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organizacional
Dcima Edicin
Don Hellriegel
Texas A & M University
Revisin Tcnica:
Australia Brasil Canad Espaa Estados Unidos Mxico Reino Unido Singapur
A Jill, Kim, y Lori (DH)
Christopher, Bradley, y Jonathan (JWS)
CONTENIDO BREVE
Prefacio xix
Referencias R1
ndice de autores I1
ndice I9
CONTENIDO
Prefacio xix
Referencias R1
ndice de autores I1
ndice I9
PREFACIO
Esta edicin, la dcima, representa un hito histrico. Cuando este libro se public por primera
vez en 1976, nunca soamos en llegar a una dcima edicin. En cada una, hemos perseguido la
meta permanente de presentar los fundamentos del comportamiento organizacional junto con
conceptos, temas y prcticas contemporneas en este campo. Otra meta, ms especfica de esta
edicin, es lograr que quienes estn aprendiendo participen plenamente como estudiantes activos;
y ayudarlos a desarrollar las competencias que necesitarn para convertirse en empleados,
profesionales, administradores y lderes exitosos, lo que es una empresa de toda la vida. Una
tercera meta es presentar ejemplos oportunos de la vida real para estimular y apoyar el aprendizaje
de los estudiantes.
Al igual que en ocasiones anteriores, alcanzar estas metas en la dcima edicin exigi varias
revisiones. Por ejemplo, en respuesta a sugerencias de los usuarios, se revis con mucha atencin
cada captulo para hacerlo ms enfocado y conciso, lo que favoreci su presentacin ms sencilla
y clara para quienes estudian el comportamiento organizacional. Se eliminaron dos captulos,
Poder y comportamiento poltico y Diseo del puesto, que no se consideran esenciales en un
curso bsico. Los interesados podrn consultarlos en la pgina web de los autores en http://
hellriegel.swlearning.com. En este prefacio se irn mencionando otras revisiones incluidas en
esta edicin.
La administracin y liderazgo eficaces de las organizaciones requieren una aplicacin cuidadosa
de competencias relacionadas con la conducta de la gente en el trabajo. Pocas, si es que hay
algunas, de las dramticas pruebas que enfrentan las organizaciones se pueden manejar
efectivamente sin un buen entendimiento de la conducta humana, tanto de uno mismo como de
otros. Los empleados y gerentes muy motivados y comprometidos son los elementos fundamentales
del xito y la efectividad organizacionales. Las organizaciones tienen xito o sucumben, declinan
o prosperan a causa de su personal, de lo que la gente hace o deja de hacer todos los das en su
trabajo. El comportamiento organizacional efectivo es la base de una eficaz accin organizacional.
La ventaja competitiva a largo plazo proviene de un rico portafolios de competencias individuales
y de equipo de los empleados, administradores y lderes de una organizacin.
MAPA DE APRENDIZAJE
Nuestro mapa para guiar su aprendizaje activo de los conceptos fundamentales y las competencias
del comportamiento organizacional se bosqueja en esta seccin y se explica en mayor detalle en el
captulo 1.
COMPETENCIAS BSICAS
A lo largo de la obra desarrollamos siete competencias bsicas que son esenciales para su eficacia
futura como empleado, profesional, administrador o lder. En el captulo 1 desarrollamos estas
siete competencias bsicas a cierto detalle, y establecemos el escenario para entretejerlas con
continuidad en los diversos temas que se tratan en el libro y las aplicaciones que las apoyan. Aqu
las identificaremos y describiremos brevemente.
G La competencia del manejo propio se refiere a la habilidad global de evaluar las propias fortalezas
y debilidades, establecer y buscar alcanzar metas profesionales y personales, equilibrar el trabajo
y la vida personal y participar en nuevos aprendizajes, lo que incluye conocimientos nuevos o
modificados, habilidades, conductas y actitudes.
G La competencia de manejo de la comunicacin se refiere a la habilidad global de usar todos los
modos de trasmisin, entendimiento y recepcin de ideas, pensamientos y sentimientos, la
comunicacin verbal, no verbal, escrita, electrnica, y as sucesivamente, para transferir e
intercambiar correctamente informacin y emociones.
xx Prefacio
Ofrecemos una amplia variedad de oportunidades de aprendizaje en accin para que el lector
desarrolle sus competencias. Estas oportunidades incluyen instrumentos de autoevaluacin,
ejercicios, casos y preguntas de repaso. Los primeros establecen normas de comparacin contra
las cuales uno puede medir sus competencias independientemente y confrontar los niveles de
competencia alcanzados con los de otros estudiantes, e incluso con profesionistas que ya ejercen.
El inventario de autoevaluacin de competencias profesionales en la seccin de Desarrollo de
competencias al final del captulo 1 es una de estas aplicaciones. El lector debe ser capaz de
evaluar correcta y precisamente sus niveles de destreza en cada una de estas siete competencias
bsicas y luego comenzar a desarrollar planes de accin como empleado, profesional, gerente o
lder efectivo. En esta edicin incluimos secciones de aprendizaje en accin para ayudarlo en
esta jornada.
G Competencia: manejo propio De los 11 recuadros, 10 son nuevos en esta edicin. Adems,
gran parte del captulo 2, Para entender las caractersticas individuales y del captulo 3,
Percepciones y atribuciones, estn dedicadas al desarrollo de esta competencia.
G Competencia: el manejo de la comunicacin De los 13 recuadros, ahora 10 son nuevos. Adems,
el captulo 12, La comunicacin interpersonal, est dedicada al desarrollo de esta competencia.
G Competencia: el manejo de la diversidad De los cuatro recuadros, 2 son nuevos en esta edicin.
Hemos incorporado la dimensin de la diversidad en varios de otros recuadros, casos
introductorios y recuadros de desarrollo de competencias al final de cada captulo. Adems,
varios captulos tienen extensas secciones sobre la diversidad.
Prefacio xxi
G Competencia: el manejo de la tica De los siete recuadros, seis son nuevos en esta edicin.
Adems, varios captulos incluyen secciones sobre conceptos y temas ticos. Por ejemplo, el
captulo 13, La toma de decisiones en las organizaciones, hace hincapi en las bases ticas
para el proceso de toma de decisiones.
G Competencia: El manejo transcultural De los 12 recuadros, nueve son nuevos. Adems, los
temas transculturales estn entretejidos en el texto de varios captulos. Por ejemplo, el captulo
12, La comunicacin interpersonal, incluye secciones sobre las barreras y diferencias culturales
que obstruyen la comunicacin efectiva.
G Competencia: el manejo de equipos De los 10 recuadros, seis son nuevos. Adems, se dedica
todo el captulo ocho, El manejo de equipos, al desarrollo de esta competencia especfica.
G Competencia: El manejo del cambio De los siete recuadros, seis son nuevos. Adems, el captulo
16, La gua al cambio organizacional, est dedicado al desarrollo de esta competencia.
INSTRUMENTOS DE AUTOEVALUACIN
Tambin se presentan instrumentos de autoevaluacin que se centran en una o ms de las
competencias bsicas que se exponen a lo largo del libro. Estn enfocados a ayudar al lector a
ganar elementos de juicio propios, aprender con ms facilidad los conceptos, identificar temas y
dirigir efectivamente a otros. Estos instrumentos aportan puntos de vista para reforzar todava
ms sus fortalezas, superar sus debilidades y, en general, desarrollar sus competencias con el fin de
ser ms eficaz. Ejemplos de los instrumentos de autoevaluacin que se presentan en cada captulo
y en la seccin de Desarrollo de Competencias al final de cada uno, incluyen los siguientes:
MARCO DE APRENDIZAJE
A continuacin, describimos brevemente el contexto de estudio de los temas del comportamiento
organizacional y el desarrollo de las competencias. Su explicacin detallada se hace en una gran
seccin llamada Marco de aprendizaje, en el captulo 1.
G El captulo 1 introduce y desarrolla cada una de las siete competencias bsicas y nuestro
marco de aprendizaje.
G La parte I, Los individuos y las organizaciones, est formada por los captulos 2 al 7 y se
enfoca en la forma en que los individuos, los administradores y los lderes influyen en otros,
as como en la manera en que ellos pueden desarrollar sus propias competencias.
G La parte III, La organizacin, incluye los captulos 13 a 16 y se concentra tanto en los factores
internos como externos que influyen en las decisiones y conductas individuales, de equipo y
organizacionales.
El marco de aprendizaje que hemos ideado para introducir a los estudiantes al comportamiento
organizacional es presentar primero el nivel individual, despus el de equipo y por ltimo
el organizacional. No obstante ello y debido a que los captulos estn redactados para estudiarse
Prefacio xxiii
de manera aislada, el material pueda estudiarse en el orden que desee el instructor. Al final del
libro, incluimos los ndices acostumbrados de autores, de temas y de organizaciones. A lo largo
del texto, presentamos direcciones de internet de las organizaciones que se van mencionando. Al
visitar estas pginas en la web, los estudiantes pueden profundizar su visin de los desafos que las
organizaciones enfrentan ahora en una economa global, muy competitiva.
RECONOCIMIENTOS
Expresamos nuestro aprecio sincero y agradecido a las siguientes personas que hicieron una
cuidadosa lectura del borrador y aportaron sugerencias tiles y muy bien pensadas para mejorar
la presente edicin. Sus comentarios fueron cruciales para orientar varias de las revisiones.
Por su invaluable gua profesional y apoyo, agradecemos sincera y profundamente a las siguientes
personas que sirvieron en el equipo que se hizo responsable de la edicin.
G A John Szilagyi, nuestro editor inicial de esta edicin que trabaj con nosotros en formular
las revisiones y a John Sabatino que, junto con nosotros, se encarg de las diversas etapas de
ejecucin de las revisiones.
G A Leslie Kauffman, nuestra editora de desarrollo, que propici que fluyeran todas las facetas
de esta edicin y se convirti en un contacto clave con los autores de los diversos suplementos.
G A Jerrold Moore, nuestro editor de texto.
xxiv Prefacio
Don Hellriegel expresa su aprecio a sus colegas de Texas A&M University, que crearon
colectivamente un ambiente de trabajo que aliment su aprendizaje continuo y desarrollo
profesional. En particular, se reconoce con profundo agradecimiento el ambiente de aprendizaje
impulsado por Jerry Strawser, decano, y Angelo DeNs, jefe del departamento de administracin.
Por su parte, John Slocum, agradece a sus colegas de SMU, Al Casey, David Lei y Don
VandeWelle, por sus constructivos comentarios y revisiones al trabajo. Asimismo, expresa un
agradecimiento especial a Al Niemi, decano de Cox School of Business, que ha convertido en
diversin lo que es un duro esfuerzo. John agradece tambin a su equipo de golfistas de Stonebriar
Country Club (Cecil Ewell, Jon Wheeler, Joe Holmes y Phil Ramsey) haber postergado los
calendarios de juego para que pudiera trabajar en este proyecto.
John y Don reconoce el profesionalismo de Dick Woodman, de Texas A&M University, que
fue coautor de varias de las ediciones previas. Respetamos la decisin de Dick de no participar en
esta edicin, por su responsabilidad actual de preparar un libro sobre cambio y desarrollo
organizacionales.
Por ltimo, celebramos esta dcima edicin unos 27 aos despus de la primera publicacin
en 1976. Agradecemos a los muchos cientos de revisores, usuarios, estudiantes y profesionales
que apoyaron el desarrollo de las diez ediciones en los ltimos tres decenios. An ms, John y
Don agradecen mutuamente su profunda amistad que ech races en un curso de relaciones
industriales a nivel de maestra en Kent State University en 1962. Ser colegas por ms de 40 aos
ha tenido un muy, muy especial significado para cada uno de nosotros.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
El aprendizaje del Cuando haya terminado de estudiar este captulo, usted
comportamiento deber estar en condiciones de:
1. Describir la competencia del manejo propio.
Caso introductorio: Pike Place Fish Competencia: El manejo transcultural. Delano de Eastman
COMPETENCIA: EL MANEJO PROPIO Kodak
Habilidades clave COMPETENCIA: EL MANEJO DE EQUIPOS
Desarrollo de carrera Habilidades clave
Competencia: El manejo propio. Desarrollo de la carrera en Johnson Los equipos y el individualismo
& Johnson Competencia: El manejo de equipos. Equipos en Green Giant
COMPETENCIA: EL MANEJO DE LA COMUNICACIN en Pillsbury
Habilidades clave COMPETENCIA: EL MANEJO DEL CAMBIO
Competencia: El manejo de la comunicacin. La difcil conversacin de Habilidades clave
Glen Miller y Megan Evan Fuerzas tecnolgicas
COMPETENCIA: EL MANEJO DE LA DIVERSIDAD Competencia: El manejo del cambio. Santin Engineering adopta
Habilidades clave la velocidad
Categoras de la diversidad MARCO DE APRENDIZAJE
Cambios en la fuerza de trabajo Los individuos en organizaciones
Gnero Las conductas de equipos y el liderazgo
Raza y grupo tnico La organizacin misma
Edad RESUMEN DEL CAPTULO
Competencia: El manejo de la diversidad. El liderazgo de diversidad de Trminos y conceptos clave
Fannie Mae Preguntas de repaso
COMPETENCIA: EL MANEJO DE LA TICA DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Habilidades clave Competencia: El manejo propio. Inventario de autoevaluacin
Dilemas ticos de competencias profesionales
Competencia: El manejo de la tica. El credo de Johnson & Johnson
COMPETENCIA: EL MANEJO TRANSCULTURAL
Habilidades clave
Valores culturales relacionados con el trabajo
1
CASO INTRODUCTORIO
1
PIKE PLACE FISH
En 1985, John Yokoyama, propietario de Pike Place G El principio del poder personal: delegar facultades
Fish, una pescadera de venta al menudeo en el a nuestros asociados, lo que les permite asumir
histrico Farmers Market de Seattle, y sus una responsabilidad personal por todo el trabajo.
empleados se comprometieron a ser el Mundialmente G El principio de estar alineados: basado en un
Famoso Pike Place Fish. Como su negocio se propsito que honra la diversidad del
encontraba en crisis, Yokoyama se puso en contacto pensamiento, crea una enorme sinergia, y conduce
con Jim Bergquist, fundador de Biz-Futures a innovaciones constantes.
Consulting Company, para pedir su consejo. Ambos
G El principio de visin en accin: ser guiados por
decidieron crear un futuro extraordinario para Pike
una visin de posibilidad; tener un propsito que
Place Fish. Con este fin, formularon preguntas y
da significado a la vida y el trabajo del personal,
discurrieron respuestas. Qu hay ms all del xito
el alma de nuestra organizacin.
en la supervivencia y prosperidad del negocio?
G El principio de transformacin: nuestras
Puede crear de manera intencional su propio futuro
la gente de una compaa? Qu sucede si usted en situaciones y circunstancias pueden no ser tan
realidad delega facultades de decisin a sus slidas como creemos que lo son. De hecho,
empleados? Puede una empresa significar una pueden ser mucho ms fcilmente modificables
diferencia en la calidad de vida de la gente? de lo que nos hubiramos imaginado.
Mucho ha sucedido desde aquellas reuniones stos y otros principios que John Yokoyama y Jim
iniciales. Pike Place Fish se convirti en el Bergquist dedujeron, junto con las prcticas que
Mundialmente Famoso Pike Place Fish, un lugar instituyeron en Pike Place Fish, pueden aplicarse a
dinmico, de ritmo rpido, que divierte tanto a los muchas organizaciones, tanto pequeas como
clientes como a sus 17 empleados. El jugueteo del grandes.
personal que se lanza pescado se ha convertido en La compaa es muy redituable. Su volumen de
la atraccin principal del Pike Place Fish, y ha jugado ventas se ha multiplicado por cuatro, y sus empleados
un papel protagnico en el comercial de Spike Lee siguen trabajando en los mismos 366 metros
de Levi en Frasier de NBC, Real World de MTV, y cuadrados que siempre han ocupado. En trminos
Good Morning America de ABC. Camargrafos y de ventas por metro cuadrado, ser difcil encontrar
periodistas de todo el mundo han filmado e en cualquier parte un sitio comparable de ventas al
inmortalizado en peridicos y revistas los pescados menudeo. Desde que JohnYokoyama se comprometi
en vuelo rasante. John Yokoyama y Jim Bergquist a delegar facultades de decisin a sus empleados e
consideran que los seres humanos son poderosos y incluirlos en el manejo de Pike Place Fish, el costo
creativos. Adems, creen que el inicio y manejo de de ventas del negocio ha bajado de 77 a 54%. Cada
una organizacin es, fundamentalmente, un esfuerzo trabajador de la empresa ha tomado como su
creativo, tal vez ms parecido a dirigir una orquesta responsabilidad personal que la compaa sea
o entrenar un equipo deportivo que a operar una rentable, y comparten esa rentabilidad. Les gusta
mquina. A partir de esta percepcin bsica, ganar. Lo toman en forma personal.1
desarrollaron algunos principios. Cuatro de ellos
son fundamentales para Pike Place Fish.
Pike Place Fish es una organizacin peculiar. Sealamos en este captulo y en todo el libro,
que sus principios y prcticas reflejan el pensamiento y perspectivas ms recientes en el
comportamiento organizacional. John Yokoyama cuenta con un mosaico de competencias que
le permitieron crear Pike Place Fish. Una competencia es un conjunto interrelacionado de
habilidades, conductas, actitudes y conocimientos que necesita un individuo para ser eficaz en la
mayora de los puestos profesionales y gerenciales. Existen varias competencias importantes
en la mayora de las organizaciones.2 De entre ellas, identificamos siete competencias bsicas
que creemos que afectan en forma significativa el comportamiento en las organizaciones. Estas
competencias particulares revisten cada vez mayor importancia para la eficacia de la mayora de
los profesionales, no slo de los que ocupan puestos administrativos y de liderazgo, como es el
caso de John Yokoyama. Uno de los temas de este libro es definir, describir e ilustrar cmo
pueden emplearse las siete competencias bsicas en las organizaciones. Entretejemos estas ideas
a lo largo de toda la exposicin sobre comportamiento organizacional.
Una de nuestras metas es ayudar al lector a desarrollar ms estas competencias, que se identifican
e ilustran en la figura 1.1. Las flechas de dos puntas indican que esas competencias estn
interrelacionadas y que no es factible establecer lmites rgidos entre ellas. Las analizaremos con
detalle en captulos especficos. Por ejemplo, la mayor parte del captulo 12, La comunicacin
interpersonal, se enfoca en desarrollar la competencia de manejo de la comunicacin. Adems,
en otros captulos, examinamos las capacidades que construyen sobre las competencias bsicas y
atendemos temas especficos. Por ejemplo, en los captulos 10 y 11, analizamos su importancia
y la de otras capacidades en relacin con el liderazgo efectivo.
Un segundo tema de este libro es destacar que no hay respuestas fciles o completas sobre
el asunto de por qu la gente y las organizaciones funcionan con grandes dificultades o sin
ellas. As que otra de nuestras metas es proporcionar al lector la habilidad bsica de observar
y entender la conducta de la gente en las organizaciones, para ayudarlo a afrontar temas
organizacionales y de comportamiento, y desarrollar formas para resolverlos. El
comportamiento organizacional es el estudio de la conducta, actitudes y desempeo humanos
en las organizaciones. Es interdisciplinario, se apoya en conceptos de la psicologa social y
clnica, la sociologa, la antropologa cultural, la ingeniera industrial y la psicologa
organizacional.
Un tercer tema de este libro recalca la importancia del comportamiento organizacional para
usted. Usted ya es, o quiz ser empleado de una organizacin y tal vez de varias durante su
carrera. Con el tiempo, usted podra llegar a ser lder de equipo, gerente o ejecutivo. El estudio
del comportamiento organizacional le debe ayudar a lograr las competencias requeridas para ser
un empleado, un lder de equipo, un gerente o un ejecutivo eficaz. Las competencias que adquiera
le ayudarn a diagnosticar, entender, explicar y actuar sobre lo que est sucediendo a su alrededor
en el mundo del trabajo.
HABILIDADES CLAVE
La competencia de manejo propio incluye las habilidades clave para hacer lo siguiente:
G Entender su propia personalidad y actitudes, as como las de otros (vase en forma especial el
captulo 2, Para entender las diferencias individuales).
G Percibir, apreciar e interpretar de manera correcta a s mismo, a otros y al ambiente inmediato
(vase sobre todo el captulo 3, Las percepciones y las atribuciones).
G Entender y actuar sobre sus emociones y motivaciones relacionadas con el trabajo, as como
las de otros (vase el captulo 5, La motivacin en el lugar de trabajo).
G Determinar y establecer sus propias metas de desarrollo, las personales estn relacionadas con
su vida y las laborales relacionadas con el trabajo (vase el captulo 6, La motivacin de los
individuos para un alto desempeo).
G Asumir la responsabilidad de su manejo propio y de su carrera en el curso del tiempo y a
travs de circunstancias difciles (vase sobre todo el captulo 7, El manejo del estrs individual).
Desde nuestro punto de vista, el manejo propio es la competencia central de las siete competencias
bsicas. Su logro crea los atributos personales subyacentes que se requieren para desarrollar las
otras seis. Por ejemplo, uno no puede desarrollar la competencia de manejo de la diversidad si no
puede percibir, apreciar e interpretar en forma correcta sus propios valores, reacciones y conductas
respecto de creencias, prcticas y conductas culturales que difieren de las propias. Esta competencia
es fundamental, por ejemplo, para dirigir y trabajar en Pike Place Fish. La competencia de
manejo propio incluye el concepto de inteligencia emocional que es la capacidad de reconocer
las emociones de uno mismo y de otros; esto incluye la autoconciencia, la automotivacin, la
empata y las habilidades sociales.4
DESARROLLO DE CARRERA
Una carrera es una secuencia de puestos relacionados con el trabajo que ocupa una persona
durante su vida laboral.5 Incluye actitudes y comportamientos que son parte de las tareas y
experiencias continuas relativas al trabajo. La visin popular de una carrera suele estar limitada a
6 Captulo 1 El aprendizaje del comportamiento organizacional
la idea de ascender por la estructura jerrquica de una organizacin. En ocasiones, esta oportunidad
ya no existe para mucha gente por las reducciones de tamao, las fusiones, y la creciente tendencia
de la administracin a encargar la responsabilidad de desarrollo de competencias a los propios
empleados. Una persona puede seguir en el mismo nivel, adquiriendo y desarrollando nuevas
competencias, y tener una carrera exitosa sin ser jams promovido. De manera similar, una persona
puede construirse una carrera movindose entre varios puestos en diferentes campos, como
contabilidad, sistemas de informacin administrativa y ventas, o entre organizaciones como Hewlett-
Packard, Dell y McDonalds. As, una carrera abarca no slo las experiencias tradicionales de trabajo,
sino tambin la oportunidad de optar entre alternativas de carrera, y de tomar decisiones individuales
y acopiar experiencias individuales. Consideremos en forma breve cinco aspectos de una carrera.
G La naturaleza de una carrera en s misma no significa xito ni fracaso, ni un avance lento o rpido.
El xito o fracaso de una carrera est mejor determinado por el individuo, ms que por los dems.
G No existen normas absolutas para evaluar una carrera. El xito o fracaso de una carrera est
relacionado con el autoconcepto, metas y competencias de una persona. Los individuos
deben evaluar sus propias metas y avance de carrera por lo que se refiere al significado y
satisfaccin que derivan en lo personal.
G Un individuo debe examinar una carrera tanto de manera subjetiva como objetiva. Los
elementos subjetivos de una carrera incluyen los valores, actitudes, personalidad y motivaciones,
que pueden cambiar al paso del tiempo. Los elementos objetivos de una carrera incluyen las
elecciones de trabajo, los puestos ocupados y las competencias especficas desarrolladas.
G El desarrollo de carrera se refiere a las decisiones que se toman sobre una ocupacin y en
participar en actividades para alcanzar las metas de carrera. La idea central en el proceso de
desarrollo de carrera es el tiempo. La forma y direccin de la carrera en el tiempo estn influidas
por muchos factores (por ejemplo, la economa, la disponibilidad de empleos, la adquisicin de
habilidades, las caractersticas personales, el estatus familiar y el historial de trabajo).
G Los factores culturales desempean una funcin en las carreras. Las normas culturales en
pases como Japn, las Filipinas y Mxico, tambin influyen en la direccin de la carrera de
una persona. De acuerdo con criterios estadounidenses, en estas culturas se discrimina a las
mujeres para que no lleguen a gerentes. En India y Corea del Sur, el estatus social y los
antecedentes educativos determinan en gran medida las rutas de carrera de los individuos.
El ensayo clsico de Ralph Waldo Emerson, Self-reliance, ofrece un buen consejo para la carrera
de una persona: Confa en ti mismo. Para tener xito, la gente necesita comprometerse a un
aprendizaje de por vida, lo que incluye el desarrollo de un plan de carrera. Un plan de carrera es
la eleccin que el individuo hace de ocupacin, organizacin y ruta de carrera.
Johnson & Johnson (J&J) ha desarrollado un slido programa de desarrollo de carrera que
refleja estos cinco aspectos. J&J es una organizacin global proveedora de servicios de cuidado de la
salud, que comprende 190 compaas en operacin. El siguiente recuadro de competencia de
manejo propio, describe en forma breve varios aspectos de la accin recproca entre la competencia
de manejo propio y el desarrollo de carrera en la compaa.
G enfoque cliente/mercado
G innovacin
G asociacin interdependiente
G dominio de la complejidad, y
G desarrollo de la organizacin y la gente.
Los empleados juegan un papel clave en el impulso de su propio desarrollo en Johnson & Johnson.
El proceso i-Lead (yo dirijo) los auxilia al proporcionar un modelo en el que los individuos
pueden trabajar con sus gerentes para establecer un plan de desarrollo que es altamente
personalizado y autodirigido. El modelo ilustra los papeles combinados del individuo, el
gerente y la organizacin en el desarrollo de las competencias de liderazgo de una persona. En el
proceso i-Lead:
G El individuo impulsa el proceso de desarrollo al buscar retroalimentacin y al mostrar su
En una de nuestras primeras reuniones de Pike Place Fish con BizFutures, preguntamos,
Qu deseamos ser? Uno de los jvenes que trabaja para m dijo: Oye! Seamos
mundialmente famosos. Yo pens, mundialmente famosos? Qu cosa tan estpida! Pero
entre ms hablamos de ello, ms nos emocionamos de ser mundialmente famosos. As que
imprimimos Mundialmente famosos en nuestras cajas de almuerzo.8
HABILIDADES CLAVE
La competencia de manejo de la comunicacin incluye las habilidades clave para realizar lo
siguiente:
G Trasmitir informacin, ideas y emociones a otros en tal forma que las reciban como es
otros, ya sea uno por uno o en grupos. Le ofrecemos la oportunidad de aplicar esta habilidad
en la seccin de Desarrollo de competencias, al final de los captulos.
G Utilizar eficazmente la comunicacin escrita o sea la habilidad de transferir datos, informacin,
ideas y emociones por medio de reportes, cartas, memos, notas, correos electrnicos, etctera.
G Usar una diversidad de recursos (electrnicos) por computadora, como el correo electrnico
El problema de Miller era que las tcticas de ella, acusaciones, distorsiones y digresiones, eran
agresivas. A la mayora de la gente no le gusta ser receptora de tcticas agresivas porque no sabe
si la agresin aumentar, ni cunto. Miller deseaba evitar las agresiones de Evan, pero no estaba
resultando bien su insistencia en la racionalidad frente a la emotividad de Evan. Su enfoque
tranquilo estaba siendo superado por la agresividad de su interlocutora. Como resultado, Miller
se hallaba en una situacin incmoda. Las amenazas de Evan de que se vengara con el cliente, lo
sacudieron. No saba si las amenazas eran reales o slo alardeaba. Por ltimo, se quej con el
director de operaciones, que al principio se incomod, pero luego se enoj con Miller y Evan por
su incapacidad para resolver sus problemas de comunicacin.
Al final, su incompetencia para resolver sus dificultades de comunicacin les cost caro.
Ninguno de los dos fue considerado en los ascensos, despus de que la compaa perdi al
cliente.9
HABILIDADES CLAVE
La competencia de manejo de la diversidad incluye las habilidades clave para hacer lo siguiente:
G Impulsar un ambiente de inclusin con gente que posee caractersticas diferentes de las propias
(vanse en especial los captulos 2, Para entender las diferencias individuales, y 3, Las
percepciones y las atribuciones).
G Aprender de aquellos que tienen caractersticas, experiencias, perspectivas y antecedentes
demuestran respeto por la gente de otras culturas y razas que apoyan la diversidad en el lugar
de trabajo y otros sitios (vase en forma especial el captulo 2).
G Comunicar y practicar personalmente el compromiso de trabajar con individuos y miembros
del equipo por sus talentos y contribuciones, con independencia de sus atributos personales
(vase sobre todo el captulo 8, El manejo de equipos).
G Constituirse en lder, hacer lo que se dice al enfrentar prejuicios obvios, promover la integracin
organizacin relacionadas con la diversidad, por lo que se refieren al puesto de una persona.
La competencia de manejo de la diversidad est bien expresada en las palabras de Elizabeth Pathy
Salett, presidente del National Multicultural Institute. Ella comenta:
Conforme nuestra nacin se diversifica culturalmente ms y ms, nos vemos ante una serie de
oportunidades y desafos para el futuro. Podemos aprovechar la fortaleza que comienza con
10 Captulo 1 El aprendizaje del comportamiento organizacional
CATEGORAS DE LA DIVERSIDAD
Como lo sugiere la figura 1.2, la diversidad incluye muchas categoras y caractersticas. Incluso
un solo aspecto de la diversidad, como las habilidades y cualidades fsicas, contiene diversas
caractersticas que pueden afectar conductas individuales o de equipo. Una prueba para los
administradores es determinar si estos efectos niegan oportunidades y si son derrochadores y
antieconmicos, reflejando simplemente una tolerancia de diferencias, o si llevan a apoyar la
diversidad como un recurso organizacional que agrega valor. Una segunda prueba es auxiliar en
el desarrollo de competencias individuales, de equipo y organizacionales, lo que incluye el
aprendizaje de nuevos conocimientos, aptitudes, habilidades y mtodos de participacin para
apreciar y adoptar la diversidad como una fuente de creatividad y fortaleza.
La figura 1.2 identifica las categoras ms comunes de la diversidad que se manejan en las
organizaciones. Se subdividen en categoras primarias, aquellas que son genricas y que afectan la
autoimagen y la socializacin de una persona y categoras secundarias, caractersticas aprendidas
que un individuo obtiene y modifica durante su vida. Como lo sugieren las flechas, estas categoras
no son independientes. Por ejemplo, es probable que una mujer (gnero) con nios (estado de
madre) se vea afectada de manera directa por las polticas y actitudes amigables u hostiles con
respecto a la familia que existen en una organizacin. Un ejemplo de una actitud hostil con la
familia sera: Siempre ponga su trabajo en primer lugar, si quiere salir adelante en esta organizacin.
Las siguientes son breves explicaciones de las categoras primarias de la diversidad. Los
individuos tienen relativamente poca influencia en estas caractersticas.
G Edad: el nmero de aos que una persona ha vivido y la generacin de la que forma parte (por
ejemplo, nacidos en la poca de la depresin, en la de la explosin demogrfica o generacin
X, en Estados Unidos).
G Raza: agrupamientos biolgicos de la humanidad que se manifiestan en diferencias fsicas
superficiales, como forma de los ojos o color de la piel. La raza representa menos de 1% de las
diferencias en la herencia gentica de una persona.
G Grupo tnico: identificacin con un grupo que comparte tradiciones y patrimonio culturales,
entre los que se incluyen origen nacional, lengua, religin, alimentos y costumbres. Algunas
personas se identifican mucho con estas races culturales; otras no.
G Gnero: sexo biolgico, segn lo determinan los cromosomas XX (femeninos) o XY
(masculinos).
G Habilidades y cualidades fsicas: una gama de caractersticas, como el tipo y tamao de cuerpo,
Analizaremos muchas de las categoras de la diversidad a lo largo de este texto. Adems, muchos
de los captulos contienen un apartado de la competencia de manejo de la diversidad que relaciona
una o ms categoras de la diversidad con un tpico organizacional especfico. En el resto de esta
seccin, presentaremos un breve panorama de las consecuencias en la organizacin de algunas de
las categoras principales de diversidad. Conforme las analice, piense en el impacto que pueden
tener en su carrera.
en distintos sitios del mundo. Las fuerzas laborales en Asia, Europa Occidental, Amrica Latina
y Norteamrica son cada vez ms complejas y diversificadas. Los gerentes y empleados deben
reconocer e incorporar las diferencias que resultan de estas diferencias, en particular por lo que se
refiere a aquello que los empleados desean de su trabajo. Las organizaciones enfrentan tres retos
de una fuerza de trabajo diversificada: diferencias de lenguaje, formacin de grupos tnicos
naturales, y diferencias culturales y de actitudes.12
GNERO
Las mujeres representan ahora casi 47% de la fuerza de trabajo de Estados Unidos. Tambin
representan alrededor de 11% de los funcionarios de las grandes corporaciones, lo que es un
ascenso respecto de 8.5% que haba en 1995.13 Una razn para el nmero limitado de mujeres
ejecutivas es el techo de cristal.
El techo de cristal es una barrera tan sutil que es transparente, y sin embargo es tan fuerte que
evita que las mujeres y las minoras asciendan hacia puestos altos en la administracin. Parece
haber tres causas del techo de cristal. Primero, muchos ejecutivos y gerentes no rinden cuentas de
los resultados obtenidos en las reas de oportunidad, igualdad de empleo y accin afirmativa.
Segundo, no se estimula a mujeres y minoras a solicitar o ni siquiera saben que existen puestos
vacantes en niveles ms altos. En ocasiones, estas vacantes se discuten en los juegos de golf, de
cartas y otras actividades a las que no se suele invitar a mujeres ni empleados procedentes
de minoras. Tercero, a estos grupos les faltan oportunidades de capacitacin y desarrollo que les
permitiran mejorar su competencia y oportunidades de promocin.
Captulo 1 El aprendizaje del comportamiento organizacional 13
Cultural
Individual
Institucional
14 Captulo 1 El aprendizaje del comportamiento organizacional
EDAD
Las fuerzas laborales de Estados Unidos y Canad estn envejeciendo junto con los nacidos en la
poca de la explosin demogrfica. De 1990 a 2000, el nmero de personas de 35 a 47 aos se
increment en 48%, mientras que el nmero entre 48 y 53 aos se increment en 67%.17 El
incremento en el nmero de empleados de mediana edad ha chocado con los esfuerzos de muchas
compaas, entre ellas Kodak, Sanyo Electric y British Petroleum, de reducir los niveles
administrativos medios con el fin de permanecer competitivos. Al paso del tiempo, las
competencias que muchos de estos empleados han cultivado son tiles slo para la empresa en
que laboran. El personal ms viejo, desplazado, que pierde su empleo, por lo general tiene
muchas dificultades para alcanzar los mismos niveles de responsabilidad y sueldo, aunque pueda
encontrar trabajo. An ms, a menudo es menos probable que los trabajadores de mayor edad se
reubiquen o capaciten para nuevas ocupaciones que los ms jvenes.
Fannie Mae, formalmente conocida como la Federal National Mortgage Association, es una
organizacin que contina recibiendo grandes premios por apoyar muchas formas de diversidad
que incluyen el gnero, la raza, el grupo tnico y la edad. Con sede en Washigton, D.C., Fannie
Mae es una de las ms grandes fuentes de financiamiento de hipotecas residenciales. La empresa
tiene cerca de 4 500 empleados. De sus puestos gerenciales, 46% corresponde a mujeres y 23%
a minoras. En 1999, Frank Rains asumi el puesto de presidente y director general, lo que lo
convirti en el primer afroestadounidense en dirigir una compaa de Fortune 500. El siguiente
recuadro de competencia de manejo de la diversidad expone el compromiso y las iniciativas de
Fannie Mae para desarrollar y apoyar esta competencia entre todos sus empleados.
Fannie Mae est dedicada a ofrecer a todos sus empleados una oportunidad igual para alcanzar su
potencial pleno. Los elementos fundamentales de su filosofa de diversidad son comunicados
con claridad a cada empleado, con la promesa de que la organizacin est comprometida a ofrecer
un ambiente donde:
Para dirigir los esfuerzos de la organizacin en torno a sus metas de diversidad, Fannie Mae cre
un departamento dedicado a ello, la oficina de diversidad. sta, que trabaja de manera estrecha
con la divisin de recursos humanos, desarrolla, maneja y evala las polticas, planes, programas
Captulo 1 El aprendizaje del comportamiento organizacional 15
y prcticas de la organizacin respecto de las oportunidades iguales de empleo (EEO, por sus
siglas en ingls), accin afirmativa, resolucin de disputas y diversidad de la fuerza de trabajo.
Fannie Mae se orienta a impulsar una cultura en que los empleados reconocen y aprecian la
diversidad de sus compaeros. En este ambiente, muchos empleados que comparten un inters
comn en raza, grupo tnico, gnero, orientacin sexual, edad, religin, origen nacional o herencia
Para ms informacin sobre cultural han escogido formar o unirse a un grupo de apoyo existente de empleados. Estas
Fannie Mae, visite la pgina organizaciones al nivel operativo canalizan la voz de sus miembros, y les permiten comunicar a la
web de la organizacin en administracin superior sus inquietudes y preocupaciones relacionadas con la diversidad.
http://www.fanniemae.com Representantes de estos grupos forman parte del cuerpo de asesora en diversidad de la compaa.18
HABILIDADES CLAVE
La competencia de manejo de la tica incluye las habilidades clave para hacer lo siguiente:
G Identificar y describir los principios de la toma de decisiones y de una conducta tica (vase
de manera especial el captulo 13, La toma de decisiones en las organizaciones).
G Evaluar la importancia de los aspectos ticos al considerar cursos alternos de accin. La decisin
de comprar en Wal-Mart o en Target no se relaciona con ningn tema tico de consecuencia.
G Aplicar las disposiciones y regulaciones gubernamentales, as como las reglas de conducta del
patrn, al tomar decisiones y emprender acciones dentro del nivel de responsabilidad y autoridad
de una persona. En general, mientras mayor sea su nivel de responsabilidad y autoridad, es ms
probable que esa persona enfrente temas y dilemas complejos y ambiguos desde el punto de
vista tico. Por ejemplo, es probable que las decisiones que imponen demandas y tienen
importancia ticas sean mucho menores para un asociado que trabaja en una tienda de Home
Depot que para el gerente de la tienda (vase de manera especial el captulo 10, La direccin
efectiva: bases).
G Demostrar dignidad y respeto para otros en las relaciones de trabajo, como emprender acciones
en contra de prcticas discriminatorias, en la medida en que esto sea factible, en lo individual
y en trminos del puesto de una persona. El gerente de una tienda de Sears est en mejores
condiciones de impedir que un empleado falte el respeto a miembros de un grupo minoritario,
que un empleado encargado del reloj checador de la tienda (vase en especial el captulo 11,
La direccin efectiva: avances contemporneos).
G Demostrar honestidad y apertura en la comunicacin, limitada slo por consideraciones legales,
de privacidad y competitivas (es decir, haga lo que usted dice y diga lo que usted hace).
(Vanse sobre todo los captulos 9, El manejo del conflicto interpersonal y la negociacin, y
12, La comunicacin interpersonal).
DILEMAS TICOS
Los temas ticos que enfrentan los administradores y otros empleados han adquirido mayor
importancia en aos recientes, alimentada sta por la preocupacin pblica sobre la forma en que
se hacen los negocios. En los captulos 12 y 15 volveremos a estudiar este punto revisando
algunos aspectos de competencia en tica relacionados con Enron. Algunas veces es difcil definir
lo que es la conducta tica, en particular en una economa global con sus distintas creencias y
16 Captulo 1 El aprendizaje del comportamiento organizacional
prcticas. Aunque es claro que la conducta tica en los negocios tiene un componente legal,
significa ms que eso, y aquello que es absoluto y vigente en un pas no siempre lo es en otro.
Los gerentes y empleados enfrentan por igual situaciones en que no hay respuestas correctas
o incorrectas claras. La carga radica en que los individuos tomen decisiones ticas. Surge un
dilema tico cuando un individuo o equipo debe tomar una decisin que atae a mltiples
valores. Un dilema tico no slo significa elegir lo correcto sobre lo incorrecto, ya que puede
haber varios valores en competencia. Algunos dilemas ticos nacen de las presiones competitivas
y de tiempo, entre otros factores.20 Consideremos estos tres ejemplos de la vida real de dilemas
ticos:
G Hoy un cliente nos pidi un producto. Despus de decirle lo que costaba, dijo que no poda
empleo que le han ofrecido. Entretanto, mi jefa me dijo que no me iba a ascender en la
compaa, porque iba a darle la oportunidad a mi compaero. Qu debo hacer?
G Mi jefe me dijo que uno de mis empleados est entre varios que pronto van a ser despedidos,
y que yo no debo decrselo todava pues podra comunicarlo a toda la organizacin, lo que
pronto causara una tremolina. Entretanto, mi empleado me coment que quiere comprarle
frenos dentales a su hija y una nueva alfombra para su casa. Qu debo hacer?21
El liderazgo, las polticas y reglas de la organizacin superior y la cultura organizacional
prevaleciente pueden hacer mucho para reducir, orientar y ayudar al individuo a enfrentar y
resolver los dilemas ticos. La tabla 1.1 ofrece un breve cuestionario que le pide evaluar una
organizacin o jefe con el que usted haya trabajado, respecto de su compromiso con diversas
conductas, prcticas y polticas ticas.
El siguiente recuadro de competencia en el manejo de la tica que trata sobre el credo de
Johnson & Johnson (J&J), es un seguimiento natural al recuadro de competencia sobre el desarrollo
de la carrera en J&J. No son slo una placa en la pared, los principios que se expresan en el
credo de J&J impulsan la conducta tica a todos los niveles de la organizacin.
Somos responsables ante las comunidades en que vivimos y trabajamos y tambin ante la
comunidad mundial. Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar buenas obras y beneficencias y
responder con nuestra parte justa de impuestos. Debemos estimular las mejoras cvicas y una
mejor salud y educacin. Debemos mantener en buen orden la propiedad que tenemos el privilegio
de usar, protegiendo el ambiente y los recursos naturales.
Nuestra responsabilidad final es ante nuestros accionistas. El negocio debe obtener una utilidad
Para ms informacin sobre slida. Debemos experimentar con nuevas ideas. Se debe realizar la investigacin, se deben
Johnson & Johnson, visite la desarrollar programas innovadores y se deben pagar los errores que se cometan. Se debe comprar
pgina web de la nuevo equipo, acondicionar nuevas instalaciones y lanzar nuevos productos. Deben crearse reservas
organizacin en para los tiempos adversos. Cuando operamos segn estos principios, los accionistas deben obtener
http://www.jnj.com. un rendimiento justo.22
Instrucciones. Piense en una organizacin en la que usted haya trabajado (o en la que trabaje en
la actualidad). Responda a las 10 declaraciones que siguen en la escala, relacionadas con el grado
en usted crea que la organizacin refleja la conducta, poltica o prctica en cada afirmacin. Use la
siguiente escala de 10 puntos, que va desde 10 (muy descriptiva de la organizacin) a 1 (de ninguna
manera descriptiva). El punto medio en la escala, 5, indica que usted es neutral o no est decidido.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
______ 1. No tema que la administracin superior se vengara por reportar errores de otros.
______ 2. Otros empleados y yo confibamos en que la administracin hiciera lo correcto.
______ 3. Cuando se tomaban decisiones importantes, los administradores y otros empleados
considerbamos las consecuencias ticas de las alternativas analizadas.
______ 4. Haba polticas y prcticas bien establecidas por la administracin superior para tener
tratos honestos con los clientes.
______ 5. Las habilidades centrales en la competencia de manejo de tica se consideraban
importantes y se aplicaban en forma consistente por la administracin superior.
______ 6. Mis compaeros de trabajo y yo nunca nos sentimos presionados a realizar prcticas
que considerbamos cuestionables o poco ticas.
______ 7. Mi organizacin practicaba lo que era correcto, no slo lo que dejaba utilidades rpidas
u otros beneficios.
______ 8. Las polticas sobre tica y las conductas esperadas por la organizacin se comunicaban
con claridad a todos los empleados.
______ 9. Haba consecuencias claras por incurrir en desviaciones o violaciones a las polticas de
tica y a las conductas esperadas, que estaban respaldadas por acciones en caso de que
hubiera violaciones.
______ 10. No se toleraban altos niveles de desempeo individual que se alcanzaban por violar o
distorsionar las polticas de tica y las conductas esperadas de la organizacin.
Resultados e interpretacin. Sume los valores en puntos de las declaraciones 1 a 10. Un total de 80
a 100 indica una organizacin altamente tica. Totales de 61 a 79 sugieren que se necesitan mejoras.
Totales de 40 a 60 pueden sugerir seales y prcticas de ticas confusas e inconsistentes. Una
calificacin de 10 a 40 sugiere una organizacin profundamente no tica que requiere una
transformacin fundamental.
18 Captulo 1 El aprendizaje del comportamiento organizacional
G Ser compartida por la vasta mayora de los miembros de un grupo grande o de toda la sociedad.
G Debe ser trasmitida de generacin en generacin; y
G modelar la conducta, decisiones y percepciones del mundo.24
Un aspecto clave de una cultura atae a sus valores culturales que son aquellas creencias conscientes
e inconscientes, sostenidas de manera profunda, que especifican las preferencias y comportamientos
generales, y definen lo que es correcto e incorrecto. Los valores culturales se reflejan en la moral,
costumbres y prcticas establecidas de una sociedad.
HABILIDADES CLAVE
La competencia del manejo transcultural incluye las habilidades clave para hacer lo siguiente:
G Entender, apreciar y usar las caractersticas que hacen peculiar a una cultura particular, y
habilidad es crucial para los empleados que tienen una comunicacin constante con aquellos
que tienen un diferente lenguaje nativo.
G Enfrentarse a condiciones extremas, en especial aquellas que tienen encargos de trabajo en
pases extranjeros. Esto se aplica incluso si este encargo es de corto plazo o la persona tiene
responsabilidades internacionales de su oficina matriz. Algunas condiciones extremas incluyen
la inestabilidad econmica, la inquietud poltica, los conflictos culturales, obstculos
burocrticos del gobierno, falta de legislacin o leyes que estn cambiando de manera constante
y que se relacionan con la regulacin y proteccin de los intereses de negocios, ira o
resentimientos pblicos hacia los extranjeros, insurrecciones armadas o incluso golpes militares
en toda forma, etctera.
G Atender los aspectos administrativos y otros mediante una mentalidad global. Eso significa
estar analizando el ambiente con una perspectiva mundial, siempre buscando tendencias
inesperadas que puedan crear amenazas u oportunidades para una unidad o una organizacin
completa. Algunos llaman a esto la habilidad de pensar globalmente y actuar localmente.
Distancia respecto del poder. La distancia respecto del poder es la medida en que la
gente de una sociedad acepta las desigualdades de estatus y poder como un aspecto normal y
funcional de la vida. Los pases altos en distancia respecto del poder son aquellos cuyos
ciudadanos aceptan por lo general las desigualdades de estatus y poder; los que son bajos en
distancia respecto del poder son aquellos cuyos ciudadanos por lo regular no las aceptan.
Entre los pases que son altos en distancia respecto del poder, figuran Argentina, India, Malasia,
Mxico, Las Filipinas y Puerto Rico. En el extremo opuesto, algunos pases que son bajos en
distancia respecto del poder son Finlandia, Israel, Noruega y Suecia (Estados Unidos es
moderadamente bajo).
La gente que ha sido criada en una cultura de alta distancia respecto del poder, tiende a
comportarse en forma sumisa ante sus superiores y a evitar desacuerdos con ellos. Es ms probable
que los empleados con alta distancia respecto del poder reciban rdenes sin cuestionarlas y sigan
las instrucciones de sus superiores.26 En sociedades de alta distancia respecto del poder, los
administradores y los subordinados consideran una insubordinacin pasarse por alto al jefe. En
pases de alta distancia respecto del poder, se espera que los empleados pasen por alto al jefe con
el fin de que el trabajo se haga. Cuando se negocia en pases con alta distancia respecto del poder,
las compaas encuentran necesario enviar representantes con puestos con nombres equivalentes
o ms altos a los de sus contrapartes en la negociacin. Los nombres, estatus y la formalidad son
de menos importancia en pases con baja distancia respecto del poder.
tolerantes ante la incertidumbre (baja evasin de sta) aprecian el pragmatismo y no les gusta
asumir riesgos innecesarios (contexto de la economa de mercado). Si un negocio resulta fallido,
confan en el sistema legal para llegar a una solucin (contexto de la historia cultural de las
instituciones).28
El siguiente recuadro de manejo transcultural presenta la perspectiva de June Delano, directora
de educacin ejecutiva y administrativa de Eastman Kodak Company. Ella analiza los problemas
y complejidades del manejo transcultural. Delano trabaja con los gerentes de Kodak de todo el
mundo y ha vivido en varios pases. Kodak tiene sus oficinas centrales en Rochester, Nueva York,
y lleva a cabo operaciones o posee oficinas en 32 pases de Amrica, Europa y en las regiones de
Asia/Pacfico.
HABILIDADES CLAVE
La competencia del manejo de equipos incluye las habilidades para hacer lo siguiente.
los individuos en los equipos. As que podramos caracterizar la diferencia bsica como ajustarse al
equipo en contraste con distinguirse del equipo. Incluso en sociedades que aprecian el individualismo,
el uso de equipos es sustancial en empresas como Hewlett-Packard, Ford, General Electric y MONY.
Es evidente que individuos y equipos pueden tener metas incompatibles, pero estas metas no
necesitan estar siempre en conflicto y, de hecho, a menudo son compatibles. El potencial de
conflicto y los aspectos comunitarios es algo que sugieren las siguientes observaciones:
Las circunstancias en las que se deben usar los equipos en contraste con descansar exclusivamente
en el individuo, es decir, un solo empleado o gerente asume el control y la responsabilidad personal
de realizar una tarea, resolver un asunto o atacar un problema, deben evaluarse en forma continua.
El siguiente recuadro de competencia de manejo de equipos aporta elementos de juicio sobre
el uso de stos en la planta de procesamiento de alimentos vegetales Green Giant de Pillsbury en
Belvedere, Illinois.
HABILIDADES CLAVE
La competencia del manejo del cambio incluye las habilidades centrales para realizar lo siguiente:
FUERZAS TECNOLGICAS
Las fuerzas tecnolgicas, en especial las tecnologas de informacin basadas en la computacin,
siguen revolucionando la forma en que se atiende a los clientes; en que los empleados se comunican
Captulo 1 El aprendizaje del comportamiento organizacional 25
La compaa de Drew Santin, Santin Engineering, Inc., construye prototipos rpidos para
fabricantes que desean ver en qu forma lucen, se sienten y actan sus productos ms nuevos y
quieren saberlo ahora, no maana. Para agravar la presin, est el hecho de que los mayores
clientes de Santin, fabricantes de componentes de computadoras, y de accesorios de ropa y joyera,
se hallan entre los ms exigentes. Sus clientes cuentan con l para enfrentarse a la demanda cada
vez ms acelerada de sus consumidores para revertir rpidamente su situacin.
Santin expresa, Trabajo con una industria, la de componentes de computadoras personales,
donde el periodo de dos aos para desarrollar un nuevo producto que no hace mucho era la
norma, se ha convertido ahora en seis meses o menos. Y en algunos casos, tenemos que ayudar a
26 Captulo 1 El aprendizaje del comportamiento organizacional
nuestros clientes a revertir su situacin en marco de tiempo que puede ser tan breve como un mes.
La industria de la moda sigue el mismo patrn: Puede ver cmo los competidores matan las cosas
incluso antes de que las saquen al mercado. As que es crucial que contemos con la capacidad de
preparar una solucin a la medida exacta de sus consumidores. La presin es constante para reducir
los plazos y ayudarla a obtener un producto que arroje buenos resultados en el tiempo ms corto
posible. En lugar de volar por ah como un albatros, cargando la necesidad de mayor velocidad, l
y sus 60 empleados estn adoptndola y haciendo de Santin Engineering un comerciante que
aprovecha la velocidad. Los empleados trabajan de manera rutinaria noches y fines de semana para
Para ms informacin sobre
ayudar a sus clientes a reducir horas y das preciosos en el proceso de desarrollo.
Santin Engineering, Inc.,
Santin capacita a sus empleados en todas las reas para asegurar una mxima flexibilidad en
visite la pgina web de la
beneficio de sus clientes. Con software de computadora, los ingenieros pueden producir modelos
organizacin en
de plstico rpidos de componentes de produccin al momento, incluso mientras se realiza una
http://www.santineng.com.
reunin con un cliente.35
Estas relaciones son demasiado dinmicas (tanto en variedad como en cambios) como para
definirlas como leyes o reglas. Conforme examinemos cada componente, quedar claro el
dinamismo y complejidad del comportamiento organizacional.
LA ORGANIZACIN MISMA
La toma de decisiones en las organizaciones no es particularmente ordenada ni est del todo bajo el
control de quienes tienen que tomarlas. En la parte III, captulos 13 a 16, consideramos los factores,
tanto internos como externos, que influyen en las decisiones individuales, de equipo y organizacionales.
Precisamos y exploramos las fases de la toma de decisiones y algunos conceptos y dilemas ticos que
suelen surgir.
Para un trabajo eficaz, todos los empleados deben entender con claridad sus puestos y el
diseo de la organizacin. Identificamos factores que influyen en el diseo de la organizacin y
presentamos algunos de los diseos de organizacin ms usuales.
28 Captulo 1 El aprendizaje del comportamiento organizacional
Los individuos ingresan a las organizaciones a trabajar, ganar dinero y alcanzar sus metas de
carrera. Exponemos la forma en que los empleados aprenden lo que se espera de ellos. En lo
fundamental, lo hacen al exponerse a la cultura de la organizacin. Es el conjunto de supuestos
y conocimientos compartidos sobre el modo en que las cosas que son importantes, es decir,
polticas, prcticas y normas, funcionan realmente en la organizacin.
El manejo del cambio significa adaptar una organizacin a las demandas del ambiente y a
modificar la conducta real de los empleados. Exploramos la dinmica del cambio organizacional
y presentamos varias estrategias bsicas para lograr el cambio.
2. Describir la competencia La competencia del manejo de la comunicacin se refiere a la habilidad global de trasmitir,
del manejo de la comu- comprender y recibir datos, informacin, pensamientos y emociones en formas no verbal, verbal,
nicacin. escrita, de escucha, electrnica y otras semejantes. Las habilidades clave que incluye esta
competencia son la descripcin, escucha activa, de interrogacin, de comunicacin no verbal, de
empata, de comunicacin verbal, y de comunicacin escrita. Esta competencia es como el sistema
circulatorio del cuerpo, que alimenta y lleva las otras competencias.
3. Describir la competencia La competencia del manejo de la diversidad se refiere a la habilidad global para apreciar las
del manejo de la diversidad. caractersticas distintivas de los individuos y de los grupos, adoptar tales caractersticas como
fuentes potenciales de fortaleza organizacional, y apreciar la peculiaridad de cada individuo. Las
habilidades clave de esta competencia se relacionan con una estructura de seis categoras primarias
de la diversidad: edad, raza, grupo tnico, gnero, habilidades y cualidades fsicas, y orientacin
sexual. Ocho categoras secundarias de la diversidad incluyen la educacin, el historial de trabajo
y las creencias religiosas. Varios tipos de diversidad, cambios en la fuerza de trabajo, y clientes,
gnero, raza y grupo tnico, y edad, afectan a la mayora de los empleados, gerentes, equipos,
departamentos y organizaciones. Estos tipos de diversidad son importantes porque frecuentemente
reflejan diferencias en perspectivas, estilos de vida, actitudes, valores y conductas. La forma en
que los gerentes y empleados adoptan y responden a la diversidad influye de manera profunda en la
eficacia de una organizacin.
4. Describir la competencia La competencia del manejo de la tica se refiere a la habilidad global de incorporar valores y
del manejo de la tica. principios que permiten distinguir lo correcto de lo incorrecto en la toma de decisiones y en la
conducta. Es frecuente que gerentes y empleados experimenten dilemas ticos, situaciones en
que el individuo o el equipo deben hacer una decisin que atae a mltiples valores.
5. Describir la competencia La competencia del manejo transcultural se refiere a la habilidad global de reconocer y adoptar similitudes
del manejo transcultural. y diferencias entre naciones y culturas (incluso dentro de la organizacin misma) y luego enfocar
temas organizacionales y estratgicos clave con una mente inquisitiva y abierta. El individualismo, el
colectivismo, la evasin de la incertidumbre y la distancia respecto del poder son algunos de los valores
relacionados con el trabajo que se requiere entender para desarrollar esta competencia. stos y otros
valores afectan las percepciones, comunicacin, decisiones y conducta de la gente.
6. Describir la competencia La competencia del manejo de equipos se refiere a la habilidad global de desarrollar, apoyar,
del manejo de equipos. facilitar y dirigir grupos para alcanzar metas organizacionales. Tambin es importante el
reconocimiento del potencial que representan las diferencias y los aspectos comunes individuales
y de equipo para alcanzar las metas.
7. Describir la competencia La competencia del manejo del cambio se refiere a la habilidad global de reconocer y poner en
del manejo del cambio. prctica las adaptaciones necesarias o las transformaciones totalmente nuevas en la gente, tareas,
Captulo 1 El aprendizaje del comportamiento organizacional 29
PREGUNTAS DE REPASO
1. Identifique dos puntos fuertes y dos puntos dbiles en sus relacionada con el trabajo? Qu impacto ha tenido sobre
propias competencias. Qu pasos especficos puede dar su propia educacin?
usted durante los prximos dos aos para reducir las 7. Cul es su orientacin personal dominante, el
debilidades? individualismo o colectivismo? Cul es la base para su
2. Qu competencias se ilustran en el caso introductorio de respuesta?
Pike Place Fish? 8. Piense en un equipo del que usted es o fue miembro.
3. Identifique tres categoras de la diversidad que representen Cmo evaluara a sus miembros en general respecto de
aspectos importantes en una organizacin o grupo al cual sus habilidades centrales de la competencia de manejo de
pertenece en la actualidad. Cmo resuelven esta equipos? Qu miembros se destacan, ya sea como fuertes
organizacin y sus integrantes tales aspectos de la diversidad? o dbiles, por lo que se refiere a sus habilidades? Describa
4. Las organizaciones ms exitosas son las que reconocen el con brevedad sus caractersticas.
reto y la oportunidad de integrar una fuerza laboral 9. Para el puesto ms difcil que ocupe en la actualidad o que
diversificada. Qu obstculos se oponen a mantener o crear haya ocupado en el pasado, liste las tecnologas que est
este tipo de fuerza laboral en una compaa o grupo de usando o haya utilizado para ayudarlo a realizar el trabajo.
trabajo del que es o ha sido integrante? Elija un equipo u Cmo cambiara su desempeo si dos de estas tecnologas
organizacin distintos de los que us para responder a la ya no estuvieran disponibles?
pregunta 3. 10. Qu aspecto de su vida o papel que desempea refleja
5. Identifique dos dilemas ticos a los que se ha enfrentado algunas o todas las variables que entran en la creacin del
durante este ltimo ao. Cmo los resolvi? estado de bruma? Explquelo.
6. Cmo describira usted la cultura de su sociedad
30 Captulo 1 El aprendizaje del comportamiento organizacional
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Inventario de autoevaluacin de
competencias profesionales
Instrucciones: Las afirmaciones en este inventario describen habilidades ____ 19. Expreso mis propias necesidades, opiniones y preferencias
y comportamientos especficos de gerentes y profesionales sin ofender a otros.
sobresalientes y con experiencia. Usted debe evaluarse en una escala ____ 20. Uso diversos recursos electrnicos (basados en la
del 1 al 10, segn la descripcin en la escala que sigue a continuacin, computadora) para comunicarme.
para cada habilidad o comportamiento especfico. ____ 21. Estimulo la inclusin de personas que son diferentes a m.
____ 22. Busco aprender de otros con diferentes caractersticas y
10 Sobresalgo en esta habilidad/comportamiento.
perspectivas.
9 Soy muy bueno en esta habilidad/comportamiento.
____ 23. Acepto y muestro respeto a la gente de otras culturas.
8 Soy bueno en esta habilidad/comportamiento.
____ 24. Muestro sensibilidad por las necesidades y preocupaciones
7 Soy promedio en esta habilidad/comportamiento.
de otros.
6 Apenas soy adecuado en esta habilidad/comportamiento.
____ 25. Busco soluciones positivas ganar-ganar o de concesiones
5 Me falta desarrollar ms esta habilidad/comportamiento.
mutuas a conflictos basados en temas de diversidad.
4 Soy dbil en esta habilidad/comportamiento.
____ 26. Adopto caractersticas individuales y de grupo como
3 Soy muy dbil en esta habilidad/comportamiento.
fuentes potenciales de fortalecimiento organizacional.
2 Tengo poca experiencia en esta habilidad/comportamiento,
____ 27. Soy sensible a las diferencias entre las personas y trato de
pero las que he tenido son malas.
encontrar maneras de trabajar con ellas.
1 No tengo experiencia pertinente. Todava no he comenzado
____ 28. Respeto ideas, valores y tradiciones de otros.
a desarrollar esta habilidad/comportamiento.
____ 29. Identifico oportunidades para promover la diversidad.
____ 30. Me esfuerzo de manera personal para ayudar a que tengan
Llene los espacios en blanco junto a cada habilidad/comportamiento xito otras personas con atributos diferentes a los mos.
con el nmero de la escala anterior que crea que lo describe mejor. ____ 31. Muestro dignidad y respeto para otros en mis relaciones
Debe seleccionar un nmero que es el que mejor describe lo que usted de trabajo.
es en realidad, y no lo que a usted le gustara ser. ____ 32. Soy honesto y abierto en las comunicaciones, limitado
slo por consideraciones de privacidad, legalidad y
Habilidad/comportamiento especfico competidores en el mercado.
_____ 1. Estoy consciente de mi propio comportamiento y la forma ____ 33. Evalo lo correcto o incorrecto de mis propias decisiones
en que ste afecta a otras personas. y conducta.
_____ 2. Puedo fijar prioridades y manejar el tiempo. ____ 34. Me adhiero a los cdigos de conducta profesionales y
_____ 3. Conozco mis limitaciones y pido ayuda cuando la necesito. organizacionales.
_____ 4. Evalo y establezco las metas para mi vida y mi trabajo. ____ 35. Evito en forma constante presiones de otros para incurrir
_____ 5. Me responsabilizo de las decisiones y del manejo propio. en conductas faltas de tica.
_____ 6. Persevero, aunque haya obstculos y crticas. ____ 36. Entiendo los principios y reglas ticas.
_____ 7. No me promuevo ni soy arrogante. ____ 37. Otros me consideran persona ntegra.
_____ 8. Me recupero con rapidez de los fracasos, incluyendo ____ 38. Me fijo expectativas claras de conducta tica y refuerzo
aprender de mis errores. regularmente estas expectativas en otros.
_____ 9. Trato de aprender de manera continua. ____ 39. Soy sensible a los derechos de otros.
____ 10. Busco en forma abierta la retroalimentacin, sin ____ 40. Me responsabilizo de mis propias decisiones y acciones,
defenderme. no culpo a otros para escapar a mi responsabilidad.
____ 11. Organizo y presento las ideas con efectividad. ____ 41. Procuro entender y apreciar las caractersticas que vuelven
____ 12. Detecto y entiendo los valores, motivos y emociones de singular a una cultura especfica.
otras personas. ____ 42. Trato con respeto a la gente de diferentes culturas.
____ 13. Presento material escrito con claridad y brevedad. ____ 43. Analizo los temas gerenciales y otros desde una perspectiva
____ 14. Escucho en forma activa, sin emitir juicios. mundial, es decir, con la habilidad de pensar de manera
____ 15. Contesto de manera apropiada la retroalimentacin global y actuar en forma local.
positiva y negativa. ____ 44. Trabajo con eficacia con miembros de diferentes culturas.
____ 16. Estoy consciente y soy sensible a los mensajes no verbales. ____ 45. Me gusta tener la experiencia de diferentes culturas.
____ 17. Al comunicar, retengo la atencin de la gente. ____ 46. Aprendo de personas que tienen diferentes antecedentes
____ 18. Comparto de manera voluntaria la informacin. culturales.
Captulo 1 El aprendizaje del comportamiento organizacional 31
____ 47. S cules son las culturas que tienen la expectativa de emprender nuevos aprendizajes, incluyendo habilidades, compor-
que los individuos deben cuidarse a s mismos. tamientos y actitudes nuevas o modificadas.
____ 48. Tengo conocimientos de primera mano de que diferentes
culturas tienen aversin al riesgo y usan reglas para Sume sus respuestas para los puntos 1 al 10 = _____________ ,
minimizar la incertidumbre. que es su autoevaluacin en la competencia del manejo propio.
____ 49. S cmo la masculinidad y la feminidad en diferentes Competencia de manejo de la comunicacin: Se refiere a la habilidad
sociedades afectan las relaciones interpersonales. global de trasmitir, recibir y entender ideas, pensamientos y
____ 50. Trabajo de manera eficaz con gente de diferentes culturas sentimientos no verbales, verbales, escritos, escuchados, electrnicos,
que valora la distribucin desigual de poder en la sociedad. y semejantes para transferir e intercambiar informacin y emociones.
____ 51. Trabajo bien en equipo.
____ 52. Estimulo a los equipos a que celebren sus logros. Sume sus respuestas para los puntos 11 al 20 = ____________ ,
____ 53. Muestro responsabilidad mutua y personal para alcanzar que es su autoevaluacin en la competencia del manejo de la
los objetivos del equipo. comunicacin.
____ 54. Observo la dinmica cuando trabajo con equipos y Competencia de manejo de la diversidad: Se refiere a la habilidad global
presento temas pertinentes para discusin. de evaluar las caractersticas singulares de los individuos y de los
____ 55. Promuevo el trabajo en equipo y desaliento los grupos, adoptar dichas caractersticas como fuentes potenciales de
pensamientos nosotros contra ellos. fortaleza organizacional, y respetar la singularidad de cada individuo.
____ 56. Apoyo y felicito a otros por alcanzar sus metas y realizar
sus tareas. Sume sus respuestas para los puntos 21 al 30 = ____________ ,
____ 57. Aliento y apoyo la creatividad en los equipos. que es su autoevaluacin en la competencia del manejo de la
____ 58. Comparto los crditos con otros. diversidad.
____ 59. Motivo a los miembros del equipo a trabajar hacia metas Competencia de manejo de la tica: Se refiere a la habilidad global de
comunes. incorporar valores y principios que distinguen lo correcto de lo
____ 60. Puedo usar groupware (trabajo en grupo) y otras incorrecto en la toma de decisiones y el comportamiento.
tecnologas de informacin relacionadas para alcanzar los
objetivos del equipo. Sume sus respuestas para los puntos 31 al 40 = ____________ ,
____ 61. Muestro habilidades de liderazgo para implantar los que es su autoevaluacin en la competencia del manejo de la tica.
cambios planeados. Competencia de manejo transcultural: Se refiere a la habilidad global
____ 62. S cmo diagnosticar presiones en favor del cambio, y la de reconocer y aprovechar las similitudes y diferencias entre naciones
resistencia a ste. y culturas, y luego enfocar temas clave organizacionales y estratgicos
____ 63. Preparo a la gente para que maneje el cambio. con una mente abierta e inquisitiva.
____ 64. Aprendo, comparto y aplico nuevos conocimientos para
mejorar un equipo, un departamento o una organizacin. Sume sus respuestas para los puntos 41 al 50 = ____________ ,
____ 65. S cmo diagnosticar la cultura de una compaa. que es su autoevaluacin en la competencia del manejo
____ 66. Utilizo diversas tecnologas para lograr un cambio exitoso. transcultural.
____ 67. Entiendo cmo se pueden emplear diversos diseos Competencia del manejo de equipos: Se refiere a la habilidad global de
organizacionales para llevar a cabo un cambio organizacional desarrollar, apoyar, facilitar o dirigir equipos para que alcancen los
exitoso. objetivos organizacionales.
____ 68. Mantengo una actitud positiva al considerar cambios y
nuevas ideas. Sume sus respuestas para los puntos 51 al 60 = ____________ ,
____ 69. Puedo negociar y resolver conflictos que frecuentemente que es su autoevaluacin en la competencia del manejo de equipos.
forman parte de un cambio significativo. Competencia de manejo del cambio: Se refiere a la habilidad global de
____ 70. Entiendo la forma en que las culturas organizacionales reconocer e implementar las adaptaciones necesarias o una
influyen en el cambio organizacional. transformacin totalmente nueva en la gente, tareas, estrategias,
estructuras, o tecnologas en el rea de responsabilidad de la persona.
Calificacin e interpretacin
Sume sus respuestas para los puntos 61 al 70 = ____________ ,
El Inventario de autoevaluacin de competencias profesionales busca las
que es su autoevaluacin en la competencia del manejo del cambio.
percepciones de usted mismo acerca de las caractersticas y dimensiones
que son representativas de siete competencias bsicas. Una competencia
es una serie interrelacionada de habilidades, comportamientos, actitudes Su perfil global
y conocimientos necesarios para tener un desempeo efectivo en la Trace su perfil global de competencias en la siguiente cuadrcula
mayora de los puestos profesionales y gerenciales. utilizando la calificacin total para cada competencia.
Sume sus respuestas para cada competencia, segn las
instrucciones. La suma de sus respuestas es su calificacin. La
calificacin mxima es 100 puntos. Poblaciones comparativas
Compare y contraste sus calificaciones con las de dos muestras de
Competencia de manejo propio: Se refiere a la habilidad global de poblaciones (1) de gerentes profesionales con experiencia y (2)
evaluar sus propios puntos fuertes y dbiles; fijar y seguir sus metas estudiantes no graduados de comportamiento organizacional en
profesionales y personales; equilibrar el trabajo y su vida personal; y colegios y universidades. (Vanse las pginas 33 y 34). Se derivan las
32 Captulo 1 El aprendizaje del comportamiento organizacional
100
90
80
70
60
Calificaciones
50
40
30
20
10
0
Manejo propio Manejo de la Manejo de la Manejo de Manejo Manejo de Manejo del
comunicacin diversidad la tica transcultural equipos cambio
Competencias
calificaciones medias y las desviaciones estndares de una muestra de 75-89 Usted se considera arriba del promedio en esta
ms de 100 individuos. Una desviacin estndar de la media cubre competencia en general, y muy bueno en varias
68% de la poblacin de muestra; esto es, si su calificacin est dentro habilidades/comportamientos.
de una desviacin estndar de la calificacin media, ya sea de la 90-100 Usted se considera como generalmente sobresaliente
poblacin gerencial o estudiantil, su calificacin es similar a las en esta competencia.
calificaciones de 68% de esa poblacin.
Interpretaciones globales
Preguntas
Calificaciones Significado
1. Qu sugiere su perfil global en relacin con sus necesidades
20-39 Usted se considera con poca experiencia pertinente y de desarrollo personal y profesional?
deficiente en esta competencia. 2. Con base en la competencia que ms necesita desarrollar,
40-59 Usted se considera como carente de esta competencia identifique tres posibles acciones que puede tomar para
en general, pero que puede estar desempendose reducir la distancia entre su nivel actual y el que desea en
satisfactoriamente o mejor en unas pocas habilidades/ esta competencia.
comportamientos. 3. Estaran otras personas que trabajan cerca de usted o lo
60-74 Usted se considera como promedio en esta conocen bien, segn su perfil de autoevaluacin? En qu
competencia probablemente por debajo del promedio dimensiones podran ser similares las evaluaciones de ellos
en algunas habilidades/comportamientos y arriba del a la de usted? Por qu? En qu dimensiones podran ser
promedio en otras. diferentes? Por qu?
Captulo 1 El aprendizaje del comportamiento organizacional 33
100
90
80
70
60
Calificaciones
50
40
30
20
10
0
Manejo propio Manejo de la Manejo de la Manejo de Manejo Manejo de Manejo del
comunicacin diversidad la tica transcultural equipos cambio
Poblacin gerencial
100
90
80
70
60
Calificaciones
50
40
30
20
10
0
Manejo propio Manejo de la Manejo de la Manejo de Manejo Manejo de Manejo del
comunicacin diversidad la tica transcultural equipos cambio
Poblacin estudiantil
Propio 78 9 87-69
Propio 77 8 85-69
Comunicacin 74 9 84-65
Diversidad 75 12 88-63
tica 83 8 91-75
Transcultural 66 16 84-50
Equipos 79 11 90-68
Cambio 67 16 84-52
P A R T E
Los
individuos
1
en las
organizaciones Captulo 2 Para entender las
diferencias individuales
Captulo 3 Percepciones y
atribuciones
Captulo 4 El aprendizaje y el
refuerzo
Captulo 5 La motivacin en el
lugar de trabajo
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Para entender Cuando haya terminado de estudiar este captulo, usted
las diferencias deber estar en condiciones de:
1. Explicar las fuentes bsicas de los determinantes de
la personalidad.
individuales 2. Identificar algunos rasgos de la personalidad que
afectan el comportamiento.
3. Expresar la forma en que las actitudes afectan el
comportamiento.
4. Indicar la forma en que la satisfaccin en el trabajo
y el compromiso organizacional afectan el
desempeo.
5. Describir la relacin entre las diferencias
individuales y la conducta tica.
2
LARRY ELLISON
DE ORACLE COMPUTER CASO INTRODUCTORIO
2
Larry Ellison, fundador y director general de la compaa con Thomas Siebel, fundador de Siebel Systems,
de software Oracle Computer, ha visto que el precio Larry es un loco controlador. Tiene un gusto
de las acciones de su compaa se ha desplomado especial por llevarse lo mejor y lo ms brillante y
recientemente en 53%. Oracle acaba de tener sus peores luego trata de destruirlo. Los que abandonan a
resultados trimestrales en 10 aos. En el auditorio de Ellison a menudo terminan compitiendo contra l, y
Oracle Redwood Shores, California, Ellison present, a l le gusta este desafo. Larry Ellison es un gorila
ante los accionistas, un discurso de 30 minutos plagado macho alfa de lomo plateado, dice su amigo y ex
de vulgaridades en que hizo mofa de sus socios, empleado de Oracle David Roux. l responder a
competidores, gobierno y de casi todos los que estaban un desafo directo, pero slo a un desafo directo.
en el saln. Critic el nuevo DB-2 basado en Unix de A Ellison le gusta competir, ms que colaborar.
IBM como un pedazo de estircol que slo los Oracle es una empresa agresiva y l se siente
programadores canadienses saban cmo operar, y atac orgulloso de ello. Siempre ha premiado una conducta
a Microsoft por infringir la ley y disear una arquitectura inmisericorde. Por ejemplo, dio bonos de venta en
estpida para su base de datos SQL Server. Aunque monedas de oro cuando Oracle sac a Ingres, Sybase
muchos de los que estaban en el auditorio aplaudieron, y otros del negocio. Cuando usted est mal con
para alcanzar la visin de Ellison de colocarse junto a todo el mundo, se convierte en alguien con el que
Microsoft como la compaa ms grande de software, nadie quiere jugar. La cita favorita de Ellison es de
Oracle debe tener xito donde ha fallado una y otra un proverbio Zen: Tu jardn nunca estar completo
vez: en el software de aplicaciones. mientras quede algo que quitarle. Para sus
Por primera vez en ms de diez aos, Ellison est competidores, esto significa un mensaje oculto:
manejando Oracle sin mucha retroalimentacin de Ellison no estar satisfecho hasta que no haya ms
otros. Se le conoce por despedir a la gente slo porque negocios que quitar a sus competidores.
no le cae bien. l perdi al presidente de Oracle, Ellison podra ser una pesadilla en el trabajo, pero
Raymond Lane, y al ejecutivo superior Gary Bloom sus mtodos han creado una riqueza inimaginable
recientemente y rehsa designar sucesores. Es una para los accionistas, gerentes y empleados de la
idea tonta, dice. compaa. Desde su oferta pblica inicial (IPO, por
Esta extravagante conducta de Ellison no estimula sus siglas en ingls) a principios de 1986, el precio
mucha lealtad. De hecho, muchos de los nuevos de las acciones de Oracle se ha elevado en ms de
directores generales de empresas de Silicon Valley 1000%. Oracle comenz con una plantilla de tres
comenzaron su carrera en Oracle y fueron despedidos personas; en la actualidad tiene ms de 40 000
por Ellison. La gente se queda en Oracle porque se les empleados en todo el mundo.1
paga bien y temen las recriminaciones. De acuerdo
Como indica el caso introductorio, la gente reacciona a la forma en que es tratada por otros.
Usted podra preguntarse si estara dispuesto a trabajar bajo las rdenes de Ellison. Segn su
personalidad, preferencias y metas, usted podra responder s o no. Como empleado y futuro
gerente, usted debe reconocer y apreciar las diferencias individuales con el fin de entender el
comportamiento de las personas en ambientes sociales complejos, como es, desde luego, el caso
de una organizacin.2
En la parte I de este libro se tratan los procesos individuales en las organizaciones. Primero se
centra la atencin en la persona, con el fin de contribuir a que entienda el comportamiento
organizacional. El trmino diferencias individuales alude al hecho de que las personas son distintas
en muchas formas. En este captulo se estudian las diferencias individuales de la personalidad y
las actitudes. Comenzaremos por estudiar el concepto de personalidad. Ms adelante en el
captulo, exploraremos el papel de las actitudes en el comportamiento organizacional.
HERENCIA
La creencia en una base gentica de la personalidad est enraizada en forma profunda en las ideas
de muchas personas. Expresiones como Ella es igual a su padre y Querido, las peculiaridades
irritantes de l vienen de tu familia, reflejan tales creencias. Alguna gente cree que la personalidad
se hereda; otros creen que las experiencias de una persona determinan la personalidad. Nuestro
pensamiento tiende al equilibrio de ambos factores, tanto la herencia (genes) como el ambiente
(experiencias) son importantes, aunque algunas caractersticas de la personalidad pueden recibir
Captulo 2 Para entender las diferencias individuales 39
ms influencia de uno que del otro. Es decir, algunas caractersticas de la personalidad tienen un
fuerte componente gentico, mientras que otras son en gran parte aprendidas (a partir de las
experiencias).4
Algunos expertos de la personalidad sealan que la herencia establece lmites al desarrollo de las
caractersticas y slo dentro de esos lmites las fuerzas ambientales determinan las caractersticas de la
personalidad. Sin embargo, investigaciones recientes sobre la personalidad de gemelos criados por
separado, sealan que las determinaciones genticas tal vez desempeen un papel mayor de lo que
muchos expertos han credo. Algunos estudios de gemelos indican que tal vez hasta 50 o 55% de las
caractersticas de personalidad sean heredadas. An ms, los rasgos de personalidad heredados parecen
explicar alrededor de 50% de la diversidad en la eleccin de ocupaciones. En otras palabras, es probable
que usted haya heredado algunas caractersticas que influirn sobre las decisiones de su carrera profesional.
AMBIENTE
Mucha gente cree que el ambiente desempea una funcin importante en el modelado de la
personalidad; de hecho, el ambiente tiene un papel ms importante que las caractersticas heredadas.
Entre los componentes ambientales estn la cultura, la familia, la pertenencia a grupos y las
experiencias de la vida.
aunque repercute sobre el desarrollo de las personalidades de los empleados, no todas las personas
responden igual a las influencias culturales. Es cierto que uno de los errores ms graves que
pueden cometer los gerentes es suponer que los subordinados son exactamente iguales a ellos en
lo referente a sus valores sociales, personalidad o cualquier otra caracterstica individual.
Familia. El vehculo principal para que un individuo participe socialmente en una cultura
especfica es la familia inmediata. Tanto los padres como los hermanos desempean papeles
importantes en el desarrollo de la personalidad en la mayora de las personas. Los integrantes de
una familia grande, abuelos, tas, tos y primos, tambin pueden influir en la formacin de la
personalidad. En particular, los padres (o slo uno de ellos) afectan el desarrollo de los hijos en tres
formas importantes.
G Con su propio comportamiento, exponen situaciones que favorecen ciertas conductas en los hijos.
G Actan como modelos con los que con frecuencia se identifican mucho los hijos.
G Premian y castigan, en forma selectiva, ciertos comportamientos.6
AUTOESTIMA
La autoestima es el resultado de la evaluacin continua que una persona hace de s misma.8 En
otras palabras, las personas desarrollan, mantienen y algunas veces modifican opiniones de sus
propios comportamientos, habilidades, apariencia y valor. Estas evaluaciones generales reflejan
respuestas a gente y situaciones, xitos y fracasos, y las opiniones de los dems. Tales evaluaciones
son lo suficientemente estables como para ser consideradas como una caracterstica o dimensin
bsica de la personalidad. En el marco de los Cinco Grandes factores de la personalidad, lo ms
probable es que la autoestima forme parte del factor de ajuste (vase la figura 2.2).
La autoestima afecta el comportamiento en las organizaciones y en otros medios sociales de
varias formas importantes. La autoestima se relaciona con la eleccin vocacional inicial. Por
ejemplo, las personas con alta autoestima asumen riesgos en la eleccin de empleo, se sienten
atradas por ocupaciones de alto estatus y es muy probable que elijan empleos no convencionales
o no tradicionales (por ejemplo, guardabosques o piloto de jets), cosa que no sucede con las
personas que muestran una baja autoestima. Una investigacin de estudiantes universitarios que
buscaban empleo determin que quienes tenan alta autoestima: (1) recibieron evaluaciones ms
favorables de los reclutadores, (2) estuvieron ms satisfechos con la bsqueda de empleo, (3)
recibieron ms ofertas de trabajo, y (4) era ms probable que aceptaran empleos antes de graduarse
que los estudiantes con baja autoestima.
Los que escribimos esta carta representamos la fuerza de ventas de Computex Suecia, con la
excepcin de nuestro gerente de ventas. Hemos decidido traer a su atencin un asunto bastante
Captulo 2 Para entender las diferencias individuales 43
serio, que si se deja sin solucin dar como resultado las renuncias de la mayora de nosotros en
un futuro prximo. No queremos estar en esta situacin, y reconocemos que estamos brincando
la cadena de mando con esta carta, pero estamos acercndonos a usted con el propsito de salvar
nuestro equipo de ventas para beneficio de Computex Corporation y nuestro.
Nos consideramos un grupo de personas experimentadas, profesionales y competentes. Siempre
hemos estado orgullosos de trabajar en Computex. Somos conocidos en muchas reas de negocios
en Suecia, muchos de nuestros clientes son amigos y nos ven como representantes de Computex.
Creemos que el negocio se perjudicar en forma significativa si la mayora de nosotros se va de la
empresa. Ofrecemos este antecedente porque ninguno de nosotros se ha reunido antes de manera
personal con usted.
Nuestros problemas nos parecen bastante sencillos. Surgen simplemente como resultado de
la personalidad, rasgos de carcter y conducta de nuestro gerente general, el seor Miller. l se
enoja casi a diario, y la mayora de estas explosiones es una reaccin exagerada a cosas pequeas.
Su estado de nimo y opinin parecen cambiar casi cada hora. Nos falta al respeto, y pocas veces
cumple sus promesas de tomar en cuenta nuestras opiniones, y hacernos participar en forma
ms profunda en el negocio. La mayora de estas bellas frases que expresa en pblico durante las
reuniones y en las discusiones individuales ha resultado ser slo palabras. Las relaciones personales
entre el seor Miller y nosotros se han daado hasta el punto en que la mayora de nosotros
permanece en la oficina el menor tiempo posible. Ninguno de nosotros ha sufrido antes la
experiencia de trabajar con un individuo con una personalidad tan voltil, que trata a la gente a
su alrededor de la misma manera.
Si este equipo de ventas no estuviera compuesto de individuos maduros interesados en seguir
trabajando en Computex, a estas alturas la mayora de nosotros ya se hubiera retirado. Como
estn las cosas, hasta ahora slo un vendedor ha dejado la compaa por culpa del seor Miller.
Sin embargo, no estamos dispuestos a seguir soportando esta situacin de manera indefinida.
Como ya expresamos antes, a menos que se hagan algunos cambios positivos, la mayora de
nosotros pronto estar trabajando con los competidores.
No es nuestro objetivo que se le obligue al seor Miller a dejar su puesto. Reconocemos que
ha hecho algunas cosas buenas por lo que se refiere a la generacin de nuevos negocios. l se
presenta bien a s mismo hacia el mundo exterior. Ms bien, el problema es interno, en nuestra
oficina y en nuestras relaciones de trabajo diario con l, que han llegado a ser intolerables. Si l
pudiera controlar su estado de nimo, tratarnos con ms respeto y cumplir con sus promesas,
creemos que la oficina puede tener xito bajo su liderazgo.
Estamos plenamente conscientes de la seriedad que implica establecer contacto con usted en
esta forma. Sin embargo, creemos que una persona est arruinando toda la organizacin y se
requiere una accin inmediata. Como el problema es tan personal, no vemos cmo pueda ser
resuelto sin que haya alguna clase de accin de parte de usted.
Esperamos una solucin positiva.
John suspir despus de terminar de leer la carta. No estaba seguro si esto era en estricto sentido
un conflicto de personalidad o un problema transcultural. A l no le gustaba en particular
Miller y crea que tena una personalidad bastante agresiva, pero esto no le haba sucedido nunca
en sus empleos previos, uno de los cuales haba sido internacional. Comenz a desear no haber
enviado a Miller a Suecia en primer lugar. Creo que deb haber enviado a Gonzalez o a Taylor,
reflexion para s mismo. Qu hago ahora?, se pregunt. John saba que este problema sera
una prueba real de sus habilidades de administracin.9
Para ms informacin sobre
Computex Corporation, visite
el sitio de la organizacin
en la web en
http://www.computexas.com.
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
44
LOCUS DE CONTROL
El locus de control expresa el grado en que las personas se consideran capaces de controlar los
acontecimientos que les afectan. Por una parte, las personas con un alto locus interno de
control (internos) creen que su comportamiento y sus acciones afectan en gran medida, pero
no en forma total, los acontecimientos de sus vidas. Por lo contrario, las personas con un alto
locus externo de control (externos) creen que la suerte, el destino u otras personas determinan
de manera sustancial tales acontecimientos. Por lo general, se considera que el locus de control
forma parte del factor de escrupulosidad (vase la figura 2.2). Dnde radica su locus de
control? La tabla 2.1 contiene una medida que el lector puede usar para evaluar sus creencias
de locus de control.
Muchas de las diferencias entre los internos y los externos, son importantes para explicar
algunos aspectos del comportamiento en las organizaciones y en otros medios sociales.11 Las
pruebas indican que los internos controlan mejor su propio comportamiento, son ms activos en
lo poltico y lo social, y buscan informacin sobre sus situaciones en forma ms activa que los del
tipo externo. En comparacin con los del tipo externo, es ms probable que los internos intenten
influir o convencer a los dems, y menos que los otros tengan influencia en ellos. Con frecuencia
los internos se orientan ms hacia los logros que los del tipo externo. En comparacin con los del
tipo externo, es ms probable que los internos intenten influir o convencer a los dems, y menos
que los otros tengan influencia en ellos. Con frecuencia los internos se orientan ms hacia los
logros que los del tipo externo. En comparacin con los internos, los externos parecen preferir
un estilo de supervisin ms estructurado, ms directivo. Como sealamos en el captulo 1, la
habilidad de manejarse con eficacia en un ambiente global constituye una competencia importante,
Un estudio reciente mostr que los gerentes con un alto locus interno de control, se ajustaban
con mayor facilidad a las transferencias internacionales, que los gerentes con un alto locus externo
de control. La carta de los vendedores suecos de Computex Corporation puede reflejar una
orientacin de locus interno de control y un esfuerzo por influir en Peter Jones, para tener
un mayor control de los hechos en su vida laboral.
De nueva cuenta, tngase en mente que nos merece inters particular la relacin entre
estas dimensiones de la personalidad y las conductas especficas. En la figura 2.3 (pgina
46) se muestran algunas de las relaciones importantes entre el locus de control y el desempeo
en el empleo.
ORIENTACIN A METAS
Otra diferencia individual de importancia para la conducta en los ambientes de trabajo, es la
orientacin a metas.12 Para ser especficos, dos orientaciones se consideran importantes para
entender el desempeo de un individuo. Una persona con una orientacin de meta de
aprendizaje se desarrolla adquiriendo continuamente nuevas competencias y dominar nuevas
situaciones. Una persona con una orientacin de metas de desempeo, demuestra y valida
sus competencias al buscar la opinin favorable de otros (por ejemplo, un jefe) y evitar juicios
negativos. La tabla 2.2 (pgina 47) contiene un cuestionario que usted puede utilizar para
evaluar sus propias orientaciones a metas de aprendizaje y desempeo respecto de sus estudios
acadmicos.
Captulo 2 Para entender las diferencias individuales 45
Para cada una de las 10 declaraciones siguientes, indique la medida en que usted est de acuerdo
o en desacuerdo utilizando la siguiente escala.
______ 1. Cuando consigo lo que deseo, por lo general es porque trabaj duro por ello.
______ 2. Cuando hago planes, casi estoy seguro de hacer que funcionen.
______ 3. Prefiero juegos que incluyan un poco de suerte a los que requieren pura habilidad.
______ 4. Puedo aprender casi todo si pongo mi mente en ello.
______ 5. Mis logros principales se deben en su totalidad a mi habilidad y a mi esfuerzo.
______ 6. Por lo regular no establezco metas, porque tengo dificultades para alcanzarlas.
______ 7. La competencia desalienta la excelencia.
______ 8. A menudo la gente sale adelante slo por suerte.
______ 9. En cualquier clase de examen o competencia, me gusta saber qu tan bien lo hago
en relacin con los dems.
_____ 10. No tiene sentido mantenerse trabajando en algo que es demasiado difcil para m.
Para determinar su calificacin, invierta los valores con que haya calificado las afirmaciones 3, 6,
7, 8 y 10 (1 = 7, 2 = 6, 3 = 5, 4 = 4, 5 = 3, 6 = 2, 7 = 1) Por ejemplo, si usted estuvo en fuerte
desacuerdo con la declaracin 3, la habra calificado con 1.
Cambie este valor a 7. De manera similar, invierta las calificaciones para las declaraciones 6,
7, 8 y 10. Ahora sume los valores de todas las 10 declaraciones.
Su calificacin:
Una investigacin sobre estudiantes universitarios encontr, con el uso de este cuestionario, un
promedio de 51.8 para los hombres y 52.2 para las mujeres. Mientras ms alta es la calificacin,
mayor es el locus interno de control. Bajas calificaciones estn asociadas con locus externos
de control.
Fuente: Adaptado de Burger, J. M., Personality:Theory and Research, Belmont, Calif.: Wadsworth, 1986,
pp. 400-401.
Figura 2.3 Los efectos del locus del control sobre el desempeo
Fuente: Miner, J. B., Industrial-Organizacional Psychology, Nueva York, McGraw-Hill, 1992, p. 151.
Reproducido con autorizacin de McGraw-Hill.
tener el deseo de desarrollar las habilidades necesarias para tener xito (una orientacin a metas
de aprendizaje). Una de las recomendaciones de los consultores para la organizacin era buscar
evidencia de una orientacin a metas de aprendizaje cuando seleccionaban nuevos empleados
para su fuerza de ventas.13
INTROVERSIN Y EXTRAVERSIN
En el uso cotidiano, las palabras introvertido y extravertido expresan las posibilidades de relacionarse
de una persona. La introversin es la tendencia a orientar hacia el interior y tener una mayor
afinidad por las ideas abstractas y sensibilidad ante los sentimientos personales. Los introvertidos
son quietos, tmidos y reservados. La extraversin es una orientacin hacia otras personas,
acontecimientos y objetos. El extravertido es sociable, vivaz, impulsivo y emocionalmente
expresivo. Gordon Ellison de Oracle es extravertido. La introversin y la extraversin son parte
del grupo de caractersticas que componen el factor sociabilidad (vase figura 2.2). Es interesante
que muchos expertos consideren que la introversin y la extraversin son una dimensin de la
personalidad con un componente genticamente determinado ms o menos alto.
Aunque algunas personas muestran los extremos de la introversin y la extraversin, la mayora
es tan slo moderadamente introvertida o extravertida o relativamente equilibrada entre los
extremos. Los introvertidos y los extravertidos aparecen en todos los agrupamientos por educacin,
sexo y ocupacin. Como se esperara, los extravertidos estn bien representados en las ocupaciones
gerenciales, porque estas funciones con frecuencia requieren trabajar con otros e influir en ellos
para alcanzar las metas organizacionales. Algunos sugieren que quiz cierto grado de extraversin
Captulo 2 Para entender las diferencias individuales 47
______ 1. Prefiero clases difciles y provocativas para que pueda aprender mucho.
______ 2. En verdad disfruto aprender por el solo hecho de aprender.
______ 3. Me gustan las clases que en realidad me obligan a esforzarme al pensar.
______ 4 Estoy dispuesto a inscribirme en un curso difcil si puedo aprender mucho en l.
_______ Calificacin total por la orientacin a metas de aprendizaje (sume la respuesta a
las afirmaciones 1-4).
______ 5. Creo que es importante conseguir buenas calificaciones para mostrar que uno es
inteligente.
______ 6. Prefiero darme de baja de un curso difcil a obtener una baja calificacin.
______ 7. Para ser honesto, realmente me gusta demostrarle mi habilidad a otros.
______ 8. Prefiero evitar situaciones en clase donde corra el riesgo de tener un mal
desempeo.
_______ Calificacin total por la orientacin a metas de desempeo (sume la respuesta a
las afirmaciones 5-8).
Las escalas miden sus orientaciones a metas de aprendizaje y desempeo en un ambiente
acadmico. La comparacin de sus calificaciones en ambas escalas puede indicar su
tendencia hacia una orientacin de metas de aprendizaje o de desempeo.
Fuente: Adaptado de VandeWalle, D., Cron, W., y Slocum, J. W., The role of goal orientation following
performance feedback. Journal of Applied Psychology, 2001, 86, 629-640.
sea esencial para el xito gerencial. Sin embargo, tanto la extraversin como la introversin
extremas llegan a interferir con la eficacia de una persona en una organizacin.14
Una de las consecuencias ms sorprendentes de la dimensin introversin-extraversin de la
personalidad se relaciona con el desempeo de tareas en diferentes condiciones de trabajo. Las
pruebas hacen pensar que los introvertidos se desenvuelven mejor solos y en un ambiente tranquilo,
y que los extravertidos se desempean mejor en un ambiente con mayores estmulos sensoriales,
por ejemplo una oficina ruidosa con muchas personas y un alto nivel de actividad.
USOS ORGANIZACIONALES
Para este punto, debe ser evidente que las dimensiones de la personalidad estudiadas y las relaciones
especficas para cada una de ellas tienen influencias importantes en el comportamiento
organizacional. Sin embargo, los gerentes o grupos de trabajo no deben tratar de cambiar o
controlar directamente de alguna manera la personalidad del empleado, pues por lo general resulta
imposible a pesar de todo. Adems, si fuera posible tal control, sera muy poco tico. Ms bien,
el reto para los gerentes y los empleados consiste en comprender el papel determinante que la
personalidad desempea en la explicacin de algunos aspectos del comportamiento humano en
el lugar de trabajo. El conocimiento de las diferencias individuales importantes le brinda a los
gerentes, empleados y estudiosos del comportamiento organizacional, conocimientos valiosos y
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
48
LA PERSONA Y LA SITUACIN
Aunque es importante conocer las diferencias en las personalidades, en el comportamiento siempre
existe una interaccin de la persona y la situacin. En ocasiones, quiz las demandas de la
situacin sean tan abrumadoras que las diferencias individuales resulten relativamente poco
importantes. Por ejemplo, si se incendia un edificio de oficinas, todos los que se encuentren all
intentarn huir. Sin embargo, el hecho de que todos se comporten de la misma forma no dice
nada acerca de las personalidades de esos individuos.
La importancia relativa de los determinantes de la situacin en el comportamiento, en contraste
con los personales, contina siendo objeto de polmica, pero existe gran cantidad de pruebas de
los papeles de ambos. Creemos que considerar ambos determinantes ayudar al lector a entender
el comportamiento en su organizacin. Por esa razn, nuestra perspectiva se utiliza de manera
consistente a lo largo de todo este libro. Usted descubrir que en muchos de los temas tratados, como
el liderazgo, el comportamiento poltico, las diferencias de poder, el estrs y la resistencia al cambio,
se examinan tanto las causas personales como las situacionales en cuanto al comportamiento
organizacional en estudio. Ambos tipos interactan para determinar el comportamiento.
importante en la vida de una persona, padres, amigos e integrantes de los grupos sociales y de
trabajo, tiene gran influencia sobre la formacin de las actitudes. Tambin, ciertas pruebas sealan
influencias genticas en las actitudes de las personas.
Por ejemplo, las actitudes hacia las mujeres en la administracin no son, en general, tan buenas
predictoras respecto a que alguien trabaje bien con una gerenta, como lo son las actitudes especficas
hacia esa gerenta en particular. Las actitudes globales hacia la religin no son buenas predictoras
del comportamiento especfico, como hacer donativos para una obra de caridad relacionada con
alguna iglesia o la observancia de una fiesta religiosa especfica. Sin embargo, estas actitudes
generales quiz pronostiquen en forma exacta el comportamiento religioso general, como el nivel
global de participacin en las actividades de la iglesia. Es ms, las actitudes pueden cambiar con
el tiempo. Por lo general, mientras mayor sea el tiempo transcurrido entre la medicin de una
actitud y un comportamiento, es menos probable que la relacin entre ellas sea fuerte. Este
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
50
tercer principio lo conocen muy bien los encuestadores polticos (despus de algunas vergenzas
iniciales) y por lo comn tienen el cuidado de no pronosticar el comportamiento de los votantes
con demasiada anticipacin a una eleccin real. (O quiz tengan el cuidado de aadir ciertas
restricciones a las encuestas publicadas, como: Si la eleccin se realizara hoy...)
Usted debe reconocer que el vnculo entre actitudes y los comportamientos reales son tentativos.
Las actitudes resultan en las conductas intentadas; esta intencin puede o no realizarse en una
situacin particular. No es raro escuchar frases como: tiene una mala actitud. Una de las cosas
que se ha encontrado que afectan entre una actitud y la conducta es la esperanza.
Esperanza = poder de voluntad mental + poder de avance para lograr las metas.
Responder las preguntas de la tabla 2.3 ayudar al lector a entender esta definicin de esperanza.
El valor de este concepto es que se aplica a una diversidad de actitudes relacionadas con el trabajo.
Por ejemplo, el optimismo, el locus interno de control y la motivacin para el logro estn estrecha
y fuertemente relacionados. Los administradores que tienen esperanzas pasan ms tiempo con
los empleados, establecen lneas abiertas de comunicacin con los empleados y otros, y ayudan a
su personal a establecer metas difciles pero alcanzables. Los individuos con grandes esperanzas
tienden a estar ms seguros de sus metas, apreciar el progreso para alcanzarlas, disfrutar la
interaccin con la gente, adaptarse con facilidad a nuevas relaciones y a ser menos ansiosos en
situaciones de tensin que aqullos con pocas esperanzas.
Lea con cuidado cada afirmacin. Para cada una, seale qu nmero lo describe mejor a usted.
Calificacin
Sume los ocho nmeros, si usted tiene una calificacin mayor a 24 es una persona con
esperanzas. Si usted tiene menos de 24, probablemente no es esperanzado. Las afirmaciones 1,
3, 5 y 7 se relacionan con el poder de la voluntad. Y las 2, 4, 6 y 8 se relacionan con el poder
de avance.
Fuente: Adaptado de Snyder, C. R., Managing for high hope. R & D Innovator, 1995 4(6), 6-7,; Snyder
C. R., LaPointe, A. B., Crowson, J. J., y Early S. Preferences of high and low-hope people for self-
referential input. Cognition and Emotion, 1998, 12, 807-823.
Captulo 2 Para entender las diferencias individuales 51
Los administradores pueden ayudar a los empleados a incrementar su nivel de esperanza por
lo menos en tres formas. Primero, pueden ayudar a los empleados a establecer metas claras que
incluyan normas de comparacin, de tal forma que puedan rastrear su avance hacia la meta; las
metas vagas pueden en realidad disminuir la esperanza, porque el resultado buscado no es claro y
como consecuencia es difcil rastrear el progreso, sino es que imposible. Los empleados que
establecen metas que son ligeramente mayores a niveles previos de desempeo aprenden a ampliar
sus lmites de esperanza. Tambin aprenden mucho sobre qu metas son mejores para ellos. En
segundo, los gerentes pueden ayudar a los empleados a desglosar las metas globales, de largo
plazo en submetas o pasos ms pequeos. Recuerda cmo aprendi usted a montar en bicicleta?
Hubo muchas cadas y raspones, pero aprendi que cada submeta consecutiva, pedalear,
equilibrarse, recorrer una cuadra sin caerse, es un avance. Estos pequeos pasos le dieron mapas
mentales positivos sobre la forma de alcanzar su meta: aprender a montar en bicicleta. En tercero,
los gerentes pueden ayudar a los empleados a asegurarse de cmo motivarse a s mismos para
alcanzar sus metas. En Don Herring, la distribuidora ms grande de Mitsubishi en Estados
Unidos, se colocan los nombres de todos los vendedores en una grfica puesta en el cuarto de
descanso.19 El vendedor comn de autos nuevos vende de ocho a 10 autos al mes. En Herring,
un vendedor vende de 20 a 25 mensuales. Cmo ha logrado Herring estos resultados? Cuando
un agente vende un auto, se pone una estrella dorada junto al nombre de esa persona. El propsito
de la grfica y las estrellas doradas es ilustrar un movimiento positivo hacia el logro de una
meta de ventas realista. La percepcin de un movimiento positivo es crucial para la esperanza.
Fuente: Adaptado de Weiss, D. J., Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire, Minneapolis, MN:
Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation, University of Minnesota, 1967.
El trabajo en s
Retador El trabajo intelectualmente desafiante que el individuo
es capaz de realizar con xito es satisfactorio.
Exigencias fsicas El trabajo agobiante es insatisfactorio.
Inters personal El trabajo interesante desde el punto de vista personal
es satisfactorio.
Estructura de gratificaciones Las gratificaciones que son equitativas y brindan
retroalimentacin precisa para el desempeo son
satisfactorias.
Condiciones de trabajo
Fsicas La satisfaccin depende de igualar las condiciones de
trabajo con las necesidades fsicas.
Logro de metas Las condiciones de trabajo que fomentan el logro de
metas son satisfactorias.
Uno mismo La autoestima alta conduce a la satisfaccin en el trabajo.
Otros en la organizacin Las personas se sentirn satisfechas con supervisores,
compaeros de trabajo o subordinados que les ayuden a
obtener gratificaciones. Las personas tambin estarn ms
satisfechas con colegas que ven las cosas en la misma
forma que ellas.
Organizacin y administracin Las personas estarn satisfechas con organizaciones que
tienen polticas y procedimientos encaminados a
ayudarles a obtener gratificaciones. Las personas estarn
descontentas con papeles incompatibles y/o ambiguos
impuestos por la organizacin.
Prestaciones adicionales Para la mayora de los trabajadores las prestaciones no
tienen una fuerte influencia sobre la satisfaccin en el
trabajo.
Fuente: Adaptado de Landy, F. J., Psychology of Work Behavior, 4a. ed., Pacific Grove, Calif.: Brooks/
Cole, 1989, p. 470.
Captulo 2 Para entender las diferencias individuales 53
satisfaccin en el trabajo conduce de manera directa a un desempeo eficaz de las tareas. (Un
trabajador contento es un buen trabajador.) Sin embargo, numerosos estudios han demostrado que
con frecuencia no existe un vnculo sencillo, directo, entre las actitudes y el desempeo en el trabajo.21
Aqu resulta pertinente la dificultad de relacionar las actitudes con el comportamiento. Antes se
observ que las actitudes generales predicen mejor los comportamientos generales, y que las actitudes
especficas se relacionan en forma ms acentuada con los comportamientos especficos. Estos
principios explican, al menos en parte, por qu con frecuencia no existen las relaciones esperadas.
Como se indic previamente, la satisfaccin global en el trabajo, es un conjunto de numerosas
actitudes hacia diversos aspectos y representa una actitud general. El desempeo de una tarea
especfica, por ejemplo, preparar un informe mensual en particular, no puede predecirse
necesariamente con base en una actitud general. Sin embargo, un estudio reciente manifest que la
satisfaccin en el trabajo y el desempeo global de la organizacin se vinculan. Es decir, las
organizaciones con empleados satisfechos tienden a ser ms eficaces que aquellas cuyos empleados
se sienten insatisfechos. An ms, la administracin en muchas organizaciones reconoce el importante
vnculo entre la satisfaccin de los clientes y la de los empleados que interactan con ellos. En el
siguiente recuadro sobre la competencia del manejo de la comunicacin, son evidentes los ejemplos
de este vnculo.
Para ms informacin sobre la mejor seleccin, el mejor servicio, ms el mejor precio. Se estimula a todos los empleados a tratar a
The Container Store, visite los clientes como a ellos les gustara tratar a los visitantes en sus hogares. Boone y Tindell simpatizan
el sitio de la organizacin en con todos aquellos que deben atender demandas mltiples sobre su tiempo y energa, y necesitan
la web en poner un poco de orden en sus vidas. El equilibrio entre el trabajo y la maternidad es smbolo de su
http://www.containerstore.com. clientela, de la cual 90% est constituida por mujeres profesionales que ganan ms de 75 000 dlares.22
COMPROMISO ORGANIZACIONAL
Otra importante actitud hacia el trabajo con repercusin en el comportamiento organizacional
en las organizaciones es el compromiso con ellas. El compromiso organizacional consiste en la
intensidad de la participacin de un empleado y su identificacin con la organizacin. Un fuerte
compromiso organizacional se caracteriza por:
G el apoyo y aceptacin de las metas y valores de la organizacin;
G la disposicin a realizar un esfuerzo importante en beneficio de la organizacin; y
G el deseo de mantenerse dentro de la organizacin.24
personas comprometidas tienden a dirigirse ms hacia las metas y perder menos tiempo durante
el trabajo, con una repercusin positiva sobre las mediciones tpicas de la productividad. La
administracin efectiva puede fomentar mayor compromiso y lealtad con la organizacin, como
lo indica el recuadro de la competencia del manejo propio.
de carecer de conciencia relativa a los temas ticos o morales y actan sin pensar en la repercusin
que sus acciones tendran sobre otros.
Un ejemplo de administracin amoral fue la decisin de Nestl de comercializar frmulas
para bebs en pases del tercer mundo. Nestl recibi una enorme cantidad de publicidad negativa
por esa estrategia de comercializacin y los gobiernos en varios pases iniciaron investigaciones.
stas mostraron que, segn parece, en Nestl no se pens en las posibles consecuencias desastrosas
para la salud derivadas de vender la frmula a personas analfabetas y pobres, en reas donde
existan muchas probabilidades de que se mezclara con agua impura e infectada.28
G Identificar actitudes ticas determinantes para las operaciones de la organizacin. Por ejemplo,
una empresa dedicada a la seguridad insistira en la honestidad, as como un fabricante de
medicamentos sealara la responsabilidad como lo ms importante para asegurar la calidad
del producto. Despus de identificar las actitudes ticas importantes, los programas de
capacitacin centrarn la atencin en fomentar esas actitudes entre los empleados.
G Seleccionar empleados con las actitudes deseadas. En Southwest Airlines, los entrevistadores
emplean preguntas estndar para evaluar las actitudes del solicitante con respecto al trabajo,
los empleados y clientes, as como sus valores ticos.
G Incluir la tica en el proceso de evaluacin del desempeo. Los criterios respecto de los que se
evalan las personas tendrn una influencia importante en las actitudes relacionadas con el
trabajo que los gerentes y empleados desarrollen. Los ejecutivos y gerentes de todos los niveles
debern asegurarse de que las preocupaciones ticas sean parte de la descripcin y evaluacin
del trabajo.
G Establecer una cultura de trabajo que refuerce las actitudes ticas. Los gerentes y los
ejecutivos de todos los niveles podrn tomar muchas acciones para influir en la cultura
organizacional. A su vez, esta cultura tendr importante influencia en el comportamiento
tico en la organizacin.
Citicorp, una enorme organizacin multinacional de servicios financieros, insiste en el desarrollo
de actitudes y comportamientos ticos entre sus empleados. Las preocupaciones por el
comportamiento tico dieron como resultado la creacin y el uso de un juego, o ejercicio, de
tica llamado La tica en el trabajo, un ejercicio de integridad.29 Personas en un grupo pequeo
o grandes grupos divididos en varios equipos pueden participar en el juego. Se presentan a las
personas o los equipos dilemas ticos con base en experiencias reales de la compaa. Los empleados
comparan as las soluciones que proponen con lo que Citicorp considera el modo de actuar
correcto, tico. Los gerentes usan el juego en programas de capacitacin, reuniones de empleados,
retiros departamentales y orientacin para empleados nuevos. Las metas del juego son ayudar a
los empleados a reconocer los dilemas ticos en la toma de decisiones, ensearles la manera en
que responde Citicorp a las conductas inmorales e incrementar la comprensin de las reglas y
polticas relacionadas con el comportamiento tico. El juego de tica no es la nica capacitacin
en el tema que emplea Citicorp, pero constituye un ejemplo excelente de la forma en que una
organizacin puede fomentar actitudes ticas entre gerentes y empleados.
1. Explicar las fuentes La personalidad es la serie de caractersticas y rasgos relativamente estables de una persona que
bsicas de los determinantes son responsables de su comportamiento en diversas situaciones. Cada individuo es de alguna
de la personalidad. manera como otras personas y de otra, nico. La personalidad de un individuo lo determinan
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
58
rasgos, o tendencias heredadas, y las experiencias en la vida. Dichas experiencias ocurren dentro
del marco del ambiente biolgico, fsico y social del individuo, todos los cuales son modificados
por la cultura, familia, y otros grupos a los que pertenece esta persona.
2. Identificar algunos rasgos La personalidad se puede describir mediante una serie de factores conocidos como los Cinco
de personalidad que afectan Grandes. stos representan especficamente el grado de ajuste, sociabilidad, toma de conciencia,
el comportamiento. empata y apertura intelectual del individuo. Recuerde que, si no lo hizo antes, usted puede
evaluar su propio perfil en trminos de los Cinco Grandes usando este cuestionario al final del
captulo. Muchas dimensiones especficas de la personalidad, incluyendo autoestima, locus de
control, orientacin a la meta e introversin/extraversin tienen relacin importante con el
comportamiento en el trabajo y sus resultados. Adems, la comprensin de las interacciones
entre la persona y la situacin reviste importancia para entender el comportamiento organizacional.
3. Expresar la forma en que Las actitudes son patrones de sentimientos, creencias y tendencias de comportamiento dirigidas
las actitudes afectan el de manera especfica hacia personas, grupos, ideas, temas u objetos. Las actitudes tienen
comportamiento. componentes afectivos (sentimientos, emociones) cognoscitivos (creencias, conocimientos), y
conductuales (una predisposicin para actuar en una forma especfica). La relacin entre las
actitudes y los comportamientos no siempre es clara, aunque existan importantes relaciones.
La prediccin del comportamiento a partir de las actitudes puede mejorarse al recordar que
las actitudes generales predicen mejor las conductas generales y las actitudes especficas
predicen con mayor precisin comportamientos especficos.
4. Indicar la forma en que La satisfaccin del puesto es el conjunto de actitudes que un empleado mantiene hacia el puesto.
la satisfaccin con el trabajo La simple idea de que la satisfaccin con el puesto directamente hace que un individuo desempee
y el compromiso bien todas las tareas todo el tiempo no resiste un escrutinio cuidadoso. No obstante, el nivel
organizacional afectan el global de satisfaccin entre los empleados s tiene una relacin importante con la efectividad de
desempeo. la organizacin. Entre otras cosas, es ms probable que los empleados insatisfechos falten ms al
trabajo, renuncien, traten mal a los clientes, y as sucesivamente, que los empleados satisfechos.
Otra actitud al trabajo de inters es el compromiso con la organizacin. Como una actitud,
el compromiso con la organizacin representa la fuerza del involucramiento del empleado con la
organizacin y su identificacin con ella. Al igual que la satisfaccin con el puesto, el compromiso
tiene una fuerte relacin con la rotacin. Se asocian los altos niveles de compromiso con la
organizacin entre la fuerza laboral con muchos resultados positivos, incluyendo una fuerte lealtad,
alta productividad y bajo ausentismo.
5. Describir la relacin Las diferencias individuales como el locus de control y el desarrollo de la moral cognoscitiva
entre las diferencias estn relacionadas con el comportamiento tico. Los trminos administracin inmoral,
individuales y la conducta administracin moral y administracin amoral captan diferencias adicionales, importantes, ticas
tica. entre los administradores. Los ejecutivos de alto nivel y los administradores de todos los niveles
pueden y deben fomentar en forma contructiva actitudes ticas y una administracin entre sus
gerentes y empleados.
PREGUNTAS DE REPASO
1. Como describira usted la personalidad de Larry Ellison? 6. Seleccione una actitud fuerte que tiene usted y descrbala
Qu efecto tuvo su personalidad en la toma de decisiones en trminos de los tres componentes de una actitud.
en Oracle? 7. Describa los niveles de: (a) satisfaccin con el puesto; y (b)
2. Describa las fuentes bsicas en las diferencias de el compromiso organizacional que pareciera existir en alguna
personalidades entre usted y una persona que conozca bien. organizacin del que usted tiene experiencia de primera
3. Qu influencias en el desarrollo de la personalidad le mano.
parecen de mayor importancia? Por qu? 8. Identifique y describa casos de administracin inmoral,
4. Utilice los Cinco Grandes factores de la personalidad y administracin moral y administracin amoral en la
describa la personalidad: (a) de un miembro cercano de su controversia Nern, que hayan aparecido en la prensa
familia; y (b) una persona bajo cuyas rdenes haya trabajado. popular de negocios (v.g., Wall Street Journal, Forbes, Business
Cmo afectaron estos factores su conducta para con ellos? Week o publicaciones similares).
5. Identifique un factor especfico de la personalidad que le 9. Describa un incidente donde un compaero trabajador o
parezca interesante. Proporcione un ejemplo de su propio su gerente haya mostrado un comportamiento moral,
trabajo o alguna otra experiencia de un caso donde este factor inmoral o amoral con un cliente.
pareciera estar fuertemente vinculado con el
comportamiento.
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Competencia: El manejo propio
Instrucciones: en cada escala numrica que sigue, indique el punto que 14. Clido 5 4 3 2 1 Fro
en general sea ms descriptivo en su caso. Si ambos trminos son 15. Permanezco 5 4 3 2 1 Me distraigo
igualmente descriptivos, marque el punto medio. concentrado con facilidad
Instrucciones:
1. Haga la suma de los nmeros que encerr en un crculo en 4. Haga la suma de los nmeros que encerr en un crculo en
el primer rengln de cada agrupacin de cinco lneas el cuarto rengln de cada agrupacin de cinco lneas
(Rengln 1 + Rengln 6 + Rengln 11 + Rengln 16 + (Rengln 4 + Rengln 9 + Rengln 14 + Rengln 19 +
Rengln 21 = __________). sta es su calificacin bruta Rengln 24 = __________). sta es su calificacin bruta
de ajuste. Marque con un crculo el nmero en la columna de amabilidad. Marque con un crculo el nmero en la
de AJUSTE de la hoja de conversin de calificacin que columna de AMABILIDAD de la hoja de conversin de
corresponda a esta calificacin bruta. calificacin que corresponda a esta calificacin bruta.
2. Haga la suma de los nmeros que encerr en un crculo en 5. Haga la suma de los nmeros que encerr en un crculo en
el segundo rengln de cada agrupacin de cinco lneas el quinto rengln de cada agrupacin de cinco lneas
(Rengln 2 + Rengln 7 + Rengln 12 + Rengln 17 + (Rengln 3 + Rengln 8 + Rengln 13 + Rengln 18 +
Rengln 22 = __________). sta es su calificacin bruta Rengln 23 = __________). sta es su calificacin bruta
de sociabilidad. Marque con un crculo el nmero en la de sociabilidad. Marque con un crculo el nmero en la
columna de SOCIABILIDAD de la hoja de conversin de columna de SOCIABILIDAD de la hoja de conversin de
calificacin que corresponda a esta calificacin bruta. calificacin que corresponda a esta calificacin bruta.
3. Haga la suma de los nmeros que encerr en un crculo en 6. Encuentre el nmero en el extremo derecho o en el izquierdo
el tercer rengln de cada agrupacin de cinco lneas (Rengln que sea paralelo a su calificacin bruta que encerr en un
2 + Rengln 7 + Rengln 12 + Rengln 17 + Rengln 22 = crculo. Escriba su calificacin de aplicacin en el cuadro
__________). sta es su calificacin bruta de apertura de hasta abajo de la columna adecuada.
intelectual. Marque con un crculo el nmero en la columna 7. Transfiera su calificacin de aplicacin a la escala apropiada
de APERTURA INTELECTUAL de la hoja de conversin de la hoja de interpretacin de la deteccin de los Cinco
de calificacin que corresponda a esta calificacin bruta. Grandes.
Nota: La deteccin de los Cinco Grandes es utilizado slo como evaluacin rpida para la enseanza de objetivos.
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
62
Competencia: El manejo propio _____ 29. S lo que el otro est sintiendo simplemente con verle
la cara.
_____ 30. Ayudo a otros a sentirse mejor cuando estn
IQ emocional cabizbajos.
_____ 31. Utilizo mis ratos de buen humor para ser ms
persistente ante los obstculos.
Una diferencia individual que recientemente ha recibido mucha
_____ 32. Puedo conocer lo que otros sienten simplemente con
atencin es la inteligencia emocional. Usted puede evaluar su escuchar el tono de sus voces.
EQ usando la siguiente escala.
situaciones cambiantes y tiene normas internas de excelencia de otras personas, inspira y dirige grupos, enva mensajes claros
que guan su conducta. La gente con altas calificaciones (ms y convincencentes, construye relaciones interpersonales y trabaja
de 18) en habilidades sociales siente las necesidades de desarrollo bien con otros para alcanzar metas.
Preguntas
1. Encuentra usted que el EQ es una caracterstica til de la
personalidad? Es gentica o modelada por la experiencia?
2. Cul es la inteligencia emocional que propone Gordon
Ellison?
C A P T U L O
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Percepciones y Cuando haya terminado de estudiar este captulo, usted
atribuciones deber estar en condiciones de:
1. Describir los elementos principales en el proceso
de percepcin.
2. Identificar los principales factores que influyen en
lo que los individuos perciben.
3. Identificar los factores que determinan la forma en
que una persona percibe a otra.
4. Describir los principales errores que las personas
cometen en la percepcin.
5. Explicar cmo influyen las atribuciones en la
conducta.
3
NAVEEN JAIN EN INFOSPACE CASO INTRODUCTORIO
3
Naveen Jain, fundador de InfoSpace, haba visto por accin a ms de 138 por accin en menos de
triplicarse el precio de las acciones de su compaa en un ao. Usando las opciones de acciones como
menos de un ao conforme su compaa punto-com aliciente para atraer gente, Jain les hizo promesas
creca. Con base en Bellevue, Washington, InfoSpace extravagantes si se quedaban con InfoSpace por lo
vende aplicaciones a usuarios que les permiten acceder menos un ao. Cuando contrat a Mark Kaleem
a directorios, mapas, juegos y cotizaciones de acciones como vicepresidente de desarrollo estratgico, Jain
por va telefnica en lnea. En menos de un ao, la le ofreci opciones para comprar 500 000 acciones
compaa haba establecido relaciones con ms de de InfoSpace y le dijo que se poda quedar en
1 500 portales de Internet, como America Online,Yahoo!, Campbell, California. Pero cuando Kaleem trat de
60 proveedores de contenido y ms de 20 proveedores ejercer sus opciones, Jain le dijo,Mark, no necesitas
de comunicacin inalmbrica. En la medida en que su ejercerlas. T las puedes ejercer en cualquier
compaa creca, necesitaba alguien para ocupar la momento... por qu te preocupa eso? Kaleem le
posicin de director general. Escogi a Arun Sarin, la dijo que estaba enfermo del corazn y que deseaba
persona nmero 2 de Vodafone AirTouch. Jain finalmente vender algunas de sus acciones para ponerlas en
convenci a Sarin de asumir el puesto. De acuerdo cuentas a nombres de sus hijos. Poco despus, Jain
con Jain, La mayora de la gente cree que soy arrogante, despidi a Kaleem. La razn fue: Tenemos que
y eso es lo que quiero que crean. Eso quiere decir: movernos, seguirnos moviendo. No nos podemos
No te metas conmigo o terminars aplastado. dar el lujo de tener dos oficinas. La renta mensual
Agresivo,incansable y dinmico es la forma en de la oficina de Kaleem era de 250 dlares. Cuando
que Allyson Rogers, analista de Wells Fargo, describe a Kaleem le pregunt a Jain sobre sus opciones de
Jain. Y estas cualidades tallan y modelan a los que estn acciones, Jain le dijo: Es que t no entiendes, no
a su alrededor. La gente de la compaa est dedicada tienes nada.
a l en forma absoluta. l esta siempre en los pasillos, Sarin, que dur ocho meses, renunci hace poco.
dice Roger. Jain es un lder voluntarioso que no piensa De acuerdo con los analistas de valores, cuando los
que tenga nada de malo tener que trabajar jornadas altos mandos se van de una compaa, estn enviando
muy largas todos los das y que no cree en tomar seales de que la empresa est en problemas.
vacaciones. El carisma y la energa de Jain convirtieron Ciertamente, hace poco las acciones de la empresa
a muchos de sus empleados en gente rica. Por qu? se estaban negociando en menos de 1.70 dlares
En teora, los empleados de InfoSpace fueron millonarios por accin.1
conforme sus acciones pasaron de menos de dos dlares
la antigua Roma y la ciencia china de arte llamada feng shui. De manera literal, feng shui significa
viento (feng) y agua (shui). En el diseo de las oficinas, se refiere a crear armona entre la gente
y su ambiente. Se contrat un consultor de feng shui para ayudar a Nortel a disear sus nuevas
oficinas. Se pidi a los empleados que respondieran encuestas enfocadas a sus necesidades y a la
revisin de las necesidades de comunicacin de la organizacin. El consultor habl con la gente
sobre la ubicacin de las entradas, evalu los niveles de contaminacin ambiental, examin dnde
se reunan la gente y los equipos para tomar decisiones y estudi los sitios para maximizar las
ventas de nuevos productos y minimizar los robos. Despus de recopilar estos datos, el consultor
prepar una grfica geomntica (diseo de paisaje) para la administracin.
La grfica proporciona un bosquejo para el edificio de la energa del personal, que revela reas
de problemas y las que podran estar desatendidas. Entre las mejoras para una mejor utilizacin
estn un mejor uso de la luz, color, paisaje natural, disposicin de oficinas y mobiliario, as como
la ergonoma y esttica de las oficinas. Por ejemplo, el edificio tiene slo dos entradas principales,
que forman su foco de atencin. Extendindose a partir de ellas hay pasillos que permiten el
acceso a los vecindarios de Nortel (departamentos). El director general de Nortel, Frank A.
Dunn, no ocupa una oficina formal. l se sienta en un escritorio que est anexo al cubculo de su
asistente. Si tiene que hacer papeleo, trabaja en ese sitio. Si tiene una junta, conecta su laptop en
algn sitio cmodo del edificio y efecta la reunin. En su nuevo edificio, Nortel cuenta con
Para ms informacin sobre siete parques interiores, un jardn Zen, una sucursal bancaria de servicio completo, canchas de
las oficinas corporativas de basquetbol y voleibol, un rea de fisioterapia, una tintorera y un caf. Los muelles, el rea de
Nortel, visite el sitio de la embarque y recepcin, cuentan con un imponente mural de grafito de 20 pies de altura, creado
organizacin en la web en por 12 artistas callejeros locales. Incluso hay un saln de espiritualidad para que los empleados
http://www.nortel.com. de varias creencias religiosas puedan orar y meditar, e incluso lavarse los pies si son musulmanes.3
FACTORES EXTERNOS
Los factores externos son caractersticas que influyen en la percepcin de los hechos. Los siguientes
factores de percepcin externos pueden establecerse como principios de la percepcin. En cada
caso se presenta un ejemplo que ilustra el principio.
G Tamao. Cuanto mayor sea el objeto, es ms probable que se perciba. Un excursionista con
seguridad notar primero un pino que ha crecido a plenitud que una planta pequea.
G Intensidad. Cuanto ms intenso sea un factor externo (luces brillantes, ruidos fuertes, etc.),
ms factible es que se perciba. Incluso el lenguaje de un correo electrnico de un gerente a un
empleado refleja el principio de intensidad. Un mensaje que diga: Por favor pase por mi
oficina cuando le sea posible, no provocar la misma sensacin de apremio que otro que
diga: Presntese en mi oficina de inmediato!
G Contraste. Es ms probable que se perciban los factores externos que resalten contra el fondo
o que no son los esperados. Adems, el contraste de objetos con otros o con el fondo influye
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
68
en la forma en que se perciben. En la figura 3.2 se muestra este aspecto del principio de
contraste. Cul de los dos crculos negros que se encuentran en el centro es mayor? El de la
derecha parece mayor, pero no es as; ambos son del mismo tamao. El crculo de la derecha
aparenta ser mayor porque su fondo, o estructura de referencia, consiste en muchos crculos
Captulo 3 Percepciones y atribuciones
69
menores. El crculo de la izquierda parece menor a causa del fondo de crculos mucho mayores
que lo rodean.
G Movimiento. Resulta ms factible que se perciba un factor en movimiento que uno estacionario.
Los soldados en combate aprenden este principio con mucha rapidez. Los juegos de video
tambin demuestran que el movimiento se detecta con rapidez.
G Repeticin. Un factor repetido se percibir con mayor facilidad que uno aislado. Los gerentes
de comercializacin utilizan este principio para atraer la atencin de posibles clientes. Un
anuncio repetir ideas bsicas y se presentar muchas veces para una mayor efectividad. La
estrategia de comercializacin de Nike ha desarrollado el smbolo pasar como exhalacin,
que se usa de modo consistente en todos los productos de Nike en todo el mundo.
G Novedad y familiaridad. De acuerdo con las circunstancias, un factor familiar o uno nuevo
son capaces de atraer la atencin. Las personas en seguida notarn un elefante que camine
por una calle de la ciudad. (Tanto la novedad como el tamao aumentan la probabilidad de
la percepcin.) Es muy posible que alguien perciba primero el rostro de un amigo ntimo
entre un grupo de personas que se acercan.5
Una combinacin de estos factores u otros similares puede afectar, en cualquier momento, la
percepcin. En conjuncin con ciertos factores internos de la persona que percibe, determinan
la probabilidad de que se observe un estmulo especfico o no.
FACTORES INTERNOS
Los factores internos de la percepcin son aspectos del perceptor que influyen en la seleccin de
lo percibido. El poderoso papel que desempean los factores internos en la percepcin se manifiesta
en varias formas. Algunos de los factores internos ms importantes son la personalidad (captulo
2), el aprendizaje (captulo 4) y la motivacin (captulos 5 y 6).
En Estados Unidos, es slo una sea Este signo alienta a los atletas de la Universidad
amigable que significa Todo est bien! de Texas, y es un gesto de buena suerte en
En Australia y los pases musulmanes, equivale a Brasil y Venezuela. En ciertas partes de frica
lo que generaciones de estudiantes de educacin es una maldicin. En Italia,
media conocen como una sea de hacrsela a otra persona es decirle que su
contenido sexual. cnyuge le es infiel.
En muchas partes del mundo, esta sea Esta sea significa ven aqu en
indica victoria o paz. En Inglaterra, si la Estados Unidos. En Malasia, se usa slo
palma y los dedos estn hacia dentro, tambin para llamar a los animales. En Indonesia y
tiene una connotacin sexual especialmente si se Australia, se usa para llamar a las
ejecuta con un movimiento brusco de los dedos hacia arriba. damas de la noche.
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
72
que salga de la ducha. Si no, lo ms factible ser que piense que el sonido del timbre en
realidad proviene del ruido de la ducha. Por lo tanto, la decisin sufri la influencia de las
expectativas y motivaciones.
Este ejemplo muestra un aspecto importante de la percepcin: los factores internos, como el
caso de la motivacin, influyen en la interpretacin de la informacin. Tal vez mucha gente dej
su empleo en Microsoft, IBM y otras compaas para irse a trabajar con Jain en InfoSpace por las
promesas de riqueza que le hicieron.
