Antecedentes de la investigacin

En este proyecto de investigacin se presentarn algunos trabajos de investigacin

sobre el tema.

Acevedo (2006, pg. 284) afirma que la estrategia de marketing relacional para la
obtencin de una ventaja competitiva que se propone para el Clster de PYMES del
sector de confecciones para la exportacin est en funcin a los objetivos, polticas,
planes de accin que marcan una orientacin, pero sobre todo en las estrategias
exportadoras para el sector peruano de confecciones: Productividad,
competitividad, apoyo al desarrollo tecnolgico, capacitacin y educacin. Es
necesario implementar el modelo de Gestin de las Relaciones con los Clientes
para garantizar la competitividad y rentabilidad en el tiempo para el Clster de
PYMES del sector de confecciones para la exportacin, proponiendo una estrategia
de mejoramiento continuo apoyada en el enfoque relacional orientado al cliente para
alcanzar objetivos como la creacin de valor para el cliente y productos
diferenciados, que permitan generar una ventaja competitiva sostenible.

Fasabi (2014, pg. 175) sostiene que el turismo en nuestro pas tanto interno como
receptivo se encuentra en crecimiento, lo cual hace necesario implementar las
condiciones bsicas y complementarias que permitan brindar una experiencia
turstica de calidad a los visitantes de nuestros atractivos. Adicionalmente, la
actividad turstica en el Per debe estar orientada a la gestin de los recursos de
manera que se satisfagan las necesidades econmicas, sociales y ambientales de
la localidad, respetando la integridad cultural, los procesos ecolgicos esenciales,
la diversidad biolgica y los mecanismos de trabajo en equipo de la localidad.

Cruz (2006, pg. 101) seala que actualmente el turismo es desarrollado en muchos
pases y tomado como una actividad econmica de primer orden llegando a ser el
principal sustento de la economa de muchos de ellos. En el caso del Per,
contamos con los suficientes recursos para poder desarrollar actividades tursticas
diversas en torno al turismo, pero a veces la falta de conocimiento hace que slo se
ofrezcan los destinos ya conocidos y se produzca de esta manera una
sobreexplotacin que muchas veces puede llevar al deterioro y prdida de los
mismos. Puesto que el turismo es un fenmeno social, no slo contribuye a un pas
en el aspecto econmico, sino tambin en el cultural. Las muchas interacciones que
se realizan producen una aculturacin en donde los pueblos intercambian y
adquieren las caractersticas propias de otra cultura diferente a la suya, como son
hbitos, costumbres, valores, tradiciones, etc. Depende mucho de las autoridades
y de la creacin de una conciencia turstica en la poblacin para garantizar que este
fenmeno turstico no tenga un impacto negativo en el ncleo receptor.

Carbajal (2005, pgs. 93,95) sostiene que la principal ventaja competitiva del Per
en materia de turismo fue el turismo clsico-arqueolgico y lo sigue siendo, no
obstante, se registra el turismo arqueolgico unido al turismo amaznico y turismo
de aventura. Los jvenes principalmente se orientan hacia el turismo amaznico y
turismo de aventura. Los tres tipos de turismo existen a lo largo de nuestra geografa
nacional. La importancia del turismo en nuestro pas se revela en que es una de las
principales fuentes de divisa. Los turistas de naturaleza-aventura valoran mucho los
atractivos tursticos bien cuidados y alojamiento y alimentacin como prioridades.
Los circuitos tursticos ms frecuentados y de alto prestigio internacional son
principalmente Cusco, Ancash, Iquitos y Lima virreinal, y an se cuenta con un gran
potencial para seguir explotando como: nevados, ros caudalosos, lagunas y dems.

Sarasara (2015, pgs. 223,224) sostiene que los ejes del ecoturismo constituyen el
patrimonio del conocimiento cultural nativo, en el pasado conformado por un
conjunto de familias de un origen tnico que ocuparon un extenso territorio de la
Amazonia, sin embargo no lograron la estructuracin de un cuerpo poltico que
caracteriza a un estado, tal como se encuentra en las sociedades prehispnicas de
la sierra y de la costa pero ofrecieron resistencia organizada a todos los grupos
extraos que incursionaban en su territorio y en esa secuencia la planeacin
estratgica les podra representar un instrumento moderno del cual pueden valerse
para un mejor aprovechamiento de sus recursos naturales. Los gobiernos
latinoamericanos como parte de su gestin de polticas pblicas deberan incorporar
a nivel de los sectores los ejes del ecoturismo que conforman el patrn de
conocimiento de las comunidades nativas (acumulado en largos procesos de
tiempo) cuando traten de poner en prueba proyectos productivos y sociales dirigidos
al desarrollo, transformacin e incorporacin a la sociedad nacional. Para tal efecto
se podra destinar un rubro de presupuesto especial temporal que involucre la
capacitacin tcnico legal, asesoramiento permanente en asuntos productivos,
comerciales, conservacin y manejo forestal; con el propsito que progresivamente
puedan asumir su responsabilidad econmica despojndose de un paternalismo. La
comunidad nativa es un organismo vivo y complejo que no se puede desmontar y
estudiar cada una de sus partes por separado, todos los procesos dentro del
organismo estn relacionados mutuamente. Para ayudar es necesario conocer y
asimilar la cultura.

Nio de Guzmn (2014, pgs. 39-41) para el caso estudiado sostiene que se puede
sustentar claramente la hiptesis de que la estrategia de marketing relacional
mejora la fidelizacin de los clientes. La percepcin de los clientes en cuanto a los
servicios que reciben mejor luego de haberse aplicado la estrategia de marketing
relacional. La lealtad de los clientes mejor luego de haberse efectuado la estrategia
de marketing relacional. Se concluye que se debe fomentar la aplicacin de
marketing relacional en diferentes sectores de la sociedad para que puedan llegar
a obtener un mayor nmero de clientes fieles. Las organizaciones que implementan
la estrategia de marketing relacional deben tener muy en cuenta la importancia que
demanda el marketing interno, que tiene que ver con la aplicacin del marketing
para el interior de la organizacin. Para ello, se deber indagar acerca de las
necesidades, en orden de prioridad, que poseen los trabajadores, los elementos
motivadores, descubrir a los trabajadores que generan valor agregado dentro de la
cadena de valor de la organizacin, mantener una fluida comunicacin con ellos -
formal e informal- y retener a los trabajadores realmente valiosos. Se sugiere, por
lo tanto, ampliar el conocimiento de la aplicacin del marketing interno para tener
un equipo de trabajo identificado y comprometido con la organizacin, orientado a
la satisfaccin plena del cliente y que llegue a cumplir los objetivos trazados. De
esta manera, con clientes internos satisfechos se podr obtener clientes externos
tambin satisfechos.
Losno et. at. (2017, pgs. 133,134) para el caso estudiado de Nasca, la cual posee
diversos atractivos tursticos, arqueolgicos, culturales y competitivos para el perfil
del turista extranjero, que a pesar de no haber recibido una promocin significativa
ha incrementado anualmente su tasa de afluencia turstica. Para mejorar la relacin
calidad-precio se busc brindar una oferta que integre los principales atractivos
tursticos de la provincia, descentralizando la actividad turstica de las lneas de
Nasca hacia los distintos destinos tursticos arqueolgicos, culturales, msticos y de
aventura. As se busca adems incrementar la tasa de das de pernocte: cambiando
la ruta Nasca de una simple parada en el circuito sur del pas a convertirlo en destino
turstico. Se ha demostrado que una de las debilidades como destino turstico es su
escasa promocin, por lo tanto, se disearon nuevas estrategias de promocin que
combinen las nuevas tendencias tecnolgicas como las redes sociales y estrategias
de participacin en eventos internacionales de turismo a travs de la gestin de las
autoridades oficiales competentes como el MINCETUR. Dichas estrategias
permitirn consolidar el posicionamiento de Nasca como destino fuerte en el sur del
pas. Adicionalmente se buscar brindar un aporte al sector turstico nacional
elaborando estudios que permiten definir con mayor exactitud el perfil del turista
extranjero en el pas explorando factores como sus expectativas de viaje y el
feedback referente a la experiencia vivida en nuestro pas acorde a destino, aspecto
que no se ha estudiado a profundidad hasta el da de hoy.

