Gestion

GUA DE AUTOEVALUACIN
La Gua de Autoevaluacin busca facilitar el uso del Modelo de Excelencia en la Gestin del P
uso es especialmente recomendado para organizaciones que deseen obtener una evaluacin d
resultados, en forma relativamente rpida, atendiendo a criterios metodolgicos y requerimient
La Gua comprende el Perfil Organizacional y los Requerimientos organizados en siete se

primeros criterios requieren aspectos que deben ser gestionados y, el sptimo, se relaciona co
requerimientos se encuentran detallados en la columna del mismo nombre en cada uno d
requerimientos en cada criterio, la gua de puntuacin, que constituye la herramienta espec
desarrollo alcanzado por la organizacin en cada requerimiento.
Las organizaciones que completen la Gua de Autoevaluacin, pueden postular al Premio N

alternativa al proceso tradicional [1], cumpliendo con los requisitos establecidos por las Bases pa
Para garantizar una autoevaluacin eficiente, se recomienda seguir los siguientes pasos:
2
3
7
7
[1] El proceso tradicional implica la preparacin del Informe de Postulacin, descrito en las Bases del Premio Nacional a la Calida
[2] El Perfil Organizacional puede descargarse de la pgina web del CDI www.cdi.org.pe/perfilorganizacional.docx
COMIT DE GESTION DE LA CALIDAD

Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias
Secretaria Tcnica
Telf.: 215-8888 Anexo 142
Mail: cgc@sni.org.pe
GUA DE AUTOEVALUACIN
de Autoevaluacin busca facilitar el uso del Modelo de Excelencia en la Gestin del Premio Nacional a la C
specialmente recomendado para organizaciones que deseen obtener una evaluacin de la calidad de su ges
os, en forma relativamente rpida, atendiendo a criterios metodolgicos y requerimientos de excelencia.
comprende el Perfil Organizacional y los Requerimientos organizados en siete secciones o Criterios

criterios requieren aspectos que deben ser gestionados y, el sptimo, se relaciona con los resultados alcanz
mientos se encuentran detallados en la columna del mismo nombre en cada uno de los criterios. Acomp
mientos en cada criterio, la gua de puntuacin, que constituye la herramienta especfica para establecer e
o alcanzado por la organizacin en cada requerimiento.
nizaciones que completen la Gua de Autoevaluacin, pueden postular al Premio Nacional a la Calidad,
va al proceso tradicional [1], cumpliendo con los requisitos establecidos por las Bases para la postulacin.
antizar una autoevaluacin eficiente, se recomienda seguir los siguientes pasos:
Conformacin de equipo de colaboradores para realizar la autoevaluacin y recopilar la informacin de

sustento.
Se recomienda realizar el trabajo de manera participativa.

La labor de autoevaluacin puede estar a cargo de uno o varios equipos integrados con representant
principales reas de la organizacin, los cuales pueden distribuirse las tareas de recopilacin de evidencias
de la informacin.
Se sugiere que la calificacin se lleve a cabo de manera conjunta.
Lectura completa de la Gua de Autoevaluacin.
Es importante que los integrantes del equipo revisen y comprendan la Gua de Autoevaluacin, en forma
inicio de la tarea.
Tomar en cuenta que esta Gua de Autoevaluacin puede utilizarse para autoevaluar la gestin de su organiz
postular al Premio Nacional a la Calidad.
Se requiere comprensin de los objetivos establecidos por la organizacin para el desarrollo de la autoevalu
Levantamiento de la informacin de sustento.

Comience por organizar la forma en la que realizar el levantamiento de la informacin. La tarea puede
de dos maneras:
Encargando a los miembros del equipo que recopilen la informacin previamente al inicio de las reu
autoevaluacin.
Identificando la informacin necesaria durante el proceso de autoevaluacin.
En cualquiera de los casos, la informacin debe consistir en evidencias objetivas del cumplimien
requerimientos. Las evidencias pueden ser: documentos, informacin de funcionarios a cargo de a
relacionadas con los aspectos comprendidos dentro del requerimiento, indicadores, encuestas internas o
fotos, videos, audios o cualquier otro documento o informacin pertinente para evaluar el cumplim
requerimiento.
Responder preguntas del Perfil Organizacional.
Elaborar el Perfil Organizacional [2], es el primer paso para desarrollar la Gua. Debe explicar de manera s
la organizacin; es decir cmo la perciben internamente. Tal informacin ser clave para orientar la lab
evaluadores externos, en el caso de que su organizacin postule al Premio Nacional a la Calidad.
Registrar evidencias.
Anote las evidencias al final de cada uno de los criterios (Resumen sustentatorio de evaluacin realizada). V
evidencias indicando en cada una de ellas el nmero del requerimiento con el cual se relaciona, ejemplo 1.3
los archivos de las evidencias, grabndolos con el nombre del criterio y nmero de requerimiento vincu
ejemplo: Evidencia Criterio 1 Requerimiento 1.3.
Defina nivel alcanzado.
Identifique el nivel alcanzado para cada uno de los requerimientos.
Para desarrollar esta etapa empiece leyendo el primer requerimiento, luego, identifique, sobre la b
informacin o evidencias con las que cuenta la organizacin, cual es el nivel ms adecuado dentro de los
desempeo (porcentajes) de la Gua de Autoevaluacin. Para realizar esta tarea, revise la Gua de Pun
determine el nivel que mejor se ajusta al requerimiento que se encuentra evaluando. Repita este proceso
uno de los requerimientos de los siete criterios.
Sustente la evaluacin.
Explique en forma resumida, al final de cada criterio, en la tabla Resumen sustentatorio de evaluacin r
la informacin que sustenta (explica) el nivel asignado a los requerimientos. Tome en cuenta que un suste
referirse o vincularse a un requerimiento, a un grupo de requerimientos o a todos los requerimientos del c
sustento debe relacionarse con los requerimientos, al igual que las evidencias, como se indica en el punto 5.
Los puntajes totales y el grado de avance sern generados de manera automtica, por lo cual no deb
anotaciones en los totales de cada captulo. Al final de la Gua encontrar un grfico que le mostrar los
alcanzados.
Defina estrategias y/o proyectos de mejora.
Definir cules son las estrategias y/o proyectos de mejora que implementar su organizacin para el fortal
de su gestin en aquellos aspectos donde tuvieron las calificaciones ms bajas. Trabaje su informacin en u
word y adjntelo a la Gua de Autoevaluacin en caso postule al Premio Nacional a la Calidad.
so tradicional implica la preparacin del Informe de Postulacin, descrito en las Bases del Premio Nacional a la Calidad.
Organizacional puede descargarse de la pgina web del CDI www.cdi.org.pe/perfilorganizacional.docx
DE GESTION DE LA CALIDAD
e Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias
a Tcnica
5-8888 Anexo 142
@sni.org.pe
PERFIL ORGANIZACIONAL
El Perfil Organizacional equivale a una fotografa de su organizacin, las influencias clave

su entorno competitivo.
Responda en un mnimo de 3 y un mximo de 4 pginas, las preguntas que se detallan m

preguntas son agrupadas bajo un mismo nmero, esas preguntas estn relacionad
independiente. La variedad de preguntas sirve como una gua para entender el significad
requiere obtener.
1. Descripcin Organizacional
Cules son las caractersticas clave de la organizacin?

(Describa el contexto operativo de su organizacin y sus relaciones claves con clientes
interesadas)
a. Ambiente Organizacional
Cules son los principales productos que ofrece su organizacin? Cul es la i

1
para el xito de su organizacin? Qu mecanismos utilizan para entregar los p
Cules son su, misin, visin y valores establecidos? Cules son las compete
2
su relacin con su misin?
Cul es el perfil de su personal? Qu cambios recientes han experimentado

las necesidades de su personal? Cules son los grupos y segmentos d
requerimientos educativos para diferentes grupos y segmentos de trabajad
3
comprometen para cumplir su misin y visin?
Cules son sus unidades organizadas de negociacin (representacin sindic
especiales de salud y seguridad de su organizacin?
4 Cules son sus principales instalaciones, equipos y tecnologas?

