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MATERIAL DE APOYO
Cobranza
Los siguientes son los principios que se deben tener en cuenta durante todo el
proceso de la cobranza:
POLITICA DE COBRANZA
La poltica de cobranza debe ser coherente, ajustada a las necesidades de la
empresa y preferencialmente adecuada a las necesidades econmicas
existentes en el panorama nacional
1
Tomado del documento entregado en el Diplomado riesgo crediticio desarrollado por El Cesa-Banco
Colpatria- Sena- Incolda
A continuacin presentamos los factores bsicos a tener en cuenta:
1. Determinar las normas eficaces que una empresa adopte para cumplir una
inteligente poltica de cobranza es algo que depende de las circunstancias
sociales y polticas del pas y, particularmente, del sector empresarial, de la
situacin financiera, la competencia, etc.
2. El primer objetivo que debe inspirar toda poltica de cobranza debe ser que
no sea necesario cobrar, lo cual naturalmente es imposible de lograr en su
totalidad. Sin embargo, este objetivo ser satisfecho en mayor o menor
grado segn lo que la empresa est haciendo para este fin.
10. Las polticas deben estar orientadas a establecer un equilibrio entre los
gastos de la gestin de cobranza y los resultados de la misma; o sea, que
debe traducirse en evitar prdidas por cuentas incobrables y buscar la
mayor rotacin posible de la cartera para evitar una inversin congelada en
cuentas por cobrar que produzca efectos negativos debido a su morosidad.
NORMAS DE COBRANZA
Adems, fuera de lo que se llama costo, hay que considerar que el tiempo que
ocupa un proceso judicial, especialmente cuando no se tiene un ttulo ejecutivo,
es demasiado costoso en razn de la devaluacin monetaria y de la prdida de
intereses al tener un dinero improductivo durante algn tiempo.
Otro factor que debe tenerse en cuenta est en el hecho de que, por
disposiciones oficiales, la provisin para deudas de dudoso recaudo puede
llegar al 100%, lo cual afecta grandemente el activo y las utilidades de la
empresa.
TRATAMIENTO
RELACION
RESPONSABILIDAD
ELEMENTOS A
ADMINISTRAR EN
BENEFICIO
LA COBRANZA OBJETIVO
HERRAMIENTAS
GESTION
ROLES
TECNICA
PROCESO DE LA COBRANZA
FASE ACTIVIDADES
Solicitud de crdito
Definicin de metas
PLANEACIN Ordenar la informacin
Programar los contactos
Definir planes de Accin
Programas Alternativos
Listado de Beneficios
Listado de objeciones
ORGANIZACION Listado de Cartera
Circular con informaciones
Recordatorios al cliente
Seguimiento cercano
Ambientacin
Diagnostico
ENCUENTRO Anlisis de razones de no pago
Estudio de alternativas de pago
Comunicacin de Decisiones
Motivacin y exigencias
Responsabilidades
a. Estimular las ventas a crdito.
El gerente de crdito que se limita a evitar prdidas es un obstculo para el
xito de los negocios, el cual consiste en obtener utilidades de las ventas.
Aunque debe ser perito para determinar los riesgos innecesarios e
irrazonables, debe recordar que debe tomar los necesarios y razonables, en lo
cual est la esencia de los negocios a crdito.
solicitante.
Cualidades
a. Personalidad: El gerente de crdito debe estar fuera de toda censura en
cuestiones de honestidad e integridad. Debe ganarse el respeto de sus
superiores y subordinados y de la clientela y de las empresas de sus
clientes.
b. Recto criterio: Debe tener una mente analtica, es decir, estar capacitado
para examinar al mismo tiempo muchas clases de informacin, y verlas
dentro de su adecuada interpelacin, y ser capaz de escoger entre lo
accesorio y lo sustancial.
Saber decidir rpidamente, cuando sea necesario, pero tambin saber
resistir a la tentacin de toma de decisiones repentinas, cuando hay motivos
para una consideracin ms amplia de todos los factores principales.
3. Preparacin bsica
a. Contabilidad: Estar capacitado no slo para poder analizar
satisfactoriamente un estado financiero, sino tambin para revisar otros
asuntos financieros.
b. Administracin de negocios: Debe conocer la moderna administracin de
empresas, los canales de autoridad y de responsabilidad, la coordinacin, la
planeacin etc.
c. Finanzas: Actualmente el conocimiento de las finanzas es de suma
importancia, por consiguiente, debe estar familiarizado con las formas de
organizacin de los negocios, acciones, bonos, supervit y polticas de
dividendos, seguros, reorganizacin, etc.
d. Economa: Debe entender totalmente los fundamentos de las transacciones
bancarias, tasas de intereses, actividades del comercio y otros fenmenos,
que afectan las condiciones del crdito locales y nacionales.
