MOTIVACIN LABORAL Y GESTIN DE

RECURSOS HUMANOS EN LA TEORA DE

FREDERICK HERZBERG

JULIO LPEZ MAS*

E-mail: johans_jlopez@yahoo.com

Todos debemos asumir la responsabilidad de conocernos

a nosotros mismos para encontrar los empleos adecuados
a medida que nos desarrollemos y la familia se convierte
en un factor en sus valores y elecciones. (...).En la
organizacin tradicional la de los pasados cien aos- el
esqueleto, o la estructura interna, fue una combinacin
de jerarqua y poder. En la nueva organizacin debe ser
comprensin y responsabilidad mutuas.
PETER DRUCKER (1993). El Ejecutivo Poscapitalista

RESUMEN

En la bsqueda de la competitividad empresarial en la Nueva Economa y Management los

administradores deben disear estilos de liderazgo y practicas administrativas de alta eficiencia
y desempeo de los recursos humanos. La complejidad de la motivacin laboral requiere de
enfoques que tomen en cuenta los factores personales y ambientales. La discusin de los
aportes de un pensador pionero en el tema como Frederick Herzberg y la interpretacin de
un trabajo de tesis de maestra de nuestra Facultad de Ciencias administrativas titulado ;
Diseo y validacin de un modelo para la identificacin y medicin de los factores
motivacionales de los trabajadores segn la teora de F. Herzberg, son las motivaciones de
este trabajo reflexivo.
La practica y las investigaciones modernas de la administracin sealan a la motivacin como
factor clave que los gerentes incorporan en las relaciones de trabajo que crean y supervisan.
La funcin administrativa de la Direccin se entiende, como el proceso de influir en la gente,
para que contribuya a los objetivos de los individuos y de la organizacin en conjunto; para
esto se requiere la creacin y el mantenimiento de un contexto en el que los individuos
trabajen juntos en grupos hacia el logro de objetivos comunes1.
Palabras clave: Motivacin, satisfaccin, administracin de recursos humanos.

* Licenciado en Economa Poltica. Doctor en Economa e Historia Latinoamericana de la Universidad de Paris-EHESS; Profesor
Principal de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Actualmente es Jefe de la
Oficina de Calidad Acadmica y Acreditacin de la FCA. Es Asesor de Foncodes en temas de Gerencia Social y Descentralizacin.

Gestin en el Tercer Milenio, Rev. de Investigacin de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, N 15, Lima, Julio 2005).
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 ABSTRACT

In the search for the industry competitivity in the New Economy and Management the
administrators must design leadership styles and administartive practices of high eficiency
and perfomance of human resources. The complexity of the laboral motivation requires
approaches that consider personal and enviromental factors. The argumentation on the
contributions of a pioneer thinker on this subject like Frederick Herzberg and the interpretation
of a tesis work for Magister Degree on our Facultad de Ciencias Administrativas intitled :
Diseo y validacin de un modelo para la identificacin y medicin de los factores
motivacionales de los trabajadores segn la teora de F. Herzberg, are the motivations on
this reflexive article.
The practice and modern investigations on management show the motivation as a decisive
factor that modern managers include in work relationships that they create and monitorize.
The administrative function of the Management is understood as the procedure that influences
on people, in order to contribute to achieve the objetives of the individuals and the organization
jointly; for this is required to create and the sustenance of a context in which the individuals
work together in groups to achieve common objetives1.
Keywords: Motivation, satisfaction, human resources administration.
QU ES LA MOTIVACIN? Por esto, en el mbito laboral es importan-
Las Ciencias del Comportamiento nos ayu- te conocer las causas que estimulan la accin
dan a conocer y aprovechar los factores huma- humana, ya que mediante el manejo de la moti-
nos y los relativos a la motivacin. Qu enten- vacin, entre otros aspectos, los administrado-
demos por motivacin? La motivacin es una res pueden operar estos elementos a fin de que
caracterstica de la psicologa humana que con- su organizacin funcione adecuadamente y los
tribuye al grado de compromiso de la persona; miembros se sientan ms satisfechos.
es un proceso que ocasiona, activa, orienta, Una carencia importante en el contexto la-
dinamiza y mantiene el comportamiento de los boral peruano es que no se cuenta con modelos
individuos hacia la realizacin de objetivos es- e instrumentos vlidos para la medicin de la
perados2. A pesar que los patrones de compor- motivacin, por lo que es meritoria la investiga-
tamiento varan (necesidades de individuo, va- cin realizada por el Mag. Walter Arana, gradua-
lores sociales y capacidad individual) el proceso do de nuestro Programa de Maestra en Admi-
es el mismo para todas las personas: el compor- nistracin, quien ha sustentado y obtenido el
tamiento es causado (causa interna o externa, grado de Magster con la tesis titulada Diseo
producto de la herencia y/o del medio ambien- y validacin de un modelo para la identificacin
te); el comportamiento es motivado, ya sea por y medicin de los factores motivacionales de los
impulsos, deseos, necesidades o tendencias, y trabajadores segn la teora de Frederick
el comportamiento est orientado, siempre est Herzberg 4. Como es por todos conocidos F.
dirigido hacia algn objetivo. Herzberg es un autor importante en el desarro-
Debemos aadir que no existe la persona llo del pensamiento administrativo moderno; sus
promedio. Los individuos son nicos: tienen dis- investigaciones y las de sus seguidores han for-
tintas necesidades, distintas ambiciones, distin- mulado la denominada Teora Bifactorial o de
tas actitudes, distintos deseos en cuanto a la los Dos factores sobre la motivacin y con este
responsabilidad, distintos niveles de conoci- aporte el enfoque de la Jerarqua de las Necesi-
miento y habilidades as como distintos poten- dades de Maslow ha sido considerablemente
ciales. Hay que entender la complejidad y la sin- modificado5.
gularidad de las personas3. La investigacin de tipo aplicativa del Mag.
La motivacin, dentro del mbito laboral, W. Arana ha tenido como producto la elabora-
es definida actualmente como un proceso que cin de un modelo destinado a servir de herra-
activa, orienta, dinamiza y mantiene el compor- mienta de gestin de los recursos humanos en
tamiento de los individuos hacia la realizacin el mbito empresarial que permite identificar y
de objetivos esperados. medir la sustraccin, lanzando un test basado

