Planeamiento Estratgico de la Biblioteca de la Facultad de

Farmacia y Bioqumica de la Universidad Nacional Mayor de San

Marcos. San Martn Armijo, Carmen.

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CAPITULO II
MARCO TERICO

En el presente captulo se definir el concepto de planeamiento

estratgico desde el punto de vista de diversos autores expertos en el tema; su
propsito e importancia para el desarrollo de las organizaciones, incluyendo las
universidades; las etapas que llevan a su consecucin, las mismas que se
desarrollarn en el presente trabajo. Por ltimo se ha incluido una lista de los
trminos que aparecern constantemente a lo largo del trabajo, y que se deben
quedar claros para la comprensin del mismo.

2.1 Definicin del Planeamiento Estratgico

El planeamiento estratgico es un concepto que data de mediados del

siglo XX, como una herramienta administrativa de la alta direccin de las
empresas, cuyo resultado se refleja en el Plan Estratgico, el cual se convierte en
gua de las riendas que tomar la empresa hacia el logro de sus objetivos. A
continuacin se definir el concepto de planeamiento estratgico desde el punto
de vista de diversos autores, algunos de los cuales se enfocan en el campo de la
bibliotecologa como el caso de Corrall y Contreras. Se desarrollar desde sus
orgenes, y se concluir con las similitudes de los diversos conceptos citados.

El autor George Steiner (1983) nos dice sobre los orgenes del
planeamiento estratgico, que la planeacin estratgica formal (como l la
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denomina) fue introducida por primera vez a mediados de 1950, en algunas de

las empresas comerciales ms importantes de aquel tiempo, denominndolo
sistema de planeacin a largo plazo. Hasta ese entonces era predominante la
direccin y planeacin de tipo operacional, la cual se centraba en la gestin de
reas especficas, resolviendo problemas a corto y mediano plazo. Pero el tipo
de direccin que se llevaba a cabo en los niveles ms altos de la organizacin no
era la direccin operacional sino la estratgica, aquella que gua, direcciona y
pone lmites a todo el proceso operacional. El planeamiento estratgico viene a
ser hoy en da uno de los factores fundamentales, si no el principal, de la
realizacin del proceso de direccin estratgica.

Existen diversas definiciones de Planeamiento Estratgico que se

complementan entre s, las mencionadas a continuacin renen los conceptos
en los cuales se basa el presente trabajo.

Steiner nos habla de un sistema de planeacin estratgica formal formada

por cuatro tipos de planes: planes estratgicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos. Este concepto de una estructura
de planes lo define de la siguiente manera:

La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos

formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos,
polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el
fin de poner en prctica las polticas y estrategias, y as lograr los objetivos
4
y propsitos bsicos de la compaa.

Tomando como marco este concepto, el presente trabajo tiene como fin
desarrollar la etapa de planeamiento estratgico, que lo constituyen la

4
Steiner, George A. Planeacin estratgica: lo que todo director debe saber. Mxico, D.F.: Continental,
1983, p. 21
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formulacin de los objetivos, propsitos, y la propuesta de estrategias, es decir,

los lineamientos que seran la base de un plan estratgico, herramienta que va a
posibilitar la toma de decisiones y encaminar las acciones de la Biblioteca hacia
una misin y objetivos especficos.

El Instructivo para la Formulacin del Plan Estratgico Institucional de los

Pliegos Presupuestarios del Sector Pblico, define al planeamiento estratgico
como un proceso y un instrumento:

En cuanto a proceso, constituye un conjunto de acciones que

comprometen al personal de una Entidad en la bsqueda de claridades
respecto a las estrategias a adoptar para llegar a la Visin de la
Organizacin, teniendo en cuenta el potencial institucional actual y futuro
. . . En cuanto a instrumento, constituye un marco conceptual que orienta
a la Gestin Institucional con el objeto de llegar a realizar la Visin
(Imagen Futura) de la Entidad, el cual se plasma en el Plan Estratgico
Institucional. 5

En otras palabras, el planeamiento estratgico es un proceso en la medida

que rene una serie de actividades cuyo fin es la generacin de estrategias
alternativas hacia el logro de la visin de la organizacin; y es un instrumento,
porque adems sirve como gua y orientador de la gestin hacia el logro de la
visin.

