al mismo tiempo.
da, la mayor parle de los pacientes admiti- Para emprender un programa de plani-
dos en un hospital han previsto la necesidad ficacin, el administrador de servicios de
que tendrn de atencin, mediante alguna enfermera considera cada una de ellas, ya
forma de pago previo El paciente potencial sea explcita o implcitamente
no es un intruso en los sistemas de atencin
de la salud Los posibles pacientes han ini- ETAPAS
ciado una relacin constante con los hos- Etapa 1anlisis y evaluacin del siste-
pitales y con los mdicos. En la actualidad, ma. El anlisis del sistema existente cons-
los hospitales estn en contacto ntimo, tituye el primer paso para formular los
incmodo, aunque de vital importancia, con planes estratgicos Segn Churchman
pacientes ms exigentes, departamentos (1968) existen cinco factores fundamenta-
estatales de seguros, etc., el pblico hace les, inherentes al anlisis del sistema como
cada vez ms preguntas, exige ms expli- una unidad y son (I) objetivos y medidas
caciones, participa ms y desafa las pol- de desempeo, (2) el ambiente y las limita-
ticas establecidas en el pasado ciones permanentes, (3) recursos, (4) acti-
Jenkis (1964) describe al pblico, con su vidades, metas y medidas de desempeo
cambio de actitud respecto a los hospitales, de los subsistemas y (S) funcionamiento.
como ms complejo y mucho ms cons- El administrador puede basarse en estos
ciente de lo que desea obtener de los ser- puntos generales para tomar decisiones
vicios de salud El pblico ha llegado a rpidas y hacer planes conforme sea nece-
aceptar al hospital como el centro de salud sario De esta manera, el pensamiento sis-
de la comunidad temtico puede comenzar a convertirse en
En algunas ciudades han surgido insti- un hbito y el tiempo necesario para reali-
tuciones dedicadas a la planificacin de hos- zar un estudio sistemtico no representar
Proceso administrativo compuesto actos fsicos y conceptuales 73
Anlisis y Formulacin d e
evaluacin d e l las m e ' a s de la
sistema como organizacin y d e
una unidad los individuos
c
9
u Evaluacin d e la
n
capacidad y
c
o potencialidad
E actual d e la
1
3
organizacin
(nivel
departamental)
o
o
o
r
Formulacin d e
cursos d e accin
Circuito inmediato alternativos
retroalimentacin
1
' i
Establecimiento
Evaluacin
d e prioridades
control
sobre la base d e
3 los p lanes la eficacia y la
mspe CCI in
evaluacin
cacin, se pueden analizar todas las alter- I. El impacto esperado del servicio en relacin
nativas tales como la transferencia del tra- con cuestiones tales como salvar vidas, me-
bajo de oficina que realizan las enfermeras jorar la salud, prevenir enfermedades o in-
a secretarias, la agrupacin de los pacien- validez, mejorar las prcticas de salud y, por
tes que necesitan atencin continua y la ende, aumentar el nivel de salud.
decisin de emplear auxiliares de enfer- 2 Las obligaciones aceptadas por la organiza-
cin de atencin de la salud, definidas en las
mera. Es necesario sopesar ciertos facto- leyes o por los estatutos y aplicadas o esta-
res al elegir entre los diferentes cursos de blecidas en la filosofa de las personas en-
accin, por ejemplo (I) grado de relevancia cargadas de formular las polticas.
respecto a los propsitos y obligaciones de 3 Disposicin de la comunidad
la organizacin, (2) estimacin previa de la 4 Efecto en las relaciones pblicas
relacin entre el costo y la eficacia, (3)
aceptabilidad por el pblico, (4) aceptabili- Otro aspecto importante en el estableci-
dad por el personal, (S) urgencia, relacin miento de prioridades consiste en reconocer
de tiempo, y (6) el factor de costos extraor- que el tiempo es un elemento de vital im-
dinarios, adicionales, que se aplica cuando portancia. A menudo, la organizacin del
la participacin de la Asociacin de En- tiempo recibe el nombre de periodicidad,
fermeras Visitadoras u otros grupos en el planificacin del tiempo o establecimiento
campo de la organizacin pueden sentar las de objetivos. Cuando se proyectan las con-
bases para otros esfuerzo cooperativos secuencias de un plan, resulta til tener
Una vez que se han presentado algunas en cuenta las cuatro secuencias de la acti-
proposiciones, es preciso formular planes vidad de los programas, es decir, (I) tiempo
que especifiquen los tipos y las cantidades de preparacin, (2) periodo inicial de prue-
de los diferentes recursos necesarios, la ba, (3) ajuste de carga mxima y (4) punto
forma en que se adquirirn y los progra- de evaluacin y de nueva planificacin En
mas y procedimientos necesarios para res- la etapa 6, el administrador de servicios de
paldar la puesta en prctica de estos cur- enfermera puede llevar a cabo los planes,
sos de accin cuando despus de esta serie de considera-
ciones, ellos siguen siendo aceptables y
Si el administrador piensa crear un car- descartan por impracticables o por no
go de coordinadora de enfermeras profe- viables.
sionales que brinden atencin en los hoga-
res, ser preciso catalogar al personal Etapa 6puesta en prctica. Esta fase
profesional y de apoyo, equipo, suministros se ocupa de la asignacin de recursos Por
y tenedura de libros, necesario para llevar ejemplo, si el administrador de servicios de
a cabo un programa semejante. Slo en- enfermera ha decidido agregar a su per-
tonces el administrador estar en condicio- sonal una profesional de enfermera como
nes de evaluar la eficacia de este plan. coordinadora de los servicios en los hoga-
res, la tarea de poner esto en prctica im-
Etapa Sestablecimiento de prioridades plica que los procedimientos de toma de
basndose en la eficacia y la evaluacin. En decisiones que afectan a la coordinadora de
esta etapa, se proyectan las consecuencias atencin en los hogares se comuniquen en
de los diversos planes enumerados en la todos los niveles de la organizacin
etapa 4. Esta fase se ocupa fundamental-
Se trata de la etapa de la accin y la di-
mente del establecimiento de prioridades
reccin, en este momento, el tiempo y el
Teniendo en cuenta que el programa que se
alcance desempean un papel muy impor-
pretende crear casi siempre superar al
tante a medida que se responden las pre-
personal e instalaciones disponibles, por lo
guntas concretas relativas al qu, quin,
general resulta conveniente establecer
cmo y cundo
prioridades en los diversos aspectos del ser-
vicio que se planifica. El grado de prioridad Etapa 7evaluacin, control e inspec-
que se asigne depender de cin. La evaluacin o provisin para medir
76 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
Autores
Letey y Sccklcr-
Caractersticas de la planificacin Urwick Loomba Hudson Watson Nuestra
(1947) (1973) (1957) (1958) eleccin
sea el plan, tendr mayores probabilidades necesita que se introduzcan en ella una sene
de xito (Urwick, 1947) de predicciones relativas a variables econ-
3 El plan debe ser estable aunque flexible De micas, necesidades y demandas de los pa-
acuerdo con las premisas de la planificacin, cientes, utilizacin de los servicios de salud,
las necesidades internas y las influencias ex- medio social y direccin de las fuerzas pol-
ternas pueden cambiar con el transcurso del ticas Es preciso hacer hincapi en que, en
tiempo, los elementos de flexibilidad deben el ltimo anlisis, el verdadero valor de un
estar contemplados en el diseo mismo del plan se mide por la exactitud con que se an-
plan En enfermera, quiz ms que en nin- ticipa el futuro y el grado en el que las espe-
gn otro campo de trabajo, la flexibilidad es cificaciones del plan se basan en tales predic-
esencial y el plan debe ser factible de adap- ciones (Levey y Loomba, 1973. Seckler-Hud-
tar, a Fin de hacer frente a las emergencias o son, 1957)
a los cambios de situacin Por otra parte, 7 El plan debe tener un propsito definido, ser
la estabilidad de los planes representa tam- racional y estar justificado en trminos de
bin un factor de vital importancia, si el plan los objetivos de la organizacin y de los in-
es demasiado inestable, crear desconfianza dividuos
4 El plan debe ser econmico y realista en lo 8 El plan debe dar cabida al medio sociopol-
que se refiere a los recursos necesarios para tico exclusivo de la organizacin Un impor-
ponerlo en prctica Siempre que sea posible, tante punto de referencia de la planificacin
el plan debe estipular la utilizacin de equipo, es el perfil actual de capacidad del sistema
suministros y personal ya existentes. Se de- (Levey y Loomba, 1973)
be hacer hincapi en que la economa en el 9 El plan debe basarse en aspectos y objetivos
empleo de personal, materiales y autoridad, claramente definidos
es tan importante como la economa en el
empleo de fondos Adems, si la organiza- ORGANIZACIN
cin y personal existentes estn calificados
para hacer el trabajo necesario, resulta des- El segundo acto conceptual que necesita
moralizador para el personal que no se le realizar el administrador de servicios de
tenga en cuenta cuando se pone en prctica enfermera es organizar, poner en prctica
un nuevo plan los planes para alcanzar los objetivos de
5 El plan debe sentar las bases para un com- toda la organizacin y del departamento de
pleto anlisis y la clasificacin detallada de servicios de enfermera El fin de la orga-
las actividades, as como para la determina- nizacin consiste en crear relaciones que
cin de los parmetros de evaluacin, que se reduzcan las asperezas a un mnimo, cen-
convierten en la base de control El estudio trar la atencin en el objetivo, definir cla-
de las diversas actividades para efectuar el ramente las responsabilidades de todos los
trabajo, demuestra casi siempre que es posi- participantes y facilitar la consecucin de
ble simplificarlo Al hacer que un plan sea
los objetivos Lo anterior implica crear
funcional, es importante tener en cuenta los
una estructura, o una disposicin laboral
siguientes puntos (a) 6Son realistas y con-
gruentes los horarios, la secuencia y la coor- de los puestos, trabajos y funciones de or-
dinacin de las actividades y planes9 (b) 6 Se ganizacin, que determine la responsabili-
determinaron adecuadamente las priorida- dad y las lneas de autoridad de acuerdo
des? y (c) 6 Se fijaron las fechas lmite en una con la toma de decisiones y el estableci-
forma realista9 Si faltan los medios y las miento de normas y procedimientos, que
normas de evaluacin del funcionamiento, es servirn de gua a todo el personal del de-
muy probable que el plan sea calificado de partamento de servicios de enfermera
demasiado terico o inconcluso y, en realidad, Si bien la creacin de esta estructura re-
no estar terminado hasta que se establezca presenta un trabajo ingente, simplificar
algn plan de operacin
en gran medida la labor del administrador
6 El plan debe anticipar y predecir el futuro; de servicios de enfermera si constituyese
ninguna persona o grupo dedicado a preparar
la totalidad de la funcin organizativa. Sin
un plan puede darse el lujo de tratar exclusi-
embargo, en las organizaciones complejas
vamente con el momento presente. La pla-
nificacin se refiere al futuro y, por tanto no desaparecen lo inevitable ni la necesidad
78 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
del cambio sencillamente porque un de- y ubicada, (4) mtodos normalizados, (S)
partamento est estructuralmente bien or- registros adecuados de costos y dems
ganizado. Si se desea que el departamento aspectos y (6) cooperacin. Para crear una
de servicios de enfermera responda a las organizacin eficiente de atencin de sa-
necesidades de los pacientes, ste debe ser lud es necesario observar y aplicar una
flexible, adaptable e innovador, adems de serie de fundamentos de organizacin.
estar bien organizado; por esto, la creacin
de mecanismos para la resolucin de pro- Naturaleza de la organizacin
blemas constituye uno de los elementos Stieglitz (1972), quien menciona cuatro
ms importantes de la organizacin Es elementos que contienen 11 principios de
preciso tener en cuenta las limitaciones y organizacin, cre una gua til para la
talentos individuales de cualquier grupo de planificacin de la organizacin:
trabajadores. Tambin deben crearse y
formarse las necesidades de comunicacin, I. Objetivos (a) Los objetivos de la empresa y
tanto dentro del departamento como a ni- de los elementos que la constituyen se deben
vel interdepartamental. definir con claridad y enunciar por escrito.
La organizacin debe ser siempre simple y
Asimismo, es preciso considerar la ne- flexible.
cesidad de que exista una coordinacin con 2 Actividades y agrupacin de actividades (b)
los dems departamentos del sistema de Las responsabilidades asignadas a un puesto
atencin de la salud y con la comunidad. Al se deben limitar, en la medida de lo posible,
efectuar su trabajo, las enfermeras coope- al desempeo de una sola funcin principal,
ran con el personal de otros sectores de la (c) Las funciones se deben asignar a las uni-
dades de la organizacin, basndose en la
organizacin y de otras disciplinas. El ad- homogeneidad del objetivo para lograr la
ministrador de servicios de enfermera operacin ms eficaz y econmica
que supervisa la organizacin de su depar- 3 Autoridad (d) Deben existir lneas claras de
tamento sin consultar a los dems depar- autoridad, que vayan de la parte superior a
tamentos, transfiere indebidamente esa la parte inferior de la organizacin, y de res-
responsabilidad a sus enfermeras y crea ponsabilidad, que vayan de la parte inferior
malentendidos que quiz las enfermeras a la superior (e) La responsabilidad y auto-
no sean capaces de resolver. ridad de cada puesto se debe definir clara-
En consecuencia, se puede definir la or- mente por escrito (f) La responsabilidad
siempre debe ir acompaada de la autoridad
ganizacin como el proceso de agrupar correspondiente (g) La autoridad para em-
actividades, determinar la autoridad y res- prender o iniciar una accin se debe delegar
ponsabilidad y establecer relaciones de tan cerca como sea posible del lugar donde
trabajo, que les permitirn a la institucin se realizar la accin (h) El nmero de nive-
y a los empleados cumplir sus objetivos les de autoridad debe ser lo ms reduado
mutuos. Asimismo, podemos coincidir con posible.
Appley (I9S2, p. 2): "La organizacin es 4 Relaciones (i) Existe un lmite para el nme-
la determinacin, reunin y disposicin de ro de puestos que puede supervisar eficiente-
los recursos por funcin y en relacin con mente una sola persona (j) Los miembros
el conjunto para alcanzar el objetivo plani- de una organizacin deben ser responsables
ficado". ante un solo supervisor (k) La responsabili-
dad de las autoridades ms altas respecto a
Al estudiar las organizaciones que tienen los actos de sus subordinados debe ser ab-
xito, se ha encontrado que todas compar- soluta.
len las siguientes caractersticas, que son
esenciales si se desea que la organizacin En gran medida, estos principios se de-
funcione eficientemente: (I) una direccin rivan de cmo el trabajo y las personas
fuerte y recursiva, (2) responsabilidades se coordinan de la mejor manera posible
claramente definidas, (3) fuerza de trabajo para alcanzar un objetivo. En menor grado,
cuidadosamente seleccionada, capacitada algunos principios se derivan del razona-
Proceso administrativo compuesto actos fsicos y conceptuales 79
cursos de accin apropiados, deben ser cri- una de las principales preocupaciones del
terios prcticos de evaluacin que propicien administrador, en especial cuando las ac-
las habilidades de toma de decisiones de los tividades se disean y agrupan para lograr
miembros de la organizacin La evaluacin objetivos especficos
de actividades y procedimientos, tomando
como base objetivos bien definidos, debe ayu- DISEO Y AGRUPACIN DE
dar a eliminar aquellos que sean menos im-
ACTIVIDADES
portantes para la organizacin.
3. Los objetivos deben establecer normas de Una vez que se han establecido los obje-
control Las metas bien definidas que se di- tivos, es necesario organizar para ponerlos
viden en objetivos, normas de calidad, fechas en prctica. El administrador de servicios
lmite y dems aspectos cuantificables simi- de enfermera debe organizar su departa-
lares del servicio de enfermera, se convier- mento para brindar atencin a los pacien-
ten en estndares inapreciables para medir tes mediante la prctica de la enfermera,
los logros y el progreso Al mismo tiempo,
que es la puesta en prctica o aplicacin
proporcionan incentivos y motivacin para la
realizacin del trabajo real de conocimientos, el ejercicio de una
4 La definicin apropiada de los objetivos har profesin. En este contexto, el servicio de
que el principio de excepcin sea eficaz En enfermera es fundamentalmente un meca-
este enfoque administrativo, slo se necesita nismo administrativo cuya funcin consis-
la retroalimentacin cuando el desempeo te en proporcionar las condiciones necesa-
real difiere del desempeo planificado La rias, incluyendo el personal y el equipo
atencin se dirige a las desviaciones signifi- material para la prctica ptima de la en-
cativas, ya sean positivas o negativas A fermera Asimismo, el administrador de
continuacin se analizan las desviaciones pa- servicios de enfermera es responsable
ra determinar las posibles medidas correc- ante la persona que lo contrata, el adminis-
tivas o para volver a definir un objetivo Un
trador de atencin de la salud, por la cali-
ejemplo sencillo de la administracin por
excepcin es la eliminacin de las hojas dia- dad de la prctica de la enfermera
nas de jornales devengados y su substitucin Las condiciones nicas en la que tienen
por informes menos frecuentes, que indiquen lugar, determinan las actividades que for-
nicamente el ausentismo y el tiempo extra man parte de la prctica de la enfermera.
La comunidad a la que se prestan los ser-
Los objetivos especficos que identifique vicios y los tipos de servicios que se ofre-
el administrador de servicios de enferme- cen a los pacientes establecen fronteras
ra, determinarn el equilibrio entre la definidas alrededor de las clases de tareas
cantidad y la calidad de la atencin de los que deben realizar las enfermeras, al igual
pacientes e indicarn los medios para eva- que lo hacen el entorno fsico, el nmero y
luar los resultados de la atencin de los pa- tipo de sus colaboradores, que van desde
cientes. Asimismo, determinarn las for- los mdicos hasta el personal de otras dis-
mas en que las personas se relacionarn ciplinas y de mantenimiento En conse-
unas con otras mientras realizan su trabajo cuencia, las condiciones ambientales de las
y si se tendrn en cuenta o se ignorarn los enfermeras determinan lo que stas harn
objetivos y la superacin de los individuos. o dejarn de hacer profesionalmente. La
Todos los objetivos que se formulen ten- tecnologa especfica que las enfermeras
drn implicaciones personales para cada practican les ayuda a definir an ms sus
uno de los individuos que trabajen en favor tareas. Las enfermeras deben satisfacer
de ellos. As pues, una vez se identifica un diferentes requisitos tcnicos, ya sea en el
objetivo es preciso conceptualizarlo para quirfano, en la unidad de cuidados inten-
que contenga tanto criterios cuantitativos sivos de cardiologa o en la de clnica pe-
como cualitativos. La calidad de la vida ditrica. Cada enfermera pone en prctica
laboral, as como la atencin de los pacien- un conjunto diferente de conocimientos y
tes en el departamento debe ser siempre habilidades especializados. Junto con las
Proceso administrativo compuesto actos fsicos y conceptuales 81
semejantes; el mtodo de equipo es uno de ganizar dicha atencin Las cinco funciones
los mejores o de los que ms se pueden mencionadas se refieren especficamente
utilizar El mtodo de equipo emplea a a la atencin de los pacientes y no com-
todo el personal de enfermera sin importar prenden todas las funciones del departa-
el nivel de habilidad. La enfermera pro- mento de enfermera, tales como dotar de
fesional es responsable de la atencin de personal, presupuestar, establecer progra-
los pacientes y asume el papel directivo; mas de educacin continua, investigar,
debe saber cmo proporcionar atencin ex- evaluar y administrar al personal Empero,
perta de enfermera, pero tambin debe si la atencin bsica se centra en el plan de
ser capaz de dirigir y supervisar el trabajo organizacin de la unidad de atencin de
de los dems miembros del equipo El en- los pacientes (la unidad bsica de adminis-
foque menos favorecido, el mtodo funcio- tracin, es decir, paciente, enfermera,
nal, tiende a dividir en compartimientos mdico), se crea un ncleo o fundamento
las habilidades de enfermera, lo cual en para el diseo de un plan de organizacin
muchos casos obstaculiza, por no decir de los servicios de enfermera. El plan glo-
que reduce al mnimo, la relacin mterper- bal se disea de tal manera que respalde
sonal entre la enfermera y el paciente El a las unidades bsicas, congruentes con
mtodo tradicional de asignacin de casos las metas y funciones de la institucin de
a menudo se considera poco prctico, pues salud.
requiere que el personal sea profesional
en su totalidad, no obstante, la enfermera La forma sigue a la funcin, o la necesi-
profesional es completamente responsable dad determina la forma; en otras palabras,
de la atencin de los pacientes durante un la forma como se disea una organizacin
periodo de ocho horas. El mtodo de la en- de servicios de enfermera es el resultado
fermera primaria es un mtodo bastante del uso que se le dar. Desde nuestro punto
reciente de atencin de los pacientes en el de vista, los usuarios deciden qu tipo de
que la enfermera profesional es completa- organizacin ser, es decir, el sistema que
mente responsable de la atencin de un pa- recibe los productos de la organizacin
ciente desde el momento en que ste ingresa (familias y comunidad) y los utiliza como
en la institucin de salud hasta cuando es sus propios insumos, es el verdadero dise-
dado de alta. Este mtodo proporciona ador de la organizacin de servicios de
una continuidad ptima de la atencin indi- enfermera. El arquitecto humano, el ad-
vidualizada, ya que la enfermera es res- ministrador de servicios de enfermera, es
ponsable de toda la atencin, y las enfer- considerado, desde este punto de vista, no
meras han informado que constituye un como la persona que determina el carcter
servicio muy satisfactorio para el paciente, de la organizacin, ni siquiera como el pla-
la enfermera y el mdico. La enfermera nificador de su configuracin, sino como el
primaria determina la autoridad y respon- intrprete de las necesidades del usuario
sabilidad; no obstante, al igual que el m- (paciente), cuyas necesidades conforman
todo por casos, necesita que todo el per- la estructura de la organizacin.
sonal de enfermera tenga estudios supe-
riores Algunas organizaciones emplean Descentralizacin. La descentralizacin
una combinacin de estos dos mtodos es el trmino que se emplea para agrupar
las actividades de acuerdo con el servicio,
Por supuesto, queda entendido que las producto o funcin El trmino se relaciona
anteriores funciones de enfermera no es- ms con la autoridad que con la agrupacin
tn aisladas y que las enfermeras no reali- de actividades y se ha deducido que la auto-
zan sus funciones por separado; una enfer- ridad para tomar o iniciar una medida se
mera se hace cargo de ms de un paciente. debe delegar tan cerca como sea posible
Al planificar y poner por escrito el plan de del punto en el que se llevar a cabo (Stie-
atencin, la enfermera puede tambin or- ghtz, 1972)
84 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
Follet sugiere que en vez de buscar una formal. Al final de la cadena de responsa-
autoridad exlerna y arbitraria, debemos bilidad, se alcanza un punto en el que se
encaminar nuestros esfuerzos a encontrar delega responsabilidad para desempear
la "ley de la situacin" (Metcalf y Urwick, funciones especficas; dichas actividades
1941, p 104) Chester L. Barnard (1968, se conocen como operaciones y compren-
pp. 15-17), ella da otra definicin de auto- den una amplia gama que va desde el de-
ridad sempeo de deberes que exigen un alto
nivel de habilidad, hasta aquellos que son
La autoridad es el carcter de una comunica-
cin (orden) en una organizacin formal, en vir- simplemente repetitivos. A este tipo de
tud del cual una persona que participa o un autoridad se le llama autoridad funcional y
miembro de la organizacin acepta que dirige se basa en los conocimientos tcnicos y en
el acto que realiza; es decir, que rige o determi- las habilidades personales, en otras pala-
na lo que debe o no debe hacer en lo que respecta bras, en la competencia e influencia. Los
a la organizacin. De acuerdo con esta defini- dos tipos de autoridad son necesarios para
cin, la autoridad incluye dos aspectos primero, alcanzar las metas y satisfacer las necesi-
el subjetivo, el personal, la aceptacin de una dades de los individuos a travs de las acti-
comunicacin como autoritaria, y, segundo, el
aspecto objetivo, el carcter de la comunica- vidades de la organizacin; no obstante, la
cin, en virtud del cual se acepta combinacin ms adecuada y la eficacia
como se ejercen siguen siendo problemas
La autoridad es el derecho a mandar o que requieren ms investigacin emprica.
a actuar (Tannenbaum, 1949). De esta ma- Las divisiones de la autoridad crean
nera, una persona que tiene autoridad diversos tipos de relaciones entre los fun-
posee el derecho no slo de actuar, sino cionarios; se pueden distinguir cuatro tipos,
tambin de esperar que los dems acten. como se indica a continuacin
Empero, 6cul es el origen de este derecho?
Origen. Los diferentes niveles de las ac- 1 Relacin lineal se establece entre un superior
tividades de acuerdo con las divisiones de y un subordinado, responsable directa e in-
la institucin de atencin de salud, resultan mediatamente ante ese superior
directamente de la magnitud y complejidad
de las instituciones modernas. En el nivel 2 Relaciones laterales entre puestos en diver-
superior, se encuentra el cuerpo encargado sas partes de una empresa, en las que no
de elaborar las polticas, es decir, la auto- existe ninguna autoridad directa
ridad patronal. En el siguiente nivel, se 3 Relaciones funcionales que surgen cuando se
encuentra la autoridad operativa, es decir, dividen las tareas funcionalmente, es decir,
el funcionario o administrador de ms alto cuando una persona ejerce autoridad sobre
rango de la organizacin. En teora, este un asunto determinado a causa de sus cono-
individuo reemplaza al patrn en la rela- cimientos y habilidades especiales' pueden,
cin entre el superior y el subordinado; y, deben coexistir con las relaciones lineales
sin embargo, como es de todo punto impo- 4. Relaciones de asesora que surgen cuando los
sible que el funcionario de ms alto rango individuos actan como representantes de
conozca y d instrucciones personalmente los superiores. Estos individuos no estn in-
a todos los empleados, esta persona, a su vestidos de autoridad por su propio derecho,
vez, delega la responsabilidad a un grupo sino que actan "en nombre y representa-
de individuos que ejercen esa autoridad de- cin" de las personas que s estn investidas
legada en la supervisin del trabajo de los de autoridad Su funcin consiste en transmi-
dems, este nivel corresponde al supervi- tir e interpretar, a lo que se agrega super-
sor Este upo de autoridad se basa en el visar que se cumplan las rdenes dadas A
puesto y en la legitimidad. Cuando la auto- continuacin se presentan algunos ejemplos
de las relaciones que pueden existir entre los
ridad se considera desde este punto de vista individuos que forman parte de una organi-
tradicional, recibe el nombre de autoridad zacin de atencin de salud'
86 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
personal no slo en trminos del desempe- organizacin, (3) el personal, (4) los re-
o y progreso, sino tambin de su poten- cursos y (S) las costumbres y tradiciones.
cial, de manera que juntos puedan subir a En resumen, los factores del medio am-
niveles cada vez ms altos de responsabi- biente que rodean al administrador de
lidad y liderazgo. Por tanto, en conjunto servicios de enfermera y que condicionan
toda la direccin de una organizacin debe los lmites y la capacidad de delegacin
llegar a su punto ms alto y, a medida que dentro de su organizacin inmediata in-
esto suceda, la delegacin se puede realizar cluyen:
con mayor certidumbre y confianza.
La delegacin de responsabilidad y auto- 1. Condiciones institucionales ascendentes
ridad slo se puede evaluar con exactitud 2. Condiciones institucionales horizontales.
si se tiene en cuenta el medio donde traba-
ja el administrador. En la actualidad, se ha 3. Condiciones institucionales descendentes, in-
cluyendo las habilidades y capacidades del
cambiado la forma de representar al ad-
oersonal
ministrador en la parte superior de una
pirmide que constituye la estructura je- 4. Cultura institucional, incluyendo las costum-
rrquica del personal y las unidades o de- bres, formas de trabajo, protocolo y expec-
partamentos clnicos. Ese esquema est tativas imperantes en la organizacin.
siendo substituido por una pirmide in- 5 Jurisdiccin legal y limitaciones de las insti-
vertida, en la que el administrador aparece tuciones.
en la parte inferior y tiene ingerencia en
todos los puntos de la pirmide en lo que se 6 Medio cultural de la organizacin y presiones
refiere a las relaciones ms importantes. resultantes del exterior.
Es posible que el ambiente en la parte su- 7 Habilidad, capacidad y filosofa del adminis-
perior no est siempre libre de problemas trador de servicios de enfermera.
y es casi seguro que haya en l muchos su-
pervisores que ayuden al administrador Personal directivo y asesores. Uno de
de servicios de enfermera. En la "direc- los factores principales relacionados con
cin conjunta en el nivel ms alto" pueden la autoridad, descrito con suma exactitud
existir fricciones y tensiones que condicio- por Stieglitz (1972) y Tannenbaum (1949)
nan lo que el administrador puede hacer es el concepto de personal directivo y ase-
dentro de su propia organizacin. En la sores, trminos relativos a la organizacin,
base de la pirmide invertida, el adminis- que se emplean para definir las relaciones
trador est sujeto a todo el "ambiente que que surgen entre los elementos de trabajo y
se encuentra por encima de l". autoridad de una organizacin. Personal
Adems de las relaciones ascendentes directivo y asesores son dos de los trmi-
en el medio ambiente de la administracin, nos ms inciertos, ambiguos, trillados y
existen delicadas relaciones horizontales; excesivamente definidos en el lxico de los
en especial en las organizaciones comple- planificadores de organizaciones.
jas de atencin de salud, todos los admi- Algunas instituciones han tratado de
nistradores deben mantener relaciones de prescindir de ellos, substituyendo personal
trabajo armoniosas con las personas en- directivo por operativo y asesores por
cargadas de dirigir programas semejantes, personal auxiliar o de servicio. No obstan-
cuyo trabajo y organizacin condicionan te, la substitucin de trminos resulta de
los suyos propios y viceversa. Esta rela- dudosa utilidad cuando se trata de esclare-
cin horizontal, al igual que la relacin cer las relaciones de organizacin que se
ascendente, necesita tiempo, tacto y crite- asocian con dichos trminos.
rio. Algunas relaciones del ambiente in- Por lo general, tales trminos se emplean
terno del administrador que pueden influir con significados bastantes diferentes: (I)
sobre sus actos son (1) el programa, (2) la para distinguir o caracterizar los tipos de
88 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
trabajo y (2) para distinguir y caracterizar No obstante, en otras situaciones los ser-
los tipos de autoridad La confusin surge vicios requeridos son de naturaleza ms es-
de la creencia de que el trabajo de asesora pecializada y no los pueden brindar las uni-
implica autoridad de asesora dades directivas Por ejemplo, las habilidades
y conocimientos especiales que se necesitan
En relacin con el trabajo, la direccin
para negociar un contrato legal o para pro-
comprende las tareas, funciones o elemen- porcionar atencin mdica, originan unida-
tos de la organizacin que son responsa- des de asesora que proporcionan estos
bles de llevar a cabo los objetivos econ- servicios especializados
micos y los servicios de la organizacin Lo 3 Control funcional. El personal de asesora
anterior no implica que las unidades de la acta en representacin de los superiores
organizacin no contribuyan a los ingresos para asegurar que las dems unidades se
de la misma, pero las unidades directivas cian a ciertos controles, que pueden tomar
se ocupan directa y explcitamente de la la forma de objetivos y polticas, presupues-
produccin de los valores, en forma de bie- tos, planes y procedimientos En nombre de
nes o servicios, por los que pagar el clien- los superiores, el personal de asesora ins-
pecciona, evala y mide el desempeo de su
te o usuario
campo de competencia funcional, en relacin
En relacin con el trabajo, la asesora con las normas y controles que se han esta-
significa las tareas, funciones o elementos blecido Respecto a esto, el personal de ase-
de la organizacin que son necesarios para sora trabaja dentro del rea de responsa-
suministrar informacin y servicios a los bilidad exclusiva que tienen los superiores
elementos directivos para planificar y controlar
La naturaleza del trabajo de asesora que En lo que se refiere al personal de ase-
se realiza, es de tres tipos sora, a menudo su estudio se limita al tra-
bajo del mismo como unidad que aconseja
1 Consejera y recomendaciones El personal y asesora. Este hecho lleva a un punto de
de asesora rene y difunde informacin, a
menudo de carcter especializado, entre las debate cuando el personal de aseara brin-
dems personas de la organizacin La uni- da ciertos servicios o ejerce control fun-
dad de asesora aconseja y hace recomenda- cional, y se convierte en personal directivo.
ciones a los superiores en cuanto a los pro- Asimismo, con frecuencia se afirma que
cedimientos, mtodos y sistemas con los que el papel tradicional del personal de aseso-
se alcanzarn, de la manera ms eficaz, los ra consiste nicamente en proporcionar
objetivos de la unidad de la organizacin consejos y hacer recomendaciones, punto
Cuando la unidad de la organizacin es la ins- de vista que desdea el hecho histrico de
titucin en su totalidad, las unidades de ase- que la necesidad de servicios especiales dio
sora aconsejan y hacen recomendaciones al origen a algunos de los primeros tipos de
administrador respecto a la planificacin de unidades de asesora: departamentos de
los objetivos y polticas globales de la ins-
titucin finanzas, compras, legal y mdico. Por otra
parte, el control funcional es tambin una
2 Servicios El personal de asesora propor-
ciona servicios a las dems unidades, los funcin tradicional, tan tradicional que
cuales resultan ms econmicos si se centra- cuando se habla de control uno piensa in-
lizan Por ejemplo, se puede crear una unidad mediatamente en un contralor financiero.
para reclutar y examinar a los nuevos em- En muchas organizaciones existen uni-
pleados, en lugar de que cada una de las uni- dades de asesora, cuyo trabajo radica
dades red ule y examine por separado a sus fundamentalmente en aconsejar y hacer
candidatos, asimismo, se puede crear un
recomendaciones, por ejemplo, una unidad
departamento de compras, que se haga car-
go de las compras de los diferentes depar- de planificacin a largo plazo; existen otras
tamentos En situaciones semejantes, es unidades que se ocupan primordialmente de
posible decir que el personal de asesora li- brindar servicios, por ejemplo, unidades
bera al personal directivo de algunas tareas que se encargan de las compras o de las re-
rutinarias laciones con la prensa, y existen unidades
Proceso administrativo compuesto actos fsicos y conceptuales 89
que son exclusivamente unidades de con- asesora proporciona los servicios disea-
trol funcional, por ejemplo, los auditores y dos para ayudar al administrador a lograr
contralores. No obstante, se acepta cada los mejores resultados, pero el personal de
vez con mayor frecuencia que las unidades asesora no puede imponer ni su criterio ni
de asesora desempean los tres tipos de sus servicios al administrador que tiene
funciones. Por ejemplo, la administracin autoridad directiva.
de personal aconseja y asesora a la admi-
nistracin superior y a 'otras unidades res- Estas distinciones entre el trabajo direc-
pecto a los programas y procedimientos tivo y la autoridad directiva se hacen ms
de personal ms eficaces; proporciona los obvias en una situacin concreta. El jefe
servicios de reclutamiento, seleccin y de un departamento, que desempea un
evaluacin de personal, y ejerce un control trabajo de asesora, por ejemplo, finanzas,
funcional en nombre de sus superiores al es responsable del desempeo eficiente de
supervisar el cumplimiento de las polticas dicha unidad. Para aumentar la eficiencia,
de personal de la organizacin. el jefe del departamento de finanzas puede
solicitar al departamento de planificacin
Cuando se emplea para caracterizar di- de toda la organizacin que analice la es-
ferentes tipos de trabajo, esta distincin tructura de la organizacin (solicitud de un
entre personal directivo y asesores, puede servicio) y que recomiende una estructura
provocar cierta confusin en la relacin que ms conveniente (solicitud de asesora). El
existe entre las dos unidades cuando se jefe del departamento de finanzas ejerce
caracterizan en trminos de la autoridad. autoridad directiva cuando acepta o rechaza
Por lo general se presupone que, por ejem- la recomendacin del departamento de
plo, las unidades que desempean un tra- planificacin de toda la organizacin. Para
bajo de direccin tienen de manera auto- mejorar an ms la eficiencia del departa-
mtica autoridad directiva y que las uni- mento de finanzas, el jefe del mismo puede
dades que realizan un trabajo de asesora pedir el consejo del departamento de ser-
no tienen autoridad sobre el personal vicios de enfermera acerca de qu medidas
directivo y, en consecuencia, no poseen simplificaran los problemas contables.
ninguna autoridad directiva. Ms explcita- Una vez ms, el jefe del departamento de
mente, a menudo se considera que el trabajo finanzas puede aceptar o rechazar las reco-
directivo es sinnimo de autoridad direc- mendaciones que haga el departamento de
tiva y que el trabajo de asesora es sinnimo servicios de enfermera En este caso, el
de autoridad de asesora. Quiz la forma departamento de servicios de enfermera,
ms sencilla de esclarecer la relacin de aunque est clasificado como directivo en
autoridad que existe entre el personal di- trminos de trabajo, acta como asesor de
rectivo y el de asesora sea expresarla en una unidad considerada convencionalmente
trminos de la responsabilidad en cuanto a de asesora, tambin en trminos de traba-
los resultados. En todas las relaciones que jo, que en ese momento ejerce una autoridad
existen en una organizacin, la unidad o directiva.
persona responsable del resultado espec-
fico, tiene la autoridad para tomar la deci- De esta manera, cuando se trata el pro-
sin necesaria. En este contexto de autori- blema de la autoridad, la responsabilidad
dad, el personal directivo tiene la autoridad por los resultados determina dnde reside
para actuar, la autoridad para tomar de- la autoridad directiva. El ejemplo ms evi-
cisiones. dente de una situacin en la que un depar-
Por otra parte, el personal de asesora tamento que realiza un trabajo de asesora
constituye la unidad o unidades, que sumi- posee en apariencia autoridad directiva, se
nistra los hechos y la informacin que le produce cuando el departamento ejerce
permitirn al administrador responsable control funcional en lo que respecta a los
tomar la mejor decisin. El personal de objetivos o polticas globales de la orgam-
90 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
a todos los dems ni a descubrir qu trabajo es el nivel de logro o progreso; (4) es posi-
o funciones realizan en cuanto se refiere a ble que se produzcan distorsiones o per-
la atencin de los pacientes. Rara vez al- cepciones errneas acerca de qu hacen los
guien sabe qu actividades se estn llevando empleados y cuan importantes son para la
a cabo en otras partes del hospital; cada labor de la institucin, y (S) a los empleados
uno realiza determinada tarea y sabe que les resulta cada vez ms difcil saber si
de alguna manera sta se coordina con otras lo que estn haciendo vale la pena y es im-
actividades para que los pacientes puedan portante en el proceso de tratamiento y re-
ser admitidos, tratados y dados de alta. habilitacin de los pacientes.
A menos que los miembros de una insti- Tarde o temprano, durante el crecimiento
tucin de atencin de salud de gran tamao de una organizacin, comienza a tomar
desempeen los mismos tipos de funciones forma un patrn de problemas y es entonces
o trabajos, les resulta difcil cambiar fun- cuando los administradores de servicios de
ciones y responsabilidades entre ellos. La enfermera se deben dedicar por entero al
coordinacin de las actividades se formali- diseo cuidadoso y a la conservacin de un
za y entre los ttulos de los puestos aparecen sistema social que reduzca al mnimo el
los especialistas en "coordinacin" o "ad- alejamiento y extraeza que sienten las per-
ministracin1'. Con frecuencia, las enferme- sonas respecto a sus colegas.
ras son conocidas y llamadas por el ttulo
del puesto que ocupan y no por su nombre. Cuando se trata de estudiar los efectos de
Lo ms probable es que uno slo conozca la organizacin humana en un sistema de
bien a aquellos que "hacen lo mismo que servicios de salud en la atencin de los pa-
yo" o que "hacen cosas estrechamente re- cientes, surge otro problema: cmo lograr
lacionadas con las que yo hago" el equilibrio entre las relaciones formales y
las informales que existen entre los miem-
La magnitud de la operacin y el grado de bros del personal Si bien no existe una
especializacin de las funciones, por lo ge- frmula establecida para determinar dicho
neral impide que los miembros del personal equilibrio, en todos los sistemas de atencin
de una institucin de atencin de la salud de de salud se deben tomar las medidas nece-
gran tamao comprendan la naturaleza del sarias para que se den ambos tipos de re-
modelo de la organizacin en su conjunto y laciones.
les resulta difcil participar de manera sa-
tisfactoria en sus actividades
ASPECTOS FORMALES E INFOR-
Esta comparacin entre los problemas MALES DE LOS SISTEMAS SOCIA-
de organizacin de los hospitales grandes y LES. Las tareas que se deben realizar y la
pequeos nos lleva a una sene de conclusio- necesidad que siente el personal de compar-
nes (Goodson y Jensen, 1956, pp. 60-62): tir sus experiencias, determinan el grado de
(1) a medida que un hospital aumenta de organizacin formal que se necesita. A
tamao, la coordinacin de sus actividades causa de la naturaleza exigente de dichas
pasa de la interaccin humana simple, con- tareas, deben existir suficientes relaciones
creta y espontnea, a la administracin formales para asegurar que se lleven a ca-
abstracta, ordenada y cuidadosa en las for- bo, pero slo esas; la clave radica en la fle-
mas como las personas se relacionan unos xibilidad.
con otros; (2) los miembros del personal Si la organizacin se estructura formal-
son menos capaces de comprobar la eficacia mente ms all de este punto, se limitan de
y lo adecuado de sus contribuciones, lo cual manera innecesaria las oportunidades que
da origen a los especialistas; (3) el especia- tienen los miembros del personal de com-
lista en coordinacin, a menudo un admi- partir sus experiencias profesionales y per-
nistrador, se convierte en la persona que sonales, y se reducen sus posibilidades de
determina cuan bien se desempea el per- manifestar sus sentimientos de insatisfac-
sonal, cmo se organiza el hospital y cul cin, intercambiar ideas en el plano pro fe-
92 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
que necesitan los pacientes y tiene muchas sido asignadas a qu puestos o tareas de los
funciones de trabajo formal. servicios de enfermera
Un estudio indica (Beard, 196S) que la SATISFACCIN EN EL TRABAJO
incongruencia de los juicios acerca de los Y DISTRIBUCIN DE LAS FUNCIO-
valores de la enfermera jefe y de la super- NES DE AUTORIDAD Y DE TRABA-
visora, que determinan lo que cada uno JO FORMAL. La forma como se distri-
espera de la funcin de la enfermera jefe, buyen las funciones de autoridad y de tra-
representa una fuente de conflictos para es- bajo formal entre los diversos cargos del
ta enfermera, le genera sentimientos nega- departamento de enfermera, es de suma
tivos (insatisfaccin) en relacin con el tra- importancia para determinar la satisfac-
bajo y un desempeo ineficiente. Asimismo, cin que el personal del departamento ob-
se supuso que el desempeo ineficiente es tendr al desempear sus respectivos
una consecuencia de la insatisfaccin en el trabajos. Algunas personas lograrn una
trabajo. mayor satisfaccin al desempear funcio-
En la medida que las funciones de auto- nes de trabajo formal; es probable que
ridad del supervisor y de la enfermera jefe estas personas prefieran estar cerca de los
alteran la forma cmo las enfermeras de pacientes la mayor parte del tiempo, y que
planta desempean sus funciones de trabajo obtengan una gran satisfaccin al ver cmo
formal, se afecta el tipo de atencin que stos se recuperan. Les gusta sentir que
reciben los pacientes. En consecuencia, la sus actividades contribuyen a dicha recu-
naturaleza de las relaciones entre los dos peracin; les agrada sentir que cada vez
tipos de funciones afectan la recuperacin comprenden mejor los problemas de la me-
de los pacientes. Cuando esa relacin se dicina y enfermera y que se vuelven cada
vuelve incompatible, aumenta la tensin del da ms expertas para hacer frente a tareas
personal y disminuye la productividad de difciles de enfermera. Estas personas co-
los servicios de enfermera. Cmo se de- menzarn de inmediato a sentir insatis-
be medir la compatibilidad entre los dos faccin si se les asigna una tarea de enfer-
tipos de funciones? La experiencia con ios mera cuyas funciones, en su mayora, no
fenmenos de las organizaciones han lle- se relacionen directamente con la atencin
vado a la formulacin de varias conclusio- de los pacientes.
nes bastante confiables en lo que respecta El personal del departamento de servi-
a las relaciones que es preciso mantener cios de enfermera tendr diferentes acti-
entre las funciones de autoridad y de traba- tudes respecto al deseo de participar en el
jo formal (Goodson y Jensen, 1956): proceso de toma de decisiones del departa-
mento. Algunos sentirn una gran necesi-
I La coordinacin de los dos tipos de funciones
se debe realizar de tal manera que no se in- dad de participar en el proceso de toma de
terrumpa la atencin de los pacientes cuando decisiones; pero otros no, siempre y cuando
sea preciso decidir entre las posibles opcio- la decisin que se tome no interfiera con el
nes para llevar a cabo el trabajo del depar- desempeo de sus funciones de trabajo
tamento de enfermera. formal.
2. Las funciones de autoridad o de toma de de- La distribucin de las funciones de tra-
cisiones que se le asignen al director de ser- bajo formal y de autoridad entre las dife-
vicios de enfermera, supervisor, enfermera rentes tareas del departamento de servicios
jefe o enfermera de planta, deben limitarse a
las que se relacionen y sean necesarias para de enfermera es importante porque cada
llevar a cabo el trabajo del departamento. una de las personas que realizan las tareas
3. No debe existir ninguna superposicin ni con- tiene necesidades de personalidad que se
flicto en las funciones de autoridad asignadas. satisfacen a travs de dichas tareas; esto
4. Todo el personal del departamento de servi- significa que la distribucin de las funcio-
cios de enfermera debe comprender con su- nes de autoridad y de trabajo formal entre
ma claridad qu funciones de autoridad han los diversos miembros del personal, debe
Proceso administrativo compuesto: actos fsicos y conceptuales 95
satisfacer las necesidades de las personas auxiliares de enfermera, ocupan los luga-
que realizan las tareas. Cuando las funcio- res correspondientes debajo de l. De esta
nes del departamento no tienen en cuenta forma, el sistema formal de comunicacin
las necesidades de las personas que llevan es, en su mayor parte, vertical y une estos
a cabo las tareas, el departamento sufrir niveles de autoridad en una red bien esta-
un gran desasosiego y habr una disminu- blecida y sumamente clara. El sistema
cin en la eficiencia de la atencin que re- formal emplea una amplia variedad de
ciben los pacientes. Esta situacin hace canales, tales como reuniones programa-
necesario que se vuelvan a definir las fun- das, formatos estandarizados, registros y
ciones o que se asigne otro personal a las memorandos.
mismas. Por otra parte, todas las unidades de
En resumen, la situacin de la organi- trabajo crearn canales informales para
zacin humana de una institucin de aten- comunicar la informacin. Todas las in-
cin de salud se puede diagnosticar con- teracciones espontneas y no registradas
testando las siguientes preguntas: que se producen entre los individuos ayudan
a crear este sistema informal, a travs del
I El anlisis de la estructura de trabajo for- cual se transmite mucha informacin im-
mal indica que se han asignado todas las ta- portante relacionada con el trabajo, junto
reas necesarias? con otro tipo de informacin que puede
2. Las diversas tareas se llevan a cabo en un tener un significado ms social que tcnico.
orden tal que faciliten el proceso de recupe- La comunicacin informal facilita la libe-
racin de los pacientes''
racin de tensiones y la creacin de res-
3. Se coordinan las funciones de autoridad y
de trabajo de tal manera que la necesidad de paldo y armona emocionales. Las carac-
tomar una decisin no interrumpa la atencin tersticas especficas de todos los sistemas
de los pacientes'' informales de comunicacin estn deter-
4. Estn todos los empleados conscientes de minadas en parte por el entorno social y
qu autoridad entraa cada puesto'' geogrfico que forma parte de los puestos
5. Son los lmites de responsabilidad claros y, y, en parte, por las combinaciones nicas
por ende, no existe ningn conflicto ni super- de personalidades que se producen en cual-
posicin entre las relaciones de autoridad de quier ambiente de trabajo.
los diversos miembros del personal?
6. Se satisfacen las necesidades de relaciones Como las relaciones de trabajo entre
informales que tienen los miembros del per- los individuos y grupos cambian constan-
sonal? temente en respuesta al flujo de pacientes
7. CA todos los miembros de la fuerza de traba- y a los cambios de personal y de procedi-
jo se les ha asignado el puesto o tarea que les mientos, el hecho de depender nicamente
proporciona una mayor satisfaccin? de la comunicacin formal puede resultar
COMUNICACIN. Un administrador problemtico. El sistema formal de comu-
no puede emprender la tarea de crear un nicacin evoluciona lentamente y muy raras
ambiente social que apoye positivamente veces responde a las relaciones nicas que
la labor de los individuos que trabajen se originan entre los individuos. El admi-
en l a menos que exista un sistema ade- nistrador debe tambin reconocer y utili-
cuado de comunicacin, a travs del cual zar el sistema informal, de tal manera
se pueda transmitir la informacin. Por lo que el trabajo se realice en forma eficiente
general, el sistema formal de comunica- y se mantenga al mismo tiempo la moral
cin de cualquier departamento de servi- o espritu de cooperacin del personal.
cios de enfermera se define mediante la El administrador de servicios de enfer-
estructura de autoridad jerrquica del de- mera y su personal de supervisin, deben
partamento; el administrador se encuentra buscar formas de propiciar una superposi-
en la parte superior de una pirmide y sus cin de los sistemas formal e informal de
asistentes, jefes de unidad, enfermeras y comunicacin; pueden identificar los cana-
96 Administracin de enfermera, teora para la prctica con un enfoque de sistemas
les o lneas ya existentes, a travs de los se encuentran por encima de ellos que con
cuales fluye la informacin por el depar- personas que estn por debajo de ellos, y
tamento, y adems pueden ampliar los tipos que dicha comunicacin con los superiores
y cantidad de informacin que pasa por tiene por objeto disminuir la amenaza de
ellos. Si las enfermeras de una unidad cl- perder el puesto que ocupan. Lo anterior
nica determinada son capaces de coordinar significa que cualquier persona que tenga
sus horas de comida y descanso por medio autoridad y responsabilidad respecto al
de un canal informal bien establecido, en- personal, recibir informacin que ya ha
tonces quiz ese mismo grupo de enfer- sido examinada y codificada; de manera
meras pueda comenzar a hacerse cargo de que los individuos que se comunican con
otras funciones de coordinacin y progra- ella puedan sentir que han hecho patente
macin que, anteriormente, eran realiza- que soj competentes y merecen el puesto
das de manera independiente por un super- que ocupan en la actualidad y cualquier
visor, quien se las comunicaba indirecta- puesto ms alto al que puedan aspirar. La
mente por medio de memorandos y avisos misma necesidad de segundad evita que los
En este caso, la ampliacin del sistema de individuos se comuniquen con las personas
informacin har que la toma de decisio- que se encuentran por debajo de ellos, ya
nes relacionada con las actividades de que sus subalternos no son capaces de sa-
cuidado de los pacientes est ms cerca de tisfacer en forma directa esta necesidad.
las personas que participan directamente En realidad, muchas personas consideran
en la atencin de los pacientes. Asimismo, que transmitir informacin a los subordi-
fortalecer el equipo de trabajo que el gru- nados representa una amenaza para la
po ya ha empezado a crear. autoridad y segundad personales. Si re-
tienen y censuran la informacin que les
Mientras los sistemas de comunicacin transmiten, las personas pueden utilizar
formal necesiten que personas con diferen- sus conocimientos para mantener a los
tes niveles de autoridad, prestigio y posi- dems en la ignorancia y que sigan depen-
cin intercambien informacin, el sistema diendo de su autoridad, asegurando as que
siempre tendr limitaciones en cuanto a la sus puestos no sern ocupados por ninguno
cantidad de informacin que transmita, en de sus subalternos
especial cuando se trata de una institucin
de atencin de salud, en la que la interde- Estas actitudes constituyen un peligro
pendencia y la cooperacin son inevitables. constante para la comunicacin y, si no se
Se sabe que toda comunicacin est mati- les hace frente, la mayor parte de la infor-
zada por las necesidades y motivaciones macin circular nicamente a travs de
personales de los individuos que participan los canales informales, tales como las re-
en ella, y que a menudo estos factores hu- laciones de amistad, en las que existe cier-
manos cobran gran importancia en las ta base para que haya confianza entre dos
relaciones basadas en la autoridad. Con individuos y no se ponen en riesgo las ne-
frecuencia, la necesidad de seguridad per- cesidades personales de seguridad. Si se
sonal, que genera gran parte del compor- desea tener una comunicacin abierta y que
tamiento autodefensivo, define la forma no constituya amenaza alguna a travs de
como nos relacionamos con alguien que las lneas ms formales de la organizacin,
tiene ms autoridad, prestigio o una posi- es preciso realizar un esfuerzo consciente.
cin mejor que la nuestra. As pues, ten- Ninguna persona estar dispuesta a discu-
demos a establecer comunicacin con tir sus problemas, temores y fracasos, a
aquellas personas que nos ayudan a sen- menos que est segura que se tendr en
tirnos ms seguros. Las investigaciones cuenta 'su franqueza y que la informacin
realizadas han demostrado que en una or- no se usar en su contra Desde su ms
ganizacin es mucho ms fcil que los em- tierna infancia, las personas sienten un
pleados se comuniquen con personas que gran temor a revelar sus carencias o insu-
Proceso administrativo compuesto actos fsicos y conceptuales 97
ficiencias porque piensan que pueden ser gundad de que el supervisor no entender
castigadas. Para eliminar estas barreras mal ni ignorar sus necesidades.
humanas y establecer la comunicacin de 2. Los supervisores son capaces de es-
una informacin completa y exacta, es tablecer apoyo e interdependencia entre
necesario que el departamento se dedique los grupos de personal. La informacin
a la tarea de resolver algunos problemas se comprende y se utiliza mejor cuando se
Jackson (1964) identific Jos cuatro proble- da colectivamente a un grupo de trabajo
mas siguientes de los cuales la comunica- que cuando se da individualmente, por
cin deficiente no es ms que un sntoma separado, a los miembros del grupo. Se
sabe que los canales horizontales de co-
1 Falta de confianza entre los individuos municacin dentro de un grupo suelen
2 Diferentes metas y sistemas de valores que tener mucha fuerza y satisfacen las nece-
crean conflictos entre las personas en lugar sidades emocionales de los miembros. Los
de fomentar la interdependencia supervisores pueden servirse de estos ca-
3 El problema de distribuir equitativamente nales y mantenerlos abiertos, pero es
las recompensas para propiciar el flujo libre preciso que transmitan informacin impor-
de las ideas tante relacionada con el trabajo, que el
4 El problema de comprender y estar de acuer- grupo pueda emplear para coordinar sus
do con la estructura social de la organizacin
actividades, de lo contrario, a travs de
estos canales comenzar a fluir una infor-
Los problemas de organizacin son uni-
macin, o "ruido", menos til y en ltima
versales y reflejan las tensiones que las
instancia contraproducente
estructuras burocrticas imponen a las
interacciones humanas. El administrador 3 Los supervisores deben codificar la
de servicios de enfermera puede suminis- informacin, de tal modo que sea til para
trar un entorno en el que estos problemas su personal Es muy probable que los cam-
se reduzcan al mnimo, puede dedicarse al bios de polticas que afecten a todo el de-
perfeccionamiento del personal, a la ca- partamento tengan que ser repelidas, para
pacitacin y dems medidas positivas que aplicarlas a una situacin especfica de
fortalezcan el sistema social dentro de su trabajo y a un determinado grupo de em-
departamento. Adems, el administrador pleados. Conforme la informacin pasa a
de servicios de enfermera tambin puede travs de las fronteras entre los subgrupos,
crear un modelo de comunicacin para su las necesidades de cada grupo que la reciba
personal de supervisin, de tal manera que alterarn la forma adecuada del mensaje
la informacin que desciende se reciba y Si bien es cierto que los supervisores o
utilice efectivamente Esta es una de las administradores pueden sostener excelen-
responsabilidades primordiales de las per- tes relaciones con el personal, los que no
sonas que tienen autoridad. A continuacin comprendan y transmitan informacin en
se mencionan algunas caractersticas de la el cdigo de sus unidades de trabajo pensa-
comunicacin eficaz del supervisor Des- rn que los dems no estn actuando de
criben un estilo de trabajo que el adminis- acuerdo con la informacin que les trans-
trador de servicios de enfermera y su mitieron. Quiz se trate de un simple pro-
personal supervisor pueden emplear cuan- blema cognoscitivo que resulla del hecho
do hacen lo necesario para brindar los ser- de que el mensaje se codific de tal forma
vicios de enfermera y satisfacer las ne- que su aplicacin a situaciones reales de
cesidades de los individuos ante quienes trabajo no pudo ser bien comprendida por
son responsables las personas que lo recibieron Si los su-
pervisores piden retroalimentacin directa
I. La relacin que existe entre el super-
a su personal, pueden comenzar a evaluar
visor y el subordinado se caracteriza por
y mejorar este elemento de su estilo de
la confianza mutua y las expectativas com-
comunicacin
partidas. Los subalternos sienten la se-
98 Administracin de enfermera: teora para la prctica con un enfoque de sistemas
La falta de habilidad para dirigir repre- diendo; dicha informacin tambin es til
senta otra barrera para que la delegacin para realizar consultas con el personal y
tenga xito. Las enfermeras deben ser ca- para evaluar los resultados finales.
paces de comunicar a sus colaboradores, a Si bien es preciso tener cuidado de que
menudo con bastante anticipacin, lo que el sistema de control no socave la esencia
se debe hacer; esto significa que tienen la misma de la delegacin, tambin es cierto
obligacin de: (I) pensar y visualizar con que el supervisor no puede abandonar por
anticipacin la situacin de trabajo, (2) completo las responsabilidades. A menos
formular los objetivos y los planes genera- que el supervisor tenga confianza en la ido-
les de accin y despus (3) comunicarlos a neidad de los controles, la delegacin de
sus colaboradores. tareas deber llevarse a cabo con sumo
La falta de confianza en los colaborado- cuidado.
res es otro obstculo para la delegacin. Es probable que el supervisor se vea li-
En este caso, las enfermeras dudan en per- mitado por una aversin emocional a co-
mitir que sus colaboradores realicen las rrer un nesgo; incluso cuando cuenta con
tareas porque "Ellos pondrn atencin a instrucciones claras, colaboradores ade-
los detalles, perose les escaparn los pun- cuados y controles selectivos, sin embargo,
tos importantes", o "Tienen buenas ideas, mantiene la posibilidad de que algo salga
pero no las siguen hasta el final1'. mal El supervisor que delega corre un
Cuando este tipo de situacin es evidente nesgo calculado; en un tiempo determinado,
y reconocido, el remedio es claro; se puede espera que los beneficios derivados de la
iniciar la capacitacin de inmediato o, si delegacin compensen con creces los pro-
resulta imprctico, es preciso buscar a blemas que surjan. El supervisor se mos-
otra persona. trar renuente a delegar hasta que aprecie
Con frecuencia la situacin no es, de nin- esta caracterstica de su trabajo y se adap-
guna manera, tan clara. La falta de con- te a ella, tanto emocional como intelectual-
fianza en los dems puede ser una percep- mente.
cin sumamente subjetiva y casi incons-
Los obstculos de la delegacin eficaz se
ciente; en este caso, el administrador o
relacionan con las actitudes del supervisor,
supervisor de servicios de enfermera quiz
el administrador, la enfermera o cualquier
agrave el problema aparentando estar de
otra persona que realice la delegacin. Por
acuerdo con la delegacin, pero, en realidad,
suerte, existen medios para reconocer y
retirndole su confianza a una persona de
cambiar determinadas actitudes Si se
cuya percepcin no est segura. En tal caso,
mantienen abiertas las lneas de comunica-
el administrador debe convertirse en mode-
cin por medio de reuniones y consultas
lo para el resto de la organizacin; en lugar
constantes, existe la oportunidad de llevar a
de permitir que la falta de confianza en un
cabo una asesora personalizada, destina-
colaborador quede sin resolver, el admi-
da a cambiar actitudes especficas. Asimis-
nistrador tiene la obligacin de iniciar la
mo, existe la posibilidad de ayudar a toda
comunicacin, obtener ms informacin y
una unidad de trabajo a fomentar las ha-
explicar con toda claridad la delegacin de
bilidades de delegacin, ofrecindole al-
autoridad a la persona en cuestin.
gunas ideas acerca de la creacin estruc-
Otra barrera es la carencia de controles turada de un equipo o alguna experiencia en
selectivos, que puedan dar la alarma acerca el campo de las relaciones humanas. As
de dificultades inminentes Pueden surgir pues, cuando se debe hacer frente a una
problemas que vayan ms all de la dele- situacin en la que en realidad no se est
gacin y es natural que el supervisor desee delegando la autoridad como debiera, el
que no lo tomen desprevenido. Por tanto, el administrador de servicios de enfermera
supervisor responsable necesita obtener puede examinar en primer lugar por qu
retroalimentacin sobre lo que est suce- existen razones para mostrarse renuente a
102 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
A fin de poder analizar y evaluar la dis- nera que se cree una estrecha afinidad entre
tribucin y empleo de la autoridad dentro las metas de la institucin y las de los in-
de una organizacin, ofrecemos el siguien- dividuos que trabajan para ella. Segn
te cuestionario, que no comprende todas las Tead (1951), los seres humanos tienen un
preguntas posible. Muchas de las pregun- inters doble: la integridad de s mismos y
tas no pueden y, con frecuencia, no deben su relacin adecuada con su entorno global.
ser contestadas con un simple 5/' o no. Las Si pueden encontrar su forma de vida y la
organizaciones y los administradores de individualidad en su trabajo, sern mucho
las mismas pueden, y deben, ser diferentes. ms felices que si se ven obligados a fun-
cionar en dos esferas diferentes e incluso
I Es clara la delegacin de autoridad y res- hostiles, es decir, el mundo dividido de las
ponsabilidad dentro de la organizacin'' personas que pertenecen a una organiza-
Por la divisin, por la subdivisin, por los cin.
individuos7 La solucin propuesta por Tead consti-
2. La delegacin de autoridad es comparable tuye la clave para resolver el problema de
con la responsabilidad asignada al puesto
o a la persona en particular? Estn bien cmo lograr que los empleados sean pro-
definidos los lmites de la responsabilidad9 fundamente leales a la organizacin de la
3. Estn los diferentes aspectos de delega- que forman parte. Adems, procura la con-
cin de autoridad de la organizacin tan secucin de dicho fin sin utilizar la regla-
correlacionadas y comprendidas, que las mentacin, ni la manipulacin por ningn
personas responsables pueden apreciar su otro medio deficiente y antisocial, como los
funcin en el plan global? que hicieron que W. H. Whyte (1952) afir-
4. Existen conflictos con la delegacin de au- mara que a fin de conservar su individuali-
toridad'' dad y dar a la organizacin la crtica que
5 Se puede confiar en las delegaciones? Son necesita, las personas deben oponerse a las
relativamente estables9
6. La delegacin de autoridad se realiza de influencias deshumanizadoras que impone
tal manera que no se pierda la unidad de la vida institucional.
