TEMA: COSTOS, COSTOS FIJOS, COSTOS VARIABLES, PRESUPUESTO DE

VENTAS, PRESUPUESTO DE GASTOS.

Algunas ideas de competitividad:

Cada da para sobrevivir una gacela tiene que correr mas

rpido que el len mas veloz y . . . si el len quiere comer tiene que
correr mas rpido que la gacela mas lenta

Estando dos expedicionarios, uno japons y otro en la selva

estadounidense, a la hora del almuerzo sintieron que eran observados
y . . . descubrieron que un tigre los acechaba.
El japons se sent y cambio sus botas por un par de zapatillas;
el gringo le dice: tu crees que as le ganars en correr al tigre?
El japons le responde: al tigre no, pero a ti si

La competencia es como el da y la noche, coexisten, se

necesitan pero se excluyen, compiten por los clientes

No le temas a la competencia, tmele a tu incompetencia

La modernidad que exige la competitividad global en la gestin de las empresas hace que
las organizaciones estn permanentemente cambiando, reestructurndose, buscando nuevas
formas de organizacin para permanecer exitoso en el mercado. Si un fabricante de zapatos
en Villa El Salvador no reconoce que sus competidores es el resto del mundo, desaparece
del mercado; en Per se comercializa calzado fabricado en China, Corea, USA, Brasil, y
otros pases, disponibles al cliente y esos pases, el resto del mundo, son la competencia del
fabricante de calzado en Villa El Salvador. Este empresario peruano tiene que internalizar
ese nivel de competencia y desarrollar habilidades y competencias para ser mejor o dejar
dolorosamente de ser empresario.

Las empresas hoy da se estructuran en dos reas:

rea de Operaciones rea de Apoyo

Ventas Administracin
Produccin Finanzas
Logstica Informtica

La actividad mas importante en toda empresa, independiente de su tamao, es ventas, estas

implican que tenemos clientes, la razn de la empresa; si no tenemos clientes no tenemos
empresa, habremos hecho gastos pero no inversiones para ganar dinero.

El avance de la ciencia, el conocimiento, la creatividad e innovacin que cada da logra el

ser humano convierte los productos en obsoletos; la velocidad de las telecomunicaciones
requiere respuestas en tiempo real, en forma inmediata; los clientes quieren atencin a su
pedido en forma inmediata, no quiere esperar, hoy el tiempo tiene un mayor valor que
ayer, es el nico recurso que no retorna y la oportunidad no se repite, se decide y punto.

En la gestin de las empresas del siglo XXI, la competitividad de las mismas no reside en
los recursos naturales con que cuentan las naciones ni las mismas empresas; reside en los
conocimientos, las habilidades y las competencias que tienen y administran las personas, el
potencial humano de las empresas son el verdadero capital de competencia global de las
empresas. El personal de las empresas son las nicas que generan valor y paradjicamente
las personas son los nicos propietarios de ese conocimiento, se lo pueden llevar donde
quieran y pueden utilizarlos como crean conveniente.

Tambin son las personas las responsables de lograr las metas y objetivos en las empresas
y en este sentido, la administracin de los costos de las empresas son una actividad
permanente, constante, organizada y sistematizada para mejorar la productividad y
competitividad de las mismas. El estudio y administracin de los costos de todas y cada
una de las actividades u operaciones en la empresa son muy importantes y nos permite
decidir para lograr el objetivo principal del empresario: ganar dinero, ganar muchsimo
dinero al fidelizar a sus clientes con excelentes bienes y servicios. Tener clientes de por
vida y lograr la visin que haya soado, cumpliendo la misin que haya decidido para su
empresa.
ANALIZANDO MI EMPRESA
Cunto conozco sobre mi empresa?

Conozco cul es el total de mis gastos?

Tengo idea de lo que son costos fijos y variables?

He identificado cules son los costos ocultos de mi empresa?

Hago esfuerzos por reducir gastos por mano de obra?

Trato de reducir gastos por mano de obra?

Llevo control sobre mis gastos administrativos (transporte,

Correo, energa elctrica, alquiler, sueldos, etc.)

S cunto me cuesta vender mis productos?

Incluyo el transporte de materiales hasta mi taller, en el costo de

produccin?

Considero el transporte de productos acabados, hasta el local o

domicilio de mi cliente, como costo y lo incluyo dentro de su
factura?

He considerado mi sueldo y los de los miembros de mi familia

que me ayudan, como gasto de la empresa?