Gestin en el Tercer Milenio, Rev. de Investigacin de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, N 15, Lima, Julio 2005).
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en el modelo de F. Herzberg. El sustento empri-
co se basa en un trabajo de campo realizado
con una muestra de empleados de empresas lo-
calizadas en Lima y Huancayo6.
El presente artculo tiene como propsito
profundizar el entendimiento de la teora
Bifactorial de Frederick Herzberg y presentar al
respecto la visin actual de la motivacin y sa-
tisfaccin laboral a la luz del pensamiento ad-
ministrativo reciente y del nuevo management.
Asimismo, proponemos una interpretacin de
los resultados de la investigacin pionera del
Mag. W. Arana.
Por lo tanto, ponemos a discusin la hip-
tesis de F. Herzberg de que nicamente el logro
de los resultados intrnsecos motivadores del
trabajo puede iniciar una motivacin sostenida
hacia los objetivos de la organizacin.
TEORAS DE LA MOTIVACIN
Existen muchas teoras de la motivacin;
cada una de ellas explica, en cierta medida, lo
que las personas piensan les resulta importante
y que est ocurriendo en su derredor. Las teoras
de la motivacin difieren en cuanto al factor que
consideran tiene mayor importancia para lograr
la motivacin, y con esta base realizan los pro-
nsticos adecuados. La Teora de las Necesidades
y la Teora de la Equidad se refieren a las satisfac-
ciones e insatisfacciones de las personas. La teo-
ra de los Refuerzos se refiere a que las conse-
cuencias de una conducta especfica pueden afec-
tar su repeticin. La Teora de las Expectativas
detalla el proceso mediante el cual las personas
pueden optar por distintas acciones alternativas,
en base a sus expectativas de lo que obtendrn
de cada conducta. La Teora de las Metas se con-
centra en el proceso de establecerlas y la forma
en que las metas mismas afectan la motivacin.
No obstante, estas cinco posiciones tienen en co-
mn el papel crucial de la conciencia de la perso-
na en cuanto a lo que le resulta importante y las
circunstancias en las que trabaja7.
TEORA DE LAS NECESIDADES
De acuerdo con la teora de las necesida-
des, una persona est motivada cuando todava
no ha alcanzado ciertos grados de satisfaccin
en su vida. Una necesidad satisfecha no es
motivadora. Esta teora se refiere a aquello que
Gestin en el Tercer Milenio, Rev. de Investigacin de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, N 15, Lima, Julio 2005).
necesitan o requieren las personas para llevar
vidas gratificantes, en particular con relacin a
su trabajo.
Existen diversas teoras de las necesidades,
las mismas que difieren en cuanto a los grados
y el punto en que, de hecho, se alcanza la satis-
faccin. Entre las ms importantes tenemos la
Jerarqua de las Necesidades de Maslow; las Tres
Necesidades de David C. McClelland, y la Teora
de los Dos Factores de la Motivacin de F.
Herzberg.
Segn la opinin de Stanton y otros8
cada una de las teoras de las necesidades...
subraya la satisfaccin de algunas necesidades
particulares importantes que las personas han
conseguido con el tiempo. Cada una de las
teoras tambin destaca que las personas
deciden cul es el grado de satisfaccin,
comparando, conscientemente sus circuns-
tancias y sus necesidades. Por ltimo, cada
teora da cabida a una variacin considerable
de una persona a otra, y en una misma
persona, con el tiempo.
NECESIDAD
IMPULSO
(Tensiones o impulso para
(Privacin)
satisfacer una necesidad)
SATISFACCIN ACCIONES
(Disminucin del impulso (Conducta dirigida
y la satisfaccin de la hacia una meta)
necesidad original)
LA TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESI-
DADES
Una de las teoras sobre motivacin ms
ampliamente mencionada es la Teora de la Je-
rarqua de las Necesidades, establecida por el
psiclogo Abraham Maslow, partir de observa-
ciones clnicas (Maslow, 1943). Este autor pro-
pone que la motivacin humana se basa en la
voluntad de satisfacer sus necesidades (fuerza
interna), identificando una jerarqua de cinco
necesidades, desde las necesidades fisiolgicas
bsicas hasta las necesidades ms altas de reali-
zacin personal. Las cinco necesidades son ne-
cesidades fisiolgicas, necesidades de seguridad,
necesidades de pertinencia, necesidades de es-
tima y necesidades de autorrealizacin.
27
JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
Necesidad
de
autorrealizacin
Necesidad de estima
Necesidad de afiliacin o aceptacin
Necesidad de seguridad
Necesidades fisiolgicas
Segn Maslow, las personas tendrn moti-
vos para satisfacer cualesquiera de las necesida-
des que les resulten ms predominantes o po-
derosas en un momento dado. El predominio
de una necesidad depender de la situacin pre-
sente de la persona y de sus experiencias recien-
tes. A partir de las necesidades fisiolgicas, que
son las bsicas, se debe ir satisfaciendo cada
necesidad, antes de que la persona desee satis-
facer la necesidad del siguiente nivel superior.
Un resumen de sus principales plantea-
mientos lo encontramos en su artculo Una Teo-
ra de la Motivacin Humana9, que presenta-
mos a continuacin:
a) Hay por lo menos cinco conjuntos de objetivos
que pueden denominarse necesidades bsicas,
son las necesidades fisiolgicas, de seguridad,
de amor, de estima y de realizacin personal.
Adems, estamos motivados por el deseo de
conseguir o mantener las condiciones que ase-
guran estas satisfacciones bsicas y por algu-
nos deseos mas intelectuales10.
b) Estos objetivos bsicos estn interrelaciona-
dos y ordenados en una jerarqua de priori-
dades. Estos significa que el objetivo priori-
tario monopolizar el conocimiento conscien-
te y tender, en s mismo, a organizar la acti-
vacin de las diversas capacidades del orga-
nismo. Las necesidades menos predominan-
tes se minimizan, incluso pueden olvidarse
o negarse. Pero cuando una necesidad est
suficientemente satisfecha, surge la siguien-
te necesidad (superior) prioritaria que, a su
vez, dominar la vida consciente y actuar
como centro organizador de la conducta, ya
que las necesidades satisfechas dejan de ser
motivadores activos11.
Gestin en el Tercer Milenio, Rev. de Investigacin de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, N 15, Lima, Julio 2005).
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c) Grado de satisfaccin relativa. Se puede dar la
impresin de que los cinco grupos de necesi-
dades tienen entre s una relacin escalonada,
de todo o nada. Hemos hablado en trminos
parecidos a esto: si se satisface una necesi-
dad, entonces surge otra. Esta afirmacin
puede producir la falsa impresin de que una
necesidad tiene que satisfacerse al ciento por
ciento antes de que surja la prxima. En la
vida real, la mayora de miembros normales
de nuestra sociedad estn parcialmente satis-
fechos y parcialmente insatisfechos en todas
sus necesidades bsicas al mismo tiempo12.
d) Funcin de las necesidades satisfechas. Si
nos interesa lo que de verdad nos motiva y
no lo que nos ha motivado o nos motivar,
entonces una necesidad satisfecha no es un
elemento motivador y para todos los fines
prcticos debe considerarse que no existe,
que ha desaparecido13.
e) Necesidad de Realizacin Personal.
...dira sencillamente que un hombre sano
est motivado principalmente por sus necesi-
dades de desarrollar y realizar todo su poten-
cial y toda su capacidad ... se refiere al de-