Cul es el mbito regulatorio bajo el cual opera su organizacin? Cules son
5 ocupacional; las acreditaciones, las certificaciones o los requisitos de regist
regulaciones medio ambientales, financieras y de producto; aplicables a su or
b. Relaciones Organizacionales
Cul es la estructura de su organizacin y su sistema de gobierno? Cul es

1
Directorio, la alta direccin y la organizacin matriz, segn corresponda?
Cules son sus segmentos de mercado, grupos de clientes y partes interesad

son sus requisitos y expectativas clave respecto a sus productos, servicios de
2
son las diferencias en estos requisitos y expectativas entre los segmentos de m
interesadas?
Cules son sus tipos clave de proveedores, asociados y colaboradores? Qu ro

en sus sistemas de trabajo, especialmente en la produccin y entrega de
apoyo al cliente; y
3 en aumentar su competitividad?
Cules son sus mecanismos clave para la comunicacin de doble va
colaboradores? Cul rol, si lo hubiere, desempean en aportar e implement
Cules son sus requerimientos clave de la cadena de suministro?
2. Situacin Organizacional
Cul es la situacin estratgica de su organizacin?

(Describa el mbito competitivo de la organizacin, sus desafos estratgicos clave
desempeo)
a. Ambiente Competitivo
Cul es su posicin competitiva? Cul es su tamao y crecimiento relativo e

1
atiende? Cul es el nmero y tipo de competidores que tiene su organizacin?
Qu cambios clave, si los hubiera, estn afectando la posicin competit
2
cambios que crean oportunidades para innovacin y colaboracin, segn corre
Qu fuentes clave de datos comparativos y competitivos estn disponibles d

3 clave de datos comparativos estn disponibles fuera de su industria? Qu lim
capacidad para obtener estos datos?
b. Contexto Estratgico
Cules son sus desafos y ventajas estratgicas clave respecto al negocio, la r

1
las personas?
c. Sistema de Mejora del Desempeo
Cules son los elementos clave de su sistema de mejora de desempeo, incl

1
y mejora de proyectos y procesos organizacionales clave?
IONAL
as influencias clave sobre cmo opera la organizacin y
as que se detallan ms adelante. Con frecuencia, varias

s estn relacionadas y no necesitan una respuesta
ender el significado completo de la informacin que se
claves con clientes, proveedores, socios y otras partes
acin? Cul es la importancia relativa de cada uno

para entregar los productos o servicios?
es son las competencias esenciales de su organizacin y
an experimentado en la composicin del personal o en

os y segmentos de su personal o trabajadores, los
entos de trabajadores y los impulsores clave que los
presentacin sindical)? Cules son los requerimientos
gas?
acin? Cules son las regulaciones de salud y seguridad
equisitos de registro; los estndares industriales; y las
; aplicables a su organizacin?
gobierno? Cul es la relacin de dependencia entre el

corresponda?
y partes interesadas clave, segn corresponda? Cules

uctos, servicios de apoyo al cliente y operacin? Cules
los segmentos de mercado, grupos de clientes y partes
aboradores? Qu rol desempean

ccin y entrega de sus productos clave y servicios de
n de doble va con los proveedores, asociados y

portar e implementar innovaciones en su organizacin?
istro?
estratgicos clave y su sistema para la mejora del
cimiento relativo en su industria o en los mercados que

ne su organizacin?
posicin competitiva de su organizacin, incluyendo
racin, segn corresponda?
estn disponibles dentro de su industria? Qu fuentes

industria? Qu limitaciones, si las hubiera, afectan su
cto al negocio, la responsabilidad social, la operacin y
e desempeo, incluyendo sus procesos para evaluacin

REQUERIMIENTOS
MNIMO MEDIO
CRITERIO 1. Liderazgo Planificacin incom

El Criterio Liderazgo pregunta cmo las acciones personales de la alta direccin guan y Planificacin limitada, sin objetivos
objetivos poco d
definidos. Acciones anecdticas sin
apoyan a su organizacin. Tambin evala el sistema de gobierno de su organizacin y cmo Implementacin parc
actividades de implementacin
cumple sus responsabilidades ticas, legales y sociales. pocos ciclos de revisi
programadas. Sin mecanismos para evaluar
Ninguna o poca ev
efectividad y sin orientacin a la mejora.
efectivida
No. Requerimiento 0% 10% 20%

La alta direccin establece la misin, visin y valores organizacionales, asimismo, asegura
1.1 0 0 0
que los trabajadores interioricen estos conceptos.
Las acciones personales de los integrantes de la alta direccin reflejan su compromiso con
1.2 0 0 0
los valores de la empresa.
La alta direccin asegura, a travs de sus comportamientos, la creacin de un ambiente que
1.3 0 0 0
promueve una conducta tica y de cumplimiento legal en toda la organizacin.
1.4 La alta direccin, a travs de sus acciones personales, promueve:
1.4.1 - La mejora del desempeo 0 0 0
1.4.2 - El alcance de los objetivos estratgicos 0 0 0
1.4.3 - El aprendizaje personal y organizacional 0
1.4.4 - Una cultura de orientacin al cliente 0 0
1.4.5 - La orientacin hacia el compromiso del personal 0 0 0

1.4.6 - Un entorno para la innovacin 0 0 0
1.4.7 - La toma de riesgos inteligentes 0 0 0
1.4.8 - Agilidad organizacional 0 0 0
La alta direccin participa activamente en el diseo e implementacin de los planes de

1.5 0 0 0
sucesin y de desarrollo de los futuros lderes.
1.6 La alta direccin promueve una comunicacin abierta, en ambas direcciones. 0 0 0
La alta direccin participa activamente en la comunicacin sobre decisiones clave y en

1.7 0 0 0
explicar la importancia del cambio.
1.8 La alta direccin motiva al personal con programas de reconocimiento y premiacin. 0 0 0
La alta direccin crea una orientacin hacia la accin, participando en el establecimiento de

1.9 0 0 0
las expectativas de desempeo.
La alta direccin asegura el equilibrio entre necesidades de accionistas, clientes,
1.10 0 0 0
colaboradores, proveedores, entre otros y, segn corresponda.
1.11 La alta direccin disea un sistema de buen gobierno corporativo que permite:
1.11.1 - Generar responsabilidad en las acciones de los directivos 0 0 0
1.11.2 - Cumplimiento fiscal 0 0 0
1.11.3 - Transparencia en las operaciones 0 0 0
1.11.4 - Profesionalizacin en la conformacin de los directorios 0 0 0
1.11.5 - Independencia en las auditoras internas y externas 0 0 0
1.11.6 - Protecciones de los grupos de inters 0 0 0

1.11.7 - Desarrollo de planes de sucesin para los miembros de la alta direccin 0 0 0
La organizacin evala el desempeo de la alta direccin, incluyendo al Gerente General y el

1.12 0 0 0
Directorio para promover la efectividad y el liderazgo.
La organizacin aborda los impactos adversos en la sociedad, de sus productos, servicios y

1.13 0 0 0
operaciones, teniendo en cuenta la conservacin de los recursos naturales.
La organizacin cuenta con procesos para asegurar conductas ticas en todas las operaciones
1.14 0 0 0
que realiza.
La organizacin utiliza mediciones o indicadores para controlar el comportamiento tico a

1.15 0 0 0
todo nivel.
La organizacin incorpora la responsabilidad y el bienestar social como parte de su estrategia

1.16 0 0 0
y operaciones.
1.17 La organizacin identifica y apoya a las comunidades clave. 0 0 0
1.18 La alta direccin y el personal participan en el desarrollo de las comunidades clave. 0 0 0
Resumen sustentatorio de la evaluacin realizada (registrar
Consideraciones de llenado: Por cada sustento marque uno(1) o ms requerimientos vinculados. En la columna EVIDENCIA, indique la evidencia vinculad
con el nombre del criterio y el o los nmeros de requerimientos vinculados. Por ejemplo: Evidencia Criterio 1 Requerimiento 1.3.
SUSTENTO EVIDENCIA(S) 1.1 1.2

