Motivacin Laboral

Hace algn tiempo escuche en una ponencia sobre Cultura Organizacional sobre el caso de Google,
que fue considerada en el ao 2007 La Mejor Empresa para Trabajar por la revista Fortune; en
Google los trabajadores pueden lavar su ropa, lavar su automvil, obtener un masaje, estudiar
idiomas, recibir una recompensa de 2000 dlares por recomendar a alguien para que trabaje en
ella, recibir 500 dlares si tienen un bebe, asistir a fiestas semanales organizadas por la misma
empresa con una banda que toca en vivo, entre otros envidiables beneficios.

Google en 8 aos de creacin ha sobrepasado los 10,000 millones de dlares en ventas y con lo
mencionado anteriormente no cabe duda que sus ms de 10000 empleados estn motivados. A
partir de ello surge la interrogante Es Google un gran lugar para trabajar porque sus ganancias son
tan altas o sus ganancias estn tan altas debido a que es un gran lugar para trabajar?

La pregunta de qu es lo que se requiere con exactitud para motivar a los trabajadores con el fin de
que sean estos altamente productivos ha sido objetivo de mltiples estudios, investigaciones y
discusiones. En primer lugar definir la motivacin como las fuerzas que operan sobre o en el
interior de una persona y que provocan que se comporte de una manera especfica para dirigirse
hacia metas. (LePine, J.A., LePine, M.A. y Jackson, C.L., 2004). Est claro que estos motivos son los
que influyen en la productividad de los empleados, por ello una de las tareas de los directivos de
una organizacin canalizar de forma efectiva las cosas que los motivan para que alcancen las metas
de la organizacin. No hay un consenso sobre cules son las cosas que motivan a los empleados
pero los expertos coinciden que una organizacin como mnimo debe atraer a las personas a la
organizacin e incentivar a que permanezcan en ella, permitir que las personas desempeen las
funciones para las cuales han sido contratada, estimular a las personas para que vayan mas all y
se vuelven creativas e innovadoras en su trabajo. En otras palabras, una organizacin debe
despertar en las personas el deseo de ser miembros productivos de la misma.

Como lo mencion anteriormente, la motivacin es un factor fundamental para un buen

desempeo, pero este ultimo depende adems del grado de capacidad del trabajador. Es decir, sea
cual fuere el grado de competencia de una persona, su capacidad no basta para asegurar un
desempeo de alto nivel ya que la persona tambin debe tener el deseo de alcanzar un alto grado
de desempeo.

Para poder entender la motivacin es importante entenderla como un proceso, en cuya primera
fase el empleado identifica sus necesidades, es decir las carencias que experimenta en un
momento particular, en la fase siguiente el empleado busca formas de satisfacer estas necesidades
las cuales lo impulsan a esforzarse, en una siguiente fase el empleado se dirige a una meta y acta,
posteriormente el empleado recibe retroalimentacin que le indica si sus necesidades de
desarrollo y sus conductas son adecuadas e inadecuadas, la ltima fase de este proceso sera que
el empleado vuelve a evaluar sus necesidades y el proceso se reinicia.

En la vida real este proceso no es tan sencillo y directo. Hay algunos modelos que tratan de
explicar la motivacin, el ms conocido es de la jerarqua de las necesidades, donde Abraham H.
Maslow sugiri que las personas tienen un conjunto de necesidades muy fuertes que se pueden
ordenar en forma de niveles jerrquicos. (Maslow, A.H., 1970). Este modelo dice que una persona
tiene cinco clases de necesidades: fisiolgicas (representan el deseo de tener alimentos, agua y
abrigo), de seguridad (representan el deseo de tener seguridad y estabilidad), de afiliacin
(representan el deseo de amistad y amor), de estima (el deseo de tener sentimientos de
realizacin, vala personal y reconocimiento) y de autorrealizacin (implica que las personas
reconozcan el potencial que tiene y su capacidad para ser todo lo que pueden ser).

Algunas investigaciones en organizaciones revelan que los gerentes de niveles altos pueden
satisfacer mejor sus necesidades de estima y de autorrealizacin que los de niveles bajos, en parte
porque los de niveles altos tienen puestos ms desafiantes y ms oportunidades para la
autorrealizacin. Los empleados que trabajan en un equipo han podido satisfacer sus necesidades
de orden superior al tomar decisiones que afectan a su equipo y a la organizacin. En contraste con
los empleados que tienen poco o ningn control sobre su trabajo tal vez ni siquiera experimentan
necesidades de orden ms alto en relacin con sus trabajos. Los estudios tambin han revelado
que la satisfaccin de las necesidades difiere con base en el trabajo que desempee una persona,
la edad y los antecedentes de la persona y el tamao de la empresa.

David McClelland propuso un modelo de necesidades aprendidas para la motivacin con races en
la cultura. l afirmaba que todas las personas tienen tres necesidades de particular importancia: el
logro (comportamiento hacia la competencia con un estndar de excelencia), la afiliacin (deseo
de agradar y estar en buenos trminos con los dems) y el poder (deseo por influir en personas y
hechos). (McClelland, D.C. y Burnham, D.H., 1976).

