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Resumen Safari A La Estrategia PDF
Resumen Safari A La Estrategia PDF
Ao de presentacin 2010
INDICE
INDICE PAG. 2
INTRODUCCIN PAG. 3
CONCLUSIN PAG. 55
BIBLIOGRAFA PAG. 57
2
INTRODUCCIN
El presente trabajo tiene como fin realizar una recorrido a de la lectura del libro
Safari a la estrategia: una visita guiada por la jungla del management estratgico de
los autores Henry Mintzberg (uno de los pensadores de estrategia y comportamiento
organizacional ms perspicaz de todos los tiempos), Bruce Ahlstrand (de la
universidad de Trent en Notario) y Joseph Lampel. Esta obra fue escrita en el ao
1998. Hoy ya se considera un clsico de la literatura del management estratgico.
Con lo anterior en mente, los autores describen diez escuelas, que siguiendo
con la metfora, constituiran las distintas partes de la bestia. Estas son:
3
si no todo lo contrario, se trata de una revisin profunda de los aportes de cada
abordaje y de aquellos puntos no trabajados o no tomados en cuenta en cada
escuela.
Las distintas contribuciones y las limitaciones que los autores plantean, nos
permite lograr una visin esclarecedora que posibilita abordar la temtica de una
forma completa y compleja. En otras palabras, ms all de los pros y los contras, es
necesario este recorrido y anlisis para encarar la complejidad inherente al tema.
4
RESMEN DEL LIBRO
Henry Mintzberg
Bruce Ahlstrand
Joseph Lampel
5
Algunos autores han asociado a la estrategia con la empresa, y han descrito el
proceso en trminos de crear una visin para el gran lder. Tambin se ha
desarrollado una escuela cognoscitiva, que procura utilizar los mensajes de la
psicologa cognitiva para penetrar en la mente del estratega.
Cada una de las tres escuelas subsiguientes ha tratado de ampliar el proceso
de formacin de estrategia ms all de lo individual, de extenderlo a otros grupos y
otros actores. Para la escuela de aprendizaje, las estrategias deben emerger de a
pequeos pasos, a medida que la organizacin se adapta o aprende. Algo similar,
pero con un giro diferente, es la escuela de poder, la cual trata la estrategia como un
proceso de negociacin. Hay otra escuela de pensamiento que considera que la
formacin de estrategia est arraigada en la cultura de de la organizacin. Por lo
tanto, el proceso es visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. Y luego
estn los que proponen una escuela ambiental, tericos de las organizaciones que
creen que la formacin de estrategia es un proceso reactivo, donde la iniciativa no
debe buscarse dentro de la institucin sino en su contexto externo. Por ello, procuran
comprender las presiones que se imponen sobre una organizacin.
Nuestro ltimo grupo, no contiene ms que una escuela, aunque podra
argumentarse que en realidad se trata de una combinacin de las dems. La
llamamos configuracin. En la bsqueda de integracin, agrupan los diversos
elementos de nuestra bestia el proceso de creacin de estrategia, el contenido de
las mismas, las estructuras de las organizaciones y sus contextos en etapas o
episodios. Otro aspecto de esta escuela considera al proceso como transformacin,
lo cual incorpora buena parte de la voluminosa bibliografa prescriptita y de la
prctica sobre cambio estratgico.
Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del
management estratgico.
2
Wright y col., 1992:3, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management
estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg.23.
3
Mintzberg, 1987, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management
estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 23.
6
En este captulo se presenta una figura que pretende comparar a la estrategia
como plan (mirar al futuro) con la misma como patrn (examinar conductas
pasadas).
Ambas definiciones parecen vlidas: las organizaciones desarrollan planes para
su futuro y tambin determinan patrones a partir de su pasado. A una estrategia
podemos llamarla proyectada y a la otra realizada.
La pregunta importante es la siguiente: las estrategias realizadas siempre han
sido proyectadas? (al observar los hechos, es evidente que no.)
El mundo real requiere a lo largo del camino un poco de previsin y algo de
adaptacin.
Las intenciones que se realizan por completo pueden denominarse estrategias
premeditadas. Aquellas que no se concretan pueden llamarse no realizadas. Pero
existe un tercer caso, al que podemos llamar estrategia emergente, donde un modelo
realizado no fue pretendido expresamente. Se tomaron medidas, una por una, que
con el tiempo convergieron en clase de coherencia o patrn.
Son pocas o ninguna las estrategias puramente premeditadas, as como son
escasas las netamente emergentes. Las primeras implican ningn aprendizaje,
mientras que las segundas significan ningn control. Todas las estrategias del mundo
real deben ser en algn sentido una combinacin de ambos tipos: ejercer el control a
la vez que se fomenta el aprendizaje. En otras palabras, es necesario que formen
adems de ser formuladas. Por ende, las estrategias emergentes no son
necesariamente malas y las premeditadas buenas; los estrategas efectivos las
combinan de manera que se vean reflejadas las condiciones inmediatas, en
particular la capacidad de pronosticar junto con la necesidad de reaccionar ante
sucesos inesperados.
Para algunos la estrategia es una posicin, es decir la ubicacin de
determinados productos en mercados particulares. Michael Porter Estrategia es la
creacin de una posicin nica y valiosa que comprende un conjunto distinto de
actividades (1996:68).
Como posicin la estrategia mira hacia abajo (lugar donde el producto se
encuentra con el cliente) y tambin hacia fuera (al mercado externo). Por el contrario,
como perspectiva, la estrategia mira hacia adentro (al interior de la organizacin, en
realidad dentro de las cabezas de los estrategas), pero mira tambin hacia adentro
(hacia la visin principal de la empresa).
Tenemos cuatro definiciones de estrategia. Tambin existe una quinta de uso
comn: la estrategia es una estratagema, es decir una maniobra realizada con la
intencin de burlar a un oponente o competidor.
2 LA ESCUELA DE DISEO
La creacin de estrategia como un proceso de concepcin.
7
Los orgenes de esta escuela se remontan a dos prestigiosos libros: Liderazgo
en administracin, escrito por Philip Selznick en 1957 y Estrategia y estructura de
Alfred Chandler en 1962.
Pero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de Management
Ganeral de la Escuela Empresaria de Harvard, desde la publicacin de su libro
bsico, Poltica empresaria: texto y casos, que apareci en 1965.
8
Como resultado la escuela de diseo dice poco sobre el contenido de las estrategias
mismas y se concentra en el proceso mediante el cual deben ser un acto creativo
que genere una competencia caracterstica.
5. El proceso de diseo esta finalizado cuando las estrategias aparecen
completamente formuladas como perspectiva. La estrategia es la concepcin
Absoluta, la decisin final. Como perspectiva, en algn momento aparece
completamente formulada, lista para su aplicacin.
6. Estas estrategias deben ser explcitas, por lo que no pueden perder su
simpleza. Las estrategias deban ser explcitas para aquellas que las creaban.
Tambin era necesario articularlas de tal modo que resultasen comprensibles para
los otros miembros de la organizacin. De aqu se desprende que deben ser
bastante simples.
7. Finalmente, slo despus de que estas estrategias nicas, maduras,
explcitas y simples han sido completamente formuladas, pueden procederse a su
aplicacin. La escuela de diseo establece una separacin clara entre pensar y
actuar. Un elemento central de esta distincin es la premisa asociada de que la
estructura debe seguir a la estrategia. Parece suponerse que cada vez que se
formula una nueva estrategia, debe volver a considerarse el estado de la estructura y
todo lo dems de la organizacin.
9
subyace a gran parte de las prescripciones en el campo del management estratgico:
que la estrategia representa una concordancia fundamental entre la oportunidad
externa y la capacidad interna.