mando, ni la unidad de propsitos9 Peter Drucker (1954) llama principio
7 Las delegaciones especficas de autoridad ltimo a esta mezcla de los valores institu-
y responsabilidad se relacionan con las ap- cionales y los valores individuales. El de-
titudes y talentos especficos del personal? safa del supervisor consiste en mezclar
8. Tiende la delegacin de responsabilidad a todo el alcance de los puntos fuertes y res-
respaldar actividades homogneas? ponsabilidades del individuo en una direc-
9j Asegura la delegacin la probabilidad de cin comn, en crear un ambiente en el que
que se lleven a cabo las tareas que se asig-
nan? sea posible el trabajo espontneo en equipo
10. Se han establecido controles para asegurar y en armonizar las metas de los individuos
una adecuada rendicin de cuentas sobre las con las del grupo.
responsabilidades asignadas? La investigacin psicolgica moderna ha
11 Respaldan todas las delegaciones de auto- confirmado los puntos de vista de Tead y
ridad la idea fundamental de la poltica ge- Diucker. Daniel Katz (1950, p. 4) del
neral9 Ayudan a coordinar todos los es- Michigan Survey Research Center, enuncia
fuerzos hacia la consecucin de dicha meta? este principio de la siguiente manera
12 Hay excesiva delegacin de autoridad y
responsabilidad9 Cuando se les da cierto grado de libertad en
13 La delegacin de autoridad y responsabi- relacin con la forma como realizan su trabajo,
lidad proporciona un espacio adecuado de se motiva a las personas con mayor eficiencia
control9 que cuando todos los actos se prescriben con an-
ticipacin Cuando pueden tomar algunas deci-
SUPERVISIN siones relativas a su trabajo, su desempeo es
El supervisor de enfermera se distingue mejor que cuando alguien ms toma todas las
por adaptar intereses y valores de tal ma- decisiones por ellos Cuando se las trata como
104 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
A causa de las diferencias individuales, El supervisor tiene que atender las nece-
la motivacin es todava algo situacional y sidades del profesional relativas a las sa-
es necesario que el supervisor aplique cri- tisfacciones psicolgicas y sociales, que
terios adecuados en cada caso especfico. hacen que la vida tenga valor para l, crean-
Asimismo, los profesionales de atencin de do grupos de trabajo compatibles y armo-
la salud como grupo, no son diamentral- niosos y reconociendo formal e informal-
mente diferentes de los dems profesiona- mente el trabajo realizado y las metas al-
les. No obstante, en trminos generales, se canzadas tanto por los individuos como por
puede decir que las necesidades primordia- los grupos. El supervisor tiene la obligacin
les de un profesional en cuanto a su trabajo, de ofrecer ayuda y apoyo constructivos
se limitan a las que le obligaron a dedicarse cuando se produzcan fallas, de fomentar
a dicha profesin; es posible que stas otros tipos de reconocimiento por medio de
tiendan a poner ms nfasis en la satisfac- asociaciones profesionales fuera del traba-
cin de necesidades que van ms all de la jo y del perfeccionamiento del personal.
seguridad econmica, tales como las nece- Como los profesionales piensan que la
sidades egostas de autoestima y reconoci- relacin de trabajo es una relacin entre
miento, y que tambin pueden ser verdad colegas y no una relacin entre un superior
cuando se trata de empleados que evitan la y un subordinado, el supervisor tiene que
profesin. reconocer la interdependencia que existe
No existen reglas fijas en relacin con la entre el superior y el subordinado y consul-
motivacin de los profesionales, ya sea que tar con toda libertad al personal, con la
trabajen en el campo de la atencin de la mayor anticipacin posible respecto al
salud o en otra rea totalmente diferente, momento cuando se deba llevar a cabo una
sin embargo, algunas pautas pueden ser tarea y sobre los asuntos que lo afecten
tiles: directamente. Por otra parte, el supervisor
El supervisor eficiente presta ms aten- debe fomentar la comunicacin ascendente,
cin al perfeccionamiento del personal, honesta y libre, tanto de sentimientos como
dndole educacin y experiencia continuas, de actitudes, y propiciar las crticas y su-
en lugar de gastar energas en dar rdenes gerencias constructivas. La relacin a ni-
y mantener a la gente "bajo control" El vel de colegas slo se puede producir cuan-
supervisor debe satisfacer la necesidad que do se cuenta con una gran experiencia en la
tiene el profesional de saber la razn por supervisin congruente, que convence al
la que se deben hacer las cosas, lo cual pue- personal de que no debe temer ninguna
de lograr mediante la libre comunicacin, represalia aunque sepa que el supervisor
tanto formal como informal. es la persona responsable por todos los
El supervisor tambin debe satisfacer la miembros del personal
necesidad que tiene el profesional de ser Cualquiera sea la forma como una per-
creativo y realizarse, asignndole tareas sona llegue a tener responsabilidades de
que representen un leto y permitindole supervisin, ya sea que forme parte de la
ejercer su criterio y su individualidad en la profesin o que provenga del exterior como
forma de decidir cmo va a realizar la ta- especialista en supervisin, tendr la obli-
rea. El supervisor debe pedir la opinin de gacin de mostrar a los dems miembros
su personal al establecer las metas y los de la organizacin un desempeo ptimo en
objetivos; imponer normas de calidad, fijar el trabajo que, en ltima instancia, es res-
fechas lmite, y solicitar retroalimentacin ponsable Cuando los otros miembros de la
constante acerca del desempeo. Empero, organizacin son profesionales y especia-
es preciso dar al personal la mayor libertad listas, el supervisor tiene que hacer frente
posible para que estructure el mtodo y a algunos problemas que constituyen ver-
programe los esfuerzos que conducirn a daderos retos y a algunas oportunidades
la consecucin de las metas. extraordinarias El hecho de pasar por alto
Proceso administrativo compuesto' actos fsicos y conceptuales 107
estos desafos y de ser insensible a las ne- para que la organizacin pueda alcanzar
cesidades de las personas de la organiza- sus objetivos. Los distintos conjuntos de
cin humana, implica no slo que el super- funciones de las partes especializadas del
visor no est supervisando sino tambin sistema deben complementarse o suple-
que la organizacin no est sacando el ma- mentarse entre s, de forma tal que se eleve
yor provecho posible de sus recursos hu- al mximo la convergencia de los diferentes
manos Si se enfrentan estas oportunidades esfuerzos en un blanco determinado y se
y se crea una direccin que motive a los reduzcan al mnimo las interferencias o in-
profesionales, se puede mejorar notable- terrupciones en el proceso. Al considerar
mente el desempeo de la organizacin, los pasos necesarios para atender un caso
proporcionando al mismo tiempo satisfac- de emergencia en un hospital, desde el mo-
cin al supervisor. mento de la admisin hasta la salida del
paciente o todo lo necesario para practicar
COORDINACIN una ciruga a un paciente, uno se da cuenta
Si se desea que la administracin y su- de inmediato de la interdependencia que
pervisin sean eficaces, es preciso coordi- existe y de la secuencia de acontecimientos
nar la labor de los especialistas. Una vez que entraa dicha interdependencia, se-
que ha logrado la cooperacin, el supervi- cuencia que exige la programacin y orde-
sor de enfermera tiene una base excelente namiento del flujo de trabajo, en la que al-
para lograr la coordinacin. Para conser- gunas cosas tienen prioridad sobre otras y
var los beneficios que suministran los es- todas las cosas estn articuladas en una
pecialistas, es preciso que en algunos pun- estructura coherente.
tos de la organizacin se lleven a cabo la En las organizaciones industriales, la
recoleccin y combinacin cuidadosas de mayor parte de la programacin, espacia-
las partes para poder darles significado y miento y articulacin de las actividades se
estructura logra mediante el empleo de mquinas, es
En las organizaciones existen diversos decir, por medio de la coordinacin mec-
factores de coordinacin, la mayor parte nica Sin embargo, las organizaciones que
de los cuales se puede clasificar como divi- tienen niveles ms bajos de repeticin y
sin del trabajo, especializacin o interde- mecanizacin, tales como los hospitales,
pendencia. La divisin del trabajo, aunada necesitan una cantidad considerable y cons-
a la especializacin de funciones, crea la tante de esfuerzo humano para lograr y
base inicial de la coordinacin, aunque en mantener una coordinacin adecuada En
las organizaciones la condicin de interde- este tipo de organizaciones es difcil evaluar
pendencia funcional constituye la necesidad cuan bien funciona el sistema, y lo es an
bsica para la coordinacin. Como indica ms si no se cuenta con un sistema bien de-
Hawley (1950), todas las especialidades de sarrollado de coordinacin. La motivacin
un sistema contienen un conjunto nico de para evaluar la eficiencia del sistema y sus
funciones y ritmos No obstante, los dife- partes constituye una base ms bien dbil
rentes conjuntos de funciones especializa- de la coordinacin. En muchos casos, la
das slo cobran significado y utilidad cuan- nica forma de evaluar el desempeo de las
do se unen de acuerdo con un principio or- diversas parles del sistema consiste en re-
ganizador o con el fin de ayudar a cumplir lacionarlas y compararlas entre s y en
los objetivos del sistema. Esta unin ilustra evaluar la contribucin relativa de cada
el concepto de interdependencia funcional. una Otra base para la coordinacin se de-
riva del hecho que es imposible evitar que
La interdependencia funcional significa
determinadas partes del sistema tengan
que los diferentes puestos, habilidades y
mayor influencia que otras. Como indica
actividades de una organizacin deben en-
Hawley (1950), el diferente grado de in-
trar en funcionamiento en el momento y
fluencia que tiene las partes y grupos de la
lugar apropiados y en un orden determinado
108 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
gamzar la informacin de manera adecua- ble para que se pueda confiar en forma
da, lo cual no implica que todos los fen- exclusiva, o incluso predominante, en la
menos de coordinacin de una organizacin coordinacin apropiada. Por tanto, las or-
sean nicamente correctivos, preventivos, ganizaciones utilizan los dos tipos de coor-
reguladores o promotores Como disposi- dinacin.
tivos analticos, suelen ser instrumento de
gran importancia, pues lo que hace que la CONTROL DE LA SUPERVISIN
coordinacin de un tipo determinado sea Cada vez que un administrador de ser-
satisfactoria no necesariamente hace que vicios de enfermera delega una tarea en un
la coordinacin de otro tipo lo sea tambin. supervisor o ste delega una tarea en una
Por ejemplo, es probable que la coordina- enfermera, surge el problema de saber si
cin promotora, apropiada requiera algu- la tarea se llevar a cabo en forma satis-
nas cosas que no sean necesarias para la factoria y, en consecuencia, la delegacin
coordinacin correctiva adecuada y vice- trae consigo inevitablemente el problema
versa del control En determinadas situaciones, el
Hemos clasificado las actividades de supervisor gua y observa el trabajo mien-
coordinacin en cuatro tipos, pero tambin tras se est realizando, no obstante, cuan-
es posible hacer otras distinciones y las do aumenta la cantidad de trabajo delegado,
publicaciones en 'este campo ya les est el control mediante la observacin directa
prestando atencin Todas las actividades se vuelve imposible As pues, cuando se
coordinadas de una organizacin se pueden delega una gran parte de la planificacin
clasificar en dos amplias categoras' las y de las operaciones, surgen nuevas com-
que incluyen programacin y las que no lo plicaciones, ya que si un administrador
hacen (vase Georgopoulos y Mann, 1961) trata de controlar las decisiones de su per-
La coordinacin programada se con- sonal, 6 no mega acaso la delegacin de la
centra fundamentalmente sobre los medios planificacin que hizo en un principio9
de coordinacin mencionados cuando se Esta pregunta molesta a muchos admi-
habl de la planificacin y no pone mayor nistradores, conocen los beneficios que
nfasis en la importancia de las fuerzas pueden derivarse de un grado ms alto de
sociales y psicolgicas, tales como la mo- descentralizacin, pero estn conscientes
tivacin, comprensin mutua y expectati- de que su obligacin no termina nunca A
vas de los miembros de la organizacin que menudo desean que la descentralizacin sea
se complementen entre s. Sigue progra- completa, siempre y cuando puedan hacer-
mas establecidos de antemano y se basa lo "sin perder el control" El control cam-
en la especificacin de las funciones rela- bia a medida que aumenta la descentrali-
cionadas con las diferentes tareas de la or- zacin (Cuadro 4)
ganizacin. Por tanto, las actividades se Es preciso que un administrador no pier-
programan, es decir, se regulan los plazos da el control cuando delega cierta cantidad
y se establecen y articulan las relaciones de planificacin, pero debe estar preparado
entre las diferentes tareas del sistema para para cambiar sus controles En primer
que se adapten al programa correspon- lugar, cambian los tipos adecuados de nor-
diente mas de control Cuando las decisiones es-
La coordinacin general permite llevar tn centralizadas, el administrador estable-
a cabo los ajustes requeridos para satis- ce normas ms bien detalladas en cuanto
facer las necesidades de la organizacin, se refiere al mtodo y a los resultados de
que surjan del funcionamiento diario del cada etapa del trabajo Sin embargo, a
sistema, necesidades que no se pueden sa- medida que delega cada vez ms autoridad
tisfacer mediante la planificacin formal para planificar y decidir, el administrador
anticipada En la mayora de las organiza- debe dejar de prestar atencin a los detalles
ciones, la actividad no es bastante predeci- operativos y se concentra en los resultados
110 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
Administrador de enfermera
trol simultneo, son las actividades de que ocupen los puestos Segn la naturale-
direccin o supervisin de los administra- za de la tarea, estos requisitos tienen di-
dores. La enfermera administradora de- versos grados de especificidad. En el nivel
termina, a travs de la observacin perso- de la enfermera general, los requisitos de
nal directa, si el trabajo de los dems se habilidades se pueden especificar en fun-
realiza en la forma establecida por las po- cin de los conocimientos, habilidades y
lticas y procedimientos La delegacin de actitudes, as como en funcin de los atri-
autoridad otorga el poder de usar incentivos butos fsicos y de la destreza manual Por
financieros y de otra ndole para reforzar otra parte, los requisitos de los puestos de
el control simultneo Las normas que administrador y personal consultivo de
orientan el desarrollo de las actividades se enfermera resultan ms difciles de definir
derivan de las descripciones de los cargos y en trminos concretos
de las polticas que resultan de la funcin
Este control preventivo se lleva a cabo
de planificacin.
a travs de procedimientos que incluyen la
3. Los mtodos de retroalimentacin del seleccin y colocacin de personal adminis-
control se concentran en los resultados fi- trativo y no administrativo Es preciso ha-
nales. Este tipo de control obtiene su nom- cer una distincin entre los procedimientos
bre del hecho que los resultados pasados que tienen por objeto obtener personal ca-
determinan las acciones futuras. lificado de enfermera, y los que tienen por
objeto obtener administradores calificados
CONTROL PREVENTIVO y establecer qu personas sern operativas
Los procedimientos de control preventi- (seleccin y colocacin) Los procedimien-
vo incluyen todos los esfuerzos que hace el tos y objetivos bsicos son esencialmente
administrador con el objeto de aumentar los mismos; sin embargo, la teora clsica
la probabilidad de que los resultados rea- hace esta distincin porque le da mayor
les del futuro semejen favorablemente con importancia a la competencia administra-
los resultados planificados. Desde este tiva como determinante fundamental para
punto de vista, es posible apreciar como el xito de la organizacin
las polticas son por naturaleza, pautas pa- Los candidatos a ocupar los distintos
ra la accin futura. No obstante, queremos puestos se pueden reclinar dentro o fuera
hacer una distincin entre el establecimien- de la institucin, y se debe elegir al solici-
to de las polticas y su puesta en prctica. tante ms prometedor de la lista de candi-
El establecimiento de las polticas corres- datos La decisin de seleccin se basa en
ponde a la funcin de planificacin, mien- la compatibilidad de las habilidades y ca-
tras que ponerlas en prctica corresponde ractersticas personales del solicitante con
a la funcin de control. De la misma mane- los requisitos del puesto. Al candidato ele-
ra, podemos incluir la descripcin de los gido se le debe orientar en los mtodos y
puestos en la funcin de control, ya que procedimientos ms adecuados para el
stas determinan las actividades que deben trabajo, responsabilidad administrativa que
cumplir las personas que ocupan los pues- Taylor (1947) defini en el marco de la
tos. Sin embargo, tambin deseamos hacer teora clsica. Las organizaciones de en-
la distincin entre la definicin de la es- fermera ms modernas han elaborado pro-
tructura de las tareas y el proceso de dotar cedimientos para brindar educacin y orien-
de personal para cumplirlas. La definicin tacin continuas
de la estructura de tareas corresponde a la El equipo y material que emplea el per-
funcin de organizacin, y la dotacin de sonal de enfermera debe satisfacer las
personal es parte de la funcin de control. normas de calidad; asimismo, es necesario
La estructura de la organizacin define mantener cantidades suficientes de reser-
los requisitos del trabajo y determina las vas a fin de mantener una oportuna provi-
habilidades que deben poseer las personas sin que satisfaga las necesidades de las
Proceso administrativo compuesto- actos fsicos y conceptuales 117
enfermeras para dar la atencin a los pa- supervisor consiste en comunicar e inter-
cientes. Las instalaciones modernas de pretar con la presentacin del personal las
atencin de salud cuentan con departamen- polticas establecidas por las autoridades
tos especiales, encargados del equipo y de institucionales.
los suministros los cuales reciben la cola- El alcance y contenido de la funcin de
boracin del personal de enfermera. direccin varan dependiendo de la natura-
La adquisicin de capital surge de la ne- leza del trabajo especfico de enfermera
cesidad de reemplazar el equipo existente y del personal que se est supervisando.
o de ampliar la capacidad de servicio de la Tambin podemos mencionar otros facto-
institucin. Las adquisiciones de capital se res que establecen diferencias en la forma
controlan estableciendo normas de servi- de dirigir; por ejemplo, si aceptamos que
cios potenciales, que es preciso satisfacer la direccin es fundamentalmente el proce-
antes de que se autorice la propuesta so de la comunicacin personal, podemos
El principal medio para controlar la dis- afirmar que la cantidad y claridad de la in-
ponibilidad y costo de los recursos finan- formacin son factores importantes. El
cieros es la preparacin de presupuestos, personal de enfermera debe recibir sufi-
en especial los presupuestos de efectivo y ciente informacin y comprenderla para
de capital de trabajo Los presupuestos llevar a cabo la tarea que se le asigne. Por
anticipan el aumento y la disminucin de otra parte, el exceso de informacin y deta-
las actividades de atencin de los pacientes, lles puede resultar perjudicial, en especial
en las que se compran equipos y suminis- para las enfermeras profesionales. Asi-
tros, se producen servicios de enfermera y mismo, tenemos que admitir que las ma-
se reciben ingresos Este ciclo de actividad neras y el tono de expresin empleado por
origina un problema de programacin, la el administrador influyen en gran medida
disponibilidad de dinero efectivo para cum- en la funcin de direccin
plir con las obligaciones.
LA RETROAL1MENTACION DEL
CONTROL SIMULTANEO CONTROL
El control simultneo comprende los m- La caracterstica distintiva de los mto-
todos que permiten supervisar la ejecucin dos de control a travs de la retroalimen-
real de los planes. En la mayor parte de los tacin es que presta especial atencin a las
casos, el centro de inters del control si- medidas correctivas de los resultados pa-
multneo es el trabajo de la poblacin que sados, los cuales utiliza para corregir ac-
acta o media y de las enfermeras profe- ciones futuras; por ejemplo, los estados
sionales Las fases de direccin y supervi- financieros de una institucin de atencin
sin de la funcin de control comprenden de salud se utilizan para evaluar la admisi-
todas las actividades del personal de enfer- bilidad de los resultados obtenidos en el pa-
mera. La responsabilidad del personal sado y determinar la conveniencia de efec-
administrativo al dirigir y supervisar al tuar cambios en las adquisiciones futuras
personal de enfermera es (I) interpretar o en los procedimientos de funcionamiento
las polticas y ayudar e instruir al personal del servicio de enfermera. En las institu-
de enfermera, segn sea necesario, acerca ciones de atencin de la salud se emplean
de los mtodos y procedimientos que se con mucha frecuencia los tres mtodos si-
deben emplear, y (2) asegurar que el perso- guientes de control a travs de la retroali-
nal de enfermera siga las polticas e ins- mentacin- (I) control de calidad, (2) an-
trucciones establecidas, dentro de una fle- lisis de los estados financieros y (3) anli-
xibilidad aceptable. sis de los costos estndar
La funcin de direccin sigue la lnea de Control de calidad. Los administradores
autoridad formal y el empleo de la influen- de servicios de enfermera, en colabora-
cia, puesto que la responsabilidad de cada cin con su personal, deben especificar las
118 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
caractersticas de la prctica de la enfer- del costo del elemento por unidad de pro-
mera que se consideran ms importantes ducto, para cada uno de estos elementos;
para la atencin de los pacientes. Lo ante- por ejemplo, el costo por unidad de produc-
rior se puede evaluar por el nmero de ho- to (por paciente) de la mano de obra di-
ras de atencin directa de enfermera que recta, est constituido por la utilizacin
proporciona el peronal profesional; por la estndar de la mano de obra (trabajo de
norma que determina la calidad alcanzada, enfermera) y el precio estndar de la mano
y por el grado en el que se ha satisfecho de obra. La utilizacin estndar se deriva
las necesidades fsicas, emocionales e indi- de estudios de tiempo que fijan el producto
viduales, que se han hecho explcitas en los esperado por hora/hombre; el precio
planes individuales de atencin. estndar de la mano de obra se fija por me-
Anlisis de los estados financieros. Una dio de la escala de sueldos correspondientes
de las principales fuentes de informacin a al tipo de trabajo necesario para producir
partir de la cual los administradores pueden el producto. Algo semejante se hace para
evaluar los resultados obtenidos en el pasa- determinar los costos de los materiales
do, es el sistema contable de la institucin directos.
de atencin de salud El administrador reci-
be peridicamente los informes sobre los Poltica de control
estados financieros que incluyen un balance A continuacin se presenta un bosquejo
general, un estado de ingresos y un estado del control que debe ejercer el administra-
de origen y empleo de los recursos Estos dor de servicios de enfermera:
informes resumen y clasifican los resulta-
dos de las transacciones en funcin de los 1 Determinar qu informacin necesitarn los
activos, obligacmes, participacin de los diferentes niveles de administracin para (a)
accionistas, ingresos y gastos, que constitu- evaluar el desempeo, (b) relacionar el pro-
yen los principales elementos de la estruc- greso con los planes y los programas y (c)
tura financiera de la institucin. llevar registros de los recursos financieros
Anlisis de costos estndar. Los sistemas (es decir, llevar cuentas), personal, equipos e
instalaciones, suministros y materiales
contables de costos estndar se remontan
2 Establecer un sistema para evaluar el traba-
a la poca de la administracin cientfica y jo y proporcionar la informacin necesaria
son considerados como una de las contri- 3 Desarrollar, siempre que sea posible, nor-
buciones ms importantes de dicha escue- mas de costo, calidad y produccin, para cada
la. Un sistema de costos estndar propor- una de las operaciones de produccin.
ciona informacin que le permite al admi- 4. Establecer un sistema de registros de control
nistrador conmparar los costos reales con e informes para recopilar y resumir esta in-
los costos determinados con anterioridad formacin, de forma que pueda ser utilizada
(estndar) Despus de analizarlos, los para fines administrativos.
administradores pueden tomar las medidas 5. Establecer un sistema de auditoras opera-
correctivas adecuadas o asignar a otros la tivas, que sirva como mtodo continuo de
control
autoridad para hacerlo El primer uso de la 6. Determinar qu informacin es preciso obte-
estimacin de costos estndar fue controlar ner acerca del efecto del programa en la co-
los costos de fabricacin, pero en los lti- munidad y tomar las medidas necesarias pa-
mos aos se ha aplicado a los gastos gene- ra recopilar dicha informacin
rales y administrativos Nuestro estudio 7 Tomar las medidas necesarias con objeto de
se refiere a los costos estndar de los ser- recopilar la informacin necesaria para la
vicios. planificacin
Los tres elementos de los costos estn- RESUMEN
dar de los servicios son: mano de obra di- Las principales herramientas del plani-
recta, materiales directos y costos indirec- ficador y conceptualizador que se dedica
tos. Es necesario realizar una estimacin a la organizacin de una parte, o de toda
Proceso administrativo compuesto: actos Juicos y conceptuales 119
una institucin, son los principios y con- zacin para asegurarse de que estn de
ceptos. Muy pocos planificadores, tal vez acuerdo con el plan a largo plazo o de que
ninguno, han tenido la oportunidad de or- no obstaculicen la consecucin del plan
ganizar una institucin desde sus comienzos: ideal.
la mayor parte de las veces, se reorganiza Poner en prctica la organizacin a corto
una institucin ya existente. El cambio plazo, tiende a ser sumamente pragmtica,
puede ser promovido por una amplia va- ya que, en este caso, la institucin debe
riedad de factores externos que contribuyen hacer frente al problema de adaptar la rea-
a modificar o ampliar las instalaciones lidad a los planes y los planes a la realidad.
existentes, o por factores externos relacio- Los planificadores de una organizacin,
nados con el personal y su trabajo. La re- tales como el administrador de servicios
organizacin puede ser un intento de corre- de enfermera, afirman que la puesta en
gir una situacin deficiente o de mejorar prctica no es ms que otro paso de un ci-
una situacin que ya es satisfactoria. La clo continuo, y no el ltimo paso del proce-
reorganizacin puede ser grande y afectar so de organizacin. Es muy raro que se
muchas unidades de la institucin, o peque- alcance el ideal, ya que es probable que a
a y limitada a un solo departamento. travs de la retroalimentacin, evaluacin
Existen pasos ya identificados y ciertas y adaptacin constantes, la institucin
prioridades, que los planificadores tratan descubra que a medida que se acerca al
de seguir cuando se hacen cargo de una re- ideal, ste se convierte en otro plan parcial
organizacin, y stos son: (I) determina- hacia la consecucin de un nuevo plan ideal.
cin de los objetivos, (2) anlisis de la or-
ganizacin existente, (3) preparacin de la
estructura ideal a largo plazo, (4) deter- BIBLIOGRAFIA
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Proceso administrativo compuesto, actos fsicos y conceptuales 121
Emery y Tnst (l%5) crearon una clasi- la adaptacin que realiza una organizacin
ficacin de ambientes, que va desde el pl- cuando tiene que hacer frente a cambios
cido hasta el turbulento, y afirmaron que tcnicos, sociabs y polticos que se produ-
los medios turbulentos tenan una mayor cen en el medio externo.
influencia en los procesos de integracin
interorganizacional e intraorganizacional. Resulta difcil definir las fronteras entre
el medio externo y el interno, lo cual, de
El ambiente incluye la imagen o carcter acuerdo con Schem, constituye un problema
de la organizacin que se estudia. Wolf para las organizaciones que tienen varios
(1966), al diagnosticar el carcter de las fines y una gran cantidad de funciones, por-
organizaciones, afirm que las organiza- que una institucin que alberga diversos
ciones reflejan su medio ms amplio y, por consultorios clnicos en un solo edificio
lo tanto, algunas caractersticas ambienta- probablemente recibe clientes que vienen
les, tales como el clima, la cultura, la pol- de diferentes medios; por ejemplo, los toxi-
tica y organizacin econmica de la socie- cmanos y los nios autistas llegan al hos-
dad, afectan su carcter. Las organizacio- pital provenientes de diferentes reas de la
nes existen porque colaboran con este comunidad.
medio ms amplio, que proporciona los re-
cursos' instrumentos, capital, tierra, mano Argyris (1964) coloca la adaptacin al
de obra y combustible. Otros aspectos del medio externo en el tercer lugar de las ac-
ambiente incluyen las normas establecidas tividades fundamentales de una organiza-
y los usos comerciales, as como las cos- cin; las otras dos son la consecucin de los
tumbres legales, religiosas y morales, que objetivos y la conservacin del sistema
afectan la especializacin, delegacin, interno.
autoridad, comunicacin e incentivos dentro
de la organizacin. En resumen, para com- FUNCIN DEL MEDIO
prender cualquier organizacin, es preciso AMBIENTE, CONSIDERADO DESDE
relacionar sus actividades con el medio que DIFERENTES PERSPECTIVAS
la rodea. En una poca, muchos autores compa-
Antes era muy comn considerar las raron las organizaciones con mquinas u
funciones internas de las organizaciones organismos, sin embargo, a diferencia de
como algo independiente y apartado del me- los organismos biolgicos, las organiza-
dio ambiente rhs amplio. Schem (1970) ciones carecen de mecanismos homeost-
explor muchos aspectos del ambiente y ticos integrados. Con el objeto de mantener
afirma que todas las organizaciones exis- lu estabilidad o el equilibrio, se han creado
ten dentro y como parte de un medio ex- mtodos para controlar y dirigir las acti-
terno; para que puedan sobrevivir como vidades y, en cierto grado, para planificar-
organizaciones, es necesario que cumplan las y organizarias A fin de obtener los
una funcin til, participen en determinadas mejores resultados, la respuesta de la or-
actividades sociales y culturales y se rela- ganizacin a las fuerzas ambientales debe
cionen con otras organizaciones. ser dinmica, pues las organizaciones ne-
Schem explica adems que en la organi- cesitan una adaptacin y anticipacin cons-
zacin, todos los empleados, clientes y visi- tantes Las organizaciones deben contar
tantes constituyen parte del ambiente ex- con medios para adquirir energa para los
terno. Posiblemente, cada individuo es insumos y para obtener productos, dichos
miembro de vanos grupos que, a su vez, medios se pueden convertir en subsistemas
imponen diferentes exigencias, expectativas, En consecuencia, es posible observar que
criterios e influencias en dicho individuo. las teoras fsica y biolgica son limitadas
Las personas demuestran esto analizando y estn siendo substituidas por teoras de
la forma como los problemas psicolgicos sistemas, en especial de los sistemas clasi-
de los individuos afectan el medio interno y ficados como abiertos.
124 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
esclarecieron las fronteras internas y la 1. Detecta un cambio en alguna parte del am-
naturaleza de las uniones. Los conjuntos de biente interno o externo.
roles que se relacionan y superponen, pue- 2. Introduce la informacin pertinente sobre el
den trascender las fronteras de la organi- cambio a aquellas partes de la organizacin
zacin (Kahn y colaboradores, 1964) Los que pueden actuar sobre l
3 Cambia los procesos de transformacin den-
diferentes comportamientos de los indivi- tro de la organizacin de acuerdo con la in-
duos se interpretan en trminos del conflic- formacin obtenida
to de roles y de la ambigedad de fun- 4 Estabiliza los cambios internos, al mismo
ciones tiempo que reduce y domina los subproductos
Los tericos ms recientes, los neoes- inconvenientes
tructuralistas, subrayan la importancia del 5 Exporta nuevos productos y servicios que es-
diseo de la organizacin, las actitudes y tn ms en consonancia con los cambios de-
respuestas de los miembros y las interde- tectados originalmente en el medio
pendencias ambientales (Burns y Stalker, 6 Obtiene retroalimentacin acerca del estado
1961. Dalton y colaboradores, 1959, Law- de xito del medio externo y el grado de inte-
gracin del medio interno
rence y Lorsch, 1967).
Un texto de Huse y Bowditch (1973) pre- Schem subraya que para aumentar la efi-
senta la historia de las teoras de organiza- ciencia de la organizacin durante el proce-
cin desde el concepto primitivo de "una so afrontar-adaptarse. la organizacin debe
mejor manera" hasta los conceptos de adap- poseer buena comunicacin, flexibilidad,
tacin y enfrentamiento, basados en la tec- creatividad y un verdadero compromiso
nologa y el medio Se ha demostrado que psicolgico Estos conceptos son semejantes
las ideas neoestructuralistas, ms orien- de alguna manera a nuestros actos concep-
tadas a las relaciones humanas, son ade- tuales, medio conceptual y a la vez, al me-
cuadas para los ambientes que presentan dio ambiente fsico Las influencias ambien-
un alto grado de mcertidumbre e inestabi- tales constituyen partes intrnsecas de una
lidad organizacin y no deben ser ignoradas ni
La estructura de contingencia de la orga- omitidas cuando se trata de planificar las
nizacin se basa en la diferenciacin e in- actividades del sistema o del subsistema.
tegracin que, segn Lawrence y Lorsch, Por el contrario, el administrador debe es-
ocurre en cuatro dimensiones (Lawrence y tar consciente de los efectos que pueden
Lorsch, 1967, Galbraith, 1969) tener las actividades del sistema o subsis-
tema en el ambiente, tanto en sus aspectos
1 Orientacin hacia los objetivos internos como externos
2 Orientacin hacia el tiempo Las teoras tradicionales de la organi-
3 Orientacin interpersonal zacin tienden a considerar la organizacin
4 Formalidad de la estructura humana como un sistema cerrado. Esta ten-
dencia ha dado por resultado que se igno-
Estos conceptos son muy semejantes a nues- ren los diferentes ambientes de la organi-
tros actos conceptuales La coordinacin zacin y la naturaleza de la dependencia de
e integracin se tornan cada vez ms dif- la organizacin respecto al medio. Asi-
ciles a medida que las unidades de la es- mismo, ha hecho que se concentre excesi-
tructura se vuelven cada vez ms diferen- vamente la atencin en los principios del
ciadas funcionamiento interno de la organizacin,
La interdependencia que existe entre la con la consecuente incapacidad de crear y
organizacin y su ambiente, exige que al comprender el proceso de la retroalimen-
hacerle frente est dispuesta a adaptarse. tacin que es esencial para la supervi-
Schem (1970, p. 120) enumera seis etapas vencia
del ciclo afrontar-adaptarse. La organi- Antes, se consideraba que las normas,
zacin integracin y coordinacin, que se aplica-
126 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
ban inflexiblemente contribuan a estabili- ciones que uno siente en una organizacin
zar las funciones de enfermera Estimamos de servicios de enfermera?, son malas?
que sta es una caracterstica de los sis- Esta es otra forma de preguntar si el clima
temas cerrados Resulta contraproducente de la organizacin es bueno o malo.
imponer la coordinacin como un fin en s El ambiente refleja las normas, valores e
misma, en especial si no se acepta que exis- historia de una organizacin. En ocasiones,
ten diferentes formas de llegar a la misma las luchas pasadas se reflejan en las presio-
meta. Los procedimientos tcnicos o indi- nes actuales del ambiente, las exigencias
viduales pueden tener "una mejor manera" de tareas generales que satisfacen las es-
para lograrlos, pero cuando se trata de una tructuras tcnicas y de procedimiento, cu-
organizacin especfica con necesidades y yos actos media y modera el ambiente.
metas particulares existen distintas formas Von Gilmer (1966) sostiene que existen
de alcanzar una meta. Pensamos que sta muchos factores que influyen en el clima: el
es la caracterstica de un sistema abierto. tipo de servicio que se ofrece o la atencin
especial que se proporciona influye sobre
MEDIO AMBIENTE CONCEPTUAL las interacciones de los trabajadores con
Definiciones funcionales los clientes, el tiempo que deben esperar
El medio conceptual se define funcional- los clientes, el costo de la atencin, las ideas
mente como el elemento abstracto y cog- de los clientes acerca de la calidad de la
noscitivo de un ambiente que se ocupa del atencin y el criterio de tolerancia o la ga-
elemento humano, es intangible y, no obs- ma aceptable de fluctuacin y desperdicio o
tante, real; fomenta el pensamiento y las de resultados improductivos (tiempo, ma-
relaciones afectivas entre las personas. terial, errores y negligencia).
Este aspecto del ambiente abstracto se ocu- Los psiclogos industriales definen el
pa de los sentimientos, actitudes, estados clima como "las caractersticas que distin-
de nimo, emociones y necesidades psico- guen a la organizacin de las dems orga-
sociales de las personas. El medio concep- nizaciones y que afectan el comportamiento
tual se refiere a una de las variables ms de las personas que forman parte de dicha
importantes del funcionamiento de cual- organizacin" (Von Gilmer, 1966, p. 94).
quier organizacin sociotcnica: las per- Se trata de un factor importante de la mo-
sonas ral o del espritu de cooperacin, relaciona-
do con los ndices de promocin, ausentis-
En el medio conceptual, el individuo bus- mo, retrasos, reparto de utilidades, ac-
ca satisfaccin y responsabilidad, cuya cidentes directos y liderazgo. Slivmck, Kerr
consecucin fomenta el desarrollo, estabi- y Kosmar (I9S7) confirman esta opinin.
lidad e interaccin. El individuo alcanza En resumen, cuando el clima es adecua-
estos objetivos por medio de la coopera- do, la organizacin y sus rtiiembros pre-
cin, integracin, comunicacin, compro- sentan una tendencia mayor a alcanzar las
miso y recompensa. metas que cuando el ambiente es mapro-
Un elemento importante, aunque amor- piado. En consecuencia, la percepcin y
fo, para la comprensin del elemento hu- receptividad administrativas constituyen
mano del .medio conceptual es el clima. El una parte muy importante del ambiente de
clima es parte de todos los ambientes, aun- trabajo Todas las organizaciones deben
que representa un concepto ms limitado evaluar sus metas en funcin de las perso-
y especfico que el de medio ambiente. Pa- nas que forman parte de ellas Si se desea
ra nuestros fines, se refiere a la forma que se produzca un desarrollo creativo, la
efmera moral o espritu de cooperacin, organizacin debe fomentar una estructura
estado de nimo o para usar el dialecto y un clima que generen la seguridad sufi-
actual, vibraciones, trmino que resulta de ciente para superar la ansiedad que acom-
lo ms adecuado. Son buenas las vibra- paa al trabajo y al cambio. Asimismo,
Medio ambiente 127
cin. Estas metas administrativas son po- 1968; Kramer y Baker, 1971, Langford,
sitivas, y uno bien podra preguntarse a qu 1960).
se debe que se haya dejado de hacer hinca- Este nuevo enfoque en el ambiente de la
pi en las negativas La principal preocu- organizacin, llev a lomar conciencia del
pacin del movimiento de capacitacin en hecho que los problemas relativos a la for-
relaciones humanas era ensear a las per- ma como los administradores establecen
sonas los tipos de habilidades y actitudes relaciones unos con otros o sea cmo fun-
que podran servir para reducir la insatis- ciona el equipo administrativo, eran de mu-
faccin y los motivos de queja del adminis- cha mayor importancia para la eficiencia
trador entre los empleados. En algunos de la organizacin que los problemas li-
aspectos, el movimiento tena objetivos ne- mitados a las relaciones de las enfermeras
gativos la eliminacin de las fuentes de de sala y la supervisora Este nuevo avance
descontento e inquietud Si los administra- ha hecho que la atencin se concentre ms
dores de servicios de enfermera no estn en la forma como los administradores pue-
conscientes y reaccionan constantemente den establecer las relaciones eficaces de
en forma positiva a las exigencias de la so- trabajo con sus colegas Las organizaciones
ciedad, sern reemplazados por adminis- dinmicas y complejas necesitan una am-
tradores profesionales que no tengan nada plia variedad de habilidades interpersona-
que ver con la enfermera Los servicios or- les dentro del grupo administrativo. Parece
ganizados de enfermera no contarn con la darse por sentado que si el equipo adminis-
direccin de una enfermera, y el nfasis trativo establece relaciones eficaces de
puesto en la enfermera organizada pasar trabajo, algunos de los otros problemas
a los servicios tcnicos organizados, en los humanos se resolvern por s mismos. Esta
cuales la enfermera desempear, en el me- tendencia ha dado por resultado que se cam-
jor de los casos, una funcin de asesora bie la meta de la administracin de servi-
Diversos estudios de investigacin de en- cios de enfermera de cmo "manejar" al
fermera, cuyo objetivo consista en evaluar personal a cmo "manejarse" a s mismo,
la utilidad de los conocimientos de enfer- lo cual significa prestar una mayor atencin
mera en la atencin de los pacientes y en la a los patrones de comportamiento personal
administracin de los servicios de atencin del administrador (Baumgartel, 1972).
de los pacientes, indicaron que el empleo de
conocimientos y habilidades depende del Otro factor que explica la importancia
ambiente de la organizacin En los casos concebida a la estructura y a los cambios
en los que hay una organizacin progresista en las relaciones, se deriva del hecho que
de servicios de enfermera, caracterizada los economistas y los analistas del desarro-
por (I) un comportamiento encaminado a llo han demostrado que en ninguna nacin
resolver problemas, (2) una amplia parti- puede haber un aumento significativo en el
cipacin y colaboracin en los procesos de ingreso per cpita sin un crecimiento acele-
loma de decisiones y (3) una administracin rado de la innovacin tecnolgica (Baum-
humana en vez de una distante e impersonal, gartel, 1972) Estos cientficos se referan
parece que la educacin de las enfermeras u los factores humanos y de organizacin
tiene resultados benficos y en el caso con- que propician altos ndices de innovacin.
trario, los beneficios no se pueden medir. De la misma manera, los administrado-
Por otra parte, se demostr que los efectos res de servicios de enfermera y los educa-
de la educacin de enfermera eran mejores dores de enfermera, han hecho nfasis
en aquellas organizaciones que contaban desde hace mucho tiempo en la necesidad de
con programas para su propia superacin, contar con un alto ndice de innovacin en
aunados con la participacin del adminis- la prctica de la enfermera y en los servi-
trador en programas formales de educa- cios de enfermera, para que se pueda pro-
cin administrativa (Harrington y Theis, ducir un verdadero avance en la distnbu-
Medio ambiente 129
cin de atencin de la salud. Para que tal marco de las relaciones humanas, consiste
cosa suceda, es preciso que el administrador en educar y preparar a nuevas personas,
tambin tenga en cuenta los factores hu- necesarias para que las actuales formas de
manos y de organizacin al emprender la organizacin funcionen ptimamente. El
tarea de crear un ambiente y una eficiencia hecho de prepararse para ocupar un puesto
de organizacin que fomenten un ndice alto administrativo en una empresa innovadora
de innovacin y cambio en el campo de la en expansin, implica no slo adquirir
enfermera experiencia en las nuevas prcticas y tcni-
Las supervisoras de enfermera recono- cas de enfermera, sino tambin efectuar
cen que lograr que las enfermeras de sala cambios fundamentales en las perspectivas
trabajen un poco ms, representa un proble- personales, en los patrones de relaciones
ma menor, en comparacin con la creacin mterpersonales y asumir el rol organiza-
de un ambiente que permita avances impor- cional (.Cules son algunos de estos cam-
tantes de enfermera para hacer posible bios''
durante la noche, la distribucin de ms Estamos de acuerdo con Baumgarlel
atencin mdica y de enfermera a los pa- (1972) en que los cambios deben producirse
cientes sin gastar ms energa en cuatro niveles mterdependientcs de la
forma de actuar de las personas- cognosci-
Relaciones efectivas dentro de un ambiente tivo, molivacional y emocional, mterperso-
de adaptacin e innovacin nal, y relativo a la organizacin.
Esta seccin tiene que ver con algunas 1 El nivel cognoscitivo se refiere a la for-
pautas que permitan crear un ambiente con- ma como los individuos piensan, consideran
ceptual que sea innovador y adaptable, y y perciben el mundo que los rodea Por
que comprenda relaciones eficaces de tra- ejemplo, los antroplogos sociales han ob-
bajo entre los miembros del personal, as servado que algunas personas no tienen en
como la participacin y el compromiso del sus procesos intelectuales los conceptos de
personal de enfermera para lograr los ob- relacin causa y efecto Otras personas
jetivos (Og y O) "creen" que el destino o algunas fuerzas
Despus de proporcionar nuevas direc- impersonales y desconocidas, determinan
ciones para la estructura de los servicios de por completo la vida humana Estos proce-
enfermera y para las relaciones humanas sos intelectuales bsicos estructuran e in-
de los administradores, podemos comenzar fluyen sobre el comportamiento de las per-
a especificar de forma ms concreta algu- sonas, tanto en su vida dentro de una orga-
nas de las metas especficas de esta nueva nizacin, como en los aspectos sociales
forma de pensar Un problema fundamen- normales (Baumgartel, 1972).
tal ha sido el descubrimiento, por medio de En el nivel cognoscitivo, el requisito fun-
la investigacin, de las formas de organiza- damental es que el administrador adopte
cin y las habilidades personales que favo- una actitud de resolucin de problemas en
recen altos ndices de innovacin en el m- relacin con todos los aspectos del medio
bito de la enfermera, y que fueron concep- laboral. En primer lugar, es necesario hacer
tualizados hace bastantes aos por Elton a un lado las costumbres y comenzar a
Mayo, Tales (I94S) como el cambio de las experimentar con nuevas ideas. En segundo
formas "tradicionales" de organizacin, lugar, es preciso someter las prcticas tra-
que l llam la forma adaptable. dicionales a un anlisis minucioso y racional
Creemos que se necesitan estilos de ad- para determinar su eficacia. En tercer lugar,
ministracin y atributos personales com- en vez de depender de las creencias (cosas
pletamente nuevos para que las organiza- que se dan por ciertas de manera natural),
ciones adaptables funcionen con eficiencia. hay que comparar constantemente dichas
El papel de la educacin en la administra- creencias con los datos y hechos reales de
cin de servicios de enfermera, dentro del la vida industrial, y en cuarto lugar, es ne-
130 Administracin de enfermera' teora para a prctica con un enfoque de sistemas
cesano cuestionar el concepto de que los (es preciso que transcurran aos enteros
trabajadores felices son buenos trabajado- para llevar a cabo esquemas complejos).
res, como han credo durante aos las per- Asimismo, quiz sea necesario olvidarse de
sonas que se dedican a la administracin de pedir una claridad perfecta y ninguna am-
personal. Algunas investigaciones empri- bigedad en los asuntos de la organiza-
cas realizadas recientemente, han demos- cin y aprender a vivir con lo contrario. Pqr
trado que se trata de un mito (Brayfield y ltimo, se debe orientar la motivacin del
Crokett, I95S). Los nuevos administrado- nuevo administrador hacia las metas posi-
res de enfermera debern comprender que tivas de autorealizacin y superacin per-
existen diferentes formas de ver las cosas sonales y no hacia las metas negativas o
y que existe ms de una forma correcta de defensivas de conservacin de la posicin y
hacerlo, por ejemplo, los enfoques empri- segundad.
cos de los problemas clsicos del mbito 3. El nivel interpersonal se refiere a los
del control, indican que no hay una nica estilos y formas que prevalecen y persisten
forma correcta de concebir una organiza- en la interaccin directa Algunos ejemplos
cin (Porter y Applewhite, 1964). de fenmenos mterpersonales podran ser
2. El nivel motivaaonal y emocional se la medida en la que las personas se comu-
refiere a la dinmica de los sentimientos y nican entre s y cuntas personas se tienen
conceptos dentro de la estructura de la per- confianza El estilo interpersonal de una
sonalidad del individuo Algunas personas persona que dirige puede tener una gran in-
o grupos se caracterizan por tener senti- fluencia en la unidad de la organizacin.
mientos bsicos de seguridad o inseguridad, Los patrones mterpersonales se pueden es-
o por estar llenos de odio o resentimiento. tudiar independientemente de los conceptos
Estos factores psicodmmicos o factores de personalidad
fundamentales de la personalidad suelen ser Se necesitan nuevos patrones de relacio-
apropiados para algunas estructuras socia- nes mterpersonales, as como una actitud
les e mapropiadas para otras. ms abierta, para lograr que la informacin
Los atributos de las caractersticas emo- relacionada con las ideas y sentimientos
cionales necesarias para desempearse con fluya libremente. La desconfianza debe dar
eficiencia en la nueva organizacin resulta paso a la confianza, ya que las organizacio-
difciles de conceptualizar y adquirir a tra- nes dinmicas son demasiado complejas y
vs de la educacin. Un requisito fundamen- las habilidades demasiado especializadas
tal impuesto por el alto grado de diferencia- para que pueda imperar un clima de des-
cin e interdependencia de una organizacin confianza. Las personas que posean habili-
compleja en constante crecimiento, es que el dad para manejar patrones de interdepen-
individuo debe tener una estructura de ca- dencia y colaboracin entre sus colegas,
rcter controlada y no impulsiva. El ad- sern ms eficientes que aquellas que basan
ministrador de una compaa que es pro- las relaciones mterpersonales en quin est
piedad de una familia puede, por un capricho, "encima" o "debajo" de acuerdo con la ley
dejarlo todo e irse de vacaciones; el admi- del ms fuerte. Es probable que en las or-
nistrador de una organizacin de enferme- ganizaciones con tareas repetitivas funcio-
ra compleja y bien integrada, no puede nen los patrones jerrquicos tradicionales,
hacerlo. Un corolario de este principio es pero pueden obstaculizar la eficiencia de las
que el nuevo administrador debe caracteri- organizaciones innovadoras que estn en
zarse por poseer controles internos bien constante crecimiento. Finalmente, la acti-
desarrollados sobre su comportamiento, y tud de los miembros eficientes de una orga-
depender menos de los controles externos. nizacin adaptable, ser ms considerada e
El nuevo administrador debe ser capaz de ntima en las relaciones interpersonales,
tolerar la frustracin (la complejidad lleva que desinteresada y reservada en su actitud
frustracin) y de posponer la gratificacin hacia los dems
Medio am bien te 131
se puede rastrear hasta encontrar que a la centivos en el proceso de cambio, tales co-
enfermera nunca se le inform lo que le exi- mo un aumento de prestigio o de salario, es
gira el cambio propuesto en trminos de preciso informar sobre ellas a las personas
habilidades, actitudes o conocimientos. Un que participan y dejarlo bien claro, de tal
ejemplo de esto podra observarse en las manera que sus expectativas no sufran un
enfermeras que se oponen a elaborar los duro golpe despus de que se realice el cam-
planes de atencin porque no comprenden bio.
qu significan dichos planes para la indivi- AMBIENTE DE COOPERACIN
dualizacin de la atencin de los pacientes y
porque los consideran totalmente contra- Cuando en una institucin de atencin de
rios a la prctica de la enfermera tradicio- la salud, el personal se une para alcanzar
nal Si se les hubiera ayudado a comprender metas establecidas de manera colectiva y
que el nuevo enfoque tambin exiga mu- existe un ambiente de cooperacin, se pue-
chas de las habilidades tradicionales de den producir el trabajo y los cambios pla-
enfermera, quiz hubiera cambiado radi- nificados. La planificacin cuidadosa de los
calmente su falta de voluntad para tratar de programas es esencial para controlar los
realizar el cambio. efectos que un programa nuevo, o cualquier
Debe tenerse en cuenta que las enterme- programa, tiene inevitablemente en la ins-
ras no abandonan sus prejuicios, pensa- titucin y en la comunidad. Un programa
mientos, sentimientos, ni odios cuando se nuevo exige insumos de una gran cantidad
les pide que se aventuren hacia lo descono- de fuentes, incluyendo a los miembros del
cido; a causa de esto, el administrador de personal La cooperacin es de vital im-
servicios de enfermera debe estar seguro portancia
de s mismo y de sus objetivos, de tal forma La cooperacin abarca la interaccin hu-
que pueda tener una actitud de respaldo e mana y la cohesin del grupo; la interac-
informacin a medida que el programa se cin humana implica un toma y daca sobre
inicia y avanza Un administrador vacilante una base interpersonal, mientras que la co-
transmite incerlidumbre, y uno insensible hesin se refiere a la unin de las partes
despierta hostilidad. Todas las comunica- aisladas dentro de un grupo. La calidad de
ciones deben caracterizarse por la firmeza la interaccin humana que tiene lugar den-
de propsito y la comprensin tro de un grupo refleja la libertad y el senti-
do de adaptacin que siente el grupo a me-
INCENTIVOS dida que avanza en su tarea, la cohesin del
En nuestra sociedad, las recompensas o grupo implica cuan bien est organizado, si
incentivos tienden a medirse en funcin del los miembros se apoyan unos a otros o no,
dinero, pero las investigaciones efectuadas y si el grupo siente o no que sus esfuerzos
indican que los incentivos psicolgicos tie- estn alcanzando algn grado de xito (Ha-
nen con frecuencia mayor importancia En re, 1962) La interaccin y la cohesin son
el caso de la enfermera, el incentivo debe interdependientes y se pueden medir, se
provenir no tanto del administrador de en- encuentran en su punto ms alto cuando, en
fermera ni de la comunidad, como de los una situacin determinada, los miembros
pacientes La satisfaccin que obtiene la en- del grupo son inducidos a percibir el alcan-
fermera dedicada a su profesin cuando ve ce de sus propias metas como algo que se
que sus pacientes mejoran en una situacin relaciona con la consecucin de las metas
cambiante de enfermera, quiz sea sufi- de los dems. Sin importar cuan difcil
ciente recompensa, y esto no se puede tra- pueda parecer un trabajo o un cambio, ni
ducir en dlares y centavos Existe una cuan onerosas puedan parecer las tareas ne-
recompensa definida implcita en el mero cesarias para efectuarlo, si los individuos
proceso de poner en prctica un nuevo pro- que realizan el trabajo o el equipo encargado
grama En caso de que se utilicen otros in- de efectuar el cambio toman la fuerza que
134 Administracin de enfermera- teora para la prctica con un enfoque de sistemas
necesitan de los dems y se sienten en en- trador encontrar til adoptar un sistema
tera libertad de intercambiar o manejar de motivacin y cooperacin, o contar con
problemas comunes en un ambiente de acep- un equipo, que fortalezca y refuerce las fuer-
tacin, aumentarn las posibilidades de ob- zas motivacionales, complementando y ha-
tener un trabajo o un cambio satisfactorios. ciendo uso de las actitudes favorables (Li-
As pues, es claro que para crear un esp- kert, 1961).
ritu de cooperacin, el administrador de La tarea del administrador consiste en
servicios de enfermera tiene que expresar crear un nuevo grupo de trabajo para llevar
metas y valores que puedan ser comunes a a cabo un programa. Investigaciones efec-
las personas a las que se les pide trabajar tuadas en diversas situaciones ocupaciona-
en un nuevo programa, teniendo siempre en les, indican que la caracterstica distintiva
cuenta las reacciones emocionales e inte- de un administrador que tiene xito es un
lectuales del personal. Las personas no son sistema social cooperativo perfectamente
mquinas racionales de calcular, motivadas coordinado y motivado (Likert, 1961). Los
por ideas y preocupadas nicamente porque talentos de los distintos miembros del per-
stas sean correctas En ocasiones, las de- sonal se utilizan para crear una gran fuerza,
cisiones relativas al trabajo y al cambio cuyo objetivo consiste en alcanzar las metas
fracasan porque han sido diseadas sobre establecidas de manera colectiva; esto su-
la suposicin de que los sentimientos se giere el empleo del enfoque de trabajo en
pueden hacer a un lado o ignorar, con todo, equipo para comprobar la realizacin, ba-
quiz las enfermeras se rehusen a cambiar sndose en la suposicin de que la comple-
las metas a causa de la ira, resentimiento o jidad de la mayor parte de los programas
temor exije el concurso de una amplia variedad de
Podemos deducir que en cualquier inten- talentos.
to que se haga de influir en el personal, los Un administrador no puede pedir lo mis-
administradores deben estar conscientes mo a todos los miembros de su personal,
de sus propios sentimientos, preferencias y ni puede esperar que todas sus exigencias
prejuicios. Un administrador debe saber se satisfagan de la misma manera. Para
cul es su posicin respecto a un nuevo pro- que la labor de grupo sea eficaz, es preciso
grama, antes de que pueda asegurar la par- asignar las tareas no sobre una base alea-
ticipacin de las enfermeras; por ejemplo, toria, sino de acuerdo con quin puede hacer
resultar difcil para un administrador lo- qu de la mejor forma posible, y haciendo
grar que las enfermeras acepten el trabajo que el personal participa en las decisiones
de enfermera en equipo si no reconoce su relativas a la distribucin del trabajo. Las
verdadero compromiso intelectual y emo- caractersticas ms importantes de una Si-
cional con la idea y, al mismo tiempo, com- tuacin ideal de trabajo en equipo son la
prende desde el principio que quiz otras franqueza y la aceptacin Las personas
personas no sienten el mismo compromiso. tienen la oportunidad de dirigir su propio
Asimismo, debe estar consciente de cunto destino y de trabajar juntas para tomar las
est dispuesto a dar de s mismo para lo- decisiones correctas. El consenso, ms que
grar la meta. Lo mejor de un programa bien el decreto, determina en qu direccin avan-
planificado no es si fue hecho con un racio- zar el grupo. Las personas se sienten en
nalismo fro, sino el hecho de haber acep- entera libertad de expresar sus ideas sin
tado y tomado las medidas necesarias para temor a represalias ni a crticas Los miem-
satisfacer las necesidades emocionales de bros del grupo se apoyan mutuamente, as
todas las personas que participan en el como a la persona que los dirige porque lo-
mismo dos son responsables de los objetivos y de
MOTIVACIN DEL EQUIPO los actos que se realicen para lograrlos
En estas situaciones, los grupos tienden a
Para alcanzar los objetivos, el adminis- transformarse en grupos estrechamente
Medio ambiente 135
atencin de la salud, (5) comparar sus pre- contina, el administrador, como persona
juicios sobre enfermera con la filosofia ex- competente, debe ofrecerle escribir a la ins-
presada por el consejo de educacin de en- titucin que produce materiales de prueba,
fermera, (6) colocar el sistema dentro de pedir que un especialista visite la institu-
un plan a largo plazo y considerar las im- cin o proponer que se discuta el tema en la
plicaciones que tendrn en toda la comuni- siguiente reunin de personal, si la enfer-
dad, (7) visitar hospitales donde estn ex- mera considera que sera til.
perimentando con diferentes tipos de empleo Como persona competente, el adminis-
del personal y (8) hacer pruebas piloto sobre trador se encuentra en una posicin de res-
los distintos aspectos del plan. ponsabilidad semejante a la del biblioteca-
Es posible que procedimientos que son rio. Nadie espera que un bibliotecario
adecuados en un rea de decisin no siem- comprenda absolutamente todo acerca de la
pre lo sean en otra, pero quiz sean seme- fotosntesis ni los protozorios, pero todo
jantes No tienen que ser forzosamente el mundo espera que sepa dnde encontrar
idnticos porque tienen un carcter dife- la informacin. Una persona competente
rente, por ejemplo, para determinar cundo acta no slo como fuente de informacin
se debe dar un descanso para tomar caf, para las enfermeras, sino tambin como
se necesita un mtodo de decisin distinto fuente de ideas prometedoras e innovadoras.
del que se emplea al establecer un procedi- A menudo, el administrador es la nica
miento para la atencin de determinado persona de la institucin de atencin de la
paciente. salud que tiene laflexibilidadde horario ne-
Para funcionar como supervisor de la cesaria para reunir buenas ideas. Visita
toma de decisiones, el administrador de ser- otras organizaciones en las que se estn lle-
vicios de enfermera debe ser una persona vando a cabo, o ya se terminaron, diversos
capaz y competente. Las enfermeras tienen proyectos financiados por el estado o por
derecho a esperar que el administrador o fuentes privadas; se rene con otros admi-
los miembros del personal de asesora sir- nistradores y su personal, y asiste a con-
van como fuentes de informacin. No es ferencias regionales y nacionales. En con-
preciso que el administrador sea un experto secuencia, puede estar al corriente de los
en todas las reas de la enfermera, pero avances alcanzados en el campo de la en-
s debe saber qu informacin se tiene dis- fermera y conocer la amplia variedad de
ponible y dnde encontrarla. Por ejemplo, recursos, para el servicio y la prctica de la
es probable que un administrador no conoz- enfermera, que existen en el distrito y en
ca los resultados de investigaciones recien- la comunidad donde se encuentra la insti-
te acerca de la prctica de la enfermera, tucin de atencin de salud.
pero debe estar informado sobre quin lo SUPERVISIN DEL PROCESO DEL
sabe o qu publicaciones tratan el tema. GRUPO. A medida que las enfermeras
Tiene la obligacin de saber si una comuni- participan ms en la toma de decisiones de
dad vecina, que tiene una instalacin nueva enfermera, existen procedimientos siste-
de atencin de salud en la que se realizan mticos que se deben seguir y que tienden
experimentos con un nuevo programa, acep- a aumentar al mximo las decisiones ra-
tar observadores ese ao; que el Minis- cionales. cQu probabilidad se tiene que
terio de Salud, Educacin y Asistencia So- las enfermeras los sigan?
cial, est patrocinando propuestas de in- Existe una bibliografa muy amplia que
vestigacin para estudiar sistemas mejora- respalda el punto de vista de que si se mo-
dos de prestacin de servicios de salud, o tiva al personal o se le da la oportunidad de
que la biblioteca administrativa interdisci- participar en la toma de decisiones, se ob-
plinaria cuente con publicaciones dedicadas tienen resultados satisfactorios. Algunos
enteramente al enfoque de sistemas en la or- estudios realizados sobre la industria, des-
ganizacin. Si el inters de una enfermera de los famosos Estudios de la Western Elec-
Medio ambiente 139
expresin. El efecto que tiene el hospital en la munidad. Algunas manifestaciones del diseo
comunidad, como institucin pblica y como de la expresin podran tener el sentido est-
asilo para los miembros enfermos de la co- tico de elegancia y de contemplacin de un
146 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemai
adecuadas, en las cuales las enfermeras sos, horribles y normales, Maslow y Mintz
puedan (I) planificar la atencin de los pa- (I9S6) quienes trataron de demostrar los
cientes y discutir problemas profesionales, efectos que tiene un entorno esttico en los
(2) compartir sus conocimientos, habilida- individuos. Treinta y dos (32) estudiantes
des y actitudes con los colegas del equipo universitarios, hombres y mujeres, clasifi-
de enfermera y dems profesionales del caron las imgenes negativas representa-
equipo interdisciplinano de salud y (3) sen- das, en diez fotografas, los aspectos que
tirse motivadas para realizar intercambios se deban considerar eran la vitalidad y el
personales en sus relaciones. Los cambios bienestar; la clasificacin de las imgenes
producidos en los patrones de trabajo han iba de fatiga a vitalidad y de descontento a
influido en las ideas que tienen las enferme- bienestar Los resultados indicaron que el
ras acerca de la comodidad. Las enferme- grupo de sujetos que hacan la clasificacin
ras informan que ellas (I) piensan ms, (2) en una habitacin con un ambiente agrada-
se han educado ms, (3) han asumido ms ble obtuvieron una puntuacin mucho ms
responsabilidades y (4) hacen aportaciones alta, es decir, ms vitalidad y bienestar, que
ms importantes porque el trabajo y la si- el grupo que se encontraban en las habita-
tuacin les brindaban a oportunidad de ha- ciones normales o con ambiente feo
cerlo y no porque un superior les diera Su experimento del jinete tiene la misma
rdenes importancia para la planificacin y diseo
El nivel de vida ha mejorado en los hoga- de un hospital Se observ a los examina-
res y las enfermeras esperan ms del medio dores durante un periodo de tres semanas.
ambiente en el que se les pide que trabajen El examinador que ocupaba la habitacin
Las funciones de enfermera relacionadas con ambiente desagradable termin las
con la supervisin y el control exigen solu- pruebas ms rpidamente que el examina-
ciones de diseo arquitectnico que no se dor que ocupaba la habitacin bonita, el
limiten a facilitar (I) la supervisin, (2) la primero tuvo reacciones de monotona,
asignacin del personal, (3) la enseanza de fatiga, dolor de cabeza, descontento, irrita-
los pacientes, (4) los patrones de personal bilidad y rechazo hacia la habitacin. Por
y (5) la visibilidad, sino que tambin tengan el contrario, el examinador de la habita-
en cuenta la comodidad del personal de en- cin agradable obtuvo sentimientos de co-
fermera Las estaciones de enfermera es- modidad, placer, alegra, importancia, vi-
tn en constante actividad y el hecho de in- talidad y deseos de continuar la actividad.
cluir colores brillantes y alegres hace que La conclusin que se sac de los dos ex-
la estacin de enfermera resulte ms agra- perimentos fue que un entorno visualmente
dable para las enfermeras y los pacientes esttico y agradable puede afectar de gran
Un entorno esttico brinda comodidad a manera a las personas que estn expuestas
las enfermeras y una estacin de enferme- a l y que estos efectos no se limitan a situa-
ra decorada con buen gusto, har de sta ciones de laboratorio, sino que muchos de
un lugar agradable para trabajar, ayudan- ellos se pueden encontrar en circunstancias
do as a las enfermeras en su permanente naturales Kmgnton (I9SS), un investigador
tarea de actuar alegres y ser tiles a los pa- interesado en la planificacin y diseo de
cientes Las necesidades fisiolgicas de los hospitales, denomin "enfermera arquitec-
individuos hacen hincapi en la comodidad tnica" a la aportacin que el edificio de un
de las enfermeras en relacin con ventanas hospital puede hacer a travs del empleo de
adecuadas, control de humedad y ruido, un colores en su decorado
poco de sol para todas las habitaciones y Un elemento fundamental de todas las
un sistema de intercomunicacin que fun- decisiones relativas al diseo es la necesi-
cione adecuadamente. dad de contar con metas y objetivos clara-
Empleando ambientes cuidadosamente mente definidos (expresin). El diseo del
seleccionados, los que calificaron de hermo- espacio fsico y el diseo de los mtodos de
Medio ambiente 149
operacin son dos aspectos relacionados Qu normas se pueden utilizar para eva-
con el mismo problema, pero carecen de luar las cualidades estticas de la institu-
significado a menos que estn relacionados cin de atencin de salud y la planificacin
con una meta especfica arquitectnica del espacio vital? Estos fac-
tores, considerados conjuntamente, cons-
Hasta la fecha, el propsito de los hos-
tituyen un principio importante de la aten-
pitales ha sido aislar a los enfermos del
cin de los pacientes, ya que se refieren
resto de la comunidad; esto era cierto res-
esencialmente a las cualidades humanas
pecto a las instituciones para enfermos
Para una sociedad opulenta, que tiene nive-
mentales edificadas en el campo, a los hos-
pitales, ahora obsoletos, de tuberculosos y les de vida cada vez ms altos, la salud
a los hospitales generales o de beneficencia. representa uno de los factores ms impor-
tantes que es preciso tener en cuenta, y los
Antes de 1880, la imagen del hospital era miembros de la comunidad miden el valor
una casa de candad, un lugar para los nece- esttico de un edificio mediante los siguien-
sitados y los pobres; un lugar no para vivir, tes criterios:
sino para morir Con la influencia de Flo-
I. Segundad mdica o alivio de la tensin La
rence Nightingale, la imagen del hospital comunidad espera que las instalaciones para
como un lugar para morir se transform la atencin de salud se encuentren en un lugar
lentamente en un lugar que brindaba aten- conveniente para todas las personas que, a
cin de enfermera. El hospital de enferme- causa de su estado de salud, necesiten utilizar
ra que no ocasionaba dao alguno, se con- los servicios que brinda el hospital a la co-
virti poco a poco en un hospital cuya meta munidad, aunque esto signifique fragmentar
era hacer algn bien. Al centro de enfer- el sistema del hospital en unidades que resul-
mera se sum un complejo conjunto de tan antieconmicas por el tamao, la comu-
servicios y equipos tcnicos. La necesidad nidad espera poder utilizar el hospital de
de que los departamentos de diagnstico y acuerdo con su propia conveniencia y no en la
forma ms eficiente posible
teraputica del hospital pudieran ampliarse
y estuvieran cerca uno de otro para atender 2 Seleccin de la ubicacin La ubicacin es
tanto a los pacientes hospitalizados como suficientemente grande y est situada en un
a los pacientes ambulatorios, aunada al in- lugar adecuado'' Lo importante es que las
vento del ascensor y del aire acondicionado, instalaciones se encuentren cerca de edificios
gubernamentales importantes o de gran ta-
hicieron posible la estructura de los hospi-
mao y que forme parte integral del medio
tales que conocemos actualmente, es decir, ambiente
la gran base de diagnstico coronada por la
torre de enfermera La habitacin privada 3 Conocimiento y tecnologa Las instalaciones
con cuarto de bao privado se ha converti- para la atencin de salud son juzgadas por su
do en el prototipo de habitacin de los hos- organizacin espacial, que por lo general es
posible gracias al surgimiento de nueva tec-
pitales nologa. Expresan la funcin del hospital y
En la actualidad, los hospitales tienen afectan en forma directa la recuperacin de
una nueva meta; las personas dedicadas al los pacientes
campo de la atencin de la salud conside- 4. Educacin e investigacin Es la instalacin
ran el hospital como una fuerza dinmica fsica una institucin educativa9 .Contribuye
para la educacin de la salud y de la medi- a la educacin del personal mdico, param-
cina preventiva, as como un lugar para dico y de enfermera? Contribuye a mejorar
curar a los enfermos y heridos. El proble- la salud mediante sus programas de investi-
gacin'' Todos estos factores determinan el
ma radica en relacionar al hospital o las carcter propio de la organizacin, que la
instalaciones fsicas para la atencin de distingue de otras instituciones La comuni-
salud con el entorno urbano que lo rodea. dad desea instalaciones nuevas y servicios
El surgimiento de tecnologa nueva genera comunitarios de alta calidad para que los es-
nuevas formas de organizacin del espacio fuerzos educativos tengan xito
150 Administracin de enfermera: teora para la prctica con un enfoque de sistemas
S. Inversin y costo A las instalaciones fsicas diante evaluaciones objetivas o escalas sub-
se les coloca una etiqueta de precio y la infor- jetivas.
macin es del dominio pblico. A menudo, el Proposicin 4. La disposicin de los re-
valor esttico se mide por la importancia so- cursos fsicos y de los patrones de funcio-
cial, que la comunidad denomina importancia namiento afectan el desempeo de la insti-
funcional, una cualidad sobre la cual, proba-
tancia esttica es una cualidad ambiental so- tucin de atencin de la salud; en consecuen-
bre la que posiblemente haya menos acuerdo. cia, la estrategia de planificacin influye en
el desempeo. Por lo tanto, ser factible
COMENTARIOS FINALES Y evaluar los efectos esperados con las dife-
PRINCIPIOS ORIENTADORES rentes opciones de planificacin.
