Mdulo 4

La Planificacin
de un
Emprendimiento.
Introduccin
Hasta aqu hemos expuesto los aspectos sobresalientes referidos al marco
terico de la disciplina Emprendedorismo, hemos caracterizado al
emprendedor y analizado los principales motivos que lo llevan a
emprender y tambin hemos definido la visin compartida como origen,
rumbo y fin de un emprendimiento.

A partir de este mdulo nos familiarizaremos con las herramientas bsicas

y conceptos clave que nos permitirn pasar de la idea al negocio. En
otras palabras, el presente mdulo versa sobre cmo y porqu planificar
un emprendimiento.

En adelante, vamos a facilitar y complementar la lectura de la bibliografa

obligatoria prevista para este mdulo, a saber:

LECUONA, Mara Laura y TERRAGNO, Danila. El Sueo del Negocio

Propio Hecho Realidad. Paragraph. Buenos Aires, 1997.

FREIRE, Andy. Pasin por Emprender. De la idea a la cruda realidad.

Ed. Aguilar. Buenos Aires, 2004 (Captulos 2, 3 y 5).

En adelante, cuando citemos los autores anteriores nos estaremos

refiriendo a los textos citados previamente.

Para el caso de Lecuona y Terragno, si bien el texto desarrolla 10 pasos

simples para la elaboracin de un Plan de Negocios y la puesta en marcha
de un emprendimiento, en el presente mdulo haremos especial nfasis en
los siguientes pasos que consideramos ms importantes para el alcance de
la materia:

Paso 1: Quiero ser empresario?

Paso 2: De dnde saco la idea?

Paso 3: Cul es el negocio?

Paso 4: Cmo investigar el mercado?

Paso 5: Cmo hacer el Plan de marketing?

Paso 7: Cul es mi ganancia?

Paso 9: Cmo hacer un Plan de negocios?

Paso 10: Cmo elaborar un Plan de accin?

1
Asimismo, para el caso del otro autor Andy Freire, se considera como ms
relevante el aporte que realiza con el mtodo para detectar oportunidades
de negocio denominado Proceso de la Lupa Deductiva. Tambin se
resaltan las razones que manifiesta el autor para subrayar la importancia
de un Plan de Negocios y el esquema de presentacin que propone para su
elaboracin.

Objetivos especficos
Al finalizar el mdulo, estars en condiciones de alcanzar los siguientes
objetivos:

Conocer algunas de las tcnicas disponibles para la generacin de

ideas de negocio y deteccin de oportunidades.

Comprender la importancia y utilidad de realizar un plan de

negocio y los pasos a seguir para su elaboracin.

Entender la necesidad de elaborar un Plan de accin antes de la

puesta en marcha del negocio.

2
3- Esquema
Conceptual.

3
4- Desarrollo de la
unidad
Paso 1: Quiero ser empresario?
Existen diversas razones por las cuales un individuo emprende un nuevo
negocio, pero segn los autores Lecuona y Terragno (1997), podra decirse
que hay un motivo comn a todos: la insatisfaccin con la situacin
actual. Es decir, no se est conforme con la situacin actual y por tanto se
espera que embarcarse en un negocio propio lo har sentirse mejor,
satisfecho, logrando una situacin futura mejorada.

Motivo: insatisfaccin con su situacin actual.

Expectativa: la empresa propia le dar ese algo ms que est

buscando.

En esta bsqueda de satisfaccin personal del emprendedor, puede que

exista a veces una miopa que le impida ver con claridad los sacrificios y
los riesgos que implica emprender y ser empresario. Si alguien no est
dispuesto a correr riesgos y pretende un resultado exitoso garantizado de
antemano, estar en serios problemas si decide ser empresario.

Emprender significa estar dispuesto a cambiar an corriendo un riesgo. El

empresario en lugar de ser adverso al riesgo debiera, en mi opinin,
aprender a capitalizarlo, es decir, que si se equivoca debe aprender de
esa equivocacin y volver a intentarlo hasta que lo logre. Ante el fracaso el
emprendedor debiera preocuparse por analizar nuevas alternativas para
tener xito en el futuro en lugar de canalizar sus energas en buscar
responsables de su fracaso.

