LA CREATIVIDAD EN LOS NEGOCIOS

Algunas personas cultivan tcnicas y habilidades que les permiten crear negocios
diferentes, soluciones distintas a problemas cotidianos o problemas mucho ms
complejos... mientras otros se asombran y se limitan a seguir preguntando: "por
qu no se me ocurri a mi!".
RAZONES QUE NOS IMPIDEN SER CREATIVOS
"ara ampliar nuestra capacidad para concebir ideas y soluciones, debemos
comen#ar por identificar cuales son las barreras que nos lo impide. $eamos
algunas de ellas.
1. Baja autoestima
%as personas con baja autoestima tambin tienen ideas creativas. &in embargo,
su bajo nivel de auto confian#a los hace pensar que su idea no vale la pena, que
no ser tenida en cuenta, que se burlarn de l y de su idea, etc. 'stas personas
se asombran con frecuencia cuando descubren que otra persona e(pone la misma
idea que l crey insignificante y )sorpresa*, todo el mundo celebra la maravilla de
idea que acaban de e(poner*
2. Temor a equivocarse y hacer el ridculo
+os ra#ones por el precio de una. %a ausencia de una cultura de asertividad y el
desconocimiento de nuestros derechos conducen al temor a equivocarnos.
,uestra cultura nos condujo al placer que produce "tener siempre la ra#n" y
sobresalir por ello. +esconocemos el derecho a equivocarnos y el poder del error.
3. Quedarse con la primera idea
'l hecho de creer que la primera idea es siempre la mejor, es limitante. -asarnos
con la primera respuesta que se nos ocurre debilita las dems opciones. -uando
ello sucede, las ideas subsiguientes son comparadas con la primera y van siendo
descartadas.
4. Dar por bueno lo sabido.
.a escuchado alguna ve# la frase "siempre se ha hecho as/"! 's tal ve# la ms
efectiva frase para asesinar la creatividad y el deseo de aportar ideas en las
empresas. 0tras frases que van en la misma direccin: "'sa es la norma", "eso ya
se intent y no funcion", "eso funciona en otro tipo de empresas", "el sistema no
lo permite", "eso cuesta demasiado", "si eso fuera posible, ya otro lo habr/a
inventado"...
CMO INCENTIVAR LA CREATIVIDAD EN LA EMPRESA
1. enere un clima propicio para la creatividad.
1nfrmele a su equipo de trabajo que tiene tal o cual problema y que le est
buscando solucin. ,o olvide que las soluciones pueden aparecer de donde
menos se las espera2 tanto as/ que las soluciones creativas a veces provienen del
equipo directivo de la empresa.
2. !ncentive la creatividad de otros
&iempre manifieste reconocimiento p3blico a las personas que ofrecen sus ideas
creativas, ya sea que hayan funcionado o no. 'sto es fundamental para incentivar
otras iniciativas. &ea receptivo a las ideas, aunque sean aparentemente
absurdas.
3. "onte en su empresa un #$%$&"& #&$& '&
!()*B&)!+( D, !D,&-.
4tili#o el trmino "1ncubacin" con el propsito de no descartar ideas sino de
guardarlas, madurarlas, cultivarlas, fusionarlas y manipularlas hasta hacerlas
germinar. %as condiciones del programa para la incubacin de ideas quedan
abiertas a su creatividad.
4. ,limine las .rases asesinas de la creatividad.
1dentifique cuales son sus frases asesinas y cuales escucha a su alrededor.
5eemplcelas por frases que promuevan la creatividad: "6odo problema tiene
solucin", "'s posible. &olo falta descubrir cmo", "6odo se puede mejorar"
"%o estamos haciendo bien y podemos mejorarlo" y otras de su propia cosecha.
"rovoque una cultura de la creatividad en su organi#acin. .aga preguntas que
"obliguen" a las personas a cuestionarse.
/. (o se case con la primera idea
,o se conforme con la primera respuesta que venga a su cabe#a. 7usque
alternativas. 'scriba tantas ideas como pueda, sin ju#garlas. 0 mejor a3n,
propngase deliberadamente un n3mero m/nimo de posibles respuestas. Al final
eval3e, sume, alargue, fusione, desagregue, me#cle, vuelva a juntar, arme la
mejor respuesta al problema que necesita resolver.
0. )onvoque reuniones para la construcci1n de ideas creativas
's posible que en grupo se obtenga un aporte de ideas ms enriquecedor, pero
puedo dar fe de que cuando se hace individualmente este procedimiento tambin
da e(celentes resultados.
2. (o permita que las ideas se le escapen
6enga siempre a mano una grabadora, una agenda, un ordenador de bolsillo, una
libreta o cualquier otro recurso que le permita guardar una idea.
3. )onsidere la 4soluci1n opuesta4
-on frecuencia la "solucin opuesta" es la respuesta que estamos buscando.
$amos a omitir la respuesta para que usted apele a la tcnica de buscar la
solucin opuesta.
5. )onsulte a un 4incompetente4
-omente el problema que desea resolver con una persona competente en una
actividad completamente diferente a la suya y p/dale una sugerencia. -uanto ms
dis/mil sea su profesin, ocupacin, aficiones, filiacin pol/tica, etc., tanto mejor.
Aproveche su capacidad de entender las cosas de una manera diferente. ,os va
mucho mejor cuando pensamos con varios cerebros trabajando desde ngulos
diferentes que cuando lo hacemos solo con el nuestro.
16. $ompa las rutinas
5omper las rutinas es una oportunidad de ver y hacer otras cosas o las mismas
cosas de manera diferente. 's brindarnos la oportunidad de ver el mundo con
otros ojos y ampliarle a nuestro cerebro el hori#onte de las posibilidades.
.aga cosas que usualmente no hace. "erm/tase ver las cosas desde un punto de
vista que le sea novedoso.
6odos podemos practicar tcnicas y hbitos para cultivar el desarrollo del
pensamiento creativo. Ahora tiene 89 sugerencias de fcil aplicacin en sus
negocios y en su vida. 4sted puede comen#ar a ponerlas en prctica.
DESARROLLO DEL PROYECTO CREATIVO PARA UNA NUEVA
EMPRESA.
PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA NUEVA EMPRESA
(INVERSIONISTA O GERENTE)
5esumen ejecutivo
:ormulacin de idea de negocio
Anlisis de la oportunidad
"resentacin del modelo de negocio
Anlisis del entorno
Anlisis de la industria, del mercado y estimacin de demanda
"laneamiento estratgico
; Anlisis :0+A
; $isin
; <isin
; 0bjetivos estratgicos
; 'strategia genrica
; :uentes de ventajas competitivas
; Alian#as estratgicas
"lan de mar=eting
Anlisis de la infraestructura "lan de operaciones
+ise>o de la estructura y plan de recursos humanos
"royeccin de los estados financieros
'valuacin financiera
-onclusiones y recomendaciones
Ane(os
Ganadores Crea!"!dad E#$resar!a% &'((
; ?5A, "5'<10 A %A -5'A61$1+A+ '<"5'&A51A%
<arca "er3 @ "romper3
"or representar cabalmente los valores postulados por -reatividad 'mpresarial de
innovacin y de impacto a favor de la empresa y la sociedad.

; <A5A'61,?, -0<'5-1A%1BA-1C, D $',6A&
<arca "er3 @ "romper3
"or combinar diversos elementos en la creacin de una simbolog/a de identidad
nacional2 basada en el orgullo de los peruanos y la confian#a en nuestra
capacidad competitiva.

; &'5$1-10 A% -%1',6'
-rea 6u 7embo. @ 7embos
"or acercarse a los gustos de sus clientes a travs de las redes sociales.

; -0<"50<1&0 -0, %A &0-1'+A+ @ "5'<10 '&"'-1A% '% -0<'5-10
"royecto Ally <icuy @ Antamina
"or el impacto de su programa de mejora de calidad de vida en aspectos de
desnutricin y familia.


; -41+A+0 +'% <'+10 A<71',6' @ "5'<10 '&"'-1A% &046.'5, -0""'5
"'5E
<odelo "etrams: 1nnovacin "eruana en la ?estin 1ntegral de los 5esiduos
&lidos. @ "etrams
"or contribuir a resolver un problema ambiental que transforma los residuos
slidos en energ/a.

; 1<"A-60 1,6'5,A-10,A%
'strategia de <ar=eting +igital para la 0ptimi#acin de ,egocios 1nternacionales
Agrovet <ar=et Animal .ealth.
"or desarrollar una estrategia de mar=eting digital para ampliar su mercado.

; '<"5'&A +'&-',65A%1BA+A
5eal "la#a Fuliaca: 4n nuevo -ora#n para la &ociedad 5eal "la#a.
"or la visin y persistencia para generar un polo de modernidad, progreso e
integracin en una ciudad tan importante como Fuliaca.

; '&"G5164 '<"5',+'+05 @ "5'<10 '&"'-1A% -AFA <4,1-1"A% +'
&4%%A,A.
Aprenda 1nstituto de la <icroempresa
"or promover la capacitacin de emprendedores y empresarios de la
microempresa.

; ?'&61C, "E7%1-A ,A-10,A%
&ervicio de $erificacin 7iomtrica H 5eniec.
"or integrar el uso de tecnolog/a moderna en los servicios de identificacin
ciudadana.

; ?'&61C, "E7%1-A 5'?10,A% D %0-A%
-arril 5eversible @ <unicipalidad de la <olina.
"or aplicar una solucin sencilla y de alto impacto para racionali#ar el flujo
vehicular del distrito.

; "50<0-1C, +'% +'&A550%%0
,utricin y ?astronom/a: Aliados para la 1nclusin @ Asociacin &ode(o por el
+esarrollo &ostenible.
"or incorporar colaboradores locales e ingredientes nativos en sus servicios.

; -0<4,1-A-10,'&
"rograma de 5adio: .agamos ,egocio @ &omos 'mpresa I "er3 %,?.
"or desarrollar un programa radial para fomentar el esp/ritu emprendedor en
-hincha y -a>ete.
; -4%645A
%a ,avidad .&7- @ .&7- 7an= "er3.
"or integrar a ni>os de bajos recursos a la presentacin de un original espectculo
navide>o.

