Lic.

Carlos Alberto Paz Tablero de Mando y Control

Ensayo Ganador Nacional de las XVII Jornadas Nacionales para estudiantes de Contabilidad, Administracin y Economa FCE-UBA

TABLERO DE MANDO Y CONTROL (Balanced Scorecard BSC)

Introduccin

En los aos 60 aparece en Francia el concepto de Cuadro de Mando (Tableau de Bord). A partir de los
aos ochenta, es cuando el cuadro de mando pasa a ser ms que un concepto prctico un concepto
doctrinal. Naci originalmente como un tablero de comando, pero el mismo se fue desarrollando en su
propio funcionamiento, hasta ser un sistema de planificacin integral con un alto perfil de evaluacin.
Es un enfoque de cmo incorporar los objetivos estratgicos en el sistema administrativo a travs
de los mecanismos de medicin del desempeo. El Balanced Scorecard traslada la visin y la estrategia, al
mtodo que motiva al seguimiento de las metas establecidas al largo plazo.

Financiera Objetivos
Para tener xito Medicin
Financiero es que Metas
debemos Iniciativas
satisfacer a
nuestros
Accionistas

Clientes Objetivos Procesos Internos Objetivos

Para alcanzar Medicin de Negocio Medicin
nuestra Visin Metas Para satisfacer a Metas
Iniciativas Visin nuestros accionistas y Iniciativas
qu debemos
ofrecer a nuestros
Y clientes en qu
Clientes Estrategia procesos de negocio
debemos ser
Excelentes

Aprendizaje Objetivos
Medicin
Para tener xito Metas
Financiero es que Iniciativas
debemos
satisfacer a
nuestros
Accionistas

El Tablero de Mando y Control traslada la Visin y la Estrategia

en trminos de Medicin y Desempeo

La visin describe la meta ms alta, SER el mejor, la estrategia es el ENTENDIMIENTO comn de cmo
se alcanzar esta meta. El Balanced Scorecard provee el medio para trasladar la visin a un conjunto de
objetivos. Estos objetivos se trasladarn a un sistema de medidas de desempeo que comunique con
mayor claridad el enfoque estratgico de las empresas.
Los componentes bsicos de un buen Balanced Scorecard son los siguientes:
Una cadena de relaciones de causa efecto: Que expresen el conjunto de hiptesis de la
estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo
(resultados)

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Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores
deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia a travs de cuatro perspectivas: Financiera,
Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio
para sus accionistas.
Un balance de indicadores de resultados e indicadores gua: Adems de los indicadores que
reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las
cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las
acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y
esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
Mediciones que generen e impulsen el cambio: La medicin motiva determinados
comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados
organizacionales de equipo e individuales. Un componente fundamental es definir indicadores que
generen los comportamientos esperados, aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad
ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
Alineacin de iniciativas o proyectos con la estrategia a travs de los objetivos estratgicos:
Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de
los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores
Consenso del equipo directivo de la organizacin: El Balanced Scorecard es el resultado del
dilogo entre los miembros del equipo directivo para lograr reflejar la estrategia del negocio y de un
acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el alcanzar dicha estrategia

Evolucin Estratgica de la Gerencia

El Balanced Scorecard provee el marco para trasladar la estrategia a trminos operativos y sirve para
comunicar a todos los niveles el cambio estratgico y establecer las bases de un proceso administrativo
organizado por procesos y no por funciones como errneamente la mayor parte de las empresas del mundo
se organizan.
Las empresas tendrn primero que comprometerse a modificar su sistema de administracin,
estableciendo las premisas que sustentan a la estrategia como gua de actividades. Slo as ser posible

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racionalizar, lograr acuerdo en las metas, que la inversin se realice con base en la estrategia y que los
presupuestos sean acordes a la visin a largo plazo.
Si no se cuenta con medidas financieras y no financieras, ser imposible tomar los signos vitales de las
empresas.

EVOLUCION ESTRATEGICA DE LA GERENCIA

Corto Plazo Largo Plazo

Visin y Traducir
Estrategia la Visin

Presupuesto Revisiones Comunicar Balanced Retroalimentar

Incentivos Mensuales y Enlazar Scorecard y capacitar

Plan Financiero
y de asignacin Planeacin
de recursos Estratgica

Sistema de control Sistema de administracin

administrativo estratgico

Las Cuatro Perspectivas del BSC como instrumento para expresar la estrategia

El Balanced Scorecard parte de la visin y estrategias de la empresa, define los objetivos financieros
requeridos para alcanzar la visin, los que a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que
rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los
requerimientos financieros y de clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el aprendizaje y
crecimiento es la plataforma donde reposa el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta
perspectiva.
La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que
las considera simultneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer
una cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo como se
enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se obtienen
progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o generadores de valor,
para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia.
De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnolgicos, de informacin y culturales en la
administracin exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes, lo que
finalmente ser la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visin.