Pero esta actitud frente al riesgo y el fracaso no es para cualquiera. No

todos estamos preparados para enfrentarnos a la incertidumbre del mundo
de los negocios.

Por tal motivo, los autores citados proponen que antes de emprender
debemos autoevaluarnos y tambin hacer que otros nos evalen para
saber si realmente queremos ser empresarios.

La auto evaluacin propuesta por los autores consiste en indagar

(preguntarnos a nosotros mismos) sobre lo siguiente:

4
1. Qu me motiva a ser empresario?

Consiste en enumerar las razones que me conducen a querer convertirme

en un empresario.

2. Qu fortalezas y debilidades creo tener para ese rol?

Consiste en enumerar las caractersticas, actitudes y aptitudes de mi

persona que favorecen u obstaculizan mi rol como empresario.

3. Qu conclusiones resultan de la Comparacin de las ventajas y

desventajas entre la situacin actual versus la situacin de empresario?

Consiste en plantear dos escenarios alternativos: Escenario Actual y

Escenario Empresario. Para cada uno de estos escenarios se propone
enumerar ventajas y desventajas y analizar los resultados.

Sin embargo, la auto evaluacin no es suficiente. Es recomendable saber

cmo nos ven los dems para evitar la probable miopa de la cual hablamos
antes.

Para que otros nos evalen en nuestro rol de futuros empresarios, los
autores proponen consultar a un grupo de personas que nos conozcan lo
suficiente como para opinar sobre nosotros y evaluarnos.

Por ltimo, los autores resaltan que el emprendedor NUNCA SE

CONFORMA. Esto significa que, an alcanzando los objetivos que se haba
planteado originalmente, no se queda tranquilo sino que lo asume como
un xito temporal y busca siempre ms. El emprendedor hace de la
bsqueda continua del xito su estilo de vida.

Paso 2: De dnde saco la idea?

El proceso ms complejo al que se enfrenta el emprendedor es el de
bsqueda y seleccin de alternativas de negocio rentable.

Podra interpretarse que los autores Lecuona y Terragno (1997) proponen

algo as como tres momentos clave para este difcil proceso:

Momento de Inspiracin

Momento de Generacin de Ideas

Momento de Evaluacin y Seleccin de la Oportunidad de Negocio

Momento de Inspiracin

5
As como el artista, prepara su mente y su espritu para crear sus obras de
arte y acude a cuestiones que lo inspiren para dicha creacin, el
emprendedor tambin puede recurrir a diversos elementos que le
permitan acumular datos e informacin que lo inspiren en la generacin de
ideas de negocio.

En este sentido, los autores en la pgina 31 del texto recomendado,

proponen una lista de claves o pistas para inspirarse que van desde pensar
en nuestros puntos fuertes, habilidades y cualidades ms destacadas, en lo
que nos gusta hacer, en aquellos negocios que ms conocemos o en los
sectores en los cuales tenemos alguna experiencia hasta sugerencias de
asistir a seminarios, encuentros o conferencias sobre negocios y tomar
contacto con empresarios exitosos.

Momento de Generacin de Ideas

Esta instancia tiene estrecha relacin con dar rienda suelta a la creatividad
y evitar descartar una idea rpidamente sin darle siquiera la oportunidad
de demostrar su potencial.

Existen al menos tres tcnicas que pueden utilizarse para generar ideas de
negocio, a saber:

Tcnica Racional: consiste en listar necesidades insatisfechas observadas

y asociar a cada una de ellas los posibles negocios que podran crearse para
satisfacerlas.

Tcnica de la Tormenta de Ideas: requiere la participacin de un grupo

de personas (los futuros socios del negocio por ejemplo, o el interesado y
un grupo de amigos) a los cuales se los debe invitar a proponer ideas de
negocios ya sea libremente o bien acotado a una actividad, sector o
segmento especfico de clientes por ejemplo. La clave est en darles
libertad plena para que digan todo aquello que se les viene a la mente en
materia de ideas de negocios por ms que a priori parezcan imposibles o
absurdas. Aqu importa la cantidad de ideas que surjan ms que la calidad
de las mismas. La regla no negociable en la aplicacin de esta tcnica es
que nadie puede emitir juicio de valor sobre las ideas que se exponen. Se
recomienda un moderador que evite el incumplimiento de esta regla y que
adems sea el encargado de anotar las ideas que surjan.

