Modulo-7 3 Parcial

UNIVERSIDADTECNOLOGICADEHONDURAS
PSICOLOGAINDUSTRIALAutor:Ing.AtilioErazo

Mdulo # 7
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Psicologa Industrial Cdigo: PGE 1301
Unidades valorativas: 4 Duracin del Mdulo: 10 das
Objetivos Especficos:
1. Entender la importancia del Liderazgo en nuestro medio.
2. Captar los fundamentos de los nuevos enfoques del Liderazgo.
3. Aprender sobre la contribucin de los Lineamientos para el Liderazgo
transformacional en la Psicologa I-O en la sociedad.
Competencias a alcanzar:
Explica en forma clara y en sus propias palabras los trminos de Liderazgo y
comprende los temas principales de los nuevos enfoques del liderazgo.
Descripcin Breve de Actividades:

Participacin en el foro
Video
II. Desarrollo de Contenido
INTRODUCCIN
Un lder se conoce como el individuo de un grupo al que se le ha encomendado la
tarea de dirigir y coordinar las actividades del grupo, o quien, en ausencia del lder
designado, tiene la responsabilidad de realizar tales funciones en el grupo.
En la teora del intercambio lder-miembro, plantearon la hiptesis de que los lderes
adoptan diferentes conductas con subordinados individuales y que ese patrn de
conducta particular del lder se desarrolla con el tiempo y depende, en gran medida,
de la calidad de la relacin lder-subordinado.

EL CONCEPTO DE LIDERAZGO
ALGUNAS DISITINCIONES CONCEPTUALES

Tmese un momento y haga una lista de todos los lderes de los que usted es seguidor.
Los primeros que pueden venirle a la mente son sus profesores, el jefe del
departamento, el director y otros administrativos hasta llegar al rector. O puede pensar
en el presidente municipal, el gobernador, los senadores y diputados. O quizs en su
entrenador deportivo, el sacerdote o el supervisor de su trabajo. Puede ser que nunca
antes hubiera pensado en estas personas como lderes y puede o no sentir que su
liderazgo sea efectivo. Acaso el simple hecho de reconocer a varios lderes le produce
conocimiento acerca del liderazgo? En realidad no es as. En este mdulo se revisar
el liderazgo y los estudios que intentan identificar lo que forma a un lder efectivo.
Muchos enfoques del liderazgo se concentran en los lderes de alto impacto: el
director del corporativo, el presidente del consejo. Estos individuos de los niveles ms
altos funcionan en un ambiente rarificado. El problema de derivar nuestros principios
de liderazgo del estudio del grupo de elite consiste en que no hay muchos de ellos, y
cada uno se encuentra en una situacin totalmente diferente. Por estas razones, nos
enfocaremos menos en los ejecutivos que en los lderes de las organizaciones con
mandos medios y niveles inferiores. Para los interesados en aspectos particulares de
liderazgo ejecutivo, el libro de Silzer (2002) ser til.
SURGIMIENTO VERSUS EFECTIVIDAD DEL LIDER

Es importante distinguir entre los conceptos del surgimiento del lder y el de efectividad
del lder. Es fcil confundir los conceptos al suponer que todos los que surgen como

lderes sern efectivos. A veces es el caso, pero no siempre es cierto. Si estamos
interesados en el surgimiento del liderazgo, podramos estudiar las caractersticas de
los individuos que se vuelven lderes. Sobre qu bases fueron elegidos o designados
o simplemente aceptados? Por otro lado, si nos interesara la efectividad del lder,
definiramos que conductas del designado como lder (sin importar de si ha alcanzado
o no esa posicin) llevan a un resultado valioso para el grupo de trabajo o para la
organizacin.
SURGIMIENTO DEL LIDER

La investigacin sobre la relacin entre el surgimiento del lder y los factores de
personalidad del Big 5 se analiz en un meta anlisis que llevaron a cabo Judge,
Bono, Iles y Gerhardt (2002). Encontraron que varios de los cinco factores se
relacionaron con el surgimiento del lder. El surgimiento de un lder se defini como
Si (o en qu grado) un individuo es visto como lder por los dems . La estabilidad
emocional, la extroversin, la apertura a la experiencia y la conciencia se relacionaron
positivamente con individuos que surgieron como lderes .De manera sorprendente, la
aceptabilidad no se relacion. Los investigadores separaron los estudios entre los que
se realizaron en escenarios de negocios, militares/gubernamentales y con estudiantes.
Encontraron que la correlacin ms consistente tanto con el surgimiento como con la
efectividad del lder fue la extroversin.
EL PROBLEMA DE DEFINIR LOS RESULTADOS DEL LIDERAZGO

