UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

La Auditora Administrativa como una

Herramienta de Control en las Empresas

MONOGRAFA

para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin

Presenta:
Lorena Hernndez Palacios

Asesor:
Dra. Dulce Ma. Cano Ortiz

Cuerpo Acadmico:
Nuevos Paradigmas de las Ciencias
Administrativas

Xalapa-Enrquez,
Enrquez, Veracruz Agosto 2008
 UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

La Auditora Administrativa como una

Herramienta de Control en las Empresas

MONOGRAFA

para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin

Presenta:
Lorena Hernndez Palacios
Asesor:
Dra. Dulce Ma. Cano Ortiz

Cuerpo Acadmico:
Nuevos Paradigmas de las Ciencias
Administrativas

Xalapa-Enrquez,
Enrquez, Veracruz Agosto 2008
 AGRADECIMIENTOS

A MIS PADRES:

Gracias por todo el apoyo que siempre me han brindado,

Gracias mami por la confianza y la fe que siempre me
has tenido, a ti pap por todos tus consejos. Gracias por
toda su dedicacin, por haberme dado todo lo que mi boca
peda, aun cuando no hacia meritos para obtenerlo, pero
sobre todo por haberme brindado la oportunidad de cumplir
este sueo, el cual no solo es mo sino tambin de ustedes.

A DIOS:
Gracias por darme la vida, y la oportunidad de vivir
experiencias tan maravillosas como esta, y por bendecirme
con una familia como la ma, gracias por rodearme de
personas tan buenas a lo largo de mi vida. Gracias por
estar siempre a mi lado.

A MIS ABUELITOS:
Gracias por todo su cario, su comprensin, su
orientacin y sus consejos, los cuales son acatados mas
de lo que creen. A mi abuelito Fidel, por que se que donde
quiera que te encuentres siempre estas protegindome y
hoy puedes sentirte orgulloso de mi, gracias por estar
siempre a mi lado.

A MIS AMIGOS:
Karime, Fabiola, ngela, Daro, Isay, Chabela, Chely,
Pau, Peke, Ely, Juan, Rox, Cinthia, Sonia, Gloria, Gaby,
Javier, Eder, Tavo, Josu, Rodolfo, Adelina, key, Bandis,
Vctor y a todos aquellos que han estado en mi vida, y que
si no los nombro no es porque no sean importantes para
mi, simplemente me faltara espacio, pero muchas Gracias
por su apoyo y por brindarme su amistad, la cual es
invaluable para m.
 A MIS SEGUNDAS FAMILIAS:
Ilse y Doa Isabel: por que ms que una amiga te
convertiste en una hermana para m, porque t y tu
Mami me abrieron las puertas de su casa, gracias seora
por todos sus consejos.
Vane, Emi y Ana: gracias por todos sus consejo y su
confianza, por darme la oportunidad de conocerlos y de
formar parte de esa pequea, pero gran familia.
Y gracias a todas aquellas familias de mis amigos, que
me abrieron las puertas de sus casas. Dios los bendiga.

A MIS SOBRINOS:
Florecita, Carlitos, Miranda y a mi Gero, para que en mi
vean un buen ejemplo, para que nunca dejen de luchar
por sus sueos, porque con esfuerzo y dedicacin todo se
logra, los quiero mucho y en mi siempre tendrn alguien
en quien confiar y encontrar apoyo.

A MI FAMILIA:
A mi hermana, con la cual comparto este logro, esto
tambin es tuyo, porque sin ti nada hubiera sido lo
mismo; a mis tos, primos, gracias por todas sus
bendiciones y por sus buenos deseos.

A MI DIRECTORA DE TRABAJO RECEPCIONAL:

Gracias por el tiempo invertido en la revisin de mi
trabajo, y por la disponibilidad que siempre tuvo.

A MIS SINODALES:
Gracias por el tiempo que invirtieron en la revisin
del trabajo, por sus correcciones y consejos.

GRACIAS A TODAS AQUELLAS PERSONAS QUE SIEMPRE CONFIARON

EN MI, QUE ME ACONSEJABAN, QUE TUVIERON UNA PALABRA DE
ALIENTO, QUE ME QUIEREN; Y TAMBIEN A TODOS AQUELLOS QUE
NO CREIAN QUE LO LOGRARA, SIN USTEDES ESTE TRIUNFO NO
SERA IGUAL
 NDICE

Pg.

Resumen 6

Introduccin 8

CAPTULO I. BASES DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA.

1.1 Generalidades de la Administracin. 12

1.1.1 Escuela de Administracin Cientfica o Taylorismo.. 13

1.1.2 Escuela del Proceso Administrativo 15

1.1.3 Escuela Empirolgica de Ernest Dale 19

1.1.4 .La Escuela Burocrtica de Max Weber. 19

1.1.5 Escuela del Comportamiento Humano. 20

1.1.6 La Escuela del Sistema Social 20

1.1.7 La Escuela Matemtica 22

1.1.8 Escuela de Sistemas 24

1.2 Concepto de la Administracin 27

1.3 El Proceso Administrativo. 29

1.3.1 Planeacin. 29

1.3.2 Organizacin. 30

1.3.3 Direccin 31

1.3.4 Control 32

III
CAPTULO II. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA AUDITORA
ADMINISTRATIVA.

2.1 Antecedentes de la Auditora Administrativa. 35

2.2 Generalidades de la Auditora Administrativa 37

2.2.1 Concepto 37

2.2.2 Normas.. 39

2.2.3 Objetivos 40

2.2.4 Alcance. 40

2.3 reas donde se aplica la Auditora Administrativa. 41

2.3.1 Persona indicada para realizar la A. Administrativa 42

2.3.2 A quien va dirigida una Auditora Administrativa? 43

2.3.3 Ventajas 44

2.3.4 Limitaciones. 44

CAPTULO III. METODOLOGA DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA.

3.1 Planeacin de la Auditora Administrativa 47

3.1.1 Trabajos Preliminares 48

3.1.2 Programa de Trabajo. 49

3.1.2.1 Objetivos del Programa. 50

3.1.2.2 Contenido del Programa... 51

3.2 Ejecucin de la Auditora Administrativa. 52

3.2.1 Procedimientos de Recopilacin de la Informacin. 52

3.2.1.1 Recopilacin de Informacin. . 53

IV
 3.2.1.2 Medios de Recopilacin.. 53

3.2.2 Registro de Informacin. 55

3.2.2.1 Instrumentos para la obtencin de Informacin 56

3.2.3 Anlisis de la Informacin. 57

3.2.4 Evaluacin de la Auditora Administrativa. 57

3.3 Informe de la Auditora Administrativa.. 58

3.3.1 Preparacin del Informe... 58

3.3.2 Tipos de Informes. 60

3.3.3 Importancia del Informe 61

3.3.4 Contenido del Informe.. 62

3.3.5 Presentacin del Informe. 63

3.4 Reorganizacin y Recomendaciones.. 64

CAPTULO IV. LA AUDITORA ADMINISTRATIVA COMO INSTRUMENTO DE

CONTROL.

4.1 El Control dentro de la Empresa. 67

4.2 Relacin entre el Control y la Auditora.. 67

4.3 La Auditora como Herramienta de Control 69

4.3.1 La Auditora de Calidad Como Herramienta de Gestin

Empresarial y su Relacin con la A. Administrativa 73

Conclusin 76

Fuentes de Informacin.. 79

V
 RESUMEN

La auditoria es una de las aplicaciones de la administracin, basada en el

anlisis, evaluacin y revisin de los procesos y procedimientos de cualquier
ente econmico.

Su importancia es reconocida desde los tiempos ms remotos, tenindose

conocimientos de su existencia ya en las lejanas pocas de la civilizacin
sumeria.

La Auditora Administrativa se encuentra dentro del campo de la Administracin

y forma parte primordial como medio de control y cambio.

La Auditora Administrativa persigue controlar y comparar el estado actual de la

empresa y que tan lejos est de lo que quiere ser y que medidas adoptar para
alcanzar sus metas o que cambios pertinentes deben hacerse para acceder a
un mejor nivel de desempeo.

Es un equipo de profesionales quienes llevan a cabo este trabajo, mediante un

plan de trabajo, el cual van desarrollando conforme se dan los hallazgos; son
ellos quienes rinden un informe claro y conciso de la situacin de la empresa,
en el cual dan sus recomendaciones para solucionar las fallas que se hayan
encontrado durante el proceso de la auditora.

La Auditoria es realmente una tcnica de control; aplicando la teora de

sistemas, la Auditoria se considera como un subsistema dentro del sistema
general del control.

VI
INTRODUCCIN
La administracin es un proceso de funciones bsicas diferentes cada una de
las otras, tales como planificacin, organizacin, direccin, ejecucin y control.
En el mbito empresarial es una herramienta que permite enfrentar, los
frecuentes retos encontrados en el mismo

En la teora administrativa, el concepto de eficiencia ha sido heredado de la

economa y se considera como un principio rector. La evaluacin del
desempeo organizacional es importante pues permite establecer en qu grado
se han alcanzado los objetivos, que casi siempre se identifican con los de la
direccin, adems se valora la capacidad y lo pertinente a la prctica
administrativa. Sin embargo al llevar a cabo una evaluacin simplemente a
partir de los criterios de eficiencia clsico, se reduce el alcance y se sectoriza la
concepcin de la empresa, as como la potencialidad de la accin participativa
humana, pues la evaluacin se reduce a ser un instrumento de control
coercitivo de la direccin para el resto de los integrantes de la organizacin y
solo mide los fines que para aqulla son relevantes.

Es por tanto que se hace necesario una recuperacin crtica de perspectivas y

tcnicas que permiten una evaluacin integral, es decir, que involucre los
distintos procesos y propsitos que estn presentes en las organizaciones; en
nuestro caso concreto, se tratar la tcnica de la auditora administrativa, as
como tambin se desarrollaran a lo largo de tres captulos lo concerniente a
sta.

La existencia de prdidas y deficiencias, la mala utilizacin de los recursos

tanto humanos como fsicos, las deficiencias en los medios de control, los
inadecuados sistemas y procedimientos de operacin, la falta de capacitacin
al personal y la carga excesiva de trabajo en algunos empleados, es la causa
de una mala administracin, que nos lleva a la quiebra de la empresa y como
consecuencia la desaparicin de fuentes de trabajo, para evitar esto es
necesario una administracin gil, dinmica y eficaz que vaya de acuerdo con
las exigencias de nuestros tiempos.

Indiscutiblemente el xito de los negocios radica en gran parte de una buena

administracin, ya que administrar es la coordinacin de los recursos
encaminados hacia el logro de objetivos para la cual fue creada, estos objetivos

VIII
se refieren principalmente al beneficio de las partes interesadas en la propia
empresa: inversionistas, personal de la empresa, pblico y estado.

La Auditora Administrativa se encuentra dentro del campo de la Administracin

y forma parte primordial como medio de control y cambio. La auditora
administrativa es el servicio que se presta cuando se quiere examinar la
gestin administrativa con la intencin de hacer recomendaciones para
incrementar la eficiencia operativa de la entidad, este trabajo requiere de un
equipo multidisciplinario por lo que se deber hacer uso de los conocimientos
propios y los de los dems profesionales que garanticen un trabajo de calidad.

El licenciado en administracin, funge como auditor, apoya a la entidad en la

emisin de opiniones sobre el estado actual de lo examinado, en la
participacin para la creacin o diseo de sistemas y procedimientos, los
cuales no son ms que los cambios y la innovacin de ideas dentro de una
institucin.

La auditoria administrativa detecta problemas, y proporciona bases, para

solucionarlos, prev obstculos para la eficiencia, presta recomendaciones
para simplificar el trabajo e informa sobre el incumplimiento de planes y
objetivos.

La auditoria administrativa, aporta recomendaciones que resuelven un

problema conocido y se aplica cuando se tienen indicadores de eficiencia pero
se desconocen razones. Es un espacio para la prevencin de ineficiencias y
para el sano crecimiento de la entidad.

En el primer captulo del presente trabajo se dar una semblanza sobre las
bases de la auditora administrativa, es decir se hablar de la administracin,
sus antecedentes, de la forma en que ha ido evolucionando a travs del
tiempo, de sus principales exponentes y seguidores, as mismo se presentan
los conceptos de administracin que dan los diferentes autores.

Ms adelante se hablar del proceso administrativo, se mencionan cada una de

sus etapas y sus principios, tomando en cuenta que en la actualidad cada
empresa necesita ser evaluada desde su planeacin, organizacin, direccin y
control, para as poder identificar cada una de las fallas que va teniendo.

IX
En el segundo captulo se habla a grandes rasgos de la auditora
administrativa, sus antecedentes, los diferentes conceptos de acuerdo al
enfoque de diferentes autores, sus normas, objetivos, alcance, las reas donde
se aplica la auditora administrativa, se menciona de igual manera quien es la
persona indicada para realizar la auditora administrativa, y hacia quien va
dirigida esta, as mismo las ventajas de una auditora y sus limitaciones.