Tcnica de la Asociacin Forzosa: consiste por un lado en elegir un

producto o servicio ya existente y por otro lado armar una lista de 10
palabras elegidas al azar. Por ltimo, se deber combinar ambas (palabras
al azar e ideas de negocios) para generar nuevas ideas a partir de dicha
asociacin.

6
Momento de Evaluacin y Seleccin de la Oportunidad de Negocio

Las tcnicas anteriores permiten obtener una lista de ideas de negocio

pero sin evaluarlas. Ahora lleg el momento de elegir cul de estas ideas
vamos a desarrollar como negocio.

Del listado de ideas obtenidas a partir de la aplicacin de alguna/s de las

tcnicas anteriores, se pueden descartar en primer trmino aquellas que
nos parezcan inviables o poco factibles por razones personales, tcnicas o
comerciales.

Las ideas que sobrevivan a este primer filtrado debern analizarse en

mayor profundidad.

La evaluacin de alternativas supone identificar qu significa cada una y

qu riesgos y beneficios implica desarrollarla como un nuevo negocio.

Cada vez que elijo una alternativa estoy sacrificando a las dems. Esta
nocin de renuncia o sacrificio est vinculada al concepto de costo de
oportunidad. El costo de oportunidad de elegir una alternativa de negocio
est dado por lo que pierdo de ganar en la mejor alternativa posible.

Dado que elegir es costoso, no es gratis en lo absoluto, vale la pena

detenernos en esta instancia de evaluacin. Es fundamental seleccionar
antes que nada los criterios o variables que voy a considerar para
comparar las alternativas a evaluar ya que de la pertinencia de esta
seleccin va a depender que tome una mejor o peor decisin.

Por ejemplo, puedo utilizar una tabla de doble entrada en la cual

identifique en cada columna las alternativas (ideas de negocio viables) que
quiero evaluar, mientras que en las filas consigne los criterios de
evaluacin pertinentes seleccionados (tales como: inversin inicial
requerida, novedad de la idea, complejidad de implementacin, tecnologa
requerida, especializacin de los recursos necesarios para su
funcionamiento, potencial de crecimiento, escalabilidad del negocio,
cantidad de competidores y el poder de ellos en la industria, barreras a la
entrada de nuevos competidores, cantidad y caracterstica de clientes
actuales y potenciales, restricciones o regulaciones legales, entre otros).

Por su parte, el autor Andy Freire (2004) propone un proceso para detectar
Oportunidades de negocio mediante 5 pasos que permiten:

7
 Detectar una idea con potencial.

Identificar un segmento de mercado en un sector especfico en el

cual parece haber una oportunidad de negocio disponible.

El mtodo propuesto se denomina Proceso de la Lupa Deductiva y

consiste en proponer al emprendedor la realizacin de los siguientes
pasos en el orden que a continuacin se expone:

LUPA GENERAL

El primer paso consiste en listar todas las reas relacionadas con la

actividad que actualmente est desarrollando el futuro
emprendedor.

LUPA MUNDIAL

El segundo paso consiste en poner un puntaje a las reas del listado

anterior en base a las preferencias del emprendedor e investigar y
profundizar las caractersticas de esa industria elegida en los
mercados desarrollados a travs de distintos medios (Internet,
reportes del sector, datos de empresas que cotizan en bolsa,
informes de consultoras especializadas, viajar para analizar el sector
en otros pases referentes de dicha industria, entre otras).

LUPA LOCAL

El tercer paso consiste en investigar la industria elegida pero a nivel

del mercado local y analizar los gaps o brechas existentes entre
los pases emergentes y los desarrollados. Supone tambin hacer
predicciones respecto de la velocidad a la cual el mercado local
converger hacia lo que acontece en los mercados de pases
desarrollados.

LUPA DINMICA

El cuarto paso consiste en hacer un anlisis minucioso de los

factores relevantes que explican los gaps o disparidades
identificados entre los pases desarrollados y los emergentes con
relacin a la industria analizada. Supone tratar de inferir si resulta
probable que las disparidades detectadas entre ambos tipos de
pases perduren (brecha divergente) o por el contrario tiendan a
desaparecer (brecha convergente). En caso que se trate de una
brecha convergente entonces a esta altura del proceso el
emprendedor habr identificado una actividad con la cual tiene
cierto grado de afinidad por su actividad anterior y la existencia de
una brecha convergente en dicha actividad que le permite anticipar
una oportunidad de negocio.