3 LA ESCUELA DE PLANIFICACIN
Creacin de estrategia como un proceso formal
10
LA ETAPA DE EVALUACIN DE ESTRATEGIA. Como el proceso de
evaluacin se presta a la elaboracin y cualificacin, abundan las tecnologas, desde
los simples y primitivos clculos de rdito sobre la inversin, hasta un torrente de
tcnicas ms modernas como valoracin de la estrategia competitiva, anlisis de
riesgo, curva de valor y diversos mtodos asociados con el clculo del valor para
los accionistas. La mayora estn orientados hacia el anlisis financiero.
4
Steiner, G.A. Strategic Planning: What Every Manager Must Know (Nueva Cork: Free Press, 1979),
en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires:
Granica, 2008, pg. 76.
11
lmite de lo mecnicamente programado. El modelo simple e informal de la escuela
de diseo se convirti en una compleja secuencia de etapas.
En cuanto a la media premisa, el principal directivo seguira siendo el arquitecto
de la estrategia. Pero en la prctica, la tarea de este arquitecto no era tanto disear
los planes estratgicos como aprobarlos. Junto con la planificacin llegaron los
planificadores, los principales actores del proceso.
El nfasis puesto en la descomposicin y la formalizacin significaba que las
actividades que reciban mayor atencin eran las relacionadas con las operaciones:
en especial, tal como hemos visto, fijar plazos, programas y presupuestar. Por el
contrario, no se deca prcticamente nada respecto de la verdadera creacin de
estrategias. Como consecuencia, muchas veces la planificacin estratgica se
reduca a un juego de cifras de control de desempeo, que poco tena que ver con
la estrategia.
Premisas de la escuela de planificacin:
1. Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente
de planificacin formal, separada en etapas claras, cada una de ellas delineadas a
travs de listados y sustentada por tcnicas.
2. En principio, la responsabilidad por ese proceso general descansa en el
directivo superior; en lo que se refiere a su ejecucin prctica, los responsables son
los encargados de planificacin.
3. A partir de este proceso, las estrategias aparecen completamente
acabadas, listas para hacerse explcitas de modo que puedan ser aplicadas
prestando minuciosa atencin a los objetivos, presupuestos, programas y planes
operativos de diversos tipos.
5
Goold y Campbell, Strategies and Styles: The Role of the Center in Managing Diversified
Corporations 1987. en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management
estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg.85.
12
1. Planificacin estratgica: aqu la oficina central participa en muchas de
las decisiones estratgicas clave de las empresas individuales. El centro acta como
oficina organizadora para, mediante un anlisis minucioso, determinar cmo se
coordinarn y redistribuirn los recursos entre las empresas.
2. Control financiero: este estilo est definido por una participacin mnima
del centro u oficina corporativa en la creacin de estrategia. La responsabilidad es
transferida a la empresa individual dentro de la corporacin.
3. Control estratgico: ste es un estilo hbrido, que comprende a la vez la
autonoma de la unidad empresarial y la promocin de los intereses corporativos. La
responsabilidad por la estrategia descansa dentro de la divisin, pero en definitiva las
mismas deben ser aprobadas por las oficinas centrales.
13
Las investigaciones nos indican que la creacin de estrategia es un proceso
tremendamente complejo que comprende los procesos ms sofisticados, sutiles y a
veces subconscientes del conocimiento humano y social. stos recurren a toda clase
de fuentes de informacin, muchas de las cuales no son cuantificables y slo
resultan accesibles para los estrategas que tienen los pies sobre el suelo. Son
procesos que no siguen ningn programa premeditado ni ninguna huella establecida.
El proceso requiere ideas, creatividad y sntesis, justamente lo que desalienta la
formalizacin de la planificacin.
El fracaso de la planificacin estratgica es el fracaso de la formalizacin. Es el
fracaso de la previsin para pronosticar discontinuidades, de la institucionalizacin
para proporcionar innovacin, de los datos fuertes para sustituir a los dbiles, de los
programas cerrados para responder a los factores dinmicos. Es cierto que los
sistemas formales son capaces de procesar ms informacin, al menos de la fuerte:
estn en condiciones de consolidarla, clasificarla, difundirla. Pero nunca podrn
internalizarla, comprenderla, sintetizarla.
El presupuesto de operaciones de capital es una tcnica que de alguna forma
impidi el pensamiento estratgico.
El presupuesto de operaciones de capital es un procedimiento aplicado de
grandes organizaciones mediante el cul los managers de unidades proponen
proyectos individuales y esperan la aprobacin de sus superiores. Parece ser un
medio formal, no para planificar la estrategia, sino para estructurar la
consideracin de proyectos y para informar a los directivos superiores sobre
ellos6.
6
Mintzberg, adaptado de presupuestos de operaciones de capital versus creacin de estrategia,
1994, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos
Aires: Granica, 2008, pg. 103 -104.
14
4 LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Creacin de estrategia como un proceso analtico
7
Porter M., Competitive Strategi, 1980, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del
Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 111.
15
inusuales e integradas, o en la determinacin de conjuntos coordinados de
planes. En esta escuela tambin se conserv la nocin de que la estrategia
precede a la estructura.
Como en la planificacin, el principal directivo sigui siendo en principio el
estratega, mientras que el planificador retuvo el poder detrs del trono. El
planificador se convirti en un analista, un calculista erudito que acumulaba y
estudiaba montones de datos para recomendar las estrategias genricas
ptimas. Ese anlisis no diseaba las estrategias, sino que las seleccionaba.
Sun Tzu
El arte de la guerra de Sun Tzu ha ejercido una influencia particular, en
particular en el Este de Asia.
Algunas de las mximas de Sun Tzu se acercan bastante al espritu de la
escuela de posicionamiento contempornea. As como esta escuela subraya el
estudio de la industria donde opera la compaa, Sun Tzu enfatiz la importancia
de contar con informacin sobre el enemigo y el lugar de batalla.
Son los siguientes pasajes de Sun Tzu los que demuestran cun antiguas
son las oleadas modernas de la escuela de posicionamiento.
16
Ahora que los elementos del arte de guerrear estn en primer plano, medir
el espacio; segundo, estimar las cantidades; tercero, realizar clculos; cuarto,
comparaciones; y quinto, oportunidades de victoria.
Con muchos clculos, uno puede ganar; con pocos, no puede. Cuntas
menos probabilidades de lograr la victoria tiene alguien que no hace ninguno en
absoluto!
Von Clausewitz
Clausewitz (1780-1831) escribi poco despus de las Guerras
Napolenicas.
En su obra maestra De la guerra, trat de reemplazar la perspectiva
tradicional de la estrategia militar por un conjunto de principios flexibles que
gobernaran ideas sobre la guerra. Mientras que sus predecesores haban
considerado que la estrategia era un actividad para resolver problemas, l
afirmaba mucho ms de acuerdo con la escuela de diseo que debido a las
tensiones y contradicciones inherentes a la guerra como actividad social y
humana, se trataba de algo abierto y creativo. Sin embargo tambin requera
organizacin, ya que las situaciones estaban plegadas de caos y confusin. Para
poner en funcionamiento una estrategia, es necesario armar una organizacin
con una cadena de mando formal donde las rdenes se ejecutan sin cuestionar.
Sin embargo, esta organizacin debe utilizar la iniciativa de sus miembros.
Clausewitz afirma que la estrategia depende de bloques bsicos de
construccin, los cuales se usan para atacar, defenderse y maniobrar. La
creacin de estrategia implica encontrar y ejecutar nuevas combinaciones con
estos bloques.
