CONTENIDO

INTRODUCCIN: MARKETING ES GUERRA ....................................................... 2

CAPTULO 1: 2500 AOS DE GUERRA ................................................................... 3

CAPTULO 2: EL PRINCIPIO DE LA FUERZA ........................................................ 4

CAPTULO 3: LA SUPERIORIDAD DE LA DEFENSA ............................................ 6

CAPTULO 4: LA NUEVA ERA DE LA COMPETENCIA ........................................ 7

CAPTULO 5: LA NATURALEZA DEL CAMPO DE BATALLA ............................. 8

CAPTULO 6: EL CUADRO ESTRATGICO ......................................................... 10

CAPTULO 7: PRINCIPIO DE MARKETING DE GUERRA A LA DEFENSIVA .. 12

CAPTULO 8: PRINCIPIOS DE MARKETING DE GUERRA A LA OFENSIVA ... 14

CAPTULO 9: PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE FLANQUEO............................. 18

CAPTULO 10: PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE GUERRILLAS ........................ 22

CAPTULO 11: LA GUERRA DE LOS REFRESOS DE COLAS .............................. 25

CAPTULO 12: LA GUERRA DE LA CERVEZA ..................................................... 30

CAPTULO 13: LA GUERRA DE LAS HAMBURGUESAS ..................................... 33

CAPTULO 14: LA GUERRA DE LAS COMPUTADORAS .................................... 35

CAPTULO 15: ESTRATEGIA Y TCTICA ............................................................ 40

CAPTULO 16: LA GUERRA DE MARKETING ..................................................... 41

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INTRODUCCIN: MARKETING ES GUERRA
La guerra pertenece a la esfera de la competencia empresarial, que es tambin un
conflicto de intereses y actividades humanas.
KARL VON CLAUSEWITZ
La guerra pertenece a la esfera de la competencia empresarial, que es tambin un conflicto de
intereses y actividades humanas, Las armas pueden cambiar, pero la guerra en si, Clausewitz fue
el primero en reconocerlo, se basa en dos caractersticas inmutables: estrategia y tcticas. Su
clara exposicin de los principios estratgicos de la guerra es probable que sigan sirviendo de
gua a los jefes militares del siglo XXI.

EL MARKETING EXIGE UNA NUEVA FILOSOFIA:

La definicin clsica del marketing hace pensar que su objetivo es la satisfaccin de las
necesidades y deseos del consumidor.

Acaso la explicacin completa de la teora de las necesidades y deseos sea la definicin

propuesta por John Howard de la Universidad de Columbia. El marketing es el proceso de:

1) Identificar las necesidades del consumidor,

2) Formar conceptos de tales necesidades en necesidades
del consumidor,
3) Comunicar dichos conceptos a quienes tienen la
capacidad de tomar de decisiones en la empresa,
4) Concretar la produccin en funcin de las necesidades
previamente identificadas del consumidor y
5) Comunicar esos conceptos al consumidor.

ORIENTACIN HACIA EL CONSUMIDOR:

Las compaas que siguieron obedientemente las instrucciones de sus expertos en marketing
han visto desaparecer millones de dlares en esfuerzos valientes, aunque desastrosos,
orientados al consumidor.
Hoy en da todas las empresas estn orientadas al consumidor. Saber lo que el cliente desea no
es de gran utilidad cuando una docena de empresas ya est satisfaciendo los deseos de ste. El
problema de American Motors no es el consumidor, sino General Motors, Ford, Chrysler y los
automviles importados.

ORIENTACIN AL COMPETIDOR:

La planificacin estratgica adquirir cada vez mayor importancia. Las compaas tendrn que
aprender como atacar por el frente a los flancos a su competencia, como defender sus
posiciones y como y cuando libran una guerra de guerrillas. Necesitaran un mejor servicio de
inteligencia para adelantarse a los movimientos de la competencia.

EN DEFENSA DEL MARKETING DE GUERRA:

Cualquiera que se oponga a sistema de libre empresa quizs tambin objete que los
participantes en el sistema practiquen los principios del marketing de guerra. Que sea as.
Incluso la gente que defiende el sistema de libre empresa puede pensar que el marketing de
guerra est llegando demasiado lejos.

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CAPTULO 1: 2500 AOS DE GUERRA
Mantn las fuerzas concentradas en una masa avasalladora. La idea fundamental
es que siempre hay que buscar lanzarse, por encima de cualquier obstculo y llegar
tan lejos como sea posible.
KARL VON CLAUSEWITZ
Si el marketing es una guerra obtengamos el mximo provecho posible de ella. Hay que empezar
por estudiar la historia misma.

MARATN 490 A.C.:

En Maratn quedaron firmemente establecidas las tcticas militares de trabajar al unisono y

mantener las fuerzas concentradas. Actualmente nuestros corredores de maratn hacen 42
kilmetros, pero por supuesto no tienen que luchar contra los persas antes de iniciar la carrera.

ARBELA 331 A.C.:

Al cabo de muchos aos de escaramuzas, el enfrentamiento decisivo tuvo lugar en Arbela. Tan
bien documentadas estn la mayora de batallas que incluso actualmente despus de mas de
2300 aos, tenemos el orden de combate de ambos ejrcitos.

METAURO 207 A.C.:

Nern avanzo primero hacia el sur en direccin hacia donde se encontraba Anbal, pero al
anochecer retrocedi y se dirigi hacia el norte. Despus de una de las ms duras marchas
forzadas de la historia, Nern se
uni a los generales romanos
Poncio y Livio quienes se
enfrentaban a Asdrabal,
hermano de Anbal.

Sin embargo, la prensa ama a los

perdedores, no a los ganadores.
De ah que se recuerden las
fechoras de su tocayo, el
emperador Nern, quien reino
250 aos ms tarde.

CRECY 1346:

La clave de la victoria de Eduardo III fue el arco largo ingls, un desarrollo tecnolgico nada
diferente a la penetracin de un nuevo producto en un marketing de guerra. Con el arco largo
la infantera y los arqueros pudieron hacer frente por primera vez a la caballera montada.

QUEBEC 1759:

En una guerra de marketing como en una militar, el mejor acercamiento no es siempre el ms

directo. Conviene preguntarse que acercamiento debilitara ms la posicin del competidor.

TRENTON 1776:

El marketing se llama tambin el principio de la fuerza. La victoria cas siempre la obtiene el

ejrcito ms numerosos Dios, est de parte de los batallones ms grandes.

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WATERLOO 1815:

La capitulacin no es motivo de vergenza, un general no puede acariciar la idea de pelear hasta

el ltimo hombre como un buen ajedrecista no consentira seguir jugando una partida
obviamente perdida.

SOMME 1916:

La guerra para poner fin a todas las guerras comenz con la

introduccin de una nueva arma mortal, la ametralladora.
Una vez ms un descubrimiento tecnolgico fortaleci el
bando que estaba a la defensiva. El primer da, que los
tanques entraron en accin avanzaron ocho kilmetros la
misma distancia recorrida por la infantera alemana en los
ataques e el rio Somme.

SEDN 1940:

Si alguna vez el hombre personifico las semejanzas entre los negocios y la guerra, este fue el
general Eisenhower. Desempeaba sus labores en una oficina, en donde tena una canastilla de
entrada y otra de salida de correspondencia y contaba con los servicios de una secretaria.

Sern los generales de marketing que conozcan mejor las lecciones dela historia militar: los
generales que hayan aprendido a planear a la manera de Alejandro Magno, maniobrar como
Napolen Bonaparte y luchar como Patton.

CAPTULO 2: EL PRINCIPIO DE LA FUERZA

El mayor nmero posible de tropas debe entrar en accin en el punto decisivo.
KARL VON CLAUSEWITZ
Resulta ms fcil permanecer en la cima que llegar a ella. Ningn otro principio
de la guerra es tan fundamental como el principio de la fuerza: el rey de la
selva, el pez grande se come al pequeo, la empresa grande devora a la
pequea.

LAS MATEMATICAS DE UNA ACCION BAJO EL FUEGO

Cuando se examinan las matemticas de una accin bajo el fuego, es fcil comprender por qu
la empresa grande casi siempre gana. Qu sucede cuando un Volkswagen choca de frente
contra un autobs de General Motors? El primero termina en un pancake alemn muy delgado
y el segundo resulta con unas cuantas raspaduras en sus parachoques. (Cuanto ms grande seas,
ms pronto caern tus contrarios).

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Los dos vehculos han intercambiado impulso .Es una ley bsica de la fsica; el vehculo ms
grande y pesado sufre menos dao que le ms pequeo y ligero.

No es un secreto por que los aliados ganaron la II guerra Mundial en Europa. Donde los alemanes
colocaban dos soldados, los aliados tenan ocho. La destreza y experiencia de un enemigo que
casi invento la guerra moderna y le liderazgo de hombres de la talla de Rommel y Von Rundstedt
no pudieron cambiar las matemticas del campo de batalla.

LAS MATEMATICAS DE UNA PELEA DE MARKETING

En un territorio virgen determinado, la compaa con mayor fuerza de ventas tiende a quedarse
con el segmento, as grande del mercado: una vez repartido, es probable que contine
arrebatando el negocio de la compaa ms pequea. No es extrao que el rico se vuelva ms
rico y el pobre ms pobre.

Acaso no hay futuro para el pequeo competidor? Las pequeas compaa con menor
participacin en el mercado necesitan pensar como comandantes de campo: deben tener en
mente le primer principio de la lucha, el principio de la fuerza, sea militar o de marketing.
Muchos generales tratan de animar a sus tropas exaltando sus virtudes como soldados y lavando
al equipo. En particular se engaan ellos mismos al caer en las falacias de la mejor gente o el
mejor producto.

LA FALACIA DE LA MEJOR GENTE

Resulta muy fcil convencer al propio personal de que la mejor gente prevalecer, aun en contra
la suerte. Esto es lo que les gusta or. Y claro est que en una guerra de marketing la calidad es
un factor, al igual que la cantidad. Pero la superioridad de la fuerza es una ventaja tan domnate
que supera a mayora de las cualidades diferenciales. Se debe decir a la gente lo estupenda que
es, pero no esperar que un personal superior gane la batalla.se puede en cambio, confiar en
ganar la batalla con una estrategia superior.

Segn un reciente censo de personal, IBM contaba

con 369 545 empleados, cantidad que aumenta a
pasos acelerados .sobre una base de uno a uno
quizs haya ms empleados en IBM, pero no ms
materia gris.

IBM est ganando la guerra de las computadoras a la

manera EISENHOWER; donde la competencia tiene
dos, IBM tiene cuatro: donde la competencia tiene
cuatro, IBM tiene ocho.

LA FALACIA DEL MEJOR PRODUCTO

Otra falacia arraigada en las mentes de muchos gerentes de
marketing es la creencia de que le mejor producto ganara la batalla.
Detrs de este pensamiento esta aquello de que la verdad siempre
triunfa.

En otras palabras, si alguien tiene las razones de su lado, basta con

hallar una buena agencia de publicidad que pueda comunicar esos
hechos al cliente en perspectiva, y una buena fuerza de ventas que

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cierre la venta. A travs de ella la agencia de publicidad o la fuerza de ventas pueden, de algn
modo, decir la verdad de la empresa tal como est la conoce y emplearla para aclarar los
conceptos errneos que residen en la mente del cliente potencial.

Lo ms intil que se puede hacer en marketing es tratar de cambiar una mente humana. Una
vez que una persona est decidida es casi imposible hacerle cambiar de opinin.

Quizs difiera de otras verdades; pero es la nica con la que se puede trabajar, hay que aceptarla
y despus negociar con ella.

SI ES TAN LISTO, Por qu NO ES RICO?

Aunque se logre convencer al cliente potencial de la existencia de un

mejor producto, este pronto cambiara de idea Hey! Si esta
computadora es mejor que la de IBM, por qu no es el lder, como lo es
IBM?.

Aun cuando se consiga convencer a algunas personas, estos se dejaran

influenciar pronto por la mayora.

Si es tan listo, por qu no es rico? Esta es una pregunta difcil de

contestar. En una guerra de marketing no se puede ganar solo con tener la razn.

Existe la ilusin, por supuesto, que a la larga gane el mejor producto. No obstante, las historias
militares y de marketing las han escrito los ganadores, no los perdedores. Quizs sea cierto, los
ganadores siempre tienen el mejor producto y siempre estn dispuestos a afirmarlo.