En otros mdulos se examinaron diversos enfoques para mejorar el desempeo
individual y por ende, la productividad organizacional. En muchos sentidos supimos lo
que paso despus: decremento en el ausentismo, incremento en el compromiso,
mayor persistencia, creatividad, etc. Pero la situacin no est clara con el liderazgo. El
liderazgo ha sido acreditado al logro de los avances tecnolgicos, a los problemas
laborales solucionados, a sacar una compaa de la bancarrota, a incrementar el valor
compartido, al incremento de la confianza de los consumidores o simplemente a hacer
ms agradable el lugar de trabajo. Cul de estos es resultado correcto a examinar?
Si se deseara desarrollar una teora del impacto del liderazgo Cul variable de criterio
usara para validar la teora? Day (2001) sealo algunas dificultades al evaluar los

resultados del liderazgo. Se supone que los lderes afectan la estructura y desempeo
de la organizacin. Pero Qu aspectos de la estructura? Cules indicadores del
desempeo?
Se supone que los lideres, en particular los de los niveles altos de la organizacin, son
visionarios, sin ataduras con el aqu y el ahora. En qu lapso de tiempo se podran
evaluar los resultados de la conducta visionaria? Un ao? Cinco aos? Una dcada?
Si se van a evaluar los resultados del liderazgo? Cundo empezar y cuando terminar?
A fines de los aos setenta, el Partido Social demcrata, un partido que haba
gobernado a Suecia durante ms de 40 aos, fue votado en contra. El primer ministro
saliente, Olaf Palme, seal que el nuevo partido y su primer ministro podran hacer
muy poco, pues llegaban con la mesa servida. Con esto, Palme quera decir que el
cambio era lento y en este caso, llegara el momento de nuevas elecciones antes de
que el nuevo partido pudiera lograr algo significativo. Estaba en lo correcto. En los
siguientes seis aos, el Partido Social Demcrata estaba de nuevo en el poder y el
gobierno interino haba logrado muy poco.
Como Day (2001a) seal, los efectos de la conducta de un lder no siempre son
inmediatamente obvios y detectables. Considere el juego oriental Go, una forma
elaborada de damas en un tablero mucho ms grande. El objetivo del juego, que toma
de dos a cinco horas, consiste en rodear las piezas del oponente, no dejndolo escapar.
Se logra jugando simultneamente en varias partes del tablero con un plan de
conexin en mente que el oponente no conocer. Entonces, en un momento crucial,
se conectan todas las piezas y se gana el juego. Hay un lapso de tiempo entre la
accin y el resultado. Debe haberse posicionado una de las piezas en una esquina
lejana desde principio del juego y esta pieza ser la clave para ganar el juego. De la
misma forma, un lder puede poner en su lugar planes estratgicos y sus efectos
pueden no ser vistos en varios meses o incluso en aos.
EL LIDER VERSUS EL GERENTE O SUPERVISOR

Iniciemos especificando que queremos decir por lder. Fiadle (1967) defini al lder
como el individuo de un grupo al que se le ha encomendado la tarea de dirigir y
coordinar las actividades del grupo, o quien, en ausencia del lder designado, tiene la

responsabilidad de realizar tales funciones en el grupo. Con tal definicin neutral, el
lder podra ser reemplazado por las palabras director, Gerente, Supervisor
o incluso coordinador. Pero el termino lder evoca una reaccin mucho ms
visceral. Un teniente primero que gua a un escuadrn dentro de una cueva compleja
en Afganistn es un lder; un poltico que gua el esfuerzo de las bases para restaurar
un rea natural en peligro es un lder; un cirujano que dirige los esfuerzos de un equipo
de mdicos especialistas para salvar la vida de un nio atropellado por un auto es un
lder. En estas situaciones, un lder es alguien que influye, o intenta influir, en otras
personas. Las conductas involucradas en ejercer esta influencia pueden ser llamados
lderes. Pero los intentos del liderazgo no siempre son exitosos. Bass (1960) hizo las
siguientes distinciones:
Liderazgo intentado: La persona A acepta la meta de cambiar a la persona B y puede
observarse el intento por cambiar a la persona B.
Liderazgo Exitoso: La persona B cambia su conducta en funcin del esfuerzo de la
persona A.
Liderazgo Efectivo: En funcin del cambio conductual de la persona B resultado del
esfuerzo de persona A, la persona B estar ms satisfecha, ser mejor recompensada
y habr logrado una meta de mutua importancia para la persona A y B.
El liderazgo efectivo es en situacin ganar-ganar para el lder, el seguido y la

organizacin. Esto no es necesariamente cierto para el liderazgo intentado o el exitoso.
Un gerente intentar infructuosamente de persuadir a un grupo de trabajo para
mejorar lo oportuno. Se intent el liderazgo. El gerente podra amenazar al grupo de
trabajo con castigos de algn tipo y se mejorara ligeramente la oportunidad, pero tres
miembros clave del grupo pueden solicitar su transferencia a otro departamento. El
liderazgo fue exitoso pero no efectivo. Como tercer ejemplo, un gerente podra sacar
a su grupo de trabajo con castigos de algn tipo y se mejorara ligeramente la
oportunidad, pero tres miembros clave del grupo pueden solicitar su transferencia a
otro departamento. El liderazgo fue exitoso pero no efectivo. Como tercer ejemplo, un
gerente podra sacar a su grupo del lugar de trabajo para discutir sobre los obstculos
que presenta ser oportunos, acordar los cambios en el proceso de trabajo y elogiar a
los trabajadores por encontrar la nueva forma de ser oportunos en las siguientes

semanas. En este caso, el liderazgo fue efectivo; el gerente no actu simplemente
como supervisor.
Los trminos gerente y supervisor son nombres de puestos. Incluyen las tareas y
obligaciones de la persona que tiene el puesto. Describen que debe hacerse. El
liderazgo trata con cmo se realizan las tareas y obligaciones respecto a otros
miembros del grupo de trabajo. Lder se refiere a un aspecto socio psicolgico del
papel de supervisor o de gerente. El gerente busca poner orden y consistencia al
trabajo; el lder busca el cambio (Day, 2001a).
LA MEZCLA DE LOS ROLES DE LIDERAZGO Y DIRECTIVO