La influencia de Clausewitz en tiempos ms recientes se ve reflejada en un
libro del coronel norteamericano Harry Summers (1981) llamado Sobre
estrategia: la guerra de Vietnam en contexto, en el advierte que la estrategia no
debe quedar dominada por el corto plazo, de que los xitos transitorios no deben
confundirse con el desempeo permanente.
Observese la coherencia de estos principios con las escuelas prescriptitas
de management estratgico en general, particularmente la necesidad de una
estrategia clara y premeditada, la centralizacin de la autoridad para desarrollar o
al menos ejecutar esa estrategia, la necesidad de conservar la simplicidad de la
misma y la supuesta naturaleza preactiva del management estratgico.
17
finalmente se reagrupa y se expande a partir de esa base para dominar un
campo ms amplio
Alto Bajo
18
de generar. El nio problema necesita un gran agregado de inversin en efectivo
para comprar participacin en el mercado.
El producto de alta participacin y gran crecimiento es la estrella. Casi siempre
rinde beneficios, pero puede o no generar todo su propio efectivo. No obstante, si se
mantiene como lder, se convertir en un gran generador de efectivo cuando
empiece a retrasarse el crecimiento y disminuyan sus requisitos de reinversin. Con
el tiempo la estrella se convierte en gallina.
Cada compaa necesita algunos productos donde invertir su efectivo y otros
que lo generen. Y con el tiempo, cada producto debera convertirse en un generador
de efectivo; de otro modo, no tiene ningn valor.
19
Poder de negociacin de los clientes de la firma. Los clientes de una empresa
buscan los precios o subir la calidad.
Amenaza de productos sustitutos. La competencia depende del grado en que
los productos de una industria son reemplazables por los de otra.
Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras. Todos los factores
anteriores convergen en la rivalidad, que segn Porter es una cruza de guerra activa
con diplomacia pacfica. Las firmas luchan por ganar una posicin.
Las particularidades de cada una de estas fuerzas pueden explicar la necesidad
de las firmas de adoptar una estrategia en especial.
Pero Porter adopta la postura opuesta: a la larga, slo unas pocas estrategias
genricas sobreviven a la competencia.
20
La tercera cuestin est relacionada con el proceso. El mensaje de la escuela
de posicionamiento no es salir al mundo y aprender, sino quedarse en casa y
calcular.
Como ya sugerimos en nuestra crtica sobre la escuela de planificacin, el
clculo no slo puede impedir al aprendizaje y la creatividad, sino tambin el
compromiso personal.
Los clculos de los analistas pueden desplazar al compromiso de los actores.
Por ende, no existe tal cosa como una estrategia ptima, preparada por anticipado.
Una estrategia de xito es aquella a la cual las personas comprometidas infunden
energa: son ellas quienes la vuelven buena hacindola realy tal vez crendola por
su cuenta.
Cuestiones de estrategia
Finalmente, la estrategia misma tiende a tener una mira estrecha en la escuela
de posicionamiento. Es vista como una posicin genrica, no como una perspectiva
nica.
La escuela de posicionamiento centra su atencin en estrategias genricas, en
industrias establecidas, en grupos ya formados, en datos que se han fortalecido.
Estudiar las categoras establecidas desalienta la creacin de otras nuevas.
En su aspecto dinmico, la escuela de posicionamiento puede tener una
categora llamada ventajas del primero en mover. Pero su propia orientacin hacia
el anlisis estratgico de los datos fuertes en las categoras existentes no fomenta el
aprovechamiento de esta ventaja. Para cuando una firma ha completado su anlisis,
los primeros en mover ya pueden haber desaparecido de la vista.
5 LA ESCUELA EMPRESARIAL
Creacin de estrategia como un proceso visionario
21
Pasamos ahora de la escuela de prescripcin, a las de descripcin, que buscan
entender el proceso recreacin de estrategia a medida que se despliega. No
obstante, empezamos con una escuela de transicin, cuya perspectiva no es del todo
diferente a la de la escuela de diseo.
A diferencia de las de planificacin y posicionamiento, la de diseo tom
seriamente el liderazgo formal y arraig la creacin de estrategia en los procesos
mentales del principal directivo. El es el arquitecto de la estrategia. Pero la escuela
de diseo se abstuvo de construir un culto en torno al liderazgo. En efecto, al insistir
en la necesidad de un marco conceptual y desechar la intuicin, se esforz
especficamente por evitar los elementos ms dbiles, personalizados e
idiosincrsicos del liderazgo.
La escuela empresarial ha hecho exactamente lo opuesto. No slo concentr el
proceso de formacin de estrategia exclusivamente en el lder nico, sino que
tambin hizo hincapi en los procesos y estados mentales innatos: intuicin, criterio,
talento, capacidad, percepcin. Esto promueve una imagen de la estrategia como
perspectiva, asociada con una representacin y un sentido de direccin, es decir una
visin.
Sin embargo, aqu la perspectiva estratgica no es tan colectiva o cultural como
en algunas de las otras escuelas. Es ms bien personal: la construccin del lder.
El concepto ms central de esta escuela es la visin: una representacin mental
de la estrategia, creada o al menos expresada en la mente del lder. Esa visin sirve
como inspiracin y tambin proporciona un sentido de lo que necesita hacerse.
Permite conservar flexibilidad, de modo que el lder pueda adaptarla a sus propias
experiencias. Esto sugiere que la estrategia empresarial es a la vez premeditada y
emergente: premeditada en sus rasgos generales y su sentido de orientacin;
emergente en sus detalles de modo que los mismos puedan ser adaptados sobre la
marcha.
9
Mintzberg, adaptado de un artculo en Nasi, 1991, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la
jungla del Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 166-168.
22
futuro esperado mediante la construccin de un sistema con los sucesos pasados; en
forma intuitiva, pronostica las discontinuidades. Pero ver ms all construye el futuro;
inventa un mundo que, de otro modo, jams llegara a ser.
Falta un ltimo elemento, Para que un pensador merezca el ttulo de
estratgico, tambin debe ser capaz de ver a travs.
Juntamos todo esto y se encontrar con el pensamiento estratgico como algo
visual
Origen en lo econmico
En un sentido, al igual que la de posicionamiento, la escuela empresarial surgi
de la economa.
La figura que, por primera vez, introdujo al empresario en un lugar prominente
dentro del pensamiento econmico fue Joseph Schumpeter10. Para l, lo que ms
explicaba la conducta corporativa no era el hecho de llevar al mximo las ganancias
sino ms bien intentos de lograrlo.
Schumpeter introdujo su famosa nocin de destruccin creativa. ste es el
motor que mantiene en marcha al capitalismo, y el conductor de la mquina es el
empresario. El empresario es el que concibe la idea del negocio.
No todos coincidieron con esta interpretacin, Knight (1967)11 vio a la condicin
empresaria como sinnimo de gran riesgo y manejo de incertidumbre. Y fuera de la
economa, Peter Drucker12 llev esto ms lejos identificndolo con el management en
s.
Por lo tanto, segn el punto de vista de cada uno, un empresario puede ser: (a)
el fundador de una organizacin; (b) el directivo de una empresa propia, o (c) el lder
innovador de una organizacin perteneciente a otros.
Cole (1959), otro economista famoso, que populariz la frase golpe audaz
para definirle acto empresarial, mencion cuatro tipos de empresarios: el inventor
calculador, el innovador que inspira a otros, el promotor excesivamente optimista y el
constructor de una empresa poderosa.
Liderazgo visionario
10
Schumpeter, J. A. The Creative response in Economic History. Journal of Economic History
(noviembre 1947: 149 159), en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del
Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 168.