Proposicin 5. Es posible evaluar los di-
El marco descrito para la planificacin ferentes requisitos de cualquier funcin
de la institucin de atencin de salud con- (como la de utilidad, comodidad o expre-
siste en un conjunto de hiptesis, basadas sin) en trminos de un resultado nico
en dos principios formulados por Souder y compuesto y acumulativo o de un slo cri-
sus colaboradores (1970): (I) el proceso de terio; no obstante, los requisitos y medicio-
planificacin de la institucin de atencin nes de las tres funciones no se pueden rela-
de la salud es bsicamente una tarea orde- cionar entre s en trminos comunes y, por
nada y racional, y (2) el proceso de plani- ende, no se pueden presentar con una sola
ficacin se puede considerar como un pro- cifra o suma de resultados
ceso de tres fases que son- investigacin,
Proposicin 6 Como la objetividad de la
sntesis y evaluacin.
medicin disminuye al pasar de la utilidad
Las hiptesis que se presentan a conti- a la comodidad y a la expresin, quiz sea
nuacin han sido denominadas proposicio- conveniente incluir en la estrategia de pla-
nes, enunciados que es preciso examinar y nificaciones en primer lugar los requisitos
someter a prueba, pero que mientras tanto de expresin, despus los de comodidad y
constituyen una base adecuada para algu- por ltimo los de utilidad. De esta manera,
nas declaraciones condicionales los requisitos ms abstractos de expresin
Proposicin I El modelo arquitectnico actuarn como restricciones y no como va-
y operativo de la organizacin de atencin riables especficas, que es preciso tener en
de la salud satisface los requisitos de todos cuenta en el proceso de la planificacin.
los niveles de la organizacin social. Un Una desventaja de dicho enfoque es que un
aspecto del modelo arquitectnico u opera- requisito mal escogido de expresin o co-
tivo puede satisfacer los requisitos de uno modidad puede obstaculizar la creacin de
o ms niveles de la organizacin social. un diseo adecuado para la utilidad.
Proposicin 2 Las actividades de los dis- Proposicin 7 La evaluacin objetiva del
tintos niveles de las organizaciones de aten- comportamiento anterior de las facilidades
cin de salud son diferentes. El nivel tcnico fsicas y de los patrones operacionales de la
se ocupa de actividades y responsabilidades institucin de salud, debe dar como resul-
detalladas y especficas, el nivel de organi- tado un mejor proceso de planificacin.
zacin es menos detallado y el nivel insti- Proposicin 8. El desarrollo y anlisis
tucional es el menos especfico. Es necesa- de un buen nmero de disposiciones arqui-
rio que el nivel tcnico establezca los re- tectnicas y modelos operativos para la
quisitos de utilidad arquitectnica, que el instalacin de las instituciones de atencin
nivel de organizacin determine los requi- de salud, aumentan la eficacia del proceso
sitos de comodidad y que el nivel institucio- de planificacin y la calidad del producto
nal decida los requisitos de expresin. final.
Proposicin 3 La mayor parte de los ob- Proposicin 9 La naturaleza de la insti-
jetivos y, acciones de las instalaciones para tucin de atencin de la salud y el gran n-
la atencin de salud se pueden medir me- mero de variables que es preciso considerar
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6
Evaluacin y medicin
que el anlisis de los objetivos desde dos presarse verbalmente o por escrito, deben
planos mencionados, permite, adems de tratar de encontrar una situacin en la que
constituir un conjunto de especificaciones muestren la expresin oral o escrita.
para la evaluacin, dar las bases para pla- El principio es sencillo. Una situacin de
nificar el procedimiento de evaluacin. En evaluacin es aquella que le permite a los
consecuencia, en el caso de los objetivos individuos manifestar el tipo de comporta-
relacionados con la aplicacin de los cono- miento que su supervisor est tratando de
cimientos relativos a las polticas, el an- evaluar.
lisis realizado en los dos planos indica que Antes de elegir un procedimiento para
la evaluacin de la aplicacin de conoci- evaluar un programa administrativo o edu-
mientos, debe hacerse en cuanto a (I) el cativo determinado, es preciso identificar
comportamiento y (2) el contenido. El con- tanto los objetivos del programa como los
tenido indica qu reas de conocimiento se tipos de situaciones que sacaran a relucir
deben someter a muestreo a fin de obtener el comportamiento esperado.
una apreciacin satisfactoria de los conoci- Despus de hacer esto, es necesario di-
mientos que aplica el individuo en la reali- sear un medio que permita obtener un re-
dad. En este caso, el rea del contenido son gistro del comportamiento del individuo en
las polticas de la organizacin y de perso- la situacin de prueba. En un examen es-
nal (ver el Cuadro 6). crito, el empleado elabora sus propios re-
De esta manera, un anlisis de los obje- gistros por escrito. Sin embargo, en las
tivos, realizado desde los dos planos anota- situaciones que requieren una entrevista, o
dos, se transforma en una gua para la eva- la apreciacin de la formacin de reaccio-
luacin de los objetivos administrativos de nes ante situaciones especficas o valorar
la organizacin y de los individuos de cual- la demostracin de un acto que implica ha-
quier institucin de atencin de salud, lo bilidad motora, por ejemplo, la demostra-
cual tambin significa que es probable que cin del procedimiento de colocacin de un
el proceso de evaluacin obligue a las per- catter, resulta difcil obtener registros por
sonas, que no lo han hecho a concretar sus escrito. En estos casos, podra ser til una
objetivos desde un principio. As pues, la grabacin de la entrevista o la descripcin
definicin de los objetivos constituye un detallada de la reaccin observada. El ob-
paso importante de la evaluacin servador podra utilizar una lista de chequeo
El siguiente paso en el procedimiento de para sealar los tipos particulares de
la evaluacin consiste en identificar las si- comportamiento que se presentan con ms
tuaciones que le brindarn al empleado la frecuencia La caracterstica fundamental
oportunidad de expresar el comportamiento de los instrumentos de evaluacin es la es-
que implican sus objetivos individuales. La pecificacin de los trminos o unidades que
nica forma de saber si los empleados han se utilizarn para resumir o valorar el re-
adquirido o no determinado tipo de com- gistro del comportamiento observado, la
portamiento, consiste en brindarles la opor- objetividad y confiabilidad del instrumento,
tunidad de manifestar ese comportamiento el muestreo y la validez Ms adelante en
Esto significa que el administrador tiene este captulo, se estudiarn a fondo estas
que encontrar situaciones que permitan no caractersticas.
slo demostrar el comportamiento espe- El siguiente paso en el proceso de evalua-
rado, sino que de hecho lo fomenten Por lo cin, consiste en la recopilacin de infor-
tanto, los administradores de servicios de macin Una vez recopilada la informacin,
enfermera se encuentran en una posicin se analiza estadsticamente y se interpreta
desde la que pueden observar el grado en el para determinar
que se estn cumpliendo los objetivos. Por
ejemplo, si desean obtener pruebas acerca
I El grado en el que se han cumplido los obje-
de la habilidad de los empleados para ex-
tivos especficos de la organizacin o de los
valuacin y medicin 157
individuos Por ejemplo, si el objetivo del in- guiar a los empleados Resulta conveniente
dividuo se refiere al aprendizaje y aplicacin conocer no slo sus antecedentes, sino tam-
de los conocimientos relativos a las polticas bin si han alcanzado los diversos tipos de
del hospital, entonces los resultados de la objetivos, para tener un concepto ms claro
evaluacin determinarn la cantidad de apren-
dizaje y la aplicacin que ha realizado el in- de sus necesidades y capacidades
dividuo Por ltimo, la evaluacin es una de las
2 Los puntos fuertes y dbiles que ayudan a formas ms importantes de suministrar
identificjr en qu aspectos necesita ayuda el informacin a los clientes de la institucin
individuo y qu es capaz de mejorar de atencin de salud, acerca del xito de la
3 Los punios Tuertes y dbiles y el anlisis de misma. En ltima instancia, es preciso tra-
esta informacin para formular hiptesis ducir los resultados de la evaluacin a tr-
posibles acerca de las razones de este patrn minos que puedan comprender los usuarios
de puntos fuertes y dbiles del sistema de prestacin de la atencin de
salud (pacientes, empleados y dems clien-
El mismo upo de interpretacin de la in- tes), as como el pblico en general. Slo
formacin y procedimiento de evaluacin en la medida en que los resultados del siste-
se aplica a la evaluacin de los objetivos de ma de atencin de salud se presenten con
la organizacin, bien sea que se refieran a mayor precisin (descripcin exacta de los
la prestacin de atencin a los pacientes o resultados esperados, en funcin de la con-
a la creacin de un medio ambiente fsico y secucin de los objetivos de la organizacin
conceptual. y de los individuos), podr el programa de
Todo esto implica que (I) la planificacin atencin de la salud recibir el respaldo de
administrativa es un proceso continuo y los usuarios y de la comunidad.
que (2), a medida que surge nueva tecnolo- Por lo tanto, el administrador de servi-
ga y se producen adelantos, materiales y cios de enfermera y dems personas en-
procedimientos educativos, se someten a cargadas de la evaluacin, deben estar pre-
prueba y se evalan los resultados, se iden- parados para usar los procedimientos de
tifican las insuficiencias y se proponen po- evaluacin, a fin de determinar qu cam-
sibles mejoras En consecuencia, se vuelve bios convenientes se estn produciendo en
a planificar, a crear y a evaluar. Con esta realidad en los programas de la organiza-
forma de ciclo continuo, es posible mejorar cin y en los empleados de la misma, en
constantemente los programas de admi-
qu aspectos estn cumpliendo los objetivos
nistracin o instruccin De esta manera se
de la organizacin y de los individuos y en
podr contar con programas administrati-
cules se deben realizar an ms modifica-
vos y de atencin de los pacientes cada vez
ciones para lograr un sistema eficaz de pres-
ms efectivos
tacin de la atencin de salud.
Adems, los procedimientos de evalua- En conclusin, podemos decir que la eva-
cin sirven para otras cosas. Por ejemplo, luacin es un mtodo de adquirir y procesar
el mismo hecho de que es imposible reali- las pruebas necesarias para mejorar los
zar una evaluacin hasta que los objetivos resultados de la institucin y el desempeo
estn claramente definidos, de tal modo que y realizacin de los individuos. La evalua-
resulte posible identificar el comportamien- cin se emplea como un auxiliar para es-
to buscado, significa que la evaluacin re- clarecer las metas ms importantes de la
presenta un medio sumamente til para organizacin y de los individuos, y como un
aclarar los objetivos de la organizacin y proceso para decidir la medida en la que los
de los individuos, en caso de que no se hayan empleados y las instituciones progresan de
definido bien durante el proceso de plani- manera conveniente. Se trata de un sistema
ficacin (Tyler, 1970). de control de calidad en el que se puede de-
Por otra parte, los procedimientos de terminar, en cada paso del proceso admi-
evaluacin adems, son muy tiles para nistrativo compuesto, si el proceso es eficaz
158 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
concluye la primera etapa de un proyecto. Por otra parte, la evaluacin por crite-
En otras palabras, la evaluacin formativa rios requiere que se establezcan por lo me-
consiste en la recopilacin de informacin nos niveles mnimos de desempeo de los
en las primeras fases de desarrollo de un individuos, antes de que stos pasen a la si-
sistema de instruccin o administracin, guiente etapa de un programa de instruc-
mientras que la evaluacin sumativa su- cin o desempeo. En consecuencia, los m-
ministra informacin al posible usuario de todos de evaluacin por criterios estn cons-
los productos administrativos. tituidos por las actividades realizadas por
el supervisor, maestro, estudiante o grupo,
Evaluacin por normas y evaluacin por que permiten comparar el comportamiento
criterios de un individuo con el objetivo deseado de
Existen dos tipos fundamentales de m- comportamiento Lo mismo sucede con la
todos de evaluacin, creados para alcanzar medicin de los objetivos de la organiza-
diferentes fines que se derivan de dos pers- cin. Por lo tanto, los resultados de la or-
pectivas filosficas distintas: la evaluacin ganizacin se comparan con los resultados
por criterios y la evaluacin por normas. anteriores y se indican los grados necesa-
La diferencia radica en qu se hace con la rios de modificacin
informacin que se obtiene de las medicio- Glaser (1963) respalda las normas que
nes; por ejemplo, si la informacin se em- indican que se ha alcanzado un nivel deter-
plea para determinar la posicin de un in- minado de habilidad o competencia. No se
dividuo dentro del grupo o en comparacin trata de normas en el sentido de distribu-
con otros grupos, (Bevis, 1978). ciones; por el contrario, emplean definicio-
Las evaluaciones por normas comparan nes acerca de la consecucin de una tarea o
el desempeo de un individuo con el de gru- juicios de expertos para determinar mode-
pos establecidos o normalizados; por ejem- los particulares de desempeo. Si bien
plo, la Prueba de Rendimiento de la Liga Glaser recomienda este tipo de normas de
Nacional de Enfermera, es una prueba evaluacin, es probable que los procedi-
por normas que permite comparar al es- mientos para determinar dichas normas
tudiante con una poblacin nacional de es- sean ms tiles para el mtodo de valora-
tudiantes. Un ejemplo de evaluacin por cin:
normas podra ser la evaluacin basada en
una curva normal, en forma de campana. INDICACIONES PARA EL EMPLEO
Asimismo, todos los tratamientos estads- CORRECTO DE LA EVALUACIN
ticos de la informacin que utilizan medias, POR NORMAS O POR CRITERIOS
desviacin estndar ofrece mtodos de Existen situaciones especficas en las
comparacin dentro de un grupo y entre que un marco de referencia es ms con-
diferentes gruposson evaluaciones por veniente que otro. La eleccin del marco de
normas que comparan a los individuos con referencia que se tiene que usar depende
otros individuos y con otros grupos (Anas- nicamente de los resultados deseados. Si
tas, 1968). La evaluacin por normas pro- un supervisor o maestro desea determinar
porciona muy poca o ninguna informacin cmo se desempea un empleado o un estu-
acerca del nivel de competencia o capaci- diante en relacin con los dems miembros
dades de un individuo; la evaluacin por del grupo o con otros grupos, resultar
normas presenta una comparacin de dn- conveniente emplear el mtodo de evalua-
de se encuentra el individuo con respecto a cin por normas. No obstante, si el super-
los dems. De la misma manera, cuando se visor o maestro est tratando de determi-
comparan los resultados de una institucin nar si el empleado o estudiante alcanz el
o departamento con los de otras institucio- objetivo y el nivel de consecucin de los
nes o departamentos, se trata tambin de objetivos establecidos, se elegir la evalua-
una evaluacin por normas. cin por criterios
Evaluacin y medicin 163
ELABORACIN DE GRUPOS DE
Proceso para la elaboracin de un nstrume- TEMS Y DEL INSTRUMENTO
to de evaluacin
Bloom, Hastings y Madaus (1971) afir-
El establecimiento de un sistema comple- man que una agrupacin de tems consiste
jo de evaluacin es algo que requiere tiem- en un gran nmero de caractersticas, cada
po; por ejemplo, resulta imposible abordar una de las cuales est codificada por las
simultneamente todas las tcnicas de eva- metas de comportamiento, el contenido y el
luacin de todos los aspectos de la adminis- nivel aproximado (por ejemplo, enfermera
tracin de servicios de enfermera. Por diplomada, enfermera profesional, enfer-
otra parte, la elaboracin de los elementos mera especializada y auxiliar de enferme-
selectivos, formativos, acumulativos y de ra), que se pueden combinar para evaluar
diagnstico de un sistema de evaluacin, no los resultados. Es posible pensar en un
debe realizarse al mismo tiempo. Sin lugar grupo semejante, como en una coleccin que
a dudas, habr cierta superposicin entre consta de artculos tales como preguntas de
estos elementos; con frecuencia, los mis- los exmenes, de los cuestionarios y de las
mos instrumentos y aspectos se pueden uti- entrevistas, que se pueden tomar para ela-
lizar con diferentes fines de evaluacin. borar un instrumento de evaluacin. Por lo
Por ejemplo, una prueba sumativa de ren- tanto, el primer paso para organizar una
dimiento quiz se pueda usar tambin como agrupacin de tems es la elaboracin, por
Evaluacin y medicin 165
desea medir. Por ejemplo, mide el instru- miento asistencia y participacin, y que la
mento el objetivo especfico que deba me- caracterstica 2 es la ltima caracterstica
dir? Por lo tanto, la validez se aplica ai de contenido de esa categora. Es preciso
mtodo e indica la medida en la que un ins- observar que no se presenta una entrada en
trumento de evaluacin proporciona acerca cada celda de la matriz; la caracterstica G
del comportamiento esperado. La validez representa la ltima caracterstica de con-
se puede obtener de varias formas; una de tenido en esta forma de evaluacin, pero
ellas es cotejar la validez, que se puede lo- como slo se trata de un modelo, las insti-
grar revisando la literatura correspondien- tuciones de atencin de la salud podran
te y haciendo comprobaciones o recurrien- agregar otras caractersticas a la categora
do a grupos de expertos. Otro medio de de contenido.
asegurar la validez es correlacionando un Asimismo, el Cuadro 6 representa el de-
instrumento determinado de evaluacin con sempeo de un empleado en varios aspectos
los resultados obtenidos por medio de una de las pruebas formativas. Los empleados
evaluacin directamente vlida. Si los re- se representan en el eje de las Z y el nmero
sultados se correlacionan de manera posi- de un grupo determinado se designa como
tiva y significativa, se considera que el nue- n Es preciso sealar que el nmero de ob-
vo instrumento es vlido. Existen otros jetivos, as como las reas de dominio de
medios para comprobar la validez, los cua- donde provienen, puede variar de un grupo
les por la falta de espacio no se pueden de empleados a otro; por ejemplo, los obje-
mencionar; aconsejamos al lector consultar tivos para una enfermera profesional y los
un libro de investigacin o algn texto de de una auxiliar de enfermera sern dife-
principios de estadstica que trate estos te- rentes. Pues, cuando se refiere al primer
mas ms ampliamente. grupo (enfermeras profesionales), los obje-
tivos se deben relacionar con comporta-
UN MODELO DE EVALUACIN mientos cognoscitivos de alto nivel, mientras
FORMATIVA O SUMATIVA que cuando se refiere al otro grupo (auxi-
liares de enfermera), los objetivos estarn
Este anlisis presenta un modelo de eva- relacionados con comportamientos cognos-
luacin formativa o sumativa, con el fin de citivos de un nivel inferior y con comporta-
operacionalizar el aspecto de medicin del mientos psicomotores. Como los compor-
proceso de evaluacin de los objetivos y la tamientos expresados en la definicin de los
cual se explica en cuadros bidimensionales. objetivos pueden variar entre aquellos
El Cuadro 6 presenta un modelo genera- comportamientos primordialmente cognos-
lizado de evaluacin formativa o sumativa. citivos y los comportamientos psicomoto-
Los aspectos relativos al contenido de los res o motores; el grado de concentracin de
objetivos de comportamiento se represen- cada categora de comportamiento se rela-
tan en el eje vertical; los comportamientos ciona directamente con la posicin, respon-
especficos que debe manifestar el empleado sabilidad y descripcin del puesto que ocupe
ya sea en el rea de contenido o de compor- cada empleado. Por lo general, los objetivos
tamientos, se presentan en el eje horizontal. relativos a los puestos que requieren los
Por ejemplo, la caracterstica /l,'la primera servicios de un profesional y tienen una res-
caracterstica de la categora de contenido ponsabilidad muy grande, se concentran
del comportamiento, se refiere a la obten- ms en los objetivos cognoscitivos y menos
cin de una copia escrita de informacin y en los psicomotores.
la caracterstica G es la ltima caracters-
tica de esa categora. Observe que se omi- As pues, este modelo conceptual pre-
tieron las caractersticas y F de la catego- senta un mtodo que permite evaluar el de-
ra de contenido. La caracterstica se sempeo de una categora de empleados
refiere a la primera caracterstica seleccio- que participan en una prueba formativa de-
nada para medir el objetivo de comporta- terminada, por medio de los objetivos in-
Evaluacin y medicin 167
tfly
Otros (deter
Obtencin Adquisicin Desempeo Expresin de Asisten
minantes por
de una de y sentimientos cia
cada institu
copia conocimien aplicacin (oral y y
Contenido cin de
escrita de tos y de escrita) participa
(Caractersticas) informacin comprensin conocimientos sobre cin atencin de
la salud)
D O D F 2 C
SUBTOTAL
> 5> 2> 2>
A A A A
x*
El
5>
A
168 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
empleado / en cada una de las categoras los niveles superiores, se puede esperar
de objetivos de comportamiento. que la falta de dominio en los comporta-
mientos de los niveles inferiores, impedir
el desempeo satisfactorio en los compor-
I X,/Ds =
tamientos de los niveles superiores.
Si un empleado no alcanza el nivel esta-
blecido por los criterios en una de las ca-
Nivel de dominio del empleado de los tegoras de objetivos, el siguiente nivel de
objetivos de obtencin de una copia es- retroalimentacin que debe suministrar el
crita de informacin supervisor puede incluir informacin rela-
tiva a los objetivos individuales que el em-
pleado no ha podido dominar. Por supuesto,
1 X./D, =
X,j = Desempeo del empleado i en la caracte-
rstica J
I
2 que el supervisor necesita es una medida del
X,IF2 = xito global en el dominio de todos los ob-
jetivos, por parte de todos los empleados
asignados a la unidad clnica de ese super-
Nivel de dominio del empleado i de los visor. Esto se representa en la forma si-
objetivos de expresin de los senti- guiente
mientos (en forma oral o escrita)
I II'
E2
X.IEi - D = XICn =
E.
Nivel de dominio del empleado i de los Nivel medio de dominio de todos los
objetivos de asistencia y participacin empleados respecto a los objetivos glo-
bales
Esta informacin le brinda a cada em-
pleado un perfil del dominio de cada una de Si este valor queda por debajo del crite
las categoras de objetivos. Si los objetivos rio aceptable de desempeo, el supervisor
o categoras de objetivos se colocan en un debe evaluar el desempeo de la unidad con
orden jerrquico, en el que el desempeo ms detalle. El siguiente paso consistira
satisfactorio, en los niveles inferiores, sea en examinar el xito de todos los empleados
una condicin necesaria, pero no suficiente para dominar cada una de las categoras
para tener un desempeo satisfactorio en de objetivos, lo cual se puede escribir as:
170 Administracin de enfermera: teora para la prctica con un enfoque de sistemas
II X/D5n =
siste en examinar el xito que obtuvo en
cada objetivo individualmente, de la corres-
pondiente categora, lo cual se puede expre-
sar as:
El nivel medio de dominio alcanzado
por todos los empleados respecto a to-
I
dos los objetivos de obtencin de una ii
Ds
^ ^ X/Dsn = Proporcin de estudiantes que comple-
taron satisfactoriamente la caracte-
rstica J
El nivel medio de dominio de todos los Si la mayor parte de los empleados de un
empleados respecto a todos los obje- grupo no cumplen un objetivo determinado,
tivos de adquisicin de conocimientos significa que el supervisor o maestro debe
y comprensin volver a evaluar la estrategia de enseanza
en funcin de ese objetivo.
DA n
II X/D,n =
Por supuesto, la evaluacin final presenta
la proporcin de las metas de la organiza-
cin y de los individuos (pOi y pOg) que se
alcanzaron. Esto se puede determinar cal-
El nivel medio de dominio de todos los culando (I) la media de todos los resultados
empleados respecto a todos los objeti- obtenidos por todos los empleados respecto
vos de desempeo y aplicacin de co-
a los diferentes objetivos y convirtiendo es-
nocimientos
te promedio en un resultado en porcentaje
F2 n y (2) la media de todos los resultados obte-
nidos en las cuatro categoras de objetivos
de la organizacin explicados en el Captulo
\ 1 3, y convirtiendo este promedio del resulta-
do en porcentaje.
El nivel medio de dominio de todos los
empleados respecto a todos los obje- Despus de obtener los resultados por-
tivos de expresin de sentimientos centuales de los objetivos de los individuos
(oral o escrita) y de la organizacin, se puede calcular y
Ei n comparar la proporcin de cada uno de los
objetivos alcanzados; segn los resultados
^ ] X/(E2 - DXn) = de la evaluacin, se pueden emitir juicios y
recomendaciones, y tomar decisiones res-
pecto a las mejoras y cambios necesarios.
El nivel medio de dominio de todos los Posteriormente, esta informacin retroali-
empleados respecto a todos los obje-
menta el sistema en forma de insumo y, de
tivos de asistencia y participacin
esta manera, contina el ciclo, como se
La informacin anterior proporciona al muestra grficamente en el modelo que apa-
supervisor un perfil de xito en relacin con rece en la Fig. 4-1.
la consecucin, enseanza o puesta en prc-
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7
EL Cambio
En aos recientes, un gran nmero de di- en constante cambio9 Estas dos preguntas
rectores de organizaciones se han dado eran muy importantes en aquella poca y
cuenta de que no basta con llevar a cabo es- todava suscitan controversia entre las per-
fuerzos fragmentados para arreglar un pro- sonas encargadas de definir las polticas y
blema presente aqu en la organizacin, los especialistas en ciencias sociales (Ben-
arreglar un procedimiento all, o cambiar ms, Benne y Chin, 1961).
la descripcin de un puesto, en otro lugar Lester Ward, uno de los primeros teri-
En estos das, es preciso contar con una cos de las ciencias sociales en Estados Uni-
estrategia coordinada a largo plazo para dos, afirm "El destino del hombre est
crear ambientes de organizacin, formas de en sus propias manos Cualquier ley que
trabajo, relaciones, medios de comunica- pueda comprender, la podr controlar No
cin y sistemas de informacin, que sean puede aumentar ni disminuir las fuerzas de
congruentes con las necesidades predecibles la naturaleza, pero las puede controlar"
e impredecibles del futuro. De estas nece- (Commager, 1960, p 208).
sidades han surgido los esfuerzos sistem- Por el contrario, William G Summer
ticos y planificados para el cambio, y el asever "Si podemos crear una ciencia de
desarrollo de la organizacin la sociedad basada en la observacin de los
fenmenos y en el estudio de las fuerzas,
podemos esperar ganar terreno lentamente
LA NATURALEZA DEL CAMBIO
hacia la eliminacin de los viejos errores y
A principios de la dcada de 1900, con el el restablecimiento de un orden natural y
advenimiento de las ciencias sociales y de correcto. Cualquier cosa que logremos por
los tericos de las ciencias, la sociedad tuvo este camino, se deber al desarrollo, mas
que hacer frente a dos ideologas opuestas nunca a la reconstruccin de la sociedad si-
en cuanto al proceso del cambio social De- guiendo el plan de algn arquitecto social
ban los individuos, mediante la previsin entusiasta" (Commager, 1960, p. 201-202).
conjunta y deliberada, trata/ de moldear y Hoy en da, en la dcada de 1980, las su-
crear su futuro comn9 O, por el contrario, gerencias ideolgicas de Summer han sido
haba que confiar en el principio de adap- rechazadas ampliamente en la prctica y
tacin automtica que funcionaba en el se ha difundido el empleo de la planificacin
proceso histrico para volver a equilibrar, social del cambio El Laissez-Faire, que l
sin necesidad de la previsin humana, aun- propona como principio de la administra-
que s con el inters del progreso y bien- cin social, tambin ha sido abandonado.
estar humanos, los inevitables trastornos y Asimismo, los especialistas y estudiantes
perturbaciones humanos de una sociedad del cambio planificado han pasado de la
172
El cambio 173
pregunta general "Debemos tratar de logra una mayor induccin a partir de las
planificar el cambio?, a 6cmo planificar contribuciones nicas de todos los partici-
determinados cambios en determinadas pantes. Si los ingenieros de las ciencias so-
personas, en situaciones y entornos parti- ciales trabajan democrticamente, deben
culares9" (Benms, Benne y Chin, 1961, dejar al grupo bien preparado para resolver
P- 10) problemas posteriores relacionados con el
Benms, Benne y Chin (1961, p II) defi- cambio, incluyendo el tratamiento de la
nen el cambio planificado como "un proce- adaptacin personal, que siempre exige el
so deliberado y cooperativo en el que in- cambio en las organizaciones sociales
terviene el agente del cambio y los sistemas 3 La tecnologa del cambio debe ser ex-
de clientes Estos sistemas se renen para perimental Los cambios planificados se
resolver un problema o, con mayor frecuen- deben considerar como aquellos aspectos
cia, para planificar y alcanzar un estado de que es preciso poner a prueba en la prctica
funcionamiento ms adecuado del sistema y modificar en funcin de los efectos que
de clientes, utilizando y aplicando conoci- tengan en los seres humanos En consecuen-
mientos vlidos" cia, para que las personas cooperen, es
Kenneth Benne (1961, pp. 154-155) consi- preciso fomentar en ellas una actitud de in-
dera que el cambio planificado con eficacia vestigacin de los problemas sociales
es aqul en el que no existen incompatibili- 4. La tecnologa del cambio debe orien-
dades innecesarias entre el sistema demo- tarse hacia las tareas, es decir, la deben
crtico de valores y los procesos de la tec- controlar las necesidades del problema y su
nologa social. Benne pone en tuncionamien- solucin eficaz, en lugar de estar dirigida a
to las normas democrticas y las interpreta conservar y ampliar el prestigio o poder de
como requisitos de una metodologa para las personas que realizan las contribuciones
resolver los conflictos sociales e interper- En trminos del control social, el cambio
sonales, de tal manera que se produzca una democrtico no debe ser autoritario. Es
situacin adecuada, mutuamente satisfac- preciso juzgar las contribuciones por su
toria y socialmente benfica. De acuerdo pertinencia respecto a la tarea que se tiene
con Benne (1961, pp 141-148) "Es preciso que realizar o el problema que hay que re-
capacitar a los educadores y dems agentes solver, y no por el prestigio o poder de las
del cambio, acerca de las formas que exis- personas que las aportan Debe haber obje-
ten para promover y guiar el cambio, y que tividad tanto en la evaluacin como en la
incluyen las normas democrticas como nueva formulacin Si bien es cierto que los
elementos fundamentales de su metodologa grupos democrticos requieren funciones
bsica" de autoridad para coordinar con eficiencia
Benne identifica las siguientes cinco nor- sus actividades de resolucin de problemas,
mas democrticas' es necesario que aprendan a juzgar las fun-
dones de autoridad en relacin con los apor-
1. La tecnologa del cambio y la resolu-
tes que presentan, y no en trminos de su
cin de los problemas dentro de un grupo u
prestigio general.
organizacin debe ser una tarea colectiva
Dicha colaboracin se realiza entre perso- 5 La tecnologa del cambio debe opo-
nas y grupos que tengan diferentes intere- nerse al individualismo, aunque tambin de-
ses, as como entre personas dedicadas a la be tomar las medidas necesarias para la
leona y personas dedicadas a la prctica creacin de reas privadas adecuadas y
(por ejemplo, la creacin de condiciones para el desarrollo de las personas como
sociopsicolgicas que respalden un enfoque unidades creativas de influencia en la so-
de resolucin de problemas). ciedad Las normas y criterios mediante
2. La tecnologa del cambio debe repre- los cuales una persona piensa y juzga, se
sentar una oportunidad educativa para los adquieren por medio del proceso de asimi-
participantes. La planificacin inteligente lacin cultural Los derechos y deberes de
174 Administracin de enfermera' teora para la prctica con un enfoque de sistemas
cambio planificado de los dems procesos tual, se puede hablar de resistencia o esta-
de cambio. bilidad de la vida del grupo en una situacin
Segn Benne (1961), una de las Funciones determinada.
de la administracin en las organizaciones La administracin social requiere que se
consiste no slo en reconocer cundo se ha estudie a fondo el deseo o la resistencia a
producido un cambio, sino tambin en anti- un cambio especfico. Lewm presenta un
cipar los cambios inminentes y tratar de sistema de anlisis que permite ilustrar las
darles forma de acuerdo con determinados fuerzas sociales que intervienen en el entor-
criterios. no de un grupo determinado. Un instrumen-
Kurt Lewm propuso un esquema concep- to fundamental en el anlisis de la vida de
tual para analizar el proceso del cambio; los grupos, es la representacin del grupo
segn Lewin (1947, 1962), es necesario ana- como una unidad social: esto significa que
lizar conjuntamente los periodos de cambio el hecho que ocurre en un momento, se pro-
social y los periodos de relativa estabilidad duce como algo real y es el resultado de
social de la siguiente manera: una totalidad de entidades existentes, tales
como el grupo, subgrupos, miembros y
1 El cambio y la permanencia son conceptos obstculos. La posicin relativa de las enti-
relativos; la vida de los grupos nunca deja de dades que son parte de la unidad social, re-
experimentar cambios, lo nico que cambia presenta la estructura del grupo y su entor-
es la frecuencia y el tipo de cambios rae se no ecolgico. Lo que sucede dentro de la
producen. unidad depende de la distribucin de las
2 Cualquier frmula que exprese las condicio-
nes del cambio, implica, como lmite, las con- fuerzas dentro de la misma.
diciones de la ausencia de cambio y slo es
posible analizar las condiciones de lo perma- UN MODELO PARA EL CAMBIO
nente en funcin del cambio potencial PLANIFICADO
Nuestro marco conceptual describe los
Es importante hacer una distincin sntre factores importantes del proceso del cam-
el cambio real, la ausencia de cambio y la bio. Asimismo, las descripciones brindan
resistencia al cambio. La ausencia de cam- la oportunidad de integrar y perfeccionar la
bio se produce cuando las condiciones en las comprensin de los periodos anteriores en
que vive un grupo permanecen constantes lo que respecta a las teoras clsica y con-
durante un periodo determinado de tiempo; ductista de la administracin, ya que ambas
nadie se incorpora ni abandona el grupo, han contribuido al proceso del cambio
no se produce ninguna friccin importante, El cambio, como se mencion anterior-
las instalaciones para llevar a cabo las ac- mente, implica un proceso sistemtico que
tividades son las mismas y no hay ningn se puede dividir en subprocesos o etapas.
cambio en el nivel de produccin Nuestro marco conceptual consta de los
No obstante, en el caso de que el nivel de cinco subprocesos que se mencionan a con-
produccin del grupo se mantenga a pesar tinuacin: entrada de msumos, anlisis,
de la prdida o ganancia de miembros o de actos conceptuales, actos fsicos y evalua-
cambios producidos en las instalaciones, se cin (ver la Fig. 2-7).
manifestar la resistencia a cambiar el n-
dice de produccin. La simple permanencia Fuerzas del cambio en forma de entradas o
en la conducta del grupo no da por resultado insumos
una resistencia al cambio, como tampoco Las fuerzas del cambio se pueden clasifi-
una gran cantidad de cambios produce una car en dos grupos: fuerzas externas y fuer-
disminucin en la resistencia; slo si se re- zas internas. Las fuerzas externas actan
laciona el grado real de permanencia con desde el exterior de la organizacin y estn
la magnitud de las fuerzas que tienden a fuera del control del administrador. Las
acercar o alejar al grupo de la situacin ac- fuerzas internas operan dentro de la orga-
176 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
metas se pueden definir planteando las tres El mtodo que emplee la administracin
preguntas siguientes: para diagnosticar el problema es un ele-
mento de suma importancia en la estrate-
1 Cul es el problema'1, sin considerar los gia global de cambio La forma de diag-
sntomas del mismo.
nosticar el problema se relaciona direc-
2 Qu x debe cambiar para resolver el pro-
blema'' tamente con el xito final del cambio
3 (.Qu resultados se esperan del cambio en propuesto.
funcin de los objetivos y cmo se medirn La etapa de diagnostico debe especificar
dichos objetivos? los objetivos del cambio Despus de diag-
La respuesta a estas preguntas se puede nosticar el problema, es preciso definir
obtener a partir de la informacin que por los objetivos que guiarn y evaluarn los
lo general se encuentra dentro de la organi- resultados del cambio. Los objetivos se
zacin, como por ejemplo los informes y pueden establecer en funcin de la canti-
registros de los departamentos. Por otra dad y calidad de atencin que se brinda a
parte, quiz sea necesario generar infor- los pacientes, la magnitud y la ampliacin
macin ad hoc mediante la integracin de necesaria de los servicios de enfermera,
comits o grupos especiales de trabajo. el empleo de personal profesional y la
Las reuniones entre los administradores satisfaccin derivada de los servicios de
y el personal proporcionan una amplia enfermera.
variedad de opiniones que pueden ser se- Aspectos conceptuales: estrategia para
leccionadas y filtradas por un grupo ms el desarrollo del cambio planificado.
pequeo. Por lo general, es fcil diagnos- MARCO CONCEPTUAL DEL
ticar los problemas tcnicos de enfermera, CAMBIO PLANIFICADO
pero los problemas sutiles de relaciones
humanas implican por lo general un anlisis Se estima que todas las situaciones en
profundo las que se trata de introducir un cambio
presentan un equilibrio dinmico de fuerzas
Un mtodo para diagnosticar problemas que actan unas contra otras (Lewin, 1947)
es la encuesta de actitudes. Estas encues- Un conjunto de fuerzas conduce la situacin
tas de actitudes se pueden aplicar a todos hacia el cambio previsto (fuerzas motoras),
los miembros de la fuerza de trabajo o a pero fuerzas contrarias tratan de impedir
una muestra del personal. La encuesta el movimiento hacia el cambio anticipado
permite a las personas que la diligencian, (fuerzas restrictivas). Cuando estas dos
evaluar y clasificar' (I) la administracin, fuerzas, a favor y en contra del cambio,
(2) las polticas de personal, (3) las condi- tienen la misma magnitud, se produce un
ciones de trabajo, (4) el equipo y (S) otros nivel de cuasi equilibrio, se trata de un
aspectos relacionados con el trabajo El proceso dinmico en el que se puede alte-
empleo adecuado de este tipo de encuestas rar el equilibrio si se cambia cualquiera
exige que los cuestionarios se respondan de los conjuntos de fuerzas que intervienen.
annimamente para que los empleados En la Fig. 7-1 se presenta este equilibrio
puedan expresar sus puntos de vista con de fuerzas como el nivel N.
toda libertad y sin ninguna coaccin, ya Al analizar los medios para producir un
sea real o ficticia. El objetivo de la en- cambio deseado, Lewin no hace referencia
cuesta consiste en detectar el problema o a la meta que se debe alcanzar, sino a un
problemas tal como los perciben los miem- cambio del nivel actual de cuasi equilibrio
bros de la organizacin. El anlisis subse- al nivel conveniente. Lo anterior implica
cuente de los resultados de la encuesta en que el cambio planificado consiste en llevar
todos los niveles de la organizacin, puede el campo de fuerzas, en su totalidad, a un
servir para profundizar en la naturaleza nuevo nivel de cuasi equilibrio. Se propo-
del problema. nen dos mtodos bsicos para cambiar los
180 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
Cambio
H-j-
Fuenes
restrictivas Nivel nuevo
Nivel actual
Fuerzas
impulsoras
No cambio
Los individuos adaptan sus patrones de re- 4. La resistencia suele revelar la insuficiencia
laciones sociales para que se adecen a las de los procesos de toma de decisiones y reso-
necesidades de su personalidad y a la crea- lucin de problemas, de tal manera que el
cin de hbitos en los estilos de trabajo. directivo pueda determinar si ha asegurado
Cualquier alteracin de los patrones de o no la participacin conveniente de los gru-
pos y personas en el proceso del cambio
trabajo puede amenazar el equilibrio que
existe entre las necesidades de la perso- Las fuerzas impulsoras se encuentran
nalidad y los requisitos del trabajo. en el deseo de mejorar el desempeo, en
Los smbolos hacen surgir problemas la decisin de efectuar una ampliacin,
especiales; no es posible eliminarlos sin en el esfuerzo por tratar de utilizar todo
amenazar en la mente de alguien lo que el potencial y en la evaluacin integrada
representan. Los cambios pequeos suelen de los objetivos a la luz de nuevas exigen-
simbolizar cambios grandes, en especial cias (Lewin, 1947).
cuando los empleados no estn seguros de
cuan amplio puede ser el programa de DETERMINACIN DE LOS CAMBIOS
cambios Todo cambio hace que los em- NECESARIOS DE LA ESTRATEGIA
pleados empiecen a buscar qu va a suce- PARA EL CAMBIO PLANIFICADO
der ms adelante Las relaciones y los va- Con el objeto de definir los cambios ne-
lores ms preciados se pueden encontrar cesarios que es preciso abordar antes de
en un smbolo; una amenza al smbolo pue- que se pueda producir un cambio, hay que
de constituir una amenza para la persona. plantear las siguientes presuntas.
Un cambio genera un aumento consi- I Qu fuerzas restrictivas se pueden reducir
derable en las rdenes que se imparten con el menor esfuerzo9
al personal; a muchas personas les desa- 2. Qu fuerzas impulsoras se pueden aumentar''
grada que les den rdenes. Quiz los ni- Un criterio para seleccionar las fuerzas
veles de control por parte de la adminis- que se modificarn puede ser:
tracin se intensifiquen y se reflejen en
todos los empleados, originando un au- 1 Qu fuerzas, en caso de que se modifiquen,
mento en la presin, un sentimiento de es ms probable que produzcan un cambio
disminucin de la autonoma y confianza dentro de las condiciones actuales, en la
que tiene los empleados en s mismos, direccin que se desea?
pues hace nfasis en su dependencia de la 2 Qu fuerzas se pueden modificar con ma-
yor facilidad o con mayor rapidez9
administracin.
Bennet (1961) contradice la suposicin El anlisis cuidadoso impedir que se
de que toda resistencia es negativa, afir- lleven a cabo muchos intentos ineficaces
mando que por el contrario, puede desem- por lograr un cambio "fortuito"
pear funciones tiles en el proceso del El objetivo de cualquier planificacin
cambio, por ejemplo: del cambio no es slo el lograr el cambio,
sino la permanencia del mismo. Segn Le-
1 La resistencia puede obligar a la persona win (1947), la puesta en prctica de un cam-
que dirige a explicar con mayor precisin bio satisfactorio incluye las tres etapas
los fines del cambio y los resultados que se siguientes:
desean obtener
2 La resistencia puede sacar a relucir comu- 1 Descongelamiento (en caso de ser necesario)
nicaciones inapropiadas entre los miembros del nivel actual de los hbitos del grupo
del grupo. 2 Movimiento a un nuevo nivel
3 La resistencia prporciona con frecuencia 3 Congelamiento del grupo en el nuevo nivel
indicios que permiten evitar la posibilidad de
consecuencias inesperadas Tal vez obligue a Asimismo, es esencial reconocer las con-
la persona que dirige a examinar con ms diciones limitantes que es preciso tener en
detalle las posibles consecuencias cuenta cuando se planifica la estrategia del
182 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
puede ser un memorndum o una decla- pueda traer beneficios a los participantes
racin de polticas. De cualquier forma, en todas las formas posibles y en funcin
se trata de una comunicacin unilateral de cualquier norma de objetivos. Como
y descendente. Los mtodos de autoridad lo expresa la escuela del comportamiento,
compartida incluyen los grupos de un un medio importante para vencer la resis-
nivel inferior en el proceso de: (I) defini- tencia al cambio, consiste en hacer que
cin del problema y proposicin de solu- las personas que se vern afectadas por
ciones alternativas o (2) en las definicio- el cambio participen en la decisin de lle-
nes de las soluciones despus de que la varlo a cabo.
administracin del nivel superior ha defi- El proceso de la autoridad compartida
nido el problema. En cualquier caso, el est compuesto de seis fases; de acuerdo
proceso incorpora los talentos y aportes con Greiner, estas seis fases estuvieron
de todos los miembros de la organizacin, presentes en todos los casos de cambio
sin importar el nivel al que pertenezcan. registrados que han tenido xito:
Por ltimo, los mtodos de delegacin
1 Presin y surgimiento Fuertes presiones
transmiten autoridad completa a los gru- en la administracin superior de la organi-
pos subordinados. Por medio de discu- zacin estimulan las condiciones para los
siones totalmente libres, el grupo se hace cambios que han tenido xito.
responsable del anlisis del problema y 2 Intervencin y reonentacin Como existe
de las soluciones propuestas. Segn Grei- la tendencia a buscar respuestas en las so-
ner, los ejemplos de cambio de la organi- luciones tradicionales, la intervencin de
zacin que han tenido, relativamente ms una persona ajena a la organizacin (un
xito son aquellos que tienden a la posi- asesor o una persona nueva) quiz sea ne-
cin de la autoridad compartida en la cesaria para lograr que la administracin
abandone los mtodos rutinarios e incur-
lnea continua. Cul es la razn? siones en mtodos nuevos
Como se ha observado, la mayora de
3 Diagnstico y reconocimiento Toda la
los casos de cambio en la organizacin organizacin, de la cspide a la base, se
van acompaados por la resistencia de rene para diagnosticar y especificar el pro-
aquellas personas que intervienen en el blema Greiner observa que los cambios que
cambio. La forma real de resistencia puede han tenido menos xito suelen utilizar en
variar desde la resignacin pasiva hasta esta etapa mtodos de autoridad unilateral
el sabotaje premeditado. El objetivo de o delegada
la estrategia debe ser, en el peor de los 4 Intervencin y compromiso. La persona
casos, reducir la resistencia al mnimo, ajena a la organizacin (asesor) alienta acti-
y en el mejor, aumentar la cooperacin y vamente al personal administrativo y no admi-
el apoyo al mximo. La forma como se nistrativo a plantear nuevas soluciones para
administra el cambio, desde el principio los problemas diagnosticados. En esta etapa,
hasta el final es una determinante funda- todo el personal participa.
mental de la forma en que las personas 5. Experimentacin y bsqueda La solucin
no se pone en prctica en gran escala; por
reaccionarn al mismo. el contrario, se pone en prctica en pequea
La estrategia que tiene ms probabili- escala en diversos puntos de la organizacin;
dades de reducir la resistencia al mnimo, el objetivo consiste en comprobar la validez
es aquella que hace hincapi en la auto- de la solucin sobre una base experimental.
ridad compartida porque tiene en cuenta 6 Refuerzo y aceptacin A medida que los
"el patrn cultural norteamericano de experimentos suministran seales positivas
equivalencia entre la confianza en s de que el cambio se est efectuando como
mismo y el respeto por uno mismo". El se haba planificado, se origina un efecto de
refuerzo que motiva a los pa> ticipantes a
cambio impuesto por la autoridad supe- aceptar el cambio y a incrementar poten-
rior y unilateral, corre el riesgo de generar cialmente, el alcance de sus propios es-
resistencia, aunque el cambio propuesto fuerzos.
184 Administracin de enfermera: teora para la prctica con un enfoque de sistemas
La estrategia para poner en prctica los pertenecer. De esta forma, el nivel del grupo
cambios, como se dijo anteriormente, en s mismo se convierte en un valor positivo
incluye la participacin de los superviso- o valencia que corresponde al campo de la
res y de todo el personal durante la totali- fuerza central; estas fuerzas hacen que el
dad del proceso. No obstante, es preciso individuo est de acuerdo con las normas del
reconocer que no existe ninguna garanta grupo.
de que la estrategia funcione en todas Por tanto, podemos concluir que la
las organizaciones. De hecho, deben exis- resistencia al cambio debe disminuir si
tir algunas condiciones previas bsicas se reduce la fuerza del valor de las normas
antes de que los empleados puedan par del grupo o se cambia el nivel de valor
ticipar significativamente en el proceso social que percibe el individuo. Esta es
del cambio. Un factor intuitivamente una de las razones de la eficacia de la co-
obvio es que el personal sienta deseos de laboracin del grupo en la planificacin
participar. Tal vez rechace la invitacin a del cambio o de los cambios efectuados
hacerlo por cualquier nmero de motivos; por el grupo. Los estudios realizados han
quiz tenga necesidades ms urgentes, demostrado que es ms fcil cambiar a
por ejemplo, sacar adelante su trabajo. los individuos que forman parte de un
Asimismo, es probable que crea que la grupo, que a los individuos que trabajan
invitacin a participar es un intento sutil de forma independiente.
por parte de los administradores para Si se desea congelar el cambio en un
manipularlo hacia una solucin que ya ha nivel nuevo, es preciso estar consciente
sido determinada. Si el ambiente de la di- de la naturaleza dinmica del campo de
reccin o la cultura de la organizacin han fuerzas. Segn Bennett (1961), cuando
creado un clima de desconfianza y falta se produce un cambio a travs de la re-
de sinceridad, el personal considerar duccin de las fuerzas restrictivas y se
cnico cualquier intento que se realice por realiza mediante el aumento de la colabo-
lograr su participacin. racin de las personas interesadas en el
Estabilizacin y congelamiento de la situacin cambio, en el proceso de resolucin de
nueva en el nuevo nivel a fin de que se man- problemas, resulta ms fcil estabilizar o
tenga. Lewin (1947) introdujo el concepto de congelar, en el nuevo nivel.
"hbito social" como una resistencia interna Como se mencion anteriormente, los
al cambio a pesar de la aplicacin de fuerzas cambios efectuados por el grupo son ms
en el nivel del proceso social. Para vencer eficaces que los realizados por un solo indivi-
esta resistencia interna, tal vez sea necesa- duo. Cuando el cambio incluye a personas,
rio aplicar una nueva fuerza, suficiente para es necesario tomar las medidas necesarias
descongelar el hbito o la costumbre. Ese para ayudarlas a crear los comportamientos
hbito podra ser los valores del grupo par- que requiere el nuevo ambiente creado por el
ticular de un individuo en el que se debe pro- cambio. Cuando el ambiente permite que las
ducir el cambio. Qu valor tienen estas nor- personas afectadas por el cambio conserven
mas para el individuo? La experiencia ha su libertad, su imaginacin estar libre para
demostrado que mientras las normas del ayudar a producir el cambio. Por medio
grupo permanezcan inalteradas, cuanto de la participacin, los recursos humanos
ms se espere que el individuo se aleje de se desarrollan con mayor efectividad para
las normas del grupo, ms resistencia lograr y mantener las nuevas formas de
manifestar el individuo al cambio. Si se desempeo
descongelan las normas del grupo, se elimina
la resistencia causada por la relacin que Aspecto fsico: poner en prctica el camoio
existe entre el individuo y el grupo. La mayor planificado
parte de los individuos se apegan a las nor- Poner en prctica el cambio propuesto
mas del grupo al que pertenecen o desean tiene dos aspectos fundamentales: el tiempo
El cambio 185
se derivan de los cambios en la estrategia. cin del puesto hace que sean mayores las
Lgicamente, la funcin de organizacin va las funciones asignadas. La administracin
despus de la funcin de planificacin por- cientfica introdujo algunos cambios im-
que la estructura constituye un medio para portantes en la forma de realizar el trabajo,
lograr las metas establecidas durante la utilizando los estudios de tiempo y movi-
planificacin. En el contexto del cambio de miento. La enfermera funcional es un
la organizacin, el cambio estructural se ejemplo de la especiahzacin por tarea; re-
refiere a las medidas administrativas que duce el alcance y el contenido del trabajo.
tratan de mejorar el desempeo de las Por otra parte, la ampliacin de los puestos
actividades, alterando la estructura formal se mueve en la direccin contraria, es decir,
de las mismas y las relaciones de autoridad. hacia la eliminacin de la especializacin.
Asimismo, es necesario reconocer que la La enfermera en equipo es un ejemplo de
estructura genera relaciones humanas y la especializacin por habilidades y con-
sociales que, en forma gradual, se pueden tribuye a la ampliacin de las funciones de
convertir en fines para los miembros de la un cargo o posicin
institucin. Cuando la administracin define Cambio en el comportamiento. Este tipo
y legitima las relaciones, stas introducen de cambio se refiere a los esfuerzos por
un elemento de estabilidad. Es probable reorientar y mejorar las actitudes, habili-
que el personal se muestre renuente a acep- dades y conocimientos de los empleados. El
tar una alteracin en estas relaciones objetivo consiste en aumentar la capacidad
Los cambios estructurales afectan al- del individuo para desempear una tarea
gunos aspectos relacionados con la defini- asignada, en coordinacin con otras perso-
cin de tareas y autoridad formales. El nas. Los primeros intentos por producir
diseo de una organizacin incluye la defi- cambios en el comportamiento se remontan
nicin y especificacin del contenido y al- a la administracin cientfica y a sus mto-
cance del trabajo, la agrupacin del trabajo dos de mejoramiento del trabajo y capaci-
en departamentos, la determinacin del tacin de los empleados El objetivo princi-
tamao de los grupos que responden ante pal de dichos intentos consiste en mejorar
un solo supervisor o coordinador y las me- las habilidades y aumentar los conocimien-
didas necesarias para ayudar al personal tos de los empleados Los programas de
Dentro de este marco de referencia, se asesora para los empleados que surgieron
llevan a cabo los procesos de comunicacin, a raz de los estudios Hawthorne estaban
toma de decisiones e interaccin humana. (y estn) destinados fundamentalmente a
Por lo tanto, es posible apreciar que los mejorar las actitudes de los empleados
cambios producidos en la naturaleza de los Los programas educativos para adminis-
puestos, las bases para la departamentali- tradores por lo general hacen hincapi en las
zacin y en las relaciones entre el personal relaciones de supervisin. Se trata de sumi-
de lnea y el asesora, constituyen el meollo nistrar a los supervisores habilidades tcni-
del cambio estructural cas y de relaciones humanas bsicas Dado
Los cambios en la naturaleza de los que el inters fundamental de los superviso-
puestos incluyen todas las revisiones que res es dirigir el trabajo de otras personas, el
se efecten en los mtodos para desempear contenido de estos programas tradicionales
las tareas asignadas. Los orgenes de dichos pone nfasis en las tcnicas para manejar
cambios surgen al poner en prctica nuevos los problemas de los seres humanos; por
mtodos y al introducir los equipos nuevos. ejemplo, cmo tratar a los empleados que
Dos ejemplos de los cambios de mtodos siempre tienen dificultades o quienes presen-
podran ser la simplificacin del trabajo y tan quejas frecuentes En la actualidad, se
la ampliacin de los puestos. La simplifi- han abandonado los programas tradicionales
cacin del trabajo reduce el contenido y y se han creado nuevos programas que abar-
alcance del cargo, mientras que la amplia- can la comunicacin, los estilos de direccin.
El cambio 187
ms positiva" debera ser la actitud de los tiempo; refleja no slo lo que est sucedien-
empleados es muy diferente de "cunto ms do, sino tambin el efecto de las medidas
productivos" deberan ser los empleados. correctivas tomadas por la administracin
Sin embargo, si se desea realizar un an- para seguir adelante con el programa de
lisis completo de los resultados, es preciso cambio. Si el patrn esperado es vlido,
combinar las condiciones relativas al como se concibi en un principio, el obje-
comportamiento con las correspondientes tivo del administrador ser reducir al m-
a los servicios. nimo las fluctuaciones en torno a los re-
El segundo problema de la fase de con- sultados planificados.
trol es la determinacin de la tendencia En trminos generales, la fase de control
de mejoramiento con el transcurso del es una aplicacin especfica del control ad-
tiempo. La tendencia tiene tres dimensio- ministrativo. Para que pueda ser eficaz,
nes: la primera indicacin de mejoramiento, la administracin tiene que tomar las me-
la magnitud de ste y la duracin del mismo. didas necesarias para evaluar el objetivo,
Una estrategia de cambio bien elaborada suministrar la informacin para comparar
incluye el anlisis del patrn que se espera los resultados reales con los resultados
alcanzar; posteriormente, se puede com- planificados y tomar las medidas necesa-
parar el patrn real con el que se ha pre- rias para corregir todas las desviaciones.
visto lograr. El cambio se ha convertido en un factor
En forma ideal, el patrn consiste en su fundamental del mundo moderno; por ende,
ndice que mide las variables de desempeo resulta lgico y conveniente colocar a la
y comportamiento. La Fig. 7-2 presenta un administracin de servicios de enfermera
modelo que describe la informacin nece- en un marco de referencia que ponga nfasis
saria para obtener un ndice semejante. La en el cambio. En este momento, la admi-
lnea continua es el patrn estimado con el nistracin del cambio no implica respuestas
transcurso del tiempo; presenta un movi- aleatorias y no planificadas a un medio
miento hacia el comportamiento aceptable, cambiante; por el contrario, hemos subra-
antes de que se produzca un movimiento yado la necesidad de un anlisis sistemtico
hacia el desempeo aceptable. Por supuesto, de todos los aspectos del programa de cam-
el patrn estimado puede tomar cualquier bio propuesto.
configuracin. La lnea punteada representa Se cree que existe una necesidad urgente
el diagrama del cambio real a travs del de planificar, organizar, dirigir y controlar
Comportamiento
planificado
Esperado
Real
Desempeo Desempeo
actual planificado
Comportamiento
actual
Fig. 7-2. Patrn real esperado de los resultados. (Modificado de O'Connell, J. J.: Managing
organizational innovation, Homewood, III., 1968, Richard D. Irwin, Inc., p. IS6.)