Alfageme et. al. (2016, pgs. 225-229) para el caso estudiado en el Cusco,
concluyen que debido al crecimiento constante del turismo receptivo a nivel mundial
y de Per, e identificando el comportamiento de los turistas entre los pases
similares (segn sugerencia de PromPer) se evidencia una oportunidad de
crecimiento de divisas del turismo a travs del incremento del gasto promedio del
turista generado por el aumento de das de estada en el pas. Si bien la mezcla de
marketing est enfocada al turismo receptivo, por ser los que concentran la mayor
cantidad de divisas, se considera que el turismo interno es un segmento importante
para el desarrollo y diversificacin de la oferta turstica (cultural). Adicionalmente se
identifica la necesidad de crear una marca regin Cusco y su respectiva identidad
grfica, con estndares de calidad internacional y alineada a la Marca Per, a fin de
posicionarla al nivel de destinos como Amsterdam, Nueva York o Roma. Para esto
se recomienda invertir en reformular la estrategia de imagen bajo la asesora de una
agencia especializada en branding.

Callejas et. al. (2012, pgs. 99,100) sostienen que la planeacin estratgica ofrece
aspectos muy significativos para las actividades de una organizacin, cualquiera
que sea su tamao, puesto que no slo incluye un modelo sistemtico para
coordinar y orientar las acciones hacia el logro de metas y objetivos, sino que
adems es una herramienta fcilmente comprensible y cuya aplicacin no demanda
altas inversiones ni disponibilidad de recursos no siempre alcanzables. Desde este
punto de vista puede afirmarse que su aplicacin es tanto til como eficaz
tratndose de pymes, toda vez que por lo regular este tipo de entidades carecen de
instrumentos de administracin y gestin que les permitan orientar su accionar,
fortalecer su competitividad y posicionarse adecuadamente en el medio e
incursionar con acierto en los mercados; pero haciendo uso de la misma, la empresa
adquiere una nueva dimensin en cuanto a su desempeo organizacional, sobre la
base de objetivos definidos con claridad, metas concretas basadas en la misin y la
visin, y estrategias para lograr los fines previstos. Las pymes como cualquier otra
entidad, independiente de su tamao, estn llamadas a contar con instrumentos de
administracin y gestin que entre otras ventajas promuevan su crecimiento y
competitividad mediante el diseo de estrategias a largo plazo y no solo
centrndose en la operacin de rutina, aplicando seguimiento al desempeo
individual y colectivo, alinendose con las metas previstas y clarificando los recursos
necesarios de la empresa para alcanzarlas. A este propsito contribuye
ampliamente el uso de herramientas de gestin tales como la planeacin
estratgica, en orden al direccionamiento estratgico esperado.

Asmat et. al. (2016, pgs. 120,121) concluyen para el caso estudiado de la ruta
Moche en el norte del Per que el Gobierno de la regin La Libertad y Lambayeque
son los que deben implementar el Plan Estratgico de Marketing para la ruta Moche
con un producto turstico que integre ambas regiones y orientado a los vacacionistas
de extranjeros principalmente orientado a norteamericanos porque tiene un ticket
de gasto mayor y ms das de permanencia en el destino. Para el xito del plan de
marketing es necesaria la inversin econmica en todas las variables de la mezcla
de marketing, especialmente en la de promocin y comunicacin, ya que no existe
la marca Ruta Moche. Asimismo, con una estrategia de diferenciacin basada en la
experiencia del vacacionista y con la tecnologa como herramienta, se facilitar el
guiado para la integracin histrica de las culturas. La ruta Moche no est
desarrollada ni implementada como un producto turstico integrado. Solo se oferta
de manera independiente cada sitio arqueolgico que la compone.

1.1. Teora sobre la ventaja competitiva

1.1.1. Ventaja competitiva de las naciones

Michael Porter (1991, pg. 13) a travs de su teora busca contribuir a la

comprensin de los atributos nacionales que fomentan las ventajas competitivas en
determinados sectores, y las implicaciones para empresas y gobiernos. La nacin
donde radican ventajas competitivas influye en la capacidad de sus empresas para
triunfar en determinados sectores. El resultado de miles de luchas en sectores
individuales determina el estado de la economa de una nacin y su capacidad para
progresar.

Se desprende de la teora anterior que una nacin no puede ser competitiva en todo,
no necesariamente los pases competitivos en la industria automotriz tambin lo
sern en la industria del cobre, o en la produccin competitiva de ganado vacuno.
Por ello Porter (1991, pg. 33) seala como tarea fundamental explicar la razn por
la que empresas con sede en una nacin son capaces de competir con todo xito
contra rivales extranjeros en determinados segmentos y sectores. El hecho de
competir internacionalmente puede materializarse en forma de exportaciones y/o en
el traslado de algunas actividades de la compaa al extranjero, con particular
inters en los determinantes del xito internacional en sectores relativamente
complicados que entraen tecnologa compleja y recursos humanos altamente
cualificados, que ofrecen la posibilidad de altos niveles de productividad as como
de crecimiento sostenido de la productividad. Para alcanzar el xito competitivo, las
empresas de la nacin han de poseer una ventaja competitiva en forma bien de
costos inferiores, bien de productos diferenciados que obtengan precios superiores.
Para mantener la ventaja, las empresas han de conseguir con el tiempo ventajas
competitivas ms refinadas, mediante la oferta de productos y servicios de calidad
superior o mediante un proceso de produccin ms eficiente. Esto se traduce
directamente en crecimiento de la productividad.

Porter (1991, pg. 45) aade que la nacin adquiere cada vez ms importancia
como espacio geogrfico en la medida que crea ventajas competitivas. Contrario a
la creencia que la mundializacin de la competencia pudiera restar importancia a la
nacin, antes al contrario, parece que se la aade. Las diferencias a escala nacional
en estructuras econmicas, valores, culturas, instituciones e historias contribuyen
profundamente al xito competitivo.

1.1.2. Anlisis de las fuerzas competitivas

Porter (1997, pg. 177) seala que aunque el entorno relevante de la empresa es
muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como econmicas, el aspecto clave del
entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compite. La
estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas
del juego competitivas as como las posibilidades estratgicas potencialmente
disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al sector industrial son de
importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzas externas por
lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra
en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas. Porter
identifica CINCO FUERZAS COMPETITIVAS BSICAS para explicar la situacin
de la competencia en un sector.

La rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial.