Otra definicin nos dice:

Es un proceso mediante el cual una organizacin define su visin de

largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus

5
Per. Ministerio de Economa y Finanzas. Instructivo para la Formulacin del Plan Estratgico
Institucional de los Pliegos Presupuestarios del Sector Pblico. Resolucin Directoral N 009-2000-
EF- 76.01. Separata, Lima: 2000, p. 4
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fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la

participacin activa de los actores organizacionales, la obtencin
permanente de informacin sobre sus factores claves de xito, su
revisin, monitoreo y ajustes peridicos para que se convierta en un estilo
6
de gestin que haga de la organizacin un ente proactivo y anticipatorio.

Contreras lo resume de la siguiente manera: La determinacin de la

visin, misin, objetivos, polticas y estrategias de la organizacin, considerando
las fuerzas y debilidades internas, as como tambin las oportunidades y riesgos
del entorno. 7

Sheila Corrall lo define como:

. . . a process of relating an organisation to its changing market

opportunities, a key concern being the pressures, constraints,
opportunities and threats within the industry/sector in which it competes or
operates. It is a mode of communication from within the organisation to its
constituencies, and vice versa . . . It is future oriented . . . It is change
oriented . . . Strategic planning involves choice, considering alternatives
among objectives and goals, and among strategies for achieving them . . .
Finally, it can be seen as both a political group process and an
organisational learning process.8

La autora nos seala algunas de las principales caractersticas del

planeamiento estratgico, como son: el de relacionar a la organizacin con su
entorno, el ser un modo de comunicacin entre las partes que componen la

6
Serna Gmez, Humberto. Planeacin y gestin estratgica. Bogot: Legis Editores, 1994, p.17 -18
7
Contreras Contreras, Fortunato. Planeamiento estratgico en bibliotecas y centros de documentacin.
Lima: 2000, p. 44
8
Corrall, Sheila. Strategic planning for library and information services. London: Aslib, 1994, p. 3 -4
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organizacin interna y externamente, su orientacin hacia el futuro y hacia el

cambio, la toma de decisiones entre las diferentes alternativas de objetivos y
estrategias, y el ser un proceso de aprendizaje organizacional.

Estos ltimos tres conceptos resaltan la herramienta fundamental del

planeamiento estratgico, que es el anlisis del entorno, la interaccin de la
organizacin con aquellos factores que la rodean y determinan su
comportamiento y ejercen influencia sobre sus acciones. Es a partir de este
anlisis que se van a determinar o redefinir la visin, misin, objetivos y
estrategias de la organizacin, con el fin de orientar sus actividades, y adaptarse
y anticipar los cambios con miras al futuro.

Los autores Serna Gmez y Corrall, mencionan la participacin de toda la

organizacin en el desarrollo del planeamiento estratgico, la importancia de su
intervencin para la obtencin de informacin sobre la situacin actual de la
organizacin y sobre los factores claves de xito.

El proceso de planeamiento es tambin un proceso de aprendizaje de la

organizacin, al participar el personal de todos los niveles.

Entonces entendemos que el planeamiento estratgico juega un doble rol:

el de relacionar una organizacin y su personal con su entorno a la vez que provee
unidad y direccin a sus actividades.

Por ltimo la International Encyclopedia of Information and Library

Science, define el planeamiento estratgico de la biblioteca y servicios de la
informacin, englobando los conceptos mencionados, de la siguiente manera:

A process and framework for relating an organization and its people to

the environment, identifying fundamental issues and providing unity
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and direction to its decisions and activities; it involves formulating and

implementing and monitoring purposes, objectives and action plans,
requiring information collection and analysis, exploration and evaluation
of options with focus in the future.9

En resumen, definiremos el planeamiento estratgico como aquel proceso

mediante el cual una organizacin define su visin, misin, objetivos y estrategias,
sobre la base de un anlisis de su entorno, directo e indirecto, con la participacin
del personal de todos los niveles de dicha organizacin. Las estrategias estarn
basadas en el aprovechamiento de los recursos y capacidades de la
organizacin de acuerdo a las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas detectadas. El plan estratgico que se generar como resultado es un
plan a largo plazo, con un enfoque en el futuro con miras hacia los cambios.