; '+4-A-1C, @ "5'<10 '&"'-1A% ',+'&A.
'scuela de 6alentos 1'"$ "er3 @ ?obierno 5egional de -allao
"or brindar mayores oportunidades de desarrollo acadmico a los estudiantes ms
destacados de la regin.

; <'+10& 1,6'5A-61$0&
&ervicio de 1nformacin -atastral &4,A5"@&,-" H &unarp.
"or estandari#ar, integrar y brindar acceso a un 3nico sistema de informacin
catastral.

; ?A&650,0<GA
.uanca/na Ala-ena @ Alicorp.
"or llevar un producto de bandera a un formato que facilita su consumo en el "er3
y en el e(tranjero.

; 1,<071%1A51A, -0,&654--1C, D 'J41"A<1',60
%ima -argo -ity @ 1nmobiliaria Aoricancha.
"or contribuir al comercio areo internacional a travs de un centro log/stico.

; +'&A550%%0 6'-,0%C?1-0 ' 1,:05<K61-A
e@acta 5egistral. @ 5eniec
"or implementar un registro digital que facilita el acceso de los ciudadanos a las
partidas de inscripcin.

; "50+4-60& A%1<',61-10& D ,4651-10,A%'&
0megaburger Aonti=i 6A&A
"or poner en valor la Anchoveta para la nutricin popular.

; "50+4-60& D &'5$1-10& 1,6'5<'+10&
"lan 'stratgico del -omit de 'mpresas de 6ransportes y "roveedores Antamina
"or promover la adopcin de mejores prcticas de gestin entre sus proveedores.

; &A%4+ ' .1?1',' H "5'<10 '&"'-1A% A1<7'5%D@-%A5A
"rograma 'stratgico de "revencin y -ontrol del -ncer.
1nstituto ,acional de 'nfermedades ,eoplsicas@<1,&A
"or ampliar y descentrali#ar los servicios de prevencin del cncer.

; &'5$1-10& 7A,-A510&, :1,A,-1'50& D +' &'?450&
Agente 7-" %acustre @ 7anco de -rdito 7-".
"or llevar los servicios bancarios a los poblados y comunidades del %ago 6iticaca.

; &'5$1-10& "E7%1-0&
Layra @ 6elefnica del "er3.
"or alentar a jvenes emprendedores a desarrollar negocios con base tecnolgica.

; 6451&<0 D 5'-5'A-1C,
1nvestigacin y -onservacin del <onumento Arqueolgico -hav/n de .untar y el
+esarrollo 6ur/stico del -orredor 6ur/stico -onchucos Antamina.
"or potenciar el valor cultural e histrico de este polo tur/stico2 integrando en el
proceso a las comunidades.
GANADORES CREATIVIDAD EMPRESARIAL &'(&
; ?5A, "5'<10 A %A -5'A61$1+A+ '<"5'&A51A%.
&alud y Agricultura sostenibles: 'l riego con secas intermitentes en el cultivo de
arro# para el control vectorial de la malaria y el desarrollo.
; <inisterio de &alud H +1?'&A.
"or la innovacin de las tcnicas milenarias de riego del arro# para la reduccin y
el control de la malaria y la reduccin del consumo de agua.

; <A5A'61,?, -0<'5-1A%1BA-1C, D $',6A&.
"lataforma de Atencin $irtual Alicorp ?ran -ocina Alicorp.
"or desarrollar e integrar una plataforma virtual para el abastecimiento,
informacin y capacitacin de restaurantes y negocios gastronmicos en alian#a
con sus clientes.

; &'5$1-10 A% -%1',6'.
6ransformamos nuestras 'staciones y 6renes en 'spacios de 'ducacin
-iudadana @ %/nea 8 del <etro de %ima.
"or transformar sus estaciones y trenes en espacios de educacin ciudadana.

; -ompromiso con la &ociedad @ "remio 'special 'l -omercio.
?estin $ial: 5utas que marcan el desarrollo inclusivo de nuestro pa/s ?ra>a y
<ontero 1nfraestructura.
"or generar competencias e involucrar a las comunidades cercanas a la carretera
convirtindolas en protagonistas de su propio desarrollo.

; -41+A+0 +'% <'+10 A<71',6' @ "5'<10 '&"'-1A% &046.'5,
-0""'5 "'5E @ 'l 7osque de .uarmey. @ -ompa>/a <inera Antamina.
"or transformar el desecho de aguas en un activo ambiental con la forma de 3nico
bosque de la costa de Ancash.

; 1<"A-60 1,6'5,A-10,A%
Auna H :eel the hands of the Andes @ 1ncalpaca 6"M.
"or darle un valor agregado a las fibras peruanas desde la crian#a de la alpaca
hasta el retail internacional mediante su incursin en el mercado de la moda.

; '<"5'&A +'&-',65A%1BA+A
Abastecimiento de pescado en la sierra del "er3 H 6A&A.
"or implementar centros de distribucin que mejoran el acceso de la poblacin al
consumo de pescados y sus derivados de alta calidad focali#ndose en las #onas
andinas de mayores niveles de pobre#a y desnutricin.

; '&"G5164 '<"5',+'+05 @ "5'<10 '&"'-1A% -AFA <4,1-1"A% +'
&4%%A,A @ 6ri,et5est H 651,'6&0:6.
"or brindar una plataforma especiali#ada de softNare, hardNare y servicio tcnico
para optimi#ar la gestin de restaurantes.

; ?'&61C, "E7%1-A ,A-10,A%
Acercamiento del diagnstico del dengue en comunidades ms necesitadas O1,&P
1nstituto ,acional de &alud.
"or implementar un =it de alta sensibilidad y bajo costo para facilitar el diagnstico
del dengue.

; ?'&61C, "E7%1-A 5'?10,A% D %0-A%
"avimentos 5eciclados @ <unicipalidad de la <olina
"or aprovechar los desechos de pavimentos para construir v/as de bajo costo en
las #onas ms necesitadas de su distrito.

; "50<0-1C, +'% +'&A550%%0
&istema 1ntegral de 1dentificacin $ehicular @ "lacachipQ @ Asociacin Automotri#
del "er3.
"or desarrollar un sistema de placas vehiculares digitales de alta seguridad, costo
accesible y reducir el tiempo de entrega.

; -0<4,1-A-10,'&
%iderman y sus "untos de 'ncuentro: "rogramas de 5adio H %iderman.
"or crear programas de radio que promueven la participacin, los valores y la
cultura %iderman a los trabajadores de seguridad ms all de su propia empresa.

; -4%645A
6urista en mi "ropio "a/s @ -irco 'tno.
"or brindar un servicio educativo integral e inclusivo para colegios, y que adems
ense>a valores y sensibili#a al alumno sobre el acervo cultural de nuestro pa/s.

; '+4-A-1C, @ "5'<10 '&"'-1A% ',+'&A
'studia en 0sinergmin: -urso de '(tensin 4niversitaria del 0&1,'5?<1,.
0&1,'5?<1,
"or brindar mayores oportunidades de desarrollo acadmico a los estudiantes ms
"or desarrollar cursos descentrali#ados de e(tensin universitaria mediante becas
para egresados universitarios en los sectores de energ/a y miner/a.

; <'+10& 1,6'5A-61$0&
-omparabien.com H -omparabien.
"or poner al alcance de los usuarios un portal gratuito de informacin comparativa
sobre los productos y servicios financieros.

; ?A&650,0<GA
,ueva <ayonesa 7ase <acbel transforma mercados H Alicorp.
"or crear una mayonesa base para restaurantes que les permite a los cocineros
agregar su toque personal.
; 1,<071%1A51A, -0,&654--1C, D 'J41"A<1',60
%ima -argo -ityRS -onceptos Ancla en "la#a ,orte @ "la#a ,orte.
"or la implementacin de un centro comercial en %ima ,orte que ofrece m3ltiples
establecimientos anclas y servicios.

; +'&A550%%0 6'-,0%C?1-0 ' 1,:05<K61-A
&oluciones de 5fid en el &ector &alud @ -l/nica <dica -ayetano .eredia.
"or implementar un dispositivo de identificacin digital para la orientacin,
informacin y atencin de sus pacientes.

; "50+4-60& A%1<',61-10& D ,4651-10,A%'&
"royecto Arena +ulce @ 'mpresa Agroindustrial %aredo.
"or ampliar la frontera agr/cola mediante la adaptacin de tcnicas innovadoras y
prcticas sostenibles para la produccin de a#3car.
; "50+4-60& D &'5$1-10& 1,6'5<'+10&
4n modelo de negocio sostenible para el futuro del desarrollo del transporte
p3blico de pasajeros en "er3. @ %71 8.
"or desarrollar una asociacin p3blico@privada orientada a la gestin eficiente de
buses que brindan una servicio.

; &A%4+ ' .1?1','
&alud y agricultura sostenibles: 'l riego con secas intermitentes en el cultivo de
arro# para el control vectorial de la malaria y el desarrollo <inisterio de &alud H
+1?'&A.
"or innovar las tcnicas de riego del arro# y lograr la reduccin y el control de la
malaria y del consumo de agua.

; &'5$1-10& 7A,-A510&, :1,A,-1'50& D +' &'?450&
-anal <iamigo de <ibanco. H <ibanco.
"or el modelo de captacin de clientes de la microempresa mediante estrategias
para fomentar la confian#a en el banco.

; &'5$1-10& "E7%1-0&
Aula TUS H <ovistar.
"or desarrollar la primera red social especiali#ada para el aprendi#aje y
entretenimiento de la poblacin escolar.