En el tercer captulo se da a conocer la metodologa para llevar a cabo una

auditora administrativa, en la cual se establecen puntos de partida, terminacin
del trabajo, mediante el cual se llegar a la identificacin de las prcticas y
polticas administrativas que requieren reformas; as se lograr dar solucin a
los problemas y su radicacin, esta metodologa esta diseada para satisfacer
necesidades en una organizacin tanto grande como pequea con la finalidad
de ayudar a la direccin a conseguir una administracin totalmente eficiente de
sus funciones.

Para concluir el ltimo captulo del presente trabajo, muestra la importancia del
control, realizado a travs de la auditora administrativa dentro de cualquier
entidad. Y en base a los factores de xito y fracaso de una organizacin y el
efecto de los mismos es as como se explica porque es importante el control en
cualquier organismo social.

X
 CAPTULO I

BASES DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA

1.1 GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN
Evidentemente una de las actividades humanas ms importantes es
administrar, a pesar de su importancia para el hombre, es una de las ms
ubicuas y difusas funciones en todas las sociedades, encontradas en los
hogares, iglesias, gobierno y empresas econmicas de todos los pueblos. Es y
siempre ha sido una poderosa herramienta de los lderes.

A ciencia cierta se sabe que la administracin nace en nuestras antiguas

civilizaciones, aunque podemos conocer la importancia de la administracin
para nuestro bienestar y desarrollo, es difcil reconstruir su historia, ya que los
antecedentes de la primitivas empresas de hombre, si los hay, son vagos y
frecuentemente incompletos, puesto que al no conocer la prctica de la
administracin como una funcin trascendente, dio como resultado escases de
referencias, por tanto reconstruir la evolucin del pensamiento administrativo
examinando los registros histricos, es por su magnitud una tarea difcil y
opresiva.

No fue sino hasta el perodo comprendido por la Revolucin Industrial en el que

una nueva generacin de administradores se desarrollo con sus propios
conceptos y tcnicas a consecuencia de una transicin de una sociedad
agraria-rural a una comercial-industrial.

Se debe recalcar que la administracin como rea especfica de estudio se

inicio a fines del siglo pasado como ya se dijo con la Revolucin Industrial,
surgiendo como integrante del sistema econmico capitalista con el propsito
fundamental de incrementar las utilidades de las organizaciones industriales
presentando en su evolucin una importancia cada vez ms grande en el
contexto social.

Entre las principales corrientes del pensamiento administrativo, estn los

desarrollados por Fayol, Taylor, Gantt y Gilbreth, Elton Mayo.

12
Y con ellos surge lo que se conoce como Escuelas de Administracin Cientfica
que son grupos de autores que siguiendo ordinariamente a uno o dos autores
fundamentales que suelen llamarse padres o representantes de las escuelas
sustentan criterios semejantes, no tanto en lo que respecta a hechos
administrativos, que todos aceptan, sino ms bien en cuanto a su
ordenamiento, al nfasis en determinados aspectos, su importancia y las
consecuencias que de todo esto se derivan.

1.1.1 Escuela de Administracin Cientfica o Taylorismo.

Para Taylor la Administracin cientfica no es de ninguna manera un mero

programa para alcanzar mayor eficiencia, tal como un control de costos, un
sistema de bonos o primas, etc., es en esencia una revolucin mental completa
por parte de todos cuantos forman una empresa. Esta revolucin mental surge
bsicamente de aplicar el mtodo cientfico a las experiencias que se conocen
o se investigan respecto de la administracin. Ello implica un cambio total en
las mentes y en la manera de actuar de todos los miembros de la empresa.

Taylor considera que, esta aplicacin del mtodo cientfico a la administracin

sirve para evitar y superar las aparentes dificultades que han existido siempre
entre trabajadores y empresarios, sustituyendo el antagonismo por la
cooperacin y la ayuda mutua.

Seala Taylor que una nueva manera de ver las cosas, la fijacin de este
nuevo criterio, es precisamente lo que constituye la verdadera naturaleza de la
administracin cientfica.

Taylor marca cuatro principios generales de la administracin:

1. Reemplazar los mtodos empricos por un estudio cientfico de cada

elemento del trabajo. Del que el supone que cada trabajador escoge la
manera de hacer el trabajo por imitacin de otros, por la forma como
ms le acomoda, etc., en tanto que su jefe solamente la seala de modo
general lo que debe hacer.

13
2. La seccin y entrenamiento cientfico de los trabajadores. En este punto
Taylor tiene plena razn, debido a la seleccin y capacitacin de los
trabajadores es de suma importancia tanto para la superacin del
personal, como para el correcto desarrollo de las actividades de la
empresa, y aunque en la actualidad, se han realizado avances, hay que
confesar que falta mucho por hacer, debido a las diferentes barreras que
se interponen para llevar a cabo este punto.

3. La cooperacin de los trabajadores con los mtodos cientficos para

cumplir su trabajo. Taylor no se detiene en detalles en este aspecto, que
es precisamente uno de los captulos que ms interesa a las teoras
modernas, y parte de un supuesto un tanto ingenuo: que los intereses
del empresario y del trabajador son siempre idnticos, por lo menos a
largo plazo. La realidad es que existen muchos interese idnticos, pero
que existen tambin otros que son opuestos y que inclusive destacan
ms, al menos de momento: los primeros son capaces de integrarse, los
otros no siempre los son. Sin embargo, seala algo de suma
importancia: que los administradores deben tratar de que los
trabajadores se adapten al mtodo cientfico a base de persuadirlos de
que este mtodo es mejor.

4. Una visin ms equitativa del trabajo entre ejecutivos y trabajadores.

Asumiendo los primeros la planeacin y organizacin detallada de los
trabajos, y limitndose los segundos simplemente a hacer lo que les
seala aquellos, cuya misin est dirigida de manera precisa a lograr
esa mayor eficacia. Como ya se seal en el punto nmero 1,
actualmente se busca ms bien dar intervencin a los trabajadores en la
sugerencia del modo de hacer su trabajo, porque se considera que esta
es una de las motivaciones ms fuertes que tiene para realizarlo bien.
Cuanto mayor sea su participacin no solo tendr mayor eficacia, sino
que se sentir ms satisfecho.

14
Principales seguidores de Taylor

Henry Gantt

Entre los instrumentos ms valiosos creados por l, quiz ms conocido

actualmente, es la grfica de barras, hoy conocida por todos como la grfica de
Gantt. Otra aportacin valiosa de Gantt, donde ya destaca ms concretamente
su carcter humanista, es el que se relaciona con su sistema de incentivos.
Otro de los aspectos propios de Gantt, tambin conectados con su enfoque
humanstico, es que enfatiz que el xito est ligado con el entrenamiento de
los trabajadores, y que ste y la capacitacin son responsabilidad de la
administracin.

Frank B. Gilbreth

Su labor principal se realiza en relacin con los estudios de tiempos y

movimientos, de los que debe considerarse como verdadero padre. No solo
perfeccion y dej casi en la forma que hoy se usan los diagramas de proceso
y de flujo sino que adopt una cmara de cine para registrar los movimientos
que se realizan en el trabajo, descomponindolos en sus ms pequeos
elementos o micromovimientos, que recibieron el nombre de therbligs el
mismo nombre de Gilbreth, con inversin en sus letras.

Invent tambin un sistema de tarjetas de personal que llam lista blanca

que puede considerarse como un precursor de los actuales sistemas de
calificacin de mritos.

1.1.2 Escuela del Proceso Administrativo

Mejor conocida quiz como escuela clsica o escuela Universalista. Esta

escuela, defendida principalmente por Henry Fayol, coincide en parte con la de
Taylor, o mejor dicho, se complementan ambos autores, su caracterstica
radica en tratar de erigir una estructura lgica de los diversos actos. Cabe
destacar aqu que no se trata del nmero de elementos o actos administrativos
ni del orden en que se presenten, lo cual es secundario, puesto que vara en
muchos autores que siguen esta escuela.

15
En primer lugar seala Fayol con toda precisin que los principios de la
administracin son aplicables no slo en las empresas, sino en cualquier
actividad o institucin en que exista coordinacin de esfuerzos humanos para
alcanzar un fin con eficacia. Puede decirse que establece el principio de la
universalidad, por ello se ha dicho que muchos consideran esta escuela con el
nombre de universalista.

Fayol establece que la administracin se basa en las tcnicas y principios de

otras disciplinas, pero que es algo distinto de ellas, as como de las actividades
sobre las que se aplica. As pues, afirma su especificidad.

Fayol sostiene tambin que la administracin deduce sus reglas de la

experiencia de los ms grandes administradores. No es algo meramente
terico, sino que surge de la experiencia en la forma en que se ha sealado en
el principio anterior.

Seala Fayol que la teora de la administracin es un medio o un esquema

para organizar la experiencia que se ha adquirido. No le da, por consiguiente,
ni carcter puramente terico ni puramente emprico; a la teora le da
principalmente el papel y el valor de servir para organizar y aplicar esa
experiencia que se ha adquirido. Establece tambin que la administracin es
algo capaz de ser enseado, y que no surge meramente de la capacidad
personal que tenga un determinado jefe de empresa o de otra institucin.
Seala que la administracin consiste en prever, organizar, mandar, coordinar
y controlar.

Al respecto cabe hacer dos aclaraciones:

1. En la primera de estas operaciones, la previsin pre, antes, y visin,

lo que se ve, Fayol seala que consiste en escrutar el futuro y hace
los planes de accin, la previsin de la planeacin.

2. Igualmente es necesario hacer nfasis en que la cuarte funcin que

l pone (coordinacin es en realidad la esencia de la administracin;
La previsin es coordinar de los hechos que se logran investigar con
los medios con que se cuentan. As la planeacin es una
coordinacin de las distintas actividades que se van a realizar, por lo

16
 que se ha preferido cambiarla por direccin que comprende ya en la
prctica la coordinacin final y concreta que tiene que realizarse
siempre, al ajustar los planes en los casos concretos.

Seala Fayol que para hacer efectiva su teora administrativa, esta debe
ajustarse a los siguientes principios:

Divisin del trabajo. Este es el viejo principio de especializacin, es

decir saber cmo se van a repartir las actividades a realizar.

Autoridad y responsabilidad. Debe advertirse que la primera de pende

de la segunda, es decir, debe de haber un jefe al mando, el cual ejerza
su don de mando, y el cual delega responsabilidades.

Disciplina. Mantener el orden por medios positivos, slo en caso

indispensable por los negativos pues una elevada disciplina es
necesaria para que subsista una organizacin.

Unidad de mando. Nadie puede tener dos jefes, porque habr

duplicidad de rdenes o fugas de responsabilidad.

Unidad de direccin. Para cada grupo de actividades con los mismos

objetivos habr una cabeza y un plan, afirma Fayol, y aclara que no
debe confundirse con el anterior, pues lo que implica ste es que los
diversos planes deben llegar coordinados debidamente a quien ha de
llevarlos a cabo.

Subordinacin de inters individual al inters general. Segn la idea

de Fayol: ms que subordinacin lo que debe buscarse es la
coordinacin, ya que el hombre entra en la empresa para integrar los
derechos que tiene como persona al fin de una entidad abstracta o de
intereses particulares distintos.

Remuneracin. Esta debe ser justa y razonable, en forma tal que

recompense el esfuerzo realizado.

17

Centralizacin. Fayol seala que ms importante que el grado de
centralizacin o descentralizacin es el hecho de que sea adecuado a la
empresa, y que todos lo conozcan y no se le cambie constantemente.

Cadena de mando. Debe existir una lnea de autoridad que una, desde
el ltimo subordinado hasta el supremo jefe, sin perjuicio de las
aportaciones de los jefes intermedios.

Orden. Lo establece principalmente acerca del orden fsico bajo el

proverbio de un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar, que se
debe aplicar tambin a las personas.

Equidad. Esta es la combinacin de la bondad, de la benevolencia y la

justicia, ya que esta ltima, por establecer normas generales, puede
encontrarse que en su caso concreto resulten injusticias al aplicar dichas
normas al pie de la letra.

Estabilidad del personal. Una empresa en que estn cambiando

constantemente todos sus miembros no podr ser propuesto.

Iniciativa. Esta debe ser una de las mayores fuentes de mejoramiento

en los negocios.

Espritu de grupo. La unin hace la fuerza. Este principio ha recibido su

mayor aplicacin en los ltimos tiempos.

Principales seguidores de Fayol

James D. Mooney

Este autor ingls, al que puede considerrsele como un prolongador de la

doctrina de Fayol. Analiza los diversos pueblos e instituciones, con el fin de
poder deducir mejor los principios de la administracin.

Por otra parte, bajo el mtodo de Luis F. Anderson, que tambin se ha

adoptado aqu, establece ms desarrollada y estructuralmente los principios de
Fayol, presentando con ello un nmero mucho mayor de principios.

18
Lyndall F. Urwick

En la divisin de Fayol l separa la previsin de la planeacin. Urwick hace tan

grandes divisiones y subdivisiones de los principios, y realiza esto en forma
sistemtica, que a veces parece artificioso y confunde un poco en su claridad,
en vez de favorecerla.