LIDER JEFE
a. Trabaja con y a travs del grupo Trabaja por encima del grupo
b. Nosotros Yo
c. Motiva Aterroriza
d. Fomenta la cooperacin y el respeto Crea resistencia y desconfianza
e. Forma gente autnoma Forma gente dependiente
f. Convence Se impone
g. Sabe manejar situaciones Se descontrola
h. Obtiene resultados sanos y progresivos Obtiene pocos resultados y malos
i. Organiza Destruye la organizacin
j. Reconoce los xitos ajenos Se atribuye xitos ajenos
k. Es excelente comunicador Obstaculiza la comunicacin
l. Sabe escuchar Piensa por los dems
m. Utiliza controles y analiza No le interesa. TODO LO SABE
n. Predica con el ejemplo Impone las decisiones
3. Los buenos cobradores, como los buenos vendedores, no nacen sino que
se hacen; las cualidades se adquieren mediante esfuerzo personal
(estudio, experiencia. etc.)
Para la definicin del perfil del cobrado es necesario aplicar los siguientes
conceptos:
Los principales medios que utiliza el directivo para comunicarse son; reuniones,
despachos, intercambios personales informales, el telfono, documentos
escritos (circulares, instrucciones, cartas personales) y, en aos ms recientes,
el corro electrnico. Cada medio de comunicacin tiene sus ventajas y
limitaciones-
MANEJO DE CONFLICTOS
Cada ser humano percibe el mundo en una forma distinta a los dems. Esto es
vlido no solamente desde el punto de vista del patrn mental- contenidos
previos, pensamiento y mociones que se usan para procesar la informacin, y
que se recoge con los sentidos; sino que tambin desde el punto de vista fsico;
los seres humanos no vemos las cosas de idntica manera, no omos, ni
gustamos, ni palpamos en igual forma. Cada ser humano es nico e irrepetible.
Toda persona acta desde su particular punto de vista, en una forma racional.
Es posible que al comparar la conducta del otro con algn patrn externo a l,
por ejemplo, la conducta propia, tal comportamiento parezca irracional, pero
hay que tener en cuenta que para emitir ese juicio usted ha comparado el
pensamiento o la conducta de su interlocutor con una norma personal que
considera vlida, pero que no necesariamente lo es y que aunque lo fuese, no
es percibida como tal por el otro. Para su interlocutor lo racional es lo que el
piensa, siente y hace, y lo irracional es lo que usted piensa, siente y hace.
Usar la Razn
Cada vez que una persona evala a otra est comparando el comportamiento
de un individuo nico e irrepetible con el de otro, tambin nico e irrepetible.
Una crtica, sobre todo si no es solicitada, produce generalmente en quien la
recibe una reaccin defensiva, por lo tanto su valor como instrumento de
cambio disminuye; no obstante como se vio anteriormente, a veces se necesita
juzga. Qu hacer al respecto?
Cuando se est en esta situacin se debe tratar de distinguir entre los actos de
un individuo: su conducta, y las caractersticas de su ser: su personalidad,
evitando generalizar. Lo primero puede ser ocasional, lo segundo ms
permanente: Las conductas pueden ser descritas con facilidad, en cambio,
cada vez que hay una referencia a caractersticas de la personalidad se
produce una generalizacin. Ejemplos: El hecho de que alguien reaccione con
ira ante determinado estmulo (conducta), no significa necesariamente que sea
malgeniado (caracterstica de su personalidad). El que alguien no entienda lo
que se le explica (conducta), no significa necesariamente que sea lerdo
(Caracterstica de su ser).
No descalificar
Conclusin
La negociacin
3
Tomado del material del seminario dictado por la Universidad de la Sabana a funcionarios del
Banco Popular, en el mes de abril/o8.
Qu pasa si no hay acuerdo
Existe alternativa de romper?
Existe alternativa de continuar negociado?
Cul es el costo de no llegar a un acuerdo?
Quin toma la decisin?
Qu intereses estn en juego?
Qu tipo de negociacin es?
Maximizar beneficios.
Minimizar perdidas.
|Mantener una relacin
Obtener un gana-gana
1. El dinero
2. Mejorar el balance de negocio o comercial
3. Lucirse o destacarse ante
Una junta directiva
Los jefes
Los subalternos
La opinin pblica
4. Asegurar el suministro de recursos, materias primas o cualquier tipo de
requerimiento en la empresa.
5. Establecer costos
6. Estabilidad futura
7. Cotizacin comparativa
8. Venganza
9. Derechos laborales
10. Eliminar contingencias
11. Principios ideolgicos
Que necesitamos para el manejo de la negociacin?
Mximo y mnimos
Los negociadores
Las instancias
Manejo del tiempo
Manejo del ritmo
Manejo del clima
Manejo de la flexibilidad
Identificamos tambin algunas tcnicas o tcticas que suelen ser usadas por
los negociadores, dependiendo del tipo de conflicto en que participen:
Un conflicto de intereses
Ambigedad acerca del resultado
Oportunidad de un acuerdo.
