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Técnicas de Análisis y Descripción de Puestos en La Gestión Por Competencias PDF
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Podemos considerar que es en la segunda mitad de los aos ochenta, cuando se empiezan a
cambiar los ttulos de las obras que, hasta ese momento, se haban denominado direccin de
personal al nuevo trmino de direccin de recursos Humanos y, como consecuencia, tam-
bin se modifican las etiquetas en las organizaciones, comenzndose a hablar de directores
de recursos humanos, en lugar de directores de personal o jefes de personal.
Es en los aos noventa cuando se produce el gran boom y, a partir de ese momento, cada
vez es ms difcil encontrar empresas en las que exista una direccin denominada de personal.
Ahora bien, la pregunta que podemos plantearnos es: En qu ha cambiado la situacin en
las empresas cuando la direccin de personal ha dejado paso a la de recursos humanos?.
Tristemente, la respuesta a esta pregunta, en muchas ocasiones, es: En nada o casi nada.
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
La pregunta que nos podemos plantear es: Una organizacin donde se defienden estas
posturas, puede ser competitiva?.
CAPITAL
CONFLICTO
PERSONAL
COSTE TRABAJO
ENFOQUE DE
PERSONAL FILOSOFA
CONCEPTUAL
ENFOQUE DE ACTUACIN
RECURSOS HUMANOS
PERSONAL SOCIAL
RECURSO
COLABORACIN
ECONMICO
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
En este captulo, vamos a desarrollar las diferencias entre el enfoque propio de la direccin de
personal y el de la direccin de recursos humanos.
Los tres cambios que hemos explicado antes: filosfico, conceptual y de actuacin, se concre-
tan en una serie de diferencias entre la direccin de personal y la de recursos humanos, en los
siguientes aspectos (Figura 1.2):
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
Esto es fcilmente explicable a travs de un ejemplo. As, todas las empresas tienen, en prin-
cipio, la misma oportunidad de acceder a los recursos financieros, tecnolgicos, de equipo,
etc.; asimismo, todas las empresas tienen ante s el mismo mercado potencial. Ahora bien, las
decisiones referidas a la adquisicin y uso de los recursos, la introduccin en un nuevo merca-
do, etc., son tomadas por los directivos (parte de los recursos humanos de la empresa); asi-
mismo, la calidad del producto final, la atencin a los clientes, etc., son aspectos que, por su
parte, dependen de los trabajadores de la lnea de produccin, del equipo comercial, de los
operarios del servicio de posventa, etc.; en suma, de los recursos humanos de la organiza-
cin.
Si, siguiendo con el ejemplo, descendemos a un terreno mucho ms concreto, podemos re-
cordar un caso relativamente reciente en nuestro pas. Cuando comenz la bajada de los tipos
de inters en los prestamos hipotecarios, por parte de los bancos espaoles, bastaba con se-
guir la publicidad de televisin para comprobar que el producto que ofreca una entidad era
rpidamente igualado o superado por el producto de otra/s. La realidad es que se lleg a una
situacin en la que las diferencias entre las ofertas de distintos bancos apenas eran significati-
vas. Con cul de ellos trabajar?.
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
La respuesta a esta pregunta vena dada, en la mayora de las ocasiones, por otras variables
de las que, seguramente, la ms importante era la atencin al cliente. Ahora bien, es claro que
la atencin al cliente depende de factores tales como el sistema informtico del banco; sin
embargo, los distintos sistemas tienen pocas diferencias entre si. Por ello, lo que marcaba la
distincin entre la atencin al cliente en uno u otro banco, era la calidad y cualificacin de las
personas que deban atender a los actuales o futuros clientes. La consecuencia fue un aumento
de la preocupacin, en todas las entidades bancarias, por la formacin de su personal en el
rea clave: orientacin al cliente.
El mismo ejemplo de la banca, se podra poner en otros muchos sectores; por ejemplo, en el
sector comercial se considera que el esfuerzo que hay que hacer para conseguir un nuevo
cliente es similar al que conlleva mantener diez antiguos (y los clientes se mantienen por los
productos y por los servicios; pero, sobre todo, por las personas).
En palabras de Fitz-Enz (1992), los empleados de recursos humanos deberan ser parte del
principal caudal de toma de decisiones de la organizacin. No hay ninguna razn para que la
funcin que aconseja a la direccin sobre la aplicacin de los servicios humanos crticos no
tenga que ser un miembro de la direccin respetado e igual que los dems. En este caso, el
equipo de recursos humanos formar parte del Equipo de Valor*. Por el contrario, si se forma
parte del Equipo de Gasto*, las tareas sern de naturaleza fundamentalmente tctica, prestan-
do los servicios que necesitan las restantes reas de la organizacin.
Obviamente, en el enfoque de personal se trabajara dentro del equipo de gasto, por lo que
los departamentos de personal asesor siempre han sido tratados, tal y como ya hemos expli-
cado, como gastos que se han de controlar todo lo posible; mientras que en el de recursos
humanos se formara parte del equipo de valor, puesto que se considera que sus actuaciones
generarn valor aadido a la organizacin, al esforzarse por alcanzar un equilibrio entre las
necesidades humanas y las de la empresa, diseando polticas y programas que mejoren la
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
seguridad y el desarrollo de los empleados, mientras que, al mismo tiempo, contribuyen que la
organizacin alcance sus objetivos.
Por el contrario, el planteamiento que preside las acciones dentro de lo que es la direccin
de recursos humanos, es el proactivo; esto es, intentar anticiparse a los problemas y difi-
cultades que se prev pueden surgir en un futuro y planificar las acciones precisas para
evitarlos o minimizarlos. Obviamente, este planteamiento no elimina las acciones de tipo
reactivo, ya que por muy exacta y precisa que haya sido la planificacin, siempre surgirn
problemas imprevistos que ser preciso solucionar de la forma ms eficaz y eficiente posi-
ble.
En este caso, el ejemplo se refiere a una empresa del sector de las telecomunicaciones. En
dicha empresa, un puesto importante era el de soldador; sin embargo, con la introduccin
de nuevas tecnologas, el mismo haba perdido relevancia, por lo que "sobraban" muchos
soldadores.
Ahora bien, al mismo tiempo haban surgido otra serie de empleos, de similar categora,
que era difcil cubrir, porque no existan en el mercado de trabajo operarios cualificados
para ellos. La empresa estaba en el dilema de, por un lado, tener que despedir a los "sol-
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dadores sobrantes"; mientras, por otra parte, no se encontraban candidatos vlidos para
los nuevos puestos.
Esta situacin slo se puede llegar a producir cuando se aplica un enfoque reactivo, por lo
que el problema se aborda cuando ya est presente y, en muchas ocasiones, acaba
"explotando entre las manos".
Desde un punto de vista proactivo, se habra trabajado desde mucho antes. As, dado
que la introduccin de las nuevas tecnologas no es algo que se decida "de un da para
otro", los responsables de la seleccin de personal, habran comenzado a seleccionar,
desde mucho antes, soldadores que, independientemente de que dispusiesen o no de los
conocimientos y competencias que iban a exigir los nuevos puestos, s tuviesen el potencial
adecuado para poder desarrollar las competencias exigidas por ellos. Paralelamente, en
los plazos adecuados, se habran desarrollado programas de formacin para las personas
as seleccionadas, con lo que la transicin de un sistema de produccin a otro se habra
llevado a cabo sin traumas (o con muchos menos).
Este ejemplo, en el que slo se presenta una de las posibles soluciones al problema, ayuda
a clarificar las ventajas que, a medio y largo plazo sobre todo, tiene el enfoque de recursos
humanos sobre el clsico de personal. Asimismo, el ejemplo nos sirve para clarificar lo
que hemos comentado antes sobre los equipos de gasto y de valor.
El equipo de gasto se limita a aplicar las tcnicas necesarias (de reduccin de plantilla, de
seleccin o de formacin) y soluciona el problema de la forma ms eficaz y eficiente posi-
ble. Por el contrario, el equipo de valor habra trabajando diseando, conjuntamente con
produccin, un programa, que, posteriormente, habra exigido, por supuesto, tambin la
aplicacin de determinadas tcnicas.
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As, cuando se trabaja desde el primero de dichos enfoques, es habitual hablar de las fun-
ciones de personal, citando, principalmente, dentro de las mismas, las de seleccin, for-
macin, administracin, relaciones laborales y retribucin. Estas funciones, suelen co-
rresponderse con departamentos independientes y que, histricamente, han ido surgiendo
aisladamente a medida que la evolucin lgica de la empresa, haca aparecer problemas
que los demandaban. Por ejemplo, cuando una empresa creca de tamao y era preciso
un departamento que controlase las nminas, altas y bajas de personal, las ausencias, etc.,
se creaba el de administracin de personal; lo mismo ocurra con los de relaciones labora-
les, ante el aumento de la legislacin laboral y la importancia de los sindicatos, etc.
Por el contrario, la direccin de recursos humanos parte del principio de que la gestin
dentro del rea debe ser integrada. Este trmino tiene, en este caso, tres acepciones, deri-
vadas directamente de la necesidad de implantar programas de actuacin estratgicos que
participen en la consecucin de los objetivos empresariales:
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te, pero mirando hacia el futuro a corto, medio y largo plazo. As, nos encontramos
con que (ver Figura 1.3):
1. Una vez definidos los objetivos estratgicos de la empresa, se elaboran los pla-
nes que se prev permitirn alcanzarlos; esto es, se elabora la planificacin estra-
tgica de la organizacin.
2. PLANIFICACIN
3. OBJETIVOS DE RRHH
ESTRATGICA DE RRHH
4. OBJETIVOS UNIDADES
5. PLANES FUNCIONALES
FUNCIONALES
7. EVALUACIN 6. IMPLANTACIN
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5. Cada unidad elaborar, a su vez, los planes que prev le permitirn alcanzar sus
objetivos (a este nivel, tanto los objetivos como los planes son mucho ms con-
cretos y operativos).