1.1.3 Escuela Empirolgica de Ernest Dale

Esta escuela, sin prescindir de la fijacin de elementos de la administracin,

pues en el fondo, como se ver, los sustenta, hace un nfasis en que la
administracin, si bien debe fundarse en la experiencia, no debe hacerlo slo
en la experiencia de los iniciadores de la administracin, sino que, inclusive
para cada caso concreto, debe descansar en investigaciones experimentales
del momento en que se va a aplicar y que su enseanza debe realizarse en
casos reales.

Afirma que la Administracin no alcanza realmente el nivel de tcnica, pues sus

reglas siempre tienen excepciones: no pueden aplicarse por igual en todos los
casos que se presenten. As mismo, seala que se trata ms bien de consejos
tomados de la experiencia, que se irn adoptando a cada caso segn sean
convenientes, o no, a las circunstancias concretas.

1.1.4 La Escuela Burocrtica de Max Weber

Este autor considera que la administracin cientfica debe realizarse sobre la

base de establecer con toda precisin y detalle todos los elementos de
organizacin formal que existen en ella, con lo cual sta mucho ms perfecta.

Weber divide a las sociedades en tres clases: la sociedad tradicional, en la que

la autoridad se recibe por el hecho de la herencia; la sociedad carismtica, en
la que la autoridad se tiene por qu el que acta como jefe posee tales
cualidades naturales, que se imponen a los dems; y la sociedad legal, racional
o burocrtica. Considera que esta ltima es la ms perfecta, sobre todo para

19
defender la estructura de la sociedad de los embates de la sociedad
desordenada por la que cada uno de los miembros de la misma sociedad trata
de establecer sus propios intereses.

1.1.5 Escuela del Comportamiento Humano

A la cabeza de esta escuela quiz podra figurar Elton Mayo (1992), se

distingue por el hecho de que recuerda que el administrar es hacer a travs de
otros, el conocimiento total e integral de estos otros decidir definitivamente
el que puedan tomarse ciertas decisiones en un sentido o en otro puesto.

Elton Mayo nos dice que los factores tcnicos y econmicos son menos
importantes que los factores emocionales, las actitudes y sentimientos. Sin
embargo, entre los factores las actitudes de los empleados y sus sentimientos,
los de mxima importancia son aquellos que surgen de su participacin en
grupos sociales. Si se realizan sbitamente cambios radicales en nuestras
habilidades tcnicas y en nuestros mtodos de trabajo, debemos desarrollar
habilidades sociales que pueden balancear estos movimientos, efectuando
cambios sociales en los mtodos de vida, para coordinarse con la situacin
alterada. Tambin hizo notar que mientras los administradores aceptan
normalmente la responsabilidad de adiestrar a sus trabajadores en las nuevas
habilidades tcnicas que requieren, no hacen lo mismo por cuanto se trata de
las nuevas habilidades sociales, o sea su adaptacin, y esta implica
primariamente un nuevo concepto de autoridad que no depende el derecho
formal para requerir accin del dems sino del grado en el que los individuos
aceptan las rdenes. Esto, a su vez, depende de una actitud personal
cooperativa de los individuos y, por otra parte, del sistema de comunicacin y
participacin.

1.1.6 La Escuela del Sistema Social

Esta recuerda que si la administracin tiene como esencia la coordinacin; la

manera de saber coordinar los elementos humanos y a stos con los
elementos materiales o sea de tomar en cuenta su ndole social es lo esencial

20
en la administracin. No siempre se le distingue netamente de la Escuela del
Comportamiento Humano, con la que tiene gran parentesco, llegndose
inclusive al caso de que se discuta si el que se considera ms bien como
fundador de la segunda Chester Barnard, lo es slo de sta, o tambin del
comportamiento humano.

Seala al hombre como lo ms importante en la administracin, la escuela en

cuestin considera a la administracin como un sistema social o, quiz ms en
concreto, como un sistema de relaciones interculturales, enfatiza los aspectos
sociolgicos y trata por consiguiente de identificar los diversos grupos sociales,
sus relaciones culturales y la integracin de esos grupos con un sistema social
ms amplio.

El fundamento en que se apoya la escuela es: si la esencia de la

administracin es la coordinacin, esta es un elemento esencialmente
sociolgico y, por consiguiente, debe ser estudiada con toda profundidad para
poder analizar las formas de cooperacin o colaboracin entre los hombres,
para estimular la interaccin entre los individuos que conforman un sistema
social y evitar la separacin entre ellos con base en un equilibrio entre los
mejores intereses del grupo.

Chester Y. Barnard

Destaca tres finalidades principales:

1. Formular una teora de la cooperacin y presentar una disciplina del

proceso que para lograrla sigue el ejecutivo. Seala que existe una
informacin formal cuando la cooperacin de las personas es
consciente, deliberada y tiene un propsito. La defini como un sistema
de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms
personas; en ella el ejecutivo es el factor ms estratgico por que realiza
tres funciones:

Proveer un sistema de comunicacin para los dems sistemas

comparativos

Promover los esfuerzos necesarios para la operacin del sistema

21

Formular y definir los objetivos o propsitos del sistema

2. Barnard considera necesario que si el individuo es inducido a cooperar,

esto puede realizarse con base en una orden, pero esta solo puede ser
aceptada como tal si el individuo tiene los siguientes requisitos:

La entiende;

Cree que es consistente con los propsitos de la organizacin;

Cree que es compatible con los propios intereses;

Puede cumplirla.

3. Un tercer aspecto es la distincin entre la organizacin formal y la

informal. Ya se indic lo que l entiende por organizacin formal. La
informal difiere de lo anterior en que la cooperacin entre los individuos
es ms inconsciente y espontanea. De ninguna manera afirma l que en
todo puede sustituirse la organizacin formal por la informal, pero
enfatiza que el papel de esta ltima es muy importante, ya que las cosas
se hacen con mucha mayor facilidad cuanto mejor se est convencido
de ellas, cuando parten del mismo que ha de realizarlas y cuando le son
menos impuestas.

Escuelas que se apoyan en los avances de la ciencia logstica, y emplean

principalmente modelos matemticos para la toma de decisiones.

1.1.7 La Escuela Matemtica

Aqu se estudia el enfoque matemtico, y la toma de decisiones, sin detenerse

en lo que se podra llamar la escuela contable financiera, por razones de
mtodo de trabajo, aunque sabemos que tanto el punto de equilibrio, las
tcnicas presupuestales, los estados de origen y aplicacin de recursos y los
mismos estados financieros son herramientas administrativas, bsicas de la
especializacin del contador pblico.

22
Para mejor comprensin de la escuela matemtica, divide la exposicin en dos
partes:

Investigacin de operaciones.

Toma de decisiones.

Investigacin de Operaciones

La investigacin de operaciones no es otra cosa que la aplicacin de la lgica

matemtica y el mtodo cientfico a la resolucin de problemas administrativos
que pueden ser revisados por modelos matemticos, a fin de deducir, a travs
de ecuaciones algebraicas, los problemas planteados.

Ackoff, Arnoff y Churchman, han definido a la investigacin de operaciones

como una aplicacin del mtodo cientfico a los problemas que surgen en las
operaciones de un sistema que pueden ser representados por medio de un
modelo matemtico y la solucin de esos problemas mediante la resolucin de
ecuaciones que representen al sistema.

Las principales aplicaciones de la investigacin de operaciones se pueden

resumir en:

Programacin lineal

Programacin cuadrtica

Teora de las colas

Teora de las probabilidades

Econometra administrativa

Toma de Decisiones

La toma de decisiones es la funcin bsica de todo administrador; esta funcin

se complica conforme subimos en el nivel jerrquico.

Se dice que se tiene un problema administrativo, cuando en una organizacin

un plan sale de los lmites o del control. En tal caso se hace necesario

23
plantearse la situacin, este planteamiento puede ser, pues la primera etapa en
el proceso de la toma de decisiones.

Los pasos que proponen los matemticos para la solucin de problemas son:

Diagnstico del problema

Investigacin y obtencin de informacin

Desarrollo de alternativas

Experimentacin

Anlisis de restricciones

Evaluacin de alternativas

Toma de decisiones

Informacin del plan

Ejecucin y control

Aqu puede situarse la escuela que mira principalmente a las relaciones que se
dan dentro de la administracin.

1.1.8 Escuela de Sistemas

La teora de los sistemas vino a evolucionar los enfoques administrativos

unilaterales desarrollados hasta entonces. Esta escuela enfoca a las
organizaciones como unidades inmersas en sistemas sociales es constante
movimiento que s interrelacionan con su medio ambiente y se afectan
mutuamente.

Se puede afirmar que, la teora de sistemas se basa en el sentido comn

iluminado en forma racional sistemtica, para analizar a las organizaciones
como sistemas sociales formados por Subsistemas.

24
Estructura de un sistema

Un sistema se ha definido como: un conjunto de elementos interrelacionados

entre s.

Elementos bsicos

En todo sistema, encontramos como mnimo dos elementos y una relacin

entre ellos.

Otros elementos estructurales bsicos de los sistemas evolucionados

Los elementos evolucionados cuentan con una unidad de memoria que

almacena datos, con una unidad de procedimientos que los transforma segn
requerimiento del sistema o de quien lo manipula de acuerdo al diseo de una
tecnologa permanente.

Unidad de control

El control implica los planes con los resultados, a fin de comparar los planes
futuros. Para que un control funcione eficientemente como elemento del
sistema, debe contar con los siguientes elementos:

Un elemento que mide el funcionamiento dentro de un rango.

Un elemento que informe el estado del sistema sea una unidad

sensorial.

Un elemento de alarma que avise cuando una variable se sale de los

lmites deseados.

Retroalimentacin

Los sistemas cibernticos y obviamente los administrativos bien estructurados

y accionados, tienen y operan elementos que los retroalimentan, indicando el
estado general del sistema.

Unidad de entrada

El primer paso es disear un sistema es definir la entrada o alimentacin; en

los sistemas de informacin son los smbolos que se usarn.

25

Unidad de memoria. Las boletas o papeletas donde la camarera
imprime el cdigo de informacin, para procesar la orden recibida,
representa la memoria o la unidad almacenadora de datos.

Unidad de control. Es un sistema de informacin el del carrete de

comandos, no es automtico, sino manual, rudimentario, dependiente
de las personas que intervienen en el proceso.

Unidad de procesamiento. Basndose en la unidad de memoria,

adherida al carrete de comandos el cocinero solicita que se elabore
la comida solicitada por el cliente, conforme a los procedimientos o
tecnologa de la produccin culinaria.

Unidad de salida y retroalimentacin. Terminado el proceso de

produccin se avisa que el platillo est listo para ser servido; al
llevarlo al cliente, se cierra la nota para el cobro correspondiente, con
la salida de la materia prima, transformada en un platillo por la mano
de obra, sale el producto deseado.

Clasificacin de los sistemas

Por la determinacin de su funcionamiento

Probabilsticos. Son sistemas en los que existe incertidumbre en su

futuro, sea que no se pueden anticipar con precisin su derrotero.

Determinsticos. Son aquellos cuyo funcionamiento puede predecirse

con toda certeza.

Por sus lmites

Subsistemas. Las partes de un sistema, cada una de las cuales, a su

vez, puede ser un sistema por separado.

Suprasistema. Todo sistema forma parte de uno mayor, que bien

podemos llamar suprasistema.

Por la comunicacin

Abiertos. Aquellos que reciben mucha informacin.

26

Cerrados. Aquellos que reciben poca informacin.

Por su dinamismo

Estticos. Un sistema es esttico cuando no reacciona ante los influjos

del medio ambiente.

Dinmicos. Es aquel que tiene un cambio constante en su estructura y

funcionamiento.

Hemostticos. Son aquellos que conservan el dinamismo dentro de

ciertos lmites y tienen la posibilidad de autorregularse.

Por su dependencia

Dependientes. Son los sistemas cuyo funcionamiento est dado

totalmente en funcin de otro y su medio ambiente.

Independientes. Son aquellos sistemas cuyo funcionamiento est regido

por s mismo y que puede modificarse por que tiene libertad para decidir.

Interdependientes. Son los sistemas que dependen uno del otro.

1.2 CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIN

Viene del latn administratione que significa accin de administrar. Y el trmino

administrar est compuesto por ad y ministrare que significa conjuntamente,
servir, llevando implcito en su sentido que es una actividad cooperativa que
tiene propsito de servir.

Para E.F.L.Brech. (1983) es un proceso social que lleva consigo la

responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una
empresa, para lograr un propsito dado.

Koontz and ODonell. (1982) considera la administracin como la direccin de

un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la
habilidad de conducir a sus integrantes.

27
Jos A. Fernndez Arena. (1981) es una ciencia social que persigue la
satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs
del esfuerzo humano coordinado.

American Management Association. (1988) la administracin es la actividad

por la cual se obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y la
cooperacin de otros.

Wilburg Jimnez Castro. (1992) una ciencia compuesta de principios, tcnicas

y prcticas cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar
propsitos comunes que individualmente no se pueden lograr.

