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Tesis Lean Construction PDF
Tesis Lean Construction PDF
FACULTAD DE INGENIERA
LEAN CONSTRUCTION
TESIS
ESPECIALISTA
PRESENTA:
DIRECTOR DE TESIS:
DR. JESUS HUGO MEZA PUESTO
INDICE
INTRODUCCIN I ............................................................................................. 1
ANTECEDENTES II ........................................................................................... 2
2
INTRODUCCIN
BIBLIOGRAFA. ............................................................................................. 52
3
INTRODUCCIN
I INTRODUCCIN
Este estudio tuvo por propsito integrar las filosofas de Construccin sustentable, Lean
Construction, empleada como el complemento necesario para entregar una base de
anlisis centrada en la gestin de produccin.
Por lo cual en esta investigacin se trata de mostrar todos los elementos que componen
este sistema debido a la importancia o relevancia que tiene en para el desarrollo
pensando a bajo y alto nivel.
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INTRODUCCIN
5
Antecedentes
II ANTECEDENTES
Antes, las obras pblicas eran totalmente manejadas con presupuesto fiscal, con
problemas de plazos que no se cumplan, obras que aumentaban su valor y mucha
ineficiencia de gestin.
Muchos son los intentos hechos para mejorar los problemas antes mencionados entre
ellos estn: La administracin de proyectos, la ingeniera concurrente, modelos de
procesos, Ingeniera del valor, nuevas formas organizacionales, apoyo de informacin
tecnolgica, nuevos ndices de desempeo, etc. (Ballard y Koskela 19980). Aunque los
enfoques anteriores contienen interesantes y aparentemente efectivas tcnicas, estn
sumamente fragmentadas y carecen de una slida base conceptual. Esta base terica,
faltante en las tcnicas anteriores, debe ser entendida como una relacin entre tres
diferentes modelos: conversin, flujo y valor, entendindose por valor el nivel de
satisfaccin del cliente.
Lean Construction nace como una necesidad de adoptar una serie de estndares
emanados de la empresa manufacturera. La industria de la construccin observ por
muchos aos, de manera expectante, cmo el mundo oriental le entrega una gran
cantidad de ideas, filosofas y prcticas al mundo occidental. La nueva filosofa de
produccin ha demostrado que las nuevas tcnicas, difundidas ampliamente en la
industria automotriz, podan ser implementadas de forma exitosa en la industria de la
construccin. Experiencias internacionales han demostrado que la implementacin de la
filosofa Lean Construction puede mejorar la coordinacin de todos los agentes
participantes en el proyecto y por ende aumentar la fiabilidad de ste.
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HISTORIA LEAN PRODUCTION (PRODUCCIN
SIN PRDIDAS)
Al finalizar la dcada de los aos veinte se presenta en Estados Unidos una crisis de
sobreproduccin, manifestada en un subconsumo de masas frente a la capacidad
productiva real de la sociedad, lo que hace necesario implementar ajustes que dan paso
al establecimiento generalizado del fordismo, un modelo productivo y distributivo
innovador, ya que logra generar un mercado de masas para la gran produccin
acumulada. En el fordismo, la forma organizacional o el control del proceso de trabajo
se da a travs de las normas incorporadas al dispositivo automtico de las mquinas, o
sea, es el propio movimiento de las mquinas (caso de la cadena de montaje) quien dicta
la operacin requerida y el tiempo asignado para su realizacin1.
Con Ford, la cadena de montaje viene a sustituir las tcnicas taylorianas4 de medicin
de tiempos y movimientos y a someter a acciones del personal a una cadena regulada de
produccin. Las reglas generales para eliminar el trabajo sobre asignado y la escala de
produccin cambian por completo.
Alain Lipietz (1985) es claro cuando dice, al cabo de medio siglo de Taylorismo y
Fordismo se volvi natural esperar que cada ao un obrero produjera ms que el ao
precedente y no se encontraba la causa para constatar que ese crecimiento disminua,
pero la productividad en el ingenio humano, no pueden ser explotados por los mtodos
taylorianos; los del embrutecimiento, los de la parcelacin de las tareas, los de la
dedicacin de turnos de trabajo de una forma definitivamente repetitiva.