7. Se evalan los resultados de los procesos y las acciones llevados a cabo, para
comprobar hasta qu punto se corresponden con los esperados y, en caso nece-
sario, adoptar las oportunas medidas correctoras.
a) La gestin de recursos humanos estar formada, siempre, por tres fases ntimamente
relacionadas entre s: planificacin, implantacin y evaluacin.
b) Todas las acciones y decisiones del rea estn ntimamente relacionadas entre s, me-
diante la definicin de unos objetivos y la elaboracin de un plan.
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d) Los puestos de trabajo de la organizacin estarn definidos por los objetivos, funcio-
nes, tareas y responsabilidades particulares asignadas a cada uno de ellos, y que per-
mitirn, todos juntos, que la empresa consiga sus objetivos en los plazos fijados.
ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
PERSONAS
PUESTOS DE
TRABAJO PERFILES DE COMPETENCIAS
RECLUTAMIENTO
ANLISIS DE
SELECCIN
PUESTOS
EVALUACIN
FORMACIN DEL PERSONAL
? A partir de los resultados obtenidos con el anlisis de puestos, ser posible elabo-
rar el perfil de exigencias de los mismos; esto es, definir las competencias que
debern reunir las personas que los ocupen para poder responder adecuadamente
a las actividades y responsabilidades incluidas en los mismos.
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
2. Dado que los perfiles de exigencias de los puestos definirn las exigencias de
formacin de los mismos, se podrn elaborar programas de formacin ver-
daderamente adecuados a las necesidades existentes en la organizacin.
? Asimismo, los resultados del anlisis de puestos sern la base para determinar la
importancia que cada empleo tiene para la organizacin; esto es, para valorar los
puestos.
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bilidades. Todo ello, servir de base para llevar a cabo el diseo y rediseo de
los puestos de trabajo y, cuando es necesario, de la organizacin.
a) Las personas que conforman la organizacin, cada una de ellas con sus competencias,
intereses y motivaciones particulares y que ser preciso utilizar, desarrollar y activar
adecuadamente.
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Asimismo, se puede apreciar que no se han incluido los aspectos clsicos de la funcin de
personal referidos a las relaciones laborales. Lo que podra haber sido un olvido, no lo
es. Lo que ocurre es que, segn algunos autores, las perspectivas futuras son que la direc-
cin de recursos humanos se vaya desligando de dichos temas, potencialmente conflictivos
(ver, por ejemplo, Puchol, 1993) para evitar las posibles situaciones de perdida de credi-
bilidad ante las personas que pudiesen derivarse de las actuaciones en dicho campo., al
tener que implicarse en aspectos referidos a la negociacin de convenios colectivos, por
ejemplo.
Desde nuestro punto de vista, estas actividades, aunque seguirn dependiendo de la direc-
cin de recursos humanos, sern, cada vez ms, responsabilidad de un departamento es-
pecializado. Por otro lado, la diferente mentalidad que implica el enfoque de recursos
humanos (cooperacin, en lugar de competicin), har que dichos temas vayan cambiando
su planteamiento y forma de actuacin, con respecto a la que tienen actualmente.
Otro aspecto que, en las clsicas direcciones de personal, reciba poca o ninguna atencin
y que, sin embargo, adquiere una importancia muy significativa en las de recursos humanos
es el tema de la salud laboral.
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Es cierto que la salud laboral es un tema que depende directamente de la poltica general
de la empresa; sin embargo, no es menos cierto que la salud se protege con un diseo
adecuado de los puestos, de los mtodos, de las herramientas y de los ambientes de tra-
bajo, a travs del cual se tratarn de eliminar del mismo todos aquellos posibles aspectos
que pueden perjudicar la salud o seguridad de los trabajadores; as como empleando los
oportunos programas de prevencin, protegiendo, informando y avisando al trabajador de
los posibles riesgos, al tiempo que se le forma en el desarrollo de conductas seguras.
Todo esto, hace entrar en relacin a la direccin de recursos humanos con la disciplina de
Ergonoma, lo cual no es extrao, ya que las dos tratan de colaborar en la consecucin
de los objetivos de la empresa, al tiempo que intentan optimizar la satisfaccin, seguridad
y comodidad de los trabajadores.
Aspectos importantes que debern abordar conjuntamente ambas disciplinas son todos
aquellos referidos al diseo de los puestos de trabajo, no slo desde el punto de vista
ambiental, sino, tambin, en los aspectos referidos a las cargas de trabajo, a los turnos, a
las mquinas, etc. Asimismo, la ergonoma y la gestin de recursos humanos colaborarn
en las tareas referidas al diseo y rediseo organizacional, en aspectos tales como evitar
la duplicacin de funciones, lagunas en la asignacin de responsabilidades, canales de co-
municacin, etc.
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
Otro aspecto que, en las direcciones de recursos humanos, adquiere mucha ms impor-
tancia que la que reciba en las de personal, es el referido al clima laboral existente en la
organizacin, llevando a cabo estudios peridicos para conocer la situacin con respecto
a temas como estilo de direccin, comunicacin, relaciones interpersonales, etc.
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PRESIDENCIA
DIRECCIONES
GENERALES
DIRECCIN
DE PERSONAL
STATUS BAJO
PROFESIONALES ESPECIALISTAS
BAJO PODER DECISORIO
Dado que el nico objetivo de la empresa con respecto a los temas de personal era el de
reducir al mnimo posible los costes, el resto de las funciones que componan la direccin
de personal tenan como nico objetivo responder a las peticiones que les hacan las res-
tantes reas de la empresa, para solucionar los problemas que se les planteaban, aplican-
do, en cada caso, las tcnicas, de seleccin, formacin, etc., ms adecuadas. De esta
forma, las actuaciones de la direccin de personal no generaban ningn valor a la empresa,
estando situada, en muchas ocasiones, bajo la dependencia de la direccin financiera de la
organizacin.
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Sin embargo, para llevar a cabo una verdadera gestin estratgica, es preciso que la di-
reccin de recursos humanos cambie su posicin en el organigrama empresarial, con res-
pecto al que tena la de personal. As, es preciso que el director de recursos humanos pa-
se a formar parte del nivel directivo ms alto, con voz y voto a la hora de disear los pla-
nes estratgicos de la empresa (ver Figura 1.6).
PRESIDENCIA
GESTOR
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En cuanto a las caractersticas del personal por el que est formada la direccin de recur-
sos humanos, tambin ser necesario que cambien, as, el director no podr seguir siendo
un tcnico, como ocurra con el de personal. Ser necesario que el puesto lo ocupe un
gestor; en definitiva, un directivo.
De la misma forma, los tcnicos especialistas (en seleccin o en formacin, por ejemplo)
propios de la direccin de personal, no tienen sentido en la de recursos humanos, donde
se necesitan verdaderos tcnicos en recursos humanos, capaces de responder, en cada
caso, a las exigencias que se les planteen y conocedores de las repercusiones que, cual-
quier actuacin en un rea tiene sobre las restantes. En Garca Echevarra y Del Val
(1996), se pueden encontrar las descripciones de los perfiles ms habituales entre los tc-
nicos y directores de recursos humanos.
As, cuando trabajamos en temas habituales en el rea, tales como seleccin de personal,
planificacin de recursos humanos, formacin , etc., por lo general, estamos llevando a
cabo predicciones de futuro; esto es, sin pretender ser adivinos, y apoyndonos en el uso
de tcnicas e instrumentos ms o menos cientficos y ms o menos vlidos y fiables, clsi-
camente hemos trabajado de la forma siguiente:
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
Obviamente, esta es una primera prediccin, ya que no existe ninguna tcnica que per-
mita definir de una manera objetiva cules son los rasgos que debe reunir la persona
que ocupe un determinado puesto de trabajo.
El perfil del puesto indicar los rasgos psicomtricos que deber reunir el ocupante del
mismo, para poder responder con xito a sus exigencias. Un problema importante, en
este enfoque, es que una misma conducta puede clasificarse en rasgos distintos, cuando
es observada por distintas personas; como, por ejemplo, Enrgico / Agresivo; Coope-
rador / Sumiso; Con iniciativa / Oportunista; Con capacidad de decisin / Autocrtico;
Perseverante / Terco; Sensible / Emocionalmente inmaduro; etc.
Ahora bien, hay trabajos, como el de Mc Clelland (1973), que concluyen que los tra-
dicionales tests de aptitudes o de conocimientos, as como los ttulos y mritos acad-
micos, no sirven para predecir la actuacin en el trabajo o el xito en la vida. Otros au-
tores, como Ghiselli (1966) y Schmitt, Gooding, Noe y Kirsch (1984), encuentran que
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los rasgos de personalidad, evaluados a travs de los clsicos tests, rara vez muestran
correlaciones superiores a 0.33 con el rendimiento laboral.
Otros trabajos, encuentran que la mayora de los tests estn sesgados en contra de las
minoras, tales como las mujeres, los niveles socioculturales ms bajos, o determinados
grupos tnicos.
Por tanto, si la mayora de las actuaciones dentro de la gestin de recursos humanos, tie-
nen como objetivo predecir qu personas tendrn un rendimiento ms eficaz, eficiente y
seguro en sus puestos de trabajo, o qu actuaciones permitirn mejorar estos criterios, se-
r preciso disponer de un sistema que permita hacerlo de forma ms segura. Esta es una
de las razones fundamentales que ha llevado a adoptar el concepto de competencia.
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As, al elaborar el perfil de exigencias, ste estar formado por los comportamientos que
llevan a los ocupantes del mismo a tener xito en la realizacin de las actividades y en la
asuncin de las responsabilidades incluidas en el mismo.
Partiendo de este perfil, por ejemplo, cuando se trabaja en seleccin, se puede evaluar
hasta qu punto los candidatos son capaces de llevar a cabo los comportamientos exigi-
dos por el puesto; asimismo, cuando se trabaja en formacin, se pueden definir operati-
vamente los objetivos de las acciones formativas y se puede disear el contenido de las
mismas, para conseguir que los asistentes consigan llevar a cabo las conductas exigidas
por el puesto.