Peterson and Plowman. (1988) una tcnica por medio de la cual se

determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano
particular.

J.D. Mooney. (1981) es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con
base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana. Y
contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: la
tcnica de relacionar los deberes o funciones especificas en un todo
coordinado.

G.P. Terry. (1997) consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el

esfuerzo ajeno.

Henry Fayol. (1983) administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y

controlar.

F. Tannenbaum. (1996) el empleo de la autoridad para organizar, dirigir y

controlar a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que
ellos comandan), con el fin de todos los servicios que se presten sean
debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa.

Indiscutiblemente la administracin es una herramienta indispensable para el

hombre, ya que consciente o inconscientemente siempre la ha utilizado, es por
eso que se dice que la administracin se encuentra en todas partes. Con el

28
adecuado desarrollo de la misma se podr llevar al logro de objetivos ya sea
individuales o de un grupo utilizando el menor esfuerzo.

1.3 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La administracin, como disciplina objeto de estudio ha sido dividida en varias

fases, cada una de ellas revistiendo cierta fisonoma, que en conjunto integran
el llamado proceso administrativo. El Dr. Fabin Martnez Villegas (1996) dice
que: Estas fases han llegado a variar segn autores diferentes, no obstante, a
pesar de tal discrepancia, los objetivos que se persiguen son similares ya que
en todas se pretende analizar y conceptualizar cada una de esas fases y sus
elementos componentes para facilitar el estudio de la teora administrativa.

Se integra por las funciones llamadas: planeacin, organizacin, direccin y

control, las que se explican a continuacin.

1.3.1 PLANEACIN

La planeacin fija con precisin lo que va a hacerse, consiste por lo tanto, en

fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse estableciendo los
principios que habr de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo
y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarios para su
realizacin.

Principio de Precisin

Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la
mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas.

Cuando carece de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal,

sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado es
impreciso, los medios que se coordinan sern necesariamente ineficaces, total
o parcialmente.

29
Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero cuanto mejor
se fijen los planes, ser mejor ese campo de lo eventual, con lo que se elimina
la adivinacin. Los planes constituyen un slido esqueleto sobre el que pueden
calcularse las adaptaciones futuras.

Principio de Flexibilidad

Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en ste, ya en razn
de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de
la previsin.

Principio de Unidad

Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existen uno
slo para cada funcin, y todos los que se aplican en la empresa deben estar,
de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que
existe un solo plan general.

1.3.2 ORGANIZACIN

Es el proceso de cambiar el trabajo que los individuos o grupos deban efectuar,

con los elementos necesarios para su ejecucin. De tal manera que las labores
que as se ejecuten, sean los mejores medios para la aplicacin eficiente,
sistemtica, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles.

Principio de Especializacin

Cuanto ms se divide el trabajo dedicado a cada empleado a una actividad

ms limitada y concreta, se obtiene, de suyo, mayor eficiencia, precisin y
destreza.

Principio de la Unidad de Mando

Para cada funcin debe existir un solo jefe. Establece la necesidad de que
cada subordinado no reciba rdenes sobre una misma materia de dos
personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la
organizacin.

30
Principio de Equilibrio de Autoridad-Responsabilidad

Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada

nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente
a aquella.

Principio de Equilibrio Direccin-Control

A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los

controles adecuados, para asegurarse la unidad de mando.

La administracin no puede existir sin alguna delegacin ya que aquella

consiste en hacer a travs de otros. Se delega la autoridad correlativamente a
la responsabilidad comunicada, segn el principio anterior.

1.3.3 DIRECCIN

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la

realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya,
con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente
que se cumplan en forma adecuada todas las rdenes emitidas.

Principio de la Coordinacin de Intereses

El logro del fin comn se har ms fcil, cuando mejor se logre coordinar los
intereses de grupo y aun los individuales, de quienes participan en la bsqueda
de aqul.

Principio de la Impersonalidad del Mando

La autoridad en una empresa debe ejercerse, ms producto de una necesidad

de todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad de
que manda.

31
Principio de la Va Jerrquica

Al transmitirse una orden, debe seguirse las conductas previamente

establecidas y jams saltarlos sin razn y nunca en forma constante.

Cuando ocurre esto ltimo, se produce una lesin en el prestigio, en la moral

de los jefes intermedios, prdida o debilitamiento de su autoridad, desconcierto
en los subordinados, y, sobre todo, se da lugar a la duplicidad del mando. Si un
jefe superior estableci niveles de jerarqua intermedios o los necesita, o no; si
lo primero, debe respetarlos; si lo segundo debe hacerlos desaparecer.

Principio de la Resolucin de los Conflictos

Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto

que sea posible, y del modo que, sin lesionar la disciplina, pueda producir el
menor disgusto a las partes.

Principio del Aprovechamiento del Conflicto

Debe procurarse aunque aprovechar el conflicto, para reforzar el encuentro de

soluciones. Dice Mary Parker Follet, que todo conflicto, como todo
razonamiento en el mundo fsico es de suyo un obstculo a la coordinacin,
pero que as como el razonamiento pueda ser aprovechado.

1.3.4 CONTROL

Es la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con los

esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y
formular nuevos planes.

Principio del Carcter Administrativo del Control

Es necesario distinguir las operaciones de control de la funcin de control. La

funcin es de carcter administrativo, el control como funcin solo corresponde
al administrador. En cambio, las operaciones son de carcter tcnico. Por lo
mismo, son un medio para auxiliar a la lnea en sus funciones. De ah la
necesidad de convencer, y no imponer, los medios de control.

32
De los Estndares

El control de dos sentidos uno positivo del cual surge el peligro del
especialista en la tcnica de control de que se trate, el que casi siempre ver
la bondad de su tcnica, y tratar de lograr a toda costa que se implante. En
sentido negativo est tambin el peligro de subestimar los beneficios de un
medio de control, ya porque stos se produzcan a largo plazo, ya porque sea
imposible, o difcil al menos cuantificarlos.

Del Principio de Excepcin

El control administrativo es mucho ms eficaz y rpido, cuando se concreta en

los casos en que no se logr lo previsto, ms bien que en los resultados que se
obtuvieron como se haba planeado.

33
 CAPTULO II

ASPECTOS IMPORTANTES DE LA
AUDITORA ADMINISTRATIVA
2.1 ANTECEDENTES DE LA AUDITORA
ADMINISTRATIVA.

En el ocaso de su vida, el padre de la administracin el Ing. Henry Fayol

(1991), la menciona en una entrevista que le hizo la publicacin Cronique
Social de France en el ao de 1925, al decir que el mejor mtodo para
examinar una organizacin y determinar las mejoras necesarias era estudiando
el mecanismo administrativo para determinar las mejoras necesarias para
determinar si la planeacin, la organizacin, el mando, la coordinacin y el
control, estn adecuadamente atendidos, esto es si la empresa est bien
administrada.

El Dr. James Mc Kinsey (1992) en los aos de 1935 a 1940 lleg a la

conclusin de que la empresa, debe peridicamente hacer una Auto
Auditora una evaluacin de la empresa en todos sus aspectos a la vista un
medio ambiente empresarial.

Desde el ao de 1970 en el medio empresarial se mencion la Auditora

Administrativa con mucha insistencia, casi como una prctica venerable,
abusando frecuentemente de las ventajas de esta disciplina, lo interesante es
el conocimiento de la misma y su aplicacin inmediata.

E.F.Norbeck (1992).-Es una tcnica de control que proporciona a la gerencia

un mtodo de valuacin de la efectividad de los procedimientos operativos y
controles internos. En esencia para Norbeck, el objeto de la Auditora
Administrativa no consiste en delinear programas de auditora para auditores,
sino en proporcionar a la gerencia la base para entender los aspectos
generales de esta disciplina.

35
William P. Leonard (1983).- Es el examen comprensivo y constructivo de la
estructura de una empresa, de una institucin o de cualquier parte de un
organismo social, en cuanto a los planes y objetivos, sus mtodos y controles,
su forma de operacin y sus facilidades humanas y fsicas.

J. Fernndez Arena (1990).- Es la revisin objetiva, metdica y completa de la

satisfaccin de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerrquicos
de la empresa, en cuanto a su estructura y a la participacin individual de los
integrantes de la institucin.

Anaya Snchez (1993).- Es la tcnica que tiene por objeto revisar, supervisar y
evaluar la administracin de una empresa. La revisin de la empresa se puede
llevar por reas o en forma total. El informe es el resultado del examen de la
empresa en donde se darn las recomendaciones que lo ameritan, de acuerdo
con los elementos de juicios que tenga el auditor.

J. Rodrguez Valencia (1991).- Es un examen detallado, metdico y completo

practicado por un profesional de la administracin sobre la gestin de un
organismo social. Consiste en la aplicacin de diversos procedimientos, con el
fin de evaluar la eficiencia de los resultados en relacin con las metas fijadas;
los recursos humanos, financieros y materiales empleados; la organizacin,
utilizacin y coordinacin de dichos recursos; los mtodos y controles
establecidos y su forma de operar.

En Mxico no se puede hablar de fechas exactas, pues la aplicacin de la

auditora administrativa comenz en empresas transnacionales y
posteriormente en mexicanas, sobre todo en empresas pblicas. Como es
lgico, las empresas transnacionales venan con mentalidad y tcnicas nuevas
que se aplicaban con xito en el extranjero; luego stas se modificaron para
adaptarse al medio empresarial mexicano en las dcadas de los cincuenta y
sesenta, cuando haba un desarrollo econmico prspero debido a la poltica
del Gobierno de esa poca que consista en fomentar la inversin extranjera.
Dentro de todas las tcnicas administrativas extranjeras estaba la auditora
administrativa, tomando cada vez mayor importancia, por su naturaleza y fines
llevando as un examen y evaluacin sistemtica de los problemas
administrativos, detectando sus causas y proponiendo mejoras. Tal tcnica de

36
control era cada vez ms necesaria, por el creciente nmero de operaciones
que las empresas realizaban.

Su avance tecnolgico ha hecho que las empresas se modernicen, la auditora

administrativa se ha convertido en una herramienta de control fundamental.

2.2 GENERALIDADES DE AUDITORA ADMINISTRATIVA.

Durante el paso del tiempo se han venido presentando diferentes autores que
van definiendo la Auditora Administrativa, actualizando dichas definiciones
cada vez mas e intentando explicar cada concepto que forma parte de la
definicin.

2.2.1 CONCEPTO.

Dr. Roberto Macas Pineda (1997).

La auditora administrativa es una oportunidad para mostrar lo que el negocio

est logrando. Es una audiencia en la cual los asistentes pueden enterarse de
los logros con respecto a los programas y a las polticas trazadas;

Suministra una oportunidad especfica para el examen de determinadas partes

o de toda las partes que integran una empresa y de las actividades, de las
relaciones de empleados en el negocio.

C.P. Daniel Wong Valds (1996).

Es una funcin de evaluacin de eficiencia con carcter imparcial. Dedicada a

analizar las operaciones con mentalidad de director y propietario del negocio
para apoyar a la gerencia en el logro de los objetivos. No le interesa sealar
errores pasados, su objeto es asegurar mejores resultados en el futuro, es ms
preventiva que curativa.

37
C.P. Issac Rivera A (1992).

Es el examen total o parcial de funcionamiento administrativo de una entidad

para precisar la correccin de sus polticas y el cumplimiento con el mximo de
eficiencia de los objetivos por ella establecido.

Jos Antonio Fernndez Arena (1990).

La auditora administrativa es la revisin objetiva, metdica y completa de la

satisfaccin de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerrquicos
de la empresa en cuando a operacin y participacin individual de los
integrantes del proceso.

Analizando esto se tiene que:

1.- Auditar es escuchar, aunque el concepto moderno del trmino se ampla a:

investigar, examinar y evaluar. Esta revisin va encaminada a determinar si la
empresa cumple con los objetivos institucionales que son:

1. Objeto de servicio (consumidores y usuarios).

2. Objetivo Social.

3. Objetivo Econmico (inversionistas, acreedores).

2.- Nos dice tambin que es una revisin de los niveles jerrquicos de la
empresa:

1. Direccin.

2. Departamentos.

3.- Informacin de los resultados obtenidos por dichos departamentos

comparndolos con los planes y programas previamente elaborados.

De lo antes expuesto se puede concluir que la auditora administrativa pretende

evaluar la actuacin de las partes integrantes de una empresa en el proceso
operacional, as como conocer la proporcin y adecuacin de sus recursos, no
slo para el presente, sino tambin y principalmente su proyeccin al futuro.

38
2.2.2. NORMAS

La Asociacin Nacional de Colegios de Licenciados en Administracin, en el

ao de 1977, fue quien promulg las siguientes Normas de Auditora
Administrativa. No siendo estas las nicas que normen la actitud del auditor
administrativo.

1. El Licenciado en Administracin es el profesional idneo para realizar,

participar o dirigir el servicio independiente de auditora administrativa de
entidades, tanto privadas como pblicas, siempre que cuente con la
preparacin acadmica y, sin ser especialista, la experiencia prctica que
requiera el servicio a prestar.