1
Coriat B et Al, 1988
3
HISTORIA LEAN PRODUCTION (PRODUCCIN
SIN PRDIDAS)
2
Coriat B., 1992
4
HISTORIA LEAN PRODUCTION (PRODUCCIN
SIN PRDIDAS)
Hay mejoramiento continuo (Kaizen) pues cada uno de los aspectos del proceso de
produccin est sujeto a discusin y experimentacin de posibles soluciones.
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IV LEAN CONSTRUCTION
En la dcada del 90 en Finlandia, donde el Ingeniero civil Lauri Koskela sistematiz los
conceptos ms avanzados de la administracin moderna( Benchmarking; Kaizen o
Mejoramiento continuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con la Ingeniera de Mtodos y
Estudio del Trabajo para reformular los conceptos clsicos de programar y control de
Obras. En 1993 realiz el 1er. Taller de LEAN CONSTRUCTION en Espoo(Finlandia),
teniendo en cuenta las ideas de Shingo(1988), Schonberger(1990) y Plassl(1991).
Lean Construction acepta la produccin de la Ohno criterios de diseo del sistema como
un nivel de perfeccin.
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El enfoque en las actividades oculta los residuos generados entre continuacin de las
actividades por la liberacin imprevisible de la labor y la llegada de los recursos
necesarios.
Bajo la presin para llegar al trabajo o en casa, cerrar las brechas entre los coches y
cualquier variacin en demandas velocidad de respuesta inmediata de los vehculos
siguientes. A medida que el cerrar las brechas, las pequeas variaciones en la velocidad
de propagacin a lo largo ya travs de los carriles. Una pequea vacilacin puede llevar
a un pie enorme ola como el trfico disminuye a paso de tortuga. La recuperacin es
difcil porque es imposible conseguir que todos para acelerar suavemente una copia de
seguridad a la velocidad estndar y el intervalo. De alta velocidad en cualquiera
momento no garantiza el tiempo de viaje mnimo en condiciones de dependencia y la
variacin. La idea de que no llegue a casa ms rpido por conducir tan rpido y tan
cerca del vehculo que va adelante es en contra del sentido (al menos para los
adolescentes). Ciertamente, el propio sistema no funciona as cuando la dependencia es
ms estricta y una mayor variacin.
3
Koskela 1992, Koskela y Huovila 1997
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Estos problemas fsicos son ignorados en la prctica actual, que tienden a centrarse en el
trabajo en equipo, comunicacin y contratos comerciales. Estas cuestiones son ms
humanos en la parte superior de listas practicante de las preocupaciones porque no, de
hecho no puede ver la fuente de su los problemas. No es que estas personas sean torpes,
pero que carecen de la lengua y conceptual base para entender el problema en trminos
de produccin fsica. El desarrollo de la asociacin ilustra este punto.
Lean apoya el desarrollo del trabajo en equipo y la voluntad de desplazar las cargas a lo
largo de cadenas de suministro. La asociacin, junto con las relaciones de pensamiento
"Lean" hacer rpida posible aplicacin. En caso de asociacin es la construccin de la
confianza sobre la construccin de fiabilidad. La confianza es la actitud humana que
surge en condiciones de fiabilidad. No es probable confiar si no se demuestran la
fiabilidad.
La fiabilidad es el resultado de los sistemas de forma en que se dise. Por supuesto hay
personas q administran los sistemas y determinan los que hacen un buen trabajo. El
problema es que los sistemas de produccin no funcionan bien cuando todas las
personas tratan de optimizar su rendimiento sin entender cmo sus acciones afectan.
"Correspondencia de trabajo a trabajo" Contar con los recursos a mano para un equipo
a trabajar de manera constante y sin interrupcin. "mini contrato", que es ms o menos
independiente de otras asignaciones, y establece que la persona a cargo responsable de
la organizacin de los recursos y la direccin de la tripulacin.