190 Administracin de enfermera, teora para la prctica con un enfoque de sistemas
el proceso del cambio, como se confirma plannmg of change, New York, 1961, Holt, Rmehart
en las publicaciones que han hecho sobre & Winston, Inc
Bennett, T R, II The leader looks al change In
el cambio diferentes organizaciones. Hace- Schmidt, W H , and Ayers, R , editors Lookmg
mos hincapi en que la manera de poner en mo nursmg leadership senes, Washington, D C ,
prctica el cambio, afecta en gran medida 1966, Leadership Resources, Inc
los resultados finales. En realidad, quiz Benms, W , Benne, K , and Chin, R The plannmg of
una tcnica de cambio fracase a causa de change, New York, 1961, Holt, Rmehart & Winston,
Inc
las deficiencias en la forma de ponerlo en Blau, P M , and Scott, R Formal orgamzations,
prctica. Asimismo, se hace nfasis en la San Francisco, 1962, Chandler Pub Co
necesidad de evaluar las tcnicas y estra- Commager, H The American mmd, New Haven,
tegias en el contexto de cada organizacin. 1960, Yale Umversity Presi
Se sabe que los administradores progre- Donnelly, J H, JR, Gibson, J L, and Ivancevich,
J M Fundamentals of management. Dallas, Tex ,
sistas de nuestros das estn profundamente 1971, Business Publications, Inc
interesados en el problema de crear estra- Filley, A C, and House, R J Managenal process
tegias administrativas que sean apropiadas and orgamzational behavior, Glenview, I I I , 1969,
a las cambiantes condiciones. Los adminis- Scott, Foresman and Co
Gremer, I E Patterns of organization change, Har-
tradores de enfermera trabajan constante- vard Business Review 45: 119-130, May-June 1967.
mente en problemas relativos a la creacin Lewm, K Frontiers in group dynamics concept,
de una organizacin flexible, que pueda method, and reality in social scienoe social equili-
hacer frente a los cambiantes requisitos, bro and social change. Hum Relations 1: I, June
una organizacin que pueda ser proactiva 1947
Lewm, K Quasi-social equilibro and the problem of
(que influya en el medio) y no reactiva. Los permanent change In Benms, W, Benne, K , and
administradores estn tratando de encon- Chin, R , editors The plannmg of change, New York,
trar formas de establecer un ambiente de 1962, Holt, Rmehart A Winston, Inc
trabajo en el que las decisiones cada vez Likert, R The human orgamzation, New York, 1967,
McGraw-Hill Book Co
ms complejas, puedan ser tomadas por Mann, F C Studmg and creating change In Benms,
las personas que poseen la informacin W , Benne, K , and Chin, R , editors The plannmg
necesaria, sin importar el lugar que ocupen of change, New York. 1962, Holt, Rmehart & Wins-
dentro de la organizacin. Los adminis- ton, Inc
tradores estn buscando formas de mane- O'Connell, J J Managmg orgamzational innovation,
Homewood, III , 1968. Richard D Irwm, Inc, pp
jar las tecnologas ms y ms complejas de 10
nuestros das, formas de motivar a las Porter, E H Strength, development. mventory, Paci-
personas que desean tener un alto grado fic Palisades, Cahf, 1973, Personal Strength Assess-
de libertad y autonoma, para que perma- ment Service
Strauss, G, and Sayles, L Personnel the human
nezcan y trabajen en sus organizaciones. problems of management, Engle wood Cliffs, N J ,
La bsqueda de formas que aumenten la 1960, Prentice-Hall, Inc, p 61
colaboracin entre los miembros de la Strauss, G, and Sayles, L The human problems of
organizacin y, al mismo tiempo, aumenten adjustment, Englewood Cliffs. N J , 1970, Prentice-
la racionalidad de las decisiones, ocupa Hall. Inc.
muchas horas del tiempo de los adminis- LECTURAS COMPLEMENTARIAS
tradores y muchos captulos de los libros Beckhard, R. Orgamzation development strategies
de administracin. Los cambios planifica- and models, Reading, Mass, 1969, Addison-Wesley
dos, que son necesarios para satisfacer las Pub Co
condiciones antes mencionadas, aparecen Chin, R The utility of system models and development
models for practitioners In Benms, W., Benne, K,
bajo el nombre que se aplica a todo un sis- and Chin, R , editors The plannmg of change, New
tema, es decir, desarrollo de la organizacin. York, 1961, Holt, Rmehart A Winston, Inc
Georgopoulos, B S , and Mann, F C The comunity
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Research Center, Ann Arbor, M i c h , Monograph nursing, Nurs. Forum 9 (4): 328-339, 1970
8
Problemas de relaciones entre el individuo y el
grupo
una de estas funciones. Si el investigador incluyendo las relacionadas con las institu-
examina y analiza la informacin desde el ciones de atencin de salud, estn sufriendo
punto de vista de este proceso, podr iden- cambios rpidos. Los avances cientficos y
tificar las causas de los problemas y reali- tecnolgicos imponen exigencias en los indi-
viduos y en el tipo de servicios prestados
zar un diagnstico, es decir, podr formular
6. Son los objetivos congruentes con los recur-
una hiptesis, que constituye el tercer paso
sos de que dispone el individuo para alcanzar-
del proceso de resolucin de problemas. los?
7. Se revisan y examinan peridicamente los
Diagnstico utilizando el marco de objetivos en relacin con las necesidades de
referencia del proceso administrativo los usuarios, las tendencias actuales y el pro-
compuesto (PAC) greso y superacin del propio individuo?
Con objeto de identificar la causa de los
problemas y realizar un diagnstico co- Al tratar de encontrar las causas del fra-
rrecto, es necesario crear instrumentos caso y al hacer el diagnstico de un proble-
vlidos, confiables y razonables para medir ma de comportamiento, tal vez el investiga-
el grado de severidad o agudeza del proble- dor encuentre que muchos de los sntomas
ma de comportamiento; los mismo instru- descubiertos se deben a una falla en el rea
mentos deben medir el xito o fracaso de de los objetivos, tal como la incertidumbre
las medidas correctivas propuestas. respecto a la posicin de las enfermeras o
Se puede utilizar un marco conceptual en cuanto a las expectativas y exigencias del
como instrumento de diagnstico para iden- trabajo. Es probable que el investigador
tificar las causas de los problemas y efectuar tenga que realizar un gran nmero de en-
el diagnstico (Watson, I9S8). En esta obra, trevistas y estudios para rastrear la falla
utilizamos los procesos administrativos hasta los objetivos. Quiz no sea visible de
compuestos (Ac y Af) como instrumentos inmediato, en especial porque algunos su-
de diagnstico, a fin de encontrar las cau- pervisores slo aparentan estar de acuerdo
sas de los problemas. con la importancia de establecer objetivos.
No obstante, si una investigacin detallada
FORMULACIN DE OBJETIVOS (Ac) saca a relucir una falla en este aspecto, el
investigador podr asegurar tanto al direc-
Al buscar las causas de los problemas tor como a la enfermera que si se toman las
relativos al establecimiento de los objetivos, medidas adecuadas para resolver el pro-
es necesario determinar los siguientes ele- blema, se obtendrn excelentes resultados,
mentos: no slo en un rea, sino en muchas.
la misma rea. El estudio realizado por cin. Las organizaciones informales estn
Myers y Turnbull (1956) sobre las rela- llenas de medios secretos de comunicacin
ciones entre el personal directivo y de ase- porque no se han tenido en cuenta las nece-
sora, muestra que el poder no se puede sidades de los individuos, especialmente, la
distribuir de acuerdo con la sencilla frmula necesidad de contar con informacin exacta;
tradicional que afirma que el personal de la necesidad de pertenecer a un grupo, de
asesora siempre "aconseja" o "convence" identidad y de asociacin; la necesidad de
al personal directivo. Hay enfermeras de poder, y las necesidades bsicas de seguri-
sala que saben ms que los supervisores dad y recompensas. Tal vez algunos de
acerca de los problemas especficos de los estos problemas de necesidades insatis-
pacientes, del funcionamiento de complejas fechas se deriven de la incapacidad del sis-
mquinas, de la lectura de electrocardio- tema formal de comunicacin de la organi-
gramas, etc. Es frecuente que la persona zacin en cuanto a suministrar informacin
que ocupa un puesto de asesora termine adecuada y exacta en el momento oportuno,
por contar con el poder real para tomar o de un exceso de informacin comunicada
ciertas decisiones, sin importar lo que diga indiscriminadamente y en el momento equi-
el organigrama de la organizacin. Por vocado.
ende, la persona que ocupa un puesto direc- Despus de que el investigador identifica
tivo (supervisor) y la que ocupa un puesto la comunicacin deficiente como la causa
de asesora (enfermera) tienen que hacer del problema, la solucin exige atencin
frente al conflicto que surgen entre el poder inmediata por parte de los directivos. La
delegado y el poder ganado Tal vez las solucin no es sencilla; quiz la capacitacin
decisiones de la enfermera de sala pasen en las habilidades de comunicacin resulte
por encima de las del supervisor a causa de til despus de algn tiempo, pero es muy
la experiencia de la primera en el rea cl- probable que los beneficios inmediatos se
nica y del apoyo que recibe de sus colegas. limiten a mejorar la comunicacin en el
Por otra parte, dependiendo de la actitud nivel de la informacin y a crear cierto inte-
de las dems personas hacia el supervisor rs por las necesidades, exigencias y peti-
y de la fuerza del espritu de grupo al que ciones insatisfechas de los individuos; tam-
pertenece la enfermera, sta puede tener bin es posible que las personas que ocupan
tanto el poder como el jefe de una pequea puestos administrativos altos y medios,
organizacin informal. El nesgo del que es reconozcan sus responsabilidades como
preciso estar consciente es que disminuirn una funcin diferente: crear un medio mejor
considerablemente las funciones y el poder de comunicacin (Watson, I9S8).
del supervisor. Sistema social. Las relaciones formales
Sistema de comunicacin. La asignacin que existen en una institucin de atencin
de puestos y la asignacin de la autoridad de salud, constituyen una estructura alre-
determinan los canales formales de comuni- dedor de la cual se llevan a cabo las activi-
cacin. Los canales informales crean la dades informales. El personal de la organi-
red formal a travs de la cual las personas zacin pertenece tambin a diversos grupos
interaclan; la idoneidad de dichos canales relacionados, ms pequeos (organizaciones
depende fundamentalmente del comporta- informales), que estn unidos por intereses
miento del individuo y de la capacidad que comunes; quiz un cambio altere las rela-
tenga para comunicarse (Watson, I9S8). ciones sociales de un grupo y tenga reper-
Como no es fcil lograr la claridad de las cusiones en toda la organizacin formal.
comunicaciones, quiz el investigador en- En los grupos sociales ms pequeos, se
cuentre que precisamente ah radica la causa comparten las experiencias comunes, acti-
de algunos problemas. Otra causa de pro- tudes y creencias y, por lo tanto, se satisface
blemas puede ser la deficiencia en la red una necesidad; esos grupos respaldan al
formal de comunicaciones de la organiza- individuo y le proporcionan un sentimiento
Problemas de relaciones entre el individuo y el grupo 199
de seguridad y pertenencia; las normas del atencin de los pacientes que se hayan pre-
grupo son muy eficaces para controlar el parado y revisado cada da, la frecuencia
comportamiento del individuo. Dichos gru- y calidad de las reuniones del equipo, la
pos sociales pueden ayudar a alcanzar las reduccin de las llamadas por parte de los
metas de la organizacin y de los individuos pacientes y la conclusin de tareas al fina-
si sus miembros se identifican Firmemente lizar cada turno de trabajo de ocho horas.
con su trabajo y, por ello, con la meta de la El proceso de control debe incluir un "sis-
organizacin que se les asign. Los proble- tema de alarma" dentro de la situacin de
mas surgen diversas causas: (I) cuando las trabajo, mediante el cual se detecten las
metas de la organizacin son incongruentes ineficincias o retrasos oportunamente para
con las metas de los individuos o cuando la poder efectuar modificaciones; como no es
consecucin de unas va en detrimento de las posible que las enfermeras o administrado-
otras, (2) cuando se imponen cambios a los res anticipen todos los acontecimientos,
miembros de un grupo social sin planificar deben estar preparados para modificar
por adelantado cmo efectuar el cambio sin rpidamente los planes La creacin de
perturbar el sentimiento de segundad de los sistemas de alarma, tales como fechas
individuos y (3) cuando la persona que intro- lmite a corto plazo, hojas de control de
duce las modificaciones (terapeuta o super- rdenes (hojas maestras con todas las acti-
visor) ignora las normas del grupo y pretende vidades diarias para cada uno de los pacien-
modificar el comportamiento "inconvenien- tes) que permitan verificar las actividades
te" de un individuo. de atencin de los pacientes o las evaluacio-
Si el investigador, despus de aplicar el nes formativas frecuentes en relacin con
mtodo de diagnstico para explorar un el desempeo, permiten detectar posibles
problema en el nivel de organizacin y des- errores y retrasos en los procedimientos de
pus de haber considerado las variables de atencin a los pacientes, de tal manera que
la estructura de los puestos, sistema de se pueden modificar los planes sobre la
autoridad, sistema de comunicacin y gru- marcha y corregir los errores sin perder
pos sociales en el diagnstico, no es capaz tiempo, ni esfuerzo. La precisin y eficacia
de descubrir la causa del problema, tendr del proceso de control dependen de ia sensi-
que analizar los procesos de direccin y bilidad del sistema de alarma.
control. El proceso de control no ser eficaz si
alguna persona, en cualquier nivel, no est
LOS PROCESOS DE DIRECCIN Y segura de la objetividad o no ha planificado
CONTROL COMO AUXILIARES DEL mirando hacia el futuro. El control repre-
DIAGNOSTICO (Af) senta la difcil tarea de encontrar y organizar
Cuando se cuenta con un conjunto de nuevamente la informacin importante; si
objetivos claramente definidos y con un se depende de un slo mecanismo, tal como
mtodo para determinar cmo y quin debe los informes formales del personal del nivel
cumplirlos, el jefe del equipo o el adminis- operativo, no se obtendrn todas las res-
trador de enfermera pasar a ponerlos en puestas (McLean, 1957; Watson, 1958).
prctica y establecer un mtodo de control Si se realiza con eficiencia la tarea de
y seguimiento, en otras palabras, los dirige. seleccionar los objetivos, planificar, orga-
El control es la funcin que se encarga de nizar, dirigir y controlar, el resultado ser
verificar el desempeo y evaluar los resulta- un esfuerzo coordinado Con el objeto de
dos, comparndolos con alguna norma. La lograr la coordinacin necesaria, las perso-
norma se puede definir, dependiendo de lo nas que trabajan en todos los niveles deben
que se desee controlar, en funcin de fechas saber qu estn tratando de lograr, cmo
lmite para la realizacin de determinadas iacerlo, quin hace qu, cundo hay que
tareas, o en funcin de parmetros de efi- hacerlo y tambin, deben ser capaces de
ciencia, tales como el nmero de planes de detectar con rapidez la necesidad de modifi-
200 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
car los planes y las actividades. En conse- La resolucin eficaz de problemas de-
cuencia, la coordinacin es un conjunto de pende de la capacidad del investigador o
funciones relacionadas que depende de la director de establecer relaciones ordenadas
administracin hbil a Tin de lograr la efi- entre los factores que rodean al individuo
ciencia (Watson, 1958). dentro de la organizacin. El investigador
Si el investigador analiza e interpreta la tiene la obligacin de analizar tanto los
informacin con detenimiento, obtendr un objetivos de los individuos como los de la
panorama ms claro de las causas de los organizacin, planificar para alcanzar el
problemas que existen a nivel de los indivi- objetivo, organizar, dirigir y controlar la
duos; cuando el anlisis demuestre que los situacin a fin de lograr la meta final; al
sntomas se derivan en gran parte de fallas hacerlo, siempre debe tener en cuenta que
en algunos procesos administrativos com- todos estos factores son interdependientes.
puestos, el investigador podr reunir prue- Con el objeto de alcanzar el xito, es preciso
bas que demuestren cmo estas fallas han utilizar adecuadamente el proceso adminis-
afectado negativamente el comportamiento trativo compuesto en la elaboracin de un
de los individuos y su desempeo en el traba- diagnstico y de un plan de accin.
jo, y han producido reacciones en toda la
organizacin. Evaluacin
El ltimo paso del proceso de resolucin
Intervencin de problemas es la evaluacin de la interven-
Una vez que ha determinado la causa cin. En caso necesario, el investigador pue-
del problema, el investigador tiene que de proponer otros cambios En consecuen-
planificar la intervencin este es el cuarto cia, si el diagnstico fue correcto y las
paso del proceso de resolucin de problemas. medidas planificadas, adecuadas, se debe
Tambin en este caso, el investigador obtener una reduccin significativa en la
encontrar que el proceso administrativo gravedad del problema. Si el problema
compuesto puede ayudarlo a formular un persiste, entonces, de acuerdo con los resul-
curso de accin; por ejemplo: tados (retroalimentacin) de la evaluacin,
se formulan nuevas hiptesis y se comienza
I Qu objetivo deben tratar de alcanzar los una vez ms todo el ciclo del proceso de
individuos, teniendo en cuenta sus conoci- resolucin de problemas
mientos y habilidades, as como los requisitos
del puesto?
2. Qu estrategia en cuanto al "qu", "cunto" MANIFESTACIN DE LOS
y "cundo" de las tareas que implica su situa- PROBLEMAS A NIVEL DE LOS
cin de trabajo deben seguir los individuos INDIVIDUOS
para asegurar la superacin personal?
3. Cunta y qu tipo de capacitacin y educacin El razonamiento que se sigue para anali-
necesitan los individuos para adpatarse a los zar cada una de las reas problema es
cambios producidos en la situacin de trabajo? semejante al que se utiliza en la medicina,
4. Qu medidas de control deben aplicar los en la que los estudiantes estudian cada
individuos para dar cabida a circunstancias enfermedad en funcin de los signos y sn-
imprevistas y cambiantes, y para asegurar tomas, causas, manifestaciones, medios
que los objetivos de la organizacin y de los
individuos se cumplan en las fechas sealadas? de diagnstico, tratamiento y pronstico,
a fin de tener un modelo cuando se encuen-
S Evalan peridicamente los individuos todas tren frente al problema de un paciente. En
estas funciones, en especial cuando la infor- el nivel de los individuos, la mayor parte
macin de retroalimentacin, que se obtiene
a partir de la autoevaluacin y de los procesos de los problemas son de comportamiento,
de control, presenta discrepancias y deficien- no se pueden observar directamente sino
cias en la consecucin de los objetivos perso- que se infieren a partir de otras formas de
nales y de la organizacin'' comportamiento observables o medibles.
Problemas de relaciones entre el individuo y el grupo 201
enfermera o supervisor puede manipular es que las personas creen una organizacin
el medio fsico y conceptual y adaptar los informal que compense algunos de los re-
estmulos presentes en la situacin laboral, quisitos de trabajo que les impone el siste-
con el objeto de obtener del empleado (en- ma formal.
fermera) respuestas positivas; asimismo, Por otra parte, los profesionales, inclu-
puede fomentar la adaptacin realizando yendo a los mdicos y enfermeras, sienten
cambios en el interior del sistema. Si el una gran necesidad de independencia per-
consejero-supervisor tiene xito, el indi- sonal, prefieren el mximo de libertad y
viduo pasar a un nuevo estado, ms sano, autonoma en su trabajo y se oponen a la
de adaptacin. reglamentacin que trata de imponer las
En las instituciones de atencin de saluu, rdenes de la organizacin.
los individuos son objeto de un exceso de En consecuencia, es posible observar
estmulos sensoriales; algunos de los est- que la tarea de adaptacin es muy compleja;
mulos que exigen una respuesta inmediata la organizacin y sus miembros tienen que
perturban el equilibrio del individuo y le conciliar sus metas, es decir, establecer
impiden hacer frente adecuadamente a las una relacin recproca entre las metas de
nuevas exigencias. Las organizaciones la organizacin y los objetivos de los indivi-
profesionales; sindicatos, comunidad, fa- duos, en la que la consecucin de unas faci-
milia e incluso la organizacin, imponen lite la consecucin de los objetivos de los
restricciones a los individuos, (es decir dems. Por ende, los signos y sntomas de
estmulos o situaciones a las que hay que la desadaptacin por parte de los individuos,
adaptarse) Una institucin de atencin de dependern del tipo de objetivos personales
la salud, con las normas y reglamentos que que no se hayan alcanzado; por ejemplo, si
prevalecen actualmente en su organizacin, uno de los objetivos es: "las enfermeras de
no puede funcionar con eficiencia sin contar sala mantendrn al tanto de los avances
con el pleno consentimiento del personal tecnolgicos relacionados con sus especia-
para adaptarse a los requisitos de la tecno- lidades", los signos y sntomas de desa-
loga y a las caractersticas fsicas del lugar daptacin en cuanto a este objetivo incluirn
de trabajo. El personal debe cumplir las sntomas tales como el fracaso de las en-
prescripciones formales de sus roles, las fermeras en cuanto a poner en prctica una
normas del grupo de trabajo y los estnda- tcnica nueva (por ejemplo, irrigacin de la
res de ejercicio profesional, as como las colostoma o aplicacin de la bolsa de la
polticas generales y los preceptos de la colostoma), seales de resistencia a poner
autoridad; asimismo, adems, debe adaptar en prctica nuevos procedimientos y los
su comportamiento para satisfacer las nece- pacientes no reciben la atencin adecuada.
sidades de la organizacin y de sus colegas
(Etzioni, 1964; Thompson, 1961). Estos Supongamos que estos sntomas de pro-
tipos de consentimiento que la organizacin blemas se presentan ante la enfermera jefe,
exige a los individuos, producen la regla- o la supervisora, a quien se le pide que
mentacin del comportamiento. De la ayude a la enfermera que afronta el pro-
misma manera, el personal no puede satis- blema cmo puede hacer la enfermera
facer importantes necesidades y metas indi- jefe un diagnstico exacto y planificar las
viduales, que se cumplen por medio del tra- medidas de intervencin necesarias? En
bajo, sin someterse a la reglmentacin de ese momento tiene que hacer frente a una
la organizacin y las restricciones de com- situacin de resolucin de problemas; si
portamiento. No obstante, si la organiza- puede utilizar la teora de la adaptacin
cin no satisface algunas de las necesidades junto con el instrumento de diagnstico del
psicolgicas fundamentales de sus miem- proceso administrativo compuesto (PAC)
bros, incluyendo la necesidad de asociacin podr diagnosticar con exactitud y planifi-
y de relaciones primarias, lo ms probable car las medidas de intervencin.
Problemas de relaciones entre el individuo y el grupo 203
El primer paso del proceso de resolucin nuevas tcnicas y muchos otros compor-
de problemas es la recopilacin de la in- tamientos.
formacin, es decir, los signos y sntomas Supongamos que la etapa de estableci-
del problema; asimismo desear obtener mientos de objetivos es correcta y que la
ms informacin respecto a los estmulos causa del problema no radica en ella, en-
focales, contextual y residual, porque el tonces, la enfermera jefe tiene que utilizar
efecto combinado de estos tres estmulos el instrumento de diagnstico de la estrate-
determina el nivel de adaptacin. gia de planificacin, para descubrir si la
pespus de recopilar la informacin, la causa de la desadaptacin se encuentra en
somete a un anlisis, es decir, a un mtodo la etapa de la planificacin. Si la respuesta
para clasificar la informacin pertinente es afirmativa, la enfermera en jefe utilizar
en un esquema lgico que conduzca a un el mismo proceso administrativo compuesto
diagnstico exacto. Adems, necesita iden- para planificar las medidas de intervencin.
tificar qu tipo de adaptacin es el ms afec- En consecuencia, si aplica este marco
tado, o sea, el fisiolgico, el concepto de si terico al proceso de resolucin de proble-
mismo, el dominio de roles o la interpen- mas, la enfermera jefe podr diagnosticar
dencia; la informacin (signos y sntomas) correctamente los problemas de desadap-
debe servirle de pauta para determinar el tacin y planificar medidas de intervencin
tipo de adaptacin afectado. No obstante, que le permitan a la enfermera de sala adap-
lo ms probable es que la enfermera jefe tarse mejor a la situacin de trabajo. Asi-
no haya identificado todava la causa del mismo, si las medidas de intervencin tienen
problema, aunque tenga la corazonada de xito, es posible que tambin resulte afec-
que los signos y sntomas sealan el rea tado el medio conceptual; por ejemplo, otros
de desadaptacin. A continuacin, emplea miembros del equipo consultarn a la en-
el instrumento de diagnstico del PAC fermera jefe y sta se sentir ms motivada
para determinar a causa, es decir, se debe para ensear a otras personas y aprender
a desconocimiento de los objetivos? Si se de ellas; tambin podr utilizar los recursos
diagnostica correctamente que la causa es que ofrece el medio fsico para desempear
el aspecto relacionado con el estableci- sus labores con mayor eficacia, eficiencia
miento de objetivos, la enfermera jefe puede y economa.
proceder a determinar si la estrategia de Por supuesto, la forma de determinar
la planificacin es adecuada; si encuentra si las medidas de intervencin han tenido
que los objetivos no se establecieron ade- xito, consiste en evaluar los cambios pro-
cuadamente y no se lo explicaron al indivi- ducidos en el individuo a fin de determinar
duo, efecta el diagnstico de que existe una el grado en que se han cumplido los objetivos
falla en el establecimiento de los objetivos de la organizacin y de los individuos y
que provoc la falta de adaptacin para medir la diferencia entre los niveles iniciales
mantenerse al corriente de los avances de consecucin de los objetivos y los niveles
recientes de la tecnologa. A continuacin alcanzados despus de aplicar las medidas
planifica medidas de intervencin para de intervencin.
definir apropiadamente los objetivos, se
asegura de que se le expliquen al empleado Conservacin
y planifica en consecuencia las acciones La conservacin se refiere a la capacidad
para poner en prctica los objetivos. Si las del individuo de mantener su identidad, ca-
medidas de intervencin son correctas, se rcter bsico, integridad y viabilidad, fren-
producir un incremento en los comporta- te a los cambios que se producen de manera
mientos que indican que existe una buena constante en el medio ambiente y dentro
adaptacin; por ejemplo, la enfermera leer del individuo; la conservacin tambin se
publicaciones sobre la nueva tecnologa y relaciona con la capacidad del individuo de
tratar de buscar oportunidades de aprender mostrar coherencia y capacidad para ma-
U4 Administraaon de enjermera. teora para la prctica con un enfoque de sistemas
nejar el problema de la supervivencia per- Los medios para resolver los problemas
sonal. de conservacin en el nivel de los individuos,
La capacidad de un individuo de lograr tambin se parecen a los de la adaptacin.
su propia conservacin fsica, social y psi- El marco conceptual administrativo se
colgica, se relaciona de manera compleja puede emplear para diagnosticar un proble-
con la capacidad de adaptacin y conser- ma de conservacin y planificar un mtodo
vacin del equilibrio personal frente a los de intervencin a fin de resolverlo.
cambios constantes.
La organizacin exige a sus miembros Producto
que desempeen sus funciones de manera En trminos operativos, el producto se
confiable y que logren y mantengan altos define como la capacidad del individuo de
niveles de rendimiento (Katz y Kahn, 1966). actuar con la mayor eficiencia, en funcin
Al mismo tiempo, el personal tiene que de la cantidad y calidad de la atencin de
hacer frente al problema de conservar y los pacientes, la aceptabilidad y el costo.
actualizar sus habilidades y conocimientos Asimismo, incluye la capacidad de todas
profesionales, aunque tal vez algunas de las personas en todos los niveles, para in-
estas habilidades no se utilicen todo lo que crementar al mximo el desempeo efi-
deberan a causa de la naturaleza y defini- ciente y confiable de las funciones. El pro-
cin de las funciones que requiere el sistema ducto depende de que el sistema brinde a
(Georgopoulos y Christman, 1970). todos sus miembros las mejores oportuni-
dades para alcanzar las metas y obtener
Con el fin de que los individuos conserven satisfaccin en el trabajo (Georgopoulos,
su posicin profesional y estn al corriente
1966, 1972).
de los avances cientficos y tecnolgicos,
tienen que renovarse y actualizarse, Bennis En una organizacin de atencin de salud,
(1969) introdujo el trmino revitalizacin, la razn por la cual se debe hacer nfasis
o autorrenovacin, para abarcar todos los en la solucin de los problemas relacionados
mecanismos sociales que se estancan y con el producto, en el nivel de los indivi-
regeneran, as como los procesos de este duos, radica en que el producto determina
ciclo. Los individuos deben ser capaces de la eficiencia social de la organizacin la cual
satisfacer los siguientes cuatro elementos a su vez depende de su capital humano y
de la revitalizacin- (I) aprender de la ex- recursos. La eficiencia social implica la
periencia y utilizar los conocimientos im- consecucin de las metas individuales de
portantes cuando sea necesario, (2) fomentar todos los miembros, desde la cspide hasta
y mejorar su capacidad de aprender, (3) la base; implica tambin una gran partici-
autoanalizar su propio desempeo para pacin en el proceso de toma de decisiones,
adquirir y emplear mecanismos de retroa- identificacin con la organizacin, oportu-
limentacin en el desempeo, ser autocr- nidades de expresin del comportamiento
ticos, y (4) controlar su propio destino. satisfaccin de las motivaciones intrnsecas
y recompensas psicolgicas (Georgopoulos,
Los signos y sntomas de fallas en la 1972).
autoconservacin son semejantes a los de Los problemas y dificultades que suelen
la desadaptacin: debilitamiento de la iden- surgir en el mbito del producto individual
tidad, prdida de la autoestima, incapacidad incluyen calidad, cantidad, costo y confia-
de enfrentar convenientemente los cambios bilidad del desempeo del individuo y del
y exigencias de la nueva tecnologa, torpeza grupo, problemas de relacin entre los in-
para pensar, incapacidad de aprender de las sumes y los productos en los que interviene
experiencias pasadas e incapacidad de utili- la eficiencia sociopsicolgica del sistema,
zar la informacin procedente de la retroa- el equilibrio entre el esfuerzo y la recom-
limentacin para lograr la superacin per- pensa obtenida y dems dificultades rela-
sonal. cionadas con la motivacin y el trabajo.
Pr"blenia\ de relaciones entre el individuo y el grupo 205
Por otra parte, entre los msumos y los en el principio que las necesidades de los
productos se encuentran los procesos fun- seres humanos estn colocadas en un orden
damentales de distribucin y control de los jerrquico y van desde el alimento y la se-
recursos, coordinacin de los esfuerzos, gundad de supervivencia hasta las nece-
integracin social y psicolgica las tensiones sidades sociales, autoestima, autonoma,
de la organizacin y la forma de manejarlas. superacin y autorrealizacin El contrato
Todos estos factores intervienen para modi- que celebra la organizacin con el individuo
ficar radicalmente las relaciones que existen e^ segundad, contacto social, asociacin,
entre las variables de los msumos y los autoestima, autonoma y realizacin, ex-
resultados Quiz un individuo que reciba presados en trminos de la autorrealizacin
excelentes msumos (conocimientos, expe- a cambio del esfuerzo del individuo El
riencia y especializacin) produzca resulta- conflicto inherente a esta situacin es que,
dos muy deficientes porque los procesos si bien es cierto que el fin ltimo de los
sociopsicolgicos del ambiente alteran los individuos es lograr la independencia y la
resultados para el sistema o se llevan a autorrealizacin, el contexto de la organi-
cabo de tal manera que se apartan de los zacin los coloca en posiciones de depen-
criterios de un desempeo eficiente dencia y restriccin que les impiden satis-
Otro factor que afecta directamente el facer estas necesidades de orden superior
nivel y la calidad del desempeo y el pro- (Lawrence y Lorsch, 1969)
ducto global de un individuo, es la satis- McClelland (1961) clasifica las motiva-
faccin por las motivaciones personales. ciones de orden superior de una manera
Las motivaciones son necesidades o deseos especialmente til para nuestros propsitos;
insatisfechos; los individuos se motivan identifica las tres motivaciones ms impor-
primordialmente para trabajar por las re- tantes como necesidad de (I) superacin
compensas econmicas; por lo tanto, el (necesidad de tener un xito competitivo,
contrato psicolgico que celebran la orga- medido en comparacin con una norma per-
nizacin y el individuo es un esfuerzo a cam- sonal de excelencia), (2) asociacin (necesi-
bio de dinero. No obstante, Schein (1963) dad de tener relaciones clidas, amistosas
seala que esta hiptesis pasa por alto otras y humanas con los dems), y (3) poder (ne-
necesidades sociales de los individuos La cesidad de controlar o tener influencia sobre
necesidad de pertenecer constituye la moti- otras personas). Los niveles de estas moti-
vacin bsica para trabajar; en este caso, vaciones varan de un individuo a otro.
el contrato psicolgico que celebra la orga- A menudo se considera que las personas
nizacin con el individuo es la satisfaccin de que alcanzan un alto grado de superacin,
las necesidades sociales a cambio del es- poseen la necesidad de un sentimiento de
fuerzo del individuo competencia o dominio (White, 1963), las
Otros tericos del comportamiento, investigaciones realizadas corroboran este
tales como Argyris, Maslow, McGregor punto de vista de los seres humanos como
y McClelland, han demostrado que el traba- seres que resuelven problemas (Herzberg,
jo en las organizaciones est perdiendo Mausner y Snyderman, 1959; Myers, 1964)
gran parte de su valor intrnseco. Sus in- Por ejemplo, en el estudio que realizaron en
pestigaciones indican que esta prdida de la Texas Instruments, Myers y sus colegas
significado se relaciona no tanto con las encontraron que algunos miembros del
necesidades sociales de los individuos como personal de la organizacin que ocupaban
con su necesidad inherente de utilizar su distintos puestos, en todos los niveles,
capacidad y habilidad de manera productiva estaban motivados por el reto de obtener
y madura (Lawrence y Lorsch, 1969; Schein, una oportunidad de realizarse en sus traba-
1963). Estos tericos consideran a los indi- jos, la participacin intrnseca en el trabajo y
viduos en un proceso de autorrealizacin; la el sentimiento de realizacin que se derivaba
suposicin de estos autores se fundamenta del mismo, constituan motivaciones ms im-
206 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
portantes que otros factores, tales como atencin de salud, la prctica profesional
las recompensas sociales, posicin, condi- eficiente requiere que los jefes y los super-
ciones fsicas e incluso las recompensas visores aseguren el equilibrio entre las
econmicas El estudio de Herzberg y Myers restricciones impuestas por la organizacin
indicaba bsicamente que los individuos, en y la necesidad personal de autonoma pro-
sus intercambios en el ambiente de la orga- fesional y de la propia expresin de la perso-
nizacin, se sienten motivados por el deseo nalidad. Ni el enfoque autoritario, ni el de las
de utilizar su capacidad de resolver proble- relaciones humanas puras son adecuados
mas Adems, una organizacin puede para supervisar los departamentos de enfer-
estimular un alto grado de realizacin en mera (Georgopoulos, 1966).
los empleados, instituyendo un procedimiento Parece que se han logrado mejores resul-
formal para establecer las metas con la tados haciendo nfasis en la orientacin del
participacin de los empleados, medir el trabajo hacia las tareas y en la considera-
desempeo en funcin de las metas y evaluar cin de las necesidades y metas personales
dicho desempeo Esta recomendacin es de los empleados.
congruente con la conclusin de McClelland Con el objeto de conservar la motivacin
de que la retroalimentacin respecto al de los empleados, la organizacin debe faci-
desempeo, comparado con las normas litar la consecucin del desempeo de las
establecidas, estimula la necesidad de rea- funciones y de las metas personales de sus
lizacin miembros, eliminando los obstculos reales
Los factores que determinan si una per- tales como interferencias externas, comple-
sona posee un alto grado de realizacin, jidad e mcertidumbre innecesarias, sobre-
asociacin o poder, dependen del proceso carga de funciones, conflicto y frustraciones
pasado de aprendizaje y de la percepcin del que afectan la dignidad y la vala personal
individuo en cuanto a si sus objetivos per- de los participantes o ponen en peligro su
sonales se cumplirn o no Cuando a alguien integridad, pues reprimen la libertad de
se le ofrece determinada situacin de tra- los individuos o limitan indebidamente su
bajo, los antecedentes del individuo le per- participacin en los asuntos del sistema.
miten percibir que ciertos aspectos de la En resumen, dondequiera que no se sa-
situacin actual pueden llegar a ser satis- tisfacen las necesidades de los individuos,
factorios y que otros no. Por lo tanto, el ya sea que se trate de las necesidades bsi-
hecho de que una persona tenga un alto grado cas de alimento y albergue, o de las necesi-
de realizacin o de asociacin en una situa- dades de orden superior como la asociacin,
cin de trabajo, depender de la fuerza de poder y realizacin, que dan por resultado
las motivaciones inherentes de esa persona la autorrealizacin de los individuos, se
y de la medida en que considere que los po- disminuye la produccin de los individuos
dr satisfacer (Lawrence y Lorsch, 1969). y se afecta la forma de desempeo en el
El grado de autonoma profesional y de trabajo y la satisfaccin personal, esto a
expresin de la personalidad que tenga un su vez, afecta la consecucin de las metas de
individuo, as como la disminucin de las la organizacin
restricciones, determinan la satisfaccin Por lo general, los administradores y
que se deriva del trabajo. Es preciso que supervisores reconocen en estos aspectos
las personas participen en el proceso de los sntomas de un problema; pueden indicar
loma de decisiones y que estn libres de que son la causa de la falta de esfuerzo o de
requisitos formales, excepto los dictados resultados, del autosentismo o la rotacin
por la naturaleza de sus tareas, funciones, del personal, y con frecuencia la explicacin
interdependencia laboral, estndares de que se da es que los individuos tienen una
trabajo profesional aceptados y los pro- debilidad de carcter les falta motivacin;
blemas fundamentales del sistema (Geor- no obstante, como afirman Lawrence y
gopoulos, 1972). En las instituciones de Lorsch (1969), los administradores y super-
Problemas de relaciones entre el individuo y el grupo 207
visores que dan esta explicacin no alcanzan blemas existen en la etapa del estableci-
a percibir la falacia, en especial que si los miento de objetivos, en la que se deben fijar
individuos no estn motivados para lograr y explicar a los empleados las metas inicia-
las metas de la organizacin, no significa les, o si la falla se produjo en las etapas de
que carezcan de motivacin, sino que estn planificacin o puesta en prctica (direccin
interesados por hacer alguna otra cosa, y control) Una vez que se tiene el diagns-
incluso luchar contra las metas mismas de tico correcto, se planifican las medidas de
la organizacin Por ejemplo, el estudio intervencin utilizando nuestro marco con-
realizado por Roesthlisberger y Dickson ceptual administrativo
(1939). demostr que la produccin limitada
de una fbrica de cables elctricos, no se Distribucin o Asignacin
poda citar como prueba de que los traba- En el nivel del individuo, la distribucin
jadores no estaban motivados, por el con- se refiere a la capacidad de la persona de
trario, los trabajadores estaban muy moti- transmitir y emplear conocimientos, expe-
vados para crear complejos mecanismos riencia, energa y personal (miembros del
que restringieran la produccin equipo) de la mejor manera posible, con el
Los medios para resolver los problemas objeto de manejar los problemas relacio-
de produccin y motivacin a nivel del indi- nados con la asignacin de recompensas,
viduo, consisten en seguir el proceso de re- autoridad e informacin entre los partici-
solucin de problemas que se explic ante- pantes: de asegurar la participacin de todas
riormente. El investigador o la persona las personas que intervienen en el proceso
encargada de resolver el problema, puede de toma de decisiones, y resolver los pro-
utilizar el marco terico de la motivacin blemas relativos a la especiahzacin del
y nuestro marco conceptual administrativo trabajo y la distribucin de tareas y funcio-
del PAC para diagnosticar problemas de nes entre los miembros de la organizacin
produccin Las publicaciones sobre psi- (Georgopoulos, 1966, 1972)
colgica suministran una gran variedad A medida que se familiarizan con su tra-
de instrumentos vlidos y confiables para bajo, las personas tienen que decidir cul es
medir el nivel de motivacin de los indivi- la mejor manera de realizar determinadas
duos. Existen dos mtrumentos para medir tareas o satisfacer los requisitos especfi-
las caractersticas de los individuos, el Test cos, y cmo distribuir su tiempo y energa
de Apercepcin Temtica (TAT), que mide entre las diferentes tareas y funciones Co-
las motivaciones bsicas de necesidad de mo jefe de equipo, la enfermera de sala tiene
realizacin, asociacin y poder, y el Inven- que evaluar la condicin de cada paciente,
tario Psicolgico de California (IPC), que determinar el tipo y la cantidad y experiencia
mide otras caractersticas del comporta- de los miembros del equipo y efectuar la
miento (liderazgo, madurez, impulso y fle- asignacin del trabajo de acuerdo con esto,
xibilidad). Con el fin de deducir cuales son es decir, distribuir las responsabilidades,
las percepciones de los individuos respecto teniendo siempre en cuenta las polticas,
a la estructura en la que trabajan, junto con normas y reglamentos de la institucin.
los aspectos de estructura, responsabilidad, El mismo principio de asignacin lo apli-
riesgo, normas, recompensas y apoyo, se can las enfermeras jefe, las supervisoras
puede utilizar un instrumento para medir y directores de enfermera en sus niveles
el ambiente de la organizacin, tal como el respectivos. Adems de contratar personal
que prepararon Litwin y Stnnger (1968). y delegar responsabilidades, para estos
Nuestro instrumento de diagnstico del individuos la asignacin tambin implica
PAM tambin le permite al investigador presupuestar las finanzas y distribuir el
descubrir las causas y las razones subya- equipo. Los principios bsicos que estn
centes de las fallas en la produccin y la implcitos en la distribucin eficiente son la
motivacin. Ayuda a descubrir si los pro- evaluacin de los recursos y las necesidades
208 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
actividades especializadas y diversas, por nan mejor las funciones relativas a las nece-
ejemplo, en la atencin de los pacientes. La sidades y comportamientos bsicos y de
coordinacin e integracin apropiadas son expresin. Las polticas de personal, las
esenciales para la eficiencia del trabajo y la recompensas y los incentivos deben basarse
atencin adecuada de los pacientes; empero, en los factores intrnsecos y extrnsecos de
una vez ms, la mayor parte de la coordina- motivacin y en los aspectos que la refuerzan.
cin e integracin se debe obtener directa- Es necesario brindar a los miembros la
mente con medios humanos y a travs de oportunidad de participar en la toma de
los esfuerzos voluntarios y adaptaciones decisiones. En la medida en la que se pongan
espontneas de los miembros de la institu- en prctica estos aspectos, aumentar el
cin (Georgopoulos, 1972). nivel de eficiencia social del sistema (Geor-
Una de las causas principales de la Taita gopoulos, 1972).
de integracin es la creciente especializacin,
que hace que la interaccin de todas las Coordinacin
personas que participan sea ms exigente, La coordinacin se refiere a la capacidad
la cual a menudo, conduce a la fragmenta- del individuo de articular, relacionar y nor-
cin de las tareas y funciones, con el resulta- malizar las numerosas actividades y roles
do de que los individuos tienen dificultades que si bien son diferentes estn relacionados
para comprender dnde encajan en la estruc- y los cumplen distintos miembros de la or-
tura global. Numerosas personas estiman ganizacin de todos los niveles, con el fin de
que su trabajo carece de inters y no les brin- lograr que los esfuerzos y energas perso-
da recompensas; surgen problemas de leal- nales converjan en la consecucin de los ob-
tad profesional, de identificacin con la orga- jetivos de la institucin. La coordinacin
nizacin, as como competencia y conflictos. incluye la planificacin, programacin, esta-
Estas desventajas se pueden reducir a su blecimiento de prioridades, planeamiento del
mnima expresin en todas las partes del trabajo, establecimiento de rutinas y norma-
sistema mediante la coordinacin eficaz, la lizacin del flujo de trabajo. Los problemas
comunicacin conveniente y la cooperacin de ordenar, programar y sincronizar las
de los miembros (Georgopoulos, 1972). numerosas actividades del sistema, constitu-
Otros signos y sntomas de una integra- yen los problemas ms importantes de coor-
cin inadecuada son la falta de compromiso dinacin que deben afrontar la organizacin
por parte del personal, baja moral y poco y los individuos (Georgopoulos, 1972).
espritu de cooperacin, desinters psicol- Como algunas de las actividades no se
gico, enajenacin al sistema, renuncias, pueden planificar, normalizar ni convertir
retrasos, ausentismo, problemas de diver en prcticas habituales, la mayor parte de
gencias y obediencia, comportamientos de la labor diana de coordinacin de una or-
desadaptacin o maladaptacin (Georgo- ganizacin depende de las adaptaciones vo-
pulos, 1972) En este caso, el investigador luntarias y espontneas que realizan sus
tambin puede emplear el instrumento de miembros en relacin con su trabajo, con
diagnstico del PAC para descubrir la causa los dems y con el sistema. La coordinacin
del problema de integracin y, en consecuen- no planificada requiere que exista buena
cia, poder planificar medidas de intervencin. comunicacin, retroalimentacin, expectati-
Teniendo en cuenta las causas de la falta vas mutuas bien desarrolladas y compren-
de integracin, el investigador puede pro- sin recproca entre los miembros que ocu-
poner que se lleve a cabo una dinmica de pan puestos relacionados. Asimismo, el xito
socializacin ms .sistemtica y adecuada depende del grado en el que las expectativas,
del personal, cuando ingresa en la organi- actitudes motivaciones y valores relativos al
zacin; que se asegure una mayor corres- trabajo del personal que ocupa puestos re-
pondencia entre las personas y los puestos lacionados, sean congruentes o complemen-
cuando se efecta la seleccin y que se defi- tarios; de la medida en que los miembros
210 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
puedan satisfacer sus metas y necesidades librio entre las personas que tienen autori-
personales importantes primordialmente dad para tomar decisiones y las que poseen
dentro, y no fuera, del sistema, y del grado los conocimientos necesarios sobre los cua-
en que los participantes, sin importar su les se basan las decisiones (Thompson, 1961).
funcin profesional, ni su posicin formal, Los signos y sntomas de la falta de coor-
deseen cooperar y promover un comporta- dinacin adems de los ya mencionados, se
miento adecuado desde el punto de vista de la pueden clasificar en comunicacin deficiente,
organizacin, sobre la base de la autodisci- es decir, ausencia y demora en la formacin
plina, autocontrol profesional, autorregu- y falta de retroalimenlacin; por ejemplo,
lacin de las actividades individualistas y las personas presentan seales de desor-
motivacin altruista asimilada (Georgopou- ganizacin, se retrasan u omiten realizar
los, 1972). las actividades y las pruebas a los pacientes,
Existe una gran variedad de factores que las bandejas de los alimentos se retrasan
contribuyen a la falta de coordinacin, por despus de las pruebas de diagnstico que
ejemplo, el problema fundamental del equi- exigen ayuno. El personal se siente frus-
librio entre las funciones de oficina y las trado y se queja de realizar tareas que nada
propias de coordinacin de enfermera. La tienen que ver con la enfermera; existe su-
coordinacin adecuada de la organizacin es 1 perposicin en el trabajo realizado u omi-
una condicin imprescindible para brindar sin de determinadas tareas; la confusin
una atencin apropiada a los pacientes y puede llegar a su punto mximo
as asegurar la eficiencia del trabajo Las Si se emplea el instrumento de diagnstico
enfermeras deben realizar gran parte de la del PAC, en especial el instrumento rela-
coordinacin necesaria, porque son res- tivo al aspecto organizador del proceso
ponsables de los pacientes durante las 24 administrativo, se pueden encontrar las
horas del da, y porque constituye el grupo causas del problema de falta de coordinacin.
de personal ms numeroso. A las enferme- El investigador debe analizar la estructura
ras se les pide con frecuencia que asuman de los puestos, las lneas de autoridad, el
las funciones residuales del sistema, de tal sistema de comunicacin y el grupo social.
forma que tienen que desempear funciones Si en estas reas no se ubica el problema,
que normalmente no les corresponden, el investigador debe examinar la etapa de
y esto ocurre cuando otros son incapaces ejecucin (direccin y control) para deter-
de proporcionar a los pacientes los servicios, minar si los objetivos planificados se estn
suministros, funciones de apoyo e informa- llevando a cabo Una vez ms, tal vez sea
cin necesarios posible, dependiendo de la fuente del pro-
Otro factor es la creciente especializacin; blema, utilizar las hojas de control de r-
a medida que la especiahzacin aumenta, denes o las hojas maestras de control, que
se obliga al personal a funcionar dentro de registran las actividades de atencin de los
una situacin de trabajo ms compleja, en la pacientes en cada turno de trabajo de ocho
que se vuelven ms exigentes los requisitos horas; estas hojas tambin pueden servir
de comunicacin y de procesamiento de la como sistema de alerta para ayudar a coor-
informacin, se tornan ms apremiantes dinar las actividades.
las necesidades de coordinacin, se multipli-
Tensin: conflicto de roles
can las fuentes de tensin, se hace cada vez
ms indispensable la colaboracin mter- La tensin se refiere a la capacidad del
disciplinaria y el trabajo de unas personas individuo de reducir a un mnimo, manejar
depende del desempeo de otras que tienen o resolver las tensiones y conflictos que
actitudes, metas habilidades y funciones surgen dentro de las organizaciones, en
cada vez ms diferentes (Georgopoulos, especial, la friccin y confrontacin que se
1966). Adems la especializacin aumenta suscita entre grupos y miembros suma-
la dificultad para lograr un adecuado equi- mente mterpendientes y entre miembros de
Problemas de relacione* entre el individuo y el grupo 211
Dimensin normativa
Rol
Institucin Funcin Expectativa
Sistema Comportamiento
social observado
Dimensin ideogrfica
nalidad de la persona especfica que desem- necesidades de los dems, las Rojas, del xito
pea la funcin. que tengan en dirigir habilidades, y las Verdes,
Segn Getzels (1958), en las organizacio- del xito que tengan en administrar recursos
nes existen tres tipos de conflictos que afec- relacin bsica con los dems. Por lo general las
tan el comportamiento de los individuos. personas Azules hacen las cosas por los dems;
las Rojas hacen que los dems hagan las cosas;
(I) conflicto entre la funcin y la personali-
las Verdes hacen las cosas independientemente
dad, (2) conflicto de funciones y (3) conflicto de los dems
de personalidad. Estos tres tipos de conflic- opinin acerca de la causa del xito. Las personas
tos indican que hay una incongruencia en la Azules, es una funcin de preocupacin por el
dimensin normativa, en la ideogrfica o en bienestar de los dems, las Rojas, el ejercicio
la interaccin entre ambas. Dentro del marco del poder y el control, las Verdes, el ejercicio de
de la teora, es posible generalizar que dicha una previsin juiciosa
incongruencia es sntoma de una falla ad- mtodos de ejercer influencia y de dirigir. Las
ministrativa y da por resultado una prdida personas Azules, mediante la reconciliacin
en la productividad, tanto en el nivel del de diferencias y el fomento de la buena voluntad
individuo como en el de la organizacin. y la armona, las Rojas, mediante el desafio,
discusin, persuacin direccin y competencia,
El conflicto entre el rol y la personalidad las Verdes, mediante el establecimiento del
se produce como resultado de las discre- orden, la planificacin del futuro, el anlisis
pancias que existen entre el patrn de ex- y el juicio reservado
pectativas relacionado con una funcin o rol criterios para otorgar recompensas e incentivos.
determinado y el patrn de disposicin de las personas Azules, creen que las recompen-
las necesidades, caracterstico de la persona sas deben otorgarse a aquellas personas que
que desempea la funcin. Un ejemplo po- sean ms tiles, las Rojas, a las personas ms
dra ser la situacin en la que a un supervi- fuertes, las Verdes, a las personas ms analti-
sor que tiene una personalidad altruista y cas o juiciosas
educadora (medida de acuerdo con la escala apreciacin de los dems. Las personas Azules
juzgan a los dems en funcin de su utilidad,
de la Prueba Descriptiva del Desarrollo de egosmo, amistad o agresividad, las Rojas, en
Aspectos Positivos [PDDAP] de Elias funcin de los puntos fuertes y los puntos d-
Porter [1973]), se le pide ordenar, dirigir, biles (es decir, el fuerte contra el dbil), o de
reprender o despedir a una persona, actos ganadores y perdedores, las Verdes en funcin
que requieren una personalidad agresiva de quin es inteligente en comparacin con
y dominante (medida tambin de acuerdo quin es estpido o de lo que es correcto en
con la escala PDDAP). El conflicto entre comparacin con lo que es errneo
la personalidad y la funcin surge si el su- principal fuente de satisfaccin. Las personas
pervisor realiza esta funcin a pesar suyo y Azules desean que les agradezca lo que han
experimenta dolor y tensin psicolgica hecho por los dems, les gusta sentirse nece-
sarias, queridas y apreciadas, las Rojas, de
Segn Porter, existen tres categoras bsi-
ser desafiadas, obedecidas y ser ganadores,
cas de personalidad u orientaciones de las las Verdes, de ser respetadas por su lgica,
relaciones altruista y educadora, personas perseverancia y justicia
Azules, agresiva y dominante, personas fuentes de incomodidad y amenaza. Las personas
Rojas, y analtica y autnoma, personas Azules se sienten amenazadas e incmodas por
Verdes Ellas difieren entre s en la ira y la indiferencia, y desean protegerse a
s mismas de actuar iracunda y egostamente,
sentimiento de integridad personal. El punto de las Rojas, de ver que los dems se muestran
vista de las personas Azules se basa en ser una indiferentes ante ellos o les retiran su lealtad,
verdadera ayuda para los dems, las Rojas, desean protegerse a s mismas de actuar
en tener xito y dirigir a otros, las Verdes, en blanda o crdulamente, las Verdes, de que otras
ser autosuficiente, tener confianza en uno personas traten de violar sus derechos o se
mismo y ser independiente muestren demasiado deseosas de ayudarlas,
derivan satisfaccin personal. Las personas desean protegerse a s mismas de actuar de
Azules del xito que tengan en satisfacer las manera dependiente y emocional
Problemas de relacione* entre el individuo y el grupo 213
opinin de s miao. Las personas Azules con- que un individuo emplea al relacionarse con
sideran que tienen que ser ms agresivas y los dems en dos tipos de circunstancias:
duras; las Rojas que necesitan ser ms consi- cuando las relaciones son agradables y cuan-
deradas con los dems y contar con ms re- do no lo son.
cursos: las Verdes, que deben ser ms sensibles
y agresivas. En las situaciones de conflicto entre la
funcin o role y la responsabilidad, las per-
Todos estos tipos de personalidad tienen sonas que ocupan puestos (dimensin nor-
puntos fuertes que los dems tipos pueden mativa) que exigen que se comparten de
considerar puntos dbiles: por ejemplo, se manera diferente e incongruente con su pro-
puede pensar que el apoyo constante que pio comportamiento (dimensin ideogrfica),
los individuos altruistas y educadores. Azu- experimentarn insatisfaccin con lo que
les proporcionan a los dems no es ms que estn haciendo, evitarn las situaciones que
sumisin, que su lealtad es servilismo; su producen conflictos, desempearn deficien-
confianza en los dems, credulidad; su adap- temente los deberes que corresponden a su
tabilidad, debilidad de carcter; su modestia, puesto y funcin, y tratarn de evitar las
retraimiento, y su optimismo, falta de sentido responsabilidades.
prctico. Como indic Getzels, estas seales de
La ambicin de los individuos agresivos incongruencia entre el aspecto normativo y
y dominantes, Rojos, se puede considerar el ideogrfico, son sntomas de fallas en el
crueldad: su competitividad, combatividad: proceso administrativo. El investigador, si
su confianza en si mismos, arrogancia, su realiza un anlisis a fondo, puede rastrear la
poder de persuacin, atrevimiento, su capa- causa del problema hasta una falla en el
cidad de organizacin, control, y su tempe- rea de los objetivos, de la estrategia de la
ramento enrgico, dictatorial. planificacin o del aspecto de la organizacin
La cautela de los individuos analticos y relativo a la estructura de los puestos Al
autnomos. Verdes, se puede considerar planificar una solucin para los problemas
suspicacia; su carcter analtico, meticulo- de conflicto entre la funcin y la personali-
sidad exagerada, su rectitud, obsesiva: su dad, Lawrence y Lorsch (1969) descubrieron
carcter metdico, mflexibilidad, el hecho que es conveniente identificar er^,primer
de poseer principios, purismo, y su justicia, lugar el comportamiento requerido para
impasible. ejecutar con eficiencia un conjunto determi-
Todas las personas son una combinacin nado de tareas y despus determinar las
de estos tres tipos de personalidad, nunca caractersticas individuales que se asocian
sencillamente uno a otro; por ejemplo, si los con ms frecuencia con ellas: por ejemplo,
individuos son ms Azules y Verdes que Lawrence y Lorsch (1967), al tratar de lo-
Rojos, pertenecern al tipo cauteloso y que grar un desempeo ms eficiente por parte
brinda apoyo, si son ms Rojos y Azules de los integradores de una organizacin,
que Verdes, pertenecern al grupo agresivo analizaron las tareas y examinaron las ca-
y educador, si son ms Rojos y Verdes que ractersticas de personalidad del desempeo
Azules, pertenecern al tipo juicioso y com- ms o menos eficiente en este puesto. De
petente. No obstante, si el individuo tiene este doble anlisis, sacaron la conclusin
partes iguales de Azul, Rojo y Verde, su de que se relacionaban con la eficiencia una
comportamiento ser muy difcil de predecir: necesidad relativamente grande de asocia-
en condiciones conflictivas, es probable que cin y una realizacin moderadamente alta.
las acciones de un individuo se inclinen ms El conflicto de roles o funciones se produce
hacia un lado que hacia otro, dependiendo cuando a la persona que ocupa un puesto
de la orientacin que tenga la personalidad. determinado se le pide que se amolde de
La escala PDDAP de Porter (1973), cons- forma simultnea a un conjunto de expec-
tituye un instrumento de diagnstico vlido tativas que se excluyen mutuamente y son
y confiable para evaluar los puntos fuertes incongruentes o contradictorias, de tal ma-
214 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
era que ia adaptacin a un conjunto de re- director piensa que en realidad las reunio-
quisitos vuelve la adaptacin a otro suma- nes ya estn demasiado recargadas y se han
mente difcil. Un ejemplo podra ser el vuelto confusas y desordenadas, por lo que le
problema que todava no se ha resuelto del gustara que el supervisor tomara ms'de-
equilibrio entre el desempeo de funciones cisiones por s mismo. De igual manera, se
clnicas y de coordinacin por parte de las producen conflictos cuando dos grupos de
enfermeras; cuanto ms funciones de coordi- referencia tienen expectativas opuestas
nacin asuman las enfermeras, menos tiem- respecto a la persona que desempea de-
po y energa tendrn para dedicarlos a las terminada funcin, por ejemplo, tal vez la
funciones relacionadas con la atencin de asociacin de enfermeras espere que el di-
los pacientes. A medida que aumente la espe- rector del hospital ejerza presin para obte-
cializacin en el campo de la enfermera, las ner salarios ms altos y menos horas de
enfermeras no querrn ni podrn realizar trabajo por semana, mientras que el consejo
sus actividades de coordinacin y desempe- directivo del hospital puede esperar que el
ar al mismo tiempo sus responsabilidades director mantenga bajos los costos del hos-
con los pacientes y la organizacin (Georgo- pital. El conflicto de funciones tambin se
poulos, 1972). puede suscitar entre los miembros de un
Otro ejemplo de conflicto entre funciones grupo de referencia en relacin con las expec-
que produce tensin, se encuentra en el m- tativas que tienen de una funcin determina-
bito del compromiso con la profesin, en o- da, por ejemplo, quiz algunas enfermeras
posicin al compromiso con la organizacin. esperen que el director o supervisor ponga
Los profesionales y los especialistas, inclui- en marcha nuevos programas, pero es posi-
das las enfermeras, normalmente se sienten ble que otras slo deseen que no se meta con
ms comprometidos con la profesin a la que ellas y les proporcione el equipo y la ropa
pertenecen que con una organizacin deter- blanca que les haga falta En el nivel del indi-
minada; poseen los conocimientos especiali- viduo, se pueden producir conflictos en rela-
zados y la competencia tcnica necesarios cin con la impoitancia relativa de dos o
para desempear sus funciones de manera ms funciones que debe cumplir en forma
autnoma y los problemas surgen porque simultnea en un momento determinado;
el personal administrativo, que tiene autori- ste es el difcil caso de las enfermeras que a
dad formal y que conocer bastante bien las tres de la tarde enfrentan el dilema de
dicha organizacin, pero posee conocimien- seguir brindando ayuda y atencin a los pa-
tos tcnicos muy limitados, toma la mayor cientes o or a casa, para estar all cuando
parte de las decisiones que afectan a los sus hijos regresen de la escuela.
profesionales y a su trabajo Esta situacin Los signos y sntomas del conflicto de
genera conflictos y plantea el problema de la roles son semejantes a los del conflicto entre
autoridad y del equilibrio adecuado entre el la funcin y la personalidad Existe una con-
poder y los conocimientos tcnicos. (Geor- fusin de funciones que crea tensin e infeli-
gopoulos, 1966). cidad. Las actitudes hacia el trabajo y hacia
Los conflictos de roles ms comunes se las funciones se ven seriamente afectadas y
suscitan dentro y entre las funciones; en el el descontento de una persona se contagia a
nivel del individuo, esto sucede cuando la las dems, produciendo una insatisfaccin
forma como una persona piensa que debe general.
actuar (percepcin de la funcin) difiere de Tambin en este caso, los signos y snto-
la forma en que los dems esperan que se mas se pueden seguir hasta encontrar la falla
comporte (expectativas de la funcin); por en el PAC. Despus de efectuar el diagnsti-
ejemplo, quiz un supervisor piense que el co, se pueden tomar las medidas correctivas
director desea que le presente la mayor convenientes Por otra parte, Georgopoulos
parte de los problemas para que l los ana- (1972) afirma que los conflictos causados
lice durante las reuniones, mientras que el por las restricciones y reglamentaciones de
Problemas de relaciones entre el individuo y el grupo 215
una mayor comprensin y un punto de vista ment job the integrator, Harvard Business Review
ms racional acerca de su conducta dentro 45 142-151, November-December 1967
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de cuan equilibradas o satisfactorias pueden McClelland, D The achievmg society, New York,
ser las soluciones; no obstante, en esta etapa 1961, D Van Nostrand Co
de la investigacin acerca de las organiza- McLean, J. G. Better reports for better control, Har-
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ciones, todava falta realizar mucho trabajo
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terico y emprico. En forma ideal, lo que se admmistration the collected papers of Mary Parker
ha logrado en el anlisis anterior constituye Follet, New York, 1941, Harpera Row, Pubs
un marco conceptual con el que se pueden Murphy, J Theoretical issues m professional nursmg,
comenzar a atacar los problemas que exis- New York, 1971, Appleton-Century-Crofts.