McClelland estudi la motivacin para obtener logros muy a fondo y en especial en relacin con las
personas emprendedoras. Su modelo de motivacin por los logros dice que las personas se sienten
motivadas de acuerdo con su deseo de desempearse en trminos de una norma de excelencia o
de triunfar en situaciones de competencia. La cantidad de motivacin por los logros que tienen las
personas depende de su infancia, sus experiencias personas y laborales y el tipo de organizacin en
la que laboran.

Frederick Herzberg y sus colegas plantearon otro enfoque para estudiar qu motiva a las personas.
Ellos preguntaron a las personas que les dijeran cuando se sentan bien respecto a sus puestos y
cuando se sentan mal respecto a ellos. Los resultados les indicaron que las personas identificaron
cosas muy diferentes cuando se sentan bien o mal respecto a sus puestos. En base a estos datos
ellos desarrollaron el modelo de factores higinicos y motivadores (los primeros incluyen la poltica
y la administracin de la empresa, la supervisin tcnica, el sueldo, las prestaciones, las
condiciones de trabajo y las relaciones interpersonales, mientras que los segundos son el trabajo
mismo, el reconocimiento, el avance y la responsabilidad) el cual propone que dos conjuntos de
factores (los motivadores y los higinicos) son la causa bsica de la satisfaccin y la insatisfaccin
en el puesto. (Herzberg, F.L., Mausner, B. y Snyderman, B.B., 1959).
Utilizando las indicaciones de Herzberg de sumar motivadores al trabajo de una persona y
minimizar la cantidad de factores higinicos que se utilizan, surgi el Modelo de las Caractersticas
del Puesto que es uno de los enfoques ms conocidos para el diseo de puestos. Este modelo
implica incrementar la cantidad de variedad de habilidades, de identidad con la tarea, de
significado de la tarea, de autonoma y de retroalimentacin de un puesto. El modelo propone que
los niveles de estas caractersticas del puesto afectan tres estados psicolgicos crticos: primero,
sentir que la tarea desempeada tiene sentido, segundo, asumir la responsabilidad personal por
los resultados de la tarea, y tercero, conocer los resultados del desempeo de la tarea. Por lo tanto
si los tres estados psicolgicos son positivos, se activa un ciclo de refuerzo de solida motivacin
laboral. Un puesto sin sentido, sin responsabilidad, ni retroalimentacin es incompleto y no motiva
mucho al empleado.

Adems de crear empleaos que las personas consideren desafiantes y gratificantes, otro elemento
que motiva a las personas es la idea que pueden tener la esperanza de obtener ciertas
recompensas si se esfuerzan mucho por alcanzarlas. Este modelo es llamado Modelo de las
Expectativas, que postula que las personas se sienten motivadas para trabajar cuando piensan que
su trabajo les puede proporcionar cosas que desean. Para entender este modelo es necesario
definir sus variables ms importantes: resultados de primer y segundo orden (los primeros son los
resultados de las conductas asociadas con el desempeo del trabajo en s y los segundos son las
recompensas positivas o negativas que los resultados de primer orden podran producir),
expectativas (que vienen a ser las ideas de que un grado determinado de esfuerzo ir seguido por
un grado determinado de desempeo), instrumentalidad (se refiere a la relacin que existe entre
los resultados de primer y de segundo orden) y valencia (es la preferencia que la persona
manifiesta por un resultado particular de segundo orden). El modelo plantea que estas variables
determinan la motivacin laboral.

Retomando al antes mencionado Herzberg, una de las fuentes de insatisfaccin laboral que
identificaron ste y sus colegas en sus investigaciones fue el sentimiento de injusticia. En base a
esto surge el Modelo de la equidad que se enfoca en los sentimientos de una persona respecto a si
ha recibido un trato justo en comparacin con otras. Se basa en la idea de que las personas estn
motivadas para mantener una relacin justa o equitativa entre ellos y con otros, as como para
evitar relaciones que son injustas o inequitativas. Este modelo se basa en la comparacin de dos
variables: los insumos (representan lo que la persona aporta al intercambio) y los resultados (son
lo que la persona recibe del intercambio).

En el entorno altamente competitivo y dinmico en el cual se desarrollan las empresas en la

actualidad, los factores determinantes del xito a largo plazo son la calidad y el nivel de la
capacidad organizativa, los recursos productivos y el capital humano; por lo tanto el reto sigue
siendo mejorar el rendimiento total de las empresas.

En el breve recorrido que he realizado sobre los modelos ms influyentes y conocidos sobre la
motivacin, reconozco que este no es un concepto simple, por ello creo que no basta con medir la
satisfaccin o la insatisfaccin laboral, se trata entonces de un trabajo constante comandado por el
rea encargada del recurso humano de la empresa por analizar las tareas, los niveles de
autonoma, las perspectivas de desarrollo personal y profesional, los programas o sistemas de
recompensa, las relaciones de poder, etc. No basta con enriquecer el trabajo sino interesarnos por
la calidad de vida que tienen los trabajadores dentro de la organizacin, y por qu no fuera de ella
tambin.

Concluyo este ensayo resaltando que los psiclogos en las organizaciones debemos disear estilos
de liderazgo y buenas prcticas que procuren elevar el desempeo de los trabajadores tomando en
cuenta factores tanto personales como ambientales, teniendo siempre como prioridad el bienestar
del recurso humano sobre cualquier estructura o proceso.

Melina Fabiola Valencia Mori

IX Psicologa Organizacional U.N.F.V.