Teorías de Proceso

Escuela de Ingeniería Organización y
Informática- UNP Administración informática
“AÑO DE LA CONSOLIDACION ECONÓMICA Y SOCIAL DEL PERU”
UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INFORMATICA
TEORIAS DE PROCESO
CURSO : ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION INFORMATICA
ALUMNOS : LOZADA TABOADA MOISES JUNIOR
DOCENTE : ING. JUAN CARLOS AREVALO CASARIEGO
PIURA- PERU
2010
1
Universidad Nacional de Piura
AUTOR: LOZADA TABOADA MOISES JUNIOR
INDICE
Teorías del Proceso ………...………………………………………………………………………………………………3
 Concepto y las teorías que más destacan
Teorías de las Expectativas……………………………………..……………………………………………………….4
 Concepto
Factores de la teoría de expectativas……………………………………………………........................5,6
 Valencia
 Expectativa
 Instrumentalidad
Cómo funciona la teoría de expectativas………………………………………………………………………7
 ejemplo
Interpretación de la teoría de Expectativas...……………………………………………………………….8
Teoría de Equidad….………………………….………………………………………………………………………….9
 Concepto
Cómo funciona la teoría de Equidad……..…………………………………………………………………….10
Interpretación de la teoría de equidad……………………………………………………………………….11
Teorías del Reforzamiento… ………………………………………………………………………………………. 12
 Concepto
Modificación de la conducta…………………………………………………………………………………………12,13
Reglas para el uso de la modificación de la conducta………………………………………………….14
Críticas de las teorías de Procesos…………………………………………….…………………………………15
2
Teorías de proceso
Son las que estudian o tienen en cuenta el proceso de pensamiento por el cual la
persona se motiva.
Más que enfatizar las necesidades de satisfacción y su poder para poder motivar la
conducta, las teorías de proceso consideran las necesidades solo como un elemento
en el proceso por el cual los individuos deciden cómo comportarse.
Otros elementos son las capacidades de los individuos, la percepción de su propio

papel, la compresión acerca de las conductas que son necesarias para lograr un buen
desempeño y sus expectativas en relación a los resultados de ciertas conductas.
Percepción del papel: Compresión de los individuos de la conducta que es necesaria

para cumplir una actividad o desempeñar un trabajo.
Ejemplo:
Alguien con una gran necesidad de logro puede esperar un bono por haber terminado
a tiempo un proyecto difícil; la esperanza de un bono; en consecuencias, ayudará a
motivar la conducta del individuo.
En cuanto a las teorías de proceso se destacan:
1. Teoría de las Expectativas. (De Víctor Vroom)

2. Teoría de la Equidad. (De Stacey Adams)
3. Teoría de la Modificación de la Conducta. (B. F. Skinner)
3
TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM.

Esta teoría o modelo para la motivación fue elaborada por Víctor Vroom.
Un modelo de motivación que especifica que el esfuerzo para lograr un buen
desempeño es función de la observación de la probabilidad de que el buen desempeño
se puede lograr, y que de ser alcanzado es posible que sea recompensado, y que la
recompensa valdrá el esfuerzo realizado.
La teoría de las expectativas (también llamada de expectativa/valencia) pretende
vencer las críticas directas de ciertos supuestos de otras teoría de motivación, es
decir, que todos los empleados son semejantes, todas las situaciones son parecidas, y
que hay una mejor manera de motivar a los empleados. En cambio, el método de
expectativas busca explicar las diferencias entre los individuos y las situaciones.
El modelo de motivación de Vroom apoya la teoría de la motivación de objetivos

graduales, desarrollada anteriormente por algunos autores y denominada modelo de
esperanza de motivación. Ese modelo se basa en la hipótesis de que la motivación es
un proceso que gobierna elecciones entre comportamientos. El individuo percibe las
consecuencias de cada alternativa de acción como un conjunto de posibles resultados
proveniente de su comportamiento particular.
La teoría de Vroom se denomina Modelo Contingencial de Motivación porque resalta

las diferencias entre las personas y entre los cargos. El nivel de motivación de una
persona es contingente bajo dos fuerzas que actúan en una situación de trabajo: las
diferencias individuales y las formas de operacionalizarlas.
El método de expectativas se basa en cuatro supuestos referentes al comportamiento