Trabajo con un presupuesto de Ingresos y gastos?

LOS COSTOS

ORDEN PARA MEJORAR EL CONTROL DE SU NEGOCIO

A. EL COSTO DEL DESORDEN

- Desperdicio de materiales.
- Prdida de herramientas.
- Deterioro de materiales
- Tiempo desperdiciado por operarios.
- Demasiado gasto en transporte.
- Incumplimiento en las fechas de entrega.
- ...y al final de todo...
Costos altos
Prdida de clientes
Escasas ganancias

Usted, ha hecho el esfuerzo y, en algunos casos, el sacrificio para establecer su

empresa. No permita que el desorden y la ineficiencia la destruyan. Despus de
todo usted ha formado su empresa para ganar dinero no para perderlo.

Conseguir dinero no es fcil, utilcelo bien y squele el mayor provecho.

Lo peor es que el desorden promovido por usted, lo aumentarn sus
colaboradores.
B. ORDENAR EL TALLER Y LA OFICINA CUESTA MUY
POCO

Empiece por un arreglo sencillo de los ambientes y espacios dedicados al taller.

Ubique las mquinas, equipos y herramientas en los lugares ms apropiados.
- Asigne un espacio para guardar, en buenas condiciones, los materiales.
- Establezca un orden para las cosas y para los papeles, asegrese que su
personal observe ese orden.
- Un taller ordenado y limpio garantiza salud y provee seguridad en el
trabajo. Evite accidentes; al final tambin representan gastos.
C. EL ORDEN GARANTIZA UN MEJOR
CONTROL A SU NEGOCIO

- Reserve un espacio pequeo o grande- donde usted pueda atender a sus

clientes y organizar todo el movimiento administrativo de su negocio.
- Cuando compre pida factura.
- Cuando efectu pagos por los que no le extienden factura (movilidad,
refaccin, etc.) haga un comprobante de caja.

- Archive en forma ordenada todos los documentos. Guarde (en una

caja de seguridad, si le es posible) los documentos importantes
(escritura del negocio, contratos, etc.)
- Mantenga registros (cuadernos por ejemplo) de sus compras, gastos,
ventas, etc. Es importante saber en todo momento cunto debe y cunto le
deben.
- Cuando efectu algn pago, regstrelo.
Para calcular sus costos y mantenerlos bajo control, usted requiere guardar en
forma ordenada todos los documentos de su negocio.
INFORMACIN

LA BASE PARA CONOCER SUS COSTOS

Usted no podr conocer sus costos reales a menos que posea buena
informacin. Los documentos guardados en orden y los registros llevados
al da le proporcionarn la informacin que necesita para calcular sus
costos.

LOS COSTOS DE SU EMPRESA

A. MATERIAL QUE USTED COMPRA
- Tmese su tiempo y calcule bien qu y cunto necesita comprar.

- Busque precios econmicos y compre slo lo necesario.

 - Escriba y mantenga en un registro cunto emplea de material en cada
producto que usted fabrica o en el servicio que presta.
- Si tuvo que usar un transporte para llevar el material a su taller, registre
cunto le cost.
- Considere el desperdicio, lquidos que se derraman durante el transporte,
parte de la madera daada o no utilizable, telas con fallas etc. y costelas.
- El costo del material daado hay que sumarlo al resto que esta en
condiciones de ser usado.

Considere tambin la prdida por corte o por merma, tambin las prdidas
durante el proceso.

- Mantngase informado sobre cambios en los precios de los materiales y

utilice para calcular los costos los precios actuales de los mismos. Un
error sera considerar como costo por materiales los precios pagados por
ellos, hace dos meses.
- Rechace aquellos materiales, partes o piezas que no se ajustan a sus
necesidades. Ello eleva sus costos.
Si compra varias veces a la semana o al mes usted est incurriendo en gastos de
movilidad que podra evitar; adems emplea su tiempo que tambin tiene un costo
(durante ese tiempo podra continuar produciendo y ganar dinero).
A. LOS SALARIOS PAGADOS

