UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL VALLE DE TOLUCA

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL VALLE DE TOLUCA

Programa Educativo: Ingeniera en Mantenimiento Industrial

TCNICAS DE MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO (TPM) Y MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA FIABILIDAD (RCM) Manual de Asignatura 2010

Autores: Acosta Snchez Jos Antonio Alonso Fierro Alberto Amador Lemus Alejandro Domnguez Villaseor Bladimir Flores Fuentes Allan Antonio Islas Alejandre Arturo Mendoza Belloc Armando Morales Gonzlez Dante Troche Molina Guillermo Fernando Velzquez Arriaga Felipe Florencio Villa Zamudio Juan Fecha de publicacin: 01/04/11

ndice. Pgina Introduccin Desarrollo Unidad I Unidad II Unidad III Proyecto de la asignatura Instrumentos de evaluacin Anexo Referencias

Introduccin. 1. Nombre de asignatura 2. Competencias la Tcnicas TPM y RCM

3. 4. 5. 6. 7. 8.

Disear estrategias de mantenimiento mediante el anlisis de factores humanos, tecnolgicos, econmicos y financieros, para la elaboracin y administracin del plan maestro de mantenimiento que garantice la disponibilidad y confiabilidad de planta, contribuyendo a la competitividad de la empresa. Cuatrimestre Segundo Horas Prcticas 48 Horas Tericas 42 Horas Totales 90 Horas Totales por 6 Semana Cuatrimestre Objetivo de la El alumno evaluar las condiciones de Asignatura operacin de los equipos para estructurar un programa que aumente la eficiencia global de los mismos, mediante la implementacin de las tcnicas TPM y RCM

Unidades Temticas I. Prdidas en los procesos productivos II. Herramientas para la reduccin de prdidas en los procesos productivos III. IV. Filosofa del TPM Tcnicas de RCM y AMEF

Horas Prcticas Tericas 6 8 16 18 48 2 4 18 18 42

Totales 8 12 34 36 90

Totales

UNIDAD 1. PRDIDAS EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS.

Objetivo:
Identificar causas de prdidas en los procesos productivos para clasificarlas mediante las herramientas causa-efecto y diagrama de Pareto.

Resultado de aprendizaje:
El alumno tendr la habilidad de realizar la presentacin de un reporte de las prdidas identificadas en un proceso productivo utilizado, que incluya: Diagrama causa-efecto. Diagrama de Pareto en donde indique el resultado del anlisis de la estratificacin de las causas de prdidas para proponer una secuencia de actividades que lleve a la reduccin de las mismas.

Tema 1.1.- Desperdicios en los procesos productivos.

Saber:
Identificar las prdidas en los procesos productivos: Tiempo muerto de mquinas, mano de obra, mtodos ineficientes, prdidas por materia prima, por medio ambiente y energticas

INTRODUCCIN Las prdidas se presentan en una gran variedad de formas y a menudo mezcladas, con lo que no es prdida. El concepto de Valor Agregado nos ayuda a entender mejor lo que entendemos por Prdidas. Valor Agregado son aquellas actividades que transforman materias primas (materiales o ideas) en algo valorado por el cliente. Cuando vemos una pila de material esperando para ser procesado, nos preguntamos: Por qu est este material aqu? Necesitamos tanto material? Cul es la cantidad mnima que necesitamos en este punto para alimentar el flujo del proceso? Haciendo preguntas como stas en cada proceso y operacin del flujo de produccin comenzamos a hacernos cargo de dnde estn las

prdidas. Si un proceso u operacin no est agregando valor la cuestin es proponer y buscar formas de reducirlo o eliminarlo. A medida que nos preguntamos el propsito de cada proceso y operacin empezamos a identificar y separar entre lo que denominamos PRDIDAS y lo que denominamos VALOR AGREGADO. La combinacin de los procesos y operaciones debe ser la mejor para hacer el producto, para entregar la mejor calidad al menor costo y a tiempo. Analicemos cules son las posibles reacciones a distintos tipos de problemas para hacernos una idea sobre por qu aparecen las prdidas: Manufactura: No hay lugar para poner este material, lo pondremos aqu por ahora. Medios de transporte: Esta carga es muy pesada, tomemos prestado ese elevador. Inspeccin: En este proceso hay algunos defectos; aumentemos la produccin por un tiempo para asegurarnos que tenemos suficientes productos buenos para cumplir la orden. Equipamiento: Ha habido muchas roturas de mquinas; llamemos a la gente de mantenimiento para que haga una reparacin de emergen cia. Control / Management:

El plan de produccin del prximo mes no est listo; usemos el del mes pasado Qu es lo malo de estas reacciones? En la superficie aparecen como reacciones de sentido comn pero nadie se pregunta por qu el problema ocurre. Este tipo de reacciones a los problemas se convierten en la forma normal de encararlos hasta que alguien mira ms detenidamente entre lneas las causas que llevan a la raz del problema. CLASIFICACIN DE LAS PRDIDAS Hay varios mtodos para categorizar distintos tipos de prdidas los cuales han surgido a partir del TPM y posteriormente de la Lean Organization. Revisaremos algunos de estos modelos para tener un conocimiento ms profundo sobre las prdidas, cmo encontrarlas y eliminarlas. 1. Las 3 M: En japons existen 3 conceptos con los cuales se identifican la totalidad de las prdidas: Muda, Muri y Mura. Es decir: Desperdicios, Stress e Inconsistencias. En esta forma de pensar la meta es arribar a condiciones donde capacidad y carga sean casi iguales. En otras palabras, existe la cantidad justa de productos que han sido pedidos para ser entregados a tiempo al cliente.

2. Las 5 M + Q + S: Otra forma de pensar en la clasificacin de las prdidas en la fbrica es concentrarnos en reas en las que las prdidas ocurren: las 5 Ms ms Calidad y Seguridad. a) Man. b) Material. c) Machine. d) Method. e) Management. f) Calidad g) Seguridad 3. El Flujo de Materiales: La tercera manera de pensar en las prdidas es concentrarnos en el flujo de materiales de produccin. Si observamos en detalle hay solo 4 cosas que se desarrollan: a) Esperas. b) Traslados. c) Procesamiento. d) Inspeccin. La espera agrega costos sin agregar valor. El transporte mueve mercancas sin agregarles valor. El proceso significa agregar valor. Identifica y elimina defectos producidos por el flujo de produccin. Normalmente encontramos soluciones a los problemas de acuerdo a ciertas condiciones y luego olvidamos cambiar la solucin cuando las condiciones han cambiando. No recordamos por qu hacemos algunas cosas o qu problema intentamos resolver. Personas Materiales Mquinas Mtodos / Procedimientos Direccin / Supervisin

En el corazn del Mantenimiento Total Productivo (TPM, por sus siglas en ingls) y la Lean Production est la voluntad de mirar profundamente a travs de las cuestiones que descansan por debajo de los problemas en las fbricas y resolverlos eliminando sus causas.

PROBLEMA
MEJORA REAL
Preguntar por qu hasta que la causa raz sea entendida

MEJORA PARCIAL
Parches evitando el Problema

Aplicar la mejor solucin

Institucionalizacin: encontremos formas de trabajar con l

PROBLEMA RESUELTO Malos Hbitos: Siempre lo hemos hecho as

Validacin: Nadie tiene ninguna objecin sobre cmo hacemos esto

Hasta este momento se ha analizado en qu consisten las prdidas, se clasificaron y se estableci por qu aparecen. Ahora se continuar con la identificacin y descripcin de las llamadas 7 Grandes Prdidas, las cuales una vez eliminadas ayudan a despejar el camino hacia la lean production o manufactura esbelta y TPM. Las 7 grandes prdidas de los procesos productivos son: 1. Sobreproduccin 2. Inventario

3. Transporte 4. Defectos 5. Prdidas en Proceso 6. Prdidas en Operaciones 7. Tiempos Muertos SOBREPRODUCCIN Es la peor de las 7 grandes prdidas. Significa hacer lo que es innecesario, cuando es innecesario y en cantidades innecesarias. Es cuando se producen piezas/partes para las cuales no hay demanda real. Por qu se produce esto? Usualmente es el resultado de producir lotes demasiado grandes. Varios son los efectos no deseados de la sobreproduccin, como por ejemplo: Comprar anticipadamente partes y materiales. Bloquear el flujo de piezas / partes. Aumentar el inventario. No hay flexibilidad en la planificacin. Aparicin de defectos. Las causas de la sobreproduccin son: Lotes de produccin demasiado grandes. Produccin anticipada por s las dudas. Incapacidad para efectuar la preparacin de grandes equipamientos en perodos cortos de tiempo. Crear demasiado stock para reemplazar el nmero de productos defectuosos.

 Demasiada gente o demasiado equipamiento. Mquinas que producen demasiado rpido. Cmo eliminar prdidas por Sobreproduccin? Se deben implementar los mtodos de la manufactura esbelta y TPM, por ejemplo: Trabajo al mximo (no sobredimensionar equipos ni personas) Balance de lnea Flujo pieza a pieza Pull production usando KANBAN Preparacin rpida de mquinas Produccin de lotes pequeos, produccin mixta. INVENTARIO La sobreproduccin lleva a aumentar tambin el inventario. Inventario significa cualquier cosa que est siendo retenida por un espacio de tiempo dentro o fuera de la fbrica. En lean production, el inventario es considerado como un sntoma de una fbrica enferma. Escondidos detrs de las pilas de inventarios se encontrarn una variedad de causas que necesitan ser tratadas. Las causas de Inventario son: Aceptacin del inventario como normal o como un mal necesario Layout inadecuado del equipamiento Tiempos de preparacin de mquinas muy extensos Lote de produccin grandes Flujo de materiales obstruido Produccin anticipada

 Partes defectuosas La parte superior del proceso es muy veloz para la parte inferior del proceso Debe ocurrir una revolucin en la conciencia de cada uno para eliminar el inventario. Las personas deben creer en la posibilidad de cero inventarios. Cmo eliminar las Prdidas por Inventario? Con clulas de manufacturas en forma de U, layout de equipamiento por procesos en vez de por operaciones. Nivelando la produccin Regularizando el flujo de produccin Pull production usando Kanban Con preparacin rpida de mquinas MEDIOS DE TRANSPORTE Si existen ms inventarios, habr ms medios de transporte. stos se refieren a cualquier translado o transferencia de materiales, partes, grupo de partes o productos terminados desde un lugar a otro por cualquier razn. La manipulacin de material es tambin parte del traslado. Los medios de transporte son necesarios por varias razones, como pueden ser: Manejo manual de material (sacar cosas, poner cosas, encajar cosas) Mover las cosas por cualquier razn. Transporte a distancias o alturas excesivas. Subutilizacin de sistemas que crean flujo continuo .

Hay muchos efectos perjudiciales a causa del sistema de transporte. Si bien no se espera eliminar todas las transferencias de mercaderas se pueden acortar las distancias, los tiempos y eliminar los puntos de retencin. Las causas del Transporte son: Layout pobre Lotes de produccin grandes Trabajadores slo con habilidades simples Insuficiente espacio para realizar las operaciones necesarias. La necesidad de sistemas de transporte es asumida Cmo eliminar las Prdidas por Transporte? Bsicamente las prdidas por transporte son corregidas rediseando el layout de los equipos para crear el flujo adecuado entre operaciones. Luego se puede disminuir la complejidad del sistema de transporte y minimizar la manipulacin del material. Algunos mtodos de la lean production o TPM que se dirigen a los medios de transporte establecen: Clulas de manufactura en forma de U Flujo de produccin Trabajadores multicalificados Estndares para mejorar la produccin Mayor tasa de utilizacin DEFECTOS Las prdidas por defectos incluyen los defectos en s mismos, los costos de inspeccin por defectos, las respuestas a los clientes por quejas, las

reparaciones, y todo aquello que aumenta por los defectos en s mismos. Las causas de los Defectos: nfasis en inspeccin al final del proceso Ausencia de estndares para el trabajo de inspeccin Omisin de los estndares de operaciones Manejo manual de materiales y transporte Cmo eliminar prdidas por Defectos? A continuacin se describen algunas: Estndares de operaciones. Dispositivos a prueba de errores. Inspeccin completa del lote. Crear calidad en cada proceso. Produccin en flujo continuo. Eliminar la necesidad de sacar y guardar piezas de trabajo. Promover el anlisis de valor y la ingeniera de valor. Para reducir/eliminar los defectos se debe encontrar la causa raz de los mismos. La inspeccin realizada slo sobre las partes defectuosas no es una solucin a las prdidas por defectos sino que, en realidad es uno de los mayores defectos asociados con las prdidas. Es necesario inspeccionar e investigar desde el inicio de los procesos para identificar y prevenir los problemas, redefiniendo estndares y creando calidad a cada paso. PRDIDAS EN PROCESOS Las prdidas en los procesos se refieren a las operaciones y los procesos que podran no ser necesarios. Un aumento en los defectos podra

resultar debido a un inapropiado proceso u operacin. El aumento excesivo de horas de trabajo puede resultar en un incremento de las prdidas y defectos por cansancio y/o stress. La falta de entrenamiento o estandarizacin tambin produce prdidas. Los cambios en diseo podran eliminar la necesidad de ciertas operaciones, pero todava los trabajadores continan haciendo algunas operaciones porque no entienden la posibilidad del cambio. Las causas de las Prdidas en Procesos son: Inadecuado estudio de los procesos. Inadecuado estudio de las operaciones. Defectuosos procesos de gua. Los materiales no son estudiados. Cmo eliminar prdidas en los procesos? Diseo ms apropiado de los procesos. Revisin de operaciones. Mejorar las guas de automatizacin que se usan. Estandarizacin completa. Promover el anlisis de valor y las tcnicas de la ingeniera de valor. PRDIDAS EN OPERACIONES Las prdidas en operaciones se refieren a los movimientos que no son realmente necesarios, estn ms vinculadas con los movimientos que hacen los operarios. Las causas de las Prdidas en Operaciones son: Operaciones aisladas.

Baja moral en los empleados. Layout pobre. Falta de entrenamiento. Falta de Desarrollo de Habilidades. Inestabilidad en las operaciones. Aumento excesivo de gente u horas trabajadas.

Cmo eliminar las prdidas en Operaciones? Gradualmente cambiar el flujo de produccin. Crear clulas de trabajo. Hacer una completa estandarizacin de los procesos. Aumentar el entrenamiento. Aumentar la conciencia del operario sobre movimiento durante el proceso. Mientras varios movimientos pueden ser innecesarios, trabajar es el movimiento que uno hace para agregar valor al producto. Los movimientos que no agregan valor al producto, son prdidas. Hay que buscar la forma de reducir la cantidad de movimientos requeridos para agregar valor al trabajo. TIEMPOS MUERTOS Los tiempos muertos se refieren tanto a las esperas de los trabajadores como las esperas de las mquinas. Es la necesidad de esperar causada por mltiples factores incluyendo demoras de transporte, errores de mquinas, y algunos operarios que trabajan o muy rpido o muy lento. Las causas del tiempo muerto son: Obstruccin de flujos. Problemas con el layout del equipamiento.

 Problemas en la parte ascendente del proceso. Desequilibrio de capacidad. Lote de produccin extenso. Cmo eliminar prdidas por tiempo muerto?. A continuacin se presentan algunas. Nivelar la produccin. Layout especfico para el producto. Dispositivos a prueba de errores. Automatizacin humana. Rpida preparacin de mquinas. Mantenimiento autnomo. Lnea balanceada.

Tema 1.2.- Estratificacin de las prdidas de los procesos productivos

Saber:
Reconocer la metodologa de la elaboracin del diagrama de Pareto para la estratificacin de las prdidas CONCEPTO DE DIAGRAMA DE PARETO Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los generan. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un

problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema. Se recomienda el uso del diagrama de Pareto: Para identificar oportunidades para mejorar. Para identificar un producto o servicio para el anlisis de mejora de la calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma sistemtica. Para analizar las diferentes agrupaciones de datos. Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso comparando sucesivos diagramas, obtenidos en momentos diferentes, (antes y despus). Cuando los datos puedan clasificarse en categoras. Cuando el rango de cada categora es importante. Para comunicar fcilmente a otros miembros de la organizacin las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores. Los propsitos generales del diagrama de Pareto: Analizar las causas. Estudiar los resultados. Planear una mejora continua. La grfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir identificar visualmente en una sola revisin las minoras de caractersticas vitales a las que es importante prestar atencin y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una

accin de mejora sin malgastar esfuerzos ya que con el anlisis se descartan las mayoras triviales revisin las minoras de caractersticas vitales a las que es importante prestar atencin y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una accin de mejora sin malgastar esfuerzos. Algunos ejemplos de tales minoras vitales seran: La minora de clientes que representen la mayora de las ventas. La minora de productos, procesos, o caractersticas de la calidad causantes del grueso de desperdicio o de los costos de Retrabajos. La minora de rechazos que representa la mayora de quejas de los clientes. La minora de vendedores que est vinculada a la mayora de partes rechazadas. La minora de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso. La minora de productos que representan la mayora de las ganancias obtenidas. La minora de elementos que representan la mayor parte del costo de un inventario etc. PASOS PARA LA ELABORACIN DEL DIAGRAMA 1. Se decide el elemento de estudio, se obtienen los datos y se ordenan. Datos: 1 2 3 4 5 DESCRIPCIN DE FALLAS Descosidos Rotos Manchados Quemados Otros FRECUENCIA 71 10 21 07 09

Datos ordenados 1 2 3 4 5 DESCRIPCIN Descosidos Manchados Rotos Otros Quemados FRECUENCIA 71 21 10 09 07

2. Tabular los datos y calcular el acumulado:

DESCRIPCIN FRECUENCIA DE FALLAS Descosidos Manchados Rotos Quemados Otros 71 21 10 7 9

FRECUENCIA RELATIVA 60% 18% 8% 6% 8%

FRECUENCIA ACUMULADA 71 92 102 109 118

FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA 60% 78% 86% 92% 100%

3. Trazar los ejes y mostrar los datos como una grfica de barras. 4. Dibujar el acumulado.

5. Etiquetar el diagrama; Escribir los elementos necesarios tales como; ttulo, periodo de obtencin de los datos, nombre del proceso, nombre de quien lo prepar. 6. Se hace el anlisis de cmo se presentan los datos y se planean las estrategias de solucin: en nuestro ejemplo: Los principales defectos son descosidos y manchados, los cuales se asignan a una persona para que les haga seguimiento en un tiempo razonable; una semana, y se vuelven a reunir para analizar lo que se encontr y se planean las acciones correctivas. Resueltos estos problemas se sigue con los faltantes: Rotos, quemados y otros, siguiendo el mismo procedimiento hasta su solucin.

Saber Hacer:

Estratificar las prdidas usando la tcnica del diagrama de Pareto

Estudio de Caso (Ejemplo resuelto) ACTIVIDAD 1 Aplicacin prctica en el trazado de la grfica de Pareto.
Un fabricante de accesorios plsticos desea analizar cules son los defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:

Un inspector revisa cada accesorio a medida que sale de produccin registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Al finalizar la jornada, se obtuvo una tabla como esta:

La tercera columna muestra el nmero de accesorios que presentaban cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numrica se puede utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de accesorios en cada tipo de defecto, lo cual se indica en la cuarta columna. En la ltima columna va acumulando los porcentajes. Para hacer ms evidente los defectos que aparecen con mayor frecuencia se ordenan los datos de la tabla de manera decreciente en alta frecuencia.