En general, las personas perciben las cosas que prometen contribuir a satisfacer sus necesidades
y que en el pasado fueron agradables. Tienden a no tomar en cuenta los acontecimientos levemente
perturbadores (un perro ladrando) pero percibirn los peligrosos (la casa en llamas). El principio
de Pollyanna condensa un aspecto importante de la relacin entre la motivacin y la percepcin,
que afirma que la gente procesa los estmulos agradables en forma ms eficiente y exacta que los
desagradables. Por ejemplo, un empleado que recibe retroalimentacin tanto positiva como
negativa durante una sesin de evaluacin de desempeo, quiz recuerde con mayor facilidad,
claridad y agrado las aseveraciones positivas que las negativas.10
LO PERCIBIDO
Al percibir a alguien ms, la gente procesa diversos aspectos sobre esa persona: expresiones faciales,
apariencia general, color de la piel, postura, edad, sexo, calidad de la voz, cualidades personales,
conductas, etc. Algunos aspectos sealan informacin importante sobre la persona, pero muchos
otros no. Las personas parecen tener teoras implcitas de la personalidad sobre las relaciones
entre caractersticas fsicas, cualidades de la personalidad y conductas especficas.11 En la tabla
3.1 se muestra un ejemplo de la teora implcita de la personalidad. Es comn que la gente
crea que ciertas caractersticas de la calidad de la voz sealen que quien habla tiene ciertas
cualidades de personalidad. Sin embargo, es necesario no perder de vista que las relaciones de
la tabla 3.1 no se apoyan en ninguna base real. Piense en el primer contacto que tuvo con
alguien por Internet. Ms adelante, cuando se conocieron, tena esa persona el aspecto y
actuaba como usted esperaba?
Captulo 3 Percepciones y atribuciones
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CALIDAD DE LA VOZ :
ALTA EN VOZ MASCULINA VOZ FEMENINA
EL PERCEPTOR
Es probable que escuchar a un empleado que describe la personalidad de un compaero de
trabajo, permita conocer tanto su personalidad como la de aquel que describe. Le sorprende?
No debiera ser as, si recuerda que los factores internos de quien percibe, entre ellos la personalidad,
el aprendizaje y la motivacin, influyen en la percepcin. Las caractersticas de personalidad, los
valores, las actitudes, el estado de nimo actual, las experiencias previas, etc., de una persona
determinan, en parte, la forma en que percibe a las dems.
Con frecuencia es difcil percibir en forma correcta la personalidad de alguien educado en
otra cultura.12 Por ejemplo, los gerentes japoneses en Estados Unidos (y los gerentes estadounidenses
en Japn) pueden enfrentar experiencias desconcertantes cuando intenten aprender el trato con
sus socios de negocios de otra cultura. Una razn es que el perceptor interpreta las caractersticas
y conducta de otra persona segn sus propias experiencias, actitudes y valores culturales. Muchas
veces estos factores son inadecuados para establecer juicios precisos sobre la personalidad y el
comportamiento de personas de una cultura diferente. Las negociaciones transculturales son
parte importante del trabajo de todo administrador global. Sin embargo, la dinmica de la
negociacin refleja los valores y creencias de cada cultura. En Mxico, las cualidades personales
y las conexiones sociales influyen en la seleccin de un negociador, mientras que en Estados
Unidos muchas compaas seleccionan a sus negociadores con base en su puesto y competencia.
En las negociaciones entre Japn y Estados Unidos, las compaas estadounidenses prefieren a
menudo enviar un pequeo equipo o una sola persona para que las represente, mientras que los
japoneses prefieren enviar a un grupo grande. El grupo grande les permite tener representantes
de diferentes reas de la organizacin.
LA SITUACIN
La situacin o ambiente tambin influye en la forma en que una persona percibe a otra. La
situacin quiz sea especialmente importante para comprender las primeras impresiones. Por
ejemplo, si se rene con alguien por primera vez y esta persona est acompaada de otra a quien
usted respeta y admira, es probable que esto influya en forma positiva sobre la evaluacin de la
persona que acaba de conocer. Pero, si est con alguien que le desagrada mucho, es posible que
se forme una primera impresin negativa. Por supuesto que las percepciones iniciales (tanto
positivas como negativas) pueden cambiar con el tiempo si se contina interactuando con esa
persona y se logra conocerla mejor. No obstante, la primera impresin puede seguir influyendo
en la percepcin posterior de la persona.
MANEJO DE IMPRESIONES
El manejo de impresiones es un esfuerzo del individuo para emplear o controlar las impresiones
que otros se forman acerca de l. Las personas en las organizaciones utilizan varias prcticas de
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
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manejo de impresiones para afectar la forma en que otros la perciben.13 Es especialmente probable
que usen estas prcticas cuando hablan con gente que tiene poder sobre ellas o de la que dependen
para ascensos, aumentos de sueldo y buenos encargos de trabajo. El manejo de impresiones es
utilizado por individuos de todos los niveles de la organizacin cuando hablan con proveedores,
compaeros de trabajo, administradores superiores y otros, y viceversa. La tabla 3.2 describe
cinco tcticas comunes del manejo de las impresiones: acoplamiento conductual, autopromocin,
ajuste a las normas, adulacin y el ser consistente.
El manejo de impresiones proporciona otro ejemplo de una diferencia individual. Alguna gente
parece preocupada con la forma en que crea impresiones; a otra le preocupa menos la forma en
que podra ser percibida. Sin embargo, la mayora de la gente se preocupa por las impresiones que
pueda causar en otros, por lo menos parte del tiempo. Sin duda, en las organizaciones, las impresiones
que se hacen en otros pueden tener consecuencias significativas para las carreras de los empleados.
Esa consideracin se ilustra en el siguiente recuadro de competencia del manejo propio.
Conformacin a las La persona se ajusta a las normas El empleado se queda tarde despus
normas de conducta acordadas en la de su hora de salida, incluso si ha
organizacin. terminado sus tareas, porque
quedarse tarde es una de las normas
de la organizacin.
entrevistados al mismo tiempo, en lugar de hacerlo con base en alguna norma absoluta. Por
ejemplo, tal vez se califique muy bien a un candidato promedio si antes de l entrevist a
varios candidatos mediocres; un candidato promedio puede recibir una calificacin muy baja
si antes de l se entrevist a un solicitante excelente.
G Dar importancia desmesurada a la informacin negativa. Los entrevistadores tienden a reaccionar en
forma excesiva a la informacin negativa, como si buscaran una excusa para descalificar a un candidato.
G Prejuicios de raza, sexo y edad. Los entrevistadores son ms o menos positivos hacia un candidato
de empleo, ya que algunos entrevistadores se forman con rapidez impresiones que luego son
difciles de cambiar.
No hay respuestas fciles al problema general de asegurar una percepcin correcta. Algunas personas
juzgan y evalan en forma correcta a otras, mientras que otras no. La gente puede aprender a
hacer juicios ms certeros si sigue algunos lineamientos bsicos: (1) evitar la generalizacin de la
observacin de un solo rasgo (por ejemplo, tener tacto) hacia otros rasgos (por ejemplo, estable,
confiable, enrgico, confianza en s mismo); (2) evitar suponer que una conducta se repetir en
todas las ocasiones, y (3) evitar darle demasiada importancia a la apariencia fsica. La percepcin
de una persona puede mejorar cuando entiende estos riesgos potenciales.
DEFENSA PERCEPTUAL
La defensa perceptual es la tendencia de las personas a protegerse contra ideas, objetos o situaciones
que les resultan amenazadoras. Una cancin popular muy conocida afirma que las personas
oyen lo que quieren or y rechazan el resto. Una vez que alguien estableci su visin del
mundo, suele volverse muy resistente al cambio. Algunas veces la defensa perceptual puede tener
consecuencias negativas. Este error puede provocar la incapacidad de un gerente para percibir la
necesidad de ser creativo en la solucin de problemas. Como resultado, el individuo procede
simplemente como en el pasado, aun frente a la evidencia de que la idea de que los negocios
estn como siempre impide alcanzar algo.
ESTEREOTIPOS
Los estereotipos son la creencia de que todos los miembros de grupos especficos comparten
rasgos y conductas similares. El uso de los estereotipos puede tener efectos poderosos en las
decisiones que los administradores toman. Si un gerente de recursos humanos cree que los
miembros de ciertos grupos, como los miembros de la generacin X o los discapacitados son
flojos, puede evitar de manera deliberada el contratar a miembros de estos grupos. El gerente de
recursos humanos puede creer que est utilizando un criterio slido: reunir toda la informacin
necesaria y escuchar cuidadosamente a los candidatos. De cualquier forma, sin ser conciente de
ello, el estereotipo puede influir en la forma en que juzga a la gente. Un estudio efectuado en
DuPont por un periodo de 30 aos, por ejemplo, encontr que los niveles de desempeo del
puesto de los discapacitados eran iguales o mejores que los de otros empleados. Ms de 90% de
los trabajadores discapacitados tuvo un desempeo por arriba del promedio, as como excelentes
registros de asistencia y seguridad. Se ajusta esto a su estereotipo de un trabajador discapacitado?17
Los estereotipos sobre las mujeres siguen daando su avance en algunas organizaciones.18
Este tema se explora en la primera seccin de Desarrollo de competencias al final de este captulo.
Ah se encuentra un cuestionario que usted puede usar para evaluar sus propias percepciones
respecto de las mujeres como gerentes. Las mujeres enfrentan un gran obstculo cuando se trata
de asignaciones de trabajo en ultramar: no las pueden conseguir. Aunque las mujeres son casi la
mitad de fuerza global de trabajo, representan menos de 12% de la poblacin fuera del pas. Por
qu est sucediendo (o dejando de suceder) esto?
Captulo 3 Percepciones y atribuciones
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Diversos administradores varones piensan todava que las mujeres no estn interesadas en
puestos en sitios lejanos porque no obtendrn buenos resultados. As, ellos suelen citar temas de
carreras duales, un supuesto mayor riesgo de acoso sexual, y prejuicios de gnero en muchos
pases, como razones por las que a menudo no consideran seriamente a sus empleadas para encargos
internacionales de trabajo. En contraste, una reciente encuesta de expatriadas y sus jefes revel
que las mujeres, en promedio estn tan interesadas en estos cargos en el extranjero y son de igual
manera efectivas una vez que estn all. En verdad, algunos de los rasgos considerados cruciales
para el xito en sitios lejanos, como saber cundo mantener la boca cerrada, ser un fuerte jugador
de equipo, y solicitar diversas opiniones y puntos de vista en la solucin de problemas, estn ms
a menudo relacionados con los estilos de administracin de las mujeres que con los de los hombres.
Una cuestin interesante para las organizaciones es determinar si las gerentes son esencialmente
como sus contrapartes masculinas. Si lo son, las diferencias de gnero deben ser slo una
preocupacin marginal. Sin embargo, los crculos cientficos y empresariales alrededor del mundo
se ven agitados en la actualidad por el debate respecto de las diferencias de gnero en pensamientos,
emociones y estilos de procesamiento de informacin. Alguna evidencia de la investigacin que
se est realizando sugiere que las mujeres son, en promedio, superiores a los hombres en muchas
funciones organizacionales. Tales funciones incluyen la interaccin con clientes o compradores,
la facilitacin de discusiones y la suavizacin de conflictos. Respecto de las ltimas dos funciones,
un estudio indic que las lderes de equipos de proyectos eran ms efectivas, en promedio, que
los hombres al dirigir equipos transfuncionales diseados para impulsar altas tasas de innovacin.
Durante muchos aos, la sabidura convencional pareca ser que, para ser exitosas, las ejecutivas
necesitaban ser ms como el gerente varn tpico. Sin embargo, ahora la cuestin parece ser:
Tendrn xito las ejecutivas de negocios del maana si son ms como los hombres o menos
como ellos? La conclusin todava est pendiente, pero la evidencia indica que las diferencias de
gnero son reales, y que, para muchas funciones organizacionales en el futuro, las mujeres tendrn
una ventaja competitiva.
Una compaa que ha tratado seriamente de eliminar los estereotipos de la gente en sus prcticas
de contratacin, es Home Depot. Como la cadena ms grande del mundo dedicada a la venta de
productos para el mejoramiento del hogar, la compaa opera mas de 1 200 tiendas en Estados
Unidos, y tiendas en Canad, Argentina, Chile y Puerto Rico. Con ms de 227 000 empleados,
Home Depot est contratando en forma constante nuevo personal. El siguiente recuadro de
Competencia de manejo de la diversidad destaca la forma en que Home Depot usa un sistema de
computacin para eliminar los estereotipos en las decisiones de contratacin de su gente.
HOME DEPOT
Home Depot resolvi una demanda colectiva presentada por mujeres que acusaban a la empresa
de que las haba contratado para ocupar puestos de cajeras con sueldo bajo, en lugar de puestos
de mayor sueldo para los que estaban calificadas, y que no estaban siendo promovidas por ser
mujeres. Parte del arreglo requiri que Home Depot instalara un sistema de computacin para
uso en las contrataciones y promociones. El sistema, llamado Programa de Preferencia de Puestos
(JPP, por sus siglas en ingls) trabaja as: un gerente de Home Depot que necesita llenar cierta
vacante en la seccin de jardinera, por ejemplo, ingresa la descripcin del puesto en JPP; JPP
luego le entrega al gerente una lista de individuos calificados preseleccionados para el puesto,
junto con alguna asesora sobre cmo realizar la entrevista. A los gerentes les gusta JPP porque en
lugar de buscar a la gente calificada, JPP hace el trabajo por ellos. Los empleados que buscan
promociones se registran en JPP, donde se les asesora en lo referente al manejo de sus carreras.
Tambin pueden actualizar sus perfiles conforme van obteniendo ms conocimiento y experiencia.
Las promociones se dan slo a los empleados que se han registrado en JPP.
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
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JPP parece estar ayudando a vencer los efectos de los estereotipos que llevan a los gerentes
Para ms informacin sobre a percibir de modo incorrecto a las mujeres como no calificadas para puestos gerenciales o
Home Depot, visite el sitio de para ciertos puestos que se han considerado de manera tradicional como slo para hombres,
la organizacin en la web en como la venta de materiales para construccin. Despus de que Home Depot comenz a
http://www.homedepot.com. usar JPP, el nmero de gerentes mujeres se increment en 30% y el de gerentes procedentes
de minoras subi 28%.19
EFECTO DE HALO
Evaluar a otra persona tan slo con base en un atributo, sea favorable o desfavorable, se conoce
como efecto de halo. En otras palabras, un halo ciega a quien percibe y evita que vea los otros
atributos que tambin deben evaluarse para obtener una impresin completa, precisa, de la
otra persona. Los gerentes tienen que cuidarse contra el efecto de halo al calificar el desempeo
del empleado. Un gerente puede sealar una caracterstica y usarla como base para juzgar todas
las otras mediciones de desempeo. Por ejemplo, antecedentes excelentes de asistencia quiz
desemboquen en criterios de alta productividad, calidad en el trabajo y aplicacin, sea
cierto o no.
PROYECCIN
La proyeccin es la tendencia de las personas a ver sus propias caractersticas en los dems. Por
ejemplo, la decisin de AT&T de despedir empleados en Nueva Jersey puede hacer que los de
Texas consideren que los otros estn ms atemorizados de lo que en realidad estn, sino tambin
que ellos mismos consideren que los cambios son ms amenazadores de lo que en realidad son.
La proyeccin puede ser especialmente fuerte en el caso de rasgos indeseables que los instructores
poseen, pero no reconocen en s mismos. Las personas cuyas caractersticas de personalidad
incluyen la mezquindad, obstinacin y desorden tienden a dar a otros una calificacin ms alta
en estas caractersticas, que aquellos que no poseen estos rasgos de personalidad.
Para mejorar la probabilidad de ser gerentes positivos de tipo Pigmalin se necesita recordar tres cosas.
1. Los individuos se comportan hacia los dems de manera consistente con las expectativas de stos.
Los gerentes que tienen altas expectativas de sus empleados, los apoyan y por lo general les
dan ms capacitacin y puestos que someten su capacidad a prueba. En contraste, los gerentes
que tienen bajas expectativas de sus empleados no los apoyan y en general no les darn
capacitacin ni puestos interesantes.
2. La conducta de una persona afecta a otras. No slo se beneficia de esas oportunidades especiales a
quienes se trata en forma positiva, sino que tambin estas oportunidades fortalecen su autoestima.
3. La gente se conduce en formas que se derivan del modo en que se les trata. Es probable que tenga
un alto desempeo la gente que se ha beneficiado de un tratamiento especial y que tiene
confianza en sus habilidades.
Gordon Bethune, director general de Continental Airlines, ha dado pasos para promover el
efecto Pigmalin. Cuando asumi su puesto en 1994, la lnea area estaba a punto de quebrar. l
estimul a la fuerza de trabajo sindicalizada a sugerir formas de mejorar las cosas. Juntos, su equipo
de apoyo y los empleados, crearon el programa Our Working Together [Nuestro trabajo juntos],
en que destacaban la idea de que la gente debe trabajar como equipo, y que todo miembro de ste
tiene derecho a saber lo que est pasando. As que cada viernes se comenta con los empleados los
resultados que la compaa tuvo durante la semana, usando indicadores clave de la aerolnea, que
incluyen el costo del combustible, manejo del equipaje, puntualidad, etc. l reconoce el buen
desempeo y est abierto a sugerencias para conseguir mejoras ulteriores. Cada mes en Houston,
tiene casa abierta a la cual los empleados, junto con sus cnyuges, amigos, hijos, etc., estn invitados
a escuchar los xitos de Continental. Se muestran cintas de video de empleados que hacen bien su
trabajo y que estn disponibles para que todos las vean. De acuerdo con Bethune, No son slo los
premios lo que importa, sino la manera en que lo tratan a uno. Si se reconoce la contribucin de la
gente y su valor, y la trata como parte del equipo, la organizacin tendr xito. Como resultado de
su desempeo, Continental recibi recientemente el reconocimiento de ser uno de los mejores
lugares donde trabajar por parte de Fortune, y Bethune fue clasificado sexto entre los 50 mejores
directores generales con los que se puede trabajar, de acuerdo con Business Week.23
Las respuestas al mismo resultado pueden ser drsticamente diferentes, lo que depende de las
atribuciones hechas sobre las razones para llegar a ese resultado. La tabla 3.3 lista algunas de las
posibles diferencias en el comportamiento gerencial cuando se percibe en forma positiva a los
empleados, en contraste a cuando la percepcin es negativa. Las relaciones entre las atribuciones
y la conducta sern ms claras conforme examinemos el proceso de atribucin.
EL PROCESO DE ATRIBUCIN
La gente hace atribuciones en un intento por comprender por qu las personas se comportan
como lo hacen con el fin de entender mejor sus situaciones. Las atribuciones que hacen los
individuos no se realizan en forma consciente en todas las circunstancias (aunque es probable
que se hagan de manera inconsciente gran parte del tiempo). 25 Sin embargo, en ciertas
circunstancias es posible que las personas lleven al cabo atribuciones causales en forma consciente.
Por ejemplo, las atribuciones causales son comunes en las siguientes situaciones.
G Al perceptor se le plantea una pregunta explcita sobre el comportamiento de otra persona.
G El perceptor depende de otra persona para un resultado deseado. (Por qu habr hecho mi
Tabla 3.3 Posibles resultados que surgen de diferencias en las percepciones de desempeo
Est abierto a sugerencias del subordinado. Pone poca atencin a las sugerencias del
Solicita opiniones del subordinado. subordinado. Rara vez pide retroalimentacin al
subordinado.
Como sugiere la figura 3.5, en condiciones de alta consistencia, alta distintividad y alto consenso,
el perceptor tender a atribuir el comportamiento de la persona percibida a causas externas.
Cuando la distintividad y el consenso son bajos, el perceptor se inclinar a atribuir el
comportamiento de la persona a causas internas. Otras combinaciones de alta y baja consistencia,
distintividad y consenso son posibles. Algunas combinaciones podran no brindar al perceptor
una eleccin clara entre causas internas y externas.
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
82
Fuente: Myers, D. G. Social Psychology, 4a ed., Nueva York: McGraw-Hill, 1993, 77. Reproducido con
autorizacin de McGraw-Hill.
G Triunf (o fracas) porque tena la destreza para realizar el trabajo (o porque careca de ella).
Tales afirmaciones son atribuciones de capacidad.
G Tuve xito (o fracas) porque trabaj fuerte (o porque no lo hice). Este tipo de afirmaciones
son atribuciones de esfuerzo.
G Tuve xito (o fracas) porque era fcil (o porque era demasiado difcil). Estas afirmaciones
son atribuciones sobre la dificultad de la tarea.
G Triunf (o fracas) porque tuve suerte (o porque no la tuve). Este tipo de afirmaciones son
atribuciones sobre la suerte o las circunstancias que rodean la tarea.
Las atribuciones causales de capacidad y esfuerzo son internas y las atribuciones causales de
dificultad en la tarea y suerte, externas. Estas atribuciones sobre el xito o fracaso reflejan diferencias
en la autoestima y el locus de control -dimensiones de la personalidad que se estudiaron en el
captulo 2. Por ejemplo, las personas con alta autoestima y un alto locus de control interno,
valuarn su propio desempeo en forma positiva y atribuirn el buen desempeo a causas internas.
No es de sorprender que muchas personas atribuyan los xitos a factores internos (capacidad
o esfuerzo) y los fracasos a factores externos (dificultad de la tarea o la suerte), lo que se conoce
como sesgo de autoservicio. La tendencia de los empleados a aceptar la responsabilidad por un
buen desempeo, pero rechazarla por uno malo, representa muchas veces un serio reto para los
supervisores durante las evaluaciones de desempeo. El sesgo de autoservicio tambin crea otros
tipos de problemas. Por ejemplo, evita que las personas evalen con precisin su propio desempeo
y capacidades, y dificulta ms determinar la razn por la cual fall cierto curso de accin. La
tendencia general a culpar a otros por los fracasos propios, se asocia con frecuencia con un
desempeo deficiente y con la incapacidad de establecer relaciones personales satisfactorias en el
trabajo y en otros ambientes sociales. En general, parece operar una versin del sesgo de autoservicio
cuando se pide a la gente que se compare con otras personas del lugar de trabajo. Es decir,
muchas veces los gerentes y los empleados se ven a s mismos como ms ticos, ms eficaces, con
mejor desempeo, etc., que las otras personas promedio.
Uno de los hechos ms traumticos que puede ocurrirle a alguna persona es ser despedida.29
Hoy da perder un trabajo no conlleva el estigma que alguna vez tuvo. Pero todava duele!
De manera inevitable la persona se pregunta: En qu me equivoqu?, qu podra haber
hecho en forma diferente? Y tal vez, lo que es ms importante: Qu voy a hacer ahora?
Para la mayora de la gente, emprender una bsqueda de empleo en cualquier momento es
siempre causa de tensin. Se le ha descrito como una combinacin de los peores aspectos de una
cita a ciegas y una orga de una fraternidad de estudiantes universitarios. Emprender una bsqueda
de empleo despus de sufrir el golpe psicolgico de ser despedido, puede ser un reto formidable para
cualquiera. Supongamos que usted acaba de ser despedido. Puede tomar ciertas acciones constructivas
para incrementar su oportunidad de xito e incluso terminar con un trabajo ms satisfactorio.
2. Encuentre lo que estuvo mal. Este paso es una parte importante de llegar a entender y aceptar
psicolgicamente la situacin. Los expertos creen que si usted no entiende qu fue lo que
llev a su despido, es probable que repita los mismos errores en el futuro. An ms, sugieren
que usted necesita hablar con su anterior patrn, compaeros de trabajo y amigos, y buscar
comentarios honestos que le ayuden a entender sus fortalezas y debilidades. Hacerlo puede
ser en verdad difcil, ya que muchos profesionales de recursos humanos de las empresas prefieren
decir tan poco como es posible al momento del despido, con el fin de reducir al mnimo las
demandas laborales. Si usted no puede conseguir elementos de juicio de su anterior empleador,
los expertos proponen utilizar un consejero de carrera para ayudarlo a hacer la misma
evaluacin.
3. Trabaje con su ex patrn para desarrollar una declaracin de salida. Los expertos recomiendan
casi siempre que usted tenga algo por escrito de su ex patrn, que sea algo que se pueda
utilizar en su bsqueda de nuevo empleo. Sugerencias especficas incluyen tener un prrafo
que describa lo que uno logr en el trabajo seguido, por un prrafo que explique por qu ya
no est con esa empresa. Hay muchas razones socialmente aceptables que se pueden ofrecer
en tal documento: un cambio en el estilo de administracin, un cambio de estrategia, el deseo
de emprender actividades que ya no se acomodan con lo que el empleador desea, etc. Es
sorprendente que el empleado despedido a menudo puede conseguir que un ex patrn u
otros funcionarios firmen un documento as. La gente a menudo desea ser ayudada, y si tal
peticin se solicita en una forma constructiva, de solucin de problemas, muchas veces el ex
patrn estar dispuesto a ayudar a preparar una carta u otro documento que no condene ni a
la empresa ni al empleado. Este enfoque tiene la ventaja de crear una situacin en que un
posible patrn en el futuro escuche la misma historia, tanto del ex empleado como del
solicitante de trabajo.
4. Evite atribuciones negativas como parte de su explicacin. Los expertos dicen que uno nunca
debe decir nada malo acerca del ex patrn. No presente excusas; no eche basura sobre la
gente con la que sola trabajar; y no eche la culpa de todo a otras personas. Enfquese en los
aspectos positivos de cualquier declaracin escrita que haya obtenido. Acepte la responsabilidad
de sus fracasos y xitos. Lleve rpidamente la discusin hacia el futuro, destacando lo que
usted ha aprendido de sus trabajos anteriores y enfquese en lo que puede hacer para una
nueva empresa.
1. Describir los elementos La percepcin es el proceso psicolgico por el cual la gente selecciona informacin del ambiente
principales en el proceso de y la organiza para darle sentido a su mundo. Los estmulos ambientales se observan, seleccionan,
percepcin. organizan, interpretan y responden como resultado del proceso perceptivo. Entender los dos
principales componentes de este proceso: seleccin y organizacin, es en particular importante.
2. Identificar los principales La gente usa el proceso de percepcin para filtrar y dejar fuera informacin menos importante
factores que influyen en lo que con el fin de enfocarse en los elementos ambientales ms importantes. Tanto los factores externos
los individuos perciben. en el ambiente como los factores internos del perceptor influyen en la seleccin perceptual. Se
puede considerar que los factores externos sean caractersticas del hecho que influyen en que es
probable que sea advertido. Los factores internos incluyen la personalidad, el aprendizaje y la
motivacin.
3. Identificar los factores que La manera en la que las personas se perciben unas a otras tiene importancia particular para
determinan la forma en que comprender el comportamiento organizacional. La percepcin de la persona es una funcin de
una persona percibe a otra. las caractersticas de la persona percibida, las caractersticas del perceptor y la situacin en la que
se lleva a cabo la percepcin. Las personas pueden hacer grandes esfuerzos para manejar las
impresiones que otros se forman de ellas. Entender la dinmica del manejo de las impresiones es
til tambin para comprender la conducta de la gente en el trabajo.
Captulo 3 Percepciones y atribuciones
85
4. Describir los principales El proceso perceptivo puede resultar en errores de juicio o entendimiento en varias formas. Los
errores que las personas errores ms importantes y comunes en la percepcin incluyen la defensa perceptual, los estereotipos,
cometen en la percepcin. el efecto de halo, la proyeccin y el efecto de las expectativas. Sin embargo, mediante capacitacin
y experiencia los individuos pueden aprender a juzgar o percibir a otros de manera ms correcta.
5. Explicar cmo influyen las La atribucin se relaciona con las causas percibidas del comportamiento. Las personas infieren
atribuciones en la conducta. causas para el comportamiento de los dems, y su percepcin de las razones por las que ocurren
ciertas conductas influye en sus respuestas conductuales y sentimientos subsecuentes. Ya sea que
el comportamiento tenga origen interno por la naturaleza de la persona o sea causado por factores
externos o por las circunstancias, se trata de una atribucin importante que la gente realiza en
cuanto a los comportamientos de terceros. Las personas tambin llevan al cabo atribuciones
sobre el xito y el fracaso con consecuencias importantes para el comportamiento organizacional.
PREGUNTAS DE REPASO
1. Describa alguna ocasin en que la situacin desempe un 5. D tres ejemplos del efecto de halo que haya observado en
papel clave en la percepcin de otra persona. Cmo podra forma personal.
haber sido diferente esa percepcin si la situacin hubiera 6. Cmo percibe usted a Naveen Jain como administrador?
sido distinta? Qu factores influyen en su percepcin?
2. Con el uso de los conceptos del feng shui, diagnostique una 7. Haga la descripcin de una tarea importante en que haya
tienda de departamentos o una compaa con al que est fracasado. Describa otra tarea de importancia en que
familiarizado. Qu aprendi de este ejercicio? haya alcanzado el xito. Identifique las atribuciones
3. Aporte de su propia experiencia dos ejemplos de manejo de que usted hizo para explicar su fracaso y su xito.
impresiones. Por qu la gente trata de manejar las 8. Presente dos ejemplos reales del efecto Pigmalin.
impresiones?
4. De su propia experiencia, ofrezca otros ejemplos de
ademanes o gesticulaciones que tengan diferentes
significados en diferentes pases.
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Como actitudes y estereotipos especficos pueden ser 6. A. La primera responsabilidad del hombre es con
influencias siempre presentes y poderosas sobre el su esposa, no con su madre. ______
comportamiento, es importante tomarlas en cuenta, tanto por B. El hombre que est en posibilidad y dispuesto a
hombres como por mujeres, respecto del tratamiento de las trabajar con intensidad, tiene una buena
posibilidad de triunfar en cualquier cosa que
mujeres en puestos gerenciales. Las actitudes sobre la capacidad
desee hacer. ______
gerencial de las mujeres pueden afectar la manera en que un C. Slo despus de que el hombre ha logrado lo
gerente o ejecutivo juzga el desempeo de una mujer en esa que quiere de la vida, debe preocuparse por las
posicin. Adems, estas actitudes pueden influir en que se les injusticias en el mundo. ______
otorguen o nieguen oportunidades de desarrollo. Las siguientes 7. A. La esposa debe invertir todos los esfuerzos posibles
preguntas se planearon para ayudarle a examinar sus actitudes a fin de reducir al mnimo las irritaciones e
hacia las mujeres como gerentes. incomodidades que afecten al jefe del hogar. ______
Instrucciones: De cada conjunto de tres afirmaciones, seleccione B. Las mujeres son capaces de hacer frente a las
aquella con la que est ms de acuerdo y coloque una A (por mayor situaciones de presin en forma tan eficaz
acuerdo) en el espacio en blanco a la derecha de esa afirmacin. como los hombres. _______
En cada grupo tambin seleccione la afirmacin con la que est C. Debe alentarse a las mujeres para que no tengan
menos de acuerdo y coloque una D (por mayor desacuerdo) en el intimidad sexual con nadie, ni siquiera con sus
espacio en blanco a la derecha de esa afirmacin. Observe que en novios, antes del matrimonio. ______
cada grupo queda una sin seleccionar. 8. A. La clusula de obediencia de la ceremonia de
boda es insultante para las mujeres. ______
1. A. Los hombres se preocupan ms por los automviles B. Los hombres divorciados deben ayudar a mantener
que conducen, que por la ropa que usan sus esposas. _____ a sus hijos, pero no se les debe exigir pagar una
B. No se debe culpar a ningn hombre que valga la pensin de divorcio a sus ex esposas si stas son
pena por dar ms importancia a su carrera capaces de trabajar. ______
profesional que a su familia. ______ C. Las mujeres tienen la capacidad de adquirir las
C. El trabajo de una persona constituye el mejor habilidades necesarias para ser gerentes de xito. ______
indicador individual del tipo de persona que es. ______ 9. A. Las mujeres pueden ser enrgicas en situaciones
2. A. La autoridad y la responsabilidad de los padres de negocios que as lo exijan. ______
por la disciplina de los hijos debe dividirse en B. Las mujeres tienen la obligacin de ser fieles a
partes iguales entre el esposo y la esposa. sus esposos. ______
B. Es menos deseable que las mujeres tengan C. Es infantil que una mujer intente infundir
empleos con responsabilidad que los hombres. ______ respeto conservando el nombre de soltera
C. Los hombres no deben abandonar las cortesas despus del matrimonio. ______
con las mujeres, como por ejemplo abrirles la 10. A. Los hombres deben continuar siendo corteses
puerta y ayudarlas a ponerse los abrigos. ______ con las mujeres, como por ejemplo abrindoles
3. A. Es aceptable que las mujeres asuman papeles las puertas o ayudndolas a ponerse los abrigos. ______
de liderazgo con la misma frecuencia que los B. En los nombramientos y ascensos en el trabajo
hombres. ______ se debe dar a las mujeres la misma consideracin
B. No es probable que en el caso de una situacin que a los hombres. ______
de presin una gerente pierda el control con mayor C. Est bien que una esposa tenga una aventura
facilidad que un gerente. ______ extramarital ocasional y fortuita. ______
C. Hay algunas profesiones y tipos de negocios que 11. A. La satisfaccin de los deseos sexuales del esposo
son ms apropiados para los hombres que para es una obligacin fundamental de toda esposa. ______
las mujeres. ______ B. La mayora de las mujeres no debe desear la
4. A. El reconocimiento de un trabajo bien hecho es clase de apoyo que tradicionalmente los hombres
menos importante para las mujeres que para los le han brindado. ______
hombres. ______ C. Las mujeres poseen el predominio de ser lderes
B. La mujer debe exigir dinero para el hogar y los con xito. ______
gastos personales como un derecho, no como 12. A. La mayora de las mujeres necesitan y quieren la
un regalo. ______ clase de proteccin y respaldo que tradicionalmente
C. Por su temperamento, las mujeres son apropiadas los hombres le han brindado. ______
para posiciones de liderazgo. ______ B. Las mujeres son capaces de separar las emociones
5. A. Las mujeres tienden a permitir que las emociones de las ideas. ______
influyan en su comportamiento ms que los C. El esposo no tiene obligacin de informar a la
hombres. ______ esposa sus planes financieros. ______
B. El esposo y la esposa deben ser socios iguales en
la planeacin del presupuesto familiar. ______
C. Si tanto el marido como la mujer estn de acuerdo
con que la fidelidad sexual no es importante, no
hay razn alguna por la que ambos no tengan
aventuras extramaritales. ______
Captulo 3 Percepciones y atribuciones
87
Califique las respuestas utilizando la forma y siguiendo las 2. A partir de la informacin proporcionada, determine los
instrucciones. La calificacin total muestra sus sentimientos puntos para cada grupo y antelos en el espacio de la derecha.
sobre las mujeres gerentes. Mientras ms alta sea la calificacin, Por ejemplo, si en el grupo 3 eligi la alternativa A como la
ms propenso estar a sustentar estereotipos negativos respecto que est ms de acuerdo con su opinin y la B como la que
al papel del gnero en lo que se refiere a las mujeres en la est menos acuerdo, recibir 3 puntos. Observe que los
administracin. Las posibles calificaciones totales oscilan desde grupos 1 y 6 son conjuntos estabilizadores y no se califican.
10 hasta 70; una calificacin neutral (que seale actitudes 3. Cuando se califiquen los diez conjuntos que s se consideran,
que no son ni positivas ni negativas con relacin a las mujeres sume los puntos y anote el total en el espacio proporcionado
como gerentes) se encuentra en el rango de 30 a 40. para ello en la parte inferior de esta pgina. sa es su
calificacin total.
Instrucciones:
1. Anote en los espacios la respuesta de los nmeros
correspondientes.
*A seala la opcin seleccionada como la que est ms de acuerdo; D seala que est ms en desacuerdo.
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
88
4
PIONNER TELEPHONE CASO INTRODUCTORIO
4
COOPERATIVE
CONDICIONAMIENTO CLSICO
El condicionamiento clsico es el proceso mediante el cual las personas aprenden a vincular el
valor de la informacin proveniente de un estmulo neutral, con un estmulo que causa una
respuesta. Esta respuesta quiz no est bajo el control consciente de la persona.4 En el proceso de
condicionamiento clsico, un estmulo no condicionado (acontecimiento ambiental) ocasiona
una respuesta natural. Entonces, un acontecimiento ambiental neutral, denominado estmulo
condicionado, se asocia con el estmulo no condicionado que provoca el comportamiento. Con el
Captulo 4 El aprendizaje y el refuerzo
93
tiempo, el estmulo condicionado por s solo ocasiona el comportamiento, que recibe el nombre
de respuesta condicionada.
El nombre que con ms frecuencia se asocia con el condicionamiento clsico es el de Ivan
Pavlov, fisilogo ruso cuyos experimentos con perros condujeron a las primeras formulaciones de
la teora de condicionamiento clsico. En el famoso experimento de Pavlov, el sonido de un
metrnomo (el estmulo condicionado) se asociaba con el alimento (el estmulo no condicionado).
Con el tiempo los perros mostraron una respuesta de salivacin (respuesta condicionada) con
slo escuchar el sonido del metrnomo. En la figura 4.1 se muestra el proceso de condicionamiento
clsico.
El proceso de condicionamiento clsico ayuda a comprender diversas conductas que ocurren
en la vida diaria de la organizacin. En la sala de urgencias del Presbyterian Hospital, luces
especiales en el pasillo sealan que acaba de llegar un paciente que necesita tratamiento. Las
enfermeras y los dems empleados del hospital informan que se sienten nerviosos cuando se
encienden las luces. En contraste, en un almuerzo reciente en un saln de Stonebriar Country
Club, Ralph Sorrentino, socio de Deloitte & Touche, recibi muestras de agradecimiento de su
amigo Jon Wheeler, vicepresidente de Centex Homes, por presentar un nuevo sistema de trabajo.
Ahora, siempre que Sorrentino ve ese comedor, se siente bien.
Las organizaciones gastan miles de millones de dlares en campaas de publicidad diseadas
para ligar el valor de informacin de un estmulo, con la conducta de compra de un cliente. En
un anuncio de televisin, AFLAC ha creado con xito un vnculo entre su pato y el seguro
complementario. El pato es el estmulo no condicionado, y el seguro es el estmulo condicionado.
Los sentimientos positivos que los compradores sienten hacia el pato se asocian con el seguro, lo
cual AFLAC espera que lleve a la gente a comprar sus productos. De manera similar, Blue Bell
Creameries ha podido vincular su vaca, Belle, en un anuncio de televisin que gan premios.
Cuando la gente ve a Belle (estmulo no condicionado) cantando en un campo pastado de flores
prpuras, la asocian con el helado de Blue Bell (estmulo condicionado). Con la asociacin de
este estado de nimo alegre y la frescura de los productos lcteos creada por la vaca, Blue Bell
espera llevar a los clientes a consumir su helado. Ambas empresas experimentaron el xito en la
aplicacin de los conceptos del condicionamiento clsico para aumentar las ventas de sus productos.
El condicionamiento clsico no se emplea en gran medida en los ambientes de trabajo. La
razn es que los comportamientos deseados en los empleados, por lo general, no incluyen respuestas
que sea posible cambiar con tcnicas de condicionamiento clsico. Existe mayor inters en los
comportamientos voluntarios de los empleados y la forma en que se pueden cambiar mediante el
condicionamiento operante.
CONDICIONAMIENTO OPERANTE
La persona que ms ligada est con este tipo de aprendizaje es B. F. Skinner.5 l acu el
trmino condicionamiento operante para referirse a un proceso mediante el cual las personas
COMPORTAMIENTOS CONSECUENCIAS
El individuo
Trabaja y recibe su sueldo
Llega tarde a trabajar y se le descuenta el sueldo
Entra a un restaurante y come
Entra a un estadio de ftbol y observa un juego de ftbol
Entra a una tienda de abarrotes y compra comida
Captulo 4 El aprendizaje y el refuerzo
95
meta (por ejemplo, visitar cuatro clientes nuevos por semana, comer peridicamente con los
compradores actuales, y asistir a un programa de capacitacin de dos das sobre nuevos mtodos
de ventas). Si el empleado alcanza la meta, el gerente lo felicita, accin que es contingente al
logro de la meta. Si el empleado no la alcanza, el gerente no dice nada al empleado o lo reprende.
El concepto de contingencia del refuerzo involucra tres tipos principales de contingencias.
Primero, se presenta (aplica) o se retira (elimina) un hecho de acuerdo con el comportamiento
del empleado. El hecho tambin puede ser positivo o adverso. Los hechos positivos son deseables
o agradables para el empleado. Los hechos adversos son indeseables o desagradables. En la
figura 4.3 se muestra la forma en que estos hechos pueden combinarse para producir cuatro tipos
de contingencias del refuerzo. Indica la probabilidad de que un tipo especfico de contingencia
REFUERZO POSITIVO
El refuerzo positivo consiste en otorgar una consecuencia positiva despus de un comportamiento
deseado (vase la figura 4.3). Es decir, el gerente premia la conducta de un empleado, que es
deseable en lo referente a lograr las metas de la organizacin.
Refuerzo en contraste con premio. Los trminos refuerzo y premio a menudo se confunden
en el uso diario. Un premio es un hecho que una persona encuentra agradable o deseable. As, el
que un premio acte como reforzador es algo que est influido por la cultura.7 Por ejemplo, felicitar
y apreciar a un empleado en culturas dominadas por la familia como en Grecia, Italia, Singapur y
Corea del Sur, puede tener para el receptor un significado tan importante como el dinero. Ciertos
premios materiales tambin pueden generar consecuencias inesperadas. Por ejemplo, en India el premio
de una billetera o un portafolios con un logo corporativo hechos de cuero de vaca, sera en extremo
ofensivo porque la vaca es un animal sagrado para los adeptos al hinduismo, que es la religin ms
extendida en India. Las mismas reacciones pueden ocurrir con premios no materiales. Una gerente
que premi y felicit a un empleado japons delante de sus compaeros de trabajo por encontrar un
error en el reporte de su equipo, crea que estaba reforzando el comportamiento deseado. Sin
embargo, ms tarde entendi que otros miembros del equipo le haban aplicado la ley del hielo,
ignorarlo, por lo que el empleado haba dejado de buscar errores.
As, para calificar como reforzador, un premio debe incrementar la frecuencia de la conducta
que le sigue. Recuerde que, como en el caso de Pioneer Telephone Corporative, los empleados
ganan comisiones slo si traen nuevos suscriptores. El dinero se considerara reforzador positivo
para una persona especfica slo si sta incrementa la frecuencia del comportamiento deseado (en
este caso, el alto desempeo). Un premio no acta como refuerzo si la ocurrencia del
comportamiento disminuye o permanece sin cambios.
Principios del refuerzo positivo. Son varios los factores que influyen en la efectividad del
refuerzo positivo. Es posible considerar estos factores en forma muy general como principios,
pues eso ayuda a explicar las condiciones ptimas del refuerzo.10
El principio del refuerzo contingente afirma que el reforzador slo se aplicar si se realiza el
comportamiento deseado. Un reforzador aplicado cuando el comportamiento deseado no se ha
llevado a cabo no resulta efectivo. En Rockford Memorial Hospital se premia la asistencia perfecta.
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
98
El principio del refuerzo inmediato afirma que el reforzador ser ms efectivo si se aplica
inmediatamente despus de que ha ocurrido el comportamiento deseado. Cuanto ms tiempo
transcurra despus del comportamiento, menos efectivo ser el reforzador.
El principio de la magnitud del refuerzo afirma que cuanto ms grande sea el reforzador aplicado
despus del comportamiento deseado, mayor ser el efecto que tendr sobre la frecuencia de la
conducta deseada. La cantidad o tamao del reforzador es relativa. Un reforzador que puede ser
importante para una persona, quiz resulte insignificante para otra. Por tanto, la magnitud del
reforzador tiene que determinarse en relacin tanto con el comportamiento como con la persona.
ARAMARK, una empresa proveedora de servicios de alimentacin para campus universitarios,
entrega playeras a sus trabajadores que tienen asistencia perfecta durante un mes, y un certificado
de regalos por 50 dlares a los que tienen una asistencia perfecta durante un semestre.
El principio de privacin del refuerzo afirma que cuanto ms se prive a una persona del
reforzador, mayor ser el efecto sobre la ocurrencia futura del comportamiento deseado. Sin
embargo, si en fecha reciente una persona obtuvo una cantidad suficiente del reforzador y se
saci, ste tendr menos efecto.
PREMIOS ORGANIZACIONALES
Aunque los premios materiales: sueldo, bonos, prestaciones, etc., son obvios, la mayor parte de
las organizaciones tambin ofrece una amplia gama de otros premios, muchos de los cuales no se
perciben en forma inmediata. Entre ellos se hallan la aprobacin verbal, la asignacin de tareas
deseadas, mejores condiciones de trabajo y tiempo adicional de descanso. En la planta de montaje
de automviless Camry de Toyota, en Georgetown, Kentucky, la administracin premi a los
empleados por kaizens. Un kaizen es una sugerencia que da como resultado mejoras en seguridad,
costos o calidad.11 Los premios se distribuyen por igual entre todos los integrantes de un equipo
y no se trata de pagos en efectivo; ms bien, consisten en certificados de obsequios canjeables en
las tiendas comerciales locales. Toyota aprendi que un premio que se comparte con las familias
de los empleados se valoraba ms que dinero adicional al sueldo. Los kaizens infunden orgullo y
estimulan a otros empleados a buscar ideas y productos nuevos con la esperanza de que ellos
tambin puedan recibir premios. Tambin concederse premios es importante. Por ejemplo,
felicitarse por lograr una tarea particularmente difcil puede ser un reforzador personal importante.
En la tabla 4.3 se brinda una amplia relacin de premios organizacionales. Sin embargo, recuerde
que cualquiera de estos premios actuar slo como reforzador si la persona que lo recibe lo
considera deseable o agradable.
REFUERZO NEGATIVO
En el refuerzo negativo (vase la figura 4.3), cuando ocurre el comportamiento deseado del
empleado se elimina un hecho desagradable que lo antecede. Este procedimiento incrementa
la probabilidad de que ocurra la conducta deseada. En ocasiones el refuerzo negativo se confunde
con el castigo, porque ambos recurren a hechos desagradables para influir sobre la conducta. Sin
embargo, el refuerzo negativo se utiliza para incrementar la frecuencia de un comportamiento deseado,
mientras que el castigo se emplea para reducir la frecuencia de un comportamiento indeseable.
Con frecuencia, los gerentes y miembros de equipos usan el refuerzo negativo cuando un
empleado no ha hecho algo necesario o deseado. Por ejemplo, los controladores de trnsito
areo desean tener la capacidad de activar una luz intermitente y una alarma de sonido fuerte
en las cabinas de los aviones que se acercan demasiado entre s. Los controladores de trnsito
areo no apagaran estos dispositivos sino hasta que los aviones se alejaran. Este tipo de
procedimiento se denomina aprendizaje de escape porque los pilotos aprenden rpido a alejar
sus aviones con el fin de escapar de la luz y la alarma. En el aprendizaje de escape ocurre un
hecho desagradable hasta que un empleado lleva a cabo un comportamiento o respuesta de
escape para darle fin.
Captulo 4 El aprendizaje y el refuerzo
99
PREMIOS SOCIALES/
INTERPERSONALES PREMIOS DE LA TAREA PREMIOS
AUTOAPLICADOS
OMISIN
La omisin consiste en eliminar todos los hechos reforzadores. Si el refuerzo incrementa la
frecuencia de un comportamiento deseable, la omisin la disminuye y, con el tiempo, elimina
una conducta indeseable (vase la figura 4.3). Los gerentes usan la omisin para reducir conductas
indeseables del empleado que impiden el logro de las metas de la organizacin. El procedimiento
de omisin consta de tres pasos:
La omisin es una tcnica til para reducir y, con el tiempo, eliminar conductas que obstaculizan
el flujo de trabajo normal. Por ejemplo, si el grupo se re de la conducta de un integrante que
obstaculiza el trabajo, se la refuerza. Cuando el grupo deja de rerse (el reforzador), el
comportamiento obstaculizador disminuir y al final se detendr del todo.
La falta de refuerzo positivo tambin puede considerarse omisin. En este aspecto, la omisin
del comportamiento quiz sea accidental. Si los gerentes no refuerzan las conductas deseables,
tal vez utilicen la omisin sin darse cuenta. Como resultado, es probable que la frecuencia de las
conductas deseables disminuya de manera inadvertida.
La omisin es capaz de reducir en forma eficaz el comportamiento indeseable de un empleado,
pero no lo remplaza en forma automtica con un comportamiento deseable. Tan pronto como se
detiene la omisin, el comportamiento indeseable regresar si no se establecen otras conductas.
Por consiguiente, cuando se usa la omisin debe combinarse con otros mtodos de refuerzo para
desarrollar las conductas deseadas.
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
100
CASTIGO
El castigo (vase la figura 4.3) es un hecho desagradable que sigue a un comportamiento y
disminuye su frecuencia. Al igual que en el refuerzo positivo, el castigo puede incluir
un antecedente especfico que indica al empleado que una consecuencia (castigo) seguir a un
comportamiento especfico. Mientras que una contingencia positiva del refuerzo estimula la frecuencia
de un comportamiento deseado, una contingencia de castigo disminuye la frecuencia de un
comportamiento indeseable.
Para que se considere castigo, un hecho tiene que disminuir el comportamiento indeseable.
Slo porque se piense que la aplicacin de un hecho dado es indeseable, no lo convierte por
necesidad en castigo. El hecho tiene que reducir o detener de verdad el comportamiento
indeseable antes de que se defina como un castigo.
Las organizaciones suelen usar varios tipos de hechos desagradables para castigar a las
personas.12 Consecuencias importantes por la falta de una cooperacin adecuada incluyen
rebaja de la remuneracin, suspensin sin goce de sueldo, descenso de categora o traslado a
un puesto sin futuro. El castigo final es el despido por no cumplir con el trabajo. En
general, las empresas reservan el uso de hechos aplicables desagradables para los casos de
problemas graves de comportamiento.
Los castigos interpersonales se usan mucho. Entre ellos estn la reprimenda oral de un
gerente a un empleado por un comportamiento inaceptable y castigos no verbales como
fruncir el ceo, rezongar o emplear un lenguaje corporal agresivo. Ciertas tareas en s mismas
pueden ser desagradables. La fatiga que sigue a un trabajo fsico difcil puede considerarse
un castigo, al igual que las condiciones de trabajo difciles o sucias. Sin embargo, hay que
tener cuidado al calificar algo como castigo. En algunos campos y para algunos empleados,
las condiciones de trabajo difciles o sucias quiz sean slo algo inherente al puesto.
Los principios del refuerzo positivo que se estudiaron antes tienen equivalentes en el castigo.
Para su mxima efectividad, el castigo se vincular en forma directa con el comportamiento
indeseable (principio del castigo contingente); el castigo debe aplicarse de inmediato (principio
del castigo inmediato) y, en general, cuanto mayor sea la dimensin del castigo, ms intenso el
efecto sobre el comportamiento indeseable (principio de la magnitud del castigo).
Efectos negativos del castigo. Un argumento en contra del uso del castigo consiste en
la posibilidad de provocar efectos negativos, en particular si se utiliza durante periodos largos
o continuos. Aunque tal vez el castigo detenga el comportamiento indeseable de un empleado,
las probables consecuencias negativas podran ser mayores que el comportamiento indeseable
original. En la figura 4.4 se muestran algunas posibilidades de efectos negativos del castigo.
El castigo llega a ocasionar reacciones emocionales indeseables.13 Un empleado reprendido
por descansar demasiado tiempo, tal vez reaccione con enojo hacia el gerente y la organizacin.
Tal reaccin podra conducir a un comportamiento daino para la empresa. Por ejemplo, el
sabotaje suele ser resultado de un sistema de administracin orientado hacia el castigo.
A menudo, el castigo conduce slo a la supresin del comportamiento indeseable a corto
plazo, en lugar de su eliminacin. La supresin de un comportamiento indeseable durante
un periodo largo, por lo general exige castigos continuos y quiz cada vez ms severos. Otro
problema consiste en que el comportamiento indeseable se corrige slo en presencia del
gerente. Cuando l no est presente, con toda probabilidad volver a ocurrir.
Adems, es posible que la persona castigada intente evitar o escapar de la situacin. Desde
el punto de vista de la organizacin, esta reaccin tal vez resulte inaceptable si el empleado
evita una tarea especfica, esencial para la empresa. El alto ausentismo es una forma de
abstinencia que con probabilidad ocurre cuando el castigo se usa mucho. La forma final de
escape del empleado es la renuncia, y las organizaciones que dependen del castigo tal vez
tengan altas tasas de rotacin de personal. Cierta rotacin es deseable, pero una rotacin
excesiva termina por ser daina para la organizacin. La contratacin y la capacitacin son
costosas y es ms seguro que los empleados competentes, de alto desempeo, se sientan
frustrados y abandonen la empresa.
El castigo suprime la iniciativa y la flexibilidad del empleado. Muchos de ellos se han dicho,
como reaccin al castigo:
Captulo 4 El aprendizaje y el refuerzo
101
Voy a hacer slo lo que me dicen y nada ms. Esa actitud es indeseable porque las compaas
dependen de la iniciativa y la creatividad personal que los empleados aportan a sus labores. El
uso excesivo del castigo genera empleados apticos, que no representan un activo para la
organizacin. El castigo sostenido tambin conduce a una baja autoestima, lo que a su vez mina
la confianza en s mismo del empleado, necesaria para llevar a cabo la mayor parte de los trabajos
(vase el captulo 2).
El castigo produce un temor condicionado a la administracin. Es decir, los empleados
desarrollan un temor general hacia los gerentes orientados al castigo. Esos gerentes se convierten
en un indicio ambiental que seala a los empleados la probabilidad de que ocurra un hecho
adverso. Si las operaciones exigen una interaccin frecuente, normal y positiva entre el empleado
y el gerente, esto puede convertirse muy rpido en algo intolerable. Las respuestas al temor,
como esconderse o evitar la comunicacin con el gerente, obstaculizan el desempeo del
empleado.
Un gerente puede apoyarse en el castigo porque con frecuencia produce resultados rpidos a
corto plazo. En esencia, el gerente se refuerza al utilizar el castigo porque el enfoque produce un
cambio inmediato en el comportamiento de un empleado. Eso quiz ocasione que el gerente no
tome en cuenta los efectos dainos del castigo a largo plazo, que pueden ser acumulativos. Unos
pocos incidentes de castigo quiz no produzcan efectos negativos. Sin embargo, lo ms comn es
que su uso continuo cause resultados negativos a largo plazo para la organizacin.
Uso eficaz del castigo. A largo plazo, el refuerzo positivo es ms efectivo que el castigo.
Sin embargo, si se usa en forma eficaz, el castigo tiene un lugar apropiado en la administracin.
La forma ms usual de castigo en las organizaciones es la reprimenda oral. Su intencin es
disminuir o detener el comportamiento indeseable del empleado. Una vieja regla prctica es:
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
102
Se recomiendan las siguientes pautas para usar las contingencias del refuerzo en el ambiente
laboral.
SIMBOLISMO
Los individuos tienen la capacidad de usar smbolos que les permiten reaccionar en su ambiente.
Mediante los smbolos, la gente procesa experiencias visuales y usa las memorias de ellos para
guiar su conducta. La gente imitar a padres, amigos, maestros, hroes y otros porque puede
identificarse con ellos. El proceso simblico arroja lineamientos para la conducta. Si un golfista
observa la forma de jugar de Tiger Woods (en http://www.tigerwoods.com) o Anika Sorenstam
(en members.aol.com/ripey/annika/anni.htm) en sus pginas web, esta observacin crea una
imagen (smbolos) en la mente de esa persona de lo que es un buen golpe de golf. Tales imgenes
o smbolos ayudan a la persona a golpear la pelota de la misma forma la siguiente vez que juegue
Captulo 4 El aprendizaje y el refuerzo
107
Fuente: Adaptado de Stajkovic, A. D., y Luthans, F. Social cognitive theory and self-efficacy.
Organizational Dynamics, primavera de 1998, 65. Reimpreso con permiso.
golf. En una situacin social, cuando los que estn a la cabeza de la mesa en una cena formal
comienzan a comer, sus acciones informan a los otros comensales que es correcto comenzar
a comer.
PENSAMIENTO PREVIO
La gente usa el pensamiento previo para anticipar, planear y guiar sus conductas y acciones. Por
ejemplo, cuando la jugadora de golf que ha observado el video de Woods o Sorenstam se acerca a
tirar desde una trampa de arena, recuerda el video donde los profesionales sorteaban una situacin
similar. Como resultado, ajusta sus manos, pies y postura del cuerpo a la posicin correcta de juego
para golpear la pelota. As anticipa dnde caer la pelota y planea en su mente su siguiente tiro.
AUTOCONTROL
No todo mundo es idneo para trabajar como aeromoza, vendedor, albail o para convertirse en
gerente. Mucha gente nunca solicita ciertos empleos porque lo que ve no es consistente con su
idea del empleo que desea. El autocontrol lleva al aprendizaje de nuevos comportamientos aun
cuando no haya una presin externa para hacerlo. Billie Boyd, auxiliar administrativa en la
Southern Methodist University, tuvo sobre su escritorio durante un mes un programa nuevo de
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
108
computacin para elaborar diagramas. Saba que tena que aprender a usarlo aun cuando su
supervisor no la presionaba para ello, y trabaj los sbados por su cuenta para aprender la nueva
tcnica. La meta de Boyd consista en aprender a utilizar el programa para crear las figuras de este
libro. Su estrategia es una muestra de autocontrol.
La mayora de las personas usa el autocontrol para aprender conductas tanto dentro del trabajo
como fuera de l. Es posible aprender desde tareas cotidianas (por ejemplo, el uso del correo
electrnico) hasta labores ms complejas (como preparar la evaluacin de desempeo de un
subordinado). Cuando un empleado aprende mediante el autocontrol, los gerentes no necesitan
controlarlo porque el empleado toma la responsabilidad de aprender y realizar las conductas
deseadas. De hecho, si un gerente ejerce control tal vez resulte innecesario y contraproducente.
En aos recientes, el concepto de equipos, en especial el de equipos autodirigidos, ha tomado el
mundo de los negocios por asalto. Desafortunadamente, en muchos casos, la administracin
contina ejerciendo demasiado control sobre los equipos, cuyos miembros tienen pocas
oportunidades para aplicar el autocontrol en sus tareas. Para que los equipos sean efectivos, los
administradores deben delegar a sus miembros la facultad de tomar decisiones. La delegacin de
facultades de decisin significa conceder a los empleados la autoridad, habilidades y autocontrol
para realizar sus tareas.20 El siguiente recuadro de Competencia de manejo de equipos ilustra la
forma en que Steelcase, Incorporated, un fabricante de Minessota de muebles de negocios, delega
a los equipos la toma de decisiones para mejorar la productividad.
AUTOEFICACIA
La autoeficacia consiste en la confianza que la persona tiene en su capacidad para realizar una
tarea especfica en una situacin particular.21 Cuanto ms grande sea la habilidad percibida para
desarrollar la tarea, mayor ser la autoeficacia del empleado. Los empleados con alta autoeficacia
creen que 1) cuentan con la habilidad necesaria, 2) son capaces de aplicar el esfuerzo requerido y
3) ningn acontecimiento externo evitar que lleven a cabo el trabajo en un nivel alto. Si los
empleados tienen baja autoeficacia considerarn que, no importa con cunta intensidad lo intenten,
suceder algo que evitar alcanzar el nivel de desempeo deseado. La autoeficacia influye en la
eleccin de tareas de las personas y la cantidad de tiempo que dedicarn al intentar alcanzar sus
metas.22 Por ejemplo, un jugador de golf novato con slo algunas lecciones podra tener un buen
juego. En esas circunstancias, tal vez atribuya el resultado a la suerte del principiante, no a su
capacidad. Por otro lado, si despus de muchas lecciones y horas de prctica una persona con
baja autoeficacia an no logra romper la barrera de los 100 golpes, quiz decida que las exigencias
del juego son tantas que no vale la pena dedicarle ms tiempo. No obstante, un individuo con
alta autoeficacia intentar mejorar su juego an con ms ahnco. Ese esfuerzo podra incluir
tomar ms lecciones, observar cintas de video de su forma de golpear la pelota y practicar con
ms intensidad y durante ms tiempo.
La autoeficacia afecta el aprendizaje en tres formas:
1. La autoeficacia influye en las actividades y metas que las personas se fijan a s mismas. En una
competencia de ventas en Pioneer Telephone Cooperative, los vendedores con baja autoeficacia
no se fijaron metas que representaran un reto o fueran de extensin. Estas personas no eran
perezosas, sino slo que pensaron que no lograran alcanzar una meta elevada. Los vendedores
con alta autoeficacia pensaron que eran capaces de lograr metas de alto desempeo, y lo lograron.
2. La autoeficacia influye en el esfuerzo que las personas aplican al trabajo. Las personas con alta
autoeficacia trabajan duro para aprender tareas nuevas y estn seguras de que sus esfuerzos
sern recompensados. Las personas con baja autoeficacia carecen de confianza en su capacidad
para alcanzar el xito y ven cualquier esfuerzo adicional como intil, pues creen que lo ms
probable es que fracasen a pesar de todo.
3. La autoeficacia afecta la persistencia de las personas cuando realizan tareas complejas. Puesto que
las personas con alta autoeficacia estn seguras de que se desempearn bien, es probable que
persistan a pesar de los obstculos o fracasos temporales que sufran. En Frito-Lay resultaba ms
factible que los empleados de bajo desempeo se detuvieran ante obstculos que disminuan su
capacidad de llevar a cabo la tarea, que los empleados de alto desempeo. Cuando las personas
se sienten incapaces de hacer el trabajo requerido, su motivacin para hacerlo ser baja.
USOS ORGANIZACIONALES
Los gerentes (y compaeros de equipos) pueden usar la teora del aprendizaje social para ayudar a
los empleados a aprender a creer en s mismos. La experiencia anterior es la influencia ms poderosa
sobre la eficacia personal. En el trabajo, el reto consiste en crear situaciones en que el empleado
responda con xito a la(s) tarea(s) requerida(s). Las expectativas del gerente sobre el comportamiento
de un subordinado llegan a afectar la eficacia personal del subordinado. Si el gerente muestra altas
expectativas hacia el empleado y le proporciona la capacitacin y los consejos apropiados, es probable
que se incremente la eficacia personal del empleado. Los xitos pequeos aumentan la eficacia
personal y ms tarde conducen a logros de mayor importancia. Si el gerente muestra bajas expectativas
hacia el empleado y le brinda pocas indicaciones constructivas, con probabilidad el empleado pensar
que es incapaz de lograr la meta y como resultado su desempeo ser deficiente.
En estos momentos comienzan a surgir pautas para el empleo de la teora del aprendizaje
social con objeto de mejorar el comportamiento en las organizaciones. Incluyen lo siguiente:
El uso efectivo del autocontrol en el aprendizaje requiere que se satisfagan ciertas condiciones.
Primero, la persona debe participar en comportamientos que normalmente no deseara realizar.
Esto distingue las actividades de desempeo que las personas disfrutan, de aquellas otras que
requieren autocontrol. En Pioneer, no todos los empleados deseaban participar en los servicios
de ventas para la compaa de telfonos. Tuvieron que tomar la iniciativa de aprender sobre los
nuevos productos, pasar una prueba, hacer buenas recomendaciones, etctera. De 75% de los
empleados de esta compaa que participaban en estas actividades, muchos tuvieron que mostrar
autocontrol para hacerlo. Segundo, la persona debe utilizar autorrefuerzos, es decir premios que
los individuos se conceden a s mismos. Algunos autorrefuerzos incluyen el que uno se compre
un regalo, ir a comer a un gran restaurante, jugar un partido en un bonito campo de golf, y as
sucesivamente. Los autorrefuerzos vienen como resultado de un sentimiento de logro. La persona
debe establecer metas que determinan cundo se aplicar un autorrefuerzo. Una persona con un
alto autocontrol no se premia al azar, sino que establece metas que determinan el momento de
reforzarse. Al hacerlo, la persona se apoya en su desempeo pasado, el de otros en tareas similares
o en alguna norma establecida por otros. Por ejemplo, uno de los autores de este libro es un
golfista destacado con un handicap de un dgito. Despus de jugar una ronda alrededor de los 70
golpes, con frecuencia se compra una camisa de golf como autorreforzador por esa buena ronda.
Por ltimo, la persona debe aplicarse el autorrefuerzo cuando alcanza la meta. El autor se compra
una camisa de golf slo cuando tiene una ronda alrededor de los 70 golpes.
Se dice que los empleados que manejan su propia conducta mediante el autocontrol son
autoadministrados. En ocasiones, incluso estos trabajadores necesitan asesora y gua para llegar a
ser de esa manera. Los gerentes pueden aportar la capacitacin y apoyo que los trabajadores en
realidad necesitan para ese propsito. Muchas organizaciones como Texas Instruments, Exxon
Mobil e IBM reconocen esta necesidad y tienen programas diseados especficamente para ensear
autoadministracin. Conforme ms y ms gente trabaja desde sus casas en lugar de la oficina, es
importante que aprendan a ser autoadministrados.23
1. Explicar las diferencias El condicionamiento clsico se inici con el trabajo de Pavlov. l pona en marcha un
entre el condicionamiento metrnomo (estmulo condicionado) al mismo tiempo que colocaba alimento en la boca de
clsico y el operante. un perro (estmulo no condicionado). Pronto, el sonido del metrnomo por s solo provocaba
la salivacin. El condicionamiento operante centra su atencin en los efectos del refuerzo
sobre los comportamientos deseables e indeseables. Suceden cambios en la conducta a causa
de consecuencias de conductas anteriores. Las personas tienden a repetir una conducta que
conduce a un resultado agradable y a no repetir la que conduce a un resultado desagradable.
En resumen, cuando se refuerza el comportamiento, ste se repite; cuando se castiga o no se
refuerza, no lo hace.
2. Describir las contingen- Hay dos tipos de refuerzos: 1) el refuerzo positivo, que incrementa un comportamiento deseado
cias del refuerzo. porque la persona obtiene un resultado agradable despus de ocurrir la conducta, y 2) el refuerzo
negativo, que tambin mantiene el comportamiento deseado al presentar un hecho desagradable
antes de que la conducta ocurra, y de suspender este hecho desagradable cuando se presenta la
conducta deseada. Tanto el refuerzo positivo como el negativo aumentan la frecuencia del
comportamiento deseado. Por lo contrario, la omisin y el castigo reducen la frecuencia de una
conducta indeseable. La omisin significa interrumpir cualquier hecho que refuerce el
comportamiento. El castigo es un hecho desagradable que sigue al comportamiento y reduce la
probabilidad de que se repita la conducta.
3. Listar los cuatro programas Hay cuatro programas de refuerzo. En el programa de intervalos fijos el premio se entrega con
de refuerzo y explicar en qu base en un periodo fijo (por ejemplo, una remuneracin semanal o mensual). Este programa es
situacin es efectivo cada uno. efectivo para mantener un nivel de comportamiento. En el programa de intervalos variables, el
Captulo 4 El aprendizaje y el refuerzo
111
premio se ofrece en algn momento durante un periodo especfico (por ejemplo, cuando el
gerente de la planta la recorre un promedio de cinco veces por semana). Este programa de
refuerzo puede mantener un alto nivel de desempeo, porque los empleados no saben cundo se
entregar el reforzador. El programa de razn fija vincula el premio con ciertos resultados (por
ejemplo, un sistema a destajo). Este programa mantiene un nivel constante de comportamiento
una vez que la persona se ha ganado el reforzador. En el programa de razn variable se entrega el
premio alrededor de alguna media, pero el nmero de conductas vara (como el resultado que se
obtiene de una mquina tragamonedas). Este programa es el ms poderoso tanto por el nmero
de conductas deseadas, como por su cambio de frecuencia.
4. Describir la teora del La teora del aprendizaje social se enfoca en que la gente aprenda nuevos comportamientos
aprendizaje social. mediante la observacin de otros, y luego modelando su propio comportamiento en seguimiento
de los observados. Los cinco factores recalcados en la teora del aprendizaje social son el simbolismo,
el pensamiento previo, el aprendizaje por imitacin, el autocontrol y la autoeficacia.
PREGUNTAS DE REPASO
1. Qu principios de refuerzo utiliza Pioneer Telephone Rockford Memorial Hospital que pueden tener un impacto
Cooperative? negativo en sus pacientes?
2. Describa las diferencias bsicas entre el condicionamiento 5. Cmo puede un lder de equipo usar con eficacia el castigo?
clsico, y el condicionamiento operante. Cul es ms 6. Qu programa(s) de refuerzo puede usar un gerente para
importante para los gerentes? Por qu? impedir que los empleados peleen entre ellos?
3. Visite un club local de ejercicios fsicos o un centro de dietas 7. Cmo utilizan los productores de videos de autoayuda la
y programe una entrevista con el gerente. Qu tipos de teora del aprendizaje social para modificar la conducta de
premios proporciona a los miembros que logran las metas una persona?
establecidas? Usa el castigo? 8. Cmo puede elevar un gerente o un equipo el nivel de
4. Steven Kerr escribi un artculo titulado La necedad de autoeficacia de un empleado?
premiar A al mismo tiempo que se espera obtener B. El 9. Cundo es probable que los empleados se manejen con
artculo afirma que con frecuencia las empresas autocontrol?
recompensan sin intencin conductas que no desean que 10. Cmo pueden usar los gerentes la teora del aprendizaje social
ocurran. Con tal premisa, qu conducta(s) premia para alcanzar el comportamiento deseado de su personal?
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
112
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Cul es su autoeficacia?
El siguiente cuestionario le ofrece la oportunidad de obtener 6. Soy bueno para determinar lo que quieren
elementos de juicio sobre su autoeficacia en lo referente a los maestros. 5 4 3 2 1
alcanzar excelencia acadmica. Por favor conteste las siguientes 7. Para m es fcil hacer que otros comprendan
siete preguntas en los espacios destinados para ello por medio mi punto de vista. 5 4 3 2 1
de la siguiente escala de cinco puntos. sta es la interpretacin de
las calificaciones. Sume las calificaciones de las preguntas 1, 3, 6 y 7. Anote el
resultado aqu ______. Para las preguntas 2, 4 y 5, por favor
5 = Totalmente de acuerdo invierta la clave de calificacin. Es decir, si contest la pregunta
4 = De acuerdo 2 totalmente de acuerdo, otrguese un punto, de acuerdo
3 = Moderado vale 2 puntos, etc. Anote la calificacin aqu para las preguntas
2 = En desacuerdo 2, 4 y 5_______. Por favor anote aqu la calificacin combinada
1 = Totalmente en desacuerdo ________. sta es su calificacin de autoeficacia para el logro
acadmico. Si su calificacin alcanz entre 28 y 35, usted cree
1. Soy un buen estudiante. 5 4 3 2 1
que es capaz de lograr la excelencia acadmica. Calificaciones
2. Es difcil sostener un programa de estudios. 5 4 3 2 1
3. S con exactitud qu debo hacer para mejorar
inferiores a 18 sealan que piensa que, sin importar con cunta
mi desempeo acadmico. 5 4 3 2 1 intensidad trate de lograr la excelencia acadmica, algo evitar
4. Me resulta difcil convencer a mis amigos lograr su nivel de desempeo deseado. Las calificaciones entre
con puntos de vista diferentes del mo sobre 19 y 27 sealan un grado moderado de eficiencia personal. Su
el estudio. 5 4 3 2 1 eficiencia personal variar de acuerdo con el curso que tome.
5. Mi temperamento no es apropiado Es posible que en los cursos de su rea de especializacin sea
para el estudio. 5 4 3 2 1 ms eficaz que en los que no pertenecen a ella.24
Prescripcin mdica
Una alianza estratgica de Abbot Laboratories y Takeda Chemical rembolsados por una cantidad superior a la que TAP cobraba
Industries (TAP) ha acordado pagar 875 000 000 de dlares para en realidad por ese producto. Los mdicos conservaran las
resolver demandas penales y civiles que la acusaban de manipular ganancias en cualquier caso. Adems, el gobierno paga a los
en forma ilegal los programas Medicare y Medicaid. Los fiscales doctores slo 80% del precio del medicamento y los pacientes
sostienen que los representantes de ventas de TAP dieron a los el resto. As que TAP y ciertos mdicos en apariencia tambin
mdicos muestras gratis de Lupron, un medicamento usado para haban defraudado a cientos de pacientes ancianos de Medicare,
tratar el cncer de prstata y la infertilidad, y luego ayudaron a principalmente a aquellos que sufran de cncer de prstata, al
los mdicos a conseguir el rembolso de parte del gobierno por inflar el precio promedio de mayoreo de Lupron. Por lo menos
cientos de dlares por cada dosis aplicada. Medicare cubre slo sigue pendiente una demanda legal para recuperar pagos
un nmero limitado de medicamentos, la mayora de los cuales excesivos hechos por los pacientes.
debe ser aplicada por un mdico. Las compaas farmacuticas El gobierno tambin acus a cinco mdicos por fraude a los
ofrecen, por rutina, a los doctores medicamentos que se aplican a servicios de cuidados de la salud, en este caso. El gobierno dijo
los pacientes de Medicare, y luego Medicare paga a los mdicos que haban conspirado con la compaa para cobrar rembolsos
con base en un precio proporcionado por la compaa, excesivos de Medicare. La investigacin comenz cuando
denominado precio de mayoreo promedio. Douglas Durand, un ex vicepresidente de ventas de TAP, y el
TAP admiti que ofreci muestras gratis de Lupron a doctor Joseph Gerstein, un urlogo empleado por una
diversos doctores, sabiendo que stos buscaran el rembolso del organizacin de mantenimiento de la salud (HMO) informaron
gobierno federal. Se alent a los doctores a recetar estos al gobierno sobre lo que crean que eran prcticas ilegales. El
medicamentos, en lugar de otros de menor precio o de la doctor Gerstein se reuni con representantes de ventas de TAP
competencia, a pacientes de Medicare y Medicaid y luego cobrar que le ofrecieron un soborno de 65 000 dlares que poda usar
al gobierno por ello. Si los doctores compraban el medicamento, para cualquier propsito que deseara (incluyendo viajes a sitios
TAP inflara el precio para que los mdicos pudieran ser vacacionales, compra de equipo mdico y donativos con fines
Captulo 4 El aprendizaje y el refuerzo
113
Caso introductorio: Cmo Starbucks motiva a sus empleados LA MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS MEDIANTE LA
EL PROCESO MOTIVACIONAL BSICO EQUIDAD
Fases centrales del proceso El modelo de equidad: Equilibrio entre aportes y resultados
Retos motivacionales Competencia: El manejo de la tica. Robo cometido por los empleados
LA MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS MEDIANTE LA Justicia procesal: Toma de decisiones justas
SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES HUMANAS RESUMEN DEL CAPTULO
Modelo de la jerarqua de necesidades Trminos y conceptos clave
Modelo de motivacin de logros Preguntas de repaso
Competencia: El manejo de la comunicacin. Premios a la medida DESARROLLO DE COMPETENCIAS
en LexisNexis
Competencia: El manejo propio. Qu desea usted de su puesto?
LA MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS MEDIANTE EL
Competencia: El manejo del cambio. Carol Bernick, presidente de
DISEO DE DESEMPEO
Alberto-Culver, Norteamrica
Factores motivadores
Factores de higiene
Competencia: El manejo transcultural. Perla Hargita
LA MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS MEDIANTE LAS
EXPECTATIVAS DE DESEMPEO
Modelo de expectativas
Competencia: El manejo de equipos. Dean Foods
5
CMO STARBUCKS CASO INTRODUCTORIO
5
MOTIVA A SUS EMPLEADOS
El centro de apoyo de Starbucks est localizado en las oficinas cobertura de seguro de atencin de la salud entre dos
centrales de Starbucks Coffee Company en Seattle. Como planes administrados o un plan catastrfico. Tambin
una de las 100 mejores compaas en que se puede trabajar pueden elegir entre uno de dos planes dentales o un plan
en Estados Unidos de la reviste Fortune, para no mencionar para atencin ocular. Como su fuerza de trabajo es joven
que es una de las cadenas de cafeteras de ms rpido y sana, Starbucks tiene bajos costos por concepto de pagos
crecimiento del mundo, Starbucks ha estado tratando a sus relacionados con la salud. De acuerdo con Annette King,
empleados bien desde que comenz en 1971. Entretejido gerente de prestaciones a Recursos Humanos (RH), los
en la declaracin de misin de la compaa, se encuentra el costos de atencin de la salud de la empresa son alrededor
objetivo de Ofrecer un gran ambiente de trabajo y tratar a de 20% ms bajos que el promedio nacional.
cada uno con respeto y dignidad. Se requiere algo ms que La compaa tambin ofrece seguros de incapacidad y
declaraciones de la compaa para motivar e inspirar a la de vida, un plan de compras de acciones a precios de
gente. As que, cmo hace esta compaa que tiene un descuento, y un plan de ahorros para la jubilacin con
crecimiento tan fuerte para motivar a ms de 47 000 personas aportaciones iguales de la compaa y del personal. Estas
e inspirarles equilibrio y espritu de equipo? prestaciones constituyen un poderoso incentivo para que
La respuesta es lo que Starbucks conoce como una mezcla los socios y en particular los que trabajan medio tiempo,
especial de prestaciones para los empleados y un programa se queden en la compaa, lo que reduce los costos de
de vida-trabajo que se enfoca en los aspectos fsicos, mentales, reclutamiento y capacitacin de Starbucks. Por tradicin
emocionales y creativos de cada persona. Starbucks desarroll hemos tenido una baja rotacin de personal, la mayor parte
un programa innovador de vida-trabajo para crear una cultura de la cual se puede atribuir a la cultura y a un sentido de
comprometida, y una relacin de largo plazo. De hecho, los comunidad, dice Moffat.
empleados de Starbucks reciben el nombre de socios. Hace varios aos, el personal de recursos humanos
Joan Moffat, gerente de relaciones con los socios y vida- comenz a examinar la forma en que la compaa poda
trabajo de Starbucks, es responsable del programa de la sintonizarse mejor con los deseos y necesidades de los
compaa en este aspecto. ste incluye servicios de empleados. Por ejemplo, algunos empleados que
actividades fsicas en el lugar de trabajo, apoyo educativo y comenzaron con la compaa cuando estudiaban, ahora estn
de referencias para ayudar a los empleados a satisfacer sus comprando casas y enfrentando las necesidades de atencin
necesidades de atencin infantil y de adultos mayores, una de sus nios y de sus mayores. Starbucks respondi
lnea telefnica para informacin sobre estos asuntos, y la ofreciendo horarios flexibles de trabajo como parte de su
conexin de socios, un programa que vincula a los empleados programa vida-trabajo. Nuestro ambiente se presta para
con intereses y pasatiempos compartidos. Starbucks tiene satisfacer mltiples demandas sobre la vida. En virtud de
costos de atencin de la salud comparativamente bajos, un nuestras altas ventas y acelerado crecimiento, los horarios
bajo ausentismo y una de las ms altas tasas de conservacin flexibles no han perjudicado la productividad en lo ms
de personal de la industria. Nuestra tasa de rotacin es de mnimo, dice Moffat, La flexibilidad es particularmente
60%, lo que es excelente cuando se compara con la industria inherente a nuestros establecimientos, por nuestros
de restaurantes y de ventas al menudeo, dice Moffat. An extensos horarios de operacin y la diversidad de nuestra
ms, los empleados cosechan los beneficios del xito continuo fuerza de trabajo, desde estudiantes hasta padres, que
de la compaa. necesitan trabajar en horarios alternos.
Starbucks est comprometida a proporcionar una Estudios recientes han demostrado que 60% de los
atmsfera que alienta el respeto y aprecia las contribuciones trabajadores estadounidenses tiene responsabilidades de
que la gente hace cada da, independientemente de quines cuidar nios o personas mayores. Starbucks entendi,
son y dnde estn en la empresa. Todos los socios que como muchas otras compaas han hecho, que los socios
trabajan un mnimo de 20 horas por semana reciben un
seguro mdico y dental completo, vacaciones y opciones
de acciones como parte del programa Starbucks Bean Stock. Para ms informacin sobre Starbucks, visite el
Los socios que tienen derecho a ello pueden escoger una sitio de la organizacin en la web en
http://www.starbucks.com.
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
116
menos abrumados por el estrs y las obligaciones personales, extraordinarias sobre la vida. Moffat us el programa
son ms innovadores y productivos. Starbucks estableci recientemente cuando necesit servicios de atencin para
varios programas que estn enfocados de manera especfica gente mayor para su abuela. En otro caso, un socio requiri
a las etapas de vida y a las necesidades personales de su atencin de emergencia para un hijo pequeo. El programa
fuerza laboral. Para ayudarlos a enfrentarse al ambiente Working Solutions (soluciones que funcionan) de Starbucks
exigente y al ritmo rpido de Starbucks, tambin ofrece hizo rpidos arreglos para que una persona calificada pudiera
servicios de referencia para socios y sus dependientes con estar en su casa y encargarse del nio sin que se perjudicara
derecho que estn registrados en el plan mdico. Los conecta el trabajo, y Starbucks pag la mitad del costo.1
con informacin que ayuda a ser ms manejables las demandas
Howard Schulz, presidente y director general de Starbucks, dice que su mayor reto es atraer,
desarrollar y manejar una fuerza laboral en todo el mundo. l cree que Starbucks debe ofrecer
sistemas motivacionales que disminuyan los costos al mismo tiempo que mantengan una alta
calidad. Permitir que los empleados participen en los programas de incentivos descritos en el
caso introductorio, entre otros, ha llevado a una mayor productividad. Al haber comenzado a
vender sus acciones al pblico a partir de 1992, su precio se ha elevado en ms de 800%; sus
ventas al menudeo rebasaron 2.6 mil millones de dlares en 2002. Starbucks se puede encontrar
en restaurantes, hoteles, oficinas, vuelos y en ms de 3 300 establecimientos en Australia, Alemania,
Japn, China, Estados Unidos y el Reino Unido.2
La motivacin representa las fuerzas que actan sobre una persona o en su interior y provocan
que se comporte de una forma especfica, encaminada hacia las metas.3 Puesto que los motivos
de los empleados afectan la productividad, una de las tareas de los gerentes estriba en canalizar de
manera efectiva la motivacin del empleado hacia el logro de las metas de la organizacin. Sin
embargo, la motivacin no es lo mismo que el desempeo. Incluso los empleados ms altamente
motivados pueden tener xito en su trabajo, en especial si no tienen las competencias que se
requieren para realizar el trabajo y laboran en condiciones desfavorables. Aunque el desempeo
supone otros elementos, la motivacin es un factor importante para lograr un alto desempeo.4
Puede ser que los expertos no estn de acuerdo sobre todo lo que motiva a los empleados, y
los efectos de las condiciones de trabajo sobre sus carreras profesionales, pero s lo estn en
cuanto a que una organizacin debe
Por tanto, para que una organizacin sea efectiva tiene que abordar los retos de motivacin que
surjan para despertar en las personas el deseo de ser integrantes productivos de la organizacin.
Segn este principio, no se puede realizar tarea alguna con xito a menos que la persona que debe
realizarla tenga la capacidad de hacerlo. La habilidad es el talento de la persona para realizar
tareas relacionadas con las metas. Sin embargo, sin importar la competencia de una persona, la
habilidad por s sola no basta para el desempeo en niveles altos. Tambin hace falta que la
persona desee alcanzar ese nivel de desempeo. Por lo general, los estudios de la motivacin se
relacionan con 1) lo que impulsa el comportamiento, 2) la direccin que ste sigue y 3) la forma
de mantener tal comportamiento.
El proceso motivacional se inicia con la identificacin de las necesidades de una persona, como
se muestra en la fase 1 de la figura 5.2. Las necesidades son deficiencias que una persona
experimenta en un momento determinado. Estas deficiencias son psicolgicas (como la necesidad
de reconocimiento), fisiolgicas (como la necesidad de agua, aire o alimento) o sociales (como la
necesidad de amistades). Es frecuente que las necesidades acten como energizadores. Es decir,
las necesidades crean tensiones internas en la persona, que le resultan incmodas por lo que es
probable que haga un esfuerzo (fase 2) para reducirlas o eliminarlas.
La motivacin se encamina hacia las metas (fase 3). La meta es un resultado especfico que
quiere alcanzar la persona. A menudo, las metas de un empleado son una fuerza impulsora, y
alcanzarlas puede reducir de manera significativa las necesidades. Por ejemplo, algunos empleados
muestran un poderoso impulso por avanzar en su carrera profesional y la expectativa de que
trabajando horas extra en proyectos muy visibles conducir a ascensos, aumentos de sueldo y
mayor influencia. Muchas veces estas necesidades y expectativas crean una tensin interna
incmoda en las personas. Con la creencia de que ciertas conductas especficas son capaces de
superar esta tensin, actan para aminorarla. Quienes luchan por mejorar, pueden tratar de
trabajar en problemas importantes para la organizacin con el fin de mejorar su posicin e
influencia con la administracin de nivel superior (fase 4). Los ascensos y aumentos de sueldo
son dos de las formas en que las empresas intentan mantener las conductas deseables. Se trata de
seales (retroalimentacin) para que los empleados comprendan si son adecuadas sus necesidades
de progreso y reconocimiento, y sus conductas (fase 5). Una vez que los empleados reciben
premios o castigos, reconsideran sus necesidades (fase 6).
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
118
RETOS MOTIVACIONALES
Desde el punto de vista conceptual, el modelo general del proceso de motivacin que se acaba de
describir es sencillo y directo. Por supuesto, en el mundo real el proceso no es tan definido. El
primer reto consiste en que slo es posible inferir los motivos; no se pueden ver. Gert Christen,
jefe de proyectos y administracin de sistemas de Nokia, observ a dos empleados en su
departamento que estaban depurando programas de software para estimar los requerimientos de
servicios para los telfonos mviles de Nokia. l sabe que ambos empleados son responsables del
mismo tipo de trabajo, han recibido una capacitacin similar, tienen habilidades parecidas y han
estado en la organizacin unos cinco aos. Un empleado puede detectar problemas con ms
facilidad y rapidez que el otro; as que la diferencia en su produccin sugiere sobremanera que
tienen diferentes niveles de motivacin. Christen reconoce que l hubiera tenido que investigar
ms para determinar qu motiva a cada persona.
Un segundo reto se centra en la naturaleza dinmica de las actividades. Como ya sealamos
en el caso introductorio, Starbucks ha desarrollado numerosos programas en un esfuerzo por
satisfacer las necesidades de su personal. Es difcil conseguirlo siempre porque, en cualquier
momento dado, todo mundo tiene diversas necesidades, deseos y expectativas. Estos factores
cambian con el transcurso del tiempo y tambin llegan a oponerse entre s. Los empleados que
dedican muchas horas extra al trabajo para satisfacer sus necesidades de logros quiz descubran
que esas horas se oponen en forma directa a las necesidades de afiliacin y al deseo de estar con
sus familias.
Un tercer reto se refiere a las grandes diferencias en las motivaciones de las personas y la
energa con que cada una responde a aqullas. De la misma forma en que las empresas se distinguen
por los productos que fabrican o los servicios que brindan, las personas se diferencian en cuanto
a lo que las motiva. Paul Ginn, un gerente de Telstra en Australia se hizo cargo de un proyecto de
un ao en la oficina de su empresa en Hong Kong. Ginn se uni all a un grupo de gerentes
australianos, as que poda satisfacer sus necesidades de pertenecer a un grupo y de conocer en
seguida las costumbres de negocios de los chinos. Aprendi que se ensea a los gerentes chinos a
ser indirectos en su conversacin, con comentarios muy cuidadosos que reflejen, al mismo tiempo,
Captulo 5 La motivacin en el lugar de trabajo
119
tanto la buena educacin como la posicin social de los interlocutores. Tambin se dio cuenta de
que muchos gerentes chinos pensaban que los australianos eran impacientes, ruidosos, molestos
y conflictivos, que expresaban con frecuencia cosas que era mejor no decir.5
Todos estos desafos son aspectos donde los administradores pueden hacer algo. Pueden determinar
lo que motiva a los empleados y usar este conocimiento para canalizar las energas de los empleados
hacia el logro de las metas de la organizacin. Con esta oportunidad en mente, dedicaremos el resto
del captulo a diversos enfoques sobre la motivacin que los administradores pueden utilizar.
G Una vez satisfecha una necesidad, se reduce su importancia como motivador. Sin embargo,
conforme se satisface una necesidad de manera gradual emerge otra que ocupa su lugar; la
gente siempre lucha por satisfacer alguna necesidad.
G La red de necesidades de gran parte de las personas es muy compleja, y varias de ellas afectan
el comportamiento en algn momento determinado. Es evidente que cuando alguien se
enfrenta a una emergencia, por ejemplo, una sed exacerbada, esa necesidad domina hasta que
es satisfecha.
G En general, hay que satisfacer las necesidades de nivel inferior antes de que las necesidades de
nivel ms alto se activen con fuerza suficiente como para impulsar el comportamiento.
G Hay ms formas de satisfacer las necesidades de nivel ms alto, que las de nivel ms bajo.
Este modelo indica que un individuo cuenta con cinco tipos de necesidades: fisiolgicas, de
seguridad, de afiliacin, de estima y de autorrealizacin. En la figura 5.3 se muestran estas cinco
categoras, ordenadas segn la jerarqua de Maslow.
Necesidades fisiolgicas. Las necesidades de alimento, agua, aire y vivienda son necesidades
fisiolgicas y constituyen el nivel ms bajo de la jerarqua de Maslow. Las personas se concentran
en satisfacer estas necesidades antes de pasar a otras de orden superior. Los gerentes tienen que
comprender que, en la medida que los empleados estn motivados por necesidades fisiolgicas,
sus preocupaciones no apuntarn al trabajo que realizan. Aceptarn cualquier empleo que satisfaga
estas necesidades. Los gerentes que se centran en las necesidades fisiolgicas para tratar de motivar
a los subordinados, suponen que la gente trabaja sobre todo por dinero. Hershey Foods, por
ejemplo, ofrece rebajas en los seguros a los empleados que tienen estilos de vida saludables (no
fumadores que tienen buena condicin fsica) y eleva las primas para aquellos que tienen mayores
riesgos. En esta forma ofrece incentivos para estimular las actividades de bienestar fsico.
motivo de afiliacin tienden a establecer y mantener relaciones personales estrechas con otros.
Las personas con un fuerte motivo de logro compiten contra alguna norma de excelencia o
contribucin particular frente a la cual juzgan sus conductas y logros.
McClelland ha estudiado mucho la motivacin de logros, en particular la que se relaciona
con el carcter empresarial. Su modelo de motivacin de logros afirma que las personas se
sienten motivadas segn la intensidad de su deseo de desempearse en funcin de una norma de
excelencia o de tener xito en situaciones competitivas. Segn McClelland, casi todas las personas
creen que cuentan con un motivo para el logro, pero es probable que slo 10% de la poblacin
estadounidense est fuertemente motivada hacia el logro. La magnitud de esta motivacin depende
de la infancia, las experiencias personales y laborales y el tipo de empresa donde se trabaja. En la
Captulo 5 La motivacin en el lugar de trabajo
123
tabla 5.1 se muestra el modelo de McClelland aplicado a los presidentes de Estados Unidos. Los
motivos de los mandatarios se pueden documentar en la legislacin que propusieron y las polticas
seguidas durante sus administraciones. Coinciden los motivos que usted eligi con los que
nosotros escogimos?
Segn el modelo de McClelland, los motivos se almacenan en la mente preconsciente, justo
por debajo del nivel de plena conciencia. Se encuentran ubicados entre lo consciente y lo
inconsciente, en el rea de las fantasas, donde las personas se hablan a s mismas sin darse cuenta
en realidad de ello. Una premisa bsica del modelo es que el patrn de estas fantasas se puede
sujetar a pruebas, y que se puede ensear a las personas a cambiar su motivacin si se cambian
estas fantasas.
G Qu sucede en la fotografa?
G En qu piensa la mujer?
G Qu llev a esta situacin?
Escriba su propio relato sobre la fotografa. Luego comprelo con la siguiente explicacin redactada
por un gerente con una gran motivacin de logros, a quien McClelland describira como alto
realizador.
La persona de la fotografa es funcionaria de una pequea empresa con deseos de obtener un
contrato para su compaa. Sabe que la competencia ser dura, porque todas las grandes
empresas presentan licitaciones para dicho contrato. Ha hecho una pausa para pensar en lo
feliz que ser si a su compaa se le otorga el gran contrato. Esto significar estabilidad para
Tabla 5.1 Necesidades de poder, logros y afiliacin de los presidentes de Estados Unidos
Necesidades
la empresa y con probabilidad un gran aumento de sueldo para ella. Est satisfecha porque
acaba de pensar en la forma de fabricar una pieza bsica que permitir a su compaa presentar
un presupuesto reducido y terminar el trabajo con tiempo de sobra.
a la distancia que quisieran del poste. Algunas lanzaran ms o menos al azar, unas veces cerca y
otras ms lejos. Los que se sienten motivados por altos logros calcularn con cuidado dnde
deben colocarse para contar con la mayor posibilidad de ganar un premio y, a pesar de ello, sentir
un reto. Estas personas se ubicarn a una distancia que no ser ni muy cercana como para
convertir la tarea en algo ridculamente fcil, ni muy lejos como para volverla imposible. Fijan
un punto a una distancia moderada desde el que sea posible alcanzar el poste. Por tanto, se fijan
retos personales y disfrutan tareas que aumentarn sus capacidades.
En tercer lugar, los altos realizadores prefieren tareas que brindan una retroalimentacin
inmediata. Dada la importancia que tienen las metas para ellos, les gusta saber cun bien van.
sa es una razn por la que una persona motivada por altos logros con frecuencia elige una
carrera profesional, una carrera en ventas o actividades empresariales. A la mayora de los altos
realizadores les atrae el golf: en este deporte, los jugadores pueden comparar sus resultados con el
nmero de golpes establecido para el campo, con su propio desempeo anterior en el mismo y
con los resultados de los contrincantes; el desempeo se relaciona tanto con la retroalimentacin
(resultados) como con la meta (nmero de golpes establecido para el hoyo especfico).
Incentivos financieros. El dinero ejerce un efecto complejo sobre los altos realizadores. Por
lo general, valoran mucho sus servicios y les asignan un precio alto. Las personas con altos logros
suelen mostrar confianza en s mismas y conciencia de sus capacidades y limitaciones y, por tanto,
se sienten seguras cuando eligen realizar un trabajo determinado. Es poco probable que permanezcan
mucho tiempo en una empresa que no les pague bien. Existen dudas respecto a si un plan de
incentivos en realidad aumenta su desempeo, pues por lo general trabajan al mximo de su eficiencia.
Valoran el dinero como un poderoso smbolo de sus logros y suficiencia. Un incentivo financiero
creara descontento si sienten que refleja de manera inadecuada sus aportaciones.
Cuando opera la motivacin de logros, es probable que se produzca un desempeo notable
de una tarea compleja. Sin embargo, la motivacin de logros no opera cuando los altos realizadores
realizan tareas rutinarias o aburridas, o cuando no hay competencia por las metas. Un ejemplo
de un alto realizador es John Schnatter, director y fundador de Papa Johns. La energa de Schnatter
para convertirse en el nmero uno en la industria de las pizzas, ha hecho de Papa Johns un gran
competidor en esta industria con ventas por 28 000 millones de dlares al ao. Al mismo tiempo
que mantiene una participacin de un poco menos de 27% del mercado de pizzas para llevar a
casa, la meta de Schnatter es ganarle esa porcin de mercado a Pizza Hut (que tiene alrededor de
38%) con el empleo de mejores ingredientes y preparando una mejor pizza. l ha logrado
resultados notables al ser singularmente obsesivo sobre la alta calidad y el desempeo. Predica a
sus empleados sobre el tema de las pizzas en trminos muy apasionados. Requiere que todos los
empleados memoricen los seis valores centrales de la empresa, entre los que figuran estar enfocado,
la satisfaccin del cliente debe ser superior, y la gente es la prioridad nmero uno siempre, y pide
a los empleados durante las reuniones que se paren y griten esos valores. l cre una escala de
diez puntos para la pizza perfecta que mide la calidad de las pizzas. Por ejemplo, lo que va en la
parte superior no debe tocar el borde de la pizza, ni haber picos ni valles en ste, todos los
hongos deben estar cortados a una sola medida de 0.25 de pulgada, no deben aparecer manchas
o salpicaduras de color en la corteza. El boletn de noticias de los empleados lleva artculos como
La historia de las aceitunas negras de Papa Johns o La historia de los tomates de Papa Johns.
Tales artculos informan a los empleados sobre cmo se utilizan ingredientes especiales para
hacer las pizzas de Papa Johns.
En sus oficinas centrales de Louisville, Kentucky, la mayora de los empleados (incluido
Schnatter) visten playeras azules de Papa Johns, con la leyenda Pizza Wars tejida, los empleados
tienen incluso su propia ropa bordada con el logo de Papa Johns. Para 2003, Schnatter quera
que Papa Johns fuera la marca de pizza nmero uno en cuanto a reconocimiento del nombre, y
para 2008, la empresa lder en ventas.12
G Ordenar las tareas para que los empleados reciban retroalimentacin sobre su desempeo en
forma peridica. Aqulla permitir a los empleados modificar sus conductas segn sea necesario.
G Dar buenos ejemplos de modelos de logros. Se debe estimular a los empleados para que
FACTORES MOTIVADORES
El primer grupo de factores, los factores motivadores, incluye el trabajo en s mismo, el
reconocimiento, los ascensos y la responsabilidad. Estos factores se relacionan con los sentimientos
positivos de la persona respecto al trabajo y con el contenido del trabajo en s. A su vez, tales
sentimientos positivos se asocian con las experiencias de logros, reconocimiento y responsabilidad
de la persona. Reflejan logros duraderos en el ambiente de trabajo ms que temporales. En otras
palabras, los motivadores son factores intrnsecos, vinculados de manera directa con el puesto y
en gran parte pertenecen al mundo interno de la persona. Las polticas de la organizacin quiz
slo tengan una repercusin indirecta sobre ellos. Sin embargo, al definir el desempeo excepcional,
la organizacin permite que las personas sientan que por ejemplo, han realizado sus tareas bien
de manera excepcional. Puede usted identificar algunos motivadores que Starbucks usa para
motivar a sus empleados (vase el caso introductorio)?
FACTORES DE HIGIENE
El segundo grupo de factores, los factores de higiene, incluye la poltica y administracin de la
compaa, la supervisin tcnica, el sueldo, las prestaciones, las condiciones de trabajo y las
relaciones interpersonales. Estos factores se relacionan con los sentimientos negativos de la persona
hacia el trabajo y con el ambiente en que ste se realiza. Los factores de higiene son extrnsecos,
o factores externos al trabajo. Los factores extrnsecos slo funcionan como premios si la
organizacin reconoce el alto desempeo. Puede usted identificar los factores de higiene usados
por Starbucks para atraer a nuevos empleados?
Influencias culturales. Uno de los temas importantes de este libro es reconocer y explorar el
tema de la diversidad cultural en la fuerza de trabajo. Toda vez que las empresas estadounidenses
continan su expansin en otros pases y las compaas extranjeras establecen instalaciones
industriales en Canad, Mxico y Estados Unidos, los gerentes tienen que tomar conciencia de
las diferencias culturales y la forma en que stas llegan a afectar la motivacin de los empleados.14
Herzberg cree que a pesar de las diferencias culturales, los motivadores y los factores de higiene
afectan a los trabajadores en forma similar en todo el mundo. Para los trabajadores estadounidenses,
alrededor de 80% de los factores que llevan a la satisfaccin en el trabajo se encuentran en los
motivadores. Para los trabajadores de otros pases de la lista, los motivadores representaron entre
60 y 90% de los factores que conducen a la satisfaccin en el puesto. Los factores de higiene
representaron la mayor parte de las razones por las que los empleados se hallaban descontentos
con sus empleos. En Finlandia, 80% de los trabajadores expres que los factores de higiene
contribuan principalmente al descontento en el trabajo, mientras que slo 10% afirm que
formaban parte de su satisfaccin con el trabajo.
Con la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio (TLC), los gerentes y empleados de
Amrica del Norte laborarn en forma ms estrecha con otros que no necesariamente comparten
una motivacin similar para el trabajo. No pasar mucho tiempo para que los gerentes
estadounidenses perciban que los empleados de Mxico tienen diferentes actitudes respecto del
trabajo. En general, en Estados Unidos los trabajadores estn en favor de tomar la iniciativa,
adquirir responsabilidad individual y aceptar en forma personal el fracaso. Son competitivos,
tienen metas altas y viven pensando en el futuro. En Mxico, los trabajadores operan en forma
cmoda en grupos y el grupo comparte tanto el xito como el fracaso. Tienden a ser cooperativos,
flexibles y disfrutan la vida tal como se vive en el momento.
Las prioridades de los empleados mexicanos son la familia, la religin y el trabajo, en este
orden. Los gerentes de las plantas patrocinan a lo largo del ao cenas familiares para celebrar
los aniversarios de los empleados que han trabajado all 5, 10, 15 o 20 aos. Los empleados
pueden usar la casa club de la compaa para bodas, bautizos, fiestas de aniversario y otras
celebraciones familiares. Las empresas tambin patrocinan un da de la familia, en que los
familiares de los empleados pueden recorrer la planta, disfrutar espectculos y comida, y
participar en actos deportivos.
El da normal de trabajo en Mxico es de 8:00 a.m. a 5:30 p.m. Un autobs de la compaa
recoge a los empleados en distintos lugares de la ciudad. Al personal le gusta tomar su comida
principal a medioda, cuyo costo subsidia en buena medida la empresa (hasta 70%). Como aspecto
interesante, los gerentes sirven esta comida a los empleados.15
En cada cultura, ciertos factores actan como motivadores y otros como desmotivadores.
Los motivadores especficos y su importancia relativa son particulares de cada cultura y, con
demasiada frecuencia, de cada situacin. El relato de las dos plantas de agua en Rumania que se
presenta en el recuadro de Competencia del manejo transcultural ilustra estas diferencias. Qu
factores motivadores existen en cada planta? Qu factores de higiene existen en cada planta?
hacer que varias personas ejecuten diferentes partes de un trabajo, sera mejor que una sola lo
realizara todo. Ello significara mayores motivadores para esa persona. Corning Glass, Sea-Land
y American Greeting Cards, entre otros, han rediseado los puestos para hacerlos ms atractivos
Captulo 5 La motivacin en el lugar de trabajo
129
para sus empleados. Los puestos que incluyen motivadores mejoran las competencias de trabajo
en equipo, manejo propio, y de comunicacin, porque la gente toma su trabajo con mayor
seriedad. Asimismo, los motivadores retroalimentan a los empleados tanto como es posible.
Como ya vimos en el captulo 4, si la gente sabe lo que est haciendo, estar ms motivada para
tener una buena actuacin. Como el modelo motivador-higiene sostiene que la satisfaccin y la
insatisfaccin no forman un solo continuo, una persona puede estar al mismo tiempo satisfecha
e insatisfecha. Estos continuos separados se ilustran en la figura 5.5.
A pesar de sus caractersticas atractivas, se han hecho varias crticas importantes al modelo
motivacin-higiene.17 Una seala que Herzberg us un procedimiento limitado por su mtodo;
es decir, el mtodo que us para medir los factores determin los resultados. Hizo dos preguntas
fundamentales: Podra describir en detalle cundo se sinti excepcionalmente bien con su
trabajo? y Podra describir en detalle cundo se sinti excepcionalmente mal en su trabajo?
Para responder a estas preguntas las personas tienden a brindar respuestas deseables de manera
social, es decir, las que creen que el investigador desea escuchar o que suenan razonables. Las
personas tambin tienden a atribuir buenos resultados en el trabajo a sus propios esfuerzos y
achacar las razones de resultados deficientes a otros (recuerde el estudio de la atribucin de sesgo
de autoservicio en el captulo 3).
Otra duda seria sobre el modelo motivacin-higiene radica en si la satisfaccin y la insatisfaccin
en realidad son dos dimensiones separadas, como lo seala la figura 5.5. Los resultados de las
investigaciones son variados. Algunos investigadores han detectado factores que contribuyen
tanto a la satisfaccin como a la insatisfaccin, as como otros han encontrado que los factores
motivadores pueden contribuir a la insatisfaccin, y los de higiene a la satisfaccin. Por ejemplo,
en Starbucks, los empleados reportaron que los factores de higiene estn relacionados de manera
estrecha con su satisfaccin en el empleo. Sin embargo, estas conclusiones no han desautorizado
el concepto de que la satisfaccin y la insatisfaccin son dos continuos diferentes.
MODELO DE EXPECTATIVAS
El modelo de expectativas afirma que las personas estn motivadas a trabajar cuando esperan
lograr cosas que desean de sus trabajos. Tales cosas quiz incluyan la satisfaccin de las necesidades
de seguridad, la emocin de realizar una tarea atractiva o la capacidad de establecer y alcanzar
metas difciles. Una premisa bsica del modelo de expectativas es que los empleados son personas
racionales. Piensan en lo que deben hacer para obtener los premios y lo que los premios representan
para ellos. Cuatro suposiciones sobre las causas de la conducta en las organizaciones constituyen
la base para este modelo.
Primero, una combinacin de fuerzas en la persona y en el ambiente determina la conducta.
Ni la persona ni el ambiente por s solos determinan la conducta. Las personas se unen a empresas
con expectativas sobre sus empleos con base en sus necesidades, motivaciones y experiencias
anteriores. Todos estos factores influyen en la forma en que las personas responden a una
organizacin, pero dichos factores pueden cambiar, y de hecho cambian, con el transcurso del
tiempo.
Segundo, las personas deciden su propia conducta en las organizaciones, aun cuando existan
muchas limitaciones al comportamiento individual (por ejemplo, mediante reglas, tecnologa y
normas de los grupos de trabajo). La mayora de las personas toma dos clases de decisiones
conscientes: 1) decisiones de asistir al trabajo, quedarse en la misma empresa, y unirse a otras compaas
(decisiones de pertenencia); y 2) decisiones acerca de qu tanto producir, cun intensamente
laborar y de calidad del trabajo (decisiones sobre el desempeo en el puesto).
Tercero, personas diferentes tienen distintas necesidades y metas. Los empleados desean
premios diferentes por su trabajo, lo que depende de su sexo, raza, edad y otras caractersticas. De
los tantos premios que Starbucks ofrece a sus empleados, cules encuentra usted atractivos? Por
qu? Dentro de cinco aos, es probable que los mismos premios le resulten atractivos?
Cuarto, las personas deciden entre diversas alternativas con base en su percepcin de si cierto
comportamiento conducir al resultado deseado. Las personas hacen aquello que perciben que
las conducir a los premios deseados y evitan realizar aquello que perciben que conducir a
resultados indeseables.18
En general, el modelo de expectativas afirma que las personas tienen sus propias necesidades
e ideas sobre lo que desean de su trabajo (premios). Al tomar decisiones sobre la organizacin
donde trabajarn y cun intensamente lo harn, actan con base en tales necesidades e ideas. El
modelo tambin afirma que las personas no se hallan motivadas o desmotivadas de manera
inherente, sino que la motivacin ms bien depende de las situaciones que enfrenten las personas
y la forma en que sus respuestas se adapten a sus necesidades.
Para comprender el modelo de expectativas hay que definir sus variables ms importantes y
explicar su funcionamiento. stas consisten en resultados de primero y segundo niveles,
expectativas, valencias e instrumentalidad.
Expectativas. La creencia de que un nivel de esfuerzo especfico ser seguido por un nivel de
desempeo determinado, se denomina expectativa. sta vara desde la creencia de que no existe
relacin alguna entre el esfuerzo y el desempeo, hasta la certeza de que un determinado nivel de
esfuerzo dar como resultado un correspondiente nivel de desempeo. La expectativa tiene un
valor que oscila desde 0, que seala la inexistencia de posibilidad que ocurra un resultado de
primer nivel despus del comportamiento, hasta +1, que indica la certeza de que un resultado
Captulo 5 La motivacin en el lugar de trabajo
131
de primer nivel seguir a un comportamiento. Por ejemplo, si usted cree que no existe posibilidad de
obtener una buena calificacin en el prximo examen si estudia este captulo, su valor de expectativa
sera 0. Si tiene esta expectativa no debera estudiar este captulo. Los buenos profesores harn
cosas para ayudar a sus estudiantes a creer que un slido esfuerzo los llevar a obtener mejores
calificaciones.
Las personas invierten esfuerzo en sus labores para lograr un desempeo que produzca
resultados valiosos en relacin con el trabajo.
Fuente: VandeWalle, D., Cron, W. L., y Slocum, J. W. The role of goal orientation following performance feedback, Journal of Applied
Psychology, 2001, 86, 629-640.
F) desemboque en estos resultados deseados, es ms probable que trate de desempearse en ese nivel.
Si usted en realidad desea estos seis resultados de segundo nivel, y puede alcanzarlos slo si obtiene la
calificacin ms alta en este curso, la instrumentalidad entre recibir esa calificacin y estos seis resultados
ser positiva. Pero si cree que obtener tal calificacin en este curso significar que no obtendr la
felicidad personal ni la aprobacin y el respeto de otras personas, la instrumentalidad entre la calificacin
y estos resultados ser negativa. En otras palabras, mientras ms alta sea la calificacin es menos
probable que usted experimente la felicidad personal, usted podra decidir no luchar por esa calificacin
en este curso. Una vez que ha tomado su decisin, usted reducir su esfuerzo y comenzar a faltar a
clases, a dejar de estudiar para los exmenes, etctera.
Los investigadores an trabajan en formas de comprobar este modelo, pues ha presentado
algunos problemas.19
1. El modelo intenta predecir la eleccin o la cantidad de esfuerzo que una persona aplicar en
una o ms tareas. Sin embargo, hay poco acuerdo sobre qu constituye la eleccin o el
esfuerzo para personas diferentes. Por tanto, es difcil medir con exactitud esta variable
fundamental.
2. El modelo de expectativas no especifica los resultados de segundo nivel que son importantes
para una persona especfica en una situacin determinada. Aunque los investigadores estn
dedicados a aclarar este tema, con frecuencia resulta difcil la comparacin de los resultados
limitados con que se cuenta hasta la fecha, ya que cada estudio es nico. Observe de nuevo
los resultados de segundo nivel en la figura 5.6. Los elegira usted? Qu otros seleccionara?
3. El modelo contiene la suposicin implcita de que la motivacin es un proceso de eleccin
consciente. Es decir, la persona calcula en forma consciente el dolor o placer que espera
obtener o evitar al hacer una eleccin. El modelo de expectativas no dice nada sobre la
motivacin inconsciente o las caractersticas de la personalidad. De hecho, con frecuencia las
Captulo 5 La motivacin en el lugar de trabajo
133
personas no hacen elecciones conscientes sobre los resultados que buscan. Recuerda haber
pasado por este proceso en cuanto a su calificacin mientras asista a este curso?
4. El modelo funciona mejor en culturas que dan ms importancia a la atribucin interna.
Cuando la gente en una cultura cree que puede controlar su ambiente de trabajo y su propia
conducta, como en Estados Unidos, Canad y el Reino Unido, el modelo de expectativas
puede explicar el comportamiento. En culturas donde la gente cree que el ambiente de
trabajo y su propia conducta no estn totalmente bajo su control, como en Brasil, Arabia
Saudita, Irn, Japn y China, los supuestos del modelo podran no ser vlidos. Por ejemplo,
un gerente canadiense en Japn decidi ascender a una de sus jvenes representantes de
ventas japonesas a gerente (lo que conllevaba estatus y premios financieros). Para su sorpresa,
la promocin redujo el desempeo de la nueva gerente. Por qu? Los japoneses tienen una
alta necesidad de armona: acomodarse bien con sus colegas. La promocin, que es un premio
individualista, separ a la nueva gerente de sus colegas, la apen y, por tanto, redujo su propia
motivacin para el trabajo.20
1. Los gerentes deben tratar de determinar qu resultados son valiosos para cada empleado. Dos
formas de hacerlo consisten en observar sus reacciones frente a los diferentes premios y
preguntar qu tipo de premios quieren. Sin embargo, los gerentes deben reconocer que con
el transcurso del tiempo los empleados pueden cambiar de opinin, y de hecho lo hacen,
sobre los resultados deseados.
2. Los gerentes deben definir el desempeo como bueno, adecuado y deficiente en trminos
observables y mensurables. Es necesario que los empleados comprendan qu se espera de
ellos y cmo estas expectativas afectan el desempeo. Cuando Baxter Pharmaceutical Company
anunci una nueva mesa de auscultacin para mdicos, sus vendedores quisieron saber qu
comportamientos conduciran a mayores ventas; por ejemplo, si deban buscar cuentas nuevas
o intentar vender las mesas nuevas a los clientes existentes. En la medida en que Baxter logr
capacitar a su personal de ventas respecto a su nuevo producto, pudo vincular los esfuerzos de
los vendedores con el desempeo.
3. Los gerentes deben estar seguros de que se puedan alcanzar los niveles de desempeo deseados
que se establezcan para los empleados. Si los empleados sienten que el nivel de desempeo
necesario para obtener un premio es ms alto de lo razonable, su motivacin para el desempeo ser
baja. Por ejemplo, Nordstrom dice a sus empleados: Atiendan las solicitudes no razonables
de los clientes. Se exhorta a los empleados a que mantengan cuadernos de notas con actos
heroicos, como llevar en persona al aeropuerto artculos adquiridos por telfono para
entregarlos a un cliente que sale en un viaje de negocios urgente, cambiar un neumtico
averiado del automvil de un cliente o pagar su estacionamiento cuando la envoltura para
regalo de una compra en la tienda demora ms de lo esperado. No es extrao que Nordstrom
pague a sus empleados mucho ms de lo que ganaran en una tienda de la competencia. Para
quienes gozan vender y son capaces de cumplir con sus exigentes normas, Nordstrom es el
paraso.
4. Los gerentes deben vincular de manera directa el desempeo especfico que buscan, con
los resultados que desean los empleados. Recuerde del captulo 4 la exposicin acerca de
la manera de aplicar los principios del condicionamiento operante para mejorar el
desempeo. Si un empleado logr el nivel de desempeo deseado para un ascenso, hay
que ascenderlo cuanto antes. Para crear y mantener un alto nivel de motivacin es muy
importante que los empleados vean con claridad y rapidez el proceso de premiacin. Los
actos concretos acompaarn a las intenciones declaradas para vincular el desempeo
con los premios.
5. Los gerentes nunca deben olvidar que las percepciones, no la realidad, son las que determinan
la motivacin. Con mucha frecuencia los gerentes interpretan mal el comportamiento de los
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
134
sido atendido en ese tiempo, el equipo pregunta a la persona cul es la razn. Las compras no
programadas de alto costo o gastos que resultan de la propuesta de un equipo, tienen que ser
aprobadas por el gerente de la planta.
Uno de los beneficios de usar equipos es que los empleados estn aprendiendo el negocio.
Ellos ven cmo el trabajo de su departamento se ajusta y afecta el trabajo de otros departamentos
de la planta. Por ejemplo, en la planta de la compaa en Buena Park, California, los equipos
Para ms informacin sobre recomendaron medidas de ahorro de energa por ms de 10 000 dlares al ao y una idea para
Dean Foods, visite el sitio de reciclar desechos y desperdicios que gener ingresos de 20 000 dlares. La eficiencia de la planta
la organizacin en la web en se elev en ms de 13%, porque los equipos sugirieron formas de ahorrar energa y tambin de
http://www.deanfoods.com. hacer el mantenimiento preventivo.22
APORTES RESULTADOS
en forma apropiada en cuanto a lo que aporta a un trabajo, en comparacin con lo que otros
reciben por sus aportes. Existe inequidad cuando se percibe que las proporciones de resultados y
aportes son desiguales. Greg Hyslop, director del programa de ingeniera de Boeing, trabaja con
ms intensidad que sus compaeros, termina todas sus tareas a tiempo aunque otros no lo hagan,
y dedica ms tiempo a sus labores, pero recibe el mismo aumento de sueldo que todos. Qu
ocurre? Hyslop cree que sus aportes son mayores que los de sus compaeros y, por consiguiente,
merecera un mayor aumento de sueldo. Tambin habra inequidad cuando la remuneracin es
excesiva. En este caso, los empleados a quienes se paga en exceso tal vez estn motivados por
sentimientos de culpa o por una presin social para trabajar ms, con objeto de reducir el
desequilibrio entre sus aportes y resultados y los de sus compaeros de trabajo.
G Aumentar o disminuir sus aportes hasta que perciba un nivel equitativo. Por ejemplo, las
personas con una remuneracin baja reduciran su volumen de produccin, trabajaran menos
horas, se ausentaran con mayor frecuencia, etctera.
G Cambiar sus resultados para restaurar la equidad. Muchos organizadores de sindicatos intentan
atraer a personal no sindicalizado con la promesa de mejorar las condiciones de trabajo, las
horas y la remuneracin sin incrementar el esfuerzo del empleado (aporte).
G Puede distorsionar sus propios aportes y resultados. En lugar de cambiar de verdad los aportes
y los resultados, la gente puede distorsionarlos en su mente para alcanzar un equilibrio ms
favorable. Por ejemplo, si se siente tratada en forma no equitativa, distorsionar la intensidad
de las labores (ste trabajo es muy fcil) o tratar de aumentar la importancia del trabajo para
la organizacin (ste s que es un trabajo importante!).
deportista estrella de una institucin educativa media que no consigue una beca deportiva
para ingresar a una gran universidad, podra decidir que una escuela ms pequea tiene ms
ventajas, con lo que justificara la necesidad de echar un vistazo a escuelas ms pequeas
cuando estudia sus opciones de inscripcin.
G Puede distorsionar los aportes o resultados de otros. Tal vez llegue a creer que el grupo de
Relato 2
Una joven pareja compra una casa en un rea exclusiva de Dallas y solicita una membresa en el
Stonebriar Country Club, donde el ingreso cuesta 38 500 dlares. En la solicitud la esposa
indica que ella trabaja como empleada en un banco local. El gerente del Club llama a su jefe para
verificar su informacin. El esposo es un profesor de matemticas de una escuela de educacin
media local. El gerente del club tambin llama al distrito escolar local para verificar su situacin
laboral. El gerente del banco saba el alto costo de ingreso a Stonebriar y el costo de las casas en
el rea donde la pareja haba comprado. Sospechando algo, el gerente del banco inicia una
investigacin interna que descubre un fraude de 1.8 millones de dlares cometido por la esposa.
Explicaciones
En el relato 1, la persona razona que si haba estado fuera de su hogar trabajando de diez a doce
horas al da, estaba hacindole ganar a su compaa tres veces su sueldo de 65 000 dlares. No
asisti a los juegos de ftbol de sus nios ni a las reuniones de padres y maestros. l se sinti
justificado al cobrar esa pequea cantidad a la compaa para su disfrute.
En el relato 2, la esposa se motiv a robar al banco donde trabajaba porque ella y su marido
necesitaban dinero para apoyar un estilo de vida que sus amigos tenan. Crea que el banco le
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
138
deba ms dinero porque ella estaba ms calificada (tena estudios universitarios, era mayor de
edad, y haba trabajado en el banco ms de 15 aos antes de aceptar ese puesto) para su trabajo
que cualquiera de los otros empleados (todos los cuales eran slo graduados de educacin media,
tenan 19 aos y estaban en su primer empleo).25
que puede solucionar el problema con mayor facilidad y sin poner en evidencia al usuario
en aprietos. Muchas veces los gerentes subestiman el volumen de ayuda informal que tiene
lugar en las organizaciones.
Los empleados tienen mucha libertad para dedicarse a conductas de ciudadana organizacional.
Resulta ms probable que quienes fueron tratados con justicia y estn satisfechos se dediquen a
estos comportamientos que quienes sienten haber sido tratados en forma injusta. Los trabajadores
justamente tratados se dedican a las conductas de ayuda a la organizacin porque quieren devolverle
algo. La mayor parte de las personas desea intercambios justos con los compaeros de trabajo y
con otras personas de la organizacin.
Ray Hertz, consultor de mercadotecnia de la divisin de Internet y nuevos medios de EDS,
desarroll un mtodo simple pero innovador para agradecer las conductas de ciudadana
organizacional en su oficina de Dallas. Al inicio del ao, Hertz le da a cada uno de sus 10
empleados un envase con 12 canicas. A lo largo del ao, los empleados entregan las canicas a
otros que los ayudaron de alguna forma o porque les proporcionaron un servicio extraordinario.
Durante el ao se va premiando a los empleados, que se enorgullecen del nmero de canicas que
acumulan, aunque no reciban ninguna recompensa monetaria de Hertz.
Usos organizacionales. A menudo, los gerentes emplean el modelo de equidad para tomar
diversas decisiones, como pueden ser la aplicacin de acciones disciplinarias, la concesin de
aumentos de sueldo, la asignacin del espacio en la oficina y de estacionamiento y la concesin
de otros privilegios en la mayor parte de las organizaciones. El modelo de equidad conduce a dos
conclusiones principales. Primera, hay que tratar a los empleados en forma justa. Cuando las
personas creen que no se les trata de manera equitativa, tratarn de corregir la situacin y reducir
la tensin mediante uno o ms de los tipos de acciones presentadas en esta seccin. Una desigualdad
considerable aumenta la probabilidad de que la gente elija ms de un tipo de accin para reducirla.
Por ejemplo, las personas pueden retirarse parcialmente de la organizacin con ausencias ms
frecuentes, retardos, tareas no terminadas a tiempo o robos. Las organizaciones intentarn reducir
los aportes de estos empleados con trabajos montonos, eliminacin de algunos privilegios y slo
pequeos aumentos de sueldos.
Segundo, la gente toma decisiones relacionadas con la equidad slo despus de comparar sus
aportes y resultados con los de otros empleados comparables.29 Estos otros pueden ser empleados
de la misma organizacin o de otras. Los ltimos representan un problema importante para los
gerentes, pues son incapaces de controlar lo que otras empresas pagan a sus empleados. Por
ejemplo, Ralph Sorrentino, socio de Deloitte Consulting, contrat a una estudiante de
administracin de negocios en 43 500 dlares, el mximo que la compaa pagara por ese puesto.
La nueva empleada crea que su sueldo era muy bueno hasta que lo compar con los 48 250
dlares que otros compaeros estaban recibiendo en Accenture, McKinsey y Bain. Ella crea que
estaba siendo mal pagada en comparacin con sus ex compaeros de escuela, lo que causaba un
problema de inequidad para ella (y la compaa).30
La idea de que la equidad en una organizacin est determinada por algo ms que simplemente
el dinero, ha recibido mucha atencin de parte de la administracin. La equidad organizacional
est influida por la forma en que se utilizan las reglas y procedimientos y la medida en que se
consulta a los empleados respecto de las decisiones que los afectan.
1. Definir la motivacin y Un modelo motivacional de seis etapas indica que los individuos se comportan en ciertas formas
describir el proceso de la para satisfacer sus necesidades. Los gerentes tienen tres retos motivacionales, los motivos slo se
motivacin. pueden inferir, las necesidades son dinmicas y la existencia de diferencias considerables en las
motivaciones de la gente.
2. Describir dos enfoques de Maslow propuso que las personas tienen cinco tipos de necesidades: fisiolgicas, de seguridad, de
necesidades humanas bsicas afiliacin, de estima y de autorrealizacin, y que cuando se satisface una necesidad, sta ya no
sobre la motivacin. motiva ms a la persona. McClelland crea que las personas tienen tres necesidades aprendidas
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
140
3. Explicar cmo el diseo Herzberg afirm que hay dos tipos de factores que afectan la motivacin de una persona: los
de puestos afecta la motivadores y los de higiene. Los motivadores, como el reto que plantea el trabajo, conducen a
motivacin. la satisfaccin, pero no a la insatisfaccin. Los factores de higiene, como el caso de las condiciones
laborales, evitan el descontento pero no conducen a la satisfaccin. Los administradores deben
estructurar los puestos enfocndose en los motivadores porque llevan a una alta satisfaccin y
desempeo en el trabajo.
4. Describir el modelo de El modelo de expectativas afirma que las personas saben lo que desean del trabajo. Slo eligen
expectativas de la actividades despus de decidir que satisfacen sus necesidades. Los componentes principales de
motivacin. este modelo son los resultados de primero y segundo niveles, las expectativas, la instrumentalidad
y la valencia. Una persona tiene que creer que el esfuerzo aplicado conducir (expectativas) a
algn nivel de desempeo deseado (resultado de primer nivel) y que este nivel de desempeo
conducir (instrumentalidad) a las recompensas deseadas (resultados de segundo nivel y valencias).
De lo contrario, la persona no estar motivada para invertir el esfuerzo necesario para desempearse
al nivel deseado.
5. Explicar cmo los El modelo de equidad se centra en la percepcin que la persona tiene de cun justo se le trata en
sentimientos de equidad comparacin con otros en situaciones similares. Para realizar este juicio, la persona compara sus
afectan la motivacin. aportes (experiencia, edad) y los resultados (sueldos) con los de otras personas. Si existe equidad,
la persona no estar motivada para actuar. Si existe inequidad, la persona quiz se conduzca en
alguna de seis formas para reducirla. Tanto la justicia procesal como la conducta de ciudadana
organizacional (o grado de compromiso) se basan en el modelo de equidad y tienen consecuencias
importantes para las percepciones de equidad de los empleados. La justicia procesal examina el
impacto del proceso (reglas y procedimientos) usado para tomar una decisin. Las conductas de
ciudadana organizacional son comportamientos de los empleados que van ms all de los
requerimientos que les exige su puesto.
PREGUNTAS DE REPASO
1. Estoy aburrido, dice Sam Wesson, empleado de Home 7. Por qu un empleado con un bajo nivel de motivacin
Depot. Qu recomendara usted para hacer ms mostrara un desempeo alto?
interesante el trabajo de Wesson? 8. Por qu tuvieron xito los gerentes de Dean Foods en
2. Piense en el peor empleo que haya tenido. Qu enfoque motivar a sus empleados?
de motivacin se utiliz en esa compaa? Ahora piense en 9. Imagnese que acaba de ser seleccionado para convertirse
el mejor empleo que haya tenido. Qu enfoque de en el nuevo gerente de ventas de Dell Computer en
motivacin se us en esa empresa? Rumania. Qu hara usted para motivar a su personal
3. Identifique los factores de higiene en el caso introductorio para que se convirtiera en gente de alto rendimiento?
de Starbucks. De acuerdo con Herzberg, qu funcin 10. Qu pasos seguira una organizacin para estimular la
desempean? Atraen a la gente los factores de higiene justicia procesal de parte de sus gerentes?
cuando busca empleo? Explquese. 11. Si es importante tratar a los empleados con justicia y
4. Cules son sus propios supuestos respecto de la motivacin? establecer relaciones equitativas, qu pasos pueden dar los
Cmo reflejan la cultura en la que se desarroll? gerentes para cerciorarse de que la gente est recibiendo un
5. Por qu no hay una fuerte relacin entre la satisfaccin en trato justo?
el trabajo y el desempeo en l?
6. Cmo podra alguien, como John Schnatter, director
general de Papa Johns, aplicar el modelo de motivacin de
McClelland para motivar a sus empleados?
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
En 1994, cuando Carol Bernick y su marido tomaron las riendas Despus de que los equipos vienen con sus listas, se les dice:
de una compaa que su padre y madre haban edificado, OK, ustedes son el director general, slo tienen estos recursos
encontraron ventas totalmente decadas y una baja rentabilidad y no pueden hacerlo todo. Cules cuatro merecen su atencin?
en las marcas mejor conocidas de Culver-Alberto VO5, St. Ives y En una reunin reciente, la mayor irritacin era que no haba
Mrs. Dash. La consolidacin de los minoristas estaba en camino, suficientes computadoras porttiles para las personas que deban
y la naturaleza competitiva de la industria era muy ruda. Colgate, viajar. Barnick orden de manera inmediata lap tops para todos
Palmolive, LOreal y Unilever, todas tenan una manufactura y los que tenan que salir de viaje. Tambin not que muchos de
una mercadotecnia superiores. Las ventas totales de todos los los aspectos irritantes, como la falta de das para uso personal
productos de Alberto-Culver eran de menos de 350 millones de en Culver y la falta de depsitos directos de sueldo necesitaban
dlares. Los Bernicks analizaron las cosas y se dieron cuenta de ser resueltos antes de que los empleados en verdad se pusieran a
que la organizacin no estaba a la altura del desafo. En un esfuerzo pensar en cuestiones estratgicas.
para no lastimar a su gente, sus padres haban mantenido a los Ella es una firme creyente de que uno necesita medir el
empleados ajenos a los detalles de la operacin y las realidades de cambio. Por tanto, una vez al ao se hace a todos los empleados
negocios que estaba enfrentando la empresa (prdida de una serie de preguntas, como Qu tan a menudo se rene su
participacin en el mercado, altos costos, etctera). LDC con usted? y Durante el ltimo ao, lo ha hecho
Con la idea de cambiar la motivacin de los empleados, sentirse mejor, igual o peor su LDC, respecto de su trabajo en
Carol Bernick contrat una empresa consultora para que Alberto-Culver? Una vez que se tabulan los resultados, ella entrega
estudiara el nivel de satisfaccin de los empleados de la un reconocimiento a los LDC que tuvieron buenas calificaciones
compaa. Los resultados la devastaron. Incluso los que tenan en categoras clave, y los LDC que tienen mejor
mejor actuacin se quejaban de prestaciones no competitivas, calificacin global reciben acciones de la compaa. Ella
dificultad para entender las polticas, la falta de polticas se sienta y habla personalmente con todos los LDC acerca de sus
amigables con la familia, escasas evaluaciones de desempeo, resultados y de todo lo que los impulsa.
falta de espritu de equipo, etc. Tan pronto como Bernick recibi Bernick y su personal celebran los xitos que los equipos y
los resultados de la encuesta, decidi hacer cambios. Comenz los individuos alcanzan durante el ao. Hace poco, la compaa
el proceso regando centavos en el piso antes de presentar su tuvo una fiesta sorpresa de agradecimiento para celebrar un ao
discurso de estado de la compaa. Mientras esperaba que la excepcional (las ventas rebasaron 600 millones de dlares).
gente se sentara, se dio cuenta de que nadie haba levantado Alberto-Culver tiene un premio Business Builder Award, que
ningn centavo. Despus del discurso, le pregunt al grupo: se otorga a los individuos constructores de negocio que causan
Puede alguien nombrar nuestro producto de mayor venta? un impacto real en su crecimiento y rentabilidad. Los empleados
La respuesta fue el shampoo VO5. Luego volvi a preguntar: tambin tienen la oportunidad de votar en Peoples Choice
Cules son las utilidades que obtenemos de VO5? El grupo Awards. En stos, los empleados votan por la persona que ms
no respondi, pero entonces ella dijo, Vean el piso, y si ven un les gustara tener en sus equipos, la persona que combina su
centavo, levntenlo. Ese centavo representa nuestra utilidad compromiso con una comunidad local con un alto desempeo
total en cada botella del shampoo VO5. Haba comenzado el en Alberto-Culver; e incluso, la persona que tiene el mejor
proceso de convertir a los empleados en gente de negocios. cabello. Todos estos programas de premios estn diseados para
Ella cre un nuevo puesto llamado Lder de Desarrollo de reforzar el punto central: los individuos hacen la diferencia, y
Crecimiento (LDC). Ahora hay alrededor de 70 de estos puestos no hay compaas exitosas, es la gente la que tiene xito.32
en la empresa. La gente que los ocupa interviene en carreras y
vidas de sus subordinados, ayudndoles a establecer metas que Preguntas
contribuyan a la rentabilidad de Culver, participando en sus
1. Cul es la filosofa de Carol Bernick para motivar a los
procesos de revisin de desempeo, y cerciorndose de que
empleados de Alberto-Culver?
entiendan y aprovechen las prestaciones y las polticas de recursos
2. Qu necesidades de sus empleados est atacando ella con
humanos de Culver. Cada ao, los LDC y sus empleados se
sus programas de premios?
dividen en cuatro equipos, y se les dan 15 minutos para ponerse
3. Qu piensa usted que motiva a la gente para ser un LDC?
de acuerdo con los cuatro mayores desafos que enfrenta el
negocio y los cuatro aspectos ms irritantes de su trabajo.