; 6451&<0 D 5'-5'A-1C,
?estin $ial: 5utas que descubren un nuevo pa/s. @ ?ra>a y <ontero
1nfraestructura.
"or convertir sus concesiones en corredores tur/sticos y promover el desarrollo
local sostenible.
LAS )ERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS MODERNAS
'l siglo MM se caracteri# por un gran desarrollo tecnolgico e industrial, y
consecuentemente, por la consolidacin de la Administracin. A principios de este
siglo surge la administracin cient/fica, siendo :rederic= LinsloN 6aylor su
iniciador2 de ah/ en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta
disciplina. 'n la actualidad, el centro de atencin es, lograr los mayores niveles de
competitividad, reali#ar planificacin estratgica, y empe#ar a valerse de
herramientas de avan#ada, como 5eingenier/a y 7enchmar=ing, -alidad 6otal,
Fusto a 6iempo, 7alanced &core-ard, outsourcing, resi#ing, gerencia por
proyectos, gestin por competencias, ... son muchos los trminos que se utili#an
para describir prcticas administrativas que han dado buenos resultados al ser
implantadas en busca de un mejor desempe>o corporativo
A continuacin de manera resumida encontrarn las nuevas tendencias del
<anagement:
8. '% 7A%A,-'+ &-05'-A5+ O7&-P
'l 7&- fue originalmente desarrollado, por el profesor 5obert Aaplan de .arvard y
el consultor +avid ,orton, como un sistema de evaluacin del desempe>o
empresarial que se ha convertido en pie#a fundamental del sistema estratgico de
gestin de las firmas alrededor del mundo.
'l 7&- o -uadro de <ando 1ntegral es una herramienta revolucionaria para
movili#ar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canali#ar
las energ/as, habilidades y conocimientos espec/ficos de la gente en la
organi#acin hacia el logro de metas estratgicas de largo pla#o. "ermite tanto
guiar el desempe>o actual como apuntar el desempe>o futuro.
%o que no se puede medir no se puede gerenciar. ?erenciar solo por indicadores
financieros es un suicidio. %a solucin est en sus manos. 'l 7&-.
R. "'D'A
%a matri# V"'D'AW O"0&1-10, '&65A6'?1-A D '$A%4A-10, +' %A A--10,P
fue dise>ada por Allan 5oNe, 5. <ason y A. +ic=el X8Y2 tiene como objetivo
determinar cules son las estrategias ms adecuadas para una organi#acin una
ve# definidas sus posiciones estratgicas interna y e(terna. +entro de cada
posicin se establecieron dos grupos y en cada uno determinaron indicadores, los
cuales fueron evaluados en una escala de uno O8P a seis OUP.
T. 0-'A,0& AB4%'&
<s que competir dentro de los l/mites de la industria e(istente o intentando robar
a clientes a los rivales O'strategia sangrienta o de 0cano rojoP. %a 'strategia
ocano a#ul: desarrollar nuevos mercados sobre la base del espacio desatendido
lo cual hace la competicin innecesaria.
&eg3n Aim y <auborgne en el .75 de octubre de R99Z, la competicin en
industrias atestadas no es una manera de sostener altos rendimientos. %a
verdadera oportunidad est en: crear ocanos a#ules de espacios desatendidos
del mercado.
%os ocanos a#ules se crean, en lugar de lucha por ellos. .ay una amplia
oportunidad amplia para un crecimiento que es rentable y adems, rpido.
+os maneras de crear los ocanos a#ules:
@ 4na es lan#ar industrias totalmente nuevas, como lo hi#o e7ay con las subastas
en l/nea.
@ 's ms com3n que un ocano a#ul sea creado dentro de un ocano rojo cuando
una compa>/a ampl/a los l/mites de una industria e(istente.
Z. 74&1,'&& 1,6'%%1?',-'
%a inteligencia competitiva ha despertado recientemente una ola de inters, en
parte motivada por una mayor disponibilidad de informacin Ola tan mentada
e(plosin de la informacinP y un aumento reflejado en la proliferacin de bases de
datos comerciales en todo el mundo. Ju ms est impulsando este
crecimiento! 'n trminos puramente competitivos, ninguna poca anterior a la
nuestra ha presentado tantas oportunidades o tantos peligros. %os cambios
recientes en las naciones del bloque del 'ste y el amanecer de una 'uropa
unificada son un llamado a las corporaciones estadounidenses que pueden
competir y que operan al borde de sus conocimientos y capacidades.
'sta es la primera pregunta que se suele hacer un directivo cuando se est
planteando una inversin en 7usiness 1ntelligence: ""ero, es realmente rentable
una herramienta de 7usiness 1ntelligence! D si es as/, -unto tiempo tardar en
recuperar la inversin!"
S. AA1B',: %a mejora continua
'l trmino Aai#en es relativamente nuevo. +e acuerdo a su creador, <asaa=i 1mai,
proviene de dos ideogramas japoneses: VAaiW que significa cambio y VBenW que
quiere decir para mejorar. As/, podemos decir que VAai#enW es Vcambio para
mejorarW o Vmejoramiento continuoW, como com3nmente se le conoce. Aai#en
significa el mejoramiento continuo que implica a todos Hgerentes y trabajadores
por igual. 'l mejoramiento, como parte de una estrategia de Aai#en e(itosa, va
ms all de la definicin que da el diccionario. 'l mejoramiento es una fijacin
mental fuertemente concentrada en el mantenimiento y mejoramiento de los
estndares.
Aai#en es lo opuesto a la complacencia. 's un sistema enfocado en la mejora
continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva.
&urge en el Fapn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a
si misma de forma tal de poder alcan#ar a las potencias industriales de occidente y
as/ ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pa/s de escaso
tama>o y recursos. .oy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de
mejorar d/a a d/a.
"orqu planificar! "orqu preocuparse en mejorar de forma continua! A que
apunta la estrategia! 6odas preguntas importantes de responder, y a las cuales
muchos directivos, profesionales y empresarios no le dan la debida importancia o
la suficiente atencin. 5esponder a stas y otras cuestiones es lo que marca la
diferencia entre empresas que slo subsisten, con directivos que tratan de poner
parches a los desequilibrios financieros, tratando de apaciguar las arremetidas de
consumidores y clientes descontentos, luchando contra costos cada d/a ms altos
y niveles de productividad en claro declive.
U. -A%1+A+ 606A%
%a historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los
tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y
fabricar su vestido observa las caracter/sticas del producto y enseguida procura
mejorarlo. %a prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas
anteriores al nacimiento de -risto. 'n el a>o R8S9 A.-., la calidad en la
construccin de casas estaba regida por el -digo de .ammurabi, cuya regla [
RR\ establec/a que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena
resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser
ejecutado".
'n un mundo donde d/a tras d/a se incrementa la competitividad entre las
naciones, empresas e individuos, la efectividad y eficiencia en el accionar cobra
fundamental importancia, m(ime antes los graves problemas ecolgicos que
requieren un mejor uso de todos los recursos. %as empresas en la b3squeda de la
competitividad global tienen la necesidad de lograr productos y servicios al menor
costo, con el mejor nivel de calidad y con la capacidad de responder a la demanda
tanto en tiempo como en cantidad O-J+ H quality, cost, deliveryP.
]. -0A-.1,? '<"5'&A51A%
'l coaching es un conjunto de esfuer#os y tcnicas enfocadas al equipo humano
de una empresa u organi#acin. 'st destinado a lograr a la ve# la eficacia en los
resultados y la motivacin y satisfaccin personal de los trabajadores, cualquiera
que sea su nivel. 'l coaching es una accin directa sobre las personas que son
los verdaderos autores y responsables de la competitividad empresarial.
's una herramienta de desarrollo de directivos que se lleva a cabo mediante un
sistema de asesoramiento personal y profesional para el posterior impacto en la
organi#acin. +icho sistema proporciona informacin, conocimientos, habilidades,
referencias, colaboracin y asesoramiento personali#ado para cada directivo.
%os directivos y ejecutivos son personas muy ocupadas, a menudo muy
estresadas, que no pueden Vpermitirse el lujoW de dedicar a la refle(in una o dos
horas semanales, ni individualmente ni en grupo. &us a>os de trabajo, su estatus,
sus ingresos, les permiten otros lujos pero no ste. Da ir^ resolviendo sobre la
marcha, entre reunin y reunin, entre avin y avin, con el telfono que no para
de sonar, las cuestiones personales y estratgicas a medida que vayan surgiendo.
%a figura principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su
definicin, funcin, caracter/sticas, roles, conducta, etc. 'l -0A-.1,? es un
sistema integral acerca de Vcomo se haceW en la direccin y movili#acin hacia el
(ito de equipos ganadores en la competicin mundial.
'l creciente uso de la e(presin business coaching o coaching empresarial,
ejecutivo o gerencial refleja la fuer#a que el aprendi#aje de sta meta competencia
estratgica est adquiriendo tambin en nuestro medio. +e hecho muchos
ejecutivos de avan#ada @no iniciados en la jerga de sta disciplina@ se interesan
cada ve# ms en conocer su significado, utilidad e importancia. ,o menos intensa
es la inquietud de ellos acerca de como se aprende o domina sta meta
competencia gerencial. _ste art/culo pretende tanto satisfacer stas necesidades e
inquietudes como servir de iniciacin en el tema.
`. %1+'5AB?0 &164A-10,A%
'n todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases
de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. "or ello, el estilo de
lidera#go ms efica# es aquel que se adapta a los colaboradores en cada
situacin, es decir, ejerce un lidera#go adecuado a las necesidades del equipo.
'l lidera#go situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de
comportamiento que ejerce un l/der para adaptarse al nivel de desarrollo de su
equipo de trabajo.
; Comportamiento directivo.
H +efine las funciones y tareas de los subordinados.
H &e>ala qu, cmo y cundo deben reali#arlas.
H -ontrola los resultados.
; Comportamiento de apoyo.