- Tanto de operarios que hacen el trabajo en forma directa, como de

ayudantes y el de otras personas por trabajos realizados durante el
proceso de produccin reciben las remuneraciones pactadas
- Las cargas sociales: Seguridad Social y otros beneficios.
- Calcule bien la cantidad de trabajo que deber realizar cada operario y
asegrese que tenga suficiente trabajo. De esa manera mantendr en buen
nivel y bajo control, sus costos por mano de obra.
C. SERVICIOS DE TERCEROS
- Si usted hace pagos por habilitado de madera, utilizacin de maquinaria,
alquiler de equipos, procesos o acabados en otros talleres, etc.
- Tambin debe llevar un registro de los mismos, no slo para calcular sus
costos por los productos fabricados, sino para confeccionar presupuestos
de obra, cuando usted trabaja sobre pedido (confeccin de prendas de
vestir, confeccin de puertas, ventanas, balcones, etc.)
- Si tiene que utilizar servicios de terceros, defina antes las medidas exactas
o las formas precisas, con ello evitar trabajo adicional de ajuste de
medidas o rectificaciones de cualquier otro tipo.
- Muchos fabricantes quieren hacerlo todo. Estudie las partes de su
proceso de produccin tal vez le resulte ms barato encargar a otro taller
alguna parte del mismo (soldadura, pintura, corte, etc.)

Busque alternativas de produccin de menor costo.

Hasta aqu todos los gastos tienen que ver con la produccin y, aumentan o
disminuyen, segn la empresa produzca ms o produzca menos; es decir,
VARAN.
POR ESTA RAZN SE LES LLAMAN: COSTOS VARIABLES
D. GASTOS DE ADMINISTRACIN

- En primer lugar, su sueldo como administrador del negocio.

- Asgnese como sueldo, una cantidad razonable y fija.
- Esto le permitir mantener por separado los dineros familiares, del dinero
de la empresa.
- Tambin el o los sueldos pagados a personal de oficina (secretaria,
contador, conserje, etc.)
- El total gastado, mes a mes, por consumo de: electricidad, agua, telfono y
otros servicio (la parte del taller).
- La renta o alquiler mensual pagado (la parte del taller). Si el local es de su
propiedad calcule una renta estimada.
- Los gastos de mantenimiento de local, de maquinaria, equipos, de
instalaciones, etc. (la parte del taller).
- Los gastos de movilidad, papelera, limpieza, correros y otros servicios de
oficina.
- Pagos por seguro de local, mquinas, materiales (incendios, robo, etc.) y/o
accidentes de trabajo.
- Gastos de atencin a clientes y otras personas.
E. DEPRECIACIN DE MAQUINARIA Y EQUIPOS
- Las mquinas, equipos e instalaciones pierden competitividad por
desgaste, obsolescencia y uso en cada lote de produccin.
- Por este motivo el valor que van perdiendo debe ser cargado o aplicado al
costo de las unidades producidas.
- Es necesario recuperar el capital invertido en los activos fijos, mediante
una provisin mensual llamada depreciacin
- La depreciacin es un costo fijo que se carga a toda la produccin del
activo durante su vida til.
- Hay tres mtodos para calcular la depreciacin: Lineal; por volumen de
produccin; por la sumatoria de los dgitos de la vida til del activo

Los gastos de administracin y la depreciacin de mquinas

constituyen gastos que efecta la empresa, produzca o no produzca,
por lo que reciben el nombre de COSTOS FIJOS.
F. GASTOS DE VENTA

- Estn constituidos por los sueldos y/o comisiones pagadas a sus

vendedores (si los tuviera)
- La movilidad pagada a esas personas (si hubiera acordado con ellos
pagarles movilidad)
La publicidad y la propaganda realizadas para impulsar las ventas (catlogos,
folletos, avisos en la radio, peridicos, etc.) Estos son tambin GASTOS
VARIABLES.

COSTOS FIJOS + COSTOS VARIABLES = COSTO TOTAL

 COSTO TOTAL EN INDUSTRIA Y SERVICIOS

PRECIO
GANANCIA

COSTO TOTAL
COSTO VARIABLE
GASTOS DE VENTA
- Comisiones por ventas pagadas a
(F) vendedores.
- Gastos de promocin y publicidad.

GASTOS DE COSTOS FIJOS

ADMINISTRACIN - Sueldos del empresario y de empleados de
(D) oficina.
- Renta del local.
- Consumo de electricidad, agua, telfono,
correo, papelera, etc.
DEPRECIACIN - Seguros, movilidad y servicios de oficina.

(E) - Depreciacin mensual

COSTO DE COSTOS VARIABLES

PRODUCCION
- Materia prima, materiales y suministros.
(A+B+C) - Mano de obra
- Servicios directos de fabricacin.
 EL COSTO TOTAL EN COMERCIOS

PRECIO
GANANCIA

COSTO TOTAL
COSTOS VARIABLES
G - Comisiones por ventas pagadas a
G vendedores.
- Gastos de promocin y publicidad.
- Gastos e exposicin o exhibicin en tiendas o
GASTOS DE ferias.