C A P T U L O
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
La motivacin Cuando haya terminado de estudiar este captulo, usted
deber estar en condiciones de:
de los individuos 1. Explicar de qu manera afecta el establecimiento
de metas al desempeo.
a un alto 2. Describir los sistemas de premiacin para estimular
el alto desempeo.
desempeo
6
ENTREPRISE RENT-A-CAR CASO INTRODUCTORIO
6
Enterprise Rent-A-Car fue fundada por Jack Crawford en casa, un agente lo llevar a su casa recogerla. Si la licencia
1957 y ahora la maneja su hijo. Esta compaa de propiedad est vencida, lo llevar a obtener otra nueva. Todo el mundo,
familiar comenz como un pequeo negocio de desde el auxiliar de administracin hasta el gerente de
arrendamiento de automviles a mediano plazo, y, a fines sucursal tiene un sueldo base de aproximadamente 30 000
de los sesenta, decidi incursionar en el alquiler de unidades dlares, ms un porcentaje variable de las utilidades
a corto plazo, con una estrategia muy diferente de la seguida generadas por su sucursal. As, los empleados estn muy
por Hertz, Avis y Budget. Slo 5% de sus ingresos de 6.3 motivados para impulsar la venta de servicios extra.
mil millones de dlares procede de locales ubicados en Algunas filiales ofrecen incentivos basados en el nmero
aeropuertos; 95% se genera mediante sus 4 800 puntos de de renuncias a reclamaciones de daos por choques que
venta en mercados suburbanos. La compaa inaugura, en obtengan (9 dlares extra al da); otras premian a los
promedio, una oficina cada da hbil en alguna parte del empleados que envan clientes a los sitios donde Enterprise
mundo. En la actualidad, Enterprise tiene contratos con vende los automviles que antes estuvieron en renta
63% de los talleres mecnicos de reparacin de (Enterprise compra y vende ms de 400 000 automviles
automotores y las aseguradoras de este ramo en Estados al ao). La rotacin de empleados es muy importante en
Unidos. A los talleres de hojalatera les ofrece un la industria de la renta de automviles, donde se registra
mecanismo de rastreo en un sitio en la web, una un promedio de 31% anual, a causa de los largos horarios;
caracterstica atractiva para los talleres pequeos. En lugar no obstante, en Enterprise la rotacin es de menos de
de pasar tiempo en el telfono dando a los clientes una 25%. Una razn para esta mayor estabilidad es que los
fecha estimada de cundo estarn listos sus vehculos, los empleados trabajan en equipos de menos de 10 personas.
mecnicos pueden incluir las estimaciones en la pgina web. As, en estos equipos los individuos se interesan en
Por su parte, Enterprise sabe cundo puede esperar sus construir buenas relaciones con sus compaeros de
vehculos de regreso y notificar a los clientes al respecto. trabajo.
Este enfoque ahorra alrededor de ocho o nueve llamadas Enterprise es bsicamente una organizacin de centros
telefnicas por cliente. de utilidades independientes. Una vez que una sucursal
El xito de Enterprise se puede atribuir a la forma en crece hasta alcanzar 200 automviles, la compaa suele
que administra su personal. Concentra sus esfuerzos de abrir otro local, algunas veces a menos de 3 kilmetros de
reclutamiento en las universidades y fomenta internamente distancia. Todos los empleados son evaluados, y su sueldo
los ascensos. El actual funcionario financiero ms se basa en los reportes mensuales de satisfaccin de los
importante comenz lavando automviles, como todos los clientes. Los empleados cuya calificacin cae en la mitad
dems, y fue ascendiendo por los diferentes niveles gracias inferior en su sucursal, no tienen derecho a promociones.
a su desempeo. La empresa atrae a los candidatos con la Sin embargo, esta poltica ha provocado que, con el fin de
oferta de pagarles un sueldo sustancioso. Enterprise ensea mejorar sus calificaciones, algunos empleados alteren los
a los empleados recin reclutados a encontrar pistas de nmeros telefnicos de clientes insatisfechos. De esa
negocios, recurre a la representacin de papeles para forma, la empresa externa que hace las entrevistas
simular a los clientes, y premia de manera generosa el buen telefnicas mensuales de seguimiento no puede entrar en
desempeo. Si un cliente olvida su licencia de manejo en contacto con estos clientes.1
El establecimiento de metas motivadoras que consideren los factores cruciales de tiempo y calidad,
que retroalimenten a los empleados, ya no es un asunto opcional y voluntario, para sobrevivir.
As tiene que ser!
Las prcticas motivacionales que producen los logros en Enterprise Rent-A-Car se basan en el
establecimiento de metas, el desarrollo de sistemas de retroalimentacin y la instalacin de sistemas
de premiacin que hacen que los individuos luchen para alcanzar esos objetivos. Los fines u
objetivos que se pretenden alcanzar constituyen una parte importante para motivar a luchar por
un alto desempeo. Los conceptos bsicos en el establecimiento de metas continan teniendo
importancia en la motivacin de los empleados. En PPG Industries _empresa fabricante de
pintura y vidrio, con sede en Pittsburgh, y que da ocupacin a ms de 36 000 personas en todo
el mundo_, los objetivos de los empleados reciben el nombre de metas SMART [palabra en
ingls que significa inteligente]. En realidad, SMART es un acrstico de: especficas, mensurables,
acordadas por el empleado y su jefe, realistas y temporales, dice George Kock, director de recursos
humanos y planeacin. Antes de que se pusiera en vigor el sistema de metas SMART, la jefa de
un gerente le pedira que incrementara las ventas para el ao siguiente. Ahora se le solicita
desarrollar para el 30 de septiembre del ao, tres nuevos clientes en la regin del sureste con
volmenes anuales de ventas de 100 000 dlares cada uno. Con el sistema SMART, el desempeo
se ha incrementado en ms de 25 por ciento.2
En este captulo comenzaremos presentando un modelo de establecimiento de ventas y
desempeo basado en el individuo. Luego nos enfocaremos en cuatro sistemas de premios de uso
comn que refuerzan las conductas deseadas de los empleados.
G Las metas definen la base para el diseo de la organizacin. Determinan, en parte, los patrones
de comunicacin, las relaciones de autoridad, las relaciones de poder y la divisin del trabajo.
G Las metas obedecen a una funcin de organizacin.
G Las metas reflejan lo que jefes y empleados consideran importante y, de esta forma,
RETOS
Dicho en otras palabras, el establecimiento de metas es el proceso de desarrollar, negociar y fijar
metas que representen un reto para el individuo al que se destinan. Los empleados con metas
que no estn claras o que carezcan de ellas, estn propensos a trabajar con lentitud, tener un
desempeo deficiente, carecer de inters y lograr menos que aquellos cuyas metas sean precisas y
planteen retos. Adems, quienes tienen objetivos claros y bien definidos parecen ser ms activos
y productivos; hacen las cosas a tiempo y despus se dedican a otras actividades (y a otras metas).
Las metas pueden ser implcitas o explcitas, vagas o claras y bien definidas, ser impuestas por
uno mismo o por otros. Cualquiera que sea su forma, las metas sirven para estructurar el tiempo
y el esfuerzo de la persona. Dos atributos clave de las metas revisten particular importancia:
dificultad y claridad.
G Dificultad de la meta. La meta debe ser desafiante. Si es muy fcil, tal vez la persona
demore su cumplimiento o la aborde con desgano. Si una meta es muy difcil, quiz no la
acepte y, por tanto, no intente cumplirla.
Fuente: adaptado de Locke, E. A. y G. P. Latham, A Theory of Goal Setting and Task Performance, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall,
1990, p. 253.
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
148
G Claridad de la meta. Una meta debe ser clara y especfica para que sea posible dirigir el
esfuerzo con eficacia. De esta forma la persona sabr qu se espera y no tendr que adivinarlo.
Las metas claras y motivadoras conducen a un mejor desempeo que las vagas o generales. La
administracin por objetivos (APO, o MBO, por sus siglas en ingls) es un sistema que utiliza la
dificultad y la claridad de las metas como base para motivar al personal. En esencia, este sistema
de administracin requiere que los gerentes y los empleados establezcan en conjunto las metas de
desempeo y desarrollo personal, evalen cada determinado tiempo el avance del empleado y
luego lo premien en caso de que las alcance. Una compaa que ha hecho un uso extenso de la
administracin por objetivos es Texas Industries (TXI) de Dallas, cuyas ventas de concreto, acero
y barro seco son superiores a 1.3 mil millones de dlares al ao. Robert Rogers, presidente de
TXI, instal un programa de establecimiento de metas que paga a los empleados hasta 20% de su
sueldo si se llevan a efecto las innovaciones de productos que ellos sugieran. Barnett Reese, un
gerente de ventas de TXI en Houston, desarroll una forma de mezclar barro rojo y escoria. Esta
mezcla absorbe la humedad, y ahora se utiliza en los diamantes de muchos de los parques de
bisbol de las grandes ligas. Al venderse en ms de 100 dlares la tonelada, o 10 veces el valor de
los ingredientes, la innovacin de Reese es extremadamente rentable y le mereci un buen premio.
Rogers y su equipo de administradores superiores han establecido como meta para la compaa
que 15% de los ingresos totales de cada ao correspondan a productos innovadores. Rogers cree que
establecer la meta en un monto especfico (por ejemplo, 15%) es mejor que fijar una como:
tratar de ser innovador o hacer el mejor esfuerzo.6 Las metas que son difciles pero no imposibles
llevan a un desempeo ms alto que el de las metas fciles. Sin embargo, las metas irreales, por
ser tan altas, corren el riesgo de no ser aceptadas o provocar un alto desempeo slo a corto plazo.
Al final, los individuos pueden desanimarse y dejar de intentar la consecucin del fin, como lo
predice el modelo de expectativas (vase el captulo 5).
Junto con la dificultad y claridad de las metas, un tercer factor clave que influye en la fijacin
de los objetivos motivadores es la autoeficacia. En el captulo 4, definimos este concepto como la
creencia del individuo de que puede desempearse a cierto nivel en una situacin dada. Como se
podra esperar, los individuos que establecen para s metas altas tienen un desempeo de alto
nivel cuando poseen gran autoeficacia. La autoeficacia de una persona depende de la tarea. Por
ejemplo, un golfista que tiene un bajo handicap tiene una alta autoeficacia en el campo de golf.
Pero la misma persona podra tener una baja autoeficacia cuando se trata de cumplir con las
cuotas de ventas de una nueva pieza de equipo que la compaa acaba de introducir al mercado.7
Con metas claras que los someten a prueba, es ms probable que el comportamiento de los
empleados se enfoque en las tareas relacionadas con su trabajo, los altos niveles de desempeo y
el logro de las metas. En la tabla 6.1 se presenta un resumen de los vnculos clave entre el
establecimiento de la meta y el desempeo individual.
El recuadro siguiente de Competencia de manejo de equipos ilustra la forma en que los
miembros de un equipo recurren a los conceptos bsicos de dificultad y claridad de la meta, as
como la autoeficiencia para imbuir el sentido del trabajo en equipo. En las carreras de NASCAR,
a menudo es la excelencia con que se desempee la cuadrilla en los pits lo que determina si el
piloto gana la carrera.
Cuando los Rainbow Warriors se integraron, hace ms de cinco aos, decidieron hacer las
cosas de un modo diferente. En el pasado, los mecnicos que haban trabajado en un automvil de
carreras toda la semana, tambin tenan que estar listos el domingo para trabajar como cuadrilla
en los pits. El automvil era la prioridad nmero uno, y la cuadrilla depositaba toda su confianza en
la potencia del automvil y el conductor para ganar la carrera. Las cuadrillas de pits no practicaban
ni establecan metas. Evernham y Gordon saban que todos los conductores tenan en esencia el
mismo equipo. El elemento que podra separar a los ganadores de los perdedores era su habilidad
de crear un equipo. Decidieron tener dos cuadrillas: la primera sera responsable del aspecto
mecnico del automvil (por ejemplo, motor y componentes de la suspensin) y la segunda, la
cuadrilla de pits, tendra a su cargo el automvil durante la carrera.
Bajo el liderazgo de Evernham y Gordon, los Rainbow Warriors contrataron un asesor para
que desarrollara especficamente la competencia de trabajo en equipo en los integrantes de la
cuadrilla de pits. Este entrenamiento consisti en escalar con cuerdas, escalar muros, correr hasta
casi quedar sin aliento, desplazarse llevando a un compaero en la espalda, etc. Todos los miembros
de la cuadrilla de pits tambin necesitaban estar preparados para realizar todas las tareas necesarias
de modo que pudieran rotarse entre ellos mismos, segn las condiciones de la carrera. Al analizar
a otros conductores de NASCAR, Evernham determin que si el automvil de Gordon poda
salir del pit un segundo ms rpido que los otros competidores, aventajara 91 metros en la
carrera (un automvil que va a 321 kilmetros por hora viaja casi 91 metros por segundo). La
cuadrilla de pits estableci la meta de hacer que el carro saliera del pit en 17 segundos o menos.
Durante una carrera, todos los miembros de la cuadrilla se escuchan unos a otros en sus escneres.
Utilizan un cdigo especial para sealar si van a cambiar un par de neumticos o los cuatro
cuando Gordon llega al pit. La cuadrilla tambin determina si llena el tanque de combustible o
si slo le pone lo suficiente para terminar la carrera. Evernham y su cuadrilla tambin deciden si
Gordon debe hacer una parada en los pits. Antes de la carrera, todos los Rainbow Warriors se
Para ms informacin sobre sientan en un crculo para analizar la estrategia de la carrera. El crculo simboliza que el equipo
NASCAR, visite el sitio de la es ms fuerte que cualquier individuo. Cuando Gordon gana una carrera, firma un contrato de
organizacin en la web en servicios personales o se le paga para firmar autgrafos, todos los miembros de las dos cuadrillas
http://www.nascar.com. reciben un porcentaje de ese dinero.8
MODERADORES
La figura 6.1 tambin muestra cuatro de los factores que moderan la fuerza de la relacin entre
metas y desempeo: habilidad, compromiso con la meta, retroalimentacin y complejidad de la
tarea. Comenzamos con la habilidad porque limita la capacidad de un individuo para responder
a un desafo.
Calificacin: otrguese 5 puntos por cada respuesta En fuerte acuerdo; 4 puntos por cada respuesta De acuerdo; 3 puntos por cada
respuesta Indeciso; 2 puntos por cada respuesta En desacuerdo; y 1 punto por cada respuesta En fuerte desacuerdo. Mientras ms
alto sea su marcador, mayor ser su compromiso para alcanzar la meta de la calificacin en este curso.
Fuente: adaptado de VandeWalle, D., Cron, W. L., y Slocum, J. W., Jr., Effects of feedback on goal setting. Estudio no publicado, SMU Cox
School of Business, Dallas, Texas, 2000; Hollenbeck, J. R., Williams, C. R., y Klein, H. J., An empirical examination of the antecedents of
commitment to goals. Journal of Applied Psichology, 1989, 74, 18-23.
Captulo 6 La motivacin de los individuos a un alto desempeo
151
Los premios esperados por alcanzar las metas juegan un papel importante en el grado de
compromiso con la meta. Mientras mayor sea la creencia de los empleados de que los premios
positivos (incremento de sueldo por mritos, bonos, promociones, oportunidades de realizar
trabajos interesantes y otros similares) son contingentes al logro de las metas, mayor ser su
compromiso con ellas. Estas ideas son parecidas a las del modelo de expectativas de la motivacin.
De manera similar, si los empleados esperan ser sancionados por no alcanzar las metas, tambin
ser mayor la probabilidad de compromiso con la meta. Sin embargo, recuerde que los castigos
y el temor a los castigos como medios principales de orientar el comportamiento pueden crear
problemas de largo plazo (vase el captulo 4).
Los empleados comparan las recompensas esperadas con las recibidas en realidad. Si ambas
concuerdan, ser probable que el sistema de premios contine respaldando el compromiso con
las metas. Si los empleados piensan que los premios recibidos son muy inferiores a los que
esperaban, quiz perciban una inequidad. Si es as, ya sea una inequidad percibida o real,
conforme pase el tiempo los empleados reducirn su compromiso con las metas. El trabajo en
equipo y la presin de los compaeros son otros factores que afectan el compromiso de una
persona con una meta. IBM lanz hace poco una pgina web para sus 9 000 vendedores. La
pgina inicial pregunta al vendedor el nombre de su puesto, la descripcin correspondiente y
su sueldo base. Despus se abre otra ventana que muestra informacin sobre el avance de esa
persona hacia las metas que se han fijado. Preparar una informacin tan personalizada para
cada vendedor fue una tarea difcil y compleja. Ahora que se ha logrado, cada vendedor cuenta
con los datos para calcular la diferencia entre lograr, digamos, 105% y 155% de una cuota.
IBM gasta millones de dlares al ao en incentivos, as que los empleados estn muy
interesados en saber cmo va su desempeo en un momento particular en comparacin con
sus metas. Las ms de 3 500 personas que verifican con regularidad sus datos personales,
reflejan las ventajas de recibir una retroalimentacin oportuna y correcta. La pgina web
promedia 500 visitas diarias, pero el registro ms alto por lo general coincide con el final de
cada trimestre.11
MEDIADORES
Supongamos que una persona tiene metas que lo ponen a prueba y que los factores
moderadores apoyan el logro de dichas metas. Cmo afectan el desempeo los cuatro
mediadores (direccin, esfuerzo, persistencia y estrategia) de la tarea? La direccin de la
atencin enfoca la conducta en las actividades que se espera que tengan como resultado el
cumplimiento de la meta e impide que el individuo se encamine hacia actividades que no
tienen que ver con las metas. En otras palabras, mientras mayor sea el reto, mayor ser el
esfuerzo que se realice, en el supuesto de que la persona est comprometida a alcanzar la
meta. La persistencia se refiere a la disposicin a trabajar en la tarea por un largo periodo
hasta que se alcanzan los resultados. La mayor parte de los deportes requiere que los atletas
entrenen duro y mucho tiempo para afinar sus habilidades y mantenerlas a un nivel alto.
Por ltimo, la estrategia de la tarea es la forma en que un individuo a menudo mediante
experiencia e instruccin decide enfrentarse a una tarea.
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
152
DESEMPEO
Es probable que el desempeo sea alto cuando: 1) se han fijado metas motivadoras, 2) estn
presentes los moderadores (habilidad, compromiso con la meta y complejidad de la tarea) y 3)
funcionan los mediadores (direccin, esfuerzo, persistencia y estrategia de la tarea). Columbia
Energy Service Corporation, organizacin con sede en Columbus, Ohio, gan recientemente el
premio Wellness Council of America por alentar la adopcin de estilos de vida saludables entre
sus empleados. Incentivos anuales en dinero para seis comportamientos o condiciones sanas se
establecieron en forma conjunta por todos los empleados: no fumar ni mascar tabaco (100 dlares);
usar cinturn de seguridad en todo momento (25 dlares); un nivel de colesterol inferior a 150
(100 dlares); una presin sangunea por debajo de 135/85 (50 dlares); una proporcin de
cintura a caderas de 0.8 o menos para las mujeres y de 0.95 o menos para los hombres, y hacer 30
minutos de ejercicio tres veces por semana (30 dlares). Adems, los cnyuges pueden ganar la
mitad de esas cantidades si alcanzan esas mismas metas. Hace poco, la compaa distribuy ms
de 20 000 dlares y ahorr ms de 654% en sus primas de seguros de salud. El ausentismo se
redujo y el estado de nimo general mejor.13
Se pueden usar tres tipos bsicos de indicadores cuantitativos para evaluar el desempeo:
unidades de produccin o calidad (volmenes producidos o nmero de errores); dinero (utilidades,
costos, ingresos o ventas); y tiempo (asistencia o rapidez para cumplir con fechas lmite). Cuando
tales medidas no existen o resultan inadecuadas, se pueden emplear metas o indicadores cualitativos.
Adems, muchas organizaciones han redactado un cdigo de tica para apoyar a los empleados
en el establecimiento de metas ticas y en la toma de decisiones del mismo carcter. Crear
lineamientos ticos tiene varias ventajas que Lockheed Martin, GE y Johnson & Johnson, entre
otros, consideran importantes. Algunas de las ventajas de establecer metas ticas son:
G ayudar a los empleados a identificar lo que su organizacin admite como prcticas de negocios
aceptables;
G legitimar la consideracin de la tica como parte de la toma de decisiones;
G evitar incongruencias en la toma de decisiones causadas por un sistema que parece premiar la
conducta no tica.14
De hecho, la vasta cantidad de informacin y recursos disponibles en la Internet ha incrementado
la necesidad de que las organizaciones creen sus cdigos de tica. Por una parte, los empleados
tienen acceso a sitios en la web para encontrar toda clase de informacin que pueda ayudarlos en
verdad a realizar su trabajo y resolver problemas. Por otra, tambin pueden planear vacaciones,
visitar sitios pornogrficos, comprar ropa y negociar valores burstiles en la Internet durante el
tiempo de trabajo de la organizacin. Tales conductas han generado problemas ticos a las
empresas, como lo ilustra el siguiente recuadro de Competencia del manejo de la tica.
Este comportamiento crea un dilema tico para muchas organizaciones. Por un lado, los empleados
aprecian su privacidad, y el acceso a la Internet se ha convertido casi en una prerrogativa del
trabajo. Charles Schwab and Company estima que la mayora de las transacciones con acciones
que se realiza mediante su corredor en lnea, se llevan a cabo desde las oficinas de diversas empresas
durante los horarios de trabajo. Cuando un empleado navega en la web en el tiempo pagado por
su patrn, no slo es probable que afecte su desempeo, sino que tambin est robando tiempo
y con ello dinero a la organizacin. Hace poco Xerox despidi a 40 empleados por visitar sitios
pornogrficos mientras estaban en el trabajo, conducta que se describe como prohibida en su
cdigo de tica. Associates First Capital, una divisin de Citigroup, despidi, por razones de
acoso sexual a algunos gerentes que dejaron materiales pornogrficos en la pantalla de su
computadora a la hora del almuerzo, luego de que las empleadas se quejaron por sentirse ofendidas
con este comportamiento. Otras organizaciones han descubierto que algunos empleados van a la
oficina en fines de semana para visitar sitios con contenido sexual explcito mientras cobran
tiempo extra.
Muchas empresas tienen sistemas de vigilancia de trfico en la web, pero el punto central es
cmo crear un cdigo de tica mediante el cual la navegacin en la web no dae el desempeo ni
viole los derechos de una persona. El simple bloqueo de acceso a sitios en la web puede causar
que algunos empleados eficientes se enojen si han estado navegando en su tiempo libre (durante
su horario de almuerzo o en las pausas generales de descanso). Esperar que los empleados se
mantengan enfocados en su trabajo por temor a las sanciones a los que violan los lineamientos
podra tener el efecto no deliberado de reducir la productividad. Los empleados pueden llegar a
sentir que no tienen libertad para trabajar en lnea y encontrar otras formas de perder el tiempo
o ejercer su tiempo libre, algunas veces en perjuicio de la organizacin.
Donde se utilizan sistemas de vigilancia de la web, los empleados retienen alguna libertad
personal mientras que, al mismo tiempo, la organizacin puede asegurarse de que las visitas a los
sitios de la web son poco frecuentes, breves y apropiadas. Sin embargo, antes de que una
organizacin comience a vigilar el trfico en la web, su administracin necesita establecer normas
y comprometerse con su vigilancia y cumplimiento. Por ejemplo, si opta por no tolerar en
absoluto bajar de la web pginas explcitas de contenido sexual y la administracin sabe que los
empleados lo estn haciendo pero no hace nada al respecto, segn la legislacin estadounidense
contra el acoso sexual, se convierte en responsable de tal conducta.15
PREMIOS
Cuando un empleado alcanza un alto nivel de desempeo, los premios pueden convertirse en
importantes estmulos para que el empleado siga actuando en ese nivel. Los premios pueden ser
externos (bonos, vacaciones pagadas, y as sucesivamente) o internos (sentido de logro, orgullo
por lo alcanzado, sentimiento de xito). Enterprise Rent-A-Car, IBM y el equipo de Jeff Gordon
en NASCAR son todas organizaciones que premian a la gente de alto desempeo. Sin embargo,
lo que se considera premio en una cultura, puede no ser considerado igual en otra. Por ejemplo,
hacer negocios en Vietnam requiere el intercambio de regalos durante la primera reunin de
negocios. Aunque pueden ser pequeos y relativamente baratos, los regalos con el logotipo de la
empresa son muy apreciados. Deben entregarse envueltos, pero no con papel blanco o negro
porque estos colores estn asociados con la muerte. En contraste, en general no se espera que
haya intercambio de regalos en una reunin de negocios en Estados Unidos. En Vietnam, felicitar
a una persona en pblico por sus logros apenar al individuo; los premios no se han de dar en
pblico. Al contrario, la felicitacin pblica por logros es algo muy apreciado en Estados Unidos.16
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
154
SATISFACCIN
Muchos factores, entre ellos labores motivadoras, compaeros interesantes, sueldo, la oportunidad
de aprender y buenas condiciones de trabajo, influyen en la satisfaccin que siente una persona
con su puesto (vase el captulo 2). Sin embargo, en el modelo Locke-Latham el centro principal
de atencin est en el grado de satisfaccin del empleado con el desempeo. Los empleados que
establecen metas extremadamente altas, difciles, tal vez experimenten menos satisfaccin en el
trabajo que quienes establecen metas alcanzables con ms facilidad. Es menos frecuente que se
logren las metas difciles y la satisfaccin con el desempeo se relaciona con el xito. Por tanto,
quiz sea necesario cierto tipo de compromiso en la dificultad de la meta, con el fin de llevar al
mximo tanto la satisfaccin como el desempeo. Sin embargo, cierto nivel de satisfaccin se
relaciona simplemente con luchar por alcanzar metas difciles, por ejemplo responder a un reto,
avanzar un poco hacia el logro de las metas y la creencia de que an es posible obtener beneficios
de la experiencia sin importar el resultado.
El siguiente recuadro de Competencia de manejo propio describe la forma en que el grupo qumico
de Monsanto emplea el establecimiento de metas para alcanzar sus objetivos, al vincular sus
procesos de valuacin del desempeo con su estrategia de negocios. Con los componentes del
modelo de establecimiento de metas, el grupo de Monsanto ha creado un sistema nico de
evaluacin del desempeo.
Se emprendi el siguiente proceso para llevar a cabo estas recomendaciones. Los supervisores y
los empleados se renen para definir las responsabilidades y metas de trabajo. Las responsabilidades
del puesto son las conductas que contribuyen en la prctica a alcanzar directamente las metas
globales de la organizacin. Las metas individuales son los logros especficos que deben alcanzarse
durante el ao. En ningn caso se fijan ms de cinco metas, y una de ellas debe estar relacionada
con el desarrollo personal del empleado. El gerente y el subordinado cuidan de no fijar metas
bajas que no resulten atractivas y evitan el lenguaje confuso que permita diferentes interpretaciones
de los resultados; tampoco hacen largas listas de suposiciones de lo que podra salir mal. Juntos,
jefe y subordinado, preparan y acuerdan un perfil de expectativas de competencia (como el que
presentamos en el captulo 1). Cada competencia se define con claridad, y tambin se determina
el progreso que se espera del empleado en el dominio de su puesto actual durante el ao siguiente.
Despus de un ao, el empleado evala su desempeo segn las responsabilidades, metas y
expectativas de competencia establecidas. No se permite al supervisor modificar la evaluacin,
que pasa a formar parte del expediente permanente del empleado. En la reunin inicial de
establecimiento de metas, el jefe y el empleado tambin se ponen de acuerdo en lista de compaeros
y otras personas que retroalimentarn la evaluacin del rendimiento del empleado desde diversos
Para ms informacin sobre puntos de vista. Esta retroalimentacin se resume y se le entrega al interesado durante una sesin de
Monsanto, visite el sitio de la dilogo de asesora entre l y su jefe. El supervisor facilita el proceso y ayuda al empleado a
organizacin en la web en entender esta informacin, que no queda en su expediente. Posteriormente ambos repiten el
http://www.monsanto.com. ciclo de evaluacin del desempeo.17
embarcados cuando en realidad no era as. Haba conflicto entre los vendedores por las comisiones
sobre el ingreso generado por clientes que, por ejemplo, solicitaban diseos en Boston, pero que
compraban en Dallas. Se revis y calific el desempeo de empleados y equipos con base en
criterios numricos, como cuentas por cobrar en circulacin y ventas brutas en dinero. La solucin
de Rodin fue desechar el sistema de compensacin por incentivos. Declar que no habra ms
concursos, premios o bonos por logros individuales en Marshall. Se puso a sueldo a todo el
mundo y se decidi que se compartira un fondo de bonos vlido para toda la compaa, si la
organizacin como un todo cumpla con sus metas.19
USO ORGANIZACIONAL
Es ms probable que los individuos que estn satisfechos y comprometidos con una organizacin
se queden en ella y acepten los desafos que les plantea, que aquellos cuya satisfaccin y compromiso
son escasos. Los ndices de rotacin y ausentismo son bajos en el caso de los individuos satisfechos.
Este vnculo nos lleva a completar el crculo hasta el principio del modelo de establecimiento de
metas de Locke-Latham. Qu podra suceder si las cosas van mal y un individuo satisfecho se
vuelve insatisfecho? Las respuestas individuales se clasifican en por lo menos seis categoras: 1)
desistimiento del trabajo (renuncia); 2) evasin del trabajo (ausentismo, retardos y salidas
anticipadas); 3) defensas psicolgicas (alcoholismo o uso de drogas); 4) protesta constructiva
(quejas); 5) resistencia (rehusarse a hacer lo que se le pide); 6) agresin (robo o asalto). La
renuncia es el resultado ms comn de una insatisfaccin severa.20
El modelo de establecimiento de metas tiene consecuencias importantes para los empleados,
gerentes y equipos por igual. Primero, constituye un excelente marco de referencia para ayudar
al gerente o equipo a diagnosticar posibles problemas con empleados de bajo desempeo o
promedio. Las preguntas de diagnstico podran incluir: 1) Cmo se fijaron las metas?; 2) eran
motivadoras?; 3) qu impide comprometerse con ellas?, y 4) sabe el empleado cuando ha hecho
un buen trabajo? En segundo, proporciona un elemento de juicio concreto al gerente sobre
cmo crear un ambiente de trabajo de alto desempeo. Tercero, representa el sistema de relaciones
e influencias recprocas entre factores clave, como la dificultad de la meta, el compromiso con
sta, la retroalimentacin y los premios, para alcanzar un alto desempeo.
1. Disponibilidad. Para que los premios refuercen el desempeo deseado, deben estar disponibles.
Un premio que se desea pero que resulta escaso no representa una recompensa en ningn
sentido. Por ejemplo, los incrementos de sueldo a menudo son muy deseados pero no estn
disponibles. An ms, los incrementos de sueldo que estn por debajo de normas mnimas
aceptadas pueden producir de hecho consecuencias negativas, entre las que se incluyen robos,
falsificacin de recibos y otras.
2. Oportunidad. Como la retroalimentacin del desempeo, los premios deben entregarse en
forma oportuna. El potencial motivador de un premio se reduce en la medida en que aumenta
el tiempo entre su entrega y la presentacin del desempeo que se pretende reforzar.
3. Contingencia de desempeo. Los premios deben estar estrechamente ligados a desempeos
particulares. Si se cumple una meta, se entrega el premio. Mientras ms claro sea el vnculo
entre premios y desempeo, aqullos estarn en mejores condiciones de motivar la conducta
deseada. En Estados Unidos los empleados en general creen que no hay vnculo alguno entre
su desempeo y su sueldo.
4. Duracin. Algunos premios duran ms que otros; los intrnsecos (mayor autonoma, inters
y rendicin de cuentas) tienden a durar ms que los extrnsecos, (incrementos de sueldo, por
ejemplo).
5. Equidad. La motivacin de los empleados a un buen desempeo mejora cuando creen que
las polticas de sueldos de su organizacin son justas y equitativas.
6. Visibilidad. Para construir un sistema de premios, la organizacin debe cerciorarse de que los
premios son visibles en toda la organizacin. Los premios visibles, como la designacin para
participar en comits importantes o la promocin a nuevos puestos, envan seales a los
empleados de que los premios estn disponibles, son oportunos y estn basados en el
desempeo.
En la medida en que los sistemas de premiacin se utilicen para motivar a los empleados a que
alcancen un alto rendimiento, examinaremos cuatro sistemas de premios: participacin de
ganancias, participacin de utilidades, pago basado en habilidades y planes de prestaciones flexibles.
Las ventajas y desventajas de cada uno se resumen en la tabla 6.3.
Programas de participacin Premia a los empleados que La frmula puede ser compleja;
de ganancias alcanzan niveles especficos de los empleados deben confiar en
produccin y de control de costos. la administracin.
Programas de participacin Premia el desempeo No es probable que individuos
de utilidades organizacional. y equipos tengan un impacto
perceptible sobre el desempeo
global de la organizacin.
Pago basado en las Premia a los empleados con Los costos laborales se incre-
habilidades mayores ingresos por la mentan conforme los empleados
adquisicin de nuevas dominan ms habilidades. El
habilidades. empleado puede llegar hasta
el tope en el nivel ms alto de
la escala de sueldos.
Prestaciones flexibles Se ajustan a las necesidades Los costos administrativos son
individuales. altos y el programa es difcil de
usar con equipos.
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
158
por mejorar la productividad, reducir los costos o mejorar la calidad. De acuerdo con Buck
Cons, empresa de consultora en compensaciones, ms de 21% de las compaas estadounidenses
tenan algn tipo de plan de participacin de ganancias para sus empleados. El pago promedio
para los empleados era de 7.6%, que subi de 5.9% apenas unos cuantos aos antes. Muchas
organizaciones, como Georgia-Pacific, Huffy Bicycle Company, TRW, Inland Container
Corporation y General Electric, estn descubriendo que cuando se disean de manera correcta,
los planes de participacin de ganancias pueden contribuir a la motivacin y participacin del
personal. Se usan frmulas especficas a la medida de cada organizacin para calcular tanto las
contribuciones en el desempeo como los premios de participacin de ganancias. Muchos planes
de esta naturaleza estimulan a los empleados a participar en la toma de decisiones que afectarn
sus premios. Los planes de participacin de ganancias estn ligados a mejoras en una planta,
divisin o departamento.21
Una versin popular de participacin de ganancias es el plan Scanlon, que recibe su nombre
de Joe Scanlon, un lder sindical de la dcada de los aos treinta.22 El plan Scanlon es un sistema
de premios por mejoras en la productividad. Est diseado para ahorrar costos de mano de obra,
as que los incentivos se calculan como una funcin de stos en relacin con el valor de venta de
la produccin. Trabajando juntos, empleados y gerentes desarrollan una frmula que basa la
distribucin de los premios en proporcin de los costos totales de mano de obra respecto al
volumen total de ventas. Si los costos reales de mano de obra son inferiores a lo esperado, el
excedente entra a un fondo de recursos de donde salen los bonos. Por ejemplo. Los trabajadores
de Baltimore County calcularon que necesitaban mano de obra equivalente a 100 000 dlares
para generar servicios por 500 000 dlares para los residentes de ese condado. El ao siguiente,
la realizacin de los mismos servicios implic gastos de slo 80 000 dlares por mano de obra.
De los 20 000 dlares ahorrados, 40% se distribuy entre los empleados, y el condado conserv
el resto. Los bonos del personal se basaron en un porcentaje de su sueldo.23 En muchos casos, los
bonos pagados se dividen por igual entre la organizacin y los empleados.
Los programas de participacin de ganancias se ajustan mejor a ciertas situaciones que a
otras. En la tabla 6.4 hay una lista de condiciones que favorecen este plan. En general, estos
programas parecen ajustarse a las pequeas organizaciones que cuentan con un buen mercado,
medidas simples de desempeo y costos de produccin controlables por los empleados. La
administracin superior debe apoyar el plan y los empleados deben estar interesados y conocer lo
relacionado con la participacin de ganancias.
CARACTERSTICA
ORGANIZACIONAL CONDICIN FAVORABLE
Fuente: adaptado de Cummings, T. G., y Worley, C. G., Organization Development and Change.
7a ed., Cincinnati: South-Western, 2001, 403.
Captulo 6 La motivacin de los individuos a un alto desempeo
159
Aunque estos planes suenen bien, ha habido algunos fracasos notables. El Fleet Financial
Group abandon hace poco su programa de participacin de ganancias. Como parte de un
esfuerzo de dos aos de recorte de costos, la administracin haba creado un programa de este
tipo ligado a la proporcin de gastos a ingresos de la compaa y al precio de sus acciones.
Mientras ms costos se recortaran y ms subiera el precio de las acciones, se supona que ms se
premiara a los empleados. Pero cuando el precio de las acciones de Fleet sigui deprimido
incluso despus del recorte de costos, los trabajadores recibieron el pago mnimo que promediaba
615 dlares por empleado. Muchos afirmaron que el bono no tena sentido, considerando la
sangre, sudor y lgrimas que tuvieron que derramar para conseguirlo. Lo que ms enfureci a los
empleados era que los altos administrativos recibieran grandes bonos que no estaban ligados a las
mismas medidas.24
solucionado este problema haciendo obsoletas las habilidades, eliminndolas y agregando otras
nuevas, con lo que elevan las normas de competencia de los empleados. Los sistemas de pago
basados en habilidades tambin requieren una fuerte inversin en capacitacin, as como en un
sistema de medida capaz de indicar cundo los empleados han aprendido las nuevas habilidades.
USO ORGANIZACIONAL
La administracin debe ceder en ciertas cosas cuando se elige entre estos cuatro sistemas de
premiacin. La figura 6.2 aporta luz para escoger un sistema adecuado. Muestra en qu
circunstancias es apropiado un plan individual o de equipo, y en qu otras son ms efectivos los
planes especficos individuales o de equipo. Si usted responde a las cinco preguntas de diagnstico
Captulo 6 La motivacin de los individuos a un alto desempeo
161
Fuente: adaptado de Wagner, J. A., y Hollenbeck, J. R., Organizational Behavior, 3 ed. , Englewood Cliffs,
N.J.: Simon and Schuster, 1998, 100.
que s, los sistemas de premiacin que permiten que los individuos calculen sus propios premios
podran serle de valor. Si su respuesta a las cinco preguntas es no, los sistemas de premiacin por
equipo, departamento o toda la organizacin podran ser ms adecuados. Si desea premiar el
desempeo de los individuos, entonces debe hacerse tres preguntas adicionales. Si la respuesta a
estas preguntas es s, le conviene un sistema basado en habilidades o de participacin de ganancias.
En forma similar, si un sistema de premios de grupos o equipos parece adecuado, usted deber
plantearse tres interrogantes ms. Si las respuestas a estas tres preguntas es s, los programas de
participacin de utilidades y de prestaciones flexibles son los adecuados.
Las organizaciones en varios pases utilizan diferentes sistemas de premios. Los valores culturales
aprendidos en la infancia se transmiten de una generacin a la siguiente y sirven para diferenciar
un pas de otro. El siguiente recuadro de Competencia de manejo transcultural subraya la forma
en que las prcticas de premios difieren por pas.
puede entender con facilidad este concepto y calcular su antigedad sin mucha ayuda de otros.
Este mtodo elimina la incertidumbre de las decisiones de pago.
El pago basado en el desempeo individual se utiliza extensamente en pases que aprecian al
individuo ms que al equipo. Las culturas individualistas (por ejemplo, Estados Unidos, Canad
y el Reino Unido) creen que la gente debe tener cuidado de s misma y, por tanto, la responsabilidad
individual de los resultados es importante. En pases que dan un gran valor a la calidad de vida
y al cuidado de otros (por ejemplo, Dinamarca, Suecia y Noruega), destacan extensas prestaciones
adicionales (por ejemplo, programas de atencin infantil en el lugar de trabajo, programas de
permiso por maternidad y permisos sabticos). Por ltimo, compaas que operan en pases que
aprecian el vnculo del pago con el desempeo,ya sea individual o de equipo, favorecieron las
opciones a acciones. Estos resultados estn apoyados por el hecho de que en Estados Unidos, la
mayora de las compaas us, ya sea un programa de participacin de ganancias o de participacin
de utilidades para recompensar a los individuos de alto desempeo. En Corea del Sur, Japn y
otros pases donde es importante ajustarse al grupo, tales sistemas de premios no apoyan ni
defienden los valores de la cultura. Los sistemas de pago de participacin de ganancias y basados
en habilidades premian a los individuos, algunas veces a costa de un equipo o departamento.
Los gerentes japoneses asignan un gran valor a la antigedad y a las prestaciones, que incluyen
descuentos para los empleados, sitios vacacionales que son propiedad de la compaa, gastos
funerarios, vivienda y prestaciones mdicas. En lugar de despedir a la gente, los administradores
mueven a los empleados de una divisin a otra o los obligan a aceptar un recorte en el sueldo. Ha
habido alguna discusin sobre la participacin en el trabajo. Acuado en Europa, este concepto
es simple: divide la jornada laboral en ms turnos y recorta el nmero de horas de trabajo. En
Japn, en NSK, un fabricante de herramientas de baleros, y en Toto, un fabricante de asientos de
bao, los gerentes han dividido el da en tres turnos de seis horas, un recorte de cuatro horas por
trabajador. Se puede reducir el pago de tiempo extra, aunque no eliminarse. Y si se contratan
trabajadores de medio tiempo para el tercer turno, recibiran menos sueldo y prestaciones. La
participacin del trabajo significa turnos ms cortos y cheques con importes menores.29
1. Explicar de qu manera El establecimiento de metas es un proceso que pretende incrementar la eficiencia y eficacia al
afecta el establecimiento de especificar los resultados deseados hacia lo que deben trabajar los individuos, departamentos,
metas al desempeo. equipos y organizaciones. El modelo de establecimiento de metas desarrollado por Locke y Latham
Captulo 6 La motivacin de los individuos a un alto desempeo
163
destaca los retos para el individuo: dificultad de la meta, claridad de la meta y autoeficacia. El
establecimiento de metas difciles, pero claras y factibles, para individuos que creen que tienen la
habilidad de alcanzarlas, conduce a un alto desempeo. Cuatro moderadores: habilidad,
compromiso con la meta, retroalimentacin y complejidad de la tarea, influyen en la fuerza de las
relaciones entre metas motivadoras y desempeo. Si el individuo tiene la habilidad, est
comprometido con la meta y se le retroalimenta sobre sus avances en direccin a la meta, y si la
tarea es compleja, resultar un alto desempeo. Los cuatro motivadores deben estar presentes
para motivar a una persona a alcanzar las metas. Cuatro mediadores (direccin, esfuerzo,
persistencia y estrategia de la tarea) facilitan el logro de las metas. En otras palabras, estas cuatro
caractersticas canalizan o enfocan los esfuerzos motivacionales de las personas. El desempeo,
los premios, la satisfaccin y las consecuencias completan el modelo.
2. Describir los sistemas de Los sistemas de premiacin representan un medio poderoso para motivar altos niveles de
premiacin para estimular el desempeo individual y de equipo. En particular, cuatro sistemas de premiacin estn diseados
alto desempeo. para mejorar el rendimiento: participacin de ganancias, participacin de utilidades, pago basado
en habilidades y prestaciones flexibles. Los programas de participacin de ganancias son bonos
peridicos pagados en efectivo a empleados que incrementan su productividad, reducen costos o
elevan la calidad. Un programa similar es el de participacin de utilidades, que concede a los
empleados una parte de las utilidades de la organizacin. Los sistemas de pagos basados en
habilidades recompensan a una persona segn el nmero y nivel de habilidades relacionadas con
el trabajo que el empleado domina. El valor de estas habilidades est determinado por la
organizacin. Los planes de prestaciones flexibles permiten que los empleados escojan las
prestaciones que son importantes para ellos.
PREGUNTAS DE REPASO
1. Explique el programa de Enterprise Rent-A-Car segn los 6. Nancy Arnold, directora general de CardioMetrics, de
conceptos presentados en el modelo de establecimiento de Austin, Texas, afirma: Si no puede definirlo ni medirlo,
metas. Por qu tiene tanto xito? no lo lograr. Qu consecuencias tiene esta afirmacin
2. Liste sus cinco metas personales ms importantes. Evale para el establecimiento de metas? Y para medirlas?
la dificultad y la claridad de cada una de ellas. Cul es el 7. Cules son las similitudes y diferencias entre los planes de
significado, si lo hay, de esta evaluacin para su futuro? participacin de ganancias y de participacin de utilidades? Cul
3. Piense en este curso. Evale su nivel de compromiso con la sistema lo motivara a alcanzar un mejor desempeo? Por qu?
meta. Qu factores cree que influyeron en su nivel de 8. Cules son algunos problemas a los que podran enfrentarse
compromiso con la meta? Influy su nivel de compromiso los empleados de una organizacin que adopt un programa
en su desempeo? Explquelo. de pagos con base en la habilidad?
4. Use el modelo de establecimiento de metas para analizar el 9. Es posible vincular un plan flexible de beneficios con el
equipo de NASCAR de Jeff Gordon. Por qu tiene tanto desempeo del empleado? Si es as, cules son las ventajas
xito? de hacerlo? Las desventajas?
5. Por qu en ocasiones las personas falsifican registros para 10. Cmo afecta la cultura de un pas el tipo de premios que
alcanzar las metas? se ofrece a los empleados de alto desempeo?
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
164
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Competencia: el manejo propio
Cuestionario de establecimiento de metas
Instrucciones: Las siguientes afirmaciones se refieren al empleo que _____ 19. Si alcanzo mis metas, mejorar la posibilidad de un
tenga en la actualidad o a alguno que haya tenido. Lea cada afirmacin aumento de sueldo.
y luego seleccione la respuesta en la escala siguiente que mejor describa _____ 20. Si alcanzo mis metas, mejorar la posibilidad de que
su punto de vista. Sera conveniente que usara una hoja de papel por me den un ascenso.
separado para anotar sus respuestas y compararlas con las de los dems. _____ 21. En general creo que tengo plan(es) adecuado(s) para
alcanzar mis metas.
_____ 22. Recibo retroalimentacin peridica que me indica cmo
Escala voy en relacin con mis metas.
Casi nunca 1 2 3 4 5 Casi siempre _____ 23. Creo que mi capacitacin fue suficientemente buena,
as que estoy en condiciones de alcanzar mis metas.
_____
1. Tengo metas especficas y claras en mi puesto. _____ 24. Las polticas de la organizacin ayudan en lugar de
_____
2. Comprendo con exactitud las especificaciones de mi estorbar el logro de las metas.
puesto. _____ 25. En esta compaa, los equipos trabajan juntos para
_____
3. Las metas de mi puesto son atractivas y motivadoras. alcanzar las metas.
_____
4. Comprendo cmo se mide mi desempeo en este puesto. _____ 26. Esta organizacin proporciona suficientes recursos (por
_____
5. Tengo fechas lmite para alcanzar mis metas en este ejemplo, tiempo, dinero y equipo) para lograr que el
puesto. establecimiento de metas sea efectivo.
_____
6. Si tengo ms de una meta que alcanzar, s cules son _____ 27. En las sesiones de evaluacin del desempeo, mi
las ms importantes y cules las menos importantes. supervisor recalca la solucin de problemas, ms que
_____
7. Mis metas requieren todo mi esfuerzo. criticarme.
_____
8. Mi gerente me explica las razones para asignarme las _____ 28. En esta organizacin, las metas se usan ms para
metas que tengo. ayudarlo a uno a realizar bien su trabajo, ms que para
_____
9. Mi gerente me apoya y me estimula para alcanzar mis sancionarlo.
metas. _____ 29. Aqu, la presin de lograr las metas estimula la
_____
10. Mi gerente me deja participar en el establecimiento de honestidad en contraste con los engaos y la
mis metas. deshonestidad.
_____
11. Mi gerente me deja intervenir en la decisin de cmo _____ 30. Si mi gerente comete un error que afecta mi capacidad
har para ejecutar mis metas. para alcanzar mis metas, lo admite.
_____
12. Si alcanzo mis metas, s que mi gerente estar contento.
_____
13. Recibo el crdito y el reconocimiento cuando alcanzo Calificacin e interpretacin
_____
mis metas. Sume los puntos indicados en las partidas 1 a 30. Calificaciones
14. Luchar por mis metas hace ms divertido mi trabajo entre 120 y 150 sealan una situacin de alto desempeo, de
que lo que sera si no tuviera metas. alta satisfaccin en el trabajo. Sus metas son motivadoras y est
_____
15. Me siento orgulloso cuando me retroalimentan comprometido para alcanzarlas. Cuando llega a sus metas recibe
indicndome que he alcanzado mis metas.
_____ recompensas por sus logros. Calificaciones entre 80 y 119
16. La otra gente con la que trabajo me alienta a alcanzar
mis metas. sugieren una situacin de trabajo muy variada, con algunas
_____ caractersticas que motivan y satisfacen, y otras que frustran y
17. Algunas veces compito con mis compaeros para ver quin
puede hacer el mejor trabajo para lograr nuestras metas. provocan descontento. Calificaciones entre 30 y 79 sealan
_____
18. Si alcanzo mis metas, mejorar la seguridad de mi puesto. una situacin de trabajo de bajo desempeo, de descontento.30
crearon mdulos de manufactura y se les encarg la responsabilidad todos los puestos. Esa clasificacin se bas en tres criterios: dificultad
de producir lentes desde el principio hasta el final. En este nuevo de aprendizaje del puesto, importancia del puesto e impacto del puesto
diseo organizacional, un mdulo promedio agrupa aproximadamente en el costo del producto. As, dos puestos que eran igualmente difciles
a 25 empleados, que incluye trabajadores de cada una de las anteriores de aprender podan tener diferentes calificaciones, porque uno estaba
secciones de manufactura, as como un supervisor y dos coordinadores cerca del final del proceso de manufactura y tena, por tanto, un
de trabajo. Cada mdulo tiene la responsabilidad de completar las 25 mayor impacto si se haca en forma incorrecta.
a 30 actividades que resultan en un lente de contacto terminado. Una vez que se establecieron los grados de pago, la fuerza de tarea
El sistema de compensacin de Sola no otorgaba a los empleados y la administracin todava tuvo que atender una gran variedad de
ningn incentivo para crecer o aprender nuevos trabajos, y ni detalles de implantacin y administracin. Los siguientes son algunos
siquiera para que estuvieran dispuestos a realizar tareas diversas. El de los procedimientos y polticas ms importantes que se desarrollaron.
sistema clasificaba a los empleados de manufactura en uno de tres G Los empleados que calificaron inicialmente por un incremento
grados abarcados por cada puesto, que se basaban en el refinamiento en su grado recibiran un bono en lugar de un incremento
o dificultad de las actividades particulares que desempeaban. Por promocional, para evitar que se elevara de inmediato la base de
desgracia, un empleado que conoca diversos puestos de menor costos de la mano de obra. Un incremento de un grado merecera
calificacin y cuyo trabajo era, por tanto, extremadamente valioso un pago de 40 horas; uno de dos grados, un pago de 60 horas, y
para un mdulo, poda tener una gradacin de slo dos, mientras uno de tres grados, un pago de 80 horas.
que un empleado que conoca slo un trabajo ms difcil, poda G Despus del periodo de implantacin, los empleados recibiran
tener una gradacin de tres. Los empleados se daban cuenta de un incremento de 5% por grado cuando fueran promovidos a
que el sistema de compensaciones era injusto, y la administracin un grado de mayor nivel.
lo reconoca . Richard Bunning, director de recursos humanos, G Los empleados tendran que aprobar una auditora semestral
convoc a una fuerza de tarea de supervisores y empleados de de habilidades adquiridas, para mantener tanto su grado
manufactura para que presentaran una propuesta que corrigiera el como su tasa de pago.
problema. La propuesta no slo subray la necesidad de premiar a
G La capacitacin cruzada estara guiada por planes de
los empleados por el nmero de trabajos que conocan en el proceso
profundizacin de la habilidad. Cada trabajo tendra dos o
de manufactura, sino que tambin identific otros problemas del
tres empleados capacitados como capacidad de respaldo para
sistema de compensaciones de la compaa.
limitar y dirigir la cantidad de capacitacin cruzada. As se evitara
Un problema detectado por la fuerza de tarea tena que ver con
la capacitacin cruzada slo por inters de la promocin.
el impacto disuasivo que impeda que los empleados se capacitaran
G En principio, ningn empleado bajara a un grado de menor
en puestos que no tenan una calificacin de mayor nivel, dijo
Bunning. Los empleados no reciban incentivos financieros o pago si se asignaba a ese nivel siguiendo el nuevo sistema de
premios por tal capacitacin. Sin embargo, enfrentaban la posibilidad calificacin. En su lugar, se dara tiempo al empleado para tener
de aprender un nuevo trabajo que pudieran no realizar tan bien capacitacin cruzada en trabajos extra y poder mantener su grado.
como el actual. An ms, los empleados con este tipo de capacitacin Cuando se implant el sistema de pagos basado en habilidades, los
cruzada que se asignaban a un puesto de nivel menor, perciban que empleados y gerentes lo apoyaron casi de manera universal. Aunque
estas asignaciones eran degradantes, mientras la administracin las se expresaron unas pocas preocupaciones sobre la factibilidad del
entenda como un desperdicio de dinero. sistema en trminos de costos, al paso del tiempo la mayora de los
Otro problema ms con el sistema de compensaciones de resultados indica que el sistema ha tenido xito.
Sola, como mucha gente lo sealaba, era el tiempo y dinero Aunque los empleados inicialmente recibieron el nuevo sistema
perdidos por el efecto domin que creaba en la contratacin de de compensaciones con mucho entusiasmo, con el tiempo las
nuevo personal. Por ejemplo, cuando quedaba vacante el puesto ventajas de sistema comenzaron a darse por sentadas, y aparecieron
de un coordinador, muchos empleados de grado tres solicitaban algunas quejas. De acuerdo con Bunning, la ms comn era la falta
el ascenso. Si se elega a uno de ellos, entonces los del grado 2 de suficientes oportunidades de capacitacin, lo que dificultaba
solicitaban el puesto del empleado ascendido y as sucesivamente, conseguir las promociones. Los empleados tambin percibieron que
hasta que slo quedaba vacante un puesto de grado 1. Un puesto algunos supervisores actuaban en forma arbitraria al escoger a ciertos
de ese nivel en general tena que ocuparse con un solicitante no trabajadores para la capacitacin cruzada. Sin embargo, los
capacitado que vena de fuera de la compaa. empleados y supervisores aprendieron con rapidez los matices del
De acuerdo con Bunning, disear un sistema de premios nuevo sistema y los trabajaron en forma eficaz. Por ejemplo,
que fuera consistente y justo y que cumpliera las necesidades descubrieron que podran ganar una cantidad significativa extra de
del negocio fue el aspecto ms complejo del rediseo del nuevo dinero si los incrementos promocionales se ganaban despus del
sistema de compensaciones. Ese trabajo fue todava ms difcil incremento anual de pago por mritos, en lugar de que fuera antes.31
porque el nuevo sistema tena que ser consistente con las metas Preguntas
del departamento de aseguramiento de la calidad. 1. Qu caractersticas del plan de Sola Optical ilustran el modelo
Bunning decidi utilizar un enfoque de dos fases para disear el de establecimiento de metas mostrado en la figura 6.1?
nuevo sistema de calificacin. En la primera fase, se reunieron 2. Por qu tuvo xito este plan?
administradores de ms alto nivel, expertos tcnicos y empleados de 3. Podra la administracin haber escogido otro sistema de
todas las lneas de productos para clasificar de manera comparativa premios? Si es as, cul?
C A P T U L O
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
El manejo del Cuando haya terminado de estudiar este captulo, usted
deber estar en condiciones de:
estrs individual 1. Explicar los conceptos de estrs (tensin) y sus
factores desencadenantes o estresores, as como la
respuesta personal al estrs.
2. Analizar la relacin entre la personalidad y el estrs.
3. Indicar las fuentes primarias de estrs en las
organizaciones.
4. Describir los efectos del estrs en la salud y el
desempeo laboral.
5. Identificar las prcticas individuales y organizacionales
para el estrs.
7
DAVID STERNS Y THERESA WRIGHT CASO INTRODUCTORIO
7
Mientras ms esperaba, ms se preocupaba David Sterns. ya estn pensando traer a algunos consultores para
Durante semanas haba sufrido dolores musculares, prdida encontrar mejores formas de realizar el trabajo.
de apetito, sueo intranquilo y una sensacin completa de Bueno, realmente los extrao a todos ustedes,
agotamiento. Al principio trat de pasar por alto estos contest ella. Temo que brinqu del sartn a la lumbre.
problemas, pero finalmente se volvi tan irascible e irritable En mi nuevo puesto, la computadora maneja las llamadas,
que su esposa insisti en que fuera a que le hicieran un que son incontables. Tengo que programar hasta mis idas
examen mdico general. Mientras esperaba en la antesala al bao. Todo el da escucho slo quejas de clientes
del consultorio preguntndose cul sera el resultado, insatisfechos. Trato de ayudar y ser til, pero no puedo
Theresa Wright se sent a su lado pero l no se percat prometer nada sin la aprobacin de mi jefe. La mayor
de ello. Haban sido buenos amigos cuando ella laboraba parte del tiempo me encuentro atrapada entre lo que desea
en la oficina de la planta, pero no la haba visto desde que el cliente y la poltica de la compaa. He llegado al punto
haba renunciado para irse a trabajar a otra empresa como en que no s con quin tengo que quedar bien. Los otros
representante de servicio a clientes. Un codazo ligero en representantes estn tan tensos y preocupados que ni
las costillas lo hizo despabilarse, y en unos minutos estaban siquiera hablan entre s. Todos nos metemos a nuestros
charlando como si nunca se hubieran dejado de ver. respectivos cubculos y no salimos hasta que nos vamos a
Te saliste justo a tiempo, le dijo a Theresa. Desde la casa. Para agravar las cosas, la salud de mi mam est
reestructuracin, nadie se siente seguro. Antes, mientras empeorando. Me gustara poder usar algo de mis permisos
uno cumpliera con su responsabilidad, tena trabajo. Eso por enfermedad para cuidarla. No es raro que tenga que
actualmente no es vlido. Esperan la misma produccin, trabajar aun sufriendo migraas e hipertensin sangunea.
aunque slo seamos dos haciendo el trabajo de tres. Muchos de los representantes han acudido con el consejero
Estamos tan atrasados que estoy trabajando turnos de doce de ayuda a los empleados y toman cursos sobre control
horas seis das a la semana. Te juro que escucho el ruido del estrs, y parece que de algo les ha servido. Pero tarde
de las mquinas funcionando aun cuando duermo. Los o temprano, alguien va a tener que hacer algunos cambios
colegas telefonean y dicen que estn enfermos, slo para en la forma en que se administra la compaa.1
descansar un poco. El estado de nimo anda tan mal, que
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
168
Las historias de David Sterns y Theresa Wright son inusitadas pero no descabelladas. El estrs en
el trabajo se ha vuelto un problema comn y costoso en las organizaciones, de la que pocos
escapan. Por ejemplo, diversos estudios sobre este tema reportan lo siguiente:
G Una cuarta parte de los empleados considera que su trabajo es el generador de estrs nmero
uno en su vida.
G Tres cuartas partes de los empleados creen que estn sujetos a mayor estrs en su puesto, que
otro factor estresante en su vida, incluso ms que los problemas financieros o familiares.
G Las estimaciones de los costos financieros derivados del estrs varan mucho. Un clculo, efectuado
por la Oficina de Estadsticas Laborales de Estados Unidos (U. S. Bureau of Labor Statistics)
indica que el estrs tiene un costo para los patrones equivalente a 10 000 dlares por trabajador
al ao. Asimismo, el Instituto Nacional de Seguridad y Salud Ocupacional de Estados Unidos
(U.S. National Institute for Occupational Safety and Health) calcula que 40% de la fuerza
laboral se ve afectada por el estrs, convirtindola en la causa nmero uno de incapacidad.2
Es probable que las organizaciones que descuidan el manejo del estrs o le dan poca importancia,
sufren descensos en la productividad, afectaciones en el estado de nimo y mayores costos legales.
Las consecuencias negativas del estrs son tan drsticas que los directivos necesitan: 1) trabajar
arduamente para reducir el estrs excesivo en el lugar de trabajo; y 2) ayudar a los empleados a
desarrollar habilidades para controlarlo. David Sterns y Theresa Wright sufren las consecuencias,
tanto fsicas como emocionales, de tener que soportar altos niveles de estrs.
En este captulo, explicaremos la naturaleza del estrs o tensin, el papel de las diferencias de
personalidad en su control, as como sus fuentes y sus efectos. Concluimos con una exposicin
de las acciones que las organizaciones y los individuos pueden tomar para manejarlas.
Experiencia previa. Una persona puede experimentar una situacin como ms o menos
estresante dependiendo de su familiaridad con la situacin y sus experiencias anteriores con
los estresores presentes en ese momento. La prctica o la capacitacin anterior posibilitan que
algunos empleados de una organizacin enfrenten con calma y en forma competente a los estresores
que intimidaran mucho a trabajadores menos experimentados o con una capacitacin inadecuada.
La relacin entre la experiencia y el estrs se basa en el refuerzo (vase el captulo 4). El refuerzo
Figura 7.1 Relacin entre los factores desencadenantes del estrs y el estrs experimentado
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
170
positivo o el xito anterior en una situacin similar reducen el nivel de estrs que una persona
experimenta en una situacin; el castigo o el fracaso anterior en condiciones similares aumenta el
estrs en la situacin.
Respaldo social. La existencia o ausencia de otras personas influye en la forma en que las
personas experimentan estrs en el lugar de trabajo y responden a los agentes que lo provocan.6
La presencia de compaeros de trabajo incrementa la confianza de una persona y le permite hacer
frente con mayor efectividad al estrs. Por ejemplo, trabajar junto a una persona que se desempea
con confianza y en forma competente en una situacin muy estresante ayuda a que un empleado
se comporte de manera similar. A la inversa, la presencia de compaeros de trabajo puede irritar
a ciertas personas o provocarles ansiedad, por lo que se reduce su capacidad de enfrentar el estrs.
LA PERSONALIDAD DE TIPO A
La personalidad de tipo A define a un individuo que lucha sin cesar por lograr ms y ms en
menos y menos tiempo. Entre sus caractersticas figuran las siguientes:
Dos investigadores mdicos fueron los primeros en identificar la personalidad de tipo A, cuando
observaron un patrn repetitivo de la personalidad en los pacientes que sufran de enfermedades
prematuras del corazn.9 Adems de las caractersticas mencionadas, las personalidades de tipo
A extrema con frecuencia hablan con rapidez, se preocupan por ellas mismas y estn descontentas
Captulo 7 El manejo del estrs individual 171
Elija entre las siguientes respuestas para contestar las preguntas que aparecen a continuacin:
_____ 1. No me gusta esperar a que otras personas terminen su trabajo antes de que yo pueda
seguir con el mo.
_____ 2. Detesto esperar en la mayora de las filas.
_____ 3. La gente dice que tiendo a irritarme con mucha facilidad.
_____ 4. Siempre que es posible intento llevar a cabo actividades competitivas.
_____ 5. Tengo la tendencia de apresurarme a realizar el trabajo que hace falta antes de conocer el
procedimiento que utilizar para completarlo.
_____ 6. Incluso cuando estoy de vacaciones llevo conmigo algo de trabajo.
_____ 7. Cuando cometo un error suele deberse al hecho de que me apresur a hacer el trabajo
antes de planearlo por completo.
_____ 8. Me siento culpable por quitarle tiempo al trabajo.
_____ 9. La gente opina que me muestro de mal humor cuando se trata de situaciones
competitivas.
____ 10. Tiendo a perder el control cuando estoy bajo mucha presin en el trabajo.
____ 11. Siempre que es posible intentar completar dos o ms tareas de inmediato.
____ 12. Tiendo a correr contra reloj.
____ 13. Las demoras me hacen perder la paciencia.
____ 14. Percibo que en ocasiones me apresuro cuando no es necesario.
G Una intensa sensacin de urgencia es la tendencia a correr contra reloj, incluso cuando hay pocos
motivos para ello. La persona siente la necesidad de darse prisa por el solo hecho de apurarse; esta
tendencia se ha denominado con gran aciertoenfermedad de la prisa. La premura se mide con
las preguntas 1, 2, 8, 12, 13 y 14. Cada respuesta de A o B a estas seis preguntas recibe un punto
de calificacin.
Su calificacin =
G La direccin hacia las metas sin una planeacin apropiada se refiere a la tendencia de una persona a
darse prisa para hacer el trabajo sin saber en realidad cmo obtener el resultado deseado. Por lo
general, esto produce trabajos incompletos o con muchos errores, lo que a su vez conduce a
desperdicio de tiempo, energa y dinero. La falta de planeacin se mide con las preguntas 5 y 7.
Cada respuesta A o B recibe un punto de calificacin.
Su calificacin =
CALIFICACIN TOTAL =
Fuente: Reproducido con autorizacin de Robert J. Brady Co., Bowie, Maryland, 20715, de su
trabajo con derechos de autor The Stress Mess Solution: The Causes and Cures of Stress on the Job, de
G. S. Everly y D. A. Girdano, 1980, p. 55.
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
172
con la vida. Tienden a dar respuestas rpidas a las preguntas, sin dejar pausas para deliberar antes
de responder. Es comn que respondan con sarcasmo, rudeza y hostilidad. Aunque tratan de
parecer graciosos, sus palabras tienen el propsito subyacente de herir.
El cuestionario de la tabla 7.1 mide cuatro grupos de comportamientos y tendencias
relacionadas con la personalidad de tipo A: 1) urgencia, 2) competitividad y hostilidad, 3)
comportamiento polifsico (tratar de hacer demasiadas cosas a la vez), y 4) carencia de planeacin.
Los investigadores mdicos han descubierto que esos comportamientos y caractersticas muchas
veces se relacionan con el estrs de la vida y el trabajo. Tienden a causar tensin o hacen que las
situaciones estresantes se agraven.
Las pruebas vinculan la conducta de tipo A con la vulnerabilidad a los ataques al corazn. Sin
embargo, la investigacin actual sugiere que la descripcin de la personalidad de tipo A es
demasiado amplia como para predecir de manera correcta los males cardiacos. Ms bien, ahora
indica que slo aquellos individuos que poseen ciertos aspectos de la personalidad de tipo A, en
particular la ira, la hostilidad y la agresin, estn fuertemente relacionados con las reacciones al
estrs y a las enfermedades del corazn.10 Los individuos con estos atributos especficos parecen
estar dos o tres veces ms predispuestos a desarrollar enfermedades del corazn que las personas
de tipo B. Los individuos de tipo B tienden a ser ms tranquilos y relajados, menos preocupados
por las presiones de tiempo y es menos probable que reaccionen en forma hostil o agresiva. En
suma, se considera que la personalidad de tipo B es la opuesta de la A.
LA PERSONALIDAD RESISTENTE
Qu aspectos de la personalidad podran proteger a los individuos de las consecuencias negativas
del estrs para la salud? Los rasgos de personalidad que al parecer contrarrestan los efectos del
estrs se conocen en forma colectiva como personalidad resistente. La resistencia, como tipo de
Un alto grado de resistencia reduce los efectos negativos de los acontecimientos que causan estrs.
La resistencia parece reducir el estrs al modificar la forma en que las personas perciben los
estresores. El concepto de personalidad resistente ofrece un punto de vista til del papel que
desempean las diferencias individuales en las reacciones frente a los factores ambientales
disparadores del estrs. Quien tiene un nivel alto de resistencia percibe pocos sucesos como
estresantes, pero alguien con poca resistencia considera estresantes muchos sucesos. Una persona
con un alto nivel de resistencia no se abruma con situaciones complejas o difciles. Por lo contrario,
cuando se encuentra ante un estresor, lo enfrenta o responde en forma constructiva tratando de
encontrar una solucin, a fin de controlar o influir en los hechos. Esta respuesta de conducta por
lo comn reduce las reacciones al estrs, la presin arterial y la probabilidad de enfermedad.
Por medio del desarrollo de la competencia del manejo propio, sostenemos que una persona
puede llegar a reflejar los atributos de una personalidad resistente. Recordemos del captulo 1, que
la competencia de manejo propio incluye la habilidad de evaluar sus propios puntos fuertes y dbiles,
fijar y proseguir metas profesionales y personales, equilibrar el trabajo con la vida personal y ocuparse
en nuevos aprendizajes, incluyendo cambios o nuevas habilidades, conductas y actitudes.
FUENTES ORGANIZACIONALES
Como se indic en el caso introductorio y al principio de este captulo, el estrs en el lugar de
trabajo es un problema considerable. Las encuestas suelen mostrar que alrededor de 25% de los
empleados sufre de diversos problemas inducidos por el estrs. Una encuesta de ms de 400 000
sujetos, realizada por la International Survey Research de Chicago, inform que alrededor de
40% de los encuestados afirma que sus cargas de trabajo son excesivas y que tienen demasiada
presin en el trabajo.14 Las fuentes organizacionales de estrs adoptan varias formas, de modo
que los gerentes y empleados necesitan un marco de anlisis para pensar al respecto y diagnosticarlas.
La figura 7.2 presenta este recurso, en que se identifican siete de los principales estresores en el
trabajo y muestra que los factores internos influyen en la forma en que los empleados experimentan
estos estresores.
Carga de trabajo. Para muchos empleados, tener demasiado trabajo que hacer y tiempo o
recursos insuficientes para ello puede ser estresante. La sobrecarga de funciones existe cuando
las exigencias exceden la capacidad de un gerente o un empleado para resolverlas todas en forma
adecuada. Muchos empleos estresantes quiz mantengan en forma continua una situacin de
sobrecarga de funciones. Por lo comn, las encuestas identifican el exceso de trabajo o el tener
que trabajar demasiado como una fuente importante de estrs. Recordemos el caso introductorio.
David Sterns siente que el trabajo lo est llevando al punto del agotamiento. Theresa Wright se
siente como si estuviera atada al telfono y a la computadora, lo que le deja poco espacio para su
descanso, tener flexibilidad o desarrollar su iniciativa propia.
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
174
El hecho de tener muy poco trabajo tambin puede crear estrs.15 Ha tenido alguna vez un
empleo con tan pocas cosas que hacer, que el da laboral daba la impresin de no terminar nunca?
Si es as, puede comprender por qu muchas personas consideran estresante una situacin de
poca carga de trabajo. En ocasiones, los gerentes son culpables de tratar de realizar el trabajo de sus
subordinados, o microadministrar, cuando las labores propias de su puesto no son suficientemente
motivadoras. La microadministracin puede reducir el estrs derivado del aburrimiento del
gerente, pero con probabilidad aumentar el de los subordinados mientras el jefe los vigila en
forma constante o busca sentidos ocultos en sus decisiones.
Condiciones de trabajo. Las malas condiciones de trabajo representan otro grupo importante
de estresores. Temperaturas extremas, mucho ruido, iluminacin excesiva o deficiente, radiacin
y contaminacin del aire son unos cuantos ejemplos de condiciones de trabajo que causan estrs
en los empleados.
Recordemos la afliccin de David Sterns en el caso introductorio respecto el fuerte ruido
constante en el trabajo. Cuando estn presentes estos estresores ambientales se daa el desempeo,
en ocasiones de manera notable. An ms, sus efectos son acumulativos con el tiempo. Las
pesadas exigencias de viajes, los largos traslados diarios para ir y venir del empleo, son otros
aspectos del trabajo que el personal puede encontrar causantes de estrs. Las malas condiciones
laborales, un exceso de viajes y los largos horarios se suman para generar un mayor estrs y un
menor desempeo. Adems, la tecnologa de punta, aunque evidentemente es de gran beneficio
para la sociedad en general y muchos individuos en particular, ha creado, no obstante, condiciones
de trabajo que pueden ser fuente de mucho estrs. Recordemos el aislamiento fsico de Theresa
Wright, del caso introductorio, que reduce sus oportunidades de interactuar con otros empleados
o recibir ayuda de ellos. Otro ejemplo de esta observacin se incluye en el siguiente recuadro de
Competencia: el manejo de las comunicaciones, que enfoca las relaciones de la tecnologa de la
comunicacin con el estrs.
Captulo 7 El manejo del estrs individual 175
Relaciones interpersonales. Los equipos y grupos tienen una enorme repercusin sobre el
comportamiento de los empleados. (En el captulo 8 se examina esta dinmica). Las buenas
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
176
relaciones de trabajo y la interaccin con los compaeros, subordinados y superiores son aspectos
determinantes de la vida organizacional que ayudan a las personas a lograr metas personales y de
la organizacin. Cuando faltan, se pueden convertir en fuentes de estrs. En Estados Unidos,
recientemente se llev a cabo una encuesta nacional, 90% de los que respondieron crean que la
falta de buenos modales en el trabajo y en todas partes se ha convertido en un gran problema. La
ausencia de buenos modales significa rudeza y falta de consideracin hacia los otros. Incluye la
violacin de las normas de respeto mutuo en el lugar de trabajo. Veamos dos reportes annimos
de falta de buenos modales en el lugar de trabajo y los sentimientos de desgaste de los empleados
que lo notificaron.
Empleada: Durante una presentacin que haca a todos los gerentes internacionales y
vicepresidentes de la compaa, el presidente de la divisin se par y grit: Eso a nadie le
interesa. Su comentario me puso tan nerviosa e incmoda que apenas pude seguir. Haba
estado en la compaa por muchos aos, uno pensara que por ese solo hecho poda haberme
tratado con un poco de respeto.
Empleado: Estaba sacando la nmina del mes en diciembre, y puse 12 (el mes del ao)
cuando deba haber puesto 6 (el mes del calendario fiscal). As que la nmina fue pura
basura. El contador me insult frente a mi nuevo jefe. Fue humillante e injusto. Era la
primera nmina que sacaba en la compaa, acababa de entrar, fue un error honesto.17
Un alto nivel de conducta poltica o poltica de oficina tambin puede crear estrs entre gerentes
y empleados. La naturaleza de las relaciones con otros puede influir en la forma en que los
empleados reaccionan a otros estresores. En otras palabras, las relaciones interpersonales pueden
ser una fuente de estrs o el apoyo social que ayuda a los empleados a enfrentarse a los generadores
de estrs.
G Desarrollar un procedimiento de quejas que ofrezca medios alternos para presentar una queja.
G Responder de inmediato a cualquier queja e investigarla en forma objetiva, confidencial y siguiendo
Las polticas deben permitir identificar con claridad lo que constituye acoso sexual, los
procedimientos para enfrentarlo y los castigos de este comportamiento inaceptable. Sin embargo,
contar con polticas no basta si los gerentes no las respaldan con acciones serias y oportunas.
El conflicto entre el trabajo y otras funciones. Una persona desempea muchas funciones
en la vida (por ejemplo, el de ganarse el pan, miembro de una familia, entrenador de un equipo
de beisbol infantil o voluntario en una iglesia, para mencionar slo unas cuantas), slo una de
ellas suele estar relacionada con el trabajo (aunque algunas personas tal vez tengan ms de un
empleo a la vez). Estas funciones plantean exigencias encontradas que se convierten en fuentes de
estrs. No slo eso, es normal que el trabajo slo resuelva algunas de las metas y necesidades
de una persona. Recurdese el caso introductorio. Theresa Wright necesita obtener la
aprobacin de su jefe para todo, y la compaa no es sensible a sus necesidades de familia. Otras
metas y necesidades pueden entrar en conflicto con sus metas de carrera, lo que plantea una
fuente adicional de estrs. Por ejemplo, los deseos personales de los empleados de dedicar tiempo
a la familia pueden entrar en conflicto con las horas extras que tienen que laborar para avanzar en
su carrera profesional. Las tendencias demogrficas actuales, por ejemplo el nmero cada vez
mayor de parejas con carreras profesionales, han llamado la atencin hacia los conflictos entre
los papeles respectivos del trabajo y la familia.
ESTRESORES DE VIDA
La distincin entre los estresores laborales y los que no se relacionan con el trabajo no siempre es
clara, aunque una fuente primaria de estrs para mucha gente es el conflicto entre las exigencias del
trabajo y las de la familia.22 Como lo indica la figura 7.3, tanto los estresores laborales como los
familiares contribuyen al conflicto trabajo-familia, pues el estrs en una de las reas reduce la capacidad
de la persona para enfrentarlo en la otra. Este conflicto representa una fuente adicional de estrs, lo
que a su vez conduce a problemas como la insatisfaccin, la frustracin e incluso la depresin.
Gran parte del estrs que sufren los gerentes y los empleados proviene de estresores de su vida
personal, o estresores de vida. Las personas tienen que enfrentar una gran variedad de ellos, y
manejar en forma diferente los estresores relativos a factores como personalidad, edad, sexo,
experiencia y otras caractersticas. Hechos que pueden causar tensin en una persona, pueden no
causarla en otra. Sin embargo, los estresores de vida que afectan a casi toda la gente son los
Hechos con altos niveles de estrs Hechos con niveles bajos de estrs
G Muerte del padre o de la madre G Cambio de hbitos de alimentacin
G Muerte del cnyuge G Cambio en los hbitos de sueo
G Divorcio G Cambio en las actividades sociales
G Abandono de estudios G Conflicto con un profesor
G Embarazo no deseado G Calificaciones inferiores a las esperadas
Fuente: Adaptado de Baron, R. A., y Byrne, D. Social Psychology: Understanding Human Interaction, 6a.
ed., Boston, Allyn & Bacon, 1991, p. 573.
Captulo 7 El manejo del estrs individual 179
G Los efectos fisiolgicos del estrs incluyen alta presin arterial, aceleracin de los latidos del
corazn, sudor, ataques de calor y fro, dificultades respiratorias, tensin muscular y desrdenes
gastrointestinales.
G Entre los efectos emocionales del estrs figuran la ira, la ansiedad, la depresin, la baja
EFECTOS EN LA SALUD
El estrs y las enfermedades del corazn estn muy vinculados. Entre otros problemas importantes
de salud comnmente relacionados con el estrs estn el dolor de espalda, dolores de cabeza,
problemas estomacales e intestinales, infecciones respiratorias y varios problemas mentales. Hace
poco los investigadores mdicos descubrieron vnculos posibles entre el estrs y el cncer. Aunque
resulta difcil determinar el papel exacto que el estrs desempea en los casos individuales, muchas
enfermedades parecen estar relacionadas con l.24
Las enfermedades relacionadas con el estrs ejercen una carga considerable sobre las personas
y las organizaciones. Con frecuencia los costos para las personas son ms obvios que aquellos
para las organizaciones. Sin embargo, es posible identificar por lo menos algunos de los costos
organizacionales asociados con las enfermedades relacionadas con el estrs. Primero, los costos
para los empleadores no slo incluyen mayores primas de seguro mdico, sino tambin los das
de trabajo perdidos por enfermedades graves (como las del corazn) y por las menos graves (por
ejemplo, dolores de cabeza relacionados con el estrs). Se calcula que cada empleado que sufre
una enfermedad relacionada con el estrs pierde un promedio de 16 das de trabajo al ao.
Segundo, ms de tres cuartas partes de los accidentes industriales tienen su explicacin en la
incapacidad de un trabajador para enfrentar problemas emocionales agravados por el estrs.
Tercero, estn creciendo los problemas legales para los patrones. El nmero de reclamaciones de
compensacin relacionadas con el estrs por parte de los trabajadores va en aumento. Es clara la
relacin entre los niveles de estrs en el lugar de trabajo y las reclamaciones de los trabajadores.
Cuando los empleados sufren mayores tensiones, se presentan ms demandas laborales de esta
clase. Los estudios han mostrado patrones similares en muchas industrias diferentes.25
Los tribunales estn reconociendo el trastorno postraumtico del estrs como una enfermedad
o una lesin que justifica una demanda por daos contra un empleador. Por lo general, se
considera que el trastorno postraumtico del estrs es algo causado, por ejemplo, por experiencias
horribles experimentadas en combate durante tiempos de guerra. Sin embargo, existen empleados
que han reclamado con xito el padecimiento de este desorden de estrs como un resultado
de acoso sexual, violencia y otras circunstancias desagradables en el lugar de trabajo. Se sabe de
demandas legales donde se han otorgado millones de dlares por daos relacionados con el trastorno
postraumtico del estrs.
EFECTOS EN EL DESEMPEO
Los aspectos positivos y negativos del estrs son ms visibles en la relacin entre el estrs y el
desempeo. En la figura 7.4 se presenta la relacin general desempeo-estrs en forma de un
arco. Con niveles bajos de estrs, los empleados quiz no cuenten con la conciencia, los retos o
la participacin suficientes para llevar a cabo su mejor desempeo. Segn seala la curva, aumentar
una pequea cantidad de estrs tal vez mejore el desempeo, pero slo hasta cierto punto. Es
probable que exista un nivel ptimo de estrs para la mayor parte de los trabajos; sin embargo,
ms all de ese punto el desempeo comienza a deteriorarse.26 Con niveles excesivos de estrs, los
empleados se muestran muy agitados, estimulados o amenazados para realizar el mejor esfuerzo.
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
180
Muchas veces los gerentes quieren conocer los niveles ptimos de estrs, tanto para ellos
como para sus subordinados. Sin embargo, esta informacin es difcil de obtener. Por ejemplo,
tal vez un empleado se ausente del trabajo con frecuencia por simple aburrimiento (muy poco
estrs) o por el exceso de trabajo (estrs excesivo). Adems, la curva de la figura 7.4 cambia con
la situacin; es decir, la curva vara para personas y tareas distintas. Muy poco estrs para un
empleado podra ser suficiente para otro en una tarea en particular. En forma similar, la cantidad
ptima de estrs para una tarea en el caso de una persona especfica, tal vez sea excesiva o muy
poca para el desempeo eficaz de esa persona en otras tareas.
Desde un punto de vista prctico, los gerentes deben preocuparse ms por el lado de estrs
excesivo en la curva que por la forma de aumentarlo. Siempre es importante motivar a las personas
para que se desempeen mejor, pero tratar de hacerlo con un incremento en el nivel de estrs
demuestra falta de perspicacia.
Es comn que los estudios de la relacin desempeo-estrs en las organizaciones muestren
una fuerte correlacin negativa entre la cantidad de estrs en un equipo de trabajo o en un
departamento y su desempeo general. Es decir, cuanto mayor sea el estrs que sufren los
empleados, menor ser su productividad. Esta relacin negativa seala que estos ambientes de
trabajo operan en el lado derecho (estrs excesivo) de la curva de la figura 7.4. En estos casos,
gerentes y empleados necesitan encontrar formas de reducir el nmero y la magnitud de los
estresores. El siguiente recuadro de Competencia de manejo de equipos muestra la forma en que
un nuevo gerente diagnostic y ayud de manera eficaz a resolver las tensiones y los problemas de
desempeo que sufra su personal.
Las personas que sufren desgaste con frecuencia tienen expectativas irreales relacionadas con su
trabajo y con su capacidad para alcanzar las metas deseadas, por la naturaleza de la situacin en
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
182
que se encuentran. Condiciones de trabajo montonas y estresantes, junto con las expectativas o
ambiciones irreales, pueden conducir al agotamiento fsico, mental y emocional. En situacin de
desgaste, la persona ya no es capaz de hacer frente a las exigencias del trabajo e incluso la disposicin
a intentarlo disminuye en forma drstica.
Tradicionalmente, algunos gerentes consideraban el potencial de desgaste como un riesgo
aceptable, implcito en el servicio a los clientes o consumidores. Sin embargo, ms y ms
organizaciones estn reconociendo lo antiproductivo que pueden ser el agotamiento y el desgaste.
Los pasos dados por algunas organizaciones para disipar los mitos administrativos que conducen
al desgaste se presentan en el siguiente recuadro de Competencia de manejo de la comunicacin.
Mito tres: si los empleados estn trabajando frenticamente hasta agotarse, es por su culpa.
Aunque en ocasiones este mito pueda ser cierto, est lejos de ser verdad para la mayora de las
personas. En el International Food), una empresa de investigaciones sin fines de lucro, de
Para mayor informacin sobre
Washington, D. C., los consultores descubrieron que una mentalidad de crisis estaba impulsando
AeroGroup International, Inc.,
a los cientficos y personal de apoyo a trabajar horarios increblemente largos. La administracin
visite la pgina web de la
del instituto supona que: 1) los empleados deseaban trabajar tales horarios, o 2) los empleados
organizacin en
estaban manejando mal su tiempo. Los administradores entendieron que no eran vlidos ninguno
http://www.aerosoles.com
de los dos supuestos e hicieron grandes cambios en estas prcticas en el lugar de trabajo.31
programa para reducirlo ayudando a la gente a comprender la respuesta al estrs, reconocer los
estresores y usar tcnicas para hacerles frente, con la finalidad de reducir al mnimo las repercusiones
negativas.32
MTODOS INDIVIDUALES
El manejo del estrs por parte de los individuos incluye actividades y comportamientos creados
para: 1) eliminar o controlar las fuentes de estrs y 2) hacer que la persona resista ms el estrs, o
bien, est ms capacitada para enfrentarlo. El primer paso en el manejo individual del estrs
requiere reconocer los agentes estresores que afectan la vida de la persona. Despus el individuo
necesita decidir qu hacer con ellos. En la figura 7.5 se muestra la forma en la que las metas y
valores personales, junto con las habilidades prcticas para el manejo del estrs, pueden ayudar a
las personas a hacer frente a los estresores y reducir las reacciones negativas al estrs.
Entre las sugerencias prcticas para el manejo individual del estrs se incluyen las siguientes:
G Planear por anticipado y practicar en forma adecuada una buena administracin del tiempo.
G Hacer suficiente ejercicio, sujetarse a una dieta balanceada, tener un descanso adecuado y, en
general, cuidarse uno mismo.
G Desarrollar una filosofa slida de la vida, mantener una actitud positiva, as como tener buen
sentido del humor.
Fuente: Kindler, H. S., y Ginsburg, M., Stress Training for Life, Nichols Publishing Company. Reproducido con autorizacin.
Parte 1 Los individuos en las organizaciones
184
Los individuos pueden usar tcnicas de relajacin durante la jornada laboral para hacer frente a
las exigencias del empleo. Por ejemplo, una respuesta de relajacin comn cuando se siente
estrs es: 1) elegir una posicin cmoda; 2) cerrar los ojos; 3) relajar los msculos; 4) estar consciente
de la respiracin; 5) mantener una actitud pasiva cuando surjan pensamientos, y 6) mantenerse
as por un tiempo establecido (por ejemplo, 20 minutos).34
Un estudio profundo de seis altos ejecutivos exitosos seal que utilizaban mtodos similares
para enfrentar el estrs.35 Ellos provenan de diversas industrias e incluan al presidente de una
compaa de servicios petroleros, al fundador de una compaa de bienes races residenciales, al
director general de un gran banco comercial y a un almirante de la armada de Estados Unidos. El
trabajo era un elemento central de sus vidas, pero no era su nico punto de atencin. Estos
ejecutivos tambin hacan un uso efectivo de su tiempo libre para reducir el estrs. Adems, eran
habilidosos para administrar su tiempo y para establecer metas. Identificar las metas determinantes
y planear en forma constructiva su logro fueron elementos importantes para el uso efectivo del
tiempo. Por ltimo, estos ejecutivos citaron el papel esencial del respaldo social para hacer frente
al estrs. No actuaron como si estuvieran solos; recibieron respaldo emocional e informacin
importante de una red variada de familiares, amigos, compaeros de trabajo y colegas del ramo.
Adems, estos ejecutivos trabajaron mucho para mantener intercambios justos en sus relaciones.
Es decir, recibieron respaldo de los dems y dieron respaldo a otros integrantes de sus redes.
MTODOS ORGANIZACIONALES
Los mtodos organizacionales de manejo del estrs suelen estar diseados para reducir los efectos
perjudiciales en tres formas: 1) identificar y luego modificar o eliminar los estresores en el trabajo; 2)
ayudar a los empleados a modificar sus percepciones y comprender el estrs en el trabajo, y 3) auxiliar
a los empleados a enfrentar en forma ms efectiva las consecuencias del estrs.36 Como se sugiere en la
figura 7.6 los programas organizacionales para el manejo del estrs se disean para reducir los efectos
dainos del estrs en una o ms de las siguientes maneras: 1) identificar y reducir o eliminar los
estresores del trabajo, 2) asistir a los empleados en el cambio de sus percepciones de los estresores y
experiencias estresantes, y 3) ayudarlos a enfrentar de manera ms efectiva los productos del estrs.
Los programas que fomentan la claridad y el anlisis de las funciones resultan especialmente
tiles para eliminar o reducir la ambigedad y el conflicto en ese aspecto (dos fuentes importantes
de estrs). Para el diagnstico de los estresores en el lugar de trabajo, los gerentes deben estar
particularmente conscientes de que la incertidumbre y la percepcin de falta de control aumentan
el estrs. El mayor estrs se presenta cuando los puestos presentan una gran cantidad de estresores
y bajo control. Por tanto, la participacin de los empleados en los cambios organizacionales que
los afectarn, el rediseo del trabajo que reduce la incertidumbre y aumenta el control sobre el
ritmo del trabajo y una mayor claridad y comprensin de las funciones, deben contribuir a
reducir el estrs del empleado. Una forma importante de otorgar a los empleados mayor control
y menos estrs es conceder a los individuos mayor control sobre su tiempo.
Sam Noble, un analista de la industria de cuidados de la salud, que trabaja en Value
Management Group en Dallas, Texas, tal vez tipifica el tipo de empleado que le da gran importancia
Captulo 7 El manejo del estrs individual 185
a su tiempo. Noble dice, Hay un punto en el que el dinero ya no importa ms, despus de que
se ha alcanzado un cierto nivel de ingreso disponible. Es ms importante tener menor estrs, un
estilo de trabajo ms relajado, y el tiempo que se necesita para estar con la familia y los hijos. A
l lo atrajo la filosofa corporativa de Value Management: Cercirese de hacer su trabajo, y
hacerlo bien. Luego tmese el tiempo que requiera, pero no abuse.37
G creacin de equipos;
G asesora de carrera y otros programas de ayuda al empleado;
naturaleza y sntomas; y
G capacitacin en tcnicas de relajacin.
Dividir los programas de manejo del estrs en estas categoras no significa necesariamente que en
la prctica no se relacionen. Adems, los programas que aparecen en las relaciones anteriores
quiz se traslapen en funcin de su efecto en las tres reas de metas sealadas antes. Por ejemplo,
un seminario relacionado con problemas de funciones podra aclarar las descripciones y deberes
de los puestos, y con ello reducir la magnitud de estos posibles estresores. Al mismo tiempo,
mediante un mayor conocimiento y anlisis de las funciones y sus problemas, los empleados
estaran en posibilidad de hacer frente en forma ms efectiva a esta fuente de estrs. De manera
similar, la asesora sobre la carrera profesional podra reducir las preocupaciones en esa rea como
fuente de estrs, al mismo tiempo que mejorara la capacidad de los empleados para hacer frente
a los problemas relacionados con su carrera.
1. Explicar los conceptos de El estrs es la emocin, sentimiento de ansiedad o tensin fsica que ocurre cuando las demandas
estrs (tensin) y sus factores que se imponen a un individuo rebasan su capacidad de enfrentarlas. Este punto de vista del
desencadenantes o estresores, estrs a menudo se conoce como distrs o estrs negativo. La respuesta biolgica general del
as como la respuesta cuerpo a los estresores prepara a la persona a luchar o huir, conductas que por lo general no son
personal al estrs. apropiadas en el lugar de trabajo. Muchos factores determinan la forma en la que los empleados
sufren el estrs en el trabajo, incluida su percepcin de la situacin, las experiencias anteriores, la
presencia o ausencia de apoyo social y diversas diferencias individuales.
2. Analizar la relacin entre Una diversidad de diferencias de personalidad se relaciona con diferencias en las formas en que
la personalidad y el estrs. los individuos afrontan el estrs. Los individuos con una personalidad de tipo A son proclives al
estrs y tienen mayores riesgos de contraer enfermedades del corazn. Algunas dimensiones
especficas de la personalidad de tipo A, como la hostilidad, son particularmente importantes por
lo que se refiere a las enfermedades relacionadas con el estrs. En contraste, los rasgos de
personalidad conocida como resistente, parecen reducir los efectos de el estrs.
3. Indicar las fuentes Las fuentes organizacionales de estrs incluyen 1) la carga de trabajo, 2) las condiciones del
primarias de estrs en las trabajo, 3) los conflictos y la ambigedad de funciones, 4) el desarrollo de la carrera, 5) las
organizaciones. relaciones interpersonales, 6) un comportamiento agresivo, que incluye la violencia y el acoso
sexual, y 7) el conflicto entre el trabajo y otras funciones. Adems, cambios importantes u otros
hechos en la vida personal de un individuo tambin llegan a ser fuentes de estrs.
4. Describir los efectos del El estrs afecta a las personas en lo fisiolgico, lo emocional y en la conducta. Se vincula al estrs
estrs en la salud y el con problemas graves de salud, en particular las enfermedades del corazn. Existe una relacin
desempeo laboral. en forma de arco entre el estrs y el desempeo. En otras palabras, es probable que exista un nivel
ptimo de estrs para cualquier tarea particular, y un nivel mayor o menor puede conducir a un
desempeo menguado. El desgaste por el trabajo es un resultado importante del estrs relacionado
con el ambiente laboral que no se elimina.
5. Identificar las prcticas El estrs es un tema real para las personas y para las organizaciones. Por fortuna, varios mtodos
individuales y y programas ayudan a las personas a manejar el estrs laboral. Estos mtodos y programas a
organizacionales para menudo se enfocan en la identificacin y eliminacin de los estresores en el lugar de trabajo y en
manejar el estrs. ayudar a los empleados a que los enfrenten. Los programas de bienestar fsico son particularmente
promisorios en este ltimo aspecto.
PREGUNTAS DE REPASO
1. Con base en su propia experiencia, describa una situacin 6. Ya sea de su propia experiencia o de algo que usted haya
de trabajo que le haya resultado estresante. Utilice las figuras ledo o visto en los medios de difusin, describa un ejemplo
7.1 y 7.2 para identificar los factores que causaron el estrs de la vida real de desgaste por el trabajo. Cul fue su
y explique su repercusin. probable causa?
2. Ofrezca un ejemplo de alguna situacin en que la respuesta 7. Cmo se describira usted en comparacin con: a) la
de luchar o huir pareci ser particularmente inadecuada personalidad de tipo A, b) la personalidad resistente?
para: a) su propia conducta y b) la conducta de otra persona. 8. Describa una situacin en que usted haya manejado bien
3. Cmo contribuyen sus diferencias individuales (por el estrs. Describa otra en que no haya podido hacerlo.
ejemplo, edad, sexo, experiencia anterior y personalidad) En qu sentido difiere su percepcin de ambas situaciones?
en su estrs? Explquese. 9. Qu tcnicas, enfoques y competencias usa usted para
4. Identifique y liste algunos de los estresores en un empleo enfrentar el estrs? Cul parece funcionarle mejor?
que haya tenido. Cules fueron los ms difciles de
enfrentar? Por qu?
5. Ofrezca un ejemplo de su propia experiencia (en el trabajo,
en actividades deportivas, etc.) que ilustre la relacin en
forma de arco entre el estrs y el desempeo.
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Preguntas
1. Si el nivel de estrs es excesivo, qu acciones puede tomar 2. Cules son las tres competencias que probablemente sean
para disminuirlo? las ms efectivas e importantes para manejar su nivel de estrs?
Las conductas
de los equipos
2
y el liderazgo
Captulo 8 El manejo de equipos
Captulo 12 La comunicacin
interpersonal
C A P T U L O
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
El manejo Cuando haya terminado de estudiar este captulo, usted
deber estar en condiciones de:
de equipos 1. Definir las caractersticas bsicas de los grupos,
incluidos los grupos informales.
2. Describir los rasgos distintivos de cinco tipos de
equipos.
3. Explicar el modelo de cinco etapas del desarrollo
de equipos.
4. Describir siete factores clave que influyen en la
efectividad del equipo.
5. Explicar la forma en que el uso de la tcnica del
grupo nominal, la tormenta de ideas tradicional y
electrnica pueden fomentar la creatividad de los
equipos.
8
EL EQUIPO GO DE ROCHE CASO INTRODUCTORIO
8
Durante la mayor parte del tiempo, el investigador tenan antecedentes profesionales que iban desde
especializado en cncer Barry Goggin trabaja mejor sentado inmunologa hasta estadstica. Haban nacido en pases tan
ante su escritorio o en uno de los laboratorios de Roche. variados y distantes como China y Alemania. Pero estaban
The Roche Company participa en el descubrimiento, unidos por un deseo de identificar nuevas metas para las
desarrollo, fabricacin y venta de medicamentos. Hace unos medicinas contra el cncer, utilizando herramientas
dos aos, Goggin observ un cambio en las prcticas genmicas.
laborales. Comenzamos a tener reuniones en los pasillos. El jefe del equipo GO era Juergen Hammer, un experto
Simplemente comenzbamos a hablar. Podra ser una pareja en genmica nacido en Alemania. Le irritaba el hecho de
de oncologa y luego una persona de genmica. En ese que su departamento estuviera reuniendo muchos datos
entonces, no haba forma oficial para que trabajramos emocionantes, pero que nadie en Roche hubiera podido
juntos. As que nos reunamos en los pasillos y disebamos tomarlos en cuenta. Ahora tena su oportunidad. El encargo
toda clase de pequeos proyectos. del equipo: enfocarse en cncer de colon, una enfermedad
Un jefe burocrtico podra haberle dicho a los comn y bien entendida, pero que todava no estaba siendo
investigadores que dejaran de chismear y regresaran a sus tratada en forma muy eficaz con las medicinas existentes.
laboratorios. Pero al jefe de investigacin preclnica de Con el tiempo, el equipo seleccion dos genes, que
Roche, Lee Babiss, le gust lo que vio. De hecho, l deseaba fueron aprobados por la administracin superior para una
cruzar los lmites departamentales tradicionales y crear investigacin ms a fondo. Ambos genes estaban entre los
equipos interdisciplinarios. En esa forma, Roche podra 50 prospectos ms prometedores en los primeros
aprovechar la energa de esas reuniones de pasillo y tratar experimentos con genes. Pero ninguno haba estado entre
de dirigirla para impulsar avances importantes. los 10 superiores en aquel tiempo. Al combinar tcnicas
Roche form el equipo GO (Genmica-Oncologa), una de genmica y oncologa, los investigadores haban
combinacin de siete investigadores de los departamentos identificado nuevos objetivos para las medicinas que
de gentica y oncologa. Fue uno de los equipos ms hubieran sido pasados por alto por ambos conjuntos de
diversos que Roche haya reunido. Los miembros del equipo especialistas si hubieran trabajado por separado.1
GRUPOS INFORMALES
Un grupo informal es un grupo que surge de las actividades, interacciones y sentimientos
cotidianos que los miembros tienen unos con otros. Los grupos informales suelen satisfacer las
necesidades sociales y de seguridad de sus miembros. En el ambiente de trabajo, el propsito
de los grupos informales no necesariamente est relacionado con los objetivos de la organizacin.
Sin embargo, sta a menudo ejerce una considerable influencia sobre el desarrollo de los grupos
informales por medio de la distribucin fsica del trabajo, las prcticas de liderazgo de sus
gerentes y los tipos de tecnologa que se utilizan.3 Por ejemplo, EDS encontr que al mover a
sus profesionales de un edificio a otro haba un impacto sobre los grupos informales. La distancia
entre los miembros puede dificultar la comunicacin cara a cara y hacer que los grupos se desmiembren
o se reconstituyan. En contraste, un nuevo gerente que se hace cargo de un departamento y dice a
sus subordinados: se alinean o se salen puede inducir la formacin de un grupo informal al
unirlos en su contra. Algunos administradores creen que los grupos informales con lazos
estrechos tienen efectos indeseables en la empresa. Ven a los grupos como una posible fuente
de poder en contra de la compaa, como una forma de retener informacin cuando el grupo
no se identifica con los objetivos organizacionales o como un medio de presin para que los
individuos retarden la produccin.
Los grupos informales pueden proporcionar beneficios deseables para sus miembros (por
ejemplo, seguridad y proteccin). Algunos grupos informales fijan lmites de produccin para
sus miembros, con el temor de que la administracin ponga como norma de produccin a un
trabajador sobresaliente lo que propiciara el desempleo de algunos individuos. Un grupo informal
puede proporcionar una retroalimentacin positiva para otros miembros. Se mantiene viva la
Captulo 8 El manejo de equipos 195
creencia, demasiado comn, de que una mayor productividad funcionar en contra de los intereses
de los trabajadores, y algunos grupos la imponen dentro de las organizaciones.4
Los grupos informales tambin pueden ejercer un poder indeseable sobre sus integrantes, que
suele caer en dos categoras. Primero, un grupo puede manipular los premios y castigos, y as
presionar a los miembros a que se ajusten a sus normas de conducta. En segundo lugar, puede
restringir la libertad individual y las formas de satisfaccin de las necesidades laborales de sus
miembros. Se ha sabido de grupos informales que ridiculizan a determinados integrantes o les
aplican la ley del hielo (indiferencia total) porque no se ajustan a las normas de produccin
aceptables del grupo. Este tratamiento puede poner en peligro las necesidades de seguridad,
sociales y de estima del individuo. Los gerentes quiz deban tratar de minimizar los efectos
indeseables de los grupos informales, en lugar de intentar eliminarlos.5
No siempre se pueden clasificar a los grupos informales en las organizaciones simplemente
como positivos o negativos, porque muchos muestran ambas caractersticas de tiempo en tiempo,
lo que depende de las circunstancias o asuntos que enfrente la empresa. El siguiente recuadro
sobre la Competencia en el manejo de la diversidad ilustra los potenciales impactos negativos de
los grupos y prcticas informales sobre el avance de carrera y el papel de los gerentes
afroestadounidenses en organizaciones con administradores predominantemente blancos, varones.
Estos incidentes reflejan lo que puede suceder cuando es inadecuada la competencia de manejo
de la diversidad a los ojos de gerentes negros.
GRUPOS EFECTIVOS
Para que los grupos, en especial los equipos, sean ms efectivos, un gerente debe distinguir entre
grupos efectivos e inefectivos. En resumen, un grupo efectivo tiene las siguientes caractersticas
bsicas. Sus miembros
EQUIPOS FUNCIONALES
Por lo general, los equipos funcionales estn constituidos por personas que trabajan juntas todos
los das en un grupo de tareas continuas e interdependientes. Con frecuencia existen equipos
funcionales dentro de los departamentos funcionales: comercializacin, produccin, finanzas,
auditora, recursos humanos y as sucesivamente. En el departamento de recursos humanos tal
vez operen uno o ms equipos funcionales: contratacin, remuneracin, prestaciones, seguridad,
capacitacin y desarrollo, relaciones industriales y otras funciones similares. Hace varios aos, la
tienda Macys (de la ciudad de Nueva York) implant en su establecimiento principal en Herald
Square un sistema que inclua los siguientes equipos funcionales: recepcin y entrega, colocacin,
llenado, recuperacin y administrativo. El equipo administrativo maneja los artculos daados,
las devoluciones de mercanca a los vendedores, los descuentos y cambios de precios, y la recoleccin
de las perchas de ropa y las etiquetas de seguridad de las cajas registradoras y las reas de envoltura.9
Captulo 8 El manejo de equipos 197
EQUIPOS TRANSFUNCIONALES
Los equipos transfuncionales renen los conocimientos y las habilidades de personas de distintas
reas de trabajo para identificar y solucionar problemas mutuos. Sus integrantes provienen de
varios departamentos o funciones, hacen frente a problemas que rebasan las lneas departamentales
y funcionales para alcanzar sus metas. Algunos equipos de este tipo operan de manera indefinida,
como GO de Roche; o bien, se pueden disolver despus de que han solucionado los problemas
que les dieron origen.
Los equipos transfuncionales con frecuencia son ms efectivos en situaciones que exigen
innovacin, velocidad y centrar la atencin en las necesidades del cliente.10 Asimismo, pueden
disear e introducir programas de mejora de la calidad y nueva tecnologa, reunirse con clientes
y proveedores para mejorar los insumos o la produccin, y vincular funciones separadas (por
ejemplo, comercializacin, finanzas, produccin y recursos humanos) para aumentar las
innovaciones en productos o servicios.
En su bsqueda de eficiencia y mejor alineacin con sus principales clientes minoristas, Nestl
USA transform su organizacin funcional descentralizada en su divisin de chocolates y confitera
en equipos transfuncionales. Un propsito de la reorganizacin es ofrecer a la compaa un
centro de atencin para comunicar y ejecutar su estrategia, para apaciguar las quejas de sus clientes
minoristas. Nadie coordinaba todo este asunto, deca un representante de farmacias. He
estado en reuniones de Nestl donde haba 32 personas que no se podan poner de acuerdo con
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
198
Tabla 8.1 Proceso de solucin de problemas del equipo 8D de Ford Motor Company
1 Tomar conciencia del problema Hacer que cada miembro del equipo de
solucin de problemas tome conciencia de la
existencia de partes y procesos malos,
inconformidad con las normas establecidas y
preocupaciones de los consumidores.
2 Usar un enfoque de equipo Establecer un pequeo grupo de personas en
el proceso de conocimiento del producto,
tiempo asignado, autoridad y habilidad en la
disciplina tcnica para resolver el problema y
ejecutar acciones correctivas. Este equipo
debe tener un lder designado.
3 Describir el problema Especificar el problema del cliente al
identificar en trminos especficos qu, quin,
cundo, dnde, por qu, cmo y cunto.
Analizar los datos existentes.
Establecer una definicin operativa.
4 Implantar y verificar acciones Definir y ejecutar acciones de contencin para
provisionales (de contencin) aislar el problema frente a cualquier cliente hasta
que exista una accin correctiva permanente.
Verificar la eficacia de las acciones.
5 Definir y verificar la raz del Comprobar el proceso y la composicin del
problema equipo. Identificar posibles causas.
Revisar y mejorar la descripcin del problema.
Evaluar cada posible causa comparndola
con la descripcin del problema.
Seleccionar posibles causas.
Someter a prueba cada posible causa
mediante la experimentacin y el anlisis
estadstico.
Identificar acciones alternas correctivas
para eliminar la raz del problema.
6 Escoger y verificar las acciones Comprobar el proceso y la composicin del
correctivas equipo.
Evaluar alternativas para mejorar las acciones
provisionales.
Evaluar el grado de reduccin o eliminacin
del problema corriendo pruebas de preproduccin.
7 Implantar acciones correctivas Verificar el proceso y la composicin del equipo.
permanentes Identificar las acciones de prevencin y
proteccin. Supervisar la eficacia de la reduccin
o eliminacin de problemas.
8 Evitar la recurrencia Modificar los sistemas de administracin,
sistemas de operacin, prcticas y procedimientos
para evitar la recurrencia de ste y todos los
dems problemas similares.
9 Felicitar al equipo Usar diversas tcnicas de reconocimiento y
premios
Fuente: Adaptado de Chaudhry, A. M., To be a problem solver, be a classicist. Quality Progress, junio
de 1999, pp. 47-51.
cmo pedir el almuerzo. Mucho tiempo se han quejado los minoristas de que, cuando tienen
preguntas sobre embarques, rebajas de precios fuera de factura, transportistas y promociones,
tienen que ponerse en contacto con varias personas de Nestl para obtener respuestas.11
Captulo 8 El manejo de equipos 199
EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS
Por lo general, los equipos autoadministrados estn formados por empleados que deben trabajar
juntos y cooperar cada da para entregar un bien o un servicio completo a un conjunto de consumidores.
Una caracterstica importante de estos equipos es que se les ha delegado autoridad para la toma de
decisiones. El trmino empowerment de equipo o delegacin de decisiones al equipo se refiere a la
medida en que sus miembros perciben que el grupo: 1) es eficaz (tiene potencial); 2) es responsable de
tareas importantes y valiosas (tiene sentido); 3) es independiente y ejerce su criterio (autonoma) en
el desarrollo de su trabajo, y 4) experimenta un sentido de importancia y significado (impacto)
en el trabajo realizado y las metas alcanzadas.12 El lector puede relacionar las dimensiones clave de la
delegacin de toma de decisiones (potencia, significado, autonoma e impacto) con su propia experiencia
con un equipo relacionado con tareas, respondiendo el breve cuestionario que aparece en la tabla 8.2,
en la pgina 200. Para obtener su calificacin, siga las instrucciones de la tabla.
A menudo, estos equipos autoadministrados tienen autoridad para realizar diversas tareas gerenciales,
como: 1) programar el trabajo y las vacaciones; 2) rotar las tareas y las actividades entre los integrantes;
3) pedir materiales; 4) decidir sobre el liderazgo del equipo (que se puede alternar en forma peridica
entre sus integrantes); 5) fijar las metas clave del equipo; 6) preparar presupuestos; 7) contratar remplazos
para los miembros que dejan el equipo, y 8) en ocasiones incluso evaluar el desempeo entre ellos
mismos.13 Con frecuencia, cada integrante aprende todas las tareas que realiza el equipo.
Los equipos autoadministrados han llegado a tener repercusiones enormes. Han elevado la
productividad en 30% o ms y han mejorado sustancialmente la calidad en las organizaciones
que los han utilizado. Suelen hacer cambios fundamentales en la forma en que se organiza el
trabajo y se practica el liderazgo.14 La introduccin de equipos autoadministrados suele eliminar
uno o ms niveles gerenciales, lo que crea una organizacin ms plana.
La cadena de tiendas de alimentos naturales Whole Foods Market, que tiene 126 tiendas y
ms de 21 000 empleados, tiene mucho xito. Su filosofa de administracin y su enfoque de
organizacin clave es el uso de equipos autoadministrados con autoridad para la toma de decisiones,
como lo ilustra con claridad el recuadro de Competencia de manejo de equipos.
EQUIPOS VIRTUALES
Cada vez ms, los equipos funcionales, de solucin de problemas, transfuncionales e incluso los
equipos autoadministrados, funcionan como equipos virtuales. Un equipo virtual es un grupo
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
200
1 2 3 4 5
Significado
______ 6. Al equipo le importaba lo que haca.
______ 7. El equipo crea que su trabajo era valioso.
______ 8. El equipo consideraba que sus metas de grupo eran importantes.
______ 9. El equipo crea que sus proyectos eran trascendentes.
______ 10. El equipo visualizaba sus tareas de grupo como valiosas.
Autonoma
______ 11. El equipo poda elegir diversas rutas para hacer su trabajo.
______ 12. El equipo determinaba la forma en que se hacan las cosas.
______ 13. El equipo tena mucha libertad para sus acciones sin que interviniera la
administracin.
______ 14. El equipo tena una influencia significativa en el establecimiento de sus metas.
______ 15. El equipo poda rotar tareas y encargos de trabajo entre sus miembros.
Impacto
______ 16. El equipo evaluaba la medida en la que avanzaba en sus proyectos.
______ 17. El equipo tena un impacto positivo en otros empleados.
______ 18. El equipo tena un impacto positivo en los clientes.
______ 19. El equipo alcanzaba sus metas.
______ 20. El equipo marcaba una diferencia en la organizacin.
______ Total: Sume los puntos de todas las afirmaciones. Este total es su calificacin de su
percepcin de la delegacin de autoridad al equipo para la toma de decisiones. Las
calificaciones pueden estar entre 20 y 100; aquellas entre 20 y 45 sugieren una baja
delegacin de las decisiones (un bajo empowerment). Calificaciones de 4 a 74 indican
niveles moderados de delegacin de autoridad para la toma de decisiones.
Calificaciones de 75 a 100 revelan una delegacin significativa o muy alta de toma de
decisiones por parte del equipo.
Rasgos centrales. Las caractersticas esenciales de un equipo virtual son las metas, la gente y
los vnculos. Las metas son importantes para cualquier equipo, pero revisten mayor importancia
Captulo 8 El manejo de equipos 201
para un equipo virtual. Metas claras, concisas y mutuamente acordadas son el vnculo que mantiene
unido a un equipo virtual. La facultad de los superiores de contratar y despedir personal y el apoyo en
las reglas y otras disposiciones se ven disminuidas en los equipos virtuales efectivos.
Como sucede en todos los equipos, las personas son el ncleo de los equipos virtuales efectivos,
aunque con algunos rasgos peculiares. Todo mundo en un equipo virtual necesita ser autnomo y
tener confianza propia, al mismo tiempo que trabaja colaborando con otros. Esta dualidad requiere
un cierto tipo de persona y una base de confianza entre los miembros del equipo. El rasgo ms
evidente de un equipo virtual es la amplia gama de vnculos basados en la tecnologa que se utiliza para
conectar a los miembros entre s y que les permite realizar sus tareas. Los equipos virtuales son cada vez
ms comunes por los rpidos avances en las tecnologas de computacin y telecomunicaciones.18
Enlaces tecnolgicos. Hay tres amplias categoras de tecnologas que se utilizan con frecuencia
en la operacin de los equipos virtuales: sistemas de videoconferencia de escritorio, sistemas de
software de colaboracin y sistemas de Internet-intranet.19 Los equipos virtuales pueden funcionar
con slo sistemas simples de correo electrnico y telfono, lo que incluye el correo de voz. Sin
embargo, los sistemas de videoconferencia de escritorio (DVCS) recrean algunos de los aspectos
de las interacciones cara a cara de los equipos convencionales. Esta tecnologa posibilita niveles
ms complejos de comunicacin entre los miembros de los equipos. El DVCS es un sistema
relativamente sencillo de operar. Una pequea cmara montada encima de un monitor de
computadora aporta la parte de video al sistema; las transmisiones de voz operan mediante una
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
202
Rodriguez dice que ser miembro de un equipo virtual le ense cmo redactar en forma
Puede verse mayor minuciosa las preguntas a sus compaeros japoneses. La razn para este cuidado es que aqullas
informacin sobre BakBone pueden generar respuestas diferentes de las de sus colegas de habla inglesa. Los miembros de su
Software en la pgina web de equipo en su estado, por lo general dicen lo que quieren decir. En Japn, una pregunta de s o
la organizacin en http:// no, resulta casi siempre en una respuesta s, incluso si no deba ser el caso.21
www.bakbone.com.
desarrollo de un equipo en cualquier momento especfico. A pesar de ello, los gerentes y los
integrantes del equipo necesitan comprender estas fases de desarrollo, porque cada una de ellas es
capaz de influir en la efectividad del grupo. En la siguiente exposicin, describimos conductas
que podran ocurrir en cada etapa. Desde luego, equipos y grupos no necesariamente evolucionan
en la forma especfica que se muestra en este modelo.23 Es probable que los miembros del equipo
que tiene altos niveles de las siete competencias centrales que se han presentado a lo largo de este
libro puedan acelerar o cambiar las etapas de desarrollo que se han presentado aqu.
ETAPA DE FORMACIN
A menudo, los integrantes del equipo se concentran en la definicin o comprensin de las metas
y en el desarrollo de procedimientos para llevar a cabo las tareas durante la etapa de formacin.
En sta, el desarrollo del equipo incluye conocerse y comprender el liderazgo y otras funciones de
los integrantes. En cuanto a conductas sociales, tambin deben relacionarse con los sentimientos
de los dems miembros y la tendencia de la mayora a depender demasiado de uno o dos de ellos.
De otra manera, los miembros por separado podran: 1) reservarse sus sentimientos hasta conocer
la situacin, 2) actuar con ms seguridad de la que sienten en realidad, 3) experimentar confusin
e incertidumbre sobre lo que se espera de ellos, 4) ser agradables y corteses, o por lo menos evitar
ser hostiles y 5) tratar de comprender los beneficios personales en relacin con los costos personales
de participar con el equipo o el grupo.
M. Caouette y B. OConnor investigaron el impacto de un sistema de software de colaboracin
en el desarrollo y desempeo de dos equipos corporativos.24 Un aspecto ventajoso de su estudio
lo signific la investigacin de equipos corporativos reales que resolvan problemas reales. Caouette
y OConnor tuvieron la fortuna de tener acceso a una organizacin cuyos mximos administradores
estaban tan interesados como ellos en los resultados del estudio. Este inters atrajo a los
investigadores a estudiar los dos equipos en detalle, utilizando transcripciones de las reuniones y
entrevistas individuales. Uno de los equipos estudiados haba utilizado un sistema de software de
colaboracin desde el principio, mientras que el otro us el sistema slo despus de que se haba
reunido unas cuantas veces. Las conclusiones de los investigadores indicaron que los dos equipos
se desarrollaron y actuaron en forma muy diferente. El que empez con el sistema de colaboracin
mejor ms rpido que el otro en cada etapa de desarrollo, pero de manera ms perceptible en la
etapa de tormenta de ideas. Caouette y OConnor encontraron que un sistema de software de
colaboracin puede ayudar a un grupo a arrancar (formarse), pero slo cuando el equipo considera
que el uso del sistema es importante para atacar la tarea actual.
ETAPA DE CONFLICTOS
La etapa de conflictos se caracteriza por choques sobre las conductas laborales, las prioridades
relativas de las metas, quin es responsable de qu, y la gua y direccin del lder en relacin con
las tareas. Las conductas sociales son una mezcla de expresin de hostilidad y fuertes sentimientos.
La competencia por la funcin de liderazgo y el conflicto respecto a las metas pueden dominar
esta etapa. Algunos integrantes tal vez se retiren o traten de aislarse del estrs emocional producido.
La clave consiste en manejar el conflicto durante esta etapa, no en eliminarlo o retirarse. El
equipo no evolucionar con efectividad a la tercera etapa si los integrantes se inclinan hacia
cualquiera de los extremos. Es probable que suprimir el conflicto cree amargura y resentimiento,
que durarn mucho despus que los integrantes del equipo intenten expresar sus diferencias y
emociones. El retiro puede hacer que el equipo se malogre.
Esta etapa puede abreviarse o evitarse en su mayor parte si los integrantes usan un proceso de
construccin de equipos desde el inicio. Este proceso incluye el desarrollo de habilidades de toma
de decisiones, de manejo de relaciones interpersonales y tcnicas, cuando se carece de ellas. Los
facilitadores de la construccin del equipo ayudan a los miembros a superar los conflictos inevitables
que surgirn durante esta etapa y las dems.
Levy Strauss & Company implant un sistema de equipos en sus fbricas hace varios aos, y
abandon el sistema de pagos a destajo de incentivos individuales para sustituirlo con un sistema
de incentivos basado en equipos. En el nuevo sistema, se formaron grupos de 10 a 35 empleados,
cuyos componentes se rotaron en la realizacin de las tareas que se requeran para confeccionar
Captulo 8 El manejo de equipos 205
pantalones. El pago de los miembros del equipo se basaba en la produccin de ste. Para algunos
equipos que tenan miembros con habilidades y motivacin comparables, el enfoque de equipos
pareca funcionar bien. Pero en la mayora de los casos, los grupos parecan quedarse atascados
en la etapa de conflictos. Muchos de los empleados ms hbiles se peleaban con los ms lentos,
lo que daaba el estado de nimo y desataba el conflicto interno. Las amenazas y los insultos se
hicieron comunes. Amistades de largo tiempo se disolvieron cuando trabajadores ms rpidos
trataron de deshacerse de los ms lentos. Se escuchaban tantos gritos, que muchas veces ni
siquiera se quitaba la vista del trabajo, recuerda la costurera Mary Farmer. Y agrega Deborah
Mulvaney, ex asesora de equipo en la planta de Dockers en Powell, Tennessee: Mis nias se vean
involucradas en ese juego todos los das de la semana. Aun ms, en diversos casos, la eficiencia,
que se mide con la cantidad de pantalones de buena calidad producidos por cada hora trabajada,
baj inicialmente a 77% del nivel previo a la formacin del equipo y despus de varios aos
regres a slo 93% del anterior nivel de pago individual a destajo.25
ETAPA DE NORMALIZACIN
Las conductas de trabajo en la etapa de normalizacin evolucionan conforme se comparte
informacin, se aceptan diferentes opciones y se hacen esfuerzos positivos para tomar decisiones
que puedan requerir una negociacin. Durante esta etapa, el equipo contribuye al establecimiento
de las reglas mediante las cuales operar. Las conductas sociales se centran en la empata, el
inters en los dems y las expresiones positivas de los sentimientos que conducen a un sentido de
cohesin. Se establece la cooperacin y el sentido de responsabilidad compartida entre los
miembros del equipo.
Rich Claiborne es vicepresidente de APAC Teleservices, compaa de ventas y servicios con oficinas
centrales en Cedar Rapids, Iowa. l recuerda la norma negativa de no decir nada en las reuniones por
miedo a truncar la carrera de una persona. Comenta: Decir algo no se apreciaba o se desechaba
rpidamente, y uno se quedaba con la sensacin de que se le consideraba estpido. As que la tendencia
fue abstenerse de hablar o decir algo en el sentido que fuere. l recuerda el desperdicio de horas en las
reuniones sobre un nuevo contrato porque el lder del equipo no quera formular preguntas que
pudieran darlo por terminado. Clairborne dice: En el pasado era realmente fcil esconderme en las
reuniones. Cuando alguien preguntaba si haba problemas, yo solo deca no.26
ETAPA DE DESEMPEO
Durante la etapa de desempeo, el equipo muestra con cuanta efectividad y eficiencia es capaz de
obtener resultados. Se aceptan y comprenden los papeles de los individuos. Los integrantes ya
aprendieron en qu momento deben trabajar en forma independiente y cundo deben brindarse
ayuda mutua. Las dos lneas discontinuas en la figura 8.1 indican que los equipos quiz difieran
despus de la etapa de desempeo. Algunos equipos continan aprendiendo y desarrollndose
con base en las experiencias, hacindose ms eficientes y efectivos. Otros equipos, en especial los
que establecieron normas que no respaldan por completo la eficiencia y la efectividad, tal vez slo
se desempeen en el nivel necesario para su supervivencia. Las conductas demasiado orientadas
a s mismos, el establecimiento de normas que inhiben la efectividad y la eficiencia de la tarea, el
liderazgo deficiente y otros factores pueden daar la consistencia del equipo. En contraste, los
equipos autoadministrados de Whole Foods Market estn diseados para tener normas, miembros,
lderes, sistemas de informacin y mecanismos de premiacin que apoyan fuertemente la etapa
de desempeo.
Como Caouette y OConnor demostraron, el equipo que comenz desde el principio a utilizar
sistemas de software de colaboracin encontr que las mejoras en las primeras etapas de desarrollo
de los equipos retribuan despus en forma de una mayor productividad. As que concluyeron
que cuando un equipo consigue un buen arranque, tiende a tener un buen desempeo, y ste
trae en consecuencia un buen trabajo (desempeo).
ETAPA DE CONCLUSIN
En la etapa de conclusin, terminan las relaciones laborales y los miembros del equipo se desligan
de las conductas sociales. Algunos equipos, como los de solucin de problemas o los
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
206
CONTEXTO
El contexto en que trabaja un equipo puede afectar en forma directa a cada uno de los otros seis
factores, porque comprende las condiciones externas que afectan un equipo. Ejemplos del contexto
de un equipo incluyen la tecnologa, las condiciones fsicas de trabajo, las prcticas administrativas,
y las recompensas y castigos organizacionales. Nuestra exposicin de los equipos virtuales ilustra
la influencia contextual de la tecnologa. Asimismo, hicimos notar la influencia contextual de las
decisiones de la administracin en Levy Strauss para cambiar de un sistema de incentivos
individuales pagados a destajo, a uno de compensacin de incentivos basado en equipos. En ese
caso, la influencia fue negativa y ciertamente no se haba anticipado.
Si los miembros de un equipo u organizacin tienden a orientarse mucho ms hacia el
individualismo que al colectivismo (factor contextual), tal vez el sistema de compensacin debera
ajustarse de modo que los individuos puedan ver que se atienden sus propios intereses si son
fuertes participantes en el equipo. Esta nocin se basa en tres ideas.
Parece ser que la introduccin del sistema de equipos en Levy Strauss no consider de manera
adecuada estos supuestos, que parecan ser vlidos para muchos de los empleados de fbrica. En
contraste, Kendall-Futuro, Inc., (K-F) de Newport, Kentucky, ha tenido mucho xito con los
equipos, y la administracin sostiene que ello se debe a su programa de compensaciones. La
compaa utiliza la participacin de ganancias, en que los miembros del equipo reciben premios
financieros por las ganancias en productividad. Ya no basa su sistema de pagos en una combinacin
de sueldo ms pago a destajo, sino ms bien en una combinacin de sueldo ms desempeo de
equipo. Como se mostr en el captulo 6, la participacin de ganancias ha estado en uso ya desde
hace decenios, pero cada vez se usa ms para premiar el desempeo de equipos. La participacin
de ganancias mide el desempeo contra la norma, y se paga un bono por alcanzarla. En la
participacin de ganancias, los miembros del equipo normalmente no son penalizados si no
pueden cumplir con la norma. Cada integrante recibe un sueldo base y, adems, un bono de
participacin de ganancias cuando ste se gana.27
El enfoque de Kendall-Futuro es una forma de compensar el trabajo en equipo, pero sa no es
una frmula aplicable a todos. Hay unas pocas reglas claras y de rpida aplicacin para impulsar el
desempeo de los equipos, pero hay varias directrices generales. Por ejemplo, las compaas que
utilizan los equipos con ms eficacia en Estados Unidos, por lo general basan todava una parte
sustancial de sus pagos en las contribuciones individuales, pero con una diferencia significativa.
Hacen que el trabajo en equipo y la habilidad de trabajar con otros, sean factores clave para determinar
el aumento anual de sueldo de una persona, basado en la revisin de su desempeo.
METAS
En el captulo 6 se estudiaron muchos aspectos de las metas. En todo el libro se regresa una y otra
vez al concepto de que las metas influyen en los resultados individuales, de equipo y
organizacionales. Es obvio que las metas individuales y de la organizacin quiz influyan en las
metas y comportamientos del equipo en la bsqueda de esos fines. Las metas del equipo son los
resultados deseados para el equipo como conjunto, no slo las de sus miembros individuales.
Con frecuencia, existen al mismo tiempo dentro de un equipo metas compatibles y opuestas.
Adems, es normal que los equipos tengan metas orientadas tanto a las relaciones como a las tareas.
Los equipos efectivos dedican dos terceras partes de su tiempo, o ms, a temas orientados a tareas, y
alrededor de una tercera parte, o menos, a temas orientados hacia las relaciones. En el largo plazo, la
bsqueda de slo uno u otro tipo de meta puede daar el desempeo, aumentar los conflictos y causar
la desintegracin del equipo. La influencia de las metas en la dinmica y los resultados del grupo se
hace incluso ms compleja cuando se toman en cuenta las compatibilidades y conflictos posibles entre
las metas de los integrantes, las ms amplias del equipo e incluso las aun ms extensas de la organizacin.