La Perspectiva Financiera
Tiene como objetivo responder a las expectativas de los accionistas. Est particularmente centrada en la
creacin de valor para el accionista con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y
mantenimiento del negocio.

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Requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto
a los parmetros financieros de crecimiento, beneficios, retorno de capital, uso del capital.
La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos como maximizar el valor
agregado, incrementar los ingresos y diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de las operaciones y
mejorar el uso del capital.
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son:
Valor Econmico Agregado (EVA)
Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
Margen de Operacin
Ingresos
Rotacin de Activos
Retorno de la Inversin (ROI)
Relacin Deuda - Patrimonio
Inversin como porcentaje de las ventas

Perspectiva de Clientes
En esta se responde a las expectativas de los clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta
perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos y por ende la "generacin de valor" ya
reflejada en la Perspectiva Financiera.
La satisfaccin de los clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin les plantee.
Esta propuesta de valor cubre bsicamente el espectro de expectativas compuesto por calidad, precio,
relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor (usted) al cliente.
Los indicadores tpicos incluyen:
Satisfaccin de Clientes
Desviaciones en Acuerdos de Servicio
Reclamos resueltos del total de reclamos
Incorporacin y retencin de clientes
Mercado

Perspectiva de Procesos Internos

En esta perspectiva se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave
de la organizacin o empresa de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y
accionistas.
Usualmente esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las
perspectivas Financiera y de Clientes
Esta secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos clave y permite
establecer los objetivos especficos que garanticen la satisfaccin de los accionistas y clientes.
Es recomendable que como punto de partida se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio
asociado a la organizacin. Luego se establecern los objetivos, indicadores, generadores de valor e
iniciativas relacionados. Los objetivos, indicadores e iniciativas sern un reflejo firme de estrategias

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explcitas de excelencia en los procesos que permitan asegurar la satisfaccin de las expectativas de
accionistas, clientes y socios.
La revisin que se hace de la cadena de valor debe plantear la posibilidad de redisear e innovar los
procesos y actividades de los mismos aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento
continuo o reingeniera de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y
eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud de anlisis de procesos
debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar
las actitudes de permanente renovacin y mejoramiento de procesos.
Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la
organizacin.
Algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos:
Tiempo de ciclo del proceso
Costo unitario por Actividad
Niveles de produccin
Costos de falla
Costos de reproceso, desperdicio - Costos de Calidad-
Beneficios derivados del mejoramiento continuo - Reingeniera
Eficiencia en uso de los Activos

Perspectiva de Aprendizaje Organizacional

La cuarta perspectiva se refiere a objetivos e indicadores que sirven de plataforma o motor del
desempeo futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas situaciones, cambiar y
mejorar.
Estas capacidades se basan en las competencias fundamentales del negocio que incluyen las
competencias de su gente, el uso de la tecnologa como generador de valor, la disponibilidad de informacin
estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para
afianzar las acciones transformadoras del negocio.
La tendencia actual es considerar estos elementos como activos notables en el desempeo del negocio
que merecen atencin relevante. La consideracin de esta perspectiva fortifica la importancia de invertir
para crear valor futuro no slo en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos
equipos, que son importantes, pero que hoy en da por s solas no responden a los nuevos contextos de los
negocios.
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:
Margen de competencias clave (personal)
Desarrollo de competencias clave
Retencin de personal clave
Captura y aplicacin de tecnologas y valor generado
Ciclo de toma de decisiones clave
Disponibilidad y uso de informacin estratgica
Progreso en sistemas de informacin estratgica

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Satisfaccin del personal

Clima organizacional

Tabla de Indicadores

Objetivos Indicador de Resultados Indicador Gua Iniciativas

Financieros
Maximizar valor agregado
Cliente
Generar confianza en el cliente
Procesos
Entender necesidades del
cliente
Disear soluciones para el
cliente
Dar servicio al cliente
Aprendizaje
Efectividad del personal
Mejorar ambiente de trabajo
Desarrollo de competencias
Valor Agregado (EVA)
Mezcla de ingresos Gerencia de activos
Retornos (ROCE)
Programa de seguimiento a
Retencin del cliente Profundidad de relacin clientes clave
Satisfaccin del cliente Reclamos resueltos vs. total Programa de atencin gil de
reclamos
Nuevas necesidades detectadas Horas con clientes Programa de mercadeo
Programa "Soluciones
Ciclo de desarrollo del producto Mejoras en procesos
Integrales"
Unidades entregadas
Ventas cruzadas de productos Programa "Justo a Tiempo"
Costo unitario
Ingresos por empleado
Satisfaccin del empleado Reclamos laborales Programa "El mejor empleador"
HH entrenamiento por persona
Competencias ventas cruzadas Programa de autoaprendizaje
autoaprendizaje

Construyendo el Tablero de Mando y Control

Hay tres componentes fundamentales para el diseo exitoso del BSC:

Un involucramiento total del equipo ejecutivo de la organizacin quien realiza la definicin de la
visin y estrategia y quien ser el "dueo" del proyecto de diseo. Este equipo aplicar e
incorporar en su sistema de gerencia las herramientas que resulten de este diseo.