ADMINISTRACION COSTOS FIJOS

(D)
- Sueldos del empresario y de empleados de
oficina.
- Renta del local.
DEPRECIACIN - Consumo de electricidad, agua, telfono,
correo, papelera, etc.
(E) - Seguros, movilidad y servicios de oficina.

- Depreciacin mensual

COSTO DE LAS
MERCADERIAS
VENDIDAS COSTOS VARIABLES
- Precio pagado por las mercaderas
adquiridas.
- Gastos de transporte hasta la bodega del
comerciante.
 CONCEPTOS DE COSTOS UNITARIOS: FIJOS Y
VARIABLES; CONCEPTOS DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO
COSTOS UNITARIOS

COSTO FIJO UNITARIO

Ejemplo. Se presentan dos casos:

Talleres El Rayo
Unidades producidas: 100 a. Cuando se produce un solo
- Gastos de administracin artculo
del mes S/.2,000
- Se suma el total de gastos de
- Depreciacin de mquinas
administracin y el total de la
e instalaciones (1 mes) 200
depreciacin de mquinas e
Total Costo Fijo S/.2,200
instalaciones correspondientes a un mes.
- Este gran total se divide entre el nmero
2,200
Costo Fijo Unitario = S/.22 de unidades producidas durante el
100
mismo mes. El resultado es el Costo Fijo
Unitario.
Ejemplo: b. Cuando se producen varios
artculos
Taller de carpintera El Roble
Costo Fijo total: S/.2,400 - El costo fijo total del mes se divide entre
S/.2,400 24 (22 das hbiles de lunes a viernes
Costo fijo diario = S/.100
24
ms cuatro medios das sbados) y se
Producto A: obtiene el costo fijo por da.
100 unidades en 10 das
1,000
Costo Fijo Unitario: = S/.10
100 - Se calcula el total de das empleados
para fabricar cada tipo de producto y se
Producto B:
40 unidades en 8 das multiplica por el costo fijo por da. Esto
800
Costo Fijo Unitario: = S/.20 nos determina el costo fijo por cada tipo
40
de producto.
Producto C:
40 unidades en 6 das
600 - Finalmente, se divide dicho total entre la
Costo Fijo Unitario: = S/.15
40 cantidad producida y se obtiene el costo
fijo unitario.
PUNTO DE EQUILIBRIO

INGRESOS EGRESOS

Toda empresa requiere conocer cual es el punto o nivel de

produccin y/o ventas, en el que no gana ni pierde; es decir
sus ingresos cubren sus gastos. A esto se le llama punto de
equilibrio

Se puede expresar en:

a. Unidades
25 pares de calzado a la semana.
El fabricante de calzado sabe que cuando
vende menos de 25 pares est perdiendo, y
cuando vende ms est ganando.

b. Dinero
Ventas semanales de S/.1,500 El propietario
de un comedor sabe que si vende ms de
S/.1,500, hay ganancias; en caso contrario,
est perdiendo dinero.

VENTAS POR DEBAJO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO,

LA EMPRESA PIERDE.

VENTAS POR ENCIMA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO,

LA EMPRESA GANA
 PUNTO DE EQUILIBRIO

PRECIO ECONMICO ES EL MENOR RESPETANDO LA CALIDAD

PLANTEAMIENTO, ANLISIS Y SOLUCIN DE
EJERCICIOS
CASO Nro.1

Don Carlos es propietario de un taller de carpintera y requiere conocer su

costo unitario de produccin y el precio de venta de cada puerta que
produce.
El nos ha proporcionado los siguientes datos:
- Produccin del mes: 50 puertas, para su instalacin en edificios.
- Sus gastos son los siguientes:

a) Materiales - Madera S/. 6,150

- Cola 300
- Bisagras 800
- Clavos 100
- Chapas y Accesorios 2,100
- Barniz 1,250
- Lijas 300
S/.11,000
------------

b) Mano de Obra - 3 operarios que ganan

S/.15x da (30 das) S/. 1,350

- 1 operario para ins-

talacin de las puer-
tas + 1 ayudante S/. 1,100 S/. 2,450
-------------

c) Servicios - Pago por habilitacin

de la madera S/. 200
- Transporte de Madera 60
- Transporte de las
puertas 100 S/. 360
-------------

d) Pago a tercero
Don Carlos pag S/.2,000 por comisiones de venta al seor Carlos
Galvez.

e) Los gastos del taller son

Sueldo de don Carlos S/. 1,200
Sueldo del Supervisor 900
Alquiler de Local 600
Electricidad, agua y otros
Gastos del taller 750 S/. 3,450
-------------

f) La depreciacin mensual es de S/. 100

g) Ganancia

Don Carlos ha previsto ganar un 20% sobre el costo de cada puerta.