CAPTULO 3: LA SUPERIORIDAD DE LA DEFENSA

La guerra a la defensiva es en si ms fuerte que la ofensiva.
KARL VON CLAUSEWITZ
Ningn comandante militar pretendera combatir estando en desventaja. La regla emprica
establece que para que una fuerza atacante salga adelante, debe tener una superioridad de por
lo menos tres a uno en el punto de ataque.

LAS MATEMATICAS DE UNA ACCION DEFENSIVA

Despus de la primera descarga, la fuerza roja aun supera a la azul, pero por un margen de solo
siete a cinco. Pasada la segunda descarga, el margen se reduce hasta cinco a cuatro. Tras la
tercera descarga, las fuerzas son las mismas, cuatro a cuatro.

La fuerza roja inicio el ataque con una superioridad de fuerza de 50%, pero ahora ya esta
nivelada. En este punto, el comandante rojo debera suspender el ataque, pues ya no cuenta
con superioridad numrica.

EL FRUTO DE LA VICTORIA

La paradoja es el fruto de la victoria. Si se puede ganar una batalla de marketing y llegar a ser el
lder en una categora determinada, se puede disfrutar de la victoria por mucho tiempo.
Simplemente porque a partir de ese momento se puede jugar a la defensiva, que es la forma
ms fuerte de la lucha.

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NO SER UN HEROE

EL mayor error que cometen los expertos en marketing es dejar de apreciar la fuerza de una
oposicin defensiva. El encanto de la guerra ofensiva y la emocin de la victoria incitan al
gerente de marketing medio a coger una lanza y ensartrsela al competidor atrincherado ms
cercano.

LA FRICCION FAVORECE LA DEFENSA

En teora la batalla de
1916 en el rio Somme iba
a ser un ataque sorpresa,
pero despus de colocar
un milln de hombres en
posicin y esperar una
semana a que la artillera
hiciera su trabajo, la
sorpresa causada por los
aliados fue mnima.

Cuando mayor sea la

operacin menor ser la
sorpresa. Una compaa pequea podra sorprender a una compaa grande con un nuevo
producto, pero es difcil que Ford tome desprevenida a General Motors. La friccin de toda la
maquinaria se interpone en el camino.

UN ATAQUE TOMA TIEMPO

En un ataque de marketing el transporte casi nunca representa un problema, una empresa

puede entregar productos en miles de destinos, en pocos das.

El cuello de botella es la comunicacin. Hacer llegar un mensaje a millones de consumidores

puede llevar meses o aos. Con frecuencia el defensor tiene tiempo de sobra para debilitar el
mensaje de ventas del atacante, mirndolo de una forma u otra.

Pero para evitar sorpresas, el defensor debe permanecer alerta a las posibles amenazas desde
cualquier direccin.

CAPTULO 4: LA NUEVA ERA DE LA COMPETENCIA

Algunos estadistas y generales tratan de evitar la batalla decisiva. La historia ha
destruido esta ilusin.
KARL VON CLAUSEWITZ
El lenguaje del marketing ha sido tomado del lenguaje militar. Se lanzan campaas de
marketing. Afortunadamente, campaas de penetracin. Se promueve a la gente a
posiciones superiores. En divisiones, compaas, unidades. Se informa sobre perdidas y
capturas. Algunas veces, se entrega uniforme a la gente. De vez en cuando acude al
campo para inspeccionar los uniformes y revisar el progreso de las tropas. Hasta se dan
ascensos de rango.

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LAS GUERRAS DE LOS TITULARES

Nueva Xerox invade la oficina declaraba un titular en el New York Times. Se pretende la
supremaca en la automatizacin deca el subttulo, la prensa expresara conmocin e
incredulidad. Xerox una compaa con menos de dos mil millones de dlares en ventas anuales
de productos automatizados para oficinas compitiendo con IBM una compaa con ms de
cuarenta mil millones de dlares.

PREDICCIONES O PROPAGANDA?

Cuando Coca Cola anunci su nueva frmula ms dulce tambin predijo tranquilamente un
incremento de 1% anual de su participacin en el mercado durante los siguientes dos aos.
Ningn comandante militar, en su sano juicio se impone tiempo para la victoria.

Cuando Hitler prometi apoderarse de Leningrado y fallo, perdi ms que su reputacin militar,
su imagen de maestro de la propaganda se disip.

LA REALIDAD DEL CONFLICTO EN EL MARKETING

A medida que las compaas

experimentan diferentes formas
de aumentar las ventas recurren
cada vez ms a la estrategia
blica. Sin embargo, la
agresividad en s no es el
distintivo de una buena
estrategia militar. En especial la
agresividad representa por el
mas de las escuelas de
administracin. Mas productos,
ms gente de ventas, ms
publicidad, ms dedicacin.

Mucho de los mejores son los golpes rpidos, tipo relmpago, que dependen ms del tiempo
que de la fuerza (lo que los alemanes llaman Blitzkrieg). No es que el principio de la fuerza no
sea importante, todo lo contrario, pero a menos que un ataque se planee en forma apropiada,
se perder la ventaja si se permite que la batalla degenere en una guerra de desgaste.

Siempre que escuche a un comandante decir Tenemos que redoblar nuestros esfuerzos debe
considerarlo la frase de un perdedor. Las luces necesitan estar encendidas tarde en lugares como
Armonk. El xito de IBM estriba en pensar mejor y no en pensar ms.

CAPTULO 5: LA NATURALEZA DEL CAMPO DE BATALLA

Por el carcter de la posicin de nuestro adversario podemos sacar conclusiones en
cuanto a sus proyectos y, por tanto, actuar en consecuencia.
KARL VON CLAUSEWITZ
En una batalla de marketing, el terreno tambin es importante. Sin embrago, la pregunta es
Dnde?, Dnde est el terreno?, Dnde se libran las batallas de marketing?.

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UN LUGAR SUCIO Y FEO

Para salir a luchar con un competidor, es til saber hacia dnde

dirigirse. Las batallas de marketing no se libran en la oficina del
consumidor, ni en el supermercado o las farmacias. Estos
lugares no son ms que puntos de distribucin de la mercanca,
la seleccin de la marca se decide en otra parte.

Las batallas de marketing se libran dentro de la mente; en la

propia y en la de os clientes en perspectivas cada da de la
semana.

La mente es el campo de batalla; un terreno falso y difcil de entender. El objetivo es aventajar

y vencer a os competidores desde una montaa mental del tamao aproximadamente de un
meln.

Una guerra de marketing es una guerra intelectual, con un campo de batalla que nadie ha visto
nuca. Solo se puede imaginar, razn por la que el marketing de guerra es una de las disciplinas
ms difciles de aprender.

MAPA DE LA MENTE

En una guerra de marketing, la exploracin es difcil en extremo Cmo penetrar en una mente
humana para indagar la apariencia del terreno y los puntos fuertes que controla el enemigo?

Una forma de inspeccionar la mente humana es

mediante una investigacin de mercado, pero no
de la manera tradicional que consiste en
preguntar a los consumidores que destacan
comprar. Eso pertenece al pasado.

Lo que debe averiguarse es que posiciones

controla cada uno de los competidores: Quin
nomina el terreno alto?

Hecho en forma correcta, es posible perfilar la mente del cliente con perspectiva para trazar un
mapa que resulte tan til a un general de marketing. Tener el mapa del campo de batalla mental
representa una enorme ventaja. La mayora de los competidores quizs no sepan, donde se
librara la batalla, su preocupacin se concentra en su propio campo, sus propios productos, su
propia fuerza de ventas, sus propios planes.

MONTAA EN LA MENTE

En una guerra real las colinas o montaas casi siempre se consideraban

posiciones fuertes, sobretodo de provecho para la defensiva. En una guerra de
marketing, la gente, a nivel de gerencia, con frecuencia se refiere a las
posiciones fuertes como terreno alto. As pues, se considera conveniente
emplear la montaa como un concepto clave en el marketing de guerra.

La montaa del pauelo facial, por ejemplo, la ocupa la marca Kleenex; la montaa
de la salsa de tomate es propiedad de Heinz, la montaa de las computadoras
pertenece a IBM.

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Algunas montaas son muy disputadas. La montaa de los refrescos de cola
esta ocupa, en parte por coca cola; pero siempre la ataca Pepsi cola.

Cuando el consumidor emplea el nombre de una marca, en lugar de uno

genrico, es evidentes que la montaa est ocupada con firmeza en su
mente. Cuando alguien seala una caja de pauelos faciales Scott y dice
alcanza me un Kleenex, se reconoce quien posee la montaa del pauelo
facial en la mente de esa persona.

LA SEGEMENTACION DESHACE EL TERRENO

Quin controla la montaa del automvil en Estados Unidos? Hace muchos aos fue Ford; sin
embargo, esta montaa se deshizo por la estrategia de segmentacin de General Motors. As
pues, hoy Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile y Buick poseen ,cada una, diferentes segmento de la
montaa automotriz , y quizs Cadillac sea la que ocupe la posicin ms fuerte como duea del
segmento de coches de lujo de precio alto. Como resultado de sus cinco posiciones fuertes e
independientes, General Motors posee la accin dominante del mercado automotriz en Estados
Unidos.

El dueo original tiene dos opciones expansin o contraccin, puede expandir sus fuerzas para
controlar todo el territorio o contraerlas para proteger a su matriz. Las compaas grandes si
pueden defenderse para que no segmenten la montaa utilizando la guerra defensiva.

CAPTULO 6: EL CUADRO ESTRATGICO

El primero ,el supremo ,el acto de reflexin ms trascendente que el estadista y el
comandante tienen que hacer es establecer la clase de guerra en que se han
embarcado, sin confundirla, sin tratar de convertirla en algo ajeno a su naturaleza
KARL VON CLAUSEWITZ
No hay una nica forma de actuar en el marketing de guerra; hay cuatro. As pues, saber qu
tipo de lucha hay que plantear es la primera decisin y la ms importante. El tipo de lucha
depende de la posicin que se tenga en un cuadro estratgico, fcil de construir para cualquier
industria.

En la industria automotriz de estados unidos, se trata

de una industria estrechamente integrada y bien
establecida. En trminos de participacin General
Motors tienen 59% del mercado, Ford tiene un 26%,
Chrysler 13% y American Motors posee 2%; el total
de las tres pequeas es de 41%.

El juego constituye ms que le triunfo. Por supuesto,

General Motors anotara ms puntos en el marcador. En cuanto a las otras, la victoria tiene otro
significados: para Ford, incrementar su participacin en el mercado representara una victoria
sustancial; para Chrysler, una supervivencia con rentabilidad implicara una victoria y, para
American Motors, la supervivencia bastara. En una situacin de marketing, cada compaa tiene
diferentes recursos, puntos fuertes y metas.

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TIPO DE GUERRA QUE DEBE PLANTEAR GENERAL MOTORS

Para General Motors la victoria absoluta no sera un triunfo. Si

aniquilara a uno o ms de sus competidores del sector, las cortes
o el consejo la desmembraran.

La nica forma de ganar General Motors es no perdiendo. Debe

plantear una guerra defensiva. No obstante, la guerra defensiva
no debe concebirse como una operacin pasiva ya que se
concentrara en resistir las intenciones del enemigo, en lugar de
ocuparse de su propio. Por el contrario, una buena lucha defensiva
es ofensiva por naturaleza, con el claro propsito de proteger la
participacin dominante de una compaa en el mercado.

QUE DEBE HACER FORD

Esta compaa cuenta con los recursos

necesarios para lanzar ataque ofensivo.
Ford debera atacar a General Motors, ya
que all es donde est el mercado. La
tentacin es hacer presa del ms dbil y
no del fuerte. Cuanta ms pequea es la
empresa, mas lucha para proteger la
pequea porcin que en verdad posee, con tcticas como rebajas de precios, descuentos .nunca
hay que luchar con un animal herido.

La mejor estrategia de Ford es sostener una lucha ofensiva. Debe lanzar ataques ofensivos
contra aquellos puntos dbiles en la lnea de General Motors.

QUE DEBE HACER CHRYSLER

Un viejo proverbio africano dice. Cuando los

elefantes luchan, son las hormigas las que reciben los
golpes. Chrysler debe evitar la batalla ente General Motors y
Ford y lanzar ataques por lo flancos.