Como se observa la categora otros siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta manera, si hubiese tenido un valor ms alto, igual debera haberse ubicado en la ltima fila Ahora se pueden representar los datos en un histograma como el siguiente:

Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos ms frecuentes. Se puede observar que los 2 primeros tipos de defectos se presentan en el 79,8 % de los accesorios con fallas. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece slo a 2 tipos de defectos (los pocos vitales), de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecera la mayor parte de los defectos. Otro anlisis complementario y sumamente til e interesante, es calcular los costos de cada problema, con lo cual podramos construir un diagrama similar a partir de ordenar las causas por sus costos.

Este anlisis combinado de causas y costos permite obtener la mayor efectividad en la solucin de problemas, aplicando recursos en aquellos temas que son relevantes y alcanzando una mejora significativa

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)

ACTIVIDAD 2. Realizar el diagrama del Pareto de las siguientes fallas. En la empresa UTMEX se han detectado las principales fallas en una mquina, la cual ha provocado una baja en su indicador de eficiencia, con lo que se ha generado la siguiente tabla. Causas Interrupciones de la Energa Elctrica Manejo Incorrecto del Operador Errores de Calibracin y puesta a punto Cambios de Turno Falta de Refacciones Falta de Mantenimiento Falta de Materia Prima Frecuencias 16 48 7 27 12 9 30

Debate en grupo
ACTIVIDAD 3. Realizar un debate entre equipos de trabajo para la identificacin de la posible solucin del problema anterior y entregue un reporte final.

UNIDAD 2. HERRAMIENTAS PARA LA REDUCCIN DE PRDIDAS EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS.

Objetivo:
El alumno utilizar las tcnicas de calidad para disminuir los desperdicios mediante la aplicacin de herramientas estadsticas y conceptos de manufactura esbelta.

Resultado de aprendizaje:
Presentar una propuesta para minimizar las prdidas de un proceso productivo que incluya: Histograma, hojas de comprobacin o de verificacin, grficas de control y diagramas de dispersin. Las estrategias para la implementacin de un programa de 5 Ss con enfoque en el rea de mantenimiento

Tema 2.1.- Herramientas estadsticas para reducir desperdicios.

Saber:
Reconocer las herramientas estadsticas tales como: histograma, diagrama de Pareto, hojas de comprobacin o de verificacin, diagrama causa efecto, graficas de control, diagramas de dispersin y estratificacin.

INTRODUCCIN El objetivo del presente documento es disponer de una gua rpida y visual para la aplicacin de las diferentes herramientas utilizadas para la resolucin de problemas. Si bien no pretende ser un manual exhaustivo de aplicacin, s intenta recoger los aspectos bsicos a tener en cuenta a la hora de la utilizacin de cualquiera de las herramientas presentadas. De esta forma se pretende que el facilitador y/o los componentes de un equipo de mejora puedan aplicarlas paso a paso en cada caso concreto de sus proyectos HISTOGRAMA El Histograma es una herramienta grfica utilizada para visualizar y analizar la frecuencia con que una variable toma diferente valores dentro de un conjunto de datos. PROCEDIMIENTO DE USO Para la realizacin e interpretacin del histograma es necesario seguir el siguiente procedimiento: Paso 1: Preparacin de los datos. Disponer de unos datos que cumplan las siguientes caractersticas: a) Objetivos. b) Completos. c) Exactos. d) Representativos. Paso 2: Determinar los valores extremos de los datos y el recorrido. Identificar en la tabla de datos: a) El valor mximo: Vmax. b) El valor mnimo: Vmin.

c) El recorrido: R = Vmax. - Vmin. d) El mnimo n de datos para un buen histograma es 40. Paso 3: Definir las clases que contendr el histograma. Clases; son intervalos en que se dividen los valores de los datos.
N DATOS N CLASES RECOMENDADO

20 50 51 100 1010 200 201 500 501 1,000 Ms de 1,000

6 7 8 9 10 11 20

Caractersticas: 1. Todas las clases tendrn el mismo intervalo. 2. No debe haber solapamiento entre clases. 3. La amplitud se halla I = RECORRIDO / N CLASES. Paso 4: Construir las clases anotando los lmites de cada una de ellas. Paso 5: Calcular la frecuencia de clase. Determinar el nmero de datos incluido en cada clase (frecuencia de clase). Comprobar que el nmero total de datos es igual a la suma de las frecuencias de clase. Paso 6: Dibujar y rotular los ejes. Eje vertical: representa las frecuencias.

 Eje horizontal: representa la magnitud de la caracterstica medida. Se divide en tantos intervalos como clases. Paso 7: Dibujar el histograma. Dibujar las barras de cada clase. La altura de cada una corresponde a su frecuencia de clase. Paso 8: Rotular el grfico. Incluir ttulo, condiciones en que se han recogido los datos, etc. Posibles problemas y deficiencias en la interpretacin. No existen reglas para la interpretacin, si bien se debe estudiar: Las caractersticas del Histograma: (media, dispersin, forma). Relacionar dichas caractersticas con el proceso o la actividad representada, para buscar posibles explicaciones. Finalmente los posibles problemas de interpretacin son: Las conclusiones obtenidas no reflejarn la situacin real. Los datos utilizados no son adecuados (sesgados, inexactos, anticuados, etc.). La muestra de datos es pequea o poco representativa. No se debe aceptar las conclusiones como hechos, ya que solo son teoras. Con lo anterior se concluye el desarrollo del histograma.

DIAGRAMA DE PARETO Un diagrama de Pareto es la relacin entre los diferentes factores que contribuyen a un determinado efecto, aquellos que tienen mucha

importancia en su contribucin (poco vitales) y aquellos que son poco importantes (triviales), a partir de una comparacin cuantitativa y ordenada. PROCEDIMIENTO DE USO DEL HISTOGRAMA Paso 1: Preparacin de los datos. Definir el efecto cuantificado y medible so bre el que se quiere priorizar. Disponer de una lista completa de elementos que contribuyan al efecto estudiado. Conocer la magnitud de la contribucin de cada elemento o factor al efecto estudiado. Para ello habr que hacer una toma de datos o un anlisis de datos ya existentes. Paso 2: Clculo de las contribuciones parciales y totales. Anotar, para cada elemento, la magnitud de su contribucin. Ordenar los elementos de mayor a menor, segn la magnitud de su contribucin. Calcular la magnitud total del efecto como suma de las magnitudes parciales. Paso 3: Calcular el porcentaje y el porcentaje acumulado para cada elemento de la lista ordenada. El porcentaje de la contribucin de cada elemento se calcula: (Magnitud del elemento/Magnitud total del efecto) x 100. El porcentaje acumulado para cada elemento se calcula sumando a cada elemento de la lista el porcentaje del elemento anterior. Reflejar los resultados en una Tabla de Pareto.

Paso 4: Trazar y rotular los ejes del Diagrama. En el eje vertical izquierdo se representa la magnitud de cada factor (De 0 al valor del efecto total). En el eje horizontal se representan los diferentes factores. En el eje vertical derecho se representa la magnitud de los porcentajes acumulados de cada factor.

Paso 5: Dibujar el grfico de barras que representa el efecto de cada factor contribuyente. La altura de cada barra es igual a la contribucin de cada elemento tanto medida en magnitud, por medio del eje vertical izquierdo, como en porcentaje, por medio del eje vertical derecho. Paso 6: Trazar el grfico lineal de porcentajes acumulados. Marcar sobre cada factor el punto correspondiente a su porcentaje acumulado. Unir los puntos con segmentos rectilneos.

Paso 7: Separar los elementos Pocos Vitales de los Muchos Triviales. Trazar una lnea vertical que separe el Diagrama en dos partes, basndonos en el cambio de inclinacin de los segmentos. Identificar los elementos Pocos Vitales que quedan a la izquierda de la lnea. Posibles problemas y deficiencias en la interpretacin: a) La frontera comentada en el paso 7 puede ser difusa. orientacin puede estar alrededor del 60%. b) Si todos los factores tienen una contribucin similar, esta herramienta no es aplicable. c) Si uno de los Pocos Vitales es la categora Varios, se debe profundizar en la toma de datos y anlisis de stos. Como

HOJAS DE REGISTRO Las Hojas de Recogida de Datos son impresos utilizados para reunir datos de forma sencilla y que facilitan el posterior anlisis de los mismos.

PROCEDIMIENTO DE USO Paso 1: Formulacin de preguntas. Se deben formular la pregunta o preguntas, correctas y especificas, que debemos contestar para decidir de forma adecuada las futuras acciones a realizar. Paso 2: Definir las herramientas apropiadas para el anlisis de datos. Segn el tipo de herramienta a utilizar, deberemos decidir sobre las caractersticas de los datos a recoger (volumen de datos, exactitud, muestreos, etc.) Paso 3: Definir las condiciones de la recogida de datos. Se debe intentar que el proceso de recogida de datos no distorsione el valor de stos, por lo que debe tenerse en cuenta: La formacin y experiencia del personal de recogida de datos. El tiempo disponible y la dedicacin a la recogida. La realizacin por aquellos que tengan acceso directo a los datos. Paso 4: Diseo del impreso. La anotacin debe ser sencilla. Se disear tratando de evitar erro res en la anotacin. Incluir un campo para OBSERVACIONES. El impreso debe ser auto explicativo. Se debe cuidar el aspecto formal. Paso 5: Ensayar los impresos y sus instrucciones. Para evitar problemas imprevistos en la toma de datos definitiva.

Paso 6: Informar y formar al personal. Asegurarse que el personal conoce y entiende El significado de cada parte del impreso. La importancia de obtener datos completos y no sesgados. Paso 7: Realizacin de la recogida de datos. Paso 8: Auditar el proceso y validar los resultados. Debe auditarse mediante revisiones aleatorias de impresos y observacin del proceso: El cumplimiento de las condiciones de recogida establecidas. La correcta cumplimentacin de los impresos. Posibles problemas y deficiencias en la interpretacin: a) El principal problema es la deficiente aplicacin de paso 1, que nos lleva a recoger cuantos ms datos mejor, provocando: Mayor esfuerzo en la recogida de datos. Mayor cantidad de datos a manejar. b) Se pueden producir sesgos por deficiencias en el proceso de planificacin y recogida de datos:

DIAGRAMA CAUSA EFECTO El Diagrama Causa - Efecto (tambin llamado Diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado) es una representacin grfica que pretende mostrar la relacin causal e hipottica de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenmeno determinado.

PROCEDIMIENTO DE USO Paso 1: Definir sencilla y brevemente el efecto o fenmeno cuyas causas deben ser identificadas. Paso 2: Colocar el efecto dentro de un rectngulo a la derecha de la superficie de escritura y dibujar una flecha, que corresponder al eje central del diagrama, de izquierda a derecha, apuntando hacia el efecto. Paso 3: Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o fenmeno de estudio. Se puede utilizar la Tormenta de Ideas o bien un proceso l gico paso a paso. Paso 4: Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama (no menos de 2 y no ms de 6). Identificar las causas o clases de causas ms generales en la contribucin al efecto. Escribirlas en un recuadro y conectarlas con la lnea central.

Paso 5: Aadir causas secundarias para cada rama principal. Identificar las posibles causas de las causas principales.

 Incluir las nuevas causas en el diagrama, apuntando a la rama correspondiente.

Paso 6: Aadir causas subsidiarias para las sub-reas anotadas. El proceso contina hasta que se llega en cada rama a la causa raz. Causa raz es aquella que: Es causa del efecto que estamos analizando. Es controlable directamente. Paso 7: Comprobar la validez lgica de cada cadena causal. Paso 8: Conclusin. El resultado es un diagrama ordenado de posibles causas que contribuyen a un efecto. Posibles problemas y deficiencias en la interpretacin: a) Un Diagrama Causa-Efecto proporciona un conocimiento comn de un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle. b) Su utilizacin ayuda a organizar la bsqueda de causas de un determinado fenmeno pero no las identifica y no proporciona respuestas a preguntas.

c) Recordar que el diagrama desarrolla y representa teoras, no datos reales. d) No se debe construir el diagrama sin un anlisis previo de los sntomas.

DIAGRAMA DE DISPERSIN El Diagrama de Dispersin es una herramienta grfica utilizada para visualizar el grado de relacin que existe entre dos variables cualitativas. PROCEDIMIENTO DE USO Paso 1: Elaborar una teora admisible y relevante sobre la supuesta relacin entre dos variables. El Diagrama muestra la existencia de relacin entre dos variables, no el origen de dicha relacin. Paso 2: Obtener los pares de datos correspondientes a las dos variables. Se debe disponer de unos datos que cumplan las siguientes caractersticas: En cantidad suficiente (+ de 40). Exactos. Correctamente emparejados. Representativos. Paso 3: Determinar los valores mximo y mnimo para cada una de las variables. Paso 4: Decidir sobre qu eje se representar cada variable.

 Si se estudia una relacin causa-efecto, el eje horizontal representar la supuesta causa. Paso 5: Trazar y rotular los ejes horizontal y vertical. Los ejes deben ser aproximadamente de la misma longitud, determinando un rea cuadrada. Los ejes se enumeran a intervalos iguales y con incrementos de la variable constantes. Cada eje debe rotularse con el nombre de l a variable y la unidad de medida. Paso 6: Marcar sobre el diagrama los pares de datos. Para cada par de datos localizar la interseccin de las lecturas de los ejes correspondientes y sealarlo con un punto o smbolo. Si algn punto coincide con otro existente, se traza un crculo concntrico alrededor. PAUTAS TPICAS DE CORRELACIN

Posibles problemas y deficiencias en la interpretacin: a) Los diagramas de dispersin muestran relaciones, pero no son pruebas. b) La interpretacin no debe extrapolarse ms alta del recorrido de los datos. c) Deben elegirse las escalas de los ejes adecuadamente para no enmascarar los resultados.

CARTAS DE CONTROL De acuerdo con E.L. Grant (Statistical Quality Control) la calidad medida de un producto manufacturado, est siempre sujeta a una cierta variacin fortuita. Algn sistema estable de causas fortuitas es inherente a cualquier esquema particular de produccin e inspeccin. La variacin propia de este modelo estable es inevitable, pero las razones para la variacin fuera de este modelo estable pueden ser descubiertas y corregidas. La carta control desarrollada por Shewhart (Economic Control of Quality of Manufatured Product.) es un dispositivo grfico para detectar modelos no naturales de variacin en los datos resultantes de procesos

repetitivos, lo cual permite fijar un criterio para detectar deficiencias en el control estadstico. En estas cartas los puntos muestreados son representados grficamente de una forma secuencial y posteriormente unidos por una lnea facilitando la interpretacin visual.

Las pruebas ms comunes para modelos no naturales son las pruebas de inestabilidad, las cuales permiten determinar si el sistema de causas est cambiado, comnmente se les designa como las zonas A, B, y C. Como referencia a estas zonas, el modelo de variacin observado se dice que es no natural o que el proceso est fuera de control si ocurre uno o ms de los siguientes eventos: 1.- Un slo punto cae fuera del lmite de control. Por ejemplo ms all de la zona A. 2.- Dos de tres puntos sucesivos, caen en la zona B o ms all 3.- Cuatro de cinco puntos sucesivos caen en la zona B o ms all 4.- Ocho puntos sucesivos caen en la zona C o ms all.

Estas pruebas se aplican separadamente a ambas mitades de la Carta Control. Las cartas ms comnmente usadas son: Carta X, la Carta R, la Carta p, y la carta c; las dos primeras tratan con datos de medicin, mientras que las dos ltimas tratan con datos de atributos. (Enumeracin).

Las constantes A2 , D3 y D4 estn tabuladas (ver anexo), mientras que las cantidades X, R, p, y c se calculan de los datos suministrados. Planes de Muestreo: El muestreo de aceptacin puede ser de dos tipos: muestreo lote por lote tambin denominado muestreo por atributos y muestreo de produccin continuo o muestreo variable. Los primeros se refieren a los casos donde cada espcimen es clasificado simplemente como defectuoso o no defectuoso; en los planes variables se refiere a los casos en los cuales una medida es tomada y registrada numricamente en cada espcimen inspeccionado. El plan de muestreo por atributos que se efecta en base de lote, est definido por tres elementos: el

tamao del lote (N), el tamao de la muestra (n) y el nmero de aceptacin A.

ESTRATIFICACIN

La estratificacin es la separacin de datos en categoras o clases. Su utilizacin ms frecuente se da durante la etapa de Diagnstico, para identificar qu clases o tipos contribuyen al problema que hay que resolver. Podemos clasificar o separar una masa de datos en diferentes grupos o categoras. Los datos observados en un grupo dado comparten unas caractersticas comunes que definen la categora. Este proceso de clasificacin recibe el nombre de estratificacin. La estratificacin es la base para otras herramientas, como el Anlisis de Pareto, y se utiliza conjuntamente con otras herramientas, como los Diagramas de dispersin. Cmo interpretar la estratificacin: Si los resultados de la estratificacin se presentan en forma de grfico de barras, es fcil examinar las categoras de una variable para ver si alguna o algunas de las categoras destacan sobre el resto. Tiene un proveedor un porcentaje de defectos particularmente elevado? Qu tipos de pernos son ms propensos a error? Despus de la estratificacin, si los resultados dan una indicacin clara de la fuente probable del fenmeno que se estudia, el equipo tendr que validar sus resultados iniciales o necesitar un mayor conocimiento de los detalles sobre la causa precisa. Si inicialmente no se obtienen unos resultados tiles, se optar o bien por proceder a una estratificacin de segundo orden, o por estratificar segn otras variables.

Cmo elaborar una estratificacin: 1. Seleccionar las variables de estratificacin. 2. Establecer las categoras que se utilizarn en cada variable de estratificacin. 3. Clasificar las observaciones dentro de las categoras de la variable de estratificacin 4. Calcular el fenmeno que se est midiendo en cada categora. 5. Mostrar los resultados. Los grficos de barras suelen ser los ms eficaces. 6. Preparar y exponer los resultados para otras variables de

estratificacin. 7. Planificar una confirmacin adicional. La estratificacin es un mtodo de clasificacin de datos en subgrupos homogneos por alguna caracterstica comn, que permite extraer conclusiones sobre el efecto que se produce de acuerdo a dicha caracterstica. PROCEDIMIENTO DE USO Paso 1: Estudiar las conclusiones del empleo de una herramienta de resolucin de problemas sobre un conjunto de dato agrupados.

- Normalmente se utiliza a partir de los resultados de histogramas, diagramas de dispersin o diagramas de Pareto. Paso 2: Observar los datos y determinar si se pueden hacer subgrupos de los mismos. Paso 3: Hacer los subgrupos y aplicar a cada grupo la misma herramienta aplicada en el paso 1. Posibles problemas y deficiencias en la interpretacin - Segn el tipo de herramienta de tratamiento de datos utilizada, los problemas de interpretacin sern los descritos para cada una de ellas.

Saber Hacer:
Disminuir desperdicios empleando las 7 herramientas estadsticas: histograma, diagrama de Pareto, hojas de comprobacin o de verificacin, diagrama causa efecto, graficas de control, diagramas de dispersin y estratificacin

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)

ACTIVIDAD 1. Histograma

Se ha medido la longitud (en mm) de 40 muestras de un componente producindose los resultados mostrados a continuacin. La especificacin es de 30.2 b0.9 mm. Mostrar la variacin con un histograma y obtener una decisin. 1. Se obtiene los datos

2. Se encuentra el valor mximo y mnimo; 30.6 y 29.2 3. Se determina la amplitud de la escala;

4. Se determinan los valores lmites de la seccin;

5. Se determina la tabla de frecuencias 6. Se prepara el histograma

HISTOGRAMA 7. Anlisis y conclusiones:

En base al anlisis de la grafica y tomando en cuenta las especificaciones de 30.2 b0.9 mm. O sea de 29.3 a 31.1 mm observamos que en cuanto al lmite superior de especificacin de 31.1 mm. No existe ningn problema, lo que no podemos decir en cuanto al lmite inferior de 29.3 mm, observamos que una pequea cantidad tiende a salirse de especificacin, lo que provoca una accin inmediata para corregir el problema, haciendo un seguimiento hasta cerciorarse que el problema a desaparecido.