2. El Licenciado en Administracin est obligado a practicar la auditora

administrativa dentro de las normas de tica que le impone la Asociacin
Nacional de Licenciados en Administracin, A.C.

3. La auditora administrativa puede ser parcial o integral, por lo que debe

contratarse por escrito, y el auditor administrativo debe cuidar que se defina el
alcance de su trabajo y la responsabilidad que asume con toda precisin.

4. Cuando el auditor administrativo detecte inseguridad en su cliente respecto

de lo que cree necesitar, o de la naturaleza de la auditora administrativa en
general, el Licenciado en Administracin debe proponerle que, en primer lugar,
se contrate un diagnstico administrativo, cuyo alcance y responsabilidad debe
tambin quedar claramente definidos por escrito.

5.Es responsabilidad profesional del auditor administrativo planear

adecuadamente su trabajo mediante uno o ms programas que analicen la
metodologa a aplicar.

6. Es responsabilidad del auditor administrativo realizar trabajo con el mximo

de esmero, tanto en lo personal, como en la supervisin de ayudantes, an en
el caso de que dificultades no previstas obliguen a incurrir en costos que
sobrepasen a los honorarios.

39
7. La auditora administrativa es un examen de evaluacin de naturaleza
crtico-constructiva. Su propsito es localizar las oportunidades de mejora
administrativa de la entidad auditada y, en su caso, proponer las
recomendaciones que considere adecuadas el auditor administrativo. La
auditora administrativa puede realizarse con base en tcnicas objetivas,
numricas y hasta cientficas, pero el proceso evaluatorio es siempre subjetivo,
por lo que el Licenciado en Administracin no emitir dictmenes sobre la
efectividad o eficiencia generales de la administracin de sus clientes.

2.2.3. OBJETIVOS

Descubrir deficiencias e irregularidades en las funciones.

Indicar probables correcciones.

Lograr una administracin eficaz y eficiente por parte de la direccin

superior.

Proporcionar una evaluacin cualificada de la eficiencia con la que cada

rgano desarrolla sus funciones.

Presentar un panorama administrativo general de la institucin auditada.

Sealar las reas cuyos problemas exigen una mayor atencin por parte
de la direccin.

2.2.4. ALCANCE

Segn Vctor Rubio Ragazzoni (1997) La auditora administrativa puede

abarcar una funcin especfica; o bien, se le puede dar un enfoque de sistema
y puede abarcar una unidad o grupo de unidades que formen un organismo
social.

El plan de reorganizacin que sugiere el auditor administrativo, exige ser

discutido con los jefes de aquellas reas donde se van a implantar las mejoras,
con el objeto de hacer todas las explicaciones y aclaraciones pertinentes, a fin
40
de que exista un completo entendimiento de los cambios que se van a efectuar.
De esta manera se tendrn las bases para desarrollar el propio plan de
reorganizacin en cuanto a su secuencia cronolgica y operativa.

2.3. REAS DONDE SE APLICA LA AUDITORA

ADMINISTRATIVA

Las reas de aplicacin de la auditora administrativa son las reas funcionales

que integran la empresa, denominadas en formas diferentes segn el tipo de
entidad econmica de que se trate y son:

1. Investigacin de desarrollo.

2. Produccin:

Compras

Control de produccin

Control de calidad

3. Distribucin:

Publicidad

Ventas

4. Finanzas.

5. Recursos Humanos.

6. Relaciones Pblicas.

41
2.3.1. PERSONA INDICADA PARA REALIZAR LA AUDITORA
ADMINISTRATIVA.

El auditor administrativo es la persona con estudios profesionales y capacidad

tcnica para la revisin y evaluacin de una empresa, esta persona debe ser
profesionista:

1. Contador Pblico;

2. Licenciado en Administracin de Empresas;

3. Licenciado en Administracin Pblica;

4. Licenciado en Relaciones Industriales, etc.

Cualquiera de estos profesionistas para poder ser auditor administrativo debe

reunir los siguientes atributos:

Conocimientos idneos en administracin;

Experiencia en administracin;

Espritu de investigacin e iniciativa;

Objetividad y equidad;

Sentido analtico y observacin;

Prudencia, claridad y precisin;

Integridad de carcter;

tica profesional;

Discernimiento y sensibilidad para formarse un criterio en la

apreciacin de conjunto de la empresa en revisin;

Habilidad de expresin oral y escrita.

Disciplina.

42

Puntualidad.

Trato social y presentacin apropiada.

La preparacin que el auditor administrativo tiene est enfocada al

conocimiento a fondo de la ciencia administrativa, es conveniente que el auditor
administrativo est bien preparado en materias bsicas, que le capaciten para
reconocer problemas con los que se ve confrontado y los medios que le
auxilien a dar soluciones adecuadas, as como dar asesoramiento a la alta
direccin en aspectos de coordinacin y evaluacin administrativa.

El auditor administrativo debe poseer facilidad de palabra, de redaccin, de

comunicacin persuasiva y eficaz, iniciativa, imaginacin, ingenio para poder
idear cosas nuevas, originalidad en ideas y sugerencias; as como tica
profesional, esta ltima la podemos definir como el conjunto de normas que
regulan los derechos y obligaciones de los profesionistas en el seno de la
sociedad, es parte de la moral y las obligaciones del hombre.

El auditor administrativo tiene la obligacin de cerciorarse de su capacitacin y

experiencia y, debe ejercer una adecuada supervisin de sus labores.

2.3.2. A QUIN VA DIRIGIDA UNA AUDITORA

ADMINISTRATIVA?

Propietarios y accionistas.- por que ratifica la confiabilidad de las cifras sobre

las que apoyaran sus decisiones y juzgarn la productividad y solidez
financiera.

Inversionistas (futuros accionistas o acreedores).- Porque de sta manera

pueden concluir con mayor confianza la estabilidad econmica que garantice
su inversin y la productividad que asegure un rendimiento adecuado.

Gobierno Federal.- Porque avala la buena fe del contribuyente en el

cumplimiento de sus obligaciones tributarias y el gobierno puede confiar en que
recibi la parte que legalmente le corresponde.

43
Empleados y obreros.- Porque la imparcialidad del auditor al emitir su
dictamen les asegura la correccin en la determinacin de la participacin en
las utilidades, a que tiene derecho.

2.3.3. VENTAJAS

Aplicacin de conocimientos profesionales con personas de experiencia en

determinadas reas especficas.

Aplicacin actualizada de conocimientos, pues el auditor est obligado a

conocer los avances tcnicos del rea administrativa, as como estar al tanto
de la solucin de problemas que le permiten resolver con rapidez y eficiencia
las situaciones que detecte.

Tensin especfica de problemas, en virtud de que el auditor debe dedicarse a

un trabajo concreto y especfico, concentrar su atencin, esfuerzo y tiempo,
para lograr los resultados deseados.

El auditor proporciona opiniones y juicios imparciales, pues conoce las

situaciones, libre de prejuicios o intereses personales dentro de la empresa.

Economa en el costo.- El auditor proporciona servicios profesionales

calificados sin gravar permanentemente los costos, ya que generalmente, se
contrata para un trabajo especfico.

2.3.4 LIMITACIONES

1. Carece de modelos administrativos.- No cuenta con una escala de

valores precisa con la que pueda medirse el grado de eficiencia con que se
cumple una funcin.

2. Subjetividad.- Ya que el responsable de ella determina el patrn ideal

que usar como base para la evaluacin.

44
3. El xito depende de la calidad profesional del auditor.- El auditor
realizar su trabajo de la mejor manera poniendo en prctica sus
conocimientos.

4. El tiempo necesario para llevar a cabo la auditora.- El tiempo en llevar a

cabo la auditora depende del grado de cooperacin del personal que participe
o forme parte de la auditora.

5. Apoyo total por parte de los ms altos niveles gerenciales.- El personal

de gerencia es el nico que puede autorizar el acceso a cierta informacin o
determinado departamento.

6. Costo de la auditora.- El costo depende del grado de dificultad de la

auditora as como de la importancia que se le asigne a la misma.

45
 CAPTULO III

METODOLOGA DE UNA AUDITORA

ADMINISTRATIVA
3.1 PLANEACIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA.

Al planear se estn definiendo los objetivos y determinando los medios para

alcanzarlos. Si el futuro pudiera conocerse con certeza, no habra porque llevar
a cabo la revisin posterior. El papel de la auditora administrativa es llevar a
cabo una revisin de los planes mediante un anlisis de sus principales
componentes y evaluarlos en trminos de la eficacia con que contribuyen al
logro de los objetivos de la empresa.

Para Vctor Rubio Ragazzoni (1997) La planeacin de la auditora es la funcin

donde se define el desarrollo secuencial de las actividades dentro de los
programas, as como la determinacin del tiempo requerido para el desarrollo
de cada una de sus etapas.

En la planeacin, el auditor debe de considerar lo siguiente:

Caractersticas Particulares de la empresa: A fin de que la planeacin de los

trabajos se ajusten a ella y puedan, as, obtener resultados satisfactorios.

Finalidad de los Trabajos: En virtud de que sta constituye el punto bsico

para desarrollar adecuadamente un plan y determine, de acuerdo a las
circunstancias existentes, los elementos necesarios para su desarrollo.

Secuencia de su Desarrollo: En virtud de que los trabajos por ejecutar

debern seguir un ordenamiento que permita su desarrollo normal, dentro de
los lmites de tiempos fijados.

Estimacin de Tiempos, para la Estimacin de cada Trabajo: Precisando

la fecha de iniciacin y terminacin de los lmites.

Determinacin de las Tcnicas que se Utilizarn: Las cuales se ajustarn a

las caractersticas particulares del objetivo, a la capacidad y experiencia del
personal que le auxiliar en el desarrollo de los trabajos y al lmite de tiempo
disponible para conocer resultados.

47
Determinacin de Medios Materiales: Que se requerirn en el desarrollo de
las actividades que se van a llevar a cabo.

Determinacin del Apoyo que el Organismo Social Proporcionar: Punto a

precisarse de comn acuerdo con la empresa, en funcin al desarrollo que se
obtendr de parte de ella y al personal que colaborar en la coordinacin de
actividades.

Para contar con elementos suficientes para la elaboracin de los programas

especficos de auditora, es necesario, antes de iniciar la auditora, recopilar
documentacin y recabar informacin, a fin de tener un conocimiento amplio de
la empresa a auditar.

3.1.1 TRABAJOS PRELIMINARES.

Antes de la realizacin de la auditora administrativa, es necesario que el

auditor tenga una o varias entrevistas previas con el cliente, a fin de dejar
asentadas las condiciones bsicas de trabajo.

La finalidad de stas entrevistas es obtener informacin suficiente para

formular el programa de auditora administrativa adecuado al rea por revisar.
La informacin requerida se refiere a lo siguiente:

El propsito de la auditora administrativa.

Estipulacin de honorarios.

Las condiciones y limitaciones del trabajo.

La estimacin del tiempo que tomar la auditora.

Las facilidades que va a proporcionar el cliente.

La coordinacin del trabajo que se pueda realizar con el personal de

la propia empresa.

Todos aquellos puntos que por su naturaleza ameriten ser definidos antes de
iniciar la auditora.

48
Con el objeto de evitar dificultades y problemas, es conveniente que el auditor y
el cliente, una vez que lleguen a un acuerdo sobre las bases y condiciones del
trabajo a realizar y los honorarios que se cobrarn, lo confirmen por medio de
una carta convenio. En caso de conformidad, se le pide al cliente que responda
manifestando estar de acuerdo o devuelva un tanto del convenio debidamente
firmado autorizando el inicio de los trabajos a realizarse por la auditora
administrativa.

La forma de calcular los honorarios es un factor importante sobre el cual

deber medir y reflexionar hasta llegar a una justa estimacin.

3.1.2 PROGRAMA DE TRABAJO.

El programa de trabajo es la relacin escrita que contiene ordenados

lgicamente los trabajos a realizar durante un perodo determinado, as como
las fechas de iniciacin y terminacin de los trabajos y tambin:

Permite seguir un orden en la ejecucin de los trabajos.

Permite conocer el trabajo realizado y el pendiente de ejecutar.

Permite conocer discrepancias entre tiempo programado y el que

realmente fue utilizado en cada trabajo.

Permite imponer las medidas necesarias con oportunidad, cuando

existen discrepancias de consideracin en los plazos fijados.

Permite apreciar que las labores encomendadas a cada persona se

hayan efectuado con oportunidad y determinar en el caso contrario
responsabilidades.

Permiten considerar situaciones imprevistas y tomar decisiones al

respecto.

Con el fin de que lo estipulado en el programa de trabajo se desarrolle con

mayores probabilidades de xito, es aconsejable que ste se formule con la
participacin del personal que tendr que intervenir en su ejecucin, pues de su

49
aprobacin conjunta resultar la coordinacin de trabajos y la aceptacin de
responsabilidades.