Sobre el origen del planeamiento estratgico aplicado a la educacin

superior, Douglas G. Birdsall10 nos dice que ste surgi despus de la Segunda
Guerra Mundial cuando el desarrollo de programas y presupuestos empezaron
a ser utilizados para actividades de planeamiento a largo plazo. Durante este
periodo, el Harvard Business School seal la importancia de disear una
estrategia corporativa cabal que incluyera todas las facetas de las operaciones,
incluyendo produccin, finanzas y mercadeo. Fue a finales de los 70s, cuando
surgieron una serie de crisis financieras en la educacin superior (en los Estados
Unidos), que se empezaron a aplicar los conceptos del planeamiento estratgico
para determinar cules programas sobreviviran y en qu niveles seran
financiados.

9
Sturges, Paul, y Feather, John, ed. International encyclopedia of information and library science.
London: Routledge, 1997, p. 433-34
10
Birdsall, Douglas G. (2000). Strategic planning in academic libraries: a political perspective [en
lnea]: http://www.ala.org/acrl/pil/birdsall.html [Consulta 20 de enero 2002]
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En su ponencia Por qu es importante el planeamiento estratgico en el

desarrollo universitario?, Cecilia Thorne seala las razones por las cuales la
educacin universitaria se ha visto obligada a replantear su misin:

En las ltimas dcadas, la educacin universitaria ha sufrido una serie de

transformaciones debido a su expansin, la disminucin en las fuentes de
financiacin y a los desafos provenientes del medio, como la
globalizacin, el creciente rol del conocimiento y la revolucin de la
comunicacin y de la informacin.11

Es aqu donde entra en juego el planeamiento estratgico como una herramienta

de cambio que conducir a una gestin de calidad, seala la autora.

Cabe agregar que en el caso de las bibliotecas universitarias, Birdsall nos

habla del entorno poltico de la universidad, y de la base poltica de las tomas de
decisiones en dichas instituciones; nos dice que aunque el Director de Biblioteca
domine las metodologas de planeamiento y sean lderes en el diseo e
implementacin de este proceso, las bibliotecas siguen siendo mencionadas
escasamente en el plan estratgico de la institucin. El autor propone tres
estrategias polticas para contrarrestar esta situacin: alcanzar un consenso entre
los intereses de los diferentes grupos que conforman la universidad (estudiantes,
docentes, autoridades), formar alianzas con estos mismos grupos as como con
externos, y por ltimo crear y marketear documentos de planeamiento de la
biblioteca atractivos y persuasivos para distribuir a la comunidad universitaria.

11
Thorne, Cecilia. Por qu es importante el planeamiento estratgico en el desarrollo universitario? En:
La universidad en el Per. Lima: Fondo Editorial UNMSM, 2002, p. 159.
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2.2 Propsito y beneficios del Planeamiento Estratgico

El planeamiento estratgico se realiza con el fin de conocer y comprender

el entorno de la organizacin y de esta manera contrarrestar aspectos negativos
y tomar ventaja de los positivos para desarrollar estrategias en pos de la visin,
misin y objetivos; trae consigo numerosos beneficios, que finalmente se reflejan
en los resultados de un plan estratgico. La autora Corrall seala una serie de
propsitos y beneficios de la aplicacin del planeamiento estratgico en una
unidad de informacin, pero que al mismo tiempo se rigen para la mayora de
organizaciones.

Los siguientes son los propsitos de llevar a cabo un planeamiento

estratgico, sealados por Corrall:
Esclarecer el propsito y los objetivos;
determinar direccin y prioridades;
proveer un marco de accin para el desarrollo de polticas y toma de
decisiones;
ayudar en la efectiva asignacin y uso de recursos; y
sealar temas crticos y riesgos, as como fortalezas y oportunidades.