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)

ACTIVIDAD 2. Histograma.

El director de produccin de una empresa quiere evaluar el nmero de piezas con errores de tolerancia que tiene el primer lote de piezas fabricado en cada turno. Para ello, se evalan 40 lotes de 1800 piezas y se cuenta el nmero de errores. Los resultados se registran en la siguiente tabla:

Para su estudio se decide elaborar el histograma de frecuencias, obtenindose el siguiente resultado:

Vmax R Vmin N Clases

.= = = =

37 Vmax - Vmin = 9 28 6 (ya que tenemos 40 datos)

Amplitud de intervalo = 9/6 = 1,5

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)

ACTIVIDAD 3. Diagrama de Pareto.

Un accesorio de metal estampado de forma particular se cubre con un adhesivo y se coloca en un molde en el que se inyecta caucho para hacer el producto, se ha hecho un estudio reciente para investigar el

aumento en el nmero de defectos. Elaborar un diagrama de Pareto y dar las conclusiones pertinentes,

1. Se ordenan los datos y se calcula el acumulado

2. Se Grfica el diagrama de Pareto, incluyendo su acumulado; Diagrama de Pareto de accesorio de metal estampado Elaboro: Ing. Juan Corona R. Datos 3 14 Empresa: Troquelados S. A. Periodo del 1 al 5 de mayo del 2009-06-1

Diagrama de Pareto 3. Crear una escala porcentual en el eje vertical en el lado derecho. 4. Etiquetar el diagrama 5. Analizar la grafica; Conclusin; Al defecto de descosidos es al que debe prestarse mayor atencin. Por lo que se designar una persona responsable de su seguimiento, una vez resuelta se seguir con las dems, asta la solucin total de todos los defectos.

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)

ACTIVIDAD 4. Diagrama de Pareto.

En un determinado proceso productivo se han tomado datos de las causas que han producido paradas de lnea en los ltimos 3 meses, obtenindose la siguiente tabla y grfico.

Conclusin: 2 causas (avera mquina A y materia prima defectuosa) son responsables del 78% del problema de paradas, mientras no se resuelvan dichas causas no resolver el problema suficientemente.

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)

ACTIVIDAD 5. Diagrama de Pareto.

Defectos encontrados en una inspeccin 1.- Presencia de xido 2.- Falta de identificacin. 3.- Manchas de aceite. 4.- Mala ubicacin.

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)

ACTIVIDAD 6. Diagrama causa-efecto

Hemos visto en la introduccin como el valor de una caracterstica de calidad depende de una combinacin de variables y factores que condicionan el proceso productivo. Vamos a continuar con el ejemplo de fabricacin de mayonesa para explicar los Diagramas de CausaEfecto:

Cuando ocurre un problema en la calidad del producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los Diagramas de Causa - Efecto, conocidos tambin como Diagramas de Espina de Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas fueron utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos: 1. Decidimos cual va a ser la caracterstica de calidad a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podra ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc. 2. Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y escribimos la caracterstica de calidad:

3. Indicamos los factores que puedan generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la

principal. Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Mtodo de Medicin:

Incorporamos en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar causas de fluctuacin. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas: a. Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? b. Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en los valores de la c. Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin de la cantidad d. Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento e. Por qu la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento.

Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersin hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones CausaEfecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama est terminado. Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca a profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve tambin para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orgenes de un problema de calidad. Y permite encontrar rpidamente las causas.

4. Verificar la omisin de causas. Para asegurar que no se deje fuera ningn factor. 5. Identificar los factores que afectan fuertemente la caracterstica. Sealando con crculos los factores que afecten fuertemente la caracterstica.

6. Escribir la informacin relacionada. Escribir el nombre del producto, el nombre del proceso, el nombre del grupo, los nombres de los participantes, la fecha de creacin.

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)

ACTIVIDAD 7. Diagrama de dispersin.

La empresa Aceros H fabrica herramientas de corte de alta calidad y est estudiando cmo el uso de un nuevo aditivo el H-99 puede mejorar la duracin de un determinado tipo de herramienta. Para ello se realizan una serie de ensayos, obtenindose los siguientes resultados.

Con estos datos se obtiene el siguiente diagrama de dispersin: Se observa que existe una relacin fuerte y positiva entre las dos variables: cuanto mayor es el porcentaje de H-99 en la composicin del acero, mayor es la duracin de la herramienta.

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)

ACTIVIDAD 8. Diagrama de Pareto.

Permiten estudiar la relacin entre 2 variables X e Y, se dice que existe una correlacin entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlacin positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporcin el valor de Y (Correlacin negativa). En un grfico de correlacin representamos cada par X, Y como un punto donde se cortan las coordenadas.

Tenemos un grupo de personas adultas de sexo masculino a cada persona se le mide la altura en m (X) y el peso en kg (Y). Es decir, un par de valores X, Y altura y peso de dicha persona:

Entonces, para cada persona representamos su altura y su peso con un punto en un grfico: Una vez que representamos a las 50 personas quedar un grfico como el siguiente:

Grficas de dispersin Que nos muestra este grfico? En primer lugar podemos observar que las personas de mayor altura tienen mayor peso, es decir parece haber una correlacin positiva entre altura y peso. Pero un hombre bajito y gordo puede pesar ms que otro alto y flaco. Esto es as porque no hay una correlacin total y absoluta entre las variables altura y peso. Para cada altura hay personas de distinto peso:

Sin embargo podemos afirmar que existe cierto grado de correlacin entre la altura y el peso de las personas. Cuando se trata de dos variables cualesquiera, puede no haber ninguna correlacin en mayor o menor grado, como podemos ver en los grficos siguientes:

No existe correlacin

Existe una correlacin fuerte y positiva En el siguiente grfico podemos ver la relacin entre el contenido de Humedad de hilos de algodn y su estiramiento:

Existe una correlacin fuerte, pero negativa

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)

ACTIVIDAD 9. Grficos de Control.

Es una carta especialmente preparada, donde se van anotando los valores de la caracterstica de calidad que se est controlando. Los datos se registran durante el proceso de fabricacin y a medida que se obtienen. El grfico de control tiene una Lnea Central que representa el promedio histrico de la caracterstica que se est controlando y Lmites Superior e Inferior que tambin se calculan con datos histricos.

Formato de una grfica de control Supongamos que se tiene un proceso de fabricacin de anillos de pistn para motor de automvil, a la salida del proceso se toman las piezas y se mide el dimetro. Las mediciones del dimetro de los anillos se anotan en una carta como la siguiente:

Grafico de control Podemos observar en este grfico que los valores fluctan alrededor del valor central (Promedio histrico) y dentro de los lmites de control superior e inferior. A medida que se fabrican, se toman muestras de los anillos, se mide el dimetro y el resultado se anota en el grfico, por ejemplo, cada media hora. Pero Qu ocurre cuando un punto se va fuera de los lmites? Eso es lo que ocurre con el ltimo valor en el siguiente grfico. Esa circunstancia puede ser un indicio de que algo anda mal en el proceso. Entonces, es necesario investigar para encontrar el problema y corregirlo. Si no se hace esto el proceso estar funcionando a un nivel de calidad menor que originalmente. Existen diferentes tipos de Grficos de Control. Cuando se mide una caracterstica de calidad

El grfico de R es Muy similar. Clculo de los lmites de control; Utilizando las formulas siguientes para X y R. Los coeficientes A2, D4, D3, etc. Son dados ya por la tabla:

Tabla de valores de constantes

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)

ACTIVIDAD 10. Grfica de control.

Con los siguientes datos elaborar una grfica de Control sucede en la misma: DATOS

x -.R,

incluyendo lmites de control y un breve comentario acerca de lo que

Con los siguientes datos elaborar una grfica de Control P, de porciento de defectos, incluyendo un breve comentario acerca de lo que sucede en la misma:

Grfica X - R Calculando los lmites de control de la grfica de promedios y de rangos:

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)

ACTIVIDAD 11. Grfica de control.

Con los siguientes datos elaborar una grfica de Control P, de porciento de defectos, incluyendo un breve comentario acerca de lo que sucede en la misma.

Grfica P Conclusiones; Analizando la grfica podemos concluir que se tienen 3 defectos en tres das, lo cual es motivo de investigacin para poder

eliminar esta condicin, y una vez resuelta esta, poder continuar con los dems defectos hasta alcanzar una condicin de cero defectos, que como podemos ver en la grfica se presenta en dos das, lo que significa que es posible alcanzar esta condicin.

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)

ACTIVIDAD 11. Estratificacin.

En un equipo de mejora se obtienen los siguientes datos que recogen el n de defectos por lote en conjuntos de 10.000 piezas, en funcin del tiempo de tratamiento al que se someten.

Al representar el Diagrama de Dispersin se obtiene el siguiente resultado.

Se observa una relacin de correlacin positiva dbil entre el tiempo de tratamiento y el nmero de defectos. Al estratificar los datos por materia prima se obtiene:

El efecto del tiempo es ms acusado en el caso de utilizar la materia prima B.

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto)

ACTIVIDAD 12. Estratificacin.

En un proceso de soldadura entre puntos de un equipo ptico. La tasa de resistencia de la soldadura se muestra en un histograma. El rea sombreada muestra, que algunas soldaduras no son suficientemente resistentes como para cumplir con la especificacin inferior de 65 kg/cm 2 , Como los operarios A y B se alternan en una sola mquina de soldar por puntos, realizar una estratificacin por medio de histogramas por operario y dar una conclusin.

A continuacin se dan los datos por operador

Determinar mediante la herramienta de histograma y estratificacin que es lo que est sucediendo y dar un breve comentario.

CONCLUSIN: Se concluye que el operador esta ocasionando la falla, y ahondando se encontr que el operador no fue instruido adecuadamente por lo que la verdadera falla radica en que los operadores deben ser instruidos completamente antes de ponerlos en las lneas a operar las maquinas, esto fue implementado a partir de este momento y la falla desapareci.

ACTIVIDAD 13. Practicas. Practica 1; Histograma Se ha medido la longitud (en mm) de 40 muestras de un componente producindose los resultados mostrados a continuacin. La especificacin es de 30.2 0.9 mm. Mostrar la variacin con un histograma y obtener una decisin. Se obtiene los datos:

30.1 30.0 29.9 29.7 30.4 29.7 30.0 30.5 30.3 29.4 30.2 29.8 29.8 30.0 30.3 30.0 30.4 29.2 29.8 30.0 29.8 29.8 30.1 29.9 29.9 30.3 30.0 29.5 30.0 29.6 29.7 29.9 30.6 29.5 30.4 29.7 30.2 29.8 30.1 29.9

Practica 2; Diagrama de Pareto

Un accesorio de metal estampado de forma particular se cubre con un adhesivo y se coloca en un molde en el que se inyecta caucho para hacer el producto, se ha hecho un estudio reciente para investigar el aumento en el nmero de defectos. Los problemas los ha clasificado en 7 estratos como se indica a continuacin:

Descripcin Caucho deficiente Adhesin deficiente Fisuras

Frecuencia 91

128

Huecos Impurezas Cortes Otros

36 15 23 12

Con base en estos registros suscitados durante el ao 2000, se decide construir el diagrama de Pareto, con el fin de evitar mayores desperdiciar.

Practica 3; Hojas de comprobacin o de verificacin

Con los datos siguientes disear una hoja de verificacin y obtener las correspondientes conclusiones.

DEFECTOS Dureza fuera

FRECUENCIA de 29

especificacin Cabezas rotas Longitud Tamao de la cabeza Enroscado imperfecto Otros Total 22 12 10 7 4 84

Practica 4; Diagrama Causa-Efecto

Utilizando como causa, porque llegan tarde los alumnos al saln de clase Elaborar un diagrama de Ishikawa y obtener algunas conclusiones, formar equipos de 3 alumnos en esta prctica.

Prctica 5; Grfica o Cartas de control Con los siguientes datos elaborar una grfica de Control x R, incluyendo lmites de control y un breve comentario acerca de lo que sucede en la misma:

DATOS X1 X2 X3 X4 X5 SUMA X R 27 24 28 27 26 25 26 29 28 23 23 27 25 24 27 26 25 28 25 27 25 29 25 26 24 22 23 29 24 23

Con los siguientes datos elaborar una grfica de Control P, de porciento de defectos, incluyendo un breve comentario acerca de lo que sucede en la misma:

Fecha Producci n Defectos % Defecto

1 21 5 2

2 21 0 3

3 20 0 0

4 22 0 1

5 21 0 2

6 23 0 1

7 21 5 3

8 22 5 0

9 23 0 1

10 23 5 2

11 21 0 0

12 20 0 1

13 21 0 3

14 20 0 1

Prctica 6; Diagramas de Dispersin

Un cierto material tiene un contenido A (en tanto por ciento) de x, y un valor y (kgm/cm2) de resistencia a choques, los datos se dan a continuacin, determinar mediante el diagrama de dispersin la relacin entre esas dos variables.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

21.8 22.3 20.7 21.9 21.1 23.6 20.3 20.9 22.7

15.7 15.1 13.5 14.6 14.9 15.7 13.9 13.2 16.2 15.4

10 23.9

Prctica 7; Estratificacin

En un proceso de soldadura entre puntos de un equipo ptico. La tasa de resistencia de la soldadura se muestra en un histograma. El rea sombreada muestra, que algunas soldaduras no son suficientemente resistentes como para cumplir con la especificacin inferior de 65 kg/cm2, Como los operarios A y B se alternan en una sola mquina de soldar por puntos, realizar una estratificacin por medio de histogramas por operario y dar una conclusin.

Dat o

Frecue ncia

67.5 14 66.5 17 68.5 11 65.5 10 69.5 15 64.5 7 70.5 21 63.5 3 71.5 9 62.5 1 72.5 7 61.5 0 7.5 6

60.5 0 74.5 1

Tema 2.2.- Herramientas de la manufactura esbelta.

Saber:
Identificar las filosofas de manufactura esbelta: SMED, JIT, Poka Yoke, 5S, MTBF, KAIZEN.

JUST-IN TIME
En la dcada siguiente a la segunda guerra mundial, Toyota siempre tuvo listo a principios de cada mes un plan de produccin. Pero la totalidad de las piezas no podan reunirse nunca hasta mitad de mes, Esto significaba que la mayor parte del ensamble se realizaba a mediados de mes. Por aqulla poca Taiichi Ohno estudio el funcionamiento de los supermercados estilo americano. La conclusin ala que llego fue que la estructura de gestin de un supermercado podra aplicarse de alguna manera a una planta productiva. En un supermercado cada cliente selecciona el tipo y cantidad de artculos que necesita de los anaqueles, los coloca en su carrito y paga al salir. Al hacer esto tiene en cuenta el numero de integrantes de la familia y el espacio disponible en el alacena. El termino JIT lo invento Kiichiro Toyoda, primer presidente de Toyota. Pero fue el Sr. Ohno el que asumi el desafio. Por tanto,es Ohno el

responsable de la creacin del sistema Toyota tal como lo conocemos hoy. Just in time significa suministrar a cada proceso lo que necesita cuando lo necesita y en la cantidad en la que lo necesita. Esta manera de trabajar tiene su sustento en el siguiente concepto el proceso que necesita piezas regresa al proceso anterior a conseguir lo que necesita y en la cantidad que necesita lo que significa invertir el proc eso tradicional de produccin. Esto evita que los procesos subsecuentes se conviertan en almacenes de los procesos precedentes, evitando acumulacin de artculos sobre el espacio de trabajo. Si los procesos subsecuentes se surten y son responsables de tomar y trasladar lo que necesitan, los procesos precedentes tienen un mejor control de sus niveles y ritmos de produccin ya que visual mente pueden determinar la cantidad de productos a fabricar para reponer los que el proceso subsecuente tomo. Este sistema tiene un cierto nmero de de ventajas. Asumiendo que hay un nmero de trabajadores, maquinas y equipos tal que existe exceso de capacidad, algunos directivos pueden estimar que es un despilfarro mantenerlos ociosos. De modo que aunque no sea necesario en ese momento les mantiene produciendo. A continuacin, es probable que comprueben que no tienen suficiente espacio de almacenaje. Lo que sucede aqu, es que tanto supervisores como tantas trabajadores perciben que quizs el proceso no necesita una tarea relativamente sencilla.

personas. De este modo, la asignacin de trabajadores se convierte en

El sistema just in time se ha convertido en un mtodo viable, creando un sistema de trasporte interno en orden inverso.

La programacin
Los automviles contienen decenas de miles de piezas. Los procesos requeridos para fabricar un coche son muy numerosos. Es un tarea sumamente difcil engranar todos los procesos de produccin JIT para lograr esto los planes de produccin tienen que cambiarse con relativa frecuencia. Son numeroso los factores que causan cambios en los planes de produccin, incluyendo los cambios en el mercado y los factores internos en el proceso de fabricacin. Cuando incide alguno de estos factores en el proceso precedente el proceso posterior puede o otros elementos encontrar que no tiene disposicin de piezas que parar sus lneas o cambiar sus planes. Si la direccin no presta atencin a las condiciones existentes y asigna a cada proceso un plan de produccin estricto y blindado puede crear varias consecuencias indeseables. Para evitar esto la direccin debe abandonar la prctica de entregar planes de produccin a cada uno de los procesos dejando el control de produccin al ritmo de la estacin del proceso subsecuente que como ya se menciono es un cambio en el flujo del trasporte dentro del proceso. El punto final de los procesos de fabricacin es la lnea de ensamble.

necesarios para producir. Algunos procesos siguientes pueden tener

Esta se convierte en el punto de partida de la gestin y solamente a ella se le entrega un plan de produccin. De este modo la gestin se realiza remontando hacia atrs el proceso de fabricacin completo. Como consecuencia se satisfarn las condiciones requeridas para el sistema JIT y las horas de trabajo de gestin se reducirn significativamente. En este entorno se usa el KANBAN para extraer piezas o pedir la sustancialmente el

produccin de piezas y componentes. A travs del sistema KANBAN el JIT puede realizase de modo fluido y eliminar despilfarro en los lugares de trabajo.

La automatizacin y sabidura

Como parte del JIT es indispensable evitar la produccin fuera de especificaciones. El objetivo de la automatizacin es alcanzar altos niveles de productividad a travs de maquinas de alta velocidad y rendimiento. Si sucede algo inusual en el proceso de produccin por ejemplo la ruptura de una parte del equipo y empezara a producir defectos, creando montaas de productos defectuosos. Como podemos prevenir esto, incorporando lo que en Toyota se conoce como tacto humano es decir toda automatizacin debe de poseer un sistema automtico de parada si algo procede incorrectamente impidiendo la produccin en masa de artculos defectuosos. Otra de las variantes en el concepto de TOYOTA de tacto humano esta relacionado directamente con los trabajadores.

En el binomio hombre maquina este debe ultimo debe aportar su conocimientos y experiencia para lograr alcanzar el tacto humano. Si el trabajador se limita simplemente a operar las maquinas y no da muestras de ningn ingenio en particular. Para revalorizar su trabajo diario no se alcanzar el tacto humano.

Parar automticamente

El paso final para alcanzar el tacto humano es garantizar que maquna, hombre y lnea paren automticamente en caso de que se presente alguna situacin anormal, para lo cual tada trabajador cuenta con un conmutador para parar la lnea. Simpre que sienta que algo va incorrectamente. Este concepto resulta perturbador e incluso ilgico, pero bajo esta prctica llevada de manera responsable y meticulosa es posible alcanzar la excelencia en el proceso productivo. El para la lnea representa un proceso de n+mejora contin ua yaque se asen evidentes las falas presentes en elproceso productivo asiendoposible su reparacin para evitar que buelban a presentarse. Loque se tresume en la siguiente frase La lnea que no se para nunca es o bien una lnea trmendamente buena o absolutamente mala Control Visual Bajo el esquema JIP es importante que las desviaciones sean evidentes para poder se coregidas y evitadas para el caso se recure al control visual.