La amenaza de productos o servicios sustitutos.
La amenaza de nuevos ingresos en el sector.
El Poder negociador de los clientes.
 El Poder negociador de los proveedores.

Estas cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un

sector industrial va ms all de los simples competidores. Los clientes, proveedores,
sustitutos y competidores potenciales son todos COMPETIDORES para las
empresas en un sector y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo
de las circunstancias particulares.

Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva

as como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms poderosas
son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulacin
de la estrategia. Por ejemplo, incluso una empresa con una posicin fuerte en el
mercado en un sector industrial en donde los competidores potenciales no
constituyen una amenaza, obtendr bajos rendimientos si se enfrenta a un sustituto
superior, de coste ms bajo. Aun si no existen sustitutos y est bloqueado el ingreso,
la intensa rivalidad entre los competidores existentes limitar los rendimientos
potenciales. El caso extremo de "intensidad competitiva" en un sector industrial est
representado por la competencia perfecta de los economistas, en donde el ingreso
es libre, las empresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores y
los clientes, y la rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y
los productos son todos similares.
 Las 5 Fuerzas de Porter

Segn la web 5 fuerzas de Porter (pg. 3), usar estas fuerzas es lo que hace que
se pueda conseguir un mejor anlisis de la empresa en todos los sentidos, se
pueden disear nuevas estrategias y se puede comenzar a usar las fuerzas de
Porter para poder detectar nuevas amenazas o encontrar nuevas oportunidades.

A continuacin describimos las 5 fuerzas de Porter:

1. La rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial

Cuando existe competencia directa con otras empresas del mismo rubro y que
ofrecen el mismo producto o servicio. La competencia da como resultado:

Que existan una cantidad de competidores ms grande y que todos estn

equilibrados.
Que el crecimiento de la industria sea mucho ms lento.
Que los costos y el almacenamiento sean ms elevados.
Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su
utilidad.
 Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho ms
elevados.
Que el mercado se sature.
Que existan competidores muy diversos.

La rivalidad se caracteriza porque los competidores estn enfrentados y usan

estrategias de negocios. Adems que la empresa lleva a cabo sus proyectos y la
forma en la que emplea su imaginacin para poder superar lo que hagan las dems
empresas a su alrededor, destacando con sus productos por encima de las dems.
Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que estn a su
alrededor, por lo que siempre existir una rivalidad latente entre las empresas de un
mismo sector.

2. La amenaza de productos o servicios sustitutos

Una empresa comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos del bien que
ofrece comienzan a ser reales, eficaces y ms baratos que lo que ofrece. Porter
seala que existen 6 barreras de entrada seran muy tiles si se usan
correctamente.

La economa de escalas: Los volmenes altos en las empresas permiten que

los costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser
competitivos en el mercado.
La diferenciacin de productos: Si se es capaz de posicionar el producto
claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante
los ojos de los compradores, buscando que el producto sea de mejor calidad.
Las inversiones de capital: En caso de problemas, la empresa puede mejorar
su posicin con una inyeccin de capital en su cadena productiva, tomando
ventaja ante otras empresas con productos similares.
Desventaja de costo: Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras
empresas no pueden igualar el precio de nuestros productos porque cuentan
con costos ms elevados.
 Acceso a los canales de distribucin: Cuando una empresa cuenta con varios
canales de distribucin es complicado que puedan aparecer
competidores. Esto implicara para las empresas tener que compartir costos
de promocin de distribucin y reduccin de precios en general.
Poltica gubernamental: Este punto puede jugar a favor, ya que en muchos
puntos las polticas gubernamentales son las que impiden la llegada de
nuevos competidores en todos los sentidos. Esto est regulado por leyes muy
estrictas y es relativo ya que se puede aplicar solo en ciertas industrias, sino
se afectara la libre competencia.

3. La amenaza de nuevos ingresos en el sector

Es una de las fuerzas ms famosas y que se usa en la industria para detectar

empresas con las mismas caractersticas econmicas o con productos similares en
el mercado. Esta amenaza puede depender de las barreras de entrada: La
economa de escalas, la diferenciacin de productos, las inversiones de capital,
desventaja de costo, acceso a los canales de distribucin y poltica gubernamental.

4. El Poder negociador de los clientes

Se tienen problemas cuando los clientes cuentan con un producto que tiene varios
sustitutos en el mercado o que puede llegar a tener un costo ms alto que otros
productos similares en el mercado. Si los compradores estn organizados, esto
hace que sus exigencias sean cada vez ms altas, incluso con una reduccin de
precios.

5. El Poder negociador de los proveedores

Proporciona a los proveedores de la empresa las herramientas necesarias para

poder alcanzar un objetivo de negociacin con la empresa. Si es que es el nico
proveedor que tiene cierto producto o servicio que necesita la empresa, puede
negociar buenos condiciones como proveedor.
El xito de implementar una estrategia competitiva en un sector de la economa
depende de que tan efectivamente sta pueda ser para adaptarse a los cambios
que se presentan constantemente en los mercados. La globalizacin y el cambio
tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia: los mercados se vuelven
ms complejos e impredecibles, los flujos de informacin en un mundo
interconectado estn permitiendo a las empresas reaccionar y hacer frente a los
competidores con mayor rapidez y efectividad. El modelo de las cinco fuerzas de
Porter propone un modelo de estrategia sistemtica para determinar la rentabilidad
de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de
empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. El objetivo de la
estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector es encontrar una
posicin en dicho sector en la cual pueda defenderse y depende de un buen
proceso de toma de decisiones ante las fuerzas nombradas por Porter.

1.1.3. Estrategias competitivas genricas

Porter (2008, pgs. 28-30) seala que la cuestin central en la estrategia

competitiva es la posicin relativa de la empresa dentro de su sector. El ubicarla
determina si la utilidad de una empresa est por arriba o por abajo del promedio del
sector. Una empresa que se puede ubicar bien, puede obtener altas tasas de
rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio
no sea muy alta.

La base fundamental del desempeo sobre el promedio a largo plazo es una ventaja
competitiva sostenida, la cual se puede sostener en promedio a lo largo del tiempo.
Aunque una empresa tenga una serie de fuerzas y debilidades en comparacin con
sus competidores, existen dos tipos bsicos de ventajas competitivas que puede
poseer una empresa para sobresalir: costos bajos y diferenciacin. La importancia
de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia una
funcin de su impacto sobre el coste relativo o la diferenciacin; son resultado de la
capacidad de la empresa de lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales en el
mercado.
Los dos tipos de ventaja competitiva arriba mencionados, combinado con el
panorama de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, lleva a
tres estratgicas genricas para lograr el desempeo sobre el promedio en el sector:
liderazgo de costos, diferenciacin y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos
variantes: enfoque de costos y enfoque de diferenciacin.