Esta es exactamente la forma en que lee lacocca ha procedido. Alguno de sus clsicos flanqueos
contra toda la industria automotriz de Estados Unidos incluye el primer descapotable, el
primer minivan, el primer vehculo con transmisin delantera para seis pasajeros.

QUE DEBE HACER AMERICAN MOTORS

La nica categora de Amrica Motors que se ha
mantenido ganadora es la del Jeep. Esta es una clsica
tctica de guerrilla; hallar un segmento bastante
grande que sea provechoso para la guerrilla, pero que
por lo pequeo no atraiga al lder.

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LA MONTAA EN LA MENTE

He aqu un anlisis del campo de batalla en la mente. La montaa, por supuesto, es el terreno
alto que el lder controla.

Si se va hacia la montaa, se est librando una guerra ofensiva de marketing. Por fortuna, habr
un valle o una grieta que las tropas aprovecharan para abrirse camino. Sin embrago, la batalla
es difcil y muchas veces costosa, ya que el lder casi siempre tiene los recursos para lanzar
contraataques enrgicos.

Si se desciende para obtener los ataques competitivos, entonces se trata de un marketing de

guerra a la defensiva .y la regla es: la mejor defensa es un buen ataque.

Si se rodea, es un marketing de guerra por los flancos. Este es casi siempre el tipo de operacin
ms efectivo y menos costosos. Sin embrago, las oportunidades de efectuar movimientos de
flanqueo convenientes son cada vez as contadas en muchas categoras de productos.

Si se penetra en la montaa, se est librando una guerra de guerrillas. La idea es seleccionar un

territorio bastante seguro para defenderse o muy pequeo, a fin de pasar desapercibido para el
lder.

CAPTULO 7: PRINCIPIO DE MARKETING DE GUERRA A LA

DEFENSIVA
El estadista que, viendo que la guerra es inevitable, vacila en atacar primero, es
culpable de un crimen contra su pas.
KARL VON CLAUSEWITZ

PRINCIPIO DEFENSIVO NUMERO 1

Solo el lder del mercado tiene la opcin de jugar a la defensiva. Las compaas no crean lderes,
quienes lo crean son los consumidores .es aquel que el cliente percibe como lder quien define
la verdadera categora de liderazgo.

Adems se habla de lder, no de un lder. Hay muchos lderes en la industria de las computadoras,
pero solo una, IBM, es el verdadero lder en la mente de los consumidores y clientes en
perspectivas.

Luego estn todos los aspirantes al trono.

Existen empresarios que creen que con
voluntad se llega a la cima; creen en la
fuerza del pensamiento positivo. Uno
tiene que convencerse a s mismo de ser
el lder, antes de salir a convencer a los
dems.

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PRINCIPIO DEFENSIVO NUMERO 2

La mejor estrategia defensiva es tener el valor de atacarse uno mismo. Por su posicin de
liderato, el defensor posee un punto fuerte en la mente del cliente potencial. La mejor manera
de reforzar uno su posicin es atacndola constantemente. Dicho de otro modo, uno fortalece
su posicin al introducir nuevos productos o servicios que hagan obsoletos a los existentes.

IBM es un maestro del juego. Cada cierto tiempo, introduce una nueva lnea de computadoras,
con ventajas significativas de relacin precio/prestaciones sobre los productos existentes.

El ataque a uno mismo quizs signifique sacrificar las ganancias a corto plazo; sin embargo, esto
tienen beneficios fundamentales. Protege la participacin en el mercado, el arma esencial en
cualquier batalla de marketing. Lo opuesto tambin es verdad. Cualquier compaa que vacila
en atacarse a s misma, casi siempre pierde su participacin en el mercado y, al final, su liderato
es el mismo.

PRINCIPIO DEFENSIVO NUMERO 3

Los movimientos energticos de la competencia debern ser bloqueados siempre.

La mayora de las empresas tienen solo una oportunidad de triunfar, sin embargo, los lderes
tiene dos. Si un lder pierde la oportunidad de atacarse a s mismo, casi siempre puede
recuperarse copiando el movimiento de la competencia. No obstante, el lder debe actuar en
forma rpida, antes de que el atacante consiga consolidarse.

Aun cuando Ford supero a General Motors en cuanto a innovacin de productos y Chrysler la
aventajo en innovacin tecnolgica, ninguna empresa capturo partes sustanciales del mercado
de GM.

GM no haba producido innovacin automotriz significativa e importante desde la introduccin

de la transmisin automtica. Pero quin obtuvo el crdito por la excelencia de la ingeniera?
General Motors por supuesto.

Esta es muestra de la falacia que supone el que la la verdad surgir. El cliente potencial
tambin supone que la verdad de su lado, es decir, el mejor producto.

LA PAZ EN EL MARKETING

La meta de toda guerra defensiva, es por supuesto, la paz en marketing. Con la competencia
reducida solo a algn ataque guerrillero espordico.

La paz de marketing es lo que Kodak ha logrado con los rollos fotogrficos, Campbells con las
sopas e IBM con las computadoras. Cada una de estas compaas posees una accin dominante
en su mercado, tan dominante que no hay otras compaas en segundo lugar en la mente del
clientes en perspectiva.

Suponiendo que la paz se quebrante permanentemente, los lderes pueden cambiar su

estrategia. Pueden cambiar de una estrategia de marca a una genrica. Es por eso que la
Compaa de Sopas Campbells promueve la sopa, en lugar de la sopa Campbells. La sopa
es un buen alimento, dicen los anuncios; se supone que la sopa de cualquier marca.

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CAPTULO 8: PRINCIPIOS DE MARKETING DE GUERRA A LA
OFENSIVA
Donde no es posible la superioridad absoluta, hay que producir una relativa en el
punto decisivo, aprovechando en forma eficaz lo que se tiene
Karl Von Clausewitz
Los lderes deben librar una lucha a la defensiva. La lucha a la ofensiva atae a la empresa que
ocupa el segundo o tercer puesto en un sector determinado. Esta es una compaa con
suficiente fuerza para montar una
ofensiva sostenida contra el lder.

Nadie sabe que significa ser bastante

fuerte. Para saberlo, hay que guiarse
por el propio juicio. Si una compaa
es suficientemente fuerte, debera
librar una guerra a la ofensiva. Hay
tres principios para guiarse.

Principio ofensivo nmero 1: La principal consideracin es conocer la fuerza de la

posicin del lder.
Lo que debe hacer una compaa nmero 2 o nmero 3 es orientarse hacia lo que hace el lder:
el producto del lder, la fuerza de ventas del lder, los precios del lder y la distribucin del lder.
No importa lo fuerte que sea la empresa nmero 2 en cierta categora o caracterstica, ya que
no podr ganar si esta constituyera el punto fuerte del lder. El lder es dueo de una posicin
en la mente del cliente potencial. Para ganar la batalla de la mente, hay que suprimir la posicin
del lder antes de reemplazarla por la propia. No basta con triunfar, otros deben fracasar, sobre
todo el lder.

Pero, no es fcil para la compaa nmero 2 mantener en mente este concepto. De ah que casi
todos los planes de marketing exigen aumentar la participacin en el mercado, sin mencionar
siquiera los planes de nuevas compaas que podran estar invadiendo el
territorio. Una estrategia mucho mejor para la empresa nmero 2 es
mirar al lder y preguntarse cmo puedo disminuir su accin en el
mercado?.

Nunca olvidar que la guerra de marketing es un ejercicio mental y que

el campo de batalla es la mente humana. Todas las operaciones
debern estar encauzadas hacia ese blanco. La artillera no es ms que
palabras, imgenes y sonidos.

Principio ofensivo nmero 2: Hallar una debilidad en el punto fuerte del lder y atacarlo.
Algunas veces los lderes tienen puntos dbiles que son slo eso y no una parte inherente de su
fuerza. Sin embargo, hay otra clase de debilidad, aquella que proviene de la fuerza:

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 CASO AVIS: Los anuncios de Avis solan
decir: Alquile en Avis. La cola de espera
en nuestro mostrador es ms corta. Es
difcil ver cmo combatir Hertz esta
estrategia. Esta es una debilidad
inherente en su posicin, como la
compaa ms grande de alquiler de
coches, al igual que para la mayora de los
lderes.

CASO AMERICAN MOTORS: El nico xito que American

Motors sabore en los ltimos aos fue con su Plan de
Proteccin al Comprador. Fue un ataque contra la
reputacin de mal servicio de casi todos los
concesionarios de General Motors. Al igual que Hertz,
GM es la vctima de su propio xito. Mientras ms
automviles vende un concesionario en la sala de
exposicin, ms problemas trae al rea de servicio.

Principio ofensivo nmero 3: El ataque deber lanzarse sobre un frente tan estrecho
como sea posible.
Atacar preferentemente con un solo producto. La lnea completa es un lujo que slo los lderes
pueden darse. La lucha ofensiva deber emprenderse con lneas reducidas, con productos
individuales tan limitados como sea posible.

El ejrcito del marketing que intente ganar el mayor territorio en el menor tiempo posible,
atacando a la vez en un frente amplio con una lnea extensa de productos, seguramente perder
a la larga todo el territorio que obtuvo, y an mucho ms.

La suerte favorece al defensor

Las estadsticas demuestran que casi todos los ataques tienden a fracasar.
Al considerar la edad de las compaas, es posible ver la forma en que la participacin
en el mercado se ha congelado en posiciones fijas con el paso del tiempo.

Es evidente que la guerra a la ofensiva es un juego slo para los ejecutivos de marketing
decididos e ingeniosos. Sin embargo, se pueden incrementar mucho las posibilidades de xito a
travs de un anlisis cuidadoso de las fortalezas del lder.

La debilidad en la fuerza
Cuando una compaa incrementa su participacin en el mercado ms all de un cierto lmite,
se vuelve ms dbil, no ms fuerte. La participacin en el mercado de un 60, 70 u 80% aparenta
una fuerza tremenda; no obstante, algunas veces significa vulnerabilidad si se puede hallar la
debilidad inherente a su fuerza.

15
 CASO SOPA CAMPBELLS: Cmo enfrentarse
a la sopa Campbells? No hay que tomar en
cuenta el sabor, ni el precio. De hecho, hay que
olvidar todo lo que contiene la lata y
concentrarse slo en ella. Es ah donde reside
la vulnerabilidad de Campbells.

Las latas se oxidan. Sin embargo, Campbells

tiene invertidos cientos de millones de dlares
en equipo para la elaboracin de latas, que no puede desechar tan fcilmente. No
obstante, tales limitaciones no afectaran a un nuevo competidor, quien procurara
emplear envases aspticos, de plsticos, o de vidrio.

Los beneficios de ser de mente estrecha

CASO FEDERAL EXPRESS: Federal Express se transform en un competidor ventajoso en
el negocio de la expedicin de paquetera. No obstante, la Federal no alcanz el xito de
la noche a la maana. Al principio intent competir con expendedores de carga area
con tres clases de servicio: Prioridades Unos, Dos y Tres (de un da para otro, entregas
en dos y tres das).

Esto fue un error. Las prdidas en los primeros dos aos ascendieron a 29 millones de
dlares. La lnea completa de productos es un lujo que slo el lder puede darse.

Posteriormente, la Federal volvi a

organizarse y cambi su estrategia
de marketing, enfocando su
atencin en la Prioridad Uno. Con el
paso de los aos, los resultados de
esta estrategia de mente estrecha
han sido espectaculares.

Las desventajas de ser de mente abierta

CASO MANAGEMENT SCIENCE AMERICA: MSA, el proveedor independiente ms grande
de programas para macro computadoras, intent entrar en el negocio de los programas
para computadoras personales con la compra de Peachtree Software.

Sin embargo, MSA empez a promover Peachtree como si fuese

el lder y no como uno ms de la competencia. Peachtree
introdujo 25 programas diferentes, y en menos de dos aos, MSA
acept su fracaso en el negocio de los programas personales.

Ataque a un monopolio
Los monopolios aparentan una fuerza especial. Sin embargo, hasta una compaa que posea casi
100% de un mercado puede ser atacada con xito si se encuentra una debilidad inherente a su
fuerza.

16
CASO THE WALL STREET JOURNAL: El Journal no slo es el peridico con mayor difusin
en Estados Unidos, sino que adems contiene ms publicidad que cualquier otro medio
impreso.