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no resuelva todos los problemas, puede Myers, M S Who are your motivated workers7 Har-
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9
El problema de las relaciones interdepartamentales:
el proceso de resolucin de problemas
trativo ms alto, utilizar habilidades con- Del personal mdico: (1) Falta de comuni-
ceptuales y considerar los problemas de la cacin importante y productiva con las en-
institucin en su conjunto en la tarea de fermeras; (2) as pruebas de diagnstico
examinar las funciones bsicas de la admi- no se efectan con la prontitud necesaria;
nistracin y de realizar el diagnstico del (3) hacen falta ms enfermeras en todas
problema o problemas que encuentre. las reas, y (4) las solicitudes de la adminis-
tracin en relacin con las polticas, inter-
INSUMOS fieren con su autoridad como expertos para
Se considera que la institucin de atencin tratar a los pacientes que se encuentran bajo
de la salud es un sistema abierto, es decir, sus cuidados.
un sistema innovador en constante evolucin. De los administradores del hospital: (I)
Recibe msumos o informacin del medio Cmo se pueden reducir los costos del
externo (comunidad, pacientes y familias) departamento de enfermera? (2) Cul es
y del medio interno (personal mdico y de el costo de un programa de educacin conti-
enfermera, pacientes y administradores). nua para el departamento y en qu forma
A continuacin se presentan algunos ejem- contribuira a la atencin de los pacientes?
plos procedentes de estas fuentes- De los pacientes- Recibieron una atencin
De la comunidad: El administrador de de enfermera inapropiada; por ejemplo,
servicios de enfermera obtiene informa- una paciente se quej de que haba "tenido
cin solicitando (I) ms servicios clnicos que esperar demasiado tiempo" en el de-
o para pacientes ambulatorios, (2) que las partamento de admisin, aunque el mdico
enfermeras brinden a los pacientes ms le haba asegurado que ya se haban tomado
educacin en salud respecto a la higiene, todas las medidas necesarias para la admi-
antes de que stos ltimos abandonen el sin. La larga espera fue la causa de que su
hospital, (3) mejor comunicacin entre los marido tuviera que pagar una multa en el
mdicos y las enfermeras, (4) menor tiempo rea de estacionamiento. No obstante, la
de espera para los pacientes hospitalizados principal queja fue que, a pesar de que el
en las reas de tratamiento y (S) la reduccin mdico le haba dicho que la dejara a la
de los costos de los servicios. enfermera rdenes precisas para que la
Del personal de enfermera: (I) Algunos paciente supiera qu hacer cuando fuera
departamentos se muestran poco coopera- trasladada a su casa, la enfermera no le
tivos pues establecen su propio horario para haba enseado qu tena que hacer despus
el tratamiento de los pacientes sin consultar de su regreso a casa. Esto le produjo a ella
al departamento de enfermera; (2) otros y a su familia una gran angustia. La dietista
departamentos se sienten "superiores" a slo la haba visto una vez, lo cual result
causa de su labor de investigacin y la mayor ser insuficiente, porque al llegar a su casa
cantidad de fondos de subsidio de que dis- se dio cuenta de que no haba entendido las
ponen; (3) Los mdicos interfieren con las instrucciones correspondientes a la dieta.
solicitudes hechas por la administracin en La maana del ltimo da que estuvo en el
el sentido de que las enfermeras trabajen hospital, el departamento de fisioterapia
de acuerdo con las polticas establecidas; deseaba darle tratamiento a primera hora
(4) a los supervisores de enfermera se les de la maana, y le comunicaron que estu-
hace responsables de una infinidad de asun- viera "lista" temprano; la fisioterapeuta lle-
tos que no les corresponden; (S) las enfer- g cuando le acababan de servir el desayuno;
meras de sala consideran que se encuentran la eleccin pareca ser o perder el desayuno o
muy lejos de realizar un trabajo importante perder el tratamiento, y la paciente decidi
y de alta calidad, y (6) los departamentos perder el desayuno. La paciente se pregunt
tienen puntos de vista diametralmente dife- si los mdicos se comunicaban con las enfer-
rentes en relacin con los fines de la orga- meras, ya que el mdico le deca una cosa
nizacin respecto a su tratamiento y la enfermera
220 Administracin de enfermera: teora para la prctica con un enfoque de sistemas
Problemas Actividades departamentales
Enfermera iDieU'
Conflicto de tiempo
(procedimientos)! (comida)
Procedimiento
Laboratorio
de enfermera
Dieta Terepia de
(cena) mahalacin
Problema de coordinacin, conflicto
de tiempo Terapia de Procedimiento
mahalacin de enfermera
H
si
le deca otra Con los costos tan altos de clnicas; de alguna manera los problemas
hospitalizacin, tena que regresar a casa desbordan las fronteras del departamento.
lo antes posible. "Todo el mundo est tan Le resulta difcil decidir si los problemas
ocupado, incluyendo las enfermeras", se ms senos se derivan de un servicio de en-
quej, "que nadie tiene tiempo de escuchar fermera inadecuado, de personal insuficien-
lo que dicen los pacientes"; la Fig. 9-1 pre- te, de un presupuesto limitado o de que el
senta un da tpico de la vida de un paciente personal no est preparado para desempear
en el hospital. el trabajo, y no le sirve de nada englobar
De los administradores de servicios de estos problemas en presupuesto, servicios
enfermera: La presencia de una gran ten- de enfermera y supervisin. Limitarse a
sin en el departamento de enfermera se tratar de resolver las deficiencias de cada
puede observar en los rostros del personal. unidad clnica o departamento, es como
Segn la investigacin realizada por Arndt apagar los fuegos pequeos sin extinguir
y Laeger (1970 a y b), los administradores la fuente del incendio, pero a los adminis-
de servicios de enfermera comprenden la tradores de servicios de enfermera les
influencia de un conjunto de funciones tan resulta difcil considerar el trabajo del admi-
diversas y la posicin limite donde se en- nistrador de otro modo que no sea como un
cuentran. Por sus propias observaciones, sa- conjunto de responsabilidades departamen-
ben que falta cohesin en el funcionamiento tales. Si hay deficiencias en los departamen-
a nivel de las enfermeras de sala, los super- tos, 6de qu otra forma se pueden eliminar
visores coordinan el trabajo, pero en lugar las dificultades que no sea resolvindolas
de permitir que las enfermeras de sala tomen una por una?
sus propias decisiones, son ellos los admi- En este punto, un marco terico de re-
nistradores de servicios de enfermera quie- ferencia puede proporcionar un sistema
nes interfieren tomndolas por s mismos. lgico de investigacin. Si emplea el enfoque
de sistemas, el administrador de servicios
de enfermera puede, en primer lugar, es-
PERCEPCIN Y ANLISIS tablecer el hecho de que todas las activida-
Despus de dedicar una cantidad consi- des del departamento se relacionan entre s.
derable de tiempo al anlisis de los insumos El efecto de una fuerza, tal como un cambio
recibidos y de sus propias observaciones, de procedimientos en un departamento,
el administrador de servicios de enfermera afecta el funcionamiento de toda la organi-
trata de enunciar los problemas del depar- zacin y es probable que suscite ondas de
tamento encuentra que ha disminuido el reaccin en los dems departamentos. Quiz
nmero de pacientes atendidos por el de- muchos de los focos de problemas en diver-
partamento de enfermera, que el personal sos departamentos estn relacionados entre
muestra poco espritu de cooperacin, que s El primer paso que debe dar el adminis-
los costos han aumentado y otras dificultades trador de servicios de enfermera consiste
relacionadas. Anteriormente se haba ocu- en considerar esos focos de problemas como
pado de las unidades clnicas y tiende a con- sntomas (no como problemas indepen-
siderar el puesto de jefe de departamento dientes e individuales) y en tratar de obtener
de la misma manera como un grupo de un panorama general, en otras palabras,
personas que realizan actividades de aten- hacer un diagnstico bsico.
cin de los pacientes, que brindan servicios En segundo lugar, para obtener un pa-
de enfermeraen relacin con los costos y norama general, el administrador de servi-
otras responsabilidades de la unidad clnica. cios de enfermera necesita contar con una
Lamentablemente, se da cuenta que al tratar forma conveniente de discutir los problemas
los problemas a nivel del departamento, subyacentes, que han producido diferentes
no puede hacer que estos problemas entren sntomas de problemas. En los niveles du-
en categoras especficas de las unidades periores de la administracin, los proble-
222 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
mas tienden a trascender las fronteras de la atencin de los pacientes y los servicios
los departamentos y los denominadores de existentes, y que son incongruentes con los
los mismos, tales como servicio de enfer- recursos y las metas. En consecuencia, a
mera, investigacin y medicina, no siempre menos que la administracin revise regular-
son adecuados. El proceso de administracin mente la situacin de su servicio de enfer-
compuesto representa una forma ms con- mera y los objetivos de la organizacin, lo
veniente de generalizar estos problemas ms probable es que cuando se desee evaluar
subyacentes; no slo ofrece un sistema lgico una nueva tendencia ya sea demasiado tarde.
de investigacin, sino que tambin puede
proponer otros tipos de anlisis que tal vez BSQUEDA DE LA FALLA
el administrador de servicios de enfermera Al diagnosticar los problemas de la ins-
haya pasado por alto al examinar la infor- titucin de atencin de salud, tal vez el ad-
macin bsica. Indican los sntomas al- ministrador encuentre que muchos de los
guna falla de la administracin en el esta- sntomas se derivan de una falla en el rea
blecimiento de objetivos, planificacin, or- de los objetivos, por ejemplo, existe incerti-
ganizacin, direccin o control? dumbre respecto a la posicin que ocupa el
Puede ser de gran ayuda para el adminis- departamento de servicios de enfermera
trador de servicios de enfermera examinar dentro del sistema de atencin de salud; el
los sntomas desde el punto de vista de estos intento de iniciar nuevos programas sin
procesos. contar con los recursos adecuados o la inca-
pacidad de adaptarse a los cambios pro-
DIAGNOSTICO UTILIZANDO EL ducidos en el medio externo. Un objetivo
MARCO DE REFERENCIA DE LOS que por lo general brilla por su ausencia, es
ACTOS CONCEPTUALES Y FSICOS asegurar la participacin del departamento
(PAC) de enfermera en el nivel de la elaboracin
Establecimiento de objetivos de las polticas; en este nivel se establecen
Si bien con frecuencia los objetivos se las metas, se toman las decisiones y se dan
analizan en trminos generales, tales como las pautas; representa la etapa formativa
las metas de la institucin y sus responsa- en la que comienza la cooperacin, coordi-
bilidades para con la comunidad y el perso- nacin e integracin de los jefes de departa-
nal, sera ms til contar con una definicin mento. Asimismo, el administrador tambin
ms especfica. Se puede mejorar el mtodo descubre que falta un objetivo o meta central
relacionando los objetivos con la parte es- de toda la organizacin. Por otra parte, la
pecfica de la atencin de salud de la comuni- revisin de los objetivos de su departamento
dad que ofrecer la institucin. Los objeti- demuestra que, en general, son adecuados,
vos de una institucin pueden ir ms all del al igual que los de las unidades clnicas del
servicio mismo y contemplar el tipo de de- departamento, que establecieron los super-
manda, por ejemplo, dar ms atencin a visores y las enfermeras jefe, y que incluyen
los pacientes en forma de atencin en los la atencin individualizada y la enseanza
hogares. de la higiene.
El hecho de que la mayor parte de las Es probable que el administrador de
instituciones de atencin de salud experi- servicios de enfermera haya tenido que in-
menten cambios rpidos y constantes, re- vestigar mucho y realizar una gran cantidad
salta la importancia del problema de los de entrevistas para llegar a la conclusin
objetivos. Como la atencin de enfermera de que existe una falla en el planeamiento
y los servicios de enfermera cambian con para la formulacin de las polticas. Quiz
una gran rapidez, la atencin del adminis- no sea evidente a primera vista, en especial
trador no puede concentrarse en lo que est porque los administradores slo aparentan
sucediendo, por lo tanto, resulta fcil pasar estar de acuerdo con la importancia del es-
por alto algunas tendencias que amenazan tablecimiento de objetivos, a pesar de que
El problema de las relaciones interdepartamentales, el proceso de resolucin de problemas 223
muy rara vez se ocupan verdaderamente servicio. Sin lugar a dudas, la planificacin
de ellos. No obstante, si una investigacin de la estrategia se relaciona estrechamente
a fondo saca a relucir una falla en esta rea, con las necesidades de la comunidad.
el administrador de servicios de enfermera Una estrategia eficaz implica el reconoci-
puede asegurar a los principales funcionarios miento de las actividades ms importantes
administrativos, sin temor a equivocarse, para atender las necesidades de salud de la
que si se aborda con inteligencia el proble- comunidad en un momento determinado. Es
ma, se obtendrn excelentes resultados, los probable que durante las diferentes etapas
cuales se reflejarn no slo en el departa- de desarrollo y crecimiento, cambie la im-
mento en cuestin, sino en los dems. portancia dada a uno u otro aspecto de la
Sera razonable preguntar: Cul es la atencin de salud, porque, como un servicio
gran diferencia entre el mtodo de diag- social, debe adaptarse a los medios interno
nstico y un ataque muy superficial de los y externo de acuerdo con la demanda. Tal
sntomas? Si empezamos asi: Necesitamos vez en un periodo, la investigacin exija una
mejores supervisores, ms personal y re- atencin especial, mientras que en otro, tal
ducir los costos, lo ms probable es que vez sea ms importante la atencin en los
obtengamos una infinidad de pruebas que hogares o alguna otra actividad. A menos
respalden el mtodo de diagnstico. Tal vez que los administradores puedan determinar
la incapacidad de establecer los objetivos las reas que requieren atencin especial
d por resultado las mismas conclusiones; en un momento dado, es probable que des-
por lo tanto, la investigacin terminar cubran que haber descuidado una situacin
antes de tiempo y los esfuerzos por corregir crtica ha dado por resultado una disminucin
la situacin, por ms drsticos que sean, en la calidad del servicio que se ofrece a los
sern insuficientes. Lo anterior se observa miembros de la comunidad.
con frecuencia en los servicios de enfermera En principio, todo esto puede parecer
en los que predomina el funcionalismo, y lo ms obvio, pero no es fcil ponerlo en
no resulta sorprendente que los especialistas prctica; por ejemplo, la estrategia forma
y algunos asesores puedan casi siempre parte de las polticas de la organizacin y
descubrir "qu anda mal" en una organiza- en ocasiones las polticas se convierten en
cin que tiene problemas, aplicando sus algo sagrado, tan sagrado que quiz los ad-
conocimientos especializados. ministradores posteriores duelen en cam-
No obstante, cuando se emplea el mtodo biar una poltica determinada, ya sea porque
de diagnstico, tal vez el administrador de resulta difcil atacarla con xito porque no
servicios de enfermera no pueda rastrear piense que las tendencias actuales no son
el problema hasta la etapa de los objetivos ms que modas que desaparecern rpi-
o, si logra hacerlo, quiz slo sea en parte; damente.
esto significa que es preciso examinar los
dems procesos de la 'administracin PROGRAMACIN Y COORDINACIN
Tambin se necesita otro tipo de planifi-
Planificacin de la estrategia
cacin. Qu cantidad y calidad de atencin
El punto de partida para planificar una de enfermera se puede planificar por anti-
estrategia que sea til para la organizacin cipado con alguna certeza? Qu departa-
y el servicio de enfermera, es la necesidad mentos deben colaborar ms estrechamente?
que existe en la comunidad de un servicio La funcin de planificacin esclarece al-
determinado de atencin de la salud. La gunos problemas que surgen del hecho de
administracin requiere un plan para ese considerar la administracin como un con-
servicio, que se base en las caractersticas junto de actividades departamentales, que
y necesidades de la comunidad, los recursos no tienen ninguna relacin con el objetivo
de la organizacin y las condiciones del me- central, es decir, con la calidad de la atencin
dio econmico, un plan que prometa un buen de los pacientes. Tal vez el departamento
224 Administracin de enfermera: teora para la prctica con un enfoque de sistemas
de admisin desea un horario diferente y que si bien el plan no hizo las revisiones necesa-
se le avise con ms anticipacin acerca de la rias para que todos los jefes de departamento
salida de los pacientes. Si se deja a su propia colaboraran, este paso no constituye la clave
discrecin, es probable que el departamento de sus problemas. Es necesario que el ad-
de ciruga desee normalizar los procedi- ministrador pase al siguiente paso del diag-
mientos mucho ms de lo que puede aceptar nstico, a otro de los procesos: La organiza-
el departamento de enfermera. Quiz haya cin.
una gran competencia entre los departa-
mentos por obtener los recursos disponibles. La organizacin como un instrumento de
Es cierto que los principales departamentos diagnstico
deben participar en la planificacin, pero La organizacin de una institucin plantea
la administracin tiene la obligacin de re- problemas de adaptacin a medida que crece
solver los conflictos de intereses en funcin la institucin; por ejemplo, tal vez se encuen-
de lo que sea ms conveniente para alcanzar tre necesario subdividir las responsabili-
las metas de la organizacin. dades con el fin de asegurar que determina-
das actividades, tales como la investigacin
INSTRUMENTO DE DIAGNOSTICO y los cuidados intensivos, reciban la atencin
Para el administrador de servicios de adecuada, o tal vez sea preciso tambin es-
enfermera, el empleo del instrumento de tablecer nuevas relaciones entre los depar-
diagnstico significa que, sin importar el tamentos a fin de reducir la tensin de los
tipo de planificacin, es fundamental hacer supervisores que se encuentran sobrecarga-
una valoracin "de la secuencia y de la cro- dos de trabajo Quiz sea necesario tomar
nologa ptima de un programa. Tiene que decisiones en distintos niveles, ya que la cen-
preguntarse si alguno de los sntomas se tralizacin excesiva hace que la organizacin
deriva de la incapacidad de crear una estra- pierda eficiencia Todas las actividades del
tegia o de algn otro aspecto de la planifica- personal, nuevas y antiguas, deben adaptarse
cin. a la organizacin en forma tal que contribu-
Si el plan se concibe con gran detalle, es yan a la calidad del trabajo y a la toma de
probable que se puedan presupuestar o an- decisiones. Asimismo, es preciso que el ad-
ticipar algunos de los problemas. Existen ministrador preste atencin a la tarea de la
fuerzas que influyen en la planificacin para educacin continua del personal.
poder equilibrar las necesidades de todas Las caractersticas sociales de la organi-
las unidades clnicas o departamentos. Quiz zacin complican la labor de adaptacin; el
el administrador haya tomado intencional- cambio altera las costumbres y rutinas exis-
mente un riesgo calculado y decidido que, tentes y los intereses establecidos se oponen
en vista de los recursos limitados, el costo a la reduccin de la autoridad o a la dismi-
de la ineficincia temporal en un rea, ser nucin del mbito de las actividades. En
compensado con creces por los beneficios consecuencia, el cambio demasiado rpido
a largo plazo que se obtendrn en otra, por puede producir una disminucin del espritu
ejemplo, un programa de educacin continua de cooperacin o moral del grupo.
e investigacin de enfermera. La pregunta El anlisis exacto de un problema de or-
es si el costo real es mayor que el anticipado ganizacin constituye una de las tareas ms
y, en caso afirmativo, si es preciso revisar difciles; no obstante, se trata de un rea
el plan. Por ende, la planificacin representa en la que abundan los JUICIOS apresurados.
un valioso instrumento de diagnstico, que Quiz el instrumento ms importante
puede ayudar a los administradores a anali- que necesita el administrador, si desea pro-
zar los problemas de la organizacin. fundizar en el anlisis, es un vocabulario
sistemtico en cuanto a la organizacin. Por
Despus de haber revisado la planificacicn, lo general se hace una distincin entre un
el administrador llega a la conclusin de que "problema de organizacin" y un "problema
El problema de las relaciones tnterdepartamhtales. el proceso de resolucin de problemas 22S
se encuentran en diferentes canales de au- Es tan difcil lograr una verdadera habili-
toridad, pero que, de cualquier manera, dad para comunicarse que quiz el adminis-
deben cooperar para que se realice el tra- trador pueda rastrear algunos de los pro-
bajo. Al efectuar un examen con el fin de blemas hasta llegar a este aspecto. El pro-
detectar si los sntomas de problemas se blema consiste en saber qu hacer despus
deben a fallas en la organizacin, el admi- de presentarle el problema al funcionario
nistrador de servicios de enfermera hara administrativo "de ms alto rango". A
bien en analizar los dos tipos de interaccin. largo plazo, la educacin puede servir de
Algunos autores suponen que se podra ayuda, pero a corto plazo, los ms probable
influir adecuadamente, y cuando sea nece- que es que los benefcios se limiten a mejo-
sario, en las relaciones cruzadas que existen rar otros aspectos del sistema de organi-
entre personas que se encuentran en dife- zacin, que afectan de manera indirecta la
rentes canales de autoridad, recurriendo comunicacin. Tambin es posible que la
al superior que tiene a cargo todas las acti- administracin acepte su responsabilidad
vidades en cuestin. En la prctica, es raro como una funcin diferente: crear un medio
que estos procesos formales consecuencias ms apropiado para la comunicacin.
inconvenientes, slo se deben utilizar como
ltimo recurso.
SISTEMA SOCIAL
En ocasiones, el mejor camino de desem-
pear las tareas no coincide con la forma, Las relaciones formales que existen en
que de acuerdo con las creencias tradicio- una institucin de atencin de salud com-
nales, se debe emplear para distribuir la prenden una estructura, alrededor de la cual
autoridad. Un estudio acerca de las rela- surgen las actividades informales. Los in-
ciones que existen entre el personal directivo dividuos miembros del sistema de la orga-
y el de asesora ha demostrado que no se nizacin son tambin miembros de grupos
ms pequeos e interdependientes (organi-
reducen a una frmula sencilla, segn la
zaciones informales) en los cuales las perso-
cual el especialista siempre "aconseja" o
nas estn unidas por intereses comunes. Los
"convence"; como experto en algunos asun-
cambios de diversas ndole pueden alterar o
tos, el personal de asesora con frecuencia
perturbar las relaciones sociales que existen
termina por tener el poder real para tomar
dentro de dichos grupos, y adems pueden
ciertas decisiones, sin importar lo que indi- tener repercusiones en amplias reas de la
que el organigrama. El riesgo, que puede organizacin.
convertirse o no en realidad, pero que siem-
pre es preciso observar, es que, la lnea del Los sistemas sociales reflejan el deseo
rol y autoridad del supervisor como admi- que tienen los individuos de compartir con
nistrador se debilitar considerablemente. los dems sus experiencias, actitudes y
creencias comunes y como tales, brindan
SISTEMA DE COMUNICACIONES a los individuos el respaldo y la seguridad
que dan importancia al mundo del trabajo.
La asignacin de puestos y la localizacin Por otra parte, las normas del grupo re-
de la autoridad establece algunos canales presentan tambin una medida eficaz de
formales de comunicacin, alrededor de los control sobre el comportamiento del indi-
cuales se puede crear un sistema de comuni- viduo. Por supuesto, no siempre las costum-
cacin que, a su vez, es importante para res- bres sociales coinciden con los intereses de
paldar las relaciones de autoridad. Los cana- la administracin, pero tampoco es cierto
les informales constituyen la red a travs de que siempre sean contrarias a los mismos.
la cual interactan las personas: en este caso, Quiz los miembros de un grupo lleguen a
la idoneidad depende principalmente del identificarse de manera notable con su tra-
comportamientos y capacidad de los indivi- bajo y, por ende, con las metas de la organi-
duos de comunicarse. zacin que se les asignaron. Es muy im-
El problema de las relaciones interdepartamentales- el proceso de resolucin de problemas 227
portante considerar el sistema social como aos, esa divisin de enfermera haba sido
un auxiliar de la integracin. bastante estable y las actividades que reali-
zaban experimentaban pocos cambios. Al-
EL INDIVIDUO gunos grupos de enfermeras calificadas
Los administradores estn acostumbrados haban alcanzado posiciones importantes
a juzgar la idoneidad de los individuos para respecto a las responsabilidades, ingresos y
realizar tareas especficas, pero tambin tareas. No obstante, nunca se explic con'
encuentran indispensable no ignorar su ca- detalle el nuevo cargo de enfermera, ni sus
pacidad o incapacidad de relacionarse con relaciones con la organizacin. En lugar de
los dems. Es importante darse cuenta de actuar como una enfermera especialista
que si bien es cierto que' algunas personas clnica, comenz a asumir cada vez ms
son sensibles a las normas del grupo, con- responsabilidades de direccin, efectu cam-
servan tambin muchos sentimientos indi- bios en la disposicin fsica y en el equipo,
viduales; no slo el medio de trabajo, sino elimin algunas rutinas tradicionales de
tambin la vida fuera del mismo afectan su trabajo y cambi ciertos grupos que estaban
comportamiento. Aunque existen algunas estrechamente relacionados. Algunos grupos
razones para acusar a los miembros de la de enfermeras ms calificadas se quejaron
sociedad contempornea de ser conformistas directamente ante la administracin del
en aspectos tales como la forma de vestir, hospital, pasando por alto al administrador
los alimentos y la eleccin de las pelculas de servicios de enfermera, y por este medio
que ven, continan siendo sumamente indivi- lograron un aumento de salario. El personal
dualistas en relacin con sus creencias mo- de enfermera que ocupaba puestos inferio-
tivaciones, esperanzas y metas. res, se preocup tanto por la seguridad del
empleo que disminuy la calidad y cantidad
de su trabajo. La enfermera especialista
FUNCIONES INTERDEPENDIENTES
clnica se dedic por entero a los detalles y
Como las cinco dimensiones anteriores pas por alto la necesidad de crear relacio-
del sistema de la organizacin son interde- nes adecuadas en su personal; la adminis-
pendientes, los cambios que surjan en una tracin de enfermera siguiendo la costumbre
afectarn a las dems. Es posible que de de la organizacin, dej que la enfermera
vez en cuando todas las reas se vean afec- especialista clnica administrara la divisin.
tadas por las decisiones de planificacin, La disminucin de la calidad de la atencin
control y operacin, as como por las orga- de los pacientes en esa divisin trajo como
nizaciones profesionales, normas de la co- consecuencia una mala reputacin de los
munidad, tendencias econmicas y dems servicios de enfermera que prestaba.
factores ajenos a la institucin. Se puede
ejemplificar de diferentes formas la sensi- Si el administrador de servicios de enfer-
bilidad del sistema de la organizacin y la mera limita su anlisis a dos o tres aspec-
interdependencia de sus partes. A continua- tos del sistema de la organizacin, es pro-
cin presentamos un ejemplo de lo que podra bable que termine una vez ms atacando
suceder. los sntomas y no las causas. En el ejemplo
anterior, todos los problemas de comunica-
Un administrador de servicios de enfer- cin, status o autoridad reflejan, por lo me-
mera decidi incluir en el servicio nuevas nos en parte, la falla de los individuos o el
habilidades de enfermera con el objeto de trastorno del sistema social.
mejorar la atencin de los pacientes; se re- Supongamos que el administrador de en-
queran nuevos conocimientos y habilidades fermera, que ha seguido el mtodo de diag-
de enfermera que no posea el supervisor, nstico, no ha sido capaz de identificar el
por lo que se contrat a una nueva enfermera problema que aqueja a la institucin. En
para sustituirlo y se le dio el ttulo de enfer- este caso, debe proseguir su investigacin y
mera especialista clnica. Durante muchos examinar el proceso de direccin.
228 Administracin de enfermera: teora para la prctica con un enfoque de sistemas
La direccin como un auxiliar del diagnstico Una vez que se han tomado las decisiones
relativas a la direccin, sirven de base para
El administrador de servicios de enferme- guiar la accin; la mayor parte de ellas se
ra, que se ha rodeado de personas compe- toman con el fin de guiar al personal en ac-
tentes, necesita familiarizar a estas personas ciones que se repiten con frecuencia y en
con los fines, metas y objetivos de la organi- muy pocas ocasiones, o nunca, para dirigir
zacin y con los medios para alcanzarlos, es acciones que se realizan slo una vez. Para
decir, con los fines de la direccin. evitar la duplicacin innecesaria de la toma
de decisiones, los administradores han crea-
El esquema de planificacin y organizacin do una sene de mecanismos o instrumentos,
suministra a los administradores de servi- que se conocen como presupuestos, polticas,
cios de enfermera un mecanismo para al- procedimientos, normas, programas y dise-
canzar los fines; ahora, tiene que ponerlo a os. Estos mecanismos permiten disponer
funcionar. La primera funcin del adminis- de un tiempo sumamente valioso que, de otro
trador para poner en marcha el mecanismo modo, tendra que dedicarse a la tarea de
consiste en dirigir su puesta en prctica volver a decidir, y los administradores tam-
(Tannenbaum, 1949). La direccin es el bin los utilizan como criterios, ya que cada
empleo formal de la autoridad para guiai uno implica una norma de desempeo que es
al personal de enfermera; incluye deter mi necesario alcanzar.
nar los propsitos de la accin, los mtodos
y procedimientos que se deben seguir para Si se estudian los sntomas de los proble-
alcanzar las metas. Las decisiones que adop- mas en trminos de las funciones de direc-
ten en relacin con la direccin deben deter- cin, se puede establecer el hecho de que los
minar el "qu", "como", "cuando" y "dn- fines de la organizacin se definieron clara-
de". Al desarrollar los propsitos se pro- mente en el papel, pero que la definicin es
porciona el "qu", es decir, el contenido de inadecuada y no se ha comprendido bien; no
la direccin. El administrador de servicios se han tomado las previsiones necesarias
de enfermera y su personal, deben formular para incluir las metas de los individuos ni se
los fines, metas y objetivos de su depai la- ha esclarecido el propsito que debe alcan-
mento, pero tienen que hacerlo dentro del zarse con las actividades de cada una de las
marco de las metas de la organizacin. Es enfermeras. Asimismo, falta un conjunto
preciso dividir los objetivos del departamento eficaz de polticas claras y bien definidas
en objetivos de la divisin, del lugar y del que proporcione a los miembros de la orga-
individuo. La prueba final consiste en tener nizacin la seguridad que necesitan para
un objetivo particular para cada persona; tomar las decisiones correctas.
es necesario coordinar todos los objetivos Cuando el administrador ya ha profundi-
con el fin de producir resultados acumulati- zado sus conocimientos mediante el anlisis
vos sucesivos que lleven a la consecucin de la funcin directiva, debe completar el
del objetivo general de la institucin como proceso estudiando el proceso de control.
un todo. El control como un auxiliar del diagnstico
En la definicin de los mtodos o procedi- Aunque el administrador visualice cul es
mientos que se deben seguir para alcanzar el objetivo cmo debe alcanzarlo y quin
los fines, se proporciona el "cmo", "cuan- tiene que hacer el trabajo y poner en prctica
do" y "dnde" de la direccin; tambin en los planes, todava le falta establecer un
este caso, el administrador de servicios de mecanismo de control y hacer un seguimiento
enfermera y su personal toman las decisio- para estar seguro que se lleven a cabo los
nes amplias y generales, que se vuelven cada planes. El administrador no siempre puede
vez ms especficas gracias a la intervencin anticipar los acontecimientos, por lo tanto
del personal que ocupa los puestos inferiores algunas veces es preciso modificar los planes
de la pirmide. con gran rapidez; se necesita un esquema
El problema de las relaciones interdepartamentales- el proceso de resolucin de problemas 2
enfermera es: Qu hago para resolver el cin de los puestos y ya est funcionando el
problema? La respuesta es clara: Hacer anlisis de los procesos y los esquemas de
todo lo posible para (I) mejorar las rela- las actividades. De hecho, todos estos ele-
ciones y responsabilidades entre los depar- mentos son productos tpicos de una orga-
tamentos, (2) mejorar las relaaones dentro nizacin a la que Lewin (1947) describira
del mismo departamento y (3) aumentar la como "congelada" y "aislada". Se analizan,
comprensin del departamento de enferme- cuantifican y esquematizan los procesos y
ra respecto a la organizacin de la atencin las relaciones de acuerdo con un modelo
de salud en su totalidad. racional; las personas se adaptan a la orga-
La siguiente pregunta es: Qu resultados nizacin. En esta organizacin esttica, lo
(u objetivos) se esperan del cambio y cmo ms importante es la forma como se admi-
se deben medir? Los objetivos son: (I) nistran las relaciones y los procesos y la
mejorar la atencin de los pacientes, en es- manera como se adaptan las personas. El
pecial reducir la fragmentacin, (2) lograr mtodo que se siga determina si estos pro-
un esfuerzo comn en todo el equipo humano cesos y relaciones se manejan como sistemas
para alcanzar el objetivo principal en la abiertos, permeables a la innovacin y al
mayor medida posible y (3) establecer me- desarrollo, o como sistemas cerrados.
diciones de los resultados.
Nuestro anlisis indica:
Tcnicas de cambio y estrategia
1. La necesidad de establecer la colaboracin
La eleccin de una determinada tcnica entre los grupos y mejorar las relaciones de
de cambio depende de la naturaleza del pro- trabajo entre los grupos de los diferentes de-
blema que haya diagnosticado el adminis- partamentos.
trador, quien debe decidir qu tcnica tiene 2. La necesidad de analizar el sistema de incen-
ms probabilidades de producir los resulta- tivos para los grupos de personal. Los incenti-
dos deseados. Donnelly, Gibson e Ivancevich vos por lo general se han concedido, en su
mayor parte, por servicios individuales pres-
(1971), clasificaron los problemas de acuerdo tados en su propia especialidad; no se otorga-
con el aspecto en el cual deba hacer hincapi ban por el trabajo de colaboracin con otras
la tcnica para generar los resultados desea- unidades clnicas o departamentos
dos. Identificaron los tres problemas si- 3. El reconocimiento de que en las organizaciones
guientes: (I) comportamiento, (2) estructura de los grupos de personal haba una gran ca-
y (3) tecnologa Esta clasificacin no implica pacidad y de que muchas de las habilidades
de ninguna manera que exista una divisin se superponan, adems de estar de acuerdo
definida entre las tres clases; por el contrario, acerca de que, el trabajo en equipo, con una
es necesario reconocer y anticipar la relacin combinacin de investigacin operaciones y
que existe entre ellas. La tcnica de cambio, conocimientos sobre la ciencia del comporta-
de acuerdo con el ncleo de nuestro proble- miento, constituye el mejor diagnstico y es
ma, se refiere a cambios en el comporta- muy til para resolver los problemas.
miento (conocimientos, actitudes y habilida- 4. La necesidad de mejorar la funcin de los
recursos humanos o de personal en los depar-
des) y a la estructura de los puestos (tareas tmentos, con el objeto de reducir su depen-
que se deben desempear y efecto de la nue- dencia de la administracin superior.
va maquinaria en el personal). S La necesidad de que los administradores exa-
Sin embargo, en lo que se refiere a los minen su propio estilo de administracin de
cambios en el comportamiento, no es nece- recursos humanos.
sario comenzar desde el principio; por lo 6. La necesidad de que los administradores y el
personal que se encuentra bajo sus rdenes
general en las organi7aciones se ha adelan- resuelvan sus problemas colectivamente.
tado mucho trabajo; se han iniciado algunas 7. La posible necesidad de algunas nuevas for-
acciones que tienen que ver con las relaciones mas de organizacin de los servicios de acuer-
humanas y las relaciones pblicas. Se cuenta do con las solicitudes y maneras de prestarlos.
ya con el anlisis de las tareas y la descrip- La estrategia indic que:
232 Administracin de enfermera: teora para la prctica con un enfoque de sistemas
I Era preciso realizar algunos esfuerzos para y dems individuos ajenos a la institucin.
la conformacin de equipos dentro del perso- Si fuera posible visualizar estos procesos,
nal, con el objeto de esclarecer la imagen que el esquema de organizacin de esta fase
ste tena de s mismo estara constituido por una red de relaciones,
2. Se deba fomentar el trabajo colectivo entre que muestra el nivel de conciencia de las
los grupos de los distintos departamentos para personas que forman parte de la organiza-
encontrar metas y formas comunes de fortale-
cer la colaboracin. cin y el grado de confanza que cada uno de
3 La necesidad de mayor informacin acerca de estos elementos haya creado respecto al
las necesidades y problemas de los administra- otro.
dores. ORGANIZACIN DEL PROCESO
4 Los administradores deban analizar la calidad
de las funciones del personal en las unidades, En la planificacin que se lleva a cabo
como una base para mejorar la capacidad de para organizar el proceso, se producen una
cada departamento. gran cantidad de interacciones entre los
S. Fortalecer las actividades cooperativas entre diferentes grupos que participan en el campo
los representantes de los departamentos y los de la atencin de la salud entre los que cabe
representantes del personal para tratar de re- mencionar al personal, eJ flujo de servicios,
solver los problemas que existan entre los los flujos de informacin y circulacin de
grupos y encontrar formas ms efectivas de
colaboracin y de prestacin de servicio. equipos y suministros En realidad, es posi-
ble considerar la institucin de atencin de
6 La administracin superior y los administra-
dores de nivel medio deban revisar peridica- salud como una mezcla sumamente compli-
mente el estado de las relaciones y del trabajo cada de procesos, que van desde los procesos
que se efectan una sola vez hasta los pro-
Principios para la solucin de problemas cesos cclicos, y desde los procesos a corto
plazo hasta los procesos a largo plazo, por
LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ejemplo, desde el manejo de la correspon-
ORGANIZACIONES dencia en el escritorio del administrador (un
proceso diario al desarrollo administrativo
Las personas que comprenden las com- (un proceso a largo plazo que puede durar un
plejidades de la interdependencia recproca ao o ms). En la actualidad es normal con-
y basan su cooperacin en la confanza mu- siderar a la organizacin y a todas las fun-
tua, constituyen la principal fuente de apoyo ciones y departamentos que la constituyen
de las relaciones que existen entre los sub- como un sistema de insumas y productos, sin
sistemas. Estas personas, al confiar unas tener en cuentan! la unidad de la organiza-
en otras, crean el ambiente necesario para cin es un departamento educativo, un de-
el funcionamiento eficaz. Una condicin partamento contable o una clnica (Fig. 9-2).
imprescindible para realizar este trabajo
es la profunda comprensin de la naturaleza El administrador de servicios de enfer-
de las relaciones interdependientes y las mera de nuestro ejemplo saba que los
caractersticas de la confianza y la fran- subsistemas funcionales verticales no son
queza interfuncional e interpersonal. Uno de tan importantes como el flujo horizontal de
los factores ms importantes es el concepto trabajo que pasa a travs de los diferentes
de que la confianza y la seguridad no se departamentos y niveles. Su personal trat
pueden crear ni organizar, sino que es pre- de analizar estos procesos de llegar a esta-
ciso generarlas sobre la base de un proceso blecer procedimientos normalizados. No
continuo de evolucin de las relaciones inter- obstante, la normalizacin de los procedi-
personales; esto se aplica a los grupos de mientos nos recuerda el problema de la
trabajo, a los departamentos y a todos los "congelacin", en el que las reglas se aplican
niveles jerrquicos de la organizacin; tam- automticamente, sin tener mucho en cuenta
bin es vlido para las relaciones con ios los problemas mismos, por lo que puede
pacientes, familias, miembros de la prensa surgir el problema del aislamiento Al crear
El problema de las relaciones interdepartimentales- el proceso de resolucin de problemas 233
Insumes Productos
Subsistemas funcionales
desarrollo eficaces. Al poner en marcha este en la prctica, existe una infinidad de varia-
proceso, se vuelven realidad el autocontrol y ciones, por ejemplo, la autonoma relativa
la innovacin; en general, cuando hay un que se da a las unidades legal y de investiga-
ambiente de confianza y franqueza, el resul- cin y la dependencia relativa de la funcin
tado de este proceso es la aplicacin de la de educacin continua en una organizacin
filosofa de la administracin por excepcin, de gran tamao. Asimismo, es probable que
que significa que toda la atencin se concen- dichas unidades cuenten con la libertad ne-
tra en las situaciones extraordinarias y con- cesaria para brindar sus servicios a terceros,
trarias a las polticas. mientras que la organizacin central tam-
bin est en libertad de buscar la mejor
ANLISIS DEL PROCESO: NIVEL propuesta en el medio externo. El principio
HORIZONTAL de las unidades independientes se encuentra
Hasta el momento, nos hemos limitado a en un nivel superior al de las relaciones sub-
describir los pasos del desarrollo del proceso ordinadas, pero las condiciones para actuar
vertical. Los procesos laterales de cambio de acuerdo con ese principio, requieren una
funcionan a travs de los departamentos y mayor madurez de las partes; adems, la
del respaldo de la organizacin. Es necesario iniciacin de esas relaciones de trabajo fo-
que el personal de enfermera participe en el mentan la madurez, de la misma manera
cambio y en la innovacin, que se le ayude a que las relaciones subordinadas la suprimen.
comprender su situacin y que aprenda a El proceso que concebimos se puede des-
relacionarla con las metas y objetivos gene- cribir como un sistema de crculos; el admi-
rales de la organizacin. Con frecuencia, la nistrador de servicios de enfermera decide
creacin de grupos horizontales ad hoc es de si los crculos se mueven hacia arriba o hacia
suma utilidad para lograr este propsito. abajo. El administrador de servicios de en-
Por otra parte, es de primordial importan- fermera debe comenzar a aplicar el principio
cia dar a conocer las reglas y normas que de unidades independientes tomando las
regulan y limitan estos procesos de trabajo siguientes medidas.
en la atencin de enfermera I Definir el alcance de accin de las decisiones
relativas a las polticas, es decir, determinar
LA DEPARTAMENTALIZACION EN qu polticas conservar en sus manos la ad-
UNIDADES INDEPENDIENTES ministracin central y cules se dejarn en
Si los pasos anteriores se pusieran en manos de las unidades independientes.
prctica con xito, la organizacin se volve- 2. Respaldar a los asistentes de la administra-
ra ms accesible y tangible, ha llegado el cin de servicios de enfermera en todo el de-
momento de dar una mayor independencia a partamento u organizacin, sin tener en cuenta
las unidades y las unidades independientes
algunas unidades de la organizacin. El ob- 3 Adoptar los principios de polticas generales
jetivo general de la organizacin es, sin lugar que cuenten con el apoyo de todas las unidades
a dudas, aplicar el criterio predominante independientes de la organizacin.
para introducir el concepto de unidad inde-
pendiente. Las unidades funcionales tienen ESTRUCTURACIN DE UNA
objetivos secundarios; cuanto mayor sea la ORGANIZACIN QUE SE MOTIVE A SI
distancia que los separa de los objetivos MISMA
generales y reales, menos adelantadores
sern estos objetivos secundarios. Se ha des- La filosofa de la organizacin esttica
cubierto que cuando es preciso transferir un excluye la creacin de grupos, puesto que los
objetivo general ms de tres veces a lo largo cargos se perciben y organizan como tareas
de la estructura, desaparece la motivacin de una sola persona; cuando la tarca se tor-
Las unidades independientes poseen objetivos na demasiado grande, se asignan subtareas
autnticos, por ejemplo, su propio servicio en un nivel inferior. La relacin que existe
y su responsabilidad respecto a los costos; entre estas subtareas se determina en el ni-
Ei problema de las relaciones mierdepariameniales- el procedo de resolucin de problemas 237
vel superior, ya sea que la decisin la tome Los supervisores comienzan a funcionar
el jefe de un departamento de personal o un como enlace entre los departamentos y a
grupo de estudio y trabajo. La comunicacin desempear actividades de integracin; esto
acerca del contenido del trabajo se vuelve significa que ha cambiado la tarea del super-
suprflua y, por lo tanto, con frecuencia la visor, quien toma decisiones diferentes de
comunicacin es negativa y hostil a la admi- las que toma la enfermera de sala En reali-
nistracin dad, este proceso ha creado muchos depar-
Los supervisores son los nicos responsa- tamentos de personal. Nuestra tesis es que
bles de la coordinacin de la atencin de si la reorganizacin comienza en la base de
enfermera y la supervisin se dirige a los la estructura, desaparecen gradualmente
niveles inferiores. Lo mismo sucede con los uno o vanos niveles administrativos, y cam-
superiores que coordinan su trabajo: en bia la naturaleza de la funcin de los depar-
consecuencia, la organizacin esttica es, tamentos de personal La funcin del super-
por naturaleza, autocrtica y tiene ms po- visor consiste en responder a las preguntas
der en el nivel superior Esta estructura de que le planteen los subordinados y en brindar
organizacin se desintegra, en especial en el ayuda, en lugar de comunicar instrucciones
nivel ms bajo, donde no hay ninguna cohe- a los subordinados
sin fundamental, porque las enfermeras no
tienen ninguna responsabilidad de integrar SEPARACIN DE LA RETRIBUCIN
grupos, lo cual obstaculiza la creacin de ECONMICA Y LOS RESULTADOS
un sentimiento de pertenencia. El proceso Como se dijo anteriormente, uno de los
de desintegracin tiende a efectuar toda la sntomas ms graves de la organizacin es-
organizacin; los supervisores se sienten ttica es la disminucin de la motivacin
enajenados y comienzan a organizarse para del personal, que lleva a poner un nfasis
definir su actitud respecto a la administra- exagerado en la compensacin econmica.
cin superior. Es perfectamente justificable decir que los
En el proceso de integracin, es de capital que rinden ms deben ganar ms; no obstan-
importancia unir la organizacin en el nivel te, el procedimiento de pagar de acuerdo con
ms bajo, mediante la formacin de grupos los resultados, que utilizaba mtodos cien-
horizontales que sean responsables de di- tficos muy complejos para evaluar el desem-
versas funciones de coordinacin; estas fun- peo y establecer escalas, y que creaba un
ciones se relacionan con (I) la distribucin medio psicolgico en el que el dinero inter-
de las tareas dentro de un grupo de trabajo, fera con la cooperacin y motivacin del
(2) los elementos de la microplamficacin y personal y entre el personal y los superviso-
el autocontrol, (3) la deteccin de problemas res, a menudo transformaba a los miembros
y el mantenimiento preventivo, (4) la regula- del personal en agitadores a los que les im-
cin del flujo de informacin, (S) la rotacin portaba muy poco el contenido de su trabajo.
en el desempeo de tareas especficas y (6) La integracin trata de crear un medio de
la introduccin de polticas e instruccin so- motivacin completamente nuevo; la intro-
bre las tareas e innovaciones en la atencin duccin de objetivos claros y con un propsi-
de los pacientes. to definido, el fomento de la responsabilidad
El proceso de unin tiene un efecto multi- y el deber y la reestructuracin de los proce-
plicador; cuando se delegan mayores res- sos de trabajo, exigen que la compensacin
ponsabilidades en el nivel de la enfermera econmica interfiera lo menos posible con el
de sala, deja de ser necesario que los super- desempeo real y con las relaciones inter-
visores estn presentes en todo momento personales. Las organizaciones que se dedi-
y pueden utilizar ese tiempo para coordinar can a la atencin de la salud han pasado con
las diferentes unidades o departamentos y xito, por medio de contratos colectivos, de
para desempear otras tareas de igual o las escalas de salarios basadas en la eva-
mayor importancia. luacin, a salarios semanales y mensuales
238 Administracin de enfermera- teora para la prctica con un enfoque de sistemas
fijos, conservando al mismo tiempo la ca- lograr con el transcurso del tiempo; el primer
pacidad de establecer normas y de controlar punto es ms fcil de resolver que el segundo,
el desempeo. La integracin del personal aunque ninguno tiene una solucin sencilla.
constituye una parte importante del proceso El estmulo para efectuar cambios est de-
de integracin teriorando la atencin de los pacientes, cri-
terios para evaluar el desempeo que los
DISTINCIN EN LA ADMINISTRACIN DE administradores atribuyeron a relaciones
RECURSOS, PROCESOS, RELACIONES Y
SUMINISTRO DE INFORMACIN deficientes entre los departamentos o a falta
de integracin. Como se indica en el Cuadro
Una organizacin que acta conforme a 7, los criterios pueden ser cualquier nmero
los lineamientos descritos, necesita que se de indicadores de los objetivos.
haga una clara distincin entre los proble-
La Fig. 9-3, presenta las actividades del
mas relacionados con: (I) el aspecto del ser-
paciente y permite que las enfermeras, con
vicio relativo a los recursos, (2) el flujo de
un simple vistazo, sepan dnde se encuentra
trabajo y el desarrollo del proceso, (3) las
el paciente en cualquier momento. Este dia-
relaciones humanas y todos los aspectos de
grama sencillo, al que Porter denomina
los recursos humanos que trabajan para
Diagrama de Visibilidad (1973), reduce en
lograr el xito del servicio y de la organiza-
gran medida los errores y mejora la atencin.
cin, y (4) el suministro de informacin,
cuantitativa y cualitativamente. La principal fuente de retroalimentacin
de estos indicadores es el sistema normal de
En la actualidad, muchas organizaciones
informacin de la organizacin: planes de
han comenzado a considerar el proceso de
atencin, informes de las conferencias acerca
sus servicios desde el punto de vista del flujo
de la atencin de los pacientes, celebradas
de trabajo (insumos y productos), ignorando
por los mdicos y las enfermeras, actas de
el punto de vista limitado que concentra la las reuniones celebradas con otros departa-
atencin en los departamentos, funciones y mentos e historias clnicas de los pacientes.
elementos. Es muy posible que estas insti- Si se tiene en cuenta todo esto, resulta intil
tuciones adopten la forma de organizacin tratar de establecer normas en trminos
de la administracin de recursos y del de- definidos y mensurables, incluso con el fin
sarrollo de los procesos. En el mbito de la de realizar una evaluacin ms convincente
administracin de recursos humanos, esta o cientfica. Al hacerlo la organizacin per-
forma de organizacin debe ser una parte mite que la evaluacin se convierta en un fin
integral de la administracin misma y no en s misma, en lugar de ser un medio para
fundamentalmente una tarea de los departa- obtener informacin adecuada, que sirva de
mentos y especialistas en personal. Para base para emitir un juicio y para los fines de
lograr la orientacin hacia las metas, es la administracin, los resultados dejan de
necesario contar con un flujo y una evalua- tener valor.
cin constantes de la informacin; la com-
putadora, con sus sistemas de procesamien- Por fortuna ni los administradores, ni los
to de datos, desempea un papel importante jefes de departamento exigen o esperan una
en este aspecto. Soto un sistema flexible, gran precisin en esos casos. En tales cir-
creado como una organizacin de servicio cunstancias, y hasta que se disponga de m-
y no como un centro de poder, puede fomen- todos ms apropiados, se pueden aceptar
normas menos especficas y concretas para
tar el desarrollo de la organizacin.
los fines administrativos, aunque no para
los fines de investigacin; por ejemplo, en el
EVALUACIN
caso iie la capacitacin en relaciones huma-
Para medir los resultados de los objetivos nas, se puede afirmar que el objetivo se cum-
se requiere la recopilacin de informacin plir si la mayor parte de los jefes de depar-
que mida los objetivos deseados y determine tamento consideran que la capacitacin en
la tendencia de mejoramiento que se espera relaciones humanas les ayud a (1) com-
El problema de las relaciones mterdepartamentales- el proceso de resolucin de problemas 239
prender y tratar a otras personas y a sus No obstante, este tipo de norma por lo
colegas y (2) mejorar las relaciones interde- general se puede mejorar si se identifican
partamentales. con anticipacin los aspectos especficos de
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5 5
ce
z = UJ
las relaciones interdepartamentales que de- 1. Impresiones generales de los jefes de departa-
ben ayudar a mejorar la educacin en rela- mento, colegas, supervisores y personal de
ciones humanas, por ejemplo, (I) el deseo y asesora.
la habilidad de los jefes de departamento 2. Informes procedentes de cualquiera de estas
para escuchar a los dems, (2) las actitudes fuentes, sobre los incidentes reales en los que
y formas de actuar de los jefes de departa- intervinieron los jefes de departamento o las
medidas tomadas por los mismos.
mento al explicar a los jefes de los otros 3. Desempeo de los jefes de departamento, eva-
departamentos el "por qu" de los cambios luado por el supervisor
de procedimiento, antes de que se lleve a 4. Comportamiento observado en los jefes de
cabo el cambio, y (3) la segundad de los departamento durante el desempeo de sus
jefes de departamento de que los colegas funciones.
considerarn seriamente sus ideas y propo- 5. Calificaciones obtenidas por los jefes de de-
siciones. Es probable que las normas, cua- partamento en las pruebas de evaluacin.
lesquiera que sean los trminos y el grado 6. Expedientes de ausentismo, proposiciones,
de especificidad en que se expresen, repre- renuncias y quejas en los grupos de trabajo de
los jefes de departamento.
senten: (I) las expectativas o requisitos de 7. Resultados de las encuestas de actitudes apli-
la administracin, con la suposicin lgica cadas a Os empleados y dems personas rela-
de que, por ejemplo, la educacin en relacio- cionadas con los jefes de departamento
nes humanas satisface las necesidades de la Este tipo de informacin se recopila de las
administracin; (2) las expectativas o re- mismas fuentes y de la misma descrita en el
quisitos de los jefes de departamento, con la estudio de la identificacin de estos proble-
suposicin lgica de que a menos que la edu- mas. No obstante, en este caso es preciso
cacin en relaciones humanas satisfaga tam- tratar de encontrar pruebas relacionadas con
bin las necesidades que los jefes de departa- los objetivos y normas especficas de las re-
mento consideran suyas, no es probable que laciones humanas, que se establecieron en un
la apliquen con eficacia a fin de satisfacer las principio.
necesidades de l administracin, y (3) las
La informacin reunida debe ser tan com-
recomendaciones o requisitos de ios especia-
pleta como lo permitan las consideraciones
listas o autoridades, con la suposicin lgica
prcticas, y debe incluir todos los indicado-
de que por lo general es ms probable que
res posibles y razonables de xito y fracaso.
tengan xito las organizaciones, programas
Despus de recopilar la informacin, se pue-
o actividades que satisfacen los requisitos
de juzgar el grado en que se cumplieron los
aceptados de prcticas satisfactorias, que
objetivos de relaciones humanas o cualquier
las que no lo hacen.
otro tipo de objetivos, comparando los resul-
Desarrollo de fuentes y mtodos para el tados con las normas previamente estable-
tratamiento de la informacin cidas; por otra parte,
1 Para obtener estimaciones' ms exactas y
Despus de enunciar con la mayor preci- precisas en cuanto al cambio alcanzado, es
sin posible los cambios que se espera obte- preciso comparar los mismos tipos de infor-
ner de las conferencias sobre relaciones macin de los jefes de departamento antes y
humanas, se puede decidir qu tipos de in- despus de recibir la educacin en relaciones
formacin indicarn el cambio, dnde y cmo humanas.
se debe obtener la informacin y qu trata- 2 A fin de poder decidir si los cambios obtenidos
miento se le dar despus de recolectarla. son resultado de la educacin en relaciones
Por ejemplo, si se considera una vez ms humanas o de alguna otra cosa, es necesario
comparar los mismos tipos de informacin
el caso de la educacin en relaciones huma- de un grupo que haya recibido la educacin en
nas para los jefes de departamento, se puede relaciones humanas y de otros grupos seme-
decidir que se aceptarn todos o cualquiera jantes que no hayan recibido, pero que perte-
de los tipos de informacin que se mencionan nezcan al mismo medio, es decir, utilizar tes-
a continuacin: tigos apareados
242 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
3. Con objeto de ayudar a determinar la eficacia rables o desfavorables, y tambin todos los
relativa de distintos mtodos, instrumentos, indicios disponibles que ayuden a relacionar
programacin e instructores educativos, se la causa con el efecto.
debe comparar la informacin obtenida de Es necesario tener en cuenta la informa-
grupos sucesivos de jefes de departamento, cin procedente de los informes y registros
a los que se les dio el mismo contenido educa- administrativos disponibles, pero debe utili-
tivo, pero en diferentes formas
zarla con cautela, recuerde que la informa-
Prueba previa del plan cin por lo general presenta resultados sin
indicar la causa de los mismos.
Despus de disear el plan de evaluacin, El resumen y la clasificacin de la infor-
es necesario someterlo a prueba, aprobarlo macin se tienen que realizar con gran cui-
y ponerlo en prctica Como la mayor parte dado. Si se utiliza un sistema de codificacin,
de las operaciones que intervienen en este diferentes personas deben codificar de mane-
proceso ya se han estudiado en otras partes ra independiente muestras idnticas de la
de esta obra, slo las mencionaremos bre- informacin, para despus comparar los
vemente en esta parte. resultados y resolver cualquier discrepancia
En primer lugar, se aplicar en pequea que se haya encontrado.
escala el plan que se haya decidido adoptar,
con el fin de asegurarse de que es prctico, Comparacin de los resultados con las
que suministra los tipos necesarios de in- expectativas
formacin; que se le puede dar a los datos La evaluacin de los resultados se puede
recopilados el tratamiento planificado y que realizar despus de haber recopilado y resu-
se pueden interpretar en trminos significa- mido la informacin en forma adecuada
tivos. para rendir un informe; dicha evaluacin
Por ejemplo, los formatos para las entre- debe incluir una participacin amplia y re-
vistas o los cuestionarios se deben someter presentativa Tal vez sea conveniente rendir
a prueba con una poblacin representativa un informe de los hechos no evaluados, in-
y la persona encargada de la evaluacin debe cluyendo quiz algunas proposiciones tenta-
verificar con sumo cuidado que las preguntas tivas acerca de las relaciones y posibles
sean claras y comprensibles, y que produz- implicaciones de los hechos a los grupos de
can los tipos de hechos y opiniones sobre los personas ms interesadas y dejar que ellas
que se necesita obtener informacin. Asi- realicen la evaluacin, comparando los re-
mismo, la persona encargada de la evalua- sultados con las normas establecidas; ste
cin debe verificar la forma como se debe es el proceso de retroalimentacin que se
informar acerca de las respuestas y qu tipo mencion en el anlisis de la informacin
de cdigo, en caso de que lo haya, se puede correspondiente al cambio Todas las obser-
necesitar para clasificarlas y resumirlas. vaciones que se hicieron en ese anlisis, se
pueden aplicar al anlisis de la informacin
Recopilacin y anlisis de la informacin de evaluacin, ya que, como se dijo anterior-
mente, la determinacin y evaluacin del
Sin lugar a dudas, la informacin recopi- cambio son dos caras de la misma moneda.
lada debe ser pertinente a los objetivos de la
educacin en relaciones humanas y, como se
mencion anteriormente, es necesario que Planificacin y toma de decisiones respecto
incluya informacin sobre todos los cambios a los resultados
que se espera alcanzar con la educacin en El anlisis y la apreciacin de los resulta-
relaciones humanas. Debe ser tan completa dos de la evaluacin, que se estudiaron ante-
real, proveniente de fuentes representativas, riormente, indican no slo en qu medida
y registrada sistemticamente; es preciso se alcanzan los objetivos especficos, sino
que incluya todas las evidencias que se ha- tambin qu cambios deben emprenderse
yan informado o descubierto, ya sean favo- para lograr que las necesidades de educacin
El problema de las relaciones mterdepartamentales el proceso de resolucin de problemas 243
en relaciones humanas satisfagan con mayor Arndt, C, and Laeger, E Role stram m a diversifed
eficacia las expectativas de la administracin role sel the director of nursing service II So urces
of stress, Nurs Res 19(3)495-501, 19706
En forma ideal, el modelo debe estar cons- Donnelly, J H , Jr, Gibson, J L , and Ivancevich, J
tituido por un ndice que mida el desempeo Fundamentals of management. Dallas. Tex, 1971,
y las variables del comportamiento. En ge- Business Publications. Inc
neral, la fase de la supervisin es una aplica- Filley, A C . and House. R J Managenal prooess
cin especfica del control administrativo. A and orgamzational behavior. Glenview, I I I , 1969.
Scott, Foresman and Co
fin de que la fase de supervisin sea eficaz, Foliei, M P Business as an interestmg unit In Mel-
la administracin debe suministrar una ca I f. H C , and Urwick, L . editors Dynamic admi-
medicin de la informacin relativa al obje- mstration, New York, 1940. Harper A ROW, Pubs
tivo para comparar los resultados reales Georgopoulos. B, editor Organization research on
con los resultados planificados, y debe tomar health mstilulions. Ann Arbor, Mich , 1972, Inslilute
for Social Research, The Umversiiy of Michigan
todas las medidas necesarias para corregir Lewm. K Group decisin and social change In New-
cualquier desviacin que se produzca. comb, T , and Hariley. E , editors Readmgs A Wms-
ton, Inc
RESUMEN Likert, R New Pallerns of managemem. New York.