Obviamente, esta forma de trabajar permite obtener mejores resultados con los distintos
programas y actividades que se llevan a cabo en el rea de recursos humanos. Aunque
ms adelante insistiremos en el tema, es ste el momento de sealar que, sin embargo, la
adopcin del enfoque de competencias, no elimina el uso de los tests psicolgicos, aunque
su utilizacin tendr, como explicaremos, un objetivo distinto al que tienen cuando se tra-
baja dentro del enfoque del rasgo.
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
Tal y como hemos comentado, la Gestin de Recursos Humanos se apoya en dos pilares b-
sicos:
El puesto de trabajo es el nexo de unin entre la organizacin y los empleados; es ms, cuan-
do una persona se incorpora a una empresa, sus funciones, tareas, responsabilidades y condi-
ciones de trabajo van a estar determinadas por el puesto de trabajo que ocupe en la organiza-
cin (ver Figura n 2.1).
Por otro lado, en una organizacin pueden existir distintos puestos de trabajo que tengan las
mismas (o muy similares) funciones, tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo. To-
dos ellos suelen incluirse en una misma Descripcin y agruparse bajo una misma denomina-
cin. Es lo que en ingls se denomina Trabajo (Job) y en castellano Puesto Tipo.
c. Las actividades que el ocupante del mismo deber llevar a cabo para contribuir, con su
esfuerzo, a la consecucin de los objetivos empresariales.
d. El contexto social en que se va a mover la persona para poder llevar a cabo sus funcio-
nes, tanto a nivel intra como extraempresarial.
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
ACTIVIDADES
FUNCIONES
CONTEXTO SOCIAL
TAREAS
PUESTO COMPETENCIAS
TIPO
RESPONSABILIDADES
STATUS
CONDICIONES
DE TRABAJO VENTAJAS SOCIALES
SUELDO
e. Las competencias que deber poseer el ocupante del puesto para poder realizar las fun-
ciones incluidas en el empleo. Como consecuencia, conoceremos:
? Los conocimientos.
? Las aptitudes.
? Los intereses.
que deber poseer el ocupante del puesto. En definitiva, este aspecto se refiere a las exi-
gencias del puesto de trabajo; al Perfil del Puesto.
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
f. El sueldo que percibir la persona, en funcin del valor que el puesto tenga para la conse-
cucin de los objetivos empresariales.
g. Las ventajas sociales que disfrutar la persona que ocupa el puesto por pertenecer a la
organizacin.
Para conocer el contenido de los puestos de trabajo de una empresa, se utilizan las Tcnicas
de Anlisis de Puestos.
Sin embargo, el trmino puesto de trabajo, dentro de la Gestin de Recursos Humanos por
competencias se utiliza poco. La razn que se argumenta es que las descripciones de puestos
que se han utilizado tradicionalmente, y que an se emplean en muchas organizaciones, son
demasiado exhaustivas y rgidas como para poder adaptarse a los constantes cambios que se
producen en las organizaciones, al trabajo en base a equipos multidisciplinares y a las exigen-
cias de polivalencia y multivalencia; en suma, parecen ser demasiado rgidas como para poder
adaptarse a una situacin tan cambiante como la actual.
Desde nuestro punto de vista, este planteamiento es correcto, pero slo a medias. Conside-
ramos que es cierta la crtica a las tradicionales descripciones de puestos en actividades tcni-
cas, de mando y directivas; sin embargo, existen, y existirn, mltiples trabajos dentro de las
organizaciones que siguen teniendo asignadas unas tareas concretas, que los empleados deben
llevar a cabo de una forma determinada. En estos casos, las descripciones de puestos tradi-
cionales pueden seguir siendo vlidas.
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
Por otro lado, el cambio de denominacin a rol puede llegar a confusiones, ya que en otras
reas de la Psicologa, de la Sociologa o de la Pedagoga, y en el lenguaje cotidiano, se utiliza
con otro significado distinto; asimismo, en el lenguaje cotidiano de las empresas, y del mundo
laboral en general, se siguen utilizando los trminos de puesto de trabajo o trabajo.
Esta es la razn por la que consideramos que la crtica no se dirige realmente al concepto de
puesto de trabajo, sino a las descripciones que se hacen de su contenido que, efectivamen-
te, en muchas ocasiones son demasiado minuciosas y, consecuentemente, difciles de adaptar
a los cambios cada vez ms habituales y rpidos a causa de la marcha de la empresa.
Por tanto, pensamos que no es necesario introducir ms nombres que compliquen la comuni-
cacin, no slo entre los profesionales de recursos humanos, sino tambin entre ellos y el resto
de las unidades de la organizacin. Por ello, aqu utilizaremos indistintamente los trminos
puesto de trabajo o trabajo al referirnos a los objetivos, funciones y reas de respon-
sabilidad que debe asumir la persona que lo ocupe, para contribuir a la consecucin de
los objetivos estratgicos de la empresa en los plazos fijados.
As pues, el primer paso en la Gestin de Recursos Humanos ser conocer los trabajos exis-
tentes en la organizacin, quedando su contenido reflejado en las correspondientes descrip-
ciones.
Ahora bien, es en este momento cuando es preciso tener en cuenta la crtica anteriormente
comentada y elaborar esta descripcin de forma diferente a como se ha hecho tradicionalmen-
te, tal y como comentaremos ms adelante.
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
Dado que el contenido de los puestos de trabajo determina las competencias que van a ser
necesarias para que la organizacin pueda conseguir sus objetivos, es claro que el conoci-
miento de los mismos ser fundamental para que los responsables de Recursos Humanos
puedan trabajar con eficacia y eficiencia.
Por todo ello, como hemos dicho, el conocimiento de los puestos de trabajo es el punto de
partida de todas las acciones que se llevan a cabo en el rea de Recursos Humanos. De ah la
importancia de las Tcnicas de Anlisis de Puestos, ya que su objetivo es (Figura n 2.2):
QU POR QU
CMO
OBTENER
INFORMACIONES
RESPONSABILIDADES SOBRE
SOBRE LOS
LOS
PUESTOS DE
TRABAJO
CON QU
CONDICIONES DNDE
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
b. Por qu se hace.
c. Cmo se hace.
d. Con qu lo hace.
e. Dnde se hace.
f. En qu condiciones se hace.
g. Qu responsabilidades implica.
Todos los autores estn bastante de acuerdo en aceptar que ste es el objetivo general del
Anlisis de Puestos; ahora bien, cmo podemos definirlo?.
Fernndez - Ros (1995), por su parte, considera que el Anlisis de Puestos es el proceso a
travs del cual un puesto de trabajo es descompuesto en unidades menores e identifi-
cables. Estas unidades menores suelen ser las tareas, pero el proceso analtico puede
ir ms all para descender, por ejemplo, al nivel de las operaciones, acciones, movi-
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
Por nuestra parte, pensamos que el Anlisis de Puestos se puede definir como:
Pensamos que en esta definicin aparecen los aspectos ms significativos de lo que es el An-
lisis de Puestos:
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
mo, decisiones que se toman, relaciones que se mantienen, riesgos que implica para el
ocupante,
La informacin que recogemos, por otra parte, no se va a referir slo a aquellos aspectos
referidos al rendimiento de los empleados, sino tambin a su seguridad, satisfaccin y co-
modidad.
Por tanto, observamos que el Anlisis de Puestos no incluye la elaboracin del Perfil del mis-
mo; esto es, la definicin de las competencias que debern reunir los ocupantes del mismo. La
elaboracin de dicho Perfil ser una tarea posterior; el Anlisis finalizar con la elaboracin de
la Descripcin del Puesto (ms adelante explicaremos este concepto).
Para llevar a cabo de forma correcta tanto el Anlisis como la Descripcin de un trabajo es
preciso realizarlo teniendo en cuenta una serie de criterios bsicos (Figura n 2.3):
MOMENTO
DETERMINADO
ORGANIZACIN
CONCRETA
SE ANALIZA Y NO A SU
DESCRIBE EL PUESTO OCUPANTE
NO PUESTO-TIPO
NORMAL
DESEMPEO
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
El cumplimiento de estos criterios evitar que se produzcan muchos de los problemas que se
pueden producir cuando se intentan aplicar los resultados obtenidos y que, sin embargo, son
sistemticamente achacados a las tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos.
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
Tambin denominados Procedimientos Cualitativos, ya que son los que tienen como finali-
dad elaborar una Descripcin Cualitativa de los Puestos de Trabajo. Esta Descripcin, que
sigue una forma narrativa, no suele estar, por tanto, cuantificada.
Estos Procedimientos han demostrado su utilidad cuando se tratan de conocer las funciones
incluidas en los puestos de trabajo.
A pesar de las crticas que, tal y como ya hemos comentado, han recibido, estos Procedi-
mientos han sido y siguen siendo tiles ya que permiten obtener informaciones sobre:
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
? El Ambiente de trabajo.
Estos Procedimientos son tiles cuando el objetivo del Anlisis es preparar el Manual de Fun-
ciones de la organizacin; elaborar los Perfiles de Competencias de los puestos; definir Exi-
gencias o Necesidades de Formacin; preparar Programas de Evaluacin del Rendimiento y
del Potencial; intervenir en aspectos relacionados con la Salud Laboral; En suma, son Pro-
cedimientos especialmente tiles para el trabajo de los profesionales del rea de Recursos
Humanos.
Es importante recordar las recomendaciones que Fernndez - Ros (1995) presenta para que
se tengan en cuenta a la hora de elaborar la Descripcin de un Puesto:
2. Se incluyen slo los hechos objetivos, nunca las opiniones o interpretaciones subjetivas.
3. El lenguaje utilizado debe ser sencillo, eliminando los trminos tcnicos y explicndolos
cuando sea imprescindible su uso.
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
4. Se deben evitar los trminos ambiguos como tal vez, quizs, puede, a veces
5. No se incluyen las opiniones, impresiones o actitudes del trabajador hacia el trabajo o sus
actividades laborales. Por ejemplo, se evitarn afirmaciones como montono, comple-
jo, interesante, agotador, etc.
7. Deben darse los detalles necesarios pero con objetividad, sin tratar de influir en el lector de
la Descripcin.