SOLUCION AL CASO Nro. 1:

COSTO UNITARIO Y PRECIO DE VENTA

A. COSTO FIJO

a. Gastos de Administracin S/. 1,200

- Sueldos : Don Carlos 900
Supervisor 600
- Alquiler local
- Electricidad, agua y
otros gastos del taller 750
S/. 3,450

b. Depreciacin S/. 100

TOTAL COSTOS FIJOS S/. 3,550

B. COSTO VARIABLE

a. Gastos de Fabricacin
- Materiales S/.11,000
- Mano de obra 3,050
- Servicios 360
S/.14,410
b. Gastos de venta S/. 2,000
S/.16,410

TOTAL COSTOS VARIABLES

C. COSTO TOTAL S/. 19,960.00

D. COSTO UNITARIO 19.960 S/. 339.20

50

E. GANANCIA (20%) S/. 79.84

F. PRECIO DE VENTA S/. 479.04

CASO Nro. 2

Juana es una empresaria de confecciones y se dedica a la fabricacin de

camisas. Juana nos ha pedido le ayudemos a calcular sus costos reales de
produccin y fijar los precios. Para ello nos ha facilitado la siguiente informacin.

Produccin mensual: 100 camisas

Gastos en materiales:

- Tela S/. 1,800

- Hilos 30
- Botones 70
- Cierres 50
- Empaque 50

S/. 2,000

Mano de Obra:

3 operarias, con un
salario mensual de
S/.600 cada una S/. 1,800

Valor total de mquinas 12,000

Gastos de Administracin 900

Pago de comisiones por venta

(8% sobre precio de venta) 480

Margen de ganancia
(12% sobre precio de venta) 720

Vida til de las mquinas: 10 aos

SOLUCIN CASO Nro. 2

COSTO UNITARIO Y PRECIO DE VENTA

A. COSTO FIJO

a. Gastos de Administracin b.
Depreciacin

TOTAL COSTO FIJO S/.

A. COSTO VARIABLE

a. Gastos de Materiales
b. Mano de obra S/.

SUB TOTAL

c. Gastos de venta

TOTAL COSTO VARIABLE S/.

C. COSTO TOTAL S/.

D. COSTO UNITARIO: S/.

E. MARGEN DE GANANCIA (12%) S/.

EL PRESUPUESTO

EL PRESUPUESTO COMO INSTRUMENTO DE GESTIN

DEFINIENDO EL FUTURO DE SU NEGOCIO

PRESUPUESTAR:

Es calcular en forma anticipada a cunto ascendern los ingresos y los

gastos de una empresa durante un perodo.

Toda empresa necesita conocer su futuro inmediato y poder anticipar lo que habr de
ocurrir en los prximos meses.

El empresario puede ayudar a determinar ese futuro, planeando las actividades de su

empresa.

Un valioso instrumento de planeacin lo constituye el plan de ventas.

LO PRIMERO: CONOCER EL MERCADO.

Esto le permitir establecer:
- Qu productos podrn venderse con xito;
- A quienes;
- A qu precios y bajo qu condiciones;
- En qu poca del ao; y
- A travs de qu canales de distribucin.
El plan de ventas expresado en cifras, constituye el presupuesto de ventas.

ESTABLEZCA SUS OBJETIVOS Y METAS DE VENTAS, Y ESFUERCESE NO

SOLO POR LOGRARLAS, SINO POR SUPERARLAS.

PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS

EL PRESUPUESTO DE INGRESOS

Se prepara con la informacin

proveniente del presupuesto de
ventas.

En l ha incluido usted, mes a mes,

tanto el nmero de unidades de
producto a vender; como los montos
de dinero que recibir por dicha
venta.

Previamente usted habr fijado los

precios de venta de cada uno de sus Al presupuestar, usted
productos, para los prximos tres, calcula la cantidad de
seis o doce meses. productos a vender en un
determinado perodo (tres, seis
o doce meses).
Presupuestar es fijarse metas de
ventas y hacer todo el esfuerzo Tambin, fija los precios que
posible para lograrlas. Esto es lo cobrar por sus productos.
que caracteriza al empresario.