1961. McGraw-Hill Book Co
Al efectuar el diagnstico de los proble- Porter, E Strength development mventory, Rev ed .
mas en un servicio de enfermera, se vuelve Pacific Palisades. Calif, 1973. Personal Strength
evidente la necesidad imperativa de utilizar Asessment Service
Tannenbaum, R The manager concept a rational syn-
el proceso administrativo como un instru- thesis. Los Angeles, 1949. The Universily of Cali-
mento de diagnstico Se hizo nfasis en la fornia al Los Angeles
importancia del anlisis sistemtico de todos Watson, E T Diagnosis of management problems,
los aspectos del problema; nuestro anlisis Harvard Business Rcview 36(1)69-76, 1958
demuestra que los sntomas se derivan en
su mayor parte de fallas en algunos procesos LECTURAS COMPLEMENTARIAS
administrativos, y el administrador de servi-
cios de enfermera debe ser capaz de recopi- Bos, A H Development principies of organizalions
In Frank, H E. editor Organization structunng,
lar pruebas para demostrar que estas fallas New York, 1971. McGraw-Hiil Book Co
han producido ondas de reaccin en toda la Etziom, A Modern organizations, Englewood Cliffs.
institucin, y evitar generalidades tales como: N J . 1964. Prentice-Hall. Inc
El departamento de enfermera necesita Follett, M P Creative expenence and dynamic admi-
mejores supervisores o mejores especialistas mstration, New York, 1924, David Mckay Co , Inc
Lewm, K Resolvmg social conflicts, New York, 1948,
en enfermera. Adems, el anlisis sistem- Harper A Row, Pubs
tico revela que es necesario organizar a las Lewm, K FieW theory in social scienoe, New York,
instituciones de atencin de salud sobre la 1951, Harper . Row, Pubs
base de un sistema abierto y que el enfoque Likert, R. The human organization ils management
de sistemas debe sustituir al funcionalismo. and valu, New York, 1967, McGraw-Hill Book Co
Mullane, M K Education for nursing service admims-
tration, Battle Creek. Mich , 1959, W K Kellogg
BIBLIOGRAFIA Foundation
Arndt, C, and Laeger, E.- Role stram m a diversifed Seckler-Hudson, C ' Orgamzation and management
role sel lhe director of nursing servioe I Nurs theory and practice, Washington, D. C , 1957, The
Res 19(3) 2S3-2S9, 1970a American Umversity Press
10
Asignacin de recursos humanos y econmicos
244
Asignacin de recursos humanos y econmicos 245
puede alimentar por s mismo, aunque tal El Hospital Providence utiliza el promedio
vez necesite que le corten la comida o le ad- de los dos estudios o el 15% (aproximada-
ministren alimentacin intravenosa. Son se- mente 45 minutos) ms de tiempo de enfer-
cundarios los problemas de visin y la tera- mera para pacientes de 65 aos o ms
pia de oxgeno (6) Este paciente requiere Basndose en estos promedios, se obtiene
servicio especial (enfermera privada) o asis- un ndice de atencin directa de los pacientes,
tencia continua de enfermera, al grado que que representa el total de horas de atencin
es necesario relevar a la enfermera de servi- directa que se requieren diariamente en una
cio especial durante las comidas (7) Este unidad de enfermera, y que se expresa me-
paciente tiene necesidades educativas y psi- diante la siguiente frmula:
cosociales que no requieren ms de 30 minu- / = 0,5^1 + 1M + 2,5/VJ + 0,5yV4
tos cada una en un periodo de 24 horas. donde / es el ndice de atencin directa; N\
Categora III. Los pacientes que requieren es el nmero de pacientes de la categora I,
atencin intensiva o total son aquellos que que requieren un promedio de 0,5 horas dia-
presentan todas las combinaciones que no se rias de atencin directa; /V: es el nmero de
incluyen en las categoras I y II. Incluye a pacientes de la categora II, que requieren un
todos los pacientes que se podran clasificar promedio de una hora de atencin directa.
en las categoras I o II, pero que adems Ni es el nmero de pacientes de la categora
necesitan terapia de succin, estn aislados, III, que necesitan un promedio de 2,5 horas
padecen incontinencia, tienen drenaje en una de atencin directa cada uno, y N* es el n-
herida que requiere cambios frecuentes de mero de pacientes que tienen 65 aos o ms,
ropa de cama o sufren una fuerte perturba- y que requieren un promedio de 0,5 horas
cin emocional, que exige una observacin ms de atencin directa cada da
prcticamente continua y una habitacin pa- DETERMINACIN DE LAS NECE-
ra ellos solos. Estos pacientes tienen necesi- SIDADES DE ATENCIN DIRECTA
dades educativas v picosociales que requieren DE LOS PACIENTES EN FUNCIN DE
ms de 30 minutos en un periodo de 24 horas. LA CALIDAD. Despus de determinar la
Los resultados de la investigacin de Wol- cantidad de horas necesarias de atencin di-
fe y Young (196S) indican que los pacientes recta de los pacientes, se podra preguntar
de la categora I necesitan un promedio de Cmo afecta la calidad del presupuesto9
0,5 horas de atencin directa; los pacientes La calidad se puede definir como una medi-
de la categora It necesitan una hora de aten- cin de los estndares, y determina la canti-
cin directa, y los pacientes de la categora dad o el nmero de horas de atencin nece-
III requieren 2,5 horas de atencin directa. saria. Por lo tanto, la calidad de la atencin
Otra variable muy importante es la edad, controla el presupuesto.
que es preciso tener en cuenta al determinar Si el administrador de servicios de enfer-
las necesidades de atencin directa de los mera ha puesto en marcha un programa de
pacientes. El estudio de Sauer (1972), reali- atencin de enfermera, deben existir polti-
zado en el Hospital Providence, indica que cas y normas definidas. Cuando un paciente
los pacientes de 65 aos o ms requieren ms entra en la institucin de atencin de salud,
atencin de enfermera. Thompson et al. se realiza una evaluacin de la condicin del
(1968), tambin seala que, en general, la paciente en relacin con las necesidades de
diferencia es de por lo menos 30 minutos atencin de enfermera, la cual debe basarse
diarios por paciente o aproximadamente un en' (I) las necesidades fsicas que determinan
10% ms de atencin de enfermera para los los procedimientos de enfermera necesarios
pacientes que tienen 65 aos o ms. El pro- y las restricciones fsicas, (2) los factores'
grama de la Comisin de Servicios Admi- psicosociales y emocionales y (3) las necesi-
nistrativos para los Hospitales (Commission dades de enseanza de salud. La evaluacin
for Administrative Services in Hospitais, de las necesidades de enfermera del paciente
CASH) (1967) emplea una cifra de 22%. constituye un requisito continuo y de gran
Asignacin de recursos humanos y econmicos 25S
importancia, y debe realizarla una enfermera enfermeras recin graduadas, ayudadas por
profesional. La Fig 10-1 presenta una gua auxiliares de enfermera bien preparadas.
para la evaluacin del control de calidad. Los Asimismo, es preciso tomar las medidas ne-
resultados del proceso de evaluacin deter- cesarias para brindar ayuda en el campo de
minan la clasificacin del paciente en la ca- la supervisin y guiar a las enfermeras. La
tegora I, II o III. (Puede haber ms de tres clasificacin de los pacientes implica tam-
clasificaciones de atencin y la institucin bin una clasificacin de las enfermeras en
debe decidir qu categora contiene a los relacin con la preparacin necesaria y, en
pacientes ms gravemente enfermos o las consecuencia, afecta al presupuesto Por
necesidades ms complejas de atencin de ejemplo, cuanto mayor sea el nmero de
enfermera) pacientes gravemente enfermos que se admi-
Cada categora de clasificacin de aten- tan, mayor ser el nmero que se necesite
cin de los pacientes tiene determinados de enfermeras profesionales con habilidades
requerimientos y estndares establecidos de especializadas.
atencin (as como subnormas y pruebas de
apoyo) y criterios para guiar, evaluar y con- DETERMINACIN DE LA ATENCIN
trolar. En las tres categoras descritas y INDIRECTA DE LOS PACIENTES EN
factores que intervienen en ellas, influyen en FUNCIN DE LA CANTIDAD. La aten-
el presupuesto las pruebas estadsticas de la cin indirecta de los pacientes se define co-
categora de pacientes que requieren atencin mo las actividades que desempea el perso-
de enfermera nal profesional y no profesional lejos de las
Los estndares establecidos para cada camas de los pacientes, pero en beneficio
clasificacin de pacientes, determinan la de los mismos y para su bienestar, por ejem-
prioridad de la atencin y constituyen el inicio plo, las tareas administrativas, preparacin
del plan de atencin individualizada de los de los medicamentos, papelera (transcrip-
pacientes. El plan de atencin comienza en el cin y registro de las rdenes impartidas
momento de hacer la evaluacin o de admitir por los mdicos), comunicacin, acompaa-
al paciente y se coordina con el plan de aten- miento y recados especiales, limpieza (que
cin del mdico El plan de atencin tam- no sea la que realiza el personal de limpieza)
bin es una funcin de las enfermeras profe- y traslados (Wolfe y Young, 1965). La me-
sionales en lo que se refiere a la puesta en dicin de la atencin indirecta tambin de-
prctica, actualizacin, exactitud e instruc- pende en gran medida de la disposicin fsica
ciones especiales de la institucin.
La clasificacin de los pacientes en cate- En un estudio realizado en la Universidad
goras de acuerdo con las necesidades de John Hopkins, Wolfe y Young (1965) encon-
atencin de enfermera, tambin forma parte traron que, para una unidad mdica de en-
del plan de atencin Todas las categoras de fermera representativa, con 30 camas, la
atencin deben contar con normas estableci- cantidad de tiempo necesaria para desempe-
das de acuerdo con las necesidades de enfer- ar todas las actividades clasificadas como
mera profesional, es preciso delegar la au- atencin indirecta, y no como directa, era de
toridad y responsabilidad y definir el deber; 20 horas por cada turno de trabajo de 8 horas
por ejemplo, los pacientes de la categora Estas 20 horas permanecan constantes sin
III (gravemente enfermos) quiz tengan que importar el nmero de pacientes de la unidad
ser atendidos en su totalidad por enfermeras clnica, su clasificacin o el nmero de per-
profesionales o por enfermeras profesionales sonal de enfermera asignado a la unidad.
especializadas. Los pacientes de la categora Es importante sealar que las 20 horas de
I tambin necesitan habilidades de enferme- atencin indirecta por cada turno de 8 horas,
ra profesional, pero no en un grado tan alto de las que se informa en el estudio de la Uni-
como los pacientes de las categoras II o III. versidad John Hopkins, incluan personal
Estos pacientes pueden ser atendidos por profesional y no profesional. Por otra parte.
256 Administracin de enfermera: teora para la prctica con un enjoque de sistemas
AM PM Noche |
Si No Si No Si No
1 Evaluacin del paciente para determinar
el nivel de autosuficiencia
A Factores biofisiolgicos
1 Procedimientos
a) Succin
b) Oj
c) procedimientos de diagnstico
2 Restricciones fsicas
a) Reposo absoluto IRA)
c) Alimentacin
d) Problemas de visin
e) Otros
B Factores psicosociales
1 'Necesidades emocionales
a) Necesita apoyo
c) Escuchar al paciente
d) Otros
2 Necesidades de instruccin
a) Cuidado de la colostomia
c) Cuidados en el hogar
d) Otros
realizada en la Universidad de Illinois pro- biental sea muy diferente de aquel en el que
dujo los mismos resultados (Dunn, 1963). se realizaron estos estudios y quiz afecte
Estas constantes se deben determinar me- seriamente los valores de los coeficientes
diante la observacin y estudios de muestreo que se deben usar.
del trabajo en otras instituciones antes de Creemos Firmemente que es preciso medir
que se puedan utilizar cifras semejantes la atencin indirecta cuantitativamente, de
a estas sin temor a equivocarse. Si bien el acuerdo con las horas necesarias para la
mtodo es acercado, tal vez el contexto am- comunicacin con el mdico y la familia y la
AM PM Noche
Si No Si No Si No
II Categornacin de los pacientes de a-
cuerdo con las necesidades de atencin
de enfermarla Se ha diagnosticado y
clasificado correctamente a los pacien-
tes?
III Planificacin y organizacin
a) Procedimientos
b) Restricciones fsicas
c) Necesidades emocionales
d) Necesidades de instruccin
2 Restricciones fsicas
3 Necesidades emocionales
4 Necesidades de instruccin
1 Procedimientos
2 Restricciones fsicas
3 Necesidades emocionales
4 Necesidades de instruccin
V Evaluacin generaltotal
Se han tomado medidas correcti-
vas?
1 Preparacin de medicamentos
2 Registro
3 Comunicacin
EnfermeraMdico
EnfermeraPaciente y familia
EnfermeraEquipo de trabajo
4 Acompaamiento
Equipo
Inventario
6 Medio conceptual
Conferencias
7. Formulacin de polticas
Planificacin
8 Formulacin de procedimientos
Planificacin
9 PersonalesImproductivas
Ejemplo
IS pacientes/ categora l x 0,3 horas = 7,5
23 pacientes / categora l l x I hora = 23,0
10 pacientes / categora I I I x 2,3 horas = 23,0
Total = 61,0 horas
Das/ ao =363
Horas productivas dianas/ empleado = 8 - 1 (por fatiga) = 7
Necesidades administrativas = Das normales fuera de
servicio 104
Feriados 9
Vacaciones 13
Licencia por enfermedad 12
Licencia temporal 3
Educacin continua 3
Cul debe ser la proporcin entre el personal profesional y el no profesional? El estudio de Abde-
llh y Levme (I9S8) indica una proporcin de un 55% de personal profesional de enfermera por un 45%
de personal no profesional de enfermera. Por lo tanto.
260 Administraci n de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
Si se utiliza la unidad mdica del estudio del John Hopkins y se aplican los resultados a la unidad
clnica de 50 camas, tenemos que 21 900 X 4? = 36 500 horas de atencin indirecta / ao / unidad
36 500
de 50 camas. Cada empleado trabaja! 533 horas/ ao, por ende. . '. = 23,8 empleados que se
requieren para satisfacer las necesidades de personal para dar la atencin indirecta en una unidad
clnica de 50 camas durante un ao.
Si utilizamos las mismas proporciones de 55% y 45% de personal profesional y no profesional de
enfermera (hasta que cada organizacin realice su propio estudio y determine el porcentaje de
actividades de atencin indirecta aue realiza el personal profesional y no profesional de enfermera),
el nmero de personal profesional y no profesional sera
23,8 empleadosx 45% no profesional = 10,7 empleados no profesionales
Como el ndice de atencin indirecta no depende de la ocupacin de las camas, cada turno de 8 horas re
cibe el mismo nmero de empleados
Asignacin de recursos humanos y econmicos 261
13 empleados profesionales
= em lca
Ftros P dos profesionales por turno
23,8 empleadosx 45% no profesionales = 10,7 empleados no profesionales
Despus de calcular todo el personal de enfermera necesario para desempear las actividades
de atencin directa e indirecta, es preciso agregar al personal administrativo de enfermera de la
unidad. Asimismo, es necesario considerar al administrador de la unidad, que trabaja 40 horas por
semana, y tres ayudantes clnicos, para dos turnos, que deben contar con suplentes los das que es-
ten fuera de servicio
Por lo tanto, despus de tener una cuida- Hospital John Hopkins contribuy en gran
dosa consideracin y percepcin de todos medida a Ios-estudios de clasificacin, en
estos msumos, y despus de determinar las mayo de 1961, el grupo desarroll el ndice
necesidades de atencin directa e indirecta de atencin directa, basndose en el tiempo
que requieren los pacientes, tanto cuantita- necesario para brindar atencin a los pa-
tiva como cualitativamente, H administrador cientes. En su informe, Conner, uno de los
de servicios de enfermera estar en condi- investigadores del grupo del Hospital John
ciones de determinar y asignar el person-l Hopkins, propuso algunas normas para cla-
de enfermera profesional, no profesional sificar a los pacientes en tres categoras:
y auxiliar a cada unidad clnica o de servicio, (I) pacientes que cuidan de s mismos, (2)
utilizando los siguientes mtodos de clculo los que necesitan atencin parcial y (3) los
por grupos. (I) por unidades de servicio, que necesitan atencin intensiva. A partir
(2) por clasificacin del personal, (3) personal de este estudio, lleg a la conclusin de que
por horas de atencin, (4) por puesto y (5) "las tcnicas para la clasificacin de los
por proporcin de personal profesional y no pacientes constituyen un mecanismo admi-
profesional de enfermera. nistrativo viable para estimar las necesida-
La evaluacin objetiva y precisa de las des diarias de los pacientes respecto al tiem-
necesidades de atencin ue enfermera de los po de atencin de enfermera y de algunos
pacientes, es de vital importancia para la suministros" (Conner el al, 1961). Varios
justificacin y adquisicin de fondos para investigadores realizaron otros estudios,
el servicio de enfermera. El administrador pero todos carecan de especificidad, ya que
de servicios de enfermera debe conseguir el promedio de tiempo se asignaba a las ca-
cifras e informacin estadstica exactas y tegoras de pacientes y no a los individuos.
convincentes, que reflejen las necesidades Las categoras se determinaron a partir de
esenciales de personal. Cada ao y en la los aspectos fisiolgicos de la atencin y
fecha especificada por el consejo de adminis- pocas veces se tuvo en cuenta el comporta-
tracin, es necesario presentar con anticipa- miento psicosocial de los pacientes.
cin al director administrativo una exposi- En los ltimos aos, algunas enfermeras
cin cuidadosa y bien documentada de las han investigado las necesidades de personal
necesidades, con el objeto de asegurar la y han producido un marco conceptual, que
obtencin de los fondos suficientes para el sirve de pauta para la accin. En 1973, Ra-
departamento de enfermera mey cre una metodologa ms integral,
METODOLOGIA ACTUAL PARA DO- completa y rigurosa, para disear patrones
TAR DE PERSONAL LAS UNIDADES de dotacin de personal para las unidades de
CLINICAS DE ATENCIN DE LOS PA- hospitalizacin, afirma que para crear un
CIENTES. El grupo de investigacin del marco terico para la dotacin de personal,
2A2 Adiiiini'-iiiii um de cnlcrnivria hiiri'a para la prctica ton un enfoque de sistemas
es iKvcM ino rculiAr una gran c;iiil:dad de que estable/can las aspiraciones del servicio
lruh;i|o previo. VA cual incluye: de enfermera.
3 Descripciones individuales de los puestos para
1 H CNl.ihlceimicnlo de una floM ifa. que defina
las distintas categoras y niveles de personal.
los valores > ereencias del deparlamento de
4 Oelermiancin de la frecuencia con la que se
servieos de enleriiieria en lo que se refiere
debe suministrar la atencin de enfermera y
a su eonlrihuein en la atencin de los pacien
de la persona que debe proporcionarla.
tes .
2 I a determinacin de objetivos generales del listos cuatro elementos son esenciales
depurlamento y especficos de las unidades. para cualquier programa de dotacin de
Al AM AMI Al AM Al AM AM
I I
I
I
I 8 I 6 I I I II i 29
8 I 8 10 I 27
s 3 /i
I
fecha cuando aa lealud la encuetfa
3 I 8 I 9
5 b/;i
I
7 I . I C 4 I II
& 71 I
7 I 4 . I .
s /i
I
> i i /i I
5 I 9
b 71
12
I
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I *
I
9 ( 8
10 6 I 9 > 7
S/19.71 I
I
IIAI
177
CDIGO
Al =: Atenciiii hitamitfa 202
n
413 26
AM ^ Aiancin modelada
X
AMi = Aiemion mnima
Fig. 103. hormulano de clasificacin de los pacientes. (Tomada de Ramey, I.G.: Eleven
Steps to propcr staffing Reimpresin autorizada de Hospitais, J A H A 47 (6): 98104,
March 16, 1973. Copyright 1973 American Hospital Association.)
Asignacin de recursos humanos y econmi cos 263
personal, la filosofa y los objetivos determi lario para Recopi laci n de informacin acer
nan su calidad Si un programa no se ajusta ca de los paci entes. En este formulario se
a la filosofa, objetivos y descripciones de registran el nmero de veces que se tiene
los puestos para predecir sus necesidades que realizar un procedimiento durante un
de personal, no puede exigir un buen pro periodo de 24 horas y el total de tiempo ne
grana de atencin, que sea especfico para cesario para llevarlo a cabo durante un pe
esa institucin. La dotacin de personal riodo de 8 horas (Fig. 104).
elaborada sobre la base del censo de los Paso 3. Se recopila la informacin sobre
pacientes no tiene en cuenta estos elementos un nmero suficiente de pacientes en cada
y dificilmente permite contar con un instru unidad, de tal manera que se puedan obtener
mento de evaluacin que sirva para medir promedios vlidos del tiempo de atencin
el progreso en la consecucin de los objetivos de enfermera que reciben los pacientes de
y el cumplimiento de las normas. las diferentes clasificaciones.
La metodologa de Ramey, "Once pasos Paso 4. La enfermera que efecta la in
para una adecuada dotacin de personal" vestigacin recopila la informacin de varias
(1973), se puso a prueba empricamente fuentes y con diferentes formularios.
durante vanos aos en ei hospital de una 1. De las tarjetas de kardex se obtienen las r
universidad. Las pruebas consistieron en denes mdicas y de enfermera. Se entrevis
aplicar las reglas de Ramey a todas las uni ta a la enfermera jefe y a las dems enfer
dades del hospital de una universidad, con el meras que atienden a los pacientes para de
objeto de predecir un patrn de asignacin terminar las' necesidades de cada uno de
ellos y las medidas de enfermera que se de
de personal basado en la gravedad de las
ben instituir.
condiciones de los pacientes de cada unidad. 2. En el formulario para Acti vi dades i ndi rec
Todas las unidades tenan su propio investi tas, se registran todas las actividades que
gador, que pona en prctica la metodologa no se pueden incluir en el cuidado de un pa
bajo la supervisin de Ramey. Durante va ciente determinado (Fig 105). El tiempo
nos aos se utilizaron las predicciones de dedicado a estas actividades durante un pe
dotacin de personal en todas las unidades, nodo de 8 horas, se divide entre el nmero
y Ramey lleg a la conclusin de que su total de pacientes de la unidad, con objeto
metodologa pareca satisfacer l?s necesi de obtener el promedio de tiempo dedicado
dades de dotacin de personal de todas las a las actividades indirectas por paciente;
unidades. Los pasos de Ramey incluyen los este promedio se coloca en la parte inferior
del formulario para Recopi laci n de infor
siguientes procedimientos.
macin acerca de los paci entes (Fig. 104).
Paso i . Seleccionar los criterios que se Paso 5. En el formulario para Ti empo
utilizarn para clasificar a los pacientes en promedio de desempeo (Fig. 106), se
categoras por la gravedad de la enfermedad; establece y registra el promedio de minu
lo cual permite determinar quienes requieren
tos necesarios para realizar cada actividad
atencin mnima, moderada o intensiva. Un
de enfermera.
investigador (de preferencia una enfermera
Paso 6 En el formulario para Ti empo
profesional preparada y competente) utiliza
promedio de desempeo (Fig. 106), tam
estos criterios para realizar una encuesta
en una unidad, estableciendo intervalos de bin se registra el tiempo necesario para
tiempo, a fin de no incluir siempre a los realizar las nuevas funciones que se piense
mismos pacientes. A continuacin, se regis instituir.
tra el porcentaje de pacientes de cada cate Paso 7. En el formulario para Asi gna
gora en un formulario para Clasi fi caci n cin de las acti vi dades de enfermera se
de paci entes (Fig. 103). coloca el nivel de preparacin del perso
Paso 2 Todas las actividades de atencin nal, necesario para realizar cada una de
directas o indirectas, realizadas en una uni las actividades de enfermera, de acuerdo
dad de pacientes, se registran en un formu con las categoras de gravedad de la en
264 Administraci n de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
iiNinAn C
0 T N D T N 0 T N 0 T N
Admisin 1 1 Medicementos/Orel
Caminar/Eaicicio Medicamentos/SN
Banos IV Vanodisis 2 1 1 10 5 5
Tander camas
Vandales cambio/tos/respiracibA
IPPB 2 2 2 30 30 30
Balence oe lquidos 1 1 1 10 10 10
Fig. 104. F ormulario para recopilacin de informacin acerca de los pacientes. (Toma
do de Ramey, I G.' Eleven steps to proper staffing Reimpresin autorizada de Hospitais,
JAHA 47 (6) 98104, March 16, 1973. Copyright 1973 American Hospital Asso
ciation )
fermedad. En este paso se utilizan como mera que necesita cada paciente, de cada
gua las descripciones de los puestos de una de las categoras de gravedad de la
cada unidad (F ig. 107). enfermedad. Por otra parte, se asigna cada
Paso 8 Los formularios Recopilaci n actividad de enfermera al personal profe
de informaci n acerca de los pacientes y sional o no profesional de enfermera, a
Actividades indirectas, se utilizan para de partir de la decisin tomada en el Paso 7.
terminar el promedio de tiempo de enfer A continuacin se calcula el porcentaje
Asignacin de recursos humanos y econmicos
Facha j/j/ji
TIEMPO
CATEGORIA DEL PERSONAL ACTIVIDAD Enfermera ' Auxiliar
ED enfarmera
Fig. 10-5. Formulario para actividades indirectas (Tomado de Ramey, I G Eleven steps
to proper staffing Reimpresin autorizada de Hospitais, JAHA 47 (6) 98-104, March
16, 1973 Copyright 1973 American Hospital Association.)
TIEMPO
ACTIVIDAD DE ENFERMERA PROMEDIO AC1IVIDA0 OE ENFERMERA TIEMPO MEDIO
Medicamentos/orel
Medicamentos/segun necesidad
Medica mentos/EV
Fig. 10-6. Formulario para tiempo medio de desempeo (Tomado de Ramey, I G Ele-
ven steps to proper staffing. Reimpresin autorizada de Hospitais, JAHA 47 (6) 98-104,
March 16, 1973 Copyright 1973 American Hospital Association.)
266 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
-
ACTIVIDADES DE ENFERMERA Al AM AMI ACTIVIDADES DE ENFERMERA Al AM AMI
E E Terapia da oxigano E E
Vandaje Ac
EvaluaciAn E E E E
\^ ^^
r f-S
r^
A/ *V.
Tcnica da aislamiento
E - Enfermera diplomacia
Medicamentos/sagun nocasdad A - Aumliar de enfermera
Al - Pacanles que necesitan
atencin intensiva
AM - Pacientes que necesitan
Madicamantos/E V atencin moderede
A M I - Pacientes que necesitan
Vanoclisis
atencin mnima
Tranflusionas
de tiempo que dedica el personal profe- sonal, a fin de predecir los niveles y la
sional y el no profesional por turno de cantidad de personal de enfermera que
trabajo (Fig. 10-8). necesita la unidad, y se basa en el por-
centaje de das por paciente de cada ca-
Paso 9. La administracin de enferme- tegora de gravedad por la enfermedad
ra o la administracin del hospital debe (Paso 1). Despus de realizar los clculos
suministrar el nmero de das que se cal- para asignar el personal necesario para
cula debe permanecer cada paciente en el desempear las actividades de atencin
hospital durante el ao. de los pacientes, es preciso realizar una
Paso 10. El nmero total de horas de nueva encuesta, ya que cada unidad re-
enfermera que necesita anualmente la uni- querir ms personal, a fin de dejar tiem-
dad (utilizando la informacin obtenida en po suficiente para la educacin en servicio
los Pasos 8 y 9) se consigna en el formu- del personal; para la administracin de
lario para Clculo de las necesidades to- enfermera de la unidad (asignacin de
tales de personal. Se totaliza el total de pacientes, hojas de tiempo, evaluacin del
horas trabajadas durante el ao por el personal, asesora etc.); para participar en
personal profesional y no profesional de programas de educacin formal; para orien-
enfermera (segn el nmero de horas que tar al nuevo personal de enfermera, per-
trabaje cada persona durante el ao, con- sonal del hospital y visitantes; para partici-
siderando los feriados, licencias por enfer- par en las actividades de la comunidad, y
medad, vacaciones y das fuera de servi- para participar en proyectos de investiga-
cio) (Fig. 10-9). cin. Esta informacin se recopila en la
Paso 11. Por ltimo se obtiene el n- forma Otras actividades de enfermera.
mero de personas necesarias en cada turno Despus de calcular el nmero necesario
(utilizando la informacin de los Pasos 8 de personal administrativo, es preciso su-
y 10). Este clculo es el ltimo que se ha- marlo a las cifras correspondientes a cada
ce en la metodologa de dotacin de per- una de las unidades (Fig. 10-10).
Asignacin de recursos humanos y econmi cos 267
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Fig. 109. F ormulario para el calculo de la necesidades loiales de personal (Tomado de Ra
me>. I C hievcn slcp> lo proper siafTing Reimpresin aulomada de Hospuals JAHA 47 (6)
98104 Mord 16. I97J Copynghl* 1973 American Hospital Assoiialion )
268 Administracin de enfermera, teora para la prctica con un enfoque de sistemas
TIEMPO
CATEGORIA DE PERSONAL ACTIVIDAD E tP A n
2 0 Auxiliares 600
2 0 Auxiliares 600
Piom pm da 4 13 h 1 4 h
Diferencias en las estimaciones presu- puesto, rubro por rubro, con los gastos
puestadas. Es ms importante efectuar reales, lo cual lleva a la revisin del pre-
comparaciones detalladas que compara- supuesto; esta revisin es un informe que
ciones de los resultados globales. Las va- resume los detalles de la operacin del
riaciones entre los gastos presupuestados presupuesto en relacin con los objetivos
y los gastos reales de un mes cualquiera, establecidos y se debe efectuar a interva-
no implican necesariamente un desempeo los establecidos, quiz al trmino de los
deficiente en cuanto al presupuesto, puesto trimestres fiscales. La revisin brinda la
que algunos factores, tales como los pe- oportunidad de determinar la posicin de
riodos de vacaciones, influyen en la can- las metas establecidas y de convertirlas,
tidad de personal profesional de enferme- en caso de ser necesario, en objetivos
ra necesario. Las cifras mensuales o tri- a ms corto plazo.
mestrales se deben utilizar como pauta
para juzgar el avance hacia la cifra total. RESUMEN DEL PROCESO
Sin embargo, es necesario investigar las PRESUPUESTARIO
variaciones y analizar el significado de Las principales etapas del proceso pre-
algunas de ellas, a fin de facilitar el con- supuestario se pueden resumir como se
trol conveniente de los gastos. indica a continuacin:
Medidas correctivas. Despus de iden-
tificar las variaciones importantes, el ad- I Formulacin del plan del presupuesto por
ministrador de servicios de enfermera de- parte de la organizacin, los departamentos
be tomar las medidas correctivas adecua- y el funcionario administrativo de ms alto
das o, si resulta imposible, notificrselo rango
por escrito al funcionario administrativo 2. El funcionario administrativo de ms alto
de ms alto rango. El presupuesto propor- rango debe comunicar al consejo de direc-
tores el plan presupuesta!, con la explica-
ciona al administrador de servicios de en- cin correspondiente, que sirve para unificar
fermera experiencia y conocimientos; no el programa de los jefes de departamento
se trata de un sustituto. Revela oportuna- y el programa del funcionario administrativo
mente cualquier discrepancia, de manera de ms alto rango, con la poltica institucio-
que el administrador pueda controlar los nal y el respaldo financiero.
gastos rpida y eficazmente, antes de que 3 El consejo de directores debe aprobar el
las discrepancias tengan consecuencias plan del presupuesto mediante la asignacin
graves; por ejemplo, tal vez la compara- de fondos; este paso constituye a aprobacin
cin de los gastos presupuestados con los final, que representa un compromiso entre
gastos reales indique un aumento sustancial la administracin y las propuestas de los
jefes de departamento.
en los salarios de las enfermeras de sala 4 El funcionario administrativo de ms alto
que atienden a los pacientes hospitalizados. rango y los jefes de departamento deben
Por otra parte, si la administracin fiscal administrar, econmica y eficientemente
incluye mtodos de control, la participa- el presupuesto, de acuerdo con un plan ca-
cin del personal y un mtodo sistemtico, lendario.
sobre una base diaria, para manejar los S. El funcionario administrativo de ms alto
rubros de gastos, se pueden comparar to- rango y los jefes de departamento son res-
dos estos puntos con las estimaciones y ponsables de la ejecucin y rendimiento de
asignaciones que aparecen en el presu- cuentas sobre el plan del presupuesto; deben
puesto. contar con un sistema satisfactorio de pre-
sentacin de informes y justificar todos los
Adems del establecimiento de mtodos planes y actividades futuros.
de control y de la participacin del perso-
nal, la ejecucin del presupuesto incluye La preparacin del presupuesto es una
un tercer factor, la comparacin regular de las responsabilidades ms importantes
y normal de las predicciones del presu- del administrador de servicios de enfer-
Asignacin de recursos humanos y econmicos 275
ELABORACIN PRESUPUESTO*
'Adaptado del Seminario sobre administracin de servicios de enfermera. Universidad de Chicago. 1951, Edward
Brothers, Inc. I9S2
mera, responsabilidad que afectar direc- Giovannetti, P Patient classification syslems in nur-
tamente la satisfaccin en el trabajo y sing, a description and analysis, Nurse Planmng
Information Senes, July 1978, U S Depl of HEW,
los compromisos de atencin de enferme- PHS, Health Resources Admimstralion, Bu rea u
ra del personal de su dependencia. Como of Health Manpower Divisin of Nursing, Hyatts-
es necesario justificar el presupuesto, la ville, Md 2078/ HM Reference DHEW Pub
programacin de los objetivos presupues- No (HRA) 78-22 HRP-0500501
tarios es til para dirigir al personal hacia Lewis, V B Toward a theory of budgetmg, Public
Admm Rev 4 42, Wmter 1952
la consecucin de metas especficas que, Lischke, N L Application of Ramey's "Eleven
cuando se cumplan, aumentarn el sentido Steps to Proper Slaffing" to predict a slafng
de realizacin del personal. Por otra parte, methodology for a umversity hospital, Masler's of
el tener un p-esupuesto orientado hacia Nursing thesis. Los Angeles, 1975, Umversity of
metas definidas con anterioridad y hacia California, School of Nursing
Ramey. I G Eleven steps to proper staffing. Hos-
la consecucin de las mismas, a travs de pitais 47 98, March 16, 1973a
mtodos bien definidos, beneficia a IOJ Ramey. I G Settmg nursing standards and evalua-
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(II) M-12. 1963 Res 14(4)299-304. 19656
278 Administracin de enjermera: teora para la prctica con un enfoque de sistemas
enfermera debe estar al corriente de las ver los problemas, pasar de una crisis a
tendencias no slo de su propio campo, otra, el trabajo interrumpir repetidamen-
sino de toda la sociedad. te para eliminar conflictos y las polticas
Como especialista en el PAC, el admi- cambiarn a fin de satisfacer las exigen-
nistrador de enfermera tambin debe cias de cada situacin crtica (Shaffer,
asumir funciones directivas. Con el fin de 1964). En consecuencia, es de vital impor-
trabajar y ejecutar los planes con eficien- tancia desarrollar una mente analtica, es
cia, tendr que conocer los elementos y decir, la capacidad de estudiar un proble-
el efecto de la direccin, aceptar las res- ma, obtener la informacin pertinente,
ponsabilidades y privilegios de la misma; evaluar dicha informacin y considerar
reconocer la funcin del director como todos los factores directos e indirectos que
estratega, diplomtico y rbitro, y estar intervienen en el problema.
consciente de los procesos sociales de Asimismo, el buen administrador perci-
adpatacin, cooperacin y conflicto del be su responsabilidad como una forma de
comportamiento humano (Consejo Ame- ayudar al personal clave a analizar los
ricano de Educacin, I9S4, p. 37). problemas ejerciendo su propio criterio;
de brindarle toda la ayuda posible para
CAPACIDAD DE ENSEAR A LOS que tome la decisin correcta sin darle
DEMS la respuesta. Adems, le ofrece al perso-
Como maestro, el administrador de en- nal oportunidades que van ms all de su
fermera debe poseer conocimientos pro- especialidad para participar en la planifi-
fundos acerca de los principios y teoras cacin y toma de decisiones que afectan
pedaggicas, y ser capaz de poner en la atencin de los pacientes y al departa-
prctica los principios del aprendizaje y mento de enfermera La participacin
la instruccin en situaciones reales de per- del personal es fundamental para su cre-
feccionamiento y enseanza del personal cimiento y slo el administrador de enfer-
Como estratega de la enseanza, debe mera, consciente de este deber puede
ser capaz de identificar las situaciones pe- hacerla posible Si no se invita a los miem-
daggicas, entender las condiciones y me- bros responsables del personal de enferme-
dios de la enseanza, poder ensear a los ra a participar en la discusin de los pro-
dems a transmitir los conocimientos a- blemas en el momento oportuno, o si ellos
prendidos y dominar los mtodos y tcni- tienen que presionar para hacer escuchar,
cas de la enseanza al trabajar con indi- quiz traten de imponerse dejando de cum-
viduos o con grupos. plir con su deber, lo cual no es una forma de
tomentar el desarrollo intelectual y profe-
CAPACIDAD DE RESOLVER sional de los individuos o de aprovechar las
PROBLEMAS grandes oportunidades que ofrece el nivel
Una cualidad intelectual esencial del institucional para aumentar la experiencia
administrador de servicios de enfermera de su personal (Shaffer, 1964).
como especialista en el PAC, es la ca-
pacidad de resolver problemas. Un buen DESARROLLO DE UNA FILOSOFIA
administrador de enfermera debe iden- PERSONAL
tificar los problemas con toda claridad, La ltima caracterstica intelectual que
tiene capacidad para detectar oportuna- debe mostrar el administrador de enfer-
mente los problemas incipientes y los mera es poseer una filosofa personal
sntomas de problemas mayores y sabe bien estructurada que guie y dirija los
poner en prctica medidas correctivas actos administrativos y la vida personal.
durante las primeras fases de desarrollo Para que el individuo tenga una vida sa-
de los problemas Si el administrador de tisfactoria y eficiente como administrador
servicios de enfermera es incapaz de pre- enfermera de una institucin de atencin
282 Administracin de enfermera- teora para la prctica con un enfoque de sistemas
podra haber hecho se han atrasado, han nadas a crear un sistema ms satisfactorio
desaparecido o vuelto obsoletas. de prestacin de atencin de enfermera a
Si deseamos que la investigacin realizada las personas dentro de una gran diversidad
en las escuelas sea til para la administra- de circunstancias. A causa de la variedad de
cin en situaciones futuras, que sin lugar a preparacin, en los diferentes niveles de en-
dudas cambiarn con gran rapidez, debemos fermeras profesionales y auxiliares de enfer-
encontrar formas de someterla a prueba y mera que en conjunto constituyen el perso-
de relacionarla con los problemas adminis- nal de enfermera, es imprescindible que el
trativos con mucha mayor rapidez que la administrador de enfermera sea una perso-
que permiten cualquiera de los mtodos antes na competente, que pueda aprovechar al m-
mencionados. Creemos que las escuelas de ximo las habilidades y capacidades del per-
enfermera deben hallar la forma de trabajar sonal; adems, debe conocer a fondo la prc-
en estrecha colaboracin con las organiza- tica y la investigacin de la enfermera, a fin
ciones de salud, ya sean sin animo de lucro de poder explicar a otros profesionales de la
o gubernamentales, a fin de obtener solucio- salud y a la comunidad el papel que desempe-
nes oportunas y mutuamente satisfactorias. a la enfermera en el sistema de atencin
Un proyecto prometedor, que merece ser de salud. Para que un administrador de en-
estudiado, es ia idea de crear un laboratorio fermera pueda comprender cmo funcionan,
profesional de campo, donde los estudiantes, prosperan, cambian o decaen las organiza-
el profesorado y las organizaciones que cola- ciones complejas de acuerdo con las cam-
boren, trabajen juntos en la resolucin de biantes necesidades de la sociedad, es nece-
problemas. sario que conozca a fondo los principios de
Con el fin de desempear con eficiencia las la teora de sistemas, de las teoras de admi-
funciones y deberes de un administrador de nistracin y de organizacin, de las ciencias
servicios de enfermera en un medio comple- del comportamiento, de las teoras del apren-
jo, lleno de desafos y problemas, la persona dizaje y la instruccin, de la planificacin de
debe poseer cualidades especiales y asumir la salud, de la economa de la salud, de la
determinadas responsabilidades; el tipo, estadstica y de las humanidades; en otras
carcter y magnitud de la institucin de aten- palabras conocer la teora eclctica de las
cin de salud que se debe administrar, deter- cuatro escuelas del pensamiento adminis-
minan el grado y la combinacin de estas trativo: administracin cientfica, ciencias
caractersticas. Los administradores y los del comportamiento, ciencias sociales y cien-
educadores estn de acuerdo en los atributos cia de la administracin.
fundamentales que se espera en la persona,
a fin de seleccionar y educar a las enferme- Educacin acadmica formal del
ras para que ocupen el puesto de administra- administrador de enfermera
dor de enfermera.
Suponiendo que existen algunas reas b- El objetivo del perodo acadmico consiste
sicas de conocimientos, que son de vital im- en seleccionar estudiantes sobresalientes,
portancia para los administradores de servi- brindarles la oportunidad de adquirir ios
cios de enfermera, existen varias formas conocimientos y desarrollar las capacidades,
para que stos pueden realizar estudios a habilidades, actitudes y comprensin que les
nivel de doctorado. El rea de estudio a la servirn de base para transformarse en un
que se le debe dar mayor prioridad es la administrador de enfermera responsable y
educacin universitaria de posgrado en en- competente. Con el objeto de que un indivi-
fermera y otras disciplinas relacionadas, duo satisfaga los requisitos necesarios para
as como la investigacin en enfermera cl- la administracin de servicios de enfermera,
nica y de los servicios de enfermera. Por debe poseer cualidades especficas y comple-
supuesto, las funciones del administrador de tar satisfactoriamente un programa educati-
servicios de enfermera deben estar encami- vo y de capacitacin de varios meses o aos
El administrador de servicios de enfermera, requisitos y preparacin acadmica 291
de duracin para adquirir los conocimientos, Otra meta de un ambiente educativo sa-
habilidades y capacidades necesarios. tisfactorio es que debe suministrar lo nece-
Un buen programa educativo para los ad- sario para incrementar la iniciativa de los
ministradores de enfermera debe suminis- estudiantes. La funcin ms importante del
trar las bases para continuar la educacin educador consiste en crear y conservar un
en el futuro; teniendo en cuenta la certeza clima educativo en el cual el estudiante pueda
del cambio y la incertidumbre respecto a la aprender; esto se opone a la funcin de "in-
direccin que tomar, es un hecho incontro- culcar hechos". Consideramos que el estu-
vertible que la educacin universitaria para diante debe asumir la responsabilidad de
la administracin de servicios de enfermera, pensar por s mismo, y que debe convertirse
debe poner el mayor nfasis en desarrollar en un generador activo de conocimientos y
la agudeza de los procesos mentales de los no en un receptor pasivo de los mismos. Una
estudiantes y no en asignaturas particulares, de las responsabilidades de la escuela con-
ni en las prcticas actuales de gestin. (Arndt, siste en crear un foro para el intercambio
1965, p. 9). de ideas entre los estudiantes y profesores
como mtodo de aprendizaje. Lo anterior
En un mundo en el que la caracterstica
significa que los educadores tendrn que
predominante es el cambio, las cualidades de
crear nuevos tipos de experiencias y medios
adaptacin, flexibilidad, sinceridad, pensa-
de aprendizaje, asimismo, requiere hacer
miento creativo, imaginacin y aplicacin
una sutil, aunque extremadamente impor-
del criterio personal, son de vital importancia
tante, distincin entre las dos formas en las
para trabajar con eficiencia y resolver el
que puede darse el proceso educativo.
sinnmero de problemas que generan una
sociedad y un mundo de la salud cada vez Un mtodo educativo consiste en crear un
ms complejos; se trata de un hecho de la proceso que moldee la mente del estudiante,
vida y pensamiento modernos, con el cual con el fin de que acepte los criterios desa-
debe estar en concordancia la administracin rrollados externamente, por alguna otra
de servicios de enfermera (Arndt, 1965) persona, los llamados "hechos comprobados"
del pasado En este mtodo, el educador pre-
senta a los estudiantes estos hechos, teoras,
METAS Y OBJETIVOS DE LOS etc., para que los asimilen, por lo general
PROGRAMAS ACADMICOS DE
ESTUDIOS DE ADMINISTRACIN DE de manera sistemtica y ordenada; en reali-
SERVICIOS DE ENFERMERA A NIVEL dad, el maestro dice' "Estos son los hechos,
DE DOCTORADO esto es lo que sabemos; asimlenlo".
El otro mtodo consiste en presentar a la
Creemos que es necesario comenzar por mente estmulos externos, que pueden ad-
hablar un poco acerca de los cambios que se quirir la forma de situaciones y materiales
estn produciendo actualmente y en el nfa- interesantes, que lleven a los estudiantes a
sis puesto en el papel que juega el ambiente pensar sobre los aspectos importantes de los
.educativo. Respecto a este ambiente, todas problemas. En este mtodo, el estudiante
las experiencias educativas del administrador debe decidir qu tiene que aprender y en qu
de enfermera deben ser intrnsicamente va- orden debe hacerlo.
liosas, interesantes e incluso divertidas. El Ambos mtodos son importantes y tienen
estudiante debe considerar su participacin un lugar adecuado; no obstante, en el pasado
en este proceso no slo como un medio para los educadores utilizaron sistemticamente
alcanzar un ttulo o conseguir un trabajo, el primer mtodo, el de moldear la mente de
sino como un fin en s misma. Es preciso los estudiantes para que aceptaran criterios
que los educadores traten de disear los pro- y juicios externos. Los maestros no han he-
gramas educativos de tal manera que resul- cho mucho nfasis en el proceso de motivar
ten ms motivantes, desafiantes, emocionan- al estudiante a pensar creativamente en nue-
tes y provechosos para los estudiantes. vas situaciones; esto es importante porque
292 Administracin de enfermera- teora para la prctica con un enfoque de sistemas
vicios de enfermera, consiste en contar con requisito mnimo, poseer una educacin am-
un ambiente de investigacin vigoroso y plia y general en humanidades. La adminis-
bien estructurado, que coloque en primer tracin de enfermera incluye las humanida-
lugar las necesidades de capacidad creativa. des, las artes y las ciencias fsicas, biolgicas,
Una de las principales responsabilidades de sociales y de enfermera. La educacin gene-
un programa educativo de administracin ral constituye la base de los estudios de post-
de servicios de enfermera es crear un clima grado especializados; su objetivo consiste en
en el cual se puedan llevar a cabo investiga- desarrollar en los estudiantes la capacidad
ciones importantes; el sistema educativo es de emplear un criterio crtico y constructivo
responsable de integrar los mtodos y valo- y de comprender los problemas, materiales
res de la investigacin en la preparacin y mtodos diversos y particulares que han
de los estudiantes. El hecho de que la investi- encontrado en los cursos bsicos.
gacin sea bsica, aplicada, activa o de cual-
quier otro tipo, no es tan importante como METAS DE LA EDUCACIN
el hecho de que el estudiante adquiera los UNIVERSITARIA DE PREGRADO EN
conocimientos y habilidades necesarios y ENFERMERA
desarrolle actitudes de amplitud de criterio, 1. Los graduados como profesionales de
experimentacin e investigacin disciplinada. enfermera de primera categora deben ser
Otro aspecto fundamental que tiene espe- capaces de practicar la enfermera en cual-
cial importancia para la educacin de los quier estado o pas.
administradores de servicios de enfermera, 2. Los estudiantes demostrarn capacidad
es la base a partir de la cual se definen los de comprensin y de expresin escrita.
contenidos de los programas educativos. 3. Los estudiantes demostrarn que com-
Estamos de acuerdo con Miller (1971) en prenden y conocen la institucin humana y
que el tipo de investigacin que suministra los valores en los que se basa el derecho;
el conjunto de conocimientos bsicos para ms especficamente, los estudiantes deben
determinar la forma y el contenido de los demostrar que comprenden (I) los sistemas
planes de estudio de enfermera, destinados econmicos de las sociedades, (2) las organi-
a preparar profesionales en todos los niveles zaciones polticas de las sociedades, (3) los
de la enfermera, incluyendo la administra- procesos democrticos, (4) la estructura
cin, no se instituir sino hasta que la educa- social de las sociedades y (S) el acervo cul-
cin de enfermera y los servicios de enfer- tural de la sociedad occidental y de otras
mera se relacionen ms estrechamente en sociedades.
los centros mdicos de las universidades y 4. Es preciso que los estudiantes adquieran
en otros centros de salud de la comunidad. un criterio correcto y muestren competencia
en la resolucin de problemas. Este proceso
CURRICULUM PROPUESTO PARA LA pedaggico es imprescindible para desarro-
EDUCACIN DEL ADMINISTRADOR DE llar la capcidad de pensar con claridad, pre-
ENFERMERA A NIVEL DE POSTGRADO cisin y de manera independiente. La capa-
La preparacin universitaria como condi- cidad de pensar creativamente, implica la
cin previa para la admisin en los estudios adquisicin de habilidades con: (I) la inicia-
de postgrado. La naturaleza y calidad de la cin de la investigacin, (2) la recopilacin
preparacin que los estudiantes reciben du- de hechos, (3) la diferenciacin de los hechos.
rante la educacin universitaria de pregrado (4) la combinacin de los hechos, (S) el razo-
son de primordial importancia para los estu- namiento deductivo, (6) el razonamiento in-
dios de postgrado. ductivo, (7) el razonamiento analgico, (8) el
Adems de los cursos bsicos de enferme- anlisis crtico y (9) la sntesis constructiva.
ra y las experiencias clnicas necesarias Programa educativo de postgrado en ad-
para obtener el ttulo de licenciados en enfer- ministracin de servicios de enfermera. El
mera, todos los estudiantes deben, como perodo acadmico de los estudios de postgra-
296 Administracin de enfermera: teora para la prctica con un enfoque de sistemas
6 Realizar una investigacin cientfica de los que se encuentran comnmente en los otros de-
problemas individuales y de la organizacin, partamentos.
que se producen en el departamento de enfer- A lo largo de todo el programa, es preciso ha-
mera cer nfasis en el desarrollo del pensamiento crea-
7 Aprender a utilizar la influencia de coor- tivo y en el ejercicio de un criterio inteligente en
dinacin y direccin en diferentes grupos, con el asuntos tales como la seleccin y ponderacin de
fin de lograr departamento de enfermera bien los factores administrativos que intervienen en
integrado una situacin determinada; la interpretacin de
los datos cualitativos y cuantitativos y la deter-
8. Demostrar comprensin y competencia en minacin de su aplicabilidad; la evaluacin de las
la utilizacin de instrumentos administrativos, variables tangibles e intangibles que es preciso
que sirvan para analizar, evaluar y controlar al tener en cuenta al tomar las decisiones adminis-
departamento de enfermera trativas, y la elaboracin de estndares realistas
y acertados de desempeo, delegacin comunica-
Con el objeto de desempear las funciones an- cin, supervisin y evaluacin, como medios para
tes mencionadas con eficiencia, el estudiante poner en prctica las decisiones administrativas
debe conocer a fondo las siguientes reas'
EXPERIENCIAS DE APRENDIZAJE
a. Evaluacin financiera, es decir, com-
prender e interpretar los balances, la El tipo de experiencias de aprendizaje que se
distribucin de gastos, las inversiones ofrecen a los estudiantes con el fin de alcanzar
de reserva y el establecimiento de tari- los objetivos educativos mencionados anterior-
fas y costos. mente, vara segn los cursos, los objetivos, las
instituciones y los maestros No obstante, la
b. Control presupuestario y anlisis de costos, mayor parte de los objetivos se pueden cumplir
es decir, preparar un presupuesto de opera- proporcionando los siguientes tipos de experien-
cin, a fin de efectuar el anlisis y el control. cias pedaggicas, ya sea de manera independiente
c. Evaluacin estadstica, es decir, conocer y o en combinacin
comprender el valor y empleo de la infor-
macin estadstica relativa al funcionamien- 1. Impartir la enseanza de los cursos en pe-
to del departamento de enfermera; por queos grupos de seminarios (de 10 a IS
ejemplo, evaluar las estadsticas corres- estudiantes), con el objeto de que todos
pondientes al trabajo realizado y a los ser- los estudiantes efecten exposiciones, discu-
vicios prestados por el departamento de siones y anlisis frecuentes y minuciosos,
enfermera, los estndares de eficiencia del en relacin con una gran variedad de pro-
funcionamiento, la comparacin de las nor- blemas y situaciones en las q le intervienen
mas de atencin de los pacientes y el conoci- experiencias de un sinnmero de organiza-
miento de los aspectos cualitativos de la ciones e instituciones, es preciso hacer hin-
evaluacin, adems del anlisis cuantitativo. capi en las instituciones de atencin de sa-
lud, tales como hospitales, clnicas y depar-
tamentos de enfermera de las diferentes
9 Demostrar que conoce y comprende los instituciones.
efectos de las limitaciones externas (sociolgicas,
polticas, legales o econmicas) en el funciona- 2. Conferencias
miento adecuado de la organizacin en su conjun- 3 Estudios de casos
to y en el departamento de enfermera en particu- 4. Estudios independientes
lar, y las limitaciones que pueden tener un efecto 5 Observaciones clnicas
inhibitorio en la organizacin y en el departamen- 6 Experiencias clnicas simuladas e instruc-
to de enfermera. cin con ayuda de computadoras
7 Estudios de campo
10. Demostrar que conoce y comprende las
actividades internas del departamento de enfer- ASIGNATURAS
mera, as como su relacin directa e indirecta Introduccin a los principios de la administracin
con las actividades de los otros departamentos,
cuyas actividades pueden ser diametralmente Esta asignatura ofrece un estudio de los prin-
diferentes de las de enfermera; y estar al tanto cipios bsicos del proceso administrativo, como
de los diferentes tipos de problemas especficos funciona en diversas formas de sociedades orga-
298 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
(La asignatura se ofrece en el departamento de espritu de cooperacin deficiente entre los em-
enfermera y es obligatorio para los estudiantes pleados y descontento de los mismos respecto
de maestra y doctorado). a las condiciones de trabajo.
7. Conocer y estar consciente de la funan
Fundamentos legales de la prctica de la enfer- que desempea la organizacin informal en la
mera organizacin formal y tener habilidad para utili-
Esta asignatura comprende la naturaleza y zar la fuerza potencial de la organizacin infor-
funcin social de las leyes, el control social por mal en la consecucin de las metas y objetivos
medio de las leyes, y las leyes que gobiernan a de la organizacin y del departamento de enfer-
las empresas y a las organizaciones de atenan mera.
de salud Se analizan los principios bsicos de 8. Tener habilidad para ensear las estrate-
las leyes que rigen a los contratos y a la adminis- gias y aplicar los principios bsicos del aprendi-
tracin delegada, as como los instrumentos zaje y la instruccin en las situaciones reales de
negociables aprendizaje del personal
(Se ofrece en los departamentos de adminis- 9. Identificar los problemas que surjan en
tracin de empresas, de hospitales o de enferme- cualquier aspecto de las relaciones humanas y
ra, y es optativa para los estudiantes de maestra realizar una investigacin cientfica, que con-
y doctorado). duzca al esclarecimiento y ulterior solucin del
problema
MEDIO CONCEPTUAL. La segunda rea ASIGNATURAS
de estudio se refiere a los principios de las habi- Relaciones humanas en la administracin
lidades en relaciones humanas dentro de la orga-
nizacin de atencin de salud y entre la organiza- Esta asignatura ofrece un estudio sistemtico
cin y la comunidad. de los principios de las relaciones humanas en la
administracin, haciendo nfasis en su aplicacin
OBJETIVOS EDUCATIVOS al campo de la enfermera. Algunos de los temas
Los objetivos educativos que deben lograr los seleccionados que se estudian y analizan son las
estudiantes en el rea del medio conceptual, se organizaciones formales e informales, la comu-
orientan hacia la capacidad del estudiante para: nicacin, la participacin, la introduccin de
cambio, el empleo de sistemas de control y el
1. Comprender las teoras y principios de las fomento de la comprensin y la cooperacin.
relaciones humanas en la administracin y aplicar
(El departamento de enfermera ofrece esta
estos principios utilizando mtodos y tcnicas
apropiados. asignatura, obligatoria para los estudiantes de
2. Comprender y estar consciente de la impor- maestra y doctorado).
tancia de las buenas relaciones entre el departa- Administracin de personal
mento de enfermera y las diferentes comunidades Esta asignatura comprende un estudio sistem-
(local, regional y nacional) y demostrar habilidad tico de los principios, mtodos y tcnicas que se
para crear una relacin cooperativa, explicando utilizan para administrar un programa de perso-
a estas comunidades las metas de la institucin nal, entre otras, prcticas y polticas de personal.
de atencin de salud y de su departamento de Los temas estudiados incluyen mtodos para
enfermera Comprender las necesidades y peti- establecer relaciones humanas ptimas en la or-
ciones de estas comunidades a la institucin de ganizacin, reclutamiento y seleccin de la fuerza
salud y a su departamento de enfermera. de trabajo de enfermera, anlisis de puestos,
3. Aplicar las teoras y principios de la din- evaluacin de los puestos, capacitacin en admi-
mica de grupo en las reuniones y en las situacio- nistracin y supervisin, capacitacin del perso-
nes de asesoramiento del grupo. nal de enfermera y de los empleados tcnicos,
4. Comprender el comportamiento humano en transferencia y promocin de empleados, admi-
situaciones normales y cuando los individuos nistracin de sueldos y salarios, rotacin y esp-
estn en conflicto ritu de cooperacin de los empleados y evaluacin
5. Comunicar con claridad al personal de en- del trabajo y el presupuesto del personal.
fermera las metas y objetivos de la institucin (Esta asignatura la pueden ofrecer el departa-
de atencin de salud y del departamento de enfer- mento de enfermera o el departamento de admi-
mera. nistracin de empresas o de hospitales, y es obli-
6. Tener sensibilidad para detectar y diagnos- gatoria para los estudiantes de doctorado y opta-
ticar oportunamente los problemas, tales como tiva para los de maestra).
300 Administracin de enfermera teora para a prctica con un enfoque de sistemas
enfermera. Los temas especficos que se estudian 4. Identificar los problemas especficos que
son el tipo de propiedad, fines, caractersticas, se encuentran en la administracin de servicios de
mtodos de financiamiento y estructura humana, enfermera
es decir, organigrama, puestos directivos y de 5 Comprobar hiptesis y teoras sobre la ad-
asesora, sistemas de autoridad y canales de co- ministracin de servicios de enfermera
municacin. En esta asignatura se incluye la pre- 6. Emplear los resultados estadsticos como
sentacin de casos referentes a las relaciones instrumentos de evaluacin
entre enfermeras de sala, personal y supervisor, 7. Realizar un estudio cientfico que culmine
supervisores y administracin media y superior. en una tesis de maestra o en una disertacin de
(Esta asignatura la ofrece el departamento de doctorado que satisfaga los requisitos de un estu-
enfermera y es obligatoria para los estudiantes dio cientfico de investigacin.
de maestra y doctorado)
ASIGNATURAS
Estructura fsica de la institucin Introduccin a la estadstica
La asignatura cubre los principios generales
del diseo fsico (o arquitetnico) de la institucin Esta asignatura estudia los fundamentos de la
y de su departamento de enfermera. Los temas investigacin, el lenguaje que se debe emplear en
especficos que se incluyen son los principios en la misma, los conceptos estadsticos, la planifica-
los que se basa el diseo arquitectnico de una cin y la interpretacin de los resultados de la
institucin de salud, los factores fsicos que afectan investigacin. Incluye una introduccin a la esta-
la prestacin de atencin de salud, y las caracte- dstica descriptiva, la media, la mediana, el modo
rsticas de los departamentos que afectan la es- y la vananza, las curvas normales de las pruebas,
tructura fsica de la institucin, administracin y el estudio de los conceptos de validez y confia-
de las instalaciones fsicas, mantenimiento, cale- bilidad
faccin, iluminacin, energa elctrica, ventila- (Otro departamento puede ofrecer esta asig-
cin, servicios, obtencin y almacenamiento de natura, que es obligatoria para los estudiantes de
suministros maestra y doctorado)
(Los departamentos de enfermera o de admi-
nistracin de hospitales ofrecen esta asignatura, Diseo experimental: estadstica intermedia
que es obligatoria para los estudiantes de doctora- Esta asignatura comprende la correlacin de
do y optativa para los de maestra). las pruebas /. anlisis de regresin, anlisis de
vananza, bloques aleatonzados y diseos facto-
INVESTIGACIN. La cuarta rea de riales. Tambin se estudian los factores internos
estudio se refiere a la adquisicin de aptitudes y externos que afectan la validez de los resultados
cognoscitivas en el empleo y realizacin de de la investigacin.
investigaciones cientficas. La investigacin (Otro departamento puede ofrecer la asignatu-
se vincula con todas las reas de estudio a lo ra, que es obligatoria para los estudiantes de
largo de todo el plan de estudios maestra y de doctorado)
A lo largo del programa de estudio e internado, sing semce admimstration, J Nurs Edut 4(1)9-13,
la universidad debe tener autoridad total para 1965
establecer y mantener normas de admisin, ins- Benms. W G Problem-onented admimstration, Hosp
truccin, capacitacin en el internado y requisitos Admm 5(1)49-70, 1960
para obtener el ttulo Duce. L A Gradate education m admimstration-
some rece development, Hosp Admm 11(1)28-41,
1966
RESUMEN Finer, H Admimstration and the nursmg services,
New York. 1964. Macmillan Pub Co Inc
Consideramos que a fin de que un admi- McNerney, W J Formal education beyond the mas-
nistrador de servicios de enfermera asuma ter'sdegree, Hosp Admm 5(1) 71-88, 1960
ptima y eficientemente la funcin de lder, Miller, D I Issues m gradate education education
pensador, persona que conceptualiza, espe- of nurse admimstrators for complex settmgs, J Nurs
Educ 10(2)37-44, 1971
cialista en el proceso compuesto, persona
Mullane, M K Education for nursmg servioe admi-
que resuelve problemas, coordinador, inte- mstration. Battle Crele, Mich , I9S9, W K Kellogg
grador, agente de cambio y un sinnmero de Foundation
otras funciones, tiene que estar bien prepa- Shaffer. R O A measunng stick for the admimstrator,
rado, tanto en el mbito acadmico como Hosp Admm 9(2) 28-45, 1964
Thorndike, E L Animal intelligence, New York, 1911,
en el de la experiencia. El plan de estudios Macmillan Pub Co Inc
que presentamos en este captulo constituye Young, L S The modern nurseadmimslrator.J Nurs.
un intento de preparar administradores de Educ 8(3) 13-14. 1969
enfermera que renan dichas caracters- LECTURAS COMPLEMENTARIAS
ticas. Gallagher, A H Educational admimstration m nur-
smg, New York. 1965. Mcmillan Pub Co , Inc
BIBLIOGRAFIA King, I M Toward a lheory for nursmg, New York,
(971, John Wileyft Sons, Inc
American Council on Education Umversity education Mercadante, L Education for semcethe challenge,
for admimstrative m hospitais, a repon of the commi- Nurs Forum 8(2) 151-159, 1969
ssion on umversity education m hospital admmistra- Ramey, I G Meetmg today's challenges to nursmg
tion, Washington, D C . 1934, The Council service and education, Nurs Forum 8(2) 160-175,
Arndt, C Some views on teaching and research m nur- 1969
12
Liderazgo
Quizs se ha escrito tanto acerca del lide- mediante el cual un agente induce a un sub-
razgo como de cualquier otro aspecto del ordinado a comportarse de determinada
comportamiento de los seres humanos en las manera" (Benms, 1959, p. 295), (2) "el pro-
organizaciones. Tal vez por definicin, el ceso (acto) de influir en las actividades de un
liderazgo est presente en todos los grupos, grupo organizado, destinadas al estableci-
ya sea que estn compuestos de nios, adul- miento y la consecucin de metas" (Stogdill,
tos o mandriles; nosotros nos ocuparemos 1950, p 4), (3)" (a) ayudar al grupo a en-
de los adultos y haremos una distincin entre contrar los instrumentos o medios para
la supervisin y el liderazgo. La supervisin alcanzar una meta (smtalidad) convenida de
se refiere a los actos provenientes de un antemano y (b) ayudar al grupo a decidir
puesto formal o una designacin en la orga- sobre una meta (sinergia) que sea satisfac-
nizacin y son dictados por una persona que toria en el sentido de que el grupo pueda
tiene autoridad, es decir, con el derecho le- dedicarse a su consecucn de manera esta-
gal de actuar; en este caso, legal significa ble" (Cattell, 1951, p. 176), (4) "el liderazgo
que la qrganizacin dict oficialmente el acto es un proceso de influencia, la dinmica del
El liderazgo se relaciona con los actos pro- cual es una funcin de las caractersticas
venientes de un puesto formal o intormal de personales del lder y de sus seguidores, as
la organizacin y que son dictados por al- como de la naturaleza de las situaciones es-
guien que tiene poder, es decir, la capacidad pecficas" (Richards, 1966), (5) "influencia
de actuar, lo cual no tiene nada que ver con interpersonal, que se ejerce segn las circuns-
el derecho legal. Qu es el liderazgo? Algu- tancias y se dirige, mediante el proceso de la
nas teoras del comportamiento y los resul- comunicacin, a la consecucin de una meta
tados de ciertas investigaciones, han dado o metas especficas" (Tannenbaum y Ma-
la impresin de que el liderazgo es sinnimo ssank, 1957) y (6) "el liderazgo es el hecho
de direccin, pero la realidad de la vida for- de influir y dar energa a las personas, a fin
mal e informal en las organizaciones indica de que colaboren en un esfuerzo comn por
que esta suposicin no es correcta; los lde- alcanzar los objetivos de la empresa" (Se-
res se encuentran no slo en la jerarqua kler-Hudson, 1951).
administrativa, sino tambin en los grupos Si analizamos las definiciones de lideraz-
informales de trabajo. Nosotros haremos go, nos daremos cuenta de que son muy
referencia al ejercicio del liderazgo por in- semejantes; el elemento comn de estas seis
dividuos en la jerarqua administrativa for- definiciones es que el liderazgo es un proceso
mal. Applewhite, en Organizational Beha- por medio del cual un individuo ejerce in-
vior (1963), menciona diversas definiciones fluencia sobre los dems miembros del gru-
de liderazgo, por ejemplo, (I) "el proceso po. La implicacin ms importante de la
305
306 Administracin de enfermera- teora para la prctica con un enfoque de sistemas
lo general slo existen dos etapas fundamen- S Poder de referencia. Este poder se basa en la
tales en el proceso del liderazgo: (I) la asig- identificacin del seguidor con el lder, el lder
nacin correcta de los empleados en funcin es admirado por una o ms caractersticas
de la meta, plan, recursos, puesto, responsa- personales y es posible influir en el seguidor
bilidades individuales, tareas y tiempo, y (2) a causa de esta admiracin.
la reaccin evidente de los empleados a dicha Estos cinco tipos sirven para distinguir las
asignacin cuando la ocganizacin comienza diferentes clases de poder, que se pueden
a funcionar. La interaccin de la asignacin volver a clasificar en dos categoras princi-
ejecutiva y de la respuesta de los empleados pales (I) el poder basado fundamentalmente
es la responsable del desempeo eficiente o en factores de la organizacin y (2) el poder
ineficiente; dicho de otra forma, la funcin basado en factores individuales.
principal del administrador de ms alto ran- El puesto que ocupa el individuo dentro de
go consiste en disponer y dirigir los asuntos la organizacin determina fundamentalmen-
de la organizacin de tal manera que todas te los poderes cohercitivo, legtimo y deriva-
las personas que forman parte del equipo y do de la concesin de recompensas. En una
todas las divisiones de la empresa puedan organizacin, los supervisores se encuentran
colaborar eficiente y provechosamente con en un nivel administrativo inferior al que
l en la consecucin de las metas establecidas ocupa el administrador de servicios de enfer-
de antemano. mera y, por ende, sus bases de poder coerci-
Concepto de poder: teora de la influencia tivo, legtimo y derivado de la concesin de
recompensas, son mucho menores que las
Se han realizado varios intentos para des- del administrador de servicios de enfermera.
cribir la base sobre la cual un administrador A los administradores de ms alto nivel se
puede influir en una persona o grupo de per- les permite utilizar diversos servicios y re-
sonas. Uno de los mtodos ms concisos y cursos institucionales que no pueden emplear
acertados es el de French y Raven (1960); los administradores de los niveles inferiores
estos dos investigadores definieron las cinco La posicin tambin afecta el uso del poder
bases de poder que se mencionan a continua- en cuanto se refiere al proceso de la discipli-
cin: na; los supervisores pueden llamar la aten-
cin a su personal (poder coercitivo), mien-
1. Poder coercitivo. Este poder se basa en el te- tras que los administradores de servicios
mor; las personas se dan cuenta de que si no de enfermera pueden llamar la atencin a los
cumplen los deseos de su superior, sern san- supervisores.
cionadas.