Entre los beneficios de un plan estratgico, resultado del planeamiento

estratgico, en unidades de informacin, segn Corrall, destacamos los
siguientes:
Mayor confianza en la biblioteca por parte de la organizacin a la que
pertenece, al demostrar que sabe hacia donde se dirige y cmo va a llegar
ah;
mejor prospecto financiero para la biblioteca, ya que presupuestos
anuales o casos especiales de cooperacin financiera pueden
presentarse desde una perspectiva estratgica;
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mejora la moral y motivacin del personal, al sentir que contribuyen

activamente a dar forma a su futuro y tener mayor control sobre el cambio,
a diferencia de simplemente reaccionar ante fuerzas externas;
mejora de las relaciones laborales y espritu de equipo, un sentido de la
comunidad e identidad corporativa;
mejora de la satisfaccin del cliente, debido a que el personal responder
ms rpido, flexible y consistentemente, dentro de un marco de accin de
poltica y toma de decisiones ms claro;
mejora de las relaciones pblico/usuario al llamar la atencin sobre el rol de
la biblioteca, alentando su participacin en el proceso de planeamiento,
mejorando la comunicacin y retroalimentacin;
mayores servicios efectivos y relevantes, mediante la consulta a grupos de
usuarios y la investigacin de tendencias y desarrollo de servicios, as
como aquellos que ofrece la competencia;
un perfil (imagen) ms alto de la biblioteca y su personal, ofrece una
oportunidad de influenciar a personas claves en la toma de decisiones al
publicitar/publicar el plan.

2.3 Importancia del Planeamiento Estratgico

Sealados los principales propsitos y beneficios de llevar a cabo un

planeamiento estratgico, y a manera de redondear el tema, a continuacin se
vern algunos aspectos donde reside la importancia de este proceso, haciendo
referencia a lo sealado por el autor Contreras:

Es un proceso que nos permite establecer un sentido de la direccin en

un entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y reduciendo los
riesgos del entorno. Adems nos permite responder a situaciones
inesperadas o sorpresas que pueden afectar a la organizacin;
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orienta el trabajo de los miembros de la organizacin hacia un panorama

futuro, esclareciendo hacia dnde deben dirigir sus esfuerzos, y los motiva
a trabajar en conjunto, aportar ideas, hacerlos partcipes de las decisiones,
creando un ambiente de trabajo en comunidad;
permite fijar objetivos y estrategias que sirven para controlar y evaluar el
desempeo de la alta direccin, y dentro de este marco hacer un uso
eficiente de los recursos e integrar y coordinar mejor las actividades
administrativas;
ayuda a identificar los grandes problemas estratgicos y a predecir el
desempeo futuro de la organizacin.

En el contexto de la Biblioteca de la Facultad de Farmacia y Bioqumica,

la aplicacin del planeamiento estratgico tendr especial relevancia al otorgarle
un sentido de direccin a la Biblioteca, segn las caractersticas y
manifestaciones de su entorno; as como orientar el trabajo de su personal hacia
objetivos claros segn las aptitudes de cada uno, y hacerlos partcipes de la toma
de decisiones. Debe permitir, adems, trabajar con disciplina. Los usuarios
tambin se ven afectados porque una desorganizacin interna se refleja
claramente en los servicios. La imagen que proyecte la Biblioteca hacia su
organizacin es importante, pues sta la va a favorecer durante la toma de
decisiones de las autoridades y en la sustentacin de proyectos. En los ltimos
aos la imagen de la Biblioteca de la Facultad ha decado y, dado los ltimos
cambios producidos, es un momento crucial para realzarla.

2.4 Etapas del Planeamiento Estratgico

Las etapas del planeamiento estratgico que se van a desarrollar a

continuacin comprenden los pasos que comnmente abarca, como son: el
anlisis del entorno, el anlisis organizacional, redefinir o definir la visin,
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misin y objetivos y formular las estrategias alternativas. Las metodologas que se

han aplicado para el desarrollo de estas etapas son la Cadena de Valor para el
anlisis organizacional y la matriz FODA para la formulacin de las estrategias.
Asimismo, se han hecho uso de herramientas como la Matriz de Evaluacin del
Factor Externo (EFE) y la Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI) para
determinar las posiciones estratgicas externas e internas de la unidad de
informacin, necesarias para definir la visin, misin y objetivos de la
organizacin.

2.4.1 Anlisis externo o anlisis del entorno

Son los factores externos que indirecta o potencialmente condicionan el

comportamiento de la organizacin, e influyen sobre el desarrollo de sus
actividades. Tiene como fin relacionar a la organizacin con su entorno,
identificando los aspectos positivos, denominados oportunidades, y los aspectos
negativos llamados amenazas.