Estrategias genricas

Cada una de las estrategias genricas implica una ruta diferente para la ventaja
competitiva, combinando la eleccin sobre el tipo de ventaja competitiva buscada
con el panorama estratgico en el cual se llevar a cabo la ventaja competitiva. Las
estrategias de liderazgo en costos y de diferenciacin buscan la ventaja competitiva
en un amplio rango de segmentos, mientras las estrategias de enfoque tratan de
lograr la ventaja de costo (enfoque de costo) y diferenciacin (enfoque de
diferenciacin) en un segmento estrecho. Las acciones especficas requeridas para
implementar cada estrategia genrica varan ampliamente en cada sector. Aunque
elegir e implementar una estrategia resulta no ser sencillo, hay rutas lgicas hacia
la ventaja competitiva.
La nocin que fundamenta el concepto de estrategias genricas es que la ventaja
competitiva est en el centro de cualquier estrategia, y el logro de las ventajas
competitivas requiere que la empresa haga una eleccin si una empresa quiere
lograr una ventaja competitiva, debe hacer la eleccin sobre el tipo de ventaja
competitiva que busca lograr y el panorama dentro del cual la lograr . Ser todo
para todos es una receta para la mediocridad estratgica y para el desempeo por
debajo del promedio, porque con frecuencia significa que una empresa no tiene
ninguna ventaja competitiva en lo absoluto.

1.1.3.1. Liderazgo en costo

Siguiendo con Porter (2008, pgs. 30,31), el liderazgo de costo es tal vez la ms
clara de las tres estratgicas genricas. En s, una empresa se propone a ser el
productor de menor costo de un sector. La empresa tiene un amplio panorama y
sirve a muchos segmentos del sector, y an puede operar en sectores relacionados
la amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo
. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura
de la industria. Puede incluir las economas de escala, tecnologa propia, acceso a
materias primas entre otros. Un productor de costo bajo debe encontrar y explotar
todas las fuentes de ventajas de costo. Los productores de bajo costo venden
clsicamente un estndar, un producto bsico y ponen nfasis en las ventajas de
costos absolutas de todas las fuentes.

Si una empresa puede lograr y sostener el liderazgo de costo general, ser entonces
un ejecutor sobre el promedio en su sector industrial, siempre y cuando pueda
mandar sus precios cerca o en el promedio del sector. A precios equivalentes o
menores que sus rivales, la posicin de costo bajo de un lder se traduce en mayores
retornos. Sin embargo, si un lder en costo no puede ignorar las bases de la
diferenciacin. Si un producto no se percibe como comparable o aceptable para los
compradores, un lder en costo se ver obligado a descontar a descontar los precios
muy por debajo de sus competidores para lograr ventas. Esto puede anular los
beneficios de su posicin favorable en los costos.
Un lder en costo debe lograr la paridad o proximidad en las bases de la
diferenciacin en relacin a sus competidores para ser ejecutor sobre el promedio,
aunque su pilar sea el liderazgo de costo para su ventaja competitiva. La paridad
implica el ofrecimiento de un producto idntico a los competidores o una
combinacin de atributos diferentes del producto que sea igualmente preferida por
los compradores en la base de diferenciacin permite a un lder de costo traducir
su ventaja en costos directamente a utilidades mayores que sus competidores. La
proximidad en la diferenciacin significa que el descuento necesario en el precio
para lograr una participacin en el mercado aceptable no sobrepasa la ventaja en
el costo del lder de costo y por tanto el lder de costo gana retornos sobre el
promedio.

La estrategia lgica del liderazgo de costo normalmente requiere que una empresa
sea la lder en costos, y no una de varias empresas luchando por esta posicin.
Muchas empresas han cometido serios errores estratgicos al no reconocer esto.
Cuando hay ms de un lder de costo aspirante, la rivalidad entre ellos es
normalmente dura porque cada punto de la participacin en el mercado se las
considera crucial. A menos que una empresa pueda obtener el liderazgo en costo y
persuadir a otras a que abandonen sus estrategias, las consecuencias en la
utilidad (y la estructura del sector a largo plazo) puede ser contraproducente. As, el
liderazgo de costo es una estrategia particularmente dependiente de adquisiciones
previas, a menos que un importante cambio tecnolgico permita que una empresa
cambie radicalmente su posicin de costos.

1.1.3.2. Diferenciacin

Porter (2008, pgs. 31,32) seala que una estrategia de diferenciacin es cuando
una empresa busca ser la nica en su sector, junto con algunas dimensiones que
son ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona uno o ms atributos
que muchos compradores en sector perciben como importantes, y se pone en
exclusiva a satisfacer esas necesidades. Su exclusividad es recompensada con un
precio superior.
Los medios para la diferenciacin son peculiares dependiendo del sector. La
diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega, enfoque
de mercadotecnia, entre muchos otros factores logsticos. Por citar un ejemplo, la
diferenciacin de Caterpillar est basada en la durabilidad del producto, su servicio,
disponibilidad de refacciones y una excelente red de mayoristas.

Una empresa que puede lograr y mantener la diferenciacin ser un ejecutor arriba
del promedio de su sector, si el precio superior excede los costos extra en los que
se incurre por ser nico. Por ello, un diferenciador debe siempre buscar las formas
de diferenciar que lleven a un precio superior mayor que el costo de diferenciar. Un
diferenciador no puede ignorar su posicin en costos, porque su precio superior
seria nulificado por una posicin en costos marcadamente inferior. As, si un
diferenciador intenta la paridad o proximidad en costo, relativa a sus competidores,
reduciendo el costo en todas las reas que no afectan la diferenciacin.

La lgica de la estrategia de diferenciacin requiere que una empresa elija atributos

en los que se diferencia a s misma, y que sean diferentes a los de sus rivales. Una
empresa debe ser realmente nica en algo o ser percibida como nica si quiere un
precio superior. En contraste con el liderazgo de costos, sin embargo, puede haber
ms de una estrategia de diferenciacin exitosa en un sector si hay varios atributos
que sean ampliamente valorados por los compradores.

1.1.3.3. Enfoque

Porter (2008, pgs. 32,33) enumera la tercera estrategia genrica que es el enfoque.
Esta estrategia es diferente a las anteriores porque descansa en la eleccin de un
panorama de competencia estrecho dentro del sector. Se selecciona un grupo o
segmento del sector y se ajusta su estrategia a servirlos con la exclusin de otros.
Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, se busca lograr una ventaja
competitiva en los segmentos aunque no se posea una ventaja competitiva general.

La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa

busca una ventaja de costo en su segmento objetivo, mientras que en el enfoque
de diferenciacin una empresa busca la diferenciacin en su segmento objetivo. Los
segmentos objetivo deben tener compradores con necesidades inusitadas o
tambin el sistema de produccin y entrega u otro servicio conexo que sirva mejor
al segmento objetivo debe diferir de los otros segmentos del sector. El enfoque de
costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos
segmentos, mientras que el enfoque de diferenciacin explota las necesidades
especiales de los compradores en ciertos segmentos. As la empresa puede lograr
la ventaja competitiva dedicndose al segmento objetivo exclusivamente.

Como ejemplo de una empresa enfocada en explotar las diferencias en el proceso

de produccin que sirve mejor a diferentes segmentos es Hammermill Paper,
ofreciendo una gama de papelera de alta calidad, en volmenes relativamente
bajos, en donde las compaas mayores de papel con mquinas de mayor volumen
encuentran un alto costo de penalizacin por producciones cortas. Con esto la
empresa est especializada en un nicho muy especfico del mercado.

Si el segmento objetivo no es diferente de otros segmentos, entonces la estrategia

de enfoque no tendr xito. Un ejemplo es Royal Crown que tiene un enfoque en
refrescos de cola, mientras que Coca-Cola y Pepsi-Cola tienen amplias lneas de
productos con refrescos de diferentes sabores. Ambas disfrutan de ventajas
competitivas sobre Royal Crown en el segmento de cola, debido a las economas
de escala que maneja en sus procesos de produccin.