Un mecanismo para hacer frente a estos aspectos es el de las metas de clase superior que dos
o ms personas, equipos o grupos, intentan alcanzar pero que no es posible lograr sin su
cooperacin. Estas metas no reemplazan ni eliminan las metas individuales o de equipo; adems,
pueden ser cualitativas o cuantitativas. Un ejemplo de meta cualitativa es: Necesitamos trabajar
juntos por el bien del equipo. Un ejemplo de meta cuantitativa es: Si queremos alcanzar la meta
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
208
del equipo de lanzar una lnea nueva dentro de nueve meses, necesitamos trabajar juntos. Es
probable que las metas de clase superior tengan un efecto ms poderoso sobre la disposicin de
las personas o los equipos a cooperar, si las acompaan recompensas de clase superior. Tales
premios se conceden a los individuos o miembros de equipos que interactan y cooperan, y estn
determinados por los resultados de sus esfuerzos conjuntos. El sistema de participacin de
ganancias de Kendall-Futuro est diseado para vincular las metas de un individuo (mayor ingreso
individual y buenas evaluaciones) con las del equipo (trabajar juntos para recibir bonos como
premio por alcanzar las normas establecidas) lo que representa metas de clase superior para cada
miembro del equipo.
funcionamiento efectivo de un equipo de operarios, todos realizando tareas similares. En los equipos
de solucin de problemas, la encuesta detect que el tamao empleado con ms frecuencia era por
lo general de 10 o menos miembros. Cuando se agranda un equipo, la identificacin emocional y
el sentido de compromiso profundamente compartido se hace ms difcil de establecer y mantener.28
Funcin orientada a las tareas. La funcin orientada a las tareas de un miembro del equipo
incluye facilitar y coordinar la toma de decisiones relacionadas con el trabajo. Esta funcin incluye:
G aportar ideas nuevas o formas diferentes de considerar los problemas o las metas del equipo y sugerir
soluciones a las dificultades, incluyendo la modificacin de los procedimientos en uso del equipo;
G buscar informacin para aclarar sugerencias y conseguir datos clave;
G brindar informacin pertinente para el problema, asunto o tarea del equipo;
G coordinar y aclarar las relaciones entre ideas y sugerencias, reunir las ideas y sugerencias, y
coordinar las actividades de los miembros; y
G evaluar la efectividad del equipo, lo que incluye poner en duda la lgica, los datos o la
factibilidad de las sugerencias de otros participantes.
G estimular a los participantes mediante el elogio y la aceptacin de sus ideas, as como mostrar
simpata y solidaridad;
G armonizar y mediar en los conflictos y tensiones dentro del equipo;
G estimular la participacin de los dems al decirles: Escuchemos a Susana o Por qu no
limitar la extensin de las participaciones para que todos puedan reaccionar al problema? o
Juan, ests de acuerdo?
G expresar normas que el equipo debe alcanzar o aplicar al evaluar la calidad de los procesos del
grupo, formular preguntas sobre las metas del equipo y evaluar el avance del equipo de acuerdo
con estas metas; y
G hacer el seguimiento, asistiendo en forma pasiva o constructiva y prestando servicio como un
miembro amistoso.
G impedir el avance al ser negativo, empecinado y oponer resistencia en forma irrazonable (por ejemplo,
la persona trata una y otra vez un tema que el equipo ya estudi con todo cuidado y rechaz);
G buscar reconocimiento al llamar la atencin hacia s mismo, por ejemplo, vanagloriarse, informar de
los logros personales y, en diversas formas, evitar ser colocado en una supuesta posicin inferior;
G dominar al hacer valer la autoridad, manipular el equipo o ciertas personas, recurrir a la adulacin
o proclamar su superioridad para recibir atencin e interrumpir las aportaciones de otros; y
G evitar la participacin al mantenerse a distancia de los dems, y aislarse frente a las interacciones.
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
210
Muchas veces los equipos efectivos estn integrados por miembros que desempean en forma
simultnea funciones orientadas a las tareas y a las relaciones a lo largo del tiempo. Una persona
experta en particular que muestre conductas que el grupo aprecia, quiz tenga una posicin
relativamente alta (el rango relativo de una persona en un equipo). Un equipo dominado por
personas con comportamientos sobre todo orientados a s mismas tal vez no sea efectivo porque los
individuos no atienden en forma adecuada las metas del equipo ni colaboran en la forma necesaria.
En la tabla 8.4 se ofrece un cuestionario para evaluar algunas de las conductas del lector orientadas
a las tareas, a las relaciones y a s mismo como miembro de un equipo. El cuestionario le pide
evaluar su tendencia a participar en cada funcin, en una escala de 1 a 5 (o de casi nunca a casi
siempre). La composicin y las funciones del participante influyen mucho en el comportamiento
del equipo o grupo. Tanto incurrir en exceso en algunos de estos comportamientos, como incurrir
demasiado poco, afecta en forma adversa el desempeo del equipo y la satisfaccin del participante.29
Instrucciones: Evale su conducta en cada situacin para el equipo que usted haya seleccionado
empleando la siguiente escala.
1 2 3 4 5
equipo se obstaculizara si los miembros mantuvieran estereotipos falsos sobre cada uno de los
dems por lo que se refiere a esas diferencias.
Aunque las actitudes estn cambiando, muchas veces la diversidad es considerada todava en
forma ms negativa que positiva. Tal reaccin negativa quiz se deba, en gran parte, a cuatro
actitudes fundamentales que sostienen supuestos estereotpicos falsos:
La meta de lograr la diversidad crea retos nicos para conseguir que opere en el largo plazo en
favor de los intereses de personas, equipos y organizaciones, en lugar de actuar en su contra. Una
vez que se percibe una distincin entre nosotros y ellos, las personas tienden a discriminar a
quienes son diferentes. Es ms, tienden a percibir a las otras personas como si fueran inferiores,
adversarios y competidores.30
La actitud sobre la diversidad expresada a lo largo de todo este libro consiste en el
multiculturalismo positivo. Esta condicin permite que la persona adquiera habilidades, puntos
de vista y actitudes nuevas que mejoren sus posibilidades de relacionarse bien con otros, sin que
importen sus antecedentes y caractersticas. El multiculturalismo positivo es aditivo; es decir, las
personas son capaces de mantener los atributos propios que las definen, al mismo tiempo que
aumentan capacidades y actitudes positivas que contribuyen a crear y mantener slidas relaciones
de trabajo con los dems. As, por ejemplo, una persona se puede convertir en bilinge cuando
aprende ingls, pero conserva su lengua nativa.31
NORMAS
Las normas son las reglas y patrones de comportamiento aceptados y esperados por los integrantes
de un equipo. Ellas ayudan a definir la conducta que los integrantes creen necesaria para alcanzar
las metas. Con el tiempo, cada equipo establece sus normas y hace que sus integrantes las cumplan.
Es frecuente que las normas se definan y hagan cumplir de manera ms estricta en los grupos
informales por presin de los compaeros que en los equipos formales. Esas normas pueden
ampliar o limitar el logro de las metas de la organizacin.
Las normas en contraste con las reglas organizacionales. Las normas difieren de las
reglas organizacionales. Los gerentes redactan y distribuyen reglas organizacionales formales
a los empleados en forma de manuales y memorandos. En ocasiones, los empleados se niegan a
aceptar esas reglas y las pasan por alto. Por lo contrario, las normas son informales, muchas veces
expectativas no escritas que cumplen los integrantes del equipo. Si uno de los integrantes viola
de manera constante y excesiva las normas, los otros miembros lo penalizan de alguna forma.
Los castigos van desde el maltrato fsico hasta el ostracismo o estmulos positivos (recompensas)
para el cumplimiento. Quienes cumplen con rigor las normas del equipo suelen recibir elogios,
reconocimiento y aceptacin de parte de los dems.
Quiz los integrantes slo estn apenas al tanto de algunas de las normas que operan en su
equipo, pero es necesario que tomen conciencia de estas normas al menos por dos razones. Primera,
la conciencia aumenta el potencial para la libertad y madurez de la persona y del grupo. Segunda, las
normas pueden influir en forma positiva o negativa en la eficacia de las personas, los equipos y la
organizacin. Por ejemplo, las normas del equipo de minimizar y corregir los defectos tienden a
reforzar las normas formales de calidad de una organizacin.
Relacin con las metas. Muchas veces los equipos adoptan normas que contribuyen al logro
de sus metas. Es ms, algunos esfuerzos de desarrollo organizacional se encaminan a brindar
ayuda para que los miembros del equipo determinen si sus normas son acordes con las metas de
la organizacin, si son neutrales, o si se oponen. Por ejemplo, un equipo afirmar que una de sus
metas consiste en ser ms eficientes para contribuir al cumplimiento de las metas de la empresa.
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
212
Sin embargo, las conductas de los integrantes del equipo podran ser inconsistentes con esta meta
declarada; es decir, en realidad las normas limitaran la produccin y la aplicacin de cambios.
Incluso si los integrantes del equipo estn conscientes de las normas, tal vez busquen una
explicacin racional en el sentido de que son necesarias con el fin de lograr sus propias metas.
Los participantes quiz consideren que producir ms de lo normal los desgastar o disminuir
la calidad del producto o el servicio, lo que dar como resultado menor efectividad a largo plazo.
Si las metas del equipo incluyen minimizar la influencia gerencial y aumentar la oportunidad de
interaccin social, los integrantes podran percibir que las normas que restringen la produccin,
son deseables.
Cumplimiento de las normas. Los equipos no establecen normas para cada situacin
concebible. Por lo general, crean y hacen cumplir normas relacionadas con las conductas que
consideran particularmente importantes. Lo ms probable es que los integrantes hagan cumplir
las normas en una o ms de las siguientes condiciones.
G Las normas ayudan a la supervivencia del grupo y brindan beneficios. Por ejemplo, un equipo
podra establecer la norma de no mencionar los sueldos individuales con otros integrantes de
la organizacin, para no llamar la atencin respecto a las desigualdades de la remuneracin.
G Las normas simplifican o facilitan predecir las conductas que se esperan de los participantes.
Cuando unos colegas salen a comer juntos, tal vez surja la incmoda cuestin de cmo dividir
la cuenta al terminar la comida. Un grupo puede desarrollar una norma que de cmo resultado
alguna forma de comportamiento muy predecible por ejemplo, dividir la cuenta por igual,
turnarse para pagar o que cada uno pague lo que orden.
G Las normas ayudan a evitar situaciones embarazosas. Podran establecerse normas para no
mencionar las relaciones amorosas que pudieran existir dentro o fuera de la oficina (para que
no sean demasiado obvias las diferencias en valores morales) o para impedir las reuniones
sociales en los hogares de los miembros (con el fin de no hacer demasiado evidentes las
diferencias en gustos o ingresos).32
Las normas expresan los valores y metas fundamentales del equipo y aclaran lo que caracteriza su
identidad. Los empleados de una agencia de publicidad tal vez vistan ropa informal, pero elegante.
Otros profesionales consideraran esto como un comportamiento contrario a lo establecido. Sin
embargo, el personal de la agencia de publicidad podra justificarse: Nos consideramos a nosotros
mismos, en lo personal y en lo profesional, como creadores de tendencias, y vestirnos de manera
informal hace que nuestros clientes y el pblico lo entiendan as.
Ajustarse a las normas. Las presiones para ajustarse a las normas propiciarn la
conformidad, en sus dos tipos bsicos: el cumplimiento y la aceptacin personal. La conformidad
de cumplimiento ocurre cuando el comportamiento de un individuo refleja la conducta
deseada por el equipo a causa de una presin real o imaginaria. De hecho, algunas personas
estarn de acuerdo por diversas razones, aunque en lo personal no aprueben las normas.
Pensarn que la apariencia de un frente unido es necesaria para el xito en el logro de las
metas del equipo. A un nivel ms personal, algunos tal vez cumplan con el fin de resultar
agradables y ser aceptados por los dems. La satisfaccin de esta necesidad quiz sea aplicable
sobre todo a los integrantes de posicin inferior en relacin con los de posicin ms alta,
como en el caso del subordinado y el superior. Por ltimo, algunos cumplirn porque los
costos de la conformidad son mucho menores que los de no hacerlo, lo que podra amenazar
las relaciones personales en el equipo.
El segundo tipo de conformidad se basa en el respaldo personal positivo de las normas. En la
aceptacin personal de la conformidad, la conducta y actitudes de la persona estn acordes con
las normas y metas del equipo. Este tipo de conformidad es mucho ms fuerte que la de
cumplimiento, porque el individuo de verdad cree en las metas y normas.33
Todo lo anterior ayuda a explicar la razn por la que algunos integrantes de equipos y grupos
con alta conformidad son capaces de cambiar con facilidad el comportamiento (tipo de
conformidad de cumplimiento), mientras que otros se opondran a los cambios y los hallaran
muy estresantes (tipo de aceptacin personal de la conformidad). Sin normas y sin conformidad
Captulo 8 El manejo de equipos 213
razonable respecto a ellas, los equipos seran caticos y cumpliran con pocas tareas. A la inversa,
una conformidad excesiva y ciega amenazara las expresiones de individualismo y la capacidad
del equipo para cambiar y aprender.
COHESIN
La cohesin refleja la fuerza del deseo de los integrantes de permanecer en el equipo y de su
compromiso hacia ste. El grado de compatibilidad entre las metas del grupo y las de sus participantes
individuales influye en la cohesin. Miembros con fuerte deseo de permanecer en el grupo y que
aceptan en forma personal sus metas forman equipos de alta cohesin.
La relacin entre la cohesin y la conformidad no es sencilla. Por lo general, una baja cohesin se
relaciona con una baja conformidad. Sin embargo, una alta cohesin no surge con la sola presencia de
una alta conformidad. Es probable que equipos con alto desempeo muestren un alto compromiso
de sus integrantes y el deseo de permanecer unidos, mientras que al mismo tiempo respetan y
estimulan las diferencias individuales. Esta situacin se presenta con mayor frecuencia cuando la
cohesin se basa en relaciones de confianza y un compromiso comn con las metas de desempeo.
Es factible que al enfrentar problemas complejos los integrantes de un equipo con cohesin
estimulen y respalden la no conformidad. Por ejemplo, el grupo dinmico se desempea muy
bien y es dedicado, por lo general es pequeo y sus integrantes estn motivados por una meta
interesante que somete a prueba su capacidad. Los miembros de un grupo dinmico se dedican
a ste por completo y le brindan toda su atencin, al grado de excluir casi cualquier otra cosa.
Para sus miembros, las caractersticas de un grupo dinmico son las mismas: lleno de vitalidad,
absorbente, plagado de discusiones y alegra, as como muy trabajador.34 Pueden surgir por la
necesidad de enfrentar retos y cambios importantes, la innovacin, proyectos complejos o una
crisis. Por ejemplo, el desarrollo del Boeing 777 gener algunos grupos dinmicos.
Relacin con el pensamiento grupal. Cuando los equipos encargados de tomar decisiones
muestran al mismo tiempo conformidad y cohesin, puede surgir un fenmeno llamado pensamiento
grupal. El pensamiento grupal es la mentalidad que busca llegar a un acuerdo a cualquier
costo, cuyo resultado son tomas ineficaces de decisiones de equipo y malas decisiones. Irving
L. Janis, que acu el trmino, centr su investigacin en equipos de poltica gubernamental
de alto nivel que enfrentaban problemas difciles en un ambiente complejo y dinmico. La toma de
decisiones por equipos es comn en todos los tipos de organizaciones, por lo que existe la posibilidad
del pensamiento grupal tanto en organizaciones del sector privado como del sector pblico.35
En un estudio de 23 equipos de administracin superior, los directores generales de seis de
ellos expresaron preocupaciones por el pensamiento grupal en los equipos de sus organizaciones.
El director general de una compaa de servicios financieros comentaba:
Falta un debate genuino. Algunas veces hay una actitud tibia de fungir como abogado del diablo,
pero en realidad no hay confrontaciones entre ellos ni conmigo en los grandes asuntos. Nos
ponemos en una posicin demasiado cmoda, demasiado autocomplaciente. Esto se me ha revelado
como algo obvio en los ltimos meses. Tengo que encontrar el modo de dar una sacudida.36
El pensamiento grupal no es inevitable, y se pueden tomar varias medidas para evitarlo. Por
ejemplo, un lder debera permanecer neutral y alentar el dilogo y las nuevas ideas. Se pueden
usar pequeos subgrupos o consultores externos para introducir nuevos puntos de vista. Se
puede estimular a la gente que tiene perspectivas diferentes a presentarlas.
Impacto en la efectividad. La cohesin puede afectar tanto el desempeo del equipo como
la productividad. La productividad es la relacin entre los insumos consumidos (horas de trabajo,
materias primas, dinero, maquinaria, etc.) y la produccin obtenida (cantidad y calidad de bienes
y servicios). La cohesin y la productividad estn interrelacionadas, en particular en el caso de
equipos con metas altas de desempeo. Si el equipo tiene xito para alcanzar esas metas, la
retroalimentacin positiva de sus xitos es capaz de reforzar el compromiso y la satisfaccin de los
integrantes. Por ejemplo, es ms probable que un equipo ganador de baloncesto muestre cohesin
que otro con un historial pobre, si todo lo dems es igual. Tambin es ms probable que un
equipo de baloncesto con cohesin gane juegos. A la inversa, una baja cohesin interfiere con la
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
214
capacidad de un equipo para alcanzar sus metas. La razn es que no es probable que sus integrantes
se comuniquen y cooperen en la medida necesaria para alcanzar las metas del equipo. En realidad,
una alta cohesin del equipo quiz est asociada con baja eficiencia si las metas del equipo se
oponen a las de la organizacin. Los miembros pensarn que el jefe los hace responsables, en
lugar de ser ellos mismos los responsables de alcanzar resultados. Por tanto, no es posible prever
o comprender las relaciones entre cohesin, productividad y desempeo a menos que tambin se
conozcan las metas y normas del equipo.
LIDERAZGO
Los estudios de equipos y grupos pequeos en las organizaciones insisten en la importancia del
liderazgo emergente, o informal, para alcanzar las metas. Un lder informal es una persona cuya
influencia sobre el grupo crece con el tiempo y, por lo general, refleja una capacidad nica de
ayudar al grupo a alcanzar sus metas.
Lderes mltiples. Con frecuencia se piensa del liderazgo de equipo o de grupo en funcin de
una persona. Los equipos de Whole Foods Market tienen diferentes lderes en el curso del
tiempo y para diferentes tareas. An ms, toda vez que un equipo tiene a menudo metas orientadas
a relaciones y a tareas, puede tener dos o ms lderes. Estos dos tipos de metas pueden requerir
diferentes habilidades y estilos de liderazgo, lo que crea un conjunto total de demandas que una
sola persona puede tener dificultades en satisfacer. No es probable que surjan lderes informales
de equipos a menos que el lder formal haga a un lado sus responsabilidades relacionadas con las
tareas o carezca de las habilidades necesarias para realizarlas. En contraste, es probable que los
lderes de equipos orientados a las relaciones surjan de modo informal.
Lderes de equipos efectivos. Los lderes tienen gran influencia en casi todos los aspectos
de la composicin y conductas del equipo (por ejemplo, tamao, miembros y funciones, normas,
metas y contexto). Con frecuencia el lder asume un papel determinante en las relaciones entre
el equipo y los grupos externos, como clientes o proveedores, y muchas veces influye en la seleccin
de nuevos miembros. Incluso cuando el equipo participa en el proceso de seleccin, el lder del
equipo puede depurar a los posibles integrantes, con lo que limita el nmero y rango de los
candidatos, como es el caso de Whole Foods Market.
La administracin superior de Whole Foods Market, en especial John Mackey (fundador y
director general actual), estableci y recalc un conjunto de valores y principios centrales para
reflejar lo que es realmente importante para la organizacin como un todo. Cuatro de sus valores
y principios centrales se enfocan en el papel esencial de los equipos.
1. Nuestro xito depende de la energa e inteligencia colectivas de todos los miembros de nuestros
equipos. Luchamos por crear un ambiente de trabajo en que puedan florecer los miembros
de nuestros equipos y desarrollarse para alcanzar su mximo potencial. Apreciamos los esfuerzos
y premiamos los resultados.
2. La unidad fundamental de trabajo de la compaa es el equipo autoadministrado. Los equipos
se renen en forma peridica para analizar asuntos, resolver problemas y reconocer los aportes
de los dems.
3. Creemos que el conocimiento es poder, y apoyamos el derecho de nuestros miembros a acceder a
la informacin que impacta su trabajo. Nuestros registros estn abiertos a los miembros de nuestros
equipos, incluido el reporte anual de compensaciones individuales. Tambin reconocemos el
derecho de todos a ser odos y escuchados independientemente de su punto de vista.
4. Nuestra compaa mejora de manera constante mediante la liberacin de la creatividad e inteligencia
colectivas de todos los miembros de nuestros equipos. Reconocemos que todo mundo tiene una
contribucin que hacer. Insistimos en seguir siendo cada vez mejores en lo que hacemos.37
Los siete factores clave que influyen en la efectividad de los equipos que hemos examinado hasta
ahora (vase la figura 8.2), hacen que la creacin y el mantenimiento de equipos eficaces no sea
una tarea fcil para el liderazgo. En los captulos 10 y 11 se estudiarn en detalle el liderazgo, y
las cualidades y caractersticas de los lderes efectivos.
Captulo 8 El manejo de equipos 215
Generacin de ideas. La primera etapa en el proceso consiste en que los miembros del
equipo generen ideas. Cada participante por separado expresa por escrito sus ideas como respuesta
a la exposicin de problemas, una pregunta o algn otro inters central del equipo. Una pregunta
sera algo tan sencillo como: Qu problemas cree que debemos examinar el ao prximo?
Seguido por la indicacin: Tmese cinco minutos para escribir algunas de sus ideas en una hoja
de papel. La generacin de ideas o soluciones de los integrantes del equipo en forma privada
evita las presiones directas derivadas de las diferencias de estatus dentro de la empresa o de la
competencia entre los integrantes por ser escuchados. Sin embargo, este procedimiento conserva
parte del estrs creativo y de los compaeros que se genera en el individuo por la presencia de los
dems. Esta etapa y las posteriores brindan tiempo para pensar, reflexionar y evitar elecciones
prematuras de ideas.
Registro de ideas. En la segunda etapa se registra una idea (producida en la primera) de cada
uno de los integrantes del grupo en un rotafolio, pizarra u otro instrumento visible para todos.
Una variacin consiste en hacer que los participantes presenten sus ideas en forma annima o en
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
216
tarjetas. El proceso contina hasta que los integrantes del equipo estn satisfechos de que la lista
refleja todas las ideas presentadas de manera individual. Este enfoque de todos contra todos
insiste en la participacin equitativa de todos los miembros y evita la prdida de ideas que las
personas consideran importantes. Listar las ideas para que todos las vean, las despersonaliza y
reduce la posibilidad de conflictos innecesarios. Con frecuencia los integrantes quedan
impresionados y satisfechos con la lista de ideas presentada, lo que genera impulso y motiva el
entusiasmo para continuar el proceso.
Aclaracin de ideas. Despus, en la tercera etapa, el equipo comenta una a una las ideas de
la lista. El propsito de esta discusin es aclarar el significado de cada una de las ideas y permitir
que los integrantes del equipo expresen su acuerdo o desacuerdo con cualquiera de ellas. El
propsito es presentar la lgica en que se apoyan y minimizar los malentendidos. No se trata de
ganar discusiones en cuanto a los mritos relativos de las ideas. Las diferencias de opiniones no
se resuelven en este momento, sino ms bien en el procedimiento de votacin de la cuarta etapa.
Uso organizacional. Las ventajas de la TGN sobre la discusin tradicional en equipo incluyen
un mayor nfasis y atencin a la produccin de ideas, mayor atencin a cada idea y mayor
posibilidad de una participacin equilibrada de cada uno de los miembros. Quiz los grupos
nominales no sean superiores cuando personas conscientes de los problemas existentes, y al mismo
tiempo deseosas de comunicarlos, realizan la tarea de identificacin. El enfoque puede ser ms
eficaz cuando existen ciertos obstculos o problemas en el equipo, por ejemplo, el dominio de
parte de unos cuantos integrantes del equipo. La TGN es utilizada por gerentes y lderes de
equipos de numerosas organizaciones que van desde Coca-Cola y General Motors hasta los U. S.
Marines.
cuando las ideas se interpretan como crticas de la prctica vigente, o cuando se hallan presentes
superiores u otras personas capaces de afectar el futuro de los integrantes del equipo. Abstenerse
de expresar ideas por estas razones frustra el propsito de la tormenta de ideas.42
El siguiente recuadro de Competencia del manejo de la comunicacin revela la forma en que
Play, una empresa de consultora, usa las tormentas de ideas, entre otros mtodos, para ayudar a
sus clientes a fomentar la creatividad. Esta empresa ayuda a crear ideas que mejoran los productos,
hacen las estrategias ms certeras, las marcas ms ricas, y las culturas ms fuertes. La definicin
de creatividad de Play es: Ve ms material, piensa ms intensamente.43 La empresa est localizada
cerca de Richmond, Virginia y tiene unos 35 empleados.
Las investigaciones preliminares sobre las tormentas electrnicas de ideas son alentadoras.
sta tiende a producir ideas ms frescas que la tormenta de ideas tradicional y elimina la barrera
principal del ejercicio a la manera tradicional: que los participantes vean y escuchen las ideas y
sepan de quines son; es decir, permite el anonimato y de esta forma hace que los integrantes del
equipo contribuyan con mayor libertad a la generacin de ideas. Ellos necesitan no temer a
parecer tontos ante otros empleados y gerentes cuando presentan ideas en forma espontnea.
Estas ventajas parecen mayores para equipos de siete o ms personas.46 Jay Nunamaker, director
general de Ventana Corporation y profesor de la Karl Eller Graduate School of Management de
la Universidad de Arizona, es uno de los ms distinguidos expertos en reuniones electrnicas. l
dice: Ventana Corporation, agreg de manera inicial el anonimato a su software para satisfacer
las necesidades de los militares estadounidenses. Los almirantes pueden realmente impedir la
interaccin en una reunin. Incluso con personas que trabajan juntas todo el tiempo, el anonimato
cambia el protocolo social. La gente dice las cosas en forma diferente.47 Desde luego, si hay un
alto grado de confianza y apoyo mutuos entre los participantes, no es tan probable que haya
resultados negativos, al igual que en el caso de Play.
1. Definir las caractersticas En este captulo, nos enfocamos en desarrollar la competencia de manejo de equipos, la habilidad
bsicas de los grupos, de desarrollar, apoyar, facilitar y dirigir grupos para alcanzar las metas de equipo y organizacionales.
incluidos los grupos Los grupos y equipos se clasifican en numerosas formas. En las organizaciones, una clasificacin
informales. bsica es por propsito primario del grupo, incluidos los grupos informales y los grupos de tarea
(ahora comnmente llamados equipos). Los grupos informales se desarrollan como consecuencia
de las actividades diarias, las interacciones y los sentimientos de los miembros con el fin de
satisfacer sus necesidades sociales o de seguridad. Los grupos informales pueden apoyar, oponerse
o ser indiferentes a las metas organizacionales formales. Los grupos efectivos, sean formales o
informales, tienen caractersticas bsicas similares.
2. Describir los rasgos Los equipos funcionales incluyen miembros del mismo departamento funcional, como ventas,
distintivos de cinco tipos de produccin o finanzas. Los equipos de solucin de problemas atraen a individuos de un rea
equipos. particular de responsabilidad para atender problemas especficos como exceder los costos planeados
o una baja en la calidad. Los equipos transfuncionales estn formados con personas de diversas
especialidades y departamentos para atender problemas que rebasan las fronteras de las reas.
Los equipos autoadministrados incluyen empleados que deben trabajar juntos diariamente para
manufacturar un producto completo (o gran componente identificable) o proporcionar un servicio
integrado a un grupo de consumidores. Para lograr una mxima eficacia, los equipos
autoadministrados deben contar con autoridad para la toma de decisiones, eso es tener un fuerte
sentido de potencia, significado, autonoma e impacto. Se deben satisfacer diversos factores
individuales, de equipo y organizacionales para poder introducir los equipos autoadministrados.
Cualquier tipo de grupo de tarea podra funcionar algo o principalmente como equipo virtual.
3. Explicar el modelo de El modelo de desarrollo de cinco etapas se enfoca en las de: formacin, conflictos, normalizacin,
cinco etapas del desarrollo desempeo y conclusin. Los asuntos y retos que un equipo enfrenta, cambian en cada etapa.
de equipos. Los equipos no necesariamente se desarrollan en la forma directa que presenta el modelo, en
especial cuando los miembros poseen fuertes habilidades de manejo de equipos y otras relacionadas.
Hay otros modelos de ayuda para entender la secuencia de desarrollo de los equipos.
4. Describir siete factores La dinmica y eficacia del equipo estn influidas por las interacciones del contexto, metas, tamao,
clave que influyen en la funciones de los miembros, normas, cohesin y liderazgo. Un tipo de influencia contextual
efectividad del equipo. sobre la forma en que los equipos trabajan, interactan y se integran con otros equipos que est
cambiando, es la de la tecnologa de informacin, en especial por los rpidos avances en los
sistemas de software de colaboracin. Otras influencias contextuales son la naturaleza del sistema
Captulo 8 El manejo de equipos 219
de premios de la organizacin, y la forma en que ajusta los valores bsicos de los miembros de los
equipos, en particular en funcin del individualismo y colectivismo. Los miembros necesitan
entender con claridad las metas de los equipos y aceptarlas como resultados que desea cada uno
para el equipo como un todo. El tamao del equipo puede afectar de manera sustancial la
dinmica entre sus miembros y la capacidad para crear un sentido de rendicin mutua de cuentas.
Equipos de 16 o ms miembros suelen dividirse en grupos de tarea menores. Las funciones de los
miembros pueden orientarse a tareas, a relaciones u orientarse a s mismos. Las normas difieren de
las reglas en sentidos importantes y pueden tener un impacto positivo o negativo en el
desempeo. Las presiones para sujetarse a las normas pueden dar como resultado la conformidad de
cumplimiento o de aceptacin personal. Otro factor que tiene un impacto sobre la eficacia de los
equipos es su cohesin, la que se relaciona con la conformidad, pensamiento grupal y
productividad. Los lderes del equipo se pueden seleccionar de manera formal o surgir de modo
informal.
5. Explicar la forma en que La tcnica de grupo nominal (TGN) es un proceso estructurado diseado para guiar y estimular
el uso de la tcnica del grupo la creatividad cuando faltan acuerdos o hay un conocimiento incompleto sobre el problema o
nominal, la tormenta de alternativas de solucin. Esta tcnica consta de cuatro etapas: 1) generacin de ideas, 2) registro
ideas tradicional y de ideas, 3) aclaracin de ideas, y 4) votacin de ideas. Es especialmente til cuando faltan
electrnica pueden fomentar acuerdos o hay un conocimiento incompleto sobre la naturaleza del problema. La tormenta de
la creatividad de los equipos. ideas tradicional usa un conjunto de directrices para realizar una sesin cara a cara en que los
individuos expresan tantas ideas como es posible durante un periodo de 20 a 60 minutos. La
tormenta electrnica de ideas se refiere al uso de tecnologa de software de colaboracin para que
cada miembro de equipo acceda a una computadora y comunique en forma automtica sus ideas
a los dems miembros.
PREGUNTAS DE REPASO
1. Piense en un grupo informal y en un grupo de tarea en los 3. Con base en sus respuestas al cuestionario de la tabla 8.2, qu
que usted sea o haya sido miembro durante los ltimos dos acciones se necesitaran para incrementar la delegacin de toma
aos. Segn los tipos de grupos y equipos presentados en de decisiones para este equipo? Son factibles estas acciones?
este captulo, cmo los clasificara? Parece ser alguno de 4. Si usted fuera empleado de Whole Foods Market, qu tendera
ellos de ms de un solo tipo? Explquelo. a gustarle o disgustarle de sus equipos autoadministrados?
2. Para alguno de los grupos de la pregunta anterior, cmo lo 5. Suponga que tiene que completar un proyecto de clase
evaluara en funcin de las caractersticas bsicas de los como miembro de un equipo virtual que puede reunirse
grupos efectivos? slo dos veces. Identifique por lo menos cuatro retos
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
220
especiales que su equipo enfrentara para realizar el administracin superior. En qu modos pareca el contexto
proyecto. afectar la eficacia del equipo o grupo?
6. Piense en un nuevo equipo o grupo en que haya participado 8. Cules fueron las metas formales e informales del equipo o
durante los ltimos tres aos. Describa y explique en qu grupo identificado en la pregunta 7? Eran las metas
medida el desarrollo de este equipo o grupo corresponde al informales congruentes y respaldaban las metas formales?
modelo de cinco etapas del desarrollo de equipos. Explquelo.
7. En el caso de otro equipo o grupo del que haya formado 9. Cules son las similitudes y diferencias entre la tcnica de
parte, describa su ambiente (contexto) en cuanto a grupo nominal (TGN) y la tormenta electrnica de ideas?
tecnologa, reglas organizacionales e influencia de la
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
2. Con base en las calificaciones de cada afirmacin y cualesquiera ______ 8. Casi todos los miembros de mi equipo contribuyeron
otras dimensiones relativas a cada factor, determine el xito global por igual al trabajo.
de su equipo en cada uno de los siete factores resumidos. Sume las
calificaciones de las afirmaciones correspondientes a cada factor. Factor de manejo del desempeo global del equipo: Sume
Divida la suma (total) entre el nmero de afirmaciones de ese factor. las calificaciones para las afirmaciones 3 a 6 y divida entre
6= .
______ 16. Los miembros de mi equipo estuvieron muy ______ 29. Mi equipo realiz su trabajo en tal forma que
dispuestos a compartir informacin con otros mantuvo o mejor su capacidad para trabajar juntos
miembros sobre nuestro trabajo. otra vez en futuras tareas de grupo.
______ 17. Los miembros de mi equipo cooperaban para que el ______ 30. En general, la experiencia del equipo sirvi para
trabajo se realizara. satisfacer, ms que frustrar, las necesidades personales
______ 18. Estar en el equipo me dio la oportunidad de trabajar de los miembros del equipo.
en un equipo y apoyar a otros miembros de ste.
______ 19. Mi equipo increment mis oportunidades para una Factor de resultados globales del equipo: Sume las
interaccin social positiva. calificaciones para las afirmaciones 27a 30 y divida entre
______ 20. Los miembros de mi equipo se ayudaban entre s 4= .
cuando era necesario.
Factor de procesos globales del equipo: Sume las VII. Factor de aprendizaje del equipo
calificaciones para las afirmaciones 12 a 20 y divida entre ______ 31. Dedicamos tiempo a disear formas de mejorar los
9= . procesos del equipo.
______ 32. Los miembros del equipo discutieron a menudo para
someter a prueba los supuestos en asuntos que se
V. Factor del espritu de equipo estaban estudiando.
______ 21. Los miembros de mi equipo tenan mucha confianza ______ 33. Los miembros del equipo obtuvieron toda la
en que el equipo poda tener un buen desempeo. informacin que necesitaban de otros.
______ 22. Mi equipo asumi las tareas asignadas y las termin. ______ 34. Alguien se asegur siempre de que nos detuviramos
______ 23. Mi equipo tena mucho entusiasmo de equipo. a reflexionar sobre los procesos del equipo.
______ 24. Mi equipo tena un gran estado de nimo. ______ 35. El equipo como un todo solicit la retroalimentacin
______ 25. El equipo desarroll normas (es decir, expectativas de otros conforme avanzaba.
relacionadas con las conductas de miembros del ______ 36. El equipo revis en forma activa sus propios avances
equipo) que contribuyeron a un funcionamiento y y desempeo.
desempeo efectivos del equipo.
______ 26. Los miembros del equipo invirtieron intensa energa Factor de aprendizaje global del equipo: Sume las
en favor del equipo. calificaciones para las afirmaciones 31 a 36 y divida entre
6= .
Factor del espritu global del equipo: Sume las
Interpretacin
calificaciones para las afirmaciones 21 a 26 y divida entre
6= . Una calificacin global de 4 o 5 en un factor, sugiere un xito
considerable (se rebasan las expectativas y xito). Una calificacin
global de 3 en un factor, sugiere un nivel de xito satisfactorio y un
VI. Factor de resultados del equipo sentimiento simplemente de est bien. Una calificacin global de
______ 27. El equipo alcanz resultados mensurables (si
1 o 2 en un factor sugiere que los procesos de equipo requeran una
estuvieron disponibles medidas objetivas o
mejora considerable. Se podran considerar los siete factores como
cuantificables).
______ 28. El producto o servicio entregado por el equipo un todo para llegar a una evaluacin sumaria final. Es probable que
cumpli o rebas las expectativas de los se aprendan puntos de vista para los pasos de accin en cada factor y
receptores. las afirmaciones especficas que corresponden a ste.48
universitarios que, antes de ocupar un puesto de botones, haban Jones Transportation Agency
trabajado por lo menos tres veranos para la compaa. Cada Jones Transportation Agency tena reputacin en toda el rea
ao, Tomblin, no Hoffman, escoga siete por su desempeo de ser justa y equitativa con sus propinas. Sin embargo, Don
anterior, lealtad, eficiencia y su capacidad para trabajar con el Sirkin, uno de sus directores de excursiones, no cumpla con la
pblico. Los empleados consideraban el puesto de botones como reputacin de la compaa. En una visita a Great Majestic
de prestigio e importante. Ante los ojos del pblico, los botones Lodge, Sirkin no haba dado propinas. Los botones saban que
representaban cada aspecto de Great Majestic Lodge. Eran los el servicio que le haban prestado al grupo de Sirkin haba sido
primeros en saludar a los huspedes cuando llegaban, eran las muy bueno y se molestaron con la situacin, pero supusieron
personas a quienes llamaban los huspedes cuando necesitaban que Sirkin las haba olvidado por la prisa en la salida de su
algo o cuando haba algn problema, y los ltimos que despedan excursin. La excursin era grande y las propinas hubieran
a los huspedes a la hora de la partida. Vestidos con ropa especial representado 110 dlares. La excursin de Sirkin tambin se
de vaqueros, con etiquetas personalizadas con sus nombres y el hosped en otros hoteles cercanos y, como varios de los botones
distintivo del hotel, los botones se desempeaban como un de Great Majestic Lodge conocan a los de los otros hoteles,
equipo efectivo de relaciones pblicas, proporcionando servicio cuando hablaron sobre la situacin descubrieron que Sirkin no
rpido y profesional a todos los huspedes. haba dejado propinas en ninguno de los otros hoteles. Pareca
Todos los botones se alojaban en el rea trasera del ser que Sirkin se haba embolsado casi 1 000 dlares por la
dormitorio de empleados ms apartado del hotel. excursin de cuatro das de su grupo por la regin.
Compartan esta instalacin con otros empleados que haban
estado con la compaa durante dos aos o ms. Los La carta
empleados estudiantes ms antiguos estaban especialmente Al enterarse de las acciones de Sirkin, los botones de Majestic
unidos y todos esperaban la oportunidad de ser seleccionados Lodge decidieron que tenan que tomar alguna accin. De
como botones. Por lo general, los empleados de primer ao inmediato acordaron no comentarlo con Hoffman, pues en
ocupaban un dormitorio para ellos solos, junto al de los ms ocasiones anteriores en las que haban tenido algn problema,
antiguos. Exista un clido espritu de equipo entre todos Hoffman haba hecho muy poco por resolverlo.
los empleados del hotel y los botones tenan una buena Roger Sikes, un botones de primer ao y estudiante de
relacin con Tomblin, por lo que este ltimo incidente administracin de empresas, sugiri que escribieran una carta
preocup mucho a Hoffman. Comprendi que Tomblin directamente al presidente de Jones Transportation Agency.
hablaba con toda seriedad respecto a despedirlos. Era Senta que la agencia apreciara saber que uno de sus directores
mediados del verano y sera difcil encontrar personal de excursiones utiliz mal los fondos de la compaa. Despus de
calificado que los remplazara. Este ao los botones haban cierta polmica, los otros botones presentes asintieron. Sikes
sido muy productivos. Recibieron propinas a razn de cinco prepar una carta detallada, en la que se detallaba al presidente
dlares por hora, que haban reunido y dividido por partes Jones el incidente con Sirkin. Los botones no esperaban
iguales al final de cada semana; las propinas diarias recuperar el dinero de la excursin, pero sentan que sta era la
promediaban 40 dlares por persona. Hoffman se senta reaccin adecuada.
bastante preocupada por la situacin, porque se trataba de Cinco de los botones firmaron la carta tan pronto como se
empleados de los cuales era directamente responsable. escribi. Dos ms se opusieron, pero despus de un poco de
resistencia y gran presin por parte de sus compaeros,
Excursiones organizadas accedieron a firmarla. La enviaron con la esperanza de obtener
Los botones se encargaban de colocar el equipaje de las respuesta rpida y justicia contra Don Sirkin, el transgresor.
excursiones en las habitaciones de los huspedes, tan pronto
como llegaba el autobs. El personal de recepcin les Reaccin a la carta
entregaba una relacin con los nombres de los huspedes y Tres semanas despus que los botones enviaron la carta a Jones
los nmeros de las cabaas que les haban asignado. La Transportation Agency, Tomblin revisaba su correspondencia.
rapidez era de capital importancia, pues los huspedes Vio una carta de su buen amigo Grant Cole, presidente de Jones
deseaban refrescarse y necesitaban la pronta entrega de sus Transportation Agency. Tomblin abri primero esta carta. Cole
maletas. En la maana de la partida, los huspedes dejaban haba escrito que exista un problema en Great Majestic Lodge
las maletas ya preparadas en las habitaciones mientras iban a y pensaba que Tomblin deba saberlo. Incluy la carta de los
desayunar. Los botones las recogan, las contaban y despus botones y sugiri que si en el futuro los botones tenan algn
las colocaban en el autobs. problema con cualquiera de los directores de excursiones de
Como pago por los servicios prestados por los botones, Jones, lo apropiado sera que hablaran primero con Tomblin
los directores de las excursiones les pagaban una gratificacin antes de emprender accin alguna. Cole informaba a
estndar de un dlar por maleta. Se consideraba una propina, Tomblin que Jones investigaba el incidente de Sirkin.
pero cada compaa lo inclua en los gastos de la excursin. Tomblin se enfureci. Los botones se haban brincado por
En el caso de excursiones grandes, la propina poda llegar a completo a su supervisora y haban escrito una carta sin consultar
ser tanto como 125 dlares, aunque el promedio era de 75 primero al gerente del hotel o a cualquiera de los otros gerentes
dlares. de Great Majestic Company. Esta accin no slo representaba
Captulo 8 El manejo de equipos 223
el incumplimiento de la poltica de la compaa, sino tambin extendera pronto por todo el hotel. A los otros empleados les
una humillacin para Tomblin. Alterado por la ira, se levant agradaban mucho los botones y se dio cuenta de que se sentiran
y atraves furioso el vestbulo hasta la oficina de Hoffman. Vio preocupados por su suerte. Hoffman llam a su oficina al an
al botones George Fletcher y le orden apartarse de su vista. El tembloroso George Fletcher y le dijo que citara a los botones
sorprendido Fletcher obedeci de inmediato. La reunin de fuera de servicio para una reunin. Despus de que Fletcher se
Hoffman con Tomblin fue desagradable. Ella nunca lo haba retir, trat de pensar en alternativas que satisficieran a Tomblin
visto tan molesto a causa de las acciones de los empleados. y, adems, mantuvieran la calidad de servicio que esperaban los
Tomblin era una persona orgullosa y, como su orgullo haba huspedes.49
sido lastimado, buscaba venganza. Le mostr a Hoffman la
carta de los botones y la respuesta de Cole. Tomblin le
expres con toda claridad que esperaba alguna accin rpida Preguntas
y Hoffman comprendi que esa accin tendra que ser 1. Qu influencias y normas sociales parecen haber
aprobada por Tomblin. De pronto su posicin como gerente desempeado un papel en la conducta de los botones?
del hotel estaba en peligro. 2. Qu influencia y metas contextuales son importantes en
Varios empleados haban estado en el vestbulo cuando esta situacin para a) los botones, b) Hoffman y c) Tomblin?
Tomblin pas furioso y Hoffman comprendi que el chisme se 3. Qu debe hacer Hoffman? Por qu?
C A P T U L O
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
El manejo del Cuando haya terminado de estudiar este captulo, usted
deber estar en condiciones de:
conflicto interpersonal 1. Definir los cuatro niveles bsicos de conflicto en las
organizaciones.
y la negociacin 2. Explicar las cinco fuentes de poder interpersonal
que influyen en el manejo del conflicto.
3. Identificar cinco estilos de manejo del conflicto
interpersonal y describir su uso.
4. Definir los tipos bsicos de negociacin y explicar
varias estrategias de negociacin.
9
LA DIVISIN EN LA FUERZA DE CASO INTRODUCTORIO
9
TRABAJO
Leslie Kossoff es la principal propietaria de Kossoff representantes le gritaron al vicepresidente que l ya antes
Management Consulting, empresa ubicada en San Mateo, haba prometido dirimir ese asunto. Los gritos en el
California. Ella comenta: auditorio eran tan fuertes que empleados de otras
Toda accin que los vendedores realizan est ligada de divisiones se asomaban para averiguar lo que estaba
alguna forma a su remuneracin, de modo que luchan sucediendo. Circularon rumores de que alguien se haba
por algo concreto, y ascienden con mayor rapidez que vuelto loco y tena un arma.
en un ambiente de trabajo comn. Kossoff descubri pronto el problema: la distribucin
Mientras Kossoff trabajaba en un problema de territorial. El vicepresidente de ventas supuestamente haba
administracin con un fabricante de equipo hospitalario estructurado los territorios con base en un criterio
de la Costa Oeste, not que haba un conflicto de territorios geogrfico. Sin embargo, los hospitales que eran clientes de
que divida y paralizaba a la fuerza de ventas. Advirti la compaa tenan sucursales que rebasaban esos lmites
primero el problema cuando asisti a una sesin de territoriales, lo que significaba que los representantes se
capacitacin de un nuevo producto, auspiciada por el atropellaban unos a otros para hacer sus ventas. Los
departamento de Investigacin y Desarrollo (IyD) y clientes aprendieron a contraponer a los representantes
destinada a los representantes de ventas. Segn recuerda: entre s, dice Kossoff. Como resultado, los vendedores
A los cinco minutos de haber iniciado, uno de los estaban ofreciendo grandes descuentos con el fin de
representantes comenz a cuestionar al presentador en proteger su base de clientes contra otros de su
un tono de voz increblemente molesto, preguntndole misma compaa. El vicepresidente por fin entendi
quin podra ganar comisiones con ese nuevo producto. que la compaa estaba perdiendo muchos ingresos de
Sorprendido por la interrupcin, el presentador no pudo venta por esa causa, dice Kossoff. El volumen era muy
dar una respuesta inmediata. Insatisfecho, el malhumorado bueno, pero los mrgenes de utilidad eran muy pobres.
representante comenz a hacer acusaciones contra los Uno de los dichos favoritos del vicepresidente de ventas
vendedores que crea que se robaran las comisiones del era: Un poco de temor es bueno. Haba diseado sus
producto, nombrando a aquellos que, segn l, eran territorios de ventas alrededor de esa idea, pero le estall
responsables de destruir insidiosamente la fuerza de en la cara. Casi lo despiden por los pleitos entre
ventas, dice Kossoff. En quince minutos, todo se haba vendedores. Se requiri una restructuracin completa del
degradado a un pleito a gritos. Despus de que el sistema de territorios, con lmites claros entre reas de
vicepresidente de ventas se par y pidi reservar las ventas que los representantes mismos ayudaron a delinear,
preguntas para ms adelante, el saln explot. Los para calmar los conflictos en la fuerza de ventas.1
EL CONFLICTO INTRAPERSONAL
El conflicto intrapersonal ocurre en el fuero interno de una persona y, por lo general, consiste en
alguna forma del conflicto de metas, cognitivo o afectivo. Se desata cuando la conducta de una
persona desemboca en resultados mutuamente excluyentes. Suele ocurrir que los resultados sean
tensiones y frustraciones internas. Por ejemplo, un estudiante de ltimo ao que va a graduarse
tendra que decidir entre empleos que ofrecen retos, remuneracin, seguridad y ubicaciones
diferentes. Al tratar de tomar este tipo de decisin quiz surja uno (o ms) de los tres tipos
bsicos de conflicto intrapersonal de metas.
G El conflicto enfoque-enfoque significa que la persona tiene que elegir entre dos o ms alternativas,
cada una de las cuales promete un resultado positivo (por ejemplo una eleccin entre dos
empleos que parecen atractivos por igual).
G El conflicto evasin-evasin significa que la persona debe seleccionar entre dos o ms alternativas
y todas muestran un resultado negativo (como una remuneracin baja o tener que viajar
mucho).
G El conflicto enfoque-evasin significa que la persona debe decidir si lleva a cabo algo que ofrece
tanto resultados positivos como negativos (como aceptar la oferta de un buen empleo en una
mala ubicacin).
Con frecuencia las decisiones cotidianas incluyen la solucin de conflictos de metas intrapersonales.
Por lo general su intensidad se incrementa en una o ms de las siguientes condiciones: 1) hay
varios cursos de accin alternos realistas al enfrentar el conflicto; 2) las consecuencias positivas y
negativas de los cursos de accin alternos son ms o menos iguales, o 3) la fuente del conflicto es
importante para la persona.
G proferir amenazas directas o veladas de dao, hacer referencias inapropiadas a armas de fuego
o una fascinacin con las armas;
G actos de intimidacin, acoso, beligerancia, amenazas u otras conductas inadecuadas y agresivas;
G numerosos conflictos con sus supervisores y otros empleados, o cambios extremos en la
conducta;
G declaraciones de fascinacin con incidentes de violencia en el lugar de trabajo, que indiquen
aprobacin del uso de la violencia para resolver un problema; o bien, que indiquen una
identificacin con los perpetradores de homicidios en el trabajo; y
G afirmaciones que indiquen desesperacin (por problemas familiares, financieros y otros de
carcter personal) hasta el punto de considerar el suicidio.5
EL CONFLICTO INTERPERSONAL
El conflicto interpersonal ocurre cuando dos o ms personas perciben que sus actitudes y conducta
preferidas o sus metas son antagnicas. Al igual que los conflictos intrapersonales, muchos de
carcter interpersonal se basan en algn conflicto de funciones o en la ambigedad de stas.
Fuente: Basado en Kahn, R. L., et al., Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity, Nueva
York; John Wiley & Sons, 1964, p. 26.
Captulo 9 El manejo del conflicto interpersonal y la negociacin 229
G Pueden ocurrir conflictos de funciones intraemisores cuando son incompatibles los diferentes
mensajes y presiones recibidas de un integrante del conjunto funcional.
G Se pueden presentar conflictos de funciones interemisores cuando los mensajes y presiones
provenientes de un emisor se oponen a mensajes y presiones provenientes de uno o ms de los
otros emisores.
G Pueden surgir conflictos interfuncionales cuando las presiones de la funcin relacionadas con la
pertenencia a un grupo, son incompatibles con las presiones que provienen de la pertenencia
a otros grupos.
G Hay conflicto persona-funcin cuando los requisitos de la funcin son incompatibles con las
actitudes, valores o puntos de vista propios respecto de los comportamientos que son aceptables
para el receptor. Normalmente el conflicto intrapersonal suele acompaar este tipo de conflicto
de funciones.6
El CONFLICTO INTRAGRUPAL
El conflicto intragrupal se refiere a choques entre algunos, o todos, los integrantes del grupo, lo
que suele afectar su dinmica y efectividad. Los negocios de propiedad familiar estn especialmente
predispuestos a sufrir conflictos intragrupales y de otros tipos, y se hacen ms evidentes cuando
el propietario-fundador se acerca a la jubilacin, se retira o muere.
Slo tres de cada diez negocios familiares logran llegar a la segunda generacin y uno de diez
sobrevive hasta la tercera. Los obstculos ms formidables a la sucesin son las relaciones entre
los miembros de la familia que poseen el negocio y tienen la responsabilidad de mantenerlo vivo
para la siguiente generacin. Qu determina si un negocio familiar prospera o se desploma? En
gran parte es el respeto que se tengan entre s los miembros de la familia en el lugar de trabajo, su
disposicin a asumir en el trabajo funciones diferentes de las que ostentan en casa y su capacidad de
manejar los conflictos. Randall Carlock, asesor de negocios familiares y fundador de la cadena
de tiendas de aparatos electrnicos Audio King, comenta: Las familias no expresan sus necesidades
y deseos con claridad y no enfrentan muy bien el conflicto. Cuando llevan esto a sus negocios, eso
representa problemas ciertos. Vase por ejemplo la forma en que la mayor parte de los padres
negocia con sus hijos en la empresa. Fundamentalmente les dicen lo que tienen que hacer, los
amenazan o les dicen: Tienes suerte de contar con este trabajo. As no se dirige a un empleado,
ni se desarrolla de esa manera a un futuro lder.8
Aunque las consecuencias de un excesivo conflicto intragrupal normalmente son negativas,
un punto de vista equilibrado del conflicto sugiere que puede ser til cierto conflicto dentro de
los equipos o departamentos. Por ejemplo, Michael Eisner, director general y presidente de Walt
Disney Company, describe el conflicto dentro de los grupos en Disney en trminos positivos. l
atribuye a la existencia del conflicto de apoyo gran parte de la creatividad de la organizacin.
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
230
Eisner afirma Todo este negocio comienza con ideas, y estamos convencidos de que las ideas
vienen de un ambiente de conflicto de apoyo, que es sinnimo de friccin apropiada. Creamos
un ambiente muy laxo en que la gente no teme decir lo que tiene en mente o ser irreverente.
Dice lo que piensa, y se le exhorta a defender con vigor sus ideas. Puede ser difcil y algo incmodo
en ocasiones, ya que la gente dice muchas cosas motivadoras, que cuestionan a fondo. Sin embargo,
esto saca muchas ideas a la luz, para que podamos echarles un vistazo.9
EL CONFLICTO INTERGRUPAL
El conflicto intergrupal se refiere a la oposicin, desacuerdos y disputas entre grupos o equipos.
Ocurre con frecuencia en las relaciones sindicato-empresa. Esos conflictos llegan a ser muy
intensos, agotadores y costosos para los participantes. En condiciones extremas de competencia
y conflicto, las partes establecen actitudes hacia los otros caracterizadas por la desconfianza, la
rigidez, el centro de atencin slo en el inters propio, la falta de voluntad para escuchar, etctera.
PODER DE PREMIACIN
El poder de premiacin es la capacidad de una persona de influir en la conducta de los dems
premindolos por la conducta deseable. Por ejemplo, en la medida en que los subordinados
valoren las recompensas del gerente como son los elogios, ascensos, dinero, tiempo libre, etc.,
cumplirn con las solicitudes y rdenes. Un gerente que controla la asignacin de aumentos de
sueldo por mritos en un departamento, posee poder de premiacin sobre sus subordinados. En
resumen, los empleados pueden sujetarse a los esfuerzos que hacen los gerentes de influir en su
conducta porque esperan ser premiados por el acatamiento.
PODER COERCITIVO
El poder coercitivo es la capacidad de una persona para influir en la conducta de otros por medio
de la imposicin de sanciones. Por ejemplo, los subordinados pueden cumplir porque anticipan
sanciones si no responden de manera favorable a las rdenes del gerente. Las sanciones pueden
adoptar las formas de reprimendas, asignacin a trabajos indeseables, supervisin ms estrecha,
obligacin de cumplir con mayor rigor las reglas de trabajo, suspensin sin goce de sueldo y otras
similares. La sancin final, desde la perspectiva de la organizacin, consiste en despedir al empleado.
Recurdese, sin embargo, que los castigos llegan a tener efectos secundarios indeseables. Por
ejemplo, el empleado que recibe una reprimenda oficial por un trabajo de mala calidad encontrar
formas de evitar el castigo, como negarse a realizar la tarea, falsificar los informes de desempeo
o ausentarse con frecuencia.
PODER LEGTIMO
Lo ms frecuente es que el poder legtimo se refiera a la capacidad del gerente de influir en la
conducta de los subordinados gracias a su posicin formal en la jerarqua de la organizacin. Los
subordinados respondern a este tipo de influencia porque reconocen el derecho legtimo del
gerente a ordenar qu hacer. En ocasiones, los subordinados tambin pueden tener un derecho
legtimo a decir qu hacer. Por ejemplo, un inspector de seguridad de la planta Martin Vought
de Lockheed, en Camden, Arkansas, tiene el poder legtimo de detener la produccin si hay una
violacin a las normas de seguridad, incluso si el gerente de la planta se opone y trata de impedir
la intervencin del inspector.
El poder legtimo es un concepto organizacional importante. Por lo general, un gerente tiene
el poder de tomar decisiones dentro de un rea especfica de responsabilidades, como el control
de calidad, la comercializacin o la contabilidad. De hecho, esta rea de responsabilidades define
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
232
las actividades en las que se espera que el gerente (y en ocasiones otros empleados) ejerza poder
legtimo para influir en la conducta. Cuanto ms se alejan los gerentes de su rea especfica de
responsabilidades, ms dbil es su poder legtimo. Los empleados tienen una zona de indiferencia
en relacin con el ejercicio del poder gerencial.12 En la zona de indiferencia los empleados aceptarn
ciertas rdenes sin objetar el poder del gerente. ste gozar de un importante poder legtimo para
influir en la conducta de los subordinados. Sin embargo, fuera de esa zona el poder legtimo
desaparece con rapidez. Por ejemplo, una secretaria transcribir cartas, contestar el telfono,
abrir la correspondencia y har tareas similares para un gerente sin objecin alguna. Sin embargo,
si el gerente le pide salir con l despus del trabajo a tomar algo, la secretaria cuenta con la opcin
de negarse. Es evidente que la solicitud del gerente cae fuera de la zona de indiferencia de la
secretaria. El gerente no tiene derecho legtimo a esperar que la secretaria acate su peticin.
PODER EXPERTO
El poder experto o de la experiencia es la capacidad de una persona para influir en la conducta
de los dems por sus habilidades, talentos o conocimientos especializados reconocidos. En la
medida en que los gerentes demuestran competencia en poner en prctica, analizar, evaluar y
controlar las tareas de sus subordinados, adquirirn el poder de experto. Con frecuencia ste es
relativamente limitado en cuanto a su alcance. Por ejemplo, un integrante de equipo de Overhead
Door Company podra seguir con mucho cuidado el consejo de su lder de equipo acerca de la
forma de programar un torno controlado en forma numrica y, sin embargo, no tomar en
consideracin su consejo sobre cul de los tres planes de salud que ofrece la compaa debera
escoger. En este caso, la integrante del equipo reconoce los conocimientos en un rea, al mismo
tiempo que rechaza la influencia en otra. La carencia de poder de experto muchas veces atormenta
a los gerentes y empleados nuevos. A pesar de que un contador joven posea gran cantidad de
conocimientos de teora y procedimientos contables, tiene que demostrar esos conocimientos y
aplicarlos en el curso del tiempo para que se le reconozca y acepte.
PODER REFERENTE
El poder referente es la capacidad de la persona para influir en la conducta de otros como resultado del
cario, respeto o admiracin. Por ejemplo, la identificacin de los subordinados con un gerente suele
constituir la base del poder referente. Esa identificacin a veces incluye el deseo de los subordinados
de emular al gerente. (Vase en el captulo 11 una explicacin de la forma en que esta fuente de poder
se relaciona con el liderazgo carismtico.) Quiz un gerente joven copie el estilo de liderazgo de un
gerente de mayor edad, admirado y con ms experiencia. El gerente de mayor edad, por tanto, cuenta
con alguna capacidad (cierto poder referente) para influir en la conducta del gerente ms joven. Por lo
general, el poder referente se asocia con personas que poseen caractersticas de personalidad admiradas,
carisma o una buena reputacin. A menudo se relaciona con lderes polticos, estrellas de cine, figuras
de los deportes u otras personas muy conocidas (de ah su uso en la publicidad para influir en la
conducta de compra). Sin embargo, gerentes y empleados tambin tienen mucho poder referente por
la fortaleza de sus personalidades. Meg Whitman, directora general de eBay usa su poder referente
para motivar a los empleados a alcanzar las metas de su compaa.
Tanto gerentes como empleados poseen fuentes interpersonales de poder en diverso grado.
Desde luego, estas fuentes no funcionan de manera independiente, sino que a menudo sirven
como base sobre la cual se desarrollan diversos tipos de conductas. Sin poder, es difcil resolver
un conflicto para satisfacer a una persona.13
satisfacer las preocupaciones de otros depende de la medida en que uno sea cooperativo o no
cooperativo. Los cinco estilos de manejo de conflictos interpersonales representan diferentes
combinaciones de afirmacin y cooperacin. Aunque uno puede tener una tendencia natural
hacia uno o dos estilos, se pueden usar todos ellos segn los cambios en la situacin y las personas
involucradas. Por ejemplo, el estilo que uno usa en la solucin de un conflicto con un buen
amigo, puede ser bastante diferente del estilo que uno usa con un desconocido cuando se presenta
un incidente menor de trnsito. La seccin de desarrollo de competencias al final de este captulo
contiene un cuestionario que el lector puede utilizar para evaluar sus propios estilos de manejo de
conflictos. Le sugerimos que resuelva ahora dicho cuestionario.
ESTILO DE EVASIN
El estilo de evasin se refiere a las conductas no afirmativas y no cooperativas. Una persona usa
este estilo para alejarse de los conflictos, hacer a un lado los desacuerdos y permanecer neutral. El
enfoque de evasin refleja una aversin al estrs y frustracin, y puede incluir la decisin de dejar
que un conflicto se resuelva solo. Como desentenderse de asuntos importantes frecuentemente
frustra a otros, el uso constante del estilo de evasin suele resultar en evaluaciones desfavorables
por terceros. Las siguientes declaraciones ilustran el estilo de evasin.
G Si hay reglas que se apliquen al caso en particular, las cito; si no, dejo que la otra persona tome
su propia decisin.
G Por lo general no asumo posturas que generen controversias.
G Temo meterme en tpicos que son fuente de discusiones con mis amigos.
G Est bien. De todos modos no era importante. Dejmoslo as.
Cuando un conflicto no resuelto impide alcanzar las metas, el estilo de evasin llevar a resultados
negativos para la organizacin. Este estilo es deseable en ciertas situaciones, como cuando: 1) el
asunto es menor o su importancia es pasajera, por lo que no vale la pena enfrentar el asunto; 2) el
individuo no tiene suficiente informacin para atender efectivamente el asunto en ese momento;
3) el poder del individuo es tan bajo en relacin con la otra persona, que hay poca oportunidad
de conseguir un cambio (por ejemplo, desacuerdos con la nueva estrategia aprobada por la
administracin superior), y 4) otros pueden resolver mejor el conflicto.
ESTILO COMPULSIVO
El estilo compulsivo se refiere a conductas afirmativas y no cooperativas y representa un enfoque
ganar-perder en los conflictos interpersonales. Quienes emplean el estilo compulsivo tratan de
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
234
alcanzar sus propias metas sin preocuparse de los dems. Este estilo se apoya en el poder coercitivo.
Puede ayudar a una persona a lograr sus metas individuales, pero como la evasin, el estilo
compulsivo tiende a dar como resultado evaluaciones desfavorables por terceros. Las siguientes
declaraciones ilustran el estilo compulsivo.
1. Me gusta decirlo con claridad: Les guste o no, las cosas se hacen como yo digo, y puede ser
que cuando otros hayan tenido la experiencia que yo tengo, recordarn esto y me lo agradecern.
2. Convenzo a la otra persona de la lgica y beneficios de mi postura.
3. Insisto en que mi posicin sea aceptada durante un desacuerdo.
4. Por lo general me atengo a mi solucin del problema luego que comienza la controversia.
Los individuos con tendencias compulsivas suponen que la solucin del conflicto significa que
una persona debe ganar y la otra perder. Cuando se trata de conflictos entre subordinados o
departamentos, los gerentes de estilo compulsivo amenazan o de hecho usan degradaciones de
rango, despidos, evaluaciones negativas de desempeo y otras sanciones para obtener el
cumplimiento. Cuando hay conflictos entre compaeros, un empleado con estilo compulsivo
podra tratar de salirse con la suya apelando al jefe. Este enfoque representa un esfuerzo de usar
al jefe para someter al compaero que se opone.
El uso excesivo del estilo compulsivo reduce la motivacin de trabajo de los empleados, porque no
se han considerado sus intereses. En ciertos casos, el estilo compulsivo puede ser necesario, como
cuando: 1) hay emergencias que requieren accin inmediata; 2) se deben tomar cursos de accin
impopulares en bien de la eficacia y supervivencia de largo plazo de la organizacin; y 3) la persona
necesita emprender acciones para su propia proteccin e impedir que otros se aprovechen de ella.
La acusacin de prcticas organizacionales ilegales, inmorales o ilegtimas por parte de miembros
actuales o anteriores de la organizacin, con el fin de cambiar tales prcticas, se llama filtracin de
la denuncia. Con demasiada frecuencia la administracin superior cree que los que filtran las
denuncias crean un conflicto ms negativo que positivo. Como resultado, los emisores de papeles
suelen adoptar el estilo compulsivo cuando tratan con los que incurren en esta prctica. El siguiente
recuadro de Competencia de manejo de la tica es un ejemplo de las presiones coercitivas sufridas
por alguien que filtr una denuncia en su esfuerzo por conducirse en forma tica.
Puede verse mayor Los agentes federales acabaron reuniendo evidencia suficiente y arrestaron a Kevin Earles en
informacin sobre Kentucky relacin con un supuesto plan para pedir dinero a los contratistas que trabajaban en el proyecto
Transportation Gabinet en del puente. La FBI haba grabado a un contratista y a un agente encubierto de la agencia mientras
la pgina web de la pagaban a Earles un total de 15 000 dlares como soborno. El Departamento de Transporte
organizacin en despidi a Earles y suspendi a otros dos inspectores y, luego de una larga disputa legal, tambin
http://www.kyte.state.ky.us cancel las operaciones con los contratistas de pintura.15
ESTILO COMPLACIENTE
El estilo complaciente se refiere a comportamientos cooperativos y no afirmativos. La
complacencia representara un acto desinteresado, una estrategia de largo plazo para estimular la
cooperacin de los dems o simplemente someterse a los deseos de otros. Por lo general, los
individuos de estilo complaciente son evaluados en forma favorable, aunque tambin pueden ser
percibidos como dbiles y sumisos. Las siguientes declaraciones indican este estilo:
G El conflicto se maneja mejor mediante la suspensin de mis metas personales para conservar
buenas relaciones con los dems.
G Si esto hace felices a los dems, estoy de acuerdo por completo.
G Me gusta suavizar los desacuerdos haciendo que parezcan menos importantes.
G Alivio el conflicto con la indicacin de que nuestras diferencias son triviales y despus muestro
buena voluntad al mezclar mis ideas con las de la otra persona.
Es probable que cuando se use el estilo complaciente se acte como si el conflicto fuera a desaparecer
con el tiempo y se buscara la cooperacin. Quien recurre a l, intentar reducir las tensiones y el
estrs por medio de la confianza y el respaldo. Este estilo demuestra preocupacin por los aspectos
emocionales del conflicto, pero poco inters por resolver sus aspectos importantes. El estilo
complaciente simplemente da como resultado que la persona esconda sus sentimientos personales
o los disimule. Por lo general, no es eficaz si se utiliza como estilo dominante. A corto plazo, el
estilo complaciente llega a ser efectivo cuando: 1) la persona se encuentra en una situacin
potencialmente explosiva de conflicto emocional, y se usa la suavidad para desactivarla; 2)
mantener la armona y evitar los trastornos son especialmente importantes a corto plazo, y 3) los
conflictos se basan sobre todo en la personalidad de los individuos y no es posible resolverlos con
facilidad.
ESTILO DE COLABORACIN
El estilo de colaboracin se refiere a las conductas de firme cooperacin y afirmacin. Se trata
del enfoque ganar-ganar en el manejo de los conflictos interpersonales. El estilo de colaboracin
representa el deseo de llevar al mximo los resultados conjuntos. La persona que usa este estilo
tiende a: 1) ver el conflicto como algo natural, til e incluso como medio que conduce a una
solucin ms creativa si se maneja en forma apropiada; 2) mostrar confianza y sinceridad con
otros; y 3) reconocer que cuando se resuelve el conflicto para satisfaccin de todos es probable
que se produzca un compromiso con la solucin. La persona que utiliza el estilo de colaboracin
suele ser vista como dinmica y evaluada de manera favorable. Las siguientes declaraciones
ilustran el estilo de colaboracin:
G Primero trato de superar cualquier desconfianza que existiera entre nosotros. Luego intento
llegar a los sentimientos que ambos tenemos sobre los asuntos. Insisto en que nada de lo que
decidimos es definitivo, y sugiero que encontremos una posicin que ambos podamos poner
a prueba.
G Le expreso a la otra persona mis ideas, busco activamente que exprese sus ideas, y busco una
solucin que sea benfica para ambos.
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
236
G Me gusta sugerir soluciones nuevas y aprovechar los diversos puntos de vista que se hayan expresado.
G Trato de profundizar en un tema para encontrar una solucin buena para todos.
Con este estilo, el conflicto se reconoce en forma abierta y todos los interesados lo evalan. Compartir,
examinar y evaluar las razones del conflicto debe conducir al desarrollo de una alternativa que lo
resuelva en forma efectiva y completamente aceptable para todos los participantes. La colaboracin
es ms prctica cuando: 1) se necesita un alto nivel de cooperacin para justificar la dedicacin de
tiempo y energa extra que se requiere para que valga la pena resolver el conflicto; 2) el poder entre
las personas implicadas es semejante, de modo que se sienten libres de interactuar con sinceridad, y
sin importar su situacin formal; 3) existe potencial para obtener beneficios mutuos, en particular
a largo plazo, para resolver la disputa a travs del proceso ganar-ganar, y 4) existe suficiente respaldo
organizacional para dedicar tiempo y energa a la solucin de disputas mediante la colaboracin.
Las normas, los premios y las sanciones de la organizacin, en especial los establecidos por la alta
gerencia brindan la estructura para estimular o desanimar la colaboracin.
ESTILO DE CONCESIONES
El estilo de concesiones se refiere a comportamientos a un nivel intermedio entre cooperacin y
asertividad. Se basa en el principio de dar y tomar. Normalmente incluye ceder en alguna
medida en determinados aspectos de un asunto dado, y por lo general se emplea y tiene amplia
aceptacin como medio de solucin de conflictos. Las siguientes afirmaciones muestran un
estilo de concesiones.
G Quiero saber cmo y qu sienten los dems. Cuando la oportunidad es la adecuada, les explico
lo que siento e intento mostrar que estn equivocados. Por supuesto que muchas veces es
necesario llegar a un acuerdo a medio camino.
G Por lo general, despus de que no logro lo que quiero, me topo con la necesidad de buscar
una combinacin justa de ganancias y prdidas para ambos.
G Cedo ante los dems si ellos estn dispuestos a coincidir conmigo a medio camino.
G Como dice el adagio antiguo, la mitad de un pan es mejor que nada. Dividamos la diferencia.
La persona que hace concesiones a otros tiende a recibir evaluaciones favorables. Se sugieren
varias explicaciones de la evaluacin favorable del estilo de concesiones, entre ellas: 1) es vista
sobre todo como un refrenarse cooperativo; 2) refleja una manera pragmtica de enfrentar los
conflictos, y 3) ayuda a mantener buenas relaciones futuras.
El estilo de concesiones no debe usarse pronto en la solucin de conflictos por varias razones.
En primer lugar, es probable que los participantes lleguen a tomar decisiones de medio camino en
los asuntos expresados, no en los asuntos reales. Es frecuente que los asuntos que se tratan primero
en un conflicto no sean los reales, y una solucin prematura evitar un diagnstico o exploracin
completa de los asuntos reales. Por ejemplo, los estudiantes que se quejan con sus profesores de que
sus cursos son muy difciles y complicados pueden estar simplemente tratando de negociar una
calificacin ms alta. En segundo, es ms fcil aceptar una posicin inicial que buscar alternativas
que sean ms aceptables para todos los participantes. En tercero, estas negociaciones son inadecuadas
para toda o parte de la situacin cuando no se trata de la mejor decisin disponible. En otras palabras,
un examen adicional puede revelar una mejor forma de resolver el conflicto.
En comparacin con el estilo de colaboracin, el de concesiones no eleva al mximo la satisfaccin
conjunta. Las concesiones logran una satisfaccin moderada, pero slo parcial, para cada persona.
Es probable que este estilo resulte apropiado cuando: 1) el acuerdo permita a cada persona estar en
mejor situacin, o al menos no peor de lo que estara si no se llegara a un acuerdo; 2) simple y
sencillamente es imposible lograr un convenio total ganar-ganar, y 3) las metas contradictorias o los
intereses opuestos obstaculicen el acuerdo sobre la propuesta de una persona.
USO ORGANIZACIONAL
Estudios realizados sobre el uso de diferentes estilos para el manejo del conflicto interpersonal
sealan que la colaboracin tiende a ser caracterstica de: 1) las personas ms exitosas, y 2) de
Captulo 9 El manejo del conflicto interpersonal y la negociacin 237
organizaciones de alto desempeo. La gente tiende a percibir la colaboracin en trminos del uso
constructivo del conflicto. El uso de la colaboracin parece dar como resultado sentimientos
positivos en los dems, as como autoevaluaciones favorables de desempeo y capacidades.
En contraste con la colaboracin, los estilos compulsivo y de evasin suelen presentar efectos
negativos; tienden a asociarse con el uso menos constructivo del conflicto, sentimientos negativos
de los dems y evaluaciones desfavorables de desempeo y habilidades. Los efectos de la
complacencia y las concesiones son mixtos. En ocasiones el uso de la complacencia da como
resultado sentimientos positivos de los dems. Pero estas personas no aplican evaluaciones
favorables de desempeo y capacidades a quienes recurren al estilo complaciente. El uso del
estilo de concesiones suele ir seguido de sentimientos positivos de los dems.16
G dos o ms individuos deben tomar una decisin sobre sus metas combinadas;
G los individuos estn comprometidos en el uso de medios pacficos para resolver su
conflicto, y
G no hay mtodo o procedimiento claro o establecido para tomar la decisin.17
TIPOS DE NEGOCIACIN
Los cuatro tipos bsicos de negociaciones son distributiva, integradora, de actitudes e
intraorganizacional.18
G Lo quiero todo. Al plantear una oferta extrema y luego hacer concesiones a regaadientes, si es
que las hace, la otra parte espera agotar la resistencia de usted. Sabr que ha encontrado un
negociador de este tipo cuando se topa con las siguientes tcticas: 1) la primera oferta de la
contraparte es extrema; 2) se hacen concesiones menores a regaadientes; 3) se le presiona
para que ofrezca concesiones mayores, y 4) la otra parte rehsa ser recproco.
G Perversin del tiempo: El negociador ganar-perder puede utilizar el tiempo como un arma
poderosa. Cuando se usa cualquiera de las siguientes tcnicas, usted debe rechazar verse
obligado a caer en una posicin desfavorable: 1) la oferta es vlida slo durante un tiempo
limitado; 2) lo presionan para que acepte fechas lmite arbitrarias; 3) la otra parte obstruye o
demora el avance de las negociaciones, y 4) la contraparte aumenta la presin para que usted
llegue a un acuerdo rpidamente.
G Polica bueno, polica malo. Los negociadores que utilizan esta estrategia esperan inclinarlo a
su lado alternando el uso de un comportamiento favorable con otro amenazador. Usted debe
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
238
tomar precauciones cuando se vea frente a las siguientes tcticas: 1) la contraparte se vuelve
irracional o abusiva; 2) la otra parte abandona las negociaciones; y 3) tiene un comportamiento
irracional seguido de una conducta razonable y favorable para usted.
G Ultimtum: Esta estrategia est diseada para obligarlo a que se someta a la voluntad de la
contraparte. Debe estar alerta cuando la otra parte intenta cualquiera de las siguientes tcticas:
1) le presenta a usted una oferta de tomar o dejar; 2) la contraparte intenta abiertamente
forzarlo a que acepte sus demandas; 3) la contraparte no est dispuesta a hacer concesiones, y
4) se espera que usted haga todas las concesiones.
G Separe a la gente del problema. El primer principio para alcanzar una solucin mutuamente
satisfactoria es desentraar los temas sustantivos de la negociacin, de los temas de relaciones
personales entre las partes y tratar con cada serie de temas por separado. Los negociadores
deben verse a s mismos como trabajando lado a lado, tratando los temas o problemas
sustantivos en lugar de atacarse unos a otros.
G Enfquese en los intereses, no en las posiciones. El ego de la gente tiende a identificarse con sus
posiciones negociadoras. Adems, enfocarse slo en las posiciones declaradas a menudo
oscurece lo que los participantes realmente necesitan o desean. En lugar de enfocarse slo en
las posiciones que toma cada negociador, es una estrategia mucho ms efectiva enfocarse en las
necesidades e intereses humanos subyacentes que los hicieron adoptar esas posiciones.
G Invente opciones para obtener ganancias mutuas. El disear soluciones ptimas bajo presin en
presencia de un adversario tiende a angostar el pensamiento de la gente. La bsqueda de la
solucin correcta inhibe la creatividad, especialmente cuando las ventajas son altas. Se pueden
quitar estos tapaojos estableciendo un foro en donde se generan diversas posibilidades antes
de decidir las acciones que se deben tomar.
G Insista en usar criterios objetivos. Las partes deben discutir las condiciones de la negociacin
en funcin de alguna norma justa, como el valor en el mercado, opiniones de expertos,
costumbres o leyes. Este principio dirige el enfoque, alejndolo de lo que las partes estn
dispuestas o no dispuestas a hacer. Cuando se utilizan criterios objetivos, ninguna de las dos
partes tiene que ceder ante la otra, y ambas partes pueden someterse a una solucin justa.20
Ron Shapiro es un buen ejemplo de una persona que concede gran importancia a las negociaciones
integradoras. Obsrvese el nfasis sobre la importancia de la avenencia y los enfoques colaboradores
en el siguiente recuadro de Competencia de manejo de la comunicacin.
hasta prstamos hipotecarios para casas, desde resolver huelgas de orquestas sinfnicas y de rbitros
de beisbol hasta negociar contratos de atletas profesionales.
En alguna poca, Shapiro represent a Oprah Winfrey, antes de que ella fuera realmente
famosa. La perdi como cliente cuando otra agencia la sedujo con promesas de conseguirle ms
dinero por su contrato de TV. Contra su mejor opinin, la empresa de Shapiro acab demandando
a Oprah porque todava deba algunas comisiones. Shapiro gan y recibi su dinero, pero hoy
reconoce que la victoria en tribunales fue una ganancia a corto plazo que le cost mucha buena
voluntad a largo plazo. Shapiro dice: Mi relacin con Oprah es un buen ejemplo de cmo no
negociar. Esa experiencia result una leccin para toda la vida: No negocies como si nunca fueras
a volver a hacer negocios con esa persona.
Shapiro sostiene ahora que el poder de la amabilidad es la ruta para una negociacin exitosa.
Afirma: Olvdese de ganadores y perdedores. Olvdese de conquistadores y vctimas. La
negociacin no es una guerra. No se trata de que la otra parte agite una bandera y se rinda. No
piense en lastimar. Piense en ayudar. No exija. Escuche. La mejor forma de conseguir la mayor
parte de lo que usted quiere, es ayudar a la otra parte a conseguir algo de lo que desea...
Superficialmente, la negociacin puede parecer que se trata de ganar y perder. Despus de todo,
Puede verse ms informacin al vencedor le corresponde el botn. Pero, es cierto que slo los ms duros, rudos y mezquinos
sobre Shapiro Negotiations negociadores son los ms exitosos?... Estos negociadores sin duda tendrn xito en sus arreglos,
Institute en la pgina web pero la mayora fracasar a largo plazo. Yo creo que uno puede ser amable y de todos modos
de la organizacin en http:// conseguir lo que uno quiere. De hecho, a menudo se obtienen mejores resultados, se alcanzan
www.shapironegotiations.com. ms metas y se construyen relaciones de largo plazo con resultados todava mayores.21
G Ser misin del grupo de empleadores mltiples de los hoteles de San Francisco y de los
sindicatos crear una nueva sociedad en las relaciones laborales.
G Estamos comprometidos a crear de manera conjunta modelos de categora mundial en el
ramo de la hotelera, demostrando que la asociacin de sindicato y empleadores puede lograr
una ventaja competitiva verdaderamente exitosa.
G Al reconocer que la responsabilidad conjunta del proceso es necesaria para asegurar el xito de las
partes, compartiremos toda la informacin importante para fomentar una mejor comunicacin.
G Para lograr esta misin nos comprometemos con la sinceridad, la dignidad humana, la cortesa,
el respeto mutuo y un nivel de confianza siempre creciente.22
dedicar bastante tiempo a negociar entre ellos mismos los nuevos conceptos, actitudes y prcticas
que se requeran para alcanzar un acuerdo satisfactorio con los miembros del sindicato.
LA NEGOCIACIN TRANSCULTURAL
Los numerosos temas y complejidades pertinentes a todas las negociaciones se incrementan en
ocasiones en forma dramtica cuando los negociadores provienen de diferentes culturas.24 La
tabla 9.2 proporciona ejemplos de algunas de estas diferencias, segn un estudio de ms de 300
negociadores en 12 pases. Como ya se dijo, dos enfoques fundamentales de la negociacin son
ganar-ganar y ganar-perder. Obsrvese que 100% de los que respondieron en Japn destacaron
Fuente: Adaptado de Anderson, T., Step into my parlor: A survey of strategies and techniques for
effective negotiation, en Business Horizons, mayo-junio de 1992, 75.
Captulo 9 El manejo del conflicto interpersonal y la negociacin 241
Reino Unido
Argentina
Alemania
Francia
Nigeria
Mxico
Espaa
EEUU
China
Brasil
Japn
India
Ganar-ganar
(%): 100 82 81 80 78 71 59 55 50 47 44 37
Reino Unido
Argentina
Alemania
Francia
Nigeria
Mxico
Espaa
EEUU
China
Brasil
Japn
India
Formal
(%): 53 47 46 42 35 35 27 27 22 22 20 17
Argentina
Alemania
Francia
Nigeria
Mxico
Espaa
EEUU
China
Brasil
Japn
India
Indirecto
(%): 27 20 18 12 11 11 9 5 4 0 0 0
Reino Unido
Argentina
Alemania
Francia
Nigeria
Mxico
Espaa
EEUU
China
Brasil
Japn
India
General
(%): 46 45 44 30 27 27 22 22 20 17 16 11
Fuente: Adaptado de Salacuse, J. W., Ten ways that culture affects negotiating style: Some survey
results. Negotiation Journal, julio de 1998, pp. 221-240.
(sin rodeos de palabras) que puede haber en las comunicaciones durante una negociacin. La
comunicacin indirecta consiste en un fuerte uso de la comunicacin no verbal (vase el captulo
12) y muchas declaraciones vagas. Se suele considerar a los negociadores alemanes y
estadounidenses como muy directos en sus negociaciones. A los negociadores franceses y japoneses
se les considera como ms indirectos, que confan mucho en pistas no verbales para ayudarles a
entender las negociaciones.
Los supuestos y generalizaciones tradicionales pueden no ser siempre aplicables a las
negociaciones y solucin de conflictos entre las partes cuando han establecido relaciones ntimas
y de largo plazo. Esta situacin se aplica especialmente a las negociaciones de los japoneses con
aquellas personas a las que consideran estar bien enteradas o ser parte del crculo interno. Casi
por definicin, los hombres de negocios japoneses consideran que los occidentales son extraos.
Por lo mismo, los occidentales con frecuencia suponen incorrectamente que los japoneses nunca
utilizan enfoques directos o de confrontacin para la solucin y negociacin de conflictos. En
realidad, a menudo son muy directos para resolver diferencias de opinin con los que son parte del
crculo interno. Expresan en forma explcita las diferencias principales entre los miembros del
grupo y enuncian sus exigencias, rechazos y contraofertas directamente.25
El siguiente recuadro de Competencia de manejo transcultural revela cmo Levi Strauss negoci
un difcil problema tico que se refera al uso de mano de obra infantil en Bangladesh.
MEDIACIN
La mediacin es un proceso mediante el cual un tercero ayuda a dos (o ms partes) a solucionar
uno o ms problemas. La mayora de las negociaciones reales ocurre directamente entre las
partes involucradas, pero cuando parece que se estancan en un conflicto ganar-perder, un mediador,
que acte como parte neutral, puede ayudarlos a resolver sus diferencias.27 Recuerde las acciones
de Leslie Kossoff en el caso introductorio. Parte de su intervencin como consultora con el
fabricante de equipo hospitalario de la costa oeste fue servir como mediadora entre el personal de
ventas y el de investigacin y desarrollo.
Los mediadores necesitan habilidades especiales. Tienen que: 1) ser capaces de diagnosticar el
conflicto, 2) contar con la capacidad para dar fin a los puntos muertos y facilitar las plticas en
el momento oportuno, 3) mostrar aceptacin mutua y 4) tener la capacidad de proporcionar
respaldo y seguridad emocional. En resumen, el mediador efectivo debe inspirar confianza y
aceptacin en las partes en conflicto.
Entre las funciones esenciales del mediador se hallan las siguientes.
G Asegurar la motivacin mutua. Cada parte debe contar con incentivos para solucionar el
conflicto.
G Lograr un equilibrio de poder en la situacin. Si el poder de la situacin de las partes no es
parejo, quiz resulte difcil establecer la confianza y mantener lneas de comunicacin abiertas.
G Coordinar los esfuerzos de confrontacin. Los actos positivos de una de las partes tienen que ser
coordinados con la disposicin de la otra parte para hacer lo mismo. La falta de coordinacin
en las iniciativas positivas y la disposicin para responder, socava los esfuerzos futuros para
resolver las diferencias.
G Fomentar la sinceridad en el dilogo. El mediador ayuda a establecer normas de sinceridad,
proporciona seguridad y respaldo y disminuye los riesgos asociados con la franqueza.
G Mantener un nivel de estrs ptimo. Si la amenaza y el estrs son muy bajos, el incentivo para
cambiar o encontrar una solucin es mnimo. Sin embargo, si son muy altos las partes no
lograrn procesar la informacin y detectar alternativas creativas. Quiz comiencen a polarizarse
y adopten posiciones rgidas.28
1. Definir los cuatro niveles El conflicto ocurre a cuatro diferentes niveles en las organizaciones: intrapersonal, interpersonal,
bsicos de conflicto en las intragrupal e intergrupal. El conflicto intrapersonal surge dentro del individuo. El conflicto
organizaciones. interpersonal existe cuando se percibe que los deseos o anhelos de alguien estn en oposicin con
los de otra persona. El conflicto intragrupal ocurre entre miembros del grupo. El conflicto
intergrupal ocurre entre grupos o equipos.
2. Explicar las cinco fuentes Las fuentes interpersonales de poder incluyen el poder de premiacin, el poder coercitivo, el
de poder interpersonal que poder legtimo, el poder de experto y el poder referente. Estas fuentes de poder se pueden
influyen en el manejo del complementar o desmerecer entre s en el proceso de manejo del conflicto.
conflicto.
3. Identificar cinco estilos de Los cinco estilos de manejo de conflictos interpersonales son el de evasin, el compulsivo, el
manejo del conflicto complaciente, el de colaboracin y el de concesiones. Un individuo puede tener una preferencia
interpersonal y describir su natural por uno o dos de estos estilos, pero es probable que los use todos al paso del tiempo
uso. cuando tenga que enfrentar diversas situaciones de conflictos. A manera de recordatorio, se
presenta un instrumento para medir el estilo de motivacin de conflictos del lector, en la seccin
de Desarrollo de competencias, al final de este captulo.
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
244
4. Definir los tipos bsicos La negociacin es un componente del manejo del conflicto. Los cuatro tipos bsicos de negociacin
de negociacin y explicar son la distributiva, integrativa, estructuracin de actitudes y la intraorganizacional. Los dos
varias estrategias de enfoques bsicos en las tcticas y conductas de negociacin son los procesos ganar-ganar
negociacin. (integrativo) y ganar-perder (distributivo). Las negociaciones que incluyen individuos de diferentes
culturas son todava ms complejas que aquellas entre individuos de la misma cultura. La
mediacin puede ser til cuando las partes que intervienen anticipan o experimentan dificultades
para llegar a acuerdos.
PREGUNTAS DE REPASO
1. Vuelva a leer el caso introductorio sobre la fuerza de ventas conflictos interpersonales? Cmo evaluara usted la eficacia
dividida. Qu niveles de conflicto son evidentes en este de manejo de conflictos de esa persona?
caso? Explquelo. 6. Describa sus fuentes interpersonales de poder. Influyen ellas
2. Vuelva a leer el recuadro de Competencia en el manejo de en la forma en que usted maneja las situaciones de conflicto?
la diversidad sobre las mujeres en los despachos de Explquelo.
contabilidad. Qu niveles de conflicto son evidentes en 7. Ha participado usted en negociaciones cuando la otra parte
este caso? Explquelo. usa tcticas ganar-perder? Describa la situacin. Qu hizo
3. Ofrezca ejemplos personales de a) conflicto enfoque- usted en respuesta a estas tcticas? Cmo se sinti? Cul
enfoque, b) conflicto evasin-evasin, y c) conflicto enfoque- fue el resultado?
evasin. 8. Con base en sus experiencias personales, describa una
4. Ofrezca ejemplos de a) conflicto de funciones intraemisor, situacin en que un enfoque de negociacin integrador
b) conflicto de funciones interemisor, c) conflicto pareci dar buen resultado. Por qu tuvo xito?
interfuncional, y 4) conflicto funcin-persona, que usted 9. Funcionan siempre las negociaciones integradoras (ganar-
haya experimentado. ganar)? Por qu s o por qu no? Describa algunas de las
5. Piense en una relacin actual o pasada con alguien que tena dificultades que un individuo podra encontrar mientras
mucho ms poder que usted. Cmo describira el uso realiza negociaciones integradoras.
relativo de esa persona de los cinco estilos de manejo de
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Competencia: el manejo propio
puntos. Por ejemplo, si la respuesta (a) describe muy bien su conducta, 15. ______ a. Antes me rendira que discutir trivialidades.
entonces escriba ______ b. Evito que me pongan en la lumbre.
5 a. 16. ______ a. Rechazo herir los sentimientos de un compaero.
0 b. ______ b. Defender mis derechos como miembro del equipo.
Sin embargo, si (a) y (b) son ambas conductas caractersticas, pero (b) 17. ______ a. Acostumbro ser firme en mis puntos de vista.
es ligeramente ms caracterstica que (a), entonces escriba ______ b. Me alejo de los desacuerdos antes de que alguien
2 a. salga lastimado.
3 b. 18. ______ a. Si hace que mis compaeros estn contentos, les
1. ______ a. Me siento ms cmodo dejando que otros asuman conceder razn.
la responsabilidad de resolver un problema.
______ b. Ms que negociar las diferencias, destaco aquellos ______ b. Creo que el toma y daca es la mejor forma de
resolver cualquier desacuerdo.
puntos en que es evidente el acuerdo. 19. ______ a. Prefiero que todos los que intervienen en un
2. ______ a. Me enorgullezco de encontrar soluciones a medio conflicto generen alternativas conjuntas.
camino para las partes.
______ b. Examino todos los ngulos en cualquier desacuerdo. ______ b. Cuando el equipo est discutiendo un problema
serio, suelo quedarme quieto.
3. ______ a. Por lo general insisto en mi visin de las cosas. 20. ______ a. Preferira resolver abiertamente un conflicto, que
______ b. Prefiero suavizar los sentimientos de otros y ocultar las diferencias.
preservar las relaciones.
______ b. Busco formas de equilibrar ganancias y prdidas para
4. ______ a. Me enorgullezco de encontrar soluciones a medio llegar a soluciones equitativas.
camino para las partes. 21. ______ a. En la solucin de problemas, generalmente tomo en
______ b. Por lo general sacrifico mis deseos ante los deseos de consideracin la perspectiva de mis compaeros.
un compaero.
______ b. Prefiero una discusin directa y objetiva de mi
5. ______ a. Constantemente busco la ayuda de un compaero desacuerdo.
para encontrar soluciones. 22. ______ a. Busco soluciones que satisfagan algunas de las
______ b. Hago todo lo que sea necesario para evitar la necesidades de todos.
tensin.
______ b. Discutir todo el tiempo que sea necesario para que
6. ______ a. Como regla, evito enfrentarme a los conflictos. se escuche mi postura.
______ b. Defiendo mi punto de vista y trato de imponer mi 23. ______ a. Me gusta evaluar el problema e identificar una
postura. solucin mutuamente aceptable.
7. ______ a. Pospongo tratar el conflicto hasta que tenga un ______ b. Cuando la gente cuestiona mi postura, simplemente
poco de tiempo para pensarlo. no hago caso.
______ b. Estoy dispuesto a ceder algo si los otros tambin 24. ______ a. Si los compaeros se aferran a una posicin, les
ceden algo. concedo la razn incluso si no estoy de acuerdo.
8. ______ a. Uso mi influencia para hacer que se acepten mis ______ b. Estoy dispuesto a zanjar el problema con una
puntos de vista. solucin de concesiones.
______ b. Trato de que todas las preocupaciones y asuntos 25. ______ a. Soy muy convincente cuando tengo que serlo para
salgan a relucir de inmediato. ganar en una situacin de conflicto.
9. ______ a. Creo que no vale la pena preocuparse por la ______ b. Creo en el refrn: Mata a tus enemigos con
mayora de las diferencias. bondad.
______ b. Hago un fuerte esfuerzo para sacar adelante a mi 26. ______ a. Regatear con los compaeros en un intento de
manera los asuntos que me interesan. resolver el desacuerdo.
10. ______ a. En ocasiones uso mi autoridad o conocimiento ______ b. Escucho atentamente antes de expresar mis puntos
tcnico para hacer las cosas a mi manera. de vista.
______ b. Prefiero soluciones a los problemas donde hay 27. ______ a. Evito asumir posturas controversiales.
concesiones.
______ b. Estoy dispuesto a ceder en mi posicin por el
11. ______ a. Creo que un equipo puede llegar a una mejor beneficio del grupo.
solucin que cualquier persona aislada que trabaje 28. ______ a. Me gustan las situaciones competitivas y juego
de modo independiente. fuerte para ganar.
______ b. A menudo cedo a los deseos de los dems.
______ b. Siempre que es posible, busco compaeros que
12. ______ a. Suelo evitar la adopcin de posturas que puedan tengan conocimientos para que ayuden a resolver los
crear controversias. desacuerdos.
______ b. Estoy dispuesto a ceder un poco si un compaero 29. ______ a. Eliminar algunas de mis demandas, pero tengo que
tambin cede un poco. conseguir algo a cambio.
13. ______ a. En general propongo una solucin a medio camino. ______ b. No me gusta ventilar las diferencias, y por lo general
______ b. Presiono constantemente para vender mi punto me reservo mis preocupaciones.
de vista. 30. ______ a. Suelo evitar herir los sentimientos de los compaeros.
14. ______ a. Prefiero escuchar el punto de vista de todos respecto ______ b. Cuando un compaero y yo estamos en desacuerdo,
a un asunto, antes de hacer algn juicio. prefiero sacar a la luz el motivo para que podamos
______ b. Demuestro la lgica y beneficios de mi posicin. discutirlo.
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
246
Calificacin
Registre sus respuestas (nmero de puntos) en el espacio a continuacin del nmero de cada afirmacin, y luego sume los puntos en cada
columna.
3 (a) _____ 2 (a) _____ 1 (a) _____ 1 (b) _____ 2 (b) _____
6 (b) _____ 4 (a) _____ 5 (b) _____ 3 (b) _____ 5 (a) _____
8 (a) _____ 7 (b) _____ 6 (a) _____ 4 (b) _____ 8 (b) _____
9 (b) _____ 10 (b) _____ 7 (a) _____ 11 (b) _____ 11 (a) _____
10 (a) _____ 12 (b) _____ 9 (a) _____ 15 (a) _____ 14 (a) _____
13 (b) _____ 13 (a) _____ 12 (a) _____ 16 (a) _____ 19 (a) _____
14 (b) _____ 18 (b) _____ 15 (b) _____ 18 (a) _____ 20 (a) _____
16 (b) _____ 20 (b) _____ 17 (b) _____ 21 (a) _____ 21 (b) _____
17 (a) _____ 22 (a) _____ 19 (b) _____ 24 (a) _____ 23 (a) _____
22 (b) _____ 24 (b) _____ 23 (b) _____ 25 (b) _____ 26 (b) _____
25 (a) _____ 26 (a) _____ 27 (a) _____ 27 (b) _____ 28 (b) _____
28 (a) _____ 29 (a) _____ 29 (b) _____ 0 (a) _____ 30 (b) _____
Total _____ Total ____ Total _____ Total ____ Total _____
A continuacin tome las sumas de los totales de cada columna y marque sus calificaciones en la siguiente grfica para mostrar el perfil de sus
estilos de manejo de conflictos. Una calificacin total de 36 a 45 en un estilo, puede indicar una fuerte preferencia y uso de dicho estilo. Una
calificacin total de 0 a 18 en un estilo puede indicar poca preferencia y uso de dicho estilo. Una calificacin total de 19 a 35 en un estilo,
puede indicar una moderada preferencia y uso de dicho estilo.
Total 0 10 20 30 40 50 60
Columna 1
(compulsivo)
Columna 2
(concesiones)
Columna 3
(evasin)
Columna 4
(complaciente)
Columna 5
(colaboracin)
0 10 20 30 40 50 60
Interpretacin
Cuando se usa en forma adecuada, cada uno de estos estilos puede constituir un enfoque efectivo para el manejo de conflictos. Se
puede utilizar cualquier estilo o mezcla de los cinco en el curso de una disputa. Est usted satisfecho con su perfil? Por qu s o
por qu no? Es este perfil realmente representativo de sus estilos naturales y primarios de manejo de conflictos?
Pregunta
Qu estilos de manejo de conflictos escogi para cada incidente?
Por qu?
C A P T U L O
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
El liderazgo efectivo: Cuando haya terminado de estudiar este captulo, usted
deber estar en condiciones de:
fundamentos 1. Identificar y comentar los aspectos esenciales del
liderazgo.
2. Describir dos modelos tradicionales de liderazgo:
de rasgos y conductual.
3. Explicar el modelo de liderazgo situacional de
Hersey y Blanchard.
4. Explicar el modelo de liderazgo impulsado por el
tiempo de Vroom-Jago.
Caso introductorio: Jeff Fehrman, de Sun Trust Securities EL MODELO DE LIDERAZGO DE VROOM-JAGO
INTRODUCCIN AL LIDERAZGO Estilos de liderazgo
El liderazgo en contraste con la administracin Variables situacionales
Competencia: el manejo propio. Bonnie Reitz, de Continental Airlines Matriz de soluciones
El uso del poder por los lderes Competencia: El manejo del cambio. Cmo dirigira usted?
MODELOS TRADICIONALES DE LIDERAZGO Uso organizacional
Modelo de rasgos del liderazgo RESUMEN DEL CAPTULO
Modelo conductual del liderazgo Trminos y conceptos clave
Competencia: El manejo de la comunicacin. Ken Chenault, de Preguntas de repaso
American Express DESARROLLO DE COMPETENCIAS
EL MODELO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD Competencia: El manejo propio. Cul es su estilo de liderazgo?
Estilos de liderazgo Competencia: El manejo de equipos. Southwestern Manufacturing
Uso organizacional Company
Competencia: El manejo transcultural. Relaciones de trabajo en
Vietnam
10
JEFF FEHRMAN, DE SUN TRUST CASO INTRODUCTORIO
10
SECURITIES
Jeff Fehrman cree que los lderes exitosos comparten una las cosas siguen igual, rebasamos la cuota en 17%. Siempre
caracterstica clave: compasin por otros. Como jefe de que rebasas tu cuota logras algo bueno, pero todava nos
un equipo de cuatro personas en la oficina de Sun Trust falta para llegar al milln.
Securities en Augusta, Georgia, Estados Unidos, trabaja Su jefe, Sam E. Tyson, vicepresidente superior de
arduamente para incorporar ese concepto a su propio estilo servicios de fideicomisos e inversin, comenta: Jeff es un
de liderazgo con sus compaeros y clientes. lder tranquilo, pero es bueno haciendo que los conceptos
Aquellos que son considerados lderes por otros tienen complejos sean realmente simples. Y siempre est dispuesto
que preocuparse por la gente, dice. No es slo asunto a ayudar a otros tanto como puede. l se da cuenta de
de dinero o cunta gente uno maneja. Lo ms importante que la gente le dedic tiempo y les devuelve eso.
es saber que uno ha hecho lo mejor posible por los clientes. Esa devolucin es un elemento central de la filosofa
Tambin quiero que todo el que trabaja en mi equipo se personal de Fehrman, quien sostiene: Si se ayuda a la gente,
vaya al final de la jornada con la idea de que he hecho lo eso mismo se obtendr de regreso. Si uno trata de
que es correcto para ellos, que no slo trabajo por m, sino aprovecharse de los dems, eso ser lo que regresar.
por todos nosotros. Puede ser que no hoy ni maana. Y puede ser que no
Su oficina incluye a la gerente de servicios/operaciones siempre sea as, pero eso lo he visto una y otra vez.
Karen Stewart, a la especialista en bases de datos Frances Con ese fin, se enfoca primero en el cliente. Uno nunca
Tindor y al asociado de inversiones Lacy Rich, que maneja debe tomar al cliente como algo garantizado, dice. Una de
la comercializacin. Conocido por su falta de amor a los sus mejores cualidades, cree, es su habilidad para hablar
detalles, Fehrman cree en la delegacin de la toma de casi con cualquiera. Fehrman comenta: Me puedo
decisiones (el empowerment) y en premiar a su equipo. relacionar con diferentes personas, ya sea un mdico o
Fehrman lanz lo que espera sea una tradicin anual: un alguien que tiene xito en una compaa manufacturera.
corto viaje con sus sobordinados, acompaados de sus Otro de mis rasgos distintivos es la capacidad de mantener
respectivos cnyuges. Con recursos propios, Fehrman llev las cosas simples. En nuestro negocio, los empleados son
al grupo a Asheville, Carolina del Norte, a cenar y a pasar la culpables de tratar de demostrar al cliente que son muy
noche en Biltmore State, el centenario centro de descanso listos. Trato de simplificar todo a lo que es importante
de George Vanderbilt en el monte Blue Ridge. Lo que para el cliente. Si quiere ser bueno en este negocio, tiene
planeo es que cuando lleguemos al milln de dlares, iremos que preocuparse honestamente por la gente pues sta
todos al Caribe. Hemos tenido un ao difcil, pero aun si detecta casi siempre cuando uno no es sincero.1
El liderazgo es alcanzar algo por conducto de otra gente, lo que no hubiera sucedido si uno
no estuviera all. Y en el mundo de hoy, eso significa menos y menos rdenes y control, y ms
y ms cambio de mentalidad de la gente, y con ello modificar la forma en que se conduce. En
la actualidad, el liderazgo es ser capaz de movilizar ideas y valores que energizan a la gente.2
Un lder muestra los atributos clave del liderazgo, ideas, visin, valores, influir en otros y tomar
decisiones difciles. En contraste, un administrador o gerente dirige el trabajo de otros y es
responsable de sus resultados. Los administradores efectivos aportan cierto grado de orden y
consistencia al trabajo para sus empleados.
En este captulo y el siguiente, el lector descubrir que el liderazgo es como un prisma; algo
nuevo y diferente aparece cada vez que uno lo observa desde otro ngulo. Nuestros propsitos
son identificar y describir para usted diversos asuntos, ideas y enfoques sobre el liderazgo. Al
hacerlo, presentamos varias perspectivas del liderazgo y sugerimos algunas de sus fortalezas,
limitaciones y aplicaciones. Tambin pretendemos que estos captulos le brinden elementos de
juicio adicionales sobre sus propias habilidades de liderazgo y aquellas que requiere desarrollar
ms. Nuestra hiptesis es simple: el liderazgo puede ser aprendido, pero no enseado. Aprender
sobre liderazgo significa que un individuo est buscando activamente realizar los cambios que se
requieren para convertirse en lder.
Como se sugiri en el caso introductorio, Jeff Fehrman dirige preocupndose por otros, clientes
y empleados, y comportndose con integridad. Con el ejemplo, Fehrman influye en sus
subordinados para que adopten estos valores como suyos. l se conduce y apoya a su gente en
formas que permiten que se vaya ... al final de la jornada con la idea de que he hecho lo que es
correcto para ellos, que no slo trabajo por m, sino por todos nosotros. Al mismo tiempo,
Fehrman reconoce la necesidad de tener un buen desempeo y tomar decisiones difciles, como
no invitar a su personal y sus cnyuges al Caribe porque todava no se llega a la meta de ventas de
un milln de dlares. Sin embargo, como reconocimiento a lo logrado, los festej con una cena
y una noche en Biltmore Estate en North Carolina.
La tabla 10.1 nos brinda un panorama de los contrastes entre los aspectos esenciales del
liderazgo y la administracin por lo que se refiere a cuatro categoras: proceso de pensamiento,
patrones usuales de establecimiento de direccin, enfoque de las relaciones con los empleados
y mtodo de operacin. Los pares de atributos en cada categora se presentan como extremos
de un continuo. La mayora de los lderes y administradores no funciona en dichos extremos.
Sin embargo, es probable que surjan patrones que tienden hacia el liderazgo por una parte, o
hacia la administracin por otra, conforme los lderes y gerentes desarrollan y utilizan sus
competencias.
Cuando revise la tabla 10.1, marque el punto en cada continuo que refleje el nfasis relativo
en liderazgo o administracin de una persona bajo cuya supervisin usted haya trabajado. Los
individuos pueden inclinarse con ms fuerza hacia un perfil de liderazgo o administracin en
varios momentos, conforme enfrentan diferentes temas y problemas. Sin embargo, la mayora
tiende a operar en lo principal en funcin de un perfil de liderazgo o administracin.3 Jeff
Fehrman se ajusta claramente al perfil de liderazgo.
Captulo 10 El liderazgo efectivo: fundamentos 251
El siguiente recuadro de Competencia de manejo propio presenta varios atributos del liderazgo,
segn los expresa Bonnie Reitz, de Continental Airlines.
G Escuchar. Escuchar es la clave para saber si lo que estamos haciendo es correcto. Hay que
escuchar lo que nuestros clientes tienen que decir. Todas sus ideas son buenas. Uno puede no
estar de acuerdo con todas ellas, pero siempre hay algo que se puede aprender.
G Enfoque. Uno no puede hacer todo. Hay que enfocarse en lo que provoca el mayor impacto.
Comunique sus metas sin descanso, para que todo mundo sepa cul debe ser su propio
enfoque.
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
252
G Accin. Piense en lo que se tiene que hacer. Si vale la pena hacerlo, hgalo. Tenemos 2 000
vuelos diarios. Y todos esos despegues de ayer? Puf! Ya pasaron ayer. Hoy es hoy, y
tenemos que volver a hacerlo.
G Medicin. Lo que se mide, se hace. Creo en que los hechos son inamovibles. Obtenga
tantos hechos como pueda. No pase todo su tiempo en ellos, pero si tiene suficientes hechos
y una buena intuicin, estar en lo correcto la mayor parte del tiempo.
G Sin sorpresas. Si algo no va bien, dganos de modo que podamos atenderlo. sa es una
cualidad esencial de Continental. Estamos dispuestos a detenernos y hablar sobre los asuntos,
de modo que la gente pueda decir: Bueno, no est tan mal como crea.
G Fortaleza. Mis empleados saben que no importa lo que hagan, yo estar de inmediato junto
Puede verse mayor informacin a ellos. Para hacer frente comn. Tener fuerza de carcter en los buenos y en los malos
sobre Continental Airlines en la tiempos. Si uno hace estas cosas y su gente sabe que sa es la forma en que uno trabaja,
pgina web de la organizacin comenzar a ser lder.
en http://
www.continental.com/ G Integridad. Uno tiene que ser capaz de mirarse al espejo todos los das y decir: Hice lo
corporate/. mejor que pude.4
Poder legtimo. Los seguidores harn algo porque el lder tiene derecho de solicitar que lo
hagan, y ellos la obligacin de acatarlo. Este poder legtimo proviene de la posicin del lder en
la organizacin. Consideremos el siguiente ejemplo de ejercicio de poder legtimo.
Mi jefe es Piero Di Matteo en la base de la Fuerza Area en Los ngeles. l cree que si usted
realiza su trabajo a tiempo, no habr problema. Si uno se empantana, l est all para guiarlo.5
Poder de premiacin. Los seguidores realizarn algo para obtener los premios en que el lder
influye (como ascensos, aumentos de sueldo y mejores trabajos). Por tanto, el poder de premiacin
proviene de la capacidad del lder de brindar algo que desean los integrantes del equipo a cambio
de las conductas que el lder espera y desea. Consideremos el siguiente ejemplo de ejercicio del
poder de premiacin.
Bill Weingart de First Data Merchant Services Corporation de Hagerstown, Maryland, entiende
la importancia de entregar premios y reconocimientos a los empleados cuando alcanzan sus
metas. Asimismo, l estimula la educacin y el automejoramiento. l es mentor de todo el
que tiene la oportunidad de trabajar con l. Creo que nunca encontrar a nadie como l en
toda mi vida laboral.6
Poder coercitivo. Los seguidores pueden conducirse en formas que eviten los castigos que el
lder controla (por ejemplo, la destitucin del puesto, reprimendas, negativas de aumento de
sueldo y despidos). El poder coercitivo es la posibilidad de influir en los dems mediante sanciones
o castigos. Por desgracia, el poder coercitivo no estimula necesariamente la conducta deseada,
pero puede reducir o detener el comportamiento indeseable. Consideremos el siguiente ejemplo
de la aplicacin del poder coercitivo.
Captulo 10 El liderazgo efectivo: fundamentos 253
En ocasiones, los lderes no necesitan utilizar el poder coercitivo. Ejemplos del uso del poder
coercitivo son la degradacin o liquidacin de seguidores por un mal desempeo, comportamiento
inaceptable (por ejemplo, acoso sexual) y falta de integridad (mentir, conductas engaosas y
cosas semejantes).
Poder referente. Los seguidores realizarn algo porque admiran al lder, desean ser como l y
quieren recibir su aprobacin. Por lo general, el poder referente se asocia con personas que
poseen caractersticas personales admiradas, como la humildad, la integridad y el valor.
Consideremos el siguiente ejemplo de la aplicacin del poder referente.
Entr a trabajar con una gerente que era una de las personas ms inteligentes con quienes yo
haya colaborado. Y las solicitudes que atendimos eran algunas de las modulares ms
inteligentemente redactadas, flexibles y reutilizables que jams hubiera visto, y era un ambiente
de aprendizaje fantstico para m.9
Un lder efectivo, ya sea un gerente de la primera lnea de operacin como Jeff Fehrman o un
ejecutivo del ms alto nivel como Bonnie Reitz, usa todas estas fuentes de poder. En las
organizaciones exitosas, el patrn de uso de las fuentes de poder se est moviendo hacia los
poderes de premiacin, referente y experto, y alejndose de los poderes coercitivo y legtimo.
Este nuevo patrn est influido por los cambios en tecnologa, mayores habilidades de empleados
y equipos para tomar decisiones, el aplanamiento de las estructuras organizacionales y el cambio
en las expectativas de trabajo y de vida personal de los empleados.
Rasgos clave. Hay evidencia de que la mayora de los lderes exitosos (aunque no todos)
comparte cuatro rasgos:
G Inteligencia. Los lderes tienden a poseer una inteligencia un tanto superior a la de los
subordinados.
G Madurez y amplitud de visin. Los lderes se inclinan a ser maduros en el aspecto emocional
y mostrar una amplia gama de intereses.
G Necesidad de logros. Los lderes exitosos estn orientados a resultados; cuando alcanzan una
meta, buscan otra. Su motivacin no depende principalmente de los empleados para alcanzar
las metas.
G Honestidad. Los lderes exitosos son ntegros. Cuando los individuos en puestos de liderazgo
establecen un conjunto de valores pero practican otro, los seguidores los califican rpidamente
de no confiables. Muchas encuestas muestran que la honestidad es la caracterstica ms
importante, cuando se solicita a los empleados que clasifiquen y comenten diversos rasgos de
lderes que tienen xito y de los que fracasan. La confianza es crucial, y se traduce en el grado
de disposicin de los empleados a seguir a sus lderes. La confusin sobre el pensamiento y
valores del lder crea una tensin negativa, indecisiones y politiquera.10
El mayor nmero de estudios de conducta de los lderes proviene del programa de estudios
del liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio, que se inici a fines de los aos cuarenta. Esta
investigacin se encaminaba a identificar los comportamientos importantes del lder para alcanzar
las metas de equipo y organizacionales. Estos esfuerzos dieron como resultado la identificacin
de dos dimensiones importantes de la conducta del lder: consideracin y estructura de inicio.12
Nuestra revisin del modelo conductual se basa en ese programa de estudios de liderazgo.
Consideracin. La consideracin es el grado en que las relaciones que los lderes mantienen
con sus subordinados se caracterizan por la confianza mutua, la comunicacin en dos sentidos, el
respeto por las ideas de los empleados y el aprecio por sus sentimientos. Los lderes con este estilo
se empean en la satisfaccin de las necesidades del empleado. Por lo comn se dan tiempo de
escuchar, estn dispuestos a aplicar cambios, buscan el bienestar personal de los empleados, y son
amistosos y accesibles. Un alto grado de consideracin indica una cercana psicolgica entre el
lder y los subordinados; un bajo grado indica mayor distancia psicolgica y un lder ms
impersonal.
Cundo es efectiva la consideracin? Los efectos ms positivos de la consideracin del
lder sobre la productividad y la satisfaccin en el trabajo ocurren cuando: 1) la tarea es
rutinaria y niega a los empleados cualquier satisfaccin por el trabajo mismo; 2) los seguidores
estn predispuestos hacia el liderazgo participativo; 3) los integrantes del equipo tienen que
aprender algo nuevo; 4) los empleados sienten que su participacin en el proceso de toma de
decisiones es legtima y afecta su desempeo en el trabajo, y 5) los empleados tienen la firme
creencia de que no deben existir grandes diferencias de posicin social entre el lder y los
subordinados.
Estructura de inicio. La estructura de inicio es el grado en que los lderes definen y estructuran
sus funciones y las de los empleados para alcanzar las metas de sus reas de responsabilidad. Los
lderes con este estilo insisten en la direccin de las actividades del grupo mediante la planeacin,
comunicacin, programacin, la asignacin de tareas, la insistencia en cumplir con los lmites de
tiempo y en dar rdenes. Mantienen normas definidas de desempeo y esperan que los
subordinados las cumplan. En resumen, los lderes con un alto grado de preocupacin por la
estructura de inicio, se esfuerzan por cumplir tareas estableciendo metas de desempeo, dando
instrucciones y esperando que se cumplan.
Cundo es efectiva la estructura de inicio? Los efectos ms positivos de la estructura de inicio
del lder sobre la productividad y la satisfaccin en el trabajo ocurren cuando: 1) alguien distinto del
lder ejerce mucha presin en la produccin; 2) la tarea satisface a los empleados; 3) los empleados
dependen del lder para la informacin y la direccin acerca de cmo terminar la tarea; 4) los
empleados estn psicolgicamente predispuestos para que les digan qu hacer y cmo realizarlo,
y 5) ms de 12 empleados dependen de manera directa del lder.
La figura 10.1 sugiere que las dimensiones de consideracin y estructura de inicio no son
mutuamente excluyentes y que, de hecho, pueden estar relacionadas en diversas formas. Un
lder puede ser alto, bajo o moderado en ambas dimensiones, consideracin y estructura de
inicio, como lo sugiere la figura 10.1. Por ejemplo, Jeff Fehrman y Bonnie Reitz parecen ser
fuertes en ambas dimensiones.
Uso organizacional. Algunos estudios sugieren que un lder que insiste en la estructura de
inicio por lo general mejora la productividad, al menos a corto plazo. Sin embargo, los lderes
que alcanzan altas calificaciones en estructura y bajas en consideracin, suelen tener un gran
nmero de quejas, ausentismo y alta tasa de rotacin entre los empleados. La perspectiva que
ahora se acepta ampliamente es que los lderes efectivos pueden tener al mismo tiempo una alta
consideracin y una alta estructura de inicio. Mostrar consideracin es benfico, en la medida en
que favorece el buen estado anmico del equipo y bajos niveles de rotacin y ausentismo. De
manera simultnea, los altos niveles de estructura de inicio son tiles para promover niveles altos
de eficiencia y desempeo.
Tal vez la principal deficiencia del modelo conductual radica en la falta de atencin que puso
en los efectos de la situacin sobre el estilo de liderazgo. Se concentr en las relaciones entre lder
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
256
y subordinados, pero prest poca atencin a la situacin en que suceden las relaciones. Se suele
comprender mejor la conducta cuando se examinan tanto la persona como la situacin.
La comunicacin interpersonal es el vehculo usado por los lderes para llevar al efecto la
consideracin y la estructura de inicio. El siguiente recuadro de Competencia de manejo de
la comunicacin transmite la forma en que un patrn de alta consideracin y alta estructura
de inicio puede ser comunicado por un lder. Este recuadro narra las acciones de Kenneth I.
Chenault, director general de American Express (AmEx) Company, que siguieron al ataque
terrorista del 11 de septiembre de 2001. Chenault es uno de los pocos afroestadounidenses
que dirigen una gran corporacin.
empleados que haba estado tan saturado de desesperacin, tristeza e ira, que haba tenido que
ver a un consejero. Dos veces corri espontneamente a abrazar a empleados embargados por la
pena. Chenault dijo que donara un milln de dlares de las utilidades de la compaa a las
familias de AmEx que hubieran perdido algn ser querido. Afirm: Yo represento la mejor
compaa y la mejor gente del mundo. De hecho, ustedes son mi fuerza, y yo los amo.
Puede encontrar ms Fue un momento improvisado y conmovedor. Dice Charlene Barshefsky, miembro del consejo
informacin sobre American de administracin, y socia de Wilmer Cutler Pickering, que vio un video de la reunin. La
Express Company en la forma en que asumi el mando, la comodidad y la direccin que le dio a lo que evidentemente
pgina web de la era un auditorio en estado de shock... fue de un calibre que uno raras veces ve. Chenault comenta:
organizacin en http:// El papel del lder es definir la realidad y brindar esperanza.13
www.americanexpress.com.
Los creadores de los modelos de rasgos y conductual buscaron caractersticas que se aplicaran
a la mayora de las situaciones de liderazgo. En contraste, los modelos situacionales (de
contingencia) identifican variables que permiten que ciertas caractersticas y conductas de liderazgo
sean efectivas en situaciones dadas. En las dos secciones siguientes, presentamos modelos
situacionales especficos de liderazgo: el de Hersey y Blanchard y el de Vroom-Jago.
ESTILOS DE LIDERAZGO
La figura 10.2 tambin muestra los vnculos entre los comportamientos de tarea y de relacin del
lder y la disposicin de los seguidores. El estilo de liderazgo apropiado se indica mediante la
curva que atraviesa los cuatro cuadrantes del liderazgo, S1-S4.
El estilo explicativo brinda instrucciones claras y especficas. Puesto que los subordinados no
pueden o no quieren realizar la tarea, se necesitan instrucciones especficas y una supervisin
estrecha. Es decir, el lder dice a los subordinados qu hacer y cmo realizar las diversas tareas.
El estilo de convencimiento ofrece al mismo tiempo comportamientos de tarea y de relacin.
Es probable que sea efectivo cuando los seguidores estn dispuestos a realizar las tareas, pero de
todos modos no pueden hacerlas. Este estilo estimula la comunicacin en dos sentidos entre el
lder y sus seguidores, y contribuye a que los subordinados ganen confianza en su capacidad de
llevar a cabo las tareas.
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
258
El estilo participativo exige que el lder mantenga comunicacin en dos sentidos, y que
estimule y respalde a los subordinados en el uso de sus habilidades. Parece funcionar mejor
cuando los subordinados pueden realizar las tareas, pero no se hallan completamente seguros de
su capacidad de hacerlas.
Un estilo de delegacin brinda pocas conductas de tarea o de relacin, porque los subordinados
tienen autoridad para tomar decisiones. Son ellos quienes deciden cmo y cundo hacer las
cosas, y tambin saben cmo realizarlas. Cuando los seguidores pueden realizar las tareas y estn
dispuestos a ello, y tienen confianza en que pueden hacerlas, es ms adecuado una conducta de
liderazgo con un estilo de delegacin.
Captulo 10 El liderazgo efectivo: fundamentos 259
USO ORGANIZACIONAL
El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard es relativamente sencillo de entender y
sus recomendaciones son directas. En la prctica, se debe comprobar de manera constante el
nivel de disposicin de los seguidores, para que el lder determine la combinacin de conductas
de tarea y la relacin ms apropiada para la situacin. Un empleado sin experiencia (baja
disposicin) puede desempearse a un nivel tan alto como el de uno experimentado, si se le
brinda direccin y supervisin cercanas. Si el estilo es adecuado, tambin debe contribuir a que
los seguidores aumenten los niveles de disposicin. Por tanto, conforme el lder desarrolla un
equipo y ayuda a sus integrantes a aprender a manejarse por s mismos, el estilo de liderazgo
usado debe irse modificando para adaptarse a la situacin cambiante.
El modelo tiene algunas limitaciones.15 Primero, si cada persona tiene un nivel nico de
disposicin, cmo enfrenta el lder esos niveles diferentes de disposicin en una situacin de
equipo? Supone el lder el nivel promedio y de acuerdo con l elige un estilo de liderazgo?
Segundo, el modelo se apoya slo en un factor de contingencia: la disposicin del seguidor. En
la mayora de las situaciones, muchos otros factores, como las presiones de tiempo y trabajo,
influyen tambin en la eleccin del comportamiento del lder. Un lder debe tomar en cuenta
stos y otros factores para elegir un estilo de liderazgo. Tercero, el modelo se basa en el supuesto
de que el lder es capaz de adaptar fcilmente su estilo a fin de ajustarse a la situacin, lo que rara
vez sucede. Cuarto, aunque el modelo se utiliza en miles de organizaciones para ayudar a la gente
a mejorar sus capacidades de diagnstico, no tiene un respaldo fuerte de investigaciones cientficas.
En otras palabras, algunos estudios han apoyado el modelo, al mismo tiempo que otros no logran
confirmar sus premisas bsicas. En el caso de los lderes de profesionales y administradores, no
creemos que la dimensin de disposicin del seguidor, que va desde inmaduro a maduro,
tenga mucho significado. Posiblemente este concepto sea ms apropiado para los lderes de
empleados no profesionales.
El siguiente recuadro de Competencia de manejo transcultural muestra cmo los valores y
tradiciones pueden tener un papel mucho ms importante en la eleccin de un estilo efectivo de
liderazgo que la disposicin del seguidor. Este artculo se basa en las perspectivas de las relaciones
de trabajo en Vietnam por lady Barton, autora de dos libros sobre ese pas.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Hay cinco estilos esenciales de liderazgo que varan en cuanto a los niveles de delegacin de
autoridad para la toma de decisiones y de participacin disponibles para los subordinados. Estos
estilos se resumen en crecientes niveles de delegacin de autoridad y participacin.
tras bambalinas usted juega una funcin importante, aportando los recursos y estmulos
necesarios. Este estilo representa el ms alto nivel de delegacin de autoridad a los
subordinados.
VARIABLES SITUACIONALES
El modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago se enfoca en siete factores
situacionales (variables de contingencia), que el lder debe evaluar para determinar cul es el
estilo de liderazgo que debe utilizar. Victor Vroom desarroll un programa de computadora
basado en Windows, llamado Expert System, que permite al lder registrar decisiones en una
escala de cinco puntos relacionada con la medida en que est presente un factor en una situacin
particular. Especficamente, 5 = gran presencia, 3 = presencia moderada, y 1 = poca presencia.
Despus de la siguiente presentacin de los siete factores situacionales, demostraremos su uso
con una evaluacin simplificada de alta o baja.
MATRIZ DE SOLUCIONES
La matriz de soluciones que se encuentra en la tabla 10.2 representa las caractersticas principales
del modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago. Esta matriz comienza a la
izquierda, donde usted evala el significado de la situacin: alto (A) o bajo (B). Los encabezados
de las columnas muestran los factores situacionales que pueden estar presentes o ausentes. Usted
avanza a lo largo de la matriz al seleccionar alto (A) o bajo (B) para cada factor situacional
pertinente. Despus de que determine el significado de la decisin, entonces evala el grado
(alto o bajo) en que el compromiso de los empleados es importante para implantar la decisin.
Al proceder a lo ancho de la matriz, anote un valor (A o B) slo para aquellos factores situacionales
que piden un dictamen, hasta llegar al estilo recomendado de liderazgo.
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
262
A - - - Decidir
A Delegar
A
A B A B
B - Grupo de consulta
B - -
A A Facilitar
A
A B
A
B - Consulta individual
A B B - -
A A Facilitar
B A B
B - Grupo de consulta
B - -
A - - - - Decidir
A A Facilitar
A B
B B -
B - Consulta individual
B - -
A - - - Decidir
A - A - - A Delegar
B B Facilitar
B - - - - - Decidir
propio y de la comunicacin). Por tanto, se debe comparar el costo de celebrar una reunin con
el costo de no efectuarla.
Aunque la participacin puede tener efectos negativos en el capital humano, tambin puede
tener efectos positivos. Como recalcamos a lo largo de este libro, el comportamiento de los
lderes participativos ayuda a desarrollar las habilidades tcnicas y las competencias gerenciales de
los empleados, construir el trabajo en equipo, y fomentar la lealtad y compromiso con los objetivos
de la organizacin. El modelo de Vroom-Jago toma en cuenta los intercambios entre los cuatro
criterios por los que se puede evaluar el estilo de toma de decisiones de un lder: calidad de las
decisiones, compromiso de los empleados con la implantacin, costos y desarrollo de los empleados.
Se considera a los estilos de consulta y delegacin como los que ms apoyan el desarrollo de los
empleados.
Aplicamos este modelo al siguiente recuadro de Competencia del manejo del cambio. Le
pedimos que tome el papel de director ejecutivo y seleccione el estilo de liderazgo que utilizara.
Los gastos de operacin del teatro han estado creciendo con mucho mayor rapidez que los
ingresos, y para fin de ao el teatro estar funcionando en nmeros rojos. A menos que se
puedan reducir los gastos, se agotarn las reservas y en cinco aos el teatro podra tener que
cerrar.
Recomendamos que usted use el estilo de facilitador con los equipos. Una respuesta diferente a
uno o ms de estos factores situacionales podra sugerir un estilo diferente de liderazgo.19
USO ORGANIZACIONAL
El modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago es consistente con trabajos
previos sobre las conductas de grupo y equipo (vase el captulo 8). Si los lderes pueden
diagnosticar correctamente las situaciones, se facilita escoger el mejor estilo de liderazgo para
ellas. Estas opciones, a su vez, permiten tomar decisiones oportunas, de alta calidad. Si la
situacin requiere delegacin de autoridad, el lder debe aprender cmo establecer las metas
deseadas y las limitaciones, y permitir que los empleados determinen la mejor forma de alcanzar
las metas dentro de tales limitaciones. Si la situacin requiere que el lder slo tome la decisin,
el lder debe estar consciente de posibles consecuencias negativas y positivas de no pedir la
intervencin de otros.
El modelo tiene limitaciones. Primero, la mayora de los subordinados tiene un fuerte deseo
de participar en decisiones que afectan su trabajo, independientemente de la recomendacin de
un estilo particular de liderazgo por el modelo. Si los subordinados no participan en la decisin,
es ms probable que se frustren y no se sientan comprometidos con la decisin. Segundo, ciertas
competencias del lder juegan un papel clave en la determinacin de la eficacia relativa del modelo.
Por ejemplo, en situaciones que incluyen conflictos, slo lderes familiarizados en la solucin de conflictos
estn en condiciones de usar la clase de estrategia participativa en la toma de decisiones sugerida por el
modelo. Un lder que no ha desarrollado estas habilidades puede obtener mejores resultados con un
estilo ms directivo, aun cuando este estilo sea diferente del estilo que el modelo propone. Tercero, el
modelo se basa en el supuesto de que las decisiones constituyen un solo proceso. A menudo, las
decisiones pasan por varios ciclos y son parte de una solucin a un problema mayor que el que se est
tratando de resolver en ese momento.
Puede ser difcil elegir el estilo de liderazgo ms adecuado. La delegacin de autoridad para la
toma de decisiones ha comenzado a prevalecer en las organizaciones de negocios ms destacadas.
La evidencia muestra que este estilo de liderazgo puede resultar en organizaciones productivas,
saludable. Sin embargo, la administracin participativa no es adecuada en todos los casos, como
sealan los tericos de la contingencia.
1. Identificar y comentar los El liderazgo incluye las siete competencias fundamentales desarrolladas a lo largo de este libro y
aspectos esenciales del ms. El liderazgo tambin incluye el desarrollo de ideas y una visin, expresar valores y vivir de cara
liderazgo. a ellos, influir en otros y tomar decisiones difciles. Los lderes se apoyan en cinco fuentes de
poder para influir en las acciones de sus seguidores: legtimo, de premiacin, coercitivo, referente
y de experto.
Captulo 10 El liderazgo efectivo: fundamentos 265
2. Describir dos modelos Dos de los modelos tradicionales de liderazgo son los modelos de rasgos y el conductual. El
tradicionales de liderazgo: de modelo de rasgos destaca las cualidades personales de los lderes y atribuye el xito a ciertas
rasgos y conductual. habilidades, pericias y caractersticas de personalidad. Sin embargo, este modelo falla al no explicar
por qu ciertas personas tienen xito y otras fracasan como lderes. La razn primaria es que no
considera la forma en que los rasgos interactan con otras variables situacionales. El modelo
conductual recalca las acciones de los lderes en lugar de sus rasgos personales. Nos concentramos
en dos conductas de lderes: la estructura de inicio y la consideracin y la forma en que afectan el
desempeo del empleado y la satisfaccin en el puesto. El modelo conductual tiende a pasar por
alto la situacin en que el lder opera. Esta omisin es el punto central de los dos modelos
contingentes que revisamos. El enfoque de contingencia concede gran importancia a las diversas
situaciones, factores o contingencias para los lderes y sus estilos de liderazgo.