Para ser justos, las empresas de logstica sistemas que tratan de obtener los recursos
cercanos a la tripulacin y unos pocos en realidad tratan de montar y asignar paquetes
de trabajo. Pero la mayora de los capataces son los responsables de la recopilacin final
de los recursos y asegurar que sus equipos puedan trabajar de forma continua. Cuando
este enfoque no produce resultados aceptables, cuando los nmeros son malos, la
gestin asume el capataz o la tripulacin no est funcionando.
Las empresas suelen mantener sistemas complejos de control de costos para medir este
rendimiento. Estos sistemas son las manifestaciones de las teoras de causa y efecto de
funcionamiento en la empresa. En el corazn de este modelo es la creencia de que la
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tripulacin es esencialmente independiente y que todos los gastos con cargo a una
cuenta surgen dentro de los esfuerzos necesarios para completar la asignacin de la
tripulacin.
Las redes orientadas y cerradas siempre tienen actividades con holguras y el objetivo es
convertir dichas actividades en crticas (holgura cero) pero teniendo en cuenta los flujos,
los mismos que deben ser reducidos al mnimo con el mejoramiento continuo de la
disposicin en planta (layout plant) que repercute en una mejora en la produccin y por
ende en la Productividad.
1.-Trabajo en equipo.
2.-Comunicacin permanente.
5.-Constructabilidad
12.-Las actividades base son crticas y toda holgura es prdida de costo y tiempo.
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Todos los procesos de produccin son variables. Hay dos motivos para reducir la
variabilidad del proceso. Primero, del punto de vista del cliente un producto uniforme
siempre es mejor. Taguchi propone que cualquier desviacin de un valor objetivo en el
producto causa una prdida al cliente interno y al externo6.
4
Ciampa 1991
5
Stalk & Hout 1990
6
Bendell, 1989
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El tiempo es una medida natural para los procesos de flujo. El tiempo entrega una
medida ms til y universal que el costo o la calidad ya que puede ser usado de mejor
forma para la mejora de los otros dos8.
Un flujo de produccin puede ser caracterizado por el tiempo del ciclo, que se refiere al
tiempo requerido para que un material atraviese parte del flujo. El tiempo de un ciclo
puede ser representado en la figura 1.2
Figura 1.2: Tiempos que forman parte del ciclo del proceso completo.
7
Krupka 1992, Hopp 1990
8
Krupka 1992
9
Schmenner 1988, Hopp & al. 1990
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directamente dentro del flujo a tomar decisiones: "Un obrero mejor capacitado, puede
tomar mejores decisiones de control y de calidad".
10
Stalk & Hout 1989
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Hay al menos dos requisitos previos para el Control enfocado sobre el proceso
completo.
Primero, el proceso completo debe ser medido. En segundo lugar, debe haber una
autoridad de control para el proceso completo. Varias alternativas son usadas en la
actualidad. En organizaciones jerrquicas, se toman soluciones ms radicales de dejar a
equipos auto-dirigidos en el control de sus procesos.
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MEDICIN DE DATOS
V MEDICIN DE DATOS
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MEDICIN DE DATOS
Por Resultados
Por Procesos
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MEDICIN DE DATOS
Por Variables
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PERDIDAS
VI PERDIDAS
11
Alarcn 1993
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PERDIDAS
La filosofa Lean propende por la disminucin al mximo del impacto de las tareas
contributivas y la eliminacin de las no contributivas. Cuando el sistema integral que
desarrolla Gescn est implementado, se mantendrn vigentes las rondas y la
generacin de documentos para efectos legales. En cuanto a los visados, necesariamente
se cambiar la forma de realizarse y ser ms eficiente pues el sistema podr ayudar en
el control. El envo de documentos, los asientos en papel de la informacin, las re-
digitacin de datos, los resmenes y consolidaciones realizados entre varios
funcionarios, la impresin de la informacin podrn desaparecer. Estas categoras
suman en el presente el 34,9% de las tareas contributivas.