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 LUPA FINA

El quinto paso consiste en, dados los gaps identificados, analizar en

qu segmento hay una necesidad insatisfecha y concentrarse en l
para disear una estrategia ganadora. La seleccin del segmento al
cual el emprendedor elegir enfocarse debiera realizarse luego de
analizar el grado de atractivo del mercado para dicho segmento.
Una herramienta que resulta de gran utilidad para realizar este
anlisis es el Anlisis de las fuerzas competitivas de Porter en el
cual se determina el poder de negociacin de agentes clave como
Proveedores, Competidores actuales y potenciales entrantes,
Clientes y Productos Sustitutos.

Cada uno de los pasos anteriores es ejemplificado por el autor en el

captulo 2, pginas 50 a 56.

El resultado que se espera obtener luego de aplicar los cinco pasos del
proceso es haber detectado un segmento del mercado en que existe la
probabilidad de existencia de una oportunidad de negocio disponible.

Si bien es cierto que el proceso de la Lupa Deductiva no garantiza el xito

del negocio, su contribucin radica en permitir contar con una mirada
profunda antes de llevarlo a la prctica.

Paso 3: Cul es el negocio?

Lo ms difcil a esta altura es saber si la idea que hemos elegido es una
verdadera oportunidad de negocio. Si bien no existe plena seguridad de
ello, hay dos cuestiones que debemos chequear para saber si estamos bien
encaminados en nuestra seleccin: la primera es verificar que la idea
responda a una necesidad de alguien y la segunda que tenga algo que la
haga especial, diferente de las otras que ya existen.

Por lo tanto puede decirse que, tendremos mayor probabilidad de estar

frente a una oportunidad de negocio exitosa si el producto o servicio que
supone la idea puede:

SATISFACER UNA NECESIDAD

Se trata de descubrir la mejor manera de satisfacer una necesidad

detectada ganando dinero. Para que el negocio funcione, es decir para que

9
genere ingresos suficientes, deben existir al menos algunos de los
Factores Clave de xito que los autores Lecuona y Terragno (1997) listan
en el punto 2 del paso 3 (Captulo 3) y que estn referidos principalmente a
ventajas comparativas (menores costos, mejor ubicacin, amplio sistema
de distribucin, producto innovador, etc.) y fortalezas (amplia red de
contactos, prestigio y renombre, capacidad financiera, etc.) que podr
tener la futura empresa que decida desarrollarlo.

DIFERENCIARSE DE LOS DEMS

Se trata de AGREGAR VALOR a las soluciones que actualmente se estn

ofreciendo en el mercado a travs de distintos factores de diferenciacin
como por ejemplo brindar mayor calidad, menor precio, beneficios
adicionales, entre otros. En esta instancia debemos pensar en aquellos
atributos que nos hagan ser percibidos como nicos y que en lugar de
conformidad (bien) generen sorpresa (Guauu).

Existen diversas alternativas que se debieran analizar al momento de

emprender un negocio propio. Una de ellas, la que posiblemente resulte
ms desafiante, es la de empezar de cero y construir una nueva empresa
de la nada. Sin embargo, existen otras posibilidades para tener el negocio
propio, a saber:

ASOCIACIN DE UN NEGOCIO EN MARCHA

COMPRA DE UN NEGOCIO EN MARCHA

OBTENCIN DE UNA FRANQUICIA

COMPRA DE UNA LICENCIA

Lecuona y Terragno (1997) en el punto 5 del paso 3 describen

sintticamente cada una de las alternativas e identifican sus ventajas y
desventajas las que se resumen a continuacin (Esquema 2):

10
11
 Esquema 2

Paso 4: Cmo investigar el mercado?

Resulta muy peligroso poner en marcha un emprendimiento sin contar
previamente con un estudio detallado de clientes y competidores.

Los clientes representan la demanda actual y potencial por nuestro

producto o servicio mientras que los competidores representan la oferta
actual y potencial del mismo.