Se analizarn el entorno indirecto internacional y nacional y el entorno

directo. El primero est conformado por variables de orden econmico, socio-
cultural, poltico-legal, tecnolgico; y el segundo esta conformado por variables que
afectan ms directamente a la organizacin, como los usuarios, proveedores,
poltica sectorial, competencia y tecnologa apropiada. Una vez definidas las
oportunidades y riesgos del entorno, se proceder a establecer la posicin
estratgica externa, para lo cual se aplicar la Matriz de Evaluacin del Factor
Externo (EFE), que resumir las oportunidades y riesgos del entorno.
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2.4.1.1 La Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE)

Herramienta para determinar la posicin estratgica externa. Consiste en

listar las oportunidades y amenazas del entorno y determinar la importancia
relativa de cada una para el desempeo de la unidad de informacin,
asignndole un peso y un valor a cada factor. El peso de cada factor se asignar
dentro del rango 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy importante). La sumatoria de
todos los valores debe totalizar 1.0. Los valores asignados a cada factor sern
de uno a cuatro indicando el grado de amenaza o riesgo que representan:

1 = Riesgo mayor
2 = Riesgo menor
3 = Oportunidad menor
4 = Oportunidad mayor

Se multiplica cada peso del factor por su valor para determinar el resultado
sopesado de cada variable. Finalmente, se suman los resultados sopesados
para determinar el resultado sopesado total de la unidad de informacin. El
resultado promedio es 2.5, as que un resultado sopesado total de 4.0 significara
una organizacin que compite en un entorno atractivo con abundantes
oportunidades externas, mientras un resultado total de 1.0 sera una
organizacin que compite en un sector poco atractivo y se enfrente a serias
amenazas externas.

2.4.2 Anlisis Interno u Organizacional

Consiste en evaluar la situacin presente de la organizacin para identificar

las fortalezas, o aspectos que contribuyen positivamente a la gestin,
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y las debilidades, o aspectos negativos que obstaculizan el adecuado

desempeo de la organizacin.

Los factores a analizar sern la visin, misin, objetivos y estrategias de

la organizacin; asimismo aspectos tales como los recursos humanos, recursos
tecnolgicos, recursos econmicos, infraestructura y equipos, productos y
servicios, procesos, cultura organizacional, etc.

La autora Corrall seala que es conveniente evaluar tanto la situacin de la

unidad de informacin como de la organizacin de la que depende. Es
aconsejable iniciar con una resea histrica de la organizacin y su unidad de
informacin, para un mejor entendimiento de cmo llegaron a su estado actual,
para luego dar paso al diagnstico de sus recursos y servicios. El propsito aqu
es encontrar los vacos entre la situacin actual y las necesidades futuras
anticipadas.

2.4.2.1 Misin, Visin, Objetivos y Estrategias

El primer paso del anlisis interno es identificar la visin, misin, objetivos

y estrategias de la unidad de informacin. Si stos no son claros o no estn
definidos se proceder a redefinirlos o definirlos respectivamente, luego de llevar
a cabo el anlisis externo e interno.

La visin es la declaracin (en tiempo presente) de dnde quiere estar y

qu quiere ser la organizacin en el futuro proyectndose a 5 10 aos
aproximadamente. Une, en la organizacin, el presente y el futuro.

La misin es la razn de ser de una organizacin, la que la distingue de

los dems competidores. Paredes (1996), nos dice que la misin describe la
naturaleza y el negocio al cual se dedica la organizacin, reflejando las
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expectativas de los clientes, y permite la generacin de una vasta gama de

objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad.

Los objetivos globales describen los resultados que la organizacin desea

alcanzar en un determinado perodo. Para llevar esto a cabo es necesario
analizar los resultados del anlisis externo e interno de la organizacin, y las
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades resultantes. Asimismo, es
posible especificar objetivos por reas de accin de la organizacin.

Las estrategias, como coinciden la mayora de autores, son las acciones

o caminos hacia el logro de los objetivos: permiten ejecutar y hacer realidad los
mismos. La formulacin de estrategias consiste en evaluar las opciones que
tiene la organizacin para lograr sus objetivos, y seleccionar los cursos de
accin que juzgue convenientes (Corrall, 1994).