H -entrado en el desarrollo del grupo.
H :omenta la participacin en la toma de decisiones.
H +a cohesin, apoya y motiva al grupo.
\. &1&6'<A& <5"
<5" O<aterial 5equierement "lanningP o planificador de las necesidades de
material, es el sistema de planificacin de materiales y gestin de stoc=s que
responde a las preguntas de, cunto y cundo aprovisionarse de materiales. 'ste
sistema da por rdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso
de planificacin de necesidades de materiales.
89. A+<1,1&65A-1C, "05 07F'61$0& OA"0P
4n sistema para que los subordinados y sus superiores estable#can
mancomunadamente objetivos de desempe>o, revise peridicamente el avance
hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance. %a A"0
hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar
en forma de cascada por toda la organi#acin.
88. '5" O',65'"51&' 5'&045-' "%A,,1,?P
,uevo 'nfoque de gestin. 'l sistema de planeamiento de los recursos de la
empresa, mejor conocido como '5" por sus siglas en ingls V'ntreprise 5esource
"lanning H '5"W, es un sistema estructurado que busca satisfacer la demanda de
soluciones de gestin empresarial, basado en el concepto de una solucin
completa que permita a las empresas unificar las diferentes reas de productividad
de la misma. 'n la actualidad, la implantacin de sistema de gestin, que sirve de
soporte para la reali#acin de una administracin eficiente, ha adquirido un auge
significativo en el mercado empresarial, ya que las empresas buscan ma(imi#ar
sus beneficios, minimi#ando sus costos y es utilidad de estos sistemas O'5"P,
brindar el soporte necesario para alcan#ar los objetivos deseados.
4n '5" es un sistema de administracin que integra todas las partes del negocio,
como planificacin, manufactura, ventas y finan#as. 'l sistema '5" tiene la meta
de integrar informacin de toda la empresa y eliminar procesos que no son
necesarios y que adems resultan costosos. %a empresa puede obtener
resultados favorables siempre que se lleve acabo una adecuada implementacin
del sistema, de lo contrario todo ocurrir en fracaso y prdidas de dinero muy
costosas.
%os cambios en la estructura y dise>o de las organi#aciones es cada ve# ms
frecuente. %a implementacin de unidades de trabajo verstiles, donde los
productos son entregados directamente en los procesos, y no en un almacn de
materia prima2 donde el compromiso con la calidad se convierte en un factor
preponderante en la cadena productiva2 donde los sistemas controlan los pedidos
y regulan la produccin, es ah/ donde toma sentido la pregunta: realmente
funcionan los '5"as!
'n esta poca en la que la globali#acin es parte fundamental del desarrollo de la
econom/a mundial, es necesario implementar recursos que nos ayuden a
optimi#ar la administracin de recursos y de los procesos operativos de un
negocio. "or ello surgen los '5" O'nterprise 5esource "lanningP los cuales
gracias a su gran fle(ibilidad permiten que los usuarios mejoren su productividad
en un ]9b ya que disminuirn su preocupacin por cosas poco trascendentales
operativas que slo eliminan tiempo de ra#onamiento. Actualmente la mayor/a de
los negocios han cambiado su forma de llevar su administracin, necesitan llevar
todos sus departamentos organi#ados y relacionados, por eso se ha hecho
presente ahora los sistemas '5" y -5<. %os sistemas '5" son sistemas de
informacin integrados, pueden ayudar a que una empresa sea ms rentable.
+eben ser considerados aspectos como la cultura organi#acional.
8R. A< "AnoNledge <anagementW
%as empresas estn comen#ando a darse cuenta de la importancia de "saber qu
es lo que saben" y de hacer el mejor uso de este conocimiento. 'l conocimiento
est siendo reconocido como el ms importante activo de la empresa, como el
"3nico recurso econmico significativo"R y por lo tanto se estn haciendo
esfuer#os por definir cmo adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo.
+entro del objeto de la gerencia del conocimiento est lo que la empresa sabe
sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, etc., y sobre el
cmo combinar estos elementos para hacer a una empresa competitiva. 'n este
aspecto, esta disciplina parece replicar al objetivo de la ?estin 6ecnolgica, pero
por ser de mayor alcance parece contenerla.
Ju conceptos de la gerencia del conocimiento son 3tiles para lograr la
seleccin, adquisicin, transferencia, asimilacin y generacin de tecnolog/a!
-mo pueden dichos conceptos ser aplicados en el conte(to de las empresas
que se enfrentan a las presiones de la globali#acin y la competitividad.
8T. &-< V&4""%D -.A1, <A,A?'<',6W
"or -adena de &uministro o -adena de Abasto O&upply -hainP se entiende la
compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de informacin
que se establece tanto dentro de cada organi#acin o empresa como fuera de ella,
con sus respectivos proveedores y clientes.
Aunque e(iste una clara diferencia entre "-adena de Abasto" y "%og/stica", en la
prctica diaria esa diferenciacin se ha ido perdiendo, por lo que es com3n utili#ar
ambos trminos indistintamente.
8Z. -5< V-ustomer 5elationship <anagement
's un proceso que permite:
c 5eorientar las estrategias centradas en el producto, hacia el cliente.
c 1ncrementar el conocimiento del cliente.
c <a(imi#ar la informacin del cliente.
c -onstruir relaciones rentables y duraderas.
'tapas: 1dentificar H +iferenciar H 1nteractuar H "ersonali#ar.
8S. 65A,&:'5',-1A '%'-65C,1-A +' 1,:05<A-1C, O'+1P
's un intercambio de documentos comerciales estructurados, desde una
aplicacin de una computadora a otra, mediante mensajes estructurados y
estandari#ados internacionalmente, procesados automticamente con un m/nimo
de intervencin humana.
-alidad en la informacin
1ncremento en la productividad de la mano de obra
+isponibilidad inmediata de la informacin
"reaviso de la llegada de pedidos
5educcin de costos de inventarios y papeleos
5espuestas rpidas
+isminucin del tiempo muerto e incremento en la productividad.
8U. -50&&@+0-A1,? O-ruce de <uelleP
"arte de la filosof/a '5- O'fficient -onsumer 5esponseP
's una tcnica log/stica que elimina al m(imo las operaciones de almacenaje y
recoleccin en una bodega.
-onsiste en transferir directamente los lotes o embarques, desde el medio de
transporte en que llegan, hasta el medio de transporte en que salen, sin
almacenar los productos.
5educe
-ostos de almacenaje Ocosto de conservacin, de obsolescencia,
recoleccin, errores operativos, manipulacindP.
-ostos de distribucin.
,iveles de inventarios en los puntos de venta.
%a complejidad de la entrega en las tiendas.
1ncrementa
%a vida y frescura de los productos.
%a disponibilidad del producto.
%os impactos en la cadena de suministro.
%a rotacin de los inventarios.
8]. '5-: '::1-1',6 -0,&4<'5 5'&"0,&'
5espuesta 'ficiente al consumidor. 's un conjunto de estrategias destinadas a
eliminar de la cadena de suministros aquellas actividades que no a>aden valor al
consumidor, incluyendo mecanismos de actuacin concertada entre fabricantes,
distribuidores y detallistas.
'n resumen, los actores de la red, se ponen de acuerdo en eliminar costos
inncesarios de la cadena de suministros con una filosof/a ganar H ganar y con una
orientacin hacia la mejor y mas rpida satisfaccin del consumidor.
8`. F4&60 A 61'<"0 OF4&6 1, 61<', F16P
F16 es una filosof/a de manufactura la cual conduce a:
c "roduccin de las unidades o art/culos necesarios.
c "roducir slo las cantidades necesarias.
c "roducir en el tiempo requerido.
c "roductos finales con alto nivel de calidad.
F16 es una filosof/a de mejoramiento continuo en la cual las actividades que no
agregan valor Oo desperdiciosP son identificadas y removidas. 'n las compa>/as se
debe partir de la base de que el F16 no solamente es un mtodo productivo, sino
una filosof/a y que por lo tanto no se debe implantar Va la fuer#aW, sino que se
deben sensibili#ar y capacitar a todos los trabajadores y a todos los socios
comerciales que integran la cadena de suministro.
8\. %A A4+1605GA +' ?'&61C,
%a Auditor/a de ?estin pasa a ser hoy por hoy un elemento vital para la gerencia,
permitindole conocer a los ejecutivos qu tan bien resuelven los problemas
econmicos, sociales y ecolgicos que a este nivel se presentan generando en la
empresa un saludable dinamismo que la conduce e(itosamente hacia las metas
propuestas. 'sta auditor/a est muy relacionada con las caracter/sticas
estructurales y funcionales del objeto de estudio, por lo que su ejecucin requiere
de una gu/a que se adapte a las condiciones e(istentes y que, sin limitar la
independencia y creatividad del auditor, le permita lograr una sistematicidad y
orden que le haga obtener los mejores resultados en el per/odo ms breve posible.
A4+16051A 1,6'5,A @ 4, ',:0J4' &1&6_<1-0 D +' <'F05A -0,61,4A
's un nuevo enfoque y visin en torno a la nueva auditor/a interna y los controles
internos. "or ello se e(pone como novedades las ventajas de la terceri#acin en
las labores de auditor/a interna, la visin sistmica de los controles internos, el
papel de la auditor/a interna en los procesos de mejora continua y eliminacin de
despilfarros I desperdicios en la empresa, las nuevas herramientas a utili#ar con
una visin de gestin de calidad total, y por 3ltimo los nuevos enfoques a ser
incorporados a la lu# de los cambios en materia tanto tecnolgica como productiva
y comercial2 lo cual es producto de la incorporacin del Fust in 6ime, la
terceri#acin, el tele trabajo, internet y la informtica Opara ste 3ltimo /tem se da
un desarrollo ms pormenori#ado de los controles a verificarP.
R9. %A& S & "%4&
'l movimiento de S & Ohouse=eepingP toma su nombre de cinco palabras
japonesas que principian con s: seiri, seiton, seiso, sei=etsu y shitsu=e. 'l
movimiento en cuestin a cobrado un gran auge en las empresas occidentales a
partir del baj/simo costo que implica su puesta en marcha, el ahorro en costos y
recursos, la reduccin de accidentes, el incremento en la motivacin del personal,