11
Knight, K. E. A Descriptive Model of the Intra-Firm Innovation Process Journal of Business of the
University of Chicago (40, 1967:478-496). en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del
Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 169.
12
Drucker, P.Entrepreneurship in Business eterprice Journal of Business Policy (I, 1, 1970:3-12), en
Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires:
Granica, 2008, pg. 170.
23
Al faltar los planes, surgi la visin. El gran lder alguien con una visin
vendra a salvar a la organizacin. Por lo tanto, de pronto toda empresa que se
respetase tena que establecer una visin, o al menos algo que pareciese lo
suficientemente estratgico como para merecer este ttulo. Es algo que uno puede
ver mentalmente. Una visin debe distinguir a una organizacin, destacarla como
una institucin nica.
A continuacin, utilizamos varios estudios llevados a cabo en la Universidad de
McGill que examinan el papel de la visin y contribuyen a describir de dnde
proviene.
13
Brook, P. The Empty Space (Markham, ont: Penguin Books, 1968, en Safari a la Estrategia. Una
visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 180.
24
2. El proceso de formacin de estrategia es, a lo sumo, semiconsciente,
arraigado en la experiencia y la intuicin del lder, independientemente de que ste la
conciba solo o la adapte de otros para luego internalizarla en su propia conducta.
3. El lder promueve la visin resueltamente, incluso en forma obsesiva,
manteniendo un estrecho control personal sobre la aplicacin, de moso de poder
reformular aspectos especficos segn las necesidades.
4. De esta manera la visin estratgica se vuelve maleable, y as la
estrategia empresarial tiende a ser premeditada y emergente: premeditada en su
visin general y emergente e la forma en que se despliegan los detalles de la visin.
5. De mismo modo la organizacin es maleable, una estructura simple,
sensible a las directivas del lder, ya sea en una nueva compaa, en una firma
perteneciente a un solo individuo o en un cambio completo de una gran organizacin
establecida, muchos de cuyos procedimientos y relaciones de poder se suspenden
para que el lder visionario pueda contar con una considerable libertad de maniobra.
6. La estrategia empresarial tiende a tomar la forma de nicho, de uno o
ms sectores de pocin de mercado protegidos de la competencia directa.
6 LA ESCUELA COGNOSCITIVA
Creacin de estrategia como un proceso mental
25
Antes de esta oleada de trabajos, lo que tena lugar en las mentes de los
managers era tierra desconocida. Los investigadores estaban ms preocupados por
los requisitos para pensar, que por el pensamiento mismo, lejos de entender las
acciones complejas y creativas que dan lugar a las estrategias. Por ende, en gran
parte los estrategas son autodidactas: fundamentalmente, desarrollan sus
estructuras de conocimiento y procesos de pensamiento a travs de la experiencia
directa. sta da cuerpo a lo que saben, lo cual a su vez influye en lo que hacen, con
lo cual cobra forma su experiencia subsiguiente. Esta dualidad juega un papel central
en la escuela cognoscitiva, dando lugar a dos ramas bastante diferentes.
Una rama, ms positivista, trata al proceso y estructuracin del conocimiento
como un esfuerzo por producir alguna clase de pelcula objetiva del mundo.
La otra rama considera a todo esto como subjetivo: la estrategia es una especie
de interpretacin del mundo. Aqu la mira se vuelve hacia adentro, hacia la forma en
que la mente realiza su toma de lo que ve all afuera: los sucesos, los smbolos, la
conducta de los clientes, etc. As, mientras la otra rama procura comprender el
conocimiento como cierta clase de re-creacin del mundo, sta elimina el prefijo y
considera que el conocimiento crea el mundo.
14
Corner, Kinicki y Kyats, Integrating Organizational and Individual Information Processing
Perspectives on Choice Organization Science (3, 1994:294-308), en Safari a la Estrategia. Una visita
guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 202
26
Ann Huff15 (1990), una de las autoras ms activas de la escuela cognoscitiva, ha
distinguido mapas cognitivos que identifican los factores que son importantes para
los managers de aquellos que muestran las relaciones entres esos distintos factores.
Los mapas del primer tipo suelen ser denominados esquemas, un trmino
tomado de la psicologa cognoscitiva. Todos estamos bombardeados por datos. El
problema es cmo almacenarlos y poder recuperarlos en el momento necesario. Los
esquemas lo logran representando el conocimiento a diferentes niveles.
Quines toman las decisiones tienen ciertas expectativas asociadas con un
esquema en particular.
Activar un esquema es slo el primer paso. Uno todava debe decidir si tomar
medidas o no.
En la cabeza de cualquier manager experto hay toda clase de estos mapas
causales, o modelos mentales segn los denominan algunos. Y su repercusin sobre
la conducta puede ser profunda.
15
Huff, A. ed. Mapping Strategic Thought (Somerset, NJ: Wiley, 1990), en Safari a la Estrategia. Una
visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 207
27
Esta postura tiene implicancias drsticas. Los investigadores que suscriben a
ella por completo, llamados constructivistas sociales, rompen definitivamente con la
tendencia comn a aceptar como un hecho lo que la gente ve, a atribuir una
inevitabilidad lgica al statu quo. Para ellos, la realidad existe en nuestras cabezas.
Los constructivistas sociales le deben mucho a la revolucin filosfica que
recorri Europa despus de la Segunda Guerra Mundial. Esta revolucin lleg a la
psicologa en la inusual obra de Gregory Bateson16.
Mientras que el concepto de esquema ha sido ampliamente utilizado por los
investigadores, el marco slo comienza a recibir la atencin que merece.
Hay una distincin entre el esquema, que esencialmente pertenece al individuo,
y los marcos que pertenecen al grupo. El primero est relacionado con los que la
persona ve y cree. Por otro lado, el marco depende de la dinmica grupal: de las
relaciones de los individuos entre s y con el grupo.
Mientras que la primera concepcin est claramente favorecida por nuestras
tres escuelas prescriptitas, en especial la de posicionamiento, la segunda y la tercera
representan, respectivamente, los puntos de vista de dos ramas de la escuela
cognoscitiva. Pero las dos son completamente diferentes entre s. Lo que una
considera como la base de la distorsin, la otra lo ve como la oportunidad de
creacin.
Con esta perspectiva constructivista, la formacin de estrategia adopta un
carcter completamente nuevo. Las metforas se vuelven importantes; as como las
acciones y comunicaciones simblicas, todo ello basado en la experiencia de vida
total del manager. Y la visin emerge como algo ms que un instrumento de
orientacin: se convierte en la interpretacin que el lder hace del mundo,
transformada en una realidad colectiva.
16
Bateson, G. Pasos en la Ecologa de la Mente (Buenos Aires, Editorial Planeta) en Safari a la
Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008,
pg. 214.
28
estrategia tambin es de conocimiento, en particular para el logro de estrategias
como conceptos. La psicologa cognitiva todava tiene que abordar en forma
adecuada las cuestiones que ms interesan al management estratgico, en especial
la manera en que se forman los conceptos en la mente del estratega.
Ha dado impulso al aspecto creativo de la formulacin de estrategia, algo que
debemos recibir con mucha alegra tras toda la atencin que se ha brindado a las
limitaciones del conocimiento humano, por no mencionar los procedimientos de la
planificacin y los anlisis de posicionamiento.
La escuela cognoscitiva es menos determinista que la de posicionamiento, y
ms personalizada que la de planificacin. Tambin es la primera de las cinco
escuelas analizadas hasta ahora que reconoce que existe un medio interesante
afuera: que los estrategas no arrancan las estrategias de algn rbol de
oportunidades, ni se acomodan pasivamente en condiciones establecidas cuando
sus lderes empresariales no pueden orientarlos mgicamente hacia nichos
visionarios del mercado.