dentro de las organizaciones.
1. El comportamiento depende de una combinación de fuerzas en el individuo y
en el ambiente.
2. Las personas toman decisiones conscientes sobre su comportamiento en las
organizaciones.
3. Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas.
4. Las personas escogen entre varias opciones de comportamiento , basándose
para ello en sus expectativas de que determinado comportamiento les
produzca el resultado deseado
Estos supuestos se sintetizan en el llamado modelo de expectativas que tienen tres

componentes principales.
Se explica sobre la base, que ésta es el resultado del producto de tres factores que son:
Valencia, Expectativa y Medios.
4
1. Valencia: se refiere a la fuerza de la preferencia de una persona por recibir

una recompensa. Se trata de una expresión del nivel de deseo que se tiene para
alcanzar una meta.
Ejemplo: si un empleado desea fervientemente una promoción, entonces esta tiene

una valencia elevada para él. La valencia hacia una recompensa es única para cada
empleado, está condicionada por la experiencia y podría variar sustancialmente
durante un tiempo en la medida de que las antiguas necesidades queden satisfechas y
surgen otras nuevas.
En el modelo de expectativa los gerentes deben obtener información específica sobre

las preferencias de un empleado entre un conjunto de recompensas, y seguir vigilando
los cambios en estas preferencias.
Debido a que algunas personas podrían tener preferencias positivas o negativas hacia
un resultado, la valencia podría ser negativa o positiva.
Cuando una persona prefiere no llegar a un resultado comparado con la posibilidad de

llegar al mismo, la valencia es un número negativo. Si la persona es indiferente al
resultado, la valencia es cero .el rango total es de -1 a +1.
Fuerte Fuerte
Evasión indiferencia preferencia
-1 0 +1
Ejemplo: a un administrador que valora el dinero y el logro, una transferencia a un

puesto mejor pagado en otra ciudad puede tener una valencia alta pero para un
administrador que valora la afiliación con sus colegas y amigos, la misma transferencia
podría tener un valor bajo.
2. Expectativa: La expectativa es la fuerza de convicción de que el esfuerzo

relacionado con el trabajo producirá la realización de una tarea.
Ejemplo: una persona que vende suscripciones de revista de puerta en puerta podría
saber por su experiencia que el volumen de ventas está directamente relacionado con
el número de propuestas que realice.
Las expectativas se presentan en términos de probabilidades; la estimulación que haga

el empleado del nivel en el que el desempeño estará determinado por la cantidad de
esfuerzo dedicado. Como la expectativa es la probabilidad de una conexión entre el
esfuerzo y desempeño, su valor varía de 0 a 1.
Si un empleado no ve posibilidades de que el esfuerzo produzca el desempeño

deseado, la expectativa es 0. Por el contrario, si el empleado tiene mucha confianza en
5
que la tarea se realizara la expectativa tiene un valor de 1.Normalmente, los estimados

de expectativas que tienen los empleados se encuentra entre estos dos extremos
Baja Alta
Probalidad probabilidad
0 1
Una de las fuerzas que contribuyen a las expectativas del esfuerzo-desempeño es el

auto eficacia del individuo, esto es, la creencia de que se cuenta con las capacidades
necesarias para realizar el trabajo, cumplir con las expectativas de ese papel o
responder con éxito a una situación complicada.
Los empleados con elevados niveles de auto eficacia tienen más probabilidades de
creer que realizar un esfuerzo producirá un desempeño satisfactorio. Esto crea una
alta evaluación de la expectativa.
En contraste con un alto nivel de autoeficacia, algunos trabajadores sufren del

fenómeno de impostor.
Los impostores consideran que en realidad no son tan capaces como parecen, y
consecuentemente temen que su incompetencia se revele a los demás. Están llenos de
dudas temerosos de correr riesgos y pocas veces piden ayuda .puesto que consideran
que carecen de habilidad necesaria, es muy probable que duden que su esfuerzo
producirá un buen desempeño, por lo tanto, es posible que los impostores tengan una
muy baja evaluación de expectativas con respectos a ellos mismos.
3. Instrumentalidad: (son los medios y herramientas)