Para promover el contro visual, en cada uno de los lugares de trabajo se ponen en practica los siguientes pasos: 1.- Determinar las localizaciones 2.- Instalar un tablero de seales (ANDON) 3.- Colocar un Kanban por encima de la lines 4.-Tablero KANMBAN El contro visual en las areas de trabajo ase posible maquinas dejar que las son

opern automticamente cuando las codiciones

normales, y facilita que los trabajadores traten las anormalidades cuando se producen. El contro visual es un concepto importante. Esta directamente conectado con los dos pilares del sitema automatizacin con tacto humano. Toyota: el JIT y la

Poka yoke

Existen dos

enfoques para

los procedimientos

cuyo objetivo es el

eliminar los fallos. 1.- Realizar inspeccione en el puesto de trabajo progresin productivo 2.- Sistemas de control en el puesto de trabajo que impidan la produccin de errores, de forma que si el proceso no se realiza correctamente, resultara imposible que pueda efectuarse. de productos defectuosos hacia que impidan la

delante en el proceso

Los dispositivos que permiten establecer este tipo de control se denominan poka yoke (a toda prueba)

Sistemas y dispositivos Poka Yoke

Intercalados en un proceso los sistemas y dispositivos poka yoke realizan por si solos la inspeccin al 100% y de haber anomalas retrotraen la informacin y actan para impedir que se produzca los fallos. Estos dispositivos pueden ser mecnicos electrnicos, etc. Los sistemas poka yoke coordinadamente. Pueden llegar a asegurar la ausencia total de defectos, dependiendo de su naturaleza y de los sistemas de inspeccin con los que se combinen. Estos sistemas junto con los controles en la fuente, suponen en la son conjuntos de dispositivos que actan

actualidad, los pilares bsicos de los programas que permiten alcanzar el cero defectos. Las funciones que desempean los dispositivos Poka Yoke son: Evitar olvidos y errores humanos y con ello los orgenes de las causas de defectos Garantizar un nivel de calidad del 100% cuando se intercalan en el proceso con esta misin. Informar de la presencia de olvidos, errores y tambin de defectos cuando su finalidad es de tipo informativo.

Hay distintos tipos de dispositivos poka yoke de acuerdo con el tipo de control que ejercen y la forma en cmo actan: 1.- Por el tipo del control del proceso Mtodos de control o bloqueo.- Son aquellos que ante un defecto detienen o bloquean el proceso e impiden fsicamente que pueda producirse un fallo Mtodos informativos y de aviso.- Son sistemas que advierten de anormalidades en el proceso, para que el operador tome las medidas oportunas, estos mtodos no garantizan la ausencia de defectos. 2.- Por el tipo de deteccin que ejercen: Sistemas de contacto.- Dispositivos que por medio de contacto fisico o de otro tipo, detectan anomalas en la forma, dimensiones u otros parmetros fsicos de un producto. Sistemas de valor constante.-Sistemas que permiten detectar anormalidades en la ejecucin predeterminado de veces. Sistemas de pasos de movimiento.- Dispositivos que permiten detectar anomalas en la ejecucin da las actividades de un proceso, cuando estas deban efectuarse de acuerdo con una determinada secuencia. repetida de una misma actividad y garantizan que este se ha realizado un numero

Desarrollo y documentacin de un sistema Poka Yoke

La fig. 1 muestra un posible formato de documento para recoger la informacin relativa a un dispositivo o sistema poka yoke,

correspondiente a una actividad u operacin concreta de un componente o subconjunto de un producto. En dicho documento se muestra, ante todo, una identificacin del dispositivo poka yoke, de la actividad afectada y del componente o subconjunto, para luego reflejar, mediante cruses a introducir en los correspondientes recuadros, el propsito del dispositivo, controlar o solo informar, el tipo de inspeccin que realiza. El cuerpo del documento contiene una descripcin del proceso en el cual se trata de insertar el dispositivo o sistema poka yoke la operacin y/o maquina afectada, el defecto o fallo a evitar acompaado de un croquis que permita comprenderlo. o detectar y finalmente una descripcin del dispositivo o sistema poka yoke

Dispositivos poka yoke tipologa y caractersticas

La mayora de los dispositivos poka yoke son consecuencia de un diseo especifico para resolver problemas concretos. Sin embargo los dispositivos de tipo electrnico utilizan elementos estndar como los siguientes: 1.-Sensores por contacto Micro interruptor Conmutadores de lnea Conmutadores de proximidad Conmutadores de tacto

Transformadores diferenciales 2.- Sensores sin contacto Sensores dimensionales de rayos de luz Sensores de marcas de color Sensores de fibra ptica 3.-Detectores Detectores de metales Detectores mltiples para medidas Deteccin mltiple de desplazamiento

LA HERRAMIENTA DE CALIDAD 5 S s

La Herramienta de Calidad de las 5 S's se origina en Japn. Es un mtodo de organizacin y limpieza de cualquier rea, no slo de trabajo. Esta herramienta consiste en 5 principios o 5 Ss por su letra inicial en japons. Cada una de las Ss persigue un objetivo especfico y en su conjunto permiten establecer y mantener las condiciones de organizacin, orden y limpieza en el lugar de trabajo a travs de un cambio de actitud hacia la mejora continua.

La implementacin de la Herramienta de Calidad 5 S s ayuda a crear un ambiente de trabajo seguro y saludable, productivo, despejado, ordenado y limpio, disciplinado y agradable, que mejora nuestra imagen. Es un mtodo simple que cuando se aplica de manera adecuada, implica un profundo impacto en la vida personal y organizacional. Las 5 S s nos llevan a desarrollar y mantener nuevos hbitos de trabajo, para lo cual debemos generar las condiciones favorables para que stos se den y permanezcan. Lo anterior lo podemos lograr: Comprendiendo los objetivos de cada una de las Cinco Ss y cmo stas contribuyen a mejorar nuestra institucin. Apoyando los esfuerzos del personal para lograr los resultados esperados. Proveyendo los medios necesarios para implementar cada una de las 5Ss, recursos mnimos pero indispensables para el buen funcionamiento de estas prcticas. Creando un espacio para hacer de esta herramienta una prctica agradable y satisfactoria para el personal. Comprometindonos con nuestra institucin. Los beneficios de su implementacin se ven reflejados en:

 Contribuye a desarrollar buenos hbitos Menos movimientos y traslados intiles Menos averas Ms espacio de trabajo Mejora la seguridad Menos desperdicio Menos accidentes Desarrolla el auto-control Mejora nuestra disposicin ante el trabajo Propicia un ambiente amigable y confiable Menor tiempo para el cambio de herramientas o ubicacin de documentos Menor nivel de existencias o inventarios

A continuacin se presenta la descripcin de cada una de las 5 S s as como algunas tcnicas sugeridas para su implementacin.

PRIMERA S.SEIRI (CLASIFICACIN): conservar slo lo necesario.

La primera de las 5 S s consiste en identificar y clasificar los materiales necesarios de los innecesarios y desprenderse de estos ltimos ya que no se requieren para realizar nuestra labor. Frecuentemente acumulamos en nuestra rea de trabajo herramientas, equipo, documentos y objetos personales, ya que creemos que nos harn falta para nuestro prximo trabajo. Con este pensamiento generamos almacenesque molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulacin

por

las

reas,

inducen

cometer errores

en

el

manejo

de

documentacin o equipo y pueden generar accidentes. La implementacin de la primera Ss permite clasificar los objetos y documentos que se encuentran en nuestra rea de trabajo, eliminar aquellos que resulten innecesarios y aprovechar los lugares despejados. La implementacin de la primera Ss permite que el personal del rea de trabajo sea quien determine cules son aquellos elementos (objetos o documentos) necesarios para desempear sus actividades diarias. Para este fin, se deben establecer y difundir las reglas generales para que el personal del rea de trabajo utilice el mismo criterio para la clasificacin de estos elementos. Algunas preguntas que ayudan a identificar si existe un objeto o documento innecesario en el rea de trabajo son las siguientes: Es necesario este objeto o documento? Si es necesario, debe existir en esta cantidad? Si es necesario, tiene que estar localizado en el rea de trabajo? Si es necesario, est en buen estado? Adems de las preguntas anteriores, se presentan las siguientes recomendaciones para implementar la primera Ss y evitar la presencia de elementos innecesarios en el rea de trabajo son: Determinar y difundir el periodo de tiempo en el cual se deber realizar la implementacin de la primera S. Establecer y difundir las reglas generales o criterios para la clasificacin de objetos y documentos en el rea de trabajo.

 Asignar claramente las responsabilidades del personal en la implementacin de esta S Determinar el nmero de objetos personales permitidos en el rea de trabajo (se recomienda 1). Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo. Separar los objetos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizacin. Revisar y clasificar los documentos existentes en el rea de trabajo. Clasificar y rotular cajas y equipo necesario en el rea de trabajo. Reparar o eliminar objetos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averas. Eliminar de pizarrones o muros la informacin innecesaria y que pueda conducir a errores de interpretacin o de actuacin. Eliminar pegotes existentes en ventanas o en el equipo.

Para clasificar los objetos o documentos del rea de trabajo se proponen los siguientes criterios:

Una vez identificados los elementos necesarios, stos se pueden clasificar de acuerdo a la frecuencia de uso, algunos criterios para hacerlo son:

Una vez clasificados los objetos y documentos segn la frecuencia de uso, podemos identificar cules son necesarios para desempear nuestras actividades y por ende deben permanecer en el rea de trabajo y cules debern ubicarse en las reas destinadas para almacenamiento o eliminarse.

La siguiente tabla facilita la clasificacin de los objetos y documentos necesarios e innecesarios as como su ubicacin dentro del rea de trabajo, tomando como base los criterios antes expuestos: Descripcin del objeto/ Document o Cantida d Es necesario ? Si/no la cantidad es adecuad a? Con que frecuenci a se utiliza? Dnde debe ubicarse ?

Al concluir la implementacin de la primera S se debe realizar la verificacin correspondiente, para lo cual se debe contar con una lista de verificacin. Esta se realiza con base en las recomendaciones para implementar la primera S. En el Anexo 1 se presenta un ejemplo de lista de verificacin a la implementacin de la primera S. Con la implementacin de la primera S podremos obtener los siguientes beneficios: Sitios libres de objetos innecesarios o inservibles Ms espacio Menos accidentes Mejor distribucin de recursos

La seleccin y clasificacin del material de trabajo que se realiza a travs de la primera Ss conduce de manera natural a la segunda Ss SEITON (Organizacin).

SEGUNDA S.SEITON ORGANIZACIN: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

La Segunda S consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad tomando en cuenta el principio un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. Organizar implica ordenar los objetos y documentos requeridos en nuestro trabajo de acuerdo a un mtodo establecido, dndoles una ubicacin especfica que facilite su localizacin, disposicin y regreso al mismo lugar, despus de ser usados. En la implementacin de la primera S logramos identificar los objetos y documentos necesarios, adems al emplear el criterio de frecuencia de uso logramos identificar la ubicacin adecuada de los mismos. En esta etapa se deber organizar el rea de trabajo con el objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa en la ubicacin y retorno de los objetos y documentos necesarios. Las tcnicas utilizadas en SEITON permiten la codificacin, identificacin y marcacin de las reas de trabajo para facilitar la conservacin de los objetos y documentos en un mismo sitio durante el tiempo y en perfectas condiciones. Por otra parte se debe verificar que la distribucin del mobiliario y equipo sea la adecuada y cumpla con los estndares de seguridad.

La pregunta clave que nos debemos hacer durante la implementacin de la segunda S es Cmo encontrar las cosas de manera rpida y sin cometer error? A continuacin se presentan tres criterios para la organizacin de los elementos (objetos y documentos) dentro del rea de trabajo: Seguridad: Que los elementos no se puedan caer, que no se puedan mover, que no estorben y que su ubicacin no provoque accidentes. Calidad: Que los elementos no se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan mezclar, que no se deterioren. Eficacia: Minimizar el tiempo para la ubicacin de elementos Algunas recomendaciones para la implementacin de la segunda S son: Aprobar la evaluacin a la implementacin de la primera S SEIRI. Determinar y difundir el periodo de tiempo en el cual se deber realizar la implementacin de la segunda S. Definir y difundir las reglas para la organizacin del rea de trabajo. Asignar claramente las responsabilidades del personal en la implementacin de esta S Asignar un lugar especfico para la ubicacin de cada objeto, documento o herramienta. Asignar una clave de identificacin a estantes, repisas, archiveros, cajones y dems reas de almacenamiento.

 Identificar cada elemento, objeto o archivo mediante etiquetas con claves numricas o alfabticas. Usar guas o cdigos de colores para una identificacin rpida de los objetos y documentos. Ubicar los objetos y documentos necesarios en sitios donde su disposicin se pueda realizar en el menor tiempo y esfuerzo posible. Colocar los objetos y documentos en un orden lgico; ms cerca los que ms usas, ms lejos los que menos usas. Favorecer el mtodo Primeras entradas, Primeras salidas en el uso de material y atencin de documentos. Controlar las existencias de material mediante inventarios o relaciones, identificando en el lugar de su almacenamiento el nombre y volumen mximo del mismo. Colocar la sealizacin necesaria en el rea de trabajo, procurando que sta sea visible y clara. Al concluir la implementacin de la segunda Ss se debe realizar la verificacin correspondiente, para lo cual se debe contar con una lista de verificacin. Esta se realiza con base en las recomendaciones para implementar la segunda S. En el Anexo 1 se presenta un ejemplo de lista de verificacin a la implementacin de esta S. Los beneficios que obtendremos tras la implementacin de la segunda S son: Nos ayuda a encontrar fcilmente objetos o documentos de trabajo. Mejorar la seguridad Ayuda a identificar cuando falta algo Da una mejor apariencia Mayor velocidad de respuesta y de mejora

 Actualizacin de inventarios

TERCERA S. SEISO LIMPIEZA: siempre limpio. Una vez que el espacio de trabajo est despejado (SEIRI) y ordenado (SEITON), es ms fcil limpiarlo (SEISO). La tercera S consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentren en perfecto estado operativo. El valor ms importante de SEISO consiste en entender a la limpieza como inspeccin, al limpiar los espacios o herramientas de trabajo se debe observar su estado y funcionalidad lo que permitir prevenir el deterioro y contribuir a la eliminacin de prdidas. La limpieza se debe realizar en tres ejes: 1. Limpieza de los espacios fsicos. 2. Manejo de basura o desperdicios. 3. Limpieza del aire. La labor de limpieza de los espacios fsicos se debe realizar en toda el rea de trabajo, no debemos limitarnos a nuestro escritorio. Es necesario asegurar la limpieza de los pisos, paredes, ventanas y cortinas de las oficinas, reas de trabajo, reas de atencin, bodegas, baos y dems espacios que conformen el rea de trabajo con el fin de contar con un espacio fsico limpio. Hay que tomar en cuenta que la limpieza no slo beneficia la imagen del rea de trabajo sino que es un factor importante para la salud del personal que labora en ella.

El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento del equipo o los objetos que empleamos en nuestras actividades diarias, por ejemplo, el polvo puede daar el funcionamiento del equipo de cmputo. Por otra parte, debemos asegurarnos que el manejo de basura o desperdicios sea el adecuado y que se cuente con los recursos necesarios para depositar y retirar la basura en tiempo. Es necesario hacer conciencia entre el personal y los visitantes que acuden al rea de trabajo para depositar la basura en su lugar. En caso de que en nuestra rea de trabajo se generen desechos txicos se debe contar con la infraestructura necesaria para su depsito y retiro final, lo anterior garantizar la seguridad del personal del rea de trabajo. Como parte del manejo de basura se pueden establecer programas para el reciclado o clasificacin de basura o desperdicios que se generen en el rea de trabajo, lo cual contribuir a reducir el impacto de nuestras actividades en el medio ambiente. Respecto a la limpieza del aire, debemos tomar en cuenta que el aire respirable en las oficinas se ve afectado por las funciones corporales como la respiracin y la transpiracin- y las actividades del personal. Si en el rea de trabajo se fuma o hay basura al descubierto se causa mayor contaminacin ambiental. Adems, si no existe una adecuada circulacin de aire se afecta la temperatura del medio ambiente. La limpieza del aire se logra evitando la emanacin de componentes que produzcan el enrarecimiento del aire as como a travs de una

buena ventilacin, la cual implica el abastecimiento y circulacin del aire para refrescar y purificar el ambiente. Algunas recomendaciones para implementar la tercera Ss son: Aprobar la evaluacin a la implementacin de la segunda S SEITON. Determinar y difundir el periodo de tiempo en el cual se deber realizar la implementacin de la tercera S. Establecer y difundir los criterios sobre los cuales se debe realizar la limpieza en el rea de trabajo. Asignar claramente las responsabilidades del personal en la implementacin de esta S Iniciar con una campaa de limpieza que puede ser en una jornada especial donde se involucre a todo el personal en las labores de limpieza del rea de trabajo. Dar las facilidades para realizar las actividades de limpieza. Al momento de realizar la limpieza es conveniente inspeccionar y detectar anomalas en el equipo. Eliminar desde el origen aquello que origina la suciedad en el rea de trabajo. Eliminar manchas, mugre y polvo en escritorios, mdulos de atencin, archiveros, equipo, paredes, pisos, baos, anaqueles, apagadores elctricos y perillas de chapas. Asegurar que los documentos archivados se encuentren limpios y no existan factores que los puedan daar (polvo, polilla, etc.) Hacer uso de los sitios y recipientes para tirar desperdicios. Establecer junto con el rea responsable de la institucin, un programa de limpieza peridico (diario, semanal, mensual). Disear hojas de control para supervisar el programa de limpieza.

 Mantener el suministro adecuado de los materiales necesarios para la limpieza. Asegurar que el rea de trabajo cuente con ventilacin apropiada. Establecer programas de reciclado o clasificacin de basura (ej. reciclado de papel). Hacer de la limpieza un hbito en el personal del rea de trabajo. Al igual que en las dos Ss anteriores, se debe realizar la verificacin a la implementacin de la tercera S. Para este efecto se debe contar con una lista de verificacin, la cual se puede realizar con base en las recomendaciones presentadas para implementar la tercera S. En el Anexo 1 se presenta un ejemplo de lista de verificacin a la implementacin de esta S. La tercera S se traducir en los siguientes beneficios: Alargamiento de la vida til de los equipos e instalaciones. Reduce accidentes. Mejora la imagen personal e institucional. Mejora la disposicin al trabajo. Menor probabilidad de contraer enfermedades. Ayuda a evitar mayores daos a la ecologa.