El auditor deber tener presente que todo trabajo a desarrollar puede presentar
obstculos que impiden su exacto desarrollo, a pesar de su programacin. Por
tanto deber considerar esta circunstancia y procurar que permita
rectificaciones o ajustes necesarios, determinados durante la ejecucin de los
trabajos.

3.1.2.1 OBJETIVOS DEL PROGRAMA.

Un programa de auditora no debe ser rgido e inflexible, sino lo

suficientemente flexible para hacer frente a circunstancias no previstas o a
elementos no conocidos que exijan hacer variaciones a los programas de
trabajo ya establecidos.

El primer paso para la elaboracin del programa de auditora administrativa es

conocer y definir su trabajo en razn de la empresa en la cual se va a
desarrollar. El auditor administrativo debe tener un claro entendimiento del
problema a resolver:

Se quiere hacer una evaluacin administrativa de toda la

empresa para conocer la actuacin de quienes la dirigen?

Se desea slo la evaluacin de un departamento o divisin en

especial?

Se quiere una reestructuracin que se adapte a las ideas de una

nueva direccin?

Se quiere conocer el potencial futuro de la empres?

Se quiere conocer la eficiencia de los sistemas y procedimientos

actuales?

Solo hasta conocer el objetivo de la auditora administrativa se podr

desarrollar el programa adecuado que sea la gua que marque el trabajo a

50
realizar. El auditor en la elaboracin de su programa de auditora debe
contestar claramente a las preguntas siguientes:

Qu es lo que se va a hacer?

Por qu se va a hacer?

Con qu tiempo contamos para hacerlo?

Cmo se va a hacer?

Cunto va a costar?

Es muy importante que el auditor como jefe y sus colaboradores revisen

detenidamente el programa de trabajo que se piensa realizar con el objetivo de
mejorarlo y unificar criterios entre los miembros del grupo que realiza la revisin
administrativa.

3.1.2.2 CONTENIDO DEL PROGRAMA.

Los siguientes puntos sealan lo ms importante que debe contener un

programa, cabe sealar que no se puede disear un programa rgido aplicable
a todas las empresas y en todas las circunstancias.

1. Datos generales de la empresa.

2. Objetivo de la auditora administrativa.

3. rea objeto de la revisin.

4. Tiempo de realizacin del trabajo.

5. Informacin que desea obtenerse.

6. Relacin de fuentes de donde se obtendr la informacin.

7. Personal necesario y caractersticas tcnicas de cada uno.

8. Trabajos especficos a realizar y tiempo que consumir.

9. Facilidades materiales y tcnicas de que se podr disponer.

51
 10. Con quin discutir los problemas que requieren inmediata
atencin.

11. A quin se le va a entregar informes de los resultados de la

auditora administrativa.

12. Secuencia lgica, cronolgica y funcional que deber seguir la

revisin.

13. Contexto general que guiar la revisin en su espacio tcnico.

3.2 EJECUCIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA.

En esta etapa es donde se aplican las tcnicas de investigacin (encuestas de

opinin, cuestionarios y observacin directa), para la captacin y anlisis de la
informacin, documentacin, formas y aspectos operativos, a saber del rea o
reas a investigar.

El auditor debe de obtener la informacin metdica y ordenadamente,

buscando siempre que sea digna de confianza y est debidamente actualizada.

3.2.1 PROCEDIMIENTOS DE RECOPILACIN DE

INFORMACIN.

Los procedimientos para obtener la informacin y los datos que se necesitan

para la elaboracin del trabajo de auditora son los siguientes:

1. Recopilacin de Informacin.

2. Medios de Recopilacin.

52
3.2.1.1 RECOPILACIN DE INFORMACIN.

En sta etapa es donde comienza la auditora, puesto que se inicia con la

ejecucin de los programas para obtener la informacin necesaria de las reas
en las cuales se realizar la auditora administrativa.

Una vez realizado el programa de trabajo, el siguiente paso es la obtencin de

informacin, recopilando la mayor cantidad de datos acerca del rea que se va
a estudiar. Para esto, el auditor necesita recurrir a todas las fuentes de
informacin que estn dentro de las empresas: registros, manuales, mtodos y
procedimientos de operacin, etc. La informacin es la materia prima de la
auditora administrativa, y de su calidad dependen los resultados.

3.2.1.2 MEDIOS DE RECOPILACIN.

Esta debe hacerse por los medios ms adecuados, de manera que el auditor
obtenga datos claros, completos y lo suficientemente detallados para integrar la
red de informacin en que habr de fundamentar su estudio. Los principales
medios son las entrevistas y los cuestionarios.

Entrevistas

Esta tcnica tiene por objeto obtener informacin por medio de conversaciones
con aquellas personas que de alguna manera estn relacionadas con el caso
que se investiga.

Al aplicar esta tcnica, el auditor debe de lograr que:

Su presentacin inspire confianza.

Su actuacin debe ser sencilla.

Su conversacin intencionada, encaminada a lograr la informacin

deseada, debe ser precisa, evitando interpretaciones equvocas.

El desarrollo de su conversacin estar a la altura con la

importancia y cultura de la persona con quien trata.

53

Procurar satisfacer dudas haciendo aclaraciones respectivas.

Al realizar las entrevistas el auditor deber observar lo siguiente:

Describir la importancia de la informacin que proporcione el

entrevistado.

Darle oportunidad de que haga sugerencias.

No criticar cuando encuentre fallas o deficiencias.

No prometer correcciones inmediatas, aumentos de sueldos o

cualquier otra cosa que ilusione al entrevistado.

Expresarle al entrevistado su reconocimiento por la ayuda

proporcionada.

Las conversaciones debern desarrollarse en medio de un ambiente cordial y

sencillo, que permita precisar con amplitud el objeto deseado.

La entrevista se puede aplicar en tres formas:

Libre.- La conversacin con el entrevistado se realiza sin entrar en un tema fijo.

El entrevistador deja que el entrevistado lleve la voz concretndose a escuchar.

Dirigida.- El entrevistador selecciona algunos puntos o datos que son de inters

y en ellos centra la conversacin. Este tipo de entrevista se emplea mucho es
investigaciones de mercados, encuestas de opiniones y sobre todo en
seleccin de personal.

Estandarizada.- El entrevistador prepara con anticipacin una lista de

preguntas que lee a cada uno de los entrevistados y se concreta a anotar las
respuestas.

El uso de esta tcnica es la forma ms productiva de obtener informacin. Es

por esto que los resultados que se obtendrn dependen, en gran medida, de
los conocimientos con que cuente la persona que haga uso de ella.

54
Cuestionarios.

Esta tcnica obtiene informacin mediante una serie de preguntas escritas,

previamente formuladas.

El empleo de cuestionarios tiene como ventaja:

Obtener la informacin deseada para cada caso en particular.

Incluir en l todas las preguntas, cuyas respuestas lo ayuden a

formular sus conclusiones.

Evita la posibilidad de omitir preguntas importantes.

Le permite ver la forma de encauzar las preguntas, ordenarlas

lgicamente y exponerlas con claridad y precisin.

Los cuestionarios, por la clase de respuestas que se desea obtener, pueden

clasificarse en tres tipos:

1. Cuestionarios con respuesta abierta.

2. Cuestionario con respuestas cerradas.

3. Cuestionario con respuestas selectivas.

3.2.2 REGISTRO DE INFORMACIN.

Los datos que el auditor obtiene deben de registrarse ordenadamente para

hacer ms clara y objetiva la informacin y facilitar el anlisis de las actividades
que se estn estudiando.

Para registrar en forma grfica, la informacin correspondiente a las

responsabilidades que tienen las personas relacionadas con la ejecucin de
funciones y los departamentos que intervienen se utilizan los diagramas, estos
proporcionan informacin fcil de estudiar.

55
3.2.2.1 INSTRUMENTOS PARA EL REGISTRO DE LA INFORMACIN.

Los procedimientos y trmites pueden analizarse grficamente, pues le permite

al auditor tener informacin objetiva de fcil estudio y sobre todo, poder hacer
comparaciones entre los procedimientos que existen y las mejoras que van a
proponerse.

Los instrumentos ms comunes son los siguientes:

Diagramas de organizacin. Son valiosos instrumentos que

permiten tener un panorama general de una estructura orgnica, ya sea
de toda la empresa o de un departamento o seccin en particular. Por
medio de este tipo de diagramas, el auditor tiene la posibilidad de
apreciar las reglas que suponen existe en una organizacin pero que, en
la realidad, tal vez no responden a las formalidades establecidas.

Carta de actividades. Por medio de este instrumento se

describen las acciones y las obligaciones de cada una de las personas
que intervienen en un conjunto de actividades tendientes a un objetivo
especfico.

Diagrama linear de responsabilidades. Permite registrar

grficamente la informacin correspondiente al grado de responsabilidad
que tienen quienes estn directamente relacionados con la ejecucin de
varias funciones y actividades, as como los departamentos o unidades
orgnicas que intervienen.

Carta de distribucin de actividades. Este instrumento permite

conocer y estudiar una serie de actividades que se desarrollan en un
departamento o seccin, junto con el personal que las ejecuta e
incluyendo tambin el factor tiempo.

Diagramas de flujo. Representacin grfica de la secuencia

operativa o cronolgica que siga los procedimientos; estos diagramas
proporcionan informacin objetiva, ms fcil de estudiar y hacer
comparaciones entre los procedimientos existentes y los mejorados que
se proponen.

56
3.2.3 ANLISIS DE LA INFORMACIN.

Se refiere al tratamiento que se le da a la informacin obtenida esta requiere de

una serie de pasos que permitan conocer con detalle todos los aspectos, esto
le permite al auditor administrativo, conocer las causas que originaron el
problema y que estn impidiendo el buen funcionamiento de la empresa.

Una vez que se obtuvo la informacin y se llevo a cabo la recopilacin y

registro de datos, esta deber, someterse a un proceso de anlisis para
conocer con cuanta eficiencia la empresa ha estado logrando sus objetivos y se
determinen los errores o deficiencias en el sistema.

El auditor administrativo analiza y evala las operaciones y los controles de la

empresa buscando en ltima instancia una mayor productividad. Verificando
personalmente de modo abierto o discreto como trabaja el personal de la
empresa, no le bastar comprobar la existencia de buenos programas, polticas
y planes, sino que deber cerciorarse que efectivamente se cumplan.

3.2.4 EVALUACIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA.

Aqu es donde el auditor va a asignar un valor a cada una de las actividades

para as poder calificarlas, segn el resultado de estas asignaciones, l
valorizar el desempeo del personal en cuanto a sus funciones, y podr tomar
decisiones para las sugerencias que ofrecer como resultados.

La evaluacin en la auditora administrativa es una de las etapas ms difciles y

ms importantes, dado que en su mayor parte funciona sobre aspectos
cualitativos y no cuantitativos como la auditora financiera que maneja
resultados cuantitativos.

La evaluacin debe ser lo ms objetiva y concreta, de tal forma que las

inconformidades que surjan se respalden en evidencias que contengan la
suficiente capacidad de apoyo y de convencimiento.

57
Las situaciones detectadas se discutirn con el personal, que este relacionado
con las conclusiones emitidas por el auditor, a fin de conocer sus puntos de
vista y posibles efectos.

3.3 INFORME DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA.

El informe es la narracin escrita o verbal sobre los resultados que se obtienen

de realizar una auditora administrativa.

Los informes rendidos por el auditor deben hacerse por escrito, ya que en esta
forma queda constancia de su labor. Por otra parte, el informe escrito es
prcticamente una prueba de sus sugerencias, acuerdos tomados o resultados
de su trabajo.

Dada la importancia que reviste un informe, puesto que en l se incluye el

resultado de trabajos efectuados, requiere que su presentacin cause el
impacto de profesionalismo, calidad y confianza.

3.3.1 PREPARACIN DEL INFORME.

El auditor administrativo debe de redactar su informe en borrador. Se inicia la

auditora con los instrumentos propios de la misma y varias carpetas de
archivo.

Cada una de esas carpetas se rotularn con un tema especfico describiendo el

propsito y amplitud de la auditora, los aspectos de mayor importancia, los
aspectos por rea, las recomendaciones, los asuntos tratados con los
responsables, los comentarios de los auditores y los anexos (pruebas
documentales y recomendaciones).

A medida que avance la auditora ir colocando documentos y memorndums

en sus carpetas respectivas, corrigiendo todos aquellos aspectos que
considere que requieren de una mayor claridad para su entendimiento.
Revisando y comentando cada una de las observaciones asentadas con el

58
coordinador. Verificando y comentando con el jefe del departamento los
aspectos de mayor relevancia detectados durante la auditora.

Al completar un sector especfico de evaluacin, pondr por escrito

inmediatamente los detalles, con los que evitar la molesta posibilidad de tener
que recopilar de nuevo los mismos datos. Y analizando los resultados del
informe por cada uno de sus aspectos.

En la preparacin del informe hay que tener presente dos aspectos:

1. A quin se enviar el informe?

Este punto estar bien definido por la poltica de la empresa, pero es algo que
el auditor tiene que atender antes de la recopilacin de la informacin para la
elaboracin de documentos.