Cuando hablamos de investigar la demanda y la oferta estamos ni ms ni

menos que haciendo referencia al mercado.

Se entiende por mercado al conjunto de consumidores y productores de un

determinado bien o servicio.

Existen distintas fuentes a considerar para realizar un estudio de mercado,

que no necesariamente son mutuamente excluyentes sino que pueden
complementarse, a saber:

Consulta de informacin disponible ya existente (publicaciones referidas

a estudios del sector, informes de cmaras empresariales, reportes de
instituciones profesionales relativas a los sectores industriales, revistas

12
especializadas, informacin de sitios oficiales relativos al estado actual y
perspectivas de los mercados, etc.)

Generacin de informacin de primera mano: realizacin de

encuestas, entrevistas, benchmarking y otros mecanismos para
conocer en profundidad a clientes y competidores.

Contratacin de un estudio de mercado a consultores externos

especializados.

El siguiente cuadro resume los principales aspectos a considerar en

oportunidad de la realizacin de la investigacin de mercado para nuestro
emprendimiento (Esquema 3):

13
Paso 5: Cmo hacer el Plan de
Marketing?
Una vez identificado el segmento de clientes a los cuales queremos llegar
con nuestro producto o servicio, es necesario elaborar un Plan de
Marketing que nos permita seducirlos y hacer que lo compren o
consuman.

Segn Lecuona y Terragno (1997), el marketing consiste en analizar el

consumo e identificar qu esperan los clientes para ofrecerles productos y
servicios que estn dispuestos a comprar y as fomentar su consumo.

Para la elaboracin de un Plan de Marketing es preciso dar respuesta a

cuatro cuestiones bsicas, conocidas como las 4 P:

PRODUCTO

PRECIO

PLAZA

PROMOCIN

Los aspectos ms importantes a considerar para cada una de ellas se

sintetizan en el siguiente cuadro (Esquema 4):

14
Esquema 4

15
Paso 7: Cul ser mi ganancia?
Si bien hemos expuesto que ganar dinero no es lo nico que motiva a un
emprendedor, resulta innegable el hecho que sin ganancias peligra la
sostenibilidad de cualquier negocio. En el largo plazo, la empresa subsistir
solamente si obtiene ganancias.

Por tal motivo, es indispensable que dediquemos unos minutos a estudiar

algunos conceptos bsicos relacionados con los aspectos financieros de
un negocio.

Toda empresa, cualquiera sea el tipo de mercado en el cual opere

(competitivo, monoplico u oligoplico) tiene como fin ltimo la
maximizacin de beneficios.

El beneficio total (BT) es la diferencia entre los ingresos totales (IT) que
obtiene la empresa por la venta de su producto menos los costos totales
(CT) en los que incurre para producirlo y funcionar.

En smbolos:

BT = IT CT

La empresa tender a ser racional, es decir a tomar decisiones que

apunten a hacer lo ms grande posible la diferencia entre los ingresos
totales por ventas y los costos.

Por tal motivo, las variables financieras relevantes son en este caso las
VENTAS y los COSTOS.

VENTAS

Si bien resulta difcil estimar cunto vamos a vender antes de poner en

marcha el negocio, existen tcnicas que permiten realizar dicho anlisis y
es indispensable hacerlo. Debemos contar con una idea bastante prxima
de cuntos clientes estaran dispuestos a comprar nuestro producto. Esta
estimacin nos permitir aproximar la cantidad promedio a vender de
nuestro bien o servicio en un perodo determinado, si bien, dependiendo
de la naturaleza del mismo y las condiciones del entorno, podrn existir
perodos de mayor o menor demanda (estacionalidades).

Asimismo, la cantidad vendida seguramente va a depender del precio del

producto. El grado de sensibilidad de las cantidades demandadas de un
bien ante cambios en su precio se denomina elasticidad precio de la
demanda. La estrategia de precios de la empresa va a depender en primer
lugar de su poder de mercado. El poder de mercado es la capacidad que
tiene una empresa de influir sobre el precio del producto. En mercados

16
perfectamente competitivos, cada empresa individualmente carece de
poder para fijar el precio. Por tal motivo, dichas empresas no tienen que
preocuparse por determinar el precio de venta de sus productos porque les
viene predeterminado. Pero las empresas con poder de mercado debern
establecer el precio de venta y para ello podrn utilizar distintos mtodos:

A partir de los costos: surge de considerar los costos unitarios ms

un margen de ganancia que se espera ganar por la venta de cada
producto.