Si una empresa puede lograr un liderazgo de costos sostenido (enfoque de costos)

o diferenciacin (enfoque de diferenciacin) en su segmento y ste es
estructuralmente atractivo, entonces la empresa ser un ejecutor sobre el promedio
en el sector. Lo atractivo estructuralmente de los segmentos es una condicin
necesaria porque algunos segmentos en un sector son menos lucrativos que otros.
Hay, con frecuencia, espacio para varias estrategias de enfoque sostenible en el
sector, siempre y cuando las empresas se enfoquen y elijan diferentes segmentos
no atendidos. La mayora de los sectores tienen una serie de segmentos
diferenciados, y cada uno implica una necesidad de comprador diferente o un
sistema diferente de produccin o comercializacin, por lo que la estrategia de
enfoque resulta atractiva.
1.2. Administracin de Pymes

Acevedo (2006, pg. 47) sostiene que en un mundo caracterizado por los cambios
rpidos, paradjicos y complejos: se requiere de nuevos modelos de negocio que
respondan a las necesidades de la competitividad y la globalizacin. Para
conseguirlo se debe realizar una innovacin en la Administracin de las Pymes,
enfocada a la creacin del valor a los clientes y con un tratamiento muy especial
sobre los activos intangibles de la empresa que constituyen el capital intelectual. La
respuesta a esos cambios es el marketing relacional, que plantea un modelo de
negocios cuya estrategia est destinada a gestionar las relaciones con los clientes
ms valiosos, trabajando en forma diferente en cada una de ellas de forma tal de
poder mejorar la efectividad y la satisfaccin sobre los clientes a la vez que se
incrementen las ventas, ganancias, utilidades y se reduzcan los costos de ventas y
marketing; es decir garantizando la rentabilidad para la PYME. Por lo que resulta
necesario hacer referencia a la administracin de Pymes, permitiendo una gestin
eficiente y eficaz orientada al cliente.

La Enciclopedia Prctica de la Pequea y Mediana Empresa (1999, pgs. 141-152)

propone para la administracin de las Pymes lo siguiente:

Planificacin

Toda organizacin que se precie de serla, tiene que tener una buena planificacin.
Incluye objetivos generales y especficos los cuales deben integrarse. Se debe
orientar a la Pyme hacia una planificacin con proximidad al cliente que se convierta
en generacin de liquidez para la empresa.

Si se toma consciencia que la planificacin en las Pymes debe estar orientada al

cliente, el rea de marketing debe ser la encargada de disear estrategias que
permitan hacer frente a la globalizacin de la competitividad.
Finalmente para tomar las decisiones adecuadas en las PYMES se hace necesario
mantener un gran nivel de informacin sobre todas las reas de la empresa, para
ello se debe:

Identificacin del problema.

Estructura de los problemas.
Anlisis de las alternativas.

Coordinacin

Los objetivos empresariales son fijados por la alta direccin de la empresa, sin
embargo los objetivos particulares se sitan en todos los niveles de organizacin.
Es esencial analizar la estructura de la empresa. Un factor importante a considerar
es la comunicacin interna dentro de las PYMES: canales de comunicacin entre
los departamentos; as como una comunicacin externa, logrando una
comunicacin efectiva con los clientes tanto internos como externos.

Control

Los procesos de control de gestin pueden actuar como agentes de cambio, ya sea
intencionado o que surja por s slo. Para ello el director debe obtener informacin
que cumpla los siguientes requisitos:

Claridad en la informacin.
Amplitud, debe cubrir toda la empresa y tratar hechos esenciales.
Homogeneidad, coherencia en la informacin.
Adaptabilidad, debe adecuarse a los cambios.
Econmica, la utilidad debe ser mayor que su costo.
Periocidad, la informacin debe presentarse en plazos previamente
determinados.
Fiabilidad, debe ser comprobable y exacta.

Evaluacin Retroalimentacin
La evaluacin de los resultados permite decir su realmente se ha cumplido con los
objetivos establecidos; de no darse as debe adecuar sus polticas en funcin de la
incidencia de los cambios del entorno, manejando una eficiencia medible.

Carazo (1997) seala que en la administracin de pymes se reconoce que el

elemento clave del xito es el recurso humano y en particular la gerencia con
experiencia empresarial, capacidad para tomar decisiones, flexibilidad y autonoma
institucional y una constante preocupacin por incentivar a su personal y asegurar
su formacin continua. Explorando en la estructura econmica de distintos pases,
podemos encontrar sectores ms dinmicos que otros; actividades que cuentan con
ventajas comparativas frente a otros pases. Pero en todos, sin excepcin,
encontramos empresas pequeas, medianas y grandes.

Irigoyen (2000, pgs. 9-12) seala que para una adecuada administracin de pymes
se debe contemplar:

a. Cambiar el modo de pensar respecto de esas empresas: Hablar de

pequeas y medianas produce la impresin de estar hablando de una
situacin esttica, estructural; nosotros entendemos que solamente se
refieren a un estado circunstancial y dinmico en la vida de esas
empresas. Por ello, aunque adoptemos el trmino comn de PYMES nos
estaremos refiriendo a empresas en evolucin hacia mayores
magnitudes.

b. Cambiar los parmetros de definicin de este tipo de

organizaciones: Considerando que las pequeas y medianas empresas
constituyen un fenmeno particular, complejo y por lo tanto difcil de
enmarcar en pautas exclusivamente cuantitativas, proponemos una
redefinicin del concepto de PYME, enfatizando los aspectos de relativa
falta de desarrollo empresario y gerencial.
 c. Insercin plena en una poltica econmica de largo plazo: Las
PYMES merecen una adecuada atencin y permanente por parte del
gobierno, logrando su insercin en una poltica econmica a largo plazo.

d. Establecer una poltica financiera fiscal y provisional especfica para

PYMES: Las PYMES requieren de una particular atencin en la etapa de
nacimiento y desarrollo, de manera que deben ser beneficiarios de
crditos fiscales para la inversin.

e. Legislar nuevas formas de asociacin que permitan conformar

nuevas pymes o hacer crecer a las existentes: Se pretende estimular,
simplificar y desarrollar este tipo de empresas as como tambin alentar
la posibilidad de la conformacin de consorcios, asociaciones, o uniones
transitorias y considerando que frecuentemente las pymes carecen de la
estructura administrativa y el asesoramiento necesario para utilizar el
esquema legal y administrativo.

Olea (2001) afirma que la administracin de riesgos en empresas pymes y

especialmente en las Empresas Administradas por su Propietario (EAP) requiere un
enfoque distinto a la administracin de riesgos en los grandes corporativos. Su
grado de madurez es incipiente o muy bsico en materia de polticas, estrategias,
procesos, estructura, manuales y sistemas para administrar los riesgos a los que se
encuentra expuesta. Eso no significa que no requieran administrar el negocio con
un enfoque basado en un pleno conocimiento sobre la naturaleza de los riesgos que
enfrenta y los medios que se encuentran a su alcance para mitigarlos y, en un
momento dado, explotarlos a su favor. La mortalidad en este tipo de entidades es
mayor debido a su vulnerabilidad y fragilidad ante los mismos. A travs del tiempo,
las empresas mayores han encontrado los medios para adaptarse, mitigar o
traspasar los riesgos que enfrenta a terceros.