2. Cmo rendir el informe?

El auditor administrativo deber determinar la forma en que se entregar su

informe ya que el mtodo de comunicacin es importante, parte de la
informacin la puede proporcionar en forma oral, pero como ya se mencion
anteriormente lo mejor es entregar la mayor parte de est es en forma escrita.

Con la elaboracin del informe de la auditora administrativa se llegar a la

culminacin del trabajo de investigacin que se realiz del proceso
administrativo. Este informe va a constituir un elemento fundamental para el
mejoramiento de la administracin, pues contiene todas y cada una de las
deficiencias localizadas y los mtodos correctivos que se consideraron
convenientes en sus casos.

Dicho informe va a constituir el inicio de la etapa de reorganizacin de la

empresa y nos servir de gua para mejorar una funcin determinada y lograr la
mxima eficiencia del conjunto.

Podemos definir el informe administrativo como el fruto de la investigacin o el

conocimiento que se proporciona sobre ciertos hechos de palabra o por escrito
a la direccin para orientarle hacia una accin determinada.

59
Considerando la anterior definicin, podemos decir que el informe
administrativo es la comunicacin verbal o escrita del resultado de la revisin
de las operaciones desarrolladas en una empresa con el fin de sealar a los
administradores o directores las acciones inmediatas a realizar para poder
corregir las deficiencias o faltas encontradas en su funcionamiento.

3.3.2 TIPOS DE INFORMES.

Existen varias formas de presentar un informe de auditora administrativa. Se

ha visto que puede ser en forma oral o escrita, se recomienda que sean en
forma oral cuando se trate de aspectos confidenciales.

Con respecto al informe escrito existen tres formas en que se puede presentar
y son las siguientes:

1. Informe tipo relato

2. Informe tipo cuestionario

3. Informe tipo ordinario

En los casos de auditoras que su duracin es larga se emiten tres diferentes

clases de informes y son las que se explican a continuacin:

Informe preliminar.- Esta clase de informe puede ser oral o

escrito, aqu se delinean la finalidad y alcance de la auditora lo cual
contribuye a esclarecer la intencin y amplitud del estudio, a fin de evitar
antes de que se haya avanzado demasiado, cualquier malentendido por
parte de los afectados.

Informe de progreso.- Este informe tiene por objeto mostrar los

que se ha venido haciendo, las situaciones excepcionales descubiertas,
las medidas correctivas aplicadas y las recomendaciones propuestas
hasta la fecha.

Informe final.- Este informe comprende un resumen de los

aspectos incluidos en los informes detallados y, en general se les

60
 emplea como gua en la discusin de aspectos importantes con la
direccin.

3.3.3 IMPORTANCIA DEL INFORME.

Su importancia radica en que la informacin que nos presenta este informe es

como se dijo anteriormente la actual situacin administrativa de la empresa en
forma integral; y dicha informacin est basada en el proceso administrativo,
informando con respecto a cada una de las etapas:

Planeacin.- Informa de la posicin que la empresa guarda con respecto al

futuro, lo cual implica informacin sobre sus objetivos, polticas y programas de
accin, sealando como se han logrado y qu es lo que se espera alcanzar en
los ejercicios venideros.

Organizacin.- Informa sobre la eficacia de la estructura orgnica y de todos

sus componentes. Indica si los sistemas, procedimientos y mtodos de
operacin son adecuados o se pueden mejorar. As mismo, informa de la
fijacin de responsabilidades y de las reas de autoridad del elemento
directivo, para determinar si son adecuadas para conformarse al desarrollo de
los planes.

Direccin.- Informa sobre la actuacin de todo el cuerpo administrativo

indicando si los dirigentes de todos los niveles han alcanzado real y
positivamente los resultados deseados por medio de la direccin acertada de
sus subordinados.

Control.- Informa de cmo estn controlando todas las funciones, actividades y

operaciones de la empresa. Asimismo, proporcionan informacin sobre las
normas y estndares para precisar la eficacia de ejecucin. Tambin informa
de todas aquellas desviaciones a los planes originales que requieran inmediata
atencin.

61
3.3.4 CONTENIDO DEL INFORME.

El contenido del informe vara de acuerdo al tipo de empresa, ya que contendr

elementos que estandaricen su presentacin en cuanto a su forma y diseo, y
no en su contenido.

Al realizar un informe administrativo se debe tomar en cuenta lo siguiente:

1. Propsito de la auditora.

2. Hechos relevantes generales.

3. Hechos relevantes departamentales o seccinales.

4. Recomendaciones.

5. Conclusiones.

6. Anexos.

Propsito de la auditora. Se debe tomar el objetivo y magnitud del desarrollo

del trabajo, citar los estudios especficos que se realizaron en forma adicional, y
las reas que stos hayan comprendido, de acuerdo al convenio original y al
programa de trabajo de la auditora.

Hechos relevantes generales. En esta seccin se destacarn las

observaciones ms trascendentales a nivel de resultados detectados durante el
transcurso de la auditora. Al hacer la exposicin de la problemtica, se
estipularn jerrquicamente, de acuerdo a su importancia.

Hechos relevantes departamentales o seccinales. En este punto del

informe, se expondrn los problemas encontrados en cada una de las reas
especficas que integran el organismo. Para esto es necesario que cada una de
las secciones se haga un informe separado indicando las fallas, e incluir esta
informacin que es de inters tanto para la direccin como para el
departamento en cuestin.

62
Recomendaciones. Aqu se formarn las recomendaciones planteadas a nivel
de sugerencia, como posibles soluciones a las anomalas detectadas, pero sin
llegar a su instrumentacin, a reserva de una situacin que lo amerite por la
premura de solucin. Se deber considerar, para hacer cualquier sugerencia o
recomendacin, la facilidad de su desarrollo.

En esta etapa del informe, se pueden incluir comentarios del plan de

reorganizacin que se piense llevar a cabo una vez que se acepten y discutan
las recomendaciones.

Conclusiones. Se resumirn los planteamientos expuestos, mencionando las

medidas de solucin que se hayan tomado para correccin de las
irregularidades. Es importante incluir los comentarios, observaciones
particulares y puntos de vista.

Anexos. Todo documento que sirva como evidencia para argumentar lo

manifestado en el cuerpo del informe, o confirmar alguna aseveracin, deber
ser incluido en esta parte.

Para facilitar la lectura e interpretacin de los anexos, estos deben de ser

presentados en el mismo orden en que se desarrollaron las secciones,
extendindolos en forma progresiva ya sea por letras o nmeros.

3.3.5 PRESENTACIN DEL INFORME.

En la presentacin del informe de la auditora administrativa se tomar en

cuenta lo siguiente:

Se debe utilizar un lenguaje adecuado a los lectores acatando los

lineamientos gramaticales y semnticos.

El informe debe desarrollarse en una secuencia lgica, debe estar

escrito en forma convincente, que refleje la seguridad de lo que est
exponiendo.

Se debe incluir anexo, grficas, cuadros, diagramas, etc. Que

realmente tengan un propsito en el informe.

63

Los anexos debern presentarse con alguna explicacin y
referencia al texto.

La presentacin del material de trabajo debe ser atractiva.

El auditor no debe descuidar una verificacin final de la informacin contenida

en el informe, comentndola con su equipo de trabajo y en algunas ocasiones
con alguien de la empresa.

Para el Dr. Fabin Martnez Villegas El informe debe convencer a quien o

quienes va dirigido de que el trabajo de auditora administrativa es un
instrumento necesario que debe utilizarse consistentemente para que la
administracin de una empresa siempre sea dinmica y eficaz

3.4 REORGANIZACIN Y RECOMENDACIONES.

La finalidad del plan de reorganizacin, es llevar a cabo dentro de la empresa

todas las mejoras contenidas en el informe final una vez que hayan sido
discutidas y aceptadas por la administracin y el personal relacionado con esas
mejoras.

Es importante mencionar que las sugerencias de mejoras propuestas por el

auditor administrativo no sern fcilmente aceptadas por el personal hasta que
se les demuestre que si existe una franca mejora y que esta libre de fallas,
debindose de hacer una gran labor de convencimiento, para lograr esta labor
de convencimiento el auditor administrativo deber cubrir los siguientes puntos:

Presentar las opciones, que proporciones, completa y claramente.

Hablar con el personal que interviene y con los nuevos que

tendrn que intervenir en los cambios propuestos.

Prepara todo lo necesario para hacer un ensayo, ya sea prctico o

grfico.

64
El auditor administrativo, al realizar el plan de reorganizacin deber de tomar
en cuenta lo siguiente:

El propsito del cambio debe darse a conocer en forma clara y

accesible.

Los jefes del rea afectada por los cambios debe de tener
participacin.

Los cambios no deben fundamentarse exclusivamente en razones

personales,

Debe existir eficiente comunicacin sobre los cambios.

Los beneficios del cambio deben ser para quienes salen

afectados.

Los cambios deben comunicarse anticipadamente.

Es necesario mencionar un plazo para llevar a cabo el plan de reorganizacin

tomando en cuenta las siguientes formas de aplicar los cabios en la
organizacin:

Efectuar absolutamente todos los cambios de inmediato.

Efectuar los cambios durante un periodo ms o menos corto.

Efectuar los cambios paulatinamente durante un periodo mayor.

La eleccin del periodo ms adecuado para realizar los cambios en una

empresa debe considerar las caractersticas personales de los directivos y jefes
de personal, as como las necesidades de la empresa.

65
 CAPTULO IV

LA AUDITORA ADMINISTRATIVA COMO

INSTRUMENTO DE CONTROL
4.1 EL CONTROL DENTRO DE LA EMPRESA

La revisin de un organismo en todos sus niveles es de gran importancia sin

importar su tamao, sobre todo si se requiere evitar que se cometan errores
costosos y que se repitan las equivocaciones ya cometidas una vez; los
esfuerzos para evaluar la administracin de una empresa son laudables.

Por tradicin, la auditora es una apreciacin independiente de los

procedimientos, procesos y registros financieros de la empresa, busca probar
la confiabilidad y validez de los registros de las transacciones determinando el
grado de exactitud y la forma en que los estados financieros reflejan de un
modo fiel lo que supuestamente representan.

Cuando este tipo de auditora se realiza por personal especializado de la

misma empresa, la auditora puede ser como un medio efectivo de control as
como un instrumento para la verificacin de registros financieros y es conocida
cono auditora administrativa.

La tcnica de auditora se adscribe en el proceso administrativo como un medio

de control.

4.2 RELACIN ENTRE EL CONTROL Y LA AUDITORA

El control es uno de los cinco principios administrativos (planeacin,

organizacin, integracin de personal, direccin y control). Este consiste en la
medicin y la correccin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan
los objetivos de la empresa y se sigan los planes diseados para alcanzarlos.

67
El proceso bsico de control comprende tres pasos:

Establecer estndares. Estos funcionan como punto de referencia, son

criterios de desempeo que al medirlos, permiten conocer como
funcionan ciertos aspectos de la empresa.

Medir comparar el desempeo con stos estndares. Esto debera

realizarse idealmente de manera anticipada y poder evitar las
desviaciones antes de que ocurran.

Corregir las desviaciones. Los administradores deben saber en donde

aplicar las medidas correctivas, entre las que podemos mencionar los
siguientes ejemplos: cambio en los planes u objetivos, aclaracin de
tareas, contratacin o capacitacin de personal y despido de personal.

El contar con un sistema de control convenientemente estructurado en una

organizacin debe suministrar informacin vlida, confiable y oportuna.

Lo anterior constituye la retroalimentacin por medio de la cual se pueden

cambiar los planes, objetivos, polticas y/o programas, antes de que ocurran
problemas costosos.

La aplicacin del principio de control preventivo ha provocado el desarrollo del

inters en las auditorias administrativas, que son formas de evaluacin de la
administracin, contemplando todo el sistema administrativo de una empresa.

Actualmente la auditoria administrativa se lleva a cabo por firmas

independientes y externas a la empresa a evaluar, que deben contar con
personal calificado para valorar el sistema administrativo de una compaa y la
calidad de sus administradores.

La auditoria administrativa, evala la posicin de la compaa dentro de su

entorno para determinar donde se encuentra, hacia donde se dirige con los
planes actuales y si deben ser stos modificados.

68
Una organizacin se fija objetivos o metas, define polticas para guiar el
comportamiento de sus integrantes y traza planes de accin, que se convierten
en instrucciones o programas de operacin que deben concretarse en hechos.

Todo este proceso se lleva a cabo en los distintos niveles jerrquicos de la

empresa, los cuales, se pueden dividir en 3 principalmente:

1) Directivo,

2) Gerencial y,

3) Operativo.

A pesar de que estos niveles no estn perfectamente delimitados, es necesario

identificarlos como elementos separados, ya que cada uno de los cuales toma
decisiones que afectan a la organizacin como un todo.

La toma de decisiones entre alternativas en distintos niveles y departamentos,

genera la necesidad de ejercer vigilancia sobre stas y sus consecuencias, es
decir, de controlar.

La auditoria es realmente una tcnica de control; aplicando la teora de

sistemas, la auditoria se considera como un subsistema dentro del sistema
general del control.