seo de cumplir nuestros deseos ms profun-
dos, es decir, hacer realidad lo que somos en
potencia... es el deseo de ser cada vez ms lo
que uno es, de llegar a ser lo que uno es capaz
de llegar a ser14.
Siendo importante y sugerentes estos plan-
teamientos, sin embargo existe la apreciacin
actual de que la Jerarqua de Necesidades de
Maslow no describe un proceso de motivacin
universal humano sino que, ms bien, sera la
descripcin de un sistema de valores especfico
de la clase media de Estados Unidos. Otros estu-
dios de carcter emprico, como el de Lawler y
Suttle15, aplicados a 187 administradores en dos
organizaciones distintas durante un periodo de
6 a 12 meses, encontraron evidencia emprica de
la existencia de dos niveles de necesidades biol-
gicas y otras, y que las necesidades biolgicas
emergen solo cuando stas no se ven razonable-
mente satisfechas, lo cual puede ser congruente
con la idea del grado de satisfaccin relativa que
hemos dicho anteriormente. Adems, encontra-
ron que, en un nivel superior, la fuerza de las ne-
cesidades variaba de acuerdo con el individuo;
en ciertos individuos, las necesidades sociales
predominaron, mientras que, en otros, las nece-
sidades de autorrealizacin fueron ms fuertes.
Estas conclusiones refuerzan la idea de la com-
plejidad y singularidad de las personas.
Otra perspectiva de anlisis se basa en las
diferencias culturales y sociales. Segn los estu-
dios de Geert Hofstede15, la cultura se relaciona
con los valores laborales. Como parte de su tra-
bajo como psiclogo de la IBM, Hofstede reco-
pil datos relativos a los valores y las actitudes
del empleado en aproximadamente 100,000 in-
dividuos de 1967 a 1973. Estos datos le permi-
tieron comparar factores culturales entre 40 pa-
ses y lleg a ciertas conclusiones sobre la rela-
cin entre el carcter nacional y la motivacin
de los empleados. Hofstede se refiere a cuatro
dimensiones que, en su opinin, describen as-
pectos importantes de una cultura nacional. El
individualismo contrapuesto al colectivismo
mide la relacin de una persona con otras, as
como el deseo de libertad personal en compara-
cin con la necesidad de tener nexos sociales.
La distancia del poder evala la forma en que
una sociedad concreta maneja la desigualdad de
las personas. La evasin de la incertidumbre mide
la forma en que una sociedad enfrenta la incer-
tidumbre del futuro. La masculinidad contrapues-
ta a la feminidad se refiere a la rigidez de los
roles de los sexos. Por lo tanto, se podra con-
cluir tambin que el orden de importancia de
las necesidades difiere de un pas a otro. Algu-
nas personas trabajan mucho ms de lo que se-
ra adecuado para satisfacer sus necesidades b-
sicas. La importancia relativa del trabajo est
determinada en gran medida por la relacin de
los mbitos cultural y econmico. En igual sen-
tido, ocupaciones diferentes proporcionan retri-
buciones econmicas, sociales y de prestigio
diferentes en pases diferentes16.
Otro investigador, Clayton Alderfer, desarro-
lla la llamada Teora ERG, con similitudes a la de
la Jerarqua de Necesidades, pero consideraba que
las necesidades (fuerzas internas) se podan agru-
par en tres categoras: las necesidades
existenciales (las necesidades fundamentales de
Maslow), las necesidades de relacin (necesida-
des de relaciones interpersonales) y las necesida-
des de crecimiento (necesidades de creatividad
personal). Adems, da un nfasis particular a un
aspecto que lo diferencia de la teora de Maslow
en el sentido de que una persona puede estar
motivada por necesidades de distintos niveles a
un mismo tiempo y el grado de motivacin de-
pender de la intensidad de la necesidad17.
Gestin en el Tercer Milenio, Rev. de Investigacin de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, N 15, Lima, Julio 2005).
TEORA BIFACTORIAL DE HERZBERG
En su artculo Una vez ms: Cmo se mo-
tiva a los empleados? Frederick Herzberg 18
plantea que la psicologa de la motivacin es
tremendamente compleja y reconoce que lo des-
cifrado con un cierto grado de seguridad es real-
mente poco, que existe una enorme despropor-
cin entre conocimiento y especulacin,
requirindose ideas que han sido puestas a prue-
ba en numerosas empresas y otras organizacio-
nes, y este enfoque es su aporte.
Satisfaccin e insatisfaccin laboral
Es necesario un breve repaso a mi teora de
motivacin-higiene en las actitudes en el tra-
bajo antes de poder ofrecer sugerencias teri-
cas y practicas. La teora surgi de un examen
de ciertos sucesos en la vida de ingenieros y
contables. Desde entonces se han completado
por lo menos otras 16 investigaciones, utili-
zando una extensa variedad de sujetos (inclu-
yendo algunos en los pases comunistas), ha-
ciendo de aquel trabajo original uno de los es-
tudios ms repetidos en el campo de las actitu-
des laborales.
Lo descubierto por estos estudios, corro-
borado por muchas otras investigaciones que
utilizaron procedimientos diferentes, sugiere
que los factores implicados en producir satisfac-
cin (y motivacin) en el trabajo son algo sepa-
rado y distinto de aquellos que llevan a la insa-
tisfaccin en el trabajo.
Puesto que tenemos que considerar facto-
res separados, dependiendo de si analizamos la
satisfaccin o la insatisfaccin en el trabajo, se
deduce que estos dos sentimientos no son opues-
tos entre s. Lo opuesto a satisfaccin en el tra-
bajo no es insatisfaccin sino, en cambio, falta
de satisfaccin y, de forma pareja, lo opuesto de
insatisfaccin no es satisfaccin, sino falta de
insatisfaccin19.
La teoria bifactorial de Herzberg afirma que
la motivacin se genera por la bsqueda de una
satisfaccin optima de ciertas necesidades, las
que producen satisfaccin laboral20.
Dos necesidades diferentes de la persona
Podemos decir que un conjunto de necesida-
des se derivan de nuestra naturaleza animal:
el instinto que nos lleva a evitar cualquier
dolor causado por el medio ambiente, suma-
29
 do a todos los mviles que adquirimos y que
llegan a estar condicionados a las necesida-
des biolgicas bsicas.(..). El otro conjunto de
necesidades se refiere a esa caracterstica sin-
gular del ser humano, la capacidad de logro,
y por medio de ese logro, de conseguir el de-
sarrollo psicolgico.
Los estmulos para ese desarrollo son las ta-
reas que lo inducen: en un contexto industrial,
son el contenido del trabajo. A la inversa, los
estmulos que fomentan una conducta enca-
minada a evitar el dolor se encuentran en el
entorno laboral 21.
Sin embargo, en la realidad industrial si-
gue siendo una preocupacin gerencial el desa-
rrollo de la motivacin intrnseca, pero se re-
quiere revisar las creencias acerca de las perso-
nas en la sociedad industrial contempornea (la
gente solo trabaja para lograr beneficios mate-
riales; la gente solo trabaja por la remuneracin);
y en ese sentido es valida la direccionalidad se-
alada por Herzberg. Para este propsito, las
organizaciones (y empresas) actuales adoptan
la disciplina de la innovacin. Con los nuevos
paradigmas de la economa del conocimiento
las organizaciones deben aprender lo necesario
para ser eficaces e innovar, para hacer cosas nue-
vas es necesario contar con personas altamente
motivadas y constituidas como comunidades
(conjunto de individuos que comparten un pro-
psito comn). Sabemos que la bsqueda de la
realizacin personal y la fidelidad con los pro-
psitos procuran placer en el trabajo: estimulan