1.1 En el ao 2013 realizaron la primera formulacion de vision, mision y valores de la organizacin, y a
partir de ese ao , trataban el tema brevemente en el planeamiento estrategico . Recien en el ao 2016
implementaron revisiones en el comit de Calidad.
1.2 Es la alta direccin la que establece la misin, visin y valores de la organizacin en el proceso de
planeamiento estratgico, participando personalmente y a su vez dirigiendo los talleres que se realizan
sobre los valores.
1.3 Tienen un mecanismo de Codigo de Etica, en la cual expresan y practican los buenos valores, y lo
propagan mediante talleres y capacitaciones. Finalmente revisan los resultados en la reunin anual de la
Alta Direccin del Sistema Integrado de Gestin.
1.4 .1 Para la mejora del desempeo, realizan capacitaciones, usan indicadores de gestion para la mejorar
el desempeo en todo nivel, y dando incentivo con la creacion y conduccion de premio al desempeo.
1.4.2 Con respecto a los objetivos estrategicos, se realizan constantes revisiones de los resultados
alcanzados en el planeamiento estrategico, conforme a la mision de la empresa.
1.43 Han implementado la estrategia de gestin del conocimiento del negocio,que sirve para asegurar
que el conocimiento importante sea identificado, compartido y utilizado en toda la empresa.
1.44 Realizan visitas y se revisan los indicadores de los clientes, de esta forma se conocen sus
necesidades, tomando acciones oportunas y efectivas en todos los casos. Se realiza talleres de lecciones
aprendidas despues de cada proyecto, de esta forma mejorando la efectividad de gestion orientada al
cliente.
1.45 Para conseguir un alto compromiso del personal utilizan mecanismos diversos para reforzar el
reconocimiento, los logros personales, asi como la entrega de responsabilidades. Investigando las
necesidades de los colaboradores con encuestas de clima laboral.
1.46 Los lderes se preocupan desde la seleccin para que la empresa cuente con personal de
pensamiento divergente y que sea capaz de confrontar, se busca un perfil de personal diverso.
Los lderes fomentan un clima de confianza a travs de la poltica de puertas abiertas y discusin franca.
1.47 Los lderes han establecido que el rea de calidad identifique todos los posibles controles y
regulaciones que reducen el riesgo pero a un costo mayor al beneficio alcanzado. La poltica es simplificar
capacitando al personal.
1.48 Existe una poltica de empowerment con capacitacin, la incorporacin de tecnologa para que se
pueda tomar decisiones informadas acerca del cliente y la poltica de que el mejor personal es el que debe
interactuar con los clientes.
1.5 La alta direccion junto al area de administracion, realizan personalmente la identificacin de los futuros
lderes. Desarrollando estrategias, las cuales son: modalidad de mentoring, Implementacin del programa
de liderazgo. Identificacin de colaboradores que potencialmente pueden ser reclutados de otras

empresas en caso de necesidad.
1.6 La empresa realiza una politica de comunicacin de doble va y se promueve a travs de:
La poltica de puertas abiertas, Los desayunos con el gerente general, La revisin permanente del plan de
accin generado a partir de la encuesta anual de clima laboral, La revisin del buzn de sugerencias y
quejas del personal y la revisin de Proyectos de Mejora y Lecciones aprendidas.
1.7La alta direccin cuenta con un Procedimiento de Comunicaciones y una matriz que presenta la forma
cmo se debe trabajar la comunicacin en la empresa. La matriz incorpora todos los aspectos que deben
ser comunicados a los distintos grupos de inters claves, incluidas las decisiones clave y las necesidades
de cambio organizacional.
1.8 La alta direccion ha realizado mecanismos para fomentar la motivacion del personal creando el premio
al desempeo.
1.9 La alta direccion teniendo como politica de accion realizan lo siguiente:Promocin del empowerment y
la delegacin, Uso de tecnologa para facilitar mayor informacin en el punto de contacto, Creacin de un
ambiente confianza y Mejora de los mecanismos de seleccin para identificar proactividad y orientacin a
resultados.
1.10 Sehace uso de indicadores balanceados para todos los grupos de inters, los que son revisados con

igual prioridad; lo mismo sucede con la asignacin de presupuestos, los que son equilibrados en funcin a
las necesidades de los grupos de inters.
1.11.1 Existe un sistema de auditoria de gestion.Asi mismo evaluando la sostenibilidad de la gestion a
largo plazo.
1.11.2 Se cuenta con un rea de control interno y la supervisin del Gerente General y los Gerentes de
rea, asimismo auditoras internas y externas independientes.
1.11.3 L a empresa tiene un cdigo de tica que permite que cualquier colaborador, proveedor o cliente
pueda informar y/o denunciar ante la gerencia cualquier posible irregularidad.

1.11.4 La seleccin de los directores se da a travs de una evaluacin de competencias.
1.11.5 Las auditoras internas son independientes de las gerencias y reportan directamente al Gerente

General, asimismo, las auditoras externas son contratadas a empresas de prestigio para garantizar
imparcialidad y profesionalismo.
1.11.6 Usan indicadores de gestin que representen las necesidades de los accionistas y de los grupos de
inters claves.
1.11.7 La organizacin cuenta con un conjunto de ejecutivos formados y listos para reemplazar a aquellos
que representen, por su nivel, un riesgo ante una eventual salida de la empresa
1.12 Se realiza una revision del desempeo a la alta direccion, y con la informacion obtenida se ratifica a
los gerentes al final del periodo establecido. Y finalmente acabado la revision, se realiza planes para la
mejora incluyendo capacitacion y compromisos de mejora.
1.13 Para evitar impactos negativos, la organizacin cuenta con programas de reciclaje en la oficina y de
ahorro de energia
1.14 La organizacin cuenta con un proceso de revision anual del codigo de etica aplicado en todos los
interesados
1.15 La organizacin hace uso de indicadores los cuales son: Nmero de sanciones a colaboradores por
incumplimiento del cdigo de tica y Nmero de denuncias por terceros al cumplimiento del cdigo de
tica
1.16 La empresa cumple integralmente con las normas del pacto global de las naciones unidas que
establece requerimientos integrales para una gestin enfocada en la sostenibilidad y en el equilibrio de los
sistemas ambientales, sociales y econmicos. Contando asi con convenios con instituciones sin fines de
lucro.
1.17 La empresa identifica a las comunidades ubicadas en la zona de influencia a las cuales se les difunde
el alcance del trabajo y se coordina con sus representantes la contratacin de mano de obra local y el
desarrollo de algunas actividades sociales durante el desarrollo del proyecto.
1.18 La participacion en el desarrollo de la comunidad clave por parte de la empresa , tiene en cuenta : las
poblaciones en la zona de influencia de las obras, Municipalidades distritales de la zona de influencia de
las obras y a los proveedores locales
1 1
GUIA DE PUNTUACIN
MEDIO AVANZADO MUY AVANZADO MODELO DE EXCELENCIA
Planificacin completa, detallada

Planificacin completa, detallada y altamente
Planificacin completa y detallada y altamente efectiva.
n incompleta con efectiva supera a referentes mundiales del sector
con objetivos claramente Implementacin completa con
poco definidos. Implementacin completa con alineamiento con Puntaje
definidos. Implementacin niveles avanzados de alineamiento
in parcial. Ningn o todos los procesos. Numerosos ciclos de revisin y
completa. Varios ciclos de revisin con procesos clave: Numerosos
de revisin y mejora. mejora al nivel de las mejores organizaciones
y de mejora. Evidencia de ciclos de revisin y mejoras.
poca evidencia de referentes clase mundial. Mejora continua e
efectividad. Alguna integracin Mejora continua e innovacin se
ectividad. innovacin verificables superan a referentes clase
con ciertos procesos claves. orienta a alcanzar a referentes
mundial.
clase mundial.
30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% %
0 0 1 0 0 0 0 0 50%
0 1 0 0 0 0 0 0 40%
0 0