2. Poder derivado de la concesin de recompen- El grado y el alcance del poder derivado de
sas. Es lo opuesto del poder coercitivo; las
personas se dan cuenta de que si cumplen los los conocimientos y del poder de referencia
deseos de su superior, obtendrn una recom- de un administrador de servicios de enferme-
pensa positiva. ra dependen bsicamente de las caractersti-
3 Poder legtimo. Este tipo de poder se deriva cas de la persona; algunos administradores
del puesto que ocupa un administrador en la poseen cualidades especficas (por ejemplo,
jerarqua de la organizacin; por ejemplo, el aptitudes o atributos), que les ganan la sim-
administrador de un hospital posee ms poder pata y la colaboracin del personal, aunque
legtimo que el administrador adjunto, y el los administradores trabajen dentro del sis-
director de los servicios de enfermera posee tema de una organizacin. En consecuencia,
ms poder legtimo que el supervisor. los administradores de servicios de enfer-
4. Poder derivado de los conocimientos Un indi- mera controlan el poder derivado de los
viduo que tiene este tipo de poder, posee cierta conocimientos y el poder de referencia, y la
experiencia o habilidades y conocimientos es-
peciales. La persona que posee una o ms de organizacin controla el poder coercitivo, el
estas variables gana el respeto de sus colegas legtimo y el derivado de la concesin de re-
y subordinados. compensas.
308 Administracin de enfermera teora para a prctica con un enfoque de sistemas
de interaccin que existen entre los seguido- (1972) sostienen que es posible integrar hasta
res lo cual da por resultado caractersticas cierto punto las teoras de los rasgos de per-
esperficas del grupo, tales como redes de sonalidad, las teoras personales y del com-
comunicacin, cohesin y jerarquas de-posi- portamiento, para producir el enfoque situa-
cin. El conflicto entre los seguidores puede cional; algunas teoras situacionales que han
tornarse tan perturbador, que no permite surgido, han tomado elementos de las teoras
hacer ninguna contribucin positiva a la or- de los rasgos de personalidad y de diferentes
ganizacin, cuando esto sucede, es necesario teoras personales y del comportamiento;
que un lder ejerza su influencia con el objeto por lo tanto, lo mejor es considerar que todos
de reducir al mnimo los conflictos pertur- los enfoques tienen muchas semejanzas y
badores que afectan a los miembros de un algunas diferencias.
grupo o a diferentes grupos.
El enfoque antropolgico del liderazgo Teora de los rasgos de personalidad
considera los valores y propsitos de las Durante algn tiempo se han utilizado las
personas que son dirigidas; analiza todos diversas caractersticas personales de los
los comportamientos del hombre que se han lderes como criterios para describir o pre-
aprendido hasta la fecha, incluyendo todos decir el xito La mayor parte de los admi-
los comportamientos sociales, tcnicos y nistradores de personal que se dedican al
familiares que forman parte del amplio con- reclutamiento y seleccin de administradores
cepto de "cultura", que es el tema fundamen- consideran que el enfoque de los rasgos de
tal de la antropologa cultural, una ciencia personalidad tiene cierta validez; las carac-
ded'cada al estudio de los diferentes pueblos tersticas que por lo general se tienen en cuen-
y culturas del mundo, y un concepto funda- ta son aspecto, personalidad e inteligencia,
mental de las ciencias del comportamiento, aunque la comparacin de estos rasgos de
en realidad, todo el comportamiento de un personalidad en los lderes no ha producido
individuo, la prioridad de las necesidades que un verdadero acuerdo entre los investigado-
trata de satisfacer y los medios que elige pa- res respecto a qu caractersticas constituyen
ra satisfacerlas, son funciones de esta cultu- el mejor lder. Sin lugar a dudas, existen
ra. La antropo.oga suministra a los adminis- deficiencias en los mtodos de empleo de este
tradores de organizaciones valiosos puntos enfoque, pero si una persona tiene confianza
de vista mientras tratan de desempear sus en s misma, es independiente e inteligente,
funciones en diferentes medios culturales tendr ms probabilidades de triunfar
ALGUNAS TEORIAS SOBRE EL En primer lugar, esta teora ignora por
LIDERAZGO completo a los seguidores, aunque stos afec-
Los esfuerzos realizados por los conduc- tan en gran medida el trabaio desempeado
tistas, especialistas en ciencias del comporta- por el lder. En segundo lugar, los partidarios
miento, indican el inters que tienen por or- de esta teora no especifican la importancia
ganizar las diferentes teoras En lugar de relativa de las distintas caractersticas o
elaboiar ms teora sobre el comportamien- rasgos, tdebe una organizacin tratar de
to del liderazgo, se hace hincapi en organizar encontrar administradores que tengan con-
y categorizar sistemticamente el material fianza en s mismos o que acten de manera
con el que ya se cuenta, tal parece que existen independiente? En tercer lugar, las pruebas
tres amplias categoras de teoras sobre el derivadas de las investigaciones no son co-
liderazgo, que han surgido de los recientes herentes. Por ltimo, la lista de rasgos o
esfuerzos al detener la investigacin y orga- caractersticas se torna cada vez ms grande
nizar el material disponible, y son (I) teoras y, por ende, produce confusin y conflictos;
de los rasgos de personalidad, (2) teoras adems, no resulta muy til para esclarecer
personales y del comportamiento y (3) teoras los problemas de liderazgo en las organiza-
situacionales. Donnelly, Gibson e Ivancevich ciones.
310 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
liderazgo Los cambios que ha experimen- sin general. Likert recomend preparar,
tado la sociedad en los ltimos tiempos pare- siempre que fuera posible, administradores
cen indicar que los argumentos del ambiente, que se concentraran en los empleados.
centralizacin e historia, han hecho que cada
vez menos organizaciones deseen poner a TEORIA BIDIMENSIONAL
prueba mtodos de liderazgo ms humanistas Un estudio sobre el liderazgo, realizado en
y menos benevolentemente autocrticos; la Universidad Estatal de Ohio y al cual se
asimismo, parece que esta tendencia est le hizo mucha publicidad, aisl dos dimen-
ganando adeptos. siones del comportamiento del liderazgo,
que mediante el anlisis estadstico se identi-
LDERES QUE SE CONCENTRAN EN EL ficaron como consideracin y estructura de
TRABAJO Y LIDERES QUE SE iniciacin (Fleishman, Harris y Burt, 1955).
CONCENTRAN EN LOS EMPLEADOS Dichas dimensiones se utilizaron para
Desde 1947, Likert y sus colaboradores describir las caractersticas del comporta-
han estudiado a los lderes en la industria, miento del liderazgo en las organizaciones;
los hospitales y el gobierno, y han obtenido evaluaron la forma como los supervisores
informacin de miles de empleados. piensan que deben comportarse al desempe-
Despus de realizar un anlisis minucioso ar sus /unciones directivas. Un segundo
de los estudios, se clasific a los lderes unos cuestionario estaba destinado a averiguar
concentrados en el trabajo y otros o concen- qu pensaban los empleados acerca del com-
trados en los empleados. El administrador portamiento del supervisor. El anlisis de
que se concentra en el trabajo, estructura las respuestas dadas a estos cuestionarios
las funciones del personal, supervisa estre- permiti a los investigadores de la Universi-
chamente para asegurarse de que se efecten dad Estatal de Ohio, calificar a los lderes
las tareas designadas, emplea incentivos en las categoras de consideracin y estruc-
para acelerar el servicio y determina los n- tura de iniciacin.
dices satisfactorios de produccin basndose Un lder que obtena una calificacin alta
en procedimientos tales como estudios del en la dimensin de consideracin, reflejaba
tiempo necesario para realizar las diferentes que haba creado un ambiente de trabajo
tareas. caracterizado por la confianza mutua, el res-
El administrador que se concentra en los peto por las ideas de los subalternos y la
empleados presta ms atencin a los aspec- consideracin hacia los sentimientos de los
tos humanos de los problemas del personal mismos. Un lder semejante fomenta las
y a la creacin de grupos eficientes de traba- buenas relaciones entre superior y subalterno
jo con elevadas metas de desempeo; este y la comunicacin bilateral. Una calificacin
tipo de administrador, especifica los objeti- baja indica que el lder es ms impersonal al
vos, los comunica al personal y le concede a tratar con los subalternos.
ste bastante libertad para que realice sus Una calificacin alta en la estructura de
tareas y alcance sus metas. iniciacin, indica que las funciones del lder
Basndose en su amplia investigacin, y de los subalternos estn estructuradas de
Likert (1967) indica que la informacin de- manera tal que el lder alcance las metas.
mostr que el tipo de estilo directivo que se Este tipo de lder participa activamente en la
emplea tiene un efecto considerable en diver- planificacin de las actividades relacionadas
sas variables de los resultados finales. Se con el trabajo, la comunicacin de informa-
encontr que variables tales como producti- cin pertinente y la programacin cronolgi-
vidad, servicio, ausentismo, actitudes, rota- ca del trabajo.
cin y unidades deficientes, eran ms favora- TEORIA DE LA REJILLA
bles desde el punto de vista de la organiza- ADMINISTRATIVA
cin cuando se utilizaba un sistema que se
concentraba en los empleados o de supervi- Blake y Montn (1964) sealan que los
312 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
Rejilla administrativa
\ /
1.9 Administracin 9.9 Administracin
de club campestre de equipo
Fase 4- Establecimiento de metas. Los jefes que Cuadro 8. Teora del comportamiento-personal
participan en el programa estudian y analizan
el establecimiento de metas Fuente Dos conceptos
original y derivacin
El mtodo de la red o rejilla administrativa
relaciona la eficiencia en el desempeo de las
tareas y la satisfaccin humana con un pro- Conlmuum Centrado en el jefe y centrado en
grama formal de desarrollo administrativo; de liderazgo los subordinados, opiniones de
Tannenbaum y Schmidt (I9S8)
este programa es nico porque (I) lo dirigen
administradores que forman parte del per- Autcrata Autcrata benvolo y lder demo-
sonal directivo y no acadmicos ni asesores; benvolo crneo, opiniones de McMurry
(2) se emplea un marco conceptual de la ad- (1958)
ministracin, es decir, la red o rejilla, y (3) De apoyo Orientado al trabajo y orientado
se involucra toda la jerarqua administrativa a los empleados, investigacin
de la empresa y no slo un nivel por ejemplo, de la Universidad de Michigan
el de los supervisores. (Likert, 1967)
Se supone que estas experiencias de desa- Bidimensional Consideracin y estructura de ini-
rrollo ayudan a los administradores a inte- ciacin; investigacin de la Uni-
resarse profundamente en los empleados y versidad Estatal de Ohio (Fleis-
hman, Harnsy Burt, 1955)
proporcionan al administrador mayor habi-
lidad para cumplir los objetivos de las tareas, Rejilla o red Inters por las personas y por la
tales como servicio y calidad administrativa produccin, investigacin de
Blakey Montn (1971)
El anlisis de las diferentes teoras perso-
nales y del comportamiento, indica que se
estudian conceptos semejantes, pero que se En lugar de informar sobre estudios y
utilizan diferentes denominaciones Por e- expresar opiniones que se oponen a la afir-
jemplo, la gama o continuo, la teora del au- macin de Likert, los investigadores de la
tcrata benvolo, Likert, los investigadores Universidad Estatal de Ohio encontraron
de la Universidad Estatal de Ohio y el enfo- que, desde el punto de vista de la produccin,
que de la red o rejilla administrativa, utilizan los funcionarios administrativos de alto ran-
dos conceptos que se han definido amplia- go de las compaas preferan a los lderes
mente y que se resumen en el Cuadro No 8. que haban obtenido una calificacin alta en
Cada uno de estos cinco enfoques se basa la estructura de iniciacin Por consiguiente,
en dos conceptos, sin embargo, es preciso se puede rebatir la afirmacin de Likert, o
sealar que existen algunas diferencias, por de cualquier otra persona, de que ya se ha
ejemplo, la gama o continuo del liderazgo se encontrado el mejor mtodo de dirigir
basa fundamentalmente en opiniones per- La teora de la Universidad Estatal de
sonales, y aunque respetamos las opiniones Oho y el enfoque de la red o rejilla adminis-
de las personas que las expresaron, conside- trativa se pueden integrar en una teora com-
ramos que es necesario respaldarlas con puesta, en este caso, compuesta significa que
pruebas obtenidas de investigaciones antes se han fusionado en una sola (Hensey y Blan-
de poder confiar ms ampliamente en una d a rd, 1969) Tal vez si se efectuarn ms
teora determinada En segundo lugar, Likert estudios integrados de acuerdo con el concep-
implica que el estilo de liderazgo ms ade- to de la teora compuesta, se podran com-
cuado es el que se concentra en los emplea- prender mejor las teoras personales y del
dos; indica que no es necesario seguir bus- comportamiento del liderazgo. An no se ha
cando el mejor estilo, no obstante, la pregun- descubierto una teora definitiva sobre el
ta crtica es si el estilo que se concentra en liderazgo, pero la lista interminable de esti-
los empleados funciona en todos los casos los ocasiona dificultades semnticas, porque
314 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
distintos autores se refieren al mismo tipo Fiedler determina el tipo de liderazgo que
fundamental de liderazgo utilizando una es ms adecuado para cada situacin, utili-
terminologa diferente zando el modelo tridimensional y resultados
Donnelly, Gibson e Ivancevich (1971) empricos Recopil informacin que rela-
resumen, como se muestra en el Cuadro 8, ciona el estilo de liderazgo con las tres me-
los cinco mtodos analizados anteriormente. diciones tridimensionales de las condiciones,
que son desfavorables o favorables para el
Teora situacional: factores que intervienen lder. La medicin del estilo de liderazgo
en el liderazgo que se adopte, diferencia a los lderes que
Un nmero cada vez mayor de especialis- tienden a ser tolerantes, considerados y a
tas en ciencias del comportamiento han co- fomentar las buenas relaciones entre los
menzado a centrar su atencin en una teora miembros del grupo (tolerantes), de los lde-
adaptable del liderazgo, es decir, una teora res que tienden a dirigir y controlar, y que
que sea flexible y pueda adaptarse a diferen- estn ms orientados a las tareas que a las
tes situaciones Esta teora incluye la creen- personas (directivos), por ejemplo, los lde-
cia de que el mejor lder es aquel que puede res tolerantes y considerados obtienen el
adaptar su estilo personal a un grupo y a un mejor desempeo por parte del grupo en
momento determinados, con el fin de mane- aquellas situaciones en las que las tareas
jar satisfactoriamente una situacin dada. estn estructuradas, pero en ellas se siente
Los principales elementos de la teora situa- desagrado por el lder y ste debe ser diplo-
cional son el lder, el grupo y la situacin; la mtico. Asimismo, este tipo de liderazgo
variable correspondiente a la situacin es de resulta muy til en aquellas situaciones en
primordial importancia, puesto que afecta lo las que el grupo simpatiza con el lder, pero
que el lder puede lograr. tiene que hacer frente a una tarea ambigua
Los partidarios de la teoria situacional y no estructurada. Cuando la situacin es
afirman que el lder ideal es aquel que puede ambigua y la tarea est estructurada, resulta
adaptar su estilo personal, a fin de manejar ms eficaz el liderazgo directivo.
adecuadamente la situacin a la que tiene El modelo de Fiedler indica que los lderes
que hacer frente y las caractersticas del directivos pueden funcionar mejor en deter-
personal El trabajo de Fiedler. (1967) se minados tipos de situaciones, mientras que
basa en los aspectos adaptables del liderazgo los lderes tolerantes funcionan mejor en
y supone que se trata de factores situaciona- otros tipos de situaciones. En lugar de espe-
les que afectan la eficiencia del lder. Los rar que los lderes adopten un estilo definido,
aspectos que identifica son: (I) relaciones Fiedler identifica al tipo de lder que se de-
entre el lder y los miembros del personal; sempea mejor en la situacin en cuestin.
el grado de confianza que el personal siente Fiedler afirma que para que un lder sea efi-
por el lder, la lealtad que le muestra y el ciente en la mayor parte de los casos, es
atractivo del lder, (2) estructura de las ta- necesario que sea flexible; el lder tiene que
reas, la medida en que el trabajo de los se- examinar la situacin y decidir si propor-
guidores est bien estructurado, y no mal cionar instrucciones estructuradas o no
estructurado o indefinido, y (3) poder del estructuradas respecto al problema o meta.
puesto el poder inherente al puesto que ocu- Fiedler propone una teora del liderazgo
pa el lder, que incluye las recompensas y que incluye la personalidad del lder y las
sanciones que se relacionan normalmente variables si tu acin a les, tales como la tarea
con el puesto, la autoridad oficial del lder, que se debe realizar y las caractersticas de
basada en el lugar que ocupa en la jerarqua comportamiento del grupo de empleados
administrativa, el respaldo que encuentra en sobre el que debe ejercer influencia el lder.
la jerarqua administrativa y el apoyo que Resulta evidente que es preciso efectuar ms
recibe el lder de sus superiores y de toda la investigaciones antes d que la teora sea
organizacin. ampliamente aceptada o de obtener siquiera
Liderazgo 315
Conocimiento de
Responsabilidad
uno mrsmo
Capacidad de
Confiarua
Lom nica rso
/ Estilo >v
/ ptimo de ^v
/ nderazgo ^v
de
Preparacin y
experiencia Situacin uno mismo
el acuerdo parcial de las personas que se de- contexto del liderazgo, el lder eficiente es
dican a estudiar el liderazgo, no obstante, un individuo que influye en los seguidores
Fiedler ha proporcionado un excelente punto de tal manera que se alcance un servicio de
de partida. alta calidad, un buen espritu de cooperacin
Es obvio que la "mejor manera" de ejer- del grupo, un bajo ndice de ausentismo y
cer el liderazgo no slo es difcil de precisar, rotacin y la superacin de los seguidores.
sino que tambin ha producido muchas con- La Fig. 12-2 especifica solamente cuatro
fusiones; no existe ninguna mejor manera cualidades personales que contribuyen en
de dirigir a los seres humanos, en la prctica, gran medida a la capacidad que tiene el lder
los lderes rara vez son totalmente autocr- de influir en los dems; de ninguna forma se
ticos o totalmente democrticos. El proble- trata de una lista completa de los factores
ma del estilo de liderazgo es una complicada importantes que intervienen en el liderazgo,
maraa de factores, en la publicaciones so- empero, las cuatro cualidades elegidas son
bre administracin se mencionan con fre- adecuadas para la mayor parte de los estilos
cuencia aspectos tales como la experiencia de liderazgo y son especialmente compatibles
anterior del lder, el ambiente de la organi- con la teora situacional del mismo Por otra
zacin y la personalidad del lder, como los parte, como indica la lnea continua, se rela-
factores ms importantes que influyen en el cionan con los factores de percepcin que se
comportamiento del liderazgo. han identificado
FACTORES DEL LIDERAZGO QUE Conocimiento de uno mismo. Uno de los
INTERVIENEN EN EL factores ms importantes de la teora situa-
COMPORTAMIENTO EFECTIVO cional del liderazgo gira alrededor del re-
Hemos identificado algunos factores im- conocimiento de nuestro propio estilo de li-
portantes en relacin con los lderes. En el derazgo. Es preciso que los lderes estn
316 Administracin de enfermera, teora para la prctica con un enfoque de sistemas
conscientes del efecto que ellos tienen en las se relaciona en cierta medida con la aversin
personas que guan. No suponemos que pue- que sienta ste a correr riesgos; el lder que
dan predecir con exactitud cmo afectar su no tiene confianza en s mismo en muchos
estilo de liderazgo a los seguidores en todas casos toma decisiones que comprometen el
las situaciones; sin embargo, proponemos espritu de cooperacin, las recompensas y
que los lderes deben tratar de aprender lo la posicin de sus seguidores en otros depar-
ms posible acerca de la influencia que ejer- tamentos.
cen en los dems. Capacidad de comunicarse. Todos los lde-
Muchos de nosotros tenemos y creamos res que trabajen en una organizacin deben
imgenes inexactas acerca de nuestras per- ser capaces de comunicar sus objetivos a
sonalidades y formas de interaccin; por sus seguidores. Todos los tipos de lderes,
ejemplo, es probable que un lder se perciba autocrticos, orientados hacia el servicio y
a s mismo como una persona afable y tran- orientados hacia las personas, deben comu-
quila, mientras que sus subalternos pueden nicar sus expectativas a los seguidores; el
considerarlo severo y de mal carcter. Con lder que no puede comunicarse con sus se-
frecuencia, este tipo de percepciones opuestas guidores suele crear un ambiente de incomu-
respecto al lder reduce la eficiencia del gru- nicacin a su alrededor; esto sucede porque
po y produce ineficincia porque el lder re- la incapacidad de comunicarse produce un
duce la eficiencia del grupo y produce inefi- caos general e imposibilita la coordinacin
cincia porque el lder contina pensando necesaria de las actividades de los seguidores.
que es una clase de persona y el grupo estima Responsabilidad. Los lderes se diferen-
que es otra diametralmente diferente; a me- cian de otras personas por su deseo de asu-
nudo los resultados son conflictos, malenten- mir responsabilidades, tomar la iniciativa,
didos y bajo espritu de cooperacin planificar y realizar las tareas necesarias,
Confianza. Los lderes difieren significati- as como aceptar el crdito o la culpa, segn
vamente en la confianza que tienen acerca de sea el caso.
su capacidad de guiar a los dems. Un lder El deseo de aceptar la responsabilidad es
que carece de confianza tendr dificultades una cualidad fundament^del buen liderazgo;
para diagnosticar diferentes situaciones y el mundo est lleno de personas que temen
adaptar su estilo personal a fin de poder a la responsabilidad y que se angustian ante
manejarlas adecuadamente; estas dificulta- la simple posibilidad de que la responsabili-
des dan por resultado que el lder no pueda dad sea suya. La aceptacin de la responsa-
desempear algunas funciones que podran bilidad implica la aceptacin de la posibilidad
producir resultados convenientes; por ejem- de tener la culpa del fracaso; el simple hecho
plo, un lder que tiene poca confianza en s de pensar en ello produce ansiedad en la ma-
mismo, supondr con frecuencia que los se- yor parte de las personas. Asimismo, la
guidores no pueden desempear correcta- aceptacin de la responsabilidad implica
mente las tareas que implican sus puestos. cambiar la persona y la vida de uno, puesto
Quiz lo anterior haga que el lder supervise que significa perder libertad y dejar de hacer
estrechamente a sus subordinados y, tal vez, lo que uno desea, porque es preciso hacer lo
esto resulte perturbador a causa del tipo de que el trabajo exige.
tareas que se estn llevando a cabo, la per- Hacemos hincapi en la capacidad del lder
sonalidad y el tipo de personal que forma de hacer diagnstico de s mismo y del medio
parte del equipo de trabajo y la magnitud del donde se lleva a cabo el liderazgo. Quiz
mismo. estemos sealando que los programas de
Por otra parte, la falta de confianza tam- capacitacin en cuanto a la direccin deben
bin puede dar por resultado que el lder to- poner nfasis en el diagnstico y en la capa-
me decisiones que no son convenientes o que cidad de adaptarse. No se debe llegar a la
los miembros del grupo consideran perjudi- conclusin de que es fcil preparar a los ad-
ciales. De hecho, la confianza de un lder ministradores para que diagnostiquen con
Liderazgo 317
exactitud las situaciones de trabajo y adopten culminante, ya sea gracias a sus propios es-
el estilo de liderazgo ms conveniente. fuerzos o a los de las personas que trabajan
Con el objeto de que los lderes adquieran con l. Por otra parte, el piloto de la aeronave
habilidad para realizar diagnsticos y sean no realiza primero un proceso y despus otro,
tan flexibles que puedan cambiar su estilo de sino que los aborda todos simultneamente,
dirigir de acuerdo con las circunstancias, combinando y relacionando, condicionando y
es imprescindible tener paciencia; es preciso volviendo a condicionar cada uno de los ele-
que las organizaciones estn dispuestas a mentos con el fin de llevar toda la operacin
planificar, poner en prctica y financiar pro- a trmino, en la forma ms satisfactoria po-
gramas de superacin; todas estas tareas sible de acuerdo con las circunstancias. El
consumen una gran cantidad de tiempo. piloto es responsable de los resultados fina-
les y todas las personas que se encuentren
RELACIN CON OTROS PROCESOS
en la aeronave tienen derecho a suponer que
ADMINISTRATIVOS
tomar la decisin correcta en todos los
El proceso de guiar y dirigir, como cual- puntos del viaje y en todos los aspectos rela-
quier otro proceso administrativo (planifi- cionados con el mismo.
car, organizar, etc.), no es independiente; por De la misma manera, el director de una
el contrario, est condicionado y condiciona organizacin de gran tamao aborda todos
a todos los dems procesos y, al mismo tiem- los procesos administrativos hasta el punto
po, condiciona a la organizacin en su con- de que sus actividades comprenden en cierta
junto. Si comparamos al administrador de medida todos los aspectos de la administra-
departamento de enfermera con el piloto de cin, ya que el director, junto con su personal
una moderna aeronave de gran tamao, po- directivo y supervisores, participa ms o
dramos observar con ms claridad estas menos de manera continua en:
relaciones. El piloto tiene que decidir adonde 1 La interpretacin de polticas, elaboracin y
quiere ir y, al hacerlo, define su propsito y reelaboracin de polticas.
su meta. Debe conocer la nave y a la tripula- 2. La solicitud, delegacin y empleo de la auto-
cin, incluyndose a s mismo; al efectuar el ridad.
anlisis, determina y comprende su organi- 3 La planificacin a largo, mediano y corto plazo
zacin, sus problemas de personal y las de- de las metas y actividades.
legaciones que debe hacer. Es preciso que 4. La elaboracin del presupuesto de los recur-
sepa como programar su curso, y este cono- sos y actividades, en funcin de la obtencin y
cimiento le brinda las respuestas que nece- utilizacin de recursos limitados para cumplir
sita respecto a las operaciones, estrategias determinados propsitos.
y tcnicas. Tiene que conocer los suministros 5 La organizacin y reorganizacin de las es-
tructuras, a fin de cumplir satisfactoriamente
y los equipos con que cuenta, y a partir de los objetivos de los programas y de las pol-
este conocimiento puede tomar decisiones ticas.
relacionadas con los fondos, materiales y re- 6. La dotacin y capacitacin del personal califi-
paraciones. De alguna manera debe aprender cado, con objeto de crear grupos eficientes y
todo lo que pueda acerca de las condiciones entusiastas, que trabajen en la consecucin de
climatolgicas en las que volar, y esta infor- las metas comunes.
macin le permitir tomar decisiones y emi- 7 La puesta en prctica de los programas y ac-
tir juicios acerca de los obstculos que tal tividades, es decir, dirigir el mecanismo para
vez encuentre y de la forma en que los supe- que entre en funcionamiento.
rar, y de los factores ambientales que qui- 8. La informacin sobre los resultados y respon-
sabilidad del desempeo, medido de acuerdo
zs lo obliguen a cambiar de curso. Por lti- con los estndares de la poltica que se debe
mo, debe lograr el resultado de llegar a su seguir.
destino econmica, segura y oportunamente,
llevando as su participacin eficiente en to- Todo lo anterior se lleva a cabo en un am-
dos los procesos administrativos a su punto biente de trabajo que, en especial en las orga-
318 Administracin de enfermera: teora para la prctica con un enfoque de sistemas
en eliefe en el subalterno
Fig. 123. Conunuum de los comportamientos del liderazgo (Adaptada de Tannenbaum, R., y
Schmidt, W. Harvard Business Review 3695101, marzoabril 1958).
320 Administracin de enfermera: teoria para la prctica con un enfoque de sistemas
controvertidos o respalda una opinin deter- abierta de sus antiguos colegas, las enfer-
minada, se convierte en el blanco de las cr- meras. El siguiente comentario, realizado
ticas de las enfermeras, pacientes y otros por un individuo que adquiri rpidamente
jefes de departamento. El administrador de prestigio y reconocimiento como persona
servicios de enfermera que anticipe que sus creativa, sirva para ejemplificar el conflicto
actos producirn crticas, dudar de tomar derivado de la posicin o status.
decisiones que tengan implicaciones ms am-
plias. Es probable que para evitar las crticas, El sinnmero de actividades que estamos rea-
lizando en este momento parecen mucho ms di-
el administrador de servicios de enfermera fciles de lo que habamos anticipado. Le ruego
pase de un problema a otro sin obtener nin- que solicite una cita con mi secretaria si tiene
guna solucin, lo cual, de nuevo dar por re- necesidad de verme. Por favor, no interprete esto
sultado un comportamiento de no compro- como el inicio de una poltica de inaccesibilidad,
miso. debe sentirse libre de venir a verme siempre que
Asimismo, tal vez el administrador de ser- lo considere necesario. El sistema de citas es, as
vicios de enfermera considere que su xito lo espero, un intento por asegurarle que podr
dedicarle algn tiempo sin que nos interrumpan.
es consecuencia del desplazamiento de alguien
ms. En este caso, la idea del xito se relacio- En qu forma afecta el conflicto derivado
na con sentimientos de culpa y con la necesi- del status o posicin el comportamiento de
dad imperiosa de eliminar el comportamiento liderazgo? En ocasiones, los administradores
que lo hizo posible. Cuando el administrador de servicios de enfermera tratan de eliminar
de servicios de enfermera est a punto de todos los smbolos de posicin y autoridad,
alcanzar una meta, impedir conscientemente esforzndose por ser agradables. No obs-
su consecucin, a fin de evitar el xito que tante, a medida que eliminan la distancia so-
puede generar sentimiento de culpa. cial en beneficio de la simpata, no slo redu-
El conflicto derivado de la posicin, que cen la eficiencia del trabajo, sino que, con
tambin puede generar sentimientos de cul- frecuencia, pierden el propsito inicial de su
pa, suele surgir cuando un administrador se comportamiento. Las enfermeras, en lugar
da cuenta de que est ejerciendo poder sobre de satisfacer la necesidad que tiene el admi-
enfermeras que son ms capaces que l mis- nistrador de servicios de enfermera de re-
mo o cuando advierte que las diferencias de sultar agradable, comienzan gradualmente
posicin no le permiten tratar a las enferme- a albergar sentimientos de ira y resentimien-
ras en un plano de igualdad. A los seguidores to hacia l, ya que el comportamiento del ad-
les resulta ms fcil aceptar rdenes de un ministrador de servicios de enfermera brin-
lder al que consideran superior; sin embar- da inadvertidamente una imagen negativa de
go, el administrador de servicios de enferme- lo que ellas perciben como la funcin del
ra se ve obligado a conservar la distancia jefe.
psicolgica que permita aceptar el liderazgo La competencia y la posicin sirven de
sin resentimientos. ejemplo para mostrar que los factores inter-
Tan pronto como el administrador de ser- nos del administrador de servicios de enfer-
vicios de enfermera comienza a alcanzar mera, determinan el comportamiento de
el xito y el reconocimiento, se encuentra liderazgo. Resulta sumamente difcil separar
maduro para los conflictos derivados de la los factores internos de los que se derivan
posicin; enfrenta el conflicto que surge en- de las realidades de la institucin. Empero,
tre las responsabilidades inherentes a la el administrador de servicios de enfermera,
autoridad que adquiri y la imperiosa nece- que es creativo, debe tratar de conocerse a
sidad que siente de agradar a los dems. Los s mismo y de comprender ms a fondo los
administradores de servicios de enfermera valores y tradiciones que imperan en el en-
que le sirvieron de modelo en el pasado, lo torno de la atencin de salud.
consideran en la actualidad un contrincante; Los administradores de servicios de en-
por otra parte, deja de gozar de la amistad fermera se preocupan por el liderazgo y son
324 Administracin de enfermera- teora para la prctica con un enfoque de sistemas
sensibles a la complejidad del comporta- Blake, R R , and Montn, J S The managenal gnd,
miento de liderazgo, necesario para introdu- Houston, Tex , 1964, Gulf Publishmg Co
Cattell, R B New Concept for measunng Ifeadership
cir programas innovadores. Para ser un l- m terms of group syntality, Hum Relations 4 161-
der eficiente, el administrador de servicios 184. I9SI
de enfermera debe conocer muy bien los dis- Donnelly, J H , Jr, Gibson, J L , and Ivancevich, J M
tintos comportamientos de hderazgo que pue- Fundamentals of management. Dallas. Tex., 1971,
de adoptar, las responsabilidades prioritarias Business Publications, Inc
Emery, D A The complete manager, New York, 1970,
de su rol y la naturaleza de las fuerzas y fac- McGraw-Hill Book Co
tores que influyen en sus actos. Cuanto me- Fiedler, F E A theory of leadership eflectiveness,
jor comprenda el administrador de servicios New York, 1967, McGraw-Hill Book Co
de enfermera estos factores, podr deter- Fleishman E A . Harris, E F , and Burt, H E Lea-
minar con mayor certeza el comportamiento dership and supervisin m mdustry, Columbus, Ohio,
19SS, Bureau of Educational Research, Ohio State
de hderazgo ms apropiado, que le permitir Umversily
a las enfermeras actuar de manera ms crea- French, J R P . and Raven, B The basis of social po-
tiva y productiva en la realizacin de los pro- wer In Cartwnght, D, and Lander, A, editors
gramas del servicio de enfermera. Group dynamics, Evanston, III , 1960, Row, Peter-
son&Co
En consecuencia, la eficiencia del lder se Gordon, T Leader effectiveness traming, New York,
mide no en funcin del tipo de hderazgo que 1977, Peter H Wyden Publisher
ejerza el administrador de servicios de en- Hensey, P , and Blanchard, K H Management oforga-
fermera, sino del tipo de hderazgo que evo- mzational behavior utihzmg human reso urces, En-
ca; no en funcin del poder que tiene sobre los glewood Cliffs, N J , 1969, Prentice-Hall, Inc
Jeannings, E An anatomy of leadership pnncess, h-
dems, sino en funcin del poder que otorga roes and superman, New York, 1960, HarpcrS
a los dems; no en funcin de las metas que Row, Pubs, pp 32-39
establece ni de las rdenes que imparte, sino Katz, D , and Kahn, R L The social psychology of or-
en funcin de las metas y programas que las gamzations, New York, 1966, John Wiley&Sons,
Inc
personas realizan por s mismas con su Likert, R The human orgamzation, New York, 1967,
ayuda; no slo en funcin del servicio y los McGraw-Hill Book Co
proyectos ejecutados, sino en funcin del de- Maslow, A H Eupsychian management, Homewood,
sarrollo de la capacidad, sentido de respon- III , I96S, Richard D Irwm, Inc and The Dorsey
Press
sabilidad y satisfaccin personal de todos los
McGragor, D The human side of enterpnse, New
participantes. York. 1960, McGraw-Hill Book Co
Con este tipo de hderazgo, no siempre que- McMurry, R N The case for benevolent autocracy,
da muy claro quin es el que dirige, lo cual Harvard Bus Rev 36 82-90, Jan -Feb I9S8
tampoco es muy importante; lo importante es Porter, E Strength-deployment-mventory, Pacific
Pahsades, Calif, 1973, Personal Strength Asses-
que muchos aprendan a comprender los pro- sment Service
blemas, a aplicar su inteligencia para anali- Richards, M D. and Greenlaw, P S - Management de-
zarlos y a trabajar juntos en su resolucin. cisin makmg, Homewood, I I I , 1966, Richard D
Este tipo de hderazgo logra que se hagan Irwm, Inc, p 133
Schon, D A Beyond lhe stable state, The Norton Li-
ms cosas, ms pensamiento, ms accin, brary. New York, 1971, W W Norton and Co , Inc
ms productos finales y, lo que es ms im- Stogdill, R M Leadership, membership and orgam-
portante, mayor fortalecimiento de los valo- zation, Psychol Bull 47 1-14, 1930
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Reddm, W. J.: Managerial effectiveness, New York,
American Management Assodation, Inc.- Efficient com- 1970, McGraw-Hill Book Co
13
Accin colectiva en enfermera
El desacuerdo, ms que el acuerdo, es por biar con ms rapidez si las actitudes, es-
lo general el punto de partida de los conflic- fuerzos y deseos de las enfermeras mismas
tos laborales; si el problema de obtener se dedicaran a tal fin.
dicho acuerdo se considera simplemente un Por ejemplo, la profesin de enfermera
conflicto de dlares y centavos o de adminis- siempre ha asegurado con orgullo que su
tracin bsica y principios profesionales, preocupacin fundamental es la calidad del
tal vez la tarea de conseguir un contrato servicio prestado a la sociedad y no el dinero
resulte mucho ms difcil, improductiva v ganado,el altruismo que se encuentra impl-
costosa, que si las personas que efectan las cito en esta afirmacin es prcticamente
negociaciones reconocen que stas implican una doctrina universal de los profesionales y
tambin un proceso social Las enfermeras representa una de las herencias ms valio-
que atienden directamente a los pacientes sas de la enfermera, herencia que, con suer-
tienen diferentes metas, aspiraciones y opi- te, no desaparecer nunca.
niones que los miembros de la administra- No obstante, qu podra argumentar
cin e incluso que los profesionales que ac- para respaldar la idea de que los ideales
tan como negociadores Con frecuencia, altruistas y el derecho a recibir una compen-
ste hecho influye en lo qu sucede, tanto sacin justa por los servicios prestados son
como las diferencias existentes sobre si el incompatibles? El ideal altruista nunca pre-
contrato debe incluir un aumento de cinco tendi significar que las enfermeras tienen
o diez centavos por hora, por decirlo as, o que aceptar un salario o condiciones de tra-
si debe prevalecer la antigedad de los em- bajo que no estn de acuerdo con las respon-
pleados sabilidades profesionales.
El administrador o negociador que co- En 1946, al ponerse en prctica lo que se
mienza por aceptar este hecho, tiene ms conoce como el programa de Segundad Eco-
probabilidades de obtener resultados satis- nmica, iniciado por el Colegio de la Aso-
factorios que el que no lo hace. ciacin Norteamericana de Enfermeras,
Las causas de los lentos avances en el marc un hito en la historia econmica de la
mejoramiento de la situacin econmica de enfermera. Si bien resulta obvio que se ha
la profesin de enfermera son mltiples hecho mucho hincapi en las cuestiones mo-
(Porter, 1963). Por supuesto, algunas se netarias, el Programa de Segundad Econ-
derivan de fuerzas sociales externas y los mica es mucho ms que eso.
profesionales de la enfermera no tienen La primera parte de este captulo se refie-
ningn control sobre las mismas. En esta re a las negociaciones colectivas en enferme-
poca de derechos y oportunidades para las ra; la segunda, a la preparacin y capacita-
mujeres, otras de esas causas podran cam- cin para efectuar negociaciones colectivas,
326
Accin colectiva en enfermera 327
y la ltima, a los problemas que durante Hoy en da, la ANE no considera que
mucho tiempo han suscitado conflictos entre exista ningn conflicto entre el cdigo de
los administradores y el personl profesio- etica de la profesin de enfermera y la ne-
nal, tanto en la enfermera como en otras gociacin colectiva; en realidad, estima que
profesionaes. Asimismo, preseetamos, para sta ltima es un imperativo tico para ayu-
su estudio, algunas soluciones de los proble- dar a la enfermera a alcanzar una posicin
mas y ciertas perspectivas. verdaderamente profesional
La ANE por s misma no realiza ninguna
NEGOCIACIN COLECTIVA EN negociacin; esta responsabilidad le corres-
ENFERMERA ponde a las filiales estatales (las asociacio-
La Asociacin Norteamericana de Enfer- nes estatales de enfermeras) Todas las AEE
meras (ANE) es un grupo profesional im- han adoptado programas de negociacin
portante que ha dejado de ser una sociedad colectiva que siguen, los lineamientos esta-
profesional para convertirse en una organi- blecidos por la ANE; los programas inclu-
zacin de negociacin colectiva. La nego- yen acciones para lograr que dichas aso-
ciacin colectiva se puede definir como el ciaciones obtengan reconocimiento como
"desempeo de las respectivas obligaciones agentes exclusivos de negociacin y de ne-
del patrn y de los representantes de los gociar convenios por escrito con los patro-
empleados, en cuanto a celebrar reuniones nes; algunas han tenido ms exilo que otras
en los momentos oportunos y conferenciar a causa de las condiciones polticas, legales
de buena fe acerca de los salarios, tiempo y sociales de cada estado Por ejemplo, la
de trabajo y otros aspectos y condiciones del Asociacin de Enfermeras de California
empleo, o acerca de la negociacin de cual- (AEC) ha logrado una serie de beneficios
quier convenio o de cualquier problema para las enfermeras de California.*
que pudiese surgir del mismo" (Ley de Re-
laciones Obrero-patronales, 1947). Evolucin poltica y social de la ANE y de
Hablar de las enfermeras profesionales sus filiales estatales
y de la negociacin colectiva, significa ha- Desde principios de siglo, la ANE ha he-
blar de la ANE, que se fund en 1896 como cho recomendaciones sobre las polticas que
una asociacin profesional y representa slo gobiernan al personal de enfermera y a la
a las enfermeras profesionales. Si bien los prestacin de los servicios de enfermera;
miembros de la ANE slo constituyen el sin embargo, todas las medidas tomadas
30% 200.000 de todas las enfermeras em- para mejorar las condiciones de trabajo,
pleadas, entre las dems organizaciones de excepto la campaa realizada en 1934 para
enfermera no existe una verdadera oposi- conseguir la jornada laboral de ocho horas,
cin hacia a la ANE. Esta es la nica orga- tuvieron poco xito En el mundo cotidiano
nizacin importante que representa a las del trabajo, las enfermeras tenan poca o
enfermeras en todos sus problemas profe- ninguna oportunidad de participar en la
sionales y laborales (Flanagan, 1976). determinacin de sus condiciones de trabaio.
A fines del decenio de 1930, cuando la
organizacin laboral recibi un gran impul- En el decenio de 1930, con la reduccin del
so, los sindicatos trataron de organizar a nmero de candidatos a ingresar en la pro-
las enfermeras, pero la ANE se opuso, afir- fesin de enfermera y el nmero cada vez
mando que no era "profesional". No obs- mayor de enfermeras diplomadas que aban-
tante, desde cuando dio su apoyo a la nego-
ciacin colectiva llamndola "seguridad *La informacin acerca del Programa de Segundad
econmica", en 1940 la ANE no ha hecho Econmica de la ANE se obtuvo de las publicaciones
disponibles y de tres entrevistas personales, celebradas
ninguna distincin entre sus funciones como con el personal de la AEC por Beverly Henry-Nicora,
asociacin profesional y como institucin estudiante de doctorado. Programas de Administracin
econmica (Kleingartner, 1967). Pblica de la Universidad del Sur de California, 1979
328 Administracin de enfermera: teora para la prctica con un enfoque de sistemas
la profesin de enfermera tiene muy poco obtuvieron las enfermeras en Nueva York y San
control sobre la forma como se fijan y conceden Francisco, demuestra la eficacia de las acciones
en realidad los salarios, y slo ejerce un control colectivas de las enfermeras en todo el pas, A
limitado sobre el nivel de preparacin que deben medida que un nmero cada vez mayor de enfer-
tener los individuos para poder ser contratados meras recurra a las asociaciones profesionales
y desempear un nivel determinado de funciones a fin de obtener apoyo en las cuestiones de segu-
y responsabilidades de enfermera (Flanagan) ridad econmica, se tornarn ms evidentes las
necesidades de los constituyentes estatales en
En aquel entonces, el salario medio de una cuanto a la ayuda directa e inmediata (Flanagan,
enfermera era de 4.700 dlares; las secre- 1976)
tarias y las maestras ganaban un promedio En consecuencia, la Comisin recomend
de 5.300 y 6.700 dlares respectivamente. un nuevo enfoque para el programa de Segu-
El comit propuso que los salarios de las ridad Econmica de la Asociacin: que se
enfermeras deban reflejar el valor de los asignar ms personal a proyectos especfi-
servicios que prestaban a la sociedad, la cos en distintas partes del pas, donde las
inversin que haban realizado en su educa- AEE solicitaron ayuda para poner en prcti-
cin y una asignacin semejante a la de otras ca sus programas de BEG, y que el finan-
profesiones y ocupaciones. El informe del ciam en to de estos proyectos se dividiera
comit propona la adopcin de una meta entre la ANE y las AEE. En especial, se
nacional de salario de 6 500 dlares para las ofreci ayuda para preparar informes, ela-
enfermeras diplomadas que ejercieran la borar programas educativos, realizar ta-
profesin y la creacin de la Comisin de lleres, brindar asesoramiento sobre la le-
Bienestar Econmico y General (BEG) gislacin de la negociacin colectiva y re-
Kleingartner, 1967) clutar nuevos miembros.
Durante los aos de 1966 a 1968, se regis- En 1968, el Consejo de Directores de la
traron a nivel nacional importantes incre- ANE aprob el financiamiento de 18 repre-
mentos salariales para las enfermeras. En sentantes de campo y ampli el programa
el otoo de 1967, los salarios iniciales en los BEG, con el fin de alcanzar dos objetivos:
hospitales federales era, en promedio, de (I) un status laboral de las enfermeras que
6.100 dlares. A principios de 1968, los sa- estuviera en consonancia con su preparacin
larios iniciales en Nueva York y San Fran- y competencia, y (2) la participacin activa
cisco promediaban 7 200 dlares; en otras de las enfermeras en la determinacin de
comunidades, los salarios alcanzaban o eran las condiciones laborales en las cuales tie-
superiores a 6.500 dlares nen que trabajar, utilizando para ello las
En 1968, el Colegio de Delegados aprob acciones colectivas.
un salario inicial mnimo de 7.500 dlares, En el mismo ao, el Colegio de Delegados
un 15,5% por encima del mnimo de 1966. de la ANE abandon su poltica nacional de
Durante 1967 y 1968, la Comisin estudi no huelgas, dejando a las asociaciones esta-
las propuestas de la ANE respecto a la segu- tales la tarea de formular polticas que sa-
ndad econmica de las enfermeras y lleg a tisfacieran las necesidades de sus miembros.
las siguientes conclusiones: En 1970, tambin decidi abandonar su po-
ltica de neutralidad.
Una combinacin nica de circunstancias ha En 1973, la ANE anunci que destinara
creado un clima favorable para la expansin de fuertes recursos econmicos para ayudar
los programas BEG de la Asociacin de Enfer- a las 52 AEE a intensificar las actividades
meras: el hecho de que la medicina haya desper-
tado en el pblico un gran inters por la atenan de negociacin colectiva en las instituciones
de la salud; la adopcin del salario nacional pro- de atencin de salud y en 1974, cuando se
puesto, que ha llamado la atencin del pblico aprobaron las Enmiendas de Atencin de la
sobre las necesidades econmicas de la profesin, Salud a la Ley Taft-Hartley, la asociacin
y los importantes incrementos salariales que inici una campaa agresiva para ayudar a
330 Administracin de enfermera: teora para la prctica con un enfoque de sistemas
las AEE a organizar a las 800.000 enferme- constantemente su funcin y metas, es decir,
ras diplomadas activas del pas, con el obje- de reorganizarse en un medio social, poltico
to de que iniciaran acciones profesionales y econmico en constante cambio (Werther,
colectivas. 1977).
En la convencin de 1974, la ANE aprob Es preciso observar que gran parte de lo
una resolucin de emergencia en apoyo de que lograron las asociaciones de enfermeras
4.000 enfermeras de San Francisco, que antes de 1974 en relacin con la negociacin
haban declarado la huelga justo antes de la colectiva, se hizo antes de que se adoptaran
reunin (Professional Workers and Collec- las disposiciones legales que favorecan la
tive Bargaining, 1977). sindicalizacin de las instituciones de aten-
En 1977, una encuesta nacional de salarios cin de la salud, las cuales constituyen el
revel que (1) en los tres aos anteriores, tema de la siguiente seccin.
los salarios haban aumentado entre un 25
y un 30%; (2) los salarios eran ms altos Sistemas legales estatales y federales y sus
en la Costa Este y en la Costa Oeste; (3) las repercusiones en la negociacin colectiva
enfermeras de San Francisco tenan el poder por parte de las enfermeras
adquisitivo ms alto despus de ajustar los
salarios al costo regional de la vida, y San Pocos grupos profesionales estn tan
Francisco tena el mayor nmero de enfer- fragmentados como el de las enfermeras
meras en cualquiera de las reas (10.000) en lo que respecta a la diversidad de patro-
incluidas en los convenios de la AEC; (4) nes privados y pblicos y a las leyes perti-
las enfermeras que trabajan en hospitales nentes de negociacin colectiva. La Aso-
de gran tamao (ms de 230 camas), ganan ciacin Norteamericana de Hospitales
entre un 30 y 45% ms que las enfermeras (ANH), est constituida por cerca de 8.000
que pertenecen a algn sindicato ganan en hospitales; de stos, la mitad son hospitales
promedio un 17% ms que las enfermeras privados sin nimo de lucro, 2.000 corres-
no sindicalizadas (Spectrum-Practice, 1975- ponden a instituciones estatales o locales,
1977). 1.500 son privados y 500 son federales (Poin-
ter, 1975). Adems de trabajar en los hos-
CONCLUSIONES pitales, las enfermeras lo hacen en organis-
La ANE, que en un principio fue una aso- mos pblicos de salud y en las industrias;
ciacin profesional, en la actualidad se puede sin embargo, como la mayora (80%) de las
describir correctamente como un sindicato enfermeras profesionales estn empleadas
profesional; resolvi el problema, planteado en hospitales, en este estudio nos referire-
hace 50 aos, de la compatibilidad de la ne- mos a este grupo.
gociacin colectiva con la tica profesional Las Enmiendas de Atencin de la Salud
y con el control profesional de la negociacin, (PL 93-360) a la Ley Taft-Hartley (LTH)
en funcin de la calidad de la atencin que se efectuadas en 1974, que autorizaban la ne-
brinda a los pacientes, mediante el mejora- gociacin colectiva en los hospitales priva-
miento de las condiciones laborales de las dos sin nimo de lucro, tuvieron un efecto
enfermeras profesionales. sumamente importante en el grupo ms
Los factores ms importantes que han grande de enfermeras, o sea en quienes tra-
generado cambios y que han propiciado la bajan en hospitales comunitarios sin nimo
resolucin de los problemas de la tica y del de lucro. (Enmiendas a la Ley Taft-Hartley,
control, han sido: (I) competencia con los 1976). A continuacin presentamos un breve
sindicatos no profesionales; (2) condiciones anlisis de los acontecimientos que hicieron
econmicas y sociales ventajosas; (3) cam- posible dichas enmiendas.
bios en las actitudes de los miembros; (4) La Ley Wagner (1935) inclua en un prin-
un ambiente legislativo propicio, y (5) el cipio a los hospitales y a las industrias que
deseo de la asociacin profesional de evaluar afectaban el comercio interestatal; no obs-
Accin colectiva en enfermera 331
tan te, en L947, cuando el Congreso promulg I. La oposicin constante de la mayor parte de
la LTH, enmend el trmino "patrn" de la los hospitales a todas las formas importantes
Ley Wagner, para exceptuar a los hospitales de negociacin con las enfermeras, lo cual
no lucrativos. Antes de su aprobacin, esta constituye el obstculo individual ms im-
portante para poner en prctica el Programa
enmienda, respaldada por la ANH, slo de Segundad Econmica de la ANE.
fue discutida superficialmente por el Con-
2 La apata y falta de exigencias econmicas
greso (Enmiendas Taft-Hartley. 1976). por parte de muchas enfermeras. A pesar del
Entre la promulgacin de la LTH en 1947 gran auge que tuvieron las acciones colectivas
y la aprobacin de la PL 93-360 en 1974, durante el decenio de 1970, muchas enferme-
las organizaciones de atencin de la salud ras no estn dispuestos a hacer nada positivo
para fomentar la negociacin colectiva, tal
estuvieron sujetas a una estructura legal parece que se opusieron a la negociacin co-
federal fragmentada y cambiante, que fi- lectiva y que no estuvieran dispuestas a tratar
jaba orientaciones. En un principio, prcti- de entender lo que sigmca Las mujeres, en
camente todo el ramo de los hospitales qued especial las esposas y madres de la case me-
excluido de la ley; en California, donde no dia, no son buen material para la negociacin
exista ninguna ley sobre las relaciones la- colectiva, las actividades sindicales requieren
borales, la opinin legal hasta 1970 fue que una mayor dedicacin de tiempo y esfuerzo,
los hospitales no tenan porqu reconocer que ellas no estn dispuestas a dar, en espe-
cial frente a la amenaza que plantean los hos-
ni aceptar la negociacin con las enfermeras,
pitales respecto a la segundad de sus empleos
pero que podan hacerlo si tal era su deseo.
Empero, a medida que aument la actividad 3 La carencia de recursos econmicos suficien-
sindical en los decenios de I9S0 y 1960, se tes Los tuncionanos de la AEC estn conven-
cidos de que las enfermeras que trabajan a
modific la poltica del derecho laboral con nivel local slo se movilizarn si se cuenta
el fin de que se adaptara a las cambiantes con los fondos necesarios y con el deseo de ir
circunstancias sociales. Los hospitales y a la huelga.
clnicas privados, pasaron a estar bajo la 4. La debilidad de la organizacin de la ANE y
jurisdiccin de la Asociacin Nacional de de la AEC. La prctica de las filiales estatales
Relaciones Laborales (ANRL) y recibieron de no intervenir en una situacin local hasta
algunas directrices La promulgacin de estar seguras de que existe inters y deseo de
diversos decretos del poder ejecutivo (EO apoyar un programa de negociacin colectiva,
10988 y 11491 enmendados) someti a los ha constituido un problema de gran importan-
hospitales*del gobierno federal a un control cia. Las AEE no perciben la funcin vital del
"organizador", cuyo valor se ha demostrado
ms estricto en lo que respecta a las rela- ampliamente en el sindicalismo tradicional.
ciones laborales (Werther, 1977). Gracias
S La negociacin colectiva slo como una parte
a la promulgacin de la Ley Meyers-Mihas- del programa BEG de la ANE Los miembros
Brown (MMB) en 1969, se les otorgaron y funcionarios de la AEC consideran que la
a los empleados de California derechos de proliferacin de estrategias y tcticas, ha
negociacin colectiva. disminuido los recursos de la organizacin y
ha hecho que muchas enfermeras no estn
Sin embargo, durante los decenios de seguras de lo que estn tratando de lograr la
I9S0 y 1960, el principal objetivo legislativo ANE y la AEC (Henry-Nicora, I978fl y b.
de la ANE fue lograr que en la LTH se vol- Spectrum-Practice, 1975-1977).
viera a incluir a los hospitales sin nimo de Otros aspectos legislativos que han tenido
lucro, a fin de poder institucionalizar la implicaciones importantes en la negociacin
negociacin colectiva. Si bien esto se logr colectiva, incluyen en primer lugar la Ley de
en 1974, los problemas que afrontaron las Reforma a las Pensiones (ERISA), que
asociaciones de enfermeras antes de ese constituy el primer paso hacia la creacin
momento, continan hasta el presente aun- del programa de cuentas de jubilacin indi-
que algo atenuados; dichos problemas in- vidual, segn el cual es posible entrar en
cluyen: posesin inmediata de los aportes jublalo-
332 Administracin de enfermera, teoria para la prctica con un enfoque de sistemas
TOS. En 1977, la AEC* dio un gran paso administrativos en los hospitales, prestacio-
adelante al negociar el programa de cuentas nes de incapacidad por embarazo y proble-
para la jubilacin individual pagada por el mas relacionados con el mismo, y violacio-
patrn, primero de ese tipo en el pas. Este nes a las polticas establecidas en el Ttulo
logro, coron diez aos de esfuerzos por VII, que exigen que las empleadas casadas
obtener prestaciones jubilatonas para las utilicen el apellido del mando.
enfermeras del estado y en el futuro sin duda
formar parte de las negociaciones (Smith, Asociacin de Enfermeras de California
Russell y Clark, 1974)
DETERMINACIN DE UNIDADES:
En segundo lugar, la Ley Dills de 1978 PATRONES, TENDENCIAS Y PROBLEMAS
enmienda la Ley MMB de California que EN ENFERMERA
cubre a todos los empleados de servicio Unidades convenientes. En los dos ltimos
civil del estado. El aspecto ms importante aos, se han suscitado en California vanos
es que obliga a los patrones a reunirse y problemas por la determinacin de unidades
conferenciar, contempla la representacin y de reglamentaciones, que tal vez tengan
de unidades independientes de profesionales, una repercusin importante cu las enferme-
excluye a los supervisores de la representa- ras y organismos de todo el pas
cin y garantiza reconocimiento exclusivo.