Es todo lo contrario de sentarse a

esperar que los clientes llamen a la
puerta.
 El presupuesto de ingresos debe ser
elaborado en forma realista sin
exceso de entusiasmo pero constitu- Para hallar los totales de
ye todo un reto a nuestra creatividad, venta de cada mes, bastar
imaginacin y dinmica. con:
a. Multiplicar el nmero de
unidades que usted ha
previsto vender de cada
artculo, por su precio
unitario.

EL EMPRESARIO NO b. Repetir esta operacin,

mes por mes.
ESPERA EL FUTURO:
c. Sumar los totales hallados,
LO HACE por mes y para el perodo
presupuestado.

TALLER EL RAYO

CANTIDADES PREVISTAS DE VENTAS Y PRECIOS DE LOS ARTICULOS ENERO JUNIO

2014

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

ARTICULOS
U PRECIO U PRECIO U PRECIO U PRECIO U PRECIO U PRECIO

A 50 20 55 20 60 22 60 22 65 25 65 25

B 30 25 40 25 40 28 45 28 45 30 50 30

C 80 15 70 15 80 18 80 18 85 20 85 20

D 40 30 45 30 50 32 50 32 55 35 60 35

E 60 15 60 15 65 18 65 18 70 20 70 20

U = unidades; precio = Nuevos Soles

PRESUPUESTO DE INGRESOS ENERO JUNIO 2014

ART. ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL

A 1000 1100 1320 1320 1625 1625 7,990

B 750 1000 1120 1260 1350 1500 6,980

C 1200 1050 1440 1440 1700 1700 8,530

D 1200 1350 1600 1600 1925 2100 9,775

E 900 900 1170 1170 1400 1400 6,940

TOTAL 5050 5400 6650 6790 8000 8325 40,215

Expresados en Nuevos Sol

PRESUPUESTO DE GASTOS

Corresponde al total de egresos de dinero que tendr su empresa durante el mismo

perodo del presupuesto de ventas calculado por usted.
Para ello deber determinar:

a. Tipos, cantidades y precios de los materiales a utilizar

b. Cantidad de operarios a emplear y el total de salarios y beneficios a pagar mes a

mes.

c. Servicios ajenos a contratar; la cantidad y el precio aproximado de los mismos.

d. Los gastos de administracin del negocio (sueldo del administrador, sueldos del
personal de oficina, renta del local, consumo de energa luz, agua; gastos de
movilidad; papelera; correos y telfono; mantenimiento de instalaciones y
mquinas, etc.)

e. Pagos por plizas de seguros; por robo, incendio y otros tipos de riesgo.

f. Los totales mensuales a cargar por pagar a vendedores y/o comisiones.

g. Los montos totales de comisiones a pagar a vendedores y/o comisionistas.

h. Los gastos promocinales (folletos, volantes, afiches) y publicidad (cuas de

avisos en radio, avisos en peridicos, etc.)
TALLER EL RAYO

PRESUPUESTO DE GASTOS ENERO - JUNIO 2014

PARTIDAS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL

I. GASTOS FIJOS
Sueldo Administrador
Sueldo Empleados
Alquiler Local 1491 1601 1995 2039 2420 2522 12068
Electricidad, Agua, etc.
Movilidad
Mantenimiento
Papelera

DEPRECIACION 100 100 100 100 100 100 100

1591 1701 2095 2139 2520 2622 12668

II. GASTOS VARIABLES

Materiales 778 832 1024 1046 1232 1282 6194
Mano de Obra 1168 1247 1536 1568 1848 1923 9288

1944 2079 2560 2614 3080 3205 15482

GASTOS DE VENTA 505 540 665 679 800 833 4022

2449 2619 3225 3293 3880 4038 19504

TOTAL DE GASTOS 4040 4320 5320 5432 6400 6660 32172

TALLER EL RAYO

PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS

RESUMEN

PARTIDAS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL

I. INGRESOS 5050 5400 6650 6790 8000 8325 40215

II. GASTOS 4040 4320 5320 5432 6400 6660 32172

1010 1080 1330 1358 1600 1665 8043

EL FLUJO DE CAJA

Para un mejor control de ingresos y salidos de dinero.