Representa la idea que tiene el empleado de que recibirá una recompensa cuando
haya realizado el trabajo. En este caso, el empleado realiza otra evaluación subjetiva
acerca de la probabilidad de que la organización valore el desempeño y le otorgue
recompensas de acuerdo con la ocasión. El valor de la instrumentalidad va de 0 a 1.
Vrron explica que la motivación es el producto de tres factores: qué tanto se desea
una recompensa(valencia), la estimulación que se tiene de la probabilidad de que el
esfuerzo produzca un desempeño exitoso(expectativa)y la estimación que se tiene de
que el desempeño conducirá a recibir la recompensa(instrumentalidad).
Motivación=Valencia X Expectativa X Medios y Herramientas
6
Cómo funciona la teoría

A continuación se presenta un ejemplo de cómo funciona la teoría de expectativas.
Marty Fulmer, de treinta y un años de edad, trabaja como soldador en una

gran fábrica. Fulmer tiene un fuerte deseo (alta valencia) de trabajar en la
oficina, en lugar de hacerlo en su puesto actual, el cual ya no lo complace.
Fulmer sabe que si suelda bien obtendrá por su empeño altas

evaluaciones de parte de su supervisor (gran expectativa). Sin embargo,
todos los empleados de oficina en la planta requieren de un título
universitario y Fulmer solamente tiene un diploma de preparatoria. Debido a
esta barrera, la instrumentalidad de Fulmer es muy baja. Ser un buen
soldador no le producirá una promoción al puesto deseado. A pesar de su
intenso deseo por algo; no ve una manera variable de alcanzarlo y, por lo
tanto, no está motivado para desempeñar mejor su trabajo
Los tres factores en el modelo de expectativa pueden presentarse en un número

infinito de combinaciones, de cual mostramos las más importantes.
SITUACION VALENCIA EXPECTATIVA INSTRUMENTALIDAD MOTIVACION

1 POSITIVA ALTA ALTA FUERTE
MOTIVACION
2 POSITIVA ALTA BAJA MOTIVACIÓN
MODERADA
3 POSITIVA BAJA ALTA MOTIVACIÓN
MODERADA
4 POSITIVA BAJA BAJA MOTIVACIÓN
DEBIL
5 NEGATIVA BAJA BAJA EVITACIÓN DEBIL
6 NEGATIVA ALTA BAJA EVITACIÓN
MODERADA
7 NEGATIVA BAJA ALTA EVITACIÓN
MODERADA
8 NEGATIVA ALTA ALTA EVITACION
FUERTE
La combinación multiplicadora que produce mayor motivación es una elevada valencia

positiva, alta expectativa y elevada instrumentalidad (situación 1 en la figura).
Si el deseo de obtener una recompensa es grande pero cualquiera de los estimados de

probabilidad son bajos, entonces es posible que la motivación sea moderada, en el
7
mejor de los casos(situaciones 2 o 3).si tanto la expectativa como la instrumentalidad

son bajas , entonces la motivación será débil aun cuando la recompensa tenga una
valencia alta (situación 4).
Un caso especial se produce cuando la valencia es negativa (situaciones 5 a 8)
Ejemplo: Algunos empleados preferirían no ser promovidos debido al estrés, perdida

del pago por tiempo extra o responsabilidades adicionales que tendrían que soportar.
cuando la promoción tiene una valencia negativa, el empleado tratara de evitar
ganársela.la fuerza del comportamiento para evitar algo depende no solamente de la
valencia negativa, sino también de los factores de expectativa e instrumentalidad.
Interpretación de la teoría de expectativas