la pasin, la paciencia y la perseverancia, im-
prescindibles para crecer como persona y en el
mbito de la organizacin. Sin embargo, en el
mbito industrial y laboral la gente es incapaz
de definir resultados relacionados con sus pa-
siones ms hondas, a menos que los lderes cul-
tiven un ambiente donde esas pasiones se pue-
dan articular sin peligro. Muchos tienen talen-
to, pero el aprendizaje real requiere disciplina,
proceso mediante el cual logramos nuestro ple-
no potencial gracias al compromiso, la pasin,
la paciencia y la perseverancia22.
Factores motivadores y de higiene
Los factores de desarrollo o motivadores
intrnsecos al trabajo son: realizacin, el
trabajo mismo, responsabilidad y progreso o
desarrollo. Los factores que llevan a evitar la
Gestin en el Tercer Milenio, Rev. de Investigacin de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, N 15, Lima, Julio 2005).
30
insatisfaccin o factores de higiene extrnsecos
al trabajo incluyen: la poltica y la
administracin, supervisin, relaciones
interpersonales, condiciones de trabajo, salario,
nivel laboral y seguridad vigentes en la
empresa23.
En las investigaciones recientes se ha tipi-
ficado el entorno de la organizacin, el que po-
see cuatro caractersticas que pueden servir de
fuentes de resultados motivacionales a diferen-
cia de enfoques como la teora de Herzberg24 y
asimismo, el medio ambiente en general distin-
gue el medio ambiente externo del medio am-
biente interno; en el primero, la eficacia se con-
sidera como el principal elemento para evaluar
la relacin entre la organizacin y el medio am-
biente, y en el segundo, para incrementar la efi-
ciencia se requiere utilizar la responsabilidad
colectiva y el espritu de cooperacin25.
Y en general:
El trabajo mismo puede proporcionar resul-
tados intrnsecos o a travs de las tareas.
Las polticas y prcticas de personal referidas
a las recompensas, constituyen una fuente de
resultados.
Las relaciones interpersonales con el super-
visor y la medida en que ste reconozca los
logros del individuo y le permita participar,
son tambin fuentes de resultados.
Los compaeros de trabajo son habitualmen-
te una fuente de resultados.
Para emprender un nuevo diseo organi-
zacional se deben considerar cuatro dimensiones
de cambio: personal, interpersonal, de direccin y
de organizacin. Se trata de un amplio ecosistema
interrelacionado e interdependiente26.
Base emprica de la teora
En sus trabajos iniciales (fines de aos 50),
Herzberg y sus colaboradores realizaron un es-
tudio de la actitud laboral de 200 ingenieros y
contadores; para 1969 se haban realizados doce
estudios.
...En el cuadro: Factores que afectan a las
actitudes en el trabajo, segn datos recogidos
en 12 estudios, muestro el conjunto de los
factores que causan satisfaccin e insatis-
faccin en el trabajo, obtenidos de una muestra
de 1685 empleados. A los empleados se les
pregunt que acontecimientos en sus puestos
 de trabajo les haban producido una satis- ideas, y asimismo obtener la cooperacin vo-
faccin o insatisfaccin extrema. luntaria de los empleados implicados con pro-
Los resultados indican que los motivadores (81% cesos y resultados que tambin les favorezcan
de los factores de satisfaccin) fueron la causa en su desarrollo personal29. Y asimismo, tam-
principal de satisfaccin y los factores de bin debera remarcarse que los directivos del
higiene (69% de los factores de insatisfaccin) management deben desarrollar su motivacin
son la causa principal de infelicidad en el intrnseca, con nfasis en la responsabilidad,
trabajo27. desarrollo, trabajo mismo, etc., y no ser solo
considerado como un factor de acompaamien-
Factores caractersticos de 1844 Factores caractersticos de 1753
hechos ocurridos en el trabajo hechos ocurridos en el trabajo to, de soporte al trabajo operativo de los em-
que llevaron a una extrema insatisfaccin. que llevaron a una extrema insatisfaccin.
pleados.
Frecuencia en % Frecuencia en %
50% 40 30 20 10 0
Logro
10 20 30 40 50% El enfoque del enriquecimiento del puesto
Reconocimiento fue retomado por el sistema socio-tcnico del
trabajo30, el cual integra una visin colectiva del
Trabajo en s mismo
Responsabilidad
Promocin
Desarrollo
trabajo y una nocin de interrelacin (al interior
Administracin y poltica de la empresa de un grupo de trabajo y de ste con el resto de
Supervisin Todos los
factores que
Todos los
factores que
la organizacin). Con este enfoque sistmico de
Relacin con el supervisor
Condiciones laborales
contribuyen
a la insatisfaccin
contribuyen a
la satisfaccin
las organizaciones y del nuevo management, se
Salario plantea la insuficiencia del anlisis psicolgico,
Relacin con iguales
Vida privada
69 Higiene 19
que considera al individuo en el trabajo sin te-
Relacin con subordinados
31 Motivadores 81
ner en cuenta las relaciones estructurales (rela-
Categora
Seguridad 80% 60 40 20 0 20 40 60 80%
ciones laborales) y de poder (entorno organi-
Relacin y porcentaje zacional, tipo de supervisin, organizacin del
Factores que afectan a las actitudes en el trabajo, segn datos recogidos en 12 estudios.
Fuente: F. Herzberg (1969)
trabajo, cultura organizacional, etc.). Para otros
autores, el servicio comunitario es una forma
Sin embargo, existe una variedad de estu-
de enriquecer el trabajo, en la medida que
dios empricos, algunos crticos y otros
confirmatorios. los estudios confirman que los programas de
voluntariado aumentan la moral de los
empleados, su lealtad y su productividad, todo
Eficacia de la Teora de la Higiene-Motivacin
cual contribuye a aumentar el rendimiento
La teora de la Higiene- Motivacin (..) sugiere profesional31.
que el trabajo debe enriquecerse para conseguir
Con este planteamiento la gestin de los
una eficaz utilizacin del personal. (...) El
recursos humanos se ve beneficiada con estas
enriquecimiento de la tarea ofrece al empleado
formas de servicio comunitario que contribui-
la oportunidad de desarrollarse psicolgica-
ran al desarrollo profesional y a lograr un efec-
mente... este artculo se limita a sugerir
tivo compromiso con la comunidad.
aquellos principios y medidas prcticas que se
deducen de diversos experimentos realizados
con xito en la industria28. Funcin de la Direccin de Personal
Es lo que denomina F. Herzberg como el Sabemos que el reto de la Direccin es lo-
desarrollo vertical del puesto de trabajo mediante grar los resultados deseados, con eficiencia, ca-
la creacin de factores motivadores. lidad e innovacin, y la motivacin laboral es
En la poca actual donde las empresas lu- un factor bsico para el rendimiento eficiente
chan por transitar de una economa basada en que se espera. Con este propsito presentamos
la produccin a otra fundada en el conocimien- la teora de Herzberg sobre el enriquecimiento
to, en la que la creacin del valor depende cada del trabajo. En que consiste?, crea las condi-
vez ms de las ideas y la innovacin, ya no es ciones adecuada para que aflore el comporta-
suficiente el enriquecimiento del puesto. Actual- miento deseado?
mente se disean diversas herramientas admi- El enriquecimiento de un puesto de trabajo no
nistrativas para propiciar actitudes y comporta- puede ser una propuesta de un momento dado,
mientos indispensables para el alto desempe- sino una funcin continuada de direccin. No
o: generar confianza, desencadenar nuevas