Cmo llego The Wall Street Journal a ser tan grande? Si se observa la publicacin con
atencin, se descubrir que en realidad son dos peridicos en uno: una seccin de
negocios que abarca noticias comerciales y un peridico financiero que comprende
valores, bonos, beneficios corporativos, etc.
Qu lado habra de atacar? El nombre
Wall Street hace parecer al Journal
como un peridico financiero. Por lo
tanto, el lado de negocios sera un mejor
punto de ataque.

Business Times, el peridico de la vida

diaria en los negocios, sera un nombre
y posicin adecuados. Los lectores de la
seccin de negocios no tendran que
agotarse con noticias financieras y quien
se anunciara en la seccin de negocios no
tendra que pagar toda esa circulacin intil para l. La estrategia para el Business Times
surge en forma directa de los tres principios de la lucha ofensiva:

Principio nro 1: La principal consideracin es la fuerza de la posicin del lder. En

otras palabras, hay que enfocar la posicin del Journal, no la propia.

Principio nro 2: Hallar una debilidad en la fuerza del lder y atacar en ese punto.
Como la mayora de los monopolios, el Journal tiene de todo para todos. Esa es
una fuerza que puede llegar a convertirse en una debilidad.

Principio nro 3: Lanzar un ataque es un frente lo ms reducido posible. Un

peridico de negocios podra atacar al Journal en la mitad de su frente.

17
CAPTULO 9: PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE FLANQUEO
La persecucin es un segundo acto de la victoria, en muchos casos ms importante
que el primero
Karl Von Clausewitz
Para la mayora de los directores de marketing, ofensiva y defensa son estrategias naturales. El
lder defiende, los dems atacan. Entonces qu puede haber de nuevo? La guerra por los
flancos. Tanto en el sentido militar como de marketing, una operacin de flanqueo significa un
movimiento atrevido. Una gran apuesta con grandes premios. Ms que cualquier otra forma de
combate, el flanqueo requiere un conocimiento profundo de los principios bsicos y la capacidad
de visualizar la forma en que se desarrollar la batalla una vez que est lanzado el ataque.

Principio de flanqueo nmero 1: Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse

dentro de un rea que no est en disputa.
Un movimiento de flanqueo no requiere necesariamente un producto nuevo, totalmente
diferente a cualquiera existente en el mercado. Sin embargo, debe poseer cierto elemento de
novedad o exclusividad, para que el cliente potencial lo ubique dentro de una nueva categora.

El xito de un ataque de flanqueo depende muchas veces de su capacidad para crear y mantener
una categora distinta. Esto no siempre es fcil, sobre todo cuando se supone que el defensor
tratar de mitigar el ataque negando la existencia de la nueva categora.

La teora tradicional del marketing puede que llame a este acercamiento segmentacin, la
bsqueda de segmentos o nichos. Para lanzar un verdadero ataque de flanqueo, se debe ser el
primero en ocupar el segmento.

La destreza en el flanqueo requiere una puntera excepcional, ya que en un verdadero ataque

de flanqueo no existe un mercado establecido para el nuevo producto o servicio. De dnde
emanar el negocio si no hay un mercado donde
empezar? De los competidores cuyos costados se estn
flanqueando.

CASO IBM: Digital Equipmente flanque a IBM

con una computadora pequea, que los clientes
colocaron en una nueva categora llamada
minicomputadoras, opuesta a la macro
computadora de IBM.

Principio de flanqueo nmero 2: La sorpresa tctica tiene que ser un elemento

importante del plan.
Un ataque de flanqueo es una ataque sorpresa. Cuanto mayor es la sorpresa, ms tiempo le lleva
al lder reaccionar y tratar de recuperarse. La sorpresa tambin suele desmoralizar a la
competencia, su fuerza de ventas se queda temporalmente muda. Desafortunadamente, los
grandes movimientos de ataque por los flancos se ven socavados por acciones en mercados de
prueba y por el exceso de investigacin; lo que pone sobre aviso a la competencia.

18
Principio de flanqueo nmero 3: La persecucin es tan importante como el ataque
mismo.
Sin persecucin, ninguna victoria puede tener un gran efecto. Sin embargo, son demasiadas las
compaas que desisten despus de haber estado al frente. Una vez que alcanzan sus objetivos
iniciales de marketing, orientan sus recursos hacia otros objetivos.

Cuando se dispone de un producto de flanqueo que empieza a dar beneficios, debe apoyarse
absolutamente. El mejor momento para labrar una posicin fuerte es al principio, cuando el
producto es nuevo o excitante y la competencia es escasa o est intimidada.

Y si no se tiene los recursos para hacer el seguimiento de un ataque de flanqueo exitoso? Quiz
no convendra en estas circunstancias lanzar un ataque de flanqueo en primera instancia, sino
emprender una guerra de guerrillas.

CASO ALTAIR: Fue lanzada en 1975 por una

compaa llamad MITS y es considerada la
primera computadora personal en el mundo.
Sin embargo, la compaa no tuvo recursos
para sostenerla, as que MITS fue vendida a un
conglomerado en 1977, donde se debilit y
muri dos aos despus. De pionera al montn
en solo cuatro aos. En muchas formas, Altair
fue una vctima de su propio xito. El enorme
mercado que cre fue atrayendo jugadores
ms grandes y con mayores recursos.

Cmo puede uno distinguir las oportunidades de flanqueo en su categora de productos?

Conviene analizar algunos movimientos tpicos de flanqueo.

Flanqueo con precios bajos

La forma ms obvia de flanquear es con precios bajos. La ventaja de este acercamiento es que
el mercado est all. Despus de todo, cabe suponer que todos desean ahorrar dinero. No
obstante, es difcil hacer dinero rebajando los precios. El truco est en rebajar los costos donde
los clientes no lo noten o no les importe.

CASO BUDGET: Flanque a Hertz y Avis en el extremo inferior del mercado de alquiler
de coches. Actualmente Budget se disputa con National el tercer lugar en el mercado.
Sin embargo, ntese la importancia del principio de machacar. Budget surgi primero
y se expandi a paso furioso. Ahora cuenta con ms de 1200 agencias en 37 pases
alrededor del mundo. Esta persecucin de rpido movimiento es lo que ha mantenido a
Budget muy por encima de competidores imitadores de bajo precio.

19
Flanqueo con precios altos
Para muchos productos, el precio elevado es una cualidad. El precio da credibilidad al producto.

CASO JOY: Joy, se anuncia como el perfume ms caro del mundo. Con Joy,
el precio es la calidad.

No existe ninguna categora donde no se haya establecido un flanqueo

exitoso con precios altos. Desde los automviles (Mercedes) hasta la banca
(Morgan Guaranty) o la cerveza (Michelob); desde el avin Concorde hasta
el reloj Concord, casi cualquier producto o servicio representa una
oportunidad dorada para atacar en el extremo superior.

Son dos las razones de por qu los precios altos representan una mayor oportunidad de
marketing que los precios bajos. Una es: la tendencia del cliente potencial a relacionar la calidad
con el precio; usted obtiene segn lo que paga. La otra razn es: el potencial de mrgenes ms
altos gracias a un mayor precio. Tales mrgenes permiten financiera la etapa crtica de
persecucin de un ataque de flanqueo.

Flanqueo con tamao pequeo

CASO VOLKSWAGEN: El clsico ataque de flanqueo de
todos los tiempos es el del Escarabajo VW. La industria
automotriz no volvi a ser la misma desde que la
Volkswagen domin un flanco de General Motors. GM
fabricaba coches grandes, Volkswagen los hizo
pequeos; aquella instalaba el motor adelante, sta la
puso atrs; la primera fabric coches con buena
apariencia, el sedn de la segunda es un coche tosco.

En sucesin rpida, Volkswagen introdujo la furgoneta

para ocho pasajeros, los sedanes 411 y 412 de cuatro
puertas, el Dasher deportivo y un vehculo tipo jeep.
Desde un punto de vista de marketing, Volkswagen dispers sus fuerzas tratando de
cubrir demasiados productos diferentes bajo un nombre. Lo que sucedi despus
hubiera sido fcil de predecir. Toyota, Datsun y Honda, de los japoneses, penetraron en
la dbil lnea defensiva alemana.

Flanqueo con gran tamao

CASO PRINCE MANUFACTURING: En 1976, la compaa
introdujo la raqueta de tenis extra grande. A pesar que algunos
burlones la llamaron la raqueta de los tramposos, el nuevo
producto de Prince lleg a dominar el mercado de las raquetas
de calidad. Pero poco despus, la compaa introdujo una nueva
lnea de raquetas de tenis, tamao mediano. La historia se
repiti: Prince logr ser grande pensando en grande. Prince est
ahora dedicada a pensar en pequeo y en el proceso se volver
pequea.

20
Flanqueo con la distribucin
Otra estrategia poderosa es flanquear a la distribucin del
competidor. Algunas veces se puede flanquear con
energa a los competidores atrincherados, abriendo un
nuevo canal de distribucin.

CASO AVON: Fue la primera compaa que vendi cosmticos de puerta en puerta.

Flanqueo con la forma del producto

CASO LEVER y AQUA-FRESH: Al inicio de los aos setenta, poca en la que las pastas
eran exactamente eso, pastas. Lever razon que un producto en el que se viera un
enjuague claro prometera al consumidor un aliento fresco. Pero tambin se
necesitaran abrasivos si el producto iba a blanquear los dientes. Dos cientficos de Lever
descubrieron los abrasivos de slice que hicieron posible la formulacin de un gel
traslcido. El resultado fue Close-Up, un gel rojo claro que rpidamente se coloc en el
tercer lugar en las ventas de pastas dentales.

El concepto de Close-Up, un gel rojo claro que combina un blanqueador de dientes y un

enjuague, fue una estrategia de marketing. Los cientficos buscaron conceptos para
hacer funcionar el concepto. Ah yacen lo beneficios tcticos de un buen pensamiento
estratgico. Quien sabe realmente lo que est buscando, puede reconocerlo ms
fcilmente en el momento de encontrarlo.

Sin embargo, una compaa

de Beecham, demostr que
haba ms de una forma de
practicar el juego de
combatir las caries y
refrescar el aliento. Beecham introdujo Aqua-fresh, la pasta dental con doble
proteccin. La diferencia fue visible. Aqua-fresh fue la combinacin de una pasta blanca
para combatir las caries y un gel azul para refrescar el aliento.

Flanquear con una forma diferente no se limita a la pasta dental. Casi cualquier producto se
presta a esta tcnica. Tmese como ejemplo el jabn en barra que ha sobrevivido a una variedad
de aditivos, perfume (Camay), desodorante (Dial), as como crema humectante (Dove).

Factores para un flanqueo exitoso

El flanqueo no es para el tmido o para el cauto, es una jugada con la posibilidad de un
gran resultado final o una gran prdida.
Un ataque de flanqueo requiere visin y puntera.
Los clientes en perspectiva no pueden saber lo que probablemente comprarn en un
futuro si sus gustos cambiarn en forma drstica. Un buen movimiento de flanqueo es
aquel que afecta sustancialmente los gustos disponibles.
El tiempo necesario para poner en marcha la produccin: Volkswagen pudo disponer de
muchos aos antes de que General Motors colocase un automvil pequeo en el
mercado. Incluso el cambio anual de modelo en la industria automotriz requiere de tres
aos desde el diseo hasta la produccin

21
CAPTULO 10: PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE GUERRILLAS
El enemigo avanza, nosotros retrocedemos. El enemigo acampa, nosotros
merodeamos. El enemigo se cansa, nosotros atacamos. El enemigo retrocede,
nosotros acosamos
Mao Tse- Tung
Una guerrilla no cambia las matemticas de una guerra de marketing, ms bien reduce el
tamao del campo de batalla para alcanzar una superioridad en fuerza.

La guerrilla posee un potencial de ventajas tcticas que permite a la pequea empresa prosperar
en tierra de gigantes. Ms importante que el tamao de la empresa es el de la competencia, por
ello, ajustar las tcticas en relacin a la competencia y no a la propia empresa, es la clave del
marketing de guerra.