El modelo de las expectativas es una herramienta valiosa para ayudar a los gerentes a
pensar en los procesos mentales a través de los cuales se da la motivación. En esta
teoría, los empleados no actúan simplemente debido a fuerte impulsos internos,
necesidades no cubiertas o la aplicación de recompensas y castigos; por el contrario,
las personas deben verse como individuos pensantes cuya ideas, percepciones y
estimados de probabilidad influyen poderosamente en su comportamiento. La teoría
valora la dignidad humana.
El sistema de las expectativas estimula también a los gerentes a crear un clima

motivacional que fomente el comportamiento apropiado de los empleados. Se insta
alos gerentes a comunicarse con los empleados al formularles 3 tipos de preguntas:
“¿Qué recompensan valoran?,¿Consideran que su esfuerzo producirá un desempeño

exitoso?, y ¿Qué tan probable es que reciban la recompensas deseadas?” después los
gerentes podrían enfrentar algunas teorías difíciles,como decir a los empleados porque
no pueden tener acceso a algunas recompensas deseadas o explicarles por que otros
factores podrían limitar el desempeño de los trabajadores a pesar de su máximo
esfuerzo.
8
TEORIA DE LA EQUIDAD
Una teoría de motivación del trabajo que enfatiza el papel que juegan la creencia de
los individuos en la equidad o imparcialidad de las recompensas y castigos para
determinar su empeño y satisfacción.
Es otro enfoque de la motivación para el trabajo, conocido como el nombre de Teoría

de Equidad, esta teoría se basa en la tesis de que un factor fundamental de la
motivación para el trabajo, el desempeño y la satisfacción es la evaluación del
individuo sobre la equidad de la recompensa recibida.
Podemos definir Equidad como una razón entre lo que el individuo aporta al trabajo
(por ejemplo el esfuerzo o habilidad) y las recompensas de este (entra ellas, el sueldo o
la promoción) comparadas con las recompensas que otros reciben por aportaciones
semejantes.
La teoría de la Equidad sostiene que la motivación, desempeño y satisfacción de un

empleado depende de su evaluación subjetiva de las relaciones entre su razón de
esfuerzo – recompensa y la razón de esfuerzo – recompensa de otros en situaciones
parecidas. Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como salario u
otros.
Según esta teoría cuando una persona entiende que se ha cometido con ella una
injusticia se incrementa su tensión y la forma de darle solución es variando su
comportamiento.
Los empleados que sienten que reciben una recompensa inadecuada buscan reducir
sus sentimientos de desigualdad mediante los mismos tipos de estrategia.
 Podrían reducir la cantidad o calidad de su productividad
Ejemplo: El empleado que percibe que se le está pagando poco tratara de reducir la
injusticia poniendo menos empeño en sus labores. En cambio los que reciben un
sueldo excesivo (que también se encuentran en un estado de tensión a causa de la
inequidad percibida) posiblemente trabajen más duro.
 Podrían negociar para tener más recompensas reales

 O simplemente renuncien
En cualquier caso, reaccionan a la desigualdad tratando de balancear sus insumos

como resultado. Esto permite a los gerentes predecir parte del comportamiento de
sus empleados al entender cuando y en qué condiciones los empleados experimentan
la desigualdad.
9
Cómo funciona la teoría

A continuación se presenta un ejemplo de cómo funciona la teoría de expectativas.
Una huésped de un hotel dejo su cámara en el mostrador de información cuando

salió de compras un día. El empleado coloco la cámara en la parte de abajo del
mostrador para protegerla.
Cuando la cliente regreso, no estaba la cámara. El empleado llamo al gerente, quien

finalmente concedió a la clienta un crédito por 275 dólares a cambio del valor de la
cámara. Después de haber investigado el gerente determino que 27 empleados
tuvieron acceso al lugar donde estaba guardada la cámara durante el tiempo que
estuvo allí.
Posteriormente anuncio que descontaría 10 dólares de salario de cada uno de ellos

para poder reponer el pago hecho por la cámara, aunque decidió retirar el cargo si
el ladrón confesaba y pagaba los 275 dólares.
Los empleados afectados estaban molestos e irritados. Sentían que los estaban
tratando injustamente por que no habían tomado la cámara, pero les obligaban a
pagar el robo de otra persona. La mayoría de ellos resentían el hecho de que se
había cuestionado su honestidad .Tres empleados renunciaron inmediatamente
debido al incidente y otros dos dijeron que se irían tan pronto como encontraran
otros trabajos. La insatisfacción y las actitudes anti gerenciales aumentaron y el
desempeño descendió notablemente. Como señalo unos de los empleados:
”si nos van a tratar mal, eso es lo que vamos hacer con sus huésped”.
Los empleados experimentaron la desigualdad y eso creo una fuerte tensión (y

desafortunadamente negativa) entre ellos.
10
Interpretación de la teoría de equidad