1 0 0 0 0 0 50%
0 1 0 0 0 0 50%

0
1 0 0
0 0 50%

0
1
0 0
0 50%
0 0 0
1 0 0 0 0 60%
0 0 0
1 0 0 0 0 60%
0 0 0 0
1 0 0 0 70%
0
1 0 0 0 0 0 0 40%
0 0
1 0 0 0 0 0 50%
0 0
1 0 0 0 0 60%
0
1 0 0 0 0 0 50%
0 0 0
1 0 0 0 0 60%
0 0 0
1 0 0 0
60%
0 0
1 0 0 0 0 0 50%
0 0
1 0 0 0 0
50%

0 0 1 0 0 0 0 0 50%

0 0 1 0 0 0 0 0 50%

0 0 0 1 0 0 0 0 60%

0 0 0 1 0 0 0 0 60%

0 0 1 0 0 0 0 0 50%

0 0 1 0 0 0 0 0 50%

0 0 1 0 0 0 0 0 50%
0 0 1 0 0 0 0 0 50%
0 0 0 1 0 0 0 0 60%

0 0 1 0 0 0 0 0 50%

0 0 1 0 0 0 0 0 50%

0 0 0 1 0 0 0 0 60%

0 0 1 0 0 0 0 0 50%

0 0 1 0 0 0 0 0 50%
Puntaje del criterio 63.48
Puntaje acumulado 108
gistrar sustentos de la evaluacin y evidencias):
nculada al requerimiento. Adems recuerde que deber adjuntar el archivo de dicha evidencia a la Gua de Autoevaluacin, grabndola
1.3 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.4.6 1.4.7 1.4.8 1.5

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11.1 1.11.2 1.11.3 1.11.4 1.11.5 1.11.6

0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1.11.7 1.12 1.13 1.14 1.15 1.16 1.17 1.18

1 1 1 1 1 1 1 1
97%
Chart Title
1.2
0.8
0.6
0.4
0.2
0
SUSTENTO EVIDENCIA(S) 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11
Row 26 Row 27 Row 28 Row 29 Row 30 Row 31 Row 32 Row 33 Row 34 Row 35 Row 36 Row 37 Row 38
organizac
in
desarrolla
sus
objetivos REQUERIMIENTOS
estratgic
os y
MNIMO
planes de
accin.
Tambin REQUERIMIENTOS
pregunta
cmo los
implemen MNIMO
ta, los
modifica
si las
CRITERIO 2. Estrategia
circunsta Planificacin limitada, sin objetivos
El Criterio Estrategia pregunta cmo su organizacin desarrolla sus objetivos estratgicos y
ncias lo definidos. Acciones anecdticas sin
planes de accin. Tambin pregunta cmo los implementa, los modifica si las circunstancias
requieren actividades de implementacin
lo requieren y cmo mide su avance. programadas. Sin mecanismos para evaluar
y cmo
mide su efectividad y sin orientacin a la mejora.
avance.
No. Requerimiento 0% 10%

La organizacin cuenta con un proceso para gestionar la estrategia. Dicho proceso
2.1 0 0
comprende pasos definidos, con un horizonte para el corto y largo plazo.
El proceso estratgico est diseado para incorporar la gestin del cambio, la necesidad de
2.2 0 0
agilidad organizacional, as como, para estimular la innovacin.
El proceso estratgico parte del levantamiento y anlisis de datos e informacin, tanto

interna como externa al negocio. Dicha informacin est relacionada con oportunidades y
2.3 0 0
desafos estratgicos, riesgos potenciales, el entorno regulatorio, as como, con la capacidad
para implementar el plan estratgico.
La definicin de los objetivos y metas estratgicos toma en cuenta definiciones esenciales

relacionadas con los procesos clave. Dichos objetivos incorporan adems a los participantes
2.4 0 0
ms importantes en dichos procesos, como son, el personal, los proveedores, los clientes y
los asociados clave.
Los objetivos estratgicos de la organizacin son definidos considerando un balance entre
2.5 0 0
corto y largo plazo, as como, entre los distintos grupos de inters.
Los planes de accin de corto y largo plazo son establecidos y desplegados al personal y otros
2.6 grupos de inters, segn corresponda. Los planes de accin se encuentran directamente 0 0
relacionados con los objetivos estratgicos.
La organizacin asegura la asignacin de recursos financieros, y de otra naturaleza, para

2.7 0
garantizar la implementacin efectiva de los planes de accin.
La organizacin cuenta con planes de accin de recursos humanos orientados a apoyar los
2.8 0 0
objetivos estratgicos.
La organizacin ha establecido indicadores y metas especficos para hacer seguimiento y

2.9 0 0
para evaluar los resultados en la implementacin de los planes de accin.
Los indicadores de los planes de accin incorporan proyecciones de desempeo o metas, las
2.10 mismas que cuentan con comparaciones con organizaciones competidoras, o pertinentes, y 0 0
benchmarks de clase mundial.
Los planes de accin son modificados o reformulados rpidamente, segn las necesidades
2.11 0 0
organizacionales.
Resumen sustentatorio de la evaluacin realizada (regi
Consideraciones de llenado: Por cada sustento marque uno(1) o ms requerimientos vinculados. En la columna EVIDENCIA, indique la evidencia v
grabndola con el nombre del criterio y el o los nmeros de requerimientos vinculados. Por ejemplo: Evidencia Criterio 1 Requerimiento 1.3.
SUSTENTO EVIDENCIA(S) 2.1

2.1 La empresa lleva a cabo un proceso de planeamiento estratgico a travs de etapas o pasos como el

levantamiento de informacion, analisis de informacion, formulacion, despliegue y seguimiento para un
horizonte de 1 ao y de 3 aos
2.2 En el informe la empresa usa un efoque para abordar las necesidades de cambio transformacional y
priorizacin de iniciativas de cambio tomando como nesecidad a Cambio transformacional y priorizacin
de iniciativas de cambio, agilidad organizacional y flexibilidad operativa
2.3 El proceso de planeamiento estrategico se lleva acavo a travez de diferentes etapas, en la cual la
primera es el levantamiento de informacion.La informacin inicialmente solicitada es tanto interna
TABLA 8 Y9
(procesos, recursos humanos, finanzas, tecnologa, etc.) como externa (mercado, clientes, competidores,
proveedores, marco legal, evolucin tecnolgica,
2.4 COPEMI define sus objetivos estrategicos utilizando el Balanced Scorecard (BSC). A travs de las
cuatro perspectivas de este modelo (Financiera, de Cliente, Interna y de Aprendizaje), para mantener el
equlibrio entre los objetivos de corto y de largo plazo atravez del uso de mediciones
2.5 Para asegurar el balance de los objetivos estratgicos, se lleva a cabo un proceso de
retroalimentacin tanto de los directores como de los colaboradores clave de manera que nos aseguremos
de no dejar pasar aspectos claves. Para asegurar el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo se
usan mediciones para cada grupo de interes, generando metas
2.6 Los planes de accion se encuentran vinculados direcatamente a los objetivos estrategicos y
desplegados al personal mediante reuniones donde los responsables explican el plan y lo que espera del
personal de apoyo
2.7 Los recursos son asignados en la propuesta de plan de accin realizado por el equipo de trabajo. La
informacin de los recursos necesarios es registrada inicialmente en la ficha del plan de accin,
posteriormente cada equipo debe sustentar el plan y con ello las necesidades de recursos frente a la
gerencia. Una vez hechas las correciones se procedera a ejecutar el plan
2.8 La empresa cuenta en cada plan estratgico con planes de accin especficos de recursos humanos o
Tabla 14 y 15
personal que conllevan a cumplir los objetivos estrategicos
2.9 Para el seguimiento de los planes de accin, la empresa usa bsicamente los siguientes indi-cadores,
Tabla 16
% de avance, cumplimiento presupuestal y nmero de no conformidades en auditoras
2.10 La empresa incorpora proyecciones de desempeo de los indicadores las cuales se comparan con la
empresa Abenoga calculandose la brecha de desempeo y con esto se pone en marcha proyectos de Tabla 18
mejora si fuera el caso
2.11 La empresa cuenta con un procedimiento flexible para la modificacin de los planes de accin.
Cuando la situacin se presenta la empresa activa el procedimiento, el que requiere una reunin de
anlisis con la gerencia y donde, una vez aprobado el cambio, se otorga
total autonoma al lder del plan de accin para que ejecute la reprogramacin rpidamente de manera
que no se afecte la continuidad del plan.
1
GUIA DE PUNTUACION
MEDIO AVANZADO MUY AVANZADO MODELO DE EXCELENCIA Puntaje
GUIA DE PUNTUACIN