Principio de guerrilla nmero 1: Hallar un segmento del mercado lo suficientemente pequeo

para defenderlo

Si la guerrilla quiere triunfar debe aplicar el pensamiento de adaptar todo

a los gustos locales en otras situaciones, donde los segmentos no estn bien
definidos, por ejemplo, Rolls-Royce practica una guerrilla de precios elevados
en el mercado de automviles, dominando el mercado donde el precio es ms
de 100 mil dlares.

Estrategia clsica de guerrilla: concentrarse en un nicho o segmento de mercado que se puede

defender contra el lder de la industria, por lo que se debera escoger un segmento lo bastante
pequeo para que una guerrilla se convierta en su lder y debe tener el reconocimiento de su
liderazgo en su segmento de mercado.

Podra decirse que una campaa emprendida a base de guerrillas se asemeja a un ataque de
flanqueo, pero, hay una diferencia crtica entre la lucha de flanqueo y la de la guerrilla.

Un ataque de flanqueo aumenta su accin del mercado

acercndose ms al lder de la industria y atacando su
posicin, por ejemplo, Mercedes Benz practica un ataque de
flanqueo de precio elevado contra Cadillac, y en verdad
triunf al debilitar las operaciones a la divisin de la General
Motors, a tal grado que la Cadillac lanz el Seville en un
intento por defenderse.

Entonces Rolls-Royce debera introducir un automvil

menos caro y quitarle el negocio a Cadillac, Mercedes Benz?

Para que una guerrilla tome la decisin de cambiar su estrategia de guerrilla por una de
flanqueo, debe evaluar un elemento clave: recursos (dinero y organizacin); pero una guerrilla
no podra mantener su posicin y al mismo tiempo atacar la posicin del lder de la industria
(trampa de la expansin de lnea), porque debilitara la posicin del producto de precio elevado.
Por ejemplo si Rolls-Royce creara un automvil a $50 000 para atacar a Mercedes Benz, Cadillac,
casi nadie deseara comprar ese Rolls-Royce barato, porque en la mente del consumidor esta
empresa produca productos con un precio elevado.

22
Principio de guerrilla nmero 2: No importa lo prspero que se llegue a ser, no hay que actuar
nunca como el lder

La guerrilla tiene una estrategia y tctica opuesta a lo

que es adecuado para las empresas que aparece en la lista de
Fortune, estas guerrillas operan con una organizacin y un
horario diferentes.

Por ejemplo, en la guerra de 1968, veamos a EE.UU como el

lder mientras que a Vietnam como guerrilla; de los 543 000
soldados americanos en Vietnam, 80 000 eran combatientes
y el resto hacan suministro y servicio (cocineros. panaderos,
choferes, capellanes). En el caso de una empresa, la parte ms
pequea del ejercito es enviada a combatir contra el
verdadero enemigo, la competencia, y, los cocineros,
panaderos seran los empleados que nunca se toparon con un
cliente.

Entonces las guerrillas deben explotar esta debilidad:

Colocando la mayor cantidad de su personal en

lnea principal de batalla; resistiendo la tentacin de integrar organigramas formales
y otros atavos de una organizacin repleta de personal
Tener la rapidez para responder a los cambios en el mercado y tomar decisiones
rpidas; esto puede ser una cualidad preciada al competir con las grandes empresas,
para quienes una decisin rpida significa 30 das de trabajo administrativo en lugar
de 6 meses usuales.

Principio de guerrilla nmero 3: Estar preparado para retirarse apresuradamente ante una
noticia de ltimo momento
Una compaa que huye sigue viviendo para luchar en otra ocasin.
Una guerrilla no tiene tantos recursos como para desaprovecharlos en una causa perdida; debe
decidir con rapidez si renuncia o entra en accin, aqu es donde aprovecha la ventaja de ser
flexible y tener una organizacin reducida, adoptando una posicin nueva y usa su flexibilidad
para saltar a un nuevo mercado en cuanto vean la oportunidad (por ejemplo: puede aduearse
de un territorio que una marca nacional haya abandonado, mientras el mercado este an all).
En cambio, dentro de una empresa grande habr muchas luchas internas antes de que exista
cambio; por ejemplo, basta la corazonada en una empresa pequea para lanzar un nuevo
producto, mientras que en una empresa grande, la decisin demorara meses en reuniones de
comit.

Guerrillas geogrficas
Una tctica clsica de guerrilla es que casi cualquier producto o servicio nacional puede
atacarse localmente, Casi cualquier industria ilustra la operacin del concepto de guerrilla, por
ejemplo, en Nueva York los grandes bancos como Citibank dominan el campo de batalla
financiero pero algunas instituciones pequeas en reas geogrficas selectas han tenido xito al
emplear la tctica de guerrilla, enfatizando en su accin local, empezando por los nombres
como: United Jersey y Long Island Trust.

23
Guerrillas demogrficas
Otra tctica de guerrilla clsica consiste en atraer un segmento especfico de la
poblacin, de acuerdo a variables demogrficas, por ejemplo, una categora especfica por
edades, nivel de ingresos, ocupacin, etc.
Por ejemplo, una revista Inc, la primera revista nacional para propietarios de PYMES, fue un
xito, esto debido al conocimiento de su fundador, siendo la primera revista en explotar el
mercado de los pequeos empresarios.

Guerrillas industriales
Consiste en concentrarse en un sector industrial especfico.
En el negocio de las computadoras, por ejemplo, esta estrategia
se conoce como marketing vertical. Algunas compaas de
computadoras seleccionan un sector industrial (publicidad,
banca, editorial, etc.) y despus disean un sistema completo
de computadoras que resuelve los problemas existentes slo en
ese sector.
La clave del xito de una guerrilla en cualquier sector industrial
que decida concentrarse, consiste en ser limitada y profunda.
Cuando una guerrilla orientada a un sector industrial empieza a
ajustar su sistema a otros sectores es de esperar que surjan muchos problemas.

Guerrillas con productos

Muchas guerrillas dan utilidades concentrndose en pequeos mercados con un
producto nico. Sus ventas nunca son lo bastante extensas como para desafiar a compaas ms
grandes en la misma industria.

Guerrilla en el extremo superior

Muchas guerrillas potenciales del extremo superior vacilan en penetrar en el mercado
al temer que los nombres de sus marcas no tengan la mstica que justifique los precios
extravagantes que estn pensando cobrar; por ello:

Acceden a introducir sus productos a precios menores sacrificando calidad o cualidades

para poder hacerlo; el nuevo producto nunca crea la mstica o las ventas elevadas que
ellas desean.
Creen que deben respaldarse con un nombre ya establecido (trampa de lnea), siendo
una amenaza para el xito de la empresa, ya que un nombre no puede sostener dos
estrategias diferentes

La calidad y precios altos son la causa que crea el efecto (la mstica), el cual entonces ocasiona
la demanda. Los precios altos crean "visibilidad" en el sistema de distribucin, llamando la
atencin del consumidor, para luego preguntar por qu, dando la opcin de decirle al cliente
cules son las cualidades del producto que justifican su precio elevado.

Pero hay que ser el primero en ocupar el territorio del extremo superior. Se requiere fe y valor
para llegar a ser una guerrilla del extremo superior, fe en el futuro de su innovacin y valor para
lanzar el producto con un nombre desconocido.

24
A menudo, las guerrillas potenciales del extremo superior intentan ceder tambin ante el
atractivo del nombre. Ya que su objetivo es establecer precios rigurosos, sienten la necesidad
de respaldarse con un nombre establecido. Esto, por supuesto, es otro ejemplo de extensin de
la lnea, una amenaza constante para el xito de una compaa. Un nombre no puede sostener
dos estrategias diferentes.

Desarrollo de alianzas
Es una estrategia comn en muchos sectores industriales, sobre todo donde la
competencia predominante est constituida por hordas de guerrillas locales.

Un modelo tpico es la concesin, con la que se crea una cadena nacional, bajo un nombre
nacional, pero con propiedad y control local.

Esta estrategia puede intentarse de 2 maneras diferentes:

De arriba hacia abajo: Se desarrolla un concepto y despus se trata de reclutar un

ejrcito de guerrilleros que lo ponga en juego, es decir, crean todo el paquete y lo
ofrecen a los empresarios locales para que lo difundan, por ejemplo: McDonalds, Pizza
Hut, Coca-Cola son ejemplos tpicos.
De abajo hacia arriba: Puede dar por resultado algunos xitos espectaculares, debido a
que tal operacin requiere menos recursos para ponerse en marcha, por ejemplo, La
Century 21 reclut corredores de bienes races con el fin de incorporarlos al grupo
nacional, con el cual intercambiara mandos e informacin. La idea fue buena, ya que la
venta y adquisicin de una casa a menudo implica trasladarse del territorio de un agente
al de otro.

Cuando dos hoteles estn uno enfrente de otro pues son

competidores, entonces uno de ellos optara por unirse a una
respetable cadena de hoteles; por otro lado, si estuviera en
una isla y la competencia est fuera de esta, estos hoteles
uniran sus fuerzas para su autopreservacin.
Las guerrillas estn en todas partes

Casi todas las empresas deben librar una lucha de guerrilla. De cada 100 compaas, por
lo general una debe jugar en la defensiva, dos en la ofensiva, tres deben flanquear y 94 deben
ser guerrilleras.

CAPTULO 11: LA GUERRA DE LOS REFRESOS DE COLAS

Los ejemplos histricos proporcionan la mejor clase de prueba a las ciencias
empricas. Esto es particularmente cierto en el arte de la guerra
Karl Von Clausewitz
La gente de marketing debera dedicar tiempo a su historia, aunque la historia ve qu sucedi y
no por qu sucedieron las cosas.
Para probar la validez de los principios de marketing de guerra, se observa la historia de una
industria y se analiza los movimientos competitivos claves en funcin a estos principios.

25
Cocana y cafena

Coca-Cola fue creada aproximadamente hace 100 aos, y al principio fue todo menos
gaseosa, se introdujo como una medicina extica que contena cocana de las hojas de la coca y
cafena de las nueces de cola.

Coca cola fue antes que todo una medicina, cura para las aflicciones nerviosas, dolores de
cabeza, neuralgia, melancola, bebida deliciosa, refrescante, etc.

Hacia 1902, se convirti en el producto ms conocido en Estados Unidos

gracias a los anuncios ($120 000), y en 1903, elimin la cocana
reemplazndola por el extracto de las hojas de la coca pasada.

En 1915 se dise una nueva presentacin de 6.5 onzas, dndole

originalidad a Coca Cola. Como los imitadores surgan, este envase llego
justo a tiempo, se cerr algunas: Fig Cola, Candy Cola, Koca Nola, Cold Cola
y Cay Ola.

En 1920, Coca Cola no tena verdadera competencia y su preocupacin era

incrementar el consumo de bebidas gaseosas, y, en 1929, pasaron de 9
litros a 12.5 litros. Actualmente se consumen ms de 152 litros.

El doble por un Nquel

Principio ofensivo N 2: Hallar una debilidad en la fuerza del lder y atacar

en ese punto. La depresin de los treinta ayud al arranque de la competencia de Coca-Cola,
sobre todo Pepsi-Cola y Royal Crown.

Hasta ese momento, ambas bebidas se comercializaban en las eternas botellas de 6

onzas, entonces fue a Pepsi Cola que se le ocurri una idea y en un comercial anunciaba su
producto con un jingle de radio:

Pepsi Cola satisface por completo

Doce onzas completas, eso es mucho
El doble por un nquel, tambin.
Pepsi cola es tu bebida.

El trmino doble por un nquel hace referencia a que Pepsi Cola duplico
el tamao de la botella a una capacidad de 12 onzas y lo venda con el
mismo precio (5 centavos) con el que se compraban 6 onzas de Coca Cola.

Pepsi-Cola haba lanzado un clsico ataque de flanqueo en el extremo

inferior, convirti un exitoso movimiento de flanqueo a un ataque
ofensivo contra el corazn de la fuerza de Coca-Cola.

Coca-Cola se hall en aprietos, no poda: aumentar la cantidad, ni reducir

el precio

Coca Cola pensaba que su mayor fuerza era el diseo de la botella,

mientras, Pepsi convirti esa fuerza en debilidad.

As, durante la guerra Mundial, Pepsi Cola llego a ser el segundo lugar
detrs de Coca Cola.