Ms adelante, en el Captulo IV, despus de haber realizado el respectivo

anlisis del entorno y el anlisis organizacional de la Biblioteca de la Facultad de
Farmacia y Bioqumica, se desarrollarn ms a fondo estos conceptos, al mismo
tiempo que se aplicarn.

2.4.2.2 La Cadena de Valor

Es una herramienta que separa las actividades estratgicas ms

relevantes de una organizacin, para poder entender el comportamiento de los
costos y las fuentes existentes y potenciales de diferenciacin. La cadena de
valor considera actividades primarias y actividades de apoyo, cada una de stas,
de no ser bien administrada, puede dar a origen a imperfecciones en la gestin
de la organizacin adems de su rea respectiva; por lo que este anlisis
permitir tomar las acciones necesarias para superarlas y poder
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competir en el entorno (Contreras, 2000). De lo dicho concluimos que del anlisis

de la cadena de valor se obtienen las fortalezas y debilidades de la organizacin.

Para aplicar la Cadena de Valor se separan las actividades en primarias y de

apoyo:

2.4.2.2.1 Actividades Primarias:

Logstica de entrada: las actividades asociadas con la identificacin,

seleccin, adquisicin, ingreso y registro de la informacin.
Produccin: comprende las actividades asociadas con la transformacin
de la informacin, es decir, el procesamiento de la informacin:
descripcin, clasificacin, indizacin, anlisis de la informacin, etc.
Logstica de salida: son las actividades de ubicacin fsica del soporte de
la informacin y la distribucin de la misma, como producto del
procesamiento de la informacin. Son los servicios y productos
(catlogos, listados, bases de datos, etc.).
Acceso / Oferta / Marketing: son las actividades de difusin de los
servicios y productos que brinda la unidad de informacin, tales como:
publicidad, promocin, relaciones pblicas, comunicacin personal, etc.
Atencin al usuario: comprende las actividades de prestacin de servicios
al usuario con el fin de realzar o mantener el valor: atencin al usuario,
atencin de reclamos y/o sugerencias, grado de satisfaccin del servicio o
producto.
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2.4.2.2.2 Actividades de Apoyo:

Infraestructura: proporciona apoyo a toda la unidad de informacin. Se

relaciona a las actividades de gestin gerencial de calidad, planificacin,
finanzas, manejo contable, aspectos legales.
Recursos humanos: la administracin de recursos humanos se encarga de
la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensacin del
personal. Respalda las actividades primarias y de apoyo, as como la
cadena de valor completa.
Desarrollo tecnolgico: comprende las actividades de conocimiento
experto, procedimiento e insumos tecnolgicos que requiera cada
actividad de la unidad de informacin. Su fin es mejorar los servicios y
procesos.
Abastecimiento: la actividad de adquirir materiales, equipos, tiles,
servicios y dems insumos necesarios para el desarrollo de las
actividades de la unidad de informacin. Comprende la compra de todos
estos insumos.

2.4.2.3 Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI)

Herramienta que se aplica para determinar la posicin estratgica interna.

La Matriz EFI resume las fortalezas y debilidades de la unidad de informacin y
determina la importancia relativa de cada una para el desempeo de la unidad
de informacin. El procedimiento es el mismo que el de la Matriz EFE, con la
diferencia que las oportunidades y amenazas se reemplazan por las fortalezas y
debilidades. As tenemos:

1 = Debilidad mayor
2 = Debilidad menor
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3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza mayor

2.4.3 Generacin de Estrategias: Matriz FODA

Las estrategias determinan el propsito de una organizacin en trminos

de objetivos: son el cmo lograr y hacer realidad estos objetivos. Para la
generacin de estrategias alternativas se aplicar la Matriz FODA (tambin
llamada DAFO, FADO o FORD), herramienta que combina las fortalezas,
debilidades, oportunidades y riesgos del anlisis del entorno y organizacional.