3. Explicar el modelo de El modelo de Hersey y Blanchard sostiene que los lderes deberan elegir un estilo que se acople
liderazgo situacional de a la disposicin de sus subordinados a seguirlo. Si los subordinados no estn listos para realizar
Hersey y Blanchard. una tarea, un estilo directivo de liderazgo probablemente sea ms efectivo que uno de relaciones.
Conforme se eleva el nivel de disposicin de los subordinados, el estilo del lder debe hacerse ms
participativo y menos directivo.
4. Explicar el modelo de El modelo de Vroom-Jago presenta a un lder con opciones entre cinco estilos de liderazgo basados
liderazgo impulsado por el en siete factores situacionales (contingentes). En este modelo se reconocen los requerimientos de
tiempo de Vroom-Jago. tiempo y otros costos relacionados con cada estilo. Los estilos de liderazgo se ubican en un
continuo que va desde decidir (el lder toma la decisin) a delegar (los subordinados o equipo
toman la decisin). Se usa una matriz de soluciones (tabla 10.2) para diagnosticar la situacin y
llegar al estilo de liderazgo recomendado.
PREGUNTAS DE REPASO
1. Piense en un jefe con el que usted haya trabajado. Tambin 4. Segn su respuesta a la pregunta anterior: Qu tan efectiva
era lder este jefe? Explique su respuesta. era esa gerente en el uso de cada una de estas fuentes de
2. Max De Pree, ex director general de Herman Miller, declar: poder?
La primera responsabilidad de un lder es definir la realidad; 5. Cmo caracterizara usted a Bonnie Reitz de Continental
la ltima es decir gracias. En medio de ambas el lder es Airlines, en trminos del modelo conductual de liderazgo?
un servidor. Qu retos y dilemas podra usted anticipar Qu principios especficos presentados en el recuadro de
al tratar de dirigir segn este consejo? Competencia de manejo propio representan la consideracin
3. Describa una gerente con quien haya trabajado en lo y la estructura de inicio?
referente al uso (o falta de uso) de las cinco fuentes de poder: 6. Vuelva a leer el recuadro de Competencia de manejo de la
legtimo, de premiacin, coercitivo, referente y de experto. comunicacin sobre Ken Chenault. Qu aspectos del
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
266
liderazgo de Chenault parecen consistentes con el modelo podra ayudarle el modelo de Hersey y Blanchard como lder
de liderazgo de Vroom-Jago? Qu aspectos parecen diferir? del equipo? Qu limitaciones le impone este modelo como
7. Prepare una lista de las condiciones en las cuales usted no lder del equipo?
logr ejercer un liderazgo efectivo en una situacin dada. 9. Leslie Sucor, directora de administracin de procesos de
Haga otra de las condiciones en las cuales pudo ejercer un Burlington Northern Santa Fe Railway Company, descubri
liderazgo exitoso. Cules son las diferencias entre las listas? que ella poda mejorar el desempeo de sus subordinados
8. Suponga que usted ha sido elegido como lder de equipo mediante el estilo de liderazgo que toma las decisiones, en lugar
para otros cuatro compaeros de clase. La tarea del equipo del estilo de delegar la autoridad para tomarlas. Segn el modelo
es preparar un documento de 20 pginas sobre el modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago, en qu
de rasgos de liderazgo, y luego presentarlo a la clase. Este condiciones sera efectivo este liderazgo? Cules son algunas
proyecto representa 30% de la calificacin del curso. Cmo desventajas de este estilo que ella debera considerar?
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Forma de calificar
Los valores en puntos para Siempre (S), Con frecuencia (F), En la columna 1. Luego sume los valores en puntos de las afirmaciones
ocasiones (?), Rara vez (R) y Nunca (N) son las siguientes: A = 5, F = 13 a 22 en la columna 2.
4; ? = 3, R = 2 y N = 1. Sume los puntos de las afirmaciones 1 a 12 en
Captulo 10 El liderazgo efectivo: fundamentos 267
en el fomento de las buenas relaciones de trabajo entre los reunieron en la oficina y los resultados fueron los mismos. Nadie
empleados. Cuando regres a la planta, ella y su esposo comenzaron haba analizado el trabajo en equipo y la cooperacin. Los
a aplicar algunas de estas tcnicas. Por ejemplo, comenzaron a Ortega decidieron suspender temporalmente el concepto de
formar a los trabajadores en equipos que consistan de una persona equipos hasta que pudieran pensar en alguna forma de obtener
de cada una de las tres etapas de que constaba la fabricacin de el apoyo de los trabajadores, y ayudar para que trabajaran juntos
muecas. Despus de explicar a los obreros esta nueva forma y as hacer que la compaa tuviera ms xito.21
de trabajo, Hctor Ortega pidi a los equipos que vieran la
forma en que podan cooperar unos con otros para aumentar Preguntas
su productividad, y le reportaran a l o a Judith Ramrez en una
1. Cules fueron los dos problemas de liderazgo ms
semana. Cuando regresaron la siguiente semana, los miembros
importantes que enfrentaban los Ortega?
de todos los equipos dijeron que no haban logrado tener ideas
2. Cules son sus recomendaciones para resolver o reducir estos
respecto de cmo podan cooperar entre s. Cuando l les
problemas de liderazgo?
pregunt ms especficamente lo que haban discutido, se enter
3. Con base en el modelo Vroom-Jago, cul es su diagnstico
de que los equipos ni siquiera se haban reunido, mucho menos
de la situacin? Qu estilo de liderazgo sugerira a los
analizado alguna cosa.
Ortega?
Entonces los Ortega decidieron nombrar un lder para cada
equipo. En esta ocasin se les dio a los trabajadores un mes
para que se reunieran informalmente e informaran los avances
del equipo. Al final del periodo acordado, los empleados se
C A P T U L O
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
La direccin efectiva: Cuando haya terminado de estudiar este captulo, usted
deber estar en condiciones de:
avances 1. Definir las caractersticas del liderazgo transaccional.
2. Describir los rasgos del liderazgo carismtico.
contemporneos 3. Explicar la naturaleza del liderazgo transformacional.
4. Evaluar las limitaciones sobre el impacto de un lder.
Caso introductorio: Cecilia Claudio, de Farmers Group Competencia: El manejo propio. William George, de Medtronic
EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL Consideracin individualizada
Competencia: El manejo del cambio. Craig Conway, de PeopleSoft Uso organizacional
EL LIDERAZGO CARISMTICO IMPORTAN LOS LDERES?
Modelo amplio Bajo poder del lder
Competencia: El manejo de la comunicacin. Richard Branson, de Sustitutos del liderazgo
Virgin Group RESUMEN DEL CAPTULO
Modelo restringido Trminos y conceptos clave
EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Preguntas de repaso
Motivacin inspiradora DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Estmulo intelectual Competencia: El manejo propio. Liderazgo transformacional
Influencia idealizada Competencia: El manejo del cambio. Meg Whitman, de eBay
11
CECILIA CLAUDIO, DE FARMERS CASO INTRODUCTORIO
11
GROUP
Nacida en Portugal, Cecilia Claudio es vicepresidenta que condujo a una reasignacin de empleados hacia puestos
superior y jefa de servicios de informacin de Farmers ms significativos.
Group, Inc., que tiene su sede en los ngeles. Farmers Ella sostuvo una reunin con toda la divisin y prometi:
Group es una aseguradora que ofrece diversas plizas y En los siguientes meses, ustedes vern la creacin de una
servicios de seguros en Estados Unidos, mediante sus nueva TI , recuerda. Desde luego, la respuesta fue: Claro,
18 000 empleados y agentes independientes. Claudio ya hemos odo eso antes. Como sea. Para ganar su
reflexiona en sus puntos de vista de liderazgo como sigue: confianza y apoyo, Claudio comenz con pasos pequeos.
Lo ms importante que un jefe de servicios de informacin Aunque en Farmers se acostumbraba vestir ropa de estilo
puede hacer, es crear un ambiente donde la gente pueda formal, ella convenci a la administracin superior de que
salir adelante. Los empleados de mi divisin de tecnologa permitiera el uso de vestimenta informal de negocios en
de la informacin son el activo ms importante que tengo TI. A continuacin, garantiz a los miembros del equipo
para mi xito y el xito de la compaa. As que tienen que el tiempo y el dinero para que asistieran a cursos de
sentir que tienen el control de su destino, porque cuando capacitacin en dos nuevas tecnologas que ellos escogieran.
no lo tienen, se cierne sobre ellos un sentido de desastre.
Conforme ella iba obteniendo resultados en cada uno
La divisin de Tecnologa de Informacin (TI) de Farmers de los seis puntos del plan, el personal adopt su visin.
estaba profundamente atrincherada en los sistemas Cuando se lleg a la contratacin externa de los sistemas
existentes y funcionaba principalmente como apoyo cuando tradicionales, en lugar de crear ansiedad y desesperacin,
Claudio lleg en 1998. Su misin, que el presidente de la el anuncio gener entusiasmo. En palabras de Claudio:
compaa y director general le haba encargado, era Les dije: los puestos que ustedes estn desempeando
transformar TI en un socio de negocios estratgico que hoy no van a mantenerlos actualizados en el mercado de
pudiera ayudar a Farmers a convertirse en una compaa trabajo. Quiero que tengan confianza en su capacidad
con mayor capacidad de respuesta ante los clientes. Un de vender sus servicios a cualquier organizacin de IT, pero
paso clave para lograr esta meta de largo alcance era yo quiero que decidan quedarse en Farmers. As que yo
contratar externamente el desarrollo y apoyo de quiero que ustedes desarrollen herramientas para que
aplicaciones existentes y tradicionales. tengan esa opcin. Y la respuesta fue increble.
La primera accin de Claudio fue buscar el apoyo de Claudio resume su filosofa de liderazgo en esta forma:
los empleados de su divisin, enfocndose en la forma en Yo no soy perfecta. Tengo que recordarme todos los das
que ella podra alentar su estado de nimo. As que realiz que mi xito depende de la gente que me rodea y que yo
una encuesta confidencial de satisfaccin de los empleados. soy responsable de su xito.1
A partir de esas respuestas, dise un plan de seis puntos
G Premios contingentes. El lder identifica una ruta que vincula el logro de las metas con los
premios, aclara expectativas, intercambia promesas y discursos por apoyo, arregla acuerdos
mutuamente satisfactorios, negocia recursos, intercambia apoyo por esfuerzo, y provee
recomendaciones para un desempeo exitoso.
G Administracin activa por excepcin. El lder vigila el desempeo de los seguidores, toma acciones
correctivas si surgen desviaciones de las normas, y hace cumplir las reglas para evitar errores.
G Administracin pasiva por excepcin. El lder interviene cuando los problemas son graves, pero
puede esperar a emprender acciones hasta que los errores reclamen su atencin.3
El liderazgo transaccional tal vez sea insuficiente, pero no malo, cuando se trata de desarrollar
el potencial de liderazgo al mximo. Un experto en el tema expresa lo siguiente:
Sin la base transaccional, a menudo las expectativas son poco claras, la direccin est
mal definida y las metas para cuya consecucin se trabaja son demasiado ambiguas las
transacciones que tienen lugar claramente constituyen la base de interacciones ms
maduras.4
sustituy a David Duffield, entonces director general y fundador de la compaa, despus de que la
empresa de software tuvo algunos problemas en el mercado. El liderazgo transaccional de Conway
contrastaba mucho con el estilo ms carismtico de Duffield. Duffield llam a los empleados
PeoplePeople [la gente de People] y propuso con entusiasmo la idea de la familia PeopleSoft.5
Puede verse mayor con los clientes, en forma adecuada para la web. Conway comenta: La mirada en su cara era de
informacin sobre PeopleSoft incredulidad. Haba sido un megamaratn, y yo les estaba pidiendo que participaran todava en
en la pgina web de la otra carrera. En marzo de 2001, la compaa tena una versin preliminar, y sac el software al
organizacin en mercado en junio de 2001.6
http://www.roche.com.
MODELO AMPLIO
El modelo amplio de liderazgo carismtico incluye los siguientes atributos interrelacionados,
como se muestra en la figura 11.1
G Destaca una visin y los valores a compartir. El lder se enfoca en crear una imagen mental de
un futuro deseable y en fomentar sus valores, vinculndolos con la visin, las metas y las
conductas esperadas de la organizacin.
G Promueve una identidad compartida. El lder se enfoca en crear enlaces comunes entre los
seguidores y un sentido compartido de quines somos y qu significamos como
organizacin.
G Muestra conductas deseadas. El lder muestra un compromiso personal con los valores, la
identidad y las metas que promueve, incluso si debe hacer un sacrificio que demuestre su
compromiso con esos valores y metas.
G Proyecta fortaleza. El lder inspira y da la impresin de tener confianza en s mismo, ser
acciones que es un escucha activo. Virgin tiene ms de 35 000 empleados en todo el mundo y
diariamente llegan a l unos 50 mensajes por correo electrnico o cartas de parte de empleados
Puede encontrarse ms que no ocupan puestos altos. La correspondencia va desde pequeas ideas y frustraciones con los
informacin sobre Virgin mandos medios hasta propuestas significativas. l atiende cada preocupacin respondiendo
Group, Ltd., en la pgina personalmente o iniciando alguna accin. Branson afirma: No necesitan un sindicato para
web de la organizacin en cuando tienen problemas, porque pueden venir conmigo. Le dar al empleado el beneficio de la
http://www.virgin.com. duda en la mayora de las ocasiones.9
MODELO RESTRINGIDO
Algunos expertos en el tema de liderazgo proponen un modelo ms restringido de liderazgo
carismtico. Como lo sugiere la figura 11.2, sostienen que el carisma existe slo cuando estn
presentes cinco elementos que operan en combinacin entre s.
G Hay una visin o conjunto de ideas radicales que prometen una solucin a la crisis como lo
propone la persona (lder carismtico potencial).
G Hay un grupo de seguidores que se ven atrados hacia esta persona talentosa (lder); adems,
tienen fe en sus poderes excepcionales y en la visin radical del lder.
G Existe la creencia (validacin) en los talentos extraordinarios y la visin radical de la persona
(lder), fundada en el xito que ha tenido en varias ocasiones al enfrentarse a las crisis
percibidas.10
El liderazgo de Martin Luther King ilustra este modelo de carisma. La crisis de los derechos
civiles, las caractersticas personales extraordinarias de King, su habilidad para inspirar el
compromiso con una visin radical (en esa poca). Los seguidores que fueron atrados hacia l
y la visin que expresaba, y una serie de xitos (derribar los muros de la segregacin mediante la
protesta no violenta), se unieron y dieron por resultado un creciente movimiento social.
Recordemos la visin y los valores que expres dramticamente en su discurso Yo tengo un
sueo:
Hoy digo a ustedes, mis amigos, que a pesar de las dificultades y frustraciones del momento,
todava tengo un sueo... es un sueo profundamente arraigado en el sueo americano.
Tengo el sueo de que algn da esta nacin se levantar y vivir el significado real de su
credo: Sostenemos que estas verdades son evidentes por s mismas: que todos los hombres
son creados iguales.
Cuando dejemos que la libertad resuene, cuando dejemos que resuene desde cada aldea y
cada poblacin pequea, desde cada estado y cada ciudad, seremos capaces de acelerar la
llegada de ese da en que todos los hijos de Dios, hombres negros y blancos, judos y gentiles,
protestantes y catlicos, puedan unir las manos y entonar las palabras de ese viejo canto
espiritual negro: Libre al fin! Libre al fin! Gracias a Dios Todopoderoso somos libres al
fin!12
MOTIVACIN INSPIRADORA
La motivacin inspiradora se refiere a conductas y comunicaciones que guan a los seguidores al
proporcionarles un sentido de significado y desafo. Los lderes transformacionales, como Gordon
Bethune de Continental Airlines, muestran gran entusiasmo y optimismo, lo que se trasmite a la
vida de los seguidores y orienta un sentido de espritu de equipo. Tales lderes hacen que los
seguidores participen, y finalmente se sientan comprometidos con una visin del futuro que
puede ser significativamente diferente de la actual. Los lderes transformacionales inspiran a
otros por lo que dicen y hacen. Recurdese que Cecilia Claudio gener motivacin inspiradora
en diversas formas.
Una visin es una perspectiva de un estado deseado futuro. La visin de Martin Luther King
se enmarc en su discurso Yo tengo un sueo en las siguientes palabras:
Tengo el sueo de que algn da esta nacin se levantar y vivir el significado real de su
credo: Sostenemos que estas verdades son evidentes por s mismas: que todos los hombres
son creados iguales.
Los lderes transformacionales son modeladores de valores, creadores, intrpretes del propsito
institucional, ejemplos, creadores de significados, determinadores de ruta y moldeadores de
la cultura organizacional. Son persistentes y consistentes. Su visin es tan motivadora que
ellos saben lo que quieren en cada interaccin. Su visin no ciega a otros, sino que les da
poder.15
Cuando Gordon Bethune se uni a Continental Airlines como ejecutivo en 1994, la compaa
estaba al borde de la bancarrota. Poco despus fue designado director general. Bethune y los
otros ejecutivos clave se ocuparon de un liderazgo transformacional. En 1994, la visin de
los lderes clave de Continental era la de convertirse en la lnea de costos ms bajos de la industria.
Despus de mucha discusin y en medio de gran incertidumbre y desesperanza de los empleados
Captulo 11 La direccin efectiva: avances contemporneos 279
de todos los niveles, se formul una visin de transformacin muy simple: Para adelante. Esta
visin elemental de tema bsico estaba impulsada por la conviccin de que la historia de la
compaa no iba a ser de ayuda para evitar la quiebra. Ninguna cosa del pasado podra crear
inspiracin para el futuro. As que el grito de guerra de esta reversin fue: Hazlo rpido, hazlo
de inmediato, hazlo todo de una vez.
Cuatro determinantes del cambio quedaron dentro de la visin Para adelante.
G Volar para ganar, cambiar los mercados atendidos dando ms importancia a los ejes de Houston,
Newark y Cleveland, y cambiar la mezcla para los clientes con el fin de atraer ms viajeros de
negocios.
G Financiar el futuro, cambiar la estrategia de financiamiento para obtener efectivo al vender
activos no estratgicos y refinanciar la compra de nuevos aviones.
G Hacer de la confiabilidad una realidad, cambiar las experiencias de los clientes respecto del
servicio, incluyendo ms salidas y llegadas oportunas.
G Trabajo conjunto, cambiar la cultura a otra que sea de diversin y de accin, al mismo tiempo
que restaure la confianza de los empleados en la administracin superior.
Durante aos, la forma de ascender en Continental haba sido torpedear a alguien y luego conseguir
su puesto. Como parte de la transformacin de la compaa, en un espacio de varios meses, 50
de los 61 ejecutivos superiores fueron sustituidos por 20 individuos. Recortar la burocracia y
los costos facilit la creacin de una nueva cultura. Todos los nuevos administradores
deban contar con tres competencias clave: deban ser brillantes; tenan que estar motivados
para lograr que las cosas se hicieran, y tenan que saber desempearse en equipo. Se esperaba
que trataran a todos con dignidad, respeto y honestidad, de modo que se creara un ambiente
laboral de colaboracin y diversin. Cuando se dejaba ir a la gente, los lderes superiores respetaban
cualquier contrato que hubiera y la dejaban renunciar con dignidad. El liderazgo transformacional
de Bethune y sus colegas ejecutivos era humano, pero no blando.16
ESTMULO INTELECTUAL
El estmulo intelectual es el que se concede a los seguidores para que sean innovadores y
creativos. Los lderes transformacionales urgen a sus seguidores a cuestionar supuestos, explorar
nuevas ideas y mtodos, y enfocar viejas situaciones con nuevas perspectivas. Adems, fomentan
las nuevas ideas y las soluciones creativas de parte del personal. Las ideas de los seguidores no
son criticadas por el simple hecho de que pueden diferir de las del lder. Estos lderes tienen
una tolerancia relativamente alta a los errores cometidos por seguidores meticulosos, y no
critican en pblico. Se enfocan en el meollo de los problemas, en lugar de buscar culpables.
En el liderazgo transformacional, los seguidores se sienten libres de estimular a los lderes a
que reevalen sus propias perspectivas y supuestos. stos estn dispuestos a abandonar sistemas
y prcticas que ya no son tiles, incluso si ellos fueron los que las desarrollaron. Nada es
demasiado bueno, fijo, poltico o burocrtico que no pueda ser cambiado o eliminado. La
visin prevaleciente es que es mejor cuestionarnos a nosotros mismos, que dejar todo el
cuestionamiento sobre nosotros a nuestros competidores. Los lderes transformacionales
visualizan la asuncin de riesgos como necesaria y deseable para el desarrollo y xito de la
organizacin a largo plazo.
INFLUENCIA IDEALIZADA
La influencia idealizada refleja la conducta de los lderes transformacionales que los seguidores
luchan por emular o reflejar. stos suelen admirar, respetar y confiar en ellos. Los seguidores se
identifican con estos lderes como personas, as como con la visin y valores que promueven.
Una influencia positiva idealizada permite que los seguidores se sientan libres de cuestionar lo
que se est promoviendo.
Las metas de los seguidores frecuentemente son significativas y consistentes en lo personal
con el concepto que tienen de s mismos. Estn dispuestos a realizar un esfuerzo extra por los
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
280
premios intrnsecos que se pueden obtener de un buen desempeo, no slo por la posibilidad de
recibir mayores premios monetarios y otras recompensas extrnsecas. Las metas inmediatas de
corto plazo se visualizan como un medio para lograr el compromiso de los seguidores con una
visin ms grande.
Para ganar ms esta influencia idealizada, los lderes transformacionales a menudo ponen las
necesidades e intereses de los seguidores por encima de los propios. Estn dispuestos a sacrificar
su ganancia personal por el bien de los otros. Se puede confiar en tales lderes, que demuestran
altas normas de conducta tica y moral. Su personal ve que operan segn un patrn de
comunicacin abierta. As, ellos pueden ser muy directos y cuestionar a algunos seguidores (por
ejemplo, los que tienen un desempeo pobre), y simpatizar y apoyar mucho a otros (por ejemplo,
a quienes tienen un miembro de la familia gravemente enfermo).
Aunque los lderes transformacionales minimizan el uso del poder para su ganancia personal,
utilizarn todas las fuentes de poder (de experto, legtimo, de premiacin, referente y coercitivo)
a su disposicin para impulsar a los individuos y equipos hacia una determinada visin y las
metas relacionadas con ella. Como ejemplo de poder referente, es comn que los seguidores
describan a los lderes transformacionales como individuos que han ejercido un gran impacto en
su propio desarrollo personal y profesional.
William George, presidente y ex director de Medtronic, Inc., ha proporcionado un liderazgo
transformacional para impulsar el desarrollo, aprendizaje y logro de metas significativas por parte
de los empleados de la compaa. Medtronic es una empresa lder en tecnologa mdica, que
cuenta con 26 000 empleados y tiene sus oficinas centrales en Minnepolis, Minnesota. El
liderazgo de George ha recibido el crdito de crear una cultura de aprendizaje innovadora.
Renunci de su posicin como director general en 2001, pero contina como presidente del
consejo de administracin. Hace poco, recibi el Premio de Ejecutivo Distinguido del Ao
(Distinguished Executive of the Year) en la conferencia anual de la Academia de Administracin
(Academy of Management). El siguiente recuadro de Competencia de manejo propio presenta
un breve resumen del discurso que dict en ese evento.
CONSIDERACIN INDIVIDUALIZADA
La consideracin individualizada es la atencin especial puesta por un lder transformacional
en las necesidades de logro y crecimiento de cada seguidor. Los lderes transformacionales
pueden actuar como asesores, mentores, maestros, facilitadores, confidentes y consejeros.
Se estimula a colegas y seguidores a desarrollarse sucesivamente a niveles ms altos de su
potencial. Las diferencias individuales se aceptan y se premian para elevar la creatividad e
innovacin. Se estimula el dilogo abierto con los seguidores y se fomenta como prctica
normal la administracin por compromiso continuo. Las habilidades de escucha estn
muy afinadas y reflejan esta observacin: No es lo que usted les dice, es lo que ellos escuchan.
Los lderes transformacionales delegan autoridad a sus seguidores para que tomen
decisiones. Al mismo tiempo, los vigilan para determinar si necesitan apoyo o direccin
adicionales y para evaluar los avances. Confiados en las intenciones de los lderes, los
seguidores piensan: Esta persona est tratando de ayudarme al sealar mis errores, en lugar
de acusarme.
Kierstin Higgins es la fundadora de Accomodations by Apple, Inc., un pequeo negocio
de Lenexa Kansas, que se especializa en reubicaciones corporativas en el rea de Kansas City.
Ella es una firme creyente de la consideracin individual y la aplica al trabajar con los clientes
y empleados de la compaa. Higgins dice que, por ejemplo, cuando un cliente explota de
ira por lo que considera una desventaja en los servicios de la empresa, Tratamos de tener
una mesa redonda con todos y discutir lo que pas, para entender por qu el cliente reaccion
en esa forma. Los servicios que proporcionamos son muy personalizados para nuestros
clientes, que van desde ir por ellos al aeropuerto hasta transferir sus registros mdicos. Los
temas de familia para nuestros clientes generan intensas exigencias para nuestro personal.
Higgins afirma que cuando surgen problemas, Es importante contener a nuestros empleados.
Ellos son muy jvenes y enrgicos, pero tambin muy emocionales, con fuertes cambios de
temperamento. Hay que tratar de ayudarlos a aprender de los desafos que han experimentado,
en lugar de salir lastimados, esto es, lo que ella considera, la esencia de ser un buen lder en
su compaa.18
USO ORGANIZACIONAL
Enfrentadas con creciente turbulencia en sus ambientes, las organizaciones necesitan el liderazgo
transformacional ms que nunca y a todos los niveles, no slo en la cima. La necesidad de
lderes con visin, confianza y determinacin, ya sea que dirijan un pequeo equipo o toda
una organizacin, crece con rapidez. Se necesitan estos lderes para motivar a los dems a que
tengan seguridad en s mismos, participen con entusiasmo en las labores de equipo y despierten
sentimientos positivos sobre lo que intentan hacer. Los administradores superiores deben
entender, apreciar y apoyar como nunca antes a los empleados que estn dispuestos a tomar
decisiones impopulares, que saben cundo rechazar formas tradicionales de hacer algo, y que
pueden aceptar riesgos razonables. Se debe cultivar un derecho a fallar y convertirlo en parte
integral de la cultura de una organizacin.
El liderazgo transformacional alimenta la sinergia. Existe sinergia cuando las personas
crean alternativas y soluciones nuevas. La mayor oportunidad de lograr sinergia se presenta
cuando las personas no ven las cosas de la misma forma; es decir, las diferencias representan
oportunidades. Las relaciones no se terminan por las diferencias, sino por el hecho de que la
gente no comprende el valor de sus diferencias y la forma de aprovecharlas. La sinergia la crea
la gente que aprendi a pensar en el estilo ganar-ganar y a escuchar para comprender a la otra
persona. Uno de los mensajes del discurso Tengo un sueo de Martin Luther King fue el de
la sinergia. Exigi a la gente que confrontara sus diferencias y aprendiera de ellas. Cuando se
crean estereotipos, se impide que las personas aprecien sus diferencias porque limitan el hecho
de escuchar para comprender.
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
282
cambio en el liderazgo de alto nivel. En algunas empresas, los lderes tienden a ser empleados con
mucho tiempo de permanencia que han cumplido con sus deberes conforme ascendan por la
jerarqua empresarial. Al hacerlo, han seguido rutas de carrera profesional comprobadas que sus
predecesores utilizaron. Por ejemplo, cuando se jubil W. R. Howell, que fue mucho tiempo
director general de JCPenney, se nombr en su lugar a James Oesterreicher. Oesterreicher haba
sido empleado de Penney de toda la vida, y estaba permeado por una cultura que limitaba el
crecimiento y la rentabilidad de la compaa. Fue nombrado porque sigui los pasos y realiz las
acciones que se requeran para salir adelante. Sin embargo, durante su poca de director general,
las acciones de Penney cayeron de 74 dlares a menos de 10 dlares por accin. Slo entonces el
consejo de administracin de Penney le pidi que renunciara.
1. Definir las caractersticas El liderazgo transaccional significa influir en los seguidores principalmente mediante intercambios
del liderazgo transaccional. contingentes basados en premios. Los lderes tratan de identificar metas claras para sus seguidores,
las rutas especficas para alcanzar las metas, y los premios que se derivarn de haberlas alcanzado.
Se vigila el desempeo del seguidor y se toman acciones correctivas si se desva de la ruta esperada.
El centro de atencin es el intercambio de unidades de trabajo por unidades de premios (sueldo,
bonos, tamao de oficinas, etctera).
2. Describir los rasgos del El liderazgo carismtico significa influir en los seguidores principalmente mediante el desarrollo
liderazgo carismtico. de su compromiso emocional con una visin y un conjunto de valores compartidos. El lder se
apoya en el poder referente y el poder de premiacin, en contraste con el enfoque del lder
transaccional, que se apoya en el poder de premiacin, legtimo y experto. Hay dos modelos de
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
284
3. Explicar la naturaleza del El liderazgo transformacional consiste en influir en los seguidores mediante un conjunto complejo
liderazgo transformacional. e interrelacionado de conductas y habilidades. Algunas de stas incluyen anticipar el futuro,
inspirar a terceros pertinentes (especialmente seguidores) para que adopten una nueva visin o
conjuntos de ideas, desarrollar a los seguidores para que sean lderes o mejores lderes, y guiar a la
organizacin o grupo para que se convierta en una comunidad de lderes puestos a prueba y
recompensados. Este modelo se ampla e incorpora rasgos de los liderazgos transaccional y carismtico.
Entre los componentes del liderazgo transformacional que se relacionan principalmente con los
seguidores, incluyen la motivacin inspiradora, el estmulo intelectual, la influencia idealizada y
la consideracin individualizada. Los lderes transformacionales plantean retos al mismo tiempo
que muestran empata y son personas ntegras.
4. Evaluar las limitaciones La pregunta Importa el liderazgo? presta atencin a las situaciones limitantes que rodean a los
sobre el impacto de un lder. lderes, y en las que su comportamiento tiene poca repercusin en los seguidores. El tema de la
falta de importancia del lder se relaciona con las caractersticas de la situacin, que dificultan
que el lder influya de manera efectiva sobre sus seguidores. Ejemplos de sustitutos del liderazgo
incluyen reglas y disposiciones, y la presin de los compaeros de equipo o grupo. Nuestra
posicin es clara: Los lderes suelen constituir una diferencia significativa.
PREGUNTAS DE REPASO
1. Con base en el estilo de liderazgo de Cecilia Claudio, segn de liderazgo carismtico? Si no tena ninguna, justifique su
se describi en el caso introductorio, identifique aquellos conclusin.
aspectos de su conducta que son consistentes con uno o 6. Piense en una persona que usted conoce que muestra o se
ms de los rasgos del liderazgo transformacional. acerca a mostrar el modelo amplio de liderazgo carismtico.
2. Con base en el estilo de liderazgo de Craig Conway, como Describa tres conductas de esta persona que sean consistentes
se indic en el recuadro de Competencia de manejo del con ser un lder carismtico.
cambio, qu aspectos de su conducta ilustran uno o ms 7. Revise el recuadro de Competencia de manejo propio que
de los componentes del liderazgo transaccional? habla de William George. Identifique tres de sus
3. Suponga que usted acaba de entrar a trabajar en una gran afirmaciones que son consistentes con el estatus de liderazgo
planta de manufactura. Qu elementos de juicio transformacional.
examinados en este captulo le pueden ayudar a ser un 8. Cules son las tres competencias que usted necesita desarrollar
seguidor efectivo en esta situacin? ms para convertirse en un lder transformacional?
4. Seale tres modos en que un jefe que usted haya tenido, 9. Apoyndose en sus experiencias de trabajo hasta la fecha,
ejerca un liderazgo transaccional. cmo respondera usted a la pregunta, Importa el
5. Con base en el jefe identificado en la pregunta 4, en qu liderazgo? Explquese.
formas tena esa persona una o ms caractersticas del modelo
Captulo 11 La direccin efectiva: avances contemporneos 285
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Competencia: El manejo propio
Liderazgo transformacional
Instrucciones: Las siguientes afirmaciones se refieren a las formas posibles 23. Aprender de los errores, no consi-
en las que usted preferira comportarse en relacin con los dems cuando derarlos desastres, sino aprendizaje. 5 4 3 2 1
ocupa un puesto de liderazgo. Por favor lea con cuidado cada afirmacin 24. Que resulte divertido estar all. 5 4 3 2 1
y decida en qu medida se aplica a sus comportamientos preferidos o
reales. Luego circule el nmero apropiado.
Interpretacin
En muy alto grado 5 El cuestionario mide cada uno de los seis patrones bsicos de
En un grado considerable 4 comportamiento del lder, as como un grupo de respuestas
En un grado moderado 3 emocionales que por lo general se relacionan con los lderes
En un grado ligero 2 transformacionales. La calificacin puede oscilar desde 4 hasta
Poco o ningn grado 1 20. Cada pregunta refleja la medida en que prefiere un
comportamiento dado o en realidad lo lleva a cabo. Cuanto
Su preferencia es... ms alta sea su calificacin, ms preferir o mostrar un
comportamiento autntico de lder transformacional.
1. Prestar gran atencin a lo que dicen
Calificaciones de 16 a 20 en un patrn conductual son
los dems cuando hablan. 5 4 3 2 1
2. Comunicarse con claridad. 5 4 3 2 1 consistentes con el liderazgo transformacional en esa dimensin.
3. Ser confiable. 5 4 3 2 1
Manejo de la atencin (Sume los nmeros para las
4. Preocuparse por otras personas. 5 4 3 2 1
5. No dedicar demasiada energa afirmaciones 1, 7, 13, 19). Su calificacin .
a evitar el fracaso. 5 4 3 2 1 Esta dimensin se enfoca en prestar atencin cuidadosa a las
6. Hacer que el trabajo de los dems personas con las que se comunica. Prefiere centrarse en los
sea ms significativo. 5 4 3 2 1 temas esenciales de estudio y ayuda a los dems a ver con claridad
7. Parecer concentrarse en los temas esos puntos clave. Tiene ideas claras sobre la importancia relativa
esenciales de una situacin. 5 4 3 2 1 o las prioridades de los diferentes temas que se tratan.
8. Hacer que se comprenda con
efectividad lo que quiere decir, Manejo del significado (Sume los nmeros para las
muchas veces en formas inusuales. 5 4 3 2 1 afirmaciones 2, 8, 14, 20). Su calificacin .
9. Lograr que confen en que cumplo Este conjunto de afirmaciones analiza sus habilidades de
mis compromisos. 5 4 3 2 1 comunicacin, en especial la capacidad de lograr que se comprenda
10. Tener mucho respeto de m mismo. 5 4 3 2 1
el significado de un mensaje, incluso si ello significa crear un
11. Disfrutar el hecho de correr riesgos
calculados con mucho cuidado. 5 4 3 2 1 enfoque innovador.
12. Ayudar a otros a sentirse ms
competentes respecto a lo que hacen. 5 4 3 2 1
Manejo de la confianza (Sume los nmeros para las
13. Contar con prioridades claras. 5 4 3 2 1 afirmaciones 3, 9, 15, 21). Su calificacin .
14. Mantenerme en contacto con la El factor clave es la percepcin de su confiabilidad, tal como indican
forma en que otros sienten. 5 4 3 2 1 su disposicin a cumplir las promesas, evitar cambios bruscos
15. Rara vez cambiar cuando se adopt en su posicin y la preferencia por adoptar posiciones claras.
una posicin clara. 5 4 3 2 1
16. Centrar la atencin en los puntos Manejo propio (Sume los nmeros para las afirmaciones 4,
fuertes, los propios y los ajenos. 5 4 3 2 1 10, 16, 22). Su calificacin .
17. Parecer lo ms activo posible cuando Este ndice se relaciona con sus actitudes generales hacia usted mismo
participo a fondo en algn proyecto. 5 4 3 2 1 y hacia los dems; es decir, su preocupacin global por otros y sus
18. Mostrar a los dems que todos forman sentimientos, as como por ocuparse de los sentimientos sobre usted
parte del mismo grupo. 5 4 3 2 1
mismo en un sentido positivo (por ejemplo, amor propio).
19. Hacer que otros concentren la
atencin en los temas que usted Manejo del riesgo (Sume los nmeros para las afirmaciones
considera importantes. 5 4 3 2 1
5, 11, 17, 23). Su calificacin .
20. Comunicar tanto sentimientos
como ideas. 5 4 3 2 1
Los lderes transformacionales eficaces se mezclan a fondo con lo
21. Hacer que los dems conozcan que hacen. No dedican cantidades excesivas de tiempo o energa a
cul es su posicin. 5 4 3 2 1 planes para protegerse contra fracasos o culpas. Estos lderes estn
22. Conocer exactamente la forma en dispuestos a correr riesgos, no en forma descuidada, sino despus de
que usted encaja en un grupo. 5 4 3 2 1 una evaluacin cuidadosa de las posibilidades de xito o fracaso.
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
286
Manejo de sentimientos (Sume los nmeros para las que su trabajo se convierte en algo con mayor significado y son
afirmaciones 6, 12, 18, 24). Su calificacin . los amos de su propio comportamiento; es decir, se sienten
Los lderes transformacionales provocan de manera consistente competentes. Tienen una sensacin de comunidad, de
un conjunto de sentimientos en los dems. Los otros sienten participacin con sus colegas y compaeros de trabajo.
Fundada en septiembre de 1995 y con sus oficinas principales Cuando Whitman lleg a eBay, prometi transformar la
en San Jos, California, eBay es el sitio lder de venta de bienes compaa de ser una casa de subastas en lnea a un destino de
y servicios en lnea para una multitud de individuos y negocios. compras mucho mayor, de propsito general, el primer sitio al
Hoy da, eBay tiene ms de 42 millones de usuarios registrados, que la gente acude cuando desea conseguir algo. Los analistas,
y es el sitio de compras ms popular en la Internet. que aplauden esta estrategia y se sienten reconfortados por el
La misin de eBay es ayudar a cualquier persona a negociar historial de Whitman, consideran que eBay es la nica empresa
prcticamente cualquier cosa en la tierra, en los mbitos local, que realmente aprovecha el potencial ilimitado de la Internet.
nacional o internacional. Presenta una diversidad de sitios eBay no tiene inventarios ni almacenes, lo que ayuda a hacerla
internacionales, especializados, categoras y servicios que estn muy rentable. Ha utilizado hbilmente el correo electrnicio,
encaminados a ofrecer a los usuarios las herramientas necesarias los tableros de mensajes y el natural cuidado de su comunidad
para una negociacin eficiente en lnea tanto en el formato de virtual para forjar vnculos con los consumidores y vigilar la
subasta como en el de precio fijo. En un da cualquiera, millones conducta de sus compradores y vendedores. Su sitio en la web
de artculos se listan en miles de categoras de eBay. permite a los pequeos vendedores participar en un mercado
Meg Whitman lleg a eBay como directora general en 1998. vasto y abre espacio para que eBay cobre honorarios sobre incluso
Ella trabaja en un cubculo abierto, lo que refleja el ambiente la ms pequea de las transacciones.
informal de eBay. Su cubculo con paredes bajas, sin vista hacia Esta cualidad, al parecer casual, pero fundamentalmente de
fuera, y todas las superficies atestadas de papeles, est colocado negocios, permea a eBay. Los empleados son entusiastas e
entre otros dos cubculos. Cuando Whitman necesita hablar informales. Sus prcticos cubculos estn tapizados de recuerdos
con el jefe de tecnologa Maynard Webb, lo llama a travs de la deportivos, figurillas de Godzilla y muecos Beanie Babies. Hay
divisin; cuando quiere mostrarle algo, simplemente camina refrescos gratis en los salones de descanso. Pero cuando uno
hasta su cubculo. Sin embargo, cuando se sienta para hablar habla con la gente de eBay, no escucha mucho sobre diversin
como directora general, no hay nada casual en su estilo. Est ni juegos, ms bien planes, sistemas, nmeros y resultados.
totalmente inmersa en los mrgenes de utilidad, crecimiento Whitman tiene una predileccin especial por las estadsticas
de ventas y manejo de sus 2 400 empleados. y, ms especficamente, por los resultados finales. Cuando se
Whitman es muchas cosas: madre, adinerada, una favorita pregunt a un gerente cmo es reportarse con Whitman, ste
de Wall Street, y puede ser, incluso, como algunos afirman, la dijo: Tengo cifras. Me las s. Son muy claras. Y las expectativas
mejor directora general en Estados Unidos. Una cosa que ella son altas. Otro gerente comenta: Hace dos aos ramos un
no hace, es ajustarse al estereotipo de un ejecutivo de la nueva mercado secundario de artculos coleccionables. Ahora somos
economa. Habiendo sido gerente de marca de Procter Gamble, una plataforma de intercambio. En palabras simples, eso
consultora de Bain y gerente divisional de Hasbro, Whitman es significa que eBay se est diversificando, ofreciendo no slo
una persona con experiencia y disciplina. El atavo casual, el viejos platos de cermica y tarjetas de bisbol, sino una amplia
cubculo y lo dems, slo explican en cierta medida su estilo de gama de productos de marcas reconocidas de grandes tiendas,
liderazgo. incluidos artculos nuevos a precios fijos. Queremos que la
Esta compaa parece una punto com, pero su enfoque es gente piense primero en eBay cuando quiera comprar, en la
corporativo. Los ejecutivos de Whitman manejan categoras misma forma en que podra pensar de Wal-Mart, dice un
(por ejemplo, juguetes, automviles y artculos de coleccin) ejecutivo de mercadotecnia.
como los gerentes de marca de PG manejan los detergentes En respuesta a la pregunta de si eBay era un superviviente
Bounty y Tide. Viven entre datos, siguiendo cada transaccin de la Internet, Whitman afirma: A la gente le gusta tener un
y matices de los clientes exactamente como hacen los ejecutivos superviviente que prospera. Les entusiasma que eBay vaya bien,
de Wal-Mart. Whitman es una de las ms grandes fortalezas de porque es un buen sntoma para otras compaas; eBay no ser
eBay. A ella se le considera la razn por la cual eBay es la nica la nica gran compaa que surge de la Internet, pero es prueba
empresa de reciente creacin entre todas sus alguna vez de que esto no fue slo en dos aos (2000 y 2001) en que nada
promisorias compaeras que no est muerta ni est a punto de sucedi.
desaparecer. Cuatro aos despus de que Whitman lleg a En una serie de entrevistas, Whitman ha presentado diversos
manejar este mercado en lnea, eBay est floreciendo. puntos de vista y elementos de juicio sobre su pensamiento
Captulo 11 La direccin efectiva: avances contemporneos 287
estratgico y su liderazgo. Una de las razones por las que creo 300 millones. Se estima que habr alrededor de 510 millones
que eBay ha tenido tanto xito, es que nos hemos sujetado a de usuarios para 2004 y la gente est pasando ms tiempo en la
nuestro plan de negocios desde el principio. En eBay hacemos web. Estn encontrando ms razones para utilizarla, ya sea para
una cosa: Trabajamos todos los das para ser la plataforma enviar un correo electrnico, comprar o manejar sus finanzas.
comercial del mundo de uso ms obligado en la Internet. A La Internet est en las primeras etapas de su evolucin, y su
pesar de la inquietud de los mercados financieros, hemos seguido futuro es muy brillante.
enfocados en nuestras metas, entre las cuales est atraer ms Tenemos confianza en el fuerte crecimiento futuro de eBay.
consumidores, ampliar los productos intercambiados en el sitio, El tamao de nuestro mercado potencial, que es de unos 1.7
difundir eBay a ms mercados globales, y hacer que la experiencia mil billones de dlares, se incrementar en forma sustancial
del usuario sea ms divertida, emocionante y fcil. para 2005. Con base en ello y en nuestro slido desempeo
Creemos que hay varias razones por las que eBay seguir demostrado hasta la fecha, tenemos una meta de ingresos de 3
prosperando. Primero, nuestra compaa sigue actuando, como mil millones de dlares para 2005, lo que significa que habr
lo demuestra nuestro slido desempeo hasta la fecha. Segundo, tasas de crecimiento cercanas a 30% anuales. Es evidente que
a pesar de las sacudidas de la industria, la Internet sigue nos sentimos muy confiados sobre el futuro de la Internet y el
floreciendo de acuerdo con todas las medidas clave de de eBay.25
crecimiento. Por ltimo, eBay est bien colocada para seguir
con un crecimiento continuo, porque el tamao de nuestros Preguntas:
mercados potenciales es enorme, casi 1.7 mil billones de dlares 1. Qu aspectos del liderazgo de Meg Whitman reflejan un
en artculos de coleccin, de uso prctico, computadoras, liderazgo transaccional? Explquelo.
automviles usados y mercados internacionales. Hubo 77 2. Qu aspectos del liderazgo de Meg Whitman reflejan un
millones de usuarios en la Internet en 1997. Hoy hay ms de liderazgo transformacional? Explquelo.
C A P T U L O
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
La comunicacin Cuando haya terminado de estudiar este captulo, usted
deber estar en condiciones de:
interpersonal 1. Describir los elementos esenciales de la comunicacin
interpersonal.
2. Analizar cmo las redes de comunicacin interpersonal
afectan las relaciones entre los empleados.
3. Explicar el conjunto de habilidades que estimulan
el dilogo.
4. Describir cmo la comunicacin no verbal afecta el
dilogo.
12
EL CANDENTE MENSAJE CASO INTRODUCTORIO
12
ELECTRNICO DE NEAL PATTERSON
Neal Patterson es presidente del consejo de administracin, que han permitido que suceda esto en Cerner, lo que ha
director general y cofundador de Cerner Corporation. creado un ambiente muy daino. Cualquiera que sea el
Constituida en 1979 y avecindada en Kansas City, Missouri, caso, ustedes tienen un problema y deben arreglarlo, o los
Estados Unidos, esta empresa es una de las grandes despedir. NUNCA en mi carrera he permitido que un
proveedoras de sistemas y software de informacin y equipo que estuviera bajo mis rdenes creyera que tena
administracin financiera diseados para mejorar la atencin un empleo de 40 horas. Permit que USTEDES crearan
de la salud. Cerner tiene 3 400 empleados en todo el una cultura que ha dado lugar a esto. NO MS.
mundo, 2 100 de los cuales se encuentran en Kansas City. Patterson sigui y list seis posibles sanciones,
El 31 de marzo de 2001, Patterson envi un mensaje incluyendo el despido de 5% del personal de Kansas City.
electrnico cuyos destinatarios originales eran 400 gerentes El infierno se congelar, prometi, antes de acceder a
de Cerner, relacionado con la tica de trabajo en la ms prestaciones para los empleados. El estacionamiento
compaa. Este mensaje electrnico se filtr y se public sera su medida de xito, dijo; debera estar sustancialmente
en Yahoo! Su tono beligerante sorprendi a miles de lleno a las 7:30 a.m. y a las 6:30 en das hbiles, y medio
lectores, incluidos analistas e inversionistas. En el mercado lleno en sbados. Tienen dos semanas, dijo. Tic, tac.
de valores, la valuacin de la compaa, que era de 1.5 mil Patterson se defiende diciendo que el mensaje fue
millones de dlares el 20 de marzo de 2001, se hundi sacado de contexto, y que la mayora de los empleados de
22% en tres das. Desde entonces, se ha recuperado el Cerner entenda que l exageraba para reforzar su
precio de las acciones. argumento. Dijo que no aplicaba ninguna de las sanciones
A Patterson se le describe como: arrogante, franco listadas. Ms bien, afirma, deseaba promover la discusin.
y apasionado. Patterson dice que le hubiera gustado no Patterson reconoce que su memorando aument el
haber apretado nunca el botn de enviar. Trataba de ruido en el ambiente. Al final de la semana, cuando caa
encender una fogata. Prend un cerillo y origin un incendio. el precio de las acciones de la compaa, Patterson envi
El mensaje de Patterson deca: Estamos recibiendo otro mensaje electrnico a sus gerentes. A diferencia del
menos de 40 horas de trabajo de un gran nmero de memorando anterior, no se titul Instrucciones de la
nuestros EMPLEADOS en K. C. El estacionamiento est administracin, sino Nota de Neal. Fue tanto una disculpa
casi vaco a las 8:00 a.m. y a las 5:00 p.m. Como gerentes, o para aquellos a los que ofendi, como una reafirmacin
no saben lo que sus empleados estn haciendo o no les del asunto de la tica de trabajo en la compaa.1
IMPORTA. Ustedes han fomentado expectativas laborales
Es claro que la comunicacin de Neal Patterson fue tanto inefectiva como antiproductiva. Su
mensaje cre una atmsfera de temor sin especificar qu cosa estaba mal en la compaa, si es que
haba alguna. An ms, estableci una medida simplista de xito, medir la productividad del
trabajador contando el nmero de autos en el estacionamiento. Este mtodo es como juzgar un
libro por su conteo de palabras. Patterson cometi el error clsico de abusar y emplear de manera
inadecuada el correo electrnico. Como demostramos en este captulo, este medio no sirve para
impulsar el dilogo y la solucin de problemas en asuntos que tienen un contenido emocional
significativo.
En el captulo 1 examinamos la comunicacin como una de las siete competencias bsicas de
la administracin. La comunicacin interpersonal es el centro de atencin del presente captulo.
Comenzamos examinando el proceso, los tipos y patrones de la comunicacin verbal, la no verbal
y otras formas utilizadas por los empleados en el trabajo. Luego presentaremos formas de impulsar
un dilogo efectivo en las organizaciones. Por ltimo, examinaremos la naturaleza e importancia
de la comunicacin no verbal.
La comunicacin interpersonal es la transmisin y recepcin de pensamientos, hechos,
creencias (valores), actitudes y sentimientos, mediante uno o ms medios de difusin que generan
una respuesta.2 Neal Patterson envi un conjunto de pensamientos, actitudes y sentimientos
agresivos, exigentes y amenazadores en el mensaje electrnico cuyos pretendidos destinatarios
eran slo los gerentes de Cerner. Por desgracia, se convirti en documento pblico. Su correo
electrnico produjo muchas respuestas, incluida la necesidad de enviar otro correo electrnico
para disculparse con quienes haba ofendido, y volver a expresar sus preocupaciones sobre la
tica de trabajo en las oficinas centrales, sin la lista de seis posibles sanciones.
EMISOR Y DESTINATARIO
Los intercambios entre personas son un elemento de la comunicacin interpersonal. Por tanto,
denominar a una persona como emisora y a otra como destinatario es arbitrario. Estos papeles se
intercambian, segn el lugar de las personas durante el proceso. Cuando el destinatario responde
al emisor, el destinatario original se convierte en emisor y el emisor que inici la comunicacin
en destinatario.
Observe el comentario de un gerente de CIBC Oppenheimer sobre el caso de un agente de
valores que cometi un error en un estado financiero de un cliente, pero no se lo notific:
Tena que tomar una decisin difcil sobre si deba despedir a este agente, o simplemente
regaarlo por violar de manera consciente nuestras polticas. Luch con ello en mi cabeza
casi toda la semana y ya casi haba decidido qu hacer. Pero llam a su jefa anterior y le
platiqu el asunto. Ella simpatiz conmigo y se dio cuenta de que tena dificultades. Me
pidi que le comentara mi decisin y me hizo preguntas difciles en el proceso. Observamos
el problema desde diferentes perspectivas: la ma, la de mi jefe, la del agente y la del cliente.3
Captulo 12 La comunicacin interpersonal 291
La declaracin del gerente sugiere que las metas del emisor y del destinatario influyen de
manera sustancial en el proceso de comunicacin. Por ejemplo, tal vez el emisor tenga ciertos
propsitos en su comunicacin, como agregar o cambiar pensamientos, opiniones, creencias,
actitudes o conductas del destinatario o varen en relacin con ste. Dichos propsitos pueden
presentarse en forma abierta (el gerente quera un nuevo agente de valores) o exponerse de manera
encubierta. Si el destinatario no est de acuerdo con ellos, la posibilidad de distorsin y
malentendidos puede ser bastante alta (el gerente concluy que el agente era inmaduro y estaba
demasiado apenado como para llamar al cliente). Mientras menores sean las diferencias en las
metas, actitudes y creencias, mayor ser la probabilidad de que se d una comunicacin correcta.
TRANSMISORES Y RECEPTORES
Los transmisores (usados por el emisor) y los receptores (usados por el destinatario) son los
medios disponibles para enviar y recibir mensajes. Por lo general, participan uno o ms de los
sentidos: vista, odo, tacto, olfato y gusto. La transmisin puede realizarse tanto en forma verbal
como no verbal. Una vez que se inicia la transmisin, el proceso de comunicacin queda fuera
del control directo del emisor. No es posible revertir un mensaje transmitido. Cuntas veces ha
pensado: Ojal no hubiera dicho eso? En el caso introductorio, es claro que a Neal Patterson le
hubiera gustado no haber dicho lo que escribi en su mensaje electrnico, que se hizo del dominio
pblico.
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
292
MENSAJES Y CANALES
Los mensajes incluyen los datos transmitidos y los smbolos codificados (verbales y no verbales)
que otorgan significados particulares a los datos. El emisor confa en que los mensajes se interpreten
tal como era su intencin. A fin de comprender la diferencia entre el significado original y el
mensaje recibido, piense en un caso en que haya intentado comunicar pensamientos y sentimientos
ntimos de felicidad, ira, o temor a otra persona. Le result difcil o imposible transmitir el
verdadero significado interno? Cuanto ms grande sea la diferencia entre el significado
interpretado y el mensaje original, mayor ser la deficiencia de la comunicacin interpersonal.
Las palabras y las seas no verbales carecen de significado en s mismos. El significado lo crean el
emisor, el destinatario y la situacin o contexto. En nuestro estudio de los posibles obstculos
interpersonales y culturales explicamos por qu los mensajes no se interpretan siempre segn la
intencin con que se transmitieron. Los canales son los medios por los cuales los mensajes viajan
del emisor al destinatario. Ejemplos de canales seran el aire, en las conversaciones cara a cara,
el correo electrnico va Internet y el telfono.
de seales y lenguaje que permite el medio. Se muestra en el eje horizontal como una dimensin
que vara de nicos a mltiples. Una seal es un estmulo, percibido en forma consciente o
inconsciente, que resulta en una respuesta por el destinatario. La figura 12.2 relaciona 10 medios
diferentes con la combinacin de estos dos factores. Como estos dos factores son continuos, la
riqueza de un medio puede variar algo, lo que depende del uso que le den el emisor y el destinatario.
Por ejemplo, el correo electrnico (correo electrnico) puede estar asociado con una
retroalimentacin ms rpida o ms lenta que la indicada en la figura 12.2. La velocidad depende
de la accesibilidad a los mensajes electrnicos y la tendencia del destinatario a contestar de
inmediato o despus. Los mensajes que exigen mucho tiempo para interpretarse o que no superan
prejuicios, son de baja riqueza.
Los datos son resultado de la comunicacin. Las diversas formas de datos incluyen palabras
pronunciadas cara a cara y en llamadas telefnicas; palabras escritas en mensajes de correo
electrnico, cartas y memorandos; y palabras contenidas en impresos de computadora. Se
convierten en informacin cuando refuerzan o cambian la comprensin del destinatario acerca
de las opiniones, sentimientos, actitudes o creencias del emisor. El uso de groupware (varias
tecnologas de informacin) contribuye a ese intercambio de informacin, pero no siempre
sustituye al dilogo cara a cara. La razn es que, como lo sugiere la figura 12.2, el dilogo cara a
cara es el medio ms rico. Brinda una retroalimentacin inmediata, por lo que los destinatarios
pueden verificar la correccin de su comprensin y solicitar aclaraciones si es necesario. Tambin
permite que el emisor y el destinatario, en forma simultnea, observen el lenguaje corporal, el
tono de voz y la expresin facial. Estas observaciones agregan sentido a las palabras habladas. Por
ltimo, permite que emisor y destinatario identifiquen con rapidez los smbolos y recurran a un
lenguaje que es natural y personal. Por estas caractersticas, la solucin de problemas importantes
y difciles, en particular los que conllevan incertidumbre y contenido emocional, casi siempre
requieren un dilogo cara a cara.
SIGNIFICADO Y RETROALIMENTACIN
El mensaje del emisor se transmite mediante canales a los cinco sentidos del destinatario. Como
sugiere la figura 12.1, los mensajes recibidos pasan de su forma simblica (por ejemplo, palabras
habladas) a una forma con significado. El significado representa los pensamientos, sentimientos,
creencias (valores) y actitudes de una persona.
La codificacin le da un significado personal a mensajes que se van a transmitir. El
vocabulario y el conocimiento desempean un papel importante en la capacidad de codificacin
del emisor. Lamentablemente, algunos profesionales tienen dificultades para comunicarse con
la gente en general. Muchas veces codifican el significado de tal forma que slo lo comprenden
otros profesionales del mismo campo. Los abogados suelen codificar (redactar) contratos que
afectan de manera directa a los consumidores, pero usan un lenguaje que slo otros abogados
pueden descifrar. Las organizaciones de consumidores han presionado para lograr que ese tipo
de contratos se redacte en un lenguaje comprensible para casi todos. Como resultado, muchos
bancos, empresas de tarjetas de crdito y otras organizaciones han simplificado el lenguaje de
sus contratos.
La decodificacin proporciona un significado de interpretacin personal a los mensajes
recibidos. Mediante un lenguaje comn, las personas pueden decodificar muchos mensajes en
tal forma que los significados recibidos resulten razonablemente cercanos a los transmitidos.
Con frecuencia la decodificacin correcta de mensajes es un reto importante en las
comunicaciones.5
La correccin de la comunicacin interpersonal se debe evaluar en relacin con el estado
ideal, que ocurre cuando el significado que el emisor intenta transmitir y la interpretacin del
destinatario, son iguales. La transmisin de informacin con base en hechos de naturaleza no
amenazadora se aproxima al estado ideal. Por ejemplo, compartir tiempo, lugar y procedimientos
para la graduacin de la escuela de enseanza superior o de la universidad, por lo general da
como resultado una comunicacin interpersonal fcil y precisa. La comunicacin entre un
gerente y un subordinado durante una sesin de retroalimentacin de desempeo es otro caso
ms complejo.
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
294
OBSTCULOS INTERPERSONALES
Existen numerosos obstculos para la comunicacin interpersonal, muchos de los cuales ya se
estudiaron en captulos anteriores. A continuacin se examinarn brevemente los obstculos
ms importantes derivados de las diferencias individuales de personalidad y percepcin.
Los rasgos individuales de personalidad que funcionan como obstculos incluyen una baja
adaptacin (nerviosismo, inseguridad, volubilidad), baja sociabilidad (timidez, poca asertividad,
retraimiento), baja autoconciencia (impulsividad, descuido, irresponsabilidad), baja afabilidad
(independencia, frialdad, grosera) y baja apertura intelectual (aridez, carencia de imaginacin,
mente literal). Es ms probable que los introvertidos sean tranquilos y emocionalmente poco
expresivos (vase el captulo 2).
Los errores de percepcin individuales incluyen la defensa de la percepcin (protegerse uno
mismo contra ideas, objetos o situaciones amenazadoras), creacin de estereotipos (asignar
atributos a alguien tan slo a partir de una categora en la que se ubic a esa persona), efecto de
halo (evaluar a otra persona tomando como base nica la impresin que se tiene de ella, ya sea
favorable o desfavorable), proyeccin (la tendencia de las personas a ver sus propios rasgos en
otras) y el efecto de altas expectativas (expectativas anteriores que sirven para prejuiciar la forma
en que se perciben los hechos, objetos y personas en realidad). Las personas que cometen el error
fundamental de atribucin (subestimar la repercusin de las causas situacionales o externas del
comportamiento, y sobreestimar la repercusin de las causas personales de la conducta cuando
tratan de comprender por qu las personas se comportan como lo hacen) tal vez se comuniquen
con menos efectividad. Este error da fcilmente como resultado la transmisin de la culpa o el
crdito a las personas por los resultados que obtienen. Un error de atribucin relacionado es el sesgo
de autoservicio (aceptar la responsabilidad personal por un buen desempeo, pero negar la responsabilidad
de un desempeo deficiente). (Vase el captulo 3.)
Adems de estos obstculos fundamentales a la comunicacin interpersonal, tambin existen
algunos obstculos directos.
Ruido. Cualquier interferencia en el canal con el mensaje que se intenta comunicar, representa
ruido. Un ejemplo de ruido es una radio que emite msica a volumen alto mientras alguien
intenta hablar con otra persona. En ocasiones, es posible superar el ruido si se repite el mensaje
o se aumenta su intensidad (por ejemplo, el volumen de la voz).
Semntica. Los significados asignados a las palabras conforman la semntica. Sin embargo,
las mismas palabras pueden significar cosas diferentes para personas distintas. Consideremos el
comentario de una gerente a un subordinado: Qu me dice del informe para planeacin de la
produccin? Creo que lo quieren rpido! La gerente pudo haber tratado de comunicar varios
significados en su comentario.
Consideremos ahora la semntica de cinco palabras del vocabulario del ingls estadounidense en
contraste con el ingls de Gran Bretaa.
G Pavement: Estados Unidos, una superficie dura de va; Gran Bretaa, sendero peatonal, acera.
G Table (verbo): Estados Unidos, quitar de la discusin; Gran Bretaa, incluir en la discusin.
Captulo 12 La comunicacin interpersonal 295
Rutinas de lenguaje. Los patrones de comunicacin verbal y no verbal que se han convertido
en hbitos se conocen como rutinas de lenguaje. Se pueden observar estudiando las formas en
que la gente se saluda. En muchos casos, las rutinas de lenguaje son bastante tiles porque
reducen el tiempo de reflexin que se necesita para elaborar mensajes comunes. Tambin permiten
una mayor facilidad de anticipar lo que se va a decir y cmo se va a decir. La cultura de Wal-Mart
y su imagen se refuerzan mediante el lenguaje, incluido en su lema: Precios bajos siempre. Wal-
Mart siempre.
A la inversa, algunas veces las rutinas de lenguaje causan incomodidad, ofenden y enajenan a
la gente cuando denigran o discriminan a otros. Muchos estereotipos deshonrosos de individuos
y grupos se perpetan mediante las rutinas de lenguaje. Por ejemplo, hace varios aos un gerente
de Texaco (ahora ChevronTexaco) puso grabaciones de conversaciones de la empresa a disposicin
del pblico. Estas grabaciones contenan comentarios denigrantes hechos por gerentes y
miembros del consejo de administracin sobre las minoras que haba en la compaa,
conformadas por negros, judos, otras minoras y mujeres. La furia pblica condujo a boicots de
Texaco, que termin arreglando fuera de tribunales una demanda por discriminacin racial por
176 millones de dlares. Despus de que se resolvi la demanda, se suspendi el boicot, se
acabaron las crticas y se volvieron a elevar las ventas de Texaco.7
G alabanza, que es el uso de la adulacin, respaldo de las opiniones de otros, hacer favores,
rerse exageradamente de las bromas de otros, etctera;
G autoelogio, que consiste en hacer comentarios con los dems acerca de los atributos personales
del emisor en forma por dems positiva y exagerada, y
G guarda de apariencias, que incluye utilizar varias tcticas como: 1) disculparse en tal forma
que se convenza a los dems de que el resultado deficiente no es una muestra justa de lo que
el emisor es en realidad como persona; 2) disculparse con otros reconociendo que la conducta
propia en cierta forma caus un resultado negativo, pero sugiriendo con vehemencia que el
emisor en realidad no tiene tanta culpa como parece (porque el resultado no fue intencional
o por circunstancias atenuantes); o 3) presentar justificaciones con la apariencia de aceptar la
responsabilidad de un resultado, pero negando que el resultado en realidad condujo a
problemas.
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
296
OBSTCULOS CULTURALES
Recordemos que la cultura se refiere a la forma caracterstica en que las diferentes poblaciones,
sociedades o grupos ms pequeos organizan sus vidas o actividades. Existe comunicacin
intercultural cuando se recibe un mensaje enviado por un integrante de una cultura y lo comprende
quien pertenece a otra.10 Los efectos de las diferencias culturales sobre los obstculos a las
comunicaciones interpersonales abarcan una amplia gama. Dependen del grado de diferencia (o
similitud) entre las personas en trminos de lenguaje, fe religiosa, creencias econmicas, valores
sociales, caractersticas fsicas, uso de seales no verbales y otros aspectos similares. Cuanto ms
grandes sean las diferencias, mayores sern los obstculos para lograr la comunicacin intercultural.
Contexto cultural. Las condiciones que rodean e influyen en la vida de una persona, un
grupo o una organizacin constituyen su contexto cultural.11 Las diferencias de contextos culturales
representan un obstculo para la comunicacin intercultural. Las culturas nacionales varan
sobre un continuo que va desde un contexto bajo hasta un contexto alto. La figura 12.3 muestra
la ubicacin aproximada de diversas culturas a lo largo de ese continuo.
En una cultura de alto contexto, la comunicacin interpersonal se caracteriza por: 1) el
establecimiento de relaciones de confianza social antes de abordar conversaciones relacionadas
con el trabajo; 2) el valor que se asigna a las relaciones personales y la buena voluntad, y 3) la
importancia de las circunstancias del entorno durante una interaccin. En una cultura de alto
contexto, la gente se apoya con el parafraseo, el tono de voz, los ademanes, la postura, la posicin
social, la historia y el ambiente social para interpretar lo dicho, todo lo cual requiere tiempo.
Hay que tomar en consideracin factores como la confianza, las relaciones entre amigos e
integrantes de la familia, las necesidades y dificultades personales, el clima y los das festivos. Por
Fuente: Basado en E. Hall, Understanding Cultural Differences, Yarmouth ME.: Intercultural Press, 1989; y M. Munter, Guide to Managerial
Communication: Effective Bussiness Writing and Speaking, 5a. ed., Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1999.
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
298
ejemplo, los ejecutivos japoneses cuando se renen por primera vez con ejecutivos extranjeros,
no comienzan de inmediato a tratar asuntos de negocios. Existe un periodo para establecer
confianza y conocerse unos a otros, con lo que muchas veces los ejecutivos extranjeros se
impacientan, pero tienen que adaptarse a ello.
Por lo contrario, una cultura de bajo contexto se caracteriza por: 1) iniciar en forma directa
e inmediata las tareas, asuntos o problemas por resolver; 2) el gran valor que se asigna al
conocimiento y el desempeo personales, y 3) la importancia de interacciones claras, precisas y
rpidas. El uso de tcnicas de modificacin conductual y otros enfoques de refuerzo estudiados
en el captulo 5 se basan en una comunicacin de bajo contexto. All describimos la forma en
que un gerente puede motivar a los empleados con exposiciones centradas en una retroalimentacin
positiva o correctiva y en el establecimiento de metas. En un pas heterogneo, como Estados
Unidos, mltiples subculturas poseen sus propias caractersticas nicas. En contraste, el contexto
cultural de un pas homogneo, como Japn, refleja las caractersticas ms uniformes de sus
habitantes.
Examinaremos a continuacin tres de los retos de la comunicacin no verbal transcultural:
el lenguaje corporal, el etnocentrismo y el espacio personal alrededor de un individuo. Al
examinarlos, ofreceremos algunas sugerencias para una exitosa comunicacin transcultural
no verbal.
Lenguaje corporal. Las ideas sobre la postura apropiada, los ademanes, el contacto visual, la
expresin facial, el contacto fsico, el tono y el volumen de la voz y la velocidad del habla difieren
de una cultura a otra.12 Como un ejemplo sencillo, pero potencialmente desastroso, mover la
cabeza de arriba abajo en Bulgaria significano, en vez de s. Se debe evitar el uso de cualquier
ademn considerado grosero o insultante. Por ejemplo, la cabeza se considera sagrada en la
cultura budista, por lo que nunca debe tocarse la cabeza de alguien. En culturas musulmanas, la
mano izquierda se juzga como algo sucio, por lo que nunca se debe tocar, entregar o recibir algo
con esa mano. En culturas que abarcan desde Sudn hasta Venezuela y Sri Lanka, sealar con el
dedo ndice es grosero. El crculo del ademn estadounidense OK tiene un significado vulgar
en Brasil, Paraguay, Singapur y Rusia. Cruzar el tobillo sobre la rodilla es grosero en Indonesia,
Tailandia y Siria. En Alemania, Holanda y Suiza, sealarse a s mismo con el dedo ndice insulta
a la otra persona. Evite colocar una mano abierta sobre el puo cerrado en Francia, chasquear la
lengua en Kenia, y silbar en India.
Preprese para reconocer los ademanes que slo revisten significado en la otra cultura. Los
chinos sacan la lengua para mostrar sorpresa y se rascan los odos y las mejillas para mostrar
felicidad. Los japoneses aspiran y hacen silbar el aire entre los dientes para indicar vergenza o
decir no. Los griegos suspiran despus de que reciben un cumplido. Los hondureos se tocan
el rostro con un dedo bajo los ojos para sealar precaucin o incredulidad.
Por ltimo, evite aplicar los significados no verbales de su propia cultura a otras. Los vietnamitas
miran al suelo con la cabeza baja para mostrar respeto, no como un gesto furtivo. Los rusos
expresan menos reacciones faciales y los escandinavos menos ademanes que lo que acostumbran
los estadounidenses, pero eso no significa que carezcan de entusiasmo. Los ingleses pueden
preferir un espacio personal y social ms distante, y podran considerar rudeza que uno se acerque
demasiado. El concepto de contacto est ntimamente ligado a lo anterior. Los britnicos suelen
evitar tocarse mucho. En estudios sobre conductas de contacto, los investigadores observaron
gente sentada en cafs al aire libre en cuatro pases, y contaron el nmero de contactos fsicos
durante una hora de conversacin. Los resultados fueron: San Juan, Puerto Rico, 180 contactos
por hora; Pars, 10 por hora; Gainesville, Florida, uno por hora; y Londres, cero por hora.13
mejor forma de organizarse y trabajar. Tal gente visualiza a los dems como inferiores, y pueden
reconocer la existencia de la diversidad cultural y de otras formas de diversidad, pero slo como
fuente de problemas. Su estrategia es minimizar las fuentes e impactos de la diversidad cultural.
Los ejecutivos y gerentes etnocntricos desestiman o niegan que la diversidad cultural pueda
tener ventajas.
El siguiente recuadro de Competencia de manejo transcultural presenta varios aspectos de la
comunicacin interpersonal entre la vasta mayora de la poblacin negra sudafricana.
influir en la posibilidad de equilibrar los mensajes tal como se enviaron y como se recibieron e
interpretaron en realidad. Mientras ms precisa y correctamente se mueve el mensaje por el
canal, ms claramente lo entender el destinatario.
TIPOS DE REDES
Los elementos esenciales de la comunicacin interpersonal que se mostraron en la figura 12.1 se
basan en la participacin de slo dos personas. Es obvio que muchas veces la comunicacin se
lleva a cabo entre muchas personas y grupos mayores. Claudia Gonzlez, gerente de
telecomunicaciones del grupo financiero Abaco, de Mxico, por lo general establece vnculos
continuos con muchas personas, tanto dentro como fuera de su organizacin. Su red de
comunicaciones se extiende de manera lateral, vertical y externa. Por lo comn, las redes
verticales incluyen a su superior inmediato y a los subordinados, as como a los superiores del
superior y los subordinados de los subordinados. Las redes laterales incluyen a personas
del mismo departamento con nivel semejante (compaeros) y personas de diferentes
departamentos del mismo nivel. Las redes externas incluyen clientes, proveedores, dependencias
reguladoras, grupos de presin, compaeros profesionales y amigos. Por tanto, la red de
comunicaciones de una persona puede ser bastante compleja.
El tamao limita las posibles redes de comunicacin dentro de un equipo o grupo informal.
En principio, conforme aumenta de manera aritmtica el tamao de un grupo, el nmero de
posibles interrelaciones de comunicacin aumenta en forma exponencial. Por consiguiente,
las redes de comunicacin son mucho ms variadas y complejas en un equipo de 12 personas
que en uno de cinco. Aunque cada integrante del grupo (en teora) est en posibilidad de
comunicarse con todos los dems, muchas veces la direccin y el nmero de canales de comunicacin
son algo limitados. Por ejemplo, en las reuniones de comits los diversos niveles de formalidad
influyen en quin puede hablar, qu es posible tratar y en qu orden. La posicin o el rango
relativos de los integrantes del grupo tambin diferir. Es probable que los integrantes con
una posicin ms alta dominen ms la comunicacin que quienes se hallan en una posicin
inferior. Incluso cuando se fomenta una red abierta, tal vez los integrantes del grupo recurran
a un mecanismo de red limitado.
Para dar una idea de los efectos potenciales y poderosos de las redes de comunicacin,
consideremos un solo equipo de cinco miembros. Este ejemplo reduce las complicaciones de
equipos mltiples y de equipos de diferentes tamaos. Un grupo de cinco personas tiene
alrededor de 60 posibles redes de comunicacin, pero slo cinco redes bsicas: la estrella (en
ocasiones conocida como la rueda), la Y, la cadena, el crculo y la red de todos los canales, como
se muestra en la figura 12.4. Cada lnea entre cada par de nombres representa una comunicacin
en dos sentidos. El grado de restriccin de los integrantes para comunicarse entre s es lo que
distingue las redes. En un extremo la red de estrella es la ms restringida: todas las
comunicaciones entre los integrantes deben fluir a travs de Jane. En el otro extremo, la red de
todos los canales es la menos limitada y la ms abierta: cada integrante se comunica con los
dems en forma directa.
USO ORGANIZACIONAL
Las redes de comunicacin pueden afectar la seleccin de los lderes de grupos, la facilidad y
rapidez de aprendizaje, la efectividad y eficiencia, y la satisfaccin de los integrantes con el
avance del grupo.16 En la tabla 12.1 se ofrece una breve comparacin de las cinco redes bsicas
de comunicacin en trminos de cuatro criterios de evaluacin. El primero, el grado de
centralizacin, representa la medida en que algunos integrantes del grupo tienen acceso a ms
posibilidades de comunicacin que los dems. La red de estrella es la ms centralizada, porque
toda la comunicacin fluye hacia uno de los miembros y desde ese miembro hacia los dems.
La red de todos los canales es la menos centralizada, porque cualquier integrante es capaz de
comunicarse con todos los dems. El segundo criterio, la predecibilidad del liderazgo, seala la
capacidad de prever qu integrante del grupo es probable que surja como lder. En la figura
12.4 es probable que surjan como lderes las siguientes personas: Jane, en la red de estrella;
Sam, en la red de Y; y tal vez Sam en la red de cadena. En cada una de estas tres redes, lo que
Captulo 12 La comunicacin interpersonal 301
Figura 12.4 Cinco alternativas de redes de comunicacin para un equipo de cinco personas
se pronostica que sern lderes tienen ms informacin y mayor control sobre su difusin que
los otros integrantes.
El tercero y cuarto criterios de evaluacin en la tabla 12.1, la satisfaccin promedio del grupo y
la clasificacin en la satisfaccin del miembro individual, reflejan los niveles y la medida de satisfaccin
Grado de
centralizacin Muy alto Alto Moderado Bajo Muy bajo
Predecibilidad
de liderazgo Muy alto Alto Moderado Bajo Muy bajo
Satisfaccin
promedio del grupo Bajo Bajo Moderado Moderado Alto
Clasificacin en la
satisfaccin del
miembro individual Alta Alta Moderada Baja Muy baja
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
302
de los integrantes del equipo. Existen varias relaciones interesantes entre estos dos criterios. En
la red de estrella la satisfaccin promedio del integrante del grupo probablemente sea la ms baja
en comparacin con las otras redes. Sin embargo, es posible que la clasificacin en la satisfaccin
del integrante individual sea la ms alta en relacin con las otras redes. Jane podra considerar
muy satisfactoria la red de estrella, pues ella es el centro de atencin y ejerce mucha influencia en
el equipo. Por lo contrario, los otros miembros son muy dependientes de Jane y quiz desempeen
un papel pequeo en el proceso de toma de decisiones. Por consiguiente, la satisfaccin promedio
del equipo como conjunto tal vez sea relativamente baja. La red de todos los canales crea el
potencial para una mayor participacin de todos los miembros en lo relativo a sus intereses
y capacidades para contribuir al equipo. La satisfaccin promedio puede ser relativamente alta, y
las diferencias de calificaciones de satisfaccin para los individuos probablemente sean ms pequeas
que en el caso de las otras redes.
Las redes tambin son importantes para la comunicacin diaria en las organizaciones. Primero,
es probable que ninguna red por s sola resulte efectiva en todas las situaciones para un equipo con
tareas y metas diversas. El mtodo en apariencia eficiente, de bajo costo y sencillo, de un superior
dando instrucciones a los subordinados tal vez no sea efectivo si se usa en forma exclusiva. La
insatisfaccin quiz llegue a ser tan grande que todos los integrantes abandonen el equipo o pierdan
la motivacin de contribuir. Segundo, los equipos que enfrentan problemas complejos que requieren
mucha coordinacin, quiz los enfrenten de manera ineficaz a causa de una inadecuada participacin
en la informacin, consideracin de alternativas, etc. Tercero, un equipo tiene que tomar en
consideracin los intercambios o costos de oportunidad. Un equipo comprometido con el uso
exclusivo de la red de todos los canales har frente en forma ineficaz a problemas y tareas sencillos
que necesitan poca interdependencia de los integrantes. En esos casos los miembros pueden llegar
a aburrirse y hallarse descontentos en las reuniones de equipo. Con frecuencia, incluso, sentirn
que desperdician el tiempo. Otro compromiso con la red de todos los canales se refiere a costos
laborales ms altos. Es decir, los integrantes del equipo deben dedicar ms tiempo a un problema y
a su solucin en las reuniones con la red de todos los canales, que en el caso de una red de estrella.
Por tanto, el equipo debe usar el tipo de red ms apropiado para sus metas y tareas.
Los equipos se integran cada vez ms en redes, tanto dentro de la organizacin como entre
organizaciones. Un ejemplo de esta evolucin se presenta en el siguiente recuadro de Competencia
de manejo de equipos.
APERTURA A LA COMUNICACIN
Es posible considerar la apertura a la comunicacin como un continuo que va desde cerrada,
cautelosa y defensiva hasta abierta, franca y no defensiva. La figura 12.6 muestra en el extremo
izquierdo del continuo, que cada mensaje (con independencia del medio de trasmisin) se pondera,
analiza y revisa. La comunicacin ocurre en dos niveles: directa y metacomunicacin. La
metacomunicacin saca a relucir los supuestos, inferencias e interpretaciones (ocultas) de las
partes, que forman la base de los mensajes abiertos. En las comunicaciones cerradas, emisores y
receptores esconden en forma consciente o a propsito sus intenciones y mensajes reales, y se
juega agresivamente con ellos. Las metacomunicaciones se concentran en inferencias, por ejemplo:
1) lo que yo creo que usted cree acerca de lo que dije; 2) lo que creo que usted realmente quiso
decir; 3) lo que quiero decir en realidad, pero espero que usted no se d cuenta; 4) lo que usted
dice, pero lo que creo que significa en realidad, y 5) lo que creo que usted intenta decirme, pero
que no me lo dice de manera directa porque... (teme lastimar mis sentimientos, piensa que ser
abierto por completo podra daar sus posibilidades de ascenso, etc.). En el extremo derecho del
continuo las comunicaciones son abiertas por completo, francas y de apoyo. Las palabras y las
seales no verbales que se transmiten conllevan un mensaje autntico que el emisor eligi sin
intenciones ocultas. El propsito de la comunicacin es revelar las intenciones, no esconderlas.
La gente expresa lo que quiere decir y quiere decir lo que expresa. Las rupturas en la comunicacin
en este extremo del continuo tienen su origen principalmente en errores sinceros (como los
diferentes significados que las personas confieren a las palabras: por ejemplo, pronto o de inmediato).
Por lo general, la apertura a la comunicacin es ms un asunto de grado que absoluto. La naturaleza
del lenguaje, la lingstica y las diferentes situaciones (compaero de trabajo con compaero de
trabajo, subordinado con superior, amigo con amigo o esposo con esposa) crean las fuerzas
contextuales que permiten matices, diversos grados de colorido, amplificacin y desviacin en el
uso de palabras y seales no verbales como manifestaciones de significado.
organizacional.) Aqu revisaremos en forma breve algunos de estos factores. Primero, la historia
de la relacin es quiz el factor ms importante que afecta la confianza y los riesgos que se corran
en la comunicacin interpersonal. Ha faltado la otra persona a su confianza o a la de otros en el
pasado? Ha dado seales (verbales o no verbales) con las que solicita o refuerza sus intentos de
ser sincera y franca? O ha dejado ver indicios en sentido contrario? Han creado los antecedentes
de la relacin un nivel tal de comodidad que tanto usted como el otro son capaces de centrar la
atencin en la comunicacin directa y no en la metacomunicacin?
Segundo, si es probable que la comunicacin en parte sea de confrontacin o si la otra persona
se dedica a daar o debilitar su posicin u obtener ganancias a su costa, es racional establecer una
comunicacin cautelosa. Por lo contrario, si es probable que la comunicacin sea amistosa y la
otra persona intente agradar, fortalecer su posicin o mejorar su estima, la comunicacin cautelosa
se podra considerar algo irracional.
Tercero, cuando usted se comunica con alguien de posicin y poder superiores, usted se
comunica con una persona que tiene algn control sobre su destino. Tal vez ella tenga la
responsabilidad de evaluar su desempeo, juzgar sus posibilidades de ascenso y determinar el
aumento salarial por mritos. La tendencia es proyectar una imagen favorable, matizar los mensajes
negativos con calificativos atenuantes, lo que es comprensible y ciertamente puede ser racional.
Esta percepcin es especialmente vlida si los encuentros anteriores con esa persona refuerzan el
uso de alguna distorsin en lugar de las exposiciones por completo sinceras. Es claro que los
patrones de conducta de los mximos lderes de Enron no estimulaban ni apoyaban la apertura a
la comunicacin. De hecho, hicieron exactamente lo opuesto.
RETROALIMENTACIN CONSTRUCTIVA
Al dar retroalimentacin, la gente comparte los pensamientos y sentimientos que alberga acerca de los
dems. La retroalimentacin puede incluir sentimientos personales o reacciones a las ideas o propuestas
de otras personas. La repercusin emocional de la retroalimentacin vara de acuerdo con cun
personalmente se enfoque. Cuando se trata de establecer el dilogo, la retroalimentacin debe ser de
apoyo (reforzar la conducta actual) o correctiva (sealar que resulta apropiado un cambio de conducta).
A continuacin se presentan principios de retroalimentacin constructiva que fomentan el dilogo.
AUTORREVELACIN APROPIADA
La autorrevelacin es cualquier informacin que la gente transmite (de manera verbal o no verbal)
sobre s misma a los dems. Con frecuencia las personas revelan en forma inconsciente mucho
sobre ellas mismas por medio de lo que dicen y la manera en que se presentan ante los dems.
Por lo general, la capacidad de expresar la naturaleza propia a otros es algo bsico para el crecimiento
y el desarrollo personales. Las personas que se inhiben quiz reprimen sus sentimientos reales porque
revelarlos resultara amenazador. Por lo contrario, quienes revelan todo, quienes exponen mucho
sobre s mismos a cualquier persona que conocen, tal vez sean incapaces en realidad de comunicarse
porque se preocupan demasiado de s mismos. La presencia de una autorrevelacin apropiada, por
ejemplo, entre el superior y el subordinado o entre los integrantes del equipo y los clientes,
facilita el dilogo y la participacin en problemas relacionados con el trabajo.
Uso organizacional. Muchas veces el nivel de una persona dentro de la organizacin complica
la autorrevelacin. Es probable que las personas disminuyan la autorrevelacin con las personas
que ostentan mayor poder formal, por la capacidad que stos tienen de premiar o sancionar.
Incluso cuando un subordinado se halla en la posibilidad y est dispuesto a emplear formas
apropiadas de autorrevelacin en el trabajo, es probable que la percepcin que tenga de la
confiabilidad de su superior en el sentido de que no usar la informacin revelada para castigar,
intimidar o ridiculizar, influya en la cantidad y forma de la autorrevelacin.
ESCUCHA ACTIVA
La escucha activa es necesaria para estimular los niveles mximos de retroalimentacin y
disposicin. Escuchar es un proceso que integra informacin fsica, emocional e intelectual en la
bsqueda de significado y comprensin. La escucha es efectiva cuando el receptor comprende el
mensaje del emisor.
Tanto como 40% de la jornada de trabajo de ocho horas de muchos empleados est destinada
a escuchar. Sin embargo, pruebas de comprensin de lo que se escucha sealan que muchas veces
Captulo 12 La comunicacin interpersonal 307
la gente escucha con una eficiencia slo de 25%. Las habilidades de escucha influyen en la
calidad de las relaciones con los compaeros, gerentes-subordinados y empleados-clientes. A los
empleados que les desagrada un gerente quiz les resulte muy difcil escucharlo con atencin
durante las sesiones de revisin de desempeo. A fin de aumentar las habilidades para escuchar
que fomenten el dilogo, se sugieren las siguientes directrices.
G Contar con una razn o propsito para escuchar. Los buenos escuchas tienden a buscar valor
y significado en lo que se dice, incluso si carecen de inters sobre el tema o problema en
particular. Los escuchas deficientes suelen racionalizar cualquier falta de atencin parcial o
total, con base en la falta de inters inicial.
G Suspender el juicio, al menos en principio. Escuchar bien exige concentrarse en el mensaje
total del emisor, en lugar de evaluar a partir de unas cuantas ideas presentadas al inicio.
G Resistirse a las distracciones, por ejemplo ruidos, imgenes, otras personas, y centrar la atencin
en el emisor.
G Hacer una pausa antes de responder al emisor.
G Parafrasear en sus propias palabras, el contenido y el sentido de lo que al parecer dice el
emisor, en especial cuando el mensaje es emocional o no est claro.
G Buscar los temas importantes del emisor en trminos del contenido y sentido total del mensaje.
G Recurrir al diferencial de tiempo entre la velocidad del pensamiento (400 o 500 palabras por
minuto) y la del habla (entre 100 y 150 palabras por minuto) para reflexionar sobre el contenido
y buscar el significado.20
Con el fin de suavizar la conversacin, la pregunta de Jones: Cmo van los Medias Rojas?
(el equipo de bisbol estadounidense), enga a Fine respecto de a dnde iba Jones. Sigui con
su habitual estilo de superioridad y arrogancia. Percibindolo, Jones crey que haba llegado el
momento de quitarse los guantes de terciopelo. La conversacin rpidamente se hizo brutalmente
ruda. Jones fue casi el nico que habl. Cuando el monlogo termin, Fine miraba framente al
suelo. Se levant en un rgido silencio y se fue. Jones se sinti aliviado. Desde su punto de vista,
la interaccin haba sido dolorosa pero rpida. No haba mucha sangre en el piso, pens burln.
Pero dos das despus, Fine present su renuncia, llevndose consigo mucha memoria y talento
institucional.
Dada la historia de Fine, el plan de juego de la conversacin de Jones, suave primero, y
cuando no funcion, el bombazo doloroso pero veloz, estaba condenado al fracaso. Un mejor
enfoque hubiera sido que Jones dividiera la conversacin en dos partes. En una primera reunin,
poda haber planteado los temas centrales de la mordacidad y las deficiencias de desempeo de
Fine. Se poda haber programado una segunda reunin para la discusin en s. Un manejo
incremental de la situacin hubiera permitido tanto a Jones como a Fine prepararse para una
conversacin en ambos sentidos, en lugar de que uno solo escenificara un monlogo.
Cuando Jones critic a Fine, le hubiera sido til comenzar expresando pena y admitiendo
alguna responsabilidad por su contribucin a un problema compartido. Jeremy, le hubiera
dicho, la calidad de tu trabajo se ha venido para abajo, en parte por la renuencia de tus colegas
a arriesgarse al filo de tu sentido del humor si discutan los problemas contigo. Comparto la
responsabilidad de ello porque me he resistido a hablar abiertamente de estos problemas contigo,
a pesar de que eres una persona que simpatiza y a quien respeto, y con la que he trabajado mucho
tiempo. Este enfoque establece bien el tono de la discusin de Jones con Fine. Reconoce los
problemas, le da su lugar a Fine, reconoce su relacin, y reconoce la responsabilidad de Jones.21
G repeticin, como cuando las direcciones verbales de alguna ubicacin van acompaadas de
ademanes que la sealan;
G contradiccin, como en el caso de la persona que dice Cmo? Nervioso yo?, mientras se
mueve con inquietud y transpira con ansiedad antes de someterse a una prueba (un buen
ejemplo de que el mensaje no verbal quiz sea ms creble cuando las seales verbales y no
verbales estn en desacuerdo);
G sustitucin de las seales no verbales por verbales, por ejemplo cuando un empleado regresa
a la oficina con expresin preocupada que revela, sin que diga una sola palabra: He tenido
una reunin horrible con mi gerente, y
Captulo 12 La comunicacin interpersonal 309
G complementacin de la seal verbal con un refuerzo no verbal, como cuando una persona
golpea la mesa, coloca una mano sobre el hombro de un compaero de trabajo, usa un tono
de voz que seala la gran importancia que le otorga al mensaje o presenta un regalo como una
forma de reforzar una expresin de gratitud o de respeto.
Las seales no verbales se han vinculado a una amplia gama de conceptos y temas. Aqu se
examinan, de manera breve, dos de ellos: 1) las diferencias culturales, y 2) las diferencias de
estatus, por lo que se refiere a la jerarqua relativa de individuos y grupos.
DIFERENCIAS CULTURALES
A lo largo de este libro, hemos mencionado el impacto de la cultura sobre la comunicacin. Por
las muchas diferencias en la expresin no verbal, es frecuente que gente de diferentes culturas se
malentiendan, lo que es una barrera significativa en la comunicacin transcultural.23 Ya
examinamos cmo tres formas de comunicacin no verbal: el lenguaje corporal, el espacio personal
y el etnocentrismo, afectan la comunicacin transcultural. Examinemos ahora dos formas
adicionales de comunicacin no verbal: el cromatismo y la cronmica.
Cronmica. La cronmica refleja el uso del tiempo en una cultura.24 Antes de que siga leyendo,
llene por favor el ndice de la tabla 12.3 para determinar cmo usa usted su tiempo personal. En
una cultura con un calendario monocrnico de tiempo, las cosas se hacen en forma lineal, o sea
una actividad a la vez. El tiempo se considera algo que puede ser controlado o desperdiciado por
la gente. Este calendario se sigue en culturas individualistas, como las del norte de Europa,
Alemania y Estados Unidos. Estar retrasado unos cuantos minutos para una reunin de negocios
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
310
Tabla 12.3
ndice policrnico de actitudes
Por favor considere sus sentimientos sobre las siguientes afirmaciones. Encierre en un crculo su respuesta segn la escala: en fuerte
desacuerdo, en desacuerdo, neutral, de acuerdo, en fuerte acuerdo.
EN FUERTE EN DE EN
DESACUERDO DESACUERDO NEUTRAL ACUERDO FUERTE
ACUERDO
Sume sus puntos y divida el total entre 4. Luego grafique su calificacin en la escala.
1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0
Monocrnico Policrnico
Mientras ms baja sea su calificacin (menos de 3.0), ms monocrnica es su organizacin o departamento; mientras mayor sea la
calificacin (superior a 3.0), ms policrnica es.
Fuente: Adaptado de Bluedorn, A. C., Kaufman, C. F., y Lane, P. M. How many things do you like to do at once? An introduction to
monochronic and polichronic time. Academy of Management Executive, 1992, 6(4), 17-26. Usado con permiso de Bluedorn, A. C., 1999.
DIFERENCIAS DE ESTATUS
A continuacin se presentan slo tres de las muchas relaciones entre las seales no verbales y el
estatus dentro de la organizacin.
G Normalmente los empleados con mayor estatus tienen mejores oficinas que aquellos de estatus
inferior. Por ejemplo, las oficinas ejecutivas en EDS son ms espaciosas, se hallan en los pisos
ms altos del edificio, tienen mejores alfombras y mobiliario que las de los gerentes de menor
nivel. La mayor parte de las oficinas principales en EDS se encuentra en esquinas, de modo
que tienen ventanas en dos lados.
G Las oficinas de los empleados de mayor estatus estn mejor protegidas que las de los empleados
con un estatus inferior. En este caso protegida significa que sera mucho ms difcil que usted
programara una visita al gobernador de su Estado, que el gobernador programara visitarlo a
usted. Las reas de los ejecutivos superiores por lo comn son menos accesibles y muchas
veces estn aisladas de otras por varias puertas y ayudantes. Tener una oficina con una puerta
Captulo 12 La comunicacin interpersonal 311
y una secretaria que responde el telfono, protege incluso a los gerentes de menor nivel y a
mucho personal.
G Mientras ms alto sea el estatus del empleado, ms sencillo para l ser invadir el territorio de
los trabajadores con estatus inferior. Es normal que un superior se sienta con libertad de ir a
ver en forma directa a los subordinados, en tanto que stos son ms cuidadosos de solicitar
permiso o establecer una cita antes de visitar al superior.25
Si se llevan al extremo stas y otras seales no verbales de posicin, es probable que se creen
barreras al dilogo, en especial desde la ptica de los empleados con posicin formal inferior. Sin
embargo, muchas veces los gerentes eficaces usan seales no verbales de apoyo cuando se renen
con los subordinados, por ejemplo, 1) tocar ligeramente el brazo de los subordinados cuando
llegan y estrecharles la mano, 2) sonrer en forma apropiada, 3) asentir con la cabeza para confirmar
lo que se dijo, 4) acercar ligeramente su asiento a los de los subordinados y mantener una postura
abierta, y 5) mirarlos a los ojos para demostrar an ms que los escucha con inters.
USO ORGANIZACIONAL
Uno debe ser cauteloso al suponer que hay reglas fijas e inmediatas para interpretar rpidamente
una seal no verbal particular. En esta seccin, presentamos tres breves incidentes para ilustrar
interpretaciones estereotpicas y simples de seales no verbales, que se siguen luego por los hechos.
Como representante de ventas usted se halla presentando el ms reciente software de planeacin
a un prospecto de la administracin superior. A media presentacin, la posible cliente se reclina
hacia atrs en su asiento, mira por un instante hacia un lado y cruza los brazo en frente de usted.
Usted entiende este gesto corporal como una resistencia no verbal a su precio o a los beneficios
que ofrece, y de inmediato cambia de velocidad. Resulta que a ella s le gust el software, pero
simplemente sinti fro por la baja temperatura del saln.
Un presentador se para inmvil detrs de un podio, y muestra un casi imperceptible lenguaje
corporal. El contenido de su presentacin incluye ilustraciones del mundo real, relatos y otras
ayudas visuales. Incluye algunas bromas sobre su propia persona para calentar el ambiente.
Fuera de un slido contacto visual y espordicos movimientos de cabeza, podra ser un maniqu.
Para el auditorio, esta notable falta de energa corporal probablemente tenga un efecto equivalente
a tomarse unas pldoras para dormir. De hecho, el orador recibe altas calificaciones en las
evaluaciones del auditorio por su autenticidad, pragmatismo de contenido y narracin de historias.
Usted est siendo presentado con los patrocinadores de una importante charla que debe dar
la semana siguiente. Para crear una buena primera impresin, usted llega lleno de energa. Habla
rpido, y estrecha manos con firmeza y rapidez. Sus gestos son precisos y enrgicos. Se va
convencido de que sus anfitriones se quedaron impresionados por su entusiasmo y credibilidad.
De hecho, para establecer una creble primera impresin, a menudo es mejor hablar y moverse
menos, con menos gestos, y emplear una forma de expresarse ms lenta, ms suave. La gente
asocia de modo inconsciente la confianza propia y la empata con un estilo corporal ms controlado.
Es probable que sus anfitriones hayan pensado que usted estaba tratando demasiado de
impresionarlos o que haba consumido mucho caf.26
1. Describir los elementos Los elementos bsicos en el proceso de comunicacin (emisores, destinatarios, transmisores,
esenciales de la receptores, canales, ruido, significado, codificacin, decodificacin y retroalimentacin) estn
comunicacin interpersonal. interrelacionados.
La comunicacin interpersonal cara a cara tiene el grado ms alto de riqueza de informacin.
Un medio rico en informacin es especialmente valioso cuando se trata de realizar tareas complejas
y resolver asuntos sociales y emocionales que plantean incertidumbre y ambigedad considerables.
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
312
Los tpicos importantes, as como los problemas relacionados con la gente (en especial los sociales
y emocionales) suelen contener incertidumbre y ambigedad considerables.
Hay muchos desafos potenciales a la comunicacin interpersonal efectiva. Examinamos
brevemente los obstculos interpersonales subyacentes analizados en captulos anteriores. Los
obstculos directos incluyen enfoques agresivos de comunicacin, ruido, aspectos semnticos,
lenguaje denigrante, y las mentiras y distorsin. Las barreras que surgen de las diferencias culturales
estn presentes siempre. stas pueden ser especialmente altas cuando la interaccin tiene lugar
entre individuos de culturas de alto contexto y de bajo contexto.
2. Analizar cmo las redes de Por conducto de sus muchas redes de comunicacin, los individuos repiten el proceso de
comunicacin interpersonal comunicacin interpersonal docenas de veces al da. Identificamos cinco tipos de redes
afectan las relaciones entre de comunicacin: la estrella, Y, cadena, crculo y todos los canales. Estas redes operan tanto
los empleados. en forma vertical como horizontal en una organizacin. Pueden ir desde cerradas y centralizadas,
hasta abiertas y descentralizadas, y pueden daar o apoyar la diversidad organizacional.
3. Explicar el conjunto de El proceso de comunicacin incluye diversos factores y barreras complejas cuya solucin requiere
habilidades que estimulan el el entretejido de muchas habilidades. Las habilidades y conductas que fomentan el dilogo
dilogo. incluyen la apertura a la comunicacin, la retroalimentacin constructiva, la escucha activa, la
autorrevelacin apropiada, y la comunicacin verbal no verbal de apoyo. Todas requieren que
emisor y destinatario desempeen un papel dinmico en el proceso de comunicacin. En la
comunicacin abierta, emisor y destinatario pueden discutir, estar en desacuerdo y buscar un
entendimiento sin recurrir a ataques personales o propsitos ocultos. La retroalimentacin recibida
de otros aporta motivacin para que una persona aprenda y cambie de conducta. Al ser un
escucha activo, el destinatario oye todo el mensaje sin interpretarlo o criticarlo. Cunto est
alguien dispuesto a compartir con otros, depende de la habilidad de la persona para revelar
informacin.
4. Describir cmo la Las seales no verbales desempean un poderoso papel apoyando el dilogo. En todo el captulo,
comunicacin no verbal describimos la forma en que las barreras culturales pueden afectar la eficacia de la comunicacin.
afecta el dilogo. Examinamos especficamente la forma en que ciertos mensajes no verbales como el uso de gestos,
color y tiempo, pueden afectar la comunicacin transcultural. El puesto formal que se ocupe en
una organizacin frecuentemente est ligado al estatus. Los smbolos de estatus, como tamao
de la oficina, piso en que se sita sta, nmero de ventanas, ubicacin de una secretaria, y acceso
al personal de nivel superior, todo influye en los patrones de comunicacin. Concluimos con
algunos comentarios de precaucin sobre la necesidad de evitar estereotipos simplistas respecto
del significado de las seales no verbales empleadas por un individuo.
PREGUNTAS DE REPASO
1. Recuerde el candente correo electrnico de Neal Patterson 5. Piense en un equipo del que usted forma parte. Cmo
en el caso introductorio. Qu tipos y formas de evaluara usted la autoconciencia de sus miembros?
comunicacin debe emprender para reducir o eliminar el 6. Por qu es importante la riqueza del medio en la comunicacin?
dao causado? 7. De acuerdo con Ken Blanchard, autor del libro One-Minute
2. Describa algunos problemas que un individuo de una cultura Manager, la retroalimentacin es el desayuno de los
de bajo contexto y otro de una cultura de alto contexto campeones. Cules son algunos de los obstculos que los
podran tener al tratar de dirigir una reunin. gerentes deben superar cuando retroalimentan a otros?
3. Describa su red de comunicacin en el trabajo o en la escuela. 8. Describa las seales no verbales comunes que emplea alguien
Es efectiva? Le gustara aplicar algunos cambios en ella? para quien usted haya trabajado. Por lo general son
Por qu s o por qu no? coherentes o incoherentes con las expresiones verbales de
4. La Internet y el correo electrnico estn haciendo ms fcil esa persona? Explquelo.
comunicarse con gente de diferentes culturas. Est usted 9. Si su trabajo lo lleva a una cultura extranjera, a qu prcticas
de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmacin? Explquese. de comunicacin debe mostrar sensibilidad?
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
relaciona con el otro amigo y del que ste an no tomaba ______ B. Sealara los problemas que la polmica ocasionaba
conciencia, yo: en nuestra relacin y sugerira que la examinramos
______ A. Cambiara de tema y hara seas a mi amigo para hacer hasta resolverla.
lo mismo. 12. Si en un examen personal con un amigo acerca de sus problemas
______ B. Le dara a mi amigo mal informado los detalles de lo y conducta, de repente l sugiriera que discutiramos tambin
que el otro amigo hablaba y le sugerira que tratramos mis dificultades y comportamiento, yo:
eso ms tarde. ______ A. Tratara de mantener la conversacin alejada de m,
5. Si una amiga me dijera que, en su opinin, yo realizaba cosas con la sugerencia de que otros amigos ms cercanos
que reducan mi efectividad en las situaciones sociales, yo: me haban hablado muchas veces de esos asuntos.
______ A. Le pedira que me explicara o describiera lo que haba ______ B. Recibira con agrado la oportunidad de escuchar lo que
observado y me sugiriera cambios. l senta sobre m y lo animara a externar comentarios.
______ B. Me molestaran las crticas y le hara saber la razn 13. Si una amiga ma comenzara a contarme sus sentimientos de
por la que me comporto como lo hago. hostilidad hacia otro amigo, al que ella senta poco amable con
6. Si uno de mis amigos aspirara a un puesto en nuestra organizacin los dems (con lo que yo estaba por completo de acuerdo), yo:
estudiantil para el que yo considerara que no est calificado, y ______ A. La escuchara y tambin le expresara mis propios
si el presidente de la sociedad estudiantil le hubiera asignado ese sentimientos para que supiera cul era mi posicin.
puesto a ttulo de ensayo, yo: ______ B. La escuchara, pero no expresara mis propios puntos
______ A. No mencionara mis dudas ni a mi amigo ni al de vista y opiniones negativos, porque ella tal vez
presidente, y dejara que ellos enfrentaran la situacin repitiera lo que yo coment en confianza.
a su manera. 14. Si pensara que se difunda un rumor desagradable sobre m, y
______ B. Le dira a mi amigo y al presidente mis dudas y luego sospechara que tal vez uno de mis amigos lo escuch, yo:
dejara que ellos tomaran la decisin final. ______ A. Evitara mencionar el asunto y dejara que l me lo
7. Si sintiera que una de mis amigas es injusta conmigo y con sus contara si desea hacerlo.
otras amigas, pero ninguna hubiera mencionado algo con relacin ______ B. Me arriesgara a colocarlo en una situacin difcil
a ello, yo: preguntando en forma directa lo que saba de todo
______ A. Le preguntara a varias de estas personas la forma en este asunto.
que perciban la situacin, para saber si crean que 15. Si hubiera observado a una amiga en situaciones sociales y pensara
estaba siendo injusta. que haca varias cosas que daan sus relaciones, yo:
______ B. No le preguntara a las dems, sino que esperara que ______ A. Me arriesgara a que considerara que me entrometo y
ellas me lo dijeran. le comentara lo que haba observado y mis reacciones
8. Si estuviera preocupado por asuntos personales, y un amigo me frente a ello.
comentara que me haba vuelto irritable con l y con los dems, ______ B. Me reservara mis opiniones para que no pensara que
y que le estaba reclamando por asuntos sin importancia, yo: interfera en cosas que no son de mi incumbencia.
______ A. Le dira que estaba preocupado y quiz estuviese tenso 16. Si dos amigos y yo hablramos y uno de ellos, de manera
por un tiempo, as que preferira que no me inadvertida, mencionara un problema personal que me incluye
molestaran. a m, pero del cual yo no supiera nada, yo:
______ B. Escuchara sus quejas, pero no intentara explicarle ______ A. Los presionara para que me dieran informacin sobre
mis acciones. el problema y sus opiniones al respecto.
9. Si hubiera escuchado que varios amigos comentaban un rumor ______ B. Dejara a voluntad de mis amigos decrmelo o no,
desagradable sobre una amiga ma, capaz de lastimarla, y ella permitiendo que ellos cambiaran de tema si as lo
me preguntara lo que yo saba en relacin con ello, si es que algo quieren.
saba, yo: 17. Si un amigo pareciera preocupado y comenzara a regaarme por
______ A. Le dira que no saba nada y le asegurara que de todas cosas en apariencia poco importantes y se irritara conmigo y los
formas nadie creera un rumor como se. dems sin una causa real, yo:
______ B. Le dira con exactitud lo que haba escuchado, cundo ______ A. Lo tratara con extrema consideracin durante un
y en boca de quin lo o. tiempo, en la suposicin de que pasa por algunos
10. Si un amigo me sealara que yo tena un conflicto de problemas personales temporales que no son de mi
personalidad con otro amigo con el que me importaba llevarme incumbencia.
bien, yo: ______ B. Intentara hablar con l al respecto para sealarle la
______ A. Considerara sus comentarios como algo fuera de lugar forma en que su comportamiento afecta a las
y le dira que no deseo tratar ms ese asunto con l. personas.
______ B. Hablara sobre ello en forma abierta con l, para 18. Si yo comenzara a estar descontento con ciertos hbitos de una
determinar la manera en la que mi comportamiento amiga hasta el punto en que interfieran con el placer de su
resulta afectado. compaa, yo:
11. Si mi relacin con una amiga se hubiera daado a causa de ______ A. No le dira nada en forma directa, pero hara que
discusiones repetidas sobre un asunto de importancia para percibiera mis sentimientos al no prestarle atencin
ambos, yo: cada vez que fueran obvios sus hbitos molestos.
______ A. Tendra cuidado en mis conversaciones con ella para ______ B. Le expresara de manera abierta mis sentimientos y
que el tema no se tratara de nuevo y empeorara nuestra aclarara el ambiente para continuar nuestra amistad
relacin. en forma cmoda y agradable para ambos.
Captulo 12 La comunicacin interpersonal 315
19. Al comentar el comportamiento social con uno de mis amigos Receptividad a Disposicin a
ms sensibles, yo: la retroalimentacin la autorrevelacin
______ A. Evitara mencionar sus defectos y debilidades para no 2. B _____ 1. A _____
lastimar sus sentimientos. 3. A _____ 4. B _____
______ B. Centrara la atencin en sus defectos y debilidades, 5. A _____ 6. B _____
con el fin de que mejorara sus habilidades 7. A _____ 9. B _____
interpersonales. 8. B _____ 11. B _____
20. Si yo supiera que se me asignar a un puesto importante en 10. B _____ 13. A _____
nuestro grupo y las actitudes de mis amigos hacia m se hubieran 12. B _____ 15. A _____
vuelto ms bien negativas, yo: 14. B _____ 17. B _____
______ A. Comentara mis defectos con mis amigos para saber 16. A _____ 18. B _____
en qu aspectos mejorar. 20. A _____ 19. B _____
______ B. Intentara determinar por m mismo mis propios Total: _______ Total: ______
defectos para poder mejorarlos.
Como indica la figura 12.7, las calificaciones ms altas en
Clave para la calificacin receptividad a la retroalimentacin y en la disposicin a la
autorrevelacin, sealan mayor voluntad para participar en las
Aqu hay 10 segmentos que se relacionan con la receptividad a la
comunicaciones interpersonales. Por supuesto, es necesario estar
retroalimentacin y 10 con la disposicin a la autorrevelacin.
atentos a los factores de la situacin que pueden influir en su
Anote sus calificaciones de cada segmento en esta clave de
preferencia personal natural a ser relativamente ms abierto o
calificaciones. Sume las calificaciones de cada columna. Despus
introvertido en la comunicacin interpersonal.
transfiera estas calificaciones a la figura 12.7 graficando una lnea
vertical para la calificacin de retroalimentacin y una horizontal
para la lnea de autorrevelacin. Pregunta:
1. Con base en sus calificaciones, qu habilidades de
comunicacin necesita desarrollar usted?
Xographics
La
organizacin
3
Captulo 13 La toma de decisiones
en las organizaciones
13
PAMELA LOPKER, DE QAD CASO INTRODUCTORIO
13
Pamela Lopker es presidenta de QAD, Inc. y de su consejo, sobre mis estudios profesionales. Mientras la mayor
situada en Carpintera, California. Cofundada por Lopker parte de mis compaeros estaban interesados en seguir
en 1979, QAD tiene ahora 1 300 empleados. Ofrece lo que les apasionaba, con hacer lo que amaban hacer, yo
Planeacin de Recursos Empresariales (PRE) y software estaba buscando una carrera que fuera mi apoyo financiero
para la cadena de suministros a compaas en diversas a largo plazo. Algunas veces tomar decisiones importantes
industrias. Hacemos la presentacin inicial del proceso de es slo asunto de hacerse unas cuantas preguntas bsicas:
toma de decisiones ofreciendo varios comentarios de Lopker Cules son mis habilidades? Hacia dnde va cierta
para su consideracin. industria? Qu debo hacer ahora para llegar a donde
Tomo malas decisiones todo el tiempo. Pero he tenido quiero estar en el futuro? Como siempre fui buena para
xito porque he desarrollado un proceso para identificar y las matemticas y el pensamiento analtico, pens que
cambiar rpidamente esas decisiones. Enfoco cada decisin debera estudiar estadstica o actuara. Luego me di
con un ojo en el resultado de largo plazo. Es un mtodo cuenta de que la estadstica no era una industria en
difcil de adoptar en un ambiente de negocios de alta bonanza. La computacin pareca una mejor apuesta a
velocidad. Pero es la nica forma de crear un valor largo plazo, as que cambi mi especialidad.
sostenible al nivel profesional o personal. El mtodo de Como lder, trato de no tomar decisiones por otros.
arreglo rpido que he visto que tantas compaas adoptan, Claro, ser un dictador es a menudo la forma ms rpida de
es slo eso, un arreglo rpido. Hay una gran diferencia hacer que las cosas se hagan. Pero no es un proceso que
entre hacer fuertes inversiones en la comercializacin del permita que una organizacin sostenga su crecimiento.
producto que se tiene hoy, sin ningn sentido de lo que se Quiero que la gente de mi organizacin aprenda las
requiere para sobrevivir maana, e invertir fuertemente en lecciones que se aprenden en la toma de decisiones: que
IyD hoy, para que se pueda tener el producto de maana. todo es un compromiso, que nada es nunca totalmente
Incluso en mi vida personal, analic las decisiones desde lgico, pero que uno puede enfrentarse a las cosas mediante
la perspectiva de lo que va a ser mejor para m a largo un proceso lgico de toma de decisiones.1
plazo. Cuando estaba en la universidad, deba decidir
Las decisiones clave en las organizaciones frecuentemente recogen presiones de varios grupos,
como accionistas, competidores, dependencias gubernamentales, proveedores, empleados y
gerentes. Estas presiones a menudo propician la necesidad de modificar la forma en que se
toman las decisiones o cambiar decisiones que se tomaron con anterioridad. Pamela Lopker
refleja esta perspectiva en sus comentarios.
Ya presentamos conceptos y temas relacionados con la toma de decisiones gerenciales, de
equipo e individuales en varios captulos anteriores. En este captulo, los ampliaremos. Primero
debemos examinar varios tpicos que son fundamentales para la toma de decisiones ticas. A
continuacin, revisamos las caractersticas de tres modelos principales de toma de decisiones.
Luego concluimos con una presentacin de dos enfoques para estimular la creatividad en la toma
de decisiones.
INTENSIDAD TICA
La intensidad tica es el grado de importancia moral relacionada con un asunto.4 Est determinada
por la repercusin combinada de seis factores que se muestran en la figura 13.2 y se describen a
continuacin:
G La magnitud de las consecuencias es el dao o beneficio que reciben las personas afectadas por
una accin o conducta. Una decisin que provoca que mil personas sufran un dao especfico
tiene consecuencias mayores que una decisin que ocasiona que diez personas padezcan el mismo
dao. Una decisin que causa la muerte de un ser humano constituye una consecuencia mayor
que la que ocasione un tobillo lesionado.
G La probabilidad del efecto es la posibilidad de que aplique una decisin y que sta cause el dao
o beneficio previstos. La produccin de un automvil que podra ser peligroso para sus ocupantes
durante el manejo normal, tiene mayor probabilidad de causar dao, que la produccin de un
automvil de carreras de la serie NASCAR, que pone en peligro a su conductor cuando toma las
curvas a alta velocidad. Vender un rifle a un asaltante conocido representa una mayor posibilidad
de dao que vendrselo a un ciudadano que se apega a la ley.
Captulo 13 La toma de decisiones en las organizaciones 321
G El consenso social es el grado de acuerdo pblico sobre cun mala o buena es una decisin
propuesta. La discriminacin activa contra candidatos a empleos pertenecientes a las minoras
es peor que no buscar de manera activa candidatos a empleos entre las minoras. Sobornar a
un funcionario de aduana en Canad provoca una mayor condena pblica que sobornar a un
funcionario en un pas como Filipinas, donde esa conducta en general se considera una forma
de hacer negocios. Los gerentes y empleados tendrn dificultad en decir qu es y qu no es
tico si no se guan por un alto grado de acuerdo social.
G La cercana temporal es el tiempo que transcurre entre tomar una decisin y experimentar las
consecuencias de tal decisin. Un menor tiempo conlleva una mayor cercana. Poner a
la venta un medicamento que hace que 1% de las personas que lo consumen presente
reacciones nerviosas intensas en el transcurso de un mes, tiene una mayor cercana temporal
que otro que provoca que 1% de quienes lo consumen desarrolle trastornos nerviosos
despus de 30 aos de uso. La reduccin de las prestaciones de jubilacin para los ya
retirados en la actualidad representa mayor cercana temporal que la reduccin de las
prestaciones de jubilacin futura para los empleados que en la actualidad tienen 22 aos
de edad.
G La proximidad es la sensacin de inmediatez (social, cultural, psicolgica o fsica) que quien
toma la decisin siente por las vctimas o los beneficiarios de la decisin. El despido de Don
Ritter de Mobil como resultado de la fusin Exxon/Mobil, tuvo mayor impacto sobre su
equipo de trabajo porque sus miembros conocan y apreciaban a Ritter ms que a los que
despidieron en otras divisiones de Mobil. Para los estadounidenses, la venta de insecticidas
peligrosos en los mercados canadiense, estadounidense y mexicano tiene una mayor proximidad
tica (social, cultural y fsica) que en Rusia.
G La concentracin del efecto es la funcin inversa del nmero de personas afectadas por una
decisin. El cambio de una poltica de garanta que niegue la cobertura a 20 personas con
reclamaciones de 20 000 dlares cada una, tiene un efecto ms concentrado que un cambio
que niegue cobertura a 2 000 personas con reclamacin de 20 dlares cada una. Defraudar a
una persona o a un pequeo grupo por un monto de 5 000 dlares tiene un efecto ms
concentrado que hacerlo a una organizacin, como la oficina de pago de impuestos, por el
mismo importe.
Uso organizacional. Los seis factores de intensidad tica pueden estar influidos por las
caractersticas del asunto en s mismo. La intensidad tica se eleva con los incrementos en uno o
ms de los factores y baja con las reducciones en uno o ms de ellos, en el supuesto de que todas
las otras condiciones permanezcan constantes. Sin embargo, las personas pueden clasificar en
forma diferente la intensidad tica, simplemente porque asignan valores diferentes a los principios
y reglas de la tica en la toma de decisiones. La tabla 13.1 ofrece un cuestionario para que el
lector clasifique la intensidad tica de 10 diferentes conductas.
Principios de autoservicio. Se usan los siguientes tres principios ticos para justificar
decisiones y comportamientos de autoservicio:
G Principio hedonista: Usted hace todo aquello que gira en torno a su propio inters, pero no
hace nada que sea evidentemente ilegal.
G Principio de que el poder es igual al derecho: Usted hace todo lo que es suficientemente
poderoso para imponrselo a otros, pero no hace nada que sea evidentemente ilegal.
G Principio de los intereses de la organizacin: Usted acta basado en lo que es bueno para la
organizacin, pero no hace nada que sea evidentemente ilegal.
Todos estos tres principios de autoservicio parecen estar presentes en el incidente siguiente.
Hace varios aos, la American Society of Composers, Authors and Publishers (ASCAP) envi
una carta a los campamentos de verano advirtindoles que tendran que pagar si queran cantar
Captulo 13 La toma de decisiones en las organizaciones 323
Instrucciones
Evale cada una de las 10 conductas que se muestran en este cuestionario por su intensidad tica.
La escala global de intensidad tica vara de 5, que indica un comportamiento altamente falto de
tica, hasta +5, que indica una conducta tica y altamente aceptable. Escriba el nmero de cada
escala en el punto o cerca de aquel que mejor refleje su evaluacin. Qu factores fueron los ms
importantes para llegar a su calificacin de la intensidad tica para cada conducta?
No tica/ tica/
negativa Neutral positiva
-5 0 +5
1. Encubrir errores de los
compaeros de trabajo.
-5 0 +5
3. Hacer un favor a un cliente por
dinero.
-5 0 +5
4. Discriminar a un empleado por su
origen racial.
-5 0 +5
9. Distorsionar las reglas para ayudar a
la organizacin.
canciones protegidas por derechos de autor, como las popularsimas Edelweiss y This Land is Your
Land. Como resultado, varios campamentos con limitaciones de dinero dejaron de cantar las
canciones. Despus de que la televisin y los peridicos informaran de estos hechos, ASCAP
pag anuncios de pgina entera para decir que nunca intent, ni jams haba sido su intencin
hacer que las Girl Scouts pagaran por sus cantos en las fogatas. La credibilidad de esta carta
qued en duda por el hecho de que ASCAP admiti que devolvera el dinero a 16 juntas de Girl
Scouts que ya haban pagado cantidades que iban desde 77 hasta 256 dlares .6
Principios de equilibrio de intereses. Se usan los siguientes tres principios ticos para
justificar decisiones que pretenden equilibrar los intereses de mltiples individuos o grupos.7
G Principio de que el fin justifica los medios: Uno acta con base en la existencia de algn bien
global que justifique una violacin a la moral, pero no hace nada que sea evidentemente ilegal.
G Principio utilitario: Uno acta si el dao inherente a la accin resulta compensado por el
bien de sta, es decir, el mayor bien para el mayor nmero, pero no hace nada que sea
evidentemente ilegal.
G Principio de la tica profesional: Uno acta con base en si la decisin se puede justificar ante
un grupo de colegas de profesin, pero no hace nada que sea evidentemente ilegal.
Estos principios constituyen la fundacin tica de muchas decisiones en las organizaciones. Crean
la base para ayudar a resolver dilemas ticos, por ejemplo, Nortel pudo justificar el despido de
empleados, pero reconoci ciertas responsabilidades y aport consejera de carrera y paquetes
especiales para los empleados despedidos.
Como resultado de la Internet y otras tecnologas de informacin similares, el aspecto de la
privacidad se ha convertido en una preocupacin mayscula en el propsito de equilibrar los intereses
de individuos, organizaciones y el pblico en general. Un informe, titulado Nothing Sacred: The
Politics of Privacy (Nada es sagrado: La poltica de la privacidad), del Center for Public Integrity
concluy que la privacidad de los estadounidenses est en riesgo.8 La creciente percepcin es que
empleados y consumidores han perdido demasiado de su privacidad ante patrones, comercializadores
y dependencias gubernamentales. En una encuesta reciente entre adultos, 82% se quej de que
haban perdido todo el control sobre cmo su informacin personal era utilizada por las compaas.
Respecto de los empleados, un creciente nmero de empresas est ejerciendo su autoridad legal
para vigilar los mensajes de correo electrnico, el uso de la Internet, la conducta (con cmaras de
seguridad) y las conversaciones de sus empleados en el trabajo.9
Los temas de privacidad se han convertido en dilemas ticos por lo que se refiere a: 1)
distribucin y uso de datos de los empleados desde los sistemas de informacin de recursos
humanos basados en computacin; 2) creciente uso de pruebas de honestidad con lpiz y papel,
resultado de que se han declarado ilegales las pruebas con detector de mentiras en la mayora de
los casos; 3) procedimientos y bases para deteccin de adicciones y SIDA, y 4) pruebas genticas.
Los dilemas ticos en cada una de estas reas giran en torno al equilibrio entre los derechos del
individuo, las necesidades y derechos de los patrones, y los intereses de la comunidad en conjunto.
Principios de la preocupacin por otros. Los siguientes son tres principios ticos que se
enfocan en la necesidad de considerar decisiones y conductas desde la perspectiva de los afectados
y el pblico como un todo.
G Principio de la revelacin: Uno acta con base en la forma probable en que respondera el
gran pblico a la explicacin y hechos relacionados con la decisin, pero no hace nada que sea
evidentemente ilegal.
G Principio de la justicia distributiva: Uno acta tratando a una persona o grupo en forma
equitativa, en lugar de hacerlo con base en caractersticas definidas de manera arbitraria, pero
no hace nada que sea evidentemente ilegal.
G Principio de la regla de oro: Uno acta colocndose en la posicin de alguien afectado por la
decisin, y trata de determinar cmo se sentira esa persona, pero no hace nada que sea
evidentemente ilegal.
Captulo 13 La toma de decisiones en las organizaciones 325
Con frecuencia estos tres principios ticos se imponen sobre ciertas categoras de decisiones y
conductas mediante el cumplimiento de leyes, regulaciones y sentencias judiciales. De hecho,
los gobiernos imponen principios y reglas ticas que las organizaciones tienen que cumplir en
ciertas situaciones. Por ejemplo, la legislacin estadounidense de derechos civiles prohbe a las
organizaciones tomar en cuenta caractersticas personales como raza, sexo, religin u origen
nacional en decisiones para reclutar, contratar, ascender o despedir empleados. Esta legislacin
se basa en el principio tico de la justicia distributiva, que exige el mismo trato a los individuos
independientemente de la edad, la raza o alguna otra caracterstica parecida. Por ejemplo,
empleados que son similares en aspectos importantes deben tratarse en forma similar, y empleados
que difieren en aspectos importantes deben tratarse en forma diferente en proporcin a las
diferencias entre ellos. Con esta base, la Ley estadounidense de igualdad en las remuneraciones
(U.S. Equal Pay Act) de 1963 afirma que pagar a las mujeres y a los hombres salarios diferentes es
ilegal, cuando esos puestos en la misma organizacin exigen igual habilidad, esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo.10
La tabla 13.2 permite al lector evaluar un curso significativo de accin que est considerando
con referencia a los nueve principios ticos que acabamos de exponer.
Uso organizacional. Como se manifest antes, ningn factor por s solo influye en la
medida en que las decisiones y la conducta de los gerentes y empleados sean ticas o no ticas.
Sin embargo, se han sugerido las siguientes acciones para integrar la toma de decisiones ticas en
la vida diaria de una organizacin.
Incidente
El jefe de un departamento de una compaa mediana que se cotiza en la bolsa de valores tiene un
buen historial de utilidades, tiene 55 aos y 20 de trabajo en la empresa. Es casado y tiene dos hijos
en la universidad. Su vida es su trabajo. Sin embargo, ha ido perdiendo eficacia y la habilidad de
dirigir a la gente que trabaja con l. Como resultado, varios de los jvenes ms brillantes del
departamento se han ido. Si usted fuera presidente de la compaa, cul de las siguientes
alternativas elegira?: 1) declararlo ineficaz y despedirlo con una compensacin por el despido; 2)
jubilarlo anticipadamente con una pensin parcial; 3) jubilarlo anticipadamente con una pensin
completa; 4) transferirlo a un puesto de asesora y apoyo; 5) tratar de tomar acciones correctivas y
dejarlo en el puesto; 6) transferirlo a un nuevo puesto de administracin de lnea con el mismo
sueldo hasta que llegue a los 60; 7) abstenerse de hacer algo. Elija una de estas opciones para su
evaluacin posterior.
Instrucciones
Cmo calificara usted la tica de la alternativa elegida respecto de la medida en que se basa en cada
uno de los principios ticos expuestos?
En qu medida se basa la
accin en este principio tico:
1. Hedonista 5 4 3 2 1
2. El poder es igual al derecho 5 4 3 2 1
3. Intereses de la organizacin 5 4 3 2 1
4. El fin justifica los medios 5 4 3 2 1
5. Utilitario 5 4 3 2 1
6. tica profesional 5 4 3 2 1
7. Revelacin 5 4 3 2 1
8. Justicia distributiva 5 4 3 2 1
9. Regla de oro 5 4 3 2 1
Evaluacin posterior
Quiere usted llevar a la prctica la alternativa seleccionada tentativamente? Explquese. Quiere
usted evaluar una o ms de las otras alternativas? Explquese. Qu alternativa parece ser la peor
segn los nueve principios ticos? Explquese.
Fuente: Incidente slo adaptado de Questionnaires. Institute of Business Ethics. The Open University.
Disponible en lnea en http: //www.open.ac.uk/business-ethics; accesado el 12 de marzo, 2002.
por cualquier razn sin recibir explicaciones, y pocas veces acudan a tribunales para presentar
una demanda por despido injustificado. Los tribunales rechazaron la gran mayora de estas
demandas. Sin embargo, los tribunales han fallado recientemente en favor de excepciones a la
doctrina de empleo a voluntad, sobre todo si se siguieron procedimientos de despido discutibles.12
BENEFICIOS Y COSTOS
Para juzgar los beneficios y los costos de una decisin propuesta, se necesita la determinacin de
los intereses y valores de quienes resultan afectados. Los valores son los deseos ms o menos
permanentes y muy enraizados de las personas. Una encuesta global de valores realizada por el
Institute for Global Ethics pidi a los participantes que respondieran a lo siguiente: Por favor
revise con cuidado la lista de 15 valores, y seale los cinco que son ms importantes para usted en
su vida diaria. La eleccin ms frecuente fue la verdad, seguida por la compasin, responsabilidad,
Captulo 13 La toma de decisiones en las organizaciones 327
libertad y reverencia por la vida. Los cinco valores menos frecuentes, comenzando por el ltimo,
fueron el respeto hacia los ancianos, la devocin, el honor, la armona social y la humildad.13
Se debe tener cuidado de no suponer que los dems asignan la misma importancia a los
valores que uno mismo, o que la gente de diferentes culturas sostiene los mismos valores.
Los valores en conflicto pueden conducir a interpretaciones diferentes de las responsabilidades
ticas. Por ejemplo, Greenpeace y otros grupos ecologistas tienen como uno de sus mximos
valores la preservacin de la naturaleza. En la encuesta que acabamos de citar, ese valor se
calific como octavo en importancia y fue sealado como el ms importante slo por 2% de los
participantes. Miembros activos de Greenpeace sostienen que la mayora de los administradores
son irresponsables y poco ticos por no mostrar ms preocupacin respecto a la contaminacin
del aire y del agua, el uso de la tierra, la proteccin de las especies en peligro de extincin, y otros
problemas similares.
DETERMINACIN DE DERECHOS
La nocin de los derechos es tambin compleja y cambia constantemente. Un aspecto de los
derechos centra su atencin en quin tiene derecho a beneficios, o participa en la decisin de
cambiar la mezcla de beneficios y costos. Con frecuencia, las negociaciones sindicato-empresa
incluyen conflictos y dilemas sobre los derechos de la administracin a contratar, ascender, despedir
y reasignar a los empleados sindicalizados, as como a enviar el trabajo a otros pases o a contratarlo
con proveedores externos. La esclavitud, el racismo, la discriminacin por motivo de gnero y
edad, as como la invasin de la vida privada, han recibido ataques mediante llamados a los
valores basados en conceptos de los derechos fundamentales.
Uso organizacional. Como se sugiri antes, los temas de la responsabilidad y los derechos
en el lugar de trabajo son numerosos y varan mucho. Unos cuantos ejemplos incluyen la
discriminacin injusta e inversa, el acoso sexual, los derechos de los empleados a un empleo
continuo, los derechos del patrn a terminar el empleo a voluntad, la libertad de expresin del
empleado y de las empresas, el proceso debido y el derecho a comprobar la adiccin a sustancias
y el sndrome de inmunodeficiencia adquirida (SIDA). Segn algunos expertos, la atencin a los
derechos en el lugar de trabajo y el establecimiento de la confianza entre los empleados, es el tema
interno ms crtico al que se enfrentan las organizaciones en la actualidad.15
En el siguiente recuadro de Competencia de manejo de la tica, presenta un incidente
real, en que se han ocultado nombres y lugares. Refleja diversos principios y temas ticos
expuestos en esta seccin, incluido el derecho de Andrea Stevenson a informar del incidente
sin sufrir represalias.