Hay seis (6) preguntas que son obligatorias, cinco adicionales que
corresponden al desarrollo de la habilidad, dos preguntas de validacin del
proceso de negociacin y una final de extremo.
DESEO
Es lo que quisiramos obtener de una negociacin
Es una de las mejores opciones
CRITRIOS OBJETIVOS
INTERESES.
RELACIONES
Son las habilidades de interaccin que se desarrollan en un
proceso de negociacin
Es la habilidad de las partes para tratarse bien,
independientemente de los trminos sustantivos de un acuerdo.
COMUNICACIN.
Barreras de la negociacin.
La clave es hacer una lluvia de ideas, para localizar el tipo de barreras que
podemos esperar en el proceso de negociacin antes de entrar a ste. Una vez
identificadas debemos de entender que tipo de barreras son. Las hay
personales, de proceso, culturales o bien naturales. Como en matemticas
cuando tenemos un problema muy complejo, un buen consejo es dividirlo entre
varios segmentos y resolver paso por paso, sin perder de vista el todo.
Las barreras personales tiene que ver con la interrelacin entre las personas
negociando,la qumica, gentes y situaciones difciles, habilidades y destrezas
de las partes, el nmero de gente participando en la negociacin, entre otras.
Las barreras en el proceso tiene que ver con el tipo de organizacin con
quien estamos negociando, algunas ms burocrticas que otras, empresas
familiares, o bien corporativas internacionales.
Las barreras culturales tienen que ver con las diferencias culturales de los
participantes, (cultura de negocios, de pas. Etc.).
Las barreras naturales son las inherentes del proyecto en cuestin o del
asunto que se est negociando. Por ejemplo precios establecidos, estndares
de la industria, entre otros.
Por ejemplo, si sabemos que estamos apunto de entrar a una negociacin con
un corporativo internacional, la primera barrera de entrada es la manera de
hacer negocios de este corporativo y las diferencias con nuestra empresa, Otra
barrera es que la persona del corporativo con la que vamos a hacer la
negociacin quizs sea la ms complicada y debemos de prepararnos para
negociar con alguien difcil.
Ejemplo.
Este breve ejemplo, nos demuestra como se pueden presentar estas barreras,
en cualquier tipo de negociacin; as que aprendamos a planear, analizar,
sintetizar el proceso de negociacin en partes y barreras para poder
aumentar nuestro poder de negociacin
4
Textos tomados del manual de manejo del crdito y cartera de la entidad, Cacharrera Mundial 1995.
5. En lo posible, CLASIFIQUE la objecin; esto le ayudar a encontrar su
posible causa y su mejor solucin, como una ayuda a esto, a
continuacin se coloca una clasificacin que desarrollamos a travs de
algunos aos de experiencia, con algunas de las objeciones ms
frecuentes de cada una de ellas y sus posibles argumentos.
RECUERDE: Esto no constituye una Biblia y usted deber adecuar sus
argumentos a cada caso particular; adems una objecin manifiesta
puede estar escondiendo otra oculta. Veamos la clasificacin.
Argumentos
Lamentamos profundamente lo sucedido; quisiera Ud. hacerme una
ampliacin de esos problemas que menciona? Desea una asesoria de
nuestro departamento tcnico o cambio del producto? .. o desea
devolverlo? (en caso de tangibles)
Argumentos:
Lamentamos positivamente su mala experiencia, realmente no es muy
frecuente. Quiere por favor ampliarme en que consisti para yo poder dar
trmite a su reclamo? .. Por otra parte, le insinuara sugerir una forma de
pago para cuando se le solucione el problema, le parece bien?....
Una mal asesora inicial por parte del vendedor en cuanto a calidades,
cantidades. Etc., o a una mala concesin del crdito.
Argumentos.
Eso no lo exonera de su compromiso. Definamos una forma de pago, ya que
si Ud. Permanecer con su crdito abierto. Le parece bien?
Argumentos
Me parece bien; la intencin de nuestra organizacin es ayudarle, pero es
necesario definir una forma de pago Cul podra ser?........
Argumentos,.
Lo comprendo perfectamente y deseamos ayudarle, pero se debe definir una
forma de pago cierta; Qu propone? Ud.? .Ud conoce los compromisos
adquiridos y en este momento es cuando necesita del crdito; si se encuentra
al da con nosotros podremos servirle de buena referencia.
Argumentos.
Deseamos ayudarle, ahora es cuando Ud. ms necesita del crdito y si nos
cumple podremos ser buena referencia.... entendemos su situacin, pero eso
no lo exhonera de sus compromisos; se debe definir una forma de pago. Cul
sera?
Argumentos.