Arbul (2005, pg. 36) seala que en la economa nacional de los pases en vas de
desarrollo como el Per, las pyme cumplen un papel fundamental en la dinmica
del mercado, produciendo y ofertando bienes, aadiendo valor agregado y
contribuyendo a la generacin de empleo. Las pyme constituyen un estrato muy
importante en la estructura productiva del pas, tanto por la cantidad de
establecimientos como por la generacin de empleo, habiendo desarrollado en los
ltimos aos una presencia mayoritaria, constituyndose en algunas zonas del
interior del pas como la nica forma de organizacin empresarial existente sobre la
cual gira la actividad econmica.

Villarn (2000, pg. 23) asegura que la estrategia debe incentivar y facilitar que las
empresas del sector pyme generen ms empleo, se relacionen mejor con las
grandes empresas y entre s, incorporen la mejor y ms reciente tecnologa, se
adapten al nuevo modelo de especializacin flexible, puedan utilizar con facilidad
los servicios financieros y no financieros ofertados al sector, incrementen su
creatividad y generen innovaciones tecnolgicas, mejoren su competitividad, se
muevan con soltura dentro de la revolucin de la informacin, se relacionen bien
con el Estado, sepan reconocer a los posibles aliados estratgicos, desarrollen las
confianzas necesarias con los amigos y tambin las medidas de seguridad
necesarias para con la competencia, desarrollen su sensibilidad y responsabilidad
social frente a su entorno, contribuyan con la mejor distribucin del ingreso,
capaciten y motiven a su personal, se mantengan vivas y alertas frente a los
cambios mundiales y nacionales, sean lderes de su zona, regin y pas.

Sobre las pymes Pantigoso (2015) seala que a pesar de estar en el centro de la
agenda nacional del desarrollo, la arraigada informalidad resulta siendo un
obstculo difcil de superar. La mayora de las micro y pequeas empresas surgen
de las actividades econmicas informales en las que se emplea al grupo familiar o
migratorio. En ellos, la mano de obra es raramente remunerada y el lugar de trabajo
es el hogar. Esta complicada tipologa pyme requiere esquemas e incentivos
especiales de formalizacin. Los gobiernos peruanos, a lo largo de los aos, se han
dado cuenta de la importancia y complejidad de las pymes, y han tratado de
fomentar el progreso de las mismas, con resultados mixtos.

En ese sentido, el artculo resalta la sostenibilidad y desarrollo de las pymes deben

abordarse desde varios enfoques diferentes al mismo tiempo:
 Acceso a financiamiento.
Cultura de emprendimiento.
Regulacin e impuestos.
Entrenamiento y educacin.
Apoyo coordinado.

1.3. Gestin de servicios

Lovelock (2009, pg. 15) define los servicios como las actividades econmicas que
se ofrecen de una parte otra, las cuales generalmente utilizan desempeos basados
en el tiempo para obtener los resultados deseados en los propios receptores, en
objetos o en otros bienes de los que los compradores son responsables.

Considerando la definicin de servicios anterior mencionada, Deleg & Pintado

(2014, pg. 1) consideran que la gestin de los servicios es la realizacin de
diligencias enfocadas en la obtencin de algn beneficio, tomando a las personas
que trabajan en la compaa como recursos activos para el logro de los objetivos
con las actividades intangibles, que son el objeto principal de una operacin que se
concibe para proporcionar la satisfaccin de necesidades de los consumidores.

1.3.1. Importancia de la gestin de los servicios

Deleg & Pintado (2014, pg. 2) continan a explicacin, sealando que cuando una
organizacin desarrolla la gestin de marketing, lo que se hace es orientar a la
empresa para adquirir ventajas competitivas ante su competencia, tales como la
mejora en la calidad de los servicios incrementando su seguridad, rendimiento y
disponibilidad logrndose de esta manera la satisfaccin de los clientes,
centrndose el beneficio en ambas partes. La gestin de marketing abarca tambin
la relacin con los clientes, obtenindose mayor comunicacin e informacin
actualizada acerca de lo que los clientes necesitan, lo que lleva a que a empresa se
encuentre en un proceso de mejora continua. Por parte los empleados, tambin
adquieren ciertos cambios de mejora los cuales implican la motivacin, buenas
relaciones y trabajo en equipo; logrndose as un ambiente de trabajo ptimo y
efectivo. El marketing y su gestin deben aplicarse en toda la empresa por los
mltiples beneficios que conlleva.

1.3.2. Gestin de la calidad de los servicios.

Limas (2012, pg. 148) define la calidad como el conjunto total de las propiedades,
ingredientes o componentes que lo constituyan, determinan, distinguen o
individualizan. La calidad en el servicio es el proceso mediante el cual se logra la
perfeccin en la satisfaccin absoluta e integral de las necesidades y deseos del
cliente con la prestacin de un valor agregado y una atencin de excelencia, cuyos
elementos claves son: el cliente, servicio, proceso y la cultura.

Kotler (2008, pg. 28) define la gestin de la calidad de los servicios como la
principal manera en que una empresa de servicios se puede diferenciar es
ofreciendo de forma continua una calidad superior a la de sus competidores. La
fidelidad del cliente es tal vez la mejor medida de calidad; la habilidad de una
empresa de servicios para captar y fidelizar clientes depende del valor aadido que
ofrezca, se debe buscar no perder clientes.

1.3.2.1. Satisfaccin del cliente

Para Kotler & Keller (2012, pg. 128) definen la satisfaccin como el conjunto de
sentimientos de placer o decepcin que se genera en una persona como
consecuencia de comparar el valor percibido en el uso de un producto (o resultado)
con las expectativas que se tenan de mismo.

Armstrong (2011, pg. 15) seala que la satisfaccin del cliente depende del
rendimiento que se perciba de un producto en cuanto a la entrega de valor en
relacin a las expectativas del comprador.

1.3.2.2. Beneficios de lograr la satisfaccin del cliente

Deleg & Pintado (2014, pg. 4) concluyen que el concepto de satisfaccin del cliente
trae beneficios como: se logra la lealtad del cliente haciendo que la empresa ocupe
un lugar predominante en el cliente y se fidelice, segundo la difusin del buen
servicio prestado con otros, logrando captar nuevos clientes; y el tercero es la
participacin en el mercado haciendo que los clientes prefieran los servicio de la
empresa a comparacin de otras que prestan los mismos servicios, crendose
relaciones ms estrechas entre la empresa y los clientes.

1.4. Marketing relacional

1.4.1. Introduccin al marketing relacional

Esteban et al. (2002, pgs. 1003-1021) afirman que existe la opinin generalizada
de que el objeto de estudio del marketing se centra en la satisfaccin de las
necesidades o en las relaciones de intercambio de valores con sus clientes,
haciendo hincapi en que una organizacin si quiere incrementar su valor debe
identificar las necesidades de sus clientes y gestionar estas relaciones de manera
que cree y comunique propuestas de valor que satisfagan a todas las partes.

As es como nace la teora sobre el marketing de relaciones, para identificar las

necesidades de los clientes y gestionar las relaciones de manera adecuada. Nace
el concepto a partir de un cambio en la orientacin estratgica del marketing, que
busca captar clientes y busca la satisfaccin integral en el largo plazo, crendose
relaciones.