Hasta hace pocas dcadas, muchas organizaciones habran estado contentas con un
lder efectivo pero satisfecho con un lder exitoso. Se pensaba que el liderazgo efectivo
era el merengue del paste gerencial o de la supervisin. Ya que los lideres efectivos
eran poco comunes, se consideraba un golpe de suerte que la organizacin contara
con uno, en parte, por la creencia de que los lideres nacen, no se hacen. Los
empleadores suponan que haba ciertos rasgos que forman un buen lder y
seleccionaban gente para cubrir los puestos gerenciales basndose en estos rasgos.
Desafortunadamente, el enfoque de rasgos result intil para seleccionar gerentes que
tambin fueran lderes efectivos. As los empleadores se conforman con los gerentes
sin importar su capacidad de liderazgo.
La teora de los rasgos est regresando en la forma de estudios que analizan la relacin
entre los factores del Big 5 y la efectividad del lder.
Este enfoque ms moderno define rasgos de personalidad conductualmente, tiene un
consenso general sobre el significado de los rasgos y los considera en el contexto de
variables organizacionales y situacionales. Este enfoque moderno se est volviendo
considerablemente ms exitoso que la teora tradicional de rasgos.
En los ltimos 40 aos hemos aprendido mucho sobre liderazgo efectivo. Aprendimos
que muchas, sino es que la mayora de las personas, pueden volverse lideres efectivos
si se dan las circunstancias apropiadas. Tambin aprendimos que el liderazgo no es
solo poseer ciertos rasgos. Es comportarse de tal forma que se facilite la inversin de

energa por parte de los seguidores. Los psiclogos I-O no siempre estn de acuerdo
en cules son esos modos de conducta particulares, pero si estn en que el liderazgo
es mucho ms poseer rasgos clave.
Los enfoques modernos para definir los roles de los gerentes y las competencias
requeridas han mezclado muchas de las obligaciones del directivo con las expectativas
de lo que representa el liderazgo efectivo (Tett, Guterman, Bleir y Murphy, 2000).
Entre las diversas taxonomas propuestas sobre los requisitos del desempeo gerencial
(e.g. Hemphill, 1959; Mitchell, 1978; Tornow y Pinto (1993), quienes identificaron 246
dimensiones potenciales del desempeo gerencial tanto de investigaciones publicadas
como no publicadas. Uno de los aspectos ms impresionantes de su grupo de
dimensiones fue la derivacin de una gran cantidad de escenarios ocupacionales,
incluyendo hospitales, universidades, departamentos de polica, compaas de
produccin, los servicios del ejrcito y firmas de alta tecnologa. De acuerdo con los
juicios de ms de 100 experimentados psiclogos I-O, Borman y Brush redujeron de
246 a 187 dimensiones, luego sometieron a anlisis estadstico los juicios identificando
18 amplias reas de responsabilidad gerencia, que se presentan en la tabla 7.1. En
esta tabla, se indican con negritas las dimensiones que parecen ser las ms
estrechamente asociadas con la conducta de liderazgo.
Tabla 7.1. reas de responsabilidad gerencial.
Fuente: Basado en Borman y Brush (1993)

La taxonoma de Borman y Brush (1993) hizo una clara conexin entre el liderazgo y
la direccin: no menos de seis de las 18 dimensiones se relacionan con el liderazgo. El
anlisis estadstico tambin confirm que estas dimensiones se relacionan con el
liderazgo. El anlisis estadstico tambin confirm que estas dimensiones relativas al
liderazgo explican un poco ms de la tercera parte de las tareas de un gerente. Parece
que las concepciones administrativas modernas incluyen una gran ayuda al liderazgo.
Otros intentos iniciales para planear las conductas gerenciales sugirieron una relacin
similar, pero Borman y Brush fueron ms incluyentes pues identificaron dimensiones
que no aparecen en uno o ms de los primeros estudios. En contraste, ninguna de las
dimensiones mencionadas en las primeras taxonomas deja de aparecer en la
taxonoma de Borman y Brush.
Tett (2000) opinan que Borman y Brush identificaron las dimensiones en niveles
demasiado amplios y propusieron 53 dimensiones en vez de 18. Esto recuerda el
debate sobre los factores de personalidad del Big 5. Cuntos son suficientes? La
respuesta al debate el nmero de dimensiones gerenciales es la misma a la del nmero
de dimensiones de la personalidad: algunos pedirn distinciones ms finas (algunos
subgrupos de las 53 dimensiones descritas por Tett) y otros se darn por bien servidos
con las 18 dimensiones ms amplias. Como sucede con frecuencia, ni Borman y Brush
ni Tett estn en lo correcto. Los resultados de cualquiera de los estudios pueden ser
tiles en determinadas situaciones.
DESARROLLO DEL LIDER VERSUS DESARROLLO DEL LIDERAZGO