CUARTA S. SEIKETSU ESTANDARIZACIN: mantener los estndares. Ya que hemos implementado las tres primeras Ss, ha llegado el momento de estandarizar. SEIRI (Clasificacin), SEITON (Organizacin) y SEISO (Limpieza) son actividades que nos exigen comportamientos

concretos y cosas por hacer en nuestro ent orno laboral , es decir sobre los objetos y espacios. SEIKETSU ms que una actividad es una condicin o estado permanente que consiste en aplicar, replicar y mantener lo que se ha logrado, est enfocada en la persona y su actitud. Uno de los errores ms frecuentes es asignar un tiempo extra para implementar o mantener las 5 Ss, esto nos lleva a creer que se es el momento dedicado para la herramienta y el resto de los das se trabaja normalmente .Sin embargo para lograr el xito de las 5 Ss, stas deben formar parte de las actividades cotidianas. En otras palabras, el mantenimiento de las condiciones logradas con las 3 primeras Ss debe formar parte de la rutina diaria de trabajo. Un rea de trabajo o un escritorio en los que se mantienen las tres primeras Ss son lugares limpios, agradables y seguros, por lo tanto debemos encontrar el modo de mantenerlos en condiciones ptimas. SEIKETSU recuerda que el orden y la limpieza deben mantenerse cada da. La cuarta Ss consiste en establecer normas sencillas y visibles estndares- para lograr que no slo se d el cambio sino que adems se mantenga y que se realicen mejoras. Toda vez que esta Ss est enfocada en la persona, debemos trabajar en su actitud. En este sentido, cuanto ms sea el conocimiento que las personas tengan sobre la institucin, mayor ser su compromiso con los objetivos, polticas y estndares que se establezcan en las reas de trabajo.

La estandarizacin se debe realizar en los siguientes mbitos:

 Estandarizacin procedimientos).

del

conocimiento

(normas,

polticas,

Estandarizacin de imagen y espacios fsicos Las recomendaciones para lograr la implementacin de la cuarta Ss son: Aprobar la evaluacin a la implementacin de la tercera Ss SEISO. Establecer el periodo en el cual se implementar a cuarta S, considerando el periodo para la elaboracin de los estndares y para la difusin de los mismos. Asignar claramente las responsabilidades del personal en la implementacin de esta S Difundir y uniformar la razn de ser de la institucin, hacia a donde se quiere ir y que Valores). Establecer y difundir la poltica de calidad del rea de trabajo. Establecer y difundir normas, procedimientos, reglamentos o instrucciones para la clasificacin, organizacin, limpieza y seguridad en el rea de trabajo. Formalizar en las normas o manuales, las listas de verificacin a la implementacin de las primeras 3 S s . Estandarizar los mecanismos de evaluacin de las Ss. Estandarizar los mtodos y procedimientos. Formar al personal en los estndares. Reglamentar procesos comunes que uniformen su aplicacin. Uniformar la imagen grfica en las reas de trabajo. Generalizar el uso de gafetes de identificacin y personificadores. conceptos los conducen (Misin, Visin,

Para establecer nuestros estndares debemos recordar que un estndar debe ser fcil de entender, se pueden emplear smbolos, colores o letreros para que el estndar se explique por s mismo. Finalmente debemos aplicar SEIKETSU en las personas ya que no hay desarrollo organizacional sin desarrollo personal, esto implica poner en prctica en nuestra vida personal la clasificacin (eliminar lo que no es til), la organizacin (un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar) y la limpieza (siempre limpio). Tras la implementacin de la cuarta S se debe realizar la verificacin de la misma empleando una lista de verificacin. Esta lista puede realizarse con base en las recomendaciones presentadas para implementar la cuarta S. En el Anexo 1 se presenta un ejemplo de list a de verificacin a la implementacin de esta S. Los beneficios que obtenemos tras la implementacin de SEIKETSU son: Queda por escrito el cmo mantener lo logrado Facilita el mantenimiento Asegura la calidad Se establecen sistemas auto explicativos Promueve el compromiso personal y grupal

QUINTA S .SHITSUKE DISCIPLINA: seguir las reglas. Al igual que SEIKETSU, la ltima de las S tambin est enfocada en la persona. SHITSUKE consiste en trabajar correcta y de manera permanente con base en las normas, polticas, reglamentos y leyes que

rigen a nuestra institucin, para cumplir nuestros objetivos y mantener el orden. Mediante SHITSUKE las personas adquieren una fuerte conciencia con relacin a las normas, polticas y estndares as como de la importancia de respetarlos, lo cual se traducen en una mejora sistemtica de las actividades que desempean. Al desarrollar la Quinta S mantenemos disciplina en nuestro trabajo ya que aplicamos de manera sistemtica las actividades involucradas en las Ss anteriores. En esta etapa ya hemos logrado eliminar nuestros viejos hbitos, para adquirir una nueva forma de trabajo de la cual hemos participado en su creacin y recibimos sus beneficios. Nuestro trabajo se simplifica, nuestro tiempo se aprovecha mejor y los resultados que obtenemos son de mejor calidad. Adems, si seguimos las normas y estndares establecidos contribuimos a la prevencin de accidentes, fallas en los equipos y desviaciones de los objetivos. No debemos olvidar que la disciplina implica control, no imposicin. La revisin del cumplimiento de las reglas de trabajo as como de cada una de las Ss es una actividad inherente a esta etapa, para lo cual debemos contar con el compromiso activo del personal del rea de trabajo. Para mantener la disciplina se deben desarrollar las condiciones favorables para que sta se desarrolle, por lo que se deben instrumentar prcticas que faciliten la permanente comunicacin, motivacin y respeto del personal.

Algunas recomendaciones para la puesta en march a de la quinta Ss son: Aprobar la evaluacin a la implementacin de la cuarta Ss SEIKETSU. Establecer y difundir claramente el concepto de disciplina. Hacer conciencia al personal sobre sus derechos y obligaciones dentro de la institucin. Fomentar entre el personal, el compromiso para el cumplimiento de las normas, polticas y reglamentos que regulan la institucin. Asignar claramente las responsabilidades del personal en la implementacin de esta Ss Favorecer la comunicacin y retroalimentacin en el rea de trabajo. Motivar al personal a travs de plticas, cursos, videos, etc. Establecer revisiones peridicas de seguimiento al cumplimiento de las 5 S s (autoevaluacin). Promover los resultados de las 5 s dentro y fuera de la unidad para motivar al personal de las reas de trabajo. Fomentar la cultura de calidad a fin de modificar las actitudes negativas y eliminar el desinters. Realizar acciones que permitan la integracin del personal de las reas de trabajo y contribuyan a un agradable ambiente laboral. Finalmente, la implementacin de la quinta Ss debe estar

acompaada de la verificacin. Para este fin, se debe utilizar una lista de verificacin. En el Anexo 1 se presenta un ejemplo de lista de verificacin a la implementacin de esta Ss. Los beneficios que obtenemos al lograr la disciplina son:

 Se evitan reprimendas y sanciones. Mejora nuestra eficacia. Mejora la imagen que tenemos de nosotros mismos. Generamos una cultura de prevencin. ANEXO 1. Listas de Verificacin. Lista de Verificacin de la 1ra.Ss. CLASIFICACIN Para lograr la implementacin de la primera Ss se deben cumplir satisfactoriamente los siguiente criterios de verificacin: a. Que no haya carteles, psters o publicidad caducos en los pasillos. b. Evitar objetos de cualquier ndole que impidan la libre circulacin por las reas. c. Evitar objetos apilados o innecesarios aunque estn debidamente clasificados. d. Que no haya objetos obsoletos o que no sean necesarios para desarrollar las actividades. e. Que los documentos que se encuentren en el rea de trabajo sean necesarios para el desempeo de las actividades. f. Que los documentos se encuentren clasificados adecuadamente. g. Que no haya cajas sin clasificar. h. Procurar que todo el equipo est debidamente rotulado. i. Que la instalacin sea la correcta para el buen funcionamiento del equipo. j. Que no haya objetos inservibles encima, debajo o en los cajones. k. Que no haya herramienta, artculos de papelera o elementos rotos o inservibles. l. Que no haya objetos que no funcionen. m. Que no se tenga ms de un objeto personal.

n. Que todas las herramientas y artculos se encuentren debidamente guardados. o. Que exista un lugar para guardar en bodegas y archiveros y se clasifique correctamente p. Que exista sub clasificacin por tema, orden alfabtico, numrico. q. Que existan lugares definidos para guardar y clasificar. r. Evitar cableado y transmisiones de energa que representen un riesgo s. Que se definan con claridad los elementos y cantidades de los materiales que se utilizan

Lista de Verificacin de la 2da.Ss. ORGANIZACIN

Para lograr la implementacin de la segunda Ss se deben cumplir satisfactoriamente los siguientes criterios de verificacin: a. Que exista orden en los materiales y control de sus existencias. b. Que al organizar los materiales se etiqueten de manera descriptiva. c. Que el manejo, recuento y localizacin sea fcil. d. Que los documentos y formatos utilizados estn perfectamente identificados, bien organizados y su manejo sea gil y eficiente. Que el control de CD S , discos y cualquier material de cmputo est organizado adecuadamente. f. Que la distribucin de espacios fsicos sea funcional. g. Que no existan cajas o elementos que bloqueen los pasillos e impidan la circulacin. h. Que los archivos y estantes estn bien ubicados y distribuidos en el rea respectiva. i. Que existan inventarios de mobiliario y equipo as como del recursos materiales, que se conozca lo que se requiere y en qu cantidad, si se surten con oportunidad y de manera adecuada.

j. Que los libros utilizados se encuentren bien colocados y ubicados, adems las etiquetas seleccionadas para todo deben observar una clara descripcin. k. Que el uso y forma de operar los equipos de cmputo sea adecuada. l. Que la sealizacin en el rea sea adecuada y visible. m. Verificar que se mantengan los principios de la Primera Ss.

Lista de Verificacin de la 3ra.Ss. LIMPIEZA Para lograr la implementacin de la tercera Ss se deben cumplir satisfactoriamente los siguientes criterios de verificacin: a. Que no haya polvo, manchas, pegotes o calcomanas en paredes, pisos, ventanas, puertas, mobiliario o equipo. b. Que no existan elementos que generen malos olores. c. Que las carpetas, archiveros o cajas no presenten suciedad. d. Que los documentos archivados se encuentren limpios y sin factores de deterioro. e. Que se cuente con recipientes y sitios adecuados para colocar la basura. f. Que en el proceso de limpieza se verifique el estado del equipo. g. Que exista un programa de limpieza y que el personal lo conozca. h. Que exista un adecuado suministro de materiales de limpieza. i. Que se realicen controles de supervisin al programa de limpieza. j. Si existen programas de reciclado o clasificacin de basura, que stos sean conocidos por el personal. k. Que la ventilacin en el rea de trabajo sea la adecuada. l. Verificar que se mantengan los principios de la Primera y Segunda Ss.

Lista de Verificacin de la 4ta.Ss. ESTANDARIZACIN Para lograr la implementacin de la cuarta Ss se deben cumplir satisfactoriamente los siguientes criterios de verificacin: a. Que el personal conozca la misin, visin y valores de la institucin. Que se cuente y se difundan las instrucciones, normas, polticas, procedimientos o reglamentos para el mantenimiento de las Ss anteriores. c. Que existan estndares. d. Que existan polticas de seguridad en el rea de trabajo. e. Que se encuentre reglamentado el uso de espacios, mobiliario y equipo. f. Que el personal conozca su responsabilidad en la implementacin y cumplimiento de estndares. g. Que los procedimientos del rea de trabajo se encuentren estandarizados y sean del conocimiento del personal. h. Que el personal porte el gafete o identificacin permanente para conservar la buena imagen del servidor pblico y su Dependencia. i. Que exista una imagen grfica estandarizada. j. Que se estandarice la ubicacin de los objetos en el rea de trabajo. k. Que existan estndares para el manejo de documentos y la recopilacin de los mismos. l. Es conveniente estandarizar en todas las dependencias la existencia de reas especificas para consumo de alimentos y contingencias m. Que se muestre evidencia del cumplimiento de las normas, polticas o reglamentos que contengan los estndares. n. Que se estandaricen los mecanismos de evaluacin de las Ss.

o. Revisar el cumplimiento de los principios de las tres primeras S s. Lista de Verificacin de la 5ta.Ss. DISCIPLINA

Para lograr la implementacin de la quinta Ss se deben cumplir satisfactoriamente los siguientes criterios de verificacin: a. Que exista puntualidad en el horario de entrada. b. Que no exista ambiente laboral desagradable. c. Que se respeten las reglas, estndares, polticas. d. Que el personal del rea de trabajo conozca sus obligaciones y responsabilidades. e. Que se d una adecuada prestacin de los servicios. f. Que exista compromiso por parte de la alta Direccin. g. Que se realicen reuniones peridicas del equipo ejecutivo o Comit de Calidad. h. Que se realicen acciones de motivacin hacia el personal. i. Que el personal colabore permanentemente para generar una cultura de calidad. j. Que 5 S s . k. Que la actitud de los Servidores Pblicos sea positiva y participativa. l. Que exista evidencia de las autoevaluaciones y supervisiones peridicas. m. Verificar el cumplimiento y mantenimiento de las cuatro Ss anteriores. exista difusin suficiente de resultados y logros en la implementacin de la Herramienta de Calidad

Anexo 2. Cuestionario para Evaluar la Situacin Inicial. El presente cuestionario ayuda a diagnosticar la situacin inicial y sirve como referencia Comparativa una vez que se haya concluido la implementacin de las 5 S s. Este cuestionario debe ser aplicado a todo el personal de las reas que participarn en el Programa De Implementacin de la Herramienta de Calidad 5 S s.

B. RESPONDE BREVEMENTE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: Qu te disgusta de tu rea de trabajo? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________ Qu arreglaras en tu rea de trabajo si tuvieras la oportunidad? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ _______________________________________________________

MTBF (Tiempo medio entre fallas)

El Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) es literalmente el promedio de tiempo transcurrido entre una falla y la siguiente. Usualmente la gente lo considera como el tiempo promedio en que algo funciona deja de funcionar, es decir se presenta la falla y necesita ser reparado. El Tiempo Medio Para Reparar (MTTR) es el tiempo promedio que toma reparar algo despus de una falla. Para algo que no puede ser reparado, el trmino correct o es Tiempo Medio Para Falla (MTTF). Algunos definiran el MTBF para aparatos capaces de reparacin como la suma de MTTF ms MTTR. (MTBF = MTTF

+ MTTR). En otras palabras, el tiempo medio entre fallas es el tiempo de una falla a otra. Esta distincin es importante si el tiempo de reparacin (MTTR) es una fraccin significativa del MTTF. Este indicador permite realizar estudios para la mejora de la fiabilidad y mantenibilidad. Para preparar estos indicadores se requieren adecuados reportes de mantenimiento (intervenciones, partes utilizadas tiempos empleados, etc.) Es recomendable emplear la tabla de anlisis MTBF como punto de partida (fig. 1), esta es un sistema visual donde se registran las actividades de mantenimiento planificado, paradas no programadas, lubricacin limpieza y actividades relacionadas con el cuidado del equipo. Este tablero se emplea para realizar la gestin adecuada a los equipo especialmente para:

Seleccionar las areas de mejora Estimar el periodo de vida de las partes y repuestos empleados Seleccionar los puntos de inters para inspeccin, determinacin y modificacin de los estndares de inspeccin. Seleccionar posibles trabajos de mantenimiento susceptibles de ser realizados por personal externo a la empresa Mejorar mtodos para la puesta a punto de los equipos Mostrar que las acciones correctivas tomadas han surtido efecto

 Motivar al personal relacionado con el rea de trabajo.

Calculo rpido del MTBF

Este se calcula en una forma rpida y aproximada de la siguiente forma:

MTBF = PO FF PO.- Periodo operacional FF.- Frecuencia de falla Esta forma de clculo no es exacta ya que ignora la variabilidad y dispersin de los datos individuales. Sin embargo debido a la facilidad de esta forma de clculo, algunas empresas han estado dispuestas a asumir el error matemtico. Para efecto de la construccin de la tabla MTBF se pueden considerar como una referencia de valor real. El metido estadstico empleado para eliminar estos errores requiere del uso de la distribucin de Weibull a travs de sistemas grficos o informticos. La tabla MTBF debe tener las siguientes caractersticas: 1.- Los datos deben ser muy fciles de interpretar y estar ordenados en una sola pgina. 2.- Los datos deben mostrar series de tiempo continuas para facilitar el anlisis de un cierto componente.

3.- Los registros de logra y metas de mantenimiento deben estar presentes. 4.- Debe facilitar la concentracin de las acciones de mantenimiento. Si un diagrama smbolo o color se emplean en la tabla MTBF se pueden destacar los problemas crticos y donde pueden ocurrir con mayor frecuencia las averas.

Qu es Disponibilidad?

La disponibilidad de un aparato es, matemticamente, MTBF / (MTBF + MTTR) para el tiempo de trabajo programado. Ejemplo. Con un cambio de aceite de media hora no programado cada 50 horas cuando un indicador del tablero alerta al conductor la disponibilidad incrementara a: 50/50.5 = 99%. Si los cambios de aceite se programaran adecuadamente como una actividad de mantenimiento, entonces la disponibilidad sera 100%. La disponibilidad es un indicador clave de rendimiento en la fabricacin y es parte de la medida de Eficiencia General de Equipos (OEE). Siendo este indicador importante para el proceso de certificacin TPM. Un programa de produccin que incluye tiempo de inactividad para mantenimiento preventivo puede predecir con precisin la produccin

total. Los programas que ignoran el MTBF y el MTTR son simplemente futuros desastres esperando remedio.

La probabilidad hasta la falla.

La probabilidad de que se presente en una componente durante un tiempo dado est determinado por: R(T) = exp(-T/MTBF) De manera estricta el MTBF es el reciprocarte de la tasa de fallo en un tiempo determinado y eta dada por:

Todo producto tiene una tasa de fallo el cual es el numero de fallas por unidad de tiempo. Esta tasa de fallo cambia a lo largo de la vida del producto y asume una cuba semejante a una baera la cual representa el periodo de mortalidad infantil el periodo en que la tasa de fallo permanece constante y finalmente el periodo en que la tasa de fallo se incrementa.

KAIZEN Calidad No existe un acuerdo claro sobre lo que constituye la calidad, sin embargo en el sentido amplio la calidad, esta es algo que pueda ser mejorado. Cuando hablamos de calidad uno piensa en la mejora del producto, sin embargo cuando se analiza en el contexto de la estrategia de KAIZEN ,

nada puede estar ms lejos de la verdad. Aqu la preocupacin de mxima importancia es la calidad de las personas humanwere. Influir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser consientes del Kaizen. Kaizen significa, mejoramiento en un sentido amplio, mejorando continuamente en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo. KAIZEN significa un mejoramiento continuo que involucra a todos gerentes y trabajadores por igual.