Un equipo gua que se involucre a fondo en la metodologa de las cuatro fases y que facilite el
marco referencia, los instrumentos y herramientas para darle fluidez y continuidad tanto al diseo
del BSC, como a garantizar que existan las herramientas para su efectiva integracin a la agenda
ejecutiva de la organizacin. Este equipo buscar el apoyo necesario durante el avance del
diseo para temas especficos por perspectiva como indicadores, metas, estrategias y otros.

Un consultor, interno o externo, que conozca la metodologa y oriente al equipo sobre su
aplicacin y transfiera los conocimientos a los miembros del equipo gua.

Aspectos comunes en cuanto a su elaboracin

- Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible, de
una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.
- El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo
momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno que cada vez ms se vayan
agregando los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos, que a cada responsable se le
asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos.

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- Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las
informaciones ms significativas.
- No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya
que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros de mando.
- La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitir
una verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar las
tareas de contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o reas.

Objetivos Elementales

Entre los objetivos que se pretenden alcanzar mediante el Tablero de Mando y Control se encuentran:
- Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo
posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede
contar.
- Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en
la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que
considerar dos aspectos:
a) Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la
base de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello
que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros
elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.
b) Esta herramienta debera de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin que
suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados que vaya a obtener.
- En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su
eficacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as
como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.
- Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los problemas por parte de
los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de toma de
decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar
soluciones y tomar la va de accin ms adecuada.
- Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de informacin
adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que
permite mejorar resultados.
- Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos
ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de
ser as, sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo de su propia gestin.
- Por ltimo y como objetivo ms importante, esta herramienta de gestin debe facilitar la toma de
decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento:
a) Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisara de una serie de
informaciones de carcter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, adems de la que

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pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de carcter
privilegiado que ni siquiera la Direccin conoce.
b) Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de accin
adecuados.
c) Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo referencia a un sistema
inteligente, a un sistema que se ira nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez
mejor, suministrara una informacin y un modo de actuar ptimo.

Contenido del BSC

El Cuadro de mando se nutre de indicadores financieros y no financieros, tiene en cuenta los aspectos
prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho ms completo y eficaz. Su funcin
es conjugar una serie de elementos para suministrar una visin de conjunto y ofrecer soluciones en cada
caso.
No obstante, los indicadores se encargan de valorar elementos con un carcter cuantificable, pero cada
vez ms, es mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga
todava estando por debajo del alcanzado en los financieros.
Realizando un resumen de los puntos bsicos en relacin al contenido del BSC, se deben considerar los
siguientes aspectos esenciales:
1) Se han de establecer los objetivos a controlar y la forma de llevar a cabo dicho control.
2) Deben de diferenciarse claramente cuatro partes en un Cuadro de mando: las variables a controlar, los
indicadores a utilizar, desviaciones a utilizar y, por ltimo, la imaginacin y creatividad a aplicar a la hora
de obtener soluciones.
3) Apoyo, en cualquier caso, de anexos grficos complementarios y/o comentarios simples y significativos.
4) Aplicacin de las nuevas tecnologas hipermedia de sistemas de comunicacin, teniendo presente la
caracterstica de jerarqua piramidal existente entre las informaciones que se transmiten entre los
distintos niveles de responsabilidad.
5) No perder la perspectiva estratgica que ha de guiar a esta herramienta, coordinando todos los
objetivos a conseguir por la empresa.
6) Y tener presente el contenido cualitativo necesario en todo Cuadro de mando.