10. Cuando se haga referencia a otro puesto se utilizar la denominacin formal del mismo,
nunca el nombre del ocupante o expresiones como el puesto superior, el jefe, los su-
bordinados
a. PROCEDIMIENTOS ESTRUCTURADOS
(CUANTITATIVOS)
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
Estos Procedimientos, al facilitar la comparacin cuantitativa entre los diversos puestos, son
especialmente tiles cuando se trabaja en el rea de investigacin, pero, por el contrario, su
utilidad prctica cuando se trabaja en el campo aplicado, en el rea de Recursos Humanos de
las organizaciones es bastante limitada.
Se apoyan en el hecho de que cuando se lleva a cabo un Anlisis de Puestos, se trabaja con
tres tipos de datos:
? Esencialmente Cualitativos. Son los datos de naturaleza cualitativa y que los Procedi-
mientos Estructurados tratarn de cuantificar. Por ejemplo, el tipo de decisiones que debe
tomar el ocupante del puesto.
Tal y como hemos explicado anteriormente, los Procedimientos Estructurados son, por lo
general, cuestionarios de preguntas cerradas. De esta forma, los sujetos responden a los tems
siguiendo una escala que, normalmente, indicar una mayor o menor importancia de la pregun-
ta en el puesto de trabajo.
36
Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
De esta forma, la informacin obtenida con estos Procedimientos suele ser una cifra para cada
elemento del trabajo, indicando con ella la relevancia que el mismo tiene en el puesto que se
est analizando.
Incluyen, por tanto, aspectos perceptivos, sensoriales, mentales, fsicos, motores, de rela-
ciones interpersonales, etc. Estos cuestionarios, por ello, son muy genricos, de forma que
pueden ser utilizados en puestos muy diversos, ya que no hacen referencia a tareas espec-
ficas, pues su objetivo es facilitar las comparaciones cuantitativas entre puestos, por muy
diferentes que sean.
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
d. Relaciones con otras Personas. Qu relaciones con otras personas exige la reali-
zacin del trabajo.
Est formado por 274 tems, que se responden en una escala de 5 puntos, agrupados
en quince reas:
38
Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
78 (I) Poner a punto (ajustar, calibrar y/o poner a punto mquinas o equipos; por ejemplo:
poner a punto un torno o una fresadora, ajustar el carburador de un motor, ajustar, calibrar
y/o alinear circutos elctricos, etc.).
79 (I) Modificar manualmente (uso directo de las manos para formar/modificar materia-
les/productos; por ejemplo: amasar pasta, plegar cartas, dar masajes, etc.).
80 (I) Controlar material (controlar o guiar manualmente materiales que estn en proce-
so; por ejemplo: operar con mquinas de coser, motosierras, etc.
39
Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
40
Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
PARTE 6: SUPERVISIN
IMPORTANCIA
Indique la importancia de cada actividad en su puesto, asignando un nmero entre
0 y 4 en la columna siguiente. Recuerde que debe considerar tanto la importancia
de la actividad con respecto a las restantes del puesto como su frecuencia de apari-
cin.
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
alcanzar los objetivos o resultados finales que se esperan obtener con el puesto. Se suelen
desarrollar para un rea profesional o profesin particular.
Se apoya en que el ocupante del puesto, para conseguir los objetivos del mismo deber
llevar a cabo una serie de funciones que le obligarn a relacionarse con otras personas,
con herramientas u objetos que deber manipular y con datos con los que deber tra-
bajar.
A partir de estos supuestos se puede disear un instrumento simple que permita conocer
cul es el nivel de relacin que deber mantener el ocupante del puesto, con las personas,
cosas y datos, para poder realizar las funciones incluidas en el mismo.
Utilizando los datos de la Figura, supongamos un puesto de trabajo que tienen las siguien-
tes funciones:
? Atencin al pblico.
42
Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
Figura n 2.6. Ejemplo de Anlisis Funcional del Trabajo (Tomado de FINE, 1988)
El proceso que, por lo general, se sigue al hacer un anlisis funcional del trabajo, es el si-
guiente:
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
7. Presentar la lista de productos y servicios que deben obtenerse con el trabajo que se
realiza en el puesto.
9. Revisar y redefinir las funciones hasta recoger correctamente todas las necesarias.
Las Tcnicas de Anlisis de Puestos tienen una serie de utilidades, tanto dentro de la Gestin
de Recursos Humanos, como en Ergonoma. En concreto, las aplicaciones que el Anlisis de
Puestos tiene (Figura n 2.7) son:
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
2. RECLUTAMIENTO
6. EVALUACIN DEL
RENDIMIENTO
ANLISIS
DE PUESTOS
1. PLANIFICACIN
DE RECURSOS 7. EVALUACIN DEL
HUMANOS POTENCIAL
DESCRIPCIONES
DE PUESTOS
PERFILES DE
LOS PUESTOS 8. PLANES DE CARRERA
12. ORIENTACIN
Y CONSEJO
PROFESIONAL
45
Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
preciso conocer antes el contenido de los puestos de trabajo, para poder definir los Perfi-
les de Competencias de los mismos.
6. La Evaluacin del Rendimiento de los empleados debe partir de los objetivos fijados a
los puestos de trabajo; y, para ello, es preciso definir su contenido, por lo que el paso pre-
vio antes de disear un Programa de Evaluacin del Rendimiento es conocer el contenido
de los puestos de trabajo.
8. Los Planes de Carrera se deben disear en base a las competencias exigidas por los
puestos de trabajo, por lo que es preciso conocerlos, para poder definir tanto las exigen-
cias de los mismos como la adecuacin de las personas para ocuparlos, y sus carencias.
46
Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
De esta forma, se podrn definir los caminos profesionales que ms probablemente se-
guirn los empleados a lo largo de su carrera dentro de la organizacin, en base a la simili-
tud de los Perfiles de Competencias de los puestos.
9. Los Planes de Prevencin y Seguridad obviamente deben partir del conocimiento de las
tareas que se llevan a cabo en el puesto y de las condiciones en que se trabaja; esto es, del
conocimiento de los puestos de trabajo. El Anlisis nos proporcionar informacin sobre
los riesgos de los puestos, sobre las actividades que implican fatiga o estrs, sobre las pos-
turas o esfuerzos inadecuados, etc., y a partir de estas informaciones se podr actuar en el
campo de la Salud Laboral, tanto desde un punto de vista preventivo como desde el co-
rrectivo.
12. Para llevar a cabo actuaciones eficaces dentro del campo del Consejo y la Orientacin
Profesional, es preciso conocer los Puestos de Trabajo, aunque, en este caso, no esta-
mos, obviamente, hablando de un Anlisis intraorganizacional, sino sectorial e, incluso, ms
amplio.
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
Para terminar este apartado, es preciso hacer referencia a una cuestin de absoluta actualidad.
Es la insuficiente utilizacin que se ha hecho y se sigue haciendo, en muchas organizaciones,
del Anlisis de Puestos, a pesar de las utilidades del mismo que acabamos de comentar. As,
algunos profesionales y directivos del rea de Recursos Humanos y de otras direcciones afir-
man: en estos momentos, el Anlisis de Puestos ha dejado de ser til, ya que los puestos
de trabajo cambian demasiado rpidamente como para que sea operativo mantener
dicha tcnica en vigor.
Desde nuestro punto de vista, esta actitud se podra considerar similar a la de aquellos que
afirman que dado que vivimos en una situacin social con constantes y rpidos cambios, la
tarea de Planificacin no deja de ser ms que un ejercicio intil. La respuesta a esta ltima
afirmacin es bastante clara: En una situacin inestable, la Planificacin Estratgica, con
un gran peso de los Planes Alternativos o de Contingencias, tiene ms importancia que
cuando el ambiente es estable, ya que ser la nica forma de prever y superar las ame-
nazas que se vayan presentando, al tiempo que se aprovechan a fondo las oportunida-
des; todo ello a partir del perfecto conocimiento de los puntos fuertes y dbiles de la
organizacin.
As, las empresas que se toman en serio el trabajo de planificar, son las nicas que, a medio y
largo plazo, tendrn xito, aunque aparentemente estn teniendo problemas a corto (lo que no
siempre sucede). Sera, utilizando un smil militar, el caso del ejercito que puede perder una
batalla, pero que esa aparente derrota sera un paso adelante que le permitira, posteriormen-
te, ganar la guerra.
Pero volvamos al Anlisis de Puestos. En los aos cincuenta y sesenta, se produjo en Estados
Unidos (y se extendi por todo el mundo) una corriente que defenda la necesidad de dispo-
ner de tcnicas e instrumentos que permitiesen obtener informaciones cuantificadas sobre los
trabajos, partiendo del supuesto de que las obtenidas con los nuevos mtodos de anlisis (los
denominados estructurados) seran ms objetivas, vlidas y fiables. De esta forma, llegaba al
48
Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
mundo del Anlisis de Puestos, la misma confusin que prevaleca en otras reas de la Psico-
loga, en general, y en el campo de la Psicologa del Trabajo, en particular: cuantificacin =
objetividad = cientfico.
Las razones esgrimidas para justificar esta actitud eran mltiples, pero se pueden resumir en
las siguientes crticas que se hacan a los denominados Procedimientos Convencionales de
Anlisis de Puestos:
La respuesta a esta crtica es fcil. En muchas ocasiones, es mucho ms til para el respon-
sable y los tcnicos de Recursos Humanos la informacin de tipo narrativo que la mera-
mente cuantitativa. As, por ejemplo proporciona informacin ms til saber que el ocupan-
te del puesto debe registrar las solicitudes de empleo recibidas, que conocer que
trabaja con informaciones escritas a un nivel 4 (frecuentemente).
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
Esta crtica, que en su momento poda ser vlida, hoy da no tiene sentido. As, con el uso
de procedimientos informatizados, es igual de fcil o difcil actualizar una informacin cuan-
titativa o narrativa.