26
Lo que Coca Cola podra haber hecho

Principio defensivo N 2: La mejor estrategia defensiva es tener el coraje para atacarse uno
mismo.
Coca Cola deba haberse atacado con una 2 marca
mucho antes que Pepsi lo hiciera, con un bajo costo como
Pepsi y en el momento ideal a principios de los treinta, cuando
la depresin apenas comenzaba.
Pero, la economa se puso en contra de Pepsi, ya que aument
el costo del azcar y de la mano de obra, por lo que subi el
precio de la gaseosa, as que cambio de El doble por un
niquel a El doble y tambin mejor.
Por ende, Pepsi opto por cambiar su enfoque a un consumo
privado en los hogares (Ser sociable), dando buenos
resultados en la participacin del mercado, teniendo la mitad
de participacin que Coca Cola.
La ventas de Coca Cola bajaron a 3 % mientras que Pepsi tena
12% de venta para Para 1955 la Coca lanz las presentaciones
de 10, 12 y 26 onzas, lo cual la comprometi a una extensin
de lnea.

La generacin de Pepsi
Hallar una debilidad en la fuerza del lder es el
principio ofensivo clave en una guerra de marketing.
La fuerza de Coca Cola reside en: ser la primera bebida de
cola; la debilidad: la gente mayor prefera ms tomar Coca
Cola, mientras que los jvenes preferan Pepsi.
El propsito de la nueva estrategia de la Pepsi fue:
Hacer ver a la competencia discorde, alejada y anticuada,
esta estrategia funcion en toda la escala de edades,
emple sabiamente la msica como complemento su
estrategia. Pepsi contrat a Michael Jackson en sus
comerciales.
Al ofrecer un producto al consumidor, la publicidad es el
arma estratgica ms importante de la marca, desde un
punto de vista tctico, las palabras, las imgenes y la
msica pueden cambiarse tan seguido como sea necesario;
la estrategia no.

Intentos de recuperacin
Con los aos, Coca Cola perdi la oportunidad de bloquear a la Pepsi al no introducir una
segunda marca en una botella ms grande.
Pero, Coca Cola hall la mejor estrategia defensiva para un lder: el liderato mismo.
"La autntica", haciendo referencia a las dems colas como imitaciones de Coca Cola, lo cual es
lo que las otras colas son.

27
Royal Crown: demasiado pequea, demasiado tarde
Royal Crown, la cola nmero 3, intent regresar al juego
contratando a la agencia publicitaria ms famosa de ese ao, pero la
publicidad de Royal no tiene importancia, ya que no se considera un
factor. No puede avanzar a la par de 2 grandes marcas con la esperanza
de ganar. El momento preciso era en los aos 30 donde superaba en
ventas a Pepsi Cola.
As que Royal Crown era demasiado pequea y actu demasiado tarde.

Como ao tras ao, la participacin de la Royal disminua, Royal Crown deba haberse convertido
en guerrillera, hallando un segmento del mercado lo suficientemente pequeo de defender.

La batalla del desplome

Principio de Flanqueo N 3: la persecucin es tan importante como el ataque mismo.
Royal inici la dcada de los sesenta con un poderoso movimiento de flanqueo: Cola
Rite Diettica, que sorprendi a la competencia. Tres aos despus, Coca Cola respondiera con
Tab y Pepsi con Pepsi diettica.
Rite diettica alcanz el xito con un atrevido movimiento de flanqueo que Coca y Pepsi lo
fomentaron retrasndose 3 aos.
La Cola Rite Diettica se desliz hacia la oscuridad ya que las dos empresas grandes emplearon
las utilidades obtenidas de Pepsi y Coca para financiar sus marcas de cola diettica.
Royal emple las ganancias de su Rite diettica para financiar sus vanos ataques contra las
marcas Coca y Pepsi en la lnea principal.
Flanqueo con la No-cola

En 1968 7 Up posicion su bebida de lima-limn como la no-cola. La estrategia era hacer

del 7-Up la alternativa frente a la Coca y la Pepsi. Las ventas ascendieron el primer ao hasta el
15%.

Lo que 7-Up hizo fue crear una posicin de "alternativa" separada. Al

hacerlo, arrebat el negocio del Ginger Ale, las bebidas de naranja y
las otras opciones ante los refrescos de cola. Era el momento de
cambiar a una lucha ofensiva, dar a los consumidores de Coca y Pepsi
una razn para "continuar".

La estrategia de sin cafena dio a Seven un gran impulso en las ventas.

Pero no paso mucho tiempo sin que perdiera su concentracin, la
estrategia de sin cafena incluyo sin colorantes artificiales

El objetivo de una guerra de mercadotecnia es crear confusin en los

mandos enemigos, no en los de uno. Pasar algn tiempo antes de que la Seven-Up logre
enderezarse.

Caos y confusin en las bebidas de cola

La campaa "sin cafena" logr crear caos y confusin en los mandos de Coca y Pepsi. El
fabricante de Pepsi indico que la cafena no representaba un riesgo para la salud. Esa reaccin
parece ser que la campaa tuvo xito.

28
Los competidores se concientizaron de la cafena. Las marcas que nunca la emplearon fue lo
primero que mencionaron. RC100 fue la primera bebida de cola descafeinada introducida por la
Royal, este producto despeg con rapidez. Pero como una repeticin de la situacin de la Cola
Rite Diettica, RC100 se extingui a causa de productos con cafena de la Coca y la Pepsi. No
basta con ser el primero, hay que serlo con lo que ms se pueda.
La batalla del desplome; round 2

En 1982 Coca lanz su Coca Diet, con lo que Tab se hundi. Las ganancias de la Coca
diettica casi se han visto alcanzadas por las prdidas de Tab y la Coca-Cola misma.

El reto de la Pepsi
Uno de los movimientos estratgicos de Pepsi,
efectuado a mediados de los setentas, merece
comentarse. Fue buena estrategia quiz, ya que
explota un punto dbil en el producto competitivo.
Pero no es una buena estrategia como un segundo
frente del principal esfuerzo de la Pepsi. Un producto
N 2 no puede permitirse dos campaas.
Principio Ofensivo N 3: lanzar el ataque en un frente
lo ms estrecho posible.
Pero, Coca Cola reacciono de la manera incorrecta,
cambi su frmula para hacerla tan dulce como la
Pepsi (New Coke), dejando de ser as la autntica,
esto logro debilitar su propia posicin.

El retorno de la autntica
Menos de tres meses despus de la introduccin de New Coke, Coca Cola anunci que
la "autntica" volva con un nuevo nombre: Coca Cola Clsica. La percepcin es ms fuerte que
la realidad.
La percepcin afecta el sabor igual que afecta a todo juicio humano; la batalla ocurre en la
mente: all no hay hechos, slo percepciones.
Cambiar la frmula de Coca Cola fue ir en contra de la percepcin de su autenticidad. Por
primera vez en su historia, el liderato de la Coca estaba en peligro y Pepsi tena la oportunidad
de ocupar el sitio principal en la categora de los refrescos de cola.

El reto de la cafena
En un esfuerzo para protegerse de los ataques "sin cafena" de 7-Up, Coca lanz
versiones descafeinadas de sus tres marcas de cola, de manera que ahora Coca tena seis
productos de cola e infinidad de caos y confusin.
Con el tiempo, la gente no tomar Coca por contener cafena y no ingerir Coca sin cafena por
no ser la "autntica". Incluso el consumidor que apoya a la Coca en su crisis, tendr problemas
al ordenar el producto.

29
CAPTULO 12: LA GUERRA DE LA CERVEZA
Consideran que los esfuerzos a medias pueden ser efectivos. Es ms fcil dar un
salto pequeo que uno grande, pero nadie que desee cruzar una zanja ancha cruzara
la mitad de ella primero
Karl Von Clausewitz
El marketing de los productores de cerveza se ha regido por el pensamiento
militar. En Anheuser-Busch los esfuerzos de marketing se realiza en el
SALN DE LA GUERRA que est ubicado en el noveno piso de la sede, en
su interior se encuentran Mapas con flechas negras que indican el
Desempeo de la empresa y competidores. Desde la II guerra mundial, casi
todas las flechas negras apuntan en direccin ascendente.

La penetracin de Budweiser
Despus de la Guerra, la Industria cervecera paso por un periodo de inestabilidad el
liderazgo fue y vino.

En aos cruciales los esfuerzos a media no eran suficientes, y esto fue lo que le paso a
Schlitz, ya que no realizo el esfuerzo necesario en el momento que requera. Cualquier
marca pudo obtener la victoria, era cuestin de quien est dispuesto a realizar el
esfuerzo necesario.

Unos cuantos millones de dlares ms en

publicidad podran haber inclinado la balanza.

Se puede alcanzar enormes ventajas a largo

plazo, con un pequeo marguen de diferencia obtenido
durante un solo ao.
El ao de 1957 fue crucial para Budweiser en ese ao saco ventaja de 1.5 puntos mayor
a Schlitz no era mucho en ese momento sin embargo a partir de ese momento la
diferencia fue creciendo. En la actualidad la venta entre estas dos marcas de cerveza es
de 20 a 1.

Algunos cerveceros sostienen que la victoria de Budweiser, Schlitz dispona de un

producto inferior (sabor - cerveza). La historia del Marketing ensea Cuando el otro
bando toma la delantera y es impetuoso, las cosas marchan de mal en peor.

El ataque por parte de la Heineken

En comparacin con Budweiser, la victoria de Heineker se logr sin percances, ya que este no
contaba con un competidor. Convirtindose en la primera y principal cerveza importada que
llego a EE. UU. despus de la guerra. Se utilizo el tpico ataque de Flanqueo, sin ninguna defensa.

Principio de flanqueo Nro. 3: La persecucin es tan crtica como el ataque mismo

Heineker gasto cantidades cuantiosas en marketing-publicidad, superaron a sus

principales rivales. Sin embargo, Lowenbrau lanz una campaa publicitaria "Si ya no
hay ms Lowenbrau ordene champaa, la equivocada. debi lanzar un ataque

30
 ofensivo para asegurar el territorio, primero hay que poseer el mercado y luego iniciar
un programa de edificacin del mismo

Principio ofensivo Nro. 3: Lanzar el ataque en un frente lo ms estrecho posible

Lowenbrau debi decir Ahora que ha probado la mejor cerveza Holanda, pruebe la
mejor cerveza alemana. Miller Brewing compro Lowenbrau paso a fabricar en EE. UU.
enfrento a Michelob de Anheuser-Busch, este contraataco, denunciando q la empresa
era un fraude.

El contraataque por parte de Anheuser

Se utilizo el Principio Defensivo Nro. 3: Estrategia de Bloqueo, en donde: Anheuser Lanz la
primera cerveza americana cara con el nombre de Michelob con la frase Primera clase,
Michelob. 1980 fue el lder con el 6% del negocio cervecero en EE. UU. Duplico las ventas de
todas las cervezas importadas juntas (Heineken).

El seguimiento de Miller
En 1970 Philip Morris compro Miller Brewing y, desde entonces el mundo cervecero no
volvi a ser el mismo. Miller estaba en el 7mo lugar. Tena (Dinero de Philip Morris y una
estrategia clara y consistente).

Bienvenido al momento de Miller Usted trabaja duro, usted merece una

recompensa, era el mensaje Miller el cual estaba orientacin al obrero y demoro 3 aos
en posicionarse.

Paso a 2do lugar, entonces la Budweiser respondi: Para cualquier cosa que haga, esta
Bud es suya, variante de recompensa al trabajo.

nico problema el nombre fino de Miller High Life: Distincin entre Etiqueta y lo que el
bebedor peda.

El lanzamiento de Lite
En 1975, Miller Brewing introdujo la cerveza Lite Todo lo que siempre esper de una
cerveza. Y menos

Utilizo los principios de flanqueo al pie de la letra.

1. Un rea no disputa.
2. Sorpresa tctica. Fue introducida y difundida lo ms rpido posible (despus sacaron
las dems empresas)
3. La persecucin. Saturo las ondas con publicidad lite. Gastando en publicidad cuatro
veces el promedio por barril del sector.

La industria ve la luz
Schlitz lanzo un ao despus Schlitz lite, gasto mucho dinero en publicidad.
Desplazado. Dos aos despus vino Anheuser-Busch con Natural light Pida una Natural,
no se deje engaar. Burlarse del nombre de la marca es un signo de debilidad del
mismo.

31
 Este era un competidor que contaba con un elemento
ganador en potencia para la carrera de las cervezas ligeras
Adolph Coors Company, lo elaboraba con agua de
manantial pura, venda en 12 estados en donde era lder
en 9.