Planificacin incompleta con efectiva supera a referentes mundiales del sector
objetivos poco definidos. Implementacin completa con alineamiento con Puntaje
Implementacin parcial. Ningn o todos los procesos. Numerosos ciclos de revisin y
pocos ciclos de revisin y mejora. mejora al nivel de las mejores organizaciones
Ninguna o poca evidencia de referentes clase mundial. Mejora continua e
efectividad. innovacin verificables superan a referentes clase
mundial.
clase mundial.
20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% %
0 0 0 0 1 0 0 0 0 60%
0 0 0 1 0 0 0 0 0 50%

0 0 0 1 0 0 0 0 0 50%
0 0 0 0 1 0 0 0 0 60%
0 0 0
1 0 0 0 0 0 50%

0 0 0 1 0 0 0 50%
0 0 1 0 0 0 0 50%
0 0 0 0
1 0 0
0 60%

0 0 0 1 0 0 0 0 0 50%

0 0 0 1 0 0 0 0 0 50%
0 0 0
1 0 0 0 0 0 50%
ealizada (registrar sustentos de la evaluacin y evidencias):
ue la evidencia vinculada al requerimiento. Adems recuerde que deber adjuntar el archivo de dicha evidencia a la Gua de Autoevaluacin,
erimiento 1.3.
2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
100%
REQUERIMIENTOS
MNIMO
CRITERIO 3. Clientes
El Criterio Clientes pregunta cmo su organizacin compromete a sus clientes para el xito Planificacin limitada, sin objetivos
a largo plazo en el mercado, incluyendo cmo su organizacin escucha la voz del cliente, definidos. Acciones anecdticas sin
construye relaciones con clientes y utiliza la informacin de clientes para mejorar y para actividades de implementacin
identificar oportunidades para la innovacin. programadas. Sin mecanismos para evaluar
La organizacin ha definido una forma de segmentar el mercado en el que opera. Se cuenta,

3.1 adems, con mtodos de escucha para identificar las necesidades o requerimientos de los 0 0
clientes en cada segmento de mercado.
La organizacin utiliza los medios de comunicacin social y las tecnologas basabas en Web
3.2 0 0
como medios de escucha a los clientes, segn corresponda.
La organizacin utiliza los mtodos de escucha para generar retroalimentacin rpida y

3.3 0 0
procesable de los clientes.
La retroalimentacin de los clientes debe relacionarse con los productos, mecanismos de
3.4 0
apoyo al cliente y las transacciones.
La organizacin cuenta con mtodos de escucha de antiguos clientes, clientes potenciales y
3.5 0 0
de clientes de los competidores.
3.6 La organizacin mide la satisfaccin, insatisfaccin y lealtad de sus clientes. 0 0
Las mediciones se encuentran diferenciadas de acuerdo a los segmentos de mercardo, segn

3.7 0
corresponda.
La organizacin mide la satisfaccin, insatisfaccin y lealtad de los clientes de los

3.8 0 0
competidores o de benchmarks de organizaciones relevantes.
La organizacin identifica y adapta la oferta de productos para satisfacer los requisitos y
3.9 0 0
exceder las expectativas de sus clientes, de acuerdo a cada segmento de mercado.
La organizacin identifica y adapta la oferta de productos para ingresar a nuevos mercados,

3.10 atraer a nuevos clientes y expendir las relaciones los clientes actuales, de acuerdo a cada 0 0
segmento de mercado.
La organizacin cuenta con procesos, mecanismos y/o canales de apoyo, soporte y/o
3.11 0 0
comunicacin al cliente.
Los procesos, mecanismos y/o canales tienen como propsito facilitar la realizacin de
3.12 negocios y estn diseados atendiendo a los criterios establecidos en la segmentacin de 0 0
clientes y mercado.
La organizacin cuenta con una metodologa de segmentacin de clientes. Dicha

3.13 segmentacin utiliza informacin de los clientes, mercados y ofertas de productos para 0 0
agrupar clientes.
La segmentacin de clientes establecida considera informacin relativa a los clientes de los

3.14 competidores y a los clientes potenciales. La organizacin prioriza segmentos de clientes 0 0
para el crecimiento.
La organizacin cuenta con mtodos y prcticas para construir relaciones o fidelizar a los
clientes. Los mtodos para construir relaciones buscan generar una mayor cantidad de
3.15 0 0
clientes, aumentar la cuota de mercado, mejorar la imagen de la marca, retener clientes y
en general, incrementar la lealtad de los referidos clientes.
La organizacin utiliza los medios de comunicacin social y las tecnologas basabas en Web,
3.16 como medios para mejorar la imagen de marca, la lealtad y relaciones con los clientes, 0 0
segn sea conveniente.
La organizacin ha puesto en marcha un proceso de gestin de quejas y/o reclamos, con el

que se asegura que los reclamos se resuelvan en forma oportuna y eficiente. El proceso
3.17 0 0
permite recuperar la confianza de los clientes en la organizacin, mejorar la satisfaccin y
lealtad, al tiempo que, evita la repeticin de quejas y reclamos similares en el futuro.
0
0

0
GUIA DE PUNTUACIN

mundial.
clase mundial.
20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% %
SIN
0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0
0
0
0
EVALUAR
SIN
0
0 0
0 0
0
EVALUAR
SIN

0 0 0
0 0
0
EVALUAR
SIN
0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR

SIN
0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR

SIN
0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR

SIN
0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR

erimiento 1.3.
3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3.12 3.13 3.14 3.15 3.16 3.17
0 0 0 0 0 0
0%
REQUERIMIENTOS GUIA DE PUNTUACIN
MNIMO MEDIO AVANZADO MUY AVANZADO MODELO DE EXCELENCIA
CRITERIO 4. Medicin, anlisis y gestin del conocimiento Planificacin completa, detallada

El Criterio Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento pregunta cmo su organizacin Planificacin incompleta con
efectiva supera a referentes mundiales del sector
selecciona, recolecta, analiza, gestiona y mejora sus datos, informacin y activos de Planificacin limitada, sin objetivos con objetivos claramente Implementacin completa con
definidos. Acciones anecdticas sin definidos. Implementacin niveles avanzados de alineamiento
conocimiento; cmo aprende; y cmo gestiona la tecnologa de la informacin. Igualmente Implementacin parcial. Ningn o todos los procesos. Numerosos ciclos de revisin y
actividades de implementacin completa. Varios ciclos de revisin con procesos clave: Numerosos
pregunta cmo su organizacin utiliza las conclusiones de las evaluaciones para mejorar su pocos ciclos de revisin y mejora. mejora al nivel de las mejores organizaciones
programadas. Sin mecanismos para evaluar y de mejora. Evidencia de ciclos de revisin y mejoras.
desempeo. Ninguna o poca evidencia de referentes clase mundial. Mejora continua e
efectividad y sin orientacin a la mejora. efectividad. Alguna integracin Mejora continua e innovacin se
mundial.
clase mundial.
No. Requerimiento 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% %
La organizacin selecciona, recolecta, alinea e integra los datos y la informacin para el SIN
4.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
seguimiento de las operaciones diarias y de su desempeo global. EVALUAR
La organizacin lleva a cabo el seguimiento del avance respecto a objetivos estratgicos y SIN
4.2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
planes de accin. EVALUAR
La organizacin cuenta con indicadores de desempeo, financieros y no financieros, de corto SIN