Estas crticas las comentamos porque son similares a las que se plantean hoy da al Anlisis de
Puestos y as, nos encontramos con las siguientes:
1. Los puestos cambian rpidamente y no tiene sentido hacer un anlisis de los mismos.
Precisamente, esos rpidos cambios que se producen en los puestos de trabajo, obliga a
tener actualizada la informacin sobre los mismos, a prever los cambios que se vayan a
producir en sus contenidos (siempre que sea posible), y a considerar lo ms rpidamente
que se pueda los imprevistos.
Ahora bien, analizar la importancia y consecuencias de los cambios slo es posible cuando
se dispone de la informacin adecuada sobre la situacin original. Por tanto, s es cierto
que deber existir una cuidadosa programacin que permita mantener al da la informacin
sobre el contenido de los puestos, y esta informacin slo se puede obtener por medio de
las tcnicas de Anlisis de Puestos.
A veces, incluso, da reparo responder a este absurdo planteado, sobre todo, en los niveles
tericos con poco contacto con el mundo real del trabajo, en los que se crean nuevos
trminos ocupacin, por ejemplo, para explicar lo que sigue siendo el puesto de trabajo.
50
Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
Por otro lado, si desaparece el puesto de trabajo, cmo se podrn determinar las compe-
tencias exigidas a las personas que se contrate o promocione?, cmo se conocern las
exigencias y necesidades de formacin? En suma, cmo se podrn gestionar adecua-
damente los recursos humanos de la organizacin?.
Es claro que cuando se plantea este argumento no se est criticando, en realidad, al Anli-
sis de Puestos como tcnica, sino a quienes lo llevaron a cabo, que no fueron capaces de
conocer las verdaderas necesidades de la organizacin (o no se preocuparon de conocer-
las). Por tanto, el fallo se produjo al definir las aplicaciones que se podan dar a los resulta-
dos del Anlisis en la empresa y el problema no se puede atribuir al mismo (sera como
echar la culpa al ordenador cuando es el usuario en que ha tecleado mal).
As pues, en una situacin como la actual, la respuesta no puede ser la de esconder la cabe-
za como el avestruz, o la de matar al mensajero. Por el contrario, es preciso trabajar ms
duro y buscar instrumentos que nos permitan enfrentarnos a los problemas, con la flexibilidad
necesaria para mantener la eficacia y competitividad de la empresa.
En este momento, desde nuestro punto de vista, los denominados Procedimientos Convencio-
nales, que permiten llegar a disponer de los necesarios Manuales de Funciones y elaborar los
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
El Manual de Funciones de una organizacin, por tanto, recoge todas las Descripciones de los
diferentes Puestos Tipo existentes en la misma. Para elaborarlo, se utilizan las tcnicas de
Anlisis de Puestos que hemos explicado.
As, una vez terminada la recogida de datos, dispondremos de una serie de Descripciones de
los Puestos analizados. Sin embargo, no sern stas las que formen el Manual de Funciones,
sino las correspondientes a los Puestos Tipo. Se entiende por Puesto Tipo, aquel que:
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
As, es posible que todos los puestos de administrativos de la empresa tengan similares fun-
ciones, tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo; por ello, slo existir un Puesto
Tipo de Administrativo, que ser el que se incluya en el Manual de Funciones.
En el Manual de Funciones se incluirn, por tanto, las Descripciones de los Puestos Tipo,
incluyendo, en cada una de ellas, las informaciones que explicamos anteriormente, al hablar de
las que se recogan con un Anlisis de Puestos.
La Descripcin de un Puesto Tipo incluye todos aquellos puestos que son suficientemente
similares entre s como para justificar su unificacin; sin embargo, similares no quiere decir
idnticos. Por ello, siempre que sea necesario, se incluir un Anexo en el que se especifi-
carn las pequeas diferencias que algunos trabajos concretos presentan con respecto al
Puesto Tipo, en cualquiera de los restantes apartados de la Descripcin.
Ahora bien, el Catlogo de Empleos se corresponder, por tanto, con la Plantilla de la empre-
sa.
53
Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
Pero a qu denominamos empleo?. Un empleo es un puesto que est ocupado por un traba-
jador; esto es, una empresa tendr tantos empleos como empleados la formen en un momento
determinado.
As como un puesto de trabajo puede existir, independientemente de que est ocupado o no,
tambin un puesto tipo puede estar ocupado por ms de una persona. Por ejemplo, el puesto
tipo Administrativo de la empresa Supuestos, est ocupado por 56 personas; esto es, se
refiere a 56 empleos.
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo programa de Anlisis y
Descripcin del Trabajo, sigue tres grandes fases: planificacin, ejecucin y control (Figura n
3.1).
Las consecuencias que el Anlisis del Trabajo puede tener para la Organizacin y sus em-
pleados, implica la necesidad de desarrollar un conjunto de etapas previas a la recogida de
informacin, destinadas a la planificacin o preparacin del mismo.
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
Debido a las mltiples aplicaciones que puede tener el Anlisis del Trabajo, es necesario defi-
nir los objetivos concretos que se pretenden alcanzar.
ANLISIS PREVIO
PLANIFICACIN
DESARROLLO
CONTROL
En funcin de los objetivos u aplicaciones que se deseen obtener con el Anlisis de Puestos
ser necesario recoger un tipo de informacin. Adems del tipo de informacin, las aplicacio-
nes del anlisis determinarn: los puestos a analizar, la muestra, los mtodos, la forma, los
medios de recogida de informacin, as como el presupuesto del mismo (Figura n 3.2).
El Anlisis y Descripcin del Trabajo se puede abordar para todos los puestos de una
Organizacin, un rea concreta e incluso para un nico puesto, en funcin de los objeti-
vos concretos que se persigan.
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
Elegir la Muestra
Presentacin de la Informacin
Presupuesto
Elegir la Muestra.
Una vez definido los puestos a incluir en el programa, el siguiente paso es elegir una
muestra estratificada y proporcional representativa de cada uno de los puestos.
Por tanto, habr que determinar el nmero de empleados por puesto que es necesario in-
cluir en el anlisis para asegurar la fiabilidad de las informaciones que se van a recoger.
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
En este apartado se incluyen todos los datos necesarios para localizar correcta y exacta-
mente el puesto dentro de la Organizacin: denominacin del puesto, unidad orgnica, en
la que est adscrito el Puesto, fecha de realizacin del anlisis, etc.
Organigrama
Tambin en muchas ocasiones se una descripcin bsica de los cometidos de los subor-
dinados directos.
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
Las informaciones que se recogen hacen referencia a las funciones, tareas y/o actividades
desarrolladas en el puesto, es decir, qu se hace, cmo se hace y para qu se hace.
En este apartado, se especifican los medios materiales y las herramientas que, el ocupante
del puesto, utiliza para realizar las funciones y/o tareas incluidas en el mismo.
Se incluyen los conocimientos mnimos requeridos para el correcto desempeo del pues-
to. Incluye los siguientes aspectos:
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
Experiencia Previa
Tipo de experiencia/s profesional/es que debe tener una persona, con la Formacin Aca-
dmica y los Conocimientos Especficos necesarios, antes de acceder al puesto, para po-
der desempear correctamente los cometidos del mismo, especificando el tiempo mnimo
necesario para su adquisicin.
Tiempo de Adaptacin
Tiempo mnimo que se precisa estar ocupando el puesto de trabajo, teniendo la forma-
cin, los conocimientos y la experiencia necesarios, para poder desempearlo de forma
autnoma.
Responsabilidad
? Sobre personas. Se incluye el nmero de personas que dependen del ocupante del
puesto de trabajo, tanto orgnica como funcionalmente, especificndose:
- N de personas con mando que dependen directamente del ocupante del puesto.
- N de personas sin mando que dependen directamente del ocupante del puesto.
? Econmica. Indica los aspectos y la cuanta del presupuesto que el ocupante del
puesto tiene que gestionar, controlar o supervisar.
? Sobre bienes. Materiales, equipos y/o instalaciones que sean responsabilidad directa
del ocupante del puesto o estn a su cargo.
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
? Sobre la Seguridad de Otros. Grado en que las actuaciones del ocupante del pues-
to pueden ocasionar accidentes, enfermedades, lesiones, etc., a terceras personas.
Toma de Decisiones
Se recogen el tipo de decisiones que el ocupante del puesto puede tomar sin consultar y
aquellas que debe proponer para la consecucin de los objetivos y resultados del puesto.
Control Recibido
Solucin de Problemas
Relaciones
Se especifican todas las relaciones que el ocupante del puesto debe mantener con otros
puestos, departamentos, etc., tanto dentro de la organizacin como fuera de la misma,
para su correcto desempeo del puesto, incluyendo su finalidad y su frecuencia.
61
Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
Condiciones de Trabajo
Incluye la informacin referida a las condiciones en que se realiza el trabajo, tanto con
respecto a los esfuerzos requeridos y a los riesgos a los cuales est expuesto el ocupante,
como al ambiente fsico en el que se desempea. En este apartado, por tanto, se recogen
las siguientes informaciones:
? Esfuerzos Fsicos. Se especifican los esfuerzos fsicos que el ocupante del puesto
debe realizar en el desempeo de sus funciones y/o tareas. Se indica el tipo de es-
fuerzo y su frecuencia.
? Riesgos. Se reflejan los riesgos a los que puede estar expuesto el ocupante del pues-
to de trabajo, tanto de sufrir un accidente laboral, como de contraer una enfermedad
profesional. Se indica el tipo de riesgo, el equipo protector que debe usarse y el
tiempo de exposicin.
Observaciones
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
Para abordar un mismo objetivo se pueden elegir distintos mtodos de recogida de in-
formacin, por lo que la decisin final, debe tomarse sopesando las ventajas e inconve-
nientes que presenta cada uno, es decir, las informaciones que permiten recoger, el tiem-
po de aplicacin, los costes, etc.
Debido a la multitud de mtodos que se han desarrollado a travs de la historia del Anli-
sis del trabajo, a continuacin, se exponen slo los que han demostrado una mayor utili-
dad:
Observacin
Consiste en observar las actividades que realiza el ocupante del puesto en el mismo lugar
y momento en que se desarrollan. Estas observaciones las puede hacer directamente el
analista o a travs de algn medio de registro, como por ejemplo, una cmara de vdeo.