A partir del precio de mercado: surge de relevar el precio al cual el

mismo producto que se quiere vender se est ofreciendo
actualmente en el mercado, es decir considerando el precio al cual
estn vendiendo actualmente el producto nuestros competidores.

A partir de la demanda: surge de investigar a los potenciales

clientes del producto y relevar cunto es lo mximo que estaran
dispuestos a pagar por nuestro producto.

En el Captulo 7, punto 3, planilla 18 de Lecuona y Terragno (1997) se

muestra un ejemplo numrico en el cual se combinan los tres mtodos
anteriores de determinacin de precios.

COSTOS

El costo es el valor de aquello que la empresa utiliza para producir o

generar los productos que vende.

Los costos pueden clasificarse en:

Fijos: son aquellos que no dependen del nivel de produccin. La

empresa los tiene que afrontar as no produzca nada. Por ejemplo:
el valor del alquiler de la fbrica.

Variables: son aquellos que varan con la produccin. Por ejemplo:

las materias primas.

La pregunta que surge inmediatamente es la siguiente: Cunto debiera

producir y vender una empresa para asegurarse la obtencin de ganancias?

La respuesta a esta pregunta se vincula a otro concepto financiero de gran

importancia que todo emprendedor debiera conocer antes de poner en
marcha su negocio: el Punto de Equilibrio.

17
 PUNTO DE EQUILIBRIO

Indica la cantidad de productos que es necesario producir y vender para

que el negocio NO pierda dinero.

Si el emprendedor logra vender la cantidad que arroja como resultado el

clculo del punto de equilibrio, no tendr ni prdidas ni ganancias. Cubrir
exactamente todos los costos, tanto los fijos como los variables.

Si el emprendedor logra vender una cantidad mayor al punto de

equilibrio, obtendr ganancias.

Si el emprendedor vende por el contrario una cantidad menor al punto

de equilibrio, obtendr prdidas.

El Precio de equilibrio se calcula mediante un cociente o divisin cuyo

numerados es el monto del costo total fijo y el denominador es la
diferencia entre el precio unitario y el costo variable unitario del producto.

Frmula de Clculo:

Ejemplo: supongamos que nuestro negocio consiste en la fabricacin y

venta del producto A. El costo fijo total se estima en $5.000 mensuales
mientras que el costo variable medio (por unidad de producto) es de $50.
Si se sabe que el precio al cual se vender el producto es de $70, entonces
el Punto de Equilibrio es:

PE = 250 unidades

El resultado obtenido significa que el emprendedor debiera vender

mensualmente 250 unidades del producto para no generar ni prdidas ni

18
ganancias. Si logra vender una cantidad mayor a 250 unidades, entonces
estar obteniendo ganancias.

En el Captulo 7, punto 4, planilla 19 de Lecuona y Terragno (1997) se

muestra un ejemplo numrico de clculo del Punto de equilibrio para un
caso hipottico.

Paso 9: Cmo hacer un Plan de

Negocios?
El Plan de Negocios es un documento que resume la informacin ms
relevante que se requiere para evaluar un negocio y conocer su estrategia
de implementacin.

Segn Andy Freire (2004), el Plan de Negocios es un documento de ventas

que tiene por objeto trasmitir a un posible accionista el entusiasmo y el
potencial de concrecin de un equipo emprendedor en una actividad
especfica.

El mismo autor tambin menciona que existen al menos 3 tipos de planes o

versiones del Plan de Negocios:

Plan Ejecutivo

Posee entre 10 a 15 pginas

Es ideal para presentar ante las entidades crediticias para la gestin de

financiamiento del proyecto o en reunin de inversores.

Se utiliza preferentemente cuando el emprendedor posee cierta

trayectoria en los negocios.

Generalmente se complementa con una presentacin power point que

sea sinttica, clara y atractiva.

Plan Completo

Posee entre 15 a 45 pginas.

Incluye todos los temas importantes vinculados al negocio.

Apunta a lo estratgico del negocio principalmente.

19
 Plan Operativo

Posee en general ms de 45 pginas

Contiene el detalle de las operaciones de la futura empresa.