Lamentamos sinceramente; ahora, cuando saldr Ud. de su problema?
Desea proponer una formula de pago?... Cual sera? Es seguramente
cuando Ud, ms necesita del crdito. Si est al da con nosotros seremos una
buena referencia.
COBRANZA
Entendemos como cobranza la accin que se realiza tendiente a recuperar la
cartera en las condiciones y plazos pactados.
Los siguientes son los principios que se deben tener en cuenta durante todo el
proceso de la cobranza:
Todo cliente puede cambiar. Los buenos clientes, si no se les cuida, pueden
convertirse en malos y, a su vez, un cliente malo, por accin de la cobranza o
acercamiento institucional puede convertirse en bueno.
POLTICA DE COBRANZA
1. Determinar las normas eficaces que una empresa adopte para cumplir una
inteligente poltica de cobranza es algo que depende de las circunstancias
sociales y polticas del pas y, particularmente, del sector empresarial, de la
situacin financiera, la competencia, etc.
Lo anterior no significa que la formulacin de una poltica de cobranza sea de
carcter vago, etreo, difuso y que sea lo mismo andar por un camino que por
otro. Por el contrario, estas decisiones y circunstancias concretas deben crear
una imagen seria y respetada frente a la poltica planteada.
2. El primer objetivo que debe inspirar toda poltica de cobranza debe ser que
no sea necesario cobrar, lo cual naturalmente es imposible de lograr en su
totalidad. Sin embargo, este objetivo ser satisfecho en mayor o menor grado
segn lo que la empresa est haciendo para este fin.
10. Las polticas deben estar orientadas a establecer un equilibrio entre los
gastos de la gestin de cobranza y los resultados de la misma; o sea, que debe
traducirse en evitar prdidas por cuentas incobrables y buscar la mayor
rotacin posible de la cartera para evitar una inversin congelada en cuentas
por cobrar que produzca efectos negativos debido a su morosidad.
Este proceso debe estar ajustado a una agenda, de acuerdo con las metas a
lograr por el departamento de cobranza. Ejemplo: Meta del mes, cobrar el
100% de los crditos con 30 das de vencidos. El cumplimiento de este objetivo
requiere que las acciones (contacto con el cliente, llamada, carta, visita...), se
realicen dentro de un calendario previamente fijado.
Una estrategia clara de cobranza debe incluir por lo menos los siguientes
puntos:
El departamento de cobros debe tener una poltica que muestre que las
acciones tomadas para cobrar un crdito que est en mora, van aumentando
en severidad mientras la cuenta incrementa el tiempo de morosidad o el riesgo
del crdito incrementado.
Segmentar la cartera, para atacar los saldos ms altos primero y los crditos de
mayor riesgo. Esto permitir la mejor utilizacin de los recursos existentes.
Establecer procedimientos claros para el manejo de promesas de pago.
Algunos ejemplos son:
Uso de cdigos para incluir informacin. El uso de cdigos y claves para incluir
informacin en el sistema mejora la productividad de los anlisis y ayuda a
estandarizar el registro de las acciones de cada cobrador. Es mucho mas fcil
incluir un cdigo de LC por ejemplo, que signifique llamada a la casa, que
escribir lo que ocurri. El sistema por lo menos debe contemplar cdigos de
accin, como llamadas, telegramas, etc., y cdigos de resultado como promesa
de pago, cliente no quiere pagar, ilocalizable, etc. Estos cdigos permitirn
tambin analizar las acciones tomadas por un grupo de cobranza y cuales son
ms efectivos.
Sistema de discado Automtico. Este sistema generalmente se debe adquirir
separadamente del sistema de cobranzas, pero actualmente los costos son
ms razonables y su instalacin es ms simple. Este sistema constantemente
marca los telfonos de los clientes que hay que localizar y solo presenta al
operador las llamadas que han sido atendidas por una persona.
Los crditos asignados a las agencias externas o abogados externos deben ser
entregados a por lo menos dos abogados diferentes antes de considerar su
castigo. Esta medida asegura que el crdito a castigar verdaderamente es
imposible de recuperarlo y que el abogado haya realizado el esfuerzo
respectivo.
Honorarios.
Los honorarios de los abogados se deben asignar de acuerdo con la dificultad
de recaudo que tenga el crdito respectivo. (Ejemplo: Para ms antigedad
asignar mayor porcentaje de honorarios).
b. Condonacin de capital
En casos extremos de morosidad, se debe considerar la posibilidad de
recuperar el 100% del capital aunque esto implique la condonacin de un
porcentaje de los intereses o de la totalidad de los mismos. Algunas
instituciones financieras permiten a la agencia negociar la condonacin de un
porcentaje del capital contra el pago de la totalidad de la deuda. Tanto el Banco
como la agencia externa deben conocer la poltica establecida para estos
casos.