Origen y desarrollo del KAIZEN

Durante los aos 50 del siglo pasado en Japn la ocupacin de las fuerzas estadunidenses trajo como consecuencia la llegada de expertos en el manejo de mtodos estadsticos para el control de la calidad cuyo propsito era proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas con la Guerra. Estos servicios de consultora tuvieron como misin en el periodo de la pos guerra, brindar servicios de consultora a la industria civil japonesa. As es como W. Edwards Deming implanto lo que se conoce como ciclo de deming (fig. 1) que en esencia es la conceptualizacin produccin y las ventas para alcanzar satisfaga a los clientes de una rueda en rotacin continua enfatizando la investigacin, el diseo, la una calidad mejorada que

Fig. 1 Ciclo de mejora contina As el trmico de control de la calidad como se usa en Japn, es casi el sinnimo de KAIZEN, y aunque el uso de estadsticas sigue como el soporte principal de CC, se han agregado las siete herramientas de para el mejoramiento. Las siete herramientas estadsticas para la resolucin analtica de los problemas son: 1.- Diagrama de pareto. Estos diagramas clasifican los problemas de acuerdo con la causa y fenmeno. Priorizando la problemtica de acuerdo a un formato de grafica de barras. 2.-Diagrama causa efecto Estos diagramas se utilizan para analizar las caractersticas de un proceso o situacin y los factores los factores que contribuyen a ella. 3.- Histogramas. Los datos de frecuencia obtenidos por las mediciones muestran un pico alrededor de determinado valor. A la variacin de de las caractersticas de calidad se le llama distribucin y la figura que

muestra

la frecuencia en forma de estaca se designa como

histograma. 4.- Cartas de control.- Existen dos tipos de variaciones: las variaciones inevitables que ocurren bajo condiciones normales y las que pueden tener una causa externa a esta se la llama anormal. Las cartas de control sirven para detectar tendencias anormales 5.- Diagramas de dispersin.- En un diagrama de dispersin se trazan se traza por puntos los datos correspondientes. Las diferencias en el trazo de estos puntos muestra las relaciones correspondientes 6.Graficas.-Existen diversos tipos de graficas empleados para

representar e identificar diversos comportamientos de las variable en anlisis. 7.- Hojas de comprobacin.- estas estn diseadas para tabular los resultados mediante revisin rutinaria de la situacin (listas de chequeo)

El reto de Kaisen
La estrategia de KAISEN es el concepto de mas importante en la

administracin japonesa la clave del xito competitivo japons. El concepto KAISEN es vital para entender las diferencias entre el enfoques japons y occidentales de la administracin, El Kaisen se centra en resultados. el proceso y la forma de pensar y actiar de la gente, el concepto de administracin occidental se encamina a la obtencin de

El concepto KAIZEN explica porque en Japn las compaas no pueden seguir siendo las mismas durante mucho tiempo y mejorar progresivamente involucrando a todos. Al tratar de comprender el milagro japons occidente se dio ala tarea de estudiar todos aquellos factores que permitieron el despegue de la industria nipona entre estos factores se cuentan, el sistema de empleo de por vida, salarios y basados en antigedad y sindicatos de empresa. La administracin japonesa que involucra actividades para el CTC (control total de la calidad, crculos de CC (control total de la calidad) pueden reducirse a una palabrea KAIZEN entonces KAIZEN puede verse como la sombrilla que arropa y articula practicas como: Orientacin al cliente Control total de la calidad Robtica Crculos de CC Sistemas de sugerencias Automatizacin Disciplina en el lugar de trabajo MPT (mantenimiento total productivo) Ver unidad 3 tema 1 Kamban Mejoramiento de la calidad Justo a tiempo Cero defectos Actividades en grupos pequeos Relaciones cooperativas trabajadores- administracin Mejoramiento de la productividad Desarrollo del nuevo producto

Todos estos conceptos generan y desarrollas el pensamiento orientado al proceso desarrollando estrategias que aseguren continuo involucrando a todas las personas. El propicito de KAIZEN es que no debe pasar un dia sin que se haya hecho alguna mejora en algn lugar de la compaa. KAIZEN y administracin. El concepto KAIZEN de mantener y mejorar de fine el mantenimiento como las actividades dirigidas a mantener los actale estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin; el mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estndares corrientes. Bajo la funcin de mantenimiento, la administracin desempea sus tareas de manera que toda la compaa pueda seguir el PEO establecido (procedimiento estndar de operacin. Esto significa que la administracin primero debe establecer polticas, reglas, directrices y procedimientos para todas las operaciones importantes y luego ver que todos sigan el PEO si la gente es incapaz de seguir el estndar la administracin debe de aplicar la disciplina 5s y proporcionar entrenamiento o revisar el estndar de modo de modo que la gente pueda seguirlo. El mejoramiento se refiere a mejorar los estndares reduciendo todo a un precepto fundamental (mantener y mejorar los estndares) Mejorar los estndares significa establecer estndares mas altos. Una vez hecho esto, el trabaja de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que estndares mas altos. De se observen los nuevos estndares. El este modo el mantenimiento y el mejoramiento duradero solo se logra cuando la gente trabaja para un mejoramiento

mejoramiento se han convertido en inseparable para la mayora de los gerentes japoneses. La mejora puede dividirse en KAISEN e inovacion , KAIZEN representa mejoras pequeas y continuas al estatus quo como resultado de un esfuerzo progresivo. La innovacin implica una mejora drstica en el estatus quo como resultado de inversiones grandes en tecnologa y equipo. Las peores compaas son aquellas que no pueden hacer nada sino mantenimiento, queriendo decir que no hay un impulso interno para KAISEN o para la innovacin; los cambios son impuestos por las condiciones del mercado y la competencia y la administracin no sabe donde quiere ir. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad identificando el problema. Si no se reconoce ningn problema tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. L a complacencia es el arch enemigo de KAISEN. En consecuencia KAIZEN enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para identificarlo estadstica. Unas ves identificadas los problemas deben resolverse. Por tanto KAIZEN tambin es un proceso para la resolucin de problemas empleando las herramientas de la manufactura esbelta. El mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que se resuelve. Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel el mejoramiento emplendo las 7 herramientas

debe

estandarizarse.

De

este

modo

KAIZEN

tambin

requiere

estandarizacin.

KAIZEN Y el sistema de sugerencias

La mayora de las compaas japonesas inmersas en el ambiente KAIZEN tienen un sistema de control de calidad y un sistema de sugerencias trabajando en concierto. El papel de los crculos de control de la calidad se puede entender mejor si lo consideramos colectivamente como un sitema de sugerencias orientadas al mejoramiento. La administracin debe estar dispuesta a dar reconocimiento a los

esfuerzos de los empleados por las mejoras propuestas. Con frecuencia el numero de sugerencias se fijan en la pared del lugar de trabajo para estimular la competencia entre los trabajadores.

KAIZEN y su proceso de implantacin

Una de las cosas bella con respecto a KAIZEN

es que no requiere

necesariamente una tcnica sofisticada o tecnologa avanzada. Para implantar KAIZEN solo se necesitan herramientas convencionales como las siete herramientas del control de la calidad. En combinacin con el sentido comn.

Comparativamente la innovacin requiere de herramientas altamente sofisticadas en combinacin con grandes inversiones. Una diferencia entre KAIZEN y la innovacin es que en tanto KAIZEN no requiere una inversin necesariamente grande para implantarse, si requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicado. La estrategia de la innovacin nos representara una escalera marcada por grandes saltos en el tiempo mientras KAIZEN refleja una profesin constante mas similar a una rampa en el tiempo en la que se observan pequeos saltos con periodos largo para mantenerlos y mejorarlos. En tanto que la innovacin decrece una ves que la competencia y el deterioro ase presa de esta KAIZEN e s un esfuerzo constante con esfuerzos acumulativos que marcan una firme elevacin con el corre de los aos. Esta es la razn de que los crculos de CC tan pronto resuelven un problema se mueven para atacar uno nuevo. Esta es la razn de que el llamado ciclo de PHRA (Planificar- Hacer revisar actuar) Otra de la caracterstica de KAIZEN es que requiere los esfuerzos de todo el personal. Para mantener el KAIZEN la administracin debe de hacer un esfuerzo consciente y continuo para mantener el proceso reconociendo el xito de todos he interesndose ms en el proceso que en los resultados. Invertir en Kaizen significa invertir en las personas, en tanto que la innovacin est orientada a la tecnologa y el dinero.

Saber Hacer:
Disminuir desperdicios en actividades de mantenimiento empleando las herramientas de manufactura esbelta para

FALTA DANTE
UNIDAD

UNIDAD 3. FILOSOFIA DE TPM.

Objetivo:
Implementar un programa de mejora mediante la aplicacin de las estrategias que intervienen en el TPM para hacer eficiente el desempeo del equipo productivo.

Resultado de aprendizaje:
Elaborar un programa de implementacin de TPM, aplicndolo a un caso prctico, considerando pilares del TPM y justificando las ventajas de su aplicacin.

Tema 3.1.- Definicin Orgenes y Pilares

Saber:
Reconocer los pilares de la filosofa TPM: el mantenimiento preventivo, mejoras individuales en los equipos, proyectos mantenimiento preventivo-costo del ciclo de vida, educacin y capacitacin, mantenimiento de la calidad, control administrativo, medio ambiente seguridad e higiene, mantenimiento autnomo.

HISTORIA El TPM Surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminacin de las seis grandes prdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la produccin Just in Time, la cual tiene como objetivos primordiales la eliminacin sistemtica de desperdicios. Estas seis grandes prdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales: a).- Tiempos muertos o paro del sistema productivo. b).- Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos. c).- Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo. El TPM incorpora una serie de nuevos conceptos entre los cuales cabe destacar el Mantenimiento Autnomo, el cual es ejecutado por los propios operarios de produccin, la participacin activa de todos los empleados, desde los altos cargos hasta los operarios de planta.

Tambin

agrega

conceptos

antes

desarrollados

como

el

Mantenimiento Preventivo, nuevas herramientas tales como las Mejoras de Mantenibilidad, el Mantenimiento Predictivo y el Mantenimiento Correctivo. Objetivo del TPM Implementar un programa de mejora mediante la aplicacin de las estrategias que interviene en el TPM para eficiente el desarrollo del equipo productivo. El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, previniendo las prdidas en todas las operaciones de la empresa. TPM retoma al mantenimiento y hace de l un requisito sumamente importante en la empresa. Al mantenimiento no se le considera ya como una actividad de no-ganancia. Los tiempos para el mantenimiento se fijan como una parte del programa de la actividad industrial y, en algunos casos, como una parte ntegra del proceso industrial. La meta es detener emergencias por mantenimiento correctivo y llevar al mantenimiento no programado a un mnimo de incidencias. Sitios de aplicacin (implantacin). Produccin. Administracin. Desarrollo. Etc.

Mediante la implementacin de TPM se busca: Cero accidentes Cero defectos

Cero Fallas Motiva actividades autnomas de pequeos grupos.

Como resultado de estas acciones se obtiene: Reduccin de costos. Mejoramiento de los tiempos de respuesta Fiabilidad de suministros Maximizar la eficacia del equipo Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo Involucrar activamente a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los trabajadores de piso. Crear capacidades competitivas desde la fbrica. Mejorar la calidad del ambiente de trabajo Mejorar el control de las operaciones Incrementar la moral del empleado Incrementar la capacidad de identificacin de problemas potenciales. Eliminar causas potenciales de accidentes Eliminar las fuentes de polucin. Mejorar la calidad del producto final Menor costo financiero por cambios

Objetivos del TPM Objetivos estratgicos

Objetivos operativos Objetivos organizativos

Objetivos estratgicos Construir capacidades competitivas gracias a su contribucin de la efectividad de los sistemas de produccin, la reduccin de costos de operacin y conservacin del conocimiento Objetivos operativos Emplear toda la capacidad industrial instalada, eliminando averas y fallos en los equipo Objetivos organizativos Incrementar la moral, fortaleciendo el trabajo en equipo creando un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de si, asiendo el sitio de trabajo seguro

Pilares TPM Mejoras enfocadas (kaizen) Mantenimiento Autnomo Mantenimiento progresivo planificado (keikaku Hozen) Educacin y formacin Mantenimiento Temprano (Prevencin)

Mantenimiento de la calidad Mantenimiento en areas administrativas Gestin de seguridad, salud y medio Ambiente Pilar 4 Educacin y formacin

Son todas aquellas acciones que deben realizarse para el desarrollo de habilidades y actitudes para alcanzar altos niveles de desempeo Pilar 3 mantenimiento progresivo planificado Consiste en avanzar gradualmente hacia la bsqueda de la meta cero averas Limitaciones No se dispone de informacin histrica necesaria para establecer el tiempo adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones del fabricante, etc. Limitaciones

Solo se aprovecha la parada de un equipo para hacer todo lo necesario lo que puede resultar poco econmico.

Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto deterioro acumulado. Esto afecta la dispersin de la distribucin estadstica de fallo imposibilitando la identificacin del comportamiento del fallo

Se realizan rutinas similares a los equipos sin importar cuan crticos son en el proceso.

El trabajo de mantenimiento planificado no incluye Kaizen , que permita mejorar la capacidad tcnica y fiabilidad. Pilar 7 Mantenimiento en reas Administrativas.

Tiene como propsito reducir las perdidas que se pueden producir en el trabajo de oficinas. Cerca del 80% del costo de un producto es determinado en las etapas del diseo y en el desarrollo del sistema de produccin.

Ayuda a evitar prdidas de informacin, coordinacin , etc. Pilar 2 Mantenimiento Autnomo

Conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspeccin, lubricacin, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas.

Estas

acciones

se

deben

realizar

siguiendo

estndares

previamente preparados con la colaboracin de los propios operarios Objetivos del M.A|1 Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisicin de conocimiento. Desarrollar nuevas habilidades en el anlisis y solucin de problemas. Evitar el deterioro del equipo mediante una verificacin

permanente. Mejorar el equipo con el aporte del operador. Construir y mantener las condiciones para que el equipo funcione sin averas y rendimiento pleno. Objetivos del M.A Lograr un sentido de pertenencia y responsabilidad para el trabajo

Mejora de la moral y la seguridad en el trabajo

Pilar 5 Mantenimiento Temprano (control Inicial) Este pilar acta durante la planificacin y construccin de los equipos de produccin. Para su desarrollo se emplean mtodos de gestin de informacin sobre el funcionamiento de los equipo Quienes deben estar involucrados. Ingeniera y diseo Procesos Produccin Mantenimiento Planificacin Calidad reas comerciales

Pilar 8 Gestin de seguridad, salud y medio ambiente Tiene como propsito crear un sistema de gestin integral de seguridad y manejo de los efectos negativos al medio ambiente. Pilar 6 Mantenimiento de calidad Su propsito es establecer las condiciones del equipo en un punto donde el cero defectos es factible. Sus acciones buscan medir y verificar las condiciones para alcanzar cero defectos (kaizen) Principios del Mantenimiento de Calidad Clasificacin e identificacin de la circunstancias en que se presentan y la frecuencia con que ocurren los defectos. Establecer valores estndar para las caractersticas de los equipos mediante un proceso de inspeccin

Establecer

un

sistema

de

inspeccin

peridica

de

las

caractersticas crticas. Preparar y mantener la informacin necesaria.

Principios del Mantenimiento de Calidad Prevenir defectos de calidad certificando que la maquina cumple las condiciones para cero defectos. Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos.

Mejoras enfocadas (Kaizen) Son las actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes areas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto de maximizar la efectividad global del equipo, proceso y planta. Se desarrolla un proceso de mejora continua mediante el trabajo en equipo de todas las reas.

Saber Hacer:
Ilustrar las ventajas de aplicar TPM en un proceso productivo.

Aplicar el TPM en la materia Integradora I

Tema 3.2.- Implementacin de TPM.

Saber:
Explicar las etapas de implementacin del Mantenimiento Productivo Total (TPM) de acuerdo con: la creacin de la figura del facilitador, la limpieza inicial, el estudio de medidas de contencin de fuentes de contaminacin, la creacin de estndares de limpieza y lubricacin, la inspeccin global, la creacin de estndares de mantenimiento autnomo, la aplicacin de procesos de aseguramiento de calidad, la supervisin autnoma, la aplicacin de 5s, la aplicacin de conceptos del mantenimiento preventivo, el plan de adiestramiento continuo, la evaluacin y seguimiento

IMPLEMENTACIN

Al implementar el auto-mantenimiento o mantenimiento autnomo se buscar que todo el personal asuma responsabilidad sobre el equipo confiado y la productividad de la empresa. Adems, se pondr especial inters en reducir el tiempo de paradas y disminuir al mnimo el nmero de intervenciones sobre los equipos. En esta etapa se posibilitar el aumento del conocimiento de los equipos por parte de operarios de produccin y su participacin en los procesos de mejora continua de equipos e instalaciones. En este sentido resulta necesario formar al personal de produccin en el uso de los 4 sentidos bsicos: ver, or, oler y tocar. Esto trae como ventajas la simultaneidad de percepciones, interpretacin inmediata y decisiones ms rpidas. Su desventaja ser la dificultad de cuantificacin en la ausencia de mediciones concretas. Un programa TPM se realiza en tres etapas definidas:

FASE DE PREPARACIN: Por medio de una reunin informativa general y la publicacin en boletines de la empresa, se publicita la decisin gerencial de aplicar esta estrategia. Tambin se brinda formacin al personal mediante cursos para mandos superiores (con el objeto de convencerse de los beneficios) y para el personal de planta (a fin de lograr su implementacin). Se organiza una estructura de control, incluyendo la formacin de Grupos de Control para seguimiento y evaluacin de las acciones, y Grupos de Mejoras con el objetivo de estudiar y proponer mejoras concretas. Se definen, asimismo, los objetivos perseguidos, que deben ser realistas y factibles de alcanzar, preparando un proyecto de aplicacin que debe justificarse ante especialistas. FASE DE REALIZACION: Se aplican las estrategias a un Equipo Piloto, para luego extenderlas a un Sector Piloto de la planta industrial. En ambos casos se determinan indicadores de rendimiento y disponibilidad operacional. Se establecen el Plan de Mantenimiento Autnomo (PMA), a cargo del personal de Produccin, y el Plan de Mantenimiento Preventivo (PMP) a cargo del personal de Mantenimiento. Se brinda formacin tcnica al personal involucrado, individualizando lderes de grupos en la bsqueda de la mejora continua. Luego resulta necesario organizar la obtencin y registro de datos, concibiendo una gestin de mantenimiento flexible durante el perodo inicial. Se busca desarrollar las necesidades y oportunidades de mejoras, implementndolas en el Sector Piloto de acuerdo con un cronograma previamente establecido y acordado. Finalmente, se verifican y evalan los resultados obtenidos. FASE DE CONSOLIDACIN: Finalmente, se presentan los resultados obtenidos, extendiendo la aplicacin de las estrategias que dieron

resultados favorables al resto de la planta industrial y se definen objetivos ms elevados para continuar en la bsqueda de la mejora continua. Este proceso no finalizar nunca porque siempre existirn metas ms elevadas y mejoras factibles de implementar. PRODUCTIVIDAD Para competir con xito en el mercado, los fabricantes han de adaptarse rpidamente a las fluctuaciones de la demanda, a la disponibilidad o al precio de materias primas, Cambio constante es el mejor resumen de esta situacin. Para ello, como se ha adelantado, ser absolutamente esencial la medicin correcta y objetiva de los rendimientos y prdidas reales de la produccin. Toda empresa, independientemente de su naturaleza, tiene como finalidad bsica el obtener beneficios, ganar dinero, para lo cual lleva a cabo la transformacin de determinados recursos en bienes o servicios. Cuanto ms eficazmente se realice este proceso de transformaciones ms productivos seremos. Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados, pero= porque es tan importante la productividad?, pues por el simple hecho que dependiendo de nuestra productividad podemos determinar el grado de satisfaccin, de eficacia, con que realizamos cualquier actividad o proceso, que nos permitir compararnos con la competencia o incluso con nosotros mismos, y sobre todo nos permitir mejorar en el desempeo de nuestras actividades. Los ltimos datos de la productividad en Espaa indican que la mayora de las empresas con proceso de fabricacin no superan el 65 % de la capacidad que tienen instalada. Considerando que una empresa tipo

con dos turnos dispone de 3.8402 horas anuales para realizar su produccin, un 65 % de productividad significa que durante 1.344 horas no ha fabricado ningn producto que pueda vender e ingresar el importe equivalente, mientras que la mayora de los gastos han seguido producindose durante todo el tiempo haya habido o no produccin (sueldos, amortizaciones, impuestos, stocks, etc.). Muchas empresas han resuelto el problema de su baja productividad aumentando el nmero de equipos o lneas de fabricacin, confundiendo productividad con aumento de produccin, olvidando que la productividad rentable no slo aumenta los mrgenes sino que tambin previene costosas sobreproducciones. El esfuerzo debe concentrarse en la optimizacin de la capacidad, es decir, en la habilidad para producir eficientemente la cantidad que se pueda vender, sin costosos aumentos de equipos y de existencias no deseadas. An as, tambin es preciso destacar que, no todos los problemas que ahogan los esfuerzos para optimizar la capacidad ocurren dentro de las cuatro paredes de la planta, los fabricantes tambin tienen que considerar las actividades anteriores y posteriores de la planta dentro de la cadena logstica, pero= no podemos escudarnos en eso, un buen fabricante invertir su tiempo y esfuerzo en adoptar las medidas justas para su empresa aquellas que les ayuden a resolver los problemas de produccin, optimizar la capacidad, fomentar los mrgenes, incrementar la rentabilidad-, un buen fabricante mide, mejora y vuelve a medir.