4.3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
y largo plazo. Los indicadores cuentan con una frecuencia establecida para su revisin. EVALUAR
SIN
4.4 La organizacin usa datos e informacin comparativa para apoyar la toma de decisiones. 0 0 0 0 0 0 0 0 0

EVALUAR
La organizacin recoje sistemticamente datos e informacin de los clientes y el mercado
SIN
4.5 para mejorar su orientacin hacia el cliente; adems, obtiene datos e informacin a travs 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
de los medios de comunicacin social, si es pertinente. EVALUAR
El sistema de medicin del desempeo, incluidos los indicadores, puede adecuarse SIN
4.6 0 0 0 0 0 0

rpidamente, frente a cambios inesperados, tanto internos como externos. EVALUAR
La organizacin revisa el desempeo haciendo diversos anlisis para asegurar la efectividad SIN
4.7 0 0 0 0 0 0 0

de las acciones a tomar y evaluar el xito organizacional. EVALUAR
La organizacin cuenta con mecanismos para garantizar que las mejores prcticas SIN
4.8 0 0 0 0 0 0 0 0

identificadas puedan ser compartidas e implementadas en toda la organizacin. EVALUAR
La organizacin proyecta el desempeo (establece metas) utilizando el desempeo pasado, SIN
4.9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
as como, comparaciones competitivas. EVALUAR
La organizacin utiliza las conclusiones de la evaluacin del desempeo organizacional para SIN
4.10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
identificar y priorizar oportunidades para la mejora continua e innovacin. EVALUAR
SIN
4.11 Las oportunidades son desplegadas al personal y grupos de inters clave, segn corresponda. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
La organizacin identifica, recolecta y transfiere conocimiento del personal. El conocimiento SIN

4.12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
es transferido a las operaciones, as como a otros grupos de inters, segn sea conveniente. EVALUAR
SIN
4.13 El conocimiento es usado en los procesos de innovacin y de planeamiento estratgico. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR

La organizacin asegura que sus datos, informacin y conocimiento cuenten con: calidad,
SIN

4.14 precisin, validez, integridad, confiabilidad, confidencialidad, seguridad y disponibilidad, 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
segn sea conveniente.
EVALUAR
La organizacin garantiza que los datos y la informacin pertinente, estn disponibles y son SIN
4.15 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
accesibles al personal proveedores, socios y clientes, segn corresponda. EVALUAR
La organizacin cuenta con mecanismos para asegurar que el software y hardware usado sea SIN
4.16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
confiable, seguro y amigable al uso. EVALUAR
La organizacin cuenta con procedimientos para garantizar que el software y hardware se SIN
4.17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
mantienen disponibles frente a una emergencia. EVALUAR
Resumen sustentatorio de la evaluacin realizada (registrar sustentos de la evaluacin y evidencias):
Consideraciones de llenado: Por cada sustento marque uno(1) o ms requerimientos vinculados. En la columna EVIDENCIA, indique la evidencia vinculada al requerimiento. Adems recuerde que deber adjuntar el archivo de dicha evidencia a la Gua de Autoevaluacin,
SUSTENTO EVIDENCIA(S) 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16 4.17

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0%
REQUERIMIENTOS GUIA DE PUNTUACIN
CRITERIO 5. Personal Planificacin completa, detallada

El Criterio Personal pregunta cmo su organizacin evala las necesidades de cantidad e Planificacin incompleta con
efectiva supera a referentes mundiales del sector
idoneidad de su personal y construye un ambiente del personal conducente a un alto Planificacin limitada, sin objetivos con objetivos claramente Implementacin completa con
definidos. Acciones anecdticas sin definidos. Implementacin niveles avanzados de alineamiento
desempeo. El Criterio tambin pregunta cmo su organizacin capta, administra y Implementacin parcial. Ningn o todos los procesos. Numerosos ciclos de revisin y
actividades de implementacin completa. Varios ciclos de revisin con procesos clave: Numerosos
desarrolla a su personal para utilizar todo su potencial alineado con las necesidades de su pocos ciclos de revisin y mejora. mejora al nivel de las mejores organizaciones
programadas. Sin mecanismos para evaluar y de mejora. Evidencia de ciclos de revisin y mejoras.
organizacin. Ninguna o poca evidencia de referentes clase mundial. Mejora continua e
efectividad y sin orientacin a la mejora. efectividad. Alguna integracin Mejora continua e innovacin se
mundial.
clase mundial.
La organizacin cuenta con procedimientos para establecer la cantidad de personal necesario
SIN
5.1 en cada unidad, as como, para asegurar el cumplimiento de los requerimientos de 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
habilidades, competencias y certificaciones en cada puesto. EVALUAR
La organizacin desarrolla el reclutamiento, seleccin, contratacin, ubicacin y retencin SIN

5.2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
de su personal sobre la base de procedimientos y polticas. EVALUAR
Los procedimientos permiten recoger la diversidad de las culturas y pensamientos de las SIN
5.3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
comunidades y clientes con los que la organizacin interacta. EVALUAR

La organizacin estructura el trabajo asegurando que cada colaborador incorpore las
SIN
5.4 competencias esenciales de la organizacin, se encuentre enfocado en los clientes y en el 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
negocio, as como, en superar las expectativas de desempeo. EVALUAR
La organizacin ha desarrollado polticas y procedimiento para garantizar la continuidad de

SIN
5.5 las operaciones ante cambios en la cantidad de personal, reduciendo el impacto de tales 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
cambios, tanto de crecimiento como de reduccin de personal. EVALUAR
La organizacin gestiona la salud y seguridad del personal en el trabajo, para ello, cuenta

SIN
5.6 adems, con indicadores relacionados al ambiente de trabajo, los que se encuentran 0 0 0 0 0 0 0
relacionados a cada segmento laboral relevante. EVALUAR
SIN
5.7 La organizacin ha puesto en marcha polticas y beneficios para apoyar al personal. 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
Las polticas y beneficios se encuentran dirigidos a las necesidades del personal en cada SIN
5.8 0 0 0 0 0 0 0 0 0
segmento laboral relevante. EVALUAR
La organizacin fomenta una cultura que promueve la comunicacin abierta, el alto
SIN
5.9 desempeo y el compromiso o motivacin del personal. La organizacin se enriquece con las 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ideas, cultura y pensamientos del personal. EVALUAR
La organizacin determina los impulsores o atributos clave que determinan el compromiso o SIN
5.10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
la motivacin del personal, en relacin a los segmentos laborales. EVALUAR
La organizacin cuenta con mecanismos para evaluar la satisfaccin y compromiso o
SIN
5.11 motivacin del personal. Los mecanismos utilizados consideran la segmentacin laboral 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
establecida.
La organizacin tambin utiliza otros indicadores, como por ejemplo, rotacin, ausentismo, SIN
5.12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
quejas, productividad, entre otros. EVALUAR
La organizacin ha implementado un sistema de gestin del desempeo que promueve que el SIN
5.13 0 0 0 0 0 0 0 0 0
personal logre un alto desempeo y se encuentre comprometido. EVALUAR
El sistema incluye los aspectos de compensacin, recompensa, reconocimiento e incentivos, SIN
5.14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
segn corresponda. EVALUAR
La organizacin ha puesto en marcha un sistema de aprendizaje para todo el personal, que
5.15
debe apoyar:
SIN
5.15.1 - El desarrollo de las competencias esenciales 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
5.15.2 - El logro de los planes de accin 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
5.15.3 - La mejora del desempeo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

