Intervenciones tecnoestructurales

Intervenciones tecnoestructurales:

Diferenciacin e integracin Calidad de vida en el trabajo

Diseo estructural Diseo del trabajo.
Organizacin colateral

1. Diferenciacin e integracin

Tambin se conoce como teora de la contingencia de Lawrence y Lorsch,

quienes fueron los primeros en proponer el diagnstico de la necesidad de cambio
en una empresa basndose en determinadas dimensiones de la organizacin:

La diferenciacin e integracin.
La estructura.
Las relaciones entre grupos.

Lawrence y Lorsch sostienen que existe una relacin causa-efecto entre el

grado de acoplamiento de la estructura interna de la organizacin con las exigencias
ambientales y el desempeo de la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y
objetivos.

Dimensiones ambientales organizacionales que el cliente juzgue pertinentes:

Demandas ambientales Manejo de conictos.

Diferenciacin. Contrato empleado-administracin.
Integracin.

Las demandas ambientales

Se reeren a los aspectos que giran alrededor de la empresa, como los

factores polticos, econmicos y sociales, que marcan la pauta de la
estrategia que debe adoptar una organizacin.
Enfoques de las demandas ambientales:

Planeacin estratgica. Planeacin operativa.

Planeacion estrategica: Es fuente y origen de planes espec cos
posteriores, Es dirigida por la alta direccin, Marca pautas para establecer un
panorama general de la empresa, La informacin se obtiene de fuentes
internas y externas y se elabora para el largo plazo.
Planeacion operativa: es producto de esquemas marcadas por la
planeacin estratgica, es dirigida principalmente por el nivel medio de la
 empresa, gerente y jefes de departamento, se enfoca en un rea o actividad
especca de la empresa, por lo general maneja la informacin interna y se
elabora para corto o mediano plazo.



La diferenciacin
Signica que cada departamento debe tener claramente determinadas
la funcin o funciones que desempea, las cuales, por ningn motivo, deben
duplicarse o sobreponerse.
La integracin
Signica que las actividades o funciones que desempea cada
departamento deben estar enfocadas hacia un n comn.
El manejo del conicto
Se reere a las polticas que se utilizan para soslayar los problemas entre
los departamentos. Esta dimensin es muy importante para organizaciones
con alto grado de integracin y diferenciacin, debido a que cuando
individuos con diferentes puntos de vista buscan unicar esfuerzos, surgen
inevitablemente los conictos.
El contrato empleado-administracin
Est relacionada con las expectativas que el individuo tiene respecto de
la organizacin a la cual pertenece. Depende del contrato psicolgico.
Este modelo lo utilizan generalmente organizaciones que llevan a cabo
tareas de investigacin. Su estrategia de implantacin consta de las
siguientes cuatro etapas:
Diagnstico. Consiste en la recoleccin de datos relativos al funcionamiento
de la organizacin y el anlisis de los mismos.
Planeacin de la accin. En esta etapa se desarrollan planes para resolver
problemas identicados mediante el diagnstico.
Implantacin. Esta etapa se relaciona con la transicin de los cambios
planeados dentro de las acciones de la organizacin.
Evaluacin. Grado de satisfaccin obtenido por la implantacin de los
programas.

2. Diseo estructural
El diseo estructural implica el estudio de las diferentes opciones de
conformacin estructural que pueden tener las organizaciones.
El diseo estructural contempla dos aspectos bsicos que enfrenta la
organizacin:

La necesidad de especializar el desempeo de la tarea, lo cual conlleva una

divisin de la mano de obra.
La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especializacin dentro del
sistema organizacional total.

Las diferentes opciones de diseo estructural que pueden tener las

organizaciones son: *Departamental * matricial * por proyectos * por
unidades estratgicas de negocios y nodal.
 La organizacin departamental consiste en agrupar por anidad las
tareas que se realizan y puede presentarse en:
Departamentalizacin por funciones, o estructura funcional, que es la que se
presenta con mayor frecuencia.
Departamentalizacin por procesos o por enfoque productivo, que se diferencia
de la anterior pues considera las diversas reas del proceso de produccin en
lugar de departamentos especcos.
Departamentalizacin geogrca, por productos o clientes, que, como sus
nombres lo indican, consideran las zonas geogrcas, los productos que se
elaboran o el tipo de clientes que atienden.

La organizacin matricial combina el tipo funcional con la elaboracin
de un proyecto, servicio o producto especco, lo cual forma, como su
nombre lo indica, una matriz, en la cual el aspecto funcional (vertical) es
la operacin normal de la empresa apoyada por especialistas (con
formacin horizontal) que tienen asignado determinado proyecto, lo cual
repercute en toda la empresa, no slo en una determinada funcin. Este
tipo de estructura privilegia la investigacin, el diseo y la innovacin.

La organizacin por proyectos en l se crea una unidad
departamental o rea especial para ejecutar dicho proyecto, apoyndose
en otras divisiones para realizar su funcin.