Parte 3 La organizacin
328
Preguntas: Antes de seguir leyendo, qu hara usted si fuera Andrea Stevenson? Por qu?
Qu pas: Andrea Stevenson rechaz la invitacin corts, pero firmemente, y ms tarde decidi
filtrar la denuncia. Requiri la ayuda de otros, pero al final se descubri una extensa corrupcin
en el manejo de los concursos de obra. Los contratos haban sido asignados rutinariamente a
familiares y a amigos. Las fuerzas que impulsaron la investigacin fueron el peridico y la estacin
de TV locales. Al final, la ciudad revis su cdigo de tica y ahora adoctrina a sus nuevos empleados
con el nuevo cdigo. Se form una Junta de tica para manejar las investigaciones. Se acus de
delitos a tres empleados. Otros fueron transferidos a otros departamentos, uno con ms sueldo.
Andrea Stevenson no sufri represalias por filtrar la denuncia y todava est en el mismo
puesto. Mike McDonald renunci y dijo que buscara otro trabajo.
en que se percibe la toma de decisiones. Estos modelos son tiles para identificar la complejidad
y variedad de las situaciones de la toma de decisiones en una organizacin.
EL MODELO RACIONAL
El modelo racional constituye un proceso de eleccin entre alternativas para maximizar los
beneficios de la organizacin. Incluye una amplia definicin del problema, una exhaustiva
recopilacin y el anlisis de los datos, as como una cuidadosa evaluacin de las alternativas. Los
criterios de evaluacin de alternativas son bien conocidos y estn acordados. Se supone que la
generacin e intercambio de informacin entre individuos es objetiva y precisa. Las preferencias
individuales y las elecciones organizacionales son una funcin de la mejor alternativa para toda la
organizacin.17 Por tanto, el modelo racional de toma de decisiones se basa en las suposiciones
explcitas de que:
Una suposicin implcita consiste en que no existen dilemas ticos en el proceso de toma de
decisiones, y que los principios de que el fin justifica los medios y el utilitario dominarn la
consideracin de los asuntos ticos.
Proceso de seis pasos de Xerox. Xerox desarroll un proceso racional de seis pasos para
toda la compaa con el fin de guiar la toma de decisiones que se presenta en la tabla 13.3. La
columna 1 muestra los seis pasos, la columna 2 presenta la pregunta clave que se debe responder
en cada paso, y la columna 3 seala qu se necesita para pasar a la etapa siguiente. Gerentes y
empleados reciben una amplia capacitacin sobre diversas herramientas para la toma de decisiones,
que ayuden a recorrer estos pasos.18
Fuente: Adaptado de Garvin, D. A., Building a learning organization, en Harvard Business Review,
julio-agosto, 1993, pp. 78-91; Brown, J. S., y Walton, E., Reenacting the corporation: Organizational
change and restructuring of Xerox, en Planning Review, septiembre/octubre de 1993, pp. 5-8.
Parte 3 La organizacin
330
Uso organizacional. Una obvia limitacin del modelo racional es que su pleno uso puede
requerir bastante tiempo. El uso de recursos humanos puede rebasar cualquier beneficio. Este
enfoque requiere datos e informacin considerables, que pueden ser difciles de obtener. An
ms, si la situacin sigue cambiando, las decisiones tomadas en un proceso que requiere
considerable tiempo pueden rpidamente convertirse en obsoletas. Otra limitacin es que los
gerentes pueden verse forzados a actuar cuando las metas son vagas o contradictorias. Aun cuando
se emplee el proceso racional, quienes toman las decisiones pueden simplemente cambiar las
metas establecidas, los criterios o su ponderacin si la alternativa ms favorecida no resulta ser la
primera. En resumen, sugerimos que se utilice el modelo racional en la medida en que sea
factible, pero no espere que sea la nica o ni siquiera la gua principal en la toma de muchas
decisiones administrativas.20
El siguiente recuadro de Competencia de manejo del cambio nos relata la forma en que
Richard H. Brown, presidente del consejo y director general de Electronic Data Systems (EDS),
usa los elementos del modelo racional y otros procesos de toma de decisiones. Con oficina
matriz en Plano, Texas, EDS es una gran compaa de servicios de tecnologas de informacin,
con unos 140 000 empleados en 58 pases.
1. seleccionar una meta o una solucin alterna que no sea la mejor (es decir, que satisfaga),
2. realizar una bsqueda limitada de soluciones alternas, y
3. arreglrselas con informacin y control inadecuados de las fuerzas ambientales externas e
internas que influyen sobre los resultados de las decisiones.22
vez representen poco ms que el punto de vista de las metas razonables de la direccin superior,
es decir, desafiantes, pero no imposibles de alcanzar. Herbert Simon, que introdujo el modelo de
racionalidad limitada, comenta:
Satisfactorio no significa necesariamente que los gerentes tienen que quedar satisfechos con
lo primero que les salta en la mente o en sus computadoras y van y lo hacen. El nivel de
satisfaccin se puede elevar por determinacin personal, establecimiento de estndares
individuales u organizacionales ms altos, y por el uso de una creciente variedad de tcnicas
refinadas de ciencias de la administracin, y de toma de decisiones y para la solucin de
problemas basadas en computadoras.
Conforme pasa el tiempo, se obtiene ms informacin sobre lo que resulta factible y es
posible establecer como meta. No slo se obtiene ms informacin, sino que en muchas
compaas, si no es que en la mayora, existen procedimientos para establecer metas, incluyendo
procedimientos para elevar los niveles de aspiracin (metas) de las personas. sta es una
responsabilidad importante de la administracin superior.23
Bsqueda limitada. Por lo general, individuos y equipo emprenden una bsqueda limitada
de metas o soluciones posibles a un problema, considerando alternativas hasta que encuentran
una que parezca adecuada. Por ejemplo, no es posible que los graduados universitarios evalen
cada empleo disponible en un campo en particular cuando tratan de elegir el mejor empleo.
Quiz alcancen la edad de la jubilacin antes de obtener toda la informacin necesaria para
tomar una decisin! Incluso el modelo racional de toma de decisiones reconoce que identificar y
evaluar las alternativas representa un costo de tiempo, energa y dinero. En el modelo de
racionalidad limitada las personas ya no buscan alternativas en cuanto descubren una meta o
solucin aceptable.
Una forma de bsqueda limitada es escalar el compromiso, el proceso de continuar o elevar
la asignacin de recursos a un curso de accin, aun cuando una retroalimentacin sustancial
indica que la opcin escogida es errnea. Una de las explicaciones para escalar el compromiso es
que los individuos se sienten responsables de las consecuencias negativas, lo que los motiva a
justificar decisiones previas. Adems, los individuos pueden comprometerse con una opcin
simplemente porque creen que la consistencia en la accin es una forma de conducta deseable.
Hace varios aos, se haba escalado el compromiso con un sistema integrado de manejo de equipaje
para todas las aerolneas en el aeropuerto internacional de Denver. Aunque seguan presentndose
numerosos problemas con este sistema despus de repetidos y costosos esfuerzos fallidos para
resolverlos, las personas clave encargadas de las decisiones siguieron durante ms de un ao
incrementando su compromiso de hacerlo funcionar. Rechazaron reconocer que el problema era
el sistema en s. Por ltimo, como resultado de mayores presiones de diversos grupos interesados
para abrir el nuevo aeropuerto, se desech el sistema integrado de manejo de equipaje.
competencia profesional del que toma la decisin, crear problemas a la organizacin, e incluso
significar su degradacin o despido. La mayor parte de los individuos tiene una baja propensin
al riesgo. Compran muchos tipos de seguros para evitar el riesgo de prdidas mayores, pero
improbables. Invierten en cuentas de ahorros, CDs y fondos del mercado de dinero para evitar
el riesgo de las fluctuaciones extremas en acciones y bonos. Por lo general, prefieren decisiones
que producen resultados satisfactorios a decisiones arriesgadas que ofrecen los mismos o mayores
resultados esperados.24
La focalizacin del problema es la tendencia a interpretar los asuntos en trminos positivos o
negativos. En circunstancias favorables, los individuos o equipos tienden a ser adversos al riesgo
porque creen que tienen ms que perder. En contraste, individuos o equipos en situaciones
desfavorables tienden a pensar que tienen poco que perder, de modo que se permiten correr el
riesgo, cuya importancia se resalta al enfocarse en las posibles prdidas. Al contrario, concentrarse
en las posibles ganancias reduce la importancia del riesgo. As que una situacin focalizada
positivamente favorece correr riesgos al concentrar la atencin de la administracin en las
oportunidades, en lugar de la posibilidad de fracaso. Un ejemplo de focalizacin positiva y
negativa es el de la certeza de ganar 6 000 dlares, o la probabilidad de 80% de ganar 10 000
dlares. La mayora de la gente preferira la ganancia cierta a la posibilidad incierta de una mayor
ganancia. Cul escogera usted? Aunque se suele suponer que la aversin al riesgo domina la
mayora de las decisiones, se han registrado muchas excepciones. Las personas prefieren tomar
riesgos cuando tienen que decidir entre una prdida cierta y una prdida incierta. Por ejemplo,
qu sucede cuando se pide a los individuos que escojan entre la certeza de perder 8 000 dlares
y la probabilidad de 80% de perder 10 000 dlares? En este caso, la mayor parte de la gente
preferira la alternativa de riesgo.25 Cul escogera usted?
Uso organizacional. Las reglas de decisin son una parte del modelo de racionalidad limitada.
Proporcionan formas rpidas y fciles de llegar a una decisin sin anlisis y bsqueda detalladas.
Estn escritas y se aplican con facilidad. Un tipo general de reglas que las organizaciones, as
como las personas, utilizan es la regla del diccionario. sta clasifica los conceptos de la misma
manera en que lo hace un diccionario: un criterio (equivalente a una letra) a la vez. Asigna gran
importancia al primer criterio. Slo es vlido en la toma de decisiones si se sabe que este primer
criterio tiene una importancia dominante.26
Consideremos lo que puede suceder cuando la administracin utiliza con demasiada premura
la regla del diccionario. El director y el personal de Departamento de Reclamaciones [del
Estado] de Ohio sufran una creciente acumulacin de solicitudes de prestaciones sociales. As
que cambiaron los procedimientos de manejo. Su breve anlisis condujo a la idea de agrupar
las solicitudes similares para poder manejarlas masivamente. Sin embargo, el anlisis no se
enfoc en la razn del creciente nmero de solicitudes. Despus de que el rezago creci hasta
el punto en que se tardaban un ao para atender las solicitudes, el director descubri una
laguna en la legislacin, que por descuido haba llevado a borrar las condiciones para tener
derecho a las prestaciones. El director se lo comunic a la legislatura, que elimin dicha
laguna. Entre tanto, la dependencia estuvo sujeta a una crtica constante y a demandas legales
por su lento manejo, propenso a errores, de las solicitudes. Como sugiere este incidente, a
menudo los administradores desean encontrar rpidamente lo que anda mal, para arreglarlo de
inmediato. El resultado demasiado comn de esta prctica es una deficiente definicin del
problema y una eleccin de criterios que resulta engaosa. Se analizan los sntomas mientras
se pasan por alto elementos ms importantes.27
Recordemos uno de los comentarios de Herbert Simon: El nivel de satisfaccin se puede
elevar por determinacin personal, establecimiento de estndares individuales u organizacionales
ms altos, y por el uso de una creciente variedad de tcnicas refinadas de ciencias de la
administracin y de toma de decisiones y para la solucin de problemas basadas en computadoras.
La administracin del conocimiento es un punto de atencin emergente para hacerlo.
La administracin del conocimiento es el arte de agregar o crear valor al aprovechar
sistemticamente la pericia, la experiencia y el buen juicio que se encuentra dentro y fuera de la
organizacin. La administracin del conocimiento es un medio para elevar el nivel de satisfaccin.28
El conocimiento es diferente de los datos y la informacin. Los datos representan observaciones
o hechos sin contexto y que no son inmediata o directamente tiles. La informacin resulta de
Parte 3 La organizacin
334
insertar los datos en algn contexto significativo, a menudo en forma de mensaje. El conocimiento
es lo que una persona llega a creer y apreciar con base en la acumulacin organizada y sistemtica
de informacin mediante experiencias, comunicacin e inferencias. Se puede visualizar el
conocimiento como una cosa que se puede almacenar y manipular, y como un proceso de aplicacin
de pericia.
El conocimiento puede ser tcito o explcito. El conocimiento tcito se desarrolla de la
experiencia directa y se suele compartir mediante la conversacin y la narracin de historias. El
director de alimentos en el campo de la universidad de Washington que le indica a un nuevo
gerente cmo manejar a los estudiantes abusivos y un gerente de ventas del hotel Four Seasons
que le explica a una persona de servicio las costumbres de cierto cliente son ejemplos de la
trasmisin de un conocimiento tcito. En contraste, el conocimiento explcito se expresa ms
precisa y formalmente, como un programa de software y base de datos de computadora, que crea
informacin y analiza los hbitos de compra de un consumidor o un manual de capacitacin que
describe la forma de cerrar una venta.
EL MODELO POLTICO
El modelo poltico describe la toma de decisiones de las personas para satisfacer sus propios
intereses. Las preferencias basadas en metas personales egostas rara vez cambian conforme se
adquiere nueva informacin. La definicin de los problemas, la bsqueda y recopilacin de
datos, el intercambio de informacin y los criterios de evaluacin son slo mtodos utilizados
para predisponer el resultado en favor del que toma la decisin o decisor.29
Las decisiones reflejan la distribucin del poder en la organizacin y la efectividad de las
tcticas usadas por gerentes y empleados determinan el impacto de las decisiones. El modelo no
reconoce en forma explcita los dilemas ticos. Sin embargo, muchas veces se basa en dos de los
principios ticos de autoservicio que se estudiaron antes: 1) el principio hedonista: haga cualquier
cosa que crea que redunda en su propio inters; y 2) el principio de que el poder es igual al derecho:
usted es tan fuerte como para sacar provecho sin preocuparse por las convenciones sociales
normales.
El modelo poltico domina en las organizaciones en todo el mundo. Por ejemplo, la cultura
francesa aprecia una distancia al poder relativamente alta. En otras palabras, las relaciones entre
superiores y subordinados son desiguales, con diferentes niveles de estatus y privilegios. El modelo
poltico en las organizaciones francesas se basa en varios supuestos y conductas esperadas, tres de
las cuales son las siguientes.
G El poder, una vez que se obtiene, no debe compartirse excepto con el grupo ntimo de gerentes
de nivel superior. Algunos nacen para dirigir y otros para seguir, y es difcil que la gente
cambie. Las secretarias estn all para cumplir rdenes. Los mandos medios necesitan consultar
con sus jefes, as como otros muchos en la compaa, antes de tomar una decisin.
G Si hay personas a las que se les reconocen potencialidades para la direccin superior, no
importa si se les coloca en un trabajo para el que no tienen experiencia. Al contar con un
temple superior, estarn en posibilidad de aprender la forma en que deben realizar su trabajo
sobre la marcha.
G Resulta daino revelar informacin en forma innecesaria, pues entonces no es posible controlar
el proceso de toma de decisiones. Cundo, dnde y cmo comunicar informacin constituye
un problema delicado que con frecuencia slo las jerarquas superiores son capaces de decidir.30
ESTRATEGIA DE
INFLUENCIA DEFINICIN
Fuente: Adaptado de Yukl, G., Guinan, P. J., y Sottolano, D. Influence tactics used for different
objectives with subordinates, peers, and superiors. Group & Organization Management, 1995, 20, 275;
Buchanan, D., y Badham, R. Power, Politics and Organizational Change. Londres: Sage, 1999, 64.
hacia arriba. De manera similar, la efectividad es distinta cuando se emplean diversos mtodos
en combinacin, y no en forma independiente. Este proceso es complejo, y entender a cabalidad
la eficacia de diversas estrategias de influencia requiere el conocimiento de las fuentes de poder
disponibles, la direccin de los intentos de influir (es decir, hacia arriba, hacia abajo o lateralmente),
y las metas que se persiguen.
Tener la capacidad (poder) de influir en la conducta de otros y usarla con eficacia no es lo
mismo. Los administradores que creen que pueden influir siempre en el comportamiento de
terceros adquiriendo suficiente poder simplemente para dar rdenes, en general son inefectivos.
El uso inefectivo del poder tiene muchas consecuencias negativas, tanto para los individuos como
para la organizacin. Por ejemplo, a menudo son negativas las consecuencias de una confianza
excesiva en el mtodo de presin. Los gerentes que son agresivos y persistentes con otros,
caracterizados por negarse a aceptar un no por respuesta, confiar en la reiteracin de recordatorios,
acudir con frecuencia a las confrontaciones personales, etctera, en general sufren consecuencias
negativas. En comparacin con otros gerentes, quienes se apoyan mucho en el mtodo de presin
suelen: 1) recibir las evaluaciones de desempeo ms bajas; 2) ganar menos dinero, y 3) sufrir los
ms altos niveles de tensin y estrs en el trabajo.31
El siguiente recuadro de Competencia en el manejo propio revela el uso correcto e incorrecto
de los mtodos de influencia con el caso de Douglas Ivester, a quien se le solicit su renuncia
como director general de Coca-Cola en 2000, slo dos aos despus de haber sido designado
para el cargo. La mayora de los observadores atribuye gran parte de su cada a su incapacidad de
utilizar bien los mtodos de influencia polticos.
en un arreglo judicial histrico, que inclua una fuerza de tarea interna multirracial con un poder
sin precedentes.
Cyrus Mehri fue uno de los principales abogados en la demanda por discriminacin racial
contra la compaa. Comenta: Ivester saba de los problemas [de discriminacin racial] en la
compaa desde 1995, cuando el ms destacado afroestadounidense de la compaa fue a verlo y le
dijo: tenemos un problema aqu, hay techos y muros de cristal. Parece que Ivester tom un
reporte detallado, lo meti al archivero y no hizo nada. En 1997, el Departamento de Trabajo
estadounidense lleg y acus a la compaa de tener un problema grave. Ivester sigui con el
reporte en el archivero sin hacer nada. Luego nuestros clientes llegaron en 1998 y se enfrentaron a
la compaa usando canales internos, y la compaa no les hizo caso. Las demandas legales quedaron
como ltimo recurso. En noviembre de 1999, Ivester despidi a Carl Ware, el afroestadounidense
de ms alto rango en la corporacin y jefe de la divisin de frica. En diciembre, le fue solicitada su
renuncia a Ivester [por el consejo de administracin] y fue sustituido por Douglas Daft, que tiene
una visin de mayor alcance, inteligente. l va a apoyar el convenio judicial.
La demanda colectiva, presentada en abril de 1999, se resolvi con un acuerdo final en noviembre
de 2000. Entre los alegatos, dijo Mehri, se hallaba el que 36% de los puestos administrativos de
bajo nivel de la compaa estaban ocupados por afroestadounidenses, pero que stos ocupaban slo
7% de los puestos profesionales y apenas 1.5% de los gerenciales. Pareca haber un techo de cristal
en una compaa que era conocida por sus generosas contribuciones a la comunidad
afroestadounidense, y en la cual uno de cada cuatro clientes tena ese origen racial.
Es irnico que Carl Ware, el afroestadounidense que Ivester despidi, hubiera sido uno de los
dirigentes para atender la demanda por discriminacin racial. En este tan publicitado ir y venir del
juicio, Ware haba cerrado filas con Ivester, y haba aceptado encabezar conjuntamente un comit
de diversidad en toda la compaa. Ware, antes presidente del Consejo urbano de la ciudad de
Atlanta, era el rostro de Coca-Cola para gran parte de la ciudad y un smbolo de la forma en que los
afroestadounidenses podan progresar en la compaa ms famosa de Atlanta. Designado como
uno de los 12 negros ms poderosos en las corporaciones estadounidenses por la revista Ebony,
Ware fue tambin uno de los 12 de ejecutivos que viajaron a frica con el presidente Clinton en
1998. ste es un tipo al que uno le prende velas, dijo una persona allegada al Consejo.
Cmo notific Ivester a Ware su despido? Con una llamada telefnica a Ware, que estaba en
Puede verse mayor Europa, dicen varios. Poco despus Ware anunci su separacin, efectiva a fines de 2000. Para
informacin sobre Coca- los miembros del consejo de administracin y algunos ejecutivos anteriores y actuales, el manejo
Cola en la pgina web de la de Ivester de todo el asunto fue desastroso. El caso Ware fue un gran error, indic una persona
organizacin en muy cercana a la compaa.32
http://www.coca-cola.com.
1. Los bloqueos a la percepcin engloban factores como no utilizar todos los sentidos al observar,
no investigar lo obvio, la dificultad para observar relaciones lejanas, y no distinguir entre
relaciones de causa y efecto.
Captulo 13 La toma de decisiones en las organizaciones 337
2. Los bloqueos culturales abarcan el deseo de adaptarse a las normas establecidas, la insistencia
exagerada en la competencia o en evitar conflictos y amoldarse, el impulso para ser prctico y
muy econmico sobre todas las cosas, y la creencia de que enfrascarse en fantasas u otras
formas de exploracin sin restricciones es un desperdicio de tiempo.
3. Los bloqueos emocionales incluyen el temor a cometer un error, el temor y la desconfianza
hacia los dems, la aceptacin de la primera idea que se presenta, etc.34 En muchas
organizaciones, el fomento de la creatividad y la innovacin es esencial para su capacidad de
ofrecer productos y servicios de alta calidad. En particular, hay dos mtodos que se pueden
usar para alimentar la creatividad en cualquier individuo o equipo: los mtodos del pensamiento
lateral y de abogado del diablo.
Fuente: Basado en de Bono, E. Lateral Thinking: Creativity Step by Step. Nueva York, Harper & Row,
1970 y de Bono, E. Six Thinking Hats, Boston, Little, Brown, 1985.
Tambin pasan das en retiro en una granja cercana en Kearney, Missouri, participando en ejercicios
de entretenimiento, como construir pajareras.37
El siguiente recuadro de Competencia de manejo de equipos describe el modo en que Rich
Products Corporation estimula el pensamiento lateral y trata de reducir los bloqueos perceptuales,
culturales y emocionales a la innovacin y la creatividad. Rich Products, empresa avecindada en
Buffalo, Nueva York, es una compaa de alimentos de propiedad familiar que manufactura ms
de 2 000 productos. La empresa tiene ms de 7 000 asociados (empleados) y ventas que rebasan
1.4 mil millones de dlares en 75 pases.
Fuente: Adaptado de Cosier, R. A., y Schrivenk, C. R. Agreement and thinking alike: Ingredients for
poor decisions, en Academy of Management, febrero de 1991, p. 71.
un individuo o un grupo de trabajo se identifique como crtico de todos los asuntos. Sin embargo,
desempear el papel de abogado del diablo, incluso por un breve periodo, puede ser ventajoso
para la persona y para la organizacin.
Steve Huse, presidente y director general de Huse Food Group, seala que el papel de abogado
del diablo es una oportunidad para que los empleados demuestren sus habilidades de presentacin
y debate. Lo bien que alguien comprende e investiga temas es evidente cuando esa persona
presenta una crtica. La organizacin evita errores costosos al escuchar puntos de vista que
identifican posibles problemas. Adems, el enfoque de abogado del diablo puede aumentar la
probabilidad de aportar soluciones creativas a los problemas, y reduce la probabilidad del
pensamiento grupal.39 Recuerde que el pensamiento grupal en la toma de decisiones se presenta
a causa del consenso excesivo y la similitud de puntos de vista en los grupos, lo que representa
una forma segura de matar la creatividad organizacional (vase el captulo 8).
El mtodo del abogado del diablo es efectivo para sacar a la luz y poner a prueba los supuestos
en los que se basa un curso de accin propuesto, un elemento esencial en el estmulo de la
creatividad. No hay que exagerar el uso del mtodo de abogado del diablo; lo mejor es aplicarlo
a asuntos especialmente importantes y complejos.
1. Explicar los conceptos Las personas experimentan dilemas ticos cuando toman decisiones. Consideramos cinco temas
bsicos para la toma de bsicos, que se pueden expresar como preguntas en la toma de decisiones ticas: Cul es la
decisiones ticas. intensidad tica? Cules son los principios y reglas? Quin resulta afectado? Cules son los
beneficios y los costos? Quin tiene derechos?
2. Describir los atributos de Los modelos racional, de racionalidad limitada y poltico se usan comnmente para explicar la
tres modelos de la toma de toma de decisiones por los gerentes. Cada modelo explica algunos aspectos de las situaciones y
decisiones gerenciales. procesos en la toma de decisiones. Se necesitan los tres modelos para comprender la complejidad
y extensin de la gama de procesos de toma de decisiones.
3. Explicar dos mtodos para La creatividad es necesaria en ambientes cambiantes, complejos e inciertos. Esta situacin a
estimular la creatividad menudo resulta en ambigedad y desacuerdo tanto sobre las metas que se deben alcanzar, como
organizacional. sobre el mejor curso de accin a seguir. La creatividad y la innovacin organizacionales son
decisivas para el descubrimiento y la puesta en prctica de ideas novedosas y tiles. Dos enfoques
para estimular la creatividad organizacional son el mtodo del pensamiento lateral y el mtodo
de abogado del diablo.
Captulo 13 La toma de decisiones en las organizaciones 341
PREGUNTAS DE REPASO
1. Determine la intensidad tica del sistema y prcticas de orden respecto de la forma en que probablemente usted
calificaciones usadas por un profesor en un curso que haya interprete las situaciones que plantean dilemas ticos?
terminado. Su evaluacin debe incluir una ponderacin 6. Piense en una organizacin o grupo del que usted sea
de los seis componentes de la intensidad tica. miembro activo. Describa una decisin que parece haberse
2. Revise los comentarios de Pamela Lopker, presidente y basado en el modelo poltico. Por qu cree usted que la
directora general de QAD, Inc., del caso introductorio. decisin se ajust al modelo poltico?
Cules de sus comentarios son congruentes con los 7. Piense en una decisin importante que usted haya tomado
atributos del modelo racional? Con el modelo poltico? el ao pasado. Cmo reconoci el problema que dispar
3. Cules son las diferencias entre el principio de intereses las etapas de toma de la decisin y la decisin que tom
de la organizacin y el principio utilitario? finalmente? Fue buena o mala? Explquese.
4. Cules son las diferencias entre el principio de tica 8. Describa un problema especfico que usted haya
profesional y el principio de justicia distributiva? experimentado que probablemente se haya visto afectado
5. Disponga en orden los principios ticos presentados en la por el sesgo de focalizacin del problema.
tabla 13.2, desde los que son de su mayor preferencia hasta 9. Cules son dos diferencias entre el mtodo de pensamiento
los que son de su menor preferencia. Qu le dice este lateral y el mtodo de abogado del diablo?
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Competencia: El manejo propio
Dilemas ticos
La situacin de Susan Johnson trifulcas como resultado de la probable reaccin de la empleada.
Susan Johnson es una gerente de operaciones. Una de sus Le explicaron que OBrien presenta con regularidad
empleadas, Meg OBrien, ha estado en su departamento durante reclamaciones por resentimientos y quejas ante la Oficina de
ocho meses. A pesar de los esfuerzos repetidos de Johnson para Oportunidades Iguales de Empleo (EEO, por sus siglas en
capacitarla y entrenarla, OBrien est desempendose por ingls). La supervisora de Johnson, Brbara Lpez, le ha dicho
debajo de un nivel aceptable, pero las supervisoras de otros tres a Johnson que otorgue a OBrien una calificacin excelente y
departamentos la calificaron como promedio. Johnson habl una recomendacin elogiosa para un puesto vacante en otra
con estas supervisoras y descubri que lo hicieron para evitarse divisin para deshacerse de ella.
Parte 3 La organizacin
342
1. Qu conflicto(s) tico(s) enfrenta Johnson? haba malversado 4 000 dlares de su patrn. ste haba
2. Adems de Johnson, OBrien y Lpez, quin podra formulado cargos en su contra y Kee fue sentenciado finalmente
resultar afectado por la decisin de Johnson? a un ao de libertad condicional. De acuerdo con la poltica de
3. Qu acciones son factibles para Johnson? la organizacin, este incidente descalificara a Kee como
4. Cul de estas acciones satisface mejor las consideraciones candidato para el puesto. Kee ha convencido a Epps de que el
ticas mientras resuelve la situacin tan positivamente como fraude fue un error de juicio que se comete una sola vez, y que
sea posible para las personas involucradas/afectadas? Qu nunca ms suceder. Le ha pedido a Epps que no verifique
principios ticos sirven como base para las acciones de usted? formalmente sus antecedentes.
5. Cmo evaluara usted la intensidad tica de esta situacin?
1. Qu conflictos ticos enfrenta Epps?
2. Adems de Epps y Kee, quin podra resultar afectado por
la decisin de Epps?
La situacin de Frank Epps 3. Qu acciones son factibles para Epps?
Frank Epps es un gerente que est revisando las solicitudes para 4. Cul de estas acciones satisface mejor las consideraciones
cubrir una vacante en su departamento. Uno de los ticas mientras resuelve la situacin tan positivamente como
procedimientos de norma de la compaa es verificar los sea posible para las personas involucradas/afectadas? Qu
antecedentes de los candidatos. Un amigo de Epps, Michael principios ticos sirven como base para las acciones de usted?
Kee, es uno de los solicitantes y est bien calificado para el 5. Qu nivel de intensidad tica le sealara usted a esta
puesto. Kee le dijo recientemente a Epps que 12 aos antes situacin?
14
YUM! BRANDS INC. CASO INTRODUCTORIO
14
Una creciente competencia y la lentitud en las ventas del consciente de su salud que compra pollos rostizados. Taco
segmento de comida rpida de la industria restaurantera Bell se dirige al segmento de comida rpida de estilo Tex-
hicieron cada vez ms difcil que PepsiCo obtuviera los Mex, que est creciendo en gran medida. Compite con
resultados que deseaba. Los beneficios que PepsiCo pudo Taco Bueno, y numerosos restaurantes de propiedad
alguna vez aportar a la industria restaurantera en trminos familiar. Pizza Hut ha ofrecido tradicionalmente pizzas para
de comercializacin, fuente de sodas de bajo costo, gastos consumo dentro del local, y compite contra Pizza Inn, Cecis
publicitarios compartidos y prcticas de administracin, se y muchas pizzeras locales. En el segmento de entregas a
hicieron difciles de sostener cuando el negocio de bebidas domicilio, compite contra Dominos, Little Caesars, Papa
gaseosas (refrescos) de PepsiCo comenz a perder una Johns y muchos locales de propiedad familiar.
parte significativa de su mercado ante Coca-Cola, Yum! Brands est comprometida con su crecimiento
especialmente en mercados fuera de Estados Unidos. En global y no abre restaurantes internacionales basados en
1997, despus de ventas desalentadoras de sus restaurantes, los gustos del consumidor estadounidense. En Japn, KFC
PepsiCo vendi sus tres cadenas: Pizza Hut, KFC y Taco vende tiras tostadas de tempura; en el norte de Inglaterra,
Bell, a Yum! Brands. Los ejecutivos de PepsiCo crean que salsa gravy y papas; en Tailandia ofrece arroz fresco con
si la compaa poda reenfocarse en su negocio central de salsa de soya o salsa picante dulce; en Holanda, hace una
bebidas, su desempeo mejorara y Yum! Brands crey que croqueta de papas y cebolla, y en Francia expende pastelera
el desempeo de las tres cadenas mejorara tambin. Desde junto con sus platillos de pollo. Los ejecutivos de Yum!
la separacin, Yum! Brands ha adquirido las cadenas Long Brands saben que los operarios locales de las franquicias
John Silver y AW. Sus mrgenes se han elevado casi cuatro necesitan flexibilidad en los menes, al mismo tiempo que
puntos (de 11.6 a un poco ms de 15%), y los ingresos y las mantienen un control de calidad y normas centralizadas
utilidades han crecido de manera constante. Hoy da,Yum! para la comercializacin. Por ejemplo, en China KFC es la
Brands tiene ms de 32 000 restaurantes en ms de 100 pases marca ms conocida, por encima de Coca-Cola y
y ventas anuales que rebasan los 23 mil millones de dlares. McDonalds. Para fines de 2003, Yum! Brands habra de
Los ejecutivos de Yum! Brands saben que hay dos tener ms de 590 sucursales de KFC y 111 de Pizza Hut
tendencias que estn afectando la competencia en la en 130 ciudades de ese pas, aun cuando el costo de una
industria de la comida rpida. Primero, ms gente se est comida en KFC equivale a unas seis horas del salario
volviendo ms exigente respecto de lo que come y desea promedio de una persona en China.
comida ms sana. Los menes renovados que se enfocan Cmo ha diseado Yum! Brands su organizacin para
en la nutricin balanceada y el buen sabor, son clave para que compita en esta industria? Primero, ha realizado
ganar y mantener la participacin en el mercado. Segundo, inversiones fuertes en tecnologa, en el diseo de un sistema
las familias estadounidenses comen en promedio alrededor de apoyo a la administracin para los ms de 24 000
de 50% de sus alimentos fuera de casa por semana. En gerentes locales, que abarca todo, desde la mano de obra y
1970, gastaron en conjunto unos seis mil millones de dlares la administracin del inventario, hasta el anlisis de costos y
en comida rpida; en 2002, ese gasto se increment a 110 los reportes financieros. Se ingresa al sistema va Internet,
mil millones de dlares, es decir mucho mayor que el y puede impulsar al personal de cocina a hacer ms pizzas de
destinado a la educacin superior o a la compra de mortadela o pedir automticamente nuevos suministros
computadoras personales o automviles nuevos. cuando stos hacen falta. Un video en la pantalla de la
Cmo han afectado estas dos tendencias a Yum! Brands? computadora hace que el empleado pregunte: Le
Cada una de sus cadenas de restaurantes se enfrenta a gustaran unas papas fritas con su pedido? Las cinco
grupos diferentes de competidores. KFC enfrenta una dura cadenas de restaurantes usan el sistema, lo que ahorra la
competencia de Chick-Fil-A, Boston Market, Churchs, necesidad de invertir en gran escala en cada una.
Popeyes y otras cadenas ms pequeas que se especializan
en platillos de pollo. Sir ve a los consumidores
convencionales de comida rpida, as como a la gente Puede verse mayor informacin sobre Yum! Brands Inc.,
en la pgina web de la organizacin en
http://www.yum.com.
Parte 3 La organizacin
346
Segundo, los gerentes en varias regiones del mundo tienen compaas diferentes, muchas de las cuales son alianzas
autonoma para tomar decisiones en sus propias regiones. estratgicas con directores rotativos nombrados por el
Por ejemplo, en China, no hay legislacin gubernamental gobierno. Para ayudar a los funcionarios de gobierno a
especfica sobre las franquicias, pero hay cientos de leyes mantener relaciones con su electorado, Sam Su
que influyen en las operaciones de KFC, que a menudo se peridicamente es anfitrin de pequeos grupos de
hacen cumplir al capricho de un funcionario de gobierno. ciudadanos de edad avanzada y bajos ingresos, en un programa
KFC tuvo que dejar de servir temporalmente pur de papas de cultura y alimentos. Despus del discurso del poltico
despus de que un oficial crey que no exista reglamentacin local y una danza tradicional que celebra, por ejemplo, una
para las importaciones de papas en polvo, y detuvo todos buena cosecha, KFC entrega a estas personas comida gratis.
los embarques. Sam Su, que dirige Yum! Brands en China, se Sam Su tambin sostiene programas especiales de alimentos
puso de inmediato en contacto con funcionarios para nios y construye terrenos de juego para ellos. Un
gubernamentales y consigui que aprobaran una norma que actor local, vestido en traje de pollo, Chicky, entretiene a
permiti que KFC siguiera haciendo pur de papas. Gran parte los nios. Sam Su tambin ha tenido que pedir a sus
del costo de hacer negocios en China se basa en construir empleados que no usen prendas con logo que los
relaciones con los funcionarios y hacer negocios con el identifiquen como empleados de Yum! Brands, si hay conflictos
gobierno como socio. En China, KFC se maneja como 18 internacionales entre Estados Unidos y China.1
Cmo se organiza Yum! Brands para competir en la industria global de comida rpida? La base
en cualquier organizacin exitosa es que la gente trabaje junta y entienda cmo se relacionan sus
acciones con las de otros para apoyar la estrategia de la organizacin. Sin embargo, incluso en las
mejores organizaciones algunas veces hay empleados talentosos que anda a ciegas, tratando de
entender cmo sus propias actividades contribuyen al xito de su organizacin. El diseo de la
organizacin es crucial para aclarar las funciones de gerentes y empleados que mantienen integrada
a la organizacin. El diseo organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas,
responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones.2 Se pueden representar
las conexiones entre varias divisiones o departamentos de una organizacin en un organigrama.
Un organigrama es una representacin de la estructura interna de una organizacin, donde se
indica la forma en que se interrelacionan diversas tareas o funciones. La figura 14.1 muestra un
organigrama abreviado de Yum! Brands. Cada cuadro representa un puesto especfico, y las
lneas que los conectan reflejan las lneas de comunicacin formal entre los individuos que ocupan
dichos puestos.
Las decisiones de diseo organizacional con frecuencia se relacionan con el diagnstico de
mltiples factores, entre ellos la cultura, el poder, los comportamientos polticos y el diseo
de los puestos de una organizacin. El diseo organizacional representa los resultados de un
proceso de toma de decisiones que incluye fuerzas ambientales, factores tecnolgicos y elecciones
estratgicas. Especficamente, debe:
G facilitar el flujo de informacin y de toma de decisiones para satisfacer las demandas de los
clientes, proveedores y dependencias reguladoras;
G definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos, departamentos y
divisiones, y
G crear los niveles de integracin (coordinacin) deseados entre trabajos, equipos, departamentos
y divisiones construyendo procedimientos para una rpida respuesta a cambios en el ambiente.
Fuente: Adaptado de una conversacin personal con Barry Mike, director de comunicaciones internas, Pizza Hut, Inc., enero de 2002;
vase tambin http://www.triconglobal.com (enero de 2002), y http://www.yum.com (septiembre de 2002).
En este captulo, se observa primero la manera en que las fuerzas ambientales, las elecciones
estratgicas y los factores tecnolgicos influyen sobre el diseo de una organizacin.3 Luego
presentamos un panorama de la industria restaurantera y cmo el diseo de Yum! Brands le
permite competir efectivamente en esta industria. Despus se introducen y comparan
organizaciones mecnicas y orgnicas, y se muestra cmo cada tipo refleja una decisin bsica de
diseo. La eleccin estratgica de parte de la administracin superior tambin influye en la
estructura de la organizacin. A continuacin se describen las bases del diseo funcional, de
lugar, de producto y multidivisional, y los requerimientos para su integracin. Por ltimo,
describimos tres opciones emergentes de diseo multinacional: las organizaciones multinacionales,
de redes y virtuales. Estos diseos pretenden superar las limitaciones de los otros ante los ambientes,
tecnologas y estrategias de negocios, complejas, diversas y cambiantes.
FACTORES AMBIENTALES
Los factores ambientales que gerentes y empleados necesitan evaluar son: 1) las caractersticas de
los ambientes presentes y posiblemente futuros, y 2) la forma en que estas caractersticas afectan
la capacidad de la organizacin para funcionar con eficacia. La exacerbada competencia en algunas
industrias, entre ellas las de productos electrnicos de consumo, las aerolneas y las computadoras
personales, exige que los directivos adopten formas nuevas de pensamiento sobre su ambiente.
Al aumentar la globalizacin de los mercados y agudizarse la competencia, la bsqueda de
productividad, calidad y rapidez ha multiplicado el nmero de nuevos diseos organizacionales.
Sin embargo, muchas empresas se han frustrado por la incapacidad de redisearse con rapidez
suficiente con objeto de mantenerse adelante de sus rivales.
Tal vez la mejor forma de entender el impacto del ambiente sobre el diseo organizacional es
observar los diversos factores que comprende el ambiente. Toda organizacin existe en un
ambiente, y aunque los factores ambientales especficos varan de industria a industria, unos
pocos factores amplios tienen impacto en las estrategias de la mayora de las organizaciones.
Hemos escogido los cuatro factores que consideramos ms importantes.4 Como lo muestra la
figura 14.3, stos son los proveedores, distribuidores, competidores y consumidores.
Proveedores. Para obtener los materiales requeridos, una organizacin debe desarrollar y
manejar las relaciones con sus proveedores. La meta de Yum! Brands es obtener materiales de alta
calidad a precios razonables. Para alcanzarla, ha establecido contratos a largo plazo con muchos
proveedores, en que acuerda comprarles ciertas cantidades de harina, mortadela, salchichas, queso,
carne de res, vegetales, etc. Yum! Brands adquiere 85% de sus ingredientes en el mercado local.
Como el pollo es un ingrediente fundamental para KFC, Yum! Brands tiene contratos a largo
plazo con Pilgrims Pride, Purdue y otros criadores de pollos para abastecer sus restaurantes. De
manera similar, McDonalds tiene tambin un contrato a largo plazo con J. R. Simplot para la
entrega de papas. Para abastecer a McDonalds, Simplot, a su vez, tiene contratos con ms de 1 000
productores de papas en todo el mundo. Estos contratos a largo plazo, tanto en el caso de Yum!
Brands como en el de McDonalds, aseguran uniformidad del producto, estabilidad de costos y
confiabilidad en la entrega. Los clientes se sienten atrados por marcas conocidas y esperan un
costo y consistencia de producto razonables.
Otro proveedor de esta industria es el trabajador. En Estados Unidos hay aproximadamente
3.5 millones de trabajadores en la industria de comida rpida, que es, con mucho, el mayor
Captulo 14 El diseo de las organizaciones 349
grupo de los que ganan salario mnimo. La automatizacin de la cocina en los restaurantes ha
permitido que las cadenas de comida rpida usen trabajadores de bajos salarios, no calificados.
La rotacin rebasa 150% anual en muchos restaurantes.
Distribuidores. Una organizacin debe establecer canales de distribucin que le den acceso
a sus consumidores. Los distribuidores son las diversas organizaciones que ayudan a otra a entregar
y vender sus productos. Yum! Brands distribuye sus productos mediante franquicias y restaurantes
propiedad de la compaa. Los gerentes restauranteros pueden desarrollar relaciones personales
con los clientes y pensar formas de ofrecer buena calidad, tanto en ventas como en servicios. Bill
Heinecke consigui los derechos de franquicia de Pizza Hut para Tailandia en 1980 por 5 000
dlares. En ese tiempo, no se vendan pizzas en Tailandia, y el queso no era un elemento popular
en la dieta de la poblacin. Mediante una enrgica publicidad, pudo introducir los restaurantes
de comida rpida de Pizza Hut en Tailandia. Hoy da, tiene una cadena de ms de 114 restaurantes, que
lo han convertido en multimillonario.
Consumidores. Las relaciones con los clientes son vitales. Ellos pueden evaluar rpidamente
los costos de varios productos y cambiar con facilidad sus hbitos de compra con inconvenientes
mnimos. Yum! Brands trata de manejar las relaciones con sus consumidores en diversas formas.
En el mbito global, la compaa realiza campaas masivas de publicidad en todo el pas, para
crear conciencia del producto entre los consumidores. En Estados Unidos, Yum! Brands ha
combinado sus cinco lneas de productos en un solo punto de venta que ofrece productos mltiples.
Estos puntos de venta suelen estar ligados a estaciones de gasolina y se encuentran principalmente
a lo largo de carreteras interestatales. En lo internacional, es importante permitir a los gerentes
sintonizar con finura sus campaas publicitarias para que se ajusten a los gustos locales.
Parte 3 La organizacin
350
FACTORES ESTRATGICOS
Muchos factores estratgicos afectan las decisiones de diseo organizacional. Nos enfocaremos
en uno de los marcos de estrategias competitivas ms conocidos, que fue desarrollado por Michael
Porter, de Harvard University. De acuerdo con Porter, las organizaciones necesitan distinguirse y
colocarse en posicin diferente de sus competidores con el fin de construir y sostener una ventaja
competitiva.5 Las organizaciones han tratado de construir una ventaja competitiva en diversas
formas, pero tres estrategias parecen esenciales para crear esa ventaja: bajo costo, diferenciacin y
enfoque, que se ilustran en la figura 14.4.
Bajo costo. Una estrategia de bajo costo se basa en la capacidad de la organizacin para
proporcionar un producto o servicio a un costo inferior que sus rivales. Una empresa que elige
una estrategia de bajo costo trata de obtener una ventaja significativa en costos sobre otros
competidores y beneficiar a los consumidores con los ahorros, para ganar participacin en el
mercado. Este tipo de estrategia se encamina a vender un producto estandarizado que resulte
atractivo para el cliente promedio en un mercado amplio. La organizacin debe alcanzar
economas de escala significativas en actividades clave de negocios (por ejemplo, compras y
logstica). Como el ambiente es homogneo y estable, se necesitan pocas modificaciones al
producto para satisfacer a los clientes. El diseo de la organizacin es funcional, con
responsabilidades y rendicin de cuentas claramente asignadas a los diversos departamentos.
Entre otras organizaciones que han usado con xito una estrategia de bajo costo se encuentran
Yum! Brands en los restaurantes de comida rpida, Black & Decker en herramientas elctricas,
BIC en bolgrafos y Wal-Mart en tiendas de descuento. Los riesgos que existen en seguir esta
estrategia son: 1) quedar encerrados en una tecnologa y diseo organizacional que resulte
costoso cambiar; 2) la capacidad de los competidores para copiar la estrategia (por ejemplo,
Target copi a Wal-Mart), o, lo ms importante, 3) que la administracin no preste atencin a
cambios en el ambiente, como la exigencia de los clientes de diferentes tipos de productos y/o
servicios, lo que conduce a la prdida de participacin de mercado, como sucedi con Kmart).
La estrategia de bajo costo se basa en localizar y aprovechar oportunidades para que una
organizacin busque ventajas en costos en todas sus actividades. Una empresa que ha tenido
xito en aplicar esta estrategia es 7-Eleven, pero no lleg a ella sin problemas. A mediados de la
dcada de 1980, esta cadena se extendi rpidamente a varios negocios, entre otros, los de productos
lcteos, refinacin de gasolina y renta de espacio de oficinas. Incluso construy una torre de 46
Fuente: Adaptado con permiso de The Free Press, divisin de Simon & Schuster, de Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (p. 39) por Michael Porter. Derechos
registrados 1980 por The Free Press.
Captulo 14 El diseo de las organizaciones 351
pisos en Dallas y rent espacio de oficinas a empresas del rea. Por desgracia, la recesin de 1989-
1990, el surgimiento de numerosos competidores no tradicionales (por ejemplo, Shell, Exxon/
Mobil y Chevron Texaco) en la industria de minisupermercados, y el colapso del mercado de
inmuebles en Dallas, llev a la empresa a la quiebra. Ito-Yokado compr la cadena en 1990,
vendi de inmediato todos los negocios que no estaban directamente relacionados con los
minisupermercados y adopt una estrategia de negocios de bajo costo. El siguiente recuadro de
Competencia de manejo del cambio ilustra algunas de las formas en que 7-Eleven alcanza su
ventaja en bajos costos.
producto que sea distinto de alguna manera. Se crea un valor superior mediante una ms alta
calidad, superioridad tcnica o algn atractivo especial. La estrategia de Toyota con Lexus se basa
en la calidad excepcional de su construccin, el uso de madera legtima en sus tableros, sistemas
de sonido modernos, alto desempeo del motor y una fuerte economa en el consumo de
combustible (en los automviles de lujo).
Entre otras organizaciones que han seguido con xito una estrategia de diferenciacin, se
hallan Procter & Gamble en diversas lneas de productos, American Express en tarjetas de crdito,
Nordstrom en tiendas de departamentos, Krups en cafeteras para caf normal y expreso. La
desventaja principal que enfrentan estas organizaciones consiste en mantener una prima en el
precio conforme el producto se vuelve ms familiar a los clientes. El precio es especialmente
importante conforme madura un producto o servicio. Las organizaciones tambin pueden exagerar
la diferenciacin de productos, lo que impone una carga sobre sus departamentos de IyD, as
como sobre sus recursos financieros y humanos. Nissan enfrent este asunto durante los noventa.
Este fabricante de automviles haba creado tantos modelos diferentes, que los clientes se
confundieron y los costos de produccin se dispararon. Nissan redujo el nmero de modelos,
pero todava est rezagado en estilo respecto de sus competidores.
Enfoque. Una estrategia de enfoque se disea para ayudar a que la organizacin establezca
como meta un nicho especfico en una industria, a diferencia tanto de la estrategia de bajo
costo como de la de diferenciacin, que estn diseadas para apuntar a mercados de toda la
industria. Una organizacin que escoge una estrategia enfocada puede utilizar cualquiera de
varios diseos de organizacin, que van desde el funcional hasta el de producto y el de red, para
satisfacer las preferencias de sus consumidores. La eleccin de diseo organizacional refleja el
nicho de un grupo particular de compradores, un mercado regional o clientes con gustos,
preferencias o necesidades especiales. La idea bsica es especializarse en formas que otras
organizaciones sean incapaces de igualar con efectividad.
Entre las empresas que han tenido xito con una estrategia enfocada, estn Karsten
Manufacturing, Southwest Airlines y Chaparral Steel. Karsten Manufacturing ha llevado al efecto
su estrategia de enfoque diseando y produciendo una lnea de palos de golf con la etiqueta Ping.
Pudo labrarse un nicho en el negocio fuertemente competido de equipos de golf. Karsten usa
equipos de manufactura y materiales ultraavanzados para fabricar palos de golf casi sobre pedido.
Southwest Airlines se encuentra entre las aerolneas ms rentables de la industria. Ha tenido
xito dirigiendo su atencin a las rutas cortas, volar a aeropuertos ubicados cerca o dentro de las
ciudades, no dar servicio de alimentos, no hacer transferencias de equipaje y no ofrecer reservaciones
de asientos.
La mayor desventaja que enfrenta la organizacin que usa una estrategia de enfoque es el riesgo
de que el nicho fundamental del mercado se desplace en forma gradual hacia caractersticas de un
mercado ms amplio. Con el tiempo, los gustos definidos del cliente quiz se hagan difusos, con
lo que se reduce la posibilidad de defender el nicho. Por ejemplo, cuando Calloway Golf present
su propia lnea de equipos de golf, se enfoc a los mismos clientes que Karsten. Con el propsito de
diferenciar Ping de Calloway, Karsten introdujo una lnea de palos ms amplia que atraera a un
pblico golfista ms amplio, con lo que perdi su nicho distintivo en el mercado.
FACTORES TECNOLGICOS
La tecnologa es el proceso por el cual una organizacin convierte insumos en productos. Aunque
hay literalmente cientos de tecnologas, nos concentraremos en la forma en que la tecnologa en
general se incluye en el diseo de una organizacin. La coordinacin de equipos y departamentos,
la delegacin de autoridad y responsabilidad, y la necesidad de mecanismos formales de integracin,
estn todos influidos por la medida en que las unidades deben comunicarse entre s para alcanzar
sus metas. En Yum! Brands, cada divisin de producto global es un centro de utilidades y es
responsable de sus propios restaurantes, IyD, recursos humanos y comercializacin. Como se
seal antes, algunos de sus sistemas de apoyo de manejo de la informacin atraviesan las cinco
lneas de productos. Cuando la compaa usa un diseo de organizacin de producto, la
responsabilidad de coordinar los productos recae en los gerentes de productos, no en los gerentes
regionales. Por tanto, una de las diferencias principales entre el diseo geogrfico y el diseo por
Captulo 14 El diseo de las organizaciones 353
producto es la medida en que los gerentes locales responsables de varios productos, comparten
informacin y recursos.
MARCO DE INTEGRACIN
En la figura 14.6 se muestran siete enfoques comunes de diseo organizacional. Estos
enfoques y las condiciones en las que con probabilidad sern ms efectivos, se comparan en
trminos de los factores bsicos del diseo organizacional. Las fuerzas ambientales comprenden
un continuo sobre el eje vertical, que oscila desde simples hasta complejas. La
interdependencia tecnolgica comprende un continuo sobre el eje horizontal, que oscila
desde combinada hasta recproca. En un extremo del continuo hay un grupo de opciones
que reflejan uniformidad de clientes, tecnologas y mercados geogrficos, representados por
empresas como Avis Rent-a-Car, Allstate Insurance Company y Motel 6. En el otro extremo
del continuo estn opciones de diseo organizacional que reflejan diversidad de clientes,
tecnologas y mercados geogrficos, representados por empresas como Procter & Gamble,
DuPont y General Electric.
La estructura comparativa muestra ampliamente la forma en que el diseo de una
organizacin difiere y cambia como resultado de diversos patrones de factores ambientales y
tecnolgicos. El ambiente ms simple (abajo a la izquierda) implica que probablemente
resulte apropiada alguna versin de diseo organizacional funcional. El ambiente ms
complejo (arriba a la derecha) significa que es probable que sea adecuada alguna forma de
organizacin de red u organizacin virtual. En general, los diseos se hacen ms complejos
conforme una organizacin pasa de un diseo funcional a uno de redes. An ms, los diseos
requieren ms coordinacin entre el personal y las actividades conforme se vuelven ms
complejos.
G La organizacin se apega al principio de las jerarquas; es decir, cada puesto inferior est bajo
el control y la direccin estricta de otro ms alto.
G Los candidatos a ocupar un puesto se seleccionan sobre la base de calificaciones tcnicas. Se
nombran, no se eligen.
G La organizacin tiene un escalafn de ascensos de carrera. El ascenso es por antigedad o por
logros, y depende del criterio de los superiores.9
La palabra burocracia suele traer a la mente las ideas de rigidez, incompetencia, papeleo,
ineficiencia y reglas ridculas. Sin embargo, en principio las caractersticas bsicas de un sistema
mecnico pueden hacer factible, o incluso deseable, el diseo burocrtico de una organizacin en
algunas situaciones. Cualquier exposicin de una organizacin mecnica debe distinguir entre la
forma ideal en que deben funcionar y el modo en que operan en realidad algunas organizaciones
a gran escala.
La medida en que una organizacin da importancia a un sistema mecnico u orgnico vara
mucho, como lo sugiere la figura 14.7. Radio Shack y Target son organizaciones relativamente
mecnicas en trminos de las dimensiones seleccionadas. Estas organizaciones se identifican
como organizacin B. Cisco Systems, Ernst & Young y Microsoft otorgan ms importancia a las
dimensiones que representan un sistema orgnico. Esas organizaciones se identifican como
organizacin A. El sistema orgnico se centra en la capacidad del empleado, en lugar del puesto
formal que ocupa en la jerarqua, como base de premios, entre ellos los ascensos. Este sistema
posee una jerarqua flexible y otorga autoridad a los empleados para que tomen decisiones.
JERARQUA DE AUTORIDAD
La jerarqua de autoridad indica quin reporta a quin. Por ejemplo, el organigrama de
Yum! Brands (vase la figura 14.1) muestra que el tesorero se reporta con el presidente y
director general de Yum! Brands. En un sistema mecnico, los departamentos de nivel ms
alto establecen o aprueban metas y presupuestos especficos de los departamentos de niveles
inferiores y les dan instrucciones. Una organizacin mecnica tiene tantos niveles en su
jerarqua como sea necesario para lograr un control estricto. Un sistema orgnico tiene
pocos niveles jerrquicos, lo que facilita la coordinacin y la comunicacin y fomenta la
innovacin.
La jerarqua de autoridad se relaciona de manera estrecha con la centralizacin. La
centralizacin significa que todas las decisiones importantes, y en ocasiones muchas de menor
importancia, se toman slo en los niveles altos de la organizacin. La centralizacin es comn en
las organizaciones mecnicas, en tanto que la descentralizacin y la toma de decisiones compartidas
entre y a travs de los diversos niveles son comunes en el sistema orgnico. En Jiffy Lube, Wendys
y Pier I Imports, los altos ejecutivos toman casi todas las decisiones que afectan las operaciones de
las tiendas, incluyendo horarios de operacin, cdigos de ropa para los empleados, sueldos iniciales,
publicidad, ubicacin, etc. Desde las oficinas centrales se envan reglas y normas a cada tienda,
y de cada tienda se envan informes detallados (por ejemplo, ventas, asistencia del personal, etc.)
hacia arriba a la jerarqua.
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
Las reglas son declaraciones formales que especifican las conductas y decisiones aceptables e
inaceptables de los empleados. Una de las paradojas de las reglas que intentan reducir la autonoma
individual, es que alguien tiene todava que decidir qu reglas se aplican a situaciones especficas.
Las reglas son una parte integral tanto de las organizaciones mecnicas como de las orgnicas. En
una organizacin mecnica, la tendencia es crear reglas uniformes detalladas que abarquen tareas
y decisiones siempre que sea posible. United Parcel Service (UPS) tiene reglas que abarcan todos
los aspectos de la entrega de un paquete a un cliente, incluyendo bajo qu brazo (brazo derecho)
se debe llevar la libreta de control para que firme el receptor, y en qu brazo se debe llevar el
paquete (brazo izquierdo). En una organizacin mecnica, la tendencia es aceptar la necesidad de
reglas extensas y formular nuevas reglas en respuesta a nuevas situaciones. En un sistema orgnico,
Parte 3 La organizacin
358
la tendencia es crear reglas slo cuando hagan falta (por ejemplo, reglas de seguridad para proteger la
vida y la propiedad).
Los procedimientos se refieren a un orden preestablecido de pasos que directivos y empleados
tienen que seguir al realizar tareas y enfrentar problemas. Los procedimientos muchas veces
comprenden reglas que se aplican en un orden en particular. Por ejemplo, para obtener el
reembolso de los gastos de viaje en la mayor parte de las organizaciones los empleados tienen
que seguir procedimientos especficos, incluida la entrega de los comprobantes de gastos. Los
procedimientos tienen muchas de las mismas caractersticas positivas y negativas que son propias
de las reglas, y suelen proliferar en un sistema mecnico. Los gerentes de sistemas orgnicos
saben en general que las reglas y procedimientos pueden volver demasiado rgida a la
organizacin, lo que disminuye la motivacin del empleado, se obstaculiza la innovacin y se
inhibe la creatividad. En un sistema orgnico, probablemente se busque la opinin del empleado
sobre cambios a las reglas y procedimientos vigentes, o a reglas y procedimientos propuestos
slo cuando sean absolutamente necesarios. En un sistema orgnico se espera que los empleados
de todos los niveles cuestionen, evalen y propongan sugerencias sobre esas propuestas,
recalcando la colaboracin y la interdependencia. En un sistema mecnico, las reglas y
procedimientos tienden a desarrollarse en la cima y a transmitirse por medio de memorandos.
En estos memorandos se expresan las expectativas de su cumplimiento estricto y las consecuencias
adversas de no hacerlo.
IMPERSONALIDAD
La impersonalidad es el grado en que las organizaciones tratan a sus empleados, clientes y
otros, con base en caractersticas objetivas, imparciales y rgidas. En una organizacin muy
mecnica, los administradores insistirn en los indicadores prcticos (ttulos universitarios,
certificados obtenidos, calificaciones de las pruebas, programas de capacitacin terminados,
antigedad, etc.) al tomar decisiones de contratacin, sueldos y ascensos. Aunque los
administradores tomen en cuenta estos factores en un sistema orgnico, es probable que la
atencin se dirija hacia los logros actuales y los criterios profesionales de las personas ms que
en los indicadores cuantitativos rgidos.
Deloitte Consulting es una de las principales compaas de consultora, que funciona
como una organizacin orgnica. El graduado universitario que solicita un empleo en
Deloitte Consulting pasa por un amplio proceso de entrevistas. Este proceso puede incluir
a varios gerentes, muchos (si no es que todos) de los empleados con los que el solicitante
trabajara, e incluso una entrevista improvisada e informal con un equipo de empleados.
La persona responsable de cubrir el puesto vacante solicita opiniones y puntos de vista de
estos empleados antes de tomar una decisin. En la mayora de los casos, el gerente convoca
a una reunin con los empleados y otros gerentes que participaron en el proceso de entrevista
para evaluar a un candidato.
CADENA DE MANDO
Los primeros que escribieron sobre diseo organizacional insistieron en dos ideas bsicas sobre
quin reporta a quin y quin tiene qu autoridad y responsabilidad.10 Primero, la cadena de
mando se refiere a la disposicin jerrquica de autoridad y responsabilidad. Fluyen en una lnea
vertical clara e ininterrumpida desde el ejecutivo ms alto hasta el empleado ms bajo. La claridad
de la direccin es la base de la cadena. Segundo, la unidad de mando seala que ningn
subordinado debe recibir rdenes de ms de un superior. Aunque algunas organizaciones no
siguen en forma rgida la unidad de mando en sus diseos, las lneas de autoridad y responsabilidad
que se traslapan pueden volver ms difcil las tareas tanto de administracin como de produccin.
Sin una unidad de mando capaz de ordenar quin puede dirigir a quin a hacer qu, se convierte
en un proceso nebuloso y confuso. Recordemos que, en el caso introductorio, los gerentes de
pas de Yum! Brands tienen la autoridad para tomar decisiones sobre publicidad y cambios ligeros
al men. Los gerentes de varios pases se reportan a los presidentes de sus lneas de productos.
Los aspectos alrededor de la cadena de mando y la unidad de control se tienen que resolver en
todos los diseos organizacionales.
Captulo 14 El diseo de las organizaciones 359
TRAMO DE CONTROL
El tramo de control refleja el nmero de empleados que dependen en forma directa de un directivo.
Cuando el tramo de control es amplio, existen pocos niveles entre la cima y la parte inferior de la
organizacin, como sucede en muchos laboratorios de IyD. En Yum! Brands, el presidente y
director general tiene un tramo de control de 10 (vase la figura 14.1). A la inversa, en una
unidad militar, el tramo de control es ms corto porque oficiales y suboficiales necesitan un
control estricto sobre sus subordinados, con el fin de hacer que respondan en forma rpida y
precisa. Aunque no existe un nmero correcto de subordinados que un gerente pueda supervisar
bien, la competencia tanto del gerente como de los empleados, la similitud de las tareas que se
supervisan y la extensin de las reglas y normas de operacin influyen sobre el tramo de control
de un gerente.
En el ambiente global del maana, muchas empresas encontrarn que, si desean seguir siendo
competitivas, deben cambiar la forma en que se manejan. Han ocurrido errores de administracin
en AT&T, Eastman Kodak y Ford Motor Company por su incapacidad de adaptarse a la velocidad
y turbulencia de un ambiente cambiante. En ciertos casos, incluso despus de inversiones masivas
en alta tecnologa, la administracin est apenas comenzando a realizar los cambios organizacionales
que se requieren para transformar sus organizaciones.
Caractersticas clave. Muchas veces los departamentos de una empresa industrial con un
solo producto se agrupan por funciones: ingeniera, recursos humanos, produccin, embarques,
compras, ventas y finanzas. Es normal que las tareas tambin se dividan de modo funcional,
segn el proceso utilizado: recepcin, troquelado, enchapado, montaje, pintura e inspeccin
(interdependencia secuencial). La figura 14.8 muestra la forma en que Pizza Hut utiliza este
diseo organizacional.11 Un punto en comn del diseo funcional es lo deseable de estandarizar
tareas repetitivas y automatizarlas siempre que sea posible. Este enfoque ayuda a reducir errores
y bajar costos. Entonces la administracin podra concentrarse en las excepciones para eliminar
cualquier brecha o traslape.
Fuente: Adaptado de una conversacin personal con Barry Mike, director de comunicaciones internas, Pizza Hut, Inc., enero de 2002,
vase tambin http://www.triconglobal.com (enero de 2002), y http://www.yum.com (septiembre de 2002).
Un diseo funcional quiz sea efectivo cuando la organizacin cuenta con una lnea de
productos limitada, compite en un ambiente homogneo, se apega a una estrategia de negocios
de bajo costo o de enfoque y no debe responder a las presiones de atender a diferentes tipos de
clientes. Aadir departamentos de personal especializado, como servicios legales o de verificacin
de calidad, a un diseo funcional permite a la organizacin hacer frente con eficacia a cambios en
el ambiente de la organizacin. Como lo muestra la figura 14.8, el diseo funcional es el tipo de
diseo de organizacin ms elemental y con frecuencia representa la base a partir de la que
evolucionan otros tipos de diseos.
DISEO DE LUGAR
El diseo de lugar significa establecer en forma geogrfica las unidades principales de una
organizacin, al mismo tiempo que se conservan aspectos importantes del diseo funcional.
Todos los grupos funcionales de un rea geogrfica se encuentran en una sola ubicacin. Starbucks
usa un diseo de lugar, dividiendo Estados Unidos en seis regiones. Las regiones son manejadas
por los vicepresidentes regionales, que deben rendir cuentas por las operaciones y rentabilidad de
cada punto de venta en su rea. Muchas compaas que usan intensamente la mercadotecnia y
deben responder a condiciones del mercado o necesidades locales de clientes, suelen usar diseos
de lugar.
Caractersticas clave. Muchas de las tareas necesarias para atender un territorio geogrfico
se encuentran bajo la responsabilidad de un director, en lugar de agrupar funciones bajo diferentes
gerentes o todas las tareas en una oficina central. Muchas empresas internacionales usan el diseo
de lugar para resolver diferencias culturales y legales en diversos pases y la falta de uniformidad
entre consumidores de diferentes mercados geogrficos.12 Por ejemplo, Kendall Healthcare
Products Company estableci una subsidiaria alemana para manufacturar y vender localmente
una amplia lnea de productos desarrollados en Estados Unidos para consumo alemn. En ese
Captulo 14 El diseo de las organizaciones 361
caso, la fabricacin local tiene sentido porque las normas de productos de atencin de la salud
varan de manera considerable de pas a pas. An ms, el sistema alemn de atencin de la salud ha
sido desde hace mucho un gran consumidor de los productos de Kendall.13
DISEO DE PRODUCTO
El diseo de producto significa establecer unidades autocontenidas, cada una capaz de desarrollar,
producir y comercializar sus propios bienes o servicios. El caso introductorio relat la forma en
que Yum! Brands us este tipo de diseo organizacional para manejar sus siete lneas de productos.
La figura 14.9 muestra la estructura organizacional del producto de United Technologies, una
organizacin que proporciona productos de alta tecnologa a las industrias aeroespacial, de sistemas
de construccin y automovilstica de todo el mundo.
Caractersticas clave. Elisha Graves Otis, que invent el elevador en 1853, aport la base
para lo que hoy es United Technologies.15 A lo largo de su existencia, diversas compaas que
tenan ampliamente diferentes lneas de productos, como lo ilustra la figura 14.9, se agregaron y
eliminaron. Hoy da, es una compaa que vale 26.2 mil millones de dlares organizada alrededor
de cinco lneas de productos. Ntese que, aunque todas estas cinco lneas de productos tienen
que ver con la tecnologa, hay poco traslape entre ellas por lo que se refiere a consumidores,
canales de distribucin y tecnologa. En otras palabras, clientes como Boeing adquieren motores
de avin Pratt & Whitney, pero no tienen que ver con los productos para automviles de UT.
Cada lnea de productos enfrenta un diferente grupo de competidores y ha modelado
especficamente su estrategia para competir en su particular ambiente de negocios. Pratt &
Whitney ha desarrollado una estrategia enfocada de negocios para competir en su mercado. En su
lnea de productos de sistemas de vuelo, los compradores de sus helicpteros Sikorsky incluyen
las principales compaas petroleras, que usan los helicpteros para llevar y traer cuadrillas de
trabajadores hacia las plataformas petroleras de alta mar, hospitales que los usan para trasladar
vctimas de accidentes y a personas en condiciones crticas a sus instalaciones, y las fuerzas armadas
estadounidenses, que los requieren para movimiento de tropas. Los gerentes que manejan esta
lnea de productos tienen poca necesidad de comunicarse con los que fabrican elevadores, como
parte de esta lnea de productos de Otis.
Fuente: http://www.utc.com
de diseo del producto. Esto reduce la sobrecarga de informacin que tendran que enfrentar los
administradores con un diseo organizacional slo funcional. Con este tipo de diseo, el
vicepresidente de comercializacin de United Technologies tendra que vender una amplia gama
de productos, entender las fuerzas que compiten en muchas industrias, y enfocarse en disear
una estrategia de negocios para competir en cada industria. Cuando la diversidad de bienes o
servicios y los tipos de clientes llegan a un cierto punto, tal vez sea mejor crear mltiples puestos
de vicepresidente de comercializacin (uno para cada lnea de producto), a fin de dar cuenta de la
complejidad resultante. Luego se evala a cada divisin por su propio desempeo. An ms, un
diseo de producto es una alternativa atractiva para un diseo funcional, cuando son diferentes
los factores ambientales y tecnolgicos para cada lnea de producto.
Por lo general, las organizaciones con un diseo de producto comienzan con un diseo
funcional, y luego aaden algunas caractersticas de diseo de lugar cuando comienzan a dar
servicio a mercados geogrficos nuevos. Con el tiempo, la atencin a mltiples clientes ocasiona
problemas administrativos que no se resuelven con efectividad a partir de un diseo funcional o
uno de lugar por s solos. La adicin de lneas nuevas de productos, diversidad de clientes y
avances tecnolgicos tambin aumenta la complejidad e incertidumbre del ambiente de negocios
de la organizacin. Sin embargo, cuando las compaas cambian a un diseo de producto, por lo
general no desechan por completo los diseos funcional o de lugar. En lugar de ello, el diseo de
producto puede incorporar caractersticas de diseos funcional y de lugar a la organizacin
de cada divisin de producto. Por ejemplo, Otis Elevator tiene departamentos funcionales de
publicidad, finanzas, manufactura y distribucin en cada una de las ubicaciones de sus plantas
internacionales en Rusia, Japn y Corea.
DISEO MULTIDIVISIONAL
Una variacin del diseo de producto es el diseo multidivisional, en ocasiones conocido como
la forma M.16 En el diseo multidivisional, las tareas se organizan por divisiones sobre la base
del producto o de los mercados geogrficos en que se venden los bienes o servicios.
DISEO MULTINACIONAL
Las grandes empresas de negocios mltiples, como General Motors, Toyota, Sanyo y British
Petroleum, operan en varios pases, cada uno de los cuales tiene su propio conjunto de clientes,
funcionarios gubernamentales, etc. Por una parte, los gerentes locales enfrentan presiones
para ser miembros locales; es decir, disear organizaciones que sigan las reglas y disposiciones
aceptadas como legtimas por la poblacin local. Recurdese la forma en que Sam Su maneja
los problemas de KFC en China. El dicho Al sitio que fueres, haz lo que vieres, se aplica
aqu. Por otra parte, los administradores enfrentan presiones para ser miembros de la empresa;
es decir, que diseen organizaciones para que se minimicen los problemas de coordinacin con
unidades de la compaa en otros pases, que se manejen adecuadamente los grupos diversos
de clientes, y que se cumpla con reglas y disposiciones consideradas como apropiadas por la
compaa. El problema de tener compaas en muchos pases plantea retos enormes a los
administradores.
Opciones bsicas. La figura 14.10 sugiere las diversas combinaciones entre las que podra
elegirse un diseo multinacional. Tambin muestra los efectos posibles de seleccionar un diseo
sobre la base principal de lugar o lnea de producto. En Campbell Soup, una fuerte delegacin de
autoridad por lugar otorga a los administradores en pases o regiones la capacidad de responder y
adaptarse a las preferencias alimenticias locales. Por lo contrario, los gerentes de lneas de producto
con autoridad mundial tal vez dirijan su atencin a lograr eficiencias globales (integracin) en la
produccin y productos universales (estndar).
Usos organizacionales. Las fuerzas que generan la integracin global en muchas industrias
incluyen: 1) la presencia e importancia crecientes de competidores y clientes globales, 2) el aumento
global de la demanda de productos en los mercados, 3) las nuevas tecnologas de informacin y
Parte 3 La organizacin
366
4) fbricas eficientes capaces de producir bienes para clientes de todo el mundo. Es probable que
las divisiones de productos mundiales de las empresas que enfrentan estas fuerzas, dominen las
decisiones y superen los intereses de las divisiones con base geogrfica. Las presiones de los
gobiernos nacionales y los mercados locales quiz tambin sean fuertes y requieran que las empresas
multinacionales comercialicen lneas completas de productos en todos los pases principales a los
que sirven. Sin embargo, las oportunidades de comercializacin tal vez no estn abiertas a las
compaas a menos que negocien condiciones con el gobierno anfitrin. Por tanto, una divisin
mundial de lnea de productos podra no ser tan efectiva para abrir nuevos mercados como una
divisin organizada sobre una base geogrfica, pues los gerentes locales responden con ms eficacia
a las preocupaciones de los gobiernos locales. Es comn que una divisin que opera con un
diseo de lugar establezca relaciones con los pases anfitriones, invierta en canales de distribucin,
desarrolle el reconocimiento de marcas, y construya competencias que ninguna divisin individual
de lnea de producto lograra. Por tanto, an existen razones vlidas para la organizacin por
pases o regional (Europa, Amrica del Norte, Amrica Latina, Asia Central, la cuenca del Pacfico
y el Medio Oriente).
El siguiente recuadro de Competencia de manejo de la comunicacin ilustra la forma en que
Electrolux usa un diseo multinacional que destaca las operaciones globales. Tambin revela
algunas de las tensiones inherentes al diseo multinacional cuando la administracin superior
intenta equilibrar aspectos de lugar, funcin y lnea de productos. Originalmente fundada en
1912, esta compaa sueca es ms conocida por sus aspiradoras. A principios de los sesenta, Electrolux
estaba en serias dificultades financieras, principalmente por su limitada lnea de productos,
tecnologa anticuada y el diseo de su organizacin por producto. A mediados de la dcada de
1960, Electrolux fue adquirida por los Wallenbergs, una familia sueca que tambin tena fuertes
intereses en otros negocios, incluidos Ericsson (telecomunicaciones), Saab (automviles) y Astra
(farmacuticos). Los Wallenbergs inyectaron capital a Electrolux, pero una recesin en la economa
Captulo 14 El diseo de las organizaciones 367
europea durante la siguiente dcada (1970), los oblig a deshacerse de su negocio norteamericano
de aspiradoras. Desde entonces, Electrolux ha adquirido ms de 40 compaas en toda Europa.
DISEO DE RED
Muchas de las organizaciones actuales contratan externamente sus funciones perifricas con
otras compaas, mientras conservan el control sobre sus funciones centrales. Se puede
considerar que estas compaas tienen un eje alrededor del cual se encuentran compaas
externas, que se pueden agregar o eliminar conforme sea necesario. Sin duda el lector reconoce
Parte 3 La organizacin
368
las marcas Nike y Reebok. Lo que probablemente no sepa es que las instalaciones de produccin
propias de Nike son limitadas, y que Reebok no es duea de ninguna de sus plantas. Ambas
organizaciones contratan su manufactura con compaas ubicadas en Corea del Sur y Taiwn,
donde la mano de obra es abundante y barata. Hacerlo as evita que estas compaas tengan que
realizar fuertes inversiones en plantas y equipos, y les permite concentrarse en lo que saben hacer
mejor, cambiar los diseos cuando cambian los gustos del consumidor. De manera similar, Dell
y Gateway compran componentes de computadoras hechos por otros fabricantes y slo realizan
ellas mismas el montaje final, armando las computadoras personales segn los deseos del cliente.
Caractersticas clave. El tipo de organizacin que acabamos de describir corresponde al
diseo de red. Un diseo de red se enfoca en compartir la autoridad, responsabilidad y recursos
entre la gente, departamentos u otras organizaciones que deben cooperar y comunicarse
frecuentemente para alcanzar metas comunes.22 Se deben aplicar varios diseos (funcional, por
producto o lugar) en una organizacin de red conforme cambian metas y tareas.
Un diseo de red recibe en ocasiones el nombre de organizacin modular. Se parece a un
mosaico de departamentos y organizaciones mutuamente interdependientes. No es posible modelar
este mosaico con organigramas tpicos que muestren la autoridad vertical y las relaciones de
dependencia. Slo existe una organizacin de redes cuando la mayor parte de los siguientes factores
funciona en apoyo mutuo.
que se definiran como competidores en circunstancias diferentes. Corning, Inc., utiliza sus 23
alianzas estratgicas con socios extranjeros como Siemens (Alemania), Samsung (Corea del Sur)
y CIBA-GEIGY (Suiza) para competir en un nmero creciente de mercados relacionados de alta
tecnologa. La flexibilidad con la que Corning enfoca sus asociaciones, permitiendo que la forma
quede determinada por las metas y que las alianzas estratgicas evolucionen con el tiempo, es una
razn de su xito. Pero an ms importante es el tiempo y los esfuerzos que los ejecutivos de
Corning dedican a crear las condiciones de relaciones mutuamente benficas a largo plazo.
La intencin de un diseo de red radica en crear relaciones externas exitosas al tener seis Is
en operacin: importancia, inversin, interdependencia, integracin, informacin e
institucionalizacin. Como las relaciones son importantes, reciben recursos adecuados, atencin
de la administracin y patrocinio. El convenio de aportar inversiones a largo plazo ayuda a
equilibrar los beneficios y los costos en el curso del tiempo. Los participantes son interdependientes,
lo que ayuda a mantener un equilibrio de poder. Los participantes estn integrados con el fin de
mantener puntos de contacto y comunicacin esenciales. A cada socio se le informa sobre los
planes y las instrucciones de los otros. Por ltimo, cuando un diseo de red funciona bien,
cuenta con fuertes vnculos sociales y valores compartidos entre los empleados, lo que ayuda a
dar solidez a la confianza.
ORGANIZACIN VIRTUAL
La necesidad de una rpida respuesta a las demandas del consumidor ha llevado a algunas empresas
a hacerse todava ms especializadas y enfocadas en sus actividades. Los principales avances en las
tecnologas de informacin durante los ltimos 10 aos han empujado y al mismo tiempo
permitido a las organizaciones desplazarse hacia una variante de la organizacin de redes, llamada
la organizacin virtual.
contacto ms estrecho con sus clientes, proveedores y otros interesados, lo que permite que
las personas acten no slo en defensa de sus intereses propios, sino con visin y compromiso
compartidos. Los sistemas abiertos tambin significan que los equipos son libres de trabajar
con otros equipos para buscar una tarea comn.
G Computacin distribuida. El acceso y uso han cambiado de una computacin centralizada en
organizaciones mecnicas, donde el acceso estaba limitado a unas pocas personas o
departamentos, a la computacin distribuida, donde la informacin se halla a disposicin de
los usuarios primarios de dicha informacin. En las organizaciones virtuales, la planeacin,
informacin, procesamiento y conocimiento se distribuyen en toda la organizacin por personas
y equipos con autoridad para ello.
G Tiempo real. Las nuevas tecnologas de informacin tambin capturan la informacin en
lnea y actualizan los bancos de informacin en tiempo real. Estas capacidades ofrecen una
imagen instantnea y fiel de muchos procesos, como ventas, produccin y flujo de efectivo.
En Frito-Lay, una red en tiempo real permite que las plantas industriales de la compaa se
ajusten en forma continua a las condiciones cambiantes del mercado. La recepcin justo a
tiempo de materias primas de los proveedores y la entrega de productos a los clientes, reduce
al mnimo la necesidad de almacenamiento y permite que Frito-Lay cambie de produccin
en masa a produccin en lnea a la medida. Los pedidos de los clientes que llegan por va
electrnica se pueden procesar de inmediato. Las facturas correspondientes se envan por el
mismo medio y las bases de datos se actualizan en forma automtica.
G Redes globales. Las redes de informacin son la columna vertebral del diseo organizacional
virtual. Las redes globales permiten al mismo tiempo la comunicacin en tiempo real y el
acceso a voluntad a la informacin almacenada en forma electrnica, desde cualquier lugar en
el mundo. Para organizaciones globales, como British Petroleum, Texas Instruments, Ford,
Samsung y NEC, un diseo de organizacin virtual redefine el tiempo y el espacio tanto para
empleados como para proveedores, clientes y competidores. En Ford, por ejemplo, la compaa
est utilizando la web como un medio para que los proveedores trabajen ms estrechamente
con los diseadores en el laboratorio o en los sitios de prueba. En un diseo virtual, cualquier
individuo, equipo o departamento puede comunicarse con rapidez y compartir informacin
con cualquier otra persona, equipo o departamento. El trabajo se puede realizar en diversas
ubicaciones, entre ellas los hogares de los empleados, con lo que la oficina se transforma en
parte de una red, en vez de un lugar.
El siguiente recuadro de Competencia de manejo de equipos ilustra la forma en que British Petroleum
(BP) ha usado un diseo virtual para crear equipos de solucin de problemas. British
Petroleum emplea ms de 107 000 personas, opera en 60 pases alrededor del mundo, y tiene
ventas anuales que rebasan los 174 mil millones de dlares. Explora yacimientos de gas y petrleo
en el Golfo de Mxico, Sudamrica, frica Occidental, el Mar Caspio, el Medio Oriente y el
Ocano Atlntico al oeste de las Islas Shetland. Sus costos de exploracin y desarrollo se hallan
entre los ms bajos de la industria.
1.Explicar la forma en que El ambiente que enfrenta una organizacin consiste de interesados externos. Indicamos que
los factores ambientales, cuatro grupos en particular: proveedores, distribuidores, competidores y consumidores, pueden
estratgicos y tecnolgicos afectar la forma en que una organizacin funciona. Factores estratgicos y la opcin de estrategia
afectan el diseo de las de negocios (bajo costo, enfoque, diferenciacin) tienen un impacto directo en el diseo de una
organizaciones. organizacin. Las organizaciones que persiguen una estrategia de bajo costo suelen buscar diseos
que dan ms importancia a los departamentos funcionales (por ejemplo, contabilidad, finanzas,
comercializacin). Las estrategias de enfoque pretenden ayudar a una organizacin a concentrarse
en un nicho especfico dentro de una industria. Las organizaciones que siguen esta estrategia
suelen estructurarse por producto. Las estrategias de diferenciacin se basan en la capacidad de
una organizacin para aportar a los consumidores un producto o servicio exclusivo. Estas
organizaciones suelen organizarse a lo largo de lneas de productos. Factores tecnolgicos
determinan el grado de coordinacin que se requiere entre individuos, equipos y departamentos
para alcanzar las metas de la organizacin. Se expusieron y analizaron tres tipos de
interdependencia: combinada, secuencial y recproca.
2. Explicar las diferencias Si la administracin superior apoya un control estricto, centralizado de las decisiones diarias, es
entre las organizaciones ms probable que se use una organizacin mecnica que una orgnica. Las organizaciones
mecnicas y orgnicas. mecnicas son burocrticas y funcionan con eficacia cuando el ambiente es estable. Las
organizaciones orgnicas tienen menos reglas y disposiciones, y funcionan bien en ambientes
rpidamente cambiantes y en situaciones ambiguas. La gente gana influencia al contribuir a la
resolucin de asuntos y a la solucin de problemas.
3. Describir cuatro diseos Un diseo funcional separa la organizacin a lo largo de varias lneas departamentales, como
de organizaciones ventas, finanzas y recursos humanos, y la administracin superior puede integrar departamentos
tradicionales: funcional, conforme sean necesarios. En la divisin por departamentos por lugar, las diferentes reas
de lugar, de producto y geogrficas atendidas por la organizacin presentan diferentes condiciones ambientales. Todas
multidivisional. las funciones suelen realizarse en cada lugar. Un diseo por producto destaca la naturaleza de los
productos y servicios de la organizacin. Cada producto es exclusivo y requiere atencin especial
por parte de la administracin superior. Una forma multidivisional (forma M) es un diseo de
producto que es til para las organizaciones que ofrecen una amplia gama de productos en mercados
geogrficamente dispersos.
4. Describir tres diseos de Un diseo multinacional trata de mantener la capacidad organizacional por tres vas entre
organizaciones productos, funciones y reas geogrficas. La produccin en varios pases plantea enormes problemas
contemporneas: de coordinacin para los gerentes que deben cumplir al mismo tiempo con las polticas sealadas
multinacional, de red y por las oficinas centrales y con las costumbres locales. Un diseo de red destaca la coordinacin
virtual. horizontal para el manejo de interdependencias en tareas complejas. Este tipo de diseo tambin
incluye el uso de diversas tecnologas de informacin que habilitan a la organizacin para procesar
vastas cantidades de datos. Un diseo virtual se basa en el concepto de que la gente no necesita
trabajar cara a cara, pero puede funcionar bien cuando se conecta por medios electrnicos. Usado
principalmente en organizaciones de alta tecnologa y de filmacin de pelculas, este tipo de
diseo no puede llevarse bien a la prctica sin capacidades electrnicas adecuadas.
PREGUNTAS DE REPASO
1. Cules son las tres ms importantes competencias Identifique y describa con brevedad una organizacin (como
gerenciales que los lderes de Yum! Brands deben desarrollar Kmart, Enron o Sunbeam, entre otras) cuya ineficacia usted
para mantener e incrementar su participacin en el mercado crea que refleja estas razones.
global en la industria de comida rpida? 7. Los administradores globales deben ser capaces de equilibrar
2. Es similar la estrategia de negocios de KFC a la de 7-Eleven? las presiones frecuentemente contradictorias de ser
Explquelo. responsable en el mbito local y ser eficiente en lo global.
3. Qu impacto tiene la estrategia elegida por KFC sobre la Cmo resuelve Pizza Hut estas presiones contradictorias?
forma en que esta organizacin est diseada? 8. ARAMARK Corporation, un proveedor mundial de
4. Cmo afecta la interdependencia tecnolgica el diseo de servicios administrados est organizado por lneas de producto,
organizacin virtual de British Petroleum? entre ellas cenas en reas universitarias, cenas de negocios,
5. Cules considera usted que son las principales fortalezas alquiler de uniformes, correccionales (alimentacin de
del diseo de organizacin de Electrolux? prisioneros), y deportes y recreacin (administracin de
6. Las siguientes son algunas razones de la ineficacia organizacional. concesiones en varios estadios deportivos). Por ejemplo, la
G Falta de claridad en las metas: las metas estratgicas no divisin de deportes y recreacin sirvi en 2002 ms de
son claras o no estn ligadas a aspectos particulares del 60 000 comidas diarias en la Villa Olmpica de Salt Lake
diseo de la organizacin. City, Utah. Cules son algunos probables problemas de
G Falta de alineacin interna: el diseo de la organizacin diseo organizacional que enfrenta Joe Neubauer, director
es inconsistente internamente. general de ARAMARK?
G Vnculos inefectivos con los consumidores: el diseo no 9. Qu prcticas suelen encontrarse en un diseo de
integra bien las demandas de los consumidores. organizacin funcional que se tienen que cambiar cuando
G Falta de ajuste interno: el diseo no se ajusta a las la administracin superior elige un diseo virtual?
necesidades del ambiente.
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
que se convirtieron en parte integral de la red de proveedores Cisco tambin puede escuchar en forma directa sus quejas y
de Cisco. Estos proveedores incluyen empresas como Solectron, sugerencias sobre cmo puede mejorar su equipo futuro de trabajo
Flextronics y Sanmina, que pueden fabricar vastas cantidades en redes, para que su uso sea ms fcil y su instalacin menos costosa.
de componentes clave para los equipos de redes de Cisco a un
bajo costo. La empresa depende tanto de sus socios Retencin de personal
manufactureros, que incluso les ensea a controlar la calidad
El director general John Chambers tambin cree que, para que
para satisfacer las altas normas de Cisco. Cisco delega a sus
Cisco permanezca en la vanguardia tecnolgica, la compaa
socios la fabricacin de productos sofisticados, ad hoc, que se
debe buscar nuevas ideas y tecnologas dondequiera que stas
ajustan a las especificaciones singulares de cada cliente.
se desarrollen. Esta creencia ha llevado a Cisco a hacer compras
Conforme estos socios avanzan en sus capacidades de
masivas de muchas compaas de tecnologa de punta, que
fabricacin, tambin pueden ayudar mejor a Cisco a responder
poseen empleados e ingenieros con diseos creativos. Les indica
al acelerado cambio en la tecnologa. Para 2000, estos fabricantes
a los que prximamente sern sus empleados que Cisco los har
se haban vuelto tan importantes para Cisco, que ahora
lderes en su campo. Cisco ha crecido con tanto xito por medio
construyen ms de 60% de los productos de esta empresa y
de sus adquisiciones, que comparadamente pocos de sus
hasta los envan directamente a los lugares donde se ubican los
productos estn hechos en casa. Muchos ejecutivos creen que
clientes. Estas relaciones ayudan a Cisco a manejar su inventario
Cisco es una de las pocas empresas que han tenido xito en
y reducir los costos que se requieren en la manufactura de
retener a la gente que ha adquirido al comprar otras compaas.
productos complejos. De igual importancia, Cisco ha podido
Cisco se asegura de que, cuando compra a alguna empresa, sta
reducir los tiempos de entrega a los clientes de 10 a tres semanas,
tenga algunas caractersticas importantes como: 1) ingenieros
en la mayora de los casos.
ambiciosos y con talento; 2) productos o tecnologas que
complementan las ofertas propias de Cisco; 3) administradores
Diseo rpido del producto que se quedarn y se convertirn en importantes lderes de
Otra caracterstica importante del diseo organizacional de equipos en Cisco despus de que se haya finiquitado la compra.
Cisco es la capacidad de la compaa para disear nuevas Cisco tambin ha tenido un xito especial en la retencin
generaciones de equipos de trabajo en la red con mayor velocidad de la gente despus de efectuar una adquisicin, porque no slo
que sus rivales. Para asegurarse de que puede construir los le ofrece una compensacin generosa, sino que alienta a los
productos correctos para sus clientes, la empresa estimula de empleados recin incorporados a que se conviertan en lderes
manera activa a sus clientes para que trabajen directamente de proyectos dentro de Cisco. Chambers establece una relacin
con los diseadores e ingenieros de Cisco en la prueba de nuevos de reporte directo, para que los gerentes recin incorporados
diseos de productos. Cisco solicita de sus clientes ideas, puedan vigilar a muchos de los mismos empleados con los que
sugerencias, crticas y otra retroalimentacin para afinar sus trabajaban antes de la adquisicin. Cisco desea usar a estos
habilidades en el desarrollo de productos. John Chambers, ingenieros para desarrollar importantes productos tecnolgicos,
director general de Cisco, visita a los clientes con regularidad y lo que ayudar a Cisco a mejorar sus propios conocimientos y
los trata como socios a largo tiempo. De hecho, los base de habilidades con el tiempo. En la medida en que estos
administradores de Cisco en realidad creen que gran parte de la lderes de proyectos hagan contribuciones importantes al
actividad de desarrollo de productos de la compaa debe crecimiento e innovacin de Cisco, tambin podrn elevarse
efectuarse conjuntamente con sus clientes, porque ellos pueden rpidamente a los niveles de administracin superior. Al paso
aportar puntos de vista novedosos y a la vez realistas, de la forma del tiempo, conforme se familiarizan ms con la forma en que
en que los productos deben funcionar. Cisco pregunta a sus Cisco efecta sus negocios, los empleados recin adquiridos
clientes la clase de productos y tecnologas que necesitarn en pueden manejar a su vez departamentos completos o unidades
el futuro. Lo que es de mayor importancia, Cisco desea usar la de negocios de Cisco para desarrollar nuevas oportunidades para
retroalimentacin de los clientes como base para exceder sus el futuro.27
expectativas con los productos de siguiente generacin que se
fabrican especficamente para las necesidades de cada cliente. Preguntas
Los clientes pueden trabajar personalmente con los ingenieros
1. Qu tipo de diseo organizacional utiliza Cisco? Ha sido
de Cisco o mediante la Internet. Cisco incluso permite a sus
efectivo? Explquelo.
clientes disear y ordenar productos por conducto del sitio de
2. Cules son algunos peligros latentes en el diseo
Cisco en la web, donde los clientes pueden vigilar el estatus
organizacional actual de Cisco?
de sus pedidos en una base de datos constantemente
3. Evale las prcticas de Cisco para retener a la gente despus
actualizada, en tiempo real, vinculada con los socios fabricantes
de una adquisicin.
de Cisco. Al estimular a sus clientes a que usen la Internet,
C A P T U L O
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
El cultivo de la Cuando haya terminado de estudiar este captulo, usted
deber estar en condiciones de:
cultura 1. Explicar cmo se desarrollan, se mantienen y
cambian las culturas organizacionales.
organizacional 2. Describir cuatro tipos de cultura organizacional.
3. Analizar la forma en que la cultura organizacional
puede influir en la conducta tica de gerentes y
empleados.
4. Explicar por qu es importante fomentar la
diversidad cultural.
5. Describir el proceso de socializacin dentro de la
organizacin y explicar su efecto en la cultura.
15
TDINDUSTRIES CASO INTRODUCTORIO
15
Muchas organizaciones afirman que su personal es su activo G Los gerentes son formadores de personas, lejos
ms importante, pero TDIndustries lo vive. En los pasados de reprimirlas las apoyan para que se superen.
50 aos, esta organizacin ha desarrollado prcticas de
G Los gerentes pueden ser dirigidos. Ellos no estn
administracin que le han permitido convertirse en una de
las corporaciones ms admiradas de Estados Unidos, interesados en que las cosas se hagan a su manera,
actualmente calificada como la cuarta entre la lista de las sino en encontrar la mejor forma de realizarlas.
100 compaas de Fortune recomendables para trabajar. Para mantener el carcter central del liderazgo por servicio
TDIndustries ha crecido hasta convertirse en una en la cultura organizacional de TDI, se enva a los nuevos
compaa de plomera, mecnica y electricidad, de ms de empleados a participar en grupos de discusin de liderazgo,
200 millones de dlares, que emplea ms de 1 500 personas, que se renen cada semana durante mes y medio para
muchas de las cuales han estado en la compaa ms de 10 discutir sobre diversos aspectos del liderazgo por servicio
aos. El director general Jack Lowe cree que el xito de (como compartir el poder, escuchar y confiar en los otros)
TDI se puede vincular a su fuerte cultura corporativa. y cmo aplicarlos a sus puestos. TDI tambin ha comenzado
Para TDI, la creacin de una cultura que promueve un un programa de mentora diseado para dar a todo el nuevo
alto desempeo y mayor permanencia se basa en el personal un comienzo positivo en la compaa. Un mentor
concepto de liderazgo por servicio. La filosofa de lder adopta a un nuevo empleado por los primeros seis meses,
servidor significa para TDI que los gerentes (servidores) y la relacin contina mientras ambos empleados trabajen
cultivan a los empleados (lderes) al servir y satisfacer las juntos en el mismo lugar de trabajo. Si el nuevo empleado
necesidades de otros. En su papel de servidor, Lowe cambia de lugar de trabajo, se le asigna un nuevo mentor.
contesta l mismo su telfono, no tiene sitio reservado en Al mismo tiempo que se inscriben en las clases de
el estacionamiento y trabaja en un cubculo de unos 3 x 4 liderazgo por servicio, los nuevos empleados ingresan a la
metros exactamente como cualquier otro. Las bases de la primera fase de una asignacin de trabajo en campo, de
filosofa del servicio incluyen lo siguiente: dos o tres semanas de duracin, diseada para
G Las personas deben trabajar juntas para construir familiarizarlos con los puestos y las condiciones de trabajo
en un sitio de construccin. La fase final consiste en seis
una compaa. Son socios. Los empleados, desde
semanas de capacitacin en el puesto, con mentores,
los supervisores y los colgadores de lminas de
durante la cual el nuevo personal debe ganarse la
metal hasta los directores de seguridad, tienen certificacin en diversas habilidades. Al buen trmino del
acciones de TDI. programa, los empleados reciben un aumento de un dlar
G Los gerentes deben ganarse el reconocimiento y por hora, y se espera que se inscriban en la siguiente clase
el respeto de los empleados. disponible de oficios.1
G Los gerentes suponen que sus seguidores estn
trabajando con ellos y deben ver las cosas desde
su perspectiva.
liderazgo por servicio para todo el nuevo personal de TDI se enfoca en la enseanza y en compartir
las expectativas de las conductas que TDI espera.
El nivel ms superficial de cultura organizacional est integrado por smbolos. Los smbolos
culturales son palabras (jerga o lenguaje especializado), ademanes de imgenes u otros objetos
fsicos con un significado particular dentro de una cultura.6 Una persona que entra a una estacin
de polica de la ciudad de Nueva York encuentra smbolos de autoridad y una atmsfera espartana,
denotados por las barreras fsicas entre civiles y oficiales, el uniforme del oficial de turno; los
emblemas de autoridad como la bandera estadounidense, sellos, certificados, fotos de diversos
lderes de la ciudad y letreros que prohben ciertas conductas, adems de sillas rgidas de respaldo
recto, mquinas expendedoras e instrucciones. En contraste, alguien que pasa al recibidor de
OxyChem encuentra calidez: sillones y sofs confortables, cuadros decorativos, plantas y flores,
adems de material de lectura. Bill Arnold, presidente de Centennial Medical Center, simbolizaba
su compromiso con una poltica de comunicacin abierta quitando las bisagras a la puerta de su
oficina y colgndola del techo, donde todos podan verla.
En McDonalds los smbolos culturales tambin comunican un significado estndar. Los
restaurantes de McDonalds suelen estar ubicados en construcciones rectangulares con grandes
ventanas para que el sol pueda entrar, y con una ambientacin cuidadosamente conservada. Los
espacios de estacionamiento estn pavimentados y son grandes; rara vez hay basura a la vista.
Una ventana para automovilistas indica el servicio rpido. El smbolo ms prominente es el
signo de arcos dorados que domina la construccin, donde las disposiciones de zonificacin lo
permiten. Dentro, los colores brillantes y las plantas crean una atmsfera casera. Relucientes
aparatos de acero inoxidable detrs del mostrador ofrecen una apariencia moderna, eficiente y
sanitaria. Principalmente todo est limpio. La limpieza se alcanza con un barrido y trapeado
interminable de pisos, rpida eliminacin de desechos, el recogido instantneo de charolas sucias
y la limpieza inmediata de derrames, lavado de ventanas para borrar manchas y huellas digitales,
la limpieza de las mesas desocupadas, y el paso constante del trapo sobre el mostrador. Tanto el
interior como el exterior transmiten los smbolos culturales de predecibilidad, eficiencia, velocidad,
cortesa, amabilidad y limpieza.
La cultura organizacional es importante para empleados y administradores por igual. Lograr
un buen acoplamiento entre los valores de la organizacin y los del empleado, requiere primero
que el que desee ser contratado imagine lo que una organizacin aprecia y, segundo, que
busque una que comparta sus valores personales. El lector se puede encargar de la primera tarea
haciendo una lista de los ocho valores que caracterizan mejor su lugar de trabajo ideal, y de los ocho
que menos se ajustan a l, con base en la lista de 54 valores que se muestran en la tabla 15.1.
Regrese luego al caso introductorio: Cules son los valores de TDI? Le gustara trabajar en esa
organizacin?
Parte 3 La organizacin
380
Los 54 conceptos que se listan en seguida cubren la gama completa de valores que es probable que
usted encuentre en una organizacin. Por favor divdalos en dos grupos: los 27 que seran ms
caractersticos de su lugar de trabajo ideal, y los 27 que seran los menos adecuados. Siga dividiendo
el grupo en dos hasta que tenga una clasificacin por orden, luego determine sus ocho mejores
opciones. Resalte tambin cules son sus ocho peores opciones. Cercirese de que usted elige cuatro
valores de la lista USTED ES y cuatro valores de la lista SU COMPAA OFRECE. Pruebe su
ajuste con la empresa observando si los valores de la compaa se encuentran entre los ocho mejores
y los ocho peores de su lista.
Fuente: Adaptado de Siegel, M. The perils of culture conflict. Fortune, 9 de noviembre de 1998, 259;
Chatman, J. A. y Jehn, K. A. Assessing the relationship between industry characteristics and organizational
culture: How different can they be?, en Academy of Management Journal, 1994, 37, 522-553.
G Medios: determinar la forma de lograr las metas; los medios incluyen seleccionar una estructura
departamentos.
La integracin interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de relaciones de
trabajo efectivas entre los miembros de la organizacin. La organizacin interna incluye resolver
los siguientes temas.
Captulo 15 El cultivo de la cultura organizacional 381
Una cultura organizacional surge cuando los integrantes comparten conocimientos y supuestos
conforme descubren o desarrollan formas de hacer frente a los aspectos de adaptacin externa e
integracin interna. La figura 15.2 muestra un patrn comn de surgimiento de las culturas
organizacionales. En compaas nuevas, como Dell Computers, eBay y Microsoft, el fundador o
unos pocos individuos clave determinarn en gran parte la cultura organizacional. Ms tarde en
la vida de la organizacin, la cultura reflejar una mezcla compleja de los supuestos, valores e
ideas del fundador u otros de los primeros directivos de nivel superior y el aprendizaje y las
experiencias posteriores de administradores y empleados.
La cultura nacional, las costumbres y las normas de la sociedad del pas donde se ubica la
empresa tambin modelan la cultura de las organizaciones que operan en l. Los valores dominantes
de una cultura nacional se pueden ver reflejados en las restricciones que terceros imponen a las
organizaciones. Por ejemplo, la forma de gobierno de un pas tendr un impacto drstico en la
manera en que una organizacin realiza sus operaciones. Adems, sus integrantes fueron educados
en una sociedad especfica y, por tanto, llevan a la empresa los valores dominantes de la sociedad.
Por ejemplo, en Estados Unidos las personas aprenden valores, como la libertad de expresin o el
respeto a la vida privada de cada quien, a partir de los valores culturales del pas. La presencia o
ausencia de stos y otros valores dentro de la sociedad en general influyen en la conducta
organizacional. Por ltimo, las crecientes operaciones globales han obligado a tomar conciencia
de que las diferencias de las culturas nacionales afectan en gran medida la eficacia organizacional.
Las empresas multinacionales descubrieron que las estructuras y culturas organizacionales efectivas
en una parte del mundo no lo son en otra. El siguiente recuadro de Competencia en el manejo
transcultural ilustra el impacto de las culturas alemana y estadounidense en la conducta de los
administradores de DaimlerChrysler.
Un punto de vista es que las diferencias culturales al nivel de la sociedad crearon los conflictos
dentro de DaimlerChrysler. Pero algunos de los nuevos empleados argumentan que las diferencias
en filosofas y valores de administracin fueron la raz del problema. Lo que es ms probable es
que ambas explicaciones tengan parte de la razn. En ltima instancia, DaimlerChrysler llegar
a desarrollar su propia cultura distintiva, que mezcle elementos de las formas estadounidense y
alemana de hacer las cosas. Mientras ms pronto suceda, ms fcil ser para todos trabajar juntos
de modo productivo.
Puede verse ms informacin como va de ascenso para sus gerentes. En contraste, la mayora de los gerentes de Daimler haba
sobre DaimlerChrysler en la vivido fuera de Alemania en algn momento en sus respectivas carreras. Haber ocupado un
pgina web de la puesto internacional era un paso necesario en su desarrollo profesional para ampliar sus
organizacin en http:// competencias de manejo transcultural y de manejo propio.9
www.daimlerchrysler.com.
MANTENIMIENTO DE LA CULTURA
Las formas en que opera y se administra una organizacin tendrn efectos tanto intencionales
como no buscados en el mantenimiento o cambio de la cultura organizacional. En la figura 15.3
se muestra un mtodo bsico de mantener la cultura de una organizacin: la empresa contrata
personas que parecen adaptarse a aqulla; luego, la organizacin mantiene su cultura despidiendo
a los empleados que de manera sostenida o evidente se desvan de la conducta y las actividades
aceptadas.
Sin embargo, los mtodos especficos para mantener la cultura organizacional son mucho
ms complejos que la simple contratacin de las personas adecuadas y el despido de las que no se
acoplan. Los indicadores ms poderosos de la cultura de la organizacin son: 1) aquello a lo que
los directivos y los equipos prestan atencin, evalan y controlan; 2) las formas en que los directivos
(sobre todo los administradores de nivel superior) reaccionen a los incidentes crticos y a las crisis
organizacionales; 3) el modelado, la enseanza y la asesora de funciones administrativas y de
equipos; 4) los criterios de asignacin de premios y estatus; 5) los criterios de contratacin,
seleccin, ascensos y despidos de la organizacin; y 6) los ritos, ceremonias y ancdotas de la
organizacin.10
del da anterior. Salonek vigila estrictamente los contactos de ventas que se han hecho, y paga 20
dlares diarios extra a quienes cumplen sus cuotas diarias de contactos.
Reacciones a incidentes y crisis. Cuando una organizacin enfrenta una crisis, como la del
11 de septiembre de 2001, ataques terroristas o la prdida de un gran cliente, su manejo por parte
de los directivos y los empleados revela mucho sobre su cultura. La forma en que se hace frente a la
crisis refuerza la cultura existente o provoca el surgimiento de nuevos valores y normas que cambian
la cultura en algn sentido. Por ejemplo, una organizacin que se enfrenta a una reduccin drstica
de la demanda de su producto, podra reaccionar suspendiendo o despidiendo empleados. O
podra reducir las horas de trabajo o la remuneracin sin disminuir la fuerza laboral. La alternativa
seleccionada indica el valor asignado a los recursos humanos, y refuerza y mantiene la cultura
vigente o seala un cambio importante en ella. Esta situacin ocurri en Lincoln Electric despus
de que la empresa formaliz una poltica de empleo continuo garantizado en 1958. Todo trabajador
con ms de dos aos de antigedad en la compaa, tena la garanta de laborar por lo menos 30
horas a la semana, 49 semanas al ao. La compaa respondi a una baja en la demanda de sus
productos de soldadura y motores elctricos durante la recesin de los ochenta recortando la jornada
de todos los empleados de 40 a 30 horas. Muchos de ellos fueron reubicados y la fuerza total de
trabajo se redujo ligeramente mediante la atencin normal de las jubilaciones y la restriccin de la
contratacin. Los bonos de incentivo de fin de ao se siguieron pagando.11
Reclutamiento, seleccin, ascensos y despidos. Como sugiere la figura 15.3, una de las
formas bsicas en que las organizaciones mantienen una cultura, consiste en el proceso de reclutamiento.
Adems, los criterios utilizados para determinar qu persona se asigna a empleos o puestos especficos,
quin obtiene los aumentos y los ascensos y por qu, a quin se separa de la organizacin mediante el
despido o jubilacin adelantada, etc., refuerzan y demuestran aspectos bsicos de una cultura. Estos
criterios llegan al conocimiento de toda la organizacin y pueden sostener o cambiar la cultura existente.
Fuente: Adaptado de Trice, H. M., y Beyer, J. M., The Cultures of Work Organizations. Englewood Cliffs,
N.J.: Prentice-Hall, 1993, 111.
Parte 3 La organizacin
386
del Norte por el derecho a usar la frase publicitaria Just Plane Smart. (Kelleher perdi, y
argument que fue porque se haba fracturado una mueca tratando de salvar a un nio de ser
atropellado por un autobs.) Tambin perdi un juego H-O-R-S-E en el aeropuerto Hobby con
el entrenador de los Houston Rockets, Rudy Thomjanovich. Escribi una columna para el
boletn de la compaa titulada. So, What Was Herb Doing All This Time? [Qu ha estado
haciendo Herb todo este tiempo?] En otra columna, recuerda la vez en que un representante de
servicios al cliente se qued voluntariamente con una pasajera anciana, que sinti miedo de estar
sola cuando su vuelo tuvo que permanecer en tierra a causa de la niebla. El agente saba que eso
era lo que Herb hubiera hecho.15
CAMBIO DE CULTURA
Los mismos mtodos bsicos que se utilizan para mantener la cultura de una organizacin, se
pueden emplear para modificarla. En otras palabras, la cultura se podra modificar si se cambia: 1)
aquello a lo que directivos y equipos prestan atencin; 2) la forma en que se enfrentan las crisis;
3) los criterios de reclutamiento de nuevos miembros; 4) los criterios de ascenso dentro de la
organizacin; 5) los criterios de premiacin, y 6) los ritos y ceremonias organizacionales.16
El cambio de la cultura de la organizacin puede ser difcil, y por lo menos dos preocupaciones
sugieren precaucin. Primero, hay quienes cuestionan el hecho de que los valores muy arraigados,
fundamentales, de la cultura organizacional sean susceptibles de cambio. Segn este punto de vista,
concentrar los esfuerzos de los administradores en la modificacin de conductas y procedimientos
ineficaces, tiene ms sentido que tratar de cambiar la cultura organizacional. An ms, algunos
gerentes afirman que el cambio de conducta funcionar slo si se basa en la cultura ya existente.
Segundo, la evaluacin correcta de la cultura organizacional es difcil en s misma. La mayora
de las organizaciones grandes y complejas en realidad cuentan con ms de una cultura. Por
ejemplo, el departamento de polica de Gainesville, Florida, posee culturas perceptiblemente
diferentes basadas en los turnos laborales y el rango de sus oficiales. Estas culturas mltiples
tambin se conocen como subculturas. Toda empresa puede tener por lo menos tres culturas:
una de operacin (los empleados de lnea), una de ingeniera (el personal tcnico y profesional)
y una ejecutiva (la administracin superior). Cada cultura proviene de los muy diferentes puntos
de vista que suelen tener estos tres grupos.17 Al enfrentarse a subculturas diversas, la administracin
puede tener dificultades para: 1) evaluarlas correctamente y 2) llevar a cabo los cambios necesarios.
A pesar de estas preocupaciones, creemos que es factible cambiar las culturas organizacionales
y, al mismo tiempo, esencial en el caso de empresas en decadencia o cuando hay cambios
significativos en el ambiente externo. El cambio exitoso en la cultura organizacional requiere:
G comprender primero la cultura anterior, porque no es posible desarrollar una cultura nueva a
menos que directivos y empleados comprendan a partir de dnde comienzan;
G brindar apoyo a empleados y equipos con ideas para una mejor cultura y estar dispuestos a
actuar segn esas ideas;
G encontrar la subcultura ms eficaz de la organizacin y emplearla como un ejemplo del cual
puedan aprender los empleados;
G no atacar en forma frontal la cultura, sino determinar modos de ayudar a empleados y equipos
para que realicen sus trabajos con ms eficacia;
G considerar la visin de una cultura nueva como un principio gua para el cambio, no como
un productor de milagros;
G reconocer que un cambio cultural importante en toda la organizacin exige de cinco a 10
aos; y
G vivir la cultura nueva, porque las acciones dicen ms que las palabras.
fallaban en la misma prueba. El valor agregado por cada empleado de Honda era tres veces ms
que en Harley. Las relaciones de Harley con sus distribuidores eran malas, porque stos se vean
obligados a proporcionar servicios gratuitos a los clientes a causa de los defectos de fbrica. As
que, qu hizo Teerlink? Se propuso cambiar la cultura de Harley-Davidson, meta que logr
antes de jubilarse en 1999.
Primero, comenz a centrar la atencin en el aprendizaje organizacional e individual en todos
los niveles por medio de un instituto para el liderazgo (Leadership Institute). El instituto se
dise para presentar los objetivos y cultura de Harley a los nuevos trabajadores, al mismo tiempo
que permita a los trabajadores actuales comprender mejor el diseo de la organizacin y los
efectos de la competencia en el desempeo de Harley. Los gerentes prepararon una serie de
explicaciones no tcnicas de la forma en que el flujo de efectivo y la produccin flexible afectan el
xito financiero. Se ense a los trabajadores de lnea cmo es que los productos, ventas y
productividad afectan la rentabilidad. Se realizaron cambios sustanciales en las descripciones,
responsabilidades y procesos de produccin de los empleados, en un esfuerzo por enriquecer los
puestos y la delegacin de autoridad a los trabajadores. Estos esfuerzos se llevaron a cabo por
medio de capacitacin mltiple y ampliacin de responsabilidades de los puestos. Teerlink elimin
los puestos de vicepresidente de mercadotecnia y operaciones porque no agregaban valor al
producto. Equipos de empleados, como un equipo para crear demanda que est a cargo de la
fabricacin de productos, y un equipo de apoyo al producto son los que ahora toman estas
decisiones. Los empleados formaron crculos de calidad, que se convirtieron en una fuente
de ideas de la base hacia arriba para mejorar la calidad. Los empleados crearon un sistema de
revisin por parte de los compaeros de igual nivel para evaluar el desempeo de cada uno, en
lugar de confiar slo en las evaluaciones de los supervisores. Estas evaluaciones ayudan a determinar
los sueldos de los empleados.
En segundo lugar, para recapturar la mstica de Harley, Teerlink revitaliz a los Harley
Hogs, un grupo de clientes formado para conseguir que la gente participara ms activamente
en el motociclismo. Se form el grupo Ladies of Harley para incrementar el hbito y el inters
de montar motocicletas entre mujeres jvenes. Teerlink y su personal acudieron regularmente
a reuniones de motociclistas en el camino y ayudaron a los clubes a patrocinar diversos actos de
beneficencia. Harley tambin emiti una tarjeta de crdito a miles de motociclistas y los
alent para que la usaran para comprar motocicletas, servicios y accesorios. La venta de
mercancas, incluyendo playeras, ropa, joyera, pequeos accesorios de piel y otros numerosos
artculos, permite a los clientes identificarse con la compaa. Como lo expres Teerlink:
Muy pocos son los productos que causan tanta emocin como para que la gente se tate su
logotipo en el cuerpo.
En el captulo 16 se aborda en forma ms extensa el cambio organizacional. Muchas de las
tcnicas y mtodos especficos para cambiar conductas organizacionales que se presentan en este
captulo tambin pueden usarse para modificar la cultura organizacional. En verdad, cualquier
programa amplio de cambio organizacional representa, en cierto sentido, un intento de cambiar
la cultura organizacional.
Nunca se dir lo suficiente respecto a cun difcil llega a ser el cambio en las culturas
organizacionales. De hecho, la incompatibilidad de las culturas organizacionales y su resistencia
al cambio han sido una de las barreras ms importantes para el xito de las fusiones empresariales,
como lo ilustra el caso de DaimlerChrysler. Para que una fusin resulte efectiva, al menos una de
las organizaciones que se fusionan (y en ocasiones ambas) deber cambiar su cultura.
Fuente: Adaptado de Hooijberg, R., y Petrock, F. On cultural change: Using the competing values
framework to help leaders execute a transformational strategy. Human Resource Management, 1993,
32, 29-50; Quinn, R. E., Beyond Rational Management: Mastering the Paradoxes and Competing Demands
of High Performance. San Francisco: Jossey-Bass, 1988.
CULTURA BUROCRTICA
Una organizacin que valora la formalidad, las reglas, los procedimientos de operacin establecidos
como norma tiene una cultura burocrtica. Recordemos que las preocupaciones de largo plazo
de una burocracia son la predecibilidad, eficiencia y estabilidad. Sus miembros aprecian mucho
los productos y servicios al cliente estandarizados. Las normas de comportamiento apoyan la
formalidad sobre la informalidad. Los gerentes conciben sus funciones como buenos
coordinadores, organizadores y vigilantes del cumplimiento de las reglas y normas escritas. Las
tareas, responsabilidades y autoridad estn claramente definidas para todos los empleados. Las reglas
y procesos de la organizacin estn contenidas en gruesos manuales, y los empleados creen que su
deber es conducirse segn el libro y seguir los procedimientos legalistas.
La mayora de los gobiernos locales, estatales y federales tiene culturas burocrticas que pueden
impedir su efectividad. El manual para el personal federal, que detalla las reglas de contratacin
y despido, tiene miles de hojas. Se necesitan cientos de pginas slo para explicar cmo llenar
algunas de las formas. El proceso de aprobacin para ordenar una computadora puede llevarse
meses, en cuyo tiempo el equipo solicitado puede haber sido remplazado en el mercado por una
nueva generacin de equipos.
Captulo 15 El cultivo de la cultura organizacional 389
CULTURA DE CLAN
La tradicin, la lealtad, el compromiso personal, una extensa socializacin, el trabajo en equipo,
la autoadministracin y la influencia social son atributos de una cultura de clan.20
Sus miembros reconocen una obligacin que va ms all del sencillo intercambio de trabajo por
un sueldo. Entienden que las contribuciones a la organizacin (por ejemplo, horas trabajadas
por semana) pueden exceder cualquier acuerdo contractual. El compromiso de largo plazo del
individuo con la organizacin (lealtad) es intercambiado por el compromiso de largo plazo de la
organizacin con el individuo (seguridad). Puesto que las personas creen que la organizacin les
dar un trato justo en materia de incrementos salariales, ascensos y otras formas de reconocimiento,
se sienten responsables ante la organizacin de sus actos.
Una cultura de clan logra la unidad por medio de un largo y profundo proceso de socializacin.
Los miembros ms viejos del clan sirven como mentores y modelos de funcin para los ms
nuevos. El clan est consciente de la singularidad de su historia, y frecuentemente documenta
sus orgenes y celebra sus tradiciones con diversos ritos. Los miembros comparten una imagen
del estilo y comportamiento de la organizacin. Las declaraciones y actos pblicos refuerzan
estos valores.
En una cultura de clan, los integrantes comparten el orgullo de ser parte de la membresa.
Tienen un fuerte sentimiento de identificacin y reconocen su destino comn en la organizacin.
El patrn de ascenso ocupacional desde los puestos ms bajos tiene como resultado una amplia
red de colegas con quienes han colaborado en algn momento y que comparten experiencias
similares. Las metas, percepciones y tendencias de conducta fomentan la comunicacin, la
coordinacin e integracin. Una cultura de clan genera sentimientos de propiedad personal de
un negocio, un producto o una idea. Adems, la presin de los colegas para sujetarse a las normas
importantes es fuerte. La riqueza de la cultura crea un ambiente en que pocas reas quedan
totalmente libres de las presiones normativas. Dependiendo de los tipos de normas, la cultura
puede generar un comportamiento que toma riesgos y acepta innovaciones, o al contrario. Se
supone que el xito depende sustancialmente de la sensibilidad hacia los clientes y la preocupacin
por otras personas. Se piensa que el trabajo en equipo, la participacin y toma de decisiones por
consenso conducen a este xito.
El siguiente recuadro de Competencia del manejo de la comunicacin destaca cmo Synovus
Financial Corporation, una empresa de Columbus, Georgia, con 113 aos de existencia, comunica
su cultura a sus empleados y clientes. Synovus es una organizacin de 16 mil millones de dlares
con ms de 11 000 empleados en el sudeste de Estados Unidos. Bill Turner, el actual director
general de Synovus, ha escrito un libro, The Learning of Love. A Journey Toward Servant Leadership
(El aprendizaje del amor. Una jornada hacia el liderazgo por servicio), que describe sus experiencias
en la vida y los valores que conforman la cultura de su organizacin. Se escogi deliberadamente
el nombre de la organizacin porque es la combinacin de las palabras sinergia y novus, sinergia,
que significa que la interaccin de las partes separadas rinde un resultado que es mayor que la
suma de sus partes, y novus, que remite a una calidad superior y diferente de otros en la misma
categora.21
para el liderazgo. Todos los programas estn enfocados a maximizar la oportunidad de crecimiento
(desarrollo personal y organizacional) y las capacidades interpersonales de los miembros de los
equipos. Los gerentes de la organizacin narran sus experiencias ante los capacitandos, para que
puedan aprender ms de la gente de la empresa. Examinan informacin conseguida de otros
programas y del curriculum en lnea de la compaa, lo que permite a los miembros del equipo
narrar sus propias historias. Bill Johnson, actual presidente de Synovus, cuenta una historia
que su abuelo le platic acerca de una trabajadora en el molino, que haba cosido los ahorros de
su vida en el dobladillo de su vestido y qued lesionada cuando su vestido se ator en una
mquina. El secretario del molino le ofreci guardarle su dinero con seguridad y pagarle intereses
mensuales mientras ella se recuperaba de sus lesiones. Poco despus, el secretario ofreci el
mismo servicio a todos los trabajadores del molino. Este acto de bondad inspir el establecimiento
de un banco de ahorros, que posteriormente se convirti en Synovus. Ha pasado ms de un siglo
desde ese vestido roto, pero el espritu manifestado en la historia se mantiene vivo en Synovus.
Para retener a los miembros del equipo, Synovus contribuye hasta con 21% de los sueldos de
los miembros del equipo a un plan de jubilacin (el porcentaje nacional es de 7%). El Plan
constructor de riqueza/jubilacin), se basa en el desempeo anual de toda la empresa. Synovus
tambin tiene un amplio paquete de prestaciones, Right Choice (eleccin correcta), que sirve
para recordar a los empleados la razn por la que se unieron inicialmente a ella. Los beneficios
incluyen seguros de salud, ayuda para adopciones, horarios flexibles de trabajo, participacin de
puestos, cuentas flexibles de gastos, ayuda para colegiaturas, programas de receta de medicinas, y
mucho ms. Tambin aporta 50 centavos por cada dlar que un miembro de equipo emplea en
Puede verse mayor la compra de acciones de Synovus. Ms de 80% de los miembros que tienen derecho a ello,
informacin sobre Synovus participan en ese programa. La organizacin tambin patrocina semanas de aprecio de equipos,
en la pgina web de la iluminacin de rboles, desayunos con Santa Claus, retiros de fin de semana, bsqueda de huevos
organizacin en http:// de Pascua, torneos de pesca de rbalo y otras actividades para alentar a los miembros y sus respectivas
www.Synovus.com. familias a divertirse.
CULTURA EMPRENDEDORA
Altos niveles de asuncin de riesgos, dinamismo y creatividad caracterizan la cultura
emprendedora. Existe compromiso con la experimentacin, la innovacin y el estar en la
vanguardia. Esta cultura no slo reacciona rpidamente a los cambios en el ambiente sino crea el
cambio. La efectividad significa ofrecer productos nuevos y exclusivos y un rpido crecimiento.
La iniciativa individual, la flexibilidad y la libertad fomentan el crecimiento, y se les estimula y
premia bien. A fines de 2000 y gran parte de 2001, muchas de las compaas dot.com fracasaron
porque sus lderes carecan de las competencias administrativas para construir las empresas y
manejar las relaciones externas con sus apoyos financieros.
Las culturas emprendedoras suelen asociarse con compaas pequeas a medianas, que todava
son administradas por su fundador, como Microsoft, Dell y muchas empresas nuevas del Silicon
Valley. La innovacin y el espritu empresarial son valores que tenan su(s) fundador(es). Jeff
Bezos comenz Amazon.com en su hogar de dos recmaras, en Seattle. Posteriormente, l y sus
amigos convirtieron su garage en oficina y tendieron extensiones de todos los tomacorrientes
para llevar electricidad a tres computadoras. Para ahorrar dinero, Bezos fue a Home Depot y
compr puertas de madera. Con mnsulas y tablas de madera de 2 x 4, convirti las puertas en
escritorios que costaron 60 dlares cada uno. En la actualidad, los escritorios se siguen fabricando
en la misma forma. Al principio, el dinero escasea para la mayora de estas compaas que apenas
arrancan, y la habilidad del empresario para conseguir el dinero para iniciarlas frecuentemente es
crucial para su supervivencia.
CULTURA DE MERCADO
La cultura de mercado se caracteriza por el logro de objetivos mensurables y exigentes,
especialmente aquellos que son financieros y se basan en el mercado (por ejemplo, crecimiento
Captulo 15 El cultivo de la cultura organizacional 391
USOS ORGANIZACIONALES
La cultura organizacional tiene el potencial de mejorar el desempeo organizacional, la satisfaccin
individual, la sensacin de certeza de la forma en que se deben manejar los problemas, y as
sucesivamente. Sin embargo, si una cultura organizacional deja de estar en sintona con los
cambios de expectativas de los interesados internos o externos, puede declinar la efectividad de la
organizacin. La cultura organizacional y el desempeo estn claramente relacionados, aunque
la evidencia respecto de la naturaleza exacta de estas relaciones es contradictoria. Los estudios
que muestran las relaciones entre muchos atributos culturales (que se destacan en la prensa popular
como importantes para el desempeo) y un gran desempeo, no han sido consistentes en el
transcurso del tiempo. Con base en lo que sabemos de las relaciones cultura-desempeo, parece
que es bueno que los gerentes y las organizaciones adopten un enfoque de contingencia. Es poco
Parte 3 La organizacin
392
probable que una investigacin ms profunda de este tema descubra la mejor cultura
organizacional (ya sea en trminos de fortaleza o tipo).
Lo que s sabemos respecto de las relaciones entre la cultura y el desempeo es lo siguiente:
IMPACTO DE LA CULTURA
Investigadores y administradores comienzan a explorar la posible repercusin de la cultura
organizacional en la conducta tica. La cultura organizacional significa una compleja accin
recproca de los sistemas formales e informales que pueden apoyar la conducta tica o no tica.
Los sistemas formales son el liderazgo, las estructura, polticas, los sistemas de premiacin, los
Captulo 15 El cultivo de la cultura organizacional 393
G llevar a cabo una denuncia secreta o pblica de acciones no ticas a niveles superiores de la
organizacin;
G realizar una denuncia secreta o pblica de acciones no ticas a alguien fuera de la organizacin;
G amenazar en forma secreta o pblica a un transgresor o a un gerente culpable con denunciar
acciones no ticas; o
G negarse callada o pblicamente a poner en prctica una orden o poltica carente de tica.
FILTRACIN DE DENUNCIAS
Como manera de mostrar inconformidad con los principios organizacionales, la filtracin de denuncias
se refiere a la revelacin que hacen empleados o ex empleados de las prcticas organizacionales ilegales,
inmorales o ilegtimas, a personas u organizaciones que tienen la posibilidad de cambiar tales prcticas.
El denunciante carece de poder para lograr un cambio directo de la prctica indeseable, por lo que
acude a otros, ya sea dentro o fuera de la organizacin.
El colapso de Enron comenz cuando Sherron Watkins se sent frente a su computadora el 14 de
agosto de 2001, y comenz a escribir un memorando inquisitivo, y ahora famoso, a su jefe, Kenneth
Lay. Me siento increblemente nerviosa ante el riesgo de que tengamos una implosin causada por
una ola de escndalos contables, escribi. El memo de siete hojas de Watkins se convirti en el arma
que dispar la actual investigacin de supuestos malos manejos financieros en Enron y Arthur Andersen.
El siguiente recuadro de Competencia en el manejo de la tica destaca algunos de estos temas.
luego de la renuncia del director general Jeff Skilling, Lay invit a los empleados a que le remitieran
sus preocupaciones. Watkins le envi el memorando, que detallaba su desasosiego respecto de las
prcticas contables raras que se utilizaban para ocultar las prdidas de la compaa, declarando
que Enron se ha vuelto un lugar de trabajo riesgoso. Se notific a los contadores de Arthur
Andersen de sus preocupaciones, pero no hubo accin alguna en ese tiempo.
La destruccin de documentos por empleados de Enron y Arthur Andersen refleja la cultura
que era premiada en Enron. En la primavera de 2001, el ex ejecutivo de Enron, Cliff Baxter,
advirti al entonces director general Skilling de las dudosas prcticas financieras que podran
conducir, con el tiempo, a la cada de Enron. Al hablar, perdi toda oportunidad de ser nombrado
presidente de la compaa. La cultura en Enron estimulaba y premiaba a los gerentes para que
corrieran altos riesgos. Skilling haba instalado pocos controles internos, y estimulaba a los
gerentes a que llevaran las prcticas financieras hasta su lmite. Al carecer de controles financieros,
se pasaban por alto contabilidad y transacciones financieras cuestionables. Antiguos empleados
de Enron decan que Skilling cre y personific la cultura desfachatada de Enron, donde asumir
riesgos, hacer componendas y pensar fuera de lo ortodoxo eran ampliamente premiados. Skilling
crea que el dinero era lo nico que importaba: Uno compra la lealtad con dinero. Arthur
Andersen, que provea servicios tanto de auditora como de consultora, pas por alto prcticas
sospechosas porque se le pagaban 52 millones de dlares anuales por sus servicios.
Los administradores superiores lean los nmeros y castigaban a los que no producan. El
incremento en ingresos era premiado con grandes aumentos de sueldo. Los bonos y las
extravagantemente elogiosas revisiones de desempeo se basaban en las componendas: entre ms
y ms grandes, mejor. Por desgracia, las ganancias estimadas en las transacciones a menudo
tenan poca semejanza con las utilidades reales que generaban. Baxter, que estaba a cargo de
Enron North American, negoci y vendi personalmente grandes cantidades de energa fuera
de los libros a los socios de Enron, o inversiones de Joint Energy Development (desarrollo
conjunto de energa), como JEDI II. No se registraron las prdidas resultantes por miles de
millones de dlares. En forma similar, se reporta que Michael Kopper, gerente de finanzas, y
Andrew Fastow, director financiero, crearon una sociedad por 125 000 dlares para descargar las
prdidas de Enron de los libros de contabilidad de la compaa, y luego vendieron la sociedad a
Enron en 10.5 millones de dlares. Los administradores y los comits del consejo de administracin
que se supone deban vigilar las prcticas financieras de la empresa, junto con los auditores externos,
haban sido escogidos cuidadosamente por el director general y le eran leales.23
Este tipo de actividades de denuncia no carece de riesgos. Watkins dice que la vida en Enron
se volvi sumamente dolorosa para ella despus de su revelacin. Se le confisc su computadora
y se le cambi de oficina, lejos del departamento de contabilidad. Cuando Jeff McMahon, que
era tesorero de Enron, revel a sus superiores las transacciones de Fastow, inmediatamente fue
transferido a otro puesto lejos de la accin. Cliff Baxter se suicid, sabiendo que las finanzas de
Enron eran sospechosas en el mejor de los casos y fraudulentas en el peor. La persona que
presenta inconformidad con los principios organizacionales se arriesga al despido, reduccin de
categora, aislamiento, ostracismo e incluso amenazas de daos y muerte de ella y de los miembros
de su familia. Muchas veces estn en juego millones o incluso miles de millones de dlares.