Colorado Kool-Aid
Coors ya era una cerveza ligera, presin para convertir en una marca nacional, con la
ventaja de ahorrar gastos en la publicidad.

La Coors tuvo la oportunidad de pasar de una estrategia de guerrilla a una estrategia

ofensiva ya que contaba con todas las armas apropiadas para apoderarse de la posicin
de la "cerveza ligera original" y en lugar de eso,

Lanz Coors Light, una copia de las otras 23 cervezas ligeras existentes en el mercado.
Ahora la Coors tena dos marcas encaminadas a la distribucin nacional, con dos
programas de publicidad como apoyo. A excepcin de la Miller, nunca nadie haba
elaborado dos grandes marcas bajo un gran norme de cerveza.

La debilidad de Lite
Desafortunadamente para la Miller, vivimos en un mundo radio emitido. En la radio y la
televisin, el sonido de la palabra es ms importante que como aparezca escrita. Un nombre no
puede amparar dos marcas diferentes. Miller iba a tener que pagar el precio por su error con
Lite-High Life.

La cada de High Life

El punto crtico lleg cuando la Miller lite aventaj a la Miller High. Cuando uno mismo
se flanquea, el resultado viene a ser una de dos posibilidades, ninguna de las cuales
garantiza el xito.

Uno mismo puede flanquearse exitosamente y destruir la marca base, que es lo que le
sucedi a la Miller, o puede proteger la marca base y tener como resultado un
movimiento flanqueador sin xito, pero costoso.

La expansin de la lnea, el efecto a largo plazo es opuesto al efecto a corto plazo. A

corto plazo, la expansin de lnea es casi siempre un xito, como la Miller Lite lo fue,
pero a largo plazo casi siempre es la estrategia del perdedor.

La carga de la brigada ligera

Una y otra vez la industria cervecera no ces en su intento de imitar a la Miller. Schlitz
Light era la segunda marca - categora ligera. Las ventas de Schlitz superaban los 24
millones, el ao de lanzamiento de Schlitz Light, en conjunto con Schlitz descendieron a
menos de 3 millones. Result un movimiento de flanqueo del todo exitoso;

No hay evidencia de que la industria cervecera haya captado el mensaje de la expansin

de lnea. Todo lo contrario, continan debilitando sus marcas. Creen que el problema
est en el producto (el sabor) o la publicidad.

La carga de la brigada ligera

32
En la actualidad, se estn preparando para cometer el mismo error (horror), pero esta vez en
direccin opuesta. Los primeros candidatos para la brigada pesada son la Michelob Classic Dark
y la Coors Extra Gold. Ambos estn cayendo en la clsica trampa de la expansin de la lnea.

CAPTULO 13: LA GUERRA DE LAS HAMBURGUESAS

No hemos sabido de generales que lleven a cabo sus conquistas sin derramamiento
de sangre. Si una matanza encarnizada es una escena horrible, luego es causa para
tener ms respeto por la guerra
Karl Von Clausewitz

McDonalds contina dominando este negocio; pero Burger King

y Wendys han hecho progresos usando algunos de los
principios clsicos de la guerra mercadotcnica. En 1984
McDonalds invirti ms de 250 millones de dlares en
publicidad por televisin. Siendo 685.000 dlares por da y
29.000 dlares por hora. Se tiene que vender mucha
hamburguesa para recuperar ese dinero.

Aparece McDonald`s
La explicacin del xito es el lanzamiento de un ataque ofensivo contra la cafetera local.
En aquel entonces, las cafeteras vendan todo aquello que era comn, fcil y barato de
preparar. Desde un punto de vista militar, la lnea se expandi y esto provoc su
debilitamiento.

Kroc Ataco por el centro. (Cul era el platillo ms popular en el men de la cafetera?
La hamburguesa y su primo hermano, la hamburguesa con queso). De este modo naci
la cadena de la hamburguesa. Debido a que no haba competencia; ms que cualquier
otro factor, esta expansin temprana fue lo que asegur el xito de McDonalds.

McDonalds es el lder por ser el primero en aparecer en la escala de la hamburguesa y

por sostenerse all, gracias a su rpida expansin. Quien posee el liderazgo tiene la
ventaja del tiempo para corregir cualquier problema que pueda surgir.

Se puede pensar que su xito es por la universidad de la hamburguesa, su limpieza o algn

comercial de televisin, etc. Los mitos del marketing crean falsas ilusiones: Si proporcionara
mejor servicio que el de McDonalds o preparar una mejor hamburguesa que la de Burger
King. El producto es un medio para llevar la estrategia a casa, uno debe pensar en funcin a
la diferencia en lugar de perfeccionamiento

El mtodo de Burger King

La primera en aplicar una estrategia eficaz contra McDonalds.

Principio ofensivo N2 hallar una debilidad en la fuerza del lder y atacar ese punto: La
fuerza de McDonalds era la hamburguesa, su uniformidad, su rpida preparacin y su
bajo costo; Cul es la debilidad inherente en esa fuerza? El sistema de lnea de montaje
empleada para la preparacin rpida de hamburguesas econmicas. Si se deseaba algo
especial, haba que formarse en otra fila.

33
 Por lo que la Burger King ide una estrategia para explotar esta debilidad. "pdala a
su gusto", decan los anuncios, "sin pepinillos, sin condimento o como usted la
desee". Esto constituye la medida de un buen movimiento ofensivo; ya que
McDonalds estaba condicionado, ya que no le convena alterar su sistema.

Siempre se debe preguntar: el defensor puede competir sin debilitar su propia

posicin? Una fuerza tambin es una debilidad. No obstante, hay que encontrar la
costura que la sostiene.

McDonalds recurre al pollo

Y al pescado, y alas costillas asadas y a los huevos revueltos. La dcada de los 60s fue la
era de la expansin de lnea de McDonalds, cuando la cadena busc medios para
aportar nuevos clientes y elevar el importe de las cuentas de consumo, aunque estas
metas son convenientes, siempre resultan peligrosas, cuando uno expande su lnea, su
centro se torna vulnerable.

Las primeras dos expansiones McChicken y McRib resultaron un fracaso.

Fue entonces cuando surgi Chicken McNuggets, que tuvo una gran aceptacin y elev
las ventas. Sin embargo, hubo que esforzarse mucho e invertir millones de dlares en
publicidad. Lo sorprendente fue la falta de respuesta de Kentucky Fred
Chicken, despus de ocho aos decidi introducir Chicken Nuggets. Principio
defensivo N 3 siempre hay que bloquear los movimientos competitivos enrgicos:
Kentucky Fred Chicken desperdici ocho aos, durante los cuales aprovecho la
publicidad de McDonalds para reforzar su lugar atrayendo clientes a la casa del
coronel.

Yo tambin, dice Burger King

En los 80s le toc a Burger King seguir la corriente, introdujo una variedad de
emparedados que duraron poco, desde ternera con queso parmesano hasta carne
asada, jamn con queso, pechuga de pollo deshuesada bien frita, filete de pescado y
bistec. "Perdimos la visin de nuestra identidad", declar el mismo director.

La copio incluso a Ronald McDonald con un personaje Mariscal Burger King para atraer
a los chicos y a sus padres.

Las ventas bajaron, entonces hubo que separar del men unos sndwiches excntricos,
el mayor cambio lo experimento la publicidad.

La batalla de las hamburguesas Asada a la parrilla Vs. Frita"

La Burger King dirigi de nuevo su ataque al centro de la lnea de McDonalds. La clsica
estrategia ofensiva de explotar una debilidad inherente al lder que ha extendido demasiado
su lnea. El comercial ms eficaz asado a la parrilla Vs. Frita" atrajo al instante la atencin
del pblico y de los abogados de McDonalds, quienes de inmediato entablaron juicio. Esto
fue lo mejor que le pudo suceder a Burger King. La reaccin indignada de McDonalds
convirti la campaa en una historia que se difundi en las tres cadenas televisivas,
docenas de estaciones de TV y peridicos de todo el pas (publicidad gratuita).

Flaqueo a McDonalds

34
 WENDYS, fundada por un antiguo vicepresidente de Kentucky Fried Chicken. Con
Hamburguesas a la antigua en 1969.

Wendys quien avanz rpidamente gracias a un movimiento de flanqueo en el extremo

adulto del mercado de la hamburguesa. "Pdala a su gusto"... "sin pepinillos, sin
condimento y sin nios", fue la estrategia publicitaria que transmiti la idea de la
hamburguesa adulta en la conciencia del pblico. Se haba duplicado las utilidades
promedio de los restaurantes de comida rpida.

Ms tarde surgi la maravilla Clara Peller, Dnde est la carn? elevo las ventas.

Ms importante que promover las ventas, fue que el lema capto la esencia de la
estrategia de Wendys una hamburguesa mas grande para el apetito adulto.

Lo que aconteci demuestra que la estrategia debe dominar a la publicidad, no

viceversa. Pero al igual que McDonalds, la Wendys se volc sobre el pollo. Qu
sucedi?... "el flanqueo, la persecucin es tan crtica como el ataque mismo".

La guerrilla del extremo inferior

Ningn anlisis de la guerra de la hamburguesa est completo sin mencionar a la White
Castle. Contina operando de la misma manera con sus 170 unidades. EEUU.

Quedan muy pocas cosas permanentes en el mundo Cuando se va a White Castle,

se puede comer la misma clase de hamburguesa que cuando tenia 5 aos de esto hace
35 aos. La nostalgia por una hamburguesa es otra forma de considerar la atraccin
del producto.

Todava ms notable estas construcciones de acero y azulejo de la era de la depresin

producen ventas que superan las de McDonalds. Principio de Guerrilla N 2 no importa
cunto xito se alcance, nunca hay que actuar como el lder: En White Castle no hay
Universidad de la Hamburguesa, tampoco Egg McMuffins o Whoppers, ni papas cocidas
al vapor con opcin a cuatro aderezos diferentes. Hay varias maneras de vender una
hamburguesa, siempre y cuando se emplee la estrategia apropiada. As White Castle
coexiste pacficamente con sus grandes y agresivos vecinos.

CAPTULO 14: LA GUERRA DE LAS COMPUTADORAS

En cuestiones como la guerra, los errores originados por un espritu de benevolencia
son siempre las peores.

SPERRY RAND VS. IBM

En 1943, en la Universidad de Pensilvania, un profesor un estudiante de posgrado crearon la
primera computadora digital electrnica llamada ENIAC de 30 toneladas, Mauchly y Echkert
vendieron sus compaa a Sperry Rand y despus de venderla disearon otras mquinas como
la UNIVAC .En 1951 la divisin UNIVAC de Sperry Rand dio a conocer la primera computadora
comercial del mundo.

35
El esfuerzo temprano y enrgico y la aplicacin del principio de fuerza fue lo que decidi el
resultado.

Round 1: DEC VS. IBM

DEC: Clsico ataque de flanqueo.
1995: DEC introdujo PDP 8, la primera lnea de minicomputadoras.
IBM: Deja de cubrir los ataques a DEC. Error-principio defensivo 3: los movimientos
competitivos enrgicos siempre deben ser bloqueados., el ego de IBM obstruyo su
juicio.
DEC: Las ventas de minicomputadoras se dispararon.
IBM 1976: Introdujo minicomputadoras serie 1, 10% de la participacin del mercado.
DEC: Domina el mercado, 40% participacin del mercado.

36
Round 2: DEC VS. IBM
DEC e IBM observaron cmo se desarrollaba una industria surgida a partir del
microprocesador de 8 bits o computadora de un solo chip.

Surgieron cientos de compaas especializadas en la fabricacin de microcomputadoras

personales o domsticas.

Al IBM no reaccionar rpido DEC se confa por falta del contraataque (Principio
defensivo 2: La mejor estrategia defensiva es el valor para atacarse a uno mismo).

DEC debi atacar su posicin de minicomputadora con una microcomputadora

En lugar de concentrarse en proteger en proteger su posicin de las computadoras

pequeas, fragmento sus esfuerzos en 4 reas no coordinadas:

1. Abrir unas cuantas tiendas de sus productos habiendo miles en el mercado

2. DEC se aventur en los procesadores de palabras

3. Impulso cada vez menos su lnea de minicomputadoras

4. Agoto muchos esfuerzos y recursos en fabricacin de otros equipos

Round 3: DEC VS. IBM

IBM flanqueo a DEC con la
computadora personal.