Gestin en el Tercer Milenio, Rev. de Investigacin de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, N 15, Lima, Julio 2005).
31
 obstante, los cambios iniciales deberan durar
un largo periodo de tiempo.
Diversas razones para ello:
Los cambios deberan elevar el trabajo hasta
un nivel de dificultad equiparable a la capaci-
dad exigida al efectuar la contratacin de un
empleado;
Aquellos que tengan an ms conocimientos,
podrn demostrarlos mejor y conseguir la pro-
mocin a un puesto de ms alto nivel;
La naturaleza misma de los motivadores, a dife-
rencia de los factores de higiene, es que tienen un
efecto a mucho ms largo plazo en las actitudes
de los empleados. Puede que haya que enriquecer
el trabajo de nuevo, pero esto no suceder con
tanta frecuencia como en el caso de los factores
de higiene32.
Principio Motivador implicado
A Suprimir controles pero manteniendo Responsabilidad y sentido del
responsabilidad. logro.
B Aumentar la responsabilidad del individuo Responsabilidad y
por su propio trabajo. reconocimiento.
C Dar a la persona una unidad natural de trabajo Responsabilidad, sentido del
completa (mdulo, divisin, rea, etc.). logro, reconocimiento.
D Conceder autoridad adicional a un empleado Responsabilidad, sentido del
en su actividad, libertad en el trabajo. logro, reconocimiento.
E Poner a disposicin del empleado Reconocimiento interno.
directamente, en lugar de a travs del
supervisor, informes peridicos sobre su trabajo.
F Introducir tareas nuevas y ms difciles nunca Desarrollo y aprendizaje.
desempeadas antes.
G Asignar a un individuo tareas especficas Responsabilidad, desarrollo
o especializadas, que les permitan llegar y promocin.
a ser especialistas.
Principios del desarrollo vertical del puesto de trabajo
Fuente: F. Herzberg (1969)
El enriquecimiento de puestos se orienta a
crear trabajos que sean desafiantes y significati-
vos, mediante el estmulo de factores intrnse-
cos de motivacin como el reto, el reconocimien-
to de logro y la responsabilidad.
En la evaluacin de los programas empresa-
riales se evidenciaron varias limitaciones en su
aplicacin33. As tenemos que el enriquecimien-
to del puesto de trabajo son tcnicas para am-
pliar el contenido de los puestos de trabajo, in-
troduciendo nuevas funciones y/o responsabili-
dades. El desarrollo vertical del puesto propues-
to por Herzberg fue aplicado durante las dcadas
de 1970 y 1980 en muchas empresas, de gran
prestigio como ITT, Sherwin-Williams, IBM, Ge-
neral Electric en Estados Unidos y Olivetti, Volvo,
Phillips en otros pases. Los resultados fueron
Gestin en el Tercer Milenio, Rev. de Investigacin de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, N 15, Lima, Julio 2005).
32
variados: algunos han tenido xitos notables,
otros programas han sido menos satisfactorios, y
estos resultados se derivan de las dificultades de
su aplicacin, al requerirse una gran cantidad de
tiempo, paciencia, apoyo de seguimiento, y en
general, una poltica de apoyo a estos programas
de largo plazo, y una gran coordinacin con otras
funciones de la organizacin como los sistemas
de evaluacin de puestos de trabajo y remunera-
cin, sistemas de planificacin de la trayectoria
profesional, programas de evaluacin de super-
visores y directivos y mejoras en los sistemas de
datos y tecnologa de la maquinaria.
Una concepcin ms actual relacionada con
el enriquecimiento de puestos de Herzberg es
el enfoque de Calidad de la Vida Laboral34, ste
contiene una propuesta sistmica aplicada al
diseo de puestos, combinada con una cimen-
tacin en el enfoque socio tcnico, que como
hemos indicado anteriormente combina
sicologa y sociologa industriales y de la orga-
nizacin, diseo industrial, teora y desarrollo
de organizacin, teora de la motivacin y
liderazgo y relaciones industriales. Este es un
enfoque interesante, actualmente hay cientos de
estudios modelos y programas prcticos, princi-
palmente en Gran Bretaa y Escandinavia.
JERARQUA DE
TEORA BIFACTORIAL
LAS NECESIDADES
DE HERZBERG
DE MASLOW
Trabajo desafiante
Autorealizacin Logro
Motivadores
Crecimiento en el puesto
Responsabilidad
Avance
Estima o estatus Reconocimiento
Estatus
Afiliacin Relaciones
Interpersonales
mantenimiento
Calidad de la supervisin
Factores de
Seguridad Poltica y admistracin
de la compaa
Condiciones de trabajo
Necesidades Seguridad laboral
Sueldo
fisiolgicas
DIAGNSTICO DE FACTORES MOTIVACIONALES
EN EMPLEADOS PERUANOS
El punto de partida es la opinin que las
diferentes teoras sobre motivacin no siempre
son enteramente aplicables a todas las realida-
des y en todos los pases. Depender de la cul-
tura, costumbres, valores, situaciones sociales y