Trabajo no contributivo (TNC), se define como cualquier otra actividad realizada por
los obreros y que no se clasifica en las anteriores categoras, por lo tanto se consideran
prdidas. Ejemplos de esta categora son los tiempos dedicados a esperas, tiempo
ocioso, reprocesos, descansos, etc.
21
PERDIDAS
Se puede establecer que el mayor tiempo no contributivo es 11,5 horas y que este valor
es mayor que el total de horas dedicadas al control de avance de seis empresas (todos
los valores son estimados en promedio). Para una mejor visualizacin de los resultados,
se agruparon las categoras Contributivo y No Contributivo en la grfica 1.2, en la cual
la categora con valor agregado corresponde al tiempo productivo.
22
PERDIDAS
Grafica 1.2: Comparativo de los tiempos promedios de actividades con y sin valor
agregado
Se advierte, adems, que los tiempos de actividades que no agregan valoren los
proyectos E, G, H, K, L y M superan el tiempo total (horas promedio) de los dems
proyectos. Como se dijo anteriormente, en estos proyectos existe duplicidad de tareas o
controles inadecuados o innecesarios.
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PERDIDAS
los interventores tengan que realizar las tareas del residente o de su auxiliar. Igualmente la re-
digitacin, impresin de documentos y envo de estos desaparecern.
24
CADENA DE VALOR
Grupo Administrativo,
Grupo del diseo,
Grupo de trabajo en la obra,
Grupo de aprovisionamiento.
La figura 3 muestra como se relacionan entre ellos los diferentes flujos en un proyecto.
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CADENA DE VALOR
El primer paso para hacer el mapeo de una cadena de valor eficiente, es definir el
producto o la familia de productos que se quieren mejorar. El segundo paso es dibujar,
con la ayuda de unos s iconos estandarizados, un mapa que defina como se estn
haciendo las cosas en la actualidad. El tercer paso es dibujar el mapa de cmo debera
ser el proceso una vez que se hayan eliminado todas las ineficiencias. Este mapa es el
que se deber tomar como base para poder producir los cambios requeridos en el
sistema.
Una vez que se tiene claro cul es el producto o la familia que se quiere mejorar, se
puede dibujar el mapa del estado actual. El primer paso para poder dibujar el mapa del
estado actual es darse un paseo ya sea de forma real o de forma imaginaria por todo el
recorrido que sufre las materias primas hasta que se convierten en el producto final a
mejorar, en el paseo hemos de documentar:
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CADENA DE VALOR
Un clculo sencillo y que resulta bastante significativo es comparar el tiempo total que
se necesita para producir el producto y compararlo con la suma del tiempo actual de las
actividades que generan valor, para poder saber si las actividades generan valor o no, se
ha de pensar como el cliente y preguntarse a uno mismo si el cliente debera pagar
menos dinero por el producto o ser menos feliz con el producto si una actividad y el
tiempo correspondiente a esta actividad no existiera.
El siguiente paso para poder mapear el estado actual es incluir el transporte de las
diferentes materias primas, ya sea de las materias primas que llegan desde fuera de la
obra o de las que se mueven entre los distintos acopios dentro de la propia obra, los
transportes pueden ser barco, tren, camino, avinLa frecuencia de los diferentes
modos de transporte ha de ser incluida. Tambin se incluir informacin adicional: La
distancia en quilmetros, la cantidad de materia transportada en los diferentes medios de
transporte y el porcentaje de entregas defectuosas segn los requerimientos del cliente.
Finalmente se dibujar debajo del mapa dos lneas, una que indique el tiempo que
necesita cada actividad para realizarse, y otra que dibujar la parte del tiempo que
genera valor en el producto final. Estas lneas empezarn en el 0 y sern lneas de
tiempo absoluto o sea que irn aumentando conforme vayan pasando por debajo de los
diferentes iconos (transporte, actividades) que vaya acumulando tiempo.