y los incrementos en calidad y productividad entre muchos otros.
R8. %A +15'--1C, 1,6'?5A+A +' "50D'-60& .A-1',+0 4&0 +'%
&0"056' 1,:05<K61-0 "50F'-6
%a +ireccin 'stratgica 1ntegrada de la empresa, en su proceso de
perfeccionamiento, requiere de la integracin de la +ireccin 1ntegrada de
"royectos O+1"P y la +ireccin 1ntegrada de la -alidad O+1-P con el objetivo de
lograr el (ito de los proyectos. %a necesidad de integracin de la +1" y la +1- en
un sistema informtico 3nico se logra a partir de la programacin estructurada de
tareas y subproyectos que brinda el <& "roject R 99R con el objetivo de garanti#ar
la evaluacin por cortes de los proyectos en funcin de la toma de decisiones de la
gerencia empresarial haciendo uso del tablero de comandos.
RR. <& "50F'-6
<icrosoft "roject es un programa de la suite <icrosoft 0ffice usado para la gestin
de proyectos.
<icrosoft "roject Oo <&"P es un softNare de administracin de proyectos
dise>ado, desarrollado y comerciali#ado por <icrosoft para asistir a
administradores de proyectos en el desarrollo de planes, asignacin de recursos a
tareas, dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y anali#ar cargas de
trabajo.
'l softNare <icrosoft 0ffice "roject en todas sus versiones Ola versin R99] es la
ms recienteP es 3til para la gestin de proyectos, aplicando procedimientos
descritos en el "<7oA O<anagement 7ody of AnoNledgeP del "<1 O"roject
<anagement 1nstituteP.
RT. &1M &1?<A @ .A-1A 4, ,4'$0 "A5A+1?<A ', ?'&61C,
&1M &igma es una metodolog/a de mejora de procesos, centrada en la reduccin
de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o
fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. %a meta de U &igma es
llegar a un m(imo de T,Z defectos por milln de eventos u oportunidades
O+"<0P, entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.
&1M sigma utili#a herramientas estad/sticas para la caracteri#acin y el estudio de
los procesos, de ah/ el nombre de la herramienta, ya que sigma representa
tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodolog/a seis
sigma es reducir sta de modo que mi proceso se encuentre siempre dentro de los
l/mites establecidos por los requerimientos del cliente.
0btener T,Z defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante
ambiciosa pero lograble. &e puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a
su nivel de sigma:
c 8 sigma e U\9.999 +"<0 e U`.R]b de eficiencia
c R sigma e T9`.999 +"<0 e \S.ZSb de eficiencia
c T sigma e UU.`99 +"<0 e \\.]Tb de eficiencia
c Z sigma e U.R89 +"<0 e \\.\\Zb de eficiencia
c S sigma e RT9 +"<0 e \\.\\\\Zb de eficiencia
c U sigma e T,Z +"<0 e \\.\\\\UUb de eficiencia
+entro de los beneficios que se obtienen del &eis &igma estn: mejora de la
rentabilidad y la productividad. 4na diferencia importante con relacin a otras
metodolog/as es la orientacin al cliente.
RZ. +<A1-: +efinir, <edir, Anali#ar, 1mplantar, -ontrolar.
.erramienta de la metodolog/a &i( &igma, enfocada en la mejora incremental de
procesos e(istentes.
%a herramienta es una estrategia de calidad basada en estad/stica, que da mucha
importancia a la recoleccin de informacin y a la veracidad de los datos como
base de una mejora.
-ada paso en la metodolog/a se enfoca en obtener los mejores resultados
posibles para minimi#ar la posibilidad de error.
"asos
Definir: &e refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos
importantes afectados. 'stos requerimientos del cliente se denominan -6Js Opor
sus siglas en ingls: -ritical to JualityP. 'ste paso se encarga de definir quin es
el cliente, as/ como sus requerimientos y e(pectativas. Adems se determina el
alcance del proyecto: las fronteras que delimitarn el inicio y final del proceso que
se busca mejorar. 'n esta etapa se elabora un mapa del flujo del proceso.
Medir: 'l objetivo de esta etapa es medir el desempe>o actual del proceso que se
busca mejorar. &e utili#an los -6Js para determinar los indicadores y tipos de
defectos que se utili#arn durante el proyecto. "osteriormente, se dise>a el plan
de recoleccin de datos y se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo
la recoleccin de las distintas fuentes. "or 3ltimo, se comparan los resultados
actuales con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la
mejora requerida.
Analizar: 'n esta etapa se lleva a cabo el anlisis de la informacin recolectada
para determinar las causas ra/# de los defectos y oportunidades de mejora.
"osteriormente se tami#an las oportunidades de mejora, de acuerdo a su
importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de variacin.
Implantar: &e dise>an soluciones que ataquen el problema ra/# y lleve los
resultados hacia las e(pectativas del cliente. 6ambin se desarrolla el plan de
implementacin.
Controlar: 6ras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar
controles que aseguren que el proceso se mantendr en su nuevo rumbo. "ara
prevenir que la solucin sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan
de monitoreo.
RS. +'&A550%%0 05?A,1BA-10,A%: +0
'l +0 se ha constituido en el instrumento por e(celencia para el cambio en busca
del logro de una mayor eficiencia organi#acional, condicin indispensable en el
mundo actual, caracteri#ado por la intensa competencia a nivel nacional e
internacional. 'n estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan
rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada ve# es ms necesario
comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el
trabajo. $arios investigadores, desde principios del siglo M1M, han puesto en
evidencia el papel de los componentes f/sicos y sociales sobre el comportamiento
humano.
RU. 6'05GA +' 5'&651--10,'& O60- @ 6.'05D 0: -0,&65A1,6&P
%a 6eor/a de las restricciones fue descrita por primera ve# por 'li ?oldratt al
principio de los `9 y desde entonces ha sido ampliamente utili#ada en la industria.
's un conjunto de procesos de pensamiento que utili#a la lgica de la causa y
efecto para entender lo que sucede y as/ encontrar maneras de mejorar. 'st
basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito,
solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. %a manera de acelerar el
proceso es utili#ar un catali#ador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el
l/mite de su capacidad para acelerar el proceso completo. %a teor/a enfati#a la
dilucidad, los halla#gos y apoyos del principal factor limitante. 'n la descripcin de
esta teor/a estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de
botella".
R]. 05?A,1BA-10,'& J4' A"5',+',
&e llamen como se llamen, organi#aciones inteligentes, innovativas, vivas,
adaptativas, transformativas, las empresas conscientes de su presente y
preocupadas por su futuro intentan aprender para responder rpidamente a los
cambios e(ternos y para pensar en el futuro de forma ms imaginativa. D sin
embargo, la mayor/a de las iniciativas de aprendi#aje y de cambio fracasan. A
comien#os de los a>os \9, estudios reali#ados por Arthur +. %ittle y <acAinsey
demostraron que de los cientos de iniciativa de V?estin de la -alidad 6otalW,
apro(imadamente dos tercios se parali#an. %a Vreingenier/a de procesosW no ha
tenido mucho ms (ito. 'l eminente profesor Fohn Aotter public en la .arvard
7usiness 5evieN de mar#o@abril de 8\\S que de un estudio de cien procesos de
cambio iniciados por los primeros ejecutivos, ms de la mitad no pas de los
primeros pasos.
R`. 7',-.<A5A'61,?
's una tcnica gerencial basada en la comparacin, que puede definirse como el
proceso sistemtico de buscar, e introducir las mejores prcticas Obest practicesP
de negocio en una organi#acin. :ue utili#ado tradicionalmente para comparar los
resultados o el desempe>o de una empresa contra los l/deres en ese campo, y
promover mejoras, sin tener que pasar por los desgastantes ejercicios de prueba y
error por los que ya pas el l/der.
'l 7<A, que se puede definir como un "proceso continuo de medir productos y
procesos propios con respecto a los competidores que se encuentran ms
aventajados o en mejor posicin y emular lo que ha permitido ese mayor (ito" .
'sto con el fin de mejorar la competitividad de la empresa, teniendo como
referencia el entorno.
Juin de nosotros no ha copiado alguna frmula de (ito que nos ha permitido ser
mejores en alg3n campo!, o qu empresa no ha querido parecerse a otra
simplemente porque aquella es la mejor!. 'stas preguntas nos sirven para
identificar la esencia del 7enchmar=ing O7<AP: la emulacin de lo mejor.
R\. '% '<"0L'5<',6: '<"0+'5A<1',60
.oy se cuenta con el 'mpoNerment en donde los beneficios ptimos de la
tecnolog/a de la informacin son alcan#ados. %os miembros, equipos de trabajo y
la organi#acin, tendrn completo acceso y uso de informacin cr/tica, poseern la
tecnolog/a, responsabilidades y autoridad para utili#ar la informacin y llevar a
cabo el negocio de la organi#acin.
'mpoNerment e delegacin efectiva.
T9. '$A, .'55A<1',6A "A5A %A 60<A +' +'-1&10,'& ?'5',-1A%'&
+urante los primeros a>os de la dcada de los ochentas, se empe# a conocer un
tema que revolucionar/a las empresas a nivel mundial, el tema al que me refiero
no es otro que el famoso O'$AP 'conomic $alue Added. "ero cmo se logra
agregar valor en las empresas! Aunque pare#ca incre/ble lo 3nico que se debe
hacer, es efectuar una ?erencia 7asada en $alor.
'$A, herramienta gerencial de 3ltima generacin, el $alor 'conmico Agregado
O'$AP, es una medida de desempe>o basada en valor, que surge al comparar la
rentabilidad obtenida por una compa>/a con el costo de los recursos gestionados
para conseguirla. Al '$A se ha atado un componente para la valuacin de
empresas, el $alor de <ercado Agregado O<$AP, el cual se puede definir como la
diferencia entre el valor de mercado total de una compa>/a y el total de los
recursos invertidos OcapitalP para crear ese valor a una fecha cualquiera.
T8. 5'1,?',1'51A