Day (2001b) hizo una distincin importante entre el desarrollo del lder y el
desarrollo del liderazgo que llega a la medula del significado del liderazgo. La
mayora de los programas de capacitacin en liderazgo se concentran en el desarrollo,
mantenimiento o mejora de los atributos individuales como el conocimiento, las
habilidades y las capacidades. As, los que designan o eligen lderes esperan que estos
sean consientes, auto reguladores y auto motivadores. Observar el nfasis en la
palabra auto; ellos suponen que el lder tendr estos atributos para apoyarse en los
seguidores, lo que da como resultado cambios en la forma en que la gente piensa o
acta. Day no descart estos atributos individuales, propuso que la capacitacin que

se enfoca en ellos no es desarrollo del liderazgo; es desarrollo del Lder. Un programa
de entrenamiento para un desarrollo de liderazgo efectivo se concentrar no en los
atributos del lder, sino en la naturaleza de la relacin lder-seguidor.
Por tanto Day (2001b) vio la esencia del liderazgo como la del intercambio social. Para
el liderazgo es construir una red de relaciones entre los individuos que mejoren la
cooperacin y el intercambio de recursos al crear el valor organizacional. En 1975,
Pfeffer y Salancik (1978; Salancik y Pfeffer, 1977) introdujeron esta perspectiva que
ha popularizado en los aos recientes. Ellos sealaron como lo propuso Day (2001b)
que el liderazgo se desarrollaba por las interacciones entre los individuos en la
organizacin ms que poseer una entidad independiente de tales interacciones. Para
Day la capacidad ms importante para crear oportunidades de liderazgo es la
competencia interpersonal de la persona designada como lder. La competencia
interpersonal incluye la conciencia social y las habilidades sociales como la capacidad
para resolver conflictos y para promover un espritu de cooperacin. Sealando a la
clave del xito organizacional como la capacidad de la organizacin y la de sus
miembros para adaptarse y crear el cambio, Day vio la tarea de un lder como la de
preparar al grupo no solo para aceptar el cambio, sino para crearlo o implantarlo. En
opinin de Day, cada uno de los miembros del grupo de trabajo puede y debe ser
parte del equipo del liderazgo. El desarrollo del liderazgo y este se lleve por el grupo
y no por el lder.
As, las propuestas de Day (2001b) no son tantas sobre la capacitacin y el desarrollo
como sobre la esencia del liderazgo. l simplemente planteo el concepto usando a la
capacitacin y el desarrollo como teln de fondo. La mayora de las teoras y en la
conducta de la persona designada como lder. Por tanto, son consistentes con el punto
de vista de Day sobre el desarrollo del lder puesto al del liderazgo-; se dirigen a
ordenar o diferenciar los atributos nicos del lder individual y a hacerlo consciente de
sus propias fortalezas y debilidades. Aun Day admiti que estos atributos individuales
son importantes. Sin reconocerlos, el lder no podra o sera incapaz de desarrollar el
liderazgo en el grupo. No obstante, Day sealo que si el estudio del liderazgo termina
en el individuo, no contribuir al xito final de la organizacin. Si se va a adoptar la
opinin de Day, los individuos sin importar su puesto o posicin formal en el grupo
no se preguntaran Cmo puedo ser un lder efectivo?. Ms bien se preguntaran

Cmo puede participar productivamente en el proceso de liderazgo? (Day, 2001b;
Drath y Palus, 1994).
LA MOTIVACION AL LIDERAZGO
Cuando se pregunta Que le hace querer ser director/presidente/entrenador/gerente
de planta? el entrevistado contestara con un comentario como: No lo s, creo que
me agarraste en un mal momento. La implicacin (compartida por muchos que no
son lderes) es que nadie buscara activamente los dolores de cabeza que produce el
ser gua o directivo. Pero se sabe que las personas aspiran a posiciones de liderazgo y
a veces compiten vigorosamente con otros por estas posiciones. Por qu lo hacen?
Los estudios sobre el surgimiento del liderazgo nos dicen algo sobre las caractersticas
de aquellos que al final de cuentas se convierten en lderes, pero estos estudios no
nos dicen por que el individuo quiere convertirse el lder.
House y Singh (1987) tomaron un punto de vista sencillo del proceso. Dependiendo
del trabajo psicodinmico de MacClelland (1975, 1979, 1982,1985), concluyeron que
las personas que aspiran a posiciones de liderazgo tienen un motivo de alto poder
junto con una inhibicin de alta actividad y necesidades de baja afiliacin. De acuerdo
con MacClelland (1985), las personas aprenden que el ejercicio del poder, o control,
sobre los dems o sobre el ambiente es muy grato: el motivo de poder. Para reproducir
ese sentimiento placentero, la gente busca oportunidades adicionales para ejercer
control. As, el secretario de Estado Henry Kissinger con frecuencia se le cita cuando
dijo, El poder es el mximo afrodisiaco (Familiar Quatations de Bardett, 1998, p.
752). La inhibicin de alta actividad es el trmino psicolgico usado para describir a
una persona que no es impulsiva. La necesidad de baja afiliacin significa que la gente
no tiene un gran deseo de aprobacin o contactos con los dems. De acuerdo con
House y Singh, el motivo de baja afiliacin permite al individuo permanecer
socialmente distante de los subordinados y por tanto a ser ms objetivo respecto a la
distribucin de los recursos, delegacin y disciplina (1987, p.675).
Aunque la mayora de nosotros hemos conocido lideres individuales que parecen estar
dirigidos por el deseo de poder, deliberados ms que impulsivos y manteniendo cierta
distancia de sus seguidores, tambin hemos visto lderes que parecen estar menos