El mapa del estado actual ser de mucha ayuda porque ensea cual es el proceso real de
la produccin. Su anlisis permitir identificar los diferentes despilfarros, y sugerir
cambios en las acciones para mejorar el flujo actual o para crear un nuevo flujo mejor
que el actual.
Este nuevo flujo producir lo mismo en menos tiempo, con una calidad mayor y con
menor coste.
El mapeo del estado futuro es el ltimo paso en el Mapeo de la cadena de Valor, este
mapa es el resultado del anlisis del mapa del estado actual, mejorado con las
proposiciones cogidas del anlisis. Este mapa se dibuja como el estado ideal, que en
teora es la mejor manera en la que podemos transformar nuestro proceso de
construccin actual.
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CADENA DE VALOR
Hay que tener en cuenta que no se puede pasar del estado actual al estado ideal en un
da ya que las mejoras no se pueden implementar todas a la vez, sino que se ha de ir
mejorando el proceso constructivo poco a poco empezando por las reas que ms
difieren de los dos mapas e intentando que los dos mapas se vayan asemejando cada vez
ms de forma contina.
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LOGSTICA
VIII LOGSTICA
conflicto pendiente en los costos de la logstica. Por ejemplo, el costo de la carga puede
ser reducido al mnimo por la adquisicin en cantidades ms altas, pero ste causar
probablemente un aumento en costos de almacenamiento e inventarios.
30
FILOSOFA DE LA CONSTRUCCIN EN
GENERAL
12
Koskela, 1992
31
FILOSOFA DE LA CONSTRUCCIN EN
GENERAL
13
Buzzoni, 2000
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CONSTRUCCIN LEAN: PRODUCCION LEAN
APLICADA A LA CONSTRUCCIN
La produccin es un flujo de materiales y/o informacin desde las materias primas hasta el
producto final. En este flujo, el material es procesado (transformado), inspeccionado,
permanece en espera o en movimiento. Estas actividades son inherentemente diferentes. El
procesamiento representa el aspecto de transformacin de la produccin, en cambio, la
inspeccin, el movimiento, y la espera representan el aspecto de flujo de la produccin.
Los procesos de flujo pueden ser caracterizados por tiempo, costo y valor. El valor de un
producto se puede determinar slo en referencia al cliente y a las metas de produccin que
satisfacen las necesidades del cliente, oponindose al modelo de transformacin, donde
subprocesos internos de produccin se definen antes que el cliente.
As, la nueva conceptualizacin implica una visin dual de produccin, que consiste en
transformaciones y flujos. La eficiencia de la produccin es atribuible a la eficiencia de las
actividades de transformacin y a la eficiencia de los flujos de actividades (a los que
pertenecen las actividades de transformacin). Todas las actividades implican costos y
consumen tiempo, pero es importante distinguir aquellas actividades que agregan valor y las
que no lo hacen:
14
Womack, 1990
15
Koskela, 1992
16
Koskela, 1992
33
CONSTRUCCIN LEAN: PRODUCCION LEAN
APLICADA A LA CONSTRUCCIN
As, el mejoramiento del flujo de actividades debe ser enfocado en la reduccin o eliminacin
de las actividades que no agregan valor al producto. En la figura 6.1 se presenta esta visin de
la Construction Lean, comparndola con otras visiones.
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CONSTRUCCIN LEAN: PRODUCCION LEAN
APLICADA A LA CONSTRUCCIN
Para lograr las metas de produccin, los tres conceptos deben estar en forma balanceada y
sus interacciones controladas para evitar anomalas. Evidentemente, un sistema de
produccin donde los principios de los tres conceptos han sido implementados en todos los
niveles de administracin tendr mejores desempeos que uno donde los conceptos han
sido implementados en menor forma17.
Es ms fcil lograr un balance entre las distintas visiones, si se conocen la interaccin
existente entre stas. Una muestra de las interacciones se puede ver en la tabla 2.1
17
Koskela, 2000
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CONSTRUCCIN LEAN: PRODUCCION LEAN
APLICADA A LA CONSTRUCCIN
Una reunin de los tres conceptos facilita encontrar principios o mtodos genricos,
aplicables a cada uno de ellos, adems de tener una mejor definicin de cada concepto y sus
implicancias.