1981: IBM lanzaba la PC que

fue un xito inmediato. Por
distraccin de Digital
Equipment, IBM no
encontr resistencia por
parte del mercado de
computadoras, la
computadora personal se
acoplo mucho mejor al
mercado de los negocios
que al mercado domstico.

TODOS CONTRA IBM

La reaccin de la competencia fue casi inmediata al desacreditar a IBM en una orgia de
atrevimiento publicitario.

37
Ante este torrente de ataques competitivos, Contraatac IBM?. Por supuesto que no, esa no
es una buena estrategia defensiva.

1982: las empresas de computadoras gastaron menos de 100 millones de dlares en publicidad.
Dos aos ms tarde, esta cantidad ascendi a ms de 3000 millones de dlares al ao.

IBM VS. IBM

IBM aplico una estrategia defensiva: ATACARSE A SI MISMO, introducir nuevos y mejores
modelos que hacen obsoletos sus propios productos.

Ms baratos y mejor que IBM es la estrategia de IBM

Los nuevos productos fueron apareciendo en el campo

de batalla de la computadora personal:

1ro PC XT, que tena un disco duro que poda almacenar hasta 5000 pginas de texto.
2do, PC AT con un microprocesador totalmente nuevo.

No paso mucho tiempo para que las mismas publicaciones encargadas de los ataques
publicitarios a IBM informaran de los percances de los atacantes como Raytheon, Computer
Devices, Columbia Data Products, Vector Graphic.

ROUND 1: APPLE VS. IBM

Apple II

1ra Computadora personal integrada en paquete.

Su arquitectura abierta estmulo a cientos de empresas a disear componentes de

software y hardware para desarrollar aplicaciones.

Cada diseo era compatible con el diseo anterior, se vala del mismo software y estaba
diseado para reemplazar a su predecesor.

Apple no tardo en poseer la porcin ms grande del pastel de computadoras personales.

Protegi su posicin con bsicas estrategias defensivas.

Lanza:

Plus II.

38
 IIe.
Modelo porttil IIe: mejor rendimiento a precio ms bajo.
Apple III:
o No diseado como una computadora casera.
o Creada para ser utilizada en oficinas.
o Fra acogida por parte de la industria: mismo software que la lnea II creada
con el fin de complementar no de reemplazar.
IBM lanza PCjr (no logro despegar)- computadora para el saln.
Al transcurrir los meses PCjr fue aniquilado.

ROUND 2: APPLE VS. IBM

Apple se propone llenar el hueco que

dejo DEC en computadoras de oficina.
Sin embargo tiene una debilidad fatal:
es una computadora para el hogar no
para la oficina.
Macintosh invierte 200 millones de
dlares en su campaa publicitaria
En sus anuncios Macintosh no
menciona el nombre Apple. Pero por
desgracia se continua relacionando.
Steve Wozniak: acuso a la direccin de
Apple de rehusarse a financiar la
continuacin del proyecto de
desarrollo tcnico de la computadora
personal Apple II.

NUMERO 2 VS. IBM

Nadie duda de que IBM ha llegado a ser la General Motors de la industria de las
computadoras personales. El interrogante ahora es Quin ser Ford o Chrysler y quien
la Locomotriz o la Stanley Steamer?

Quin se convertir en la nmero 2?: A medida que IBM contina su crecimiento aflora
la oportunidad para cualquier compaa de computadoras que desee entrar en accin y
convertirse en una poderosa nmero 2.

Digital es la que tuvo ms probabilidades, ya que fue el lder mundial en computadoras

pequeas

El cliente potencial se encuentra confundido, los clientes no compran una computadora

sino que una empresa, conviene observar las debilidades de algunos de los jugadores

39
CAPTULO 15: ESTRATEGIA Y TCTICA
La manera de desarrollar una estrategia, segn alunas compaas es concentrarse en
tres o cuatros de sus mejores empleados en un recinto hasta que den con la
respuesta.

La estrategia escolta a la tctica

As como la forma debe seguir a la funcin, la estrategia debe seguir a la tctica. Es decir el logro
de los resultados tcticos es la meta nica y fundamental de una estrategia. La estrategia debe
emerger de abajo hacia arriba, no de arriba hacia abajo. El objetivo de una magnifica estrategia
es hacer funcionar la operacin en un nivel tctico, no tienen otro propsito, una estrategia
grandiosa puede ser aterradora, inspiradora o un total fracaso si no coloca el lugar y tiempo
precisos para efectuar el trabajo tctico.

El oficial de artillera
El arma que asumi el papel tctico
clave, la que pudo causar casi todas las
bajas, fue la artillera, nadie estuvo
consciente de esto que Napolen, el
secreto del brillo estratgico de
Napolen fue su maneja de la artillera,
a grado tal que lograra el mayor efecto
a nivel tctico.

El comandante del tanque

Fue el conocimiento de Patton el uso del tanque blindado el arma tctica clave en la segunda
guerra mundial, lo que lo convirti en un gran estratega militar.

Cuntos gerentes piensan en s mismos como estrategas de mercadotecnia sin saber mucho
acerca de televisin, internet y algunas otras armas de mercadotecnia.

El experto en publicidad
Los tanques y la artillera de la lucha de mercadotecnia actual son la publicidad, hasta no saber
cmo emplear la publicidad a nivel tctico uno se encuentra engrave desventaja como estratega
de mercadotecnia Apple no contrato a John Sculley porque supiese como manejar una planta
embotelladora, Apple lo contrato por su manejo de la publicidad. De ningn modo son obsoletas
las ventas personales y las dems armas de la mercadotecnia, cada arma tiene un papel vital
que desempear en una lucha de mercadotecnia.

La estrategia tolera el empleo de una tctica mediocre

Si bien la estrategia origina un conocimiento ntimo de las tcticas, la paradoja seala que una
buena estrategia no depende de unas tcticas extraordinarias. IBM no necesit buena
publicidad para ganar la guerra de las computadoras personales, la estrategia de IBM de ser la
primera compaa en computadoras de negocio asegur a la empresa el xito antes de que el
producto fue lanzado, fue una estrategia la que hizo que las tcticas funcionaran en forma
brillante

La estrategia dirige la tctica

Si una estrategia se concibe en forma confiable desde un punto de vista tctico, entonces la
estrategia debe dirigir la tctica una vez que la batalla ha empezado. Un general competente

40
tiene la capacidad de vislumbrar las dificultades tcticas para presionar con anticipacin, con
miras a lograr los objetivos estratgicos.

Un solo puno de ataque

En algn momento dado, un objetivo debe dominar la planeacin estratgica de una compaa,
ese objetivo deber tomar en cuenta primeo los recursos de una compaa. Este concepto
podra llamarse un solo punto de ataque, la gerencia descentralizada y la alta de una estrategia
corporativa unificada dan como resultado puntos mltiples de ataque.

Ataque y contraataque
Muchos comandantes de mercadotecnia redactan planees de batalla como si el enemigo no
fuese a responder. La probabilidad indica lo opuesto, rebaja precios a la mitad y su competidor
probablemente har lo mismo. Una buena estrategia de mercadotecnia es aquella que se
anticipa al contraataque el competidor.

Principio ofensivo # 2: Hallar una debilidad inherente en la fuerza del lder y atacar e ese punto.

La accin no es independiente de la estrategia

Cualquiera que sea la accin que una compaa efectu o intente desarrollar, no puede
divorciarse de la estrategia que la accin implica, la accin es la estrategia. Por ejemplo Apple
ha anunciado que ingresara en la clasificacin de las 500 empresas de fortuna, entrar en la
clasificacin es la estrategia ya sea que la invasin tenga xito o no esto depender
principalmente de si la estrategia concede tcticas apropiadas para Apple teniendo en cuenta la
fuerza de la defensora IBM.

La estrategia no puede estar divorciada de la tctica

Si accin implica estrategia, entonces estrategia implica tctica, el conocimiento de la tctica
ayuda a desarrollar la estrategia la cual hace posible un cierto curso en accin para la
corporacin. Una vez acordada esta accin, la estrategia se encarga de dirigir la tctica. Este es
el caso de la publicidad, el componente clave de la mayor parte de las guerras de mercadotecnia.

CAPTULO 16: LA GUERRA DE MARKETING

Los negocios claman por ms mariscales de campo, ms gente capaz de
responsabilizarse de planear y dirigir un programa de mercadotecnia completo. Los atributos
clave de los futuros generales de mercadotecnia son flexibilidad, coraje e intrepidez.

Un general de marketing debe ser flexible

La caracterstica clave de un general de marketing es la flexibilidad.

No siempre se reconoce como una virtud; pero ningn general de ningn ejrcito ha
alcanzado un gran xito sin ella.

Un general debe ser lo bastante flexible para ajustar la estrategia a la situacin y no

viceversa.

Una actitud obstinada e inflexible es signo de debilidad en un general, no de fuerza.

41
 En el marketing actual persisten muchas posturas sin sentido, entonces: Un buen
general no tiene prejuicios; considera con seriedad todas las alternativas y escucha
todos los puntos de vista antes de tomar una decisin. Es esta mente flexible lo que
puede aterrorizar el campamento del enemigo. Nunca saben cundo o por dnde
se asestar el golpe. Es difcil defenderse contra lo que uno no est preparado.

Un general de marketing debe tener valor mentar

Un general de marketing realmente requiere de coraje. La diferencia entre buenos y
mediocres generales es el tipo de valor.

Aun cuando posee una mente abierta para escuchar todos los puntos de vista, en
determinado momento debe tomar una decisin. Si se es bueno actuando, se puede ser
tanto un buen lder como un estratega competente.

Un buen gerente es aquel que tiene la capacidad de tomar decisiones.

Un general de marketing debe ser intrpido

En lugar de coraje fsico, los generales de marketing requieren intrepidez.

Cuando la ocasin es oportuna, deben ser capaces de atacar rpida y decididamente.

Muchos generales tienen un defecto bsico en su naturaleza: manifiestan demasiado

valor cuando estn en situaciones desventajosas, y demasiada precaucin cuando
controlan la situacin.

Un general de marketing debe conocer los hechos

Para cada problema de marketing, hay una respuesta fcil y obvia, la cual casi siempre
es errnea. "Todo es muy simple en la guerra", " sin embargo, lo ms simple es difcil".
Cuando Coca-Cola anuncio que cambiara su frmula. El presidente alardeo: Es la
decisin ms segura tomada hasta ahora, tambin la ms errnea.

Un buen general de marketing establece su estrategia desde la base hasta el punto ms

alto del terreno, empezando por los detalles. Cuando la estrategia se ha completado,
ser simple, aunque no necesariamente ser la respuesta obvia.

Un general de marketing requiere buena suerte

La suerte juega un amplio papel en el resultado de una batalla de marketing. Despus
de la planeacin y ataque hay que ser afortunado; aunque, claro, cuando uno ha hecho
bien su trabajo la suerte est de su parte.

Un buen general de mercadotecnia debe saber cundo retirarse. Ningn propsito sirve
cuando se gastan recursos para conservar egos; es mejor admitir una derrota y cambiar
de guerra de marketing. Hay muchas ms batallas por librar y muchas ms victorias por
obtener.

Un general de marketing debe tener valor mentar

Para jugar bien un partido, primero hay que aprender las reglas o principios del mismo
y, segundo, hay que olvidarlas; es decir, se debe aprender a jugar sin pensar en las reglas.

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 Los atajos no funcionan. Uno tiene que empezar por aprender las reglas y despus
practicar lo suficiente para dominarlas.

Un comandante de marketing debe aprender primero los principios del Marketing de

Guerra y despus olvidarlos al jugar el partido.

Un general competente no deber preguntar conscientemente: "Qu tipo de lucha

estamos librando?, Qu principios debemos seguir?". Los generales aptos deben conocer
las reglas tan bien que sean capaces de olvidarlas para concentrarse en los oponentes.

Un buen gerente debe empezar por examinar en forma sistemtica la historia del
marketing y formular los principios estratgicos que gobiernen el resultado de las
batallas corporativas. Nada en la actualidad es tan importante como la estrategia. La
estrategia y el tiempo son el Himalaya del marketing y todo lo dems es Sierra Morena.

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