Esta esuela tambin llama la atencin sobre etapas particulares en el proceso
de creacin de estrategia, como los periodos de su concepcin original, los de
reconcepcin de estrategias existentes y los de aferramiento a estas ltimas por
parte de las organizaciones, producido por las fijaciones cognitivas.
Fundamentalmente, la escuela cognoscitiva nos dice que, si queremos entender
la creacin de estrategia, ser mejor que comprendamos la mente y el cerebro
humanos. Pero esto puede tener inferencias ms importantes para la psicologa
cognoscitivas, como proveedora de teoras, que para el management estratgico,
como consumidor de ellas.
7 - LA ESCUELA DE APRENDIZAJE
Creacin de estrategia como un proceso emergente
17
Lapierre, R. Le Changement Stratgique:Un Reve en quete de Rel (Ph.D. trabajo para un curso de
poltica de Management, Mc.Gill University, 1980 :9). Citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J.
en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos
Aires:Granica, 2008.
18
Quinn, J. B. Strategies for change: Logical Incrementalism ( Homewood, IL:Irwin, 1980)
29
Slo el 10% de las estrategias formuladas llegan a ser alguna vez
aplicadas.
Cada fracaso de una aplicacin es un fracaso de la formulacin.
Quienes investigaron este enfoque descubrieron que cuando tena
lugar una reorientacin estratgica significativa, pocas veces se originaba
en una actividad de planificacin formal; en realidad poda rastrearse su
origen en una variedad de pequeas medidas y decisiones tomadas por
toda clase de personas.
Los individuos informados de cualquier parte de la organizacin pueden
contribuir al proceso estratgico.
Incrementalismo desarticulado
Los autores mencionan a Charles Lindblom, quien escribi que
Diversos aspectos de la poltica pblica e incluso de cualquier problema o
rea problemtica, son analizados en varios momentos distintos, sin
coordinacin evidente19. Los actores se embarcan en un proceso informal
de adaptacin mutua.
Incrementalismo lgico
Aos despus, James Brian Quinn sostuvo que en las corporaciones
empresarias, los principales actores aunaban esfuerzas y orientaban a la
organizacin hacia una estrategia final.
La verdadera estrategia tiende a evolucionar mientras las decisiones
internas y los sucesos externos fluyen juntos pare crear un consenso nuevo
para la accin, ampliamente compartido entre los principales miembros del
consejo directivo. En las organizaciones bien conducidas, los managers
orientan esas corrientes de acciones y sucesos proactivamente, de una
manera incremental hacia las estrategias conscientes21
19
Braybrooke, D. y Lindblom, C:E: A Strategy of Decision (Nueva York: Free Press, 1963), citado por
Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del
Management estratgico. Buenos Aires:Granica, 2008, pg.230.
20
Ibidem, pg. 231
21
Quinn, J. B.; op. Cit, pg. 15
30
cristalizar, parte de ellas ya estn siendo aplicadas. Mediante sus procesos
de formulacin estratgica, han infundido impulso y compromiso psicolgico
a la estrategia, lo cual las hace fluir hacia una planificacin flexible. La
integracin constante de los procesos incrementales simultneos de la
formulacin y aplicacin de estrategias es el principal arte de un
management estratgico efectivo.22
22
Ibidem, pg.145
23
Nelson, R:R:, y Winter, S.G. An Evolutionary Theory ofof Economic Change (Boston: Harvard
University Press, 1982). Citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. en Safari a la Estrategia.
Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires:Granica, 2008, pg.235
24
Op. Cit., pg. 236, 237
31
11/ Embarcarse en un cambio continuo. Crear continuamente nuevos
estmulos, para empezar a transformar las mismas iniciativas estratgicas
que se acaban de solidificar.
12/ Reconocer que la estrategia no es un proceso lineal.
Estrategia emergente
En este punto los autores realizan una diferenciacin entre la estrategia
premeditada de la estrategia emergente.
La premeditada se centra en el control, en asegurar que las intenciones
directivas sean llevadas a cabo. La emergente pone nfasis en el
aprendizaje, reconoce la capacidad de la organizacin para experimentar.
La estrategia emergente puede provenir de las actividades de un lder
individual o de un pequeo equipo ejecutivo; el protagonista puede ser un
participante clandestino, o toda la colectividad. Aunque sea en forma
inadvertida, varias personas pueden interactuar de modo de desarrollar un
patrn, el cual se convierte en una estrategia.
Cualquier conducta estratgica debe combinar el control premeditado
con el aprendizaje emergente.
El verdadero aprendizaje tiene lugar durante la confrontacin de
pensamiento y accin, cuando los participantes reflexionan sobre lo que han
hecho.
El aprendizaje estratgico debe combinar la reflexin con los
resultados.
De acuerdo con esto, y siguiendo el pensamiento de Karl Weick25, hay
que aadir un sentido a la experiencia pasada.
Utilizando el modelo ecolgico de representacin, seleccin y
conservacin, Weich ha descripto una forma de conducta de aprendizaje
como: actuar primero (hacer algo).
Luego determinar y seleccionar lo que funciona, y finalmente, conservar
slo aquellas conductas que aparecen como deseables.
No es posible aprender sin actuar.
Combinar estas acciones de emergencia y sentido, plantea una amplia
gama de posibilidades.
25
Weich, K. The Social Psychology of Organizing (Reading, MA:Addison- Wesley, 1979). Citado por
Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pg. 250
26
Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pg. 264
32
por cualquiera que cuente con las capacidades y los recursos necesarios
para aprender.
4 el papel del liderazgo no es el de preconcebir estrategias
premeditadas, sino administrar el proceso de aprendizaje estratgico a
travs del cual pueden emerger las nuevas estrategias.
El management estratgico implica trabajar con las sutiles relaciones
entre pensamiento y accin, control y aprendizaje, estabilidad y cambio.
5 de acuerdo con ello, primero las estrategias aparecen como
patrones salidos del pasado; despus posiblemente, como planes para el
futuro; y por ltimo, como perspectivas para orientar la conducta general.
27
Argyris, C. y Schn, D. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective (Reading,
MA:Adison Wesley, 1978). Citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pg. 266
28
Argyris, C. y Schn, D., Op. cit, pg. 100
29
Nonaka y Takeuchi .The Knowledge-Creating Company ( Nueva York: Oxford University
Press, 1995). Citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pg. 267
30
Nonaka y Takeuchi, Op. Cit, pg. 11
33
Resulta crucial la conversin de conocimientos tcitos en explcitos,
para lo cual los managers intermedios juegan un papel clave; ya que son
quienes se ocupan de sintetizar los conocimientos tcitos tanto de los
empleados de menor nivel como de los ejecutivos superiores, los hacen
explcitos y los incorporan en nuevos productos y tecnologas.
La esencia de la estrategia se basa en desarrollar las capacidades
organizacionales para adquirir, crear, acumular y aprovechar los
conocimientos. Pero como el conocimiento es creado slo por individuos, el
papel de la organizacin es facilitar ese aprendizaje. Debe brindar apoyo y
estmulo al aprendizaje individual, amplificarlo, cristalizarlo y sintetizarlo a
nivel del grupo mediante el dilogo, la discusin, la posibilidad de compartir
experiencias y la observacin.
Ninguna estrategia.
31
Prahalad, C. y Hamel, G. The Core Competence of the CorporationHarvard Bisiness Review, junio
1990.