En general la teoría de equidad ha generado amplias investigaciones y muchas la
apoyan, la poca recompensa parece producir tensiones motivacionales con
consecuencias predecibles, y los resultados son menos consistentes para la situación
de recompensa excesiva. Esto podría reconciliarse con la idea de sensibilidad para la
equidad, la cual sugiere que los individuos tienen diferentes preferencias por la
equidad; algunos prefieren la recompensa excesiva, otros se conforman con el modelo
tradicional de equidad y otros prefieren menos recompensas.
Identificar que empleados entran en cada categoría ayudaría a los gerentes a predecir
quien experimentaría desigualdad y que tan importante seria esto para afectar a su
comportamiento.
Es posible apreciar elementos similares -----esfuerzo (insumos) y recompensas

(productos)------cuando se compara las teorías de Equidad y Expectativas. En ambos
enfoques, la percepción desempeña un papel básico y de nuevo sugiere lo valioso que
es para un gerente reunir información de los empleados en lugar de tratar de imponer
percepciones sobre ellos.
Los principales retos para un gerente que utiliza el modelo de equidad esta en medir
las evaluaciones que hace el trabajador de sus insumos y productos, identificar su
elección de referencias y evaluar las percepciones que tiene de los insumos y
resultados de esa persona.
11
Teoría del reforzamiento

Una propuesta de motivación basada en la “ley del esfuerzo”, la idea de que la
conducta con consecuencias positivas tiende a repetirse, mientras la conducta con
consecuencias negativas tiende a no repetirse.
La teoría del reforzamiento, formulada por B.F.Skiner, consiste en olvidar la motivación

interior y en su lugar considerar la manera en que las consecuencias de una conducta
anterior afectan las acciones futuras en un proceso de aprendizaje cíclico.
Este proceso se puede explicar de la siguiente manera.
ESTIMULO> REPUESTA > CONSECUENCIAS > RESPUESTA FUTURA.
Es decir el comportamiento voluntario (respuesta) del sujeto ante una situación o

acontecimiento (estimulo) es la causa de consecuencias especificas .si estas son
positivas, el sujeto tendera en el futuro a emitir respuestas semejantes en situaciones
parecidas; pero si las consecuencias son negativas, tendera a cambiar su
comportamiento con el propósito de evitarlas.
Por ejemplo, la gente probablemente pueda obedecer la ley, y las instrucciones licitas
del administrador, debido a que en la casa y en la escuela han aprendido que la
desobediencia provoca un castigo. El otro lado del asunto es que la gente trata de
establecer metas en el trabajo porque han aprendido que constituyen una buena
oportunidad de ser recompensadas. Esto se conoce como la ley del efecto.
Modificación de la conducta
La modificación de la conducta usa la teoría del reforzamiento para cambiar la

conducta humana, así un administrador que desea cambiar la conducta de un
empleado debe cambiar las consecuencias de dicha conducta.
Ejemplo : ,a alguien que llega tarde con frecuencia ,se le puede motivar para llegar a
tiempo (un cambio de conducta si el administrador expresa un gran beneplácito cada
vez que llega a tiempo cambio de consecuencias) ,en lugar de alzar los hombros.
El retraso también se puede evitar expresando una gran desaprobación cuando esto
suceda. Sin embargo, como podemos ver, los investigadores creen que, por lo general,
es más efectivo recompensar la conducta deseada que censurar la conducta
indeseada.
Hay cuatro métodos para la modificación de la conducta.
12
En el reforzamiento positivo, la utilización de las consecuencias positivas para alentar

una conducta deseable. Se alientan o refuerzan, las conductas deseadas, mediante
consecuencias positivas, tales como un ascenso o felicitación.
En el aprendizaje de anulación, aprendizaje que se experimenta cuando los individuos

cambian su conducta para evitar o escapar de circunstancias desagradables. Los
empleados cambian su comportamiento para anular consecuencias desagradables,
tales como las críticas o las malas evaluaciones.
Para frenar un comportamiento, un administrador puede utilizar la extinción, la