motivados por el poder que por la obligacin o la necesidad de ayudar a los dems.
As, la experiencia de poder o control es un recompensa para muchas personas, pero
es muy claro que existen otras bases motivacionales para desear ser lder.
Chan y Drasgow (2001) propusieron un modelo ms complicado uno que parece
tomarse en cuenta para una mayor variacin en el motivo del lder. Concluyeron que
no solo hay una motivacin al liderazgo (motivo de poder) sino tres. Estos tres motivos
y las caractersticas que los definen se muestran en la tabla 7.2. El primero, la identidad
afectiva, podra interpretarse como un motivo de poder caracterizado por un deseo
de control. El segundo motivo, el instrumental, enfatiza los beneficios personales la
obligacin de guiar cuando se necesite y el honor y el privilegio de ser lder. Chan y
Drasgow sugirieron que estos tres motivos se desarrollan de una combinacin de
caractersticas de personalidad, creencias sobre la capacidad de liderazgo y las
experiencias de liderazgos anteriores.
Tabla 7.2 Motivos del Lder. Fuente: Basado en Chan y Drasgow (2001)
Tambin demostraron que estos motivos son independientes de la capacidad mental

general en la prediccin de las calificaciones de liderazgo potencial de cadetes de la
escuela militar. Aunque los cadetes estn lejos de los lderes de negocios, el liderazgo
se toma con tanta seriedad en los escenarios militares que participantes como ellos
son ms relevantes que los estudiantes que pretenden ser lderes para propsitos de
una investigacin.

Lo que nos dicen estos resultados es que existen diferentes motivos para ser lderes.
No nos dicen que un individuo puede ser influido por un motivo en un momento dado.
Por ejemplo, es razonable suponer que algunos individuos podran estar motivados
tanto por las dimensiones de identidad afectiva como por la instrumental (les gusta
guiar y disfrutan de los beneficios concretos de ser lder). La investigacin de Chan y
Drasgow es preliminar y se dirigi a un nmero reducido de participantes (estudiantes
y cadetes de 17 a 21 aos). Sin embargo la idea de las motivaciones mltiples al
liderazgo es ms plausible que la propuestas de que todos los lideres estn impulsados
por la necesidad de control y poder.
EL INTERCAMBIO LIDER-MIEMBRO
La mayor parte de las teoras del liderazgo, implcita o explcitamente, asumen que los
lideres tratan de manera similar a todos sus seguidores. Dasereau, Graen y Haga
(1975) propusieron que este enfoque estaba sobresimplificado. En la teora del
intercambio lder-miembro, plantearon la hiptesis de que los lideres adoptan
diferentes conductas con subordinados individuales y que ese patrn de conducta
particular del lder se desarrolla con el tiempo y depende, en gran medida, de la calidad
dela relacin lder-subordinado. Con base en la investigacin realizada en
organizaciones de produccin, propusieron que los subordinados caen en dos grupos
diferentes. Los miembros internos al grupo tienen relaciones de alta calidad con su
lder y gran flexibilidad para negociar sus toles laborales; el lder tiende a tratar con
los miembros internos sin recurrir al uso de autoridad o poder formal. En contraste,
los miembros externos tienen relaciones de baja calidad con su lder y poca flexibilidad
para negociar sus roles laborales; es ms probable que el lder recurra al poder formal
o la autoridad para influir en su conducta.
Gaen, Liden y Hoel (1982) analizaron las caractersticas de las relaciones de alta
cantidad experimentadas por los miembros internos. En comparacin con los miembros
externos, los internos tuvieron mayores probabilidades de permanecer en la
organizacin. Tendieron a verse a s mismo involucrados en un intercambio valioso de
conocimiento, de apoyo logstico y emocional y de esfuerzo extra con sus lderes. En
los intercambios de relaciones de alta calidad, los lderes discutieron sobre el
desempeo con sus subordinados, iniciaron plticas sobre problemas y cuestiones de

personal y parecieron estar genuinamente interesados en las dificultades relativas al
trabajo. Las relaciones de baja calidad de los miembros externos se caracterizaron por
alta rotacin y la tendencia a ver el intercambio con los lderes como algo no ms que
un acuerdo contractual en el que el trabajador contribuye con ocho horas de trabajo
por ocho horas de pago. En las relaciones de baja calidad los lideres rara vez hablan
con los subordinados sobre la efectividad o colabora con ellos en tareas difciles.
Las revisiones recientes de la teora del intercambio lder-miembro son ms dinmicas
y describen un ciclo de vida de la relacin lder-seguidor que inicia tentativamente
y luego evoluciona a una relacin de ms confianza y compromiso o permanece fija
en la etapa inicial (Gaen, Scandura, 1987; Gaen y Uhl. Bein, 1991, 1995). Los
subordinados que experimentan la evolucin de la relacin se convierten en miembros
internos, mientras que aquellos que permanecen varados en la primera fase se
convierten en miembros externos. A diferencia de las primeras versiones de la teora
del intercambio que simplemente reconocan que las diferentes relaciones surgen o
evolucionan, las versiones ms actuales proponen que la tarea del lder es impulsar
la relacin partiendo de una relacin de primera etapa tentativa a una ms profunda,
ms significativa. En esencia; todas las relaciones inician con baja calidad y deban
dirigirse a niveles de alta calidad por el lder. En cierto sentido, la medida de xito de
un lder podra ser el porcentaje de relaciones de alta calidad que tengan con sus
subordinados.
En un meta-anlisis de la investigacin en la teora del intercambio, Gerstner y Day