Implantacin del BSC

Existen seis etapas para su puesta en prctica:

1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin
2. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales
3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo
4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas
precisas para su control

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6. Configuracin del Cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida

En una primera etapa, la empresa debe de conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha
situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del
entorno como la que maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habr de definir claramente
las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades segn los niveles de
responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir,
cometido que se llevar a cabo en la tercera de las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar
cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores
culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que
nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cules son las importantes en cada caso
para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lgica
entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc. que nos informe de
su estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada
momento de cada una de estas variables crticas.
En ltimo lugar, deberemos configurar el Cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel de
responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para poder
extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
Un esquema general del Cuadro de Mando deber estar constituido por cuatro partes diferenciadas:
Las variables ms destacables a controlar en cada situacin y nivel de responsabilidad: se deben
de constatar de forma clara, cules son las variables o aspectos clave ms importantes a tener en
cuenta para la correcta medicin de la gestin en un rea determinada o en un nivel de responsabilidad
concreto.
Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables: estas variables
puedan ser cuantificadas de alguna manera a travs de los indicadores precisos, y en los perodos de
tiempo que se consideren oportunos.
Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione: en alusin al control
de dichos indicadores, ser necesaria la comparacin entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de
algn modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones
producidas.
Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible: es fundamental que con
imaginacin y creatividad, se consiga que el modelo de Cuadro de mando que se proponga en una
organizacin, ofrezca soluciones cuando as sea necesario.
Otro modelo es el llamado "Modelo de Las Cuatro Fases". Esta secuencia de diseo e implantacin
asegura tanto la comprensin de las bases conceptuales de la metodologa por parte de los diferentes
actores de su desarrollo, como la puesta en prctica de la herramienta en su contexto operacional asociado
a la agenda ejecutiva de la organizacin o empresa que lo adopte..

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La secuencia asegura que se capturen y traduzcan a un sistema de medicin o sistema de indicadores

los temas y objetivos estratgicos de la organizacin, sobre una variedad de situaciones estratgicas y
operacionales, lo que la hace de uso universal.
La metodologa vara de acuerdo a la complejidad de la organizacin, su dinmica organizacional y del
dilogo y aprendizaje estratgico que se produzca como resultado de la aplicacin de la misma. En algunos
casos, el mismo involucramiento de los niveles ejecutivos puede acelerar el proceso, producindose la
integracin de algunas de las actividades que se ejecutan en cada una de las fases, tareas y talleres que
forman parte del proceso.
La siguiente figura ilustra la secuencia del proceso de "Las Cuatro Fases":

F Fase 2
Fase 1 Objetivos Fase 3 Fase 4
A Polticas
Polticas y
S Concepto Medidas e Comunicacin
Medidas
E Estratgico Estratgicas Iniciativas Implantacin

- Misin - Objetivos - Detalle de - Divulgacin

P - Visin estratgicos objetivos - Agenda
R - Retos - Modelo - Modelo comercial BSC
O - Oportunidades causa-efecto causa-efecto con - Plan de accin
- Temas de - Indicadores vectores y - Plan de
D orientacin - Responsables palancas alineacin de
U estratgica - Vectores - Medidas iniciativas y
C - Red de valor estratgicos - Responsables objetivos
T - Modelo de - Generadores de - Metas por - Plan despliegue
O perspectivas valor indicador organizacional
S - Planear - Iniciativas
proyecto estratgicas

Estableciendo las metas Integrando el Control

Definiendo la Logrando el desafiantes e de Gestin y la
orientacin consenso sobre la identificando las Gerencia Estratgica
iniciativas que impulsan
estratgica de la estrategia el desempeo del
en la Agenda
organizacin negocio Gerencial de la
organizacin

Presentacin del Modelo de Reuniones Gerenciales

Secuencia general planificacin - gestin. Esquema "de las cuatro reuniones".

Programa de comunicacin, educacin y difusin desde el nivel corporativo hacia abajo. Medios y
Estrategia
Incorporacin del sistema automatizado del BSC. Debe hacerse una evaluacin de las alternativas
en el mercado y de las caractersticas de la organizacin. En algunos casos, se pueden adaptar
sistemas existentes dentro de la empresa, para organizaciones no complejas.
Resumen del esquema de Aprendizaje Estratgico que opera bajo la aplicacin del BSC como sistema de
gerencia.
Los productos, en resumen, sern:
- Divulgacin

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- Automatizacin
- Agenda Comercial BSC
- Plan de accin sobre incompletos
- Plan de Alineacin iniciativas y objetivos estratgicos
- Plan despliegue organizacional
Este plan de implementacin se revisar en reunin del equipo ejecutivo, establecindose fechas de las
primeras reuniones de revisin y reporte con la incorporacin de la metodologa y del inicio del plan de
comunicacin.

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INDICE BIBLIOGRFICO

1. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. - Cuadro de Mando Integral Gestin 2000.

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3. Blazquez, Miguel Uso y abuso del Balanced Scorecard web:
www.eco.uncor.edu/noinst/jorsist
4. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. The balanced scorecard collaborative ver http:
www.bscol.com
5. Publicaciones, ensayos y artculos sobre el tema publicados en internet.
6. Biasca, Rodolfo 10 pasos para construir el tablero de comando Manual para el
desarrollo empresario Clarn y Mercado.

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