EVALUAR
SIN
5.15.4 - El cambio organizacional 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
5.15.5 - La innovacin 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
5.15.6 - La tica 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
5.15.7 - El enfoque en el cliente 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
5.15.8 - El refuerzo de los conocimientos y habilidades en el puesto 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
La organizacin evala la eficacia y la eficiencia de las actividades de aprendizaje y SIN
5.16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
desarrollo. EVALUAR
Las evaluaciones son usadas para mejorar el desempeo y el compromiso del personal, as SIN
5.17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
como, para mejorar la oferta de aprendizaje y desarrollo. EVALUAR
La organizacin cuenta con polticas y procedimientos para el desarrollo de carrera del SIN
5.18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
personal. EVALUAR
La organizacin ha desarrollado una metodologa para gestionar los planes de sucesin para SIN
5.19 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
las posiciones de gerencia y liderazgo. EVALUAR
Resumen sustentatorio de la evaluacin realizada (registrar sustentos de la evaluacin y evidencias):
Consideraciones de llenado: Por cada sustento marque uno(1) o ms requerimientos vinculados. En la columna EVIDENCIA, indique la evidencia vinculada al requerimiento. Adems recuerde que deber adjuntar el archivo de dicha evidencia a la Gua de Autoevaluacin,
SUSTENTO EVIDENCIA(S) 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14 5.15.1 5.15.2 5.15.3 5.15.4 5.15.5 5.15.6 5.15.7 5.15.8 5.16 5.17 5.18 5.19
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0%
REQUERIMIENTOS
MNIMO
CRITERIO 6. Operaciones
El Criterio Operaciones pregunta cmo su organizacin disea, gestiona, mejora, e innova Planificacin limitada, sin objetivos
definidos. Acciones anecdticas sin
sus productos y procesos de trabajo y mejora la eficacia operativa para entregar valor a los
actividades de implementacin
clientes y alcanzar el xito organizacional ahora y en el futuro. programadas. Sin mecanismos para evaluar

La organizacin cuenta con una metodologa para determinar cules son los procesos clave.
6.1 Los requerimientos de los procesos clave se encuentran identificados. 0 0
La organizacin tiene una metodologa establecida para el diseo de los procesos clave, de
manera que alcancen los requerimientos identificados. El diseo de los procesos comprende
6.2 el anlisis de la nueva tecnologa, el conocimiento organizacional, la excelencia de producto, 0 0
el valor para el cliente, y agilidad potencial requerida.
Los procesos son implementados de tal manera que cumplen con los requerimientos clave
6.3 identificados tanto para los productos como para los procesos 0 0
Los procesos incorporan indicadores de desempeo para controlar y mejorar los resultados.
6.4 0
La organizacin cuenta con una metodologa para determinar cules son los procesos de
6.5 soporte. 0 0
Los requerimientos de los procesos de soporte se encuentran identificados.

6.6 0 0
La organizacin cuenta con procedimientos para alcanzar la mejora continua de los

6.7 productos y procesos. Dichos procedimientos contribuyen a mejorar las competencias 0
esenciales y a reducir la variabilidad.

La organizacin cuenta con mtodos para gestionar la innovacin.
6.8 0
0
Los mtodos desarrollados permiten aprovechar los riesgos inteligentes, cuentan con
6.9 recursos suficientes para su implementacin; as como, permiten reenfocar rpidamente las 0 0
prioridades en curso, cuando es necesario, hacia iniciativas de mayor prioridad.
La organizacin ha incorporado mecanismos en los procesos para garantizar la eficiencia y

eficacia de las operaciones. Dichos mecanismos comprenden el control de costos, la
6.10 reduccin de los tiempos de ciclo, las mejoras en la productividad, la prevencin de errores, 0 0
defectos y reprocesos.
La gestin de los procesos permite adems, disminuir los costos de garanta, reducir los
costos de inspecciones, pruebas y auditoras, generando un balance entre el control de
6.11 0 0
costos y las necesidades de los clientes.
La organizacin asegura que sus proveedores se encuentren calificados y dispuestos a

6.12 mejorar el desempeo. Los proveedores son evaluados y retroalimentados, para la mejora de 0 0
su oferta a la organizacin.
La organizacin ha establecido procedimientos para garantizar la seguridad de los ambientes

operativos, para ello cuenta con sistemas de prevencin de accidentes, inspecciones, la
6.13 realizacin de anlisis causa raz de las fallas del sistema, as como para la recuperacin, en 0 0
dichos casos de falla.
La organizacin cuenta con procesos para prepararse y responder a desastres y emergencias.

6.14 0 0
Los procesos se encuentran enfocados en la prevencin, la continuidad de las operaciones y

6.15 en la recuperacin luego de los desastres y emergencias. 0 0
Los mecanismos desarrollados para responder a desastres y emergencias comprenden a los

6.16 proveedores y socios cuando sea pertinente. 0 0

0
GUIA DE PUNTUACIN

mundial.
clase mundial.
20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% %
SIN
0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR

SIN
0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR

SIN
0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR

erimiento 1.3.
6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
6.12 6.13 6.14 6.15 6.16
0 0 0 0 0
0%
CRITERIO 7. Resultados
El Criterio Resultados, pregunta sobre el desempeo de su organizacin y las mejoras en Muy buenos resultados para la
todas las reas clave Resultados de productos y procesos, Resultados enfocados en el Pocos o ningn resultado para los Solo tienen resultados para los Buenos resultados para la mayora
mayora de requerimientos.
Excelentes resultados para la totalidad de
cliente, Resultados enfocados en el personal, Resultados de liderazgo y de gobierno, y Tendencias positivas en la mayor Puntaje
requerimientos. No hay tendencias, son requerimientos ms importantes. de requerimientos. Tendencias son requerimientos Tendencias son positivas en la
parte de los casos. Las
Resultados financieros y de mercado. El criterio pregunta sobre los niveles de desempeo adversas o no se cuenta con informacin. Tendencias son positivas en algunos positivas en la muchos casos. Se
comparaciones abarcan todos los
totalidad de los casos. Las comparaciones abarcan
de su organizacin en relacin con los de los competidores y otras organizaciones con No se realiza comparacin adecuada para el casos y adversas en otros. Se realizan comparaciones para la todos los casos y los resultados superan a los
resultados relevantes y son
requerimiento realizan algunas comparaciones. mayora de los resultados. referentes de clase mundial
ofertas de productos similares. favorables en la mayora de los
casos.
La organizacin cuenta con informacin sobre sus niveles actuales y tendencias en las
7.1
mediciones o indicadores claves del desempeo:
SIN
7.1.1 De productos y servicios que son importantes o sirven directamente a sus clientes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
7.1.2 - Para evaluar la eficacia y eficiencia de sus procesos 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
7.1.3 - Para garantizar la preparacin de la organizacin frente a emergencias 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
7.1.4 - Para evaluar la gestin de la cadena de suministro 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
7.1.5 - Para determinar la satisfaccin e insatisfaccin de sus clientes 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
7.1.6 - Para determinar los niveles de compromiso, lealtad o fidelidad del cliente 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
7.1.7 - Para evaluar la cantidad e idoneidad (competencias) del personal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
7.1.8 - Para gestionar la salud, seguridad, servicios y beneficios del personal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
7.1.9 - Para evaluar el compromiso o motivacin del personal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
7.1.10 - Para conocer los niveles de desarrollo del personal y de sus lderes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
- Para conocer los niveles de comunicacin y compromiso de la alta direccin, tanto con el SIN
7.1.11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
personal como con los clientes EVALUAR
- Para evaluar los niveles de responsabilidad en el gobierno oganizacional (buen gobierno SIN
7.1.12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
corporativo) EVALUAR
SIN
7.1.13 - Para medir el cumplimiento legal y regulatorio 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
7.1.14 - Para medir la responsabilidad social y el apoyo a las comunidades 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
- Para medir el logro de la estrategia y el cumplimiento de los planes de accin, incluidos

SIN
7.1.15 el fortalecimiento de las competencias esenciales organizacionales y la toma de riesgos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
inteligentes EVALUAR
- Para evaluar el desempeo financiero, incluidas la rentabilidad financiera, la viabilidad SIN

7.1.16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
desde el punto de vista financiero, as como, el desempeo presupuestario EVALUAR
- Para evaluar el desempeo de mercado, incluyendo, la participacin o posicin de SIN