La Organizacin por unidades estratgicas de negocios consiste
en estructurar pequeos negocios dentro de la empresa. En este caso,
cada unidad estratgica de negocios contiene su propia misin,
objetivos, planes y estructura organizacional, a la vez que un
administrador que se hace cargo de ella.
La organizacin nodal en esta estructura se considera que hay un eje
central que opera con personal interno el estrictamente indispensable en
reas clave como nanzas, recursos humanos, informtica y produccin,
y se rodea de una red o tejido de organizaciones externas que suelen
subcontratarse para desarrollar diversos proyectos que les sean
solicitados.

3. Organizacin colateral
Una organizacin colateral es una estructura paralela a la organizacin
formal (funcional, por producto o matricial), y que el administrador puede
emplear para apoyar la estructura formal. La organizacin colateral atiende
situaciones que difcilmente considerara la organizacin formal.

4. calidad de vida en el trabajo
Se reere al carcter positivo o negativo del entorno laboral. Su nalidad
bsica es crear un ambiente excelente para los empleados que contribuya a
la salud econmica de la organizacin.

Los elementos de un programa tpico de CVT comprenden aspectos
como comunicacin abierta, sistemas equitativos de premios, inters por la
 seguridad laboral de los trabajadores y participacin de stos en el diseo de
los puestos.

Caractersticas de la calidad de vida en el trabajo:

Trabajo desaante. Enriquecimiento del trabajo.

Clima laboral armonioso. Reconocimiento al trabajo.
Equidad. Supervisin adecuada.
Desarrollo integral.

5. Diseo del trabajo

El diseo del trabajo cobra especial importancia por el inters actual
sobre la calidad de vida en el trabajo.
Enriquecimiento del trabajo signica agregar motivadores adicionales a
un empleo para hacerlo ms graticante
El enriquecimiento del trabajo consiste en crear cinco dimensiones clave
o fundamentales que permiten que ste sea algo real, a saber: variedad de la
tarea, identicacin de la tarea, signicado de la tarea, autonoma y
retroalimentacin.
El diseo o enriquecimiento del trabajo genera muchos
benecios:
Su resultado general es un enriquecimiento de la funcin que estimula
el crecimiento y la autorrealizacin.
El trabajo se presenta de tal manera que impulsa la motivacin interna,
debido a la cual el desempeo mejora, logrndose as un trabajo ms humano
y productivo.
Ciertos sntomas negativos, como la rotacin, el ausentismo, las
quejas y el tiempo improductivo tienden a reducirse.

Instalacin de objetivos y metas

Podemos clasicar los objetivos en niveles que van desde los globales
hasta los que competen a cada persona.
La administracin por objetivos (APO o MBO por sus siglas en ingls).
ste es un sistema muy popular que se basa en la jacin de metas.
La administracin por objetivos es un sistema en el que los
administradores y subordinados se ponen de acuerdo sobre la orientacin de
los proyectos, los objetivos personales del ao siguiente y el criterio que debe
utilizarse para alcanzar las metas.

 Los elementos ms importantes de la APO son:
La jacin conjunta de metas,
la planeacin relativamente autnoma de las acciones
la revisin peridica de los progresos.

La libertad que se concede a los empleados en un sistema de APO les
ofrece oportunidades para satisfacer sus necesidades de crecimiento. Las
metas con mayor valor motivacional son aquellas que son aceptadas por
todos, especcas y que ofrecen retos, as como las que presentan
oportunidades para la retroalimentacin sobre el desempeo.

Procesos de la APO:
Fijacin conjunta de objetivos por el colaborador y los supervisores.
Acuerdos para medir el alcance de los objetivos.
Desempeo del colaborador en el trabajo.
Revisiones intermitentes del desempeo en curso.
Revisin del n del periodo por el colaborador y supervisor.
Preparacin de los objetivos del periodo siguiente por parte del colaborador.

El xito de la APO se basa en dos hiptesis fundamentales:

1. Si una persona est fuertemente orientada hacia un objetivo, estar
dispuesta a dedicar ms esfuerzo para alcanzarlo.
2. El principio de la profeca autorrealizada, el cual arma que siempre que se
predice que algo suceder, se hace todo lo posible para que suceda.
La APO tiene xito para alcanzar objetivos e incorpora lo mejor de las diversas
teoras motivacionales y de liderazgo.
La APO tambin se basa en el principio de que el personal preere ser
evaluado con base en criterios realistas y estndares razonablemente
alcanzables.
Criterios para establecer los objetivos:

Especicidad. Mensurabilidad.
Aceptabilidad. Accesibilidad.
Flexibilidad. Congruencia.
 Elementos clave de la APO:

Clara comunicacin entre jefe y colaborador

Evaluacin cuantitativa de las metas
Metas alcanzables
Retroalimentacin continua del logro de las metas

Esta herramienta requiere de un enfoque nico para la evaluacin de los

administradores, ya que est diseada para valorar el desempeo
administrativo de estos ejecutivos, ms que sus cualidades personales y su
potencial.

La APO destaca la importancia de la jacin de objetivos gerenciales

especcos que deben lograrse en el siguiente periodo, para luego medir el
desempeo con el estndar de los objetivos actuales.

Problemas que impiden que la APO logre mejores resultados y, con frecuencia,
provocan el fracaso de todos los programas:

Consume demasiado tiempo.

Aumenta el papeleo.
Puede pasar por alto objetivos cualitativos.
Puede existir poco o inadecuado apoyo de la alta direccin.