econmicas que condicionarn el modo de pen-
sar y actuar de los trabajadores, situacin que
incide en los estudios que se realiza con rela-
cin a la motivacin35. Como hemos argumen-
tado anteriormente, es necesario tomar en cuen-
ta tanto la complejidad y singularidad de cada vantes como elementos motivadores, resultado
persona as como las condiciones sociales y cul- que contrasta con la teora de Frederick Herzberg
turales diferentes y cambiantes a nivel nacional y David MacClelland38.
e internacional.
Por lo tanto, en toda investigacin relacio- CORRELACIN DE PEARSON DE LOS
FACTORES MOTIVADORES
nada con la motivacin laboral no se deberan
Responsabilidad r=0.99 Positiva muy fuerte
aplicar genricamente los conceptos tericos
existentes, sino que stos deben ser analizados Trabajo en si mismo r=0.98 Positiva muy fuerte
en funcin de cada sociedad o cultura, para diag- Crecimiento r=0.98 Positiva muy fuerte
nosticar cuidadosamente las necesidades de los Reconocimiento r=0.97 Positiva muy fuerte
trabajadores antes de preparar e implementar Promocin r= 0.97 Positiva muy fuerte
un plan de motivacin36. Logro r=0.87 Positiva considerable
La tesis de Maestra del Mag. Walter Arana CORRELACIN DE PEARSON DE LOS
que estamos analizando como hemos indica- FACTORES HIGINICOS
do se propuso identificar y medir los factores Seguridad r=0.97 Positiva muy fuerte
motivacionales de los trabajadores peruanos Relacin con el jefe r=0.97 Positiva muy fuerte
segn la teora de F. Herzberg, para lo que se Supervisin r=0.96 Positiva muy fuerte
estim conveniente hacer el estudio de trabaja- Condiciones de trabajo r=0.96 Positiva muy fuerte
dores (empleados) pertenecientes a empresas r=0.96 Positiva muy fuerte
Sueldo
ubicadas en la provincia de Lima, donde se en-
Relacin con los compaeros r=0.96 Positiva muy fuerte
cuentran el 62.33% del total nacional de las
Vida personal r=0.96 Positiva muy fuerte
empresas de produccin, comerciales y de ser-
Poltica y administracin r=0.95 Positiva muy fuerte
vicios y en la provincia de Huancayo, por su
condicin de ser una provincia cosmopolita, un Estatus r=0.85 Positiva considerable
prototipo de la industria y comercio provincia- Tratando de realizar una interpretacin de
na y donde se localiza el 2.24% del total de em- estos resultados, podemos afirmar que casi to-
presas del pas. Asimismo, se decidi compren- dos los factores de desarrollo o motivadores in-
der a los trabajadores de la categora ocupacio- trnsecos al trabajo as como los factores de hi-
nal de empleados. Por la naturaleza de la inves- giene o extrnsecos al trabajo, estn presentes
tigacin, se determin usar una muestra inten- en la percepcin (y valoracin) de los trabajado-
cionada no probabilstica en funcin de las au- res peruanos. El trabajo de investigacin reali-
torizaciones obtenidas en las empresas para la zado permite deducir niveles o situaciones de
evaluacin de personal as como una muestra satisfaccin o de insatisfaccin; asimismo, hu-
de sujetos voluntarios... En suma, la poblacin biera sido til una medicin diferenciada entre
considerada en la investigacin comprendi a los trabajadores de Lima y los de Huancayo para
1,232 trabajadores (82.6% de la provincia de Lima indagar sobre las posibles diferencias sociales o
y 17.40% de la provincia de Huancayo)37. culturales dada la situacin de heterogeneidad
Los resultados de la investigacin de cam- en los niveles de desarrollo entre Lima y las eco-
po sealan que: 1) Los factores motivadores: res- nomas regionales.
ponsabilidad, trabajo en s mismo, crecimiento, Una primera perspectiva de anlisis est
reconocimiento y promocin presentan correla- referida a las prioridades ( la percepcin subjeti-
cin positiva muy fuerte. La correlacin del fac- va de lo importante).
tor logro es positiva en forma considerable. 2)
Los factores higinicos: seguridad, relacin con Sobre los factores motivadores encontra-
el jefe, supervisin, condiciones de trabajo, suel- mos en primer lugar al Factor Responsabilidad
do, relacin con los compaeros, vida personal, y en ultimo lugar al Factor Logro. Quiere decir
y poltica y administracin, tienen correlacin esto que los trabajadores peruanos no aspiran a
muy fuerte y la correlacin del factor estatus es la autorrealizacin, al desarrollo personal en el
positivamente considerable. 3) Los factores re- sentido de Maslow-Herzberg?
lacin con los subordinados y poder obtuvieron Una primera respuesta sera que el grado
una correlacin baja o dbil, lo que significa que de satisfaccin de las necesidades bsicas es in-
para los evaluados estos factores no son rele- suficiente, lo que no permite liberar energas