En cualquier caso es necesario dejar pasar un tiempo prudencial para que el empleado se
acostumbre a la presencia del analista o de la cmara.
Este mtodo aporta como principal ventaja el que permite obtener datos "reales", no ses-
gados por el empleado sobre las actividades que se desarrollan en el puesto.
Entrevista Individual
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
? Obtencin de las informaciones sobre el puesto a travs de las personas que mejor
lo conocen.
? Posibilita el discutir y aclarar todas las dudas que surjan durante la misma.
? Exige menos tiempo tanto de recogida como de anlisis que el mtodo de la obser-
vacin.
Por otro lado, como principal inconveniente, podemos resaltar, el que las informaciones
dadas por el empleado pueden estar influidas por las percepciones subjetivas del mismo.
Este problema se pala en gran medida entrevistando a ms de un empleado por puesto y
comparando sus respuestas.
Entrevista de Grupo
Este mtodo permite comprobar distintos puntos de vista de empleados que ocupan un
mismo puesto y a la vez disminuir el tiempo de recogida de los datos, aunque general-
mente el tipo de informaciones que se obtienen son menos amplias y precisas que en los
mtodos anteriores.
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
Reunin de Expertos
Este mtodo es muy til cuando el objetivo que se persigue es el diseo y rediseo de los
puestos, el desarrollo de planes de prevencin y seguridad, as como analizar y describir
puestos de nueva creacin.
Cuestionario
Los encargados de rellenar los cuestionarios son los ocupantes del puesto, sus superiores
inmediatos o expertos conocedores de los mismos. El cuestionario es preparado previa-
mente por el equipo encargado del Anlisis. Existen distintos tipos de cuestionarios:
? Estructurado. Est compuesto por una serie de tems cerrados que el empleado,
superior o experto debe contestar.
Las respuestas a los distintos tems se suelen ordenar jerrquicamente siguiendo una
escala de importancia, frecuencia, etc., o, simplemente, sealando si ste est rela-
cionado o no con el trabajo.
Los cuestionarios estructurados, permiten que los datos sean tabulados e interpreta-
dos rpidamente, as como analizar un gran nmero de puestos de forma rpida y
econmica.
Sin embargo, son muy restrictivos, ya que los empleados nicamente pueden res-
ponder en funcin de las opciones que se les presentan, por lo que se pueden perder
aspectos importantes para conocer toda la amplitud del contenido del puesto.
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
? Abierto. Son cuestionarios, en los que se pide al sujeto que conteste con sus propias
palabras a las preguntas que se le plantean.
Este mtodo, adems de incluir los inconvenientes derivados de los cuestionarios es-
tructurados, no facilita su tabulacin e interpretacin, y exige que la persona que lo
rellene tenga una alta capacidad de compresin, sntesis y redaccin, por lo que
habitualmente las informaciones que proporciona este mtodo son ms pobres que
las obtenidas con la entrevista.
Diarios Laborales
Consiste en el registro, por parte del empleado, de todas las actividades laborales que
ejecuta en un perodo de tiempo determinado.
Este mtodo puede ser tedioso y costoso para el empleado, y aunque s proporciona in-
formacin detallada sobre las actividades y el proceso de trabajo, no quedan reflejadas
las exigencias y especificaciones del mismo.
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
Este mtodo nicamente permite conocer los aspectos crticos del puesto de trabajo que
son cruciales para un buen desempeo, por lo que es especialmente til cuando el objeti-
vo es la Evaluacin del Rendimiento.
Este mtodo suele ser empleado como base para el diseo de instrumentos de recogida
de informacin, ya que proporciona un acercamiento a los puestos a analizar, y en nume-
rosas ocasiones no se dispone de ningn conocimiento previo de los mismos. Tambin es
muy til junto con la reunin de expertos en el caso de que el puesto sea de nueva crea-
cin.
Mtodos Mixtos.
La decisin de combinar varios mtodos deber hacerse teniendo en cuenta las particula-
ridades de la organizacin donde se llevar a cabo, los objetivos del Anlisis, del tiempo
y del personal disponible.
Tambin es habitual que en funcin del tipo y nivel de los puestos se emplee un mtodo u
otro. Por ejemplo, una de las frmulas ms habituales es emplear para puestos operati-
vos, el cuestionario y/o la observacin; para puestos de supervisin, la entrevista indivi-
dual o la grupal y para los de direccin la entrevista individual.
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
Presentacin de la Informacin.
Los encargados de recoger la informacin, en la mayora de las ocasiones, son los analis-
ta, pueden hacerlo de forma directa o con la ayuda de algn instrumento como cmaras
de vdeo, registros fisiolgicos, etc.
Presupuesto.
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
? El formato de las Descripciones de los Puestos, que debern ser coherentes con el
que se haya dado al del anlisis. Un ejemplo de modelo de descripcin se presenta en el
Anexo n 4.
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Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
? Formacin en Anlisis del Trabajo. En este caso, se introduce a los futuros analis-
tas en el tema del Anlisis del Trabajo, sus objetivos, principios, proceso, etc.
Antes de iniciar la recogida de datos, es preciso informar a todas las personas implicadas,
tanto de forma directa como indirecta en el Anlisis, de los objetivos del mismo, esto evitar
que se produzcan rumores, malentendidos, favoreciendo su implicacin y colaboracin.
Es fundamental contar desde el principio del programa con el apoyo de los directivos y man-
dos intermedios de la Organizacin, ya que juegan un papel muy importante facilitando el ac-
ceso de los trabajadores a su cargo y en muchos casos ellos mismos participarn como suje-
tos en el anlisis.
Durante esta fase a su vez se llevarn a cabo las actividades que suponen la realizacin pro-
piamente dicha del Anlisis y Descripcin de los Puestos de Trabajo (Figura n 3.3).
70
Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
RECOGIDA DE
DATOS
Descripcin Previa de
los Puestos
Redaccin Definitiva de
la Descripcin del Puesto
ANLISIS DE
DATOS
FASE DE DESARROLLO
ELABORACIN DEL
INFORME FINAL
La descripcin de los Puestos de Trabajo, es una de las fases ms importantes, ya que tal
y como se ha sealado anteriormente, es donde se expresa documentalmente el conteni-
do del anlisis; es decir, donde se reflejan los resultados del mismo.
El formato de la Descripcin de los Puestos debe ser coherente con los objetivos del
anlisis.
71
Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
Esta etapa consiste en presentar la Descripcin previa tanto al ocupante del puesto como
a su superior inmediato para su aprobacin o rectificacin.
En el informe final se suelen incluir los objetivos del anlisis, el procedimiento de trabajo (m-
todo de recogida de datos, puestos analizados, etc.) y los resultados obtenidos (descripcio-
nes de los puestos, anlisis de datos, etc.)
La realizacin de un programa de Anlisis del Trabajo debe prever un doble control: durante
su realizacin (cumplimiento del programa) y sobre los resultados obtenidos.
72
Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
73
Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos en la Gestin por Competencias
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Industrial and Organizational Psychology, 281-328.
76
ANEXO N 1
77
Al emprender la tarea de estudiar el tema del Anlisis y Descripcin del Trabajo, uno de los
primeros problemas que surge, es la confusin terminolgica existente, lo que hace que, por
un lado, proliferen los trminos diferentes con significados idnticos o similares; y, por otro,
que distintos autores utilicen el mismo trmino con diferentes significados.
En cada caso, aparece entre parntesis el trmino ingls al que se corresponde la definicin
del trmino castellano.
? TRABAJO (Job). Conjunto de puestos de trabajo que son idnticos con respecto a las
tareas y funciones ms importantes que se les han asignado, y que son lo suficientemente
parecidos entre s como para justificar que se incluyan en una misma descripcin. Un mis-
mo trabajo puede ser realizado por una o ms personas.
? FUNCIN (Duty). Habitualmente, se utiliza este trmino para designar un segmento am-
plio del trabajo realizado por un operario. Generalmente, se refiere a cada una de las dis-
tintas actividades principales que estn incluidas en el trabajo realizado. La funcin suele
78
estar formada por un conjunto de tareas que pueden o no estar relacionadas entre s. De
esta forma, seran ejemplos de funciones: el mantenimiento y la reparacin del sistema de
aire acondicionado, la seleccin de nuevos empleados, etc.
? TAREA (Task). Es la unidad discreta del trabajo realizado por un operario. Para GAEL
(1983), en toda definicin de tarea debe haber dos elementos bsicos: una accin, que
vendra representada por un verbo; y un objeto, sobre el que se ejecuta la accin.
79
Algunos ejemplos de elementos seran: mover la mano derecha hasta el soporte y agarrar
el mango del martillo, centrar la pgina de papel colocada en el rodillo de la mquina de
escribir, etc.
80
ANEXO N 2
81
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
0 No se aplica.
1.1. FUENTES DE INFORMACIN DEL 1 Nominal / muy infrecuente.
PUESTO 2 Ocasional
3 Moderado.
4 Considerable.
Evalese cada uno de los siguientes elementos en
5 Muy frecuente.
funcin del grado en que son utilizados por el trabaja-
dor como fuentes de informacin en el desempeo del
puesto.
2 U Materiales cuantitativos (materiales que versan sobre cantidades o cifras, tales como
grficas, clculos, estadillos, presupuestos, tablas numricas, etc.).
82
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
83
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
17 U Tacto (presin, dolor, temperatura, humedad, etc.; ej.: palpar la textura de una superfi-
cie).
19 U Sabor (cualidades de dulce, amargo, agrio o salado que son fuentes de informacin; ej.:
catador de vinos, catador de dulces, etc.).
20 E Visual cercana (usando el siguiente cdigo, indicar el grado de detalle con el que el
trabajador debe ver objetos, eventos o aspectos -dentro del alcance del brazo- para
obtener informacin relevante para su trabajo).
84
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
5 Detalle extremo (ej.: el que se requiere para tallar diamantes, reparar relo-
jes, ensamblar pequeos componentes elctricos, etc.).