ausencia de reforzamiento para las conductas indeseables, de tal manera que
eventualmente, dejen de ocurrir. Supongamos que la indiferencia de un administrador
en las juntas de personal ha reforzado el hecho de que los empleados lleguen tarde y
pierdan el tiempo haciendo bromas .para frenar este comportamiento, el
administrador puede comenzar las juntas a tiempo e ignorar a los bromistas.
si el simple rechazo al reforzamiento para quebrantar comportamiento no funciona, un

administrador puede recurrir al castigo, la aplicación de consecuencias negativas para
impedir o corregir la conducta impropia .Los ejemplos van desde la crítica, hasta
disminuir el monto del salario e incluso el despido.de todos los métodos de
modificación del comportamiento, el de reforzamiento positivo es el más poderoso.
W.Clay Hamner ha desarrollado una formula de seis reglas para utilizar las
modificaciones de conducta que se muestran a continuación, aunque estas reglas se
pueden ver como de sentido común, Hamner señala que, con frecuencia las reglas son
violadas por los propios administradores.
13
Reglas de Hamner para usar las técnicas de modificación de la conducta.
Regla 1. No compenses por igual a todas las personas. Para que sean eficaces
reforzadores del comportamiento, las recompensas deberían basarse en el
desempeño. Recompensar por igual a todos refuerza en realidad el desempeño
deficiente o normal y no tiene en cuenta un desempeño de calidad.
Regla 2. Recuerde que el hecho de no responder modifica también el

comportamiento.los administradores influyen en los subordinados por lo que no
hacen, lo mismo que por lo que hacen. Por ejemplo no elogiar los meritos de un
subordinado puede causar que este de un desempeño deficiente la próxima vez.
Regla 3. Asegúrese de decir al personal lo que deba hacer para obtener el

reforzamiento. Establecer un nivel de desempeño permite a las personas saber lo
que deberán hacer para ser premiadas, con base en esa información podrá ajustar
su patrón de trabajo.
Regla 4. Asegúrese de indicar al personal lo que está haciendo mal. Si un

administrador no concede recompensas a un subordinado sin indicarle la razón,
este se sentirá confuso y no sabrá cual comportamiento lo parece indeseable al
administrador .también puede pensar que lo están manipulando.
Regla 5. No castigue en presencia de otros .reprender a un subordinado podría,

algunas veces, ser una manera útil de eliminar un comportamiento indeseable .sin
embargo, la reprensión en público humilla al subordinado y puede hacer que todos
los miembros del grupo de trabajo se molesten con el administrador.
Regla 6. Sea justo. Las consecuencias de un comportamiento deberían ser

apropiadas .a los subordinados deberán dárseles los premios que merezcan .si no
se les ofrece una recompensa adecuada o si se da una recompensa excesiva a los
que no lo merecen, disminuye el efecto reforzador de la recompensas.
14
CRITICA DE LAS TEORIAS DE PROCESOS

Hay muchas sugerencias que hacer en cuanto a las teorías de proceso. Ayudan a
explicar que pasa por la cabeza de los empleados y colegas y nos pueden ayudar a
comprender, e incluso a anticipar, las reacciones de la gente ante los esfuerzos de los
administradores para dirigir. La principal desventaja de estas teorías es que solo
realmente son provechosas después que los administradores han conocido a sus
subordinados y sus personalidades individuales, y para esto se necesita tiempo y
esfuerzo.
Por otra parte, los empleados que han experimentado la injusticia en el pasado, o que
no han satisfechos sus necesidades de seguridad pueden demorarse para confiar en un
administrador y revelarle cuales son las recompensas que mas valoran.
Estas desventajas se pueden vencer, si los administradores tienen cuidado en

establecer normas claras para el desempeño aceptable y un sistema equitativo de
recompensas extrínsecas. También deben recordar que mientras la valencia de ciertas
recompensas extrínsecas variara de una persona a otra, la satisfacción de hacer bien
un trabajo es intrínsecamente satisfactoria para casi todo el mundo. Entonces, la
primera actividad del administrador es asegurarse de que los empleados tengan los
recursos que necesitan para realizar su mejor esfuerzo.
15