MEDIR LA PRODUCTIVIDAD. LA UTILIZACIN DE LOS KPIs

Muchas compaas con proceso de fabricacin han estado engandose respecto a la eficiencia real de sus lneas y clulas de fabricacin de tal forma que se han enmascarado muchas de las causas de prdida de eficiencia. Durante aos, la gestin se ha centrado simplemente en que los nmeros fueran divulgados sin pararse demasiado a pensar qu era lo que se estaba midiendo y qu objetivos se perseguan. Tradicionalmente los indicadores se han visto reactivamente, o sea, utilizndolos para mirar hacia atrs con vistas a planear el futuro, sin embargo se ha venido provocando un cambio en este sentido encaminado a utilizar los indicadores con una visin proactiva, para tomar decisiones hacia el futuro, manejndolos. Todas las actividades y procesos de cualquier organizacin deben medirse con parmetros enfocados a la toma de decisiones, asegurndose de que las actividades sean acordes con los objetivos de negocio permitiendo evaluar los resultados frente a dichos objetivos. Estos parmetros son conocidos como indicadores: Parmetro numrico que facilita la informacin sobre un factor crtico identificado en la organizacin, en los procesos o en las personas respecto a las expectativas definidas. Cuando el valor de un indicador de gestin es comparado con algn nivel de referencia, nos permiten detectar desviaciones lo que nos permitir tomar todo tipo de medidas correctivas o, lo ms interesante, preventivas. Los indicadores de gestin o Key Performance Indicators (KPI) permiten evaluar el desempeo de los procesos por medio de la medicin de aspectos claves que tienen influencia sobre su ejecucin, mediante este tipo

de mtricas se nos informa acerca de s los procesos estn cubriendo sus requerimientos de negocio en base a los objetivos preestablecidos y el seguimiento del desempeo de los factores que participan en la ejecucin de los mismos. Adicionalmente, estos indicadores pueden utilizarse como mtricas de los factores crticos de xito, lo cual permite identificar oportunidades de mejora. Estas mejoras influyen de forma positiva sobre el resultado de los procesos, aspecto que define una relacin de causa y efecto entre los indicadores de gestin y el cumplimiento de los objetivos claves. Mientras los objetivos de negocio se enfocan en lo que se quiere lograr, los indicadores de gestin se enfocan en la manera de hacerlo, estableciendo la probabilidad de xito y proporcionando informacin acerca del desenvolvimiento organizacin. Los Objetivos de Negocio estn definidos a nivel corporativo, regional y local. Estas metas determinan las actividades crticas (Factores clave del xito _ Key Success Factors) que deben realizarse correctamente para alcanzar el xito. Slo cambian cuando se produce una variacin fundamental en los Objetivos de Negocio. Los KPIs estn directamente vinculados a las metas globales de la compaa. Se utilizan para guiar o medir el rendimiento real frente a los factores clave del xito. Estos indicadores slo cambian cuando los objetivos se consiguen o cuando vara la orientacin de la gestin. En los entornos productivos existen una serie de indicadores bsicos del rendimiento (KPI, Key de las capacidades y destrezas de la

Performance Indicators) que se comparan con referencias fiables para obtener evaluaciones cuantitativas sobre las posibles mejoras. Utilizando esta informacin, los fabricantes pueden abordar los problemas potenciales con bastante antelacin. Uno de esos indicadores KPI es la eficiencia global del equipo OEE, Overall Equipment Efficiency.

OEE-EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO (OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS) Efectividad Gobal de los Equipos (OEE), tambin denominada ECE (Eficacia Compuesta de Equipo) es una mtrica de la eficiencia comnmente utilizada, que permite comparar el rendimiento de las plantas, lneas y equipos de produccin. El OEE combina los conceptos de disponibilidad y rendimiento de los equipos y la calidad del producto en una mtrica sencilla y fcil de comprender. El total del rendimiento desde una mquina hasta la totalidad de una fbrica, puede ser explicado como el impacto acumulado (producto) de tres factores distintos expresados como porcentajes: La Disponibilidad El Ratio de Rendimiento (velocidad de la mquina) El Ratio de Calidad Se trata sin duda del mejor patrn para conocer la productividad real de las plantas y localizar potenciales reas de mejora en un entorno de fabricacin. Los factores de los que se compone este producto: Disponibilidad (Availability) x Rendimiento (Performance) x Calidad (Quality) proporcionan una medida fehaciente de las instalaciones, proporcionando una medida a partir de la cual se puedan definir todas y cada una de las causas de prdidas de tiempo definiendo la productividad real de planta.

Este indicador es posiblemente el ms efectivo para conocer el grado de competitividad de una planta industrial ya que se trata del punto de unin entre la toma de decisiones financiera y el rendimiento operativo. Permitindonos identificar las barreras que bloquean la mejora de la efectividad, el concepto de OEE rene eficacia y calidad bajo una mtrica comn y proporciona una nica medicin del rendimiento, relacionando directamente costes de operacin, prdidas y cuellos de botella del proceso, permitiendo justificar cualquier decisin sobre nuevas inversiones. Por otro lado, las previsiones anuales de mejora del ndice OEE permiten estimar las necesidades de personal, materiales, equipos, servicios, etc. de la planificacin anual. La OEE est fuertemente relacionada con el estado de conservacin y productividad del equipo mientras est funcionando, indica cuntas piezas han salido como producto correcto funcionando la mquina a la velocidad nominal y sin averiarse. En este concepto estn incluidas todas las fuentes de ineficiencia existentes en cualquier proceso de fabricacin (6 grandes prdidas) que muestra las prdidas reales de los equipos medidas en tiempo: Prdidas de tiempo del Mantenimiento (averas de equipo). Prdidas de tiempo de la Disponibilidad (arranques, paradas, otras paradas). Prdidas de pequeas paradas y funcionamiento en vaco. Prdidas de reduccin de la velocidad y micro paradas). Prdidas de tiempo de la Calidad (no conformes). Prdidas de tiempo de retrocesos.

Cada uno de estos parmetros del OEE representa prdidas que pueden hacerse corresponder a una prdida de Tiempo Operativo de Produccin. Comenzamos a partir de un Tiempo Total Disponible y restamos los tiempos definidos por las prdidas de Disponibilidad (Paradas), Rendimiento (Velocidad) y Calidad

(Rechazadas/Reprocesadas). Muy rpidamente se pueden ver los efectos de esas prdidas en el tiempo productivo. Claramente, el Tiempo Productivo se convierte en una fraccin del Tiempo Total Disponible a travs de los siguientes tres factores: Disponibilidad: Mide las prdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no programados. Disponibilidad = Tiempo operativo/Tiempo neto disponible En donde: Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado +Tiempo de paro permitido Tiempo operativo = Tiempo neto disponible Tiempo de paros de lnea Rendimiento: Mide las prdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento origina determinada por el fabricante del equipo o diseo. Eficiencia = N unidades realizadas/ N unidades tericas En donde: Tiempo operativo x velocidad real / tiempo operativo x velocidad terica Calidad a la primera (FTT): Estas prdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o reprocesar. FTT = Unidades conformes a la primera/ Unidades totales En donde: Total de piezas no conformes: Piezas defectuosas + Piezas no conformes

Las cifras que componen la OEE nos ayudan a orientar el tipo de acciones TPM (Mantenimiento Productivo Total) y la clase de instrumentos que debemos utilizar para el estudio de los problemas y fenmenos. Este indicador responde a las acciones realizadas tanto de mantenimiento autnomo, como de otros pilares TPM. Una buena medida inicial de OEE ayuda a identificar potenciales reas de mejora justificando delante de la alta direccin sobre la necesidad de ofrecer el apoyo de recursos necesarios para el proyecto y para controlar el grado de contribucin de las mejoras logradas en la planta.

Concepto de productividad total efectiva de los equipos (PTEE) Como hemos visto, el OEE se pondera con respecto al tiempo planificado de operacin analizando las causas de parada, el despilfarro generado por las prdidas de produccin, sin embargo, no es el nico ndice que debe ser tenido en cuenta; para conocer la productividad real de la planta se analizarn conjuntamente tambin las paradas planificadas (mantenimiento programado, descansos organizados, etc.), que se miden mediante el ndice de utilizacin del activo o aprovechamiento del equipo (IA o AE). As pues, el uso de la mtrica OEE junto otros ndices permiten definir la PTEE, medida de la productividad total real de los equipos. Esta medida se obtiene multiplicando los siguientes parmetros: PTEE = AE X OEE El AE se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los equipos. El AE est ms relacionado con decisiones directivas sobre uso del tiempo calendario disponible que con el funcionamiento

en s del equipo. Esta medida es sensible al tiempo que habra podido funcionar el equipo, pero por diversos motivos los equipos no se programaron para producir el 100 % del tiempo. Se puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir con respecto al tiempo total. Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuacin. 1. Establecer el tiempo base de clculo o tiempo calendario (TC). Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de clculo 1440 minutos o 24 horas. Para empresas de procesos continuos que realizan inspeccin de planta anual, consideran el tiempo calendario como (365 das * 24 horas). 2. Obtener el tiempo total no programado. Si una empresa trabaja nicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de funcionamiento no programado en un mes ser de 240 horas. 3. Obtener el tiempo de paros planeados. Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de mantenimiento, descansos, reuniones programadas con operarios, reuniones de mejora continua, etc. 4. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF). Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se obtiene restando del TC, el tiempo destinado a mantenimiento planificado y tiempo total no programado. AE = (TF/TC) X 100 Donde: TF= Tiempo calendario (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados) La World Class

La OEE sirve para construir ndices comparativos entre plantas (benchmarking) para equipos similares o diferentes o para medirnos con respecto a nuestra competencia. Pero= cules deberan ser los objetivos en los que nos debemos fijar y que establecerlos como metas a alcanzar?... Las empresas de fabricacin han adoptado el trmino World Class (Clase Mundial) para describir procesos, productos y servicios que han alcanzado los estndares de prestaciones (rendimiento, eficiencia y calidad). Alcanzar el estndar World Class significa estar bien posicionado para la competicin global World Class en el mundo industrial es sinnimo de Excelencia, de este modo, el concepto World Class Manufacturing quiere decir "Fbrica de Clase Mundial" es decir de primera divisin, es la fbrica que las dems del mismo sector toman como modelo, recoge estrategias como Control Total de Calidad (TQC), Justo a Tiempo (JIT), Mantenimiento Productivo Total (TPM) y otras de gestin, de tecnologa y de Servicios

Cul es la estrategia de una industria para alcanzar valores de la World Class? 1. Elegir una mtrica, un sistema de medida de la eficiencia de produccin, que incluya todas las prdidas existentes y que pueda condensarse en un nico ndice KPI. Tal y como se ha expuesto a lo largo del artculo,

la mtrica OEE es la opcin elegida por las empresas que han alcanzado la excelencia. 2. Implantar un sistema de monitorizacin automtico del estado de los equipos o lneas de fabricacin en tiempo real, basado en la conexin directa a los PLCs de las mquinas para monitorizar, comparar y analizar continuamente los parmetros de produccin, mediante un software de captura adecuado (sistema MES, Artculo 3, nmero anterior). 3. Utilizar una herramienta de anlisis de la informacin de tiempos y causas de paradas recogidas por el sistema de captura mediante la mtrica OEE. 4. Formar al personal de produccin y planta implicado. 5. Fijar unos objetivos de mejora de los ndices de la OEE, D, R y Q. 6. Crear un plan de seguimiento y un equipo de trabajo para la mejora continua de la OEE para avanzar hacia la World Class. Qu valor de la Productividad se considera necesario para competir en el mercado actual? Como norma, la World Class recomienda un valor global de OEE _ 85 %. En general se habla siempre de valores en torno al 85% puesto que valores superiores es posible que los costes y esfuerzos para alcanzar dichos valores no se correspondan con los beneficios obtenidos, aunque este tipo de afirmaciones no se pueden realizar hasta analizar en profundidad empresa y sector en cada caso.

Saber Hacer:
Eficientar el desempeo del equipo productivo implementando las estrategias del mantenimiento productivo total (TPM)

Desarrollar y discutir los programas de mantenimiento elaborados en sus empresas de origen. (reporte)

Unidad IV. Tcnicas de RCM Y AMEF.

Objetivo:
Desarrollar un programa que incremente la confiabilidad de los equipos productivos, mediante la aplicacin de anlisis de modo y efecto de falla aplicndolo a un caso prctico.

Resultado de aprendizaje:
Elaborar un AMEF usando en formato para registrar la informacin que usar para llevar a cabo un anlisis de modo y efecto de falla orientado a una actividad de mantenimiento. Presentar un reporte por escrito de las acciones y los resultados de la implementacin de un programa de acciones emanadas de un anlisis RCM para la mejora de la confiabilidad de un equipo industrial en un caso determinado en el que se contesten los planteamientos siguientes: Definir las funciones del equipo y los estndares de desempeo, Determinar las formas en que puede fallar, Identificar la causa de la falla, Evaluar los efectos de la falla, Evaluar consecuencias de la falla, Definir acerca de lo que debe hacerse para evitar la falla e Implementar y redefinir tcticas Qu sucede si no puede prevenirse la falla?.

Tema 4.1.- Actividades para realizar un AMEF.

Saber:
Reconocer cada una de las actividades a realizar para hacer un AMEF bien estructurado y eficaz con el objeto de mejorar un proceso.

Introduccin

El objetivo primario del Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad (RCM, por sus siglas en ingls) es mantener la funcin del sistema y no la de los equipos. Esto implica que si puede continuar la funcin del sistema an despus de averiarse un determinado equipo, puede no ser necesaria la conservacin de este equipo o ser aceptable que siga funcionando hasta averiarse por completo. La idea metodolgica propiamente dicha puede resumirse en los siguientes puntos: Identificar los sistemas, sus lmites y sus funciones. Identificar los modos de fallo que puedan conducir a cualquier prdida de funcin del sistema. Dar prioridad a las necesidades funcionales aplicando un anlisis de criticidad. Seleccionar las tareas de PM aplicables u otras acciones que mantengan la funcin del sistema.

La metodologa RCM, dada desde hace ms de 40 aos, ha tenido un xito en su implementacin y as continua hasta hoy, manteniendo la

funcionalidad de los sistemas y plataformas, pantas y medios, lo cual es resaltante en estos procesos. Al hacer el anlisis, se precisa conocer la historia de los equipos y, asimismo, trabajar en equipo para reunir la informacin apropiada y aplicar las medidas anteriores. Hay que tener presente, sin embargo, que el hecho de no disponer de las historias de los equipos en una base de datos no debe ser razn para excluir la posibilidad de hacer un anlisis de RCM. Como se demuestra seguidamente, las historias de los equipos pueden encontrarse en el pensamiento de los operadores y de los tcnicos. An ms, los operadores pueden ayudar a detectar el comienzo de un fallo y tomar medidas para evitarlo. Al igual que el Mantenimiento Total Productivo (TPM, por sus siglas en ingls), el RCM divide el mantenimiento en cuatro clases: preventivo, predictivo, de determinacin de fallos y de funcionamiento hasta la avera. A veces, puede ser difcil apreciar las diferencias entre ellas. El anlisis del RCM, como se ha venido practicando tradicionalmente, puede requerir mucho papeleo por ser muy sistemtico y apoyarse en numerosos documentos. Se ha visto que hay un gran nmero de industrias en las que se aplica con mucho xito, en especial en las lneas areas y en la industria nuclear, las cuales, por su naturaleza, requieren un elevado nivel de fiabilidad y una tolerancia mnima al riesgo funcional. Por lo general, el criterio de seleccin de los sistemas comprende un anlisis de Pareto de los que influyen ms en la capacidad, en los elevados costes de mantenimiento, en la frecuencia de los fallos y/o en el mantenimiento correctivo, as como en la seguridad o el medio ambiente. Dentro de un sistema se definen sistemticamente a nivel local, del sistema y de la planta, los componentes, los modos de fallo, las causas de los fallos y los efectos de stos. Esta informacin, a su vez, se utiliza para establecer los requisitos del PM. En la descripcin de los modos de fallo podran ser palabras caractersticas de ellos las de desgastado, doblado, sucio, agarrotado,

quemado, cortado, corrodo, agrietado, exfoliado, atascado, fundido, picado, perforado, suelto, torsionado, etc.

El RCM es una tecnologa buena y disciplinada porque documenta los procesos, enfoca su esfuerzo en la funcin, facilita la optimizacin del PM (no haga lo que no sea necesario, porque puede hacer ms dao que el que intenta eliminar), hace ms fcil el trabajo en comn y la historia de los equipos, as como el uso de un sistema de gestin del mantenimiento informatizado. Sin embargo, el RCM puede presentar escollos, la mayora de los cuales los salva la intervencin de unos mejores profesionales, a pesar de lo cual vamos a referirnos a ellos para no dejar incompleto el tema. Por ejemplo, su uso implica que si existe un equipo de reserva se puede aceptar el trabajo de otro hasta la avera. Pero esto podra ser peligroso, porque al dejar que el equipo llegue a la avera pueden daarse otras unidades auxiliares; o puede suceder que si no se cuida el equipo de reserva ste no funcione o lo haga durante demasiado tiempo; o, tambin, que refuerce un hbito ya adquirido de dejar que las cosas lleguen hasta el fallo y, consecuentemente, obligar a un mantenimiento reactivo que, por lo general, cuesta ms. An ms, su enfoque tradicional o histrico puede tender a desarrollar fundamentalmente actividades de Mantenimiento Productivo (PM), en lugar de un procedimiento ms proactivo e integrado que incluya los efectos de las combinaciones de quipos y prcticas de produccin, de compras, de instalacin, depuesta en servicio, de almacenamiento, etc. Las aplicaciones ms avanzadas que utilizan estos mtodos actualmente incluyen, sin duda, estos efectos, de modo que hay que tener cuidado para asegurarse de que no se olvidan estas cuestiones. El objetivo primario del RCM es preservar la funcin del sistema. Esto exige un proceso sistemtico para definir los lmites y funciones del sistema y para analizar modos de fallo que se traducen en prdida de

funcin, as como aplicar las tareas que preservan la funcin del sistema. Esto puede ser una parte excelente de la estrategia global de mantenimiento y fabricacin.

1.1. El mtodo
El RCM es un completo y predeterminado proceso, de hecho, un sistema de contabilidad tcnico, el cual detalla las funciones y funcionalidad de las fallas de un sistema de forma metdica que permite analizar a travs de una serie de decisiones para prescribir las caractersticas del mantenimiento y as prever o mitigar la ocurrencia de una falla funcional. Cuando es implementado, se puede buscar slo las fallas existentes para obtener el beneficio. Esto es algo que le da sentido y veracidad.

Por otra parte cualquier cosa que pueda hacerse para acelerar un proceso es excelente, pero cuando el paso es crticamente eliminado del proceso, los resultados pueden cualquier cosa sin embargo. La eliminacin de un paso fundamental del anlisis clsico del RCM es equivalente a eliminar una un ingrediente principal de una receta. Hay numerosos tipos de RCM que pueden derivarse segn lo anterior, con el objetivo de considera existe la posibilidad de elegir de manera correcta o no la solucin mediante un proceso RCM clsico. Los pasos que se siguen en un mtodo clsico son siete, los cuales lista la especificacin SAE JA1011: a) Cules son las funciones y asociaciones deseadas de manera estndar del desempeo de un medio o recurso en el contexto de su operacin (funciones)? b) De qu forma puede fallar para cumplir sus funciones (fallas funcionales)?

c) Qu causa cada falla funcional (modos funcionales)? d) Qu sucede cuando cada falla ocurre (efectos de falla)? e) En qu forma, cada cosa falla (falla de consecuencias)? f) Qu se debera hacer para predecir o prevenir cada falla funcional (trabajo proactivo y trabajo por intervalos)? g) qu se debera hacer si una tarea proactiva conveniente no puede ser encontrada (acciones por default)?