La aplicacin de la Matriz FODA enfoca cuatro tipos de combinaciones

posibles generando diferentes tipos de estrategias segn se indica a
continuacin:

FO: Fortalezas/Oportunidades: hace uso de las oportunidades externas para

aplicar, reforzar y afianzar las fortalezas internas.
FA: Fortalezas/Amenazas: utiliza las fortalezas para minimizar, atenuar o eliminar
el impacto de los riesgos y amenazas externas.
DO: Debilidades/Oportunidades: orientado a la superacin y/o solucin de las
debilidades por medio del aprovechamiento de las oportunidades que brinda el
entorno.
DA: Debilidades/Amenazas: orientada a superar las debilidades internas y
atenuar amenazas externas.

Estas alternativas estratgicas se proponen obtener beneficios de las

fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, atenuar las
debilidades internas y aminorar el impacto de los riesgos externos.
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2.5 Terminologa

A continuacin se definirn trminos relevantes al tema de planeamiento

estratgico que es importante queden claros para la comprensin del presente
informe; asimismo, se ha considerado necesario incluir trminos propios de la
especialidad de farmacia que aparecern en el trabajo en determinadas
secciones.

2.5.1 Planeamiento Estratgico:

Diagnstico estratgico: anlisis de las fortalezas y debilidades de la

organizacin; as como de las amenazas y oportunidades del entorno de la
misma.

Fortalezas: actividades y atributos internos de una organizacin que

contribuyen al logro de sus objetivos.

Debilidades: actividades o atributos internos de una organizacin que dificultan

su xito.

Oportunidades: eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin

que podran facilitar o beneficiar su desarrollo.

Amenazas: eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin

que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.

Misin: es la razn de ser de la organizacin, la formulacin explcita de sus

propsitos, as como la identificacin de sus tareas y los actores participantes
en el logro de sus objetivos.
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Visin: es la direccin en la que se orienta la organizacin, en un contexto

interno y externo cambiante. Es la declaracin de dnde quiere estar la
organizacin dentro de 5 a 10 aos.

Objetivos estratgicos: resultados a largo plazo que una organizacin espera

lograr para hacer real su misin y visin.
Estrategias: son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el
logro de los objetivos de la organizacin y de cada unidad de trabajo.

2.5.2 Farmacia 12:

Bioqumica: qumica biolgica o fisiolgica; qumica de organismos vivos y de

los cambios que se producen en stos.

Dispensar: entregar medicinas y otros elementos necesarios para los enfermos;

preparar una prescripcin mdica.

Farmacutico: relativo a la farmacia. Persona que prepara y dispensa drogas y

tiene conocimientos con respecto a sus propiedades.

Farmacia: 1) Ciencia de los sistemas farmacuticos: preparaciones, formas de

dosificacin, etc. 2) Prctica de preparar y dispensar drogas 3) Comercio donde
se preparan y venden drogas.

Farmacognosa: rama de la farmacologa que estudia las caractersticas fsicas

y las fuentes botnicas de las drogas crudas.

12
Diccionario de ciencias mdicas Stedman. 25 ed. Buenos Aires: Ed. Mdica Panamericana, 1993.
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Farmacologa: ciencia que estudia las drogas, sus fuentes, aspecto, qumica,
acciones y usos.

Farmacopea: obra que contiene monografas de agentes teraputicos, normas

para su fuerza y pureza e instrucciones para hacer preparaciones con ellos.

Farmacotecnia: parte de la farmacia que se encarga de la preparacin de los

principios activos naturales para convertirlos en medicamentos; la farmacia (que
incluye la farmacotecnia) se encarga de la recoleccin, preparacin y
normalizacin de los medicamentos. 13

Farmacovigilancia (Drug monitoring): trmino que define la actividad

efectuada ininterrumpidamente durante el consumo masivo humano de los
medicamentos y que est enfocada en obtener indicaciones sistemticas sobre
las relaciones de casualidad probables entre medicamentos y reacciones
adversas en una poblacin. Se lleva a cabo mediante estudios prospectivos y
retrospectivos con la colaboracin de todo el personal mdico de instituciones
pblicas y privadas e incluye a quienes fabrican, prescriben, despachan y
consumen los medicamentos para identificar rpidamente efectos indeseables y
su prevencin ulterior . . .14

13
Figueroa Hernndez, Jos Luis. Glosario farmacolgico. Mexico: Limusa, 1990. p. 91-92
14
-----------. op. cit. p. 92