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CURSO : ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION INFORMATICA

ALUMNOS : LOZADA TABOADA MOISES JUNIOR

DOCENTE : ING. JUAN CARLOS AREVALO CASARIEGO

 Concepto y las teorías que más destacan

Teorías de las Expectativas……………………………………..……………………………………………………….4

Factores de la teoría de expectativas……………………………………………………........................5,6

Cómo funciona la teoría de expectativas………………………………………………………………………7

Interpretación de la teoría de Expectativas...……………………………………………………………….8

Cómo funciona la teoría de Equidad……..…………………………………………………………………….10

Interpretación de la teoría de equidad……………………………………………………………………….11

Teorías del Reforzamiento… ………………………………………………………………………………………. 12

Reglas para el uso de la modificación de la conducta………………………………………………….14

Críticas de las teorías de Procesos…………………………………………….…………………………………15

Otros elementos son las capacidades de los individuos, la percepción de su propio

Percepción del papel: Compresión de los individuos de la conducta que es necesaria

En cuanto a las teorías de proceso se destacan:

1. Teoría de las Expectativas. (De Víctor Vroom)

TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM.

El modelo de motivación de Vroom apoya la teoría de la motivación de objetivos

La teoría de Vroom se denomina Modelo Contingencial de Motivación porque resalta

El método de expectativas se basa en cuatro supuestos referentes al comportamiento

Estos supuestos se sintetizan en el llamado modelo de expectativas que tienen tres

1. Valencia: se refiere a la fuerza de la preferencia de una persona por recibir

Ejemplo: si un empleado desea fervientemente una promoción, entonces esta tiene

En el modelo de expectativa los gerentes deben obtener información específica sobre

Cuando una persona prefiere no llegar a un resultado comparado con la posibilidad de

Ejemplo: a un administrador que valora el dinero y el logro, una transferencia a un

2. Expectativa: La expectativa es la fuerza de convicción de que el esfuerzo

Las expectativas se presentan en términos de probabilidades; la estimulación que haga

Si un empleado no ve posibilidades de que el esfuerzo produzca el desempeño

que la tarea se realizara la expectativa tiene un valor de 1.Normalmente, los estimados

Una de las fuerzas que contribuyen a las expectativas del esfuerzo-desempeño es el

En contraste con un alto nivel de autoeficacia, algunos trabajadores sufren del

3. Instrumentalidad: (son los medios y herramientas)

Motivación=Valencia X Expectativa X Medios y Herramientas

Cómo funciona la teoría

Marty Fulmer, de treinta y un años de edad, trabaja como soldador en una

Fulmer sabe que si suelda bien obtendrá por su empeño altas

Los tres factores en el modelo de expectativa pueden presentarse en un número

SITUACION VALENCIA EXPECTATIVA INSTRUMENTALIDAD MOTIVACION

La combinación multiplicadora que produce mayor motivación es una elevada valencia

Si el deseo de obtener una recompensa es grande pero cualquiera de los estimados de

mejor de los casos(situaciones 2 o 3).si tanto la expectativa como la instrumentalidad

Un caso especial se produce cuando la valencia es negativa (situaciones 5 a 8)

Ejemplo: Algunos empleados preferirían no ser promovidos debido al estrés, perdida

Interpretación de la teoría de expectativas

El sistema de las expectativas estimula también a los gerentes a crear un clima

“¿Qué recompensan valoran?,¿Consideran que su esfuerzo producirá un desempeño

Es otro enfoque de la motivación para el trabajo, conocido como el nombre de Teoría

La teoría de la Equidad sostiene que la motivación, desempeño y satisfacción de un

 Podrían reducir la cantidad o calidad de su productividad

 Podrían negociar para tener más recompensas reales

En cualquier caso, reaccionan a la desigualdad tratando de balancear sus insumos

Cómo funciona la teoría

Una huésped de un hotel dejo su cámara en el mostrador de información cuando

Cuando la cliente regreso, no estaba la cámara. El empleado llamo al gerente, quien

Posteriormente anuncio que descontaría 10 dólares de salario de cada uno de ellos