En la empresa existe un orden para las cosas y un orden para las personas pero,
tambin, uno no menos importante: orden para el manejo de dinero

Llevar un buen control sobre los ingresos y salidas de dinero le permiten:

- Tener la cantidad suficiente de dinero que usted requiere para producir;

- Cumplir con sus compromisos de pago a proveedores y a las instituciones que le

facilitaron el crdito (ONGs, bancos, etc);

- Tener bajo control los cobros de dinero que le adeudan sus clientes.

- Mejorar el uso del dinero y la rentabilidad de su empresa.

No hacerlo le ocasiona

- No tener suficiente efectivo para hacer frente a sus obligaciones financieras.

- Descrdito;

- Acudir a sistemas costosos de financiacin;

- Quiebra.

Tener exceso de efectivo le produce

- Prdida por inflacin (los precios de materiales y productos suben ms que lo que
el dinero dormido le producira).

- Prdida por no invertir sus dineros adecuada y oportunamente;

- Riesgo de prdida por robo.

CONFECCIONES LA ESTRELLA

FLUJO DE CAJA ENERO JUNIO 2014

CONCEPTOS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO

I. INGRESOS

Dinero en caja al 2,000

31.12.2013 4,000 5,000 3,000 6,000 4,000 3,000
Ventas al Contado 6,000 5,000 4,000 6,000 5,000 3,000
Ventas al Crdito 30 2,000 120 150 50
(30 das)*
Otros Ingresos

TOTAL 6,000 11,030 10,000 10,120 10,150 8,050 3,000

INGRESOS (1)

II. GASTOS

Materiales 530 1,400 400 1,300 1,300 1,300 300**

Mano de Obra 670 1,850 1,850 1,700 1,700 1,850
Gastos Fijos 3,700 3,700 3,700 3,860 3,860 3,860
Comisiones por 400 1,100 800 1,000 1,000 1,000
Ventas 300 300 300 300 300 300
Pago de Prstamo
ONG
(2)
5,600 8,350 7,050 8,160 8,160 8,310 300

SALDO FINAL 400 2,680 2,950 1,960 1,990 (260)*** 2,700

(1) (2)
RESULTADO FINAL :
12,420

* Ventas a 30 das; se cobran mes siguiente

** Compras al crdito (30 das)
*** Dficit de caja. Se utiliz para cubrirlo, los supervits de meses anteriores.
Cantidades expresadas en Nuevos Soles
PROGRAMA DE REDUCCIN DE COSTOS

ELEMENTOS MEJORA COSTO ACTUAL NUEVO COSTO ECONOMA

1. ACTIVIDADES

2. MATERIALES

3. MANO DE OBRA

SUB - TOTALES
 ELEMENTOS MEJORA COSTO ACTUAL NUEVO COSTO ECONOMA

4. OTROS

5. TRANSPORTE

6. GASTOS DE ADMINISTRACIN

7. GASTOS DE VENTA

ECONOMA TOTAL
NO SACRIFIQUEMOS LA CALIDAD
COSTOS DE INVENTARIOS
Hasta el momento hemos estudiado los costos asociados a dos actividades del
rea de operaciones: Ventas y produccin, a continuacin revisaremos los
conceptos bsicos a la actividad de logstica.

En el primer ciclo se estudiaron los conocimientos referentes a Compras y los

costos asociados a las mismas; ahora estudiaremos los conceptos base de la
gestin de inventarios o stocks porque representan un costo muy elevado y
reducen las ganancias que podemos tener en la empresa/negocio.

Definimos los stocks como los activos que tienen las empresas para cumplir su
misin; es decir los activos fijos y activos transformables o insumos para producir
y comercializar los bienes y servicios que requiere el mercado, obteniendo la
ganancia que hayamos definido.

Los costos asociados a la gestin de stocks son:

Costo de oportunidad del capital inmovilizado en inventarios

Costo de seguros, proteger al capital que tenemos inmovilizado en
inventarios
Costo de obsolescencia
Costo de deterioro de los insumos
Costo por robo/hurto
Costo de mantenimiento; el caso Nestl que debe tener diferentes
condiciones de almacenamiento para cada grupo de productos:
* Cadena de fro para los helados
* Humedad controlada para las galletas y panteones
* Temperatura controlada entre los 7 y 20 grados centgrados
para los chocolates; todas estas condiciones generan
costos
Costo por remuneraciones que se paga a los trabajadores en los
almacenes
Costo financiero, por los prestamos que hacemos de instituciones
financieras para comprar los insumos
Costo por mquinas, equipos y herramientas que se utilizan en
los almacenes para manipular los materiales o insumos
Costo de seguridad en la manipulacin de los stocks:
montacargas, carruchas, racks, andamios, escaleras, puentegra,
guantes, botas,
mscaras, audfonos, mandiles, tapabocas, etc, etc
Costos de seguridad industrial: extinguidores, (de agua, polvo
qumico seco, gas); detectores de humo y de calor; splinkers;
tanques de espuma, hidratantes de agua, etc.
Costos por guardiana
Costos por sistemas sofisticados de proteccin: rayos
infrarrojos, detectores de movimiento, sensores de calor y peso, etc.