Para Lpez-Pinto, et al. (2010, pg. 363) el marketing relacional es el proceso de

identificar, establecer, mantener, reforzar y, de ser necesario, terminar las
relaciones con los clientes y otros stakeholders de una manera rentable, de tal forma
que los objetivos de todas las partes involucradas sean logrados.

Para Zikmund & Babin (2008, pg. 10) los mercadlogos con frecuencia hablan de
conseguir clientes, pero conservarlos tiene una importancia similar. Los
mercadlogos efectivos trabajan para construir relaciones a largo plazo con sus
clientes. El trmino marketing relacional comunica la idea de que una meta bsica
es construir relaciones a largo plazo con los clientes, lo que contribuye al xito de la
empresa. Una vez que se realiza un intercambio, el marketing efectivo demanda
manejar las relaciones para que se generen intercambios adicionales. Los
mercadlogos efectivos consideran que hacer una venta no es el fin del proceso,
sino el principio de la relacin de la organizacin con un cliente. Los consumidores
satisfechos regresarn a una empresa que los haya tratado bien. Si necesitan
comprar el mismo producto en el futuro, o si necesitan algo relacionado, saben cul
es el primer lugar donde deben buscar.

Segn Dvoskin (2004, pgs. 429,430) esta metodologa implica un sistema basado
en herramientas tecnolgicas que permite construir la lealtad de y hacia el cliente.
Se fundamenta en la idea de establecer con cada cliente una relacin de
aprendizaje, que se torna ms inteligente en cada interaccin.

Para Mesonero & Alcaide (2012, pg. 148) sugieren que, en esencia, es una
mentalidad empresarial que pone el nfasis en la construccin de relaciones a largo
plazo con los clientes y consumidores.

Deleg & Pintado (2014, pg. 6) concluyen que el marketing relacional es el proceso
de identificar, crear, satisfacer, retener y potenciar relaciones lucrativas con los
mejores clientes que la empresa posee, de tal manera que se logren los objetivos
de ambas partes: cliente y empresa, el primero obtiene un servicio de calidad y el
segundo logra fidelizar a sus clientes.

El objetivo de establecer relaciones es para identificar a los clientes ms rentables

para la empresa, de tal manera que la empresa establece una relacin estrecha con
ellos; permitindose conocer sus necesidades y mantener una evolucin del
producto o servicio a lo largo del tiempo.

Santesmases (2011, pg. 372) colabora para analizar el cmo y cundo utilizar el
marketing relacional, clasificando en cuatro grupos segn su origen.
 Marketing relacional segn clasificacin de Santesmases

1.4.2. Marketing moderno y la gestin de relaciones con clientes

El mundo evoluciona constantemente, las empresas tambin. Los conceptos de

marketing evolucionan tambin, hoy en da los clientes cada vez son ms exigentes
y disponen de mayor informacin para decidir por cules servicios tomar y cules
no.

Para Valenzuela (2007, pg. 28) el nuevo paradigma sita al cliente en el centro de
todo el negocio y la gestin integrada de la relacin con l, se yergue como
estrategia bsica de supervivencia y crecimiento. Al centrarse en el cliente, ste
pasa a estar por delante de los procesos internos de la organizacin y la forma en
que el cliente quiere interactuar con ella es lo prioritario, y no al contrario. De esta
manera el actuar para el cliente pasa a ser substituido por actuar con el cliente y
en ello, los medios de comunicacin y contacto, obviamente, pasan a ser crucial.
Con este nuevo paradigma nace el concepto de Customer Relationship
Management CRM.

CRM hace referencia tanto a la estrategia de negocio, enfocada a seleccionar y

gestionar una relacin con los mejores clientes para optimizar su valor a largo plazo,
como a las aplicaciones concretas de software necesarias para procesar la
informacin de esos clientes y desarrollar esa relacin.

Para Verhoef & Langerak (2002, pgs. 70-76) 2002 el concepto de CRM comprende
un proceso de gestin que busca desarrollar y mantener la relacin con los clientes
en forma individual y as generar valor tanto para el cliente como para la firma, con
el uso de la base de datos del cliente, con herramientas de soporte a la decisin y
tcnicas de comunicacin interactiva.

Reinartz et al (2004, pgs. 293-305) 2004 sostienen que CRM es un proceso

sistemtico para gestionar la relacin de iniciacin, mantencin y terminacin con el
cliente a travs de todos los puntos de contactos con el cliente para maximizar el
valor del portafolio de sus relaciones.

En definitiva, sostiene Valenzuela (2007, pg. 32) el CRM es una estrategia cuyo
propsito es seleccionar y gestionar los clientes con el fin de optimizar su valor a
largo plazo. Su implementacin requiere una filosofa de negocio centrada en el
cliente y una cultura de empresa que apoye decididamente los procesos de
marketing, ventas y servicio.

1.5. Marketing de servicios

Aguirre (2006, pg. 101) afirma que el marketing de servicios se refiere a la

aplicacin del marketing en la concepcin y comercializacin de un producto
intangible como ncleo del intercambio.

Segn Deleg & Pintado (2014, pg. 10) el marketing de servicios es importante para
todo tipo de empresas debido a que este proceso se basa en el servicio que se le
brinda al cliente, como principal unidad de generacin de ingresos para la empresa,
lo que hace importante que se desarrollen mecanismos para lograr la fidelidad del
mismo dando nfasis a aspectos como la calidad, seguridad, transparencia,
accesibilidad; adems se enfoca en el servicio que brinda el empleado como
cortesa, profesionalidad, conocimiento y compresin del cliente, capacidad de
respuesta entre otros. Todos estos aspectos son los que se consideran al realizar
marketing de servicios en una empresa y poder lograr la satisfaccin de sus clientes,
as como cubrir sus necesidades y tener constante informacin de sus deseos.

1.5.1. Caractersticas del marketing de servicios

Kotler (2008, pg. 38) arguye que el marketing de servicios est enfocado en 4
caractersticas bsicas de los servicios: la intangibilidad, el carcter indisociable, la
variabilidad y el carcter perecedero.

Intangibilidad: A diferencia de los bienes fsicos, los servicios no se pueden

experimentar por los sentidos antes de su compra. Para reducir la
incertidumbre que provoca la intangibilidad de los servicios, el comprador
buscar signos que evidencian la informacin, seguridad y confianza del
servicio.

Carcter indisociable: Tanto el proveedor del servicio como el cliente deben

estar presentes para que la operacin tenga lugar. Con esto, el cliente
tambin forma parte del producto, el cliente y quien presta el servicio deben
comprender el sistema de prestacin del servicio.

Variabilidad: La calidad del servicio depende de quin ofrezca los servicios y

de cundo y dnde se ofrezcan. Los servicios se producen y consumen
simultneamente.

Carcter perecedero: Los servicios no se pueden almacenar para venderlos

o utilizar ms adelante. El carcter perecedero significa que la gestin de
capacidad y la atencin oportuna de la demanda es importante para el xito
de una empresa.
1.5.2. Marketing mix de servicios

Lovelock (2009, pg. 22) seala que cuando los mercadlogos desarrollan
estrategias para comercializar bienes manufacturados se concentran en cuatro
elementos estratgicos bsicos: precio, producto, lugar y promocin. Las 4 Ps del
marketing. Este concepto resulta siendo fundamental en el marketing. Sin embargo,
para captar la naturaleza distintiva del desempeo de los servicios se habla
adicionalmente de elementos del producto, lugar y tiempo, precio y otros costos
para el usuario y promocin y educacin; Las 8 Ps del marketing, los cuales
representan los elementos necesarios para crear estrategias viables que cubran las
necesidades de los cliente.