Poco despus de la promulgacin de las
En tercer lugar, la Propuesta de Ley Jar- Enmiendas de Atencin de la Salud de la
vis-Gann disminuye la cantidad de ingresos LTH en 1974, se puso en entredicho el dere-
que los municipios pueden reunir por medio cho de las enfermeras diplomadas (ED) a
de impuestos sobre los bienes Si bien re- negociar como una unidad independiente en
sulta difcil predecir el efecto exacto de esta el caso decidido por el Consejo Nacional de
propuesta de ley, existe la posibilidad de Relaciones Laborales (CNRL), el Hospital
que se reduzcan drsticamente los servicios Mercy de Sacramento El consejo encontr
de salud suministrados por el gobierno. En que haba por lo menos dos unidades con-
caso de que se produzcan las reducciones venientes de profesionales, una para las
esperadas, la AEC tendr que mostrar su enfermeras diplomadas y la otra para todos
sensibilidad frente al problema de la reduc- los dems profesionales. Cuando se lleg
cin del gasto pblico destinado a la atencin a la decisin de que las ED tenan derechc
de la salud. a una posicin de representacin indepen-
El cuarto acto legislativo que es especial- diente, la AEC y la ANE, a travs del CNRL,
mente importante para la determinacin de hicieron hincapi en los siguientes factores
las unidades y las negociaciones de la Aso- importantes'
ciacin de Enfermeras de California, es la
Ley de Enfermeras Practicantes de 1974, 1 La responsabilidad que tienen las en-
la cual establece estndares para la prctica fermeras respecto a los pacientes du-
de la enfermera y define la funcin de la rante las 24 horas del da
"enfermera practicante" 2 Los requisitos que exige la Comisin
Por ltimo, la Ley de Derechos Civiles Mixta para el Reconocimiento de Hos-
de 1964, ha desempeado un papel de vital pitales (CMRH), en cuanto a los ser-
importancia en las prcticas de coirlratacin vicios de enfermera
de personas pertenecientes a alguna minora, 3. Los requisitos de acreditacin que de-
la promocin de enfermeras a altos puestos ben cumplir las enfermeras
4 Los antecedentes particulares de la
representacin de las enfermeras (ED)
*Los estudios de casos realizados por la ANE, revelan (Pepe, 1977)
que algunos estados, como Nueva York, California y
Michigan, establecen tendencias bajo la direccin de sus
El propsito de las Enmiendas de Atencin
presidentes estatales Tres de los cinco ejemplos que se de la Salud de la LTH, consista en evitar
incluyen corresponden a California la proliferacin excesiva de unidades de ne-
Accin colectiva en enfermera 333
cones. La administracin del hospital trat 1966), la AEC tiene mucho trabajo que rea-
de negar la aprobacin de la AEC como re- lizar todava, tanto econmica como estra-
presentante en las negociaciones, argumen- tgicamente, si desea convertirse en el prin-
tando que dicha asociacin estaba "domina- cipal representante de las enfermeras profe-
da por la administracin". El CNRL fall sionales. Asimismo, es preciso que estudie
a favor de la AEC como representante le- con cuidado la organizacin de unidades, a
gtimo en las negociaciones, afirmando que fin de que pueda dar la debida atencin a
la AEC "ha delegado efectivamente su au- los derechos individuales, a los intereses
toridad para realizar negociaciones colecti- comunes, a las relaciones histricas, a la
vas en una unidad autnoma local de eficiencia, la eficacia y a las estructuras de
enfermeras diplomadas que no ocupan pues- clasificacin.
tos de supervisin" (imagen de la prctica,
1975-1977) NEGOCIACIN DE CONVENIOS:
ALCANCE Y PROCESO
El fallo del CNRL a favor de la AEC, no
ha impedido que los hospitales sigan tratan- En lugar de limitarse a ampliar las dis-
do de negar dicha aprobacin. El caso se posiciones del CNRL, con las enmiendas
encuentra ahora en manos del Tribunal de efectuadas en 1974, el Congreso promulg
Apelaciones y la AEC considera que se trata disposiciones especiales para las institucio-
de una tctica del hospital para retrasar el nes de atencin de salud, incluyendo un pe-
asunto. rodo mayor de notificacin para las reno-
vaciones de contratos, la funcin obligatoria
Rivalidad de los sindicatos. Algunos sin-
de mediacin del Servicio Federa! de Conci-
dicatos agresivos y con suficientes recursos
econmicos, se han hecho cargo de diferen- liacin y Arbitraje (SFCA), un procedi-
tes grupos del Sur de California; por ejemplo, miento de Consejo de Investigacin (CDI)
ms de 3.200 (ED) enfermeras diplomadas y la notificacin con diez das de anticipacin
que trabajan para el Condado de los Ange- de las huelgas que se pensaran realizar (Far-
les, votaron en 1974 para quitar a la AEC su kas, 1978, Treatment for Labor Peace.
representacin en el Sindicato Internacional 1975)
de Patrones Pblicos (SIPP), Seccin 399, y El SFCA designa al CDI a fin de que
este acuerdo contina hasta la fecha. recopile todos los hechos pertinentes en un
La AEC representa a 90 hospitales y de- intento por evitar las huelgas. La descrip-
ms instituciones, slo diez de los cuales se cin de los aspectos negociables de los que
encuentran en el Sur de California. De los se encarga normalmente el Consejo y que
17.000 miembros de la AEC, 12.000 estn se relacionan con la AEC, permite conocer
contratados y el 98% trabaja en hospitales algunos de los problemas ms controverti-
Las seis grandes campaas de organizacin dos que surgen durante las negociaciones
que se han llevado a cabo en el Sur de Cali- (Secarse, 1976).
fornia durante los ltimos cinco aos, han Una de las principales tcticas para evadir
tenido muy poco xito; dos de ellas se per- la situacin que emplean los hospitales es la
dieron en favor de otros sindicatos; tres se incapacidad de pagar, es decir, las institu-
perdieron cuando las enfermeras decidieron ciones sostienen que, antes que aumentar
no unirse a ningn sindicato. El principal los salarios, dejarn de funcionar o se decla-
rival de la AEC es la Asociacin de Enfer- rarn en quiebra Las recomendaciones
meras Unidas de California (AEUC), que del Consejo varan desde ampliar el con-
cuenta con 3.000 miembros (Henry-Nicora, trato por un perodo corto de tiempo, hasta
I978>). indicar que sus proposiciones no deben ser
Si bien los administradores de hospitales un caso imprevisto en relacin con la posi-
de California consideran que es inevitable cin financiera declarada del patrn. En el
la adopcin de actitudes de colectivizacin Sur de California, la AEC se opone al au-
por la mayora de las enfermeras, (Yett, mento de camas y hospitales innecesarios
A ccin coleen va en enfermera 335
(un 100% ms de las necesidades estimadas) nmero cada vez mayor de disposiciones
y por lo tanto ve con muy malos ojos esos contractuales exigen el establecimiento de
argumentos empleados por las instituciones. Comits de Desempeo Profesional (CDP);
Otro de los problemas ms importantes, se trata de comits bilaterales de asesora,
respecto al cual se ha pedido al Consejo que constituidos por enfermeras de sala y admi-
emita una opinin, son aquellos asuntos de nistradores de enfermera, cuyo propsito
comparabilidad y equidad que surgen de los consiste en definir los estndares del desem-
enormes aumentos de costos determinadas peo y las necesidades de atencin de enfer-
por las normas que establecen los hospitales. mera.
Las decisiones del Consejo se derivan de Otro problema que plantean con frecuen-
la informacin presentada por las partes y cia las enfermeras profesionales, es la nece-
de las prcticas predominantes en el campo sidad de contar con el tiempo necesario para
de la atencin de la salud Por ejemplo, en asistir cursos de capacitacin y actualiza-
otras industrias por lo general son ms altos cin, as como a reuniones profesionales.
los pagos diferenciales para quienes trabajan Autoridad para celebrar negociaciones.
en el tercer turno; en el campo de la atencin En el proceso de negociacin de la AEC, el
de la salud, el pago adicional para el segundo representante laboral de la AEC acta como
y tercer turno es igual. Otro problema portavoz; el equipo de negociacin, integrado
frecuente es el del trabajo en fin de semana; por miembros de la unidad elegidos para tal
en casi todos los casos, el sindicato exige fin, posee la autoridad necesaria para acep-
que se alterne un fin de semana libre con tar o rechazar un acuerdo preliminar. La
otro de trabajo, pero los patrones objetan ratificacin oficial comprende la presenta-
que esto limita la flexibilidad del horario. cin del acuerdo preliminar y una votacin
Por lo general, el Consejo recomienda utili- secreta con papeletas; la aprobacin del
zar un dialogo que permita a los empleados acuerdo requiere como mnimo el 50% de
tener das libres cuando sea posible. Todava los votos (Henry-Nicora. 1978a).
es para las enfermeras un problema impor- Preparacin previa a la negociacin. An-
tante el de los salarios y las prestaciones, tes de celebrar las negociaciones, la AEC
incluyendo los fondos especiales para jubi- establece las prioridades y prepara su posi-
laciones, salud y bienestar. En las econo- cin de negociacin; el equipo de negociacin
mas inflacionarias, otro problema que se toma las decisiones finales, despus de reco-
menciona con frecuencia es la duracin del pilar la informacin pertinente y de recibir
contrato, el cual es por lo general de dos el asesoramiento de los especialistas de la
aos en el campo de la atencin de salud. AEC.
Los problemas que la AEC presenta a Estructura del equipo en la negociacin
los consejos dependen en parte de la com- con hospitales. Por lo general, el portavoz
plejidad de la unidad que participe en el con- de los hospitales es un representante legal
venio. Las unidades ms antiguas de Cali- o el director de personal, aunque en algunas
fornia sacan a relucir cada vez con mayor ocasiones el director de enfermera desem-
frecuencia el problema de la calidad de la pea esta funcin; no obstante, el adminis-
atencin que se brinda a los pacientes, un trador del hospital es quien toma las deci-
problema que es de suma prioridad para siones finales. La AEC considera que mien-
las enfermeras, puesto que la calidad de la tras el administrador del hospital rehuse
atencin se superpone con cuestiones tales participar en las negociaciones, ser impo-
como los patrones de dotacin de personal sible lograr que la toma de decisiones sea
y los requisitos de horario de trabajo, los verdaderamente cooperativa.
cuales normalmente se contemplan en la Fundn de terceras partes. La mayora
Clusula de Derechos de la Administracin. de las veces, los representantes legales y
A partir del importante Convenio del Con- los asesores de la administracin, participan
dado de Santa Clara, celebrado en 1974, un como terceras partes en las negociaciones.
336 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
Los consejos de los hospitales, aunque guar- celebraron un convenio de tres aos, que con-
den silencio, influyen en gran medida en el templa un incremento global del 10% dicho
proceso (Henry-Nicora, 19786). convenio estipula que se efectuarn ajustes
Tcticas. Segn la AEC, la tctica en la anuales a los salarios, la creacin de una tienda
de la institucin, el derecho de ir a la huelga
que ms confa la administracin es la inti-
y a colocar piquetes. Asimismo, se negoci
midacin. Las grandes instituciones lucrati- un anlisis imparcial de la situacin financiera
vas estn ms dispuestas a aceptar la huelga, del hospital y la creacin de un mtodo para
0 cualquier otra medida laboral, que los identificar las necesidades de enfermera de
hospitales sm nimo de lucro. Asimismo, los pacientes de acuerdo con la gravedad de la
se estima que se ejerce normalmente una enfermedad
gran presin sobre el director de enfermera. 4. Las enfermeras diplomadas del Hospital
Las tcticas que emplea la AEC con ma- Pennsula hicieron a un lado los problemas
yor frecuencia incluyen la amenaza de huelga, econmicos para concentrarse en los aspectos
el contacto directo con los miembros del profesionales; lo anterior dio por resultado el
establecimiento de un equipo profesional, en-
consejo (ms comn en el sector pblico), cargado de resolver los problemas relaciona-
el uso de los medios masivos de comunica- dos con el desempeo profesional. Las partes
cin para influir en la opinin pblica, la convinieron sustituir la clusula tradicional
distribucin de panfletos y los contactos de Derechos de la Administracin por una
con otros sindicatos. En opinin de la AEC, clusula de Derechos y Responsabilidades
(Henry-Nicora, 1978a y b), la reduccin del Mutuos. Esta terminologa aunque reconoce
ritmo de trabajo es sencillamente imposible, la responsabilidad y autoridad de la adminis-
opinin que ponemos en duda. Slo se utiliza tracin para dirigir, tambin acepta la res-
ocasionalmente la acumulacin de motivos ponsabilidad que tienen las enfermeras para
de queja, que se define como la presentacin con sus pacientes y sus licencias (California
abundante de protestas, a fin de dar ms Nurse. 1976, 1977. 1978.
peso al motivo de queja y avergonzar o pre- Conclusiones. En las etapas iniciales de
sionar a la administracin. las negociaciones en las que las partes-es
decir, las enfermeras y los administradores-
Convenios importantes celebrados por la AEC deben compartir la responsabilidad, an no
entre 1976 y 1978 se han establecido las relaciones en las cuales
1 Las (ED) enfermeras diplomadas de las insti- ambas partes se sientan seguras (DeMarko,
tuciones de atencin de la salud del Condado de 1978). La inseguridad es por lo general la
San Mateo, ratificaron un memorndum de caracterstica de las negociaciones entre la
convencin colectiva (MDC) de dos aos de AEC y los patrones, y se refleja en la canti-
duracin, con un acuerdo por el costo de la dad de problemas que se presenta al CDI
vida (ACDV), que incluye clusulas de escala
mvil y una compensacin extra para las en- para que los investigue. No obstante, esta-
fermeras de sala que hagan remplazos de en- mos presenciando el surgimiento de un refi-
fermera jefe, dicha compensacin comenzar namiento en ambos lados de la mesa de ne-
a contar el primer da, siempre y cuando se gociaciones, as como de mtodos de inte-
trabajen dos o ms das como enfermera jefe. gracin y actitudes de colaboracin; un buen
2. La AEC negoci con xito el primer MDC ejemplo es la clusula de Derechos y Res-
con el Condado de Fresno, derrotando al SIPP ponsabilidades Mutuos, que se acord en el
en una eleccin de no acreditacin. El MDC Convenio del Hospital Pennsula.
exige una deduccin de la nmina para la AEC,
una contribucin del 22% para el seguro de ADMINISTRACIN DE LOS CONVENIOS
salud por parte del condado, que cuatro ED Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS
trabajen en el comit de negociacin de la AEC
sin que dejen de percibir su salario y el derecho La administracin de los convenios (su
a las objeciones de conciencia en cuanto a par- cumplimiento e interpretacin), constituye
ticipar en aborto teraputicos. la tercera etapa de las relaciones obrero-
3. El Hospital del Distrito de Hemet y la AEC patronales. Slo puede ser satisfactoria si la
Accin colectiva en enfermera 337
curiosidad del investigador son de gran acerca de cmo sacar el mayor provecho
ayuda, as como la capacidad de discernir posible de una reunin
entre lo importante y lo trivial, capacidad
que slo se puede adquirir a travs de la ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE
prctica. El objetivo de la capacitacin es NEGOCIACIN
lograr que ningn administrador, que no En la negociacin, la estrategia consiste
est preparado, participe en una negocia- en tener una idea por anticipado de lo que a
cin, por poco importante que sea. la administracin le gustara obtener en una
CONDUCCIN DE REUNIONES situacin determinada, las tcticas son los
Con frecuencia, las normas de conducta medios que se utilizan para cumplir el obje-
que rigen las reuniones de la administracin tivo deseado, a travs del compromiso nece-
son poco adecuadas: los reglamentos se pue- sario o conveniente, el primero se deriva
den derivar de la simplificacin de los pro- de la preparacin del caso; el segundo, de la
cedimientos parlamentarios/ algunos de los negociacin prctrea La estrategia puede
cuales resultan tiles en las negociaciones y ser a largo o corto plazo 6Cul es el obje-
otros no La negociacin no exige un proce- tivo9 (.Lograr que los empleados no declaren
dimiento de reunin en el sentido extricto del la huelga a causa de un problema que los
trmino, aunque su conocimiento suele resul- molesta sobremanera, o hacer que la nego-
tar de gran ayuda. Al igual que en cualquier ciacin se transforme en parte de una poltica
comit, el objetivo de la reunin es llegar a a largo plazo respecto a la estructura de los
acordar una conclusin, como en la nego- sueldos y salarios9 Qu concesiones est
ciacin estn presentes dos partes, por ende, dispuesta a hacer la administracin? Qu
cobran importancia una sene de factores. tantas posibilidades de maniobrar parece
Cuntos representantes tiene cada una de tener la asociacin de enfermeras? Es posi-
las partes'' (.Qu lugar ocupan en relacin ble pensar en todos estos aspectos con anti-
con los dems? Quin habla? cipacin, pero slo hasta cierto punto Du-
rante la negociacin, se dar a conocer nue-
Quiz se trate de aspectos tcnicos, pero
va informacin y quiz salgan a relucir
son de primordial importancia. Es prudente
nuevos puntos de vista acerca de la actitud
insistir en que cada una de las partes tenga
de los profesionales Precisamente en estas
un solo portavoz o, en caso de que se vaya
situaciones cobran importancia las tcticas
a discutir un argumento, que ninguna perso-
Es conveniente pedir un aplazamiento para
na intervenga sin la autorizacin del porta-
que la administracin y la asociacin de en-
voz principal Los mecanismos de procedi-
fermeras puedan reconsiderar su posicin9
miento, tales como los aplazamientos, se
Sera adecuado hacer una nueva propuesta
pueden utilizar slo en contadas ocasiones.
a fin de cambiar el curso de la negociacin
El ambiente debe ser agradable, que propi-
o es mejor mantenerse firme? (.En qu mo-
cie la discusin; en general, es mejor evitar
mento debe uno aceptar o rechazar un acuer-
la formalidad excesiva, a fin de alcanzar un
do? ^Resultara til proponer que un tercero
verdadero progreso en la negociacin, aun-
conciliara o arbitrara el problema?
que es necesario que las reuniones de nego-
ciacin no se escapen del control. Si las reu- Todas estas preguntas deben estar cons-
niones no se estructuran de alguna manera, tantemente presente en las mentes de los
nunca se llegar a concretar el problema y negociadores; la experiencia convierte a los
ser imposible encontrar soluciones. A la negociadores en algo parecido a los conduc-
mayor parte de los administrativos se les tores expertos: eligen la velocidad y la ruta
puede ensear un gran cantidad de cosas y resuelven los problemas de trnsito de
manera prcticamente automtica, encuen-
'Folleto No 15 sobre el liderazgo, Asociacin de Edu- tran puntos crticos y los evitan sin mayor
cacin para Adultos de los Estados Unidos de Nortea- inconveniente; llegan a un destino, quiz no
mrica, 743 North Wabash Ave Chicago, III 606611 completamente satisfactorio para los pasa-
342 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
jeros, pero con el cual pueden vivir hasta que deben contar con el material apropiado
la prxima vez. La negociacin no es un de- para preparar sesiones de educacin y capa-
bate en el que el ingenio y la persuacin ver- citacin que se adapten a las necesidades
bales produzcan una mayora a favor; tam- especficas. En la prctica, esto significa
poco se trata de una guerra que es preciso analizar los objetivos del curso, los conve-
ganar. El objetivo de la negociacin consiste nios y procedimientos, las polticas de rela-
en solucionar los problemas con la menor ciones industriales, ya sea explcita o impl-
cantidad posible de perturbacin. No se trata citamente, y los propsitos futuros implica
de valor, sino de atacar los problemas siste- tambin especificar los objetivos al principio
mticamente y de tender puentes sobre las del curso de capacitacin, los administrado-
brechas, hasta llegar a u n acuerdo. res a quienes va dirigido y el papel que de-
sempea el programa de capacitacin en su
Proceso de educacin y capacitacin sobre conjunto. Si un hospital cuenta con su propio
la negociacin especialista, es preciso alentarlo a que haga
Los administradores que no estn fami- las mismas preguntas y obtenga idnticas
liarizados con las tcnicas de la preparacin respuestas.
de negociaciones, deben consultar a alguien La educacin y capacitacin en negocia-
que si lo est. Con frecuencia, tales personas ciones, requieren una documentacin ade-
se encuentran en las universidades y entre cuada, que no sea excesiva ni demasiado
los educadores de adultos, en instituciones escasa. Los cuestionarios son de gran utili-
relacionadas con la capacitacin, en los poli- dad cuando se trata de analizar la prepara-
tcnicos locales o universidades tcnicas y, cin y las etanas iniciales de la negociacin
con menor frecuencia, entre los asesores. (Cuadro 9)
Es preciso que los administradores eviten Sin embargo, lo ms importante es que
los paquetes; con esto queremos decir un los ejercicios de negociacin requieren uno
programa integrado y elaborado hasta el o vanos casos, que incluyan problemas que
ltimo detalle, listo para emplearse de in- deban ser negociados por grupos que repre-
mediato cono una unidad que, en general, senten a la administracin y por grupos que
se ofrece a la venta. Es necesario analizar a representen a la asociacin profesional. Al-
fondo todos los problemas con los consejeros. gunas personas consideran en un principio
oQu le gustara lograr a la Los hechos del incidente (o re- Quin debe hablar?, en qu orden y
organizacin en forma ideal? clamacin). sobre qu temas! (oEs necesario al-
6Qu puede efectivamente es- Normas, convenios o "tradi- gn sistema de seales9 Determinar
perar la organizacin en la ciones y prcticas" pertinentes quin va a dirigir9)
prctica? (poltica de la administracin) Anticipacin de los argumentos que
cQu debe tener la organiza- Precedentes o comparaciones es ms probable que emplee la otra
cin, y sobre qu aspectos no pertinentes parle y cmo atacarlos
ceder? (tal vez no se discuta Actitud de la ANE y de los tra- Empleo del aplazamiento y otras prc-
nada importante) bajadores de enfermera que ticas para evitar que lo coloquen a
participan en el asunto uno en una posicin falsa (Es nece-
Importancia del asunto para la sario que alguien se mantenga alerta
administracin, (y actitud de para evitar dicha eventualidad? Valor
sta) del observador que no interviene)
problemas cotidianos que tambin se puedan mover a cualquier persona que ocupara el
incluir en el estudio de casos. Toda capaci- puesto de representante; los miembros del
tacin debe tener un propsito evidente; Sindicato de Profesionales pensaron que
incluso es probable que le suministre a la se trataba de una buena idea, excepto por el
administracin un punto de partida para hecho de que el hospital probablemente ofre-
elaborar polticas de relaciones industriales, cera una promocin al mejor representante,
en caso de que stas no existan todava. despus de que ste hubiera renunciado a su
puesto como tal. En cierto sentido, el Sindi-
ESTUDIO DE UN CASO: EL CONFLICTO cato de Profesionales estara capacitando
DE UNA ASOCIACIN PROFESIONAL y seleccionando personal para que ocupara
El Comit Ejecutivo del Sindicato de Pro- puestos en la administracin del hospital.
fesionales se reuni para deliberar sobre un Crticas: El conflicto del Sindicato de Pro-
problema alarmante. El Comit estaba preo- fesionales presenta tres problemas: (I) el
cupado por las polticas de promocin del problema del Sindicato de Profesionales, (2)
hospital; cada vez que el Sindicato de Pro- el de la administracin y (3) el de relaciones
fesionales elega a uno de sus miembros eficientes en la organizacin entre los em-
para ocupar un puesto administrativo en pleados, la administracin y el Sindicato de
alguna parte de la asociacin, el hospital lo Profesionales El problema del Sindicato
proffova poco tiempo despus a enfermera de Profesionales comprende a la vez. (I)
jefe o a supervisor. De esta manera, el re- ejecutar eficientemente el convenio laboral
presentante de las enfermeras se transfor- y (2) conservar una representacin continua
maba de la noche a la maana en miembro y eficaz en la institucin. Cuando los repre-
de la administracin del hospital. En oca- sentantes, que son expertos en la negocia-
siones, una persona que no representaba cin, pasan a ser enfermeras jefe o supervi-
eficientemente a las enfermeras, continuaba sores, debera facilitarse la administracin
siendo representante, sin embargo, algunos eficiente del convenio; as pues, resulta con-
de los mejores miembros del Sindicato de veniente para el Sindicato de Profesionales
Profesionales haban pasado a ser miem- y para la administracin que las enfermeras
bros de la administracin. jefe y los supervisores conozcan a fondo el
El Comit Ejecutivo se dio cuenta de qu significado y propsito del convenio Adems
estaba sucediendo, era muy raro que una del cumplimiento del convenio, el trabajo
enfermera a la que se le ofreca un puesto de los representante incluye a menudo hacer-
de enfermera jefe o supervisor, pudiera dar- le propaganda al sindicato en el hospital y en
se el lujo de rechazar un aumento salarial la comunidad. Un representante que muestra
del 33%; tambin era verdad que el Sindi- una gran iniciativa para hacer propaganda
cato de Profesionales no poda permitirse al Sindicato de Profesionales en la organi-
subsidiar a todos los empleados a los que se zacin y en la comunidad, por lo general
les ofreciera ese tipo de puestos, a fin de que tiene un compromiso ideolgico con la causa
pudieran rechazarlos. Un miembro del co- del Sindicato de Profesionales; lo ms pro-
mit propuso que slo se nombrara repre- bable es que un representante que tenga
sentante a las personas incompetentes, pero un compromiso ideolgico de este tipo, as-
una carcajada general rechaz esta idea, ya pire a ocupar un puesto ms alto en el Sindi-
que todos estuvieron de acuerdo en que los cato de Profesionales o a hacer una carrera
representantes eran la parte ms fuerte e poltica, y no unirse a las filas de la adminis-
importante de la organizacin del Sindicato tracin La capacidad del Sindicato de Pro-
de Profesionales. Otro miembro seal que fesionales de conservar una representacin
el Sindicato de Profesionales podra nego- eficaz y constante en la organizacin depende
ciar e incluir en el siguiente convenio que de la presencia de un grupo de representan-
celebrar el sindicato y el hospital, una clu- tes que tengan el compromiso ideolgico
sula que prohibiera a la administracin pro- antes mencionado; quiz este grupo slo
Accin colectiva en enfermera 345
los fenmenos de la administracin; dos de etc Cules son las fuentes de este supuesto
estas proposiciones se derivan de la nocin conflicto? De qu manera se puede reducir
general de la naturaleza de la administracin. el conflicto?
Una de las proposiciones afirma que la fun-
cin administrativa que exigen las organi- Fuentes de conflicto
zaciones modernas se opone a algunas de Existe una diferencia entre las responsa-
las actividades fundamentales que en la ac- bilidades y lealtades primarias de los traba-
tualidad se han instituido y que estn sujetas jadores profesionales de las instituciones y
a los requisitos impuestos por las institucio- las de los administradores. En cierta medida,
nes (Walton, 1959). existe una diferencia similar entre los tra-
El supuesto conflicto no es idntico al que bajadores no profesionales y los adminis-
surge simplemente de las relaciones que tradores, a cesar de la profunda esperanza
existen entre "el gobernante y los goberna- de Mary Parker Follett de que en las orga-
dos" ni de la monotona poco satisfactoria nizaciones los fines de los empleados y los de
de las tareas especializadas, que bien pueden la administracin llegarn a integrarse de
crear hostilidad en los trabajadores. Tampo- tal manera que dejar de existir el conflicto
co se trata sencillamente de un conflicto entre ellos (Metcalf y Urwick, 1942). El ad-
entre el individuo y la organizacin o entre ministradores responsable del mantenimien-
lo que Getzels (I9S8) llam las dimensiones to, servicio, costo, comprensin y xito de la
normativa (basada en la ley) e ideogrfica organizacin; a fin de realizar esta tareas,
(propia de un individuo) de la organizacin, insiste en la autoridad universal sobre los
aunque pueden servir de modelo para la com- procesos de toma de decisiones y elaboracin
prensin del comportamiento general en las de polticas. El trabajador, profesional y no
instituciones. Por el contrario, se trata de un profesional, es el responsable inmediato de
conflicto inherente a las relaciones que exis- su contribucin especializada, aunque puede
ten entre la actividad administrativa y deter- sentir una responsabilidad secundaria para
minadas actividades profesionales, creativas con el xito de la organizacin, a menos que
o de invencin, que en nuestros das se re- produzca una restriccin deliberada en los
lacionan estrechamente con la primera. Si aportes que realiza Asimismo, es verdad
deseramos elaborar un modelo que ejem- que los trabajadores profesionales y no pro-
plificara este principio, mostrara un conti- fesionales suelen tener cierta lealtad para
nuo de incompatibilidad entre una funcin con la organizacin profesional o el sindicato
administrativa constante y diversas clases al que pertenecen, lealtad que puede entrar
de actividades fundamentales. Tal vez la en conflicto con la lealtad que sienten hacia
menor tensin se produzca en las organiza- la organizacin para la cual trabajan. El
ciones que tienden a tener operaciones intrn- trabajador profesional tiene adems, otro
secas rutinarias y normalizadas (por ejem- tipo de lealtad, la lealtad a un sistema pro-
plo, una planta de montaje de automviles). fesional complicado que tiene mtodos y
La tensin ms grande se producira en las fines propios (por ejemplo, la enfermera,
organizaciones en las que las operaciones medicina, abogaca, ciencias o artes). Es f-
intrnsecas se relacionan con un sistema cil que surjan conflictos entre la lealtad a la
profesional o tcnico que no es compatible enfermera y al hospital; la enfermera es en
con la institucin donde trabaja el individuo parte una persona que lleva los registros
(por ejemplo, las ciencias o las artes). Si esta diarios del hospital, que sigue y hace cumplir
proposicin es correcta, resulta evidente las normas y los trmites burocrticos del
que los tipos de actividades fundamentales hospital, que con frecuencia no tienen ningu-
que presentan la mayor probabilidad de na importancia para su funcin profesional
conflicto con la administracin, son aquellas (Corwm, 1961). Tambin es cierto que el
que requieren personal profesional o tcnico: funcionario administrativo de ms alto ran-
enfermeras, mdicos, abogados, maestros. go suele ser un profesional de la administra-
Accin colectiva en enfermera 347
cin, pero el sistema profesional al que per- la administracin no puede saber tanto acer-
tenece corresponde a las responsabilidades ca de las actividades profesionales que se
que tiene dentro de la organizacin. La posi- realizan dentro de la organizacin como los
bilidad de conflicto entre el administrador trabajadores profesionales, se ha introduci-
y los profesionales aumenta a causa de la do un nivel o sistema de supervisin profe-
funcin que desempean los ltimos en las sional, en el que se considera que los super-
instituciones Por lo general, se contratan visores son profesionales, empero, mientras
trabajadores no profesionales para que rea- los supervisores estn bajo las rdenes de
licen tareas especficas que contribuyen a las los administradores, sern considerados
metas de la organizacin, mientras que los como Un instrumento de la administracin.
trabajadores profesionales asumen respon- Existe todava otro aspecto que aumenta
sabilidades que, de alguna manera, son ms la posibilidad de conflicto: uno de los crite-
ambiguas, tanto en relacin con su actividad rios de los profesionales es que las personas
profesional como en relacin con las metas que ejercen una profesin deben ser indepen-
de la organizacin y los mtodos que em- dientes, incluso de otros profesionales, y
plean. Esta ambigedad permite que exista tener control sobre sus mtodos e instru-
una fuerte y constante lealtad para con el mentos, salvo en el caso de conducta ilegal o
sistema profesional inmoral en el ejercicio de la profesin. En la
En este punto, bien puede surgir la pre- enfermera, la investigacin, la enseanza y
gunta Qu pasa con los trabajadores pro- un sinnmero de otras profesiones, resulla
fesionales que se convierten en administra- ms difcil evaluar el concepto de que un
dores? Quiz la respuesta seu que, sin im- profesional puede juzgar la labor de otros
portar las protestas que hagan respecto a profesionales.
que siguen siendo educadores, enfermeras, La tercera fuente posible de conflictos es
abogados o cientficos, su lealtad para con la diferencia que existe entre la forma de
la organizacin adquiere precedencia sobre pensar del administrador y la del profesional
cualquier lealtad profesional que hayan sen- Ya sea que la administracin atraiga a cier-
tido en el pasado; dedican la mayor parte de tos tipos de personalidades, que determina-
su tiempo a los asuntos de la institucin y das clases de personas sean elegidas para
la medida de su xito estriba en cuan bien ocupar puestos administrativos o que la
funciona la organizacin, mas no en los lo- administracin misma cree un enfoque espe-
gros que realicen en su profesin original cial para abordar los problemas, es algo
Otra fuente de conflictos entre los admi- que no nos interesa en este momento. A
nistradores y los trabajadores profesionales, menudo se ha indicado que los administra-
reside en el derecho que tiene la administra- dores buscan ardientemente el poder y el
cin de supervisar y juzgar a los profesiona- xito, algunos toman desde un principio el
les (Etziom, 1964). Como la administracin camino de la administracin, mientras que
es la responsable directa e inmediata del xi- otros comienzan con el ejercicio de una pro-
to o fracaso de una organizacin, es lgico fesin y ms tarde se transforman en admi-
que deba conservar la prerrogativa de juzgar nistradores, a causa de un cambio en los
y tratar de mejorar el trabajo de los emplea- intereses profesionales o de la creencia (por
dos no administrativos El derecho a juzgar parte de las enfermeras) de que pueden aten-
es un aspecto del principio de "autoridad der con mayor eficiencia a un nmero ms
comparable con la responsabilidad1' No grande de pacientes si ocupan un puesto de
obstante, en el caso de los profesionales la autoridad. Si esta tesis es verdadera, po-
responsabilidad se torna mucho ms com- dramos preguntarnos si los que tienen xito
plicada. Un principio de todas las profesio- en una profesin no ambicionan tambin el
nes es que ella por s misma es capaz de juz- poder y el prestigio Si bien se estima que la
gar la competencia de sus miembros y de satisfaccin que se deriva del xito profesio-
evaluar su desempeo (Etziom, 1964). Como nal mitiga su vehemencia, es igualmente
348 Administracin de enfermera: teora para la prctica con un enfoque de sistemas
plausible suponer que la administracin es trativas; por lo tanto, si es verdad que las
intrnsecamente tan satisfactoria y compa- actividades profesionales y administrativas
tible para algunas personas, como la activi- son antitticas, es razonable esperar ciertos
dad profesional para otras. malentendidos y conflictos
Conscientes como estamos de los peligros
que entraan los estereotipos, consideramos Reduccin del conflicto
que existe una diferencia entre las preferen-
Podemos descartar todas las proposicio-
cias de los administradores y las de los pro-
nes de que los administradores traten de
fesionales, diferencia que se puede describir
adoptar las maeras y mtodos de los pro-
como se indica a continuacin- los adminis-
fesionales y de que es necesario que los pro-
tradores tienden a preferir problemas cuya
fesionales adopten una "mentalidad adminis-
solucin implica una amplia variedad de los
trativa", pues seran igualmente perjudicia-
llamados riesgos prcticos, mientras que
les para la organizacin. Sin embargo, sera
los profesionales prefieren problemas que
de gran ayuda que se llegaran a comprender
se pueden someter a pruebas ms rigurosas
las responsabilidades y preferencias de cada
en una gama ms estrecha de condiciones.
uno, aun cuando, y especialmente, el resulta-
En consecuencia, el administrador de una
do sea un desagrado an mayor por la tarea
organizacin, que se dedica a la investiga-
que desempea la otra persona Tal vez el
cin, toma decisiones que estn sujetas a una
primer paso hacia la comprensin mutua
amplia variedad de pruebas, incluyendo la
sea la aceptacin de las realidades de la so-
respuesta del pblico y la competencia de
ciedad moderna, tecnolgica y organizada.
otras entidades, as como la calidad de la
Los profesionales que se unen a una organi-
investigacin y servicio que se realizan en
zacin tienen la obligacin de asumir res-
la organizacin Por otra parte, el investi-
ponsabilidades relacionadas con la misma
gador profesional toma decisiones en un
y soportar una que otra violacin a sus leal-
sistema intelectual ms riguroso, pero que
tades profesionales, ste es el precio que
implica menor variedad y cantidad de ries-
deben pagar por las oportunidades y protec-
gos Los administradores y los profesionales
cin que les ofrece la institucin. Asimismo,
hacen caso a diferentes tipos de advertencias,
es preciso que recuerden que la prctica
"escuchan tambores distintos"
privada tambin tiene un precio; en estos
Decir que las personas se pueden clasifi- das de descontento hacia las grandes y com-
car de acuerdo con estas dos preferencias, plejas burocracias, las personas tienden a
equivale a recurrir a una dicotoma antigua olvidar los sacrificios y compromisos de la
y que no obstante es muy popular en nuestros prctica privada y que algunos profesionales
das. Hemos odo hablar cientos de veces sencillamente no pueden existir sin el respal-
de personas prcticas y tericas, de personas do que les brindan las organizaciones Sin
que actan y de otras que piensan, pues bien, embargo, es necesario recordar a los ad-
ahora vuelven a aparecer en las organizacio- ministradores que los profesionales, en es-
nes modernas como administradores y pro- pecial los creativos, probablemente no con-
fesionales. cedan tanto valor como ellos a las ventajas
Es muy probable que aumente el nmero de segundad, salario y prestigio, que implica
de trabajadores profesionales en las organi- pertenecer a una organizacin (Walton,
zaciones, ya que se est institucionalizando 1959).
un nmero cada vez mayor de actividades
profesionales. Asimismo, es cierto que La pregunta que se debe plantear es qu
ahora son ms las instituciones que requie- sacrifcios tiene que hacer un profesional por
ren los servicios de profesionales. Por otra el bien de una institucin Una forma de sa-
parte, tambin est aumentando el nmero crifcio es el tiempo que debe dedicar a los
de administradores y sus responsabilidades asuntos exclusivos de la entidad. Quiz el
se estn tornando exclusivamente adminis- desperdicio ms grande de talento profesio-
A ccin coleen va en enfermera 349
nal que existe en la actualidad en las organi- ideas tradicionales acerca de la supervisin.
zaciones, es la utilizacin de personal profe- Cuando se trata de supervisar tareas rutina-
sional con una preparacin superior en acti- rias y normalizadas, pueden estar bastante
vidades administrativas, que comprenden seguros de que conocen los mejores mtodos
desde los trabajos de oficina hasta las deci- de trabajo o, por lo menos, mtodos satis-
siones acerca de las polticas generales inter- factorio^. Por el contrario, cuando se trata
nas. Sabemos que el hecho de que las organi- de supervisar trabajo profesional, que a
zaciones hagan que todo el mundo participe menudo es creativo y original, deben reco-
en todas las actividades representa ciertas nocer que simplemente desconocen la mejor
ventajas, y sabemos tambin que a menudo manera de realizarlo; por ende, es conve-
es imposible hacer una distincin entre la niente que exista una amplia variedad de
actividad puramente administrativa y aquella formas de hacer las cosas, y las prcticas de
exclusivamente profesional. No obstante, los los trabajadores profesionales son creativas,
profesionales tienen que limitar estrictamen- experimentales, intuitivas, algunas veces
te la cantidad de tiempo que dedican a los impredecibles y en ocasiones ineficaces en
asuntos de la organizacin. Las instituciones todos los sentidos El concepto de que existen
que se dedican a actividades profesionales, diversas maneras de hacer las cosas es com-
al igual que todas las dems organizaciones, pletamente ajeno a la supervisin tradicional,
se vern obligadas a establecer un sistema en la que se crea que slo haba una forma
puramente administrativo, cuyo personal correcta de hacer las cosas.
est constituido por administradores, super- A continuacin presentamos algunas de
visores y auxiliares, de esta manera, el tra- las condiciones, actitudes y procedimientos
bajador profesional de una entidad tendr convenientes cuando se trata con personal
ms tiempo para sus actividades profesio- profesional.
nales del que tendra si se dedicara a la prc-
tica privada, en la que tiene, de algn modo, 1 El temor al fracaso, que proyecta una sombra
en la administracin, tiene que reducirse al
que asumir las funciones de un empresario. mnimo en relacin con los profesionales El
Otro tipo de sacrificio es el del inters trabajo creativo y las ideas nuevas implican
profesional Las organizaciones difieren en fracaso, a menudo, fracasos importantes
la medida en que restringen los intereses 2 Es preciso realizar la evaluacin sobre la base
profesionales, por ejemplo, una enfermera de los resultados a largo plazo; con frecuencia
que se une a una firma de arquitectos para tambin son importantes los resultados nega-
planificar y disear instalaciones fsicas, se tivos
arriesga ms a perder la identidad a la en- 3 Es necesario tolerar los ciclos inherentes al
seanza en una escuela de enfermera. En trabajo creativo, existen perodos estriles,
consecuencia, el profesional que trabaja para tiempos de incubacin y fases de desasosiego
4 Es preciso brindar oportunidades de libertad
una organizacin debe elegir una que limite y soledad
sus m te reses profesionales en el grado y en 5 Se debe dar la bienvenida a la resolucin de
la direccin que le parezcan ms convenien- problemas y al descubrimiento, es cierto que
tes. en la ciencia "le hacemos la pregunta a la na-
Sin embargo, los profesionales no son los turaleza", pero con frecuencia los productos
nicos que se sacrifican: los administradores ms importantes de la actividad intelectual
son descubrimientos inesperados o algo que
tienen la obligacin de cambiar (I) algunas
no estbamos buscando
de sus ideas tradicionales acerca de la toma
de decisiones y la elaboracin de polticas, Otra fuente de conflicto radica en las dife-
puesto que el trabajador profesional exige rencias que existen entre las preferencias
tener voz en los procesos de toma de deci- y satisfacciones intelectuales de los adminis-
siones y elaboracin de polticas y ms cola- tradores y de los profesionales, que, sin
boracin con los dems profesionales que lugar a dudas, pueden eludir los en fren ta-
forman parte de la organizacin, y (2) sus mientos personales evitndose mutuamente,
350 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
lo cual parece ser una prctica comn; sin hington, D C , Bureau of National Affairs, 1953, pp
embargo, el hecho de evitarse infunde sos- 2-11
Marsh, A Traming managers in industrial relations
pechas de conspiracin y en un nivel ms negotiations. In Taylor, B, and Lippitt, G L, edi-
fundamental, tal vez sea poco conveniente. tors Management development and traming hand-
Como las formas de pensar de los adminis- book, Maidehead, Engl, 1975. McGraw Hill Book
tradores y de los profesionales suelen ser Co (UK)Ltd.pp 359-364
diferentes, proponemos la confrontacin Metcalf, H C . and Urwick, L . editors Dynamic ad-
mimstration the collected papers of Mary Parker
constante, haciendo a un lado el trillado con- Follet, New York, Harper & Row, Publishers. 1942.
cepto de que las diferencias desaparecern pp 11-94
gracias a la adaptacin y comprensin mu- Miller, M Work stoppage among nurses, J Nurs
tuas, pero s con la creencia de que existe Admm 7:41-45, December 1977
cierta atraccin entre los contrarios que les Pepe, S Appropiate health care bargammg umts an
unsettled question, Hosp Prog 11:54-58, January
permite trabajar y colaborar estrechamente, 1977
al mismo tiempo que conservan sus identi- Porter, E K Traditions and realities, Am J Nurs
dades opuestas. Este principio explica la 63:(ll), m-3-m-6. 1963
sobrevivencia de la paradoja Professional Workers and Collective Bargammg Se-
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14
Una mirada al futuro
352
Una mirada alfuturo 353
especial en sobre aquello que se refiere a la las personas sea equivalentes a los costos.
elaboracin y demostracin de teoras que Lo anterior tiene que llevarse a cabo en un
se relacionen con la administracin ms medio que no slo lo cambia constantemente
conveniente de los recursos humanos y con en sus caractersticas, sino que est lleno de
el costo y la calidad de la atencin. conflictos relacionados con los fines y valo-
La atencin de la salud est bien definida res de los servicios de salud, las diferencias
como un derecho humano fundamental y de opinin acerca de qu servicios son ms
como una meta nacional. (Stull, 1969) Se importantes, urgentes o valiosos, y el pro-
basa en el principio de que todas las perso- blema de decidir qu servicios se pueden
nas deben tener acceso a los servicios de prestar de la manera ms econmica y efi-
salud, sin importar su capacidad econmica ciente. El administrador de servicios de en-
para pagar, y hasta cierto punto, su lugar fermera se encuentra en el centro de todos
de residencia. En realidad, no es preciso estos problemas; sus actos fsicos y concep-
seguir discutiendo esta filosofa, pues se tuales tienen el reto de comprender y resol-
trata de una cuestin de medios, no de fines. ver los diversos aspectos sociales, cientfi-
La aceptacin de este principio sienta las cos, tecnolgicos y econmicos de la aten-
bases de la motivacin de la respuesta de los cin de salud, as como sus consecuencias.
servicios de enfermera, es decir, ofrecer el La especializacin que se desarrolla en
mejor servicio posible para satisfacer las concordancia con los adelantos cientficos y
expectativas de los seres humanos tecnolgicos es responsable del surgimiento
Una meta que establecieron en el decenio de una mayor complejidad e interdependen-
de 1960 las organizaciones de enfermera cia y de la necesidad de crear un sistema
profesional y la comunidad (La Asociacin ms formal e integrador de las condiciones
Norteamericana de Enfermeras y la Liga de trabajo.. Laeger, 1970>). Por lo tanto,
Nacional de Enfermera), se refera al dere- el administrador de servicios de enfermera
cho que tienen las personas a exigir calidad tambin tiene que resolver otro dilema o
en la atencin, en el personal y en los servi- desafo, es decir, la amenaza de que la aten-
cios de enfermera. Estas expectativas se cin y la profesin de enfermera se frag-
tornarn realidades a medida que los servi- menten an ms La coordinacin interdis-
cios de enfermera acepten la necesidad de ciplinana de los especialistas de alto nivel,
una planificacin ms meticulosa, de efec- requiere que los administradores de enfer-
tuar control a travs de la retroalimentacin mera adquieren una comprensin mucho
en el medio ambiente la evaluacin del pro- ms profunda, una confianza mayor y que
ceso de atencin de los pacientes En los estn conscientes de la nueva forma de pen-
ltimos aos, estas presiones y expectativas sar cuando planifiquen, organicen dirijan
de obtener calidad, han aumentado con mu- y controlen su departamento y cuando apli-
cha ms rapidez que la capacidad de las or- quen las tcnicas dinmicas de la adminis-
ganizaciones y el nivel de eficacia del siste- tracin, es decir, cuando se produzcan cam-
ma en sus condiciones actuales. bios en los aspectos estructural, tecnolgico
Un factor que se analiza con frecuencia o de comportamiento de la organizacin
es el surgimiento de nuevos conocimientos Adems, la coordinacin interdisciplinana
cientficos y- de nueva tecnologa, lo cual requiere que se desarrolle cierto inters y
abre constantemente nuevos horizontes; tolerancia de las distintas disciplinas que
este factor ha creado, y seguir creando constituyen la fuerza de atencin de la salud;
nuevas y grandes expectativas por parte de los aportes independientes de estas disci-
los pacientes y del pblico en general. Es plinas al xito general es muy importante y
preciso comprender y satisfacer estas ex- necesita que exista una comunicacin satis-
pectativas, aplicando nuevos conocimientos factoria y que se establezca un ambiente que
en la resolucin de los problemas de salud, propicie los actos fsicos de dirigir y con-
de tal manera que los beneficios que reciban trolar.
354 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
cucin satisfactoria de las operaciones, con antiguo a lo moderno no es fcil, pero los
el fin de alcanzar las metas generales de la administradores de servicios de enfermera
institucin; por ende, en los niveles adminis- deben tratar en todo momento de cerrar la
trativos la motivacin debe ser congruente brecha.
con los fines del hospital, que hoy en da son Lamberston (1969) predice que en el futu-
definidos por las polticas gubernamentales. ro la profesin de enfermera estar cons-
Dichas funciones deben incluir la aceptacin tituida por dos grupos diferentes (I) los
del deber y la responsabilidad social. profesionales de enfermera que crean nue-
La profesin de enfermera est siendo vas estructuras paia los patrones de ejerci-
presionada para que se vuelva ms activa cio de la profesin y (2) los profesionales de
polticamente, a fin de (I) mejorar la aten- enfermera que ejercen dentro del marco de
cin que se brinda a todas las personas y las estructuras o patrones de ejercicio de la
ampliar dicha atencin a todos los sectores, profesin ya existentes. Hemos agregado
(2) lograr, junto con otras profesiones, el un tercer grupo' los profesionales de enfer-
reconocimiento como una fuerza social im- mera que son capaces de influir directa-
portante, y (3) compartir con otras profesio- mente en la estructura de la enfermera,
nes^y grupos el privilegio del reconocimien- dentro del enfoque de sistema abierto. Nin-
to, de iguales derechos ante la ley, de protec- gn profesional es totalmente independiente
cin de los derechos individuales y de nego- cuando se trata de lograr que la atencin de
ciar colectivamente, ya sea que se trate de la salud abarque a todos los sectores Se
enfermeras de sala, supervisores o admi- considera que las enfermeras del futuro
nistradores. La fuerza de la asociacin de- sern el ncleo del equipo de salud, que el
pende de la riqueza, cantidad de miembros ejercicio de la profesin ser mterdisciph-
que posea, grado de cohesin y de la impor- nano y que los pacientes constituirn el as-
tancia que tenga para el sistema social. Se pecto ms importante La responsabilidad
est presionando a las enfermeras para que y deber de los profesionales han aumentado
se unan a la Asociacin Norteamericana de en gran medida, se espera que sean ms
Enfermeras, es preciso que las enfermeras autnomos y que asuman mayores respon-
se comunique entre s para lograr cohesin sabilidades En lo que respecta a la enferme-
en la profesin y desarrollar sentimiento de ra la obviedad de su contribucin a la aten-
orgullo con respecto a su trabajo. Se est cin total de los pacientes se est convir-
ejerciendo presin sobre las enfermeras tiendo en un imperativo
para que documenten su prctica, regis- Tal vez la presin de los costos solamente,
trando el valor teraputico y econmico de obligue a lu profesin a adoptar una educa-
los servicios de enfermera. Este tipo de cin ms mterdisciplinana, factor que se ha
informacin resulta de gran ayuda para los retrasado durante mucho tiempo. La des-
cabilderos legislativos de la enfermera. cripcin de las fuerzas que estn actuando
Todas las enfermeras diplomadas que parti- en la actualidad para cambiar el ambiente
cipan activamente en el proceso poltico se del futuro, seala la participacin y el apoyo
convierten en paladines de la profesin. de las personas dedicadas a una gran varie-
La tradicin moldea a las instituciones dad de campos y disciplinas, as como una
sociales, tales como los hospitales, organi- estructura de funcionamiento que propicie
zaciones educativas e instituciones religiosas el desempeo eficiente. En el mundo actual
que, por ende, son las transmisoras de la y futuro de la salud, la respuesta satisfacto-
cultura y guardianes del status quo. En con- ria de las organizaciones a las expectativas
secuencia, son responsables de precipitar al- de los seres humanos requiere que la comu-
gunas de las crisis de la sociedad moderna, nidad, los consejos de directores, los admi-
porque toleran que exista un desequilibrio nistradores de las profesiones mdica y de
entre la necesidad, la tecnologa y la aplica- enfermera y las asociaciones que las repre-
cin. Sin lugar a dudas, la transicin de lo sentan, realicen un esfuerzo colectivo y ac-
Una mirada alfuturo 357
ten armoniosamente. Todos estos grupos Lo anterior saca a relucir otra responsa-
e individuos participan, ya sea directa o indi- bilidad de la enfermera, la de encontrar,
rectamente, en la planificacin, distribucin educar y fomentar el tipo de talento que ne-
y financiamiento de la atencin de la salud. cesitan las enfermeras para resolver satis-
factoriamente los complejos y numerosos
Consideramos que la solucin de los pro-
problemas que plantea el futuro Para ello,
blemas de la atencin de salud exige una di-
tambin es preciso que las recompensas
reccin compartida, es decir, la colaboracin
derivadas de una carrera en enfermera o en
constante de todas las fuerzas y factores que
administracin de servicios de enfermera,
intervienen en la prestacin los servicios de
salud, unidos por un propsito comn y con no consistan nicamente en dinero, posicin
una perseverancia que trascienda los dife- y poder. Es necesario brindar la oportunidad
rentes intereses y motivos personales, pro- de satisfacer las necesidades psicolgicas,
fesionales y referentes a la organizacin de a fin de alcanzar la meta humanitaria de su-
todas las personas y entidades que participan ministrar salud y bienestar a las personas
en su consecucin. que lo necesitan Los progresos logrados en
la administracin de las instituciones de a-
Las investigaciones ms recientes indican tencin de la salud del pas, revelan la in-
que los lderes del maana tendrn que ma- fluencia que ha ejercido la enfermera profe-
nejar situaciones que tal vez no sean rgidas sional en la consecucin de un nivel ms alto
ni estticas; por lo tanto, es preciso conside- y mejor calidad de la direccin administrati-
rar la autoridad inherente a un puesto como va. En nuestros das, el factor ms poderoso
un punto de partida para alcanzar los objeti- que la profesin de enfermera puede legar
vos por medio de recursos materiales y hu-
al mundo del futuro es el administrador de
manos. La actitud del administrador respec-
servicios de enfermera. Consideramos que
to al liderazgoo la forma como se debe e-
la atencin que reciben los pacientes ser
jercer la autoridaddeterminar en ltima
tan buena como el administrador que dirija
instancia su xito o fracaso.
el servicio de enfermera; el dirigente de los
A fin de convertirse en administradores de servicios de enfermera ayudar a moldear
situaciones, los lderes del futuro tendrn el mundo del maana.
que esforzarse ms por adquirir conocimien- La prctica administrativa eficiente de-
tos relacionados con el comportamiento hu- pende de una sntesis de conocimientos pro-
mano; la mayor parte de ellos poseern los venientes de las cuatro escuelas de pensa-
conocimientos tcnicos que exige su puesto y miento, que sirven de base a nuestra teora
muchos tendrn conocimientos y experiencia administrativa y se aplican a los fines y pro-
en el desempeo de las funciones administra- blemas del funcionamiento de la atencin de
tivas, no obstante, todos esos conocimientos salud y a mayores reas de inters en los
les resultarn virtualmente intiles a menos asuntos de salud de la comunidad. Asimismo,
que sean capaces de trabajar con los recur- la prctica administrativa eficiente depende
sos humanos que forman parte de la organi- de los conocimientos que posea el profesional
zacin. En este ltimo aspecto, es imprescin- de enfermera, quien, a su vez, depende de
dible tener la capacidad de percibir y adap- una amplia gama de principios, pertenecien-
tarse a las variables humanas en constante tes a un sinnmero de disciplinas, para so-
cambio. El buen administrador no ser ms lucionar problemas especficos de salud, y a
aquel que emula las prcticas de otros, ni quien se alienta a adquirir una comprensin
ser adecuada la perpetuacin de un slo ms profunda y una apreciacin ms exacta
estilo de liderazgo; por el contrario, los ad- de las consecuencias sociales y econmicas
ministradores del futuro deben ser capaces del programa de atencin de salud que se
de adaptar su estilo de dirigir, a las cam- administra a cada paciente
biantes situaciones con las cuales tendrn Al otorgar grados avanzados de postgrado,
que enfrentarse las instituciones de enseanza superior re-
358 Administracin de enfermera teora para la prctica con un enfoque de sistemas
conocen, aceptan y establecen, que existe ro conocern a fondo el campo de las ciencias
un conjunto de conocimientos que comprende del comportamiento y otras disciplinas rela-
un sinnmero de campos y disciplinas , que cionadas El caudal de conocimientos que
se pueden aplicar a la administracin espe- adquieran los administradores de enferme-
cializada de las instituciones de salud. Ade- ra de enfermera del maana, les permitir
ms, los convenios celebrados con organis- tratar con eficiencia a las personas y a los
mos privados para la aprobacin de licencias grupos.
de prctica profesional han permitido que las Los futuros administradores de enferme-
principales asociaciones del campo de la ra tendrn que ser competentes en las cien-
salud creen programas destinados a impar- cias cuantitativas y en relacionar su com-
tir dichos conocimientos. petencia tcnica con el mundo real. En el
El xito que han tenido los egresados y el futuro, la tecnologa y las simulaciones por
respeto que sienten por sus ttulos acadmi- medio de computadoras reducirn la formu-
cos los grupos y organismos que los em- lacin de conjeturas, las cuales ser susti-
plean, sirven tambin para respaldar el hecho tuida por las ciencias cuantitativas
de haber logrado grandes avances en el nivel Otra cualidad administrativa del futuro
de educacin especializada. En realidad, el ser que la salud, ya sea a nivel nacional,
ttulo se acepta como un testimonio del inte- internacional o mundial, se considerar
rs por la superacin y el desarrollo perso- desde la perspectiva de los sistemas abier-
nal, e indica el deseo de adquirir ms pronto tos, y no desde los puntos de vista de orga-
los valores profesionalizan la responsabi- nizacin cerrada y del regionalismo que
lidad imperan en la actualidad
Si bien es cierto que existen algunas dife-
rencias en la forma de concebir la educacin Un requisito indispensable de los admi-
superior y que los planes de estudio varan nistradores de servicios de enfermera del
segn las escuelas, las tendencias indican futuro, ser comprender y estar dispuestos
que existe unidad de propsito. Las enferme- a aceptar la necesidad de la educacin conti-
ras que dentro de cinco aos sern adminis- nua. En una poca de rpidos avances cient-
tradores de enfermera ya cuentan con per- ficos y tecnolgicos, los conocimientos exis-
sonalidades bien desarrolladas; estos futuros tentes se tornan obsoletos al paso de unos
administradores de enfermera ya habrn cuantos aos. Es necesario aplicar nuevas
terminado su educacin formal; por lo tanto, formas de pensar y dominar los nuevos ins-
es necesario tomar hoy, con base en la in- trumentos administrativos a medida que
formacin parcial, las decisiones que afecta- vayan surgiendo. Como los conocimientos
ln al xito de la administracin en el futuro. surgen cada vez con mayor rapidez, resulta
Por ejemplo, los buenos administradores imposible seguir practicando el laborioso
de enfermera del maana poseern amplios mtodo de enseanza de prueba y error; la
conocimientos y una clara apreciacin de obsolescencia se apoderar muy rpido de
los valores sociales; estarn perfectamente los administradores que vacilen en aprender
conscientes de la contribucin o efecto de su constantemente.
organizacin sobre el sistema local, regional Por ltimo, los administradores de enfer-
e incluso nacional de salud. Ellos desarrolla- mera del maana poseern un fuerte sentido
rn formas y medios para evaluar los valo- de moralidad y humanidad Durante el de-
res sociales y los aportes de una organiza- cenio de 1960, los administradores se preo-
cin, en trminos mucho ms significativos cupaban fundamentalmente por la adminis-
de lo que pueden hacerlo las enfermeras hoy tracin cientfica y por mejorar el nivel de
en da. vida, en el futuro, los administradores de
Adems de poseer amplios conocimientos enfermera, para tener xito, tendrn que
de las ciencias sociales, los buenos adminis- preocuparse por mejorar la calidad de la
tradores de servicios de enfermera del futu- vida de los pacientes y del personal.
Una mirada alfuturo 359
Todas estas son predicciones generales los objetivos, las recompensas tendern a
acerca de la buena administracin en el fu- ser menos materiales, la estructura se defi-
turo, si estas predicciones son correctas nir con menor precisin en los niveles de
aunque sea en pequea medida, sealan supervisin y en los niveles medio y superior
algunas aportaciones reales que pueden de la administracin de servicios de enfer-
realizar los nuevos administradores de en- mera y, para la mayor parte de los miem-
fermera en cualquier organizacin del fu- bros, los planes se mecanizarn y progra-
turo marn ms estrictamente. Pensamos en una
organizacin en la que los sistemas tcnicos
Algunas predicciones derivadas de nuestro cambiarn rapidamente, en la que las exigen-
modelo cias del ambiente se considerarn retroali-
I. El administrador de servicios de enfer- mentacin del desempeo de los individuos y
mera considerar la administracin como de la organizacin, y dicha retroalimentacin
la labor de adaptar las variables de un siste- influir radicalmente en el comportamiento
ma social del sistema Vemos una institucin en la cual
2 Al resolver los problemas de enferme- se utilizar y desarrollar todo el potencial
ra, los administradores de enfermera no de las relaciones informales e mterpersona-
podrn emplear un mtodo que ignore la les, con el objeto de reconciliar a las perso-
interdependencia de las variables. nas y a las organizaciones a travs de la
3 Si el administrador de enfermera uti- participacin y el compromiso
liza relaciones nicas y supuestamente li- A pesar de los conflictos inherentes que
neales, simplificar indebidamente su tra- surgen cuando se examina el nivel profe-
bajo en la solucin de problemas. sional de la administracin de enfermera,
4. Se demostrar que ninguno de los m- resulta evidente que el campo se est tor-
todos anteriores es incorrecto, sino que ten- nando ms profesional.
dan a concentrarse en la estructura, en ios Por ltimo, pensamos en una organizacin
seres humanos en la tecnologa o el ambiente en la que los administradores de servicios
en lugar de considerar al sistema en su tota- de enfermera tengan experiencia en el ana-
lidad como una entidad dinmica y en cons- li <is de sistemas y en la identificacin de las
tante evolucin. El resultado ser que se relaciones que existen entre las diversas
habrn rechazado un sinnmero de cambios variables, para tomar decisiones con cierto
bien intencionados en favor de otros cambios conocimiento de las implicaciones que ten-
igualmente bien intencionados. drn dichas decisiones. Asimismo, estarn
Por ejemplo, los instructores de educacin conscientes de su propio estilo administrati-
continua tienen en cuenta con frecuencia las vo, del efecto que tendrn las variables de la
necesidades y aspiraciones personales; esto organizacin y del comportamiento del
ocurre frecuentemente en el momento mis- sistema en su conjunto Conocern ms a
mo cuando se efectan los cambios en la es- fondo las necesidades de su personal, los
tructura y los mtodos de la organizacin, niveles de tensin y las realidades de la vida
creando un nuevo conjunto de relaciones; en en las organizaciones, es decir, los objetivos,
este momento es cuando los supervisores tensiones, comunicaciones, decisiones y
estn introduciendo nuevos sistemas tcnicos actos, que forman parte del sistema social
y cuando estn cambiando las necesidades No obstante, lo ms importante es que el
de atencin de los pacientes. El administra- objetivo primordial de los administradores
dor de enfermera debe aprender a manejar de sistemas totales consistir en integrar,
sistemas completos, y no elementos aislados. es decir, considerar cualquier cambio como
En trminos muy generales, pensamos el primero de una sene dentro del sistema
que en las organizaciones del futuro las en- y, posiblemente, de todo el sistema. Apren-
fermeras tomarn muchas ms decisiones dern que los sistemas raras veces son los
por su propia cuenta, se cuantificarn todos verdaderos problemas y que evaluar un
360 Administracin de enfermera: teora para la prctica con un enfoque de sistemas
criterio de desempeo ignorando los dems, Fosdick, R B The od savage m the new civilization.
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Lambertson, E C The nurse m future health care
Comenzamos este libro afirmando que delivery systems Paper presented at United States
para comprender un sistema tenamos que Army, Baylor Umversity, Program m Health Care
dividirlo en partes; la funcin del adminis- Admimsliation, April 1969
trador consiste en reunir de nuevo todas las Stull R J Management of the American hospital In
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Todas las situaciones son diferentes; la Inc
elaboracin de modelos constituye una for-
LECTURAS COMPLEMENTARIAS
ma de reducir a dimensiones manejables
American Nuries' Association Commision on nursmg
este complejo fenmeno sociolgico. Sin
services statement on the positrn role and qualifi-
embargo, un marco de referencia de las cations of the admmistrator of nursmg service, New
partes no constituye el todo y slo puede York, 1969. The Association
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sis Muchos sistemas de gran tamao se nursmg services, New York, 1965, The Association
American Hospital Association. Jomt Commision on
tornarn demasiado complejos para que los Accreditation of Hospitais Accreditation manual
pueda manejar una persona, incluso con la for hospitais, Chicago, 1970, The Association
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tos; por ende, se producir la desintegracin. ferences for Professional Nurses Improvement of
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ndice por materias
362
ndice 363
Teora administrativa, 1-20, 24, vase tambin Ad- proceso compuesto de la, 25
ministrativa Modelo de la teora administrativa sistema tradicional de la, 2
clasificacin de, 2-4, 9 Teora de colas, 8
comparacin entre la organizacin de industrias y Teora de estrategias y juegos, como subcspeciahdad
hospitales en la, 10-11 de la escuela cuantitativa, 8
conceptos de sistemas de la, aplicadas a las escuelas Teora de la rejilla administrativa, 311-314
de pensamiento, 9-10 Teora de las decisiones, 8
contribucin de la, a la administracin de servicios Teora de los modelos, como subespecialidad de la es-
de enfermera, 10-15 cuela cuantitativa, 8
escuela cuantitativa de la, 8-9 Teora de sistemas, como subespecialidad de la escue-
procesamiento electrnico de datos, 8-9 la cuantitativa, 8
subespeciahdadcs de la, 8 Tipos de poder, 307
ventajas y desventajas de la, 10 Toma de decisiones
escuela de la administracin cientfica de la, 2-3 en el proceso del presupuesto, 247
principios de la, S proceso de, participacin en el, 135
ventajas y desventajas de la, 10 supervisor de la, 137-138
escuela de la ciencia de la conducta de la, 3, 7-8 y equipo de trabajo, 139-140
estudio de productividad y la, 6-7 Trabajo directivo
ventajas y desventajas de la, 10 comparacin del, con la autoridad directiva, 89
escuela del proceso administrativo de la, 6-7 definicin, 87-88
comparada con la escuela de la administracin Trabajo, distribucin y satisfaccin en el, 94-95
cientfica, 6-7
ventajas y desventajas de la, 10 U
historia de la, 1-20
clsica, 2-3 Utilidad, concepto funcional de, 144 (Cuadro 5)
la Revolucin Industrial en, 4
moderna, 3-4 V
neoclsica, 3
innovacin en la, 1-2 Valores
integracin en la, 1-2 del grupo, 56
los oonductistas y la, 3 definicin de, 55
marco de referencia de sistemas de la, 21-SO influencia de los, en el cambio, 181
modelos matemticos de la, 4 reflejados en el ambiente, 126
"Kste libro esta especialmente destinado | los estudiantes de ( iencias de la Salud
de Amrica Latina > se publica dentro de los programas de educacin de la O r g a n i -
zacin Panamericana de la Salud, organismo internacional, constituido por los
pases de las Amricas, para la promocin de la salud de sus habitantes. Se deja
constancia que este programa esta siendo ejecutado con la cooperacin financiera
del Banco Inleramericano de Desarrollo".