4.3 LA AUDITORA COMO HERRAMIENTA DE

CONTROL

Dentro del proceso de la auditora administrativa siempre encontraremos al

Control como una herramienta fundamental dentro de dicho proceso.

Control, es el conjunto de normas y procedimientos que estn incluidos en la

estructura de una empresa y que tienen como objetivo la comprobacin o
verificacin automtica de las operaciones propias de la misma, para evitar
errores, proteger a las personas y activos, y por ltimo, la obtencin de la
informacin real y oportuna con el fin de lograr eficientemente las metas fijadas
de antemano.

69
En esta definicin encontramos como fines del control:

Eficiencia.

Seguridad para Activos y Personas.

Informacin Real y Oportuna.

La auditora administrativa tiene como herramienta de control la base para

determinar el alcance o extensin del trabajo de auditora, mismo que le
permite al auditor tener el conocimiento de los procedimientos contables y/o
administrativos usados en la empresa en que se desarrolla la labor de la
auditora.

Se puede decir de hecho, que los medios de control estn tan entrelazados con
los procedimientos contables y/o administrativos, que es necesario
considerarlos en la prctica en forma simultnea.

En la profesin como administrador, es del conocimiento general y en especial

al efectuar una auditora, que el alcance del trabajo del auditor se apoya en
parte considerable, en la efectividad del sistema del control.

Se puede decir, que dada la magnitud y complejidad de las empresas, un

examen exhaustivo y detallado de las operaciones realizadas por estos, haran
que el trabajo del auditor tuviera costos muy elevados.

Por lo anterior, el examen de los estados financieros, se realiza en base a

mtodos selectivos y pruebas de muestreo, determinando el alcance mediante
la evaluacin llevada a cabo por el auditor de las medidas de control existentes.

El sistema de control ocupa un lugar principal, entre los factores que deben
tenerse presentes al tratar de determinar la naturaleza y extensin de dichas
pruebas.

Cuando muestra la evidencia de que el sistema de control es eficaz, el auditor

llega con seguridad a la conclusin de que puede confiar en la correccin de
los registros contables y/o administrativos, y de los datos en que stos se

70
basan en mayor grado de lo que hara si no fuera ese el caso; y como
consecuencia de ello, reduce la extensin de sus pruebas.

En caso de que el control resulte sumamente deficiente o ineficaz, el auditor

deber ampliar el alcance de sus pruebas, con objeto de obtener la evidencia
suficiente y competente que le permita expresar su opinin sobre lo que este
revisando en la empresa.

Otro de los factores que influyen en la determinacin del alcance y naturaleza

de las pruebas selectivas, se refiere a la mayor o menor importancia de la
partida que se intenta comprobar as como el riesgo de que en relacin con la
misma puedan existir irregularidades.

En el estudio del control por parte del auditor es un requisito que debe
satisfacer, para estar en condiciones de afirmar en su dictamen el examen fue
practicado de acuerdo con las normas de auditora generalmente aceptadas;
esto es, que la segunda norma de las que se refieren a la ejecucin del trabajo,
impone al auditor la obligacin de hacer un estudio y evaluacin del control
existente en la empresa.

La importancia, radica en la implantacin y aplicacin continua de un sistema

de control, adecuado a las necesidades de la empresa. De ah, depende la
seleccin de los procedimientos de auditora adecuados, as como la extensin
de las pruebas selectivas derivadas de dichos procedimientos.

La persona al realizar el trabajo de auditora, trabajara menos si la empresa

sujeta a examen, cuenta con un eficiente control, y por lo contrario trabajar
ms, cuando dicha entidad cuente con un sistema deficiente de control.

Los beneficios que se obtienen al examinar el control y tomar el resultado como

base en la auditora que se practique, se determinar en ahorro de tiempo y
esfuerzo, lo cual redundar en beneficio del cliente, consistente en que reciban
con oportunidad los informes de la persona a travs de la opinin que rinda en
su dictamen.

71
Como objetivos a seguir del auditor al examinar el control, se pueden citar los
siguientes:

1) Tener la certeza que el control aplicado por la empresa en el

ejercicio que se pretende auditar, impida en mayor o menor
grado, que se haya incurrido en errores de operacin.

2) El grado de confianza que el auditor pueda dar a las cifras que

consten en las declaraciones presentadas por la empresa, ser
en el resultado del examen efectuado al control.

3) En base en lo anterior, el auditor podr determinar el enfoque de

la auditora, precisando:

a) Clase de procedimientos que va a desarrollar.

b) Que extensin, oportunidad y tiempo en que van a

desarrollarse.

c) Sobre qu cifras, cuentas o conceptos deben efectuarse.

d) Sobre qu libros, auxiliares, documentos, etc., debern

realizarse, y

e) Qu personal, con qu categora se asignar a la revisin.

La auditoria administrativa, independientemente de ser ella misma parte

integrante del sistema total de control, es la principal herramienta para la
revisin y evaluacin de los resultados logrados.

Cumple con una doble misin: primero, como parte integrante del control
superior; es decir, un medio para obtener y mantener el control; el segundo es;
el medio principal para la medicin y evaluacin de resultados.

Por tanto la direccin superior, propietarios, accionistas, auditores financieros y

otros interesados deben confiar en sta para la prevencin de inconvenientes,
y para garantizar la adecuada marcha del sistema.

72
4.3.1 LA AUDITORA DE CALIDAD COMO HERRAMIENTA DE
GESTIN EMPRESARIAL Y SU RELACIN CON LA AUDITORA
ADMINISTRATIVA.

La auditora de calidad es una herramienta de gestin empleada para verificar y

evaluar las actividades relacionadas con la calidad y a la cual muchas
empresas le dan el valor de una auditora administrativa. Su realizacin se
inicia en una o varias de las situaciones siguientes:

Por solicitud de la Administracin: la Administracin puede someter a

auditora el sistema de gestin de la calidad de un centro de fabricacin
como una medida ms dentro del proceso de homologacin de un
producto.

Por solicitud a una entidad de certificacin: Cualquier organizacin

puede solicitar la certificacin de que su sistema de calidad es
conforme al modelo adoptado y, en consecuencia, someterse a una
auditora.

Por exigencia del sistema de calidad propio: Segn cual sea el modelo
de gestin de la calidad adoptado, las auditoras internas se realizarn
por personal interno con una regularidad peridica.

Como se deduce de lo anterior, la auditora puede ser el fruto del propio

sistema de calidad de la organizacin, o bien obedecer a pautas ajenas en
manos de terceros, sea del ente de certificacin, de un cliente o de la propia
Administracin. En cualquiera de los casos, la alta direccin deber poner los
medios adecuados para su realizacin, as como para la identificacin y mejora
de las reas no conformes con el modelo exigido.

Por ello es responsabilidad de la direccin establecer un programa de

auditoras internas y verificar su adecuada implementacin. Desarrollar un
programa de auditoras meramente para satisfacer las exigencias de un
determinado cliente o entidad es absurdo. Este equvoco puede conducir a la
empresa a despreciar todo el potencial de mejora que se halla inmerso en un

73
programa de auditora, y considerarlo como una imposicin formal desprovista
de contenido y de posibilidades de mejora. Las auditoras de la calidad se
realizan con la finalidad de determinar:

La adecuacin del sistema de calidad de una organizacin a una norma

de referencia especfica o estndar.

La conformidad de las actuaciones del personal de una organizacin con

referencia a los requisitos de su programa de calidad segn lo definido
en la documentacin (manual de calidad, manual de procedimientos,
especificaciones de compra, etc.).

La eficacia de las distintas actividades que constituyen el sistema de la

calidad de una organizacin, y de las medidas correctoras/preventivas
adoptadas Hay que tener en cuenta, no obstante, que la filosofa de los
programas de aseguramiento de la calidad est basada en la
prevencin, ms que en la deteccin de problemas, y por ello debemos
dar mayor importancia a:

1. Detectar pronto el problema.

2. Conocer la profundidad del mismo.

3. Descubrir la causa principal del problema.

Las auditoras de calidad, de igual manera que las administrativas,

proporcionan a la direccin de la empresa evidencias objetivas basadas en
hechos lo cual va a permitir a la direccin tomar decisiones basndose en
hechos y no en hiptesis.

74
CONCLUSIN
En este trabajo se pretende dar a conocer la importancia que implica para una
empresa la revisin de una estructura administrativa, mediante un anlisis de
sus principales componentes como son las polticas, los programas, los
pronsticos y evaluarlos en trminos de la eficiencia con que contribuyen al
cumplimiento de los objetivos que se ha propuesto.

Para la auditora administrativa, el anlisis y evaluacin de los objetivos deben

llevarse en base a los mismos principios que se observan en la propia fijacin y
determinacin de los objetivos.

Debido a todos los problemas administrativos, se han presentado con el

avance del tiempo nuevas dimensiones en el estudio del pensamiento
administrativo. Una de estas dimensiones, es la auditora administrativa
localizada en la escuela de sistemas; la cual es un examen detallado de la
administracin de un organismo social, realizado por un profesional (auditor),
con el fin de medir el desempeo administrativo y proponer rutas hacia el
cambio, es decir, es una nueva herramienta de control y evaluacin
considerada como un servicio profesional para examinar integralmente un
organismo social con el propsito de descubrir oportunidades para mejorar su
administracin.

Toda empresa por pequea que sea, ya no se concibe sin planes, al planear se
estn definiendo los objetivos y determinando los medios necesarios para
alcanzarlos. Si el futuro pudiera conocerse con certeza, los planes podran
formarse sin error, y por lo tanto no habra necesidad de llevar a cabo una
revisin posterior subsecuente. Sin embargo, ya que esto no es posible, la
auditora administrativa surge como una importante figura de control.

Es indudable que el mejor xito de las empresas radica en una buena

administracin, tanto de sus recursos humanos como fsicos, sus medios de
control, as como el equilibrio en todas sus unidades, es por esto que se
propone hacer un anlisis para detectar las deficiencias y encaminarlas hacia el
mejoramiento con el objeto de obtener mejores resultados, mediante una
poderosa herramienta, que es la auditora administrativa.

76
A pesar de todos los beneficios que trae a la empresa el practicarle una
auditoria administrativa, la cual es muy completa, ya que, nos da una visin
integral de dicha empresa; no se le ha dado la importancia que merece, puesto
que gran parte de los dueos de las diferentes entidades no lo ven como una
herramienta que ayude a minimizar el riesgo de fracaso en la empresa, es por
esto que se hace hincapi para que la elaboracin de la auditora administrativa
sea toda una realidad.

Debemos tomar en cuenta la importancia de la realizacin de una auditora

administrativa en las diferentes entidades o departamentos de las mismas
como un medio de control eficiente.

Es importante mencionar que las tcnicas aplicables dentro de la auditora

administrativa van evolucionando de acuerdo a las necesidades y magnitud de
la empresa, tomando en cuenta el entorno en que se encuentre la misma,
haciendo con esto que el profesionista que la va a realizar este cada da mas
capacitado para poder llevarla a cabo de manera adecuada.

Para que una auditora administrativa cumpla su propsito, es necesario que la

empresa a la cual se le va a aplicar proporcione todas las facilidades, ya que el
nivel gerencial es el nico que puede autorizar el acceso a cierta informacin o
determinado departamento.

El llevar a cabo cuidadosamente cada una de las etapas de la auditora

administrativa permitir tener un mejor panorama del organismo auditado y eso
dar como resultado que el informe claro y conciso muestre la situacin
administrativa del organismo, y as la administracin pueda dar una solucin
efectiva tomando las medidas correctivas necesarias.

No se debe olvidar que la reorganizacin y la vigilancia posterior a la

realizacin de una auditora administrativa es de suma importancia para
supervisar que las sugerencias hechas en el informe de auditora administrativa
se estn llevando a cabo.

El auditor es el proceso de acumular y evaluar evidencia, realizando por una

persona independiente y competente acerca de la informacin cuantificable de
una entidad econmica especifica, con el propsito de determinar e informar

77
sobre el grado de correspondencia existente entre la informacin cuantificable y
los criterios establecidos.

El factor tiempo obliga a cambiar muchas cosas, la industria, el comercio, los

servicios pblicos, entre otros. Al crecer las empresas, la administracin se
hace ms complicada, adoptando mayor importancia la comprobacin y el
control interno, debido a una mayor delegacin de autoridades y
responsabilidad de los funcionarios.

Tomando en consideracin las investigaciones realizadas, se puede concluir

que la auditora es dinmica, la cual debe aplicarse formalmente toda empresa,
independientemente de su magnitud y objetivos; aun en empresas pequeas,
en donde se llega a considerar inoperante, su aplicacin debe ser secuencial
constatada para lograr eficiencia.

Por ltimo se puede decir concluir que aunque como se ha visto la auditora
administrativa es un medio muy eficaz para el control administrativo de un
organismo social, en la mayora de las empresas de nuestro pas y sobre todo
en la mediana y pequea empresa no se ha adoptado este tipo de control, pues
representa un costo muy elevado para ellas.

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