Para Armstrong (2011, pg. 46) el concepto de marketing mix es el de un conjunto

de herramientas que se utilizan simultneamente para satisfacer las necesidades
del cliente y crear relaciones rentables para el cliente y la empresa.

Alcaide y Soriano (2008, pgs. 100-108) enumeran las 8 Ps como: Producto,

Precio, Distribucin, Comunicacin, Personas, Procesos, Presentacin y Pruebas
fsicas.

Producto: Servicio base. Tiene que ver con la funcionalidad del servicio y
qu debe hacer por y para los clientes. En los servicios intervienen aspectos
tales como:

o Diseo tcnico del servicio (cmo va a funcionar el producto?).

o Calidad interna o tcnica.
o Procedimientos para la produccin del servicio.
o Presentacin.
o Elementos fsicos que intervienen en la produccin del servicio.
o Marcas y nombres comerciales.
 Precio: El monto en dinero que estn dispuestos a pagar los consumidores
para lograr el disfrute del servicio. Incluye:

o Polticas de precios.
o Niveles de precios.
o Descuentos.

Distribucin: Estructura interna/externa que permite establece el vnculo

fsico entre las empresas y sus mercados para permitir el disfrute de los
servicios. Se incluyen aspectos tales como:

o Tipos de canales utilizados.

o Estructura logstica propia.
o Transporte.

Comunicacin: Actividades que realiza la empresa mediante la emisin de

mensajes que tienen por objetivo dar a conocer los servicios y sus ventajas
competitivas con el fin de provocar la compra de stos por parte de los
clientes. Consiste en atraer a clientes potenciales hacia los servicios de la
empresa. Se tienen elementos como:
o Mix de comunicacin.
o Publicidad.
o Promocin de ventas.

Personal: La creacin, prestacin y entrega de un servicio depende en gran

medida del nivel de interaccin que se produce entre el personal de la
empresa y los clientes. Diversos elementos afectan la percepcin de valor
que hacen los clientes de un servicio. Incluye aspectos como:

o Profesionales: Reclutamiento, formacin, motivacin, recompensas,

marketing interno, trabajo en equipo.
 o Clientes: Nivel de participacin, educacin.
o Cultura de la empresa: Valores, actitudes, comportamientos,
smbolos.

Procesos: Son procesos en los que intervienen tangibles e intangibles, que

como resultado de la realizacin de una serie de etapas, conducen hasta la
presentacin final que se realiza al cliente.

Presentacin: La forma como se ofrece el servicio al cliente es, en la mayora

de sectores, tan importante como el servicio en s.

Pruebas fsicas: Los elementos fsicos son el servicio. Usualmente los

clientes recurren a elementos fsicos para tener una idea de los niveles de
satisfaccin que pueden esperar de un servicio. Incluye aspectos como:

o Diseo de las instalaciones fsicas o entorno del servicio.

o Equipos.
o Sealizacin interna y externa.
o Forma de vestir del personal.

1.5.3. Marketing de servicios en la empresa

Deleg y Pintado (2014, pgs. 10,11) sostienen que el marketing de servicios en la

actualidad posee un alto grado de importancia para todo tipo de empresas debido a
que este proceso se basa en el servicio que se brinda al cliente el mismo que es el
principal ente de generacin de ingresos para la organizacin lo que hace que se
desarrollen mecanismos para lograr la fidelidad del mismo dando as aspectos como
la calidad, seguridad, transparencia, accesibilidad, en base a un bien intangible;
adems se enfoca en el servicio que brinda el empleado tal como la cortesa, la
profesionalidad, conocimiento y comprensin al cliente, capacidad de respuesta,
etc. Todos estos aspectos son los que se consideran al realizar marketing de
servicios en una empresa y poder lograr la satisfaccin de sus clientes.
1.6. Definicin de marketing turstico

Aguirre (2006, pg. 270) en referencia a Kotler, Philip establece que el marketing
turstico puede ser desarrollado tanto en empresas tursticas (empresas del sector,
agencias de viajes, etc.) como por entidades pblicas y privadas que buscan
mejorar y potenciar el atractivo turstico de una determinada regin.

1.6.1. Definicin de turismo

Castellanos (2010, pg. 37) en referencia a la Organizacin Mundial del Turismo

(OMT) define al turismo como un desplazamiento fuera del lugar de residencia
habitual por un periodo mnimo de 24 horas y mximo de 180 das, motivadas por
razones de tipo no lucrativas.

Para Guevara (2012, pgs. 11,12) el turismo es una actividad muy diferente a la
elaboracin de productos tangibles. La produccin y el consumo se hacen al mismo
tiempo. Los productos y servicios tursticos no deben almacenarse pues un producto
o servicio turstico que no es vendido produce una prdida para siempre. La oferta
turstica es relativamente fija ya que no se puede cambiar tan rpido como para
ajustarse a la demanda.

Otro elemento que hace diferente al turismo es que la oferta hace una amalgama
de productos y servicios como: informacin, transporte, alojamiento, alimentos y
bebidas, atractivos y otros componentes adicionales.

1.6.2. Beneficios del turismo

Kotler (2008, pg. 468) sostiene que el beneficio ms visible del turismo es el
empleo directo que genera en hoteles, restaurantes, comercio y transporte. Un
segundo beneficio menos visible es el apoyo a industrias y profesionales. El tercer
beneficio es el efecto multiplicador, ya que los gastos del turista se reconvierten en
la economa local. El cuarto beneficio lo constituyen los ingresos estatales y locales
que se derivan de impuestos sobre el turismo. Un quinto beneficio es que incentiva
las exportaciones de productos autctonos.

1.6.2. Importancia del turismo en el Per

El turismo es una de las principales actividades econmicas de nuestro pas,

adems del enorme potencial que existe y an est pendiente de explotar.
Mosquera (pgs. 66,67) sostiene que las corrientes tursticas tienen diversas
motivaciones que van desde la bsqueda de conocimientos histricos y culturales
hasta el reencuentro con la naturaleza y la aventura, por razones espirituales u
otras. El Per tiene un mercado en franco crecimiento y con una oferta concreta que
debe ser la base para competir en el mercado internacional.

Para ste, el vaco estratgico es no reconocer o no conocer completamente el

potencial turstico del pas, las ventajas competitivas significan tener recursos que
otros pases no tienen, como por ejemplo la megadiversidad ecolgica, la historia,
cultura milenaria, entre otros.

El siguiente cuadro muestra la participacin del sector turismo dentro del PBI.

Fuente: BADATUR-OTP, INEI

Elaboracin: Observatorio turstico del Per
 PBI del sector turismo receptivo

Fuente: BADATUR-OTP, INEI

Elaboracin: Observatorio turstico del Per

Como se puede ver, la participacin del turismo receptivo en el PBI es de 3.75%

para el 2015, aun siendo un porcentaje pequeo comparando con otras actividades
econmicas. Por lo que lo ideal sera que este porcentaje aumente en lo sucesivo
explotando sostenidamente el potencial cultural con el que cuenta en el pas.