(1997) se mostraron entusiastas con la contribucin del enfoque. Concluyeron que las
relaciones de alta calidad estn relacionadas positivamente con el desempeo laboral
y la satisfaccin del subordinado (tanto total como con el lder) y negativamente
asociadas con las intenciones de renunciar. Tierney, Farmer y Gaen (1999)
descubrieron que cuando los lideres construyen una relacin de alta calidad con
empleados innovadores, el resultado es una produccin creativa mejorada de esos
empleados. En contraste, los empleados creativos ven reprimidos sus esfuerzos
creativos debido a las relaciones de baja calidad con el lder.
A pesar de su entusiasmo general, a Gerstner y Day (1997) les inquietaba que los
lderes y los miembros con frecuencia discordaban al describir la calidad de la relacin.

El lder poda clasificar una relacin como de alta calidad y el subordinado la
consideraba de baja calidad. Tambin les inquiet la falta de conocimiento de cmo
las relaciones evolucionan a lo largo del tiempo (concepto del ciclo de vida).
Concluyeron proponiendo que la relacin con un supervisor son los lentes con los que
se ve la experiencia de trabajo.
La teora del intercambio es un enfoque atractivo al liderazgo porque reconoce las
relaciones diferenciales que existen entre los lderes y los seguidores y esto conforma
lo que la mayora de nosotros ha experimentado en el escenario laboral. No obstante,
queda como una adicin importante el men del liderazgo, ms que como una teora
totalmente articulada y prctica. De nuevo, queda mucho por investigar sobre este
enfoque del liderazgo.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
En la pelcula As good as It gets (Mejor imposible), Jack Nicholson hace el papel de un
soltero encaprichado con una mesera representada por Helen Hunt. El papel de
Nicholson es sarcstico y aversivo para la mayora de las personas con las que tiene
contacto. En determinado momento de la pelcula, Hunt pide a Nicholson que pague
su cuenta o que lo dejar y nunca volver a verlo. El lucha por un momento y luego
dice, Has hecho que quiera ser un mejor hombre.
La descripcin de la relacin de Nicholson con Hunt es la esencia de la teora de
liderazgo llamada liderazgo transformacional, el cual Burns (1978) introdujo para
describir el comportamiento de lderes polticos. El liderazgo transformacional es la
interaccin entre lderes y seguidores en la que cada uno eleva al otro a niveles de
moralidad y motivacin ms altos. El lder transforma a los seguidores apelando a sus
motivos ms nobles como la justicia, la tica y la paz. Hemos visto esta capacidad para
transformar a los seguidores en grandes lderes como Martin Luther King Jr., Mahatma
Gandhi y el arzobispo de Desmond Tutu. Mediante la articulacin de la visin de un
mundo mejor y demostrado mediante sus propias acciones como lograr ese mundo
mejor los lderes de este calibre convencen a los seguidores a creer que ellos como
individuos pueden hacer la diferencia, olvidndose de buscar sus propias recompensas
y unindose para lograr ese mundo mejor, en resumen, el lder hace que quieran ser
mejores de lo que son.

Burns (1978) contrast el liderazgo transformacional con el liderazgo transaccional, el
proceso ms tradicional por el que los lderes muestran a sus seguidores como alcanzar
las metas personales adoptando un patrn particular de conducta. El lder pone en
claro lograr las recompensas prometidas. Un lder que desarrolla un programa de
incentivos en el que los seguidores sean reforzados por incrementar la produccin esta
actuando como un lder transaccional. Bass y sus colaboradores usaron la idea de
Burns del liderazgo transformacional para describir la conducta de lderes industriales
ms que lderes polticos (Avolio y Bass, 1991; Bass, 1985, 1997: Bass y Avolio, 1997).
Bass vio el lder transformacional como aquel que realiza las siguientes conductas para
motivar a sus seguidores:
- Imprimir en los seguidores la importancia e implicaciones de las tareas que
estn realizando.
- Persuadir a los seguidores de ignorar las estrategias centradas en ellos mismos
y concentrarse en las metas del grupo de trabajo o de la organizacin.
- Apelar a necesidades de orden superior tales como contribuir e impactar en el
beneficio social mediante su esfuerzo (Yukl, 1998).
Bass y Avolio (1997) propusieron que los lderes transformacionales usan una de cuatro
estrategias generales. Estas aparecen a continuacin junto con una descripcin de las
caractersticas importantes de cada una (Bass, 1997, p.133).
Influencia idealizada: Los lderes demuestran conviccin enfatizan la confianza,

toman una posicin en los aspectos difciles, enfatizan la importancia y propsito del
compromiso y estn conscientes de las consecuencias ticas de sus decisiones.
Motivacin por inspiracin: Los lderes articulan una visin atractiva del futuro,
desafan a sus seguidores a obtener estndares altos, hablan con entusiasmo y
optimismo y motivan y dan significado a lo que es necesario hacer.
Estimulacin intelectual: Los lderes cuestionan los viejos supuestos, valores y