85
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
Cada uno de los elementos del cuestionario en los que Cdigo: IMPORTANCIA
se utiliza la escala (I) "Importancia para este puesto", PARA ESTE PUESTO
(I)
ser evaluado en trminos de la importancia que tiene
la actividad descrita en el elemento para el resultado 0 No se aplica.
global del puesto. Considrese factores tales como 1 Muy pequea.
cantidad de tiempo invertido, posible repercusin 2 Baja.
sobre la ejecucin global del puesto en el caso en que 3 Media.
4 Alta.
el trabajador no desempee adecuadamente tal activi-
5 Extrema.
dad, etc.
86
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
27 I Equilibrio del cuerpo (percibir la posicin y equilibrio del cuerpo cuando el equilibrio
corporal es crtico para la realizacin del trabajo, tal como trabajar sobre vigas o trave-
saos, trepar por mstiles, trabajar sobre tejados empinados, etc.).
1.3. ACTIVIDADES DE ESTIMACIN
En esta seccin se enumeran una serie de operaciones que suponen actividades de estimacin
o evaluacin. En cada caso considerar las actividades en las que el trabajador usa cualquiera
de los sentidos. Ej.: vista, odo, tacto, etc.
31 I Juzgar valores o cantidades (estimar la condicin, calidad, y/o valor de objetos; ej.:
anticuario, tasador de coches usados, joyero, numismtico, etc.)
87
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
34 I Estimar tamaos (estimar las dimensiones de objetos sin ser directamente medidos
incluyendo largos, anchos, etc.; ej.: estimar la altura de un rbol, juzgar las dimensiones
de una casa o estimar si unos muebles caben en un camin, etc.)
35 I Estimacin del tiempo (estimar el tiempo requerido por eventos pasados o futuros o
por actividades laborales; ej.: juzgar el tiempo invertido en un reparto, estimar el tiempo
requerido para reparar una pieza de mquina o una parte de un equipo deteriorado,
juzgar el tiempo necesario para cambiar un procedimiento en una cadena de montaje).
2. PROCESOS MENTALES
88
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
1 Muy limitado (uso del sentido comn para ejecutar rdenes ajenas y sencillas; ej.:
ensamblar a mano, operar mquinas mezcladoras, etc.)
2 Limitado (utilizacin de algn entrenamiento y/o experiencia para seleccin de un
nmero limitado de soluciones la accin o procedimiento ms adecuado para el des-
empeo del puesto; ej.: dependientes, aprendiz de electricista, asistente de bibliote-
cas, etc.)
3 Intermedio (utilizacin de principios relevantes con el fin de resolver problemas
prcticos y tratar con una serie de variables concretas en situaciones donde existe
una estandarizacin limitada; ej.: diversos supervisores, tcnicos, etc.)
4 Importantes (utilizacin de conocimientos lgicos o cientficos para definir proble-
mas, recopilar informacin, extraer conclusiones vlidas, ej.: ingeniero de petrleos,
director de una "cadena" de almacenes, etc.)
5 Muy importante (Utilizacin de principios de razonamiento lgico o cientfico para
resolver un amplio rango de problemas intelectuales y prcticos; ej.: investigador
qumico, fsico nuclear, presidente de una corporacin, o director de una gran planta
o sucursal).
0 No se aplica (no tiene opcin ni siquiera para programar sus actividades, las activi-
dades estn virtualmente predeterminadas).
1 Muy limitado (tiene oportunidades limitadas para planificar o programar sus activi-
dades; ej.: ayudante de cocina, revisor, etc.)
2 Limitado (se requiere alguna planificacin pero de escasa trascendencia; ej.: la pla-
nificacin hecha por un tcnico de laboratorio, reparador de TV, etc.)
89
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
90
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
43 I Transcripcin (copiar o disponer datos o informacin para uso posterior; ej.: copiar
lecturas de contador en un libro de registro, asentar las transacciones en el Libro Ma-
yor, etc.)
Especifquese:...............................................................................................................
91
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
Cdigo: ENTRENAMIENTO
0 No se aplica.
1 Elemental (contar, sumar y restar nmeros de dos dgitos o menos).
92
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
93
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
3. ACCIONES / OPERACIONES
De accionamiento manual
52 I Herramientas de mango largo (azadas grandes, martillos, palas, picos, hachas, es-
cobas, fregonas, etc.)
94
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
57 I Aplicadores (pinceles, gamuza, rodillos para pintar, etc., utilizados manualmente para
aplicar materiales lquidos en general, NO se consideran equipos incluidos en los ele-
mentos 50 al 55).
Indquese:.....................................................................................................................
95
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
61 I Mquinas y equipos (controlar, operar, ajustar, o vigilar mquinas o equipos que son
utilizados para procesar, calcular, fabricar o cualquier otra forma de modificar piezas,
objetos, materiales, etc.; utilcese esta categora indicando adems en la seccin siguien-
te, del elemento 62 al 69, el tipo de control que se realiza).
63 I Controles de posicin fija (mandos manuales o pedales, de posicin o tope fijos; ej.;
selector de canales de TV, palanca de cambios, etc.)
Controles de ajuste frecuente (utilizados para hacer ajustes frecuentes en mecanismos que
son utilizados en el puesto).
66 I Controles manuales (controles operados con la mano o el brazo para hacer ajustes
frecuentes pero no continuos; ej.: controles manuales de una gra, palas mecnicas, ti-
mn de un barco, etc.)
67 I Controles de pedal (controles operados con el pie o pierna para hacer ajustes fre-
cuentes pero no continuos; ej.: freno de automvil, etc.)
96
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
97
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
0 No se aplica.
1 Muy pequea.
2 Baja.
3 Media.
4 Alta.
5 Extrema.
78 I Poner a punto (ajustar, calibras y/o poner a punto mquinas o equipos; ej.: poner a
punto un torno o una fresadora, ajustar el carburador de un motor, ajustas, calibrar y/o
alinear circuitos elctricos, etc.)
84 I Manejo fsico (manejo fsico de objetos, materiales, animales, seres humanos, etc., ya
sea manualmente o con una mnima utilizacin de mecanismos de ayuda; ej.: en ciertas
actividades de almacn, carga/descarga de cintas o camiones, empaquetado, activida-
des de granja, hospital, etc., en los que se exigen pocos requisitos para disponer o co-
locar cuidadosamente los objetos. Se incluyen operaciones de manejo relativamente
desenvueltas no previstas en los elementos 78-83).
98
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
99
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
Cdigo: IMPORTANCIA
PARA ESTE PUESTO
(I)
0 No se aplica.
1 Muy pequea.
2 Baja.
3 Media.
4 Alta.
5 Extrema.
85 I Coordinacin corporal que requiere gran destreza (acciones que implican activida-
des de coordinacin de todo el cuerpo, extensas, frecuentes y de largo entrenamiento;
ej.: atletismo, danza, etc.)
1 Muy ligero (ocasionalmente pasear o estar de pie y/o ocasionalmente mover obje-
tos y materiales ligeros, etc., tales como secretaria/o, dibujante, relojero, telefonista,
etc.)
2 Ligero (caminar o estar de pie habitualmente y/o ejercer con frecuencia fuerza equi-
valente a levantar hasta 5 kgs.; ej.: agente de ventas, cajero de banco, etc.)
100
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
88 T Estar sentado.
90 T Caminar/correr.
101
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
102
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
96 I Coordinacin ojo-mano/pie (coordinacin de las manos y/o los pies cuando los mo-
vimientos deben coordinarse con lo que se observa; ej.: conducir un vehculo, manejar
una mquina de coser, etc.)
97 I Movimiento de un miembro sin control visual (mover los miembros del cuerpo sin
utilizar la visin; ej.: alcanzar instrumentos de control sin mirar, tocar un instrumento mu-
sical, mecanografa al tacto, etc.)
103
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
4.1. COMUNICACIN
Valorar los siguientes elementos en trminos de la importancia que la actividad tiene pa-
ra el desempeo del puesto. Algunos puestos pueden implicar uno o varios de estos
elementos.
100 I Negociar (tratar con otros en orden a llegar a un acuerdo o solucin; ej.: negociaciones
laborales, relaciones diplomticas, etc.)
101 I Persuadir (tratar con otros con objeto de dirigirlos hacia alguna accin o punto de
vista; ej.; ventas, campaas electorales, etc.)
102 I Ensear (ensear conocimientos o entrenar destrezas a otros, ya sea formal o infor-
malmente; ej.: maestro instructor, entrenador, etc.)
103 I Entrevistar (hacer entrevistas dirigidas hacia un objetivo especfico; ej.: entrevistar a
los aspirantes a un empleo, hacer un censo, etc.)
104
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
107 I Redactar (ej.: escribir o dictar cartas, informes, redactar comunicados, artculos de
peridico; NO incluir las actividades de transcripcin escritas en el elemento 43, sino
solamente las actividades en las que el ocupante es el creador del material escrito.
108 I Sealar/avisar (comunicar mediante algn tipo de seal; ej.: seales manuales, semfo-
ros, silbatos, bocinas, timbres, luces, etc.)
110 I Entretener (actuar para divertir o entretener a otros; ej.: en un escenario, TV, sala de
fiestas, etc.)
111 I Atender/servir (atender las necesidades de, o hacer servicios personales para otros;
ej.: servir mesas, prestar servicios de peluquera, atender pacientes hospitalizados, etc.)
105
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
112 E Contacto personal requerido por el puesto (indquese, utilizando el cdigo siguien-
te, la frecuencia del contacto con otras personas requerido por el puesto, individual-
mente o en grupos; ej.; contactos con pacientes, clientes, estudiantes, pblico, superio-
res, subordinados, compaeros de trabajo, aspirantes a un empleo, visitantes oficiales,
etc. Considerar solamente el contacto personal que es claramente parte sustancial del
puesto).
106
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
115 I Supervisores (aquel personal que tiene la responsabilidad inmediata sobre un equipo
de trabajo; ej.: capataces, gerentes de oficina, otros supervisores de primer nivel, etc.)
122 I Compradores del pblico general (como clientes minoristas, clientes de restaurantes,
etc.)