Gestin en el Tercer Milenio, Rev. de Investigacin de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, N 15, Lima, Julio 2005).
33
para ser canalizadas hacia las necesidades supe-
riores. Esto es razonablemente comprensible en
la situacin concreta del mundo empresarial pe-
ruano. Una segunda respuesta estara en las ca-
ractersticas del trabajo, del puesto laboral y del
sistema de trabajo y gestin empresarial, don-
de no se dan las condiciones para el enriqueci-
miento del trabajo en la orientacin de Herzberg.
Para comprobar esta idea se necesitaran inves-
tigaciones cualitativas para identificar situacio-
nes donde se pueda apreciar y comprender a
cabalidad las caractersticas personales y socia-
les con motivacin de logro,
que se caracteriza por su seguridad perso-
nal, su disposicin a aceptar ms responsa-
bilidades, el deseo de ver los resultados de
su trabajo. Tambin se inclina por aceptar
ciertos riesgos si de estos depende el triun-
fo 39. Los trabajadores peruanos se identifi-
can con el Factor Responsabilidad, caracte-
rizado como la persona que asume con com-
promiso y entereza la ejecucin de la tarea
y se siente motivada cuando le delegan res-
ponsabilidades. Le motiva ser dueo de su
trabajo 40 .
En los Factores de Higiene los trabajado-
res otorgan gran importancia a los factores de
seguridad y de relacin con el jefe. Sobre el Fac-
tor Seguridad
a la persona le motiva estar protegida con-
tra el peligro o privacin, cubierta de con-
tingencias futuras. Requiere sentir seguridad
en el futuro, estar libre de peligros y vivir en
un ambiente agradable para l y para su fa-
milia 41 .
El factor Relacin con el Jefe
se considera que el xito laboral estar condi-
cionado por el grado de aceptacin o rechazo
al jefe. A los trabajadores les interesa la res-
ponsabilidad con el jefe42.
Sobre lo primero la inestabilidad y preca-
riedad del empleo se manifiesta en la bsqueda
de proteccin y, lo segundo, manifiesta la
predominancia de relaciones sociales verticales,
expresin de las caractersticas organizacionales
predominantes en nuestra realidad empresarial.
Un elemento a considerar en esta interpre-
tacin es el juicio del mismo Herzberg sobre los
deseos y aspiraciones de los empleados relacio-
nados a las necesidades bsicas las cuales, al ser
satisfechas
Gestin en el Tercer Milenio, Rev. de Investigacin de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, N 15, Lima, Julio 2005).
34
lo nico que podemos esperar es impedir la
insatisfaccin y un mal rendimiento, (pero
las necesidades no son aisladas, los factores
higinicos) funcionan como base esencial (de
los otros) y se asocia a un trato justo en la
retribucin, supervisin, condiciones labo-
rales y prcticas administrativas43.
Lo que no sucede en nuestro pas, caracte-
rizado por fuertes desigualdades en la distribu-
cin del ingreso y falta de equidad en las rela-
ciones sociales y oportunidades econmicas.
Adems, las vivencias del entorno (nuestro pas,
su historia, cultura, sociedad y economa), son
parcialmente singulares y tienden a modelar (el
aprendizaje de la motivacin ) diferencias entre
los individuos en cuanto a las necesidades que
sienten, y tambin estructuras singulares resul-
tantes de necesidades individuales, en razn de
la multiculturalidad, heterogeneidades y
asimetras estructurales de nuestra economa y
sociedad.
Las preferencias encontradas en la concien-
cia de los empleados peruanos nos proporcio-
nan pistas para futuras investigaciones sobre los
procesos de motivacin organizados alrededor
de formas de trabajo ms autnomas, de tareas
organizadas en grupo y donde tengan cabida y
adecuada valoracin la responsabilidad y el sen-
tido del logro y una mayor articulacin con las
condiciones del ambiente de trabajo para propi-
ciar desarrollo, aprendizaje y promocin.
A MANERA DE CONCLUSIONES: LA MOTIVA-
CIN Y GESTIN ORGANIZACIONAL EN LA
ACTUALIDAD
Todos somos plenamente conscientes que
la calidad y nivel de la capacidad organizativa y
de sus recursos productivos, en particular el ca-
pital humano, son factores determinantes de la
competitividad a largo plazo, especialmente
cuando las aplicaciones tecnolgicas y el entor-
no competitivo cambian tan rpidamente. Por
lo tanto, el reto sigue siendo mejorar el rendi-
miento total de las empresas.
Asimismo, en razn de que la motivacin
no es un concepto simple, y que los distintos
enfoques y teoras ayudan a entender la com-
plejidad y singularidad de las personas en su
comportamiento o desempeo en las organiza-
ciones empresariales, se debe prestar atencin
al repertorio de comportamientos de una per-
sona y del entorno que acompaa al repertorio
para mejorar el desempeo humano.
Segn los planteamientos de Thomas
Gilbert, padre fundador de la gestin del rendi-
miento de una empresa y autor de Human
Competence, el repertorio de comportamiento
de una persona est compuesto por motivos
(gustos, preferencias, necesidades, valores); ca-
pacidades (aptitudes fsicas y mentales) y cono-
cimiento (educacin y habilidades). El respaldo
del entorno, proporcionado por la organizacin,
est compuesto por informacin sobre estrate-
gias, objetivos y rendimiento actual; instrumen-
tos (herramientas, tcnicas, tecnologa, mtodo
de trabajo); e incentivos (monetarios y no mo-
netarios)44.
Una conclusin sugerida en este artculo
es que la visin de la teora bifactorial de
Herzberg sobre la satisfaccin intrnseca es un
elemento importante, pero sola no tiene la fuer-
za suficiente para explicar los procesos de la
conducta laboral, tiene que integrarse a otros
factores de la motivacin y del entorno laboral.
Por lo tanto, su hiptesis de trabajo de que ni-
camente los factores intrnsecos del contenido
del trabajo, pueden desencadenar de manera per-
manente la conducta de los individuos en las
empresas requiere mayor estudios para validarse
en la prctica empresarial actual.
Diversos trabajos tericos recientes propo-
nen una integracin de las teoras de la motiva-
cin, teniendo como base su real
complementariedad y con el objeto de la cons-
truccin del conocimiento de un tema de tanta
importancia para la sociedad y las empresas. Se
reconoce el aporte de las teoras de las necesi-
dades sobre los factores que originan los com-
portamientos individuales sin embargo, son li-
mitaciones su pretensin de universalidad de los
factores encontrados en sus trabajos empricos,
su carcter simplificador de dichos factores y su
explicacin bastante parcial de los procesos
motivacionales. Mas all de controversias, se
trata de la elaboracin de modelos tericos
integradores tal como se viene haciendo en los
ltimos aos, uniendo en forma coherente dis-
tintas teoras de la motivacin45.
En la actualidad en Estados Unidos, Cana-
d y Europa se aplica el high involvement
workplace y de high perfomance wokplace; el pri-
mero ms orientado a la participacin en equi-
pos semiautnomos, en industrias de alta tec-
Gestin en el Tercer Milenio, Rev. de Investigacin de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, N 15, Lima, Julio 2005).
nologa como sistemas automatizados, metalur-
gia, papel, produccin de electricidad, en cier-
tas industrias electrnicas, y automotrices como
Satum de General Motors. El segundo concepto
contiene ms tipos de incentivos individuales
relacionados a equipos de proyectos especiales
multifuncionales para distintos fines como iden-
tificacin y resolucin de problemas, reduccin