Koskela (1992), explica que los flujos de procesos podrn ser diseados, controlados y
mejorados, con un conjunto de principios heursticos que han evolucionado en varios
subcampos de la nueva filosofa de produccin. Estos son:
3. Reducir la variabilidad.
18
Campero y Alarcn, 2002
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CONSTRUCCIN LEAN: PRODUCCION LEAN
APLICADA A LA CONSTRUCCIN
Mientras se ejerce mayor control sobre el costo de cada actividad, es menor el control del
impacto que estas actividades tienen sobre el costo de otras.
La especializacin, inherente en el modelo de las organizaciones jerrquicas,
automticamente lleva a una expansin de actividades que no agregan valor como son
el transporte, las esperas e inspecciones.
La implementacin de nueva tecnologa generalmente lleva a una situacin donde los
sistemas de produccin son ms complejos, propensos a perturbaciones, y se requiere
nuevos especialistas para mantener el sistema.
Dentro de la produccin Lean, las actividades que no agregan valor son expresamente
identificadas. Es posible iniciar la reduccin significativa de los costos de las actividades que no
agregan valor, a travs de la medicin y la aplicacin de los principios para el mejoramiento
del control de flujo propuestos por Koskela (1992), enunciados anteriormente. Las actividades
que agregan valor son mejoradas a travs del mejoramiento continuo interno y un mejor uso
del equipamiento existente. Slo despus de que este mejoramiento se realiza, se podran
considerar inversiones en nuevas tecnologas.
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CONSTRUCCIN LEAN: PRODUCCION LEAN
APLICADA A LA CONSTRUCCIN
implementacin de tecnologa, como agente de cambio, puede ser un motor clave para
alcanzar la Produccin Lean.
El objetivo del Anlisis de Operaciones es examinar las formas de hacer el trabajo con el fin
de desarrollar operaciones o mtodos de construccin ms simples y efectivos,
determinando los layouts ptimos, seleccionando los equipos de trabajadores y equipos ms
adecuados y balanceando cuadrillas de trabajo para su uso ms eficiente.
2. Registrar todos los aspectos relevantes acerca del mtodo actual o propuesto.
19
Olomolaiye et al, 1998
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CONSTRUCCIN LEAN: PRODUCCION LEAN
APLICADA A LA CONSTRUCCIN
Las secuencias de trabajo son registradas comnmente usando los cinco smbolos estndar de
la ASME20
20
American Society of Mechanical Engineers
21
Olomolaiye et al, 1998
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CONSTRUCCIN LEAN: PRODUCCION LEAN
APLICADA A LA CONSTRUCCIN
Adems, se pueden usar notas alrededor de las actividades para indicar cualquier
comentario acerca de la operacin, distancias, condiciones de trabajo, etc.
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CONSTRUCCIN LEAN: PRODUCCION LEAN
APLICADA A LA CONSTRUCCIN
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CONSTRUCCIN LEAN: PRODUCCION LEAN
APLICADA A LA CONSTRUCCIN
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CONSTRUCCIN LEAN: PRODUCCION LEAN
APLICADA A LA CONSTRUCCIN
La Figura 7.5 muestra una carta de flujo de procesos para mano de obra registrada para
investigar las actividades de una persona transportando concreto desde el origen hasta
un montacargas, presentado en un formato estructurado. Como puede verse, la
secuencia de actividades, tiempos tomados para cada operacin y distancias
involucradas ingresadas conjuntamente con informacin de apoyo como dificultades,
herramientas usadas, etc. para ayudar al analista a entender las ineficiencias. Sin
embargo, es una representacin menos clara del proceso en comparacin con el mtodo
anterior. Para solucionar este problema las cartas de flujo de procesos son usadas en
43
CONSTRUCCIN LEAN: PRODUCCION LEAN
APLICADA A LA CONSTRUCCIN
44
CONSTRUCCIN LEAN: PRODUCCION LEAN
APLICADA A LA CONSTRUCCIN
La medicin del trabajo tiene por objetivo investigar, reducir y finalmente eliminar el
tiempo improductivo. Adems cumple la funcin de determinar los tiempos tipo o
estndar de ejecucin de una operacin de construccin dada. Estos tiempos sirven
posteriormente como una base de control o comparacin.