%as organi#aciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos. %a
mayor/a han tomado conciencia de esto Hadems animadas por la nueva 1&0
\998:R999 y ':J<@ y se plantean cmo mejorar los procesos y evitar algunos
males habituales como: poco enfoque al cliente, bajo rendimiento de los procesos,
barreras departamentales, subprocesos in3tiles debido a la falta de visin global
del proceso, e(cesivas inspecciones, reprocesos, etc. +e hecho, en un proyecto
de reingenier/a y gestin de procesos no es e(tra>o que algunos de los nuevos
procesos mejoren su rendimiento en un 899b consiguiendo medias de incremento
de rendimiento en torno a un T9b.
&irve lo que estoy haciendo! "ara qu est la empresa! & hacer lo que
tengo que hacer! 5evisa los elementos Of/sicos, humanos, financieros, legales y
administrativosP: 'stn estos elementos! 'n qu estado se encuentran! &on
adecuados a la situacin!
"or naturale#a, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va
encontrando a medida que desarrolla su saber, y una ve# que consigue estas
respuestas se reali#a nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. ,os
atrever/amos a decir que el proceso de reingenier/a es una respuesta a una
interrogante O"estamos acaso haciendo las cosas bien o podr/amos hacerlas
mejor!"P que surgi despus de haber obtenido una respuesta Oel proceso o
actividad en s/P a una interrogante que se plante originalmente O-mo hacer las
cosasP. 'l objetivo de este trabajo, es reali#ar un viaje a travs de la teor/a de la
reingenier/a
TR. 046&045-1,?
0utsourcing o la &ubcontratacin Ocomo se le suele llamar a esta herramientaP. &e
lleva a cabo desde hace varios a>os, pero recientemente el tema se ha dado a
conocer en el mercado debido a que en nuestro pa/s se est implantado en el
mundo de los negocios. 'sta modalidad se ha hecho cada ve# ms atractiva para
los empresarios debido a que stos se enfrentaban a un esquema laboral que
mermaba las utilidades de sus empresas, y tambin dicho trmino se utili#a para
describir un fenmeno que se est e(tendiendo a toda la industria.
's el proceso en el cual una firma identifica una porcin de su proceso de negocio
que podr/a ser desempe>ada ms eficientemente yIo ms efectivamente por otra
corporacin, la cual es contratada para desarrollar esa porcin de negocio. 'sto
libera a la primera organi#acin para enfocarse en la parte o funcin central de su
negocio.
'l 0utsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los 3ltimos a>os en todas las empresas a nivel
mundial.
7eneficios: %os costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo
se reduce.
"cmo puedo mejorar la rentabilidad!", "cmo puedo tener ms fle(ibilidad!"
"como puedo mejorar la rentabilidad sobre activos!", el outsourcing puede
ayudarle. 0bviamente, las respuestas a estas preguntas integran distintas
dimensiones en la empresa: la gestin de la calidad, procesos y costes, las
,uevas 6ecnolog/as e 1nternet, recursos humanos, estrategia, etc., pero tambin
hay que tener en cuenta que la especiali#acin en una determinada actividad
llevar a mejores resultados con menores costes.
TT. 5'&1B1,?
'mpe#aremos el 6ercer <ilenio con ms y no con menos cambio. 'l cambio del
conte(to mundial, la globali#acin, el fuerte avance tecnolgico, entre otras
ra#ones, obliga a las empresas a hacer un esfuer#o de adaptacin. D ese cambio
no se hace bien. 'l promedio de vida de las empresas no supera los S9 a>os Ola
cifra depende de la muestra y pa/sP. <s del S9b de los intentos de cambios
Ofusiones y adquisiciones, alian#as estratgicas, programas de reingenier/a o
calidad total, etc.P fracasan o su beneficio no justifica el tiempo y dinero invertido
en ello. "ero las empresas no tienen otra alternativa que cambiar.
TZ. +0L&1B1,?
6ambin se le conoce cmo 5educcin de personal la cul obviamente implica
disminuir la cantidad de personal OempleadosP de una compa>/a con el objeto de
reducir costos.
'l recorte de personal provoca: <enores costos labores, efectos laterales,
disminucin de la moral, las l/neas de comunicacin al interior se debilitan y la
productividad laboral desciende. "ara el recorte de personal se puede recurrir a
cualquiera de esto dos mtodos: 0pen mind Oel despido como 3ltimo recursoP o
retiro voluntario u otros incentivos Of adicionalP
TS. %A A+<1,1&65A-1C, "05 07F'61$0& OA"0P
%a administracin por objetivos es un programa que incorpora metas espec/ficas,
fijadas de manera participativa, para un per/odo de tiempo e(pl/cito y que se
retroalimenta con el avance hacia las mismas
&e define como un "roceso administrativo por medio del cual el Fefe y el
subordinado, parten de una definicin clara de las metas y prioridades de la
organi#acin establecidas en grupo por la alta administracin, identifican en
conjunto los resultados claves que estn dispuestos a alcan#ar as/ como los
correspondientes indicadores de (ito, acuerdan una estrategia para alcan#ar
esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuer#os
y los resultados alcan#ados y se eval3a el rendimiento del personal de direccin
en funcin de los mismos.
TU. -',645D <A,A?'<',6
"ocas veces ha habido de manera tan clara una sola e(presin que resuma
contundentemente el paradigma de la realidad empresarial: adaptarse al cambio.
,os encontramos ante un entorno en constante evolucin, en una poca de
revolucin tecnolgica permanente que condiciona la manera de actuar de las
empresas, abocadas a desarrollar sus actividades en entornos ms competitivos y
dinmicos. 4n conte(to donde la capacidad de adecuarse a las nuevas
circunstancias supone no solo un factor de (ito, sino tambin de supervivencia.
%os empresarios y directivos necesitan hacer Vun alto en el caminoW para
refle(ionar sobre el rumbo a tomar y hacerse con nuevas herramientas, conceptos
e ideas que permitan dise>ar la estrategia a seguir por sus empresas. +esde esta
perspectiva hemos dise>ado un <dulo que aporta claves para leer ese nuevo
entorno competitivo y muestra herramientas para mejorar tanto la gestin del d/a a
d/a como la eleccin de futuro de las empresas.
T]. ?'&61C, "05 "50-'&0&
%as empresas y organi#aciones son tan eficientes como lo son sus procesos, la
mayor/a de estas que han tomado conciencia de lo anteriormente planteado han
reaccionado ante la ineficiencia que representa las organi#aciones
departamentales, con sus nichos de poder y su inercia e(cesiva ante los cambios,
potenciando el concepto del proceso, con un foco com3n y trabajando con una
visin de objetivo en el cliente.
%a ?estin por "rocesos puede ser conceptuali#ada como la forma de gestionar
toda la organi#acin basndose en los "rocesos, siendo definidos estos como una
secuencia de actividades orientadas a generar un valor a>adido sobre una entrada
para conseguir un resultado, y una salida que a su ve# satisfaga los
requerimientos del cliente.
'l enfoque por proceso se fundamenta en:
c %a estructuracin de la organi#acin sobre la base de procesos orientados a
clientes
c 'l cambio de la estructura organi#ativa de jerrquica a plana
c %os departamentos funcionales pierden su ra#n de ser y e(isten grupos
multidisciplinarios trabajando sobre el proceso
c %os directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como
apocadores
c %os empleados se concentran mas en las necesidades de sus clientes y menos
en los estndares establecidos por su jefe.
c 4tili#acin de tecnolog/a para eliminar actividades que no a>adan valor
T`. &1&6'<A +' -0&6'0 A7-
"orqu de los nuevos sistemas de costo en lugar de los tradicionales!.
+esde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos
utili#ando generalmente como base los productos a producir, a diferencia de A7-
que identifica que los costos indirectos son asignables no en los productos, si no a
las actividades que se reali#an para producir dichos productos.
"or tal motivo el modelo A7- permite mayor e(actitud en la asignacin de los
costos de las empresas y permite la visin de ellas por actividad, entendiendo por
actividad seg3n definicin dada en el te(to de la maestr/a en Administracin de
'mpresas del <? Faime .umberto solano O8\\`P "'s lo que hace una empresa, la
forma en que los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir
transformar recursos Omateriales, mano de obra, tecnolog/aP en salidas".
&on el n3cleo de acumulacin de los costos. 'sta conformada por tareas:
'sto quiere decir que los sistemas de informacin de hoy deben tener no
solamente los objetivos tradicionales de reportar informacin, sino facilitar el
anlisis a todos los niveles de la organi#acin con el objeto de lograr las metas de
eficiencia, anlisis de Actividades indirectas consumidas por los productos en su
elaboracin para corregir y mejorar las distorsiones que se presenten, resaltando a
largo pla#o todos los costos variables.
T\. ?'5',-1A 7A&A+A ', $A%05'&
V<uchas compa>/as en todo el mundo creen tener una responsabilidad moral ante
problemas como el de la pobre#a y el ambiente, pero pocas se han dado cuenta
que su supervivencia depende de sus respuestas a estos problemas. "ara ponerlo
simple, las empresas no tienen futuro si la 6ierra no lo tieneW
V%as organi#aciones tienen un rol determinante en el logro de un modelo de
desarrollo que sea sostenible, donde el cuidado del ambiente y la b3squeda de
mayores igualdades sociales se constituyen en elementos motivadoresW. 'sta
premisa resume uno de los argumentos concluyentes del -ongreso 1nternacional
de ?erencia 7asada en $alores.
.oy estamos ante un nuevo paradigma. V'l inicio de un cambio importante, similar
a un salto cuntico, en la forma y fondo de gerenciar las organi#aciones. 'ste siglo
que comen#amos est ya signado por un despla#amiento en los valores
inherentes de la sociedad como un todo. Da no slo importan los productos que
hacemos. 'l cmo lo hacemos y con quin lo hacemos continuar tomando cada
ve# ms relevancia ante los consumidores y la sociedad. %os gerentes y l/deres de
las organi#aciones sern influenciados en su desempe>o por sus contribuciones