34
En los momentos de crisis, no se puede depender slo del
aprendizaje. Ser necesario que la organizacin cuente con un lder
enrgico que tenga una visin estratgica para salvarla.
Estrategia perdida
Un nfasis exagerado en al aprendizaje puede socavar una estrategia
coherente y perfectamente viable.
El truco no est en modificarlo todo, todo el tiempo, sino en saber qu
cambiar y cundo. Y eso significa equilibrar el cambio con la continuidad.
Un Management efectivo implica conservar el aprendizaje al mismo tiempo
que las estrategias que funcionan.
La estrategia equivocada
Aprender de una manera incremental, puede estimular el surgimiento
de estrategias que nadie estaba buscando.
Aprendizaje cuidadoso
Hay que ser cautelosos con el aprendizaje, ya que tiende a probar con
cosas pequeas.
Si bien la gente tiene que aprender, no por ello debe descuidar su
trabajo.
Debe haber un tiempo para aprender, y otro para aprovechar lo
aprendido.
Aprender puede ser costoso, ya que pueden invertirse muchos
recursos en iniciativas falsas.
Los managers deben concentrar sus esfuerzas, necesitan siempre
saber sobre qu aprendern.
8- LA ESCUELA DE PODER
Creacin de estrategia como un proceso de negociacin
MICROPODER
35
En esta escuela, la intencin de los autores ha sido despertar al
Management estratgico a una realidad bsica de la vida organizacional: el
hecho de que las organizaciones consisten en individuos con sueos,
esperanzas, envidias, intereses y temores.
36
Mintzberg, Ahlstrand y Lampel citan a Macmillan y Guth32 , quienes
describen la forma de utilizar la poltica para lograr la aceptacin de las
estrategias:
MACROPODER
32
Macmillan, I. y Guth, W.Strategy Implementation and Middle Management Coalitions( Greenwich,
CT:JAI Press, 1985:233 254)
37
Segn Mintzberg33, las organizaciones pueden manejarse de distintas
maneras.
Algunas se convierten en el instrumento de algn grupo externo de
poder, y funcionan como si estuviesen dirigidas desde el exterior; por
ejemplo, por un solo dueo. En el otro estn las organizaciones
relativamente cerradas a la influencia externa, por ejemplo los monopolios
cuyos accionistas ejercen tanto poder, que en realidad nada tiene verdadera
influencia
El objetivo del macropoder es alcanzar este segundo estado: cerrarse a
la mayora de las influencias externas.
33
Mintzberg, H. A note on that dirty Word Efficiency. Interface, 1882, pg. 101 a 105. Citado por
Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pg. 316
34
Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pg. 322
35
Op. Cit. , pg. 323
38
cada vez ms difusos. Y eso complica todava ms un proceso de creacin
de estrategia que, ya era complejo.
CONCLUSIN
9- LA ESCUELA CULTURAL
Creacin de estrategia como un proceso colectivo
36
Ibidem, pg. 328
37
Ibidem, pg. 332
39
Mientras la escuela del poder trata con la influencia de la poltica
interna en la promocin del intercambio estratgico; la escuela cultural,
considera la creacin de estrategia como un proceso arraigado en la fuerza
social de la cultura.
La cultura se encuentra en todas partes a nuestro alrededor: los
alimentos que comemos, la msica que escuchamos, la forma en que nos
comunicamos. Es lo que resulta nico en la forma de hacer todas esas
cosas. Es lo que diferencia a una organizacin, una industria o una nacin
de las otras.
En el Management, la cultura fue descubierta en los aos 80, gracias
al xito de las corporaciones japonesas.
La naturaleza de la cultura
La cultura est compuesta por las interpretaciones de un mundo y las
actividades y artefactos que las reflejan.
Ms all del conocimiento, estas interpretaciones se comparten en
forma colectiva, en un proceso social. No existen culturas privadas. Algunas
actividades pueden ser privadas, pero su significacin es colectiva.
Por lo tanto se asocia cultura organizacional con conocimiento
colectivo.
La cultura representa la fuerza vital de la organizacin, el alma de su
cuerpo fsico.
Cuanto ms estrechamente entrelazadas estn las interpretaciones y
actividades, ms profundamente arraigada es la cultura.
38
Ibidem, 336
40
5. La cultura y en especial- la ideologa, no estimulan el cambio
estratgico tanto como la perpetuacin de la estrategia existente; a lo sumo,
tienden a promover cambios de posicin dentro de la perspectiva
estratgica general de la organizacin.
Cultura y estrategia
Estos conceptos se vinculan de maneras muy variadas. Algunas de
ellas son:
39
Prown, J.D. The trae of material culture: history or fiction. Washington DC: Smithsonian Institution
Press, 1993, pg. 1. Citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pg. 347
41
La cultura como recurso clave
La primera lnea de defensa para una ventaja basada en los recursos
es impedir la imitacin. Por supuesto, las patentes y marcas registradas
pueden facilitar las cosas. De otro modo, a la larga es posible que la mejor
proteccin sea la brindada por relaciones intangibles, sistemas, aptitudes y
conocimientos.
Algunos autores han defendido a la cultura como la barrera ms
efectiva y durable contra la imitacin, por dos motivos. Primero, estimula la
produccin de resultados nicos. Segundo, est cargada de ambigedad
causal, lo cual dificulta la tarea de entender y mucho ms la de copiar,
incluso para las personas que trabajan dentro de la organizacin.
Conner y Prahalad40 afirman que un enfoque basado en los
conocimientos es la esencia de la perspectiva de los recursos. Por lo tanto,
una firma no debera ser vista como un manojo eclctico de recursos
tangibles, sino como una jerarqua de conocimientos y procesos intangibles
para la creacin de conocimiento.
El carcter de inimitable proviene de la totalidad de la organizacin
como comunidad social; o sea, al sistema de afiliacin entre individuos que
han desarrollado una identidad comn. Ellos se han convertido en un orden
moral de personas, ligadas por lo que saben y lo que valoran. Esto es una
cultura rica, lo que lleva a las personas a inventar las marcas que brindan
un buen servicio a la organizacin.
10 - LA ESCUELA AMBIENTAL
Creacin de estrategia como un proceso reactivo
Entre los actores que ocupan el centro del escenario en las escuelas
analizadas hasta ahora, a los autores de Zafari les ha llamado la atencin
ausencia la ausencia de uno. Se trata del conjunto de fuerzas fuera de la
organizacin, lo que sus tericos denominan el entorno, al cual la escuela
ambiental ve como el actor.
Los estudiosos que favorecen este enfoque tienden a considerar a la
organizacin como un ente pasivo, que slo reacciona al entorno. Esto
reduce la creacin de estrategia a una especie de proceso reflejo.
40
Conner K. y Prahalad C.K.. A resourse based theory of the firm: Knowledge Versus
Opportunism. Organization Science, 1996
42
Las ideas de esta escuela obligan a la gente que trabaja en
Management estratgico a considerar el verdadero poder de decisin
disponible, en relacin con las fuerzas y exigencias del contexto externo.
Ahora, tanto el liderazgo como la organizacin se subordinan al
ambiente externo.
En las escuelas analizadas anteriormente, los estrategas tenan el reinado
supremo; ahora el entorno asume el mando.
Qu es esa cosa llamada entorno? Es todo aquello que no constituye
la organizacin misma; se describe como un conjunto de dimensiones
abstractas (el cliente, los adelantos tecnolgicos, etc.).
41
Premisas de la escuela ambiental
La perspectiva de la contingencia
La escuela ambiental tiene sus races en la teora de la contingencia, la
cual se desarroll para oponerse a las aseveraciones del Management
clsico acerca de que existe la mejor manera de dirigir una organizacin.