Adems, el denunciante podra equivocarse sobre acciones individuales u organizacionales. Por
tanto, intentos mal dirigidos de detener una conducta en apariencia carente de tica, daaran
sin necesidad a los empleados o las organizaciones.
Las siguientes acciones pueden ayudar a crear una cultura organizacional que estimule la
conducta tica.
G Sea realista al establecer valores y metas respecto de las relaciones del empleo. No prometa lo
que la organizacin no sea capaz de cumplir.
G Estimule la informacin proveniente de toda la organizacin en cuanto a cules son valores y
prcticas apropiados para poner en marcha la cultura. Elija valores que representen los puntos
de vista tanto de los empleados como de los gerentes.
Captulo 15 El cultivo de la cultura organizacional 395
G Opte por una cultura fuerte que estimule y premie la diversidad y la inconformidad de
principios, como los mecanismos para presentar agravios y quejas, u otros procedimientos
de revisin interna.
G Proporcione programas de capacitacin para gerentes y equipos sobre la adopcin y puesta en
prctica de los valores de la organizacin. Estos programas debern recalcar los principios
ticos y legales fundamentales y presentarn los aspectos prcticos de aplicar pautas de
procedimientos.24
Una cultura organizacional efectiva debe estimular la conducta tica y desanimar la conducta no
tica. Hay que reconocer que la conducta tica tal vez cueste a la organizacin y a la gente.
Una empresa global que se niega a pagar un soborno para asegurar un negocio en un pas especfico,
quiz pierda ventas. Una persona perder financieramente si no acepta un soborno. En forma
similar, una organizacin o individuo en apariencia ganara con acciones carentes de tica. Una
organizacin tal vez se burle de la ley de Estados Unidos si paga sigilosamente sobornos a
funcionarios a fin de ganar la entrada en un mercado nuevo. Un agente de compras de una gran
empresa recibir sobornos por comprar todos los suministros de oficina necesarios a un proveedor
determinado. Sin embargo, muchas veces esas ganancias son de corto plazo.
A largo plazo, una organizacin no podr operar con xito si su cultura y valores no son
congruentes con los de la sociedad. Esto es tan cierto como que a largo plazo una organizacin
no sobrevivir a menos que proporcione bienes y servicios que la sociedad desee y necesite. Una
cultura organizacional que fomente la conducta tica no slo es ms compatible con los valores culturales
prevalecientes en Estados Unidos, sino que tiene un buen sentido de los negocios.
DESAFOS
Junto con sus beneficios, la diversidad cultural conlleva costos y preocupaciones, incluyendo las
dificultades en la comunicacin, conflictos al interior de las organizaciones y rotacin de personal.
El fomento efectivo de la diversidad cultural promete seguir siendo un reto significativo para las
organizaciones durante mucho tiempo. Si han de tener xito, stas tienen que trabajar arduamente
para resolver estos temas. En el siguiente recuadro de Competencia de manejo propio, Linda
Glick, directora de sistemas de informacin de Levi Strauss and Company, describe tanto los
beneficios como los retos que surgen de una fuerza laboral multicultural.
USOS ORGANIZACIONALES
No hay respuestas fciles para los retos de administrar una fuerza laboral culturalmente diversa.
Sin embargo, las investigaciones han revelado ciertas caractersticas comunes de valores de los
Parte 3 La organizacin
396
G Los administradores y empleados deben comprender que una fuerza laboral diversificada
incluir perspectivas y enfoques diferentes, y valorar con sinceridad la diversidad de opiniones
y puntos de vista.
G Los directivos de la organizacin deben reconocer tanto las oportunidades de aprendizaje
como los retos que la expresin de perspectivas diferentes presenta a la organizacin.
G La cultura organizacional debe crear una expectativa de altos estndares de desempeo y tica
de todos.
G La cultura organizacional debe estimular el desarrollo personal.
G La cultura organizacional debe promover la apertura.
G La cultura organizacional debe lograr que los trabajadores se sientan apreciados.
G La organizacin debe tener una misin claramente expresada y ampliamente comprendida.
Captulo 15 El cultivo de la cultura organizacional 397
La tabla 15.3 presenta un cuestionario til para examinar su conocimiento de los temas de
diversidad. Tmese ahora un momento para responderlo. Qu aprendi acerca de usted mismo?
PASOS EN LA SOCIALIZACIN
La figura 15.5 presenta un ejemplo de proceso de socializacin organizacional. No representa el
proceso de socializacin de todas las organizaciones. Sin embargo, es frecuente que muchas
empresas con culturas fuertes como Disney, TDIndustries y Southwest Airlines, frecuentemente
sigan por lo menos algunos de estos pasos en la socializacin de los empleados nuevos.
Instrucciones
Indique sus punto de vista poniendo una C (cierto) o una F (falso) a continuacin de cada una de
las nueve afirmaciones siguientes.
Interpretacin
Cuantas ms respuestas afirmativas tenga usted, es ms adaptable y est ms abierto a la diversidad.
Si usted tiene cinco o ms respuestas afirmativas, probablemente usted es alguien que encuentra
valor en experiencias transculturales.
Si usted tiene menos de cinco respuestas afirmativas, usted puede resistirse a colaborar con la gente
que es diferente a usted. Si ese es el caso, usted puede encontrar que su interaccin con otras
personas est bloqueda en ocasiones.
Fuente: Adaptado de Gardenswartz, L., y Rowe, A. Whats your diversity quotient?, en Managing
Diversity Newletter, Jamestown, Nueva York (sin fecha).
Parte 3 La organizacin
398
Paso uno. Los candidatos se seleccionan con cuidado. Personas con experiencia en el reclutamiento
utilizan procedimientos estandarizados y buscan caractersticas especficas que estn
relacionadas con el xito en la empresa.
Paso dos. Experiencias que inducen humildad durante los primeros meses del trabajo hacen que
los empleados pongan en duda su conducta, creencias y valores anteriores. En la academia
naval de Estados Unidos, este adoctrinamiento incluye saludar a todos los compaeros estudiantes
de grado superior, ponerse en posicin de firmes cuando le habla un compaero estudiante de
grado superior y memorizar hechos triviales sobre la academia (por ejemplo, su fecha de
fundacin, nmero y nombre de sus edificios, el marcador del juego de ftbol contra la
academia de West Point, etc.). Este autocuestionamiento fomenta la apertura hacia la
aceptacin de las normas y valores de la organizacin.
Paso tres. Una capacitacin dura, prctica, conduce al dominio de una de las disciplinas
fundamentales del negocio. Los ascensos se vinculan a antecedentes de trayectoria comprobada.
Paso cuatro. Se pone especial atencin en medir los resultados operacionales y premiar el
desempeo. Los sistemas de premiacin son indicadores reales de los valores que subyacen en
una cultura organizacional. Si el sistema de premiacin recompensa a gerentes y empleados
individuales, no es probable que el uso de equipos resulte efectivo, ya que no hay premios
(reconocimiento) por ayudar a otros a tener xito en sus encargos de trabajo.
Paso cinco. Se da importancia a la adhesin a los valores de la organizacin. La identificacin con
valores comunes permite a los empleados justificar sacrificios personales derivados de su
pertenencia a la organizacin.
Paso seis. Reforzar las tradiciones acarrea leyendas e interpretaciones de sucesos importantes en la
trayectoria de la organizacin, que confirman su cultura y metas. La tradicin refuerza un
cdigo de conducta para la forma en que hacemos las cosas aqu.
Paso siete. Los modelos de funciones congruentes y caractersticas congruentes se relacionan con
aquellos que se reconocen como parte de la va rpida para el ascenso y el xito.
Disney World tiene un proceso efectivo de socializacin que utiliza algunos de estos siete
pasos para asegurarse de que se divertirn 30 000 visitantes diarios.27 Cada ao, Disney contrata
Captulo 15 El cultivo de la cultura organizacional 399
ms de 2 000 personas y emplea ms de 25 000 en Disney World. Los sueldos parten de 6.35 y
6.45 dlares por hora, y aquellas personas que no pueden contratar vivienda, se alojan en un
complejo Disney, con habitaciones individuales. Disney selecciona con cuidado a todos sus
posibles nuevos empleados (paso uno). Despus de que se entregan las solicitudes de empleo,
stas son revisadas para ver si tienen antecedentes penales. Se elimina a todos los que s los
tienen. Todos los trabajadores de Disney World deben seguir estrictamente las reglas (por ejemplo,
nada de bigotes, tatuajes visibles, pendientes que perforen el cuerpo, y ningn color de cabello
fuera de lo normal) y normas de Disney (como las de realizar un esfuerzo adicional para cerciorarse
de que los huspedes disfrutan de una buena experiencia), y comportarse de cierta manera. Para
aprender estas reglas, normas y conductas, los nuevos miembros del elenco (nuevo personal)
reciben entrenamiento formal en Disney University en grupos de 45 personas y siguen un programa
rgido. Durante el programa Tradicin I, que dura da y medio, los nuevos miembros del elenco
aprenden el lenguaje de Disney y los cuatro valores de la empresa: seguridad, cortesa, espectculo
o diversin y eficiencia. Tambin reciben capacitacin sobre el modo en que deben contestar las
preguntas de los huspedes, sin importar la sencillez o dificultad de la pregunta (paso cinco).
Aproximadamente 40% de los nuevos miembros del elenco terminan el entrenamiento Tradicin
I. Muchos simplemente renuncian cuando entienden lo que entraan sus puestos y las reglas.
Una vez que han terminado la fase Tradicin I, los miembros del elenco siguen con una socializacin
adicional en las reas de atraccin (Adventureland, Fantasyland y otras), a las que se unirn. Esta
sesin, que puede durar otro da y medio, cubre las reglas para cada rea. Por ltimo, pero no por
eso de menor importancia, est el entrenamiento en el puesto por miembros con experiencia que
realmente trabajan en una atraccin. Esta parte del proceso de socializacin puede llevarse hasta
dos semanas y media, periodo durante el cual los nuevos miembros visten un disfraz, aprenden a
cantar una cancin (donde sea apropiado), y comienzan a relacionarse efectivamente con los
otros miembros del elenco y los huspedes (paso tres).
USOS ORGANIZACIONALES
Todas las organizaciones y grupos socializan a sus nuevos miembros en alguna forma, pero los
pasos pueden variar mucho en cuanto a lo explcito que son, su alcance y duracin. En general,
conviene una rpida socializacin. Para el individuo, reduce rpidamente la incertidumbre y
ansiedad que rodean un nuevo trabajo. Para la organizacin, ayuda al nuevo empleado a ser
productivo con rapidez. Las organizaciones con culturas fuertes tal vez resulten en particular
hbiles en la socializacin. Si la cultura es efectiva, el proceso de socializacin contribuir al xito
organizacional. Sin embargo, si la cultura necesita cambios, un proceso de socializacin fuerte
reduce las posibilidades de aplicar los cambios necesarios.
Los procesos de socializacin slidos crean algunos dilemas adicionales. Por ejemplo, GE,
Xerox, Disney y otras organizaciones acuden a programas de desarrollo ejecutivo para socializar
a su personal de reciente contratacin. Qu tan slida debe ser su socializacin? Quiere la
organizacin que este personal piense en forma parecida, al menos en trminos de un cierto
nivel de anlisis lgico e inteligente? Que tengan los mismos valores de negocios y sentido de
profesionalismo? De alguna manera la respuesta a estas preguntas tiene que ser s. Sin
embargo, el exceso de socializacin corre el riesgo de crear hombres y mujeres corporativos
rgidos, de mente estrecha. La meta de los procesos de socializacin en la mayora de las
organizaciones es desarrollar pensadores independientes, comprometidos con lo que creen que
es correcto mientras, al mismo tiempo, los ayuda a convertirse en jugadores que colaboran en
un equipo, con buenas habilidades interpersonales. Esta meta representa un reto para la
socializacin, la cual, para ser efectiva, tiene que equilibrar estas dos exigencias.
El proceso de socializacin puede afectar al empleado y al xito organizacional en diversas
formas.28 En la tabla 15.4 se listan algunos resultados posibles de la socializacin. Estos
resultados no estn determinados slo por el proceso de socializacin de una organizacin.
Por ejemplo, la satisfaccin laboral es funcin de muchas cosas, entre ellas la naturaleza de la
tarea, la personalidad y necesidades de la persona, la naturaleza de la supervisin, las
oportunidades de tener xito y ser recompensado, etc. (Vase el captulo 2.) Ms bien, la
socializacin exitosa puede contribuir a la satisfaccin laboral, en tanto que la socializacin sin
xito puede contribuir a la insatisfaccin.
Parte 3 La organizacin
400
2. Describir cuatro tipos de Aunque todas las culturas organizacionales son singulares, se identificaron y analizaron cuatro
cultura organizacional. tipos generales: burocrtica, de clan, emprendedora y de mercado. Se caracterizan por diferencias
en el grado de controles formales y el foco de atencin.
3. Analizar la forma en que La cultura organizacional tambin puede tener un fuerte efecto en el comportamiento tico,
la cultura organizacional tanto en los administradores como en los empleados. Un concepto que vincula la cultura con
puede influir en la conducta la conducta tica es la inconformidad organizacional por principios. Las culturas que alientan la
tica de gerentes y inconformidad y permiten la filtracin de denuncias, proporcionan directrices para los
empleados. comportamientos ticos.
4. Explicar por qu es Se espera que el fomento de la diversidad cultural sea uno de los principales desafos que tendrn
importante fomentar la que enfrentar las organizaciones en los aos venideros. Cmo responden a este reto determinar
diversidad cultural. la efectividad de los equipos de culturas diferentes, el proceso de comunicaciones de la organizacin
y el desarrollo personal de los empleados.
5. Describir el proceso de La socializacin es el proceso mediante el cual se hace participar en la cultura de la organizacin
socializacin dentro de la a los nuevos miembros. En las empresas con cultura slida o fuerte, los pasos de la socializacin
organizacin y explicar su estn bien desarrollados y son el centro de una atencin cuidadosa. Todas las organizaciones
efecto en la cultura.
Captulo 15 El cultivo de la cultura organizacional 401
socializan a sus integrantes nuevos, pero segn el modo en que se hace, los resultados pueden ser
positivos o negativos en funcin del desempeo del trabajo, la satisfaccin y el compromiso con la
organizacin. Aqu hemos presentado un proceso de siete pasos para socializar a los nuevos empleados.
PREGUNTAS DE REPASO
1. Proporcione dos ejemplos de la forma en que se expresa la u otra organizacin con la que usted est familiarizado.
cultura en su colegio o universidad. Cmo afecta su cultura organizacional el tipo de empleado
2. Describa el modo en que esa cultura afecta su que escoge trabajar all?
comportamiento. 7. Qu papel desempea el sistema de remuneraciones en la
3. Describa la cultura de TDIndustries. Qu conductas cultura de TDIndustries?
organizacionales le llevaron a usted a describir su cultura 8. Cmo podra usar una organizacin su cultura para
como lo hizo? incrementar la probabilidad de conductas ticas y reducir
4. Cules son los mtodos primarios que utiliz Richard las no ticas entre sus administradores y empleados?
Teerlink para cambiar la cultura de Harley-Davidson? 9. En qu tipo de cultura organizacional preferira usted
5. Se pueden usar los mtodos de Teerlink en otras trabajar? Por qu? La tabla 15.1 puede ayudarle a entender
organizaciones? Explquelo. sus propios valores.
6. Use las palabras de la tabla 15.1 para describir la cultura de 10. Describa los pasos seguidos en la socializacin de los nuevos
Starbucks (visite su sitio en la Web en http:// empleados por las organizaciones con las cuales usted est
www.starbucks.com), Dell Computer (http://www.dell.com) familiarizado. Qu tan exitoso es este proceso?
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
6. ____ Comer en un restaurante muy caro en un viaje de negocios 5. 70% pens que usar un vehculo de la compaa para un
de la compaa. viaje personal era inaceptable.
7. ____ Cargar vino y bebidas, al igual que los alimentos, a los gastos 6. 59.1% contest que era aceptable comer en un restaurante
de viaje de la empresa. muy caro.
8. ____ Hacerse acompaar de otra persona en un viaje de negocios
7. 50% crey que era aceptable cargar el vino y bebidas
a expensas de la compaa.
9. ____ Hospedarse en un hotel caro durante un viaje de negocios. alcohlicas.
10. ____ En un viaje de negocios de la empresa, cargar siete dlares 8. 85% indic que hacerse acompaar por otra persona en
por un viaje en taxi en su cuenta de gastos cuando usted un viaje de negocios a expensas de la empresa era
realmente lleg a su destino a pie. inaceptable.
9. 55% pens que era aceptable hospedarse en un hotel caro
Interpretacin de los resultados en un viaje de negocios.
10. 41% indic que cobrar siete dlares por un viaje en taxi cuando
Ms de 200 gerentes contestaron esta encuesta. Compare sus
en realidad llegaron a su destino a pie era muy inaceptable.29
respuestas con las de ellos.
En 1966, el abogado de San Antonio, Herb Kelleher, junto con una navaja. Termin peleando a puetazos en el techo del
uno de sus clientes, Rollin King, en un bar de San Antonio, edificio terminal.
fund Southwest Airlines. A King se le ocurri la idea de De acuerdo con Kelleher, la gente es el activo ms importante
comenzar una lnea area con pasajes econmicos, y a Kelleher de la aerolnea, y proporciona un servicio legendario. A nadie
le gust. Garabatearon un plan en una servilleta de papel y se le ha despedido, ni siquiera despus del ataque terrorista del
Kelleher aport 10 000 dlares de su bolsillo para iniciar el 11 de septiembre de 2001. Kelleher cree que la gente quiere
negocio. (Su parte ahora vale ms de 200 millones de dlares.) trabajar para un ganador. Tambin cree que uno desea
Litig contra los competidores en los tribunales para lograr mostrarle a la gente que usted los aprecia y que no los va a
que la aerolnea se iniciara, y asemej estas luchas a estar en la lastimar slo para obtener ms dinero a corto plazo. Despedir
Legin Extranjera Francesa. Texas International, Braniff y a la gente fomenta la falta de confianza, una sensacin de
Continental intentaron detener a Kelleher, pero l estaba inseguridad y una falta de lealtad. Como resultado, Southwest
decidido a mostrarles que Southwest poda convertirse en una puede contratar y retener a la mejor gente. En Southwest Airlines,
realidad y sobrevivir. El 18 de junio de 1971, Kelleher le dijo a a la funcin de recursos humanos se le llama el Departamento de
Lamar Muse, entonces director general de Southwest Airlines, la Gente, que es crucial para el xito de Southwest. Segn la
que siguiera adelante con los vuelos programados, sin importar declaracin de misin del departamento, al reconocer que
lo que decidieran los tribunales. Lamar contest: Oye, Herb, nuestra gente es nuestra ventaja competitiva, entregamos
qu hago? Supongamos que el sheriff se aparece para detener recursos y servicios para prepararlos para que sean ganadores,
los vuelos. Y qu?, le contest Herb. Le dejas las llantas que apoyen el crecimiento y rentabilidad de la compaa, al
marcadas en la camisa. Vamos adelante, contra viento y marea. mismo tiempo que conservamos los valores y la cultura
Ese mismo espritu llev por lo menos a una pelea a puetazos especial de Southwest Airlines. Elizabeth Sartain,
con el personal de otra lnea area. En una ocasin, gente de vicepresidenta ejecutiva del Departamento de la Gente, comenta
Braniff subi al techo del edificio de la terminal area de Hobby que Southwest puede cambiar los niveles de habilidad de una
Field en Houston, y colg un anuncio sobre el de Southwest persona por medio de la capacitacin, pero no puede cambiar
para anunciar el servicio de Braniff a Dallas. El gerente de sus actitudes, as que se contrata a la gente por sus actitudes,
estacin de Southwest subi y trat de cortar el anuncio con no por sus habilidades tcnicas. De hecho, la aerolnea rechaza
Captulo 15 El cultivo de la cultura organizacional 403
anualmente a unos 100 000 solicitantes, y la tasa de rotacin miembros del departamento de mantenimiento. Todos
de personal es menos de la mitad (es decir, como 7%) de la comparten el objetivo de tener limpio y listo al avin para que
mayora de las otras lneas areas. Puesto que la cultura vuelva a volar en 15 minutos, lo que es como una tercera parte
organizacional es crucial para desarrollar la dedicacin a la del tiempo que necesitan sus competidores para hacer lo mismo.
excelencia, los primeros seis meses de un nuevo contratado en Por estos valores orientados a los equipos, la compaa tiene
Southwest son un periodo de adoctrinamiento y tutora. pocas de las reglas rgidas de trabajo que caracterizan a la mayora
Tambin se utiliza este tiempo para eliminar a cualquiera que de sus competidores. En Southwest, todos dan una mano, sin
no se ajusta a la cultura de la compaa. importar la tarea. Justo antes de su jubilacin, Kelleher escribi
Todos los nuevos empleados estudian en la University for a todos los empleados y les pidi que ahorraran cinco dlares
People de Southwest. En las clases, se les indica a todos que diarios recortando costos que no fueran de combustibles. Los
tienen la responsabilidad de automejorarse y capacitarse. Una empleados respondieron recortando los costos en 5.6%, o sea
vez al ao se exige que todos los empleados, incluyendo los ms de 10 dlares diarios. Aunque 85% de los pilotos de
administradores superiores, participen en un programa diseado Soutwest est sindicalizado, se identifican ms con la lnea area
para reforzar los valores compartidos. Con excepcin del que con el sindicato. Como resultado, ha habido pocas huelgas
entrenamiento de vuelos, regulado por la FAA, toda la desde que se form Southwest en 1971.
capacitacin se lleva a cabo en el tiempo de los empleados. La Kelleher comenz a pensar en su jubilacin desde que se le
universidad opera a su mxima capacidad, siete das a la semana. diagnostic cncer de prstata. Para l, el cncer nunca tuvo
La diversin y el espritu de Southwest surgen muy temprano mucha importancia. Era algo que tena que vencer, y trat de
en los graduados. El buen humor y el servicio son aspectos mantener su buen humor. Por ejemplo, un da entr a un
significativos de su cultura. Se ensea a los empleados que si consultorio con un cigarrillo prendido. Los mdicos
quieren que los clientes se diviertan, tienen que crear un enloquecieron. Se le dijo que lo apagara y l contest: No
ambiente que fomente la diversin. Esto significa que los tengo dnde apagarlo. Si quieren que los fumadores apaguen
empleados deben tener suficiente confianza en s mismos como sus cigarrillos, deben tener ceniceros.
para extenderse y compartir su sentido del humor y diversin. En 2001, cumpli 70 aos y decidi jubilarse. Su
Deben estar dispuestos a jugar y gastar la energa adicional preocupacin mayor era que deseaba un sucesor que respetara
necesaria para crear una experiencia de diversin para sus la cultura de Southwest y fuera altruista. Escogi a dos personas,
clientes. Por ejemplo, el servicio positivamente extravagante Jim Parker y Colleen Barrett, para el puesto. Parker es director
de Southwest destaca la amistad, el cuidado, la calidez y general y Barrett es presidenta y principal funcionaria de
el espritu de la compaa. Se ensea al personal que controla el operaciones. Puesto que Kelleher es una leyenda por sus hbitos
acceso a jugar con los clientes, como pedirles que adivinen su de fumar y beber, l dice que Barrett puede encargarse de fumar
propio peso, nombrar tres cosas que se deben hacer en Tulsa, y y Parker de beber.30
quin tiene ms agujeros en sus calcetines, para pasar el tiempo
si un avin se retrasa. Los juegos nunca son de mal gusto y
proporcionan a los ganadores una comida gratis o un sombrero Preguntas
chistoso de Southwest. Recientemente, un grupo de nuevos 1. Use las palabras de la tabla 15.1 para describir la cultura
pilotos entr trastabillando a la oficina de Kelleher, usando lentes organizacional de Soutwest Airlines.
oscuros para el sol y bastones blancos. 2. Por qu otras organizaciones, incluyendo otras lneas areas,
Otra caracterstica de la fuerte cultura es el compromiso y no han tratado de copiar la cultura de Southwest?
la motivacin del personal, que conduce a relaciones de 3. Qu papel juega la socializacin en Southwest Airlines?
cooperacin entre los equipos de empleados. Esto es, la mayora 4. Entre al sitio de Southwest Airlines en la web en http://
de los empleados comparte las mismas metas y est de acuerdo www.iflyswa.com. Cules son los smbolos que utiliza
bsicamente en cmo alcanzarlos. Por ejemplo, los porteros y Southwest en su pgina en la web para dar a conocer su
las tripulaciones de vuelo limpian los aviones, junto con los cultura?
C A P T U L O
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Gua para Cuando haya terminado de estudiar este captulo, usted
deber estar en condiciones de:
el cambio 1. Identificar presiones para el cambio, dos tipos de
programas de cambio, y cmo realizar un
organizacional diagnstico organizacional.
2. Diagnosticar las razones de la resistencia individual
y organizacional para cambiar y describir mtodos
para superarla.
3. Analizar mtodos para promover el cambio.
4. Describir los asuntos ticos que plantea el cambio
organizacional.
16
CIGNA CASO INTRODUCTORIO
16
De 1993 a 2002, Tom Valerio se encarg de cambiar la CIGNA conoca los riesgos y saba que poda obtener
forma en que CIGNA haca negocios. Compar su tarea ganancias. En seguida, cre una tarjeta de anotaciones que
con el intento de estacionar en paralelo un portaaviones. rastreaba las respuestas a cuatro preguntas: Cmo nos
Como le faltaba personal y presupuesto, tuvo que confiar ven los clientes? En qu debemos sobresalir? Cmo
en sus competencias de manejo del cambio, de podemos continuar aprendiendo o mejorando? y Cmo
comunicacin y de manejo de equipos para lograr que 6 nos ven los accionistas? Todos los ejecutivos tenan una
500 personas captaran la visin que deseaba Gerald Isom, versin electrnica de la tarjeta de anotaciones sobre sus
presidente de la organizacin. Esa visin era la conversin escritorios para que pudieran saber si sus empleados
de CIGNA: de una aseguradora que no dejaba utilidades estaban alcanzando sus metas y tambin seguir el
en una de primera categora contra siniestros. desempeo de todas las dems unidades. Si la tarjeta de
En 1993 CIGNA andaba mal. Se vio golpeada por malas anotaciones se encenda en verde, el departamento estaba
decisiones y desastres naturales, como los huracanes Hugo cumpliendo; el amarillo sealaba un desempeo flojo; y el
y Andrew, y perdi ms de 275 millones de dlares. Por rojo alertaba que el departamento se encontraba en
cada dlar que entraba por concepto de primas, la compaa dificultades. La tarjeta no permita a los gerentes esconder
pagaba $1.40 en reclamaciones y gastos. Valerio crea que un mal desempeo. Si Isom vea una luz roja,
aunque los nmeros se vean miserables, haba problemas inmediatamente comenzaba a hacer preguntas. La tarjeta
ms profundos. Para descubrirlos, invit a ms de mil de anotaciones obligaba a la gente a enfocar las metas en
empleados a una serie de almuerzos informales en la matriz las cuatro reas. Tambin cre una cultura en que las
de Filadelfia. A cada uno le entreg un paquete de personas estaban dispuestas a presentarse y avisar que
bloquecitos de hojas de papel engomado y pidi que estaban en problemas. La gente lleg a confiar en Isom
escribiera cules partes de la organizacin estaban despus de que dej de castigar a las personas por
funcionando, cules no y por qu. Supo que CIGNA tena reconocer que necesitaban ayuda.
malas relaciones con sus clientes y agentes, y que su Valerio tambin comprendi que los empleados
tecnologa era obsoleta y no poda proporcionar la necesitaban trabajar mucho ms la comunicacin entre
informacin que los empleados necesitaban para unidades. Por ejemplo, una buena decisin concerniente a
desempear sus labores. Bajo la mscara de la reingeniera, seguros para vas acuticas tierra adentro podra ser una
haba habido despidos masivos y, como resultado, los mala decisin en relacin con los seguros de compensacin
empleados no confiaban en que la administracin les dijera de trabajadores. Para ayudar a los gerentes a mantenerse
la verdad. enfocados en los temas importantes, Valerio cre un mapa
Para iniciar el proceso de transformacin, Isom y Valerio de transformacin, un documento de una sola pgina que
vincularon la meta del cambio a la rentabilidad. Crean que mostraba las metas intermedias y las metas finales.
la gente deseaba formar parte de algo que rindiera utilidades. Significaron algo los cambios? Vea los nmeros. Despus
En segundo lugar, indicaron a los agentes que fueran tras de perder 275 millones de dlares en 1993, CIGNA registr
los clientes en mercados cuidadosamente enfocados, donde utilidades de 989 millones de dlares en 2001.1
Entender y manejar el cambio organizacional plantea retos complejos. El cambio planeado puede
no funcionar, o puede tener consecuencias muy distintas de las que se pretenda obtener. En
muchos casos, las organizaciones deben tener la capacidad de adaptarse eficaz y rpidamente con
el fin de sobrevivir. A menudo la velocidad y complejidad del cambio someten a pruebas severas
la capacidad de administradores y empleados para adaptarse con suficiente rapidez. Sin embargo,
cuando las organizaciones no cambian, los costos de esa falla pueden ser bastante altos. De ah
que administradores y empleados deban entender la naturaleza del cambio que se requiere y los
probables efectos de distintos enfoques para generar dicho cambio.
Como las organizaciones existen en un ambiente en cambio continuo, las organizaciones
burocrticas son cada vez ms ineficaces. Las organizaciones con jerarquas rgidas, alto grado de
especializacin funcional, descripciones estrechas y limitadas de puestos, reglas y procedimientos
inflexibles, y administracin impersonal y autocrtica son incapaces de responder en forma adecuada
a las demandas de cambio. Como ya sealamos en el captulo 14, las organizaciones necesitan
diseos que sean flexibles y adaptables. Tambin requieren sistemas de premiacin y culturas que
permitan una mayor participacin en las decisiones tanto de gerentes como de empleados.
En este captulo se examinan las presiones sobre las organizaciones que crean la necesidad de
hacer cambios; los tipos de programas de cambio, y por qu razones es fundamental realizar un
diagnstico preciso de los problemas organizacionales. Se examina el difcil tema de la resistencia
al cambio, tanto a escala individual como organizacional, y se examinan formas de hacer frente a
la inevitable resistencia. Asimismo, identificaremos tres mtodos para hacer cambios
organizacionales y conductuales. Por ltimo, exploraremos algunos temas ticos relacionados
con el cambio organizacional.
Globalizacin. Las organizaciones se enfrentan a una competencia global en una escala sin
precedentes. La globalizacin significa que los principales participantes de la economa mundial
Captulo 16 Gua para el cambio organizacional 407
Estas y otras poderosas fuerzas de la globalizacin obligan a las organizaciones nacionales a abandonar
la actitud de los negocios marchan como siempre, con el fin de poder seguir siendo competitivas.
En algunas industrias, las estrategias globales estn remplazando los enfoques de pas por pas. Por
ejemplo, consideremos el giro de Gillette hacia productos mundiales. Como suele acostumbrarse
en las compaas de artculos de consumo, Gillette sola desarrollar nuevos productos para un
mercado a la vez, que gradualmente se lanzaban en otras partes del mundo. Sin embargo, a partir
de la rasuradora Sensor, Gillette cre un producto global con un lanzamiento global, el mismo
producto mejorado se promovi y estuvo disponible en todo el mundo casi al mismo tiempo. Por
ejemplo, Ford, Merck & Company, IBM y Hewlett-Packard mantienen operaciones fuertes y
rentables en Europa. McDonalds, Walt Disney, DuPont y Amway cuentan con operaciones muy
exitosas en Asia. Cada ao, Amway vende en Japn ms de 500 millones de dlares de artculos
para el hogar de puerta en puerta. Procter & Gamble se reorganiz recientemente para asegurarse
de que sus esfuerzos de comercializacin se realicen de manera simultnea en todo el mundo. La
compaa ha eliminado unidades regionales de negocios y ha depositado la responsabilidad de las
utilidades en siete ejecutivos que tienen a su cargo las unidades de productos globales.
G cambia casi todo lo que se refiere a una compaa: su estructura, sus productos, sus mercados
y sus procesos;
G incrementa el valor de los activos invisibles, como el conocimiento, competencias y capacitacin;
G democratiza una compaa, porque los empleados tienen ms informacin y pueden hablar
con cualquier persona de la empresa;
G incrementa la flexibilidad del trabajo al permitir que ms gente trabaje en casa, en el camino
o en horarios que le acomode; y
G permite que las compaas unifiquen sus operaciones globales y trabajen das de 24 horas
alrededor del mundo.
Sin embargo, los posibles efectos de la TI no son todos uniformemente positivos. Las
organizaciones que se apoyan en la tecnologa de la informacin avanzada son ms vulnerables al
sabotaje, espionaje y vandalismo. An ms, la TI puede crear nuevas divisiones sociales (por
Parte 3 La organizacin
408
Secuencia de los enfoques. Jack Welch, ex director general de General Electric, us con
gran xito primero el enfoque econmico y luego el enfoque de desarrollo organizacional. En
1981, Welch exigi que todo negocio de GE alcanzara el primer o segundo lugares en su industria.
Los negocios que no lograran este objetivo tenan que arreglarse, venderse o cerrarse. Llamado
Jack Neutrn por sus empleados, por la bomba de neutrones que mata a la gente pero causa
relativamente poco dao a edificios y otras estructuras, el nmero de plazas recortadas fue de ms
de 120 000 entre 1981 y 1985, al mismo tiempo que las ventas se incrementaron en 20% y las
utilidades crecieron 38%. El nmero de niveles de la estructura jerrquica se redujo de nueve a
seis. El personal de oficinas corporativas se redujo 60%. A este enfoque econmico lo sigui un
enfoque de desarrollo organizacional a principios de los noventa. Welch declar que la organizacin
tena que convertirse en una organizacin sin fronteras. Comenz Workout, un proceso de foro
abierto en que los ejecutivos de cada unidad de negocios (por ejemplo, plsticos, motores de
jet y equipos de diagnstico mdico) aprendieron sobre las barreras a la eficacia organizacional.
El propsito de Workout era fracturar la estructura jerrquica y promover la retroalimentacin y
la comunicacin abierta. Welch tambin articul un conjunto de valores, e hizo de las promociones
y otros premios resultados vinculados a una conducta consistente con estos valores. John Reed,
de Citigroup, y Archie Norman, de Asda PLC, una gran cadena inglesa de supermercados, usaron
secuencias similares para lograr cambios exitosos en sus organizaciones.17
USO ORGANIZACIONAL
Creemos que los administradores que enfrentan cambios profundos deben pensar en las
consecuencias de largo plazo del enfoque econmico y del enfoque de desarrollo organizacional.
An ms, es difcil encontrar administradores con las competencias gerenciales que se requieren
para establecer adecuadamente la secuencia del cambio. En muchas pequeas organizaciones
punto com que apenas arrancan, la meta primaria del fundador y de los administradores es
preparar a sus organizaciones para la oferta pblica inicial (IPO, por sus siglas en ingls). La
maximizacin del valor de mercado antes de la venta de acciones es su nico propsito, as que
dan gran importancia a modelar la estrategia, estructura y sistemas de la organizacin para construir
rpidamente su presencia en el mercado. Estas empresas suelen estar dirigidas por lderes
transaccionales con un fuerte estilo de arriba abajo. Ellos atraen a otros usando incentivos de alto
Parte 3 La organizacin
412
poder, como opciones de acciones y diversos privilegios. El cebo es hacerse rico rpidamente. En
contraste con el enfoque econmico, los agentes de cambio que desean construir una institucin,
estn ms impulsados por el enfoque de desarrollo organizacional. La atencin de estos
administradores se suele centrar en construir una organizacin basada en un conjunto
profundamente sostenido de valores y una cultura fuerte, como es el caso de Southwest Airlines,
Dell Computers y Microsoft. Estos lderes atraen a otros que comparten su pasin sobre la visin
y estrategias que persiguen, para lograr que sus organizaciones destaquen en sus industrias y
contribuyan con sus comunidades, adems de ser rentables.
Indicadores de xito. Todos los esfuerzos exitosos de cambio comparten ciertas caractersticas
comunes. Por ejemplo, entre los programas de cambio eficaces pueden figurar estos objetivos:
G motivar el cambio creando una disposicin favorable para ste entre administradores y
empleados, y tratando de superar la resistencia (lo que examinaremos en detalle un poco ms
adelante);
G crear una visin compartida de la situacin futura deseada de la organizacin;
G desarrollar respaldo poltico para los cambios necesarios;
G manejar la transicin del estado actual al estado futuro deseado; y
G sostener el impulso para el cambio, de modo que se realice en su integridad.
En la figura 16.1 se resumen las iniciativas que se requieren para atender cada uno de estos
aspectos de un programa de cambios.
De manera similar, las condiciones necesarias para realizar con xito los programas de cambio son:
G Los integrantes de la organizacin tienen que ser la fuente fundamental de energa para el
cambio, no alguien externo al equipo u organizacin.
G Los miembros clave de la organizacin deben reconocer la necesidad del cambio y sentirse
atrados por los resultados potencialmente positivos que se desprenden del programa de cambio.
G Debe existir una disposicin para cambiar normas y procedimientos.
Estos programas y las condiciones necesarias para ellos son similares en ciertos sentidos. El
cambio debe proceder de dentro de la organizacin. La gente debe estar consciente de la necesidad
del cambio, creer en el valor potencial de los cambios y estar dispuesta a modificar su conducta
con el fin de volver ms eficiente el equipo, departamento u organizacin. Cuando no existen
estas creencias y conductas, resulta difcil el cambio organizacional eficaz. Los administradores
deben estar abiertos a probar diferentes enfoques en diferentes momentos, como lo hizo Jack
Welch en GE.
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
El diagnstico organizacional es el proceso de evaluar el funcionamiento de la organizacin,
departamento, equipo o puesto para descubrir las fuentes de problemas y reas de posible mejora.
Requiere la recopilacin de datos sobre las operaciones actuales, el anlisis de tales datos y la
obtencin de conclusiones para posibles cambios y mejoras. Un diagnstico correcto y preciso
de los problemas y funcionamiento organizacionales es absolutamente esencial como punto de
partida para el cambio organizacional planeado.
La informacin necesaria para diagnosticar los problemas organizacionales puede reunirse
mediante cuestionarios, entrevistas u observacin y de los registros de la organizacin. Por lo
general, se utiliza alguna combinacin de estos mtodos. Una ventaja del proceso de recopilacin
de informacin es que incrementa la conciencia de la necesidad del cambio. Incluso con un
acuerdo extenso sobre la necesidad del cambio, la gente puede tener ideas diferentes sobre el
enfoque que debe usarse y cundo, dnde y cmo debe llevarse a cabo.
Para diagnosticar una organizacin, los administradores deben tener una idea de qu
informacin deben reunir y analizar. Las opciones sobre qu buscar dependen inevitablemente
Captulo 16 Gua para el cambio organizacional 413
de las percepciones de los gerentes, las prcticas de liderazgo empleadas, forma en que la
organizacin est estructurada, su cultura, etc. Los modelos potenciales de diagnstico aportan
informacin sobre cmo y por qu estn interrelacionadas ciertas caractersticas. Ilustramos uno
de estos modelos en la figura 16.2. Basado en los conceptos presentados a lo largo de este libro,
este modelo muestra cmo un cambio en un elemento afecta a otros. Por ejemplo, un cambio en
el sistema de premiacin de una organizacin que pasa de un sistema de desempeo individual a
otro basado en equipos, afectar el tipo de individuos que ingresen a la organizacin. Su decisin
reflejar las necesidades que quieren satisfacer en el puesto y su evaluacin del tipo y eficacia de
los equipos, el modo en que los lderes toman las decisiones, el tipo de decisiones que los equipos
pueden tomar, la estructura del departamento o divisin, y la cultura de la organizacin. A partir
de este modelo, qu cambios us Tom Valerio en CIGNA para hacer ms eficaz su organizacin?
Cmo se interrelacionaban los cambios que inici?
Parte 3 La organizacin
414
Fuente: Adaptado de Zeira, Y., y Avedisian, J. Organizational planned change: Assessing the chances
for success. Organizational Dynamics, primavera de 1989, 37.
Captulo 16 Gua para el cambio organizacional 415
RESISTENCIA INDIVIDUAL
Las seis razones de la resistencia individual al cambio que se muestran en la figura 16.4 no son las
nicas razones por las que los individuos se resisten al cambio en el trabajo, pero son comunes y
frecuentemente son importantes.
Parte 3 La organizacin
416
Hbitos. A menos que una situacin cambie en forma drstica, quiz la gente contine
respondiendo a los estmulos en sus formas habituales. Un hbito llega a ser una fuente de
comodidad y seguridad y satisfaccin para la gente, porque le permite ajustarse al mundo y
hacerle frente. El que un hbito se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio
depende, en cierta medida, de que las personas perciben ventajas de cambiar su conducta. Por
ejemplo, si una organizacin anunciara de repente que todos los empleados recibirn de inmediato
un aumento de sueldo de 10%, pocos se opondran aun cuando el aumento pudiera provocar
cambios de conducta conforme los empleados adopten un estilo de vida ms oneroso. Sin embargo,
si la organizacin anunciara que todos los empleados pueden recibir un aumento de sueldo de
10% si cambian su jornada laboral normal a los turnos de tarde y noche, muchos se opondran.
Sera necesario el cambio de muchas costumbres personales: hbitos de dormir, comer, interactuar
con la familia, etctera.
Amenazas al poder e influencia. Algunas personas tal vez visualicen el cambio en las
organizaciones como una amenaza a su poder o influencia. El control de algo que necesitan
otros, como informacin o recursos, es una fuente de poder en las organizaciones. Una vez que
se estableci una posicin de poder, la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que creen
que reducirn su capacidad para influir en otros. Por ejemplo, los programas para mejorar la
calidad de vida laboral en Ford, General Motors y Gaines Pet Food tienden a concentrar su
atencin en los empleados que no ocupan puestos directivos, y a menudo se les entiende como
que aumentan su poder a expensas de los gerentes. No obstante, en general los programas de
calidad de vida laboral (programas CVL) requieren la participacin conjunta de empleados y
administradores, en relacin con el diseo de los puestos de los empleados y la introduccin de
equipos autoadministrados.19 La participacin de los gerentes junto con los empleados puede
reducir la resistencia a dichos programas. Las ideas novedosas o un uso nuevo de los recursos
tambin trastocan las relaciones de poder entre individuos y departamentos de una organizacin
y, por consiguiente, con frecuencia significan una resistencia a los cambios.
Instrucciones
Lea cada una de las siguientes afirmaciones y luego use la escala que se muestra para reflejar su
opinin. Registre sus respuestas en el espacio en blanco a la izquierda del nmero de la pregunta.
1 2 3 4 5 6 7
Totalmente en Ni de acuerdo ni Totalmente de
desacuerdo en desacuerdo acuerdo
_____ 1. Creo que un experto que no tiene una respuesta definitiva probablemente no sabe
mucho.
_____ 2. Creo que sera divertido vivir en otro pas durante algn tiempo.
_____ 3. Mientras ms pronto acordemos todos algunos valores e ideales comunes, mejor.
_____ 4. Un buen maestro es aquel que te hace reflexionar sobre la forma en que uno ve las
cosas.
_____ 5. Disfruto ms las fiestas cuando conozco a casi todos los invitados que cuando me
resultan extraos en su mayora.
_____ 6. Los supervisores que encargan tareas vagas me brindan la oportunidad de mostrar
mi iniciativa y originalidad.
_____ 7. Las personas que disfrutan una vida apacible, previsible, en que surgen pocas sorpresas
u acontecimientos inesperados, realmente tienen mucho qu agradecer.
_____ 8. Muchas de nuestras decisiones ms importantes se basan en realidad en informacin
insuficiente.
_____ 9. En realidad, no hay tal cosa como un problema que no tenga solucin.
_____ 10. A las personas que ajustan su vida a un programa tal vez les falte mucho del gozo de
vivir.
_____ 11. Un buen puesto es aquel donde siempre est claro lo que se tiene que hacer y cmo
se debe llevar a cabo.
_____ 12. Es mucho ms divertido enfrentarse a un problema complicado que a uno sencillo.
_____ 13. A la larga, es posible hacer ms resolviendo pequeos problemas simples, que
problemas grandes y complicados.
_____ 14. Con frecuencia, las personas ms estimulantes e interesantes son aquellas que no
temen ser diferentes u originales.
_____ 15. Siempre es preferible aquello a lo que estamos acostumbrados, que lo desconocido.
_____ 16. Las personas que insisten en una respuesta de s o no simplemente no saben cun
complicadas son en realidad las cosas.
Interpretacin
Para obtener su puntuacin total, necesita hacer varias cosas. Primero, sume sus respuestas a los
renglones impares y escriba su calificacin aqu____. En segundo lugar, agregue 64 puntos a esa
calificacin para obtener su primer subtotal y antelo aqu ____. Tercero, sume sus respuestas a
los renglones pares y escriba aqu su calificacin____. Luego, reste esa cantidad del subtotal de
los renglones impares para determinar su calificacin global.
Su calificacin global es ____, que debe estar entre 16 y 112. Mientras menor sea su calificacin
total, ms dispuesto est usted a enfrentarse a la incertidumbre y la ambigedad que suelen
acompaar al cambio. Calificaciones ms altas sugieren una preferencia por situaciones ms
predecibles y estructuradas, e indican que usted no responde muy bien al cambio. Los datos de
las investigaciones revelan que la gama de calificaciones para un grupo suele estar entre 20 y 80,
con un promedio de 45. Cmo se compara su calificacin con estas normas?20
Captulo 16 Gua para el cambio organizacional 419
LA RESISTENCIA ORGANIZACIONAL
En cierta medida, la naturaleza de las organizaciones es resistirse al cambio. Muchas veces las
organizaciones son ms eficientes cuando realizan tareas rutinarias, y tienden a desempearse
en forma ms deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos al principio. Para
asegurar la eficacia y eficiencia operacionales, algunas organizaciones pueden crear fuertes
defensas contra el cambio. No slo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya
creados y transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los
grupos informales, equipos y departamentos establecieron, y que se han aceptado a lo largo del
tiempo. En la figura 16.4 se muestran varias de las fuentes ms importantes de resistencia
organizacional al cambio.
Inversiones fijas. Las limitaciones de recursos no estn restringidas a las organizaciones con
activos insuficientes. Las organizaciones intensivas en capital como Exxon/Mobil, Lockheed
Martin y Duke Power, pueden ser incapaces de cambiar porque tienen inversiones fijas en activos
de capital que no es posible modificar con facilidad (equipos, edificios y terrenos). La situacin
difcil en los distritos de negocios de la zona cntrica de muchas ciudades es un ejemplo de esta
resistencia al cambio. La mayor parte de las grandes ciudades se desarroll antes del automvil y
son incapaces de acomodar los volmenes de trnsito de la actualidad, as como las exigencias de
estacionamiento. Las inversiones fijas en edificios, calles, sistemas de trnsito y servicios pblicos
son enormes y, por lo general, evitan un cambio rpido e importante. Por tanto, muchas reas
centrales ms antiguas se ven imposibilitadas para enfrentar la competencia que significan
los centros comerciales suburbanos.
Las inversiones fijas no siempre se limitan a activos fsicos; tambin se expresan en trminos
de personas. Por ejemplo, observe el caso de los empleados que ya no realizan una aportacin
importante a la organizacin, pero tienen la antigedad suficiente para conservar el empleo. A
menos que se les motive para desempearse mejor o capacite de nuevo para otros puestos, sus
salarios y prestaciones representan, desde la perspectiva de la organizacin, inversiones fijas que
no pueden cambiarse con facilidad.
SUPERACIN DE LA RESISTENCIA
Para ser realistas, la resistencia al cambio nunca cesar por completo. Sin embargo, administradores
y empleados pueden aprender a identificar y minimizar la resistencia y, de esta forma, convertirse en
agentes de cambio ms eficaces. Muchas veces las personas pasan dificultades para comprender con
claridad las situaciones de cambio. Parte de la razn de ello es que incluso el anlisis de un problema
de cambio puede ser muy complejo cuando debe considerarse un gran nmero de variables.
Kurt Lewin, uno de los primeros psiclogos sociales, desarroll una forma de observar el
cambio que ha sido muy til para administradores y empleados cuando enfrentan el reto del
cambio.21 Lewin consider el cambio no como un hecho dado, sino como un equilibrio dinmico
de fuerzas que actan en direcciones opuestas. Su enfoque, denominado anlisis de campos de
fuerza, sugiere que cualquier situacin puede considerarse en un estado de equilibrio resultante
del equilibrio de fuerzas que se empujan sin cesar entre s. Ciertas fuerzas en la situacin (varios
tipos de resistencia al cambio) tienden a mantener el status quo. Al mismo tiempo, varias presiones
para el cambio actan en oposicin a estas fuerzas y empujan en favor del cambio. El efecto
combinado de estos dos grupos de fuerzas da como resultado la situacin que se presenta en la
figura 16.5. Cuando Durk Jager fue nombrado director general de Procter & Gamble (P&G) en
1999, reestructur la compaa en siete lneas globales de productos: productos para el cuidado
del beb, de belleza, y as sucesivamente, en lugar de cuatro regiones geogrficas: Amrica del
Norte, Asia, Europa y Amrica Latina. Los gerentes de las lneas de productos ahora eran
responsables y tenan autoridad para tomar decisiones que traspasaban fronteras geogrficas. El
establecimiento de productos globales hizo que los gerentes geogrficos de P&G perdieran
importancia. Al principio, las fuerzas impulsoras del cambio vencieron las fuerzas de resistencia.
Sin embargo, un ao despus Jager se vio obligado a dejar P&G por los malos resultados financieros.
Las fuerzas resistentes al cambio haban surgido con todo su poder, sellando su destino y el del
programa de cambio.22
Captulo 16 Gua para el cambio organizacional 421
Fuente: Adaptado de Zand, D. E. Force field analysis, en N. Nicholson (ed.), Blackwell Encyclopedic
Dictionary of Organizational Behavior. Oxford, Inglaterra, Blackwell, 1995, 181.
Para iniciar el cambio, una organizacin debe emprender una o ms de las tres acciones
siguientes para modificar el equilibrio de fuerzas vigentes:
El uso del anlisis de los campos de fuerza para comprender los procesos de cambio tiene dos
beneficios principales. Primero, requiere que los gerentes y empleados analicen la situacin.
Conforme se adquiere habilidad para diagnosticar las fuerzas que presionan en favor del cambio
y las que se oponen, la gente estar en posibilidad de comprender mejor los aspectos importantes
de cualquier situacin de cambio. Segundo, un anlisis de los campos de fuerza resalta los factores
que es posible cambiar y cules no. Muchas veces las personas desperdician tiempo en el estudio
de acciones relacionadas con fuerzas sobre las que poseen poco control, si es que tienen alguno.
Cuando individuos y equipos concentran la atencin en las fuerzas sobre las que tiene algn
control, aumenta la posibilidad de cambiar la situacin.
Por supuesto, el anlisis cuidadoso de una situacin no garantiza que el cambio se pueda
llevar a buen trmino. Por ejemplo, las personas en control tienen la tendencia natural a
aumentar la presin hacia el cambio en cualquier situacin para producir el cambio que
desean. Aumentar esa presin tal vez d como resultado cambios a corto plazo, pero tambin
puede plantear un costo alto: la presin intensa sobre las personas y los grupos crea conflictos que
interrumpen la marcha de la organizacin. Con frecuencia, la forma ms eficaz de aplicar los
cambios necesarios consiste en identificar la resistencia existente y centrar los esfuerzos en eliminarla
o reducirla todo lo que sea posible.
Una parte destacada del enfoque de Lewin para el cambio conductual consiste en administrar
y guiar con cuidado tal cambio en un proceso de tres pasos.
1. Descongelacin. Por lo general este paso incluye reducir las fuerzas que mantienen el
comportamiento de la organizacin a su nivel actual. En ocasiones, la descongelacin se
Parte 3 La organizacin
422
logra con la introduccin de informacin que muestre las discrepancias entre la conducta
deseada de los empleados y los comportamientos que exhiben en la actualidad.
2. Movimiento. Este paso traslada el comportamiento de la organizacin a un nuevo nivel.
Incluye la adopcin de nuevas conductas, valores y actitudes mediante cambios en las
estructuras y procesos organizacionales.
3. Recongelacin. Este paso estabiliza la organizacin en un nuevo estado de equilibrio. Con
frecuencia se logra mediante el uso de mecanismos de apoyo que refuerzan el nuevo estado,
como la cultura organizacional, las normas, polticas y estructuras organizacionales.
Adems de completar exitosamente el proceso de tres pasos, otros factores importantes intervienen
para superar la resistencia al cambio. Por ejemplo, algunos estudios han demostrado que los mtodos
que han resultado bien para enfrentar la resistencia al cambio incluyen los siguientes componentes.
G Empata y apoyo. Es til comprender la forma en que los empleados experimentan el cambio.
Ayuda a identificar a quines les preocupa el cambio y a comprender la naturaleza de sus
preocupaciones. Cuando los empleados sienten que los que administran el cambio estn
atentos a sus preocupaciones, se hallarn ms dispuestos a brindar informacin. A su vez,
esta apertura contribuye a que colaboren para encontrar soluciones a los problemas, lo cual
tal vez permita que se superen las barreras al cambio.
G Comunicacin. Es ms probable que las personas se resistan al cambio cuando se sienten
inseguras de las consecuencias. La comunicacin eficaz reduce los chismes y los temores
infundados. Una informacin adecuada ayuda a los empleados a prepararse para el cambio.
G Participacin e inclusin. Tal vez la estrategia individual ms eficaz para superar la resistencia
al cambio sea hacer que los empleados participen directamente en la planeacin y puesta en
prctica del cambio. Los empleados participantes estarn ms comprometidos a poner
en prctica los cambios planeados, y es ms probable que generen la certeza de que funcionarn
correctamente que aquellos empleados que no han participado.
tiempo para trabajar con empleados que necesitaban responder diariamente a las amenazas de la
competencia. Semana tras semana, se reuni con empleados de Shell en 25 pases.
Uno de los retos que enfrentaba Shell era encontrar la mejor forma de usar sus 49 000
gasolineras para elevar las ventas al menudeo de todos los productos de la compaa. Para
comenzar a resolver ese problema, Miller estableci un campamento de entrenamiento de reclutas
para ventas al menudeo de cinco das de duracin. Equipos transfuncionales (por ejemplo, un
chofer de camiones, un gerente de gasolinera y un empleado de ventas) iban al campamento y
luego regresaban a sus casas para desarrollar un nuevo plan de negocios. Posteriormente regresaban
al campamento y se retroalimentaban con los comentarios sobre sus planes que formulaban otros
empleados de Shell. Despus de otro ciclo de revisin de planes y ms retroalimentacin,
retornaban a casa a poner sus planes en accin. Despus de otros dos meses, volvan al campamento
para una sesin de seguimiento que se enfocaba en lo que haba funcionado, lo que haba fracasado,
y lo que haban aprendido. Estos empleados llegaron a disear una nueva Shell y participaron en
el cambio de una cultura que premiaba el seguimiento de las reglas, a otra en que se premiaba el
tener una actitud empresarial. Estos trabajadores ensearon a los administradores de nivel superior
que se poda efectuar el cambio.
Miller reconoce que la mayora de la gente en el campamento de reclutas encontr el proceso
tan atemorizante como el infierno. La administracin superior se haba convencido a s misma
de que el cambio era esencial para la supervivencia de Shell, pero no crea que los empleados de
niveles inferiores tuvieran la capacidad de resolver los verdaderos programas. De manera similar,
los empleados de niveles inferiores no tenan una destreza pulida de comunicacin para hacer
Puede verse mayor presentaciones delante de los administradores superiores y contestar preguntas estratgicas. Pronto,
informacin sobre Shell en Miller entendi que conforme las personas ascendan por la escalera corporativa, se alejaban del
la pgina web de la trabajo real de Shell y tendan a menospreciarlo. Las personas de nivel superior se ven atrapadas
organizacin en en temas amplios de estrategia, como si Shell debe comprar Pennzoil-Quaker State, pero lo que
http://www.shell.com. realmente impulsa el negocio es el incremento de las ventas al menudeo en las gasolineras.23
MTODOS INTERPERSONALES
Los programas de cambio centrados en la conducta (la variable individual en la figura 16.2)
tienden a apoyarse en la inclusin y participacin activa de muchos empleados. Un cambio
exitoso de conducta mejora los procesos individuales y de equipo en la toma de decisiones,
identificacin de problemas, su solucin, la comunicacin, las relaciones de trabajo y otros procesos
similares. Un enfoque popular que centra su atencin en las personas que tienen problemas para
ajustarse a otros o integrarse al cambio, es usar la retroalimentacin de encuestas.
retroalimentacin de 360 para mejorar el desempeo de los empleados; esta herramienta es slo
una forma de retroalimentacin de encuestas.25 Conduce a una evaluacin amplia del desempeo
de un empleado y suele llevar a mtodos de cambio que aumentan la probabilidad de que las
competencias de la persona sean tomadas en cuenta. Esta informacin es la base de acciones de
planeacin para tratar temas y problemas especficos. El objetivo principal de todos los mtodos
interpersonales es mejorar las relaciones entre los integrantes de equipos mediante la discusin
de problemas comunes, en lugar de introducir un cambio especfico, como un nuevo sistema de
computacin. La retroalimentacin de encuestas tambin se usa muchas veces como herramienta
de diagnstico para identificar problemas de los equipos, departamentos y organizaciones. Por
su valor en el diagnstico organizacional, la retroalimentacin de encuestas se suele utilizar como
parte de programas de cambio en gran escala, de largo plazo, en combinacin con otros enfoques
y tcnicas.
MTODOS DE EQUIPO
Como lo sugiere el nombre, el propsito de los mtodos de equipo es conseguir una forma de
manejar los problemas de desempeo del equipo. Como se ilustra en la figura 16.6, el desempeo
del equipo est influido por las competencias de sus miembros, la estructura organizacional, el
sistema de premiacin de la organizacin y otros factores. Los mtodos de equipo estn diseados
para mejorar las relaciones entre los miembros del equipo y el desempeo de ste.
Fuente: Adaptado de Katzenbach, J. R., y Smith, D. K., The Wisdom of Teams. Boston: Harvard
Business School Press, 1993, 84.
Captulo 16 Gua para el cambio organizacional 425
7. Encontrar y cultivar el liderazgo innovador. El cambio cultural tiene que iniciarse en la cima de la
organizacin, y el buen liderazgo es determinante. Lo que ha sucedido en Ford desde 1999 ha
sido verdaderamente sorprendente. En 1999, Ford fue designado como uno de los fabricantes de
autos mejor administrados del mundo, y report utilidades por 7.2 mil millones de dlares. El
problema con las llantas Firestone, el cierre de cinco plantas, el despido de 35 000 personas y la
eliminacin de cuatro lneas de autos, entre las que se incluyen el Mercury Cougar y el Lincoln
Continental, contribuyeron a una prdida de 5.5 mil millones de dlares en 2001. Jacques Nasser
fue obligado a retirarse como director general en octubre de 2001, y Nick Scheele lo sustituy.
Scheele, que ahora comparte la responsabilidad de la compaa con Bill Ford, tiene una buena
capacidad de expresin, es accesible y popular entre sus subordinados. Suele dejar los detalles de
operacin a otros, mientras l se concentra en las relaciones con el consejo de administracin,
el gobierno y la prensa, con la que se comunica en forma franca. Adems de tener que negociar el
cierre de plantas y los despidos con United Auto Workers (el sindicato de trabajadores de la industria
automotriz) en 2003, debera generar el movimiento en las ventas en una poca en que Ford
sacara pocos modelos al mercado. Ford planeaba sustituir 17% de su volumen de ventas con
nuevos productos, en comparacin con 35% de GM y 5% de sus contrapartes japonesa.28
MTODOS ORGANIZACIONALES
Los programas de cambio organizacional frecuentemente apuntan a cambiar el diseo, sistemas
de premiacin, cultura y sistemas de las organizaciones, como se muestra en la figura 16.2. Los
enfoques para modificar esa atencin sobre los mtodos organizacionales requieren redefinir los
puestos o funciones, y las relaciones entre puestos y el rediseo de la estructura departamental,
divisional u organizacional. Por desgracia, la implantacin del cambio estructural o de diseo se
ha utilizado algunas veces como excusa para que las organizaciones reduzcan simplemente su
plantilla laboral, sin identificar ni explorar las razones de la ineficiencia y el bajo desempeo.
En los mtodos organizacionales de cambio se deben atender los asuntos de cambio estratgico.
En su nivel ms bsico, una estrategia es un plan, un curso pretendido de accin para alcanzar
metas organizacionales. Dick Clark Productions constituye un buen ejemplo de una empresa
que ha reexaminado constantemente sus opciones y ha desarrollado nuevas estrategias y lneas de
negocios en el curso de los aos. La compaa es una empresa diversificada de entretenimiento
que cuenta con tres negocios principales: producciones de televisin, producciones corporativas
(ferias de industria, comercializacin de actos especiales, etc.) y restaurantes temticos que se
apoyan en los nombres de Dick Clark y American Bandstand. Los segmentos de produccin
corporativa y de restaurantes temticos de su negocio son una muestra de reorientaciones
estratgicas de negocios emprendidas por la compaa. Dick Clark Productions mantiene un
proceso activo, eficaz, de planeacin y formulacin de estrategias, que evala constantemente el
desempeo y detecta nuevas oportunidades.
Kmart comenz como Kresges, habiendo abierto su primera tienda hace ms de 100 aos en el
centro de la ciudad de Detroit. Desde entonces, el escenario estadounidense de las ventas al menudeo
ha cambiado radicalmente. Algunos minoristas de la vieja guardia, como J. C. Penney y Sears, han
seguido vivos en la competencia porque se han adaptado a los cambios, pero Montgomery Ward ha
desaparecido del mercado y Kmart est en serios problemas. Qu ha cambiado? Primero, los
consumidores demandan ahora precios bajos, supermercados cercanos y una amplia variedad de
mercancas de buena calidad y de marcas conocidas. Wal-Mart, Sams Club y Target, que son los
lderes en la comercializacin masiva de bajo costo, se han ajustado a estos cambios en la forma en
que la gente compra y en lo que quiere, no as Kmart. Segundo, a los clientes les atraen ms los
centros y plazas comerciales que las tiendas aisladas, y desean comprar en ambientes modernos,
agradables y cmodos. En contraste, muchas de las tiendas de Kmart estn aisladas y necesitan
modernizarse. Tercero, Home Depot y Lowes han atrado a muchos compradores de productos de
jardinera y mejoramiento del hogar que solan ser clientes de Kmart, con su enrgica mercadotecnia,
amplia variedad de mercancas y bajos costos. Cuarto, la Internet ha cambiado radicalmente la
forma en que mucha gente compra, retirando a los consumidores de muchos minoristas que requieren
el traslado fsico del comprador, como Kmart, que introdujo tardamente un sitio de compras en la
web. El siguiente recuadro de Competencia de manejo del cambio nos habla de algunos de los
mtodos organizacionales que Kmart est aplicando para sobrevivir.
Captulo 16 Gua para el cambio organizacional 427
1. Identificar presiones para Un ambiente en rpido cambio acarrea numerosas exigencias a los administradores y empleados,
el cambio, dos tipos de incluidas la necesidad de planear y manejar el cambio organizacional con eficacia. Las presiones
programas de cambio, y para el cambio provienen de la globalizacin, un uso cada vez ms intenso de las computadoras y
cmo realizar un diagnstico otras avanzadas tecnologas de informacin, y de las caractersticas cambiantes de la fuerza laboral.
organizacional. Los dos tipos principales de enfoques al cambio son el econmico y el de desarrollo
organizacional. El enfoque econmico se centra en modificar la estructura organizacional y las
relaciones de autoridad en la toma de decisiones, y su meta es mejorar el bienestar financiero de
la organizacin. El enfoque de desarrollo organizacional se centra en el desarrollo de competencias
y compromisos de los empleados con la organizacin. Un diagnstico vlido, preciso y correcto
del funcionamiento, actividades y problemas de la organizacin es una base esencial del cambio
organizacional eficaz. La disposicin para el cambio, la disponibilidad de recursos, y la posible
resistencia al cambio se hallan entre los factores que deben ser correctamente diagnosticados.
2. Diagnosticar las razones La gente puede resistirse al cambio a causa de sus percepciones o personalidades. Adems, la
de la resistencia individual y conducta habitual, el temor a lo desconocido, las inseguridades econmicas y las amenazas a las
organizacional para cambiar relaciones establecidas de poder e influencia pueden generar una resistencia adicional al cambio.
y describir mtodos para La resistencia organizacional al cambio suele tener su origen en la estructura y cultura de la
superarla. organizacin, las limitaciones de recursos, las inversiones fijas que no es posible modificar con
facilidad y los acuerdos interorganizacionales. El anlisis de campos de fuerza puede ayudar a
administradores y empleados a diagnosticar y superar la resistencia al cambio. Esa resistencia
Captulo 16 Gua para el cambio organizacional 429
tambin se puede reducir mediante una comunicacin abierta y altos niveles de participacin de
los empleados en el proceso de cambio.
3. Analizar mtodos para Hay tres mtodos disponibles para promover el cambio organizacional: el interpersonal, el de
promover el cambio. equipo y el organizacional. El mtodo interpersonal se enfoca en cambiar la conducta de los
empleados, de modo que puedan tener un mejor desempeo, y suele incorporar algn uso de
encuestas de retroalimentacin. Como su nombre lo sugiere, el mtodo de equipo se concentra
en formas de mejorar el desempeo de equipos completos, y su base son las actividades de
construccin de equipos. El mtodo organizacional est encaminado a modificar la estructura de
la organizacin, el sistema de premiacin, el nivel en el cual se toman las decisiones, y otros
aspectos similares.
4. Describir los asuntos Directivos y empleados necesitan estar conscientes y ser conocedores de las probables consecuencias
ticos que plantea el cambio ticas que se pueden presentar durante el cambio organizacional. Los asuntos ticos pueden
organizacional. surgir durante la eleccin del enfoque de cambio, la eleccin de las metas, la determinacin de las
responsabilidades de los administradores por las metas seleccionadas, y la posible manipulacin
de los empleados.
PREGUNTAS DE REPASO
1. Cules son algunas de las presiones y resistencias al cambio intentar ensear a bailar a un elefante. Por qu es tan
que enfrenta Tom Valerio en CIGNA? Explquelo. difcil cambiar la direccin de una organizacin?
2. Tomando como base la tabla 16.1, qu enfoque al cambio 7. Con base en el anlisis de campos de fuerza, por qu es
us Tom Valerio en CIGNA? Explquelo. difcil que la gente baje de peso?
3. Por qu es esencial el diagnstico organizacional para el 8. A partir de su propia experiencia, describa un equipo,
xito de cualquier esfuerzo de cambio? departamento u organizacin que necesitaba cambiar. Cul
4. Piense en una situacin en que alguien le pidi que de los enfoques de cambio presentados se utiliz? Tuvo
modificara su comportamiento. Lo cambi? Si fue as, xito?
por qu? Si no fue as, por qu no? 9. Identifique y describa un dilema o asunto tico creado por
5. Qu competencias necesita desarrollar usted, con base en algn esfuerzo de cambio organizacional con el que usted
sus respuestas al recuadro de Competencia de manejo est familiarizado. Cmo se manej el problema tico?
propio? Cmo planea hacerlo? Qu es lo que usted hara en forma diferente, si es que hay
6. Rosabeth Kanter, una destacada autoridad sobre el cambio, algo que usted hubiera cambiado?
afirm que tratar de cambiar una organizacin es como
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
1 2 3 4 5 6 7
Valores y visiones Valores y visiones
1. Comparten las personas de toda la organizacin los valores Las calificaciones bajas pueden indicar que los valores estn en
o visiones? conflicto y las personas y grupos no perciban ningn terreno
1 2 3 4 5 6 7 comn. Esta situacin es grave y casi garantiza que existir
resistencia a cualquier cambio importante, a menos que la gente
Historial del cambio aprenda la manera de crear un grupo de valores compartidos.
2. Cuenta la organizacin con un buen historial respecto a la Por otra parte, las calificaciones bajas sealaran un problema
implantacin del cambio? de comunicacin. En algunas organizaciones los valores y las
1 2 3 4 5 6 7 visiones permanecen en secreto, sin que la gente se entere hacia
dnde se encamina la organizacin. Aunque es necesario
Cooperacin y confianza solucionar este problema de comunicacin, tal vez no seale
3. Hay mucha cooperacin y confianza en toda la una resistencia potencial ms profunda.
organizacin?
1 2 3 4 5 6 7 Historial del cambio
Las calificaciones bajas sealan una fuerte posibilidad de que
Cultura habr una intensa resistencia al cambio. Quienes deseen el
4. Respalda la cultura de la organizacin el tomar riesgos (en cambio necesitarn demostrar una y otra vez que en esta ocasin
lugar de ser muy burocrtica y apegada a las reglas)? son serios. Es probable que las personas sientan escepticismo,
1 2 3 4 5 6 7 por lo que la persistencia ser fundamental.
Las calificaciones bajas sealan una falsa concepcin sobre el alcance Status quo
y las razones del cambio. Los agentes de cambio deben permitir Las calificaciones bajas indican que la gente considera el posible
que las personas sepan por qu estn mal informadas. Es probable cambio como muy problemtico y causante de estrs. Cuanto
que haga falta comunicar en forma repetitiva este mensaje (en ms participen las personas en el proceso de cambio, menor
particular si tambin la confianza es baja). ser la resistencia que es probable que experimenten. Lo ms
comn es que la gente se resista al cambio cuando se siente
Respeto y estatus
fuera de control.31
Las calificaciones bajas sealan que los agentes de cambio tienen
que encontrar formas de lograr una situacin de ganar-ganar.
En septiembre de 2000, cuando Allen Questrom comenz su se deshizo de sus inventarios y redujo las deudas a largo plazo.
primer da como nuevo director general de J.C. Penney, las cosas Al vender su unidad de servicios de seguros directos a Aegon en
no se vean bien. La evaluacin de la compaa haba bajado 1.3 mil millones de dlares, Penney pudo pagar 900 millones
como a 3 mil millones de dlares, de un mximo de 20 mil de dlares de la deuda corporativa y todava tener dinero para
millones de dlares; sus acciones valan 13 dlares cada una, realizar mayores esfuerzos de comercializacin. Penney cerr
habiendo cado de los 70 dlares en 1997. Para octubre de 44 tiendas que no eran rentables y despidi 5 000 empleados.
2000, el precio de las acciones bajara a un solo dgito por Y como les indic a los analistas financieros, renov su atencin
primera vez en decenios. en el control de los gastos.
El smbolo de las ventas al menudeo de la regin media de La contratacin de Questrom en realidad fue el segundo
Estados Unidos, que celebr su centenario en abril de 2002, gesto audaz de Penney que habra de rendir frutos con el tiempo.
estaba en terribles dificultades financieras. Cuando los tiempos El primero, la centralizacin de la mercanca, ya se estaba
eran buenos, los clientes acudan a tiendas de ms alcurnia como llevando a cabo para cuando se hizo cargo del timn. Durante
Kohls y Old Navy. Cuando haba estrechez econmica, los los primeros 97 aos de existencia de la empresa, los gerentes
compradores buscaban un mejor valor. Los clientes que de cada una de las 1 140 tiendas tenan un control casi completo
compraban a granel en las tiendas de cajas grandes, como de lo que ponan en los anaqueles. Por ejemplo, la ropa de lona
Wal-Mart y Target, socavaban los precios de Penney y sacaban o mezclilla que se ofreca en la tienda de J.C. Penney en el Tri-
a los principales clientes de los centros comerciales, que tambin County Mall en Cincinnati, Ohio, era completamente diferente
estaban sufriendo. Para empeorar las cosas, Eckerd, la cadena de la que se venda en la de Town Square en Boise, Idaho. Esta
de farmacias propiedad de J.C. Penney, y operada tambin por forma de operacin era costosa e ineficaz porque no haba
ella, estaba rindiendo un trimestre decepcionante tras otro. economas de escala.
Para revertir la situacin de Penney, en el verano de 2000 el Era evidente que la organizacin descentralizada era una de
consejo de administracin copi una pgina de un tpico libreto las razones de la baja productividad y falta de rentabilidad.
de Hollywood y le pidi a Questrom, un renuente viejo Ahora que J.C. Penney tiene un sistema centralizado de compras,
profesional de 61 aos, que suspendiera su retiro. En realidad, puede adoptar un enfoque centralizado en su comercializacin.
l estaba disfrutando de su segunda jubilacin, pues era el famoso Las ofertas por televisin nacional pueden resaltar lneas de
director general que manej Neiman Marcus a finales de los vestuario que el comprador puede encontrar en la tienda local
ochenta, revivi Barneys a finales de los noventa, y entre uno y de J.C. Penney, ya sea en Pittsburgh, Pennsylvania, o en Peoria,
otro, sac a Federated de la bancarrota para convertirla en la Illinois.
cadena de tiendas departamentales ms grande del pas, en parte Vanessa Castagna, que lleg en 1999 a J.C. Penney como
gracias a que Questrom dirigi la adquisicin de su rival directora de operaciones procedente de Wal-Mart, centraliz el
principal, May Company, en 4 mil millones de dlares. proceso de compras en 2000. En opinin de muchos, este
Pero J.C. Penney planteaba una multitud de problemas movimiento lleg con un retraso de 45 aos. Cuando la gente
organizacionales. Cmo podra Questrom, con sus regres de la guerra y quiso irse a vivir a los suburbios, se crearon
antecedentes en mercancas de alto nivel, su estatus de extrao todos los centros comerciales, dijo Questrom a los analistas e
en una cultura insular y su arribo en medio de un mercado en inversionistas. Y ahora tenamos cadenas nacionales contra
malas condiciones, llevar al antes orgulloso minorista de nuevo las que competamos. No habamos modificado nuestros
a la rentabilidad? sistemas porque habamos estado viviendo con ellos durante
Su primera accin fue eliminar los nmeros rojos del balance 55 aos.
para que cuando las tiendas comenzaran a tener ganancias Es de comentarse que otro aspecto de la actividad de
nuevamente, la compaa pudiera mostrar utilidades. Penney Questrom en J.C. Penney es realmente ms notable por lo que
Parte 3 La organizacin
432
no hizo. No se deshizo de la cadena de farmacias Eckerd. Penney Los centros de venta de regalos de la compaa en todo el pas
entr al negocio de farmacias en los sesenta, con una cadena procesan rdenes tanto del catlogo de la vieja escuela como
regional llamada Thrift Drug. En los noventa, la compaa del nuevo en la Internet. El centro de distribucin de 45 acres
adquiri Kerrs, Fays, algunas tiendas de Rite-Aid, algunos en Lenexa, Kansas, puede enviar ocho millones de artculos en
puntos de venta de Revco, las cadenas Genovese y Eckerd. Con dos o tres das.
2 600 sitios de venta, Eckerd es ahora la cuarta cadena ms Aunque el sitio de Penney en la web era popular, no era
grande de farmacias en el pas. Pero cuando Questrom se hizo rentable. Es una forma muy costosa de hacer negocios, ha
cargo, los analistas financieros esperaban que vendiera las tiendas dicho Questrom, observando que la empresa perdi 40 millones
Eckerd. Crean que el negocio de J.C. Penney no era el de las de dlares all en 2000. Puesto que las operaciones de catlogo
farmacias. y del sitio en la web son dos caras de la misma moneda,
Questrom visualiz las farmacias como una industria en Questrom las combin. Y ya que nadie en la compaa tena el
crecimiento. La gente vive ms, y al hacerlo, suele necesitar tipo de experiencia que l crea necesaria para manejar la divisin,
ms medicamentos de patente y de receta. Questrom tambin trajo dos gerentes con los que haba trabajado antes y que tenan
reconoci que las farmacias ya no eran simplemente eso sino, antecedentes financieros, en operaciones, mercadotecnia y
ms bien, supermercados donde los abuelos podan conseguir ventas.
sus medicamentos para la artritis y, al salir, gastar dinero en J.C. Penney est en el proceso de renovar sus tiendas actuales
juguetes para sus nietos. en todo el pas con pasillos ms amplios, menos paredes y nuevos
Questrom contrat a J. Wayne Harris, otro que lleg de pisos, pintura y alumbrado. Las tiendas nuevas, como la que se
fuera, como presidente del consejo de administracin y director encuentra en Stonebriar Center en Frisco, Texas, muestra en
general de Eckerd. Juntos reestructuraron la administracin de forma destacada televisores y kioscos electrnicos. Esa nueva
las tiendas y las tiendas mismas (puede ser que usted haya notado presentacin ya ha impresionado a las casas inversionistas.
que hay una ruta menos directa del rea de farmacia a la puerta Questrom ha dicho que hacer que J.C. Penney est de nueva
de salida). Redisearon a Eckerd como un minisupermercado cuenta en el juego se llevar de dos a cinco aos. No debemos
que tambin surte recetas, ms que una farmacia que tambin suponer, por el mero hecho de que tenemos unos cuantos meses
vende tarjetas de Navidad. Sin embargo, los analistas de Merrill de buenas ventas, que ya lo hemos logrado todo, advirti. Si
Lynch dijeron que se podra vender Eckerd para la primavera sigue tal como era antes, Questrom dejar J.C. Penney una vez
de 2003. que se haya convencido de que se ha enderezado el barco.
La divisin de catlogos de J.C. Penney, que envi sus Probablemente se tome un descanso bien merecido, hasta que
primeros artculos hace unos 40 aos, es la ms grande del pas. el siguiente consejo de administracin lo visite, tratando de
En 2000, los ingresos superaron los 3.8 mil millones de dlares. interrumpir el retiro de un viejo profesional.32
Ese mismo ao, el sitio de Penney en la web fue el mayor
minorista en lnea de ropa y artculos para el hogar. El sitio Preguntas
tuvo 1.3 millones de visitantes de nica vez por mes y 18% de 1. Qu enfoque de cambio utiliz Allen Questrom para
esos visitantes compraron algo (el mximo porcentaje de la cambiar J.C. Penney?
industria). 2. Qu mtodos us para lograr cambios especficos?
Las compaas punto com que se iniciaban, tenan nombres 3. Qu competencias utiliz Questrom para lograr estos
pegadizos y bajos precios, pero tenan que vencer ciertos cambios?
obstculos al surtir los pedidos. No obstante, con su experiencia 4. Cules son algunas formas de resistencia al cambio de los
en el negocio de catlogos, J.C. Penney tiene los sistemas gerentes de tiendas que Questrom probablemente haya
organizacionales adecuados para manejar grandes volmenes. tenido que vencer?
CASOS DE INTEGRACIN
UN DA EN LA VIDA DE YOLANDA VALDEZ
Yolanda Valdez, vicepresidenta superior de comercializacin reunin fijada a las 13:15 con el grupo que trabajaba en los
de ClearVision Optical Group, lleg a su oficina a las 7:25 exhibidores completos que se pensaban usar en las tiendas.
de la maana. Sentada en su escritorio, comenz a pensar en Valdez tena previsto almorzar con un representante de una
los problemas que iba a enfrentar en el curso del da. posible agencia publicitaria a las 12:00 y tena una cita con el
ClearVision Optical Group es una empresa de venta de presidente de la compaa a las 15:00 para revisar la evaluacin
productos especiales al menudeo, que funciona bajo el de los proveedores de armazones de la compaa. Le indic a
nombre de ClearVue, cuyas ventas anuales son de ms de 20 su secretaria que necesitaba que escribiera algunas cartas antes
millones de dlares. Este grupo ptico tiene 750 puntos de de su reunin con el presidente. La secretaria le record que el
venta en 40 estados de la Unin Americana, Canad, Mxico, vicepresidente de finanzas deseaba verla ese da, para tratar los
Puerto Rico, Pases Bajos e Inglaterra. En Estados Unidos es detalles del financiamiento de las nuevas tiendas de lentes
el mayor proveedor de servicios y productos para el cuidado protectores del sol.
de los ojos, y busca ampliar su participacin en el mercado Cuando sali Linda, Valdez regres al cuestionario.
en otros pases del mundo libre. ClearVision es parte de S. Bosquej lo que esperaba lograr y escribi una lista de
G. Davis, una compaa con sede en Illinois, que tambin informacin especfica que deseaba obtener de los gerentes
tiene grupos de productos mdicos y farmacuticos. El grupo de las tiendas. A las 8:20 llam el vicepresidente superior
ptico planea extenderse a otros mercados de atencin de la de operaciones en la divisin occidental, y le pregunt a
salud de amplio espectro, y en 1980 comenz experimentando Valdez si poda tomarse una taza de caf con l para
con pequeos expendios que vendan slo anteojos protectores conversar sobre algunas nuevas ideas que tena sobre
del sol. ClearVision es una compaa orientada a la anteojos para nios. Yolanda estuvo de acuerdo en reunirse
comercializacin que basa su estrategia en entender las con l en cinco minutos. Analizaron los planes que ella
necesidades del consumidor, y en desarrollar y entregar estaba considerando actualmente y cmo las nuevas
productos con caractersticas exclusivas. Ejemplo de ello son sugerencias los modificaran Cuando regresaba a su oficina
los laboratorios ClearVue dentro de tiendas, donde se cortan a las 8:45, una seora que trabajaba en el laboratorio ptico
los lentes para los anteojos mientras el cliente espera, a de las mismas instalaciones, le pregunt si le poda dar
menudo entregando el producto recetado en una hora. Este algunos consejos. Yolanda le indic que la poda atender
servicio diferencia a ClearVue del de sus competidores, que unos minutos. La mujer le pidi su opinin sobre las
no suelen ser tan rpidos. oportunidades de realizar una carrera en mercadotecnia, tanto
Los deberes de Valdez como vicepresidenta superior de en la compaa como en toda la industria. Confes que
mercadotecnia incluyen, en forma amplia, la determinacin y deseaba tener mayor capacitacin e ingresar a
evaluacin de las direcciones estratgica y operacional para la mercadotecnia, pero nunca haba buscado la oportunidad.
compaa. Sus responsabilidades especficas son la investigacin Yolanda le cont sus experiencias en ese campo y le dio
de mercados, los programas de publicidad, la lnea de algunos consejos respecto de la mejor ruta para ingresar al
armazones de anteojos y el programa de exhibicin de la departamento de mercadotecnia de la empresa. Despus
mercanca en las tiendas. de que se fue, Valdez llam al presidente y le pidi su
Una alta prioridad en la lista de cosas por hacer de Valdez opinin acerca de una gran campaa nueva de publicidad
tiene sera elaborar un cuestionario para descubrir las actitudes y exhibidores para anteojos de nios, con base en las
de los clientes acerca de la lnea de armazones de la empresa. sugerencias que acababa de recibir. Analizaron diversas
Este cuestionario debera ser enviado a cada uno de los gerentes formas en que se podra reasignar el presupuesto de
de las tiendas minoristas de ClearVue para determinar si los publicidad para financiar una campaa de tales
clientes preferan los estilos actuales y si la seleccin de armazones caractersticas. Decidieron que se podran tomar algunos
era adecuada en cada nivel de precios. Valdez comprendi que fondos del programa de anteojos de moda y que se podra
probablemente sera ms fcil trabajar sin interrupciones antes reducir algn dinero adicional de otros renglones del
de que la mayora de los empleados se presentara a las oficinas a presupuesto para asignarlo a esta campaa. El presidente
las 8:30, as que comenz a trabajar en el cuestionario a las 7:45. mencion que le gustara ver las ideas de Valdez antes de
Apenas haba comenzado a aclarar su definicin del problema y que fueran enviadas a una agencia publicitaria.
haba formulado sus objetivos cuando su secretaria, Linda Cuando Valdez colg el telfono, se dio cuenta de que era
Brown, entr con la lista de actividades de ese da. hora de la reunin con el grupo de lentes de contacto. Entr al
Estaba programada una reunin con el grupo de anlisis de saln de conferencias y se sent a la cabeza de la mesa. Platic
la investigacin de lentes de contacto a las 9:15. Haba otra informalmente con algunas personas del grupo antes de entrar
Casos de integracin Bob Knowlton
434
en materia. Valdez escuch la presentacin y despus de que vicepresidente de finanzas para discutir la adquisicin de una
hubo terminado, mencion algunas ideas nuevas sobre la cadena existente de tiendas de anteojos contra el sol. Hablaron
situacin y les agradeci los resultados. Fij algunos objetivos de la integracin de estas tiendas en el plan estratgico de
para el grupo de lentes de contacto que ella deseaba que se ClearVision Optical Group hasta que Keisha Jackson,
alcanzaran antes de la siguiente reunin. sta termin a las vicepresidenta de personal, toc la puerta. El vicepresidente de
10:15, hora de la reunin con el grupo que trabajaba en los finanzas se qued para escuchar lo que Jackson tena qu decir, y
exhibidores de otoo para las tiendas. Valdez habl acerca de los tres estudiaron posibles alternativas al nuevo programa de
los anteojos para nios y termin la reunin a las 11:20. prestaciones para los empleados de la compaa.
Cuando Valdez sala de la sala de conferencias, la detuvo un Se fueron a las 14:30. Valdez revis sus mensajes telefnicos
hombre de ese grupo. Le habl a Valdez unos momentos sobre y comenz a llamar a quienes le haban telefoneado. Acababa de
algunas ideas que tena respecto de diferentes tipos de hablar con el representante de un proveedor de armazones de
exhibidores para las tiendas de anteojos contra el sol. Luego Nueva York y una agencia de publicidad que le informaba de la
titube un momento y le pregunt si le poda hablar sobre una conclusin de una campaa de anuncios impresos para el siguiente
situacin que le estaba molestando. Valdez le dijo que le gustara trimestre, cuando tuvo que salir a su reunin con el presidente.
ayudarlo con el problema, si fuera posible. El hombre le indic Valdez habl con l durante media hora sobre la estrategia de
que haba estado teniendo conflictos con la lder de su grupo expansin y otra media hora sobre su evaluacin de los proveedores
de exhibidores; l senta que ella no haba estado permitiendo de armazones que la compaa haba venido utilizando.
una libre expresin de ideas y crea estar en la mira de la jefa. A las 16:00, Valdez regres a su oficina y encontr en su
El hombre reconoci que no saba cmo manejar la situacin y escritorio un informe sobre un modelo de control de inventarios
haba estado pensando en buscar otro trabajo. Valdez le que le daba las cantidades e intervalos adecuados de compra de
prometi indagar ms sobre el asunto. la lnea actual de armazones. Uno de sus subordinados en el
Cuando regres a su oficina y encontr un montn de grupo de manejo de armazones haba investigado el asunto y
llamadas telefnicas pendientes, primero llam al vicepresidente crea que la compra de armazones poda ser ms eficiente. Valdez
de finanzas y acord reunirse con l a la 13:30. Tambin recordaba haberle dicho al hombre que le presentara un mejor
telefone al vicepresidente de manufactura, quien necesitaba mtodo si poda, y este informe le presentaba sus conclusiones
hablar con ella de los problemas de fabricacin en relacin con sobre este asunto. Valdez lo ley con cuidado y pens en sus
uno de los nuevos lentes especiales, as que acordaron una cita consecuencias. Llam al autor y le pidi que le explicara con
a las 14:00 para discutir el problema. Valdez dej el resto de los ms claridad algunos aspectos de su modelo. Analizaron la forma
mensajes pendientes sobre su escritorio, y se fue a su almuerzo en que el modelo funcionara en la prctica, y los ahorros de
con el representante de la agencia publicitaria. En el almuerzo dinero que resultaran de su aplicacin. A las 16:45, Valdez se
analizaron los planes de publicidad en las redes de televisin, y qued sola en su oficina y comenz a trabajar otra vez en el
ella solicit ideas y estrategias para nuevos mensajes y los horarios cuestionario de la lnea de armazones. Cinco minutos despus,
ms convenientes para los anuncios. Todo el tiempo ella estuvo lleg Linda Brown con algunas cartas para que las firmara y
tratando de determinar si ClearVision debera contratar esta algunas evaluaciones de personal que el jefe de recursos humanos
nueva agencia para su siguiente campaa. Puesto que era la le haba enviado para que las llenara. Valdez haba decidido
primera vez que ClearVision utilizara la publicidad en redes de olvidarse del cuestionario y hacerlo en su casa, donde era menos
televisin, se trataba de una decisin con una importancia probable que la interrumpieran. Trabaj en las evaluaciones de
especial. Despus del almuerzo, se fueron a las oficinas de la desempeo hasta las 17:45, hora en que decidi meter los papeles
agencia para analizar en detalle los aspectos creativos y de en su portafolio para irse a casa.
programacin de medios de la campaa publicitaria.
Valdez estuvo de regreso en su oficina a la 13:15. Hizo algunas Preguntas
llamadas rutinarias a sus subordinados para verificar los avances 1. Qu competencias ilustra Valdez?
en ciertos proyectos hasta la 13:30. Entonces lleg el 2. Es ella una buena lder?
BOB KNOWLTON
Bob Knowlton estaba sentado solo en la sala de conferencias ejrcito, y luego se fue. Knowlton, a solas en el laboratorio,
del laboratorio. El resto del grupo ya se haba ido. Una de se desliz un poco ms en el silln viendo con satisfaccin
las secretarias se haba detenido para comentar por un los resultados de la primera corrida de prueba de la nueva
momento que su esposo ingresara prximamente al unidad de fotones.
Casos de integracin Bob Knowlton
435
Le gustaba quedarse hasta despus de que los dems se Sintese un minuto, le indic Jerrold. Quiero hablar
iban. Su designacin como lder de proyecto todava era lo de l con usted. Qu piensa de l? Knowlton le contest
suficientemente reciente como para darle una sensacin con sinceridad que crea que Fester era muy inteligente y tal
profunda de satisfaccin. Sus ojos vagaban sobre las grficas vez fuera muy competente. Jerrold se vea complacido.
que tena frente a l, pero en su mente poda escuchar al Lo estamos contratando, le inform. Tiene muy
doctor Jerrold, jefe del laboratorio, diciendo otra vez: buenos antecedentes en algunos laboratorios, y parece que
Hay una cosa de la que puede uno estar seguro en este lugar. trae ideas acerca de los problemas que tenemos aqu.
El cielo es el lmite para la persona que puede producir. Knowlton asinti su acuerdo, deseando de inmediato que
Knowlton sinti de nueva cuenta el cosquilleo de gusto y no se le asignara a Fester.
perturbacin. Bueno, qu diantres haba producido!, dijo Jerrold continu, Todava no s dnde se quedar en
para s. Haba llegado a Simmons Laboratories haca dos definitiva, pero parece que est interesado en lo que usted
aos. Durante una prueba rutinaria de algunos componentes est haciendo. Pens que podra pasar algn tiempo con
de Clanson que se haban rechazado, tropez con la idea del usted como parte de su inicio. Knowlton asint, pensativo.
correlator de fotones, y el resto simplemente sucedi. Jerrold Si contina su inters en el trabajo que usted realiza, lo
se haba entusiasmado; se haba establecido un proyecto podr agregar a su grupo.
separado para investigacin y desarrollo adicional del Bueno, pareca tener algunas buenas ideas an sin saber
dispositivo, y se le haba encomendado la tarea de dirigirlo. exactamente lo que estamos haciendo, contest Knowlton.
Toda la secuencia de eventos le segua pareciendo un poco Espero que se quede; me dar gusto contar con l.
milagrosa a Knowlton. Knowlton regres al laboratorio con una mezcla de
Se sacudi los pensamientos y se inclin con determinacin sentimientos. Se dijo a s mismo que Fester sera un buen
sobre las hojas cuando oy que alguien entraba a su oficina elemento para el grupo. No era ningn tonto; dara buenos
detrs de l. Alz la vista con expectacin. Jerrold tambin se resultados. Knowlton pens de nueva cuenta en la promesa
quedaba tarde con frecuencia, y en ocasiones entraba para de Jerrold cuando lo haba ascendido. La persona que
conversar. El hombre que haba entrado era un desconocido. produce sigue para arriba en este lugar. Las palabras parecan
Era alto, delgado y un poco moreno. Usaba lentes con ahora cargadas de amenaza.
armazn de acero y un cinturn de cuero muy ancho con Al da siguiente, Fester no se apareci sino hasta media
una gran hebilla de latn. El extrao sonri y se present. tarde. Explic que haba tenido un largo almuerzo con
Soy Simon Fester. Es usted Bob Knowlton? Bob contest Jerrold, analizando su puesto en el laboratorio. S, dijo
S y se dieron un apretn de manos. El doctor Jerrold me Knowlton,habl con l esta maana al respecto, y ambos
dijo que quizs podra encontrarlo. Estbamos hablando de pensamos que usted podra trabajar con mi grupo durante
su trabajo, y estoy muy interesado en lo que estn haciendo. un tiempo.
Knowlton le pidi que se sentara. Fester no pareca pertenecer Fester sonri en esa misma forma intencionada en que
a ninguna de las categoras usuales de visitantes: clientes, lo haba hecho cuando mencion las superficies de Jennings.
bomberos de visita, accionistas. Bob seal las hojas en la Me gustara, dijo.
mesa. stos son los resultados preliminares de una prueba Knowlton present a Fester a los otros miembros del
que estamos haciendo. Tenemos bien definido un nuevo laboratorio. Fester y John Link, el matemtico del grupo,
artefacto y estamos tratando de afinarlo. Todava est sin comenzaron a congeniar. Pasaron el resto de la tarde
terminar, pero le puedo mostrar la seccin que estamos discutiendo un mtodo de anlisis de patrones que haba
probando. Se par, pero Fester estaba profundamente preocupado a Link el mes pasado.
absorto en las grficas. Despus de un momento alz la vista Eran las 18:30 cuando Knowlton sali finalmente del
con una sonrisa rara. stas parecen trazos de una superficie laboratorio esa noche. Haba esperado casi con ansiedad
de Jennings. He estado jugando con algunas funciones de que llegara el final del da, cuando se habra ido todo el
autocorrelacin de superficies, usted sabe de eso. Knowlton, personal de laboratorio y l podra sentarse en silencio,
que no tena ni idea a qu se refera Fester, sonri y asinti relajarse, y pensar de nuevo las cosas. Pensar de nuevo
con la cabeza, e inmediatamente se sinti incmodo. qu? se pregunt a s mismo. No saba. Poco despus de
Permtame mostrarle el monstruo, dijo, y se adelant a la las 17:00 todos se haban ido, con excepcin de Fester, y lo
sala de trabajo. que sigui fue casi un duelo. Knowlton se sinti contrariado
Despus de que Fester se fue, Knowlton guard lentamente porque se interfera su tiempo de quietud, y, finalmente,
las grficas, sintindose un poco molesto. Luego, como si hubiera resentido, determin que Fester se ira primero.
tomado una decisin, cerr rpidamente y tom el camino largo Fester estaba leyendo sentado a la mesa de conferencias,
para la salida, para poder pasar por la oficina de Jerrold. Pero la y Knowlton estaba en su escritorio en la pequea oficina
oficina estaba cerrada. Knowlton se pregunt si Jerrold y Fester con paredes de vidrio que utilizaba durante el da, cuando
se habran ido juntos. deseaba que no se le perturbara. Fester haba sacado los
A la siguiente maana Knowlton pas por la oficina de Jerrold, informes de avance y los estudiaba con cuidado. El tiempo
mencion que haba hablado con Fester, y pregunt quin era. transcurri pesadamente. Knowlton garrapateaba en un
Casos de integracin Bob Knowlton
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papel, y la tensin creca en su interior. Qu diablos pensaba Durante los das siguientes, Fester se sent en la oficina de
Fester que encontrara en los informes? atrs que se le haba asignado, y no hizo nada sino leer los
Knowlton cedi por fin y juntos salieron del laboratorio. informes de avances de los ltimos seis meses. Knowlton se
Fester se llev algunos de los informes para estudiarlos esa pesc a s mismo sintindose preocupado por la reaccin que
noche. Knowlton le pregunt si crea que los informes Fester podra tener por el trabajo de Knowlton. Se sorprendi
presentaban un cuadro claro de las actividades del de sus sentimientos. Siempre se haba sentido orgulloso,
laboratorio. aunque haba puesto una cara convincente de modestia, de la
Son excelentes, contest Fester con obvia sinceridad. forma en que su equipo haba abierto nuevos caminos en el
No slo son buenos informes, lo que estn informando es estudio de los dispositivos de medicin de fotones. Ahora no
muy bueno tambin! Knowlton se sorprendi del alivio estaba seguro. Le pareca que Fester podra mostrar con
que sinti, y casi se volvi jovial al despedirse. facilidad que la lnea de investigacin que haban seguido estaba
En su viaje a casa, Knowlton se sinti ms optimista por equivocada y que hasta careca de imaginacin.
la presencia de Fester en el laboratorio. Nunca haba Como era costumbre, a la maana siguiente los miembros
entendido por completo el anlisis que Link intentaba hacer. del grupo de Knowlton, incluidas las secretarias, se sentaron
Si llegara a haber algo mal en el enfoque de Link, era probable alrededor de la mesa en la sala de conferencias para una reunin
que Fester lo encontrara. de grupo. Siempre se haba enorgullecido del hecho de que el
Y si puedo juzgarlo en forma correcta, pens, no va a ser equipo como un todo guiaba y evaluaba su trabajo. Le gustaba
especialmente diplomtico al respecto. repetir que no era una prdida de tiempo incluir a las secretarias
Describi a Fester a su esposa Lucy, que se sonri al saber en estas reuniones. Sola sealar que, lo que a menudo
del ancho cinturn de cuero y la hebilla de latn. comenzaba como la repeticin aburrida de supuestos
Es la clase de cinturn que los peregrinos deben haber fundamentales para un escucha ingenuo, pona al descubierto
usado, sonri Lucy. nuevas formas de visualizar estos supuestos, que no se le
No me importa la forma en que mantenga sus pantalones hubieran ocurrido al miembro del laboratorio que durante
en su lugar, se ri Knowlton con ella. Me temo que es el largo tiempo los haba aceptado como base necesaria para la
tipo de persona que tiene que parecer un genio dos veces al investigacin que estaba desarrollando. Estas reuniones de
da. Y eso puede ser bastante duro para el grupo. grupo tambin tenan otro propsito. l reconoca en su fuero
Knowlton haba dormido varias horas cuando lo despert interno que se habra sentido mucho menos seguro si hubiera
el telfono. Comprendi que haba sonado varias veces. Se tenido que dirigir el trabajo completamente por s solo. Las
par de la cama, mascullando cosas acerca de los malditos reuniones de equipo, como principio de liderazgo, justificaban
tontos y los telfonos. Era Fester. Sin ninguna disculpa, y la exploracin de callejones sin salida debido al efecto educativo
aparentemente sin darse cuenta de la hora, se enfrasc en general en el equipo. Fester y Link estuvieron all, lo mismo
una exposicin emocionada de cmo se poda resolver el que Lucy Martin y Martha Ybarra. Link se sent junto a Fester,
problema de los patrones de Link. para seguir la conversacin del da anterior respecto del estudio
Knowlton tap el auricular para contestar el susurro matemtico de Link. Los otros miembros del grupo, Bob
audible de su esposa, Quin es? Davenport, George Thurlow y Arthur Oliver, se sentaron
Es el genio. esperando en silencio.
Fester, pasando por alto el hecho de que eran las 2:00 de Knowlton, por razones que no entenda por completo, trajo
la maana, procedi muy emocionado a explicar un enfoque a colacin un problema que haban pasado mucho tiempo
completamente nuevo a ciertos problemas del laboratorio discutiendo entre todos. El equipo haba llegado a la
con el fotn, con que se haba topado al analizar algunos conclusin implcita de que era imposible solucionarlo y que
experimentos anteriores. Knowlton logr poner algo de no haba manera factible de tratarlo experimentalmente.
entusiasmo en su voz y estuvo all, todava semidespierto y Davenport hizo el comentario de que casi no tena caso volverlo
muy incmodo, escuchando a Fester hablar sin parar, segn a estudiar. Aceptaba el hecho de que no hubiera manera de
pareca, acerca de lo que haba descubierto. Dijo que no enfocar el problema con el equipo y la capacidad fsica del
slo tena un nuevo enfoque, sino tambin un anlisis que laboratorio.
mostraba las debilidades inherentes en el experimento Esta observacin tuvo el efecto de una inyeccin de
anterior. Concluy diciendo que una experimentacin adrenalina en Fester. Dijo que le gustara saber en detalle
adicional apoyada en el enfoque previo no hubiera permitido cul era el problema, y mientras caminaba al pizarrn
llegar a conclusiones definitivas. comenz a analizar el problema y al mismo tiempo a listar
Toda la maana siguiente la pas Knowlton con Fester y las razones por las que haba sido abandonado. Muy pronto
Link, despus de cancelar la acostumbrada reunin matutina en la discusin del problema, fue evidente que Fester no
del grupo, para revisar a profundidad el trabajo de Fester de la estaba de acuerdo en que fuera imposible resolverlo. El grupo
noche anterior. Fester se senta muy ansioso de que se hiciera lo comprendi, y finalmente menguaron los materiales
esto, y por su parte Knowlton no estaba muy a disgusto de descriptivos y los razonamientos que llevaron a su abandono.
haber tenido que cancelar la reunin por razones personales. Fester comenz su anlisis que, conforme prosegua, bien
Casos de integracin Bob Knowlton
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podra haber sido preparado la noche anterior, aunque perturbado al comprender que de hecho, su liderazgo del equipo
Knowlton saba que esto era imposible. Lo impresion la haba pasado a otro. En las reuniones ocasionales de Knowlton
forma organizada y lgica en que Fester expona ideas que se con el doctor Jerrold, siempre que se mencionaba a Fester, l
le debieron haber ocurrido slo minutos antes. comentaba slo la habilidad y obvia capacidad de Fester para el
Sin embargo, Fester dijo algunas cosas que dejaron a trabajo, porque por alguna causa no senta que poda mencionar
Knowlton con una mezcla de enojo, irritacin y al mismo sus propios sentimientos de incomodidad. Crea que revelaban
tiempo, con un sentimiento presuntuoso de superioridad en una debilidad suya. Adems, el doctor Jerrold estaba muy
por lo menos un rea. Fester era de la opinin de que la impresionado con el trabajo de Fester y con los contactos que
forma en que se haba analizado el problema sola suceder haba tenido con l fuera del laboratorio de fotones.
cuando dicho anlisis era realizado por un equipo y con un Knowlton comenz a sentir que las aportaciones
aire de refinamiento que dificultaba que quien lo escuchara intelectuales de Fester al equipo podran no compensar
pudiera disentir, procedi a hacer comentarios generales sobre adecuadamente los evidentes daos al espritu cooperativo del
el enfoque estadounidense en la idea de equipos, satirizando grupo, que haba sido manifiesto hasta antes de la llegada de
la manera en que conducan a un alto nivel de mediocridad. Fester. Se suspendieron ms y ms las reuniones matutinas. La
Knowlton observ que Link vea deliberadamente al piso opinin de Fester, respecto de las habilidades de los dems
y estaba consciente de las miradas que le lanzaban George componentes del equipo, con excepcin de Link, era obviamente
Thurlow y Bob Davenport en diversos momentos del pobre. En algunos momentos durante las reuniones matinales
pequeo discurso de Fester. En su fuero interno, Knowlton o en discusiones ms pequeas, haba sido spero, rehusndose
no pudo dejar de sentir que ste era, por lo menos, un punto en ciertas ocasiones a discutir un argumento cuando l reclamaba
en el cual Fester pisaba en terreno falso. Todo el laboratorio, que se basaba en la ignorancia de los hechos pertinentes por
siguiendo la gua del doctor Jerrold, sostena la teora, si es parte de la otra persona. Su impaciencia con los dems tambin
que no la practicaba en la realidad, de que los pequeos lo llev a hacer observaciones de este tipo al doctor Jerrold. El
equipos de investigacin eran la organizacin bsica para la jefe del laboratorio pregunt si Davenport y Oliver seguiran
investigacin efectiva. Fester insisti en que el problema trabajando, pero no haba mencionado a Link. Este comentario
poda resolverse, y que a l le gustara estudiarlo hizo pensar a Knowlton que Fester haba tenido conversaciones
personalmente durante algn tiempo. privadas con Jerrold.
Knowlton termin la sesin sealando que las reuniones Knowlton tuvo poca dificultad para montar una
seguiran, y que el hecho mismo de que un problema argumentacin convincente respecto de si la brillantez de Fester
experimental supuestamente sin solucin volviera ahora a ser era una recompensa que justificara la fragmentacin del equipo.
revisado de nueva cuenta, era otra indicacin del valor de las Habl en privado con Davenport y Oliver. Ambos se sentan
reuniones. Fester observ de inmediato que no tena ninguna claramente incmodos con la presencia de Fester. Knowlton
aversin a las reuniones con el propsito de informar al grupo no presion el asunto ms all de escucharlos decir que, en una
del avance de sus miembros. Continu diciendo que el punto forma u otra, en ocasiones se sentan torpes cuando estaba Fester.
que deseaba destacar era que los avances creativos rara vez se Dijeron que a veces tenan dificultades para entender los
lograban en esas reuniones, que las lograba el individuo que argumentos que l presentaba. De hecho, a menudo se sentan
viva con el problema de manera estrecha y continua, demasiado apenados como para pedirle a Fester que expusiera
formando una especie de relacin personal con l. Knowlton sus fundamentos. Knowlton no habl con Link de esta manera.
contest diciendo que le agradaba haber trado estos puntos Unos seis meses despus de la llegada de Fester al laboratorio
a colacin y que estaba seguro de que el grupo sacara de fotones, se programaron reuniones con patrocinadores de
provecho al volver a examinar la base sobre la que haban gran parte de las investigaciones actuales, que deseaban tener
estado operando. Knowlton estaba de acuerdo en que era alguna idea de sus avances. En las reuniones especiales, los
probable que el esfuerzo individual fuera la base para alcanzar jefes de proyecto acostumbraban presentar la investigacin que
grandes adelantos, pero que consideraba que las reuniones su grupo estaba realizando. Se invitaba a los otros miembros
del grupo eran tiles primordialmente por el efecto que tenan del grupo a otras reuniones ms generales posteriormente en
de mantener unido al grupo, y para ayudar a los miembros ese mismo da, que estaban abiertas para todos. Las reuniones
ms dbiles a que se mantuvieran al parejo con los adelantos especiales solan estar restringidas a los jefes de proyectos, el
de aquellos otros que podan moverse con mayor soltura y jefe del laboratorio y los patrocinadores. Al acercarse el
rapidez en el anlisis de los problemas. momento de la reunin especial, Knowlton senta que debera
Las reuniones siguieron conforme pasaron los das y Fester evitar la presentacin a toda costa. Pens que no poda presentar
lleg a disfrutarlas por la direccin que tomaron. Sola hablar las ideas que Fester haba expuesto y en las que se haba llevado
sobre algn tema, y se hizo claro que era, sin ninguna duda, a cabo algo de trabajo con suficiente detalle y contestar las
ms brillante y que estaba mejor preparado sobre los temas preguntas al respecto. Sin embargo, pensaba que no poda pasar
pertinentes a los problemas que estudiaban. Probablemente l por alto estas nuevas lneas de actividad y presentar slo el trabajo
era ms capaz de seguir adelante por su propia cuenta que que haba sido comenzado antes del arribo de Fester (en lo que
cualquiera de los dems, y Knowlton se senta cada vez ms l se senta perfectamente competente). Pareca claro que sera
Casos de integracin Bob Knowlton
438
difcil evitar que Fester asistiera a la junta, a pesar del hecho de requiriera para el grupo y que su decisin de irse en forma
que l no tena el nivel jerrquico requerido para ser invitado. tan repentina se basaba en problemas personales (insinu
Knowlton tambin pensaba que no sera remoto que Fester, problemas de salud familiares relacionados con su padre y
con su modo rudo y poco diplomtico, estuviera presente en la madre, lo que era ficticio). El doctor Jerrold tom la carta
reunin, para comentar la presentacin de Knowlton y revelar como cierta, pero todava crea que el comportamiento de
lo que senta inadecuado. Knowlton era muy extrao e inexplicable. Jerrold siempre
Knowlton encontr una oportunidad de hablar con haba sentido que su relacin con Knowlton era clida; que
Jerrold y le plante la cuestin. Le dijo a Jerrold que, desde l estaba satisfecho y, de hecho, muy contento, y que era
luego, con el inters en el trabajo y las contribuciones de productivo.
Fester, a l probablemente le gustara asistir a esas reuniones. Jerrold se senta bastante perturbado porque ya haba
Knowlton dijo que le preocupaban los sentimientos de los decidido poner a Fester al frente de otro proyecto que pronto
otros en el grupo si se invitaba a Fester. Jerrold le dijo que se establecera. Se haba estado preguntando cmo explicar
hiciera caso omiso de la preocupacin, observando que crea esta decisin a Knowlton en vista de la ayuda, auxilio y valor
que el grupo entendera la posicin un tanto diferente de obvios que haba estado recibiendo de Fester y el alto
Fester. Por supuesto, l pensaba que se debera invitar a concepto en que lo tena. De hecho, Jerrold haba pensado
Fester. De inmediato, Knowlton dijo que l tambin pensaba dejar que Knowlton agregara a su grupo a otra persona con
de la misma manera y, adems, que Fester debera hacer la capacitacin y antecedentes similares a los de Fester, que
presentacin porque mucho de ello era su trabajo. Conforme aparentemente haban sido tan valiosos.
lo explicaba Knowlton, esto sera una buena manera de Jerrold no hizo ningn intento de buscar a Knowlton.
reconocer las contribuciones de Fester y premiarlo porque En cierto modo, se senta agraviado por el hecho. Fester
estaba ansioso de que se le reconociera como un miembro tambin se sorprendi por la repentina partida de Knowlton
productivo del laboratorio. Jerrold estuvo de acuerdo, y as y, cuando Jerrold habl con l y le pregunt si prefera
se decidi el asunto. quedarse con el grupo de fotones, en lugar de encabezar el
La presentacin de Fester tuvo mucho xito y, en cierto proyecto de la Fuerza Area que se estaba organizando,
sentido, domin la reunin. Capt y sostuvo el inters de escogi el de la Fuerza Area y se movi a ese puesto la semana
los concurrentes, y, despus de su presentacin, las preguntas siguiente. El laboratorio de fotones recibi un duro golpe.
duraron mucho tiempo. Esa noche, en el banquete al que Se entreg el liderazgo del grupo de fotones a Link, en el
haba sido invitado todo el laboratorio, se form un crculo entendimiento de que el encargo sera temporal, hasta que
de gente alrededor de Fester mientras se servan los cocteles se pudiera traer a otra persona para que asumiera esa
antes de la cena. Jerrold formaba parte del crculo y la responsabilidad.
discusin giraba alrededor de la aplicacin de la teora que
Fester haba propuesto. Aunque esta atencin inquiet a Preguntas
Knowlton, reaccion y se comport como de costumbre. Se 1. Qu atribuciones hizo Bob Knowlton?
uni al crculo, alab a Fester delante de Jerrold y los dems, 2. Qu normas de equipo pareca que operaban en el equipo
y coment lo brillante y slido de su trabajo. de Knowlton?
Knowlton, sin consultar a nadie, comenz a pensar en la 3. Qu estilo de liderazgo necesitaba Knowlton del doctor
posibilidad de buscar empleo en otra parte. Despus de unas Jerrold despus de que lleg Fester? Explquelo.
semanas, encontr que se estaba organizando un nuevo 4. Qu estilo de liderazgo pareca que Knowlton haba
laboratorio de dimensiones considerables en una ciudad obtenido del doctor Jerrold antes y despus del arribo de
cercana. Su formacin y experiencia le permitira obtener Fester?
un puesto de jefe de proyecto equivalente al que tena en el 5. Qu estilo de liderazgo us Knowlton con sus
laboratorio, con un poco ms de dinero. subordinados?
Lo acept de inmediato y notific a Jerrold por carta, 6. Qu estilo de liderazgo us Knowlton con Fester? Fue
que envi un viernes en la noche a la casa de ste. La carta efectivo? Explquelo.
era breve, y Jerrold se qued pasmado. La carta simplemente 7. Qu habra hecho con Fester si usted fuera Knowlton?
deca que Knowlton haba encontrado un mejor empleo, que 8. Qu habra hecho usted para influir en el doctor Jerrold si
haba razones personales por las que no deseaba volver a usted fuera Knowlton?
aparecer en el laboratorio, que le agradara regresar despus
(slo estara a 60 km de distancia), para ayudar si se Fuente: El doctor Alex Bavelas desarroll este caso. Editado
presentaba algn problema con el trabajo ya hecho; que crea para Organizational Behavior, 10 edicin, y usado con permiso.
que Fester poda hacerse cargo de cualquier liderazgo que se
Casos de integracin Robert Princeton en Falls Video
439
Esta discusin motiv a Princeton a adoptar una perspectiva la organizacin. En lugar de enfrascarse en una fuerte discusin
ms estratgica de sus esfuerzos. en ese momento, Princeton sinti que era mejor pensarlo con
De inmediato, Princeton inici una encuesta de las calma.
preferencias de pelculas de los clientes, para formular A la maana siguiente, cuando Princeton lleg al trabajo, se
recomendaciones de compra de nuevos ttulos. Inici entrevistas encontr un sobre sellado sobre su escritorio, con su nombre,
con los empleados que renunciaban. Como resultado de todo marcado Confidencial y personal. Al principio supuso que
esto, Princeton levant una encuesta informal de las era una disculpa de Mario. Se sorprendi al encontrar que era
percepciones de los miembros del personal sobre la una carta de regao por abusar de su cuenta de gastos e
administracin de Falls Video. Por ltimo, prepar una insubordinacin, firmado tanto por pap como por mam
propuesta para rastrear las rentas de videos y si los clientes eran Valencia. Terminaba con la declaracin: Si deseas continuar
dignos de crdito en un sistema de microcomputadora. con tu empleo en Falls Video, debes aprender a estar ms
consciente de los gastos.
Princeton pas el resto de la maana en su oficina, con la
puerta cerrada, pensando.
LOS LTIMOS DAS A las ll:30 le pidi a mam Valencia que almorzara con l.
A principios de enero, 1988, Robert Princeton program una Despus de algn titubeo, ella estuvo de acuerdo. Durante el
reunin con Mario para examinar sus logros durante los tres almuerzo, Princeton se quej que no se le permita tener un
meses anteriores. Mario estuvo callado cuando Princeton impacto estratgico sobre la organizacin. La respuesta de mam
present los resultados de su trabajo, Princeton ofreci fue: Roberto, te contrat como subgerente de Mario. Tu trabajo
recomendaciones detalladas para la compra y reventa de nuevos es trabajar para Mario. La tarea de Mario es la planeacin
ttulos. Sugiri diversos cambios en las polticas de personal y estratgica. Todava creo que tienes mucho potencial. Pero
en prcticas administrativas, diseadas para elevar el estado de debes entender el modo de la familia. Pap y Mario manejan el
nimo y reducir el ausentismo y la rotacin. Explic cmo un negocio. Debes cooperar con ellos. Sin cooperacin, no
sistema de rastreo por computadora poda reducir la prdida de podemos tener un negocio familiar exitoso.
videos y mejorar el servicio al cliente. Princeton se desconcert A las 13:30 Robert Princeton present su renuncia. No
por la respuesta repentina de Mario. tena perspectivas de empleo inmediato, y no saba cul sera su
siguiente paso. Sus padres le haban ofrecido pagarle su
Quin _______ te crees que eres? Sigui una larga inscripcin en un programa de maestra de administracin de
pausa...). empresas. Su plan inmediato era explorar esta posibilidad.
La administracin estratgica es mi trabajo! Tu trabajo es
supervisar a los trabajadores. Yo te digo lo que hay que hacer, Preguntas
y t le dices a ellos lo que tienen qu hacer! Es tan sencillo 1. Cules competencias clave posee Mario? Y Robert
como eso. Alguna pregunta? Princeton?
Bueno, s...pero... yo pensaba... tartamude Princeton. 2. Describa posibles fuentes de las diferencias de personalidad
No se te paga por pensar, se te paga para hacer lo que se te entre Princeton y Valencia.
ordena, grit Mario. 3. Como poda haber usado M. Valencia las directrices para
Pap me mostr ayer tu cuenta de gastos. Al pobre viejo aplicar el modelo de expectativas de motivacin para
casi le da un infarto cuando lo sum. Ests loco! Tus gastos manejar mejor a Princeton?
por viajes y atenciones en una semana son ms que los mos en 4. Cmo podra haberse beneficiado la administracin de Falls
un mes! Te dimos una oficina y un telfono aqu en Glens Video de la implantacin del modelo de equipo
Falls. Espero que los uses! Casi nunca te vemos por aqu en autoadministrado para la toma de decisiones?
esta oficina. No somos ricos como tu familia y esa escuela 5. Caracterice los estilos de manejo de conflictos
presuntuosa a la que te mandaron. Tenemos que operar este interpersonales usados por Valencia y Princeton.
negocio con escasos recursos. Como ya te dije, all es donde
necesito tu ayuda. Ahora, pnte a trabajar para hacer una 1998, David M. Leuser, Ph. D., Plymouth State College of the
contribucin verdadera a las ganancias finales de esta University System de New Hampshire. Todos los derechos
organizacin. reservados. Utilizado con permiso.
EL CAMINO AL INFIERNO
John Baker, ingeniero en jefe de la Caribbean Bauxite todas las dems empresas internacionales que operaban en
Company Limited, de Barracania en las Indias Occidentales Barracania. El xito de esta oportuna poltica de
(Antillas menores), estaba haciendo sus ltimos preparativos regionalizacin haba significado excelentes relaciones con
para salir de la isla. Su ascenso a gerente de produccin de el gobierno, relaciones que tuvieron importancia mayor
Keso Mining Corporation, cerca de Winnipeg, una de las cuando Barracania, se independiz tres aos despus, ocasin
empresas canadienses en rpida expansin de Continental que foment una actitud inquisitiva y crtica del papel que
Ore, haba sido anunciado un mes antes, y ahora haba tendran los intereses extranjeros en la nueva Barracania. Por
atendido todo, menos la ltima vital entrevista con su sucesor, tanto, Hutchins tuvo poca dificultad para convencer a Baker
el habilidoso joven barricano Matthew Rennalls. Era crucial de que era de primordial importancia el desarrollo de una
que su entrevista fuera un xito, y que Rennalls saliera de la carrera exitosa para Rennalls.
oficina de Baker con la moral en alto y estimulado a enfrentar La entrevista con Hutchins haba tenido lugar dos aos
las complejidades de su nuevo puesto. Un toque de antes, y Baker, recargndose hacia atrs en la silla de su
campanilla habra trado a Rennalls a su cuarto, pero Baker oficina, repas el xito que haba tenido en la preparacin
demor el momento y mir pensativamente a travs de su de Rennalls. Qu aspectos del carcter de ste haban
ventana, considerando las palabras exactas que iba a decir y, ayudado, y cules otros haban sido un obstculo? Qu
ms especialmente, cmo las iba a decir. pasaba con su propia personalidad? Cmo haba ayudado
Baker, de nacionalidad inglesa, tena 45 aos de edad y u obstaculizado? Sin duda, el primer punto en el lado
haba sido empleado de Continental Ore durante 23 en positivo sera la habilidad de Rennalls para dominar los
muchos lugares diferentes: el Lejano Oriente; varios pases aspectos tcnicos de su puesto. Desde el principio haba
de frica; Europa; y, durante los dos ltimos aos, en las mostrado agudeza y entusiasmo, y con frecuencia haba
Antillas. No le haba gustado mucho su puesto anterior en impresionado a Baker por su habilidad para abordar nuevas
Hamburgo y estaba encantado cuando le lleg su tareas y los comentarios invariablemente constructivos que
nombramiento para las Indias Occidentales. El clima no era haca en las discusiones departamentales. Era popular en
la nica atraccin. Baker haba preferido siempre trabajar todos los niveles del personal barricano y tena una
en lugares lejanos en los que se conocan como pases en desenvoltura que le ayudaba mucho cuando tena que tratar
desarrollo, porque senta que tena un don innato, ms que con sus superiores de origen extranjero.
otros empleados que haban llegado a trabajar en Continental Todos esos eran activos, pero qu haba de los aspectos
Ore, nombrados desde las filiales de otros pases, para llevarse negativos? Primero y antes que cualquier otra cosa estaba su
bien con el personal regional. Sin embargo, despus de slo conciencia racial. Sus cuatro aos en London University
24 horas en Barracania, comprendi que necesitara todo ese haban acentuado este sentimiento y lo hacan sensible a
don innato si es que quera salir adelante y resolver los cualquier aire de superioridad de parte del personal
problemas que le esperaban en este campo. extranjero. Posiblemente para dar expresin a este
En su primera entrevista con Glenda Hutchins, la gerente sentimiento, tan pronto regres a casa en Londres, entr a
de produccin, se analiz todo el problema de Rennalls y su la poltica ingresando al Partido de Accin Unida, que
futuro. All y entonces, a Baker le qued muy claro que una despus ganara las elecciones previas a la independencia y
de sus tareas importantes era la de preparar a Rennalls como dara al pas su primer Primer Ministro.
sucesor. Hutchins le haba dicho que Rennalls no slo era Las ambiciones de Rennalls y ciertamente era ambicioso
uno de los prospectos barricanos ms inteligentes entre el no estaban, en la poltica. Aunque era un firme nacionalista,
personal que trabajaba en Caribbean Bauxite (haba obtenido comprendi que poda servirse mejor a s mismo y a su pas, -no
el primer lugar de su clase en la licenciatura en ciencias de la era Bauxite responsable de casi la mitad del valor de las
ingeniera en London University) sino que, siendo hijo del exportaciones de Barracania?- al utilizar del mejor modo posible
secretario de finanzas y planeacin econmica del gobierno, su talento en la ingeniera. Por esta causa, Hutchins encontr
tambin tena peso poltico. que tena una tarea inesperadamente fcil al persuadir a Rennalls
A Caribbean Bauxite le agrad mucho que Rennalls a que hiciera a un lado sus actividades polticas, antes de entrar al
hubiera decidido trabajar con ellos, en lugar de irse al departamento de produccin como ayudante de ingeniero.
gobierno, donde su padre tena un puesto tan prominente. Baker saba que el sentimiento de conciencia racial
La compaa atribuy su accin al efecto de su vigoroso y fuertemente reprimido de Rennalls, era lo que evitaba que
liberal programa de regionalizacin que, desde la II Guerra sus relaciones fueran tan cercanas como deberan haber sido.
Mundial, haba llevado a 18 barricanos a puestos de En la superficie, parecan congeniar muy bien. Era mnima
administracin de nivel medio y le haba conferido a la formalidad entre los dos. Baker estaba encantado de que
Caribbean Bauxite una buena ventaja a este respecto sobre su ayudante compartiera su sentido del humor de chistes de
Casos de integracin Camino al infierno
442
desenlace absurdo, as que constantemente intercambiaban Rennals no hizo comentario alguno, de modo que Baker
chascarrillos. Se visitaban uno a otro en sus casas y a menudo continu. Por tanto, djame decir de inmediato, que, en
jugaban tenis juntos y sin embargo, la barrera segua all lo que respecta a tu desempeo en el trabajo, las sumas
invisible, indefinible, pero siempre presente. La existencia sobrepasan con mucho las restas. Por ejemplo, he quedado
de esta separacin entre ellos era una fuente constante de muy impresionado por la forma en que has adaptado tus
frustracin para Baker, puesto que indicaba una debilidad considerables conocimientos tericos para dominar las
que era reacio a aceptar. Si tena xito con personas de otras tcnicas prcticas de tu puesto, basta mencionar como
nacionalidades, por qu no con Rennals? ejemplo la manera ingeniosa de bajar el aire al nivel del quinto
Por lo menos haba logrado establecer una relacin ms tnel. En las reuniones departamentales, invariablemente
cercana con Rennals que cualquier otro fuereo. De hecho, he encontrado tus comentarios bien expuestos y tiles. De
la actitud del joven barricano, en ocasiones arrogante, en hecho, te interesara saber que slo la semana pasada inform
otras cnica, hacia otros extranjeros de la compaa haba a la seora Hutchins que, desde el punto de vista tcnico, no
sido uno de los temas abordados por Baker el ao anterior, poda pedir una persona ms capaz que ascendiera al puesto
cuando revis el informe de personal de Rennals junto con de ingeniero en jefe.
ste durante la evaluacin del ao pasado. Baker saba Eso te lo agradezco mucho, John, interpuso Rennals
tambin que tendra que volver a discutir el mismo tema en con una sonrisa de gratitud. Mi nica preocupacin es cmo
la prxima entrevista, porque Martha Jackson, la persona ser digno de una recomendacin tan buena.
encargada de dibujo mecnico, apenas ayer se haba quejado De eso estoy seguro, contest Baker, especialmente si
de la descortesa de Rennals. Con este pensamiento en puedes vencer el factor de resta que ahora quisiera revisar
mente, Baker se enderez y habl por el intercomunicador. contigo. Es algo que ya hemos hablado, de modo que ir al
Quieres venir, Matt, por favor? Me gustara platicar un grano. He observado que eres ms amigable y te llevas mejor
momento contigo. Rennals entr, y Baker le tendi una con tus colegas barricanos que con los europeos. En realidad,
silla y le dijo, Por favor, sintate. Toma un cigarrillo. apenas ayer recib una queja de la seora Jackson, que me
Hizo una pausa mientras le sostena el encendedor, y dijo que habas sido poco corts con ella y no es la primera
luego continu. Como sabes, Matt, en unos cuantos das vez, tampoco.
me ir a Canad, y antes de irme, cre que sera til que Estoy seguro, Matt, que no necesito decirte cun
ambos tuviramos una charla final. Es ciertamente con cierta necesario ser que te lleves bien con los europeos, porque
consideracin que sugiero que puedo ayudar. Pronto te hasta que la compaa haya capacitado a suficiente personal
sentars en esta silla haciendo lo que yo estoy haciendo ahora, de tu calibre, ellos tendrn que ocupar posiciones superiores
pero yo, por otra parte, tengo 10 aos ms de edad, as que aqu en Barracania. Todo esto es crucial para tus intereses
tal vez puedas aceptar la idea de que yo pueda aportarte el futuros, as que, puedo ayudarte en alguna forma?
beneficio de mi mayor experiencia. Mientras Baker hablaba sobre este tema, Rennals estaba
Baker vio que Rennals se endureci ligeramente en la sentado, tenso, en la silla, y pasaron algunos segundos antes
silla al entrar a este tema, as que agreg una explicacin. de que contestara. No es extraordinario, la forma en que
Tu y yo hemos asistido a suficientes cursos de la empresa uno puede dar una impresin a otros tan diferente de lo
como para recordar esas repetidas peticiones del gerente de que uno pretende? Slo te puedo asegurar una vez ms que
recursos humanos de que hay que decirle a las personas cmo mis choques con Jackson, y tambin puedes recordar a
van con tanta frecuencia como sea apropiado, y no slo de Godson, nada tienen qu ver con el color de su piel. Te
manera automtica una vez al ao, cuando se tienen que aseguro que si un barricano se hubiera portado en una forma
revisar las evaluaciones del personal. igual de autoritaria, yo hubiera reaccionado exactamente
Rennals asinti con la cabeza, as que Baker sigui de la misma manera. Y de nueva cuenta, si puedo decirlo
adelante. Siempre recordar la ltima evaluacin de dentro de estas cuatro paredes, estoy seguro que no soy el
desempeo de mis tareas con mi jefa anterior en Alemania. nico que ha encontrado difciles a Jackson y Godson. Te
Ella usaba lo que llamaba la tcnica de sumar y restar. Crea podra mencionar a varios extranjeros que sienten lo mismo.
con firmeza que cuando los gerentes buscaban mejorar el Sin embargo, en realidad me apena haber creado esta
desempeo en el trabajo de su personal por medio de la impresin de no poder llevarme bien con los extranjeros,
revisin, su objetivo primordial deba ser cerciorarse de que que es completamente falsa y comprendo que debo hacer
los empleados salieran de la entrevista estimulados e todo lo que pueda para corregirla tan pronto como sea
inspirados para mejorar. Por tanto, cualquier crtica deba posible. Sobre tu ltimo punto, respecto de que los
ser constructiva y til. Ella deca que una magnfica forma europeos tendrn que seguir ocupando puestos superiores
de estimular a una persona, y yo concuerdo plenamente con en la compaa durante algn tiempo, acepto la situacin.
ella, era discutir los puntos buenos, los factores de suma, lo S que Caribbean Bauxite, como lo ha hecho durante
mismo que los dbiles, los factores de resta. As que, Matt, muchos aos, ascender barricanos tan pronto como su
pens que sera una buena idea fijar nuestra revisin por ese experiencia lo amerite. Y por ltimo, deseo asegurarte, John
camino. y mi padre piensa en la misma forma, que estoy muy
Casos de integracin Camino al infierno
443
contento en mi trabajo aqu y espero seguir con la compaa que lleg a su oficina bastante ms tarde de lo usual. Apenas
durante muchos aos todava. se haba sentado a su escritorio cuando su secretaria entr
Rennals haba hablado seriamente y Baker, auque no con cara de preocupacin. Habl con rapidez.
estaba convencido de lo que haba escuchado, no crey Cuando llegu esta maana, encontr al seor Rennals
prudente seguir el tema ms, excepto decir, Muy bien, Matt, ya esperando en mi puerta. Pareca muy enojado; me dijo
mi impresin puede estar equivocada, pero quisiera recordarte que tena una carta vital que dictar que deba enviarse sin
de la verdad del viejo adagio: Lo importante no es lo que es demora. Estaba tan nervioso que no poda quedarse quieto
cierto, sino lo que se cree. Dejemos el asunto all. y se paseaba por el cuarto, lo que es del todo inusual en l.