creencias; estimulan nuevas formas de hacer las cosas y motivan la expresin de ideas
y razones.
Consideracin individualizada: los lderes tratan a los dems como individuos;

toman en cuenta las necesidades individuales, las capacidades y las aspiraciones;
escuchan con atencin y aconsejan y ensean.
Esto puede contrastarse con las estrategias de un lder transaccional (vase la figura
7.1). En la posicin de Burns (1978) haba un solo continuo con un extremo
transaccional y el otro transformacional. As, un lder tena estrategias
transformacionales altas, se esperara que tuviera conductas transaccionales bajas. El
punto de vista de Bass es algo diferente (Avolio ,1999; Bass, 1997). En vez de ser
estilos mutuamente excluyentes respecto a la efectividad (vase la figura 7.1). Como
puede observarse, el nivel ms bajo se identifico como liderazgo Laissez-Faire (dejar
hacer). Aunque algunos directivos equivocadamente lo consideran un estilo de
liderazgo , Bass no estuvo de acuerdo. Lo incluy en la jerarqua para contrastarlo
con los estilos de liderazgo verdaderos: transaccional y transformacional. Los tres
niveles del liderazgo transaccional estn ordenados por efectividad; el estilo
transformacional (en la parte superior) es el ms efectivo, pero incluye y se construye
sobre conductas transaccionales, en particular, el reforzamiento contingente. Avolio y
Bass (1991; Bass y Avolio, 1997; Antonakis y Avolio, 2003) se refieren a este modelo
jerrquico como la teora completa del liderazgo ya que abarca desde el no liderazgo
(Laissez-Faire), los niveles transaccionales los hasta los transformacionales.
Figura 7.1 Naturaleza jerrquica del liderazgo transformacional.

Fuente: Basado en Bass (1997)

Aunque la teora completa de Bass no pone un nfasis particular en el liderazgo moral
y tico, como en la formulacin original del concepto de Burns (1978), en un estudio
reciente se encontr que los subordinados que reportaban que los lderes que exhiban
conductas de liderazgo transformacional obtuvieron calificaciones altas en
razonamiento moral (Turner, Barling, Epitropaki, Burtcher y Milner, 2002). En
contraste, los patrones de conducta transaccional no se relacionaron con el
razonamiento moral.
Yukl (1998) resumi la investigacin sobre liderazgo transformacional y propuso
lineamientos para los lderes que deseen adoptar un estilo transformacional ha sido
obstaculizada en cierta medida por el hecho de que depende de un solo instrumento
de auto reporte llamado Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). El cual ha tenido
dos criticas importantes. Primero, existe la necesidad de reunir informacin desde
diferentes aproximaciones para identificar los estilos transaccional y transformacional.
En cuanto al comportamiento se vuelven fuertes cuando se da una triangulacin o
converge la evidencia de diversos mtodos de medicin de un fenmeno (Yukl, 1998).
La segunda crtica tienen que ver con exactamente cuntas estrategias transaccionales
y transformacionales diferentes existen (Avolio y Sivasubramaniam, 2002; Bycio,
Hackett y Allen, 1995). Los investigadores analizaron los datos del MLQ y presentaron
interpretaciones alternativas de su estructura.
Tomar algn tiempo resolver estas crticas. La primera es ms seria que la segunda.
Si es estilo transformacional solo est a la vista del que lo tiene, los intentos de
estructurar o entrenar la conducta transformacional son intiles, pues la conducta
no existe realmente. El asunto sobre exactamente cuntas estrategias existen no tiene
la menor importancia. Es posible que la respuesta a ese debate- al igual que la
respuesta al debate sobre si hay una estructura de personalidad de cinco o de nueve
factores (Digman, 1990; Houg, 1992)- sea que para algunos propsitos (teora
transformacional), podra ser mejor una teora con menos factores (Avolio, 1999).
Tenemos confianza en que para la siguiente edicin de este libro varios de estos
tpicos estarn resueltos. Lo que es claro, sin embargo, es que algo como el estilo
transformacional ha existido mientras hayan existido lderes y que los seguidores han
sido convencidos por sus lderes de dejar de lado el beneficio personal para obtener
metas ms importantes. As, la teora coincide con la observacin y la experiencia.

EL LIDER CARISMTICO
Una de las estrategias transformacionales identificadas por Bass se llam influencia
idealizada, que tambin la llamo carisma. El carisma se asocia con un atributo
personal del lder que casi hipnotiza a los seguidores y los obliga a identificarse con y
emular al lder (Den Hartog y Koopman, 2001). Pero el carisma podra ser perecedero
y puede ser disminuido por factores situacionales. Bill Clinton era carismtico hasta
que los escndalos Whitewater y Lewinsky lo bajaron a nivel de hombre comn.
Esto significa que el carisma es en realidad una combinacin de caractersticas
personales y conductas del lder y las creencias de los seguidores.
House (1977) propuso una teora del liderazgo en el concepto de carisma. Los
seguidores de lderes carismticos estn emocionalmente atados al lder, nunca
cuestionan sus creencias o accionares y se ven a s mismos como parte integral del
logro de las metas del lder. Cuando son llevados al extremo, su devocin puede tener
consecuencias desastrosas (Hiltler y, ms recientemente, Osama Bin Laden). Yukl
(1998) clasifico a los lderes carismticos de la siguiente manera:
- Tienen una fuerte necesidad de poder.
- Son sumamente confiados.
- Se involucran en conductas diseadas para impactar a los seguidores (plticas
sobre logros anteriores).
- Articulan una visin atractiva del estado futuro de los asuntos.
- Establecen ejemplos para sus seguidores mediante su propia conducta (pueden
perder su atractivo cuando surgen conductas menos atractivas como el caso de
Bill Clinton).
- Establecen metas altas para sus seguidores y expresan confianza en que estos
lograran esas metas.
- Intentan atraer los motivos fundamentales de los seguidores como la necesidad
de poder, de afiliacin o de logro; a veces logran esta atraccin mediante
discursos o escritos ejemplares.
House tambin propuso que los lderes carismticos adquieren poder de la situacin;
los tiempos de crisis son propicios para que surjan lderes carismticos. Tal fue el caso