Para los tericos de la contingencia, todo depende: del tamao de la
organizacin, su tecnologa, la estabilidad de su contexto, la hostilidad
externa, etc.
Esto satisfizo la idea tradicional, pero tambin cre la necesidad de
contar con descripciones ms sistemticas del entorno.
43
conocimiento puede ser reorganizado en forma racional, es decir, dividido
en componentes fcilmente comprensibles.
3. DIVERSIDAD DE MERCADO. Los mercados de una
organizacin pueden variar de integrados a diversificados.
4. HOSTILIDAD. El entorno puede variar de munfico a hostil. La
hostilidad se ve influida por la competencia, por las relaciones de la
organizacin con los sindicatos, el gobierno y otros gripos, as como por su
disponibilidad de recursos.
44
modo se puede proteger a la organizacin de la incertidumbre de su
entorno. A partir de all, el proceso se introduce en el reino de Management
de impresiones.
Aqu el entorno consiste en las interacciones entre principales
proveedores, consumidores, reguladores, organismos gubernamentales, y
competidores. Con el tiempo, producen un conjunto de normas cada vez
ms complejo y poderoso que domina la prctica. Para alcanzar el xito,
una organizacin debe satisfacer y dominar estas normas. As, con el
tiempo, las organizaciones que comparten un mismo entorno adoptan
estructuras y prcticas similares.
Configuracin y transformacin
Existen dos aspectos fundamentales de esta escuela, reflejados en las
dos palabras del subttulo. Uno describe a los estados - de la organizacin
y del contexto que la rodea - como configuraciones. El otro describe al
proceso de creacin de estrategia como transformacin.
Se trata en realidad de las dos caras de una misma moneda: si una
organizacin adopta estados de existencia, entonces la creacin de
estrategia se convierte en un proceso de pasaje de un estado a otro. Es
decir, la transformacin es una consecuencia inevitable de la configuracin.
Existe un momento para la coherencia y otro para el cambio.
La escuela de la configuracin describe la estabilidad relativa de la
estrategia dentro de determinados estados, interrumpidos por saltos
ocasionales y bastante drsticos hacia otros nuevos.
La configuracin se da en dos sentidos: primero, la manera como las
distintas dimensiones de una organizacin se agrupan, en condiciones
particulares, para definir estados, modelos o tipos ideales. Segundo,
por cmo estos distintos estados se ordenan en una secuencia con el correr
del tiempo, para definir etapas, perodos, o ciclos vitales.
Los estados implican conductas firmemente enraizadas. Para aquellos
que ven el mundo de este modo, la creacin de estrategia implica destruir
las anteriores de modo que la organizacin pueda realizar la transicin a un
nuevo estado. Por lo tanto, el otro aspecto de esta escuela considera que el
45
proceso implica una transicin drstica, por ejemplo, una transformacin
total, o una revitalizacin.
La organizacin empresarial
La organizacin es simple, con frecuencia pequea y joven, apenas
ms que una sola unidad que consiste en el jefe y todos los dems. La
estructura es informal y flexible, con gran parte de la coordinacin manejada
por el jefe. Esto le permite operar en un entorno dinmico, donde puede
eludir las burocracias. El caso clsico, por supuesto, es la firma empresaria
43
Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pg. 386 - 387
44
Ibidem, pg. 389- 391
46
(que algunas veces puede crecer mucho bajo el control de su fundador).
Pero en momentos de crisis, incluso las organizaciones relativamente
grandes se vuelven hacia esta forma de Iiderazgo.
La organizacin mecnica
Esta organizacin, que opera como una mquina altamente progra-
mada y bien aceitada, es la progenie de la revolucin industrial, cuando los
empleos se tornaban cada vez mas especializados y se estandarizaba el
trabajo. Tal coma puede verse en la figura, a diferencia de la de la or-
ganizacin empresarial que muestra a un lder sobre la base operativa,
hacia un costa do esta desarrolla el personal tecnolgico (planificadores,
analistas, etc.) que programan el trabajo de todos los dems, y hacia el otro,
un personal de apoyo que proporciona ayuda (relaciones publicas,
asesoramiento legal, correspondencia, etc.). Tambin elabora una lnea
jerrquica por el medio, para controlar a las muchas personas que realizan
un trabajo de nivel bastante bajo. La organizacin mecnica tiende a
encontrarse en industrias estables y maduras con tecnologas de
produccin servicios masivos establecidos, como en los sectores de
automviles, aerolneas y correos.
La organizacin profesional
Aqu domina el profesionalismo: la organizacin entrega gran parte de
su poder a profesionales altamente capacitados que se hacen cargo del
trabajo operativo, como por ejemplo los mdicos en un hospital o los
investigadores, en un laboratorio. Por lo tanto la estructura surge como muy
descentralizada. Pero debido a que el trabajo es bastante automtico
(quien quiere un cirujano creativo?), en gran medida los profesionales
pueden trabajar en forma independiente unos de otros, y la coordinacin se
alcanza mediante lo que en forma impensada, cada uno espera de los
dems. Tal como se muestra, los profesionales estn respaldados por
mucho personal de apoyo, pero se necesita., poca tecnocracia o
management de menor nivel para controlar lo que hacen.
La organizacin diversificada
Esta no es tanto una organizacin integrada como un conjunto ("
unidades bastante independientes, reunidas por una estructura
administrativa libre. Como en una corporacin de conglomerados o en una
universidad con mltiples sedes, cada "divisin" tiene su propia estructura
para manejar sus situaciones, sujeta a sistemas de control de desempeo
por parte de una oficina central remota.
La organizacin ad hoc
Muchas industrias contemporneas, como las aeroespaciales y las
cinematogrficas, incluso la guerra de guerrillas, deben innovar de
maneras complejas. Eso requiere proyectos que renan a expertos de
distintas especialidades para formar equipos efectivos, de modo que
puedan coordinar mediante un "ajuste mutuo", ayudados tal vez por
comits fijos, fuerzas operativas, estructuras matrices, etc. Con el poder
basado en la pericia, tal como se sugiere en la figura, disminuye la
distinci6n de nivel entre el personal, as como entre el management
47
superior y los dems. Algunas organizaciones de este tipo realizan
proyectos directamente para sus clientes (como las agencias publicitarias),
mientras que otras lo hacen para ellas mismas (como compaas que
dependen en gran medida del desarrollo de nuevos productos).
La organizacin misionera
Cuando una organizacin esta dominada por una cultura fuerte, sus
miembros se ven estimulados a aunar sus esfuerzos, por lo que suele haber
una divisi6n libre del trabajo, poca especializacin laboral y una menor
distinci6n entre managers de menor nivel, grupos de personal, empleados
operativos, etc. Los valores y convicciones compartidos entre todos los
miembros mantienen unida a la organizacin. Por ello cada persona puede
gozar de una libertad de acci6n considerable, lo cual sugiere una forma casi
pura de descentralizacin. Aunque los ejemplos obvios son ciertas rdenes
religiosas y clubes, se encuentran rastros de esto en muchas corporaciones
japonesas y en algunas occidentales estructuradas en torno de fuertes
culturas.
La organizacin poltica
Cuando una organizacin es capaz de funcionar sin un sistema estable
de poder, sin un elemento dominante (como en las anteriores), tienden a
surgir conflictos, en ocasiones a salirse de control, que conducen a una
forma poltica caracterizada por la separaci6n de las distintas partes.
Algunas organizaciones polticas son temporarias, en especial durante
periodos de transformaciones difciles, mientras que otras pueden ser ms
permanentes, como en una agencia gubernamental desgarrada por distin-
tas fuerzas, o una corporacin empresaria moribunda, protegida durante
demasiado tiempo de las fuerzas del mercado.