hacia el bienestar global, el cuidado del ambiente y la satisfaccin plena de las
e(pectativas de los trabajadores. 'l desempe>o financiero e(itoso y sustentable
ser una consecuencia de lo anterior y no como lo vemos hoy, donde slo a ra/#
de los beneficios financieros se podr contribuir con la sociedad como un todo.
%a gerencia en valores representa una fuer#a para construir mejores
organi#aciones y sociedades, en un ambiente donde la gerencia de la cultura y los
valores invaden el mundo de la organi#acin. 's un modelo que cambiar la visin
sobre la gerencia de los procesos de transformacin organi#acional.
Z9. 6',+',-1A& ', 5'-45&0& .4<A,0&
; .uman value management
; 7usiness partnering
; -hange agent role
; AnoNledge g intellectual capital management
; "erformance consulting
; ,etNor=ing g virtual organi#ation
; -ompetency modelling g performance management
; .uman capital management
; %eadership g collaborative culture
IDEA DE NEGOCIOS
"ara iniciar cualquier proyecto de 'mprendimiento, es necesario primero
identificar la idea del negocio, que ha de ser les objeto del proyecto y sobre la cual
se debe trabajar.
Algunas personas consideran que la idea de negocio es la parte ms importante
de un proyecto, concepto que es vlido pero no definitivo, puesto que la idea es
tan importante como el equipo que la desarrolla.
%a e(periencia y la historia ha dicho que en muchos casos, lo especial no ha sido
la idea sino la persona que ha ejecutado la idea.
*QU+ ES UNA IDEA DE NEGOCIOS,
4na idea de negocios es una descripcin corta y precisa de las operaciones
bsicas de un negocio que se piensa abrir. 4n buen negocio empie#a con una
buena idea de negocios. Antes de que usted pueda empe#ar un buen negocio, es
necesario tener una idea clara de la clase de negocio que desea operar.
7sicamente una idea de negocio suele ser producto de:
8. %as necesidades insatisfechas que se manifiestan en un determinado mercado.
R. ,ecesidades actuales que se proyectan en el futuro inmediato.
T. ,uevas necesidades que se pueden presentaren el futuro.
Z. 1nquietudes e intereses personales
S. +eficiencias en productos y servicios e(istentes
4na necesidad insatisfecha es una oportunidad para desarrollar un proyecto
dirigido a suplir esas necesidades. 'n este caso se tiene un mercado asegurado,
todo lo que se debe hacer es ofrecer lo que el mercado est necesitando.
"ara quienes tienen la capacidad de visionar, pueden anticipar las necesidades
futuras, para cuando stas se presenten tener el producto el servicio para
satisfacerlas. 'n muchos casos, aprovechando las tendencias y la cultura misma,
se pueden crear las necesidades ofreciendo productos o servicios que a3n no se
demandan, pero que pueden mejorar la e(periencia de vida del consumidor y
crearle la necesidad de consumirlo.
%as mismas inquietudes, intereses e insatisfacciones personales pueden ser una
e(celente fuente de ideas, puesto que seguramente si algo nos interesa, pueden
e(istir ms personas que compartan las mismas inquietudes. <uchos productos
has surgido por la necesidad de alguien de solucionar un problema, por su inters
en encontrar una forma diferente o ms eficiente de hacer algo.
0tra fuente de ideas son las falencias y debilidades de los productos y servicios ya
e(istentes. 's bien sabido que siempre puede e(istir una mejor forma de hacer las
cosas. 's propio de la naturale#a humana mejorar su estilo y calidad de vida, por
lo que siempre se est buscando la forma de mejorar la e(periencia del usuario o
consumidor.
ELEMENTOS QUE SE DE-EN TENER EN CUENTA
8. %a idea debe ser oportuna, es decir que surja en el momento adecuado y se
mantenga en un cierto periodo de tiempo, lo que significa que tienen que e(istir
clientes que demanden el producto o servicio que hemos detectado y que esta
necesidad se mantenga a medio pla#o, pues si se satisface a corto pla#o no es
viable para ser transformada en empresa.
R. %a idea de nuestro producto o servicio debe proporcionar un valor a>adido al
potencial cliente, puesto que de lo contrario ser muy dif/cil despla#ar a la
competencia e(istente en el mercado. %o ideal ser/a ofrecer algo novedoso, en el
sentido de mejorar lo e(istente, o bien de satisfacer a los clientes con un servicio
distinto que les d mayor satisfaccin a sus necesidades, o dicho de otro modo,
mayor valor a>adido.
T. 'l segmento de mercado al que nos dirigimos ha de tener un tama>o m/nimo,
por muy especiali#ado que sea nuestro sector o actividad, siempre debe haber un
n3mero m/nimo de clientes dispuestos a demandar nuestros productos.
4n negocio de (ito cubre las necesidades de sus clientes. %es brinda a las
personas, lo que estas desean o necesitan.
&u idea de negocios le dir:
h Ju producto o servicio vender su negocio2
h A quin le vender su negocio2
h -mo vender su negocio sus productos o servicios2
h Ju necesidad de sus clientes atender su negocio.
J4_
Ju tipo de producto o servicio vender su negocio! %a idea de su futuro
negocio debe estar basada en productos que usted conoce bien, o en servicios
que usted domina. +eben ser, adems, productos o servicios por los cuales la
gente est dispuesta a pagar. Anali#ar varias ideas posibles le ayudar a precisar
el tipo de negocio en el que usted se desempe>ar bien.
4n producto es un objeto por el cual la gente paga. "uede ser algo que usted
mismo elabore o algo que usted compre para revender. 5opa, cal#ado, pan,
muebles, etc.
4n servicio es algo usted hace para alguien y por lo cual se le paga. "or ejemplo:
ofrecer servicios de 1nternet, repartir correspondencia, custodiar un 7anco, reparar
bicicletas, lustrar cal#ado.
J41_,
Juin comprar sus productos o servicios! %os clientes son un elemento
esencial de cualquier negocio. 's importante tener muy claro lo relacionado con
los clientes a los que usted espera vender. %e vender a un tipo espec/fico de
cliente o a todos los que viven en un rea determinada! +eben e(istir suficientes
personas capaces y con deseos de pagar por sus productos y servicios, o el
negocio no tendr ganancia.
-C<0
-mo piensa usted vender sus productos o servicios! &i usted planea abrir una
tienda, no hay ninguna duda de cmo los vender, pero si se trata de ser un
fabricante o proveedor de servicios, entonces puede vender en muchas maneras
diferentes. 4n fabricante puede, por ejemplo, vender directamente a clientes o
minoristas.
-4K%
-ul necesidad de sus clientes ser satisfecha por sus productos o servicios! &u
idea de negocios deber/a tener siempre en mente a los clientes y sus
necesidades. 's importante averiguar lo que desea su futura clientela cuando
usted desarrolle su idea de negocios.
ENCONTRAR -UENAS IDEAS DE NEGOCIOS
%as ideas de negocios se identifican por medio de un pensamiento positivo y
creativo. 'stas ideas se pueden originar en diferentes fuentes, como recursos
locales, necesidades, actividades, intereses y aficiones.
0perar un negocio se puede comparar al malabarismo. 4sted tiene que mantener
un balance entre el conocimiento de lo que la clientela desea, sus habilidades y
e(periencia, conociendo lo que cuesta producirlo y conociendo lo que elIla
clienteIa desea y puede pagar. ,o debe perder de vista todos estos factores
porque siempre estn cambiando. &i puede mantener un balance entre lo que su
clientela desea y lo que usted puede ofrecer, a costos y precios adecuados2
entonces podr obtener una utilidad. &i fracasa en prestar atencin a cualquiera
de estos factores, su negocio no tendr (ito.
*QUE CARACTERIZA UNA -UENA IDEA DE NEGOCIOS,
4na buena idea de negocios es la que se basa en:
h 4n producto o servicio que la clientela desea2
h 4n producto o servicio que usted puede vender a un precio que la clientela
pueda pagar y que le permita obtener utilidades2
h 'l conocimiento y habilidades que usted tiene o espera obtener2
h 'l dinero y otros recursos que usted pueda invertir.
*QU+ TIPO DE NEGOCIOS,
6ambin usted puede pensar sobre qu tipo principal de negocios podr/a estar
mejor capacitado para operar. .ay cuatro tipos principales de negocios.
8. &ervicios
R. "roduccin agr/cola
T. "eque>a industria OprocesamientoP
Z. 6urismo rural
*CMO SE ENCUENTRA UNA -UENA IDEA DE NEGOCIOS,
4na buena idea de negocios se basa en las necesidades de su clientela. &i un
negocio ofrece un buen producto pero nadie lo necesita, el negocio ser un
fracaso. &e pueden e(traer ideas para negocios de todas partes, pero estas deben
estar de acuerdo con lo que la clientela desea y puede pagar.
%as personas que podr/an estar interesadas en comprar un producto o servicio se
conocen como el mercado posible para dicho producto.
6oda buena idea de negocios est basada en el conocimiento de los deseos del
mercado. 'l mercado var/a de lugar en lugar seg3n quines viven en el rea, de
cmo viven y en qu gastan su dinero. -uando usted conoce las necesidades e
intereses de las personas, puede encontrar muchas ideas de negocios que se le
podr/an haber pasado por alto.
GENERE SUS PROPIAS IDEAS DE NEGOCIOS
Jui#s usted ya tiene una idea de negocio, esto es una buena se>al. <uestra que
usted est comprometido con el inicio de un negocio y ya ha iniciado el proceso de
VpensarW. 5ecuerde tener cuidado de no aferrarse demasiado a su primera idea,
hay muchas oportunidades y la primera idea puede conducir a otra a3n mejor.
-uando se est en el proceso de generar ideas de negocios es mejor tratar de
mantener la mente abierta a todo. &u objetivo principal es pensar en tantas ideas
como sea posible y hacer una lista de todas las oportunidades de negocios que
usted pueda pensar.
%as ideas de negocios se pueden generar mediante:
h %luvia de ideas
h $isitas a negocios
h 1nvestigando en su localidad
h 4tili#ando e(periencias propias y ajenas
LLUVIA DE IDEAS
%a lluvia de ideas es una manera de abrir la mente y ayudar a pensar en muchas
ideas diferentes. &e empie#a con una palabra y se escribe todo lo relacionado con