1.2. Cuatro caractersticas del RCM

Hay cuatro caractersticas que definen y caracterizan al RCM y si se consideran entre otras del en el proceso de planteamiento del PM, se usa en la actualidad. Estas se definen a continuacin. Caracterstica 1. El ms importante de las cuatro caractersticas del RCM son quiz las ms difciles de aceptar, porque en primer lugar, contario a la percepcin del PM es desempeado para contener el equipo en operacin. El primer objetivo es preservar el sistema funcionando. Refirase que este objetivo no es esencial sin embargo es primario. Caracterstica 2. Siempre que el primer objetivo sea preservar la funcin del sistema, entonces la prdida de funcin o falla funcional es el paso siguiente a considerarse. Las fallas funcionales llegan a ser de muchas formas y magnitudes, y no siempre son simples, o bien que se presenten o no las situaciones. Se debe examinar cuidadosamente siempre los diferentes estados que pueden existir ya que algunos de ellos pueden ser importantes. Caracterstica 3. En el proceso RCM, donde el primer objetivo es preservar la funcin del sistema, se tiene la oportunidad de decidir

en muchas formas sistemticas, dependiendo del orden de prioridad que se desea que se realice. En otras palabras todas las funciones nos son creadas de igual manera. Caracterstica 4. directamente el Vea que hasta este punto, no se ha tratado problema de la accin preventiva del

mantenimiento. Cada tarea potencial del PM debe ser juzgada como inicio de tipo aplicable y efectiva. La primera (aplicable) significa que cada tarea debe ser desempeada y completada, una razn del PM (prever). La efectividad significa que se est dispuesto a gastar los recursos para hacerlo. En resumen la metodologa del RCM se completa en cuatro caractersticas como: 1. Preservar funciones. 2. Identificar modelos de falla que puedan retrasar funciones. 3. Priorizar funciones necesarias (va modelo de fallas). 4. Seleccionar solo una tarea de PM efectiva.

1.3. Ideologa del RCM: Mandamientos

Los diez mandamientos del RCM son una ideologa que son claves para el xito de un proyecto de implementacin de confiabilidad. Estos se describen a continuacin: 1. Hars RCM segn norma SAE JA 1011 y JA 1012; esto implica la importancia de una metodologa confiable. 2. Conseguirs apoyo de direccin; vender la idea a la direccin es una buena forma de comenzar bien. 3. No sers autodidacta; el esfuerzo de ensayo y error llevan a que los intentos sean ineficaces y castigables.

4. Dars entrenamiento bsico a la direccin; la informacin es esencial para que exista debate e intercambio, adems de que provee de indagacin. 5. Realizars una implementacin piloto; la experiencia muestra que se debe comenzar siempre por un rea piloto, para el aprendizaje en la empresa sea progresivo. 6. No comenzars sin una planificacin detallada; tanto en la etapa piloto como en la de expansin, se debe planificar detalladamente todos los pasos a dar en un proyecto, no hacerlo es un fracaso. 7. Establecers un tablero de control con indicadores; el

seguimiento es fundamental para asegurar resultados. 8. Realizars la evaluacin de resultados y las auditoras; stos se deben evaluar tanto a Piori como a Posteriori. 9. Expandirs el proyecto; si los resultados y la auditora lo avalan, el proyecto debe continuar, para esto, nuevos ciclos de planeacin deben ser generados. 10. Disfrutars la confiabilidad; a medida que avanza el proyecto, comuncalo y asegrate de que los resultados y aplicaciones sean satisfactorios, con el objetivo de disfrutar de stos.

1.4. Estudio de caso

Considera el siguiente ejemplo en el cual los fundamentos del RCM son inciertos y algo puede realizarse de manera errnea.

Una produccin de artculos en los Estados Unidos de Amrica, es recientemente revisada mediante un software de confiabilidad, entrenamiento y un programa de confiabilidad. La confiabilidad de la

compaa

ha

estado

trabajando

alrededor

de

medio

ao

desarrollando mantenimiento en el ciclo de vida de la planta importante para los recursos de la organizacin y as asegurar un xito en el traslado de producto al mercado en ptimas condiciones y cantidad. Especficamente, el grupo ha perseguido un buen software de confiabilidad para desarrollar el mantenimiento del producto en la planta y los indicadores de condicin. Ese software tiene la habilidad de completar el clsico RCM adems de ofrecer un corto proceso que permita al usurario optimizar algunas de las decisiones metodolgicas. La omisin ms sobresaliente fue la no identificacin de las funciones de los recursos y fallas funcionales. El personal de la compaa fue entrenado en el software para utilizar un anlisis de procesos para los estudios de confiabilidad. Un complemento del entrenamiento, fue un grupo de programas de mantenimiento de la flota de camiones y otros equipos usados como recursos, y llevados fuera de inventario de la planta en PM para el mantenimiento del departamento para improvisar el desempeo de la produccin de la compaa.

La iniciativa de confiabilidad de produccin de la compaa fue criticada por las siguientes razones. La compaa hubo experimentado un decremento en la disponibilidad de sus productos sobre el pasado par de aos. Como comodidad el precio se increment, las facilidades de produccin de la compaa se tornaron en tiempo 24/7, llevando el producto al mercado. Cualquier interrupcin del proceso podra no realizarse y hubo significantes costos de oportunidad perdidos. Por si fuera poco el transporte de camiones fue una preocupacin ya que el producto transportado al centro de procesamiento. Eso fue un pequea capacidad de reserva en el flete de los camiones y generalmente todo fue necesario para una ptima produccin. Por esta razn, el equipo de confiabilidad se concentr en este grupo

primeramente. Adems, ya que cada camin fue idntico, la inversin de retorno en la produccin del ciclo de vida ptimo del plan de mantenimiento para la confiabilidad del producto fue sustancial. La disponibilidad de esos camiones hubo decrementado en los pasados dos aos y fue anticipada su iniciativa de confiabilidad la cual se borr el dficit y los lmites de disponibilidad excedidos histricamente.

Desafortunadamente, incluso despus de la iniciativa de confiabilidad implementada, el departamento de mantenimiento fue incapaz de mantener harmona con el trabajador de planeacin en el cargamento de las camionetas y eso origin un atraso en el mantenimiento planeado y en la organizacin. Eso fue limitando el tiempo de la produccin la cual se debi a los trabajadores de mantenimiento y ms del tiempo gastado en reparar fallas, a expensas de completar el mantenimiento planeado. A lo largo de una revisin general de iniciativa de disponibilidad, fuera de consultas fueron cediendo dichos retrasos mediante una asistencia del gerente.

Despus de una semana de entrevista con el gerente, personal de mantenimiento, inspeccin de planeacin y mantenimiento correctivo un significativo nmero de descubrimientos se hicieron. Primero se basaron en el anlisis del proceso para improvisar una confiabilidad de recursos. Existi una desconexin entre las relaciones degradadas por ambas partes y el sistema actual de procesos con fallas funcionales. Se encontr que: El equipo de confiabilidad, utiliza un RCM como proceso, en el que se analizaron todas las posibles fallas, y no necesariamente con enfoque en las verdaderas fallas de consecuencia, ejemplo; esas fallas que causan una falla en la funcin del proceso.

El RCM como proceso fue aplicado en base de aproximacin cero, todos como modelos de falla posibles donde se enlistaron para una pieza de equipo indiferente de la funcin que conserva falla. El desarrollo de mantenimiento en estas premisas permite un programa de mantenimiento que falla de manera adversa, ms que en el objetivo de preservar como funcin de proceso, Muchos ms resultados de mantenimiento resultaron como consecuencia.

1.5. Medios y recursos

Los recursos con los cuales es llevado a cabo el RCM han sido probados de muchas maneras. Cada forma de cmo hacer los pros y contras y el mtodo preferido por la asociacin AMS que es uno de las ms aproximadas y exitosas en la implementacin y sustentacin. Ese modelo es uno de los que incluyen al poseedor, la gente que actualmente mantiene y opera el equipo. Ellos tienen basto xito en la iniciativa tanto que son los nicos que recolectaran los reconocimientos o sufrirn las consecuencias. Frecuentemente un proyecto de RCM es uno de los que las personas afrontan en el cual tienen una rispidez, batalla y falla que da una oportunidad para elegir o decir en como el equipo o sistema se mantienen y operan.

Se reconoce que el RCM puede completarse por un auditor. A veces ellos pueden cambiar agentes donde el cambio es necesario. Para que se extienda, las necesidades combinadas fuera o a travs del conocimiento y experiencia. Se ha demostrado que una u otra vez que el consultor intercambia su anlisis y da recomendaciones tambin comienza implementado de manera exterior. Ellos suele dar bastantes ideas, pero frecuentemente es insuficiente al momento de realizarlas.

Adems es extremadamente difcil para un consultor externo ser hbil en cmo alguien opera el sistema.

2. Anlisis de Modo y Efecto de Falla - AMEF

2.1. Introduccin
Es una metodologa de un equipo sistemticamente dirigido que identifica los modos de falla potenciales en un sistema, producto u operacin de manufactura / ensamble causadas por deficiencias en los procesos de diseo o manufactura / ensamble. Tambin identifica caractersticas de diseo o de proceso crticas o significativas que requieren controles especiales para prevenir o detectar los modos de falla. AMEF es una herramienta utilizada para prevenir los problemas antes de que ocurran.

2.2. Historia
Los AMEFs han estado por mucho tiempo. Antes de que cualquier

formato documentado sea elaborado, los inventores y expertos del proceso tratan de anticiparse a lo que puede estar mal en un diseo o un proceso antes de que el mismo sea desarrollado. La prueba y error as como el conocimiento de cada falla son tanto costosos como consumidores de tiempo. Por ejemplo: cada interaccin de un invento debe fallar mediante un experimento llevado por un grupo de ingenieros o inventores y aprovechar su conocimiento para reducir la probabilidad de que la falla ocurra (ver figura 2.1).

Conexin Elctrica inadecuada

consecuencia

Falla de modo
Motor por pasos

Falla de modo

Conexin Elctrica inadecuada

Falla de bloqueo inadecuado

Figura 2.1. Diagrama de causa y efecto.

Los AMEFs fueron formalmente introducidos a finales de los 40s mediante el estndar militar 1629. Utilizados por la industria aeroespacial / desarrollo de cohetes, los AMEF y el todava ms detallado Anlisis Crtico del Modo y Efecto de Falla (ACMEF) fueron de mucha ayuda en evitar errores sobre tamaos de muestra pequeos en la costosa tecnologa de cohetes.

El principal empuje para la prevencin de fallas vino durante los 60s mientras se desarrollaba la tecnologa para enviar un hombre a la luna. Ford Motor Company introdujo los AMEF en la industria automotriz a finales de los 70s para consideraciones de seg uridad y requisitos regulatorios despus del fracaso del modelo "Pinto". Ford Motor Company tambin utiliz los AMEFs efectivamente para mejoras en la produccin y en el diseo. El avance actual del AMEF ha venido del sector automotriz ya que los AMEFs son requeridos para todos los Diseos y Procesos a fin de asegurar la prevencin de problemas. Integrado dentro de la Planeacin Avanzada de la Calidad del Producto (APQP), el AMEF en

los formatos de Diseo y Proceso provee la principal herramienta para mitigar el riesgo dentro de la estrategia de prevencin. Cada causa potencial debe ser considerada por su efecto sobre el producto o proceso y de acuerdo al riesgo las acciones deben ser determinadas y el riesgo recalculado despus de que las acciones se han terminado. Toyota ha tomado este solo paso ms all con el proceso Revisin del Diseo Basada en Modos de Falla (RDBMF). RDBMF lleva al usuario a travs del proceso de AMEF considerando todos los cambios intencionales e incidentales y sus efectos en el desempeo de un producto o proceso. Estos cambios enfocados en causas potenciales requieren acciones de seguimiento para resolver el riesgo. Las revisiones al Diseo son el principal lugar para verificar el progreso y anotar esos riesgos.

2.3. Desarrollo del AMEF

Los AMEFs son desarrollados en tres distintas fases donde las acciones pueden ser determinadas. en el anlisis.

Es imperativo hacer un trabajo previo al

AMEF para asegurar que lo Robusto y la historia pasada estn incluidos

Paso 1: Determinar todos los modos de falla con base en los requerimientos funcionales y sus efectos. Si la severidad de los efectos es de 9 o 10 (impactando aspectos de seguridad o regulatorios) las acciones deben ser consideradas para cambiar el diseo o el proceso eliminando el Modo de Falla si es posible o protegiendo al cliente de su efecto.

Paso 2: Describir las causas y Ocurrencias para cada Modo de Falla. Esto es el desarrollo detallado en la seccin del AMEF de proceso. Revisando el nivel de la probabilidad de ocurrencia para las severidades ms altas y trabajando hacia abajo, las acciones son

determinadas si la ocurrencia es alta (> 4 para lo que no es seguridad y nivel de ocurrencia <1 cuando la severidad es 9 o 10).

Paso 3: Considerar pruebas, verificacin del diseo y mtodos de inspeccin. Cada combinacin de los pasos 1 y 2 los cuales sean considerados como riesgo requieren un nmero de deteccin. El nmero de deteccin representa la habilidad de las pruebas e inspecciones planeadas para quitar defectos o evitar los modos de falla.

Despus de que cada uno de estos pasos es desarrollado, despus los Nmeros Prioritarios de Riesgo (RPN) son calculados. Es importante notar que los RPNs son calculados despus de que tres posibles oportunidades para tomar acciones han ocurrido. Las acciones no son solamente determinadas con base en los valores RPN. El valor de RPN como tal no juega un rol importante en las acciones, solamente en la evaluacin de las acciones cuando han sido terminadas. Seleccionar un valor de RPN arbitrariamente no es efectivo para dirigir los cambios si el orden de las mejoras no es controlado (severidad, ocurrencia, deteccin) en los pasos 1,2,3 descritos anteriormente.

En aos pasados, seleccionar un RPN llev a lograr inmediatamente nmeros ms bajos sin cambios reales o mejoras. Esto no es prevencin de la falla, sino un mal direccionamiento de los equipos de diseo y proceso en los requerimientos para el desarrollar el AMEF.

2.4. AMEF en la seleccin de Caractersticas Especiales

Los AMEFs son utilizados para definir caractersticas especiales que la comunidad de diseo puede tener inquietud acerca de si estas caractersticas afectan el desempeo. Estas caractersticas son

transformadas a dimensiones o variables y enviadas a la actividad de diseo del Proceso para planes de mitigacin o a prueba de error a fin de reducir el riesgo de pobre desempeo. El tiempo para esto es crtico a fin de obtener el mejor beneficio. Planeacin Avanzada de la Calidad del Producto (APQP) provee la estructura concurrente y colaborativa para realizar este proceso efectivamente. Eventualmente, la capacidad del proceso y la evidencia de los Controles del Proceso descritos en un plan de control son requeridos.

2.5. Beneficios del AMEF

Mejora la calidad, confiabilidad y seguridad de los productos / servicios / maquinaria y procesos.

Mejora la imagen y competitividad de la compaa. Mejora la satisfaccin del cliente. Reduce el tiempo y costo en el desarrollo del producto / soporte integrado al desarrollo del producto.

Documentos y acciones de seguimiento tomadas para reducir los riesgos.

Reduce las inquietudes por Garantas probables. Integracin con las tcnicas de Diseo para Manufactura y Ensamble.

2.6. Aplicaciones del AMEF

Proceso - anlisis de los procesos de manufactura y ensamble Diseo - anlisis de los productos antes de sean lanzados para su produccin

Concepto - anlisis de sistemas o subsistemas en las primeras etapas del diseo conceptual.

Equipo - anlisis del diseo de maquinaria y equipo antes de su compra

Servicio - anlisis de los procesos de servicio antes de que tengan impacto en el cliente.

2.6.1. AMEF en Desarrollo de Maquinaria La confiabilidad y el mantenimiento de la maquinaria son cruciales para muchas empresas de manufactura tal como los tiempos muertos de mantenimiento o las reparaciones, las cuales deben mantenerse al mnimo. AMEF es una herramienta la cual ayuda a los diseadores y constructores de herramental y equipo a determinar cundo mejorar la confiabilidad de los componentes y cuando utilizar partes comunes. Todas las actividades R&M deben considerar el costo de propiedad o Costo del Ciclo de Vida (LCC) lo cual debe ser determinado antes de construir el equipo. AMEF es una parte integral de la determinacin del LCC. Q-1 ha capacitado y entrenado en AMEF para muchas maquinarias y equipos, ayudando en disminuir el LCC y prevenir los costos por tiempo muerto y reparacin.

2.6.2. AMEF en la Industria Aeroespacial y de Defensa Anlisis de Modo y Efecto de Falla ha sido siempre parte de la industria Aeroespacial desde el primer uso en los cohetes. AMEF contina siendo una parte integral del desarrollo de los Aviones, sistemas de Misiles, Radares, Comunicaciones, Electrnicos y otras tecnologas de interface. Nuevas innovaciones en esta tecnologa de prevencin ha mejorado su efectividad. El Kickoff Tcnico (TKO) combina muchas herramientas

incluyendo consideraciones robustas dentro del proceso, resultados de rendimiento ms detallados y mejorando los diseos y procesos.

ACTIVIDADES UNIDAD IV. Saber hacer: Establecer actividades para el incremento de la

confiabilidad de equipos productivos mediante la aplicacin de un programa basado en la tcnica RCM: Definir las funciones del equipo y los estndares de desempeo, Determinar las formas en que puede fallar, Identificar la causa de la falla, Evaluar los efectos de la falla, Evaluar consecuencias de la falla, Definir acerca de lo que debe hacerse para evitar la falla e Implementar y redefinir tcticas Qu sucede si no puede prevenirse la falla?.

ACTIVIDAD 1. ( ) a) Globalizaci n ( ) b) Globalizaci n cultural ( ) c) Sustentabilid ad econmica ( ) d) Sustentabilid

ad social ( ) e) Sustentabilid ad ( ) ( ) f) Identidad g) Sustentabilid ad espiritual ( ) h) Desarrollo sustentable

ACTIVIDAD 2.

ACTIVIDAD 3.

ACTIVIDAD 4.

Saber hacer: ACTIVIDAD 5. a) Ejercicios resueltos b) Ejercicios propuestos ACTIVIDAD 6 a) Ejercicios resueltos b) Ejercicios propuestos

Instrumentos de evaluacin. Se propone el contar con una seccin que incluya: Para conocimientos = Reactivos (abiertos o de opcin mltiple). Para productos = Listas de cotejo, rbricas. Para desempeo y actitud = Listas de observacin Ej:

Anexo I. Tabla de equivalencias Diagramas completarlos Formularios CD con presentaciones, videos, fotos y material adicional

Referencias

Autor Humberto Gutirrez Pulido Humberto Gutirrez Pulido, Romn De Vara Salazar Enrique Dounce Villanueva La

Ao

Ttulo Documento

del

Ciudad

Pas

Editorial

(2005)

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Mxico

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Lindley R. Higgins and Keith Mobley MAINTENANCE R. (2008) ENGINEERING HANDBOOK New YORK Mc Graw Hill USA Kindle edition