de costes, desarrollo de nuevos productos, be-
neficios econmicos, primas, etc. La empresa
actual no necesita simplemente ms grupos, sino
ms grupos de alto rendimiento.
En el mundo de las prcticas empresariales
y de la gestin de recursos humanos, el centro
de la cuestin no es la satisfaccin o insatisfac-
cin laboral ni tampoco concebir solo al indivi-
duo (y su personalidad) en la organizacin; se
trata ahora de analizar las tareas, los niveles de
autonoma, las perspectivas de desarrollo per-
sonal y humano, las recompensas psicolgicas
de la participacin en equipos, las relaciones de
poder. No es suficiente la bsqueda del enrique-
cimiento del trabajo; ahora, distintas orienta-
ciones innovadoras plantean la Calidad de la Vida
Laboral, an cuando el enriquecimiento del pues-
to siga siendo una estrategia que tiene como
objeto proporcionar al trabajador ms autono-
ma y responsabilidad.
NOTAS
1
Koontz, Harold y Welhrich, Heintz. Elementos de
administracin. Enfoque internacional.Sexta Edicin.
Mxico, Mc Graw-Hill, 2002, pp. 300.
2
Roussel, Patrice. La Motivation au travail- Concept et theories,
Note N 326. Universite Toulouse I-Sciences Sociales,
octubre 2000, p. 5 Otras definiciones: Es el proceso por el
cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energa
y direccin hacia cierto objetivo cuyo logro se supone habr de
satisfacer la necesidad (Salazzati. Management, funciones y
estilos de desarrollo. Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1991);
Es el flujo que de por s es un placer. Son las actividades que
nos gustan, nos atraen porque al realizarlas entramos en
flujo (Goleman, Daniel. La Inteligencia Emocional en la
Empresa, Ediciones. Buenos Aires, Vergara, 1999).
3
Koontz, Harold y Welhrich, Heintz. Op. cit, p. 301.
4
Arana, Walter. Diseo y validacin de un modelo para la
identificacin y medicin de los factores motivacionales de los
trabajadores segn la Teora de Frederick Herzberg. Tesis para
obtener el grado de Magster en Administracin, Unidad de
Postgrado, Facultad de Ciencias Administrativas. Febrero 2004.
5
Las obras ms importantes de F. Herzberg son: Herzberg
F.; Mausner, B. y Capwell, R.O. Job attitudes: Review of
research and opinion. Psichological Services of Pittsburg,
1957. Herzberg, F., Mausner, B. y Snydermann, B.B., The
motivation to work. New York, John Wiley, 1959. Herzberg
F. Le travail et la nature de lhomme. Pars, EME, 1971.
35
 Koontz, Harold y Welhrich, Heintz. Elementos de
Administration. Enfoque Internacional. Sexta Edicin.
Mxico, Mc Graw-Hill, 2002, p. 307.
6
Arana, Walter, Op. cit.
7
Stoner, James y otros. Op. cit., pp. 507-508; 490.
8
Stoner, James y otros. Op.cit., p. 496
9
Maslow, Abraham. Una teora de la Motivacin Humana.
En Hitos en la Gestin Empresarial. Espaa, McKinsey &
Company Ediciones Apstrofe, 1994, pp. 225-245.
10
Maslow, Abraham. Op. cit., p. 244.
11
Idem.
12
Maslow, Abraham. Op. cit., p. 241.
13
Maslow, Abraham. Op. cit., p. 243.
14
Maslow, Abraham. Op. cit., pp. 236 y 243.
15
Lawder, Edward y Suttle, Lloyd. A causal correlation test of
the Need-Hierarchy Concept. Organization Behavior and
Human Performance, abril de 1972, pp. 265-287, citado en
Koontz, Harold y Welhrich, Heintz. Op. cit, pp. 306.
16
Hill, Charles. Negocios Internacionales. Mxico, Irwin/
Mcgraw-Hill, 2001. Captulo III: Diferencias culturales, pp.
106-111 y Daniels, John y Radebaugh, Lee. Negocios
Internacionales. Octava Edicin. Mxico, Pearson Educacin,
2000, Captulo II, pp. 72-76.
17
Koontz, Harold y Welhrich, Heintz. Op. cit., pp. 306.
18
Herzberg, Frederick. Una vez ms: Cmo se motiva a los
empleados, en Hitos de la Gestin Empresarial. Op. cit., pp.
147-185.
19
Herzberg, Frederick. Op. cit., pp. 153-153.
20
Roussel, Patrice. Op. cit., p. 6.
21
Herzberg, Frederick. Op. cit., p. 153.
22
Drucker, Peter. La Disciplina de la innovacin en Fundacin
Drucker; de Lder a Lder. Espaa, Grnica, 2002, pp. 73-89.
En cuanto al aprendizaje y calidad de motivos podemos
distinguir entre el aprendizaje operativo (adquisicin de
un conocimiento o habilidad tcnica y el aprendizaje
estructural capacidad de autocontrol descubierta por
Aristteles quien le dio el nombre de virtud que orienta
a la personal a su realizacin, al mejor logro futuro de
resultados trascendentes. Una reflexin en este sentido
se encuentra en Ferreiro, Pablo y Alcazar, Manuel. Gobierno
de Personas en la Empresa. Lima, Escuela de Direccin,
Universidad de Piura, 2001.
23
Herzberg, Frederick: Op. cit., p. 153.
24
Schwab, Donald. La motivacin en el seno de una
organizacin. En Ocano-Centrum / Enciclopedia del
Management, Ocano Grupo Editorial, 1985, p. 763.
25
Del Castillo, Mancebo. El Administrador y su entorno dentro
de la organizacin. Mxico, Limusa / Grupo Noriega Editores,
1992, pp. 340-341
26
Covey, Stephen. Los hbitos de una Organizacin Eficiente.
en Fundacin Drucker. Op. cit., pp. 252-253.
Gestin en el Tercer Milenio, Rev. de Investigacin de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, N 15, Lima, Julio 2005).
36
27
Herzberg, Frederick, 1969. Op. cit., pp. 153-154. Una
presentacin de estudios crticos o confirmatorios de la
teora de Herzberg la encontramos en Dessler, Gary.
Organizacin y Administracin, Prentice Hall, 1987.
28
Herzberg, Frederick. Op. cit., p. 156.
29
W. Chan Kim y Mauborgne, Renee. Proceso justo: la
administracin en la economa del conocimiento. Julio-agosto
de 1997. En Magretta Joan. La Administracin en la Nueva
Economa, Nuevas perspectivas. Mxico, Oxford University
Press, 2001, pp. 137-158.
30
Sistema sociotcnico de Tavistock. Diversos estudios
elaborados por miembros del British Tavistock Institute
pusieron en evidencia que existe interaccin e
interdependencia entre los sistemas tecnolgico y social.
Asimismo, se comprob que la integracin del grupo de
trabajo es un factor determinante de la productividad y que
no bastan las mejoras tcnicas para obtener mayores
rendimientos, ya que incluso cualquier mejora tcnica
introducida puede resultar contraproducente si afecta
negativamente las relaciones sociales y grupales
prevalecientes. A partir de estas conclusiones, los
investigadores elaboraron el concepto de sistema socio-
tcnico.
31
Austin, James. El lado invisible del liderazgo. En Fundacin
Drucker, Op. cit., p. 498.
32
Herzberg, Frederick. Op. cit., pp. 164-165.
33
Whitsett, David. Ampliacin y enriquecimiento del puesto de
trabajo. En Ocano, Enciclopedia del Managemet, pp. 1211-
1214.
34
Koontz, Harold y Welhrich, Heintz . Op. cit., pp. 316-317.
35
Arana, Walter. Op. cit., p. 22.
36
Arana, Walter. Op.cit., p. 23. Para un anlisis de la cultura y
valores en el Per vase: Ortiz de Zevallos, Felipe. Liderazgo
a la peruana, y Hernndez, Max. Es otro el rostro del Per.
Lima, Trabajos de Grupo Agenda Per.
37
Arana, Walter. Op. cit., Captulo III, Metodologa, pp. 64-
71.
38
Arana, Walter. Op. cit., pp. 109-111.
39
Arana, Walter. Op. cit., pp. 74-75.
40
Arana, Walter. Op. cit., p. 75.
41
Arana, Walter. Op. cit., pp. 76-77.
42
Arana, Walter. Op. cit., p. 76.
43
Herzberg, Frederick; Mausner, Barnard y Bloch Snyderman,
Brbara. The Motivation to Work. New York, John Wiley &
Sons, Inc, 1959, pp. 114-115 citado en McGregor, Douglas.
El Lado Humano de la Empresa. Captulo 4.
44
Boyett, Joseph y Boyett, Jimmie. Hablan los Gurs. Las mejores
ideas de los mximos pensadores de la administracin. Bogot,
Grupo Editorial Norma, 1999, p. 340.
45
Roussel, Patrice. Op. cit., pp. 15-17.