ella que se viene a la mente. &e contin3a por tanto tiempo como se pueda,
anotando todo @aunque pueda parecer no apropiado o e(tra>o@. %as buenas ideas
pueden tener or/genes muy e(tra>os.
%a lluvia de ideas funciona mejor cuando se hace con otra persona o con un grupo
de personas, pero tambin se puede probar a hacerlo individualmente. <uchas
empresas grandes usan este mtodo para generar ideas sobre nuevos productos.
VISITAS A SU REA DE NE!CI!S L!CAL
0tra manera de descubrir buenas ideas de negocios es ver alrededor, en su
comunidad local. Averigie qu tipos de negocios ya estn funcionando en su rea
y vea si puede identificar algunos Vvac/osW en el mercado.
'sta es una actividad que ser mucho ms fcil reali#arla con un socioIa o
amigoIa. &i usted vive en un pueblo peque>o incluya todo el pueblo. &i vive en una
ciudad visite el rea industrial, las #onas de los mercados y las reas comerciales.
INVESTIAR SU ENT!RN!
4sted puede usar su creatividad para encontrar ms ideas de negocios en su
localidad.
<ire otra ve# a la lista de ideas de negocios en su localidad. &i su lista cubre una
seccin suficientemente grande de su mercado local, probablemente usted est
empe#ando a ver qu industrias o servicios sirven de base a la econom/a local.
"uede ser de utilidad hacer una lluvia de ideas para buscar ideas de negocios
considerando todos los recursos e instituciones en su rea. "or ejemplo, piense
sobre:
8. 5ecursos naturales
R. .abilidades de las personas
T. 1nstituciones
Z. 1ndustrias
S. &ustitucin de importaciones
U. "roductos desechables
]. "ublicaciones
`. :erias de comercio y e(hibiciones.
SUS "R!"IAS E#"ERIENCIAS
'mpiece con usted mismoIa. -ul ha sido su e(periencia, como cliente en el
mercado!, alguna ve# ha estado buscando todo el d/a un art/culo sin poder
encontrarlo en ning3n sitio! "iense acerca de los productos y servicios que usted
mismo OaP ha deseado en diferentes oportunidades y ha tenido dificultad de
encontrar.
E#"ERIENCIAS DE !TRAS "ERS!NAS
'scuche con cuidado lo que otras personas comentan sobre sus e(periencias
OellosIas son clientes potencialesP. "regunte a sus familiares y amigosIas sobre
sus e(periencias. '(panda su conocimiento social: converse con personas con las
que usted generalmente no lo hace Htal ve# con personas ancianas, adolescentes,
personas que pertenecen a un grupo tnico o clase social diferente.
ANALICE SUS IDEAS DE NEGOCIOS Y SELECCIONE LA ME.OR Y DEPURE
SU LISTA DE IDEAS
A la fecha, usted tendr probablemente una cantidad considerable de ideas para
su propio negocio Hal menos cinco o qui#s ms de veinte@. &u pr(ima tarea es
tratar de reducir esta lista, seleccionando aquellas que sean ms adecuadas para
usted.
"uede seleccionar de su lista las ideas ms adecuadas pensando
cuidadosamente en cada una de ellas. "robablemente haya muchas cosas que no
conoce a3n de los negocios en la lista, pero las preguntas que vienen a
continuacin le ayudarn a escoger.
5evise su lista de ideas y tome notas acerca de cada idea de negocios,
contestando a las siguientes preguntas:
aP -unto conoce sobre los productos yIo servicios para este negocio!
bP Ju e(periencia tiene que pueda ayudarle a operar este negocio!
cP Ju conocimientos y habilidades tiene para operar este negocio!
dP +nde puede obtener informacin y asesor/a sobre este negocio!
eP -mo identific la necesidad de este negocio en su localidad!
fP Juines sern los clientes para este negocio en particular!
gP .abr suficiente clientela!
hP "odr la clientela pagar por los productos o servicios!
iP &er este el 3nico negocio de su tipo en su localidad!
jP &i hay otros negocios similares, cmo podr competir con (ito!
=P -mo podr proporcionar la calidad de productos y servicios que su clientela
desea!
lP "or qu piensa que el negocio ser rentable!
mP ,ecesita este negocio equipo, local o personal calificado!, piensa usted que
podr obtener la financiacin para comprar lo que se requiere!
nP +e dnde obtendr los recursos que se requieren para iniciar este negocio!
oP "uede imaginarse a usted mismoIa operando ese negocio dentro de 89 a>os!
pP -mo se adapta ese negocio a sus caracter/sticas y habilidades personales!
qP 'st usted lo suficientemente interesadoIa en este tipo de negocio como para
dedicarle gran cantidad de tiempo y esfuer#o a fin de lograr su (ito!
Ahora que usted ha reducido sus ideas de negocio a las tres que piensa que son
ms adecuadas, necesita obtener ms informacin sobre el mercado para esas
ideas. &u meta es considerar factores que le ayudarn a aceptar o recha#ar cada
una de las ideas de negocios.
Aqu/ hay dos mtodos que usted puede usar para anali#ar sus ideas:
aP 6rabajo de campo
bP Anlisis :0+A
65A7AF0 +' -A<"0
-onversando con clientesIas, proveedoresIas y personas de la comunidad, usted
puede reunir informacin 3til acerca de los factores que afectan su idea de
negocios.
"uede tener discusiones informales y hacer observaciones o puede concertar
visitas formales y entrevistas. %as visitas le tomarn tiempo, sin embargo:
Al hacer esta investigacin de campo, usted ya est empe#ando a actuar como
unIa empresarioIa de (ito y los contactos que haga durante estas visitas tambin
le sern de utilidad cuando empiece su negocio.
A,K%1&1& :0+A
4n mtodo usado a menudo para decidir cul es la idea de negocios ms
adecuada es el anlisis :0+A. _ste mtodo ayuda a enfocar las reas de posibles
problemas y las ventajas potenciales de cada idea.
:0+A quiere decir:
:ortale#as
0portunidades
+ebilidades
Amena#as
+',650 +'% ,'?0-10
"ara anali#ar las fortale#as y debilidades de una idea de negocios, usted mira
dentro del proyecto de negocios: en qu ser bueno el negocio y cules son sus
debilidades!
:ortale#as son los aspectos positivos espec/ficos que le darn a su negocio una
ventaja competitiva sobre otros similares y competidores. "odr/a ser que usted se
proponga vender un producto de mejor calidad o tener un local que sea ms
accesible a su clientela.
+ebilidades son los aspectos espec/ficos en los cuales su negocio no ser bueno.
Jui#s sus costos sean altos porque su negocio est ubicado lejos de losIas
proveedoresIas y tendr que pagar ms por transporte.
:4'5A +'% ,'?0-10
"ara anali#ar las oportunidades y amena#as de su proyecto empresarial usted
debe mirar fuera del negocio. "or ejemplo, la comunidad en la que se va a
desarrollar: Ju aspectos del entorno o medio ambiente sern de beneficio para
el negocio y cules afectarn negativamente al mismo!
0portunidades son desarrollos potenciales, en proceso en su entorno, que sern
buenos para su negocio. "odr/a ser que la demanda para el producto que usted se
propone producir aumentar por el mayor flujo de turistas.
Amena#as son eventos probables que pueden afectar su negocio negativamente.
"or ejemplo, la idea de negocios puede ser tan simple que otras personas pueden
empe#ar negocios similares en su localidad y reducir su participacin del mercado.
LA INNOVACIN EN EL MUNDO GLO-ALIZADO
'n estos d/as en el mundo de los negocios parece ser que hablar de innovacin
est totalmente de moda, oigo que las personas hablan de innovacin, los medios
hablan de innovacin, pero en s/ muy pocas personas pueden e(plicar y definir lo
que es una innovacin empresarial. 's por ello que me he dedicado a reali#ar este
art/culo, para definir de la forma ms clara posible: qu es una innovacin
empresarial y cmo se puede aplicar en una pyme o negocio.
4na innovacin empresarial es una mejora en el modelo de negocio que tiene una
empresa, es reali#ar grandes cambios organi#acionales, productivos o
tecnolgicos en la propuesta que hace un negocio al mercado con el 3nico fin de
ser ms eficiente y conseguir una mejor posicin en el mercado o incluso crear un
mercado totalmente nuevo donde no e(istan competidores. Algunas de las
virtudes principales que tienen las empresas que reali#an innovaciones
empresariales son:
'llas se adaptan fcilmente a los cambios en el mercado.
&on empresas giles internamente para desarrollar nuevos productos y servicios.
6ienen una visin de largo pla#o destinada a cambiar el status quo de una
industria.
-rean ventajas competitivas que son absolutamente arrolladoras.
's preciso se>alar que e(isten dos fines principales que tiene una innovacin
empresarial. 'l primero es aumentarla eficacia competitiva que tiene una empresa,
esto mediante la reali#acin de cambios sustanciales en los procesos internos de
la empresa para que la organi#acin sea mucho ms competitiva por sobre el
resto de los miembros de una industria. 'l segundo fin se centra en aumentar el
valor que perciben los clientes con los productos y servicios que ofrece un
negocio, esto mediante una reconversin del modelo de negocio de la empresa,
donde la investigacin y desarrollo es fundamental para encontrar oportunidades a
e(plotar en un cierto mercado.
LA +TICA EMPRESARIAL
_tica empresarial es el conjunto de valores, normas y principios reflejados en la
cultura de la empresa para alcan#ar una mayor sinton/a con la sociedad y permitir
una mejor adaptacin a todos los entornos en condiciones que supone respetar
los derechos reconocidos por la sociedad y los valores que sta comparte.
%a mayor/a de las empresas han desarrollado un cdigo de tica con la finalidad
de combatir:
%a corrupcin
'l hostigamiento laboral
%a difamacin
%os anuncios enga>osos
"rincipios ticos adoptados por algunas empresas hoy en dia:
5esponsabilidad hacia el ambiente
1ntolerancia hacia la discriminacin por:
5a#a
-olor
5eligin
&e(o
'dad
1mpedimento :/sico
5espetar las necesidades y derechos de los empleados
6ener visin
<antener un ambiente seguro y saludable
<antener una pol/tica contra el hostigamiento se(ual
'l tema de la tica es muy importante ya que hay empresas que fracasan por no
tenerla y decepcionan a los -lientes y a los empleados. 6enemos que ser
responsables, respetuosos y dispuestos con las personas, pues la tica no solo es
importante en el ambiente de trabajo sino en nuestro diario vivir.