124 I Estudiantes/aprendices.
107
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
126 I Grupos de inters especial (ej.: accionistas, grupos de presin, fundaciones sociales
o filantrpicas, propietarios, inspectores y altos cargos de la administracin pblica, or-
ganizaciones caritativas, etc.)
127 I Otros individuos (incluir aqu tipos de personas NO descritas en los elementos 113 al
126, pero en lo posible, procurar utilizar las categoras anteriores).
Especifique:.................................................................................................................
128 N Supervisin de primera lnea (indicar el nmero de personas que son supervisadas
directamente que estn involucradas realmente en la produccin de bienes o servicios,
y que no supervisan a otros; este elemento se aplicara, por ejemplo, a los supervisores
de primera lnea, jefes de seccin, jefes de servicios en talleres, supervisores de una
seccin de supermercado, inspectores de farmacias, tcnicos de laboratorio que su-
pervisan directamente a los ayudantes, etc.)
130 N Nmero total de personas de las cuales es responsable (indquese el nmero total
de personas por las cuales responde el ocupante de este puesto, ya sea directa o indi-
rectamente; ej.: el presidente de una compaa debe responder por todos los emplea-
dos de sta; el responsable de una planta debe responder por el personal de esta plan-
108
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
ta; el director de una oficina, por el personal de sta, etc. Utilizar este elemento para
completar los elementos 128 y/o 129).
109
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
0 No se aplica.
1 Muy pequea.
2 Baja.
3 Media.
4 Alta.
5 Extrema.
110
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
111
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
5.1.2. TEMPERATURA INTERIOR (no considerar las temperaturas interiores que estn
simplemente en funcin de los cambios meteorolgicos; ej.: calor en verano. Consid-
rense solamente las condiciones de naturaleza no climtica).
136 T Altas temperaturas (condiciones en las que el trabajador puede experimentar sofoco
o sensaciones desagradables de calor, tales como salas de calderas o alrededores de
hornos, etc.; normalmente esto ocurre en atmsferas secas alrededor de los 271 C. y
en atmsferas hmedas, entre los 301 y 321 C.
137 T Bajas temperaturas (condiciones en las que el trabajador est expuesto a bajas tem-
peraturas, que resultan claramente incmodas aunque est debidamente equipado para
esas condiciones, tales como cmaras frigorficas, etc.)
138 T Contaminacin del aire (polvo, humo, condiciones txicas, olores desagradables,
etc.; considrese aqu la contaminacin o polucin del aire que es un aspecto irritante o
indeseable del puesto).
141 T Ambiente sucio (situaciones en las cuales el trabajador y/o sus ropas se ensucian f-
cilmente de grasa, carbn, etc.; ej.: los ambientes asociados frecuentemente con gara-
jes, fundiciones, minas, construccin de carreteras, limpieza de hornos, etc.).
142 T Espacios de trabajo incmodos o reducidos (condiciones en las que el cuerpo est
incmodo y sus movimientos restringidos).
143 T Intensidad del ruido (indicar, usando el siguiente cdigo, el nivel habitual de ruidos al
que est expuesto el trabajador).
112
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
144 P Casos de primeros auxilios (heridas o enfermedades menores de las cuales resulta
un da o menos de trabajo "perdido", se remedian normalmente con procedimientos de
primeros auxilios).
113
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
146 P Incapacidad parcial permanente (heridas o enfermedades de las que resulta la am-
putacin o incapacidad permanente de algn miembro del cuerpo o de parte de ste, o
bien la incapacitacin permanente de algunas funciones del cuerpo).
0 No se aplica.
1 Muy pequea.
2 Baja.
3 Media.
4 Alta.
5 Extrema.
148 I Obligaciones cvicas (debido al trabajo, el ocupante asume o se espera que asuma
ciertas responsabilidades u obligaciones cvicas).
149 I Situaciones frustrantes (situaciones del puesto en las que el afrontar los problemas o
alcanzar los objetivos del puesto son obstruidos o dificultados y pueden contribuir a la
frustracin del trabajador).
150 I Contactos personales tensos (tratar con individuos o grupos en situaciones "ingratas"
o "tensas"; ej.: ciertos aspectos del trabajo del polica, algunos tipos de negociaciones,
manejar a determinados enfermos mentales, cobrar recibos caducados, etc.)
114
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
151 I Sacrificio personal (estar dispuesto a hacer ciertos sacrificios personales al servicio
de otras personas, o de los objetivos de una organizacin; ej.: trabajos relacionados
con actividades sociales, religiosas o de salud, as como atender emergencias las 24
horas del da. No considerar aqu los riesgos fsicos).
152 I Situaciones conflictivas interpersonales (situaciones del puesto en las que poten-
cialmente puede haber diferencias inevitables en los objetivos, opiniones, o puntos de
vista entre el trabajador y otras personas o grupos de personas, que puedan dar lugar a
conflictos; ej.: personas relacionadas con tareas de negociacin laboral, supervisores
que deben hacer cumplir normas impopulares, etc.)
115
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
seccin. 1 Se aplica.
154 A Traje o indumentaria formal (ropa formal, como chaqueta y corbata, vertido de
calle, etc.; ej.: en oficinas, grandes almacenes, etc.)
156 A Ropa de faena ("cuellos azules", ropa utilizada en factoras, trabajos de construccin,
etc.)
En cada uno de los tres bloques siguientes, mrquese un uno (1) en el elemento que se
aproxime ms; y un cero (0) para el resto de los elementos del bloque.
116
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
162 A Trabajo irregular (depende del clima, estacin, cambios de produccin, etc.)
163 A Horario regular (el mismo horario bsico todas las semanas).
165 A Horario irregular (trabajar horas variables o irregulares dependiendo de los requisitos
del contratante, de la conveniencia de los clientes, etc.; ej.: agentes de seguros, etc.)
6.3.3. HORARIO DIURNO O NOCTURNO.
168 A Normalmente diurno y nocturno (trabajar algunos das y algunas noches, depen-
diendo de demandas y otros factores del puesto; ej.: correturnos, algunos policas, al-
gunos camioneros, algunos obreros, etc.)
Esta seccin ofrece una lista de varios tipos de Cdigo: IMPORTANCIA PARA
demandas que la situacin del puesto puede ESTE PUESTO (I)
imponer a los trabajadores; usualmente es nece-
0 No se aplica.
sario que ellos se adapten a estas demandas con 1 Muy pequea.
el fin de desempear su trabajo satisfactoria- 2 Baja.
mente. Valorar los siguientes elementos en tr- 3 Media.
minos de lo importante que sean para el puesto. 4 Alta.
5 Extrema.
117
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
172 I Seguir procedimientos fijos (necesita seguir procedimientos o rutinas fijos y especfi-
cos en orden a obtener resultados satisfactorios; ej.: seguir una lista de chequeo para
inspeccionar equipos o vehculos, seguir procedimientos para cambiar una rueda, llevar
a cabo pruebas de laboratorio especficas, etc.)
173 I Condiciones de presin temporal (ej.: horas puntas en restaurantes, hora de cierre
en los peridicos, trabajos urgentes, etc.)
174 I Precisin (necesita tener una precisin y exactitud por encima de lo normal).
175 I Atencin a detalles (necesita prestar una cuidadosa atencin a varios detalles del
trabajo, asegurndose de que no queda nada por hacer).
177 I Vigilancia: eventos infrecuentes (necesita buscar continuamente hechos que ocu-
rren muy infrecuentemente, pero que son relevantes para el puesto; ej.: guardin de
bosques que vigila incendios, trabajador que observa un panel de instrumentos para
detectar anomalas, etc.)
118
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
Dotes especiales:.........................................................................................................
6.5. RESPONSABILIDAD.
119
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
Esta seccin incluye los tipos de responsabilidad que pueden estar asociados con las decisio-
nes y acciones del trabajador. Indquese mediante los cdigos respectivos, el nivel de cada
tipo de responsabilidad implicado en el puesto.
0 No se aplica.
1 Muy limitada (el trabajador tiene una mnima responsabilidad sobre la seguridad
de otras personas; ej.: el uso de pequeas herramientas manuales, mquinas no peli-
grosas, etc.)
2 Limitada (el trabajador debe ejercer un cuidado razonable en orden a evitar daos
a otras personas; ej.: operar un torno, mquina de troquelar y otras mquinas indus-
triales, etc.)
3 Intermedia (el trabajador debe ser especialmente cuidadoso con el fin de evitar
daos a otras personas; ej.: operar gras elevadas, conducir vehculos, etc.)
4 Substancial (el trabajador debe ejercer un cuidado constante y substancial en or-
den a evitar daos serios a otras personas; ej.: manejar productos qumicos peligro-
sos, usar explosivos, etc.)
5 Muy substancial (la seguridad de otras personas depende casi completamente de
la accin correcta del empleado; ej.: pilotar un avin, hacer ciruga mayor, etc.)
120
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
1 2 3 4 5
Muy limitado Limitado Intermedio Substancial Muy substancial
1 2 3 4 5
Muy limitado Limitado Intermedio Substancial Muy substancial
186 E Estructuracin del puesto (indquese, usando el siguiente cdigo, el nivel de estructu-
racin de las tareas del puesto; es decir, el grado en que las actividades del puesto es-
tn "predeterminadas" para el trabajador por la misma naturaleza del trabajo, los pro-
cedimientos u otras caractersticas del puesto. Los puestos ms estructurados permiten
desviaciones de patrones preestablecidos y exigen muy poca innovacin o iniciativa an-
te situaciones cambiantes).
121
Cuestionario de Anlisis de Puestos P.A.Q.
187 E Trascendencia del puesto (indquese, usando el cdigo siguiente, el grado en que es
crtico el desempeo de las actividades de este puesto, en trminos de sus posibles
efectos sobre planes de la organizacin, bienes, reputacin, etc., o sobre el pblico u
otras personas. Al valorar un puesto, considrese en particular el posible efecto negati-
vo de un mal desempeo, valorando la duracin de sus consecuencias inmediatas a lar-
go plazo; y su grado, restringidas y amplias).
1 2 3 4 5
Muy baja Baja Moderada Alta Muy alta
122