Cuenta con abundante informacin y detalles tcnicos del negocio.

Pone el foco en cuestiones operativas.

Por otra parte, tanto Freire (2004) como Lecuona y Terragno (1997), ponen
nfasis en la importancia de elaborar un Plan de Negocios enunciando los
siguientes motivos (Esquema 5):

Esquema 5

20
Si bien los esquemas de presentacin para elaborar un Plan de Negocios
varan segn los distintos autores, a grandes rasgos se observa que las
partes integrantes del documento suelen ser muy similares.

Los autores citados en la bibliografa obligatoria, proponen las siguientes

estructuras (Esquema 6) para el armado del Plan:

ESQUEMA DE PRESENTACIN ESQUEMA DE PRESENTACIN

PARA PLAN DE NEGOCIOS PARA PLAN NEGOCIOS

SEGN LECUONA Y TERRAGNO SEGN ANDY FREIRE

LOS 5 CINCO PASOS LOS 11 ONCE PASOS

Cartula Portada

Contenido Contrato de propiedad

intelectual del plan y clusula de
Resumen ejecutivo confidencialidad
Cuerpo principal ndice
Producto o servicio Resumen Ejecutivo
Anlisis del mercado Mercado
Plan de marketing Concepto, Producto o Servicio
Socios y gerentes Compaa
Personal Plan
Informacin financiera Competencia
Anexos Proyecciones Financieras
Apndice

Esquema 6

21
Para profundizar sobre el contenido de cada una de las partes de ambos
esquemas se sugiere leer Paso 9 de Lecuona y Terragno y Captulo 5
pginas 91 a 98.

Paso 10: Cmo elaborar un Plan de

Accin?
Uno de los errores ms frecuentes al momento de emprender un nuevo
negocio y que puede condicionar el xito del proyecto es la ausencia o
insuficiencia de la planificacin por parte del emprendedor.

Por tal motivo, las autoras Lecuona y Terragno (1997) proponen como
ltimo paso la elaboracin de un Plan de Accin.

Lo anterior supone que antes de comenzar con la marcha del

emprendimiento, el emprendedor se ocupe de:

1. Planificar detalladamente cada actividad a realizar (produccin,

compras, ventas, etc.).

2. Identificar las acciones principales involucradas en cada actividad.

3. Indicar fecha de inicio y de finalizacin de cada una de ellas.

4. Explicitar responsable de cumplimiento de las mismas.

5. Prever el monitoreo del grado de avance de las actividades,

detectar los desvos y disear e implementar las acciones
correctivas y preventivas que se estimen convenientes.

En el Paso 10, las mismas autoras presentan distintos ejemplos de Plan de

Accin para actividades crticas de un emprendimiento. Obviamente que
las actividades a planificar van a depender de la naturaleza del negocio (no
tendrn las mismas actividades, un emprendimiento que fabrica un
producto con otro emprendimiento que no produce sino que intermedia
la comercializacin de un producto, por ejemplo.).

Una vez que el negocio est en marcha nada garantiza que encendamos el
piloto automtico y todo se desplace sobre ruedas. Por tal motivo el
emprendedor no debe confiarse.

Aqu cabe una analoga para clarificar este aspecto: las personas que bajan
de peso declaran por lo general que lo ms difcil no es perder los kilos
planificados inicialmente sino mantener el peso deseado alcanzado luego
de terminada la dieta. De manera similar, una vez que el negocio ha sido

22
lanzado, el emprendedor debe esforzarse para llevar adelante un exitoso
gerenciamiento del mismo. En trminos sencillos, el emprendedor debe
hacer que el negocio funcione. A tal efecto, las autoras Lecuona y
Terragno (1997) mencionan 8 recomendaciones (Esquema 7) a
cumplimentar por parte del emprendedor, a saber:

23
24
Bibliografa

LECUONA, Mara Laura y TERRAGNO, Danila.(1997) El Sueo del Negocio Propio

Hecho Realidad. Buenos AireS, Paragraph.

FREIRE, Andy. (2004) Pasin por Emprender. De la idea a la cruda realidad.

Buenos Aires, Aguilar (Captulos 2, 3 y 5).

www.uesiglo21.edu.ar

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