Esta tcnica es una de las ms utilizadas para realizar mediciones del trabajo,
principalmente por su bajo costo (uso de cronmetro, lpiz y papel). El proceso de
medicin del trabajo con esta tcnica contempla los siguientes pasos:
45
CONSTRUCCIN LEAN: PRODUCCION LEAN
APLICADA A LA CONSTRUCCIN
Cartas de Balance
El principio bsico para generar una Carta de Balance es registrar las actividades de todos
los miembros del grupo (trabajadores y equipos) en forma de barras en una escala comn
de tiempo para mostrar sus interrelaciones, siendo el principal objetivo obtener una
utilizacin balanceada de recursos.
46
CONSTRUCCIN LEAN: PRODUCCION LEAN
APLICADA A LA CONSTRUCCIN
En la Figura 7.7, se muestra una Carta de Balance simple, generada para investigar la
eficiencia de una cuadrilla de trabajadores poniendo una cerca de alambre de pas
alrededor de un gran sitio de construccin. All, claramente se observan las
interdependencias y los tiempos de espera resultantes, as como la escala de tiempo, que
puede ser horizontal o vertical. Un anlisis crtico de la carta en general permite una
reasignacin de actividades para reducir el tiempo inefectivo o cambiar la conformacin del
grupo.
CARTAS MULTICUADRILLA
En muchas situaciones, como por ejemplo en la construccin de edificios de gran altura, existe
la necesidad de identificar y coordinar muchas actividades con asignacin de cuadrillas y
programacin de entrega de materiales, herramientas y equipos.
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CONSTRUCCIN LEAN: PRODUCCION LEAN
APLICADA A LA CONSTRUCCIN
48
CONSTRUCCIN LEAN: PRODUCCION LEAN
APLICADA A LA CONSTRUCCIN
Una vez concluido cualquier estudio, determinado un mtodo mejor y aprobado por quien
corresponda, es necesario implementarlo en la prctica. Esta es una de las etapas ms
difciles, y necesita de una gran habilidad por parte del encargado de realizarla.
22
Serpell, 2002
23
Serpell, 2002
24
Serpell, 2002
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CONSTRUCCIN LEAN: PRODUCCION LEAN
APLICADA A LA CONSTRUCCIN
Es importante enfatizar nuevamente que no slo los obreros y personal de terreno deben
aceptar el mtodo nuevo, sino que tambin lo debe hacer la oficina central.
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CONCLUSIONES
XI CONCLUSIONES
La filosofa Lean es eso, una filosofa y no una receta de pasos a seguir. Para convertir
una empresa cualquiera a una empresa Lean, pueden existir una infinidad de caminos
diferentes.
Uno de los mayores errores en los que la industria de la construccin cae de forma
continua es marcarse objetivos para un plazo de tiempo demasiado corto. Esto implica,
el intento de maximizar los beneficios en cada proyecto singular, como resultado se
obtiene un producto final de peor calidad.
La aplicacin del Lean Construction en la construccin provocara una serie de
mejoras y un cambio de mentalidad en todos los niveles, se empezara a aplicar
el concepto de mejora continua y a dividir las actividades entre las que agregan
valor y las que no.
51
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
Alarcn, L.F.; Diethelm, S.; Rojo, O.; Caldern,R. (2008) Assessing the impacts of
implementing lean construction. Revista Ingeniera de Construccin, 23(1), 26-33.
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Conference, Monterey, disponible en http://www.leanconstruction.org (acceso
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CONCLUSIONES
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corporation. Simon & Schuster, Nueva York..
Womack, J.; Jones, D.; Roos, D. (1990) The machine that changed the world. Harper
Perennial, Nueva York.
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