7.1.17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
mercado, el crecimiento y el ingreso a nuevos mercados, segn corresponda EVALUAR
La organizacin compara sus resultados con el desempeo de sus competidores y otras SIN
7.2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
organizaciones con ofertas similares. EVALUAR
Los resultados se encuentran organizados por ofertas de productos, grupos de clientes y/o SIN
7.3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
segmentos de mercado, segn corresponda. EVALUAR
TABLA DE PUNTUACION GLOBAL OBTENIDA POR CRITERIO DEL MODELO DE EXCELE
DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD
PUNTUACIN MAXIMA PUNTUACIN OBTENIDA

CRITERIO
DEL MEG POR SU ORGANIZACIN
1. LIDERAZGO 120 63.48

2. ESTRATEGIA 85 44.82
3. CLIENTES 85 0.00
4. MEDICIN, ANLISIS Y GC. 90 0.00
5. PERSONAL 85 0.00
6. OPERACIONES 85 0.00
7. RESULTADOS 450 0.00
Totales 1000 108
GRFICO RADIAL COMPORATIVO

1. LIDERAZGO
450
7. RESULTADOS 2.
-50
6. OPERACIONES
5. PERSONAL 4. MEDICIN, A
PUNTUACIN MAXIMA PUNTUACIN OBTE

DEL MEG
GANADORES DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD (2014-2016) GANADORES DEL P
Comentarios sobre la puntuacin alcanzada por su autoevaluacin:
La lnea azul muestra el puntaje que Usted se ha asignado producto de la autoevaluacin segn
del Premio Nacional a la Calidad.
La lnea verde muestra los puntajes promedio de los ganadores del Premio Nacional a la Calidad
La lnea roja muestra los puntajes promedio de los ganadores del Premio Iberoamiercano del a
La lnea negra muestra el puntaje mximo que se puede alcanzar por cada criterio del Modelo d
Nacional a la Calidad.
Comentarios sobre su sustentacin de los requerimientos del MEG:
Con relacin a la sustentacin de los requerimientos del Modelo de Excelencia en la Gestin del
ha a alcanzado uno de los siguiente niveles, segn el color (verde, amarillo o rojo) que se ha res
Ms del 50% del total de requerimientos han sido sustentados

Entre el 30% y 50% del total de requerimientos han sido sustentados
Menos del 30% del total de requerimientos han sido sustentados.
IMPORTANTE:
El nivel de sustento de los requerimientos alcanzado, NO significa una validacin de la autoe
son solamente datos referenciales. Se recomienda que usted valide esta autoevaluacin con
Las evidencias presentadas requieren ser validadas por evaluadores en caso de postular al P
28%
COMIT DE GESTION DE LA CALIDAD

Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias
Secretaria Tcnica
Telf.: 215-8888 Anexo 142
Mail: cgc@sni.org.pe
RIO DEL MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIN (MEG)
NAL A LA CALIDAD
COMPARATIVO CON RESULTADOS PROMEDIO OBTENIDOS

POR:
GANADORES DEL PREMIO
GANADORES DEL PREMIO
NACIONAL DE CALIDAD (2014-
IBEROAMERICANO (2016)
2016)
73 76
51 76
48 53
53 50
46 50
54 53
220 282
544 639
COMPORATIVO
AZGO
450
2. ESTRATEGIA
50
3. CLIENTES
4. MEDICIN, ANLISIS Y GC.
PUNTUACIN OBTENIDA POR SU ORGANIZACIN
GANADORES DEL PREMIO IBEROAMERICANO (2016)

de la autoevaluacin segn el Modelo de Excelencia en la Gestin
Premio Nacional a la Calidad de los aos 2015 y 2016.

emio Iberoamiercano del ao 2016.
or cada criterio del Modelo de Excelencia en la Gestin del Premio
Excelencia en la Gestin del Premio Nacional a la Calidad, usted

amarillo o rojo) que se ha resaltado:
han sido sustentados

mientos han sido sustentados.
tos han sido sustentados.
a una validacin de la autoevaluacin realizada,

de esta autoevaluacin con una evaluacin externa.
res en caso de postular al Premio Nacional de la Calidad.

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GUA DE AUTOEVALUACIN

La Gua comprende el Perfil Organizacional y los Requerimientos organizados en siete se

Las organizaciones que completen la Gua de Autoevaluacin, pueden postular al Premio N

COMIT DE GESTION DE LA CALIDAD

comprende el Perfil Organizacional y los Requerimientos organizados en siete secciones o Criterios

antizar una autoevaluacin eficiente, se recomienda seguir los siguientes pasos:

Conformacin de equipo de colaboradores para realizar la autoevaluacin y recopilar la informacin de

Se recomienda realizar el trabajo de manera participativa.

Se sugiere que la calificacin se lleve a cabo de manera conjunta.

Lectura completa de la Gua de Autoevaluacin.

Levantamiento de la informacin de sustento.

Responder preguntas del Perfil Organizacional.

Defina nivel alcanzado.

Identifique el nivel alcanzado para cada uno de los requerimientos.

Defina estrategias y/o proyectos de mejora.

El Perfil Organizacional equivale a una fotografa de su organizacin, las influencias clave

Responda en un mnimo de 3 y un mximo de 4 pginas, las preguntas que se detallan m

Cules son las caractersticas clave de la organizacin?

Cules son los principales productos que ofrece su organizacin? Cul es la i

Cul es el perfil de su personal? Qu cambios recientes han experimentado

4 Cules son sus principales instalaciones, equipos y tecnologas?

Cul es la estructura de su organizacin y su sistema de gobierno? Cul es

Cules son sus segmentos de mercado, grupos de clientes y partes interesad

Cules son sus tipos clave de proveedores, asociados y colaboradores? Qu ro

Cul es la situacin estratgica de su organizacin?

Cul es su posicin competitiva? Cul es su tamao y crecimiento relativo e

Qu fuentes clave de datos comparativos y competitivos estn disponibles d

Cules son sus desafos y ventajas estratgicas clave respecto al negocio, la r

c. Sistema de Mejora del Desempeo

Cules son los elementos clave de su sistema de mejora de desempeo, incl

as influencias clave sobre cmo opera la organizacin y

as que se detallan ms adelante. Con frecuencia, varias

claves con clientes, proveedores, socios y otras partes

acin? Cul es la importancia relativa de cada uno

es son las competencias esenciales de su organizacin y

an experimentado en la composicin del personal o en

presentacin sindical)? Cules son los requerimientos

gobierno? Cul es la relacin de dependencia entre el

y partes interesadas clave, segn corresponda? Cules

aboradores? Qu rol desempean

n de doble va con los proveedores, asociados y

estratgicos clave y su sistema para la mejora del

cimiento relativo en su industria o en los mercados que

estn disponibles dentro de su industria? Qu fuentes

cto al negocio, la responsabilidad social, la operacin y

e desempeo, incluyendo sus procesos para evaluacin

CRITERIO 1. Liderazgo Planificacin incom

No. Requerimiento 0% 10% 20%

1.4 La alta direccin, a travs de sus acciones personales, promueve:

1.4.1 - La mejora del desempeo 0 0 0

1.4.2 - El alcance de los objetivos estratgicos 0 0 0

1.4.3 - El aprendizaje personal y organizacional 0

1.4.4 - Una cultura de orientacin al cliente 0 0

1.4.5 - La orientacin hacia el compromiso del personal 0 0 0

1.4.7 - La toma de riesgos inteligentes 0 0 0

1.4.8 - Agilidad organizacional 0 0 0

La alta direccin participa activamente en el diseo e implementacin de los planes de

1.6 La alta direccin promueve una comunicacin abierta, en ambas direcciones. 0 0 0

La alta direccin participa activamente en la comunicacin sobre decisiones clave y en

1.8 La alta direccin motiva al personal con programas de reconocimiento y premiacin. 0 0 0

La alta direccin crea una orientacin hacia la accin, participando en el establecimiento de

1.11.1 - Generar responsabilidad en las acciones de los directivos 0 0 0

1.11.2 - Cumplimiento fiscal 0 0 0