de Winston Churchill durante la segunda guerra mundial y el del general Norman
Schwartzopf durante la operacin de tormenta del desierto.
Existen muchas versiones de la teora de liderazgo carismtico (Den Hartog y
Koopman, 2001). Meindl (1990) propuso que el lder particular fue irrelevante. En una
situacin de crisis, los seguidores perciban las caractersticas carismticas de un
individuo y lo vern como lder. Conger y Kanungo (1987) notaron que ciertas
conductas del lder contribuyen al aura carismtica, tal como estar consciente de la
realidad de la situacin, describiendo una visin idealizada de algn estado y el uso de
estrategias innovadoras para lograr tal visin. No obstante, se piensa que el carisma
es ms el deseo de los seguidores por verlo que lo que realmente es el comportamiento
carismtico del lder. Muchos crean que el carisma de Bill Clinton se deba, en parte al
contraste con su predecesor, el menos carismtico H.W. Bush.
Por ltimo, Sharmir, House y Arthur (1993) propusieron que la efectividad del liderazgo
carismtico es resultado de que los seguidores re conceptualizan la importancia de lo
que ellos hacer ms que cualquiera de las caractersticas motivacionales directas del
lder. Para estar seguros, el lder carismtico ayuda a los seguidores a reestructura sus
esfuerzos para obtener un propsito ms perdurable o moral, pero es en el cambio
donde los seguidores ven sus esfuerzos ms que en cualquier deseo de emular o
seguir al lder, que es el elemento activo del liderazgo carismtico.
El liderazgo transformacional y carismtico parece estar estrechamente vinculados, al
menos en la superficie. Pero existen diferencias importantes. Aun cuando el lder
transformacional incrementa la estima y la efectividad de los seguidores, hacindolos
ms fuertes de lo que eran, el estilo carismtico enfatiza la lealtad personal al lder y
puede funcionar realmente para mantener dbiles a los seguidores (Yukl, 1998).
Las teoras del liderazgo transformacional y el carismtico son conceptualmente
carismticas en s mismas. Atraen gran atencin Brillan al compararlas con otras
teoras menos llamativas (intercambio lder miembro o ruta-meta), comprometen a
los seguidores y han sumado una gran cantidad de datos de investigacin sobre el
liderazgo. Sin embargo, necesita realizarse mucho trabajo antes de declarar que estas
teoras explican el efecto de la conducta del lder en sus seguidores. Con frecuencia se
ha dicho que la vida es un sendero, no un campamento (Pyle, 1991). Lo mismo puede
decirse para la teora del liderazgo: se trata de rutas, no de estados finales.

Bibliografa
Landy, Frank J. (2005). Introduccin a la Psicologa Industrial y Organizacional.
Mxico. 1 Edicin.: Mcgraw-Hill / Interamericana de Mxico.
Gonzlez Serra, Diego Jorge. (2008). Psicologa de la Motivacin. La Habana: Editorial

Ciencias Mdicas.

Modulo-7 3 Parcial

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Modulo-7 3 Parcial

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDADTECNOLOGICADEHONDURAS

Descripcin Breve de Actividades:

ALGUNAS DISITINCIONES CONCEPTUALES

SURGIMIENTO VERSUS EFECTIVIDAD DEL LIDER

SURGIMIENTO DEL LIDER

EL PROBLEMA DE DEFINIR LOS RESULTADOS DEL LIDERAZGO

EL LIDER VERSUS EL GERENTE O SUPERVISOR

El liderazgo efectivo es en situacin ganar-ganar para el lder, el seguido y la

LA MEZCLA DE LOS ROLES DE LIDERAZGO Y DIRECTIVO

DESARROLLO DEL LIDER VERSUS DESARROLLO DEL LIDERAZGO

Tambin demostraron que estos motivos son independientes de la capacidad mental

En un meta-anlisis de la investigacin en la teora del intercambio, Gerstner y Day

Influencia idealizada: Los lderes demuestran conviccin enfatizan la confianza,

Estimulacin intelectual: Los lderes cuestionan los viejos supuestos, valores y

Consideracin individualizada: los lderes tratan a los dems como individuos;

Figura 7.1 Naturaleza jerrquica del liderazgo transformacional.

Gonzlez Serra, Diego Jorge. (2008). Psicologa de la Motivacin. La Habana: Editorial

También podría gustarte