El tener inventarios en la empresa significa tener un sobre costo de mas o menos

un 40% del valor de los inventarios; este sobre costo se lo trasladamos al cliente o
a las utilidades que queramos tener en la empresa.
En el grfico siguiente se ilustran los diferentes costos asociados a la gestin de
inventarios.

El costo de posesin se incrementa en la medida en que tenemos ms inventario

en el almacn, es decir es directamente proporcional al volumen de stocks en la
empresa: mayor inventario entonces mayores costos. Es un costo variable.

El costo de reposicin o repedido o reposicin es un costo fijo y por lo tanto el

costo unitario es menor, es un costo que a mayor pedido y stock el costo se
reduce, es inversamente proporcional al volumen de inventario en la empresa.

El costo total de gestin de stocks es la suma del costo de posesin mas el costo
de reposicin; el costo total es menor en la interseccin del costo de posesin y el
costo de reposicin, pero el costo ptimo es cero, es no tener stock, como lo
demuestran los Japoneses en su modelo JIT y como lo hacen las empresas
lderes en el Per.

El inventario de insumos lo tienen los proveedores; el inventario de productos

terminados lo tienen los clientes, la empresa solo tiene inventarios en proceso de
produccin para entregar las unidades que hemos vendido o inventario en los
puntos de venta. Solo esas cantidades.

En la negociacin en compras se estableci la estrategia ganar/ganar entre los

clientes y sus proveedores, podemos hacerlo de la siguiente forma:

Si mis proveedores tienen mis insumos, les pago un 5%, 10%,

15% o 20% de sobreprecio de mercado, entonces me ahorro entre
35% a 20% del costo de gestin de inventarios. Estaremos ganando
todos, mis proveedores y mi empresa, (yo). Se necesita un cambio
mental, de actitud muy fuerte. En el Per se esta dando pero es
lento, todava.

El grfico de la pgina siguiente refleja los diferentes costos de gestin de los

inventarios para su anlisis.
COSTO DE GESTION DE INVENTARIOS

LO BARATO SALE CARO

REVISIN GENERAL DE LOS CONCEPTOS DEL
CURSO

EJERCICIO DE AUTOCOMPROBACIN

A continuacin le presentamos ocho preguntas con cuatro posibles

respuestas cada una. Srvase marcar con una X la respuesta que
usted considere correcta.

1. Qu es costos?

a. El total de los gastos de administracin de la empresa.

b. Los ingresos provenientes de las ventas.

c. El total de los gastos de administracin de la empresa.

d. Ninguna de las anteriores.

2. Qu son costos fijos?

a. Aquellos que corresponden a gastos por compra de materiales.

b. Los que varan segn se produzca ms o se produzca menos.

c. Ninguno de los otros tres.

d. Los gastos de administracin y la depreciacin de la maquinaria.

3. Cul de los siguientes costos, son variables?

a. Renta del local y su mantenimiento.

b. Pago de comisiones a vendedores.

c. La depreciacin de mquinas.

d. La compra de materiales.
4. Se llama margen de contribucin a:

a. El tanto por ciento de ganancias del propietario.

b. El total de ingresos menos los gastos de administracin.

c. El total de ingresos menos los gastos variables.

d. Ninguno de los anteriores.

5. El punto de equilibrio es:

a. Aquel donde los ingresos superen a los gastos.

b. Un nivel de ventas menos que los gastos.

c. El punto donde los ingresos son iguales a los gastos.

d. Ninguno de los anteriores.

6. Qu es el presupuesto?

a. Un plan para el vendedor.

b. El clculo de los ingresos y gastos de una empresa.

c. Ninguno de los anteriores.

d. Un plan para producir a bajo costo.

7. El flujo de caja es:

a. Un presupuesto de efectivo.

b. El clculo de cunto dinero ingresar y se gastar en un

determinado periodo.

c. Ninguno de los otros tres.

d. El total de gastos de una empresa durante un perodo.