Debiera subrayarse que, tal como se las ha presentado, cada a confi-
guracin esta idealizada: una simplificacin, en realidad una caricatura de la
realidad. Ninguna organizacin real es exactamente como las mencionan
das, aunque algunas se acercan notablemente.
48
formar una secuencia a lo largo del tiempo. Se reconocieron cuatro
patrones:
Sacudidas peridicas, las cuales eran comunes, especialmente en las
organizaciones convencionales: largos perodos de estabilidad,
interrumpidos por lapsos ocasionales de revolucin;
Movimientos oscilantes, cuando las etapas de convergencia y
adaptacin hacia la estabilidad fueron seguidas por otras de esfuerzos
divergentes hacia el cambio, algunas veces en ciclos sorprendentemente
regulares;
Ciclos vitales, cuando una etapa de desarrollo fue seguida por una de
estabilidad o madurez, etc.;
Progreso regular, donde la organizacin se embarc en una
adaptacin ms o menos constante.
Cambiar que?
La primera pregunta es: Qu puede cambiarse en una organizacin?
Lo que realmente significa un cambio amplio: se trata de estrategia y
estructura, que varan desde lo conceptual hasta lo concreto y desde
conductas altamente formales a otras bastante informales.
49
Varan desde programas de mejora en la calidad y entrenamiento (micro)
hasta los de desarrollo organizacional y planificacin estratgica (ms
macro).
El cambio impulsado es orientado: un solo individuo o un grupo
pequeo, por lo general en una posicin influyente de autoridad, supervisa
el cambio y se asegura de que se produzca.
Finalmente, el cambio evolucionado es orgnico: ocurre, o al menos es
orientado por personas que no ocupan puestos de autoridad significativa,
con frecuencia en los puestos remotos de la organizacin. A diferencia de
los dos primeros enfoques, que en cierto sentido son impulsados o
"manejados", de manera ms o menos formal, ya sea por procedimientos o
por managers, este tercero no est sujeto a ningn manejo, ni siquiera bajo
el control de los managers de la firma.
45
Beatty, R. y Ulrich, D. Re- energizing the mature organization, Organitational Dynamics, 1991, pag.
16 - 30
50
CAMBIO DE ABAJO ARRIBA? Otros han descrito a la transformacin
como un proceso que va de abajo hacia arriba donde los cambios pequeos
realizados en sectores de la organizacin impulsan el proceso de
modificacin general. El cambio es una travesa de exploracin y no una
trayectoria predeterminada, y tiene ms relacin con el aprendizaje que con
la planificacin o la obligacin.
46
Citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J., op. Cit, pg. 434
51
lentamente al principio, luego ms rpido pero de una manera unilateral en
los '70, y de otra manera unilateral en los '80, despeg en una variedad de
frentes en los '90. Hoy constituye un campo dinmico aunque dispar. Las
primeras escuelas, fciles de identificar, han hecho surgir a las posteriores
que son ms complejas y llenas de matices.
52
CONTROL. Cun premeditado o emergente debe ser un proceso
efectivo de formacin de estrategia?
Tal como observamos en el Capitulo 1, ninguna estrategia del mundo
real puede ser puramente premeditada o emergente, ya que una excluye el
aprendizaje mientras que la otra evita el control. Por lo tanto, la pregunta se
transforma en la siguiente: que grado de cada una es apropiado, cuando y
dnde?
CONDICION COLECTIVA. Quien es el estratega? Cmo hacemos
para leer "la mente de la organizacin"?
La formacin de estrategia es fundamentalmente un proceso
personal, tcnico, fisiolgico, colectivo, o ni siquiera es un proceso? Tal vez
sea todo esto junto.
CAMBIO. Aqu deseamos analizar tres cuestiones diferentes
relacionadas con el cambio estratgico: su presencia, su patrn y su origen.
La estrategia es un concepto arraigado en la estabilidad y no en el
cambio. Las organizaciones buscan estrategias para lograr coherencia.
Pero en ocasiones tambin necesitan el cambio estratgico: deben
descartar sus orientaciones establecidas para responder a una modificacin
en el entorno.
De donde provienen las nuevas estrategias? AI extender el concepto
de aprendizaje ms all de una sola escuela, las organizaciones aprenden
al hacer (como en la es cuela de aprendizaje), al pensar (como en la de
diseo), al programar (como en la de planificacin), al calcular (como en la
de posicionamiento), o al argumentar (como en la de poder)?
DECISION. El asunto no es saber si existe la decisin estratgica, sino
cunta.
Tal vez, en este caso, sea el aspecto macro de la escuela de poder el
que encuentra un buen equilibrio con su nocin de que el poder de una
organizacin refleja su dependencia del entorno para conseguir sus
recursos. Algunas deben someterse, al menos parte del tiempo, mientras
que otras pueden dominar en ciertas ocasiones. Tambin se encuentra un
equilibrio en la escuela de aprendizaje, la cual sugiere que los estrategas se
enfrentan a un mundo difcil y aprenden con el correr del tiempo, y que en
ocasiones incluso logran dar saltos imaginativos que desmienten sus
supuestas limitaciones cognitivas.
PENSAMIENTO. Finalmente, llegamos a la que tal vez sea la cuestin
ms intrigante de todas, tambin relacionada con el control premeditado.
53
Este libro ha sido sobre agrupamiento, no fragmentacin, de los
diversos aspectos del proceso de la estrategia.
Todos debemos apreciar las categoras y luego avanzar ms all de las
mismas.
Como se seal en las crticas hechas por los autores, a las distintas
escuelas, los mayores problemas del management estratgico se han
producido cuando los managers adoptaron con demasiada seriedad un
punto de vista.
No ser sencillo. La creacin de estrategia es un espacio complejo. La
creacin de estrategia es diseo con criterio, imaginacin intuitiva y
aprendizaje emergente; es transformacin y perpetuacin; debe comprender
el conocimiento individual y la interaccin social, la cooperacin al igual que
el conflicto; tiene que analizar antes, programar despus y negociar durante;
y todo esto debe ser en respuesta a un entorno que puede ser exigente.
Slo trate de dejar fuera algo de esto, y observe lo que ocurre!
54
CONCLUSIN
A lo largo de la lectura de este libro hemos recorrido las diferentes escuelas que
abordan la formacin de estrategia en sus diferentes aplicaciones.
Que el todo sea ms que la suma de las partes implica que en este todo
encontramos un plus que se pierde en la simple sumatoria de las partes. adems
de investigar sus partes, debemos prestar ms atencin a toda la bestianunca la
encontraremos; nunca llegaremos a verla toda. Pero sin duda podremos apreciarla
mejor47
La idea central que se nos presenta a partir del recorrido de la materia, es que
la bsqueda de un concepto que defina de manera cerrada y certera es en vano. La
formacin de estrategia debera centrarse en una pregunta que se mantenga
siempre abierta e incluso en continua reformulacin.
47
Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pg. 469
48
Graciela Frigerio y Margarita Poggi, El anlisis de la institucin educativa. Hilos para tejer proyectos.
Editorial Santillana. 1998.
55
la dinmica de cada contexto de accin especfico imprime a los actores, y tambin
del modo en que estos ltimos moldean cotidianamente las organizaciones49.
49
Graciela Frigerio y Margarita Poggi, El anlisis de la institucin educativa. Hilos para tejer proyectos.
Editorial Santillana. 1998.
50
Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pg. 11
56
BIBLIOGRAFA
APUNTES DE CLASE.
57