Pero de repente Baker se dio cuenta de que no quera Ni siquiera se esper a leer lo que haba dictado.
dejar el asunto all. Otra vez se senta decepcionado por Simplemente firm la hoja donde pens que terminara la
no haber podido penetrar en la coraza de Rennals, y haber carta. Ya se distribuy, y su copia est en su bandeja.
tenido que escuchar una vez ms su insulsa negativa de que Perplejo y vagamente inquieto, Baker abri el sobre
hubiera prejuicios raciales en su actitud. marcado confidencial y ley lo siguiente:
Baker, que tena la intencin de terminar la entrevista en
este punto, decidi probar otro plan de accin. Para regresar 14 de agosto, 1990
por un momento a la tcnica de sumas y restas de la que te
hablaba hace un momento, hay otro factor de suma que olvid DE: Ayudante de ingeniero
mencionar. Deseo felicitarte no slo por la calidad de tu PARA: Ingeniero en Jefe, Caribbean Bauxite Limited
trabajo, sino tambin por la habilidad que has mostrado al ASUNTO: Evaluacin de entrevista entre los seores Baker
vencer un reto que yo, como europeo, nunca he tenido qu y Renalls.
enfrentar.
Como sabes, Continental Ore es una empresa comercial Siempre he tenido la costumbre de respetar los consejos de
tpica, ciertamente grande, que es producto del ambiente mis superiores, as que, despus de nuestra entrevista, decid
econmico y social de Estados Unidos y Europa Occidental. pensar con cuidado otra vez sus puntos principales y
Todos mis ancestros se criaron en este ambiente durante los cerciorarme de que haba entendido todo lo que se haba
ltimos 200 o 300 aos y yo, por tanto, he podido vivir en dicho. Como le promet en ese momento, tena toda la
un mundo en que el comercio (como lo conocemos hoy) ha intencin de utilizar sus consejos para sacarle el mayor
sido parte integral de mi ser. No ha sido algo revolucionario provecho.
y nuevo que haya entrado de repente a mi vida. En tu caso, Entonces, no fue sino hasta que me sent tranquilamente
sigui Baker, la situacin es diferente, porque t y tus en mi hogar anoche para considerar de manera objetiva la
antepasados slo han vivido unos 50 aos y no 200 o 300 en entrevista, que se aclar su propsito principal. Slo
este ambiente. Nuevamente, Matt, permteme felicitarte y a entonces me percat de toda la enormidad de lo que me haba
gente como t, por haber vencido este obstculo especfico. dicho. Mientras ms lo pens, ms convencido estaba de
Es por esta misma razn que creo que las perspectivas de que haba dado con la verdad y ms furioso me pona. Con
Barracania, y en especial de Caribbean Bauxite, son tan una facilidad en el idioma ingls que yo, un pobre barricano,
prometedoras. no puedo igualar, tuvo la audacia de insultarme (y por mi
Rennals haba escuchado con mucha atencin, y cuando conducto, a todo barricano digno de ese nombre) al decir
termin Baker, contest, Bueno, John, te reitero que tengo que nuestro conocimiento de la vida moderna es de slo
que agradecerte lo que has dicho, y por mi parte, slo puedo unos miserables 50 aos, mientras que el suyo es de 200 o
decir que es muy grato saber que mi esfuerzo personal ha 300 aos. Como si su ambiente materialista de negocios
sido tan apreciado. Espero que ms gente pronto piense igual pudiera siquiera compararse con los valores espirituales de
que t. nuestra cultura! Quiero que sepa que si mucho de lo que vi
Hubo una pausa, y durante un momento Baker pens con en Londres es representativo de esa cultura de la que tanto
optimismo que iba a lograr su largamente esperada ruptura presumen, espero fervientemente que nunca llegue a
de barreras. Pero Rennals se limit a sonrer. La barrera Barracania. Con qu derecho tiene usted el descaro de
segua sin haber sido derribada. La conversacin dur unos adoptar esa actitud de superioridad con nosotros? Despus
cinco minutos ms hablando del contraste entre los climas de todo, ustedes los europeos nos creen brbaros o, como lo
caribeo y canadiense y de si las Indias Occidentales tenan dicen entre ustedes, acabamos de bajar de los rboles.
alguna esperanza de ganarle a Inglaterra, antes de que Baker Durante mucho rato en la noche revis este asunto con mi
diera por terminada la entrevista. A pesar de que estaba tan padre, y l est tan disgustado como yo. l est de acuerdo
lejos como antes de conocer al verdadero Rennals, estaba conmigo en que cualquier empresa cuyo personal superior piensa
contento de que la entrevista se desarrollara en esta forma amistosa como usted, no es lugar de trabajo para cualquier barricano
y, en particular, de que hubiera terminado en forma tan agradable. orgulloso de su cultura y su raza. Al diablo con toda esa faramalla
Sin embargo, este sentimiento dur slo hasta la siguiente y propaganda engaosa acerca de la regionalizacin y Barracania
maana. Baker tena que despedirse de algunas personas, as para los barricanos.
Casos de integracin Crdito por vuelo areo, suyo o mo? un asunto tico
444
Me siento avergonzado y traicionado. Le ruego que acepte 3. En qu sentido la perspectiva que Baker tena de s mismo
esta carta como mi renuncia, que deseo se haga efectiva de afect la impresin que se form de Renalls?
inmediato. 4. Qu clase de relacin personal haba existido entre Baker y
Renalls antes de que tuviera lugar la conversacin descrita en
Cc: Gerente de produccin el caso? Fue la conversacin congruente o no con esa relacin?
Director administrativo. 5. Si haba alguna cosa que se pudiera haber hecho, qu
podran haber hecho Baker y Renalls antes, durante o
despus de la conversacin para mejorar la situacin?
Preguntas 6. Cmo caracterizara usted los atributos de las
personalidades de Baker y Renalls?
1. Cules eran las intenciones de Baker en su conversacin
7. Qu errores de percepcin y atribuciones son evidentes?
con Renalls? Se cumplieron o no y por qu?
2. Estuvo Baker alerta a la presencia de seales no verbales? Fuente: Preparado y adaptado con permiso de G. Evans, que antes
Qu se comunicaron mutuamente Baker y Renalls por estaba con Shell International Petroleum Co., Ltd., Londres, para
medios no verbales? Shell-BP Petroleum Development Company de Nigeria, Limited.
Steve Robbins acababa de obtener un verdadero triunfo en su con sus esposas al Aeropuerto Internacional de Kansas City,
carrera profesional. La universidad donde Steve daba clases, de donde saldra su vuelo por United Airlines. El vuelo 503
estaba desarrollando un programa de intercambio educativo despegara a las 8:10 y llegara al OHare Airport en Chicago
con una universidad sueca. Se iba a negociar y finalizar el a las 9:00 de la maana. La pareja abord el avin, y todo
intercambio en una reunin y conferencia internacional en sali como estaba programado.
Copenhague, Dinamarca. Steve haba sido seleccionado como Despus de una estada de dos horas en Chicago, el grupo
uno de cuatro miembros del personal acadmico que asistiran de Middleton State University escuch el llamado para
a la conferencia. Una designacin as era algo que se abordar el vuelo 125, que ira sin escalas a Copenhague.
ambicionaba, y Steve definitivamente estaba complacido por Cuando fue su turno, el grupo abord el DC-10 que los
haber recibido ese honor. No es necesario decir que anhelaba conducira a la conferencia internacional. Steve y Wendy
el viaje, as como la responsabilidad que la universidad le notaron que haba un nmero considerable de pasajeros
encargaba. esperando ese vuelo, y se imaginaron que el avin ira lleno.
Steve, que haba enseado en Middleton State University Rpidamente tuvieron la respuesta.
durante 10 aos, era un profesor muy respetado, en pleno El empleado de la lnea area entr a su seccin del avin y
ejercicio de un profesorado de tiempo completo de anunci que se haban sobrevendido los boletos de ese vuelo.
administracin de negocios. Haba sido miembro de varios El empleado sigui diciendo que cualquier pasajero que
comits colegiales y universitarios, incluyendo el de haber sido estuviera dispuesto a bajarse del avin para tomar un vuelo
elegido como presidente del senado del personal acadmico. posterior a Copenhague, sera compensado por esta
Muchas personas crean que era bien merecido el honor de ser incomodidad. El vuelo posterior estaba programado para llegar
escogido para asistir a la conferencia en Copenhague. a Copenhague seis horas despus del vuelo 125. Para
Al acercarse la fecha de su partida, Steve comenz a preparar compensar a los pasajeros dispuestos a tomar el vuelo siguiente,
sus planes de viaje. En ese momento, la administracin le United pagara a cada pasajero el equivalente de un crdito
inform que, si deseaba, poda llevar a su esposa, por sus propios de vuelo con valor de mil dlares, que se podran utilizar para
medios. Este nuevo plan le gust a Wendy, esposa de Steve, y a viajar a cualquier destino al que volara United.
l le agrad poder compartir esta experiencia con ella. Haba Steve y Wendy se impresionaron mucho con esa tan generosa
mucha expectacin y entusiasmo en el hogar de los Robbins. oferta. Si ambos se bajaban del vuelo 125 y abordaban el
El da de la partida para Dinamarca, varios de los vuelo siguiente, recibiran un crdito de vuelo con valor de
miembros del personal docente salieron juntos en automvil dos mil dlares. Eso sera bastante para llevarlos a Hawaii y
Casos de integracin Es mi bicicleta
445
de regreso, algo que haba estado en su lista de deseos durante 2. Tomaron los Robbins la decisin correcta al quedarse en
mucho tiempo! Sin embargo, haba algunos problemas. el vuelo 125? Por qu s o por qu no?
El primero simplemente significaba tiempo. El registro de 3. Si Robbins hubiera decidido tomar el vuelo siguiente y
Steve en la conferencia internacional estaba programado entre recibir el crdito correspondiente, le pertenece el crdito
las 13:00 y las 16:00, con la cena y la conferencia empezando a a l o a Middleton State University? Por qu lo cree?
las 16:30 p.m. El vuelo siguiente, el 350, no llegara a 4. Si hubiera podido tomar el vuelo siguiente y todava llegar
Copenhague sino hasta las 16:00 p.m., lo que no le permitira a a la conferencia internacional a tiempo, cambiara eso la
Steve recoger su equipaje y llegar al centro de la conferencia situacin?
antes de que comenzara el banquete. 5. Si usted fuera el presidente de Middleton State University,
Un segundo factor que se tena que tomar en cuenta era el qu le dira a Robbins si l hubiera optado por el otro
aspecto tico. La pareja ya haba pagado el boleto de Wendy, as vuelo y por tanto, llegado tarde a la conferencia a la que
que si se habra de obtener algn beneficio, indudablemente le haba sido enviado? Qu le habra dicho, si el vuelo
perteneca a Steve y Wendy. Sin embargo, Middleton State posterior no le hubiera causado llegar tarde a la conferencia
University haba comprado el boleto de Steve. As que si Steve y l hubiera optado por tomarlo?
fuera a recibir un crdito con valor de mil dlares porque 6. Si Robbins se hubiera enfrentado con la situacin descrita
cambiaba de vuelo, le perteneca ese crdito de vuelo a l o a en el vuelo de regreso en lugar del vuelo de ida, habra
Middleton State University? Steve y Wendy decidieron quedarse sido una decisin tica tomar el vuelo siguiente y recibir el
en el vuelo 125, segn haban planeado. Sin embargo, dos de crdito que ofreca la aerolnea?
los otros miembros del grupo de Middleton State University y
sus esposas decidieron bajarse del vuelo 125, tomar el vuelo Fuente: Este caso lo prepar Ron Stephens, de Central Missouri
siguiente y recibir el crdito con valor de mil dlares. Trataron State University, y Melody Waller LaPreze, de University of
de convencer a Steve y Wendy de que llegar tarde no era tan Missouri-Columbia, y la intencin es que se use como base para
grave y, adems, quin lo sabra? Pero Steve y Wendy se discusin en clase, en lugar de ilustrar un manejo eficaz o
ineficaz de la situacin. Los nombres de la institucin, individuos
mantuvieron firmes en la decisin de seguir en el vuelo 125.
y lugares han sido disfrazados para conservar el anonimato.
Todos los derechos reservados por los autores. 1990 por
Preguntas; Ron Stephens y Melody Waller LaPreze. Presentado y aceptado
por la citada Midwest Society for Case Research. Vase R.A.
1. Qu factores debe tomar en cuenta un empleado en la Cook (editor), Annual Advances in Business Cases 1990. South
posicin en que se encontraron los Robbins al verse frente Bend, Indiana: Midwest Society for Caae Research, 1990, 58-60.
a una decisin de esta ndole? Usado con permiso.
ES MI BICICLETA
Debbie Martin estaba muy entusiasmada cuando la designaron todas las lneas de produccin de las plantas. l se quejaba de
como nueva gerente de calidad de proveedores de la divisin de que el equipo de calidad de los acondicionadores de aire haba
productos comerciales de Cold Air corporation. En estas tomado prestada la bicicleta para un proyecto especial, y que
funciones, ella tena la responsabilidad de vigilar la calidad de no quera devolverla. Le record a Debbie su proyecto actual y
los componentes para doce lneas de produccin distribuidas que se retrasara si tena que cubrir a pie toda la planta, que
en toda la gran planta de manufactura. Cuando comenz en abarcaba 15 acres. Debbie entorn los ojos mientras pensaba
ese nuevo puesto, Debbie saba que tendra que enfrentar muchas en la logstica de inspeccionar los componentes en los tres
oportunidades y conflictos. Su jefe inmediato, el gerente de edificios separados de la planta. Tambin se dio cuenta de que
embarques y recepcin, era una persona con la que resultaba Ronnie tena una tendencia a reaccionar emocionalmente por
difcil trabajar. l esperaba que sus subordinados asumieran cosas pequeas. Era un trabajador muy meticuloso, orientado
una actitud de hacerse cargo de sus cosas y que no lo estuvieran a los detalles, pero se frustraba con facilidad cuando las cosas
molestando con cuestiones triviales. Lo que Debbie no haba no salan segn sus planes. Debbie le pidi que trabajara en
visualizado era qu tan triviales y no productivos podran ser otro proyecto mientras ella resolva este problema de la bicicleta.
algunos de los conflictos en su nuevo puesto. Ella ciertamente El vehculo, que en realidad era un triciclo para adultos con
no haba esperado estar a punto de verse envuelta en una pelea una canasta, tena una historia pintoresca en Cold Air. Haba
a puetazos. sido adquirido por el predecesor de Debbie para ayudar en el
Debbie estaba apenas comenzando su turno cuando recibi transporte de materiales de prueba y pequeas muestras de un
una llamada telefnica de Ronnie, uno de sus subordinados. extremo a otro de la planta. Dado el tamao de sta, a menudo
Ronnie era un inspector de partes compradas, y tena la era necesario viajar cuatrocientos metros o ms para probar
responsabilidad de inspeccionar la llegada de ciertas piezas para partes entregadas a algunas de las lneas ms distantes. Debbie
Casos de integracin Es mi bicicleta
446
saba que haba otras tres bicicletas en uso en la planta, pero la Ronnie estaba muy molesto. Le dijo a Debbie que si ella
suya pareca figurar en los conflictos principales. En los seis quera la bicicleta, a l le dara mucho gusto recogerla. l no
meses que Debbie haba sido supervisora, haba tenido tema enfrentarse a Steve y llevarse la bicicleta por la fuerza si
numerosos problemas con esta bicicleta. fuera necesario. Lo nico que quera era la aprobacin de
Primero, unos empleados del departamento de trabajos Debbie. Debbie le pidi otra vez que fuera paciente mientras
metlicos la haban sustrado y la haban pintado. El vehculo ella resolva este asunto con Steve. Debbie colg el telfono y se
haba estado perdido ms de dos semanas, cuando Ronnie asombr por la cantidad de tiempo que estaba exigiendo resolver
detect una bicicleta recin pintada. Como Ronnie haba escrito el asunto de un triciclo de 250 dlares.
inspeccin de recepcin en la parte de abajo del cuadro de la Despus de dos llamadas telefnicas productivas, Debbie
bicicleta, pudieron identificarla y recuperarla. Despus de volva a salir de su oficina para ver a Steve cuando volvi a sonar
tenerla de vuelta, Debbie haba supuesto que los problemas se el telfono. De nueva cuenta era Ronnie, pero esta vez Frank
haban resuelto. Siendo nueva gerente, no quera hacer estaba con l. Le pidi a Debbie que le dijera a Frank que le
demasiado ruido por este asunto. Asimismo, la mala voluntad devolviera la bicicleta. Ella le solicit que pusiera a Frank al
que se generara no valdra la inconveniencia y la posibilidad de telfono para que pudieran hablar. Despus de conversar con
crear enemigos en otro departamento. Debbie, Frank estuvo de acuerdo en devolver la bicicleta.
El segundo episodio comenz de manera ms inocente que Aunque la situacin se haba resuelto por el momento, Debbie
el primero. El grupo de calidad de los acondicionadores de aire saba que todava necesitaba hablar con Steve.
estaba trabajando bajo presin para realizar rpidamente la Steve sala de su oficina cuando Debbie lo vio y lo detuvo
transferencia de nuevos procesos de produccin de una planta para preguntarle si tena un minuto para ver el asunto de la
en Illinois que estaba por cerrarse, y sus operaciones se estaban bicicleta. l le dijo que no poda por el momento porque ya
transfiriendo a la planta local. Era necesario instalar el nuevo sala tarde a una reunin. Adems, l no entenda cul era el
equipo en su lugar y ponerlo en funcionamiento con rapidez. gran problema con la bicicleta. Su grupo la necesitaba ms que
Como parte de las nuevas lneas de produccin estaban en un su departamento, as que ella podra simplemente darle la
extremo de la planta principal y la oficina de acondicionadores bicicleta y comprarse otra nueva. Mientras caminaba por el
de aire estaba en el otro extremo, se requera caminar mucho. pasillo, l le record que el proyecto de transicin era el ms
Steve Gregg, ingeniero de calidad de acondicionadores de aire, importante en la planta y que a ella debera tratar de ayudarlo a
se acerc a Debbie para pedirle la bicicleta y con ello acelerar el que su departamento saliera adelante.
proyecto de los acondicionadores de aire. Debbie estuvo de Los comentarios de Steve le pegaron a Debbie. Era ste el
acuerdo, con la condicin de que la bicicleta le fuera devuelta tipo de agradecimiento que deba recibir por ayudar a alguien?
cuando su departamento la necesitara. Steve la acept. Ella entendi que la transicin del producto era un proyecto
Casi una semana despus, la compaa cambi de proveedores importante, sa era la razn por la que en primer lugar ella dej
de uno de sus componentes. Hubo algunos problemas para que el grupo de calidad de acondicionadores de aire tomara
integrar estos componentes ligeramente distintos en el proceso prestada la bicicleta. Saba que no poda tolerar ms esa
de produccin. Esto exigi que Ronnie hiciera inspecciones ms situacin, poda hablar con su jefe y pedirle que hablara con el
frecuentes, y necesitaba la bicicleta para realizar con ms eficiencia jefe de Steve, o ir con su jefe comn, el gerente de produccin.
sus tareas. As que Ronnie llam a Frank Jones, auxiliar de Steve, Pero se preguntaba, haba otras opciones que no estaba
y le dijo que necesitaba la bicicleta y que l pasara ms tarde esa considerando? cules seran las consecuencias?
maana para recogerla. Esa tarde Steve llam a Debbie para
saber por qu haba llegado Ronnie y se haba llevado la bicicleta. Preguntas
De inmediato ella le record el acuerdo que tenan. Steve dijo 1. Son raros los conflictos como ste en las organizaciones?
que entenda ese acuerdo y le pidi que le volviera a prestar la 2. Por qu es una bicicleta de 250 dlares fuente de conflictos?
bicicleta una vez que Ronnie hubiera terminado su encargo. Con 3. Cules son las causas del conflicto?
el deseo de mostrarse cooperativa, Debbie estuvo de acuerdo en 4. Qu opciones hay para que Debbie resuelva el problema?
prestarle la bicicleta una vez ms.
La segunda vez que el equipo de calidad de acondicionadores Este caso fue preparado por Joe Thomas y Hill Gash, de Middle
de aire tom prestada la bicicleta es la que nos lleva a la situacin Tennessee State University y pretende usarse como base para las
en anlisis. Debbie no poda creer lo que Ronnie le estaba discusiones en clase. Los puntos de vista representados son de
diciendo. Cmo poda rehusarse Steve a devolver algo que los autores del caso y no reflejan necesariamente los puntos de
acababa de tomar prestado? Debbie sala de su oficina para ver vista de la Society for Case Research. Las opiniones de los
autores se basan en su propio criterio profesional. Los nombres
a Steve, cuando volvi a sonar el telfono. Era Ronnie, se
de la organizacin y los individuos se han mantenido en secreto
acababa de encontrar a Steve y le haba pedido que le devolviera para preservar la identidad de los individuos y conservar su
la bicicleta de inmediato. Steve le dijo que la peticin tendra anonimato. Este caso ha sido presentado y aceptado por la
que venir de Debbie, y agreg que l no devolvera la bicicleta a Society for Case research. Todos los derechos reservados por
Ronnie sin que hubiera una peticin oficial de Debbie. los autores y SCR. Derechos reservados en 1998 por Joe
Thomas y Hill Gash. Se usa con permiso.
Casos de integracin Qu hacemos con Howard?
447
Agigreen, Inc., fabrica varios fertilizantes agrcolas en varias Jerry Givens, gerente del cuerpo de ingenieros en esa poca
plantas en el occidente de Estados Unidos y Canad. A Tad y luego jubilado, era el hombre que haba contratado y
Pierson, designado hace tres meses como ingeniero de proyecto supervisado primero a Lineberry. Desde que lo contrataron,
en una de las plantas de Agrigreen, le dijo la semana pasada Lineberry haba trabajado con cuatro distintos supervisores. l
Burt Jacobs, el nuevo gerente de ingeniera que es su jefe, que l recuerda a Givens como un jefe pendenciero, testarudo, que
deba asumir la responsabilidad extra de supervisar el grupo de tena ideas muy especficas de lo que quera que se hiciera e
topgrafos de la planta. Despus de haber trabajado con ideas especficas sobre cmo debera realizarse. A menudo se
miembros de este grupo en el pasado, Pierson estaba conciente enojaba y criticaba abiertamente a Lineberry o a cualquier otro
de algunos problemas de desempeo y conflictos que existan que estuviera haciendo algo que no le gustaba. Sin embargo,
en el grupo. Para analizar qu accin deba tomar como Lineberry crea que se haba llevado bien con Givens. l en
supervisor, si es que haba alguna, revis los antecedentes del general tena programado el trabajo diario de Lineberry para
grupo de topgrafos con otros en la compaa (vase figura 1), cuando ste llegaba en la maana, y le explicaba lo que tena
y luego habl con cada miembro del grupo en lo individual que hacerse y cmo debera hacerse. Slo en ocasiones tena
para llegar al siguiente cuadro de la situacin. Givens que detenerse durante el da para modificar el enfoque
de las actividades.
Despus de que Givens se jubil, Lineberry fue subordinado
de Paul Jackson, el nuevo gerente de ingeniera. A diferencia
HOWARD LINEBERRY, LDER DE de Givens, Jackson esperaba que Lineberry planeara su da con
TOPGRAFOS base en el trabajo que necesitaba realizarse, y que fuera y lo
hiciera. En esa poca, Lineberry haba estado pensando que l
Despus de recibir su certificado de topgrafo del colegio local
podra hacer un mejor trabajo apoyando a los ingenieros de
de tecnologa, Howard Lineberry haba llegado a trabajar al
proyecto, que estaban cada vez ms ocupados en proyectos ms
departamento estatal de carreteras como cadenero. El trabajo
grandes y ms numerosos, que si l trabajaba con ellos en forma
no era muy bien pagado, y l siempre crey que el topgrafo
ms directa. El creciente ritmo de trabajo ocasionaba a menudo
lder no lo quera y a menudo lo haca encargarse de trabajos
peticiones de ltimo minuto para que Lineberry entregara
que ms bien correspondan a un jalonero, puesto de estatus
informacin e hiciera trabajo de campo. l crea que haba
ms bajo que el cadenero en una cuadrilla de topgrafos.
manejado bastante bien lo que se haban convertido en
As, cuando, hace 18 aos, se abri una vacante de topgrafo
frecuentes cambios diarios durante su calendario de trabajo.
lder en Agrigreen a Lineberry le dio gusto ocuparlo. l le dijo
Luego un da Jackson acus a Lineberry, enfrente de dos
a Pierson qu emocionado se haba sentido cuando lo
ingenieros, de ser desorganizado y tal vez flojo. Ms tarde,
contrataron para ocupar este puesto de reciente creacin. Con
quiz como resultado de reflexionar en lo que Paul le haba
anterioridad, el trabajo de topografa en Agrigreen haba sido
dicho, o como simple mala suerte, de acuerdo con Lineberry,
manejado por personal de dibujo que trabajaba medio tiempo
cometi un error al establecer la ubicacin de los cimientos de
o por ingenieros de proyecto, principalmente Frank Silverton
un edificio. Este error no se not sino hasta el momento en
(vase la figura 2). Por el importante crecimiento de los tres
que tenan que construir el nuevo molino. Lo que sigui,
aos anteriores, el trabajo de topografa haba comenzado a
Lineberry recordaba, fue el vil infierno, ya que los cimientos
consumir casi todo el tiempo de trabajo de Silvertone. Como
se tuvieron que demoler y sustituir a un costo considerable en
ingeniero de proyecto, su sueldo era demasiado alto como para
tiempo y dinero. Despus de eso, la gente dej de hablar
justificarlo ocupndolo en actividades de topografa. As que la
cuando l caminaba por ah y a menudo lleg a escuchar
administracin haba decidido contratar a alguien que estuviera
comentarios mordaces sobre l. Lineberry haba considerado
preparado para realizar actividades de topgrafo y alguna
renunciar, pero era difcil encontrar buenos empleos.
experiencia adicional para apoyar el trabajo de Silverton y los
otros cinco ingenieros de proyecto.
Casos de integracin Qu hacemos con Howard?
448
Figura 1
Despus del incidente de los cimientos, Jackson criticaba cada un hombre joven, brillante, trabajador, que tena la misma
vez ms a Lineberry y al final decidi que ste necesitaba alguien formacin profesional que Lineberry y que tambin estaba
que lo auxiliara para verificar su trabajo con tendencia a los tratando de recibirse como ingeniero. Conforme el proceso
errores. Al mismo tiempo, Agrigreen estaba planeando construir avanzaba, Richards haba expresado abiertamente su creencia de
un estanque para la retencin de aguas de desecho, y el proyecto que su lder, Howard Lineberry, era lento y tonto. Lineberry se
requerira ayuda extra en cuestiones de topografa. Jackson sinti aliviado un ao y medio despus, de que Richards hubiera
contrat a Dan Richards para apoyar a Lineberry. Richards era sido transferido al departamento de manufactura.
Casos de integracin Qu hacemos con Howard?
449
Figura 2
Mel Cutler, que haba estado empleado en la planta dos resultado en cargas de trabajo cada vez mayores, y el espacio de
aos como operario, sustituy a Richard. l haba trabajado oficina se hacia cada vez ms escaso. Miller corrigi la situacin
antes como dibujante para otro patrn, y haba obtenido una agregando algn espacio en el stano de las oficinas de los
experiencia considerable en cuestiones de topografa. Lineberry tcnicos ubicadas a unos 800 metros de la planta, y Lineberry y
simpatiz de inmediato Cutler, simpata que nunca haba Cutler se movieron all. Nadie los molestaba mucho en ese
sentido por Dan Richards. Cutler estaba dispuesto a trabajar nuevo sitio. Lineberry se sinti bien por este cambio, porque
con Lineberry sobre la forma de realizar los trabajos, y a menudo ahora tena espacio para el equipo de topografa y l estaba lejos
captaba pequeos errores antes de que se convirtieran en de las operaciones principales. l necesitaba ver a los ingenieros
problemas. slo cuando crea que deba hacerlo, y no lo molestaban tan a
Han pasado 10 aos desde que Cutler entr a trabajar con menudo porque no tena que escuchar sus comentarios
Lineberry, que ahora senta pequeas punzadas mientras deseaba despreciativos.
que las relaciones fueran todava las mismas entre ambos. Pero Hace cuatro aos, Miller les haba dicho a Lineberry y a los
durante los ltimos cinco aos, las relaciones se haban ido otros topgrafos que a l le gustara que coordinaran sus tareas
haciendo cada vez ms tensas. Hace poco, los nicos intercambios y calendario de actividades por conducto de Frank Silverton,
verbales entre ellos haban sido breves y relacionados directamente indicando que Silvertone tena mucho ms experiencia de
con el trabajo. Lineberry haba perdido mucho del gusto por su topografa que l, y que sabra mucho mejor cules eran las
trabajo y a menudo tema llegar a trabajar. necesidades. Lineberry recordaba haberse sentido incmodo
Pocos meses despus de que Cutler haba sido contratado, con este arreglo porque Silverton no era en realidad su jefe, y l
ocurri otro cambio entre los supervisores. Lee Miller, un ex todava tena que hacer que Miller firmara sus tarjetas de tiempo
ingeniero de proyectos, asumi el puesto de gerente cuando y aprobara sus vacaciones.
Paul Jackson fue ascendido a gerente de planta en otra planta En los cuatro aos pasados, Cutler haba trabajado
de Agrigreen. Miller haba tenido mucho xito como ingeniero, ocasionalmente en pequeos proyectos fuera de la planta, con
pero como supervisor le faltaba algo de capacidad de decisin. mayor frecuencia para Dan Richards, que haba especificado
Entretanto, la contratacin de dibujantes adicionales haba siempre quin deseaba que le ayudara.
Casos de integracin Qu hacemos con Howard?
450
Hace poco, la compaa haba construido un ducto de 50 la empresa. Cutler haba estado dispuesto a aceptar la forma en
millas de largo para entregar materias primas a la planta y Cutler que Lineberry haba hecho siempre las cosas hasta hace unos
fue elegido para trabajar con Tad Pierson en ese proyecto. cinco aos, cuando advirti que tenan problemas constantes
Pierson era un ingeniero recin graduado que tena a su cargo por la forma en que Howard llevaba sus notas. Cutler trat de
la supervisin del deslinde y la construccin del ducto, que haba mostrar a Linberry la forma en que le haban enseado a llevar
durado desde abril hasta diciembre del ao anterior. Lineberry las notas, pero Howard no quiso saber nada de eso. El debate
todava se senta enojado porque Cutler haba sido asignado a sigui por varias semanas.
ese proyecto, porque consideraba que tena ms experiencia Pronto, Lineberry comenz a guardarse el programa de
que Mel en topografa y podra haber usado el dinero del tiempo trabajo para s, y con frecuencia Cutler no tena idea de qu era
extra. El nico beneficio que resultaba para Lineberry del lo que iban a hacer sino hasta que Lineberry detena el camin
trabajo externo de Cutler, es que Miller haba contratado a Vince y comenzaba a descargar el equipo. Adems, las frecuentes pausas
Adams para ayudar a Lineberry durante los meses de verano. para comer de Lineberry comenzaron a molestar a Cutler. ste
Lineberry y Adams coincidan en muchas cosas, y Lineberry comenz a perderle el respeto a Lineberry, y crea que a ste le
tena un genuino afecto por este joven que acababa de salir de importaba cada vez menos su empleo. Ninguna crtica de
la escuela preparatoria. Frank Silverton, su jefe, pareca tener efecto en Lineberry ni en
Al trmino del proyecto del ducto, Tad Pierson haba sido el nmero de errores que cometa.
designado ingeniero de proyectos, y por la falta de espacio en Sacar a los topgrafos de la planta haba sido un error, en
las oficinas de la planta se le dio espacio en las oficinas de los opinin de Cutler. Dijo, Howard comenz casi de inmediato
tcnicos, cerca de Lineberry, Adams y Cutler. Pierson era a aprovecharse de la situacin, llegando tarde y yndose temprano
abiertamente amistoso con Cutler, pero Lineberry senta que un par de veces a la semana. En ltimas fechas, Lineberry
Pierson actuaba en forma distante hacia l y Adams, y cada vez haba estado tomando una siesta despus del almuerzo, lo que
que Lineberry trataba de hablar con Pierson, Pierson cortaba la justificaba diciendo que a menudo trabajaba hasta tarde y que
conversacin y presentaba una disculpa para retirarse. simplemente lo estaba compensando. Durante el ao pasado,
Hace una semana, Lee Miller haba dejado de ser gerente de haba sido mucho ms probable que llegara tarde al trabajo que
ingeniera y haba reasumido sus tareas como ingeniero a tiempo. Siempre que Silverton se lo mencionaba, Lineberry
de proyecto. Burt Jacobs, una persona directa (en opinin de tena una excusa. Silverton se rindi tratando de hacer que
Lineberry), corpulenta, con tono de voz fuerte, que haba sido llegara a tiempo y se conform con que simplemente hiciera
gerente de compras y tiendas (suministros de la planta), lo bien algn trabajo.
sustituy como gerente. Jacobs era un ingeniero Hace aos, Dan Richards haba llamado para ver si Cutler
aproximadamente de la mitad de edad de Miller y varios aos deseaba ayudarlo al deslinde de denuncias mineras en Nevada,
ms joven que Lineberry. Apenas esta maana, Jacobs haba y Cutler haba saltado para aprovechar la oportunidad. Esta
convocado a una reunin al departamento de ingeniera para result ser la primera de muchas expediciones de topografa que
decirle que se necesitaban cambios, por la friccin que haba ambos hombres hicieron juntos. Al observar en retrospectiva,
entre los departamentos de ingeniera y otros en la planta. Cutler poda ver cmo ambos haban generado mucho respeto
Tambin dijo que los topgrafos se iban a reportar en lo sucesivo y confianza en el trabajo del otro. A menudo se burlaban de la
con Pierson (lo que hizo sentir muy incmodo a Lineberry), y indolencia de Lineberry y lo idiota que crean que era.
que cualquiera que necesitara servicios de topografa debera Cutler se haba puesto feliz cuando fue incorporado a la
programarlos por conducto de Pierson en el futuro. cuadrilla de topografa del ducto. Se haba reunido con Tad
Pierson, el ingeniero de campo del ducto, en una fiesta que
Richards haba organizado, y de inmediato congeniaron. Poco
despus del proyecto, Pierson, por recomendacin de Richards,
MEL CUTLER, AYUDANTE DE puso a Cutler a cargo de la cuadrilla de topgrafos del ducto y
TOPGRAFO lo puso a cargo de las inspecciones de la mitad este del ducto.
Cutler se sinti bien con el encargo y se prometi que sera
Mel Cutler lleg a la ciudad como desempleado, y se convirti el mejor trabajador que Tad hubiera visto. Los horarios eran
en el hombre feliz cuando lo llamaron de Agrigreen. La largos, haba promediado ms de 35 horas semanales de tiempo
compaa necesitaba un operario en la planta, y l necesitaba extra durante 15 semanas consecutivas, y nunca se haba quejado.
un trabajo. Recuerda que su puesto durante los dos aos Person tambin estuvo trabajando largas jornadas y Cutler crea
siguientes fue el ms agotador y sucio que jams hubiera que ahora ambos se tenan mutuamente un respeto implcito
tenido. Finalmente, hace 10 aos hubo una vacante de como trabajadores slidos, esforzados. Pierson lo haba apoyado
ayudante de topgrafo y con su formacin en topografa y sin hacer preguntas cuando Cutler le haba ordenado al
dibujo, pudo ocupar el puesto. contratista que excavara un tramo de 400 metros de ducto, que
Cutler qued bajo las rdenes de Howard Lineberry. En haba enterrado con premura mientras l estaba lejos. Cutler
los primeros aos se llevaron bien. Ambos tenan familias crea, y as lo demostr, que el contratista haba hecho eso para
jvenes, y compartan muchos de los mismos intereses fuera de evitar una inspeccin adecuada.
Casos de integracin El dilema de Chad Reynolds
451
Cutler haba hablado con Pierson acerca de Lineberry, voy a tener las manos ocupadas tratando de arreglar otros
dicindole que no quera seguir trabajando bajo sus rdenes problemas, as que no atender este otro tambin. Casi tengo
cuando se terminara el ducto. Ms tarde, cuando Pierson fue la sensacin de que ambos estamos hasta el copete.
reasignado a la planta, Cutler se paraba de tiempo en tiempo Respecto de Howard, hace como un mes fui a ver a Mel
para hablar con l, a menudo sealando algunas de las cosas que por un minuto. All estaba Howard, con la cabeza sobre el
Lineberry y Adams estaban haciendo; Cutler y Pierson rean y tablero de dibujo, bien dormido. Ni siquiera me oy llegar o
sacudan la cabeza. salir. Vince no estaba mejor; estaba all sosteniendo su casco
Cutler se haba emocionado al enterarse en la reunin de esta con la mirada perdida. No s siquiera si se enter de que yo
maana que Tad Pierson estara ahora a cargo de los topgrafos. estaba all. Qu par!
Se preguntaba en cunto tiempo Pierson despedira a Lineberry. El ducto fue una cosa distinta. Uno saba que iba a ser slo
algo por el verano, as que podamos aguantar muchas cosas.
Mel es una buena persona. Pero est bastante amargado con la
compaa. No cree que se deba pagar ms a Howard que a l,
TAD PIERSON, INGENIERO DE y todava se sale con la suya con esa basura de trabajo. Ya me
PROYECTO dijo que yo debera correr a Howard y a Vince.
El asunto es que no s que hacer. Habl con algunos de los
Al repasar su trayectoria personal en Agrigreen, Tad Pierson pens
ingenieros. La mitad de ellos no confa en el trabajo de Howard
en lo siguiente.
prefieren salir y hacerlo ellos mismos, y as lo hacen. Algunas
No s; creo que conoc a Dan Richards desde que yo tena
veces me pregunto para qu diantres tenemos topgrafos. Me
unos 14 aos. ramos del mismo crculo de amigos en la escuela
pregunto, qu debo hacer?
intermedia y siempre hemos estado cerca. Dan me dijo que
quera salir de esta rea por culpa de Howard. De veras odia a Preguntas
este seor, y supongo que yo tampoco lo respeto mucho. Es
realmente irnico que ahora yo sea el jefe de Howard. 1. Cul es el problema en este caso?
S, fue Dan el que me habl de regresar a la escuela. Cuando 2. Cul es su punto de vista sobre el desempeo de Howard
estaba a punto de rendirme como lo haba hecho antes, me dijo: Lineberry? Analice la forma en que se pueden aplicar los
Siempre tienes la posibilidad de renunciar. l saba que eso me modelos motivacionales para explicar su conducta.
molestara lo suficiente como para hacerme quedar. Supongo que 3. Cmo describira usted las conductas de Richards y Cutler?
le debo eso. Eso y sus maniobras son lo que me tienen aqu. Cuando Cul era la naturaleza de sus relaciones con Lineberry?
lo llam ayer, para comunicarle el cambio, casi se cae de la silla por 4. Qu problemas, si es que los haba, se crearon con la
la risa. Luego se detuvo y me dijo que le gustara ser yo para poder ubicacin del grupo de topgrafos en la estructura de la
correr a Howard. Lo deca en serio; en realidad lo odia. organizacin?
No s que voy a hacer. Creo que a la compaa le convendra 5. Qu responsabilidad, si es que hay alguna, debe asumir la
despedir a Howard. Pero ya pas por esta cosa del despido de administracin por los problemas existentes?
un fulano de la cuadrilla del ducto en el verano pasado. Con 6. Qu debe hacer Pierson para resolver la situacin
todas las cartas y documentos y papeleo que hay que preparar, relacionada con Lineberry?
me llevara dos aos deshacerme de l. Cuando pienso en cunto
tiempo ha estado aqu y su familia y todo, como que me vuelvo Fuente: El caso fue preparado por William E. Stratton, de Idaho
quisquilloso. Supongo que simplemente no s qu hacer. Voy a State University, Pocatello, Idaho, y J. Dale Reavis. Se present y
fue aceptado por la Society for Case Research. Todos los
pensarlo un tiempo.
derechos reservados para los autores y la SCR. derechos
Cuando Burt me pregunt si me hara cargo de los topgrafos reservados 1995 por William E. Stratton y J. Dale Reavis. Se
le dije que s, pero no como Frank lo haba hecho. Si quera edit para Organizational Behavior, 10 edicin, y se usa con
despedir a Howard, quera estar en posibilidad de hacerlo. Me permiso.
dijo: Sern tuyos; simplemente apyalo con documentos. Yo
El Park Plaza Hotel era una cadena de 12 hoteles suburbanos Medio Oeste y el Sureste de Estados Unidos. Cada hotel
de servicio completo orientado a un pblico de nivel ofreca un servicio completo de alimentos y bebidas, que
econmico superior, ubicados en grandes ciudades en todo el incluan restaurantes, bares e instalaciones para banquetes
Casos de integracin El dilema de Chad Reynolds
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propias para las necesidades del pblico viajero, convenciones o proyectos especiales y de supervisin en todas las reas
y la comunidad local. Cada hotel de la cadena se operaba funcionales de las operaciones hoteleras, que incluyen cuartos,
como unidad aislada, pero reciba apoyo de los departamentos alimentos y bebidas, contabilidad, personal y mantenimiento.
funcionales encabezados por vicepresidentes a nivel Chad Reynolds haba sido reclutado directamente de la
corporativo. El ms pequeo de la cadena tena 300 universidad. Despus de concluir el programa de capacitacin
habitaciones y el ms grande, 500. La figura 1 muestra las en administracin de Park Plaza, se le envi primero al hotel de
cartas de organizacin de puestos corporativos clave en un Atlanta. Despus de rotar en varias asignaciones departamentales
hotel promedio. y aceptar varias promociones y dos transferencias, Reynolds crey
La administracin hotelera ha experimentado que estaba listo para demostrarse a s mismo que poda con el
tradicionalmente altos niveles de rotacin de personal. El rpido puesto de gerente auxiliar ejecutivo. ste sera el paso final en
crecimiento de la industria crea muchas nuevas oportunidades su preparacin para llegar a gerente general en alguno de los
de empleo, y el agotamiento causado por la naturaleza hoteles de la cadena.
demandante del trabajo y los largos horarios ha abierto otras. Cuando qued vacante el puesto de gerente auxiliar ejecutivo
Para satisfacer la necesidad de desarrollar talento administrativo, en Atlanta, Reynolds acept la oportunidad de inmediato. Sera
la mayora de las compaas hoteleras cuentan con programas como una semana en casa. La promocin y transferencia a
de capacitacin o becarios en administracin. Los empleados Atlanta le dara la oportunidad de trabajar con varias personas
que concluyen satisfactoriamente estos programas son colocados que lo haban ayudado a desarrollar su carrera. Adems, el
luego en rutas de carrera bien definidas. Se les encargan tareas director corporativo de personal le asegur que sera considerado
Figura 1
Casos de integracin El dilema de Chad Reynolds
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para el puesto de gerente general en el nuevo hotel de Orlando Reynolds: Bueno, no me tengas en ascuas. Qu dijo?
cuando hubiera concluido con xito el presente encargo. Con Benson: Entonces no me dijo mucho, pero me llam un par de
su objetivo final de convertirse en gerente general a la vista, das despus y me repiti la mayora de las cosas que Mike
todas esas largas horas y semanas de trabajo de seis y siete das me haba dicho antes. Adems, me dijo que estaba
parecan haber valido la pena. desperdiciando el tiempo contando centavos, y que no me
El retorno de Reynolds fue mejor de lo esperado. Renov debera preocupar mientras siguiramos en nmeros negros
rpidamente la relacin con muchos conocidos y amistades que y nuestros porcentajes de costos se mantuvieran sin cambios.
haba hecho previamente en el hotel y en la comunidad. Sin
Reynolds: Djame hablar con John, y te veo tan pronto me sea
embargo, la emocin de ocupar su nuevo puesto se vio
posible.
rpidamente apagada con la siguiente conversacin que tuvo
con Nancy Benson, la contralora del hotel. Benson: Te agradecera si me mantienes fuera de esto. Mike
me ha estado acusando de tratar de atraparlo en algo. Si
Benson: Chad, tienes tiempo para una taza de caf y algunas estoy mal, no quiero crear ms resentimientos porque parece
preguntas? que la gente de Mike lo aprecia mucho.
Reynolds: Claro, bajemos a la cafetera. Reynolds: No hay problema. Har algunas verificaciones por
mi cuenta y tratar de sacar este asunto a colacin en el
Benson: No, tengo una cafetera en mi oficina, y de todos modos
momento oportuno.
quiero conversar en privado.
Reynolds: Por el tono de voz, parece que la cosa es seria.
Como gerente auxiliar ejecutivo y miembro del comit ejecutivo
Benson: Chad, t y yo nos hemos conocido por casi seis aos, y
del hotel, Reynolds tena acceso a toda la informacin sobre las
necesito hablar con alguien en quien pueda confiar. No
operaciones, pero su responsabilidad principal era la operacin
estoy segura, pero creo que tenemos problemas en nuestro
del departamento de habitaciones. l y Mike Schwerzek tenan
departamento de alimentos y bebidas.
la misma relacin jerrquica con el gerente general (vase la
Reynolds: Soy todo odos. figura 1), pero en ausencia de ste, el gerente auxiliar ejecutivo
Benson: En los ltimos seis meses, nuestros costos de alimentos quedaba oficialmente a cargo de todas las operaciones del hotel,
y bebidas han estado entre 1 y 2 por ciento sobre lo pero en la prctica se esperaba que dedicara slo un tiempo y
presupuestado. atencin limitadas a las operaciones de alimentos y bebidas.
Reynolds: Eso suena un poco fuera de lugar, pero no demasiado Normalmente, esas operaciones, as como otros asuntos
malo. relacionados con las del hotel, se examinaban durante las
deliberaciones del presupuesto y en las reuniones del comit
Benson: No demasiado malo? Esto podra ser serio, y es mi
ejecutivo. Este comit estaba formado por el gerente general, el
responsabilidad detectar problemas potenciales! En nuestros
gerente auxiliar ejecutivo, el gerente de alimentos y bebidas,
presupuestos combinados de alimentos y bebidas de 2.7
el director de ventas, el contralor y el ingeniero jefe. Bajo la
millones de dlares, esto podra ascender a ms de 50 000
direccin del gerente general, este comit tena la responsabilidad
dlares al ao.
de la supervisin y coordinacin de todas las operaciones
Reynolds: Muy bien, ya te entend. Has hablado con Mike del hotel.
Schwerzek (director de alimentos y bebidas) sobre el asunto? La oportunidad de plantear el asunto de los costos de
Benson: S, en varias ocasiones. l me asegura que se han alimentos y bebidas lleg antes de lo que Reynolds hubiera
observado todos los procedimientos de control, y que el nico esperado. John Anderson le pregunt si quera incluir asuntos
problema es que el personal de servicio de banquetes est en la agenda para la reunin bisemanal del comit ejecutivo.
haciendo demasiados arreglos especiales con los clientes, lo Adems de los temas normales de operacin, Reynolds
que ha elevado los costos. mencion que le interesara analizar los costos de alimentos y
Reynolds: Seguro que ya lo checaste. Tiene sentido lo que dice? bebidas, porque eran la nica categora de costos que estaban
constantemente sobre el presupuesto. Reynolds se sorprendi
Benson: No, no lo tiene. He estado trabajando con Ryan Haase
cuando Anderson le dijo que Nancy Benson deba habrselo
(encargado de cuentas por pagar) para determinar el costo
susurrado al odo. Reynolds admiti que s lo haba hecho,
de los ingredientes de todos los platillos del men. Con
pero que l haba estado verificando algunas cosas por su propia
base en los precios establecidos en los menes de los
cuenta para satisfacer su curiosidad.
restaurantes y los precios de venta de los mens de banquetes
Reynolds se sorprendi y preocup cuando Anderson cort
del mes pasado, deberamos haber estado bastante abajo del
la conversacin diciendo que tena plena confianza en Mike
presupuesto en los costos de menes.
Schwerzek, y que no quera que se volviera a tocar el tema.
Reynolds: Has compartido tus preocupaciones con John Reynolds sinti definitivamente que se haba colocado entre la
Anderson (gerente general)? espada y la pared. Anderson haba sido el gerente general cuando
Benson: S. Reynolds ingres al programa de capacitacin para
Casos de integracin El dilema de Chad Reynolds
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administradores y haba sido su mentor, pero tambin apreciaba Meats, de Chattanooga. Mike y Jeff dicen que estamos
la habilidad de Nancy Benson para detectar posibles problemas. recibiendo la misma calidad y de producto y servicio a mejor
Aunque se poda haber olvidado del asunto, Reynolds decidi precio. Ya revis las viejas facturas, y la calidad (grado)
no hacerlo. Adems de querer satisfacer su propia curiosidad, especificada y entregada en las facturas es la misma, pero los
saba que un mejor conocimiento de las operaciones de precios son unos centavos ms altos por libra o artculo.
alimentos y bebidas le sera de provecho cuando llegara a ser Aunque slo es un rumor, probablemente valga la pena
gerente general. Ajust su agenda para poder pasar ms tiempo sealar que algunos empleados de alimentos y bebidas creen
observando las actividades de compras, recepcin, preparacin que Carver Meats algunas veces reemplaza en sus envos las
de alimentos y servicios en el departamento de alimentos y carnes por otras de menor calidad, y se sospecha que han
bebidas. Mike Schwerzek debe haber sentido la mayor presencia pagado sobornos a los chefs o agentes de compras.
de Reynolds, porque se quej abiertamente en la siguiente Cuarto, Wendell Johnson (empleado del almacn) me
reunin del comit ejecutivo de que Reynolds estaba pasando dice que los cocineros del turno de la noche estn
demasiado tiempo en las reas de alimentos y bebidas. Aunque preocupados porque Larry Zchwerzek ha usado las llaves
Schwerzek sigui protestando, John Anderson alent a Reynolds del chef para tomar suministros del almacn, y no ha llenado
a aprender tanto como pudiera de las reas de alimentos y las requisiciones correspondientes. Temen comentarlo con
bebidas, con el fin de prepararse para su futura promocin al Mike o Jeff porque saben que son amigos, pero tambin
puesto de gerente general. temen que les vayan a echar la culpa si resulta que algo falta.
Pasaron dos meses antes de que Reynolds volviera a
Por ltimo, anoche yo estaba trabajando tarde para apoyar
plantearle a Anderson el asunto de los costos de alimentos y
el cierre de inventarios de fin de mes y verificar por excepcin
bebidas. En una tranquila maana de sbado, Reynolds entr
algunas cosas en los diferentes departamentos. Cuando fui
a la oficina de Anderson, llevando un cuaderno lleno de notas.
a la cocina, me encontr a Anna Ellingson y a Larry
Schwerzek tomando el inventario. Cuando le pregunt a
Reynolds: John, t y yo hemos estado en esta compaa ya largo Anna dnde estaba el chef o el subchef ejecutivo, me dijo
tiempo. Me preocupa un posible problema y necesito que ambos estaban ocupados, as que le haba pedido a Larry
compartir estas preocupaciones contigo. que la ayudara. Este procedimiento me pareci extrao,
Anderson: Muy bien, sintate y explcamelo con calma. porque es poltica de la empresa que el chef o el subchef
Reynolds: Se trata de nuestro departamento de alimentos y ejecutivo supervisen y participen en los procedimientos de
bebidas. Creo que Nancy tena razn; parece haber algo inventario. Decid quedarme un rato por all, con el grupo
que no est bien en esa rea. Todava no estoy seguro de de auditora nocturna. Despus de que la cocina y todo el
poder sealrtelo, pero he conseguido alguna informacin equipo de alimentos y bebidas se haba cerrado, regres y
muy interesante. Creo que el asunto puede ser algo mayor reinventari el refrigerador de carnes. El conteo y el pesado
que un simple problema de costos. Djame decirte algunas que saqu y registr en estas hojas de inventario son diferentes
de las cosas que he recogido en los ltimos dos meses. y con varias libras menos que las registradas en las hojas de
Primero, no s si t lo sepas, pero Mike Schwerzek, Jeff inventario de Anna y Larry.
Randall (chef ejecutivo) y Anna Ellingson (agente de Anderson: Mike me dijo que habas andado husmeando por
compras) trabajaron juntos antes de llegar aqu. De hecho, ah.
Jeff y Anna fueron contratados por recomendacin de Mike. Reynolds: Hey, si cree que he andado husmeando, tal vez tenga
Segundo, hace cuatro meses, Mike contrat a su algo que esconder.
hermano, Larry Schwerzek, como cocinero de apoyo para Anderson: Parece como si todas las cosas que has encontrado
los fines de semana y ocasiones de excesivo trabajo. El hecho fueran slo asunto de criterio. Tal vez Mike tenga razn. l
de que tengan parentesco y trabajen en el mismo cree que ustedes dos tienen personalidades que chocan, y
departamento es una violacin a las polticas de la compaa. que t tienes envidia del fuerte apoyo que recibe de su
Cuando le mencion este asunto a Mike, me dijo que la personal.
forma en que l lo interpretaba, es que no se aplicaba a los
empleados temporales. Independientemente de la cuestin Reynolds: No me vengas con eso, John! T sabes bien qu
de las polticas de la compaa, a Larry le falta experiencia pasa. Si no crees en lo que te digo, llama a Vctor Herche
culinaria previa. De hecho, en este momento trabaja como (vicepresidente de alimentos y bebidas) y deja que l o alguien
auxiliar de mantenimiento en un complejo de de su gente eche un vistazo a esta situacin.
departamentos. Mike dice que es un buen arreglo porque Anderson: Clmate. Djame pensar en lo que me acabas de
slo trabaja cuando se le necesita, y l puede estar seguro de decir y luego hablamos.
que vendr aunque se le avise con poca anticipacin. El lunes en la tarde, la secretaria de Anderson llam a Reynolds
Tercero, hace ocho meses dejamos de comprarle a y le dijo que se presentara en la oficina de l. Cuando lleg,
Southeastern Meats, aqu en la ciudad, y comenzamos a Anderson y Schwerzek estaban examinando los costos de
comprar todo nuestro pescado, aves y carnes frescas a Carver alimentos. Con gran sorpresa de Reynolds, Anderson le pidi
Casos de integracin Solucin de conflictos en el Hospital General
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que resumiera los hechos que le haba presentado el sbado por Preguntas
la maana. Schwerzek defendi cmodamente su postura en
1. Si usted fuera Chad Reynolds, qu cursos de accin podra
todos los aspectos que se comentaron. Aun cuando lo presion
tomar?
sobre el asunto de los procedimientos de inventario y las polticas
2. Identifique y analice las funciones de los posibles agentes
de la compaa, Schwerzek lo eludi afirmando que haba sido
de cambio.
un periodo muy ocupado y que l confiaba en la capacidad de
3. Cules son las posibles causas y los posibles enfoques para
Anna y Larry para hacer el trabajo. Con referencia a las
resolver el conflicto aparente entre las partes?
diferencias en el conteo y pesado de la carne, dijo que era posible
4. Qu fuentes de poder estn siendo utilizadas por los
cometer errores cuando se trataba de cientos de artculos y se
participantes clave en este caso?
trabajaba en varios refrigeradores y congeladores. Al final de
5. Debera Reynolds saltarse la cadena de mando y hablar
una discusin bastante acalorada, Schwerzek le dijo a Anderson
con las oficinas corporativas? Cules son las consecuencias
que mantuviera a Reynolds lejos de su rea, porque sus
de esta decisin?
cuestionamientos y husmeo continuos estaban perturbando las
6. En qu consideraciones ticas debe reflexionar Reynolds
operaciones. Anderson apoy a Schwerzek y le dijo a Reynolds
en su decisin de lo que debe hacer a continuacin?
que limitara sus futuras intervenciones en el rea de alimentos y
bebidas.
Fuente: Este caso fue preparado por Roy A. Cook, de Fort Lewis
Sintindose un poco derrotado e incluso traicionado despus College, Durango, Colorado, y Jeryl L. Nelson, de Wayne
de esta reunin, Reynolds decidi ventilar su frustracin con State College, Wayne, Nebraska. Fue presentado y aceptado
Nancy Benson. La haba visitado muchas veces durante su por la Scoiety for Case Research. Todos los derechos
investigacin para hacerle preguntas y conseguir informacin reservados para los autores y la SCR. Derechos reservados
contable. Sin embargo, sta fue la primera ocasin en que tuvo 1994 por Roy A. Cook y Jeryl L. Nelson. Editado para
una conversacin detallada sobre lo que haba observado. Organizational Behavior, 10 edicin. Se usa con permiso.
Despus de recapitular los hechos de las ltimas semanas,
estuvieron de acuerdo en que haba un problema, pero no saban
con certeza qu es lo que deberan hacer a continuacin.
SOLUCIN DE CONFLICTOS
EN EL HOSPITAL GENERAL
El Hospital General fue fundado en 1968 como un hospital ejecutivo experimentado en el cuidado de la salud, Hammer
comunitario sin fines lucrativos en el noreste de Estados Unidos. saba que tena que recortar los gastos e incrementar los ingresos,
En 1981 se ampliaron las instalaciones de 175 a 275 camas y se para que se pudieran ampliar servicios actuales promisorios y
moderniz la sala de emergencia. Tambin en 1981, el Hospital agregar nuevos servicios en reas en que el Hospital General
General firm un acuerdo con un centro mdico cercano para podra competir exitosamente contra el centro mdico.
que se otorgaran servicios a pacientes para los que no contaba Hammer crea que, bajo su liderazgo, el equipo administrativo
con el equipo necesario. actual poda efectuar el trabajo, con una excepcin: el control
Durante los ochenta, se ocuparon aproximadamente 90% de costos.
de las camas del Hospital General. Sin embargo, en 1994 se Segn la experiencia de Mike Hammer, los mdicos eran
renov el centro mdico cercano, que adquiri los equipos ms un factor principal en la incapacidad de los hospitales para
modernos. Como resultado, la tasa de ocupacin de pacientes regular los costos. Pensaba que los mdicos en general no
del Hospital General baj a 65% para fines de 1996. se tuvieron entendan, ni estaban interesados en conocer el papel de los
que eliminar servicios en reas donde no poda competir. El costos para determinar la viabilidad de los hospitales. Crea
Hospital General tambin tuvo un incremento de 35% en que esta falta de preocupacin parta de su lealtad a su profesin,
pacientes con coberturas de Medicare y Medicaid de 1993 a en contraste con los hospitales donde tenan prerrogativas de
1996. Estos planes gubernamentales de seguros de salud pacientes.
generaron ingresos considerablemente menores que muchos En el pasado, Hammer haba puesto a prueba dos enfoques
planes privados de seguros de salud. para controlar los costos impulsados por los mdicos, y ambos
El director general del Hospital General, Mike Hammer, haban fracasado. Poco despus de convertirse en director del
comprendi que su hospital iba en picada y que era necesaria Hospital General, haba tratado de convencer al director de
una reparacin a alta velocidad y de largo plazo. Sin ella, el medicina, doctor Mark Williams, para que hiciera que los
hospital pronto comenzara a tener problemas de supervivencia mdicos tuvieran cuidado de los costos en sus decisiones.
y quizs hasta perdera su licencia de funcionamiento. Como Aunque Hammer observ conductas derrochadoras, los mdicos
Casos de integracin Solucin de conflictos en el Hospital General
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defendieron sus acciones como prcticas de buena medicina. hospital en otro centro hospitalario, su licenciatura en finanzas
Rara vez gan alguna de estas batallas. Asimismo, en 1993 y su maestra en administracin de la salud, le serviran bien en
contrat a un asesor que estudi la situacin y recomend un su actividad de recorte de gastos. Asimismo, su padre y uno de
amplio programa formal de racionalizacin de costos. Sin sus hermanos eran facultativos, as que no se senta abrumada
embargo, el comit de patronos del hospital no apoy el por los doctores. En realidad, incluso disfrutaba cuestionndolos,
programa porque el director de medicina se opuso en forma ya que consideraba que muchos de ellos eran unidimensionales.
vehemente. Ni siquiera reuniones privadas con el doctor Senta que los facultativos conocan bien los elementos cientficos de
Williams pudieron lograr que cambiara de opinin, o que la medicina, pero carecan de la sensibilidad, conocimientos y
cuando menos usara el programa propuesto como un enfoque habilidades necesarios para cuidar de los pacientes en una forma
para un cambio constructivo. El doctor Williams senta que efectiva en costos. Harding tambin saba que la reforma en el
Hammer estaba pidiendo un cambio cultural imposible. cuidado de la salud era un tema candente, y si ella pudiera
Forzarlos a que se sujetaran al plan, dificultara bastante mejorar sensiblemente el costo de operaciones del Hospital
ms atraer y retener mdicos talentosos. Por tanto, no se General, tendra una buena oportunidad de ascender a directora
implant. general, posiblemente en los siguientes cinco aos, antes de
El fracaso en lograr un amplio control de costos llev a cumplir los cuarenta.
Hammer a creer que los costos controlados por los mdicos se
tenan que implantar paso a paso, un doctor a la vez. Sostena
la teora de que, una vez que se hubiera logrado una serie de
pasos de racionalizacin de costos y se acumularan las
EL CAMBIO
reducciones, la cultura comenzara a cambiar y los intentos de Esa noche, en la soledad de su condominio mientras escuchaba
control de costos ms ambiciosos tendran mayores un CD, Marge repas en su mente la gira de orientacin que se
oportunidades de xito. Hammer acababa de contratar una le haba dado en el Hospital General. Conforme identificaba
nueva administradora de hospital, Marge Harding, que candidatos para el recorte de costos, listaba los pros y contras de
efectivamente era la directora de operaciones del hospital. l cada uno. En seguida telefone a su amigo, Joel Cohen, que
pens que tal vez haba llegado el momento de poner a prueba tena una maestra en administracin de negocios con un
su teora y ver si el control de costos empezaba a convertirse en promedio perfecto de calificaciones en una prestigiosa escuela
realidad. de estudios de posgrado. Ella consigui que la ayudara a
identificar con mayor claridad algunas alternativas en el recorte
de gastos, a formular las ventajas y desventajas adicionales, y a
LA REUNIN terminar su primera seleccin: computarizar la interpretacin
de electrocardiogramas (ECG).
Hammer se reuni con Harding y sugiri un curso de accin. Todas las lecturas de ECG en el Hospital General eran
interpretadas por el doctor James Boyer, un cardilogo asistente.
Hammer: Como le mencion la semana pasada, tenemos que El doctor Boyer haba sido aprobado tanto por el comit de
tomar acciones enrgicas en el rea de costos. Aqu est lo patronos como por el personal mdico del hospital para que
que deseo que haga. Seleccione algo que los mdicos estn interpretara los ECG. Adems, sus colegas lo tenan en alta
haciendo, que se pueda hacer ms econmicamente e estima por sus informes precisos y oportunos. Casi nunca haba
implante el cambio. Y recuerde, como directora de faltado en quince aos y siempre haba hecho arreglos para que
operaciones usted tiene la autoridad unilateral de otorgar hubiera un reemplazo apropiado cuando se iba de vacaciones.
contratos y despedir personal que tiene un estatus de empleo El doctor Boyer era especialmente valioso porque integraba sus
discrecional. De hecho, no me diga lo que est haciendo. servicios en las muchas otras actividades del hospital relativas a
Eso nos permitir ms tiempo y nos ayudar a hacerla de la eleccin de ingresos de pacientes.
buen polica y mal polica con los doctores. Marge Harding saba que la interpretacin computarizada
Harding: Me abocar de inmediato a eso. Estoy segura de que de ECG era la norma en la actualidad. Adems, ella determin
podr obtener algunos buenos resultados. que reemplazar al doctor Boyer con una interpretacin
computarizada de ECG ahorrara al Hospital General por lo
Hammer: Bien, Marge! Eso es todo lo que tengo que decir
menos 100 000 dlares anuales durante los siguientes tres aos
por ahora.
y proporcionara resultados casi instantneos.
Firm un contrato de un ao a nombre del Hospital General,
Harding estaba encantada de que Hammer le hubiera dado la con Health Diagnostics. Se instal el equipo y se capacit a los
tarea de reduccin de costos. En sus diez aos de experiencia tcnicos del hospital en ECG. Por ltimo, se puso en lnea el
en el campo del cuidado de la salud, haba visto muchos abusos sistema computarizado de interpretacin de ECG y Harding
financieros, pero hasta ahora nunca haba tenido la autoridad emiti dos directrices, una al departamento de ECG para que
de hacer algo al respecto. Ella pens que su experiencia como usara el sistema y otra a su ayudante, John Will. Ella tom una
enfermera titulada, su ejercicio como subadministradora de semana de vacaciones y dej instrucciones a Will de que sirviera
Casos de integracin La enfermera Ross
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LA ENFERMERA ROSS
La siguiente situacin fue reportada por Miss Jackson, que haba comenz a trabajar a los 31 aos en Benton Hospital, un centro
conocido por varios aos a Miss Evelyn Ross, y que haba hospitalario en Orange County, al sur de Los ngeles. La
trabajado en algunos de los mismos hospitales que Miss Ross en capacidad del hospital era de unas 150 camas, y de 50 a 100
diferentes ocasiones. Miss Ross, una enfermera titulada, pacientes reciban tratamiento diario en las instalaciones clnicas
Casos de integracin La enfermera Ross
458
del hospital. El hospital haba sido construido y era operado clnica estaba en un edificio separado del edificio del hospital;
por una gran compaa constructora de barcos. Todos los as, llevar un paciente en camilla de la clnica al hospital era algo
empleados de los astilleros de la compaa y sus dependientes sumamente penoso. Adems de la carencia de equipo adecuado
podan recibir atencin mdica por medio del plan de para trasladar a los pacientes, haba escasez de mozos y los
hospitalizacin de la compaa. ayudantes de enfermera tenan que ayudar en esta ardua tarea.
El personal de enfermera estaba encabezado por un director Esta escasez de personal y equipo era especialmente aguda
de departamento que tena dos auxiliares. Una estaba a cargo cuando entraban a la clnica casos de emergencia y vctimas de
de los servicios de enfermera del hospital, y a la otra le accidentes, que tenan que ser trasladadas al hospital con un
correspondan los servicios de enfermera clnicos. Sin embargo, mnimo de prdida de tiempo y agitacin.
ambos departamentos funcionaban como una unidad La directora de enfermeras, Miss Mahaffey, tena unos 45
coordinada, y se intercambiaba personal entre ambos en caso aos de edad; haba estado en el hospital tres aos. Miss Linden
de que la carga de trabajo fuera excesiva en alguno de los dos. haba sido supervisora del hospital seis meses, y Miss Hartman
El director mdico del hospital, el doctor Peake, era enrgico haba ocupado el puesto de supervisora de la clnica durante
y sus modales solan ser bastante bruscos, aunque era ms de un ao. Se empleaba a 24 enfermeras graduadas en los
quisquilloso con la disciplina y la eficiencia, trataba en forma pabellones del hospital, 30 ayudantes y 10 encargada del aseo.
equitativa a su gente y sta lo respetaba y cooperaba bien con El personal bajo Miss Hartman en la clnica consista de 5
l. El doctor Peake tena muchas ideas progresistas y haba enfermeras graduadas, 4 ayudantes y 2 encargada del aseo. Los
ayudado a elevar la capacidad del hospital de 75 a 150 camas. ayudantes eran slo seis para los tres turnos. Se pona a uno
Las nuevas ideas que tena haban sido presentadas en para todo el hospital en el turno vespertino, otro en el turno
conferencias para el personal. Cualquier persona o nocturno, y durante el turno de da uno laboraba en la clnica,
departamento que pudiera verse afectado por los cambios uno en el quirfano (SO), y uno ms para cada uno de los dos
propuestos, participaba en dichas conferencias. pabellones de hombres del hospital. Miss Ross, como supervisora
Miss Ross trabaj como jefa de enfermeras, tanto en el del quirfano, tena un personal de cuatro enfermeras, tres
hospital como en la clnica, mientras prest sus servicios en la ayudantes y un mozo. Las enfermeras del quirfano cambiaban
institucin. (En aquel tiempo Miss Jackson era subjefa de turnos, estando de guardia cada noche para cualquier caso de
enfermeras en la clnica.) Miss Ross renunci a su puesto para ciruga de emergencia que se pudiera ofrecer.
ingresar al cuerpo de enfermeras del ejrcito como primera Miss Ross encontr que el trabajo era agotador y a menudo
teniente. Sirvi en el ejrcito dos aos y medio, y pas la mayor entraaba largas horas, pero estaba profundamente interesada
parte de su servicio en el Pacfico del sur. Durante el tiempo en en l y nunca pareca poner objeciones. Con frecuencia se
que estuvo en ese lugar, fue ascendida a capitn. Al salir del quedaba a ayudar en los casos de ciruga de emergencia, ya que
ejrcito, se le transfiri a las reservas. Poco despus tom un diversos accidentes bastante serios solan ocurrir de tiempo en
curso de tres meses en supervisin de salas de operacin. tiempo en las plantas siderrgicas a las que daba servicio el
Mientras tanto, Miss Jackson se haba ido a la costa oriental hospital. Miss Mahaffey la elogi mucho por aumentar la
y trabajaba en Hughes Hospital, un gran hospital industrial de eficiencia y limpieza de los quirfanos.
Manchester, Vermont. Se haban mantenido en contacto por El doctor McMillan, director mdico del hospital, tena casi
correspondencia durante este tiempo, y Miss Jackson le escribi 65 aos de edad. Haba sido empleado de Hughes Steel
comunicndole que el puesto de supervisora de quirfano pronto Company durante ms de 20 aos. El doctor McMillan sola
estara vacante en el hospital, y crea que Miss Ross tena buenas llegar a sus oficinas del hospital alrededor de las 9:00 de la
posibilidades de obtenerlo si deseaba irse a vivir a la costa maana, dictaba su correspondencia, haca visitas espordicas a
oriental. Miss Ross envi su solicitud al director de enfermera los pabellones (rara vez se apareca en la clnica), se iba a almorzar
del hospital y fue aceptada para el puesto. Poco despus comenz puntualmente a medioda y, slo dos o tres veces por semana,
a trabajar en Hughes. regresaba al hospital unas cuantas horas despus del almuerzo.
Hughes Hospital funcionaba en forma muy parecida al En sus rondas ocasionales a los pabellones, se detena ante el
Benton Hospital. Prestaba servicios mdicos a la mayor parte escritorio de la enfermera de piso, preguntaba si todo iba bien,
de la comunidad adems de atender a los empleados de Hughes luego deca, Bien! Bien! y segua su camino.
Steel Company, el patrn principal de la ciudad. Tena Cuando el doctor McMillan sufri un infarto al corazn lo
instalaciones clnicas para emergencia y pacientes externos. tan fuerte como para impedir que siguiera trabajando en el
Contaba con una capacidad de 250 camas y el personal de la hospital, fue necesario encontrar un nuevo director mdico. El
clnica trataba a algo ms de 100 pacientes diarios, aunque presidente de la siderrgica conoca la compaa constructora
frecuentemente no se mantena un registro completo del nmero de barcos y saba que el doctor Peake haba estado en Benton.
de pacientes. Se puso en contacto con el doctor Peake para ver si le interesaba
La organizacin del departamento de enfermera era muy el puesto como director mdico del hospital y l acept. Ingres
similar a la de Benton Hospital, con una excepcin importante: a su nuevo puesto con su usual estilo brusco y enrgico y
el departamento de hospital y el departamento de clnica comenz a hacer rondas diarias completas en la clnica y el
operaban como dos unidades completamente separadas. La hospital. A menudo pasaba bastante tiempo hablando con los
Casos de integracin La enfermera Ross
459
pacientes, enfermeras, ayudantes y mdicos que eran parte del Dr. Peake; Hola, Rossie, tengo un nuevo trabajo para usted.
personal. Miss Ross: Miss Mahaffey ya me lo cont.
Despus de casi un mes de una observacin concentrada de
Doctor Peake: Sabe cmo estaban las cosas en Benton. Quiero
las rutinas de la clnica y del hospital, el doctor Peake conferenci
que las unidades funcionen exactamente igual aqu. Durante
con Miss Mahaffey y las supervisoras de enfermera. Critic la
los ltimos meses he hecho arreglos para que otro mdico
actitud no profesional de algunas enfermeras, y dijo que haba
nos ayude en la clnica durante las horas pico y he contratado
recibido quejas de muchos pacientes respecto del cuidado que
otros dos mozos, pero parece que no hay mucha mejora.
reciban. Pregunt por qu tantas parecan estar lejos de sus
Tal vez me pueda ayudar a encontrar dnde est la dificultad.
pabellones cuando haca sus visitas matutinas. Miss Mahaffey
Se ha comenzado nuestro programa de edificios nuevos y
dijo que se les permita a las enfermeras dejar los pabellones a
cuando est terminado quiero que las dos unidades estn
intervalos entre las nueve y las once para tomar caf en el
operando como una unidad integrada. No me gusta quitarla
comedor del hospital. No se vigilaba rigurosamente este tiempo.
de ciruga porque est realizando muy buena labor, pero
l tambin habl con el doctor Albright, mdico encargado de
creo que me puede ayudar a lograr que las unidades de clnica
la clnica, y con las enfermeras de sta para conocer la razn por
y hospital funcionen mejor juntas.
la que los pacientes frecuentemente tenan que esperar tanto
tiempo para ver a un doctor en la clnica. (La esencia de estas Miss Ross: Puedo intentarlo, doctor Peake.
conferencias la dio Miss Jackson, que era supervisora auxiliar de Doctor Peake: Bien! Ahora, no quiero que esto me llegue por
la clnica.) los empleados de la clnica estuvieron de acuerdo en conducto de otra persona, si tiene algn problema, venga
que tenan un cuello de botella, pero crean que se deba directamente conmigo!
primordialmente a la escasez de personal cuando ms se
necesitaba, la inconveniencia de tener que transportar a los
Miss Ross, sabiendo que las relaciones entre el doctor Peake
pacientes la distancia que los separaba del hospital y la falta de
y Miss Mahaffe eran algo tirantes, estaba bastante dudosa
instalaciones satisfactorias de laboratorio en la misma clnica.
respecto de si convena pasar por alto a su jefa inmediata, la
El doctor Peake inform al personal que las nuevas
directora de enfermeras. Decidi que en ese momento sera
construcciones del hospital seran utilizadas como instalaciones
mejor sujetarse a los canales de comunicacin oficiales.
para la clnica. Mientras tanto, dijo que tratara de ayudarles a
Miss Ross se report para su nuevo puesto, y discuti los
encontrar alguna forma de suavizar la situacin.
planes e ideas del doctor Peake de integrar las dos unidades
Durante la segunda semana de agosto de ese ao, Miss
tanto con Miss Linden como con Miss Hartman. Tambin les
Mahaffey pidi a Miss Ross que fuera a su oficina.
indic que la razn por la que l la haba escogido para este
trabajo era porque ella haba prestado sus servicios en Benton
Miss Mahaffey: Miss Ross, el doctor Peake me dice que usted
bajo su direccin. Ellas saban que tanto ella como Miss Jackson
trabaj con l en Benton Hospital. Yo saba que l haba
haban trabajado en Benton durante algn tiempo cuando el
estado algn tiempo all, pero no entenda que hubiera
doctor Peake estaba all. Ninguna de las supervisoras pareci
coincidido con usted. Me dijo que usted estaba familiarizada
sorprendida. Miss Linden observ que pareca otra de las ideas
con el arreglo entre clnica y hospital all, y me pidi que la
locas del doctor Peake. Tanto Miss Linden como Miss Hartman
relevara de su puesto actual para que pueda ayudar a
parecan preocupadas por la escasez de personal adecuado, y
coordinar las unidades de clnica y hospital aqu.
dijeron que cualquier cambio que mejorara la situacin sera
Miss Ross: Me duele escuchar eso. He estado muy contenta bienvenido.
en mi puesto actual. Estar trabajando en la clnica o en el En aquellos momentos, los problemas con el personal eran
hospital? especialmente agudos en el hospital. Varios miembros del
Miss Mahaffey: En ambas. Debe usted saber que considero a personal tenan permisos por enfermedad y haba ms pacientes
Miss Linden una supervisora muy capaz y no quiero que se que de costumbre. La clnica estaba abierta sbados y domingos
sienta lastimada con este nuevo arreglo. Asimismo, deseo slo para emergencias. Una enfermera y dos ayudantes estaban
saber todo lo que est sucediendo all. Espero que se reporte de guardia los fines de semana, pero no estaban demasiado
conmigo por lo menos una vez al da. No s lo que el doctor ocupados. Miss Ross hizo los arreglos para trasladar los dos
Peake espera que usted haga, que no haya sido hecho ya. l ayudantes al hospital durante los fines de semana. Miss Linden
debera contratar ms gente si espera que este sea un hospital se entusiasm con la ayuda adicional. El siguiente mircoles, la
modelo. Entra aqu y todo lo que hace es criticar. clnica estaba muy atrasada en su trabajo por una emergencia
Miss Ross: Har lo mejor que pueda. Estoy familiarizada con que haba surgido. Miss Ross fue a ver a Miss Linden para ver
la organizacin que tena el doctor Peake en Benton. si alguien poda ir a ayudar por la tarde. Se desarroll la siguiente
Posiblemente pueda ayudar a instituirlo aqu. conversacin:
Miss Linden: No voy a mandar a nadie a la clnica. Ya tienen sobre el mejor cuidado que reciban despus de que se hubo
suficiente personal! Nosotros tenemos muy pocos aqu. realizado el cambio. El doctor Peake elogi a Miss Ross y a
Miss Mahaffey por el xito del nuevo programa.
Dos das despus del regreso de vacaciones de Miss Linden,
Miss Ross fue a uno de los pabellones y encontr a dos ayudantes se llam a Miss Ross a la oficina de la directora de enfermeras.
en la cocina del pabelln tomando caf. Les pregunt si no
tenan mucho trabajo. Miss Mahaffey: Miss Ross, Miss Linden ha solicitado su traslado
Uno de ellos contest: Oh, desde luego que no. No hemos al quirfano, porque no cree que usted y ella puedan
tenido mucho qu hacer en toda la tarde. congeniar. Ella est haciendo un buen trabajo en el hospital
Miss Ross regres con Miss Linden y le cont el episodio. y no quiero perderla. De aqu en adelante, usted no
Le pidi que enviara a uno para ayudar en la clnica. Miss interferir con la operacin de la unidad hospitalaria y su
Linden accedi de mala gana. personal. Miss Linden se ocupar de todo all.
Poco despus, Miss Linden sali dos semanas de vacaciones.
Miss Ross: No entiendo, Miss Mahaffey. Significa eso que se
Miss Mahaffey pidi a Miss Ross que se hiciera cargo de la
ha terminado mi trabajo aqu?
unidad del hospital hasta el regreso de Miss Linden. Por tanto,
Miss Ross se enfrent al problema de tener que programar los Miss Mahaffey: No. Usted seguir colaborando en la clnica, y
turnos para todas las enfermeras, ayudantes, mozos y encargada ayudar a establecer los nuevos departamentos all conforme
del aseo empleadas en la unidad del hospital. El doctor Peake prosiga el programa de edificacin. En realidad, no s qu
tambin le pidi que iniciara un estudio para determinar las hizo pensar al doctor Peake que usted podra hacer algo para
necesidades de personal en los diferentes pabellones del hospital mejorar la situacin. Simplemente tendr que comprender
y departamentos de la clnica, y ayudar con los planes para la que no tenemos suficiente personal.
disposicin fsica del nuevo equipo en las adiciones al edificio.
Durante las dos semanas de ausencia de Miss Linden, Miss Ross Miss Ross sali de la entrevista muy confundida respecto de
encontr que: 1) un pabelln tena ms enfermeras que el otro, cul era su situacin exacta, porque saba que el doctor Peake
aunque las cargas de trabajo eran iguales, y 2) las encargadas esperaba que ella siguiera tratando de coordinar las dos unidades.
del aseo no llevaban a cabo la limpieza que se les haba asignado,
y algunas ni siquiera saban cules eran sus deberes. Con la Preguntas
cooperacin de Miss Hartman y la aprobacin y permiso de 1. Cules son los tipos y fuentes de conflictos?
Miss Mahaffey, Miss Ross hizo los arreglos para reubicar el 2. Si usted fuera consultor de Hughes Hospital, qu cambios
personal de enfermera, para que todos los pabellones tuvieran recomendara?
igual cobertura en relacin con sus cargas de trabajo.1 Ella 3. Cules son los problemas y asuntos cruciales que enfrenta
elabor programas para proporcionar la ayuda clnica disponible la enfermera Ross?
como apoyo al hospital durante los fines de semana, e instruy 4. Cmo debe enfrentar la enfermera Ross estos problemas y
a las encargada del aseo sobre sus deberes. asuntos cruciales?
Pareca que haba una mejora gradual en la cantidad y calidad
de la atencin de los pacientes, y la mayora de los empleados Fuente: Fox, W. M., Nurse Ross. Journal of Management Case
pareca satisfecha cuando se le coloc en puestos donde estara Studies, 1985, 1, 85-89. Se usa con permiso. Robert Randall,
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NDICE DE AUTORES
A R-10n.16 (237) Brass, D. J., R-8n.6 (195)
Barnard, C. I., R-10n.12 (232) Braverman, M., R-9n.3 (228)
Ackroyd, S., R-8n.4 (195) Barnes, F. C., R-9n.49 (223) Breen, B., R-16n.1 (405)
Adams, J. S., R-6n.23 (135) Barney, J. B., R-14n.23 (368) Brehm, B. A., R-8n.32 (183)
Adler, J., R-8n.24 (179), R-8n.42 (188) Baron, R. A., 178, R-7n.12 (173) Brelis, M., R-4n.23 (79)
Adler, N. J., R-1n.24 (18), R-3n.8 (71), Barone, M., R-12n.21 (282) Brenneman, G., R-11n.16 (279)
R-4n.7 (96), R-5n.7 (121) Barrick, M. R., R-2n.7 (41) Brett, J. M., R-10n.25 (242)
Agres, C. E., R-15n.24 (369) Barrier, M., R-11n.18 (281) Brewster, C., R-5n.14 (127)
Aiman-Smith, L., R-7n.21 (158) Barsade, S. G., R-15n.10 (383) Breznitz, S., R-7n.5 (169)
Aitken, S., R-8n.36 (184) Barsouz, J. L., R-4n.27 (82) Bridger, C., R-14n.38 (339)
Alban-Metcalfe, R. J., R-11n.14 (277) Bartel, C. A., R-4n.28 (83) Brinson, S. L., R-12n.7 (295)
Alexander, S., R-9n.21 (203) Barton, L., R-11n.16 (260) Brockner, J., R-4n.29 (83), R-6n.26
Al-Habib, M., R-5n.14 (127) Baskerville, D. M., R-10n.29 (246) (138)
Alimo-Metcalfe, B., R-11n.14 (277) Bass, B. M., R-10n.11 (254), R-11n.3 Brooker, K., R-16n.30 (403)
Al-Khatib, J. A., R-5n.14 (127) (272), R-11n.14 (277) Brover, S. L., R-13n.25 (311)
Allen, D. G., R-13n.25 (311) Bavelas, A., 439 Brown, E., R-12n.25 (287)
Allen, R. E., R-5n.21 (133) Becker, W. S., R-5n.8 (121) Brown, J. S., 329
Alvarez, S. A., R-14n.23 (368) Beer, M., R-16n.14 (410), R-16n.15 Brown, S. P., R-2n.12 (44), R-2n.13 (46),
Amabile, T. M., R-14n.36 (338) (411) R-3n.24 (54), R-5n.19 (107)
Ambrose, M. L., R-4n.4 (92), Beirne, M., R-8n.11 (198) Browning, L. D., R-11n.11 (277)
R-5n.6 (119) Ben-Avi, I., R-7n.15 (174) Bryant, R. A., R-7n.4 (168)
Ancona, D., R-14n.21 (367) Bendoly, E., R-6n.28 (138) Buchanan, D., 335
Anders, G., R-8n.1 (193) Bennis, W., 251 Buller, P. F., R-10n.26 (242), R-15n.11
Andersen, P. A., R-12n.22 (308) Benoit, W. L., R-12n.7 (295) (384), R-16n.30 (403)
Anderson, K. S., R-10n.26 (242) Bergquist, J., R-1n.1 (3), R-1.n8 (7) Burger, J. M., 45
Anderson, T. D., R-11n.13 (277) Bernick, C. L., R-6n.32 (142) Burnham, D., R-5n.11 (124)
Anderson, T., 240 Bernstein, P. L., R-13n.24 (333) Burns, T., R-14n.8 (355)
Andersson, L. M., R-7n.17 (176) Berry, L. L., R-6n.1 (145) Buss, D. D., R-2n.35 (26)
Ante, S. E., R-12n.17 (303) Besser, T. L., R-4n.11 (98), R-9n.33 (212) Butterfield, K. D., R-4n.14 (102)
Anthony, W. P., R-7n.11 (172) Beyer, J. M., 385, R-11nn. 10, 11 (277), Byrne, D., 178, R-7n.12 (173)
Aquino, K., R-13n.25 (311) R-15n.3 (378), R-15n.12 (384) Byrne, J. A., R-11n.13 (257), R-15n.27
Argyris, C., R-10nn. 6, 7 (229) Bird, A., R-1n.28 (21) (375)
Arthur, J. B., R-7n.21 (158) Blanchard, K. H., 258, R-11n.14 (257)
Ashforth, B. E., R-8n.28 (181) Bliese, P. D., R-7n.7 (170)
Atkinson, W., R-8n.18 (176) C
Blitt, B., R-9n.47 (218)
Avedisian, J., 414 Bluedorn, A. C., 310, R-13n.24 (309) Cabana, S., R-8n.13 (199)
Avolio, B. J., R-11n.4 (272), R-11n.7 Bobko, P., R-5n.24 (112), R-7n.26 Cable, M., R-3n.23 (54)
(275), R-11n.14 (277) (159) Cady, S. H., R-3n.12 (73), R-12n.8 (295)
Axtrell, R. E., R-3n.9 (71) Bolino, M. C., R-3n.12 (73), R-6n.27 Caitlin, L., R-11n.21 (268)
Ayling, P., R-3n.3 (67) (138), R-12n.8 (295) Callaghan, J. A., R-16n.26 (425)
Ayres, C. M., R-12n.5 (293) Bommer, W. H., R-12n.23 (283) Caminti, S., R-2n.15 (48)
Bonevento, M., R-12n.13 (298) Caouette, M., 204, R-9n.24 (204)
B Bono, J. E., R-2n.10 (44), R-5n.21 (108) Cappelli, P., R-7n.20 (156)
Bachrach, D. G., R-6n.28 (138) Born, D., R-16n.24 (423) Carlson, J. R., R-12n.4 (292)
Badham, R., 335 Borton, L., R-6n.16 (153) Carpenter, M. A., R-14n.12 (360)
Bales, R. E., R-9n.29 (210) Bowie, N., R-13n.5 (322) Carroll, A. B., R-3n.27 (56), R-13n.2
Ball, G. A., R-4n.14 (102) Box, T., R-2n.19 (51) (320)
Ball, J., R-15n.9 (383) Bracken, D. W., R-12n.19 (306) Cashman, T., R-7n.20 (156)
Bandura, A., R-5n.18 (106) Bradfield, M., R-13n.25 (311) Caspi, A., R-2n.4 (39)
Bannan, K., R-12n.25 (287) Bradford, S., 10 Challagalla, G., R-5n.19 (107)
Barki, H., R-9n.46 (218), Bradsher, K., R-15n.9 (383) Chang, S. G. C., R-16n.11 (409)
I-2 ndice de autores
Chappell, D., R-8n.19 (176) Daniels, C., R-4n.19 (78) Ellinor, L., R-1n.7 (7)
Charan, R., R-13n.21 (331) Danon, E., R-4n.29 (83) Ellison, L., R-2n.1 (37)
Chatman, J. A., 380, R-2n.14 (47), Davidson, O. B., R-4n.21 (78) Epstein, R., R-14n.37 (339)
R-9n.30 (211), R-15n.10 (383), Davis, S., 25, R-2n.34 (25) Erez, A., R-6n.6 (148)
R-15n.26 (397) Dawson, C., R-7n.29 (162) Etzion, D., R-4n.29 (83), R-8n.30
Chattopadhyua, P., R-3n.7 (70) de Bono, E., 338, R-14n.35 (337) (181)
Chaudhry, A. M., 198 DeFrank, R. S., R-8n.25 (179) Evans, G., 444
Chen, A., R-5n.1 (116) DeKock, R., R-7n.20 (156) Evans, J., R-13n.16 (328)
Chen, X., R-12n.18 (305) Delahoussaye, M., R-2n.22 (54) Everly, G. S., 171
Cherwitz, N., R-8n.36 (184) Delano, J., R-1n.29 (21)
Christiansen, T. R., R-14n.3 (347) Delbecq, A. L., R-8n.35 (184) F
Chudoba, K. M., R-15n.24 (369), DeLong, D. W., R-15n.22 (392)
R-16n.8 (408) DeMarie, S. M., R-9n.19 (201) Fabrigar, L. R., R-2n.16 (48)
Clampitt, P. G., R-7n.20 (156) Denenberg, R. V., R-9n.3 (228) Fahey, L., R-15n.22 (392)
Clifton, D. O., R-1n.10 (9) DeNisi, A. S., R-12n.19 (306) Fandt, P. M., R-3n.12 (73), R-12n.8
Cohen, A., R-6n.15 (153) Dent, E. B., R-16n.18 (415) (295)
Cole, W., R-6n.1 (145) Denton, D. K., R-9n.27 (207) Farah, M. J., R-3n.5 (69)
Colella, A., R-3n.17 (76), R-6n.24 (135) Deogun, N., R-13n.32 (336) Fehrman, J., R-10n.1 (249)
Coleman, F. T., R-13n.12 (326) Dequech, D., R-13n.23 (332) Feldman, D. C., R-9n.32 (212)
Collingswood, H., R-16n.17 (411) Dess, G. P., R-7n.19 (156) Fenn, D., R-6n.13 (152)
Collins, M. L., R-16n.25 (424) Dessler, G., R-3n.24 (54) Fernandez, C. F., R-11n.15 (259)
Colquitt, J. A., R-6n.28 (138) DeVoe, D., R-5n.10 (122) Ferrell, L., R-1n.19 (15), R-13n.2
Colvin, A. J. S., R-7n.20 (156) Dickerson, J. F., R-15n.23 (394) (320)
Cones, J., R-14n.17 (364) DiMartino, V., R-8n.19 (176) Ferrell, O. C., R-1n.19 (15), R-13n.2
Conger, J. A., R-11n.10 (277), R-11n.5 Dobbs, K., R-2n.22 (54) (320)
(273), R-11n.8 (275) Donaldson, T., R-1n.19 (15) Ferris, G. R., R-7n.11 (172), R-13n.31
Conlin, M., R-3n.17 (76) Dormann, C., R-2n.20 (51) (335)
Conlon, D. E., R-6n.28 (138) Dornheim, L., R-3n.32 (63) Fickenscher, L., R-6n.15 (153)
Connant, C., 457 Doucet, M. S., R-10n.10 (231) Fisher, B., R-7n.22 (158)
Cooper, C. L., R-10nn. 6, 7 (229), Dowling, K. L., R-9n.40 (215) Fisher, J. R., Jr., R-14n.35 (337)
R-3n.32 (63) Drago, M., R-3n.28 (57) Fisher, R., 238, R-10n.19 (237),
Cortina, J. M., R-6n.10 (149) Dragoi, V., R-4n.5 (93) R-10n.20 (238)
Cosier, R. A., 340, R-14n.39 (340) Drain, M., R-3n.5 (69) Fishman, C., R-8n.17 (201), R-12n.25
Costa, P. T., 41, R-2n.7 (41) Duffy, M. K., R-2n.8 (42) (287)
Cote, S., R-2n.17 (49) Duffy, M., R-15n.23 (394) Fleenor, J. W., R-12n.19 (306)
Coutu, D. L., R-16n.17 (411) Dulebohn, J. H., R-13n.31 (335) Fleishman, E. A., R-10n.12 (255)
Cox, T., Jr., R-1n.10 (9) Dunnette, M. D., 41, R-4nn. 2, 3 (92), Fleming, G. P., R-9n.41 (216)
Crant, J. M., R-2n.7 (41) R-9n.31 (211), R-10n.14 (232) Flynn, F. J., R-2n.14 (47), R-9n.30
Cron, W. L., 47, 132, 150, R-2n.12 (44), Duran, G. J., R-14n.40 (342) (211)
R-2n.13 (46), R-6n.9 (149) Dweck, C. S., R-2n.12 (44) Foster, M., R-10n.28 (243)
Cross, S. E., R-2n.5 (39) Fox, J., R-7n.23 (158)
Crowson, J. J., 50, R-2n.18 (50) Fraedrich, J., R-1n.19 (15), R-13n.2
E
Cummings, J. G., 413 (320)
Cummings, L. L., R-5n.8 (121), Earley, P. C., R-1n.30 (22), R-7n.10 Framinan, E., R-13n.9 (324)
R-15n.26 (397) (172) Francesco, A. M., R-12n.10 (297)
Cummings, T. B., 158 Early, S., 50, R-2n.18 (50) Frank, A., R-4n.23 (79)
Cummings, T. G., R-7n.17 (155), Eckberg, S., R-4n.9 (97) Frazer, R. A., R-3n.15 (75)
R-16n.3 (406), R-16n.19 (417), Eden, D., R-4n.21 (78), R-8n.30 (181) Freiberg, J., R-15n.15 (386), R-16n.30
R-16n.24 (423) Edmondson, A., R-9n.48 (221) (403)
Egan, G., R-11n.15 (278) Freiberg, K., R-15n.15 (386), R-16n.30
Eichenwald, K., R-15n.23 (394) (403)
D
Eisenberg, D., R-15n.23 (394) French, J. R. P., R-10n.11 (231)
Daft, R. L., R-12n.4 (292) Elgin, B., R-15n.27 (375) Frey, L. R., R-12n.16 (300)
Dahle, C., R-9n.44 (217), R-16n.1 (405) Elizur, D., R-5n.11 (124) Friedlander, F., R-8n.35 (184)
Damserau, F., R-10n.12 (255) Elkins, T. J., R-4n.25 (80) Friedman, M., R-7n.9 (170)
ndice de autores I-3
Friedman, R. A., R-10n.23 (240) Greer, C. R., R-5n.15 (127) Hollensbe, E. D., R-7n.18 (155)
Frink, D. D., R-7n.11 (172) Gregersen, H. B., R-14n.12 (360) Hollett, N., R-10n.28 (243)
Fry, L., R-15n.17 (386) Gregerson, J., R-2n.32 (24) Hollingworth, A., R-3n.4 (67)
Fryer, B., R-10nn. 5, 6 (252), R-10nn. Greider, W., R-15n.23 (394) Holmes, T. H., R-8n.23 (178)
79 (253) Gross, M. A., R-10n.16 (237) Homans, G. C., R-8n.2 (194)
Fudge, R. S., R-6n.21 (133) Grote, D. F., R-4n.14 (102) Hoobler, D. J., R-6n.29 (139)
Fulfer, M., R-12n.22 (308) Gryskiewicz, S. S., R-14n.37 (339) Hooijberg, R., 388
Fulmer, R. M., R-1n.6 (7) Guerrero, L. K., R-10n.16 (237) Hooks, K. L., R-10n.10 (231)
Funder, D. C., R-3n.14 (74) Guinan, P. J., 335 Hough, L. M., 41, R-4nn. 2, 3 (92),
Funk, S., R-13n.30 (334) Gupta, A. K., R-14n.19 (365), R-9n.31 (211), R-10n.14 (232)
R-16n.4 (407) House, R. J., R-1n.27 (20), R-4n.7 (96),
G Guthrie, J., R-7n.18 (155) R-11n.7 (275), R-11n.8 (275)
Howard, J. M., R-3n.30 (61)
Gaines, J., R-15n.17 (386) Howard, P. J., R-3n.30 (61)
H
Galbraith, J. R., R-14n.18 (364) Huber, V. L., R-4n.6 (94), R-4n.17 (106)
Gale, J., R-10n.28 (243) Haggerty, D. J., R-3n.32 (63) Hunnicutt, D., R-8n.40 (186)
Ganesan, S., R-5n.19 (107) Hall, D. T., R-1n.5 (5) Hunt, J. G., R-11n.8 (275), R-11n.10
Gannon, M., R-1n.23 (18), R-12n.11 Hall, E., 297 (277)
(297) Hall, L. E., R-3n.32 (63)
I
Gardenswartz, L., 397 Hambrick, D. C., R-9n.36 (213)
Gardner, W. L., R-11n.7 (275) Hamel, G., R-13n.33 (336) Ivancevich, J. M., R-8n.25 (179)
Garvin, D. A., 329, R-13n.18 (329) Hammond, J. S., R-13n.19 (330)
Gash, B., 447 Hammonds, K. H., R-1n.13 (12), J
Gelfand, M. J., R-9n.31 (211) R-10n.4 (252)
George, J. M., R-4n.12 (100) Hare, A. P., R-8n.5 (195) Jablin, F. M., R-1n.7 (7)
George, W. W., R-11n.17 (280) Harris, E. E., R-10n.12 (255) Jackofsky, E. F., R-5n.15 (127)
Gerard, G., R-1n.7 (7) Harris, P. R., R-1n.23 (18) Jackson, S. E., R-1n.12 (12), R-5n.15
Gerhart, B., R-7n.27 (159) Harris, T. E., R-12n.2 (290) (127), R-7n.22 (158), R-15n.19
Ghauri, P. N., R-10n.24 (240) Harrison, E. F., R-13n.17 (329) (387)
Gibson, C. B., R-1n.26 (20), R-1n.30 Hartwick, J., R-10n.16 (237) Jackson, S. J., R-14n.10 (358)
(22), R-15n.5 (378) Harvey, A. G., R-7n.4 (168) Jacobsen, C., R-11n.7 (275)
Gillespie, M. H., R-12n.1 (289) Hassel, G., R-13n.6 (324) Jago, A. G., R-11n.17 (260)
Ginsburg, M., 183 Hawn, C., R-2n.1 (37) James, T. M., R-13n.4 (320)
Girdano, D. A., 171 Hayzak, G., R-9n.20 (202) Jamieson, L. F., R-7n.10 (172)
Glick, W. H., R-3n.7 (70) Hellriegel, D., R-14n.10 (358), Janada, L., R-2n.3 (38)
Goff, L. J., R-11n.1 (271), R-11n.2 (272) R-15n.19 (387) Jandt, F. E., R-13n.23 (309)
Gold, B. A., R-12n.10 (297) Henderson, J. M., R-3n.4 (67) Janis, L. L., R-9n.35 (213)
Goldberg, S. G., R-16n.18 (415) Hendrickson, A. R., R-9n.19 (201) Jankowski, M., R-10n.21 (239)
Goldberger, L., R-7n.5 (169) Henriques, D. B., R-15n.23 (394) Javidan, M., R-1n.27 (20), R-4n.7 (96)
Golden, C. J., R-3n.32 (63) Herbert, T. T., R-4n.30 (87) Jehn, K. A., 380
Goldman, B. M., R-3n.29 (57) Herman, M. S., R-10n.28 (243) Jennings, M. M., R-13n.10 (325)
Goldsmith, J., 251 Hersey, P., 258, R-11n.14 (257) Jensen, M. A. C., 203, R-9n.22 (203)
Goldstone, R. L., R-3n.2 (66) Herzberg, F. I., R-5n.13 (126) Jermier, J. M., R-12n.22 (283),
Goleman, D., R-3n.31 (62) Hiber, G. P., R-3n.7 (70) R-15n.17 (386)
Gomar, E. E., R-14n.40 (342) Hickson, M. L., R-13n.23 (309) Jex, S. M., R-7n.3 (168), R-7n.7 (170),
Gomez-Majia, L. H., R-7n.21 (158) Hiebert, M., R-10n.3 (251) R-8n.26 (179)
Goodstein, L. D., R-4n.30 (87) Higgins, J. M., R-15n.6 (379) John, O. P., 41, R-2n.2 (38), R-2nn. 4, 5
Gordon, S., R-14n.17 (364) Hilb, M., R-2n.9 (43) (39), R-2n.7 (41), R-3n.6 (69)
Gould, S. J., R-13n.33 (336) Hinds, P., R-8n.16 (200) Johnson, C., R-9n.42 (217)
Gouran, D. S., R-12n.16 (300) Hinton, P. R., 73, R-4n.26 (82) Johnson, D. E., R-11n.14 (257)
Govindarajan, V., R-14n.19 (365), Hofstede, G., R-1n.25 (18), R-12n.11 Jones, D., R-13n.3 (320)
R-16n.4 (407) (297) Jones-Yang, D., R-5n.1 (116)
Graham, S., R-3n.6 (69) Hogan, R. T., 41 Jordan, J., R-13n.9 (324)
Green, M. S., R-7n.15 (174) Hollenbeck, J. R., 150, 161, R-6n.10 Judge, T. A., R-2n.3 (38), R-2n.10 (44),
Greenhalgh, L., 226 (149) R-5n.21 (108), R-6n.7 (148)
I-4 ndice de autores
Mausner, B., R-5n.13 (126) Muczyk, J. P., R-2n.33 (24) Pearson, C. M., R-7n.17 (176)
Maxwell, R., R-16n.23 (423) Mueller, S. L., R-2n.11 (44) Peeke, P., R-8n.34 (184)
May, D. R., R-13n.4 (320) Mullen, B., R-9n.42 (217) Pehamoch, N., R-6n.22 (135)
Mayer, B., R-10n.13 (232) Muller, J., R-16n.29 (427) Peiperl, M. A., R-12n.19 (306)
Maznevski, M. L., R-15n.24 (369), Munk, N., R-8n.9 (196) Penner, L. A., R-6n.28 (138)
R-16n.8 (408) Munter, M., 297 Perrew, P. L., R-7n.11 (172)
Mazur, J. E., R-4n.13 (100) Muoio, A., R-13n.1 (319) Perry, H. R., R-3n.1 (65)
McAllaster, C., R-15n.6 (379) Murnighan, J. K., R-1n.12 (12) Pervin, L. A., 41, R-2n.2 (38), R-2nn. 4,
McBey, K., R-3n.16 (75) Murray, B., R-7n.27 (159) 5 (39), R-2n.6 (40), R-2n.7 (41),
McCartney, S., R-7n.24 (159) Myers, D. G., 82 R-3n.6 (69)
McClelland, D. C., R-5n.9 (121), Peterson, M., R-5n.25 (113)
R-5n.11 (124) N Petrock, F., 388
McCrae, R. R., 41, R-2n.7 (41) Petty, R. E., R-2n.16 (48)
McDevitt, D., R-1nn. 16, 17 (13, 14) Nass, Y. C., R-14n.3 (347) Pfeffer, J., R-11n.19 (282), R-13n.29
McGhee, P., R-8n.33 (184) Neale, M. A., R-13n.29 (334), (334)
McGill, A., R-17n.32 (432) R-13n.31 (335), R-15n.10 (383) Pfeiffer, J. W., 10, 203, R-3n.30 (61),
McGuigan, F. J., R-7n.6 (170) Nelson, J. L., 455 R-4n.30 (87), R-17n.31 (431)
McKay, B., R-13n.32 (336) Newman, K., R-1n.23 (18), Pham, C., R-6n.16 (153)
McKersie, R. B., R-10n.18 (237) R-12n.11 (297) Phillips, J. S., R-4n.25 (80)
McLaughlin, C., R-15n.1 (377) Ng, K. Y., R-6n.28 (138) Picken, J. D., R-7n.19 (156)
McMahon, J. T., R-12n.9 (297) Ngwenyama, O. K., R-12n.4 (292) Pierce, H. R., R-5n.24 (112)
McMaster, M., R-9n.1 (225) Nichols, M. P., R-12n.20 (307) Pillutla, M. M., R-12n.18 (305)
McNamara, C., R-1n.21 (16) Nicholson, N., 421, R-16n.21 (420) Pinsonneault, A., R-9n.46 (218)
McNatt, D. B., R-4n.22 (78) Nohria, N., R-16n.15 (411) Pitts, R. A., R-14n.2 (346), R-14n.6
Mehra, A., R-8n.6 (195) Noll, D. E., R-10n.27 (243) (351), R-14n.16 (362), R-15n.27
Mehri, C., R-13n.32 (336) Northouse, P. G., R-10n.10 (254) (375)
Melamed, S., R-7n.15 (174) Nowak, A., R-12n.13 (298) Piturro, M., R-10n.4 (228)
Mendenhall, M., R-2n.9 (43) Nutt, P. C., R-13n.27 (333), R-16n.20 Plomin, R., R-2n.4 (39)
Meyer, C., 25 (418) Podsakoff, P. M., R-6n.28 (138),
Meyer, D. E., R-15n.2 (378) R-12n.23 (283)
Meyerson, D. E., R-16n.27 (425) O Polzer, J. T., R-10nn. 6, 7 (229),
Michalski, W. J., R-8n.10 (197) OConnor, B., 204, R-9n.24 (204) R-15n.10 (383)
Mike, B., R-14n.17 (364) OKeefe, B., R-14n.1 (346) Poole, M. S., R-12n.16 (300)
Miles, R. E., R-14n.22 (368) OLearly-Kelly, A. M., R-6n.10 Porath, C. L., R-7n.17 (176)
Miller, C. C., R-3n.7 (70) (149) Porter, C. O., R-6n.28 (138)
Miller, S., R-15n.23 (394) ONeil, P. H., R-1n.10 (9) Porter, L. W., R-3n.24 (54)
Milligan, A., R-8n.41 (186) OReilly, C. A., R-15n.26 (397) Porter, M. E., 350, R-14n.5 (350)
Miner, J. B., 46 Obert, S. L., R-9n.22 (203) Poyatos, F., R-12n.22 (308)
Mink, G., R-8n.20 (176) Oddou, G., R-2n.9 (43) Prencipe, L. W., R-5n.10 (122)
Minton, J. W., 226, R-10n.17 (237) Oldham, C., R-15n.23 (394) Pritzker, S. R., R-4n.24 (79)
Mitra, K., R-16n.29 (402) Osborn, A. F., R-9n.41 (216) Prokeach, S. E., R-15n.25 (371)
Mitroff, I. I., R-3n.27 (56) Osborn, J. D., R-8n.15 (199) Pruzan, P., R-15n.24 (395)
Moger, S., R-9n.23 (204) Osland, J. S., R-1n.28 (21) Puffer, S. M., R-11n.16 (279)
Moore, J. E., R-8n.29 (181) Ozeki, C., R-8n.22 (177) Puranam, P., R-11n.8 (275)
Moore, J. H., R-16n.18 (415) Ozley, L., R-15n.18 (386) Purser, R., R-8n.13 (199)
Moore, N., R-13n.23 (309) Putnam, L. L., R-1n.7 (7)
Moran, L., R-8n.15 (199)
P
Moran, R. T., R-1n.23 (18)
Morrison, A. J., R-14n.13 (361) Paik, Y., R-10n.25 (242) Q
Mortensen, C. D., R-12n.5 (293) Parachin, V. M., 251 Quinn, R. E., 388, R-1n.10 (9)
Mount, I., R-11n.6 (274) Parsons, C. K., R-3n.23 (54) Quy, N. H., R-16n.13 (410)
Mount, M. K., R-2n.7 (41) Pasmore, W. A., R-15n.26 (374)
Mowday, R. T., R-3n.24 (54) Paul, K. P., R-13n.4 (320) R
Moyle, P., R-2n.11 (44) Payne, D. K., R-5n.11 (124)
Muchinsky, P. M., R-8n.43 (189) Pearlson, K. E., R-16n.5 (407) Rachlin, H., R-5n.22 (109)
I-6 ndice de autores
Rahe, R. H., R-8n.23 (178) Schonfeld, E., R-12n.25 (287) Stark, E. M., R-2n.8 (42)
Rahim, M. A., R-9n.2 (226), R-10n.29 Schriesheim, C., R-11n.20 (267) Staw, B. M., R-5n.8 (121), R-15n.26
(246) Schrivenk, C. R., 340 (397)
Raiffa, H., R-13n.19 (330) Schuler, R. S., 162, R-5n.15 (127), Stebens, M., R-4n.1 (91)
Raisingham, M. S., R-9n.18 (201) R-7n.22 (158), R-7n.29 (162), Steel, R. P., R-2n.33 (24)
Ramirez, G. G., R-11n.8 (275) R-15n.11 (384), R-16n.30 (403) Steers, R. M., R-3n.24 (54)
Ramsey, R. D., R-1n.1(3) Schultz, H., R-5n.1 (116) Stephens, G. K., R-5n.15 (127)
Ransom, S., R-14n.17 (364) Schutte, N. S., R-3n.32 (63) Stiles, M., R-14n.40 (342)
Raven, B., R-10n.11 (231) Schwenk, C. R., R-14n.39 (340) Stone, D. L., R-3n.17 (76)
Reagans, R., R-14n.18 (364) Scott, J. C., R-12n.6 (295) Stratton, W. E., 451
Reavis, J. D., 451 Scullion, H., R-5n.14 (127) Stroh, L. K., R-3n.18 (76), R-5n.20 (133)
Reed, P., R-4n.16 (104) Seibert, S. E., R-2n.7 (41) Stukas, A. A., R-4n.20 (78)
Rees, F., R-1n.30 (22) Selye, H., R-7n.5 (169) Suchan, J., R-9n.20 (202)
Reiss, M. C., R-16n.29 (402) Serba, J. P., R-8n.21 (177) Sully, M., R-14n.21 (367)
Richards, T., R-9n.23 (204) Serpa, R., R-15n.7 (380) Summers, L., R-12n.19 (306)
Ricks, D. A., R-14n.13 (361) Shapiro, D. L., R-1n.26 (20), Sunoo, B. P., R-3n.3 (67)
Rifkin, G., R-11n.9 (276) R-2n.21 (53) Sutcliffe, K. M., R-16n.2 (406)
Rioux, S. M., R-6n.28 (138) Shapiro, R., R-10n.21 (239) Sutton, R. I., R-9n.38 (215),
Roach, J. M., R-13n.23 (332) Shaw, J. D., R-2n.8 (42) R-13n.34 (337)
Roberson, L., R-6n.24 (135) Sheldon, C., R-8n.42 (188) Swanson, D. L., R-13n.14 (327)
Roberts, D., R-13n.27 (315) Sheldon, K. M., R-7n.18 (155) Swap, W., R-9n.43 (217)
Robertson, C. J., R-5n.14 (127) Shellenbarger, S., R-3n.25 (55),
Robinson, G., 251 R-7n.14 (173), R-7n.16 (175), T
Rogovsky, N., 162, R-7n.29 (162) R-8n.37 (185), R-15n.18 (386)
Rosen, B., 200, R-8nn. 12, 15 (199) Siegel, M., 380 Tanaka, J. N., R-3n.5 (69)
Rosenman, R., R-7n.9 (170) Siehman, P., R-16n.6 (408) Tansey, K., R-13n.9 (324)
Roth, K., R-14n.13 (361) Simon, H. A., R-13n.22 (331) Taylor, A. III, R-16n.28 (426)
Rousseau, D. M., R-4n.8 (96) Simpson, L., R-14n.38 (339) Taylor, L., R-12n.13 (298)
Roussouw, D., R-13n.11 (325) Sims, H. P., Jr., R-5n.23 (110), Taylor, M. S., R-3n.29 (57)
Rowan, J. R., R-13n.15 (327) R-12n.23 (283) Teerlink, R., R-15n.18 (386)
Rowe, A., 397 Skinner, B. F., R-4n.5 (93) Tepper, B. J., R-6n.29 (139)
Rowe, P. N., R-1nn. 16, 17 (13, 14) Slocum, J. W., Jr., 47, 132, 150, R-2n.12 Thibault, V., R-4n.29 (83)
Ruderman, M. N., R-1n.12 (12) (44), R-2n.13 (46), R-5n.15 (127), Thomas, A. S., R-2n.11 (44)
Runco, M. A., R-4n.24 (79) R-6n.9 (149), R-14n.10 (358), Thomas, J., 447
Russ, G. S., R-12n.4 (292) R-15n.17 (386), R-15n.19 (387), Thomas, K. W., R-10n.14 (232),
Russo, J. E., R-13n.26 (333) R-15n.20 (389), R-15n.27 (375) R-10n.29 (246)
Rymph, R. D., R-6n.24 (135) Smith, D. K., 424 Thompson, C. M., R-5n.19 (107)
Smith, D. M., R-3n.18 (76), R-15n.25 Thompson, J. D., R-14n.3 (347),
(396) R-14n.7 (353)
S
Smith, E. D., Jr., R-6n.16 (153) Thompson, P., R-8n.4 (195)
Sagie, A., R-5n.11 (124) Smith, L. F., R-5n.19 (132) Tichy, N. M., R-10n.2 (250)
Salacuse, J. W., 241, R-10n.24 (240) Snyder, C. R., 50, R-2n.18 (50), R-7n.8 Timmons, H., R-11n.13 (257)
Salas, E., R-9n.42 (217) (170) Timmreck, C. W., R-12n.19 (306)
Salter, C., R-6n.8 (149) Snyder, M., R-4n.20 (78) Ting-Toomey, S., R-12n.12 (298)
Sanders, W. G., R-14n.12 (360) Snyderman, B. B., R-5n.13 (126) Townsend, D. M., R-9n.19 (201)
Sashkin, M., R-12n.24 (286) Solomon, M., R-8n.27 (181) Trevino, L. K., R-3n.26 (56), R-4n.14
Saunders, C. S., R-16n.5 (407) Sottolano, D., 335 (102)
Saunders, D. M., 226, R-10n.17 (237) Sparrowe, R. T., R-14n.22 (368), Trevor, C. O., R-2n.20 (51)
Saxton, M. I., R-15n.7 (380) R-16n.28 (399) Triandis, H. C., R-9n.31 (211)
Schein, E. H., R-15n.7 (380), R-15n.8 Spataro, S. E., R-2n.14 (47) Trice, H. M., 385, R-15n.3 (378),
(381), R-15n.16 (386) Stacks, D. W., R-13n.23 (309) R-15n.12 (384)
Scherreik, S., R-6n.2 (146) Staddon, J. E. R., R-4n.5 (93) Tuckman, B. W., 203, R-9n.22 (203)
Schlacter, J. L., R-6n.21 (133) Stajkovic, A. D., 107, R-4n.15 (103), Tung, R. L., R-10n.25 (242)
Schmitt, L. B., R-3n.18 (76), R-5n.20 (133) R-5n.21 (108), A. D., R-6n.7 (148) Turkheimer, E., R-2n.4 (39)
Schoemaker, P. J. H., R-13n.26 (333) Stalker, G., R-14n.8 (355) Turniansky, B., R-8n.5 (195)
ndice de autores I-7
Turnipseed, D. L., R-7n.13 (173) Walton, R. E., R-10n.18 (237) Wiseman, R. M., R-7n.21 (158)
Turnley, W. H., R-3n.12 (73) Wanberg, C. R., R-5n.3 (117) Wojcik, J., R-7n.2 (168)
Tversky, A., R-13n.25 (333) Ward, H., R-14n.1 (346) Wong, E., R-12n.1 (289)
Tyler, L. S., R-7n.22 (158) Washington, J. M., R-11n.12 (277) Wood, R., R-1n.2 (4)
Waxler, C., R-6n.6 (148) Woodman, R. W., R-9n.39 (215)
U Wayne, S. J., R-14n.22 (368), R-16n.28 Worley, C. G., 158, 413, R-7n.17 (155)
(399) R-16n.3 (406), R-16n.19 (417),
Ukumura, T., R-10n.25 (242) Weber, J., R-16n.16 (411) R-16n.24 (423)
Upbin, B., R-10n.8 (229) Weber, M., R-14n.9 (356) Wright, P. M., R-6n.10 (149)
Ury, W., 238, R-10n.19 (237), R-10n.20 Weeks, H., R-1n.9 (9), R-12n.21 (308)
(238) Wegener, D. T., R-2n.16 (48) Y
Weick, K. E., R-13n.20 (330),
V R-13n.33 (336), R-16n.2 (406) Yamauchi, H., R-5n.11 (124)
Weiner, B., R-3n.6 (69) Yammarino, F. J., R-10n.12 (255),
Van Maanen, J., R-14n.21 (367) R-11n.5 (273)
Van Norman, K. L., R-5n.21 (133) Weisinger, H., R-1n.3 (5)
Weiss, H. M., R-4n.2 (92) Yankelovich, D., R-1n.7 (7)
Vancouver, J. B., R-5n.19 (107) Yarbrough, B. T., R-8n.7 (196)
VanDerWall, S., R-10n.8 (253) Weiss, J. W., R-13n.7 (324)
Welbourne, T. M., R-7n.21 (158) Yokoyama, J., R-1n.1 (3), R-1n.8 (7)
VandeWalle, D., 47, 132, 150, R-2n.12 Yost, E. B., R-4n.30 (87)
(44), R-2n.13 (46), R-3n.10 (72), Welch, J. F., Jr., R-16n.17 (411)
Wellaufer, S., R-14n.41 (342) Young, D. W., R-16n.28 (399)
R-6n.9 (149), R-6n.12 (151) Youngblood, S. A., R-3n.26 (56)
Varma, A., R-3n.18 (76), R-5n.20 (133) Wells, E. O., R-3n.1 (65)
Wells, M., R-11n.9 (276) Yukl, G., 335
Vecchio, R. P., R-11n.15 (259)
Velasquez, M. G., R-1n.20 (16) Wempe, J., R-6n.14 (152)
Werhane, P., R-1n.19 (15) Z
Vele, C. A., R-14n.40 (342)
Villanova, P., R-5n.17 (129) Werner, J. M., R-9n.48 (221) Zaheer, S., R-14n.12 (360)
Vinzant, C., R-14n.6 (351) Wesson, M. J., R-6n.28 (138) Zaidman, N., R-3n.11 (72)
Vogt, J. F., R-14n.40 (342) Westman, M., R-4n.29 (83) Zajac, E. J., R-14n.5 (350)
Voight, M., R-16n.26 (425) Westney, D. E., R-14n.21 (367) Zand, D. E., 421, R-16n.21 (420)
Vroom, V. H., 262, R-5n.18 (130), Wetlaufer, S., R-10n.9 (230) Zapf, D., R-2n.20 (51)
R-11nn. 17, 18 (260), R-11n.19 Wheeler, M. L., R-1n.11 (10) Zeira, Y., 414
(264) White, T., R-11n.21 (268) Zellmer-Bruhn, M. E., R-15n.5 (378)
Whyte, G., R-9n.35 (213) Zheng L., R-12n.13 (298)
Wiersma, U. J., R-3n.15 (75) Zhou, J., R-4n.12 (100)
W
Wiesenfeld, B. M., R-4n.29 (83) Zielinski, D., R-13n.26 (311)
Wagel, W. H., R-7n.31 (165) Williams, A. A., R-5n.19 (107) Zmud, R. W., R-12n.4 (292)
Wagner, J. A., 161 Williams, C. R., 150 Zuckerman, E. W., R-14n.18 (364)
Waldman, D. A., R-11n.5 (273), Williams, J., R-10n.18 (237) Zunitch, V. M., R-11n.20 (282)
R-11n.8 (275) Williams, M. A., R-1n.10 (9)
Wallace, D., R-4n.31 (88) Williams, M. W., R-1n.10 (9)
Walton, E., 329 Wilson, K. D., R-3n.5 (69)
NDICE
A hechos adversos, 95 C
hechos positivos, 95
Acoso sexual, 176 marco, 26-28 Cadena de mando, 358
Actitudes omisin, 99 Calidad de programas de vida
componente afectivo, 49 premio, 96 de trabajo, 417
componente cognitivo, 49 principio de privacin del refuerzo, 98 Calidad de vida de trabajo, 409
comportamiento, 48-51 principio del refuerzo contingente, 97 Cambio
compromiso organizacional, 54 principio del refuerzo inmediato, 98 Vase Cambio organizacional
definicin, 48 principio de la magnitud del Vase Competencia de manejo del
desarrollo moral cognitivo, 56 refuerzo, 98 cambio
esperanza, 50 programa de intervalo, 104 Cambio organizacional
establecimiento de tica, 57 programa de intervalo fijo, 104 anlisis de campos de fuerza, 420
negociacin, 239 programa de intervalo variable, 105 calidad de la vida de trabajo, 409
satisfaccin en el puesto, 51 programa de razn, 104 calidad de programas de vida
trabajo, 51-52 programa de razn fija, 105 de trabajo, 417
Actitudes en el trabajo, 51-55 programa de razn variable, 105 CIGNA, 405
Adaptacin externa y supervivencia, 380 programas de refuerzo, 103-106 construccin de equipo, 425
Administracin amoral, 56-57 reforzador primario, 96 Corning, 409-410
Administracin del conocimiento, 333 reforzador secundario, 96 cuestionario de disposicin
Administracin inmoral, 56 refuerzo, 96 al cambio, 418
Administracin moral, 56 refuerzo continuo, 104 cultura, 419
Administracin por objetivos, 148 refuerzo intermitente, 104 desarrollo organizacional, 411
Administracin transcultural refuerzo negativo, 98 diagnstico organizacional, 412
Corning, 409-410 refuerzo positivo, 96 diseo, 419
China, 409-410 teora del aprendizaje social, 106-110 disposicin del empleado, 414
cultura organizacional, 181-182 vicario, 107 equipos virtuales, 408
DaimlerChrysler, 381-382 y percepcin, 70-71 enfoque econmico, 410
Administrador o gerente, 250 Aprendizaje de escape, 98 fuerza de trabajo eventual, 409
AeroGroup International, 181 Aprendizaje y refuerzo globalizacin, 406
Aetna, 13 condicionamiento clsico, 92-93 indicadores de xito, 412
Agotamiento condicionamiento operativo, 93-94 J.C. Penney, 431-432
mitos, 182 contingencias del refuerzo, 94-103 Kmart, 427
por el trabajo, 180 programas de refuerzo, 103-106 modelo de diagnstico, 414
Agotamiento del puesto, 180 teora del aprendizaje social, 106-110 planeado, 410
Agrigreen, Inc., 447 Aprendizaje vicario, 107 presiones, 406
AFLAC, 93 Asuncin de riesgos, 24 promocin, 423-427
Ajuste, 41 Atribuciones de xito, 83 Questrom, Allen, 431-432
Alberto-Culver, 142 Atribuciones de fracaso, 83 resistencia, 415
Amabilidad, 447 Autocontrol, 107 resistencia individual, 415-419
Ambiente y personalidad, 39-40 Autoestima, 42 resistencia organizacional, 419-420
Ambigedad de funciones, 175, 229 Autorrevelacin, 306 retroalimentacin de encuestas, 423
American Express, 256-257 Shell, 422-423
American Society of Composers, Authors B superacin de la resistencia, 420-422
and Publishers, 322, 324 tecnologa de informacin, 407
Anlisis de campos de fuerza, 420 Bajo poder del lder, 282-283 temas ticos, 427-428
Antecedente, 94 BakBone Software, 202-203 Vase tambin Competencia de manejo
Apertura intelectual, 41 Baker, John, 441-444 del cambio
Aportes, 135 Bequist, Jim, 3 Cambio organizacional planeado, 410
Aprendizaje Bethune, Gordon, 79, 278-279 Canales, 292
autocontrol, 107 BizFutures Consulting Company, 3 Caribbean Bauxite Company, Limited, 441
autoeficacia, 108 Blue Bell Creameries, 93 Carrera, 5
condicionamiento clsico, 92-93 Branson, Richard, 275-276 Carta de organizacin, 346
condicionamiento operativo, 93-94 British Petroleum, 371 Castigo
contingencia del refuerzo, 94 Brown, Richard, 330-331 definicin, 100
definicin, 92 Bruma, 25 disciplina positiva, 102
disciplina positiva, 102 Burocracia, 356 efectos negativos, 100-101
escape, 98 uso efectivo, 101-102
I-10 ndice
Castigo por el tiempo de decisin, 262 J.C. Penney, 431-432 Fannie Mae, 14-15
Centralizacin, 357 Kmart, 427 gnero, 12-13
Cercana temporal, 322 liderazgo, 286-287 grupos informales, 195
Cerner Corporation, 290 liderazgo transaccional, 273-274 Home Depot, 77-78
China, 363 mtodos de cambio organizacional, 427 Las mujeres en los despachos de
CIGNA, 405 modelo racional, 330-331 contabilidad, 230
Cisco Systems, 274-375 motivacin, 142 J.C. Penney, 12
Citicorp, 57 Nestls, 32 Marriott, 12
Claridad de la meta, 148 PeopleSoft, 273-274 origen tnico, 13
Claudio, Cecilia, 271 Santin Engineering, 25-26 Pike Place Fish, 9
ClearVision Optical Group, 433-434 Shell, 422-423 racismo, 13
Clientes, 349 sistema de premiacin, 164-165 Rains, Frank, 14
Coca-Cola, 25-226 Sola Optical, 164-165 Salett, Elizabeth Pathy, 9
Codificacin, 293 superacin de la resistencia al cambio, techo de vidrio, 12
Cohesin, 213-214 42-423 Weyland, Orlene, 13
Cold Air Corporation, 445 tensin y cambios de turno, 189 Competencia de manejo de la tica
Colectivismo, 19, 207 velocidad, 25 Cuestionario de evaluacin de
Competencia, 4 Welch, Jack, 24 conductas, 401-402
Competencia de tica, vase Competencia Whitman, Meg, 286-287 cuestionario de prcticas ticas, 17
de manejo de tica Competencia de manejo de la definicin, 15
Competencia de equipos Vase tambin comunicacin determinacin de derechos, 328
Competencia en el manejo de equipos agotamiento, 182 dilemas ticos, 15-16
Competencia de manejo de equipos American Express, 256-257 distorsin, 296-297
AeroGroup International, 181 Branson, Richard, 275-276 Enron, 296-297
British Petroleum, 371 Chenault, Ken, 256-257 filtracin de denuncias, 152-153
cuestionario de evaluacin, 220-221 comunicacin escrita, 8 Johnson & Johnson, 1617
cultura organizacional, 402-403 comunicacin no verbal, 8 medicinas recetadas, 112-113
definicin, 22 comunicacin verbal, 8 modelo de equidad, 137-138
equipos autoadministrados, 201 Container Store, 53-54 navegacin de la Web en el trabajo,
Great Majestic Company, 221-223 cultura organizacional, 389-390 152-153
Hewlett-Packard, 48 definicin, 7 Competencia de manejo propio
individualismo, 22-23 diseo multinacional, 367 Coca-Cola, 335-336
liderazgo, 267-268 Electrolux, 367 Continental Airlines, 251-252
Lockheed Martin, 302-303 escucha activa, 8 cuestionario de autoeficacia, 112
NASCAR, 148-149 estilos de manejo de conflictos, 246-247 cuestionario de autoevaluacin, 30
organizacin virtual, 371 Evan, Megan, 8-9 cuestionario de caractersticas del
pensamiento lateral, 339 habilidad de descripcin, 7 puesto, 141
Pillsbury, 23-24 habilidad de empatizar, 8 cuestionario de diseo organizacional,
Pike Place Fish Market, 22 habilidad de interrogacin, 8 373-374
redes de comunicacin, 302-303 Internet, 8 cuestionario de disposicin para el
Steelcase, 108 Liderazgo carismtico, 275-276 cambio, 418
Southwest Airlines, 402-403 Miller, Glen, 8-9 cuestionario de estilos de manejo del
tensin 181 negociacin, 238 conflicto, 244-245
Whole Foods Market, 201 Nortel Networks, 66-67 cuestionario de establecimiento de
Competencia de manejo del cambio Pike Place Fish, 7 metas, 164
asuncin de riesgos, 24 Play, 217 cuestionario de estilos de liderazgo, 266
Brown, Richard, 330-331 Rockford Memorial Hospital, 97 cuestionario de IQ emocional, 62-63
bruma, 25 Shapiro Negotiations Institute, 238 cuestionario de liderazgo
cambio organizacional, 431-432 Synovus Finanial Corportion, 389-390 transformacional, 285
Cisco Systems, 374-375 tecnologa de comunicacin cuestionario de nivel de tensin, 188
conectividad, 25 y tensin, 175 cuestionario de prcticas de
Conway, Craig, 273-274 tormenta de ideas, 217 comunicacin interpersonal, 313-315
definicin, 24 Virgin Group, 275-276 cuestionario localizador de los Cinco
diseo organizacional, 374-375 Competencia de manejo de la diversidad Grandes, 57-61
eBay, 286-287 Aetna, 13 definicin, 5
Electronic Data Systems, 330-331 cambios en la fuerza de trabajo, 11-12 desarrollo de carrera, 5-6
estilo de liderazgo, 263 categoras de la diversidad, 10-11 dilogo, 307-308
estrategia de bajo costo, 251 Cuestionario de mujeres como dilemas ticos, 341-342
fuerzas tecnolgicas, 24-25 administradoras, 85-87 evaluacin de desempeo, 154-155
General Electric, 103 definicin, 9 fuerza de trabajo multicultural, 396
intangibles, 25 edad, 14 George, William, 280
ndice I-11