COMUNICACIN

ESTRATGICA

DIPLOMADO VIRTUAL EN GESTIN CULTURAL

Texto de apoyo
Unidad 3
Por: Rodrigo Araya C.
M. Pilar Bruce H.

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Unidad N 3 En busca de una estrategia cultural pertinente

1. Texto de apoyo

En esta unidad intentaremos reflexionar sobre una serie de interrogantes que

legtimamente nos debemos haber formulado en ms de una ocasin: De qu
manera la Comunicacin Estratgica puede contribuir a la gestin cultural? Por
qu es necesario que el gestor o la gestora cultural incorporen la dimensin
comunicativa en la planificacin de su trabajo? En definitiva, por qu y para qu
debo comunicar el trabajo cultural?

Al mismo tiempo, en este documento se abordarn los criterios relevantes a la

hora de disear una estrategia comunicacional pertinente para el trabajo
cultural.

La comunicacin, entendida como actividad humana y social, no es un mbito de

estudio nuevo.

Los estudios de lo que hoy llamamos Teora de la Comunicacin, parten a

principios del siglo XX. Ellos, asumieron que el primer modelo que intenta
explicar cmo ocurre este proceso fue planteado por Aristteles en su
Retrica. Dado que resulta discutible que Aristteles no conociera la palabra
comunicacin, parece plausible pensar que si el filsofo griego habl de retrica,
probablemente se debi a que ms que hacer un estudio de la comunicacin,
estaba interesado en investigar filosficamente sobre la capacidad que tiene un
orador de resultar convincente ante su audiencia. En ese contexto, podemos
decir que ya hace siglos, la comunicacin era entendida desde una dimensin
estratgica, en este caso, de la persuasin.

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Sin embargo, no fue hasta varios aos despus que se comenz a hablar de
comunicacin estratgica.

2.- Qu hace que la comunicacin se vuelva estratgica?

La nocin estrategia, deriva del latn strategia, que a su vez procede de dos
trminos griegos: stratos (ejrcito) y agein (conductor o gua).

Segn el diccionario de la Real Academia Espaola su significado tiene las

siguientes acepciones:

a. el arte de dirigir operaciones militares.

b. la habilidad para dirigir un asunto.

c. en un proceso regulable, el conjunto de las reglas que aseguran una

decisin ptima en cada momento.

Efectivamente, la idea de estrategia surge asociada al conflicto blico. Es

entendida como la planificacin que permite vencer el enemigo, incluso sin
combatir con l. Entonces, nos encontramos ante una aparente paradoja: de
qu manera un concepto que se sostiene en derribar al otro o imponerse sobre
l, como Estrategia, puede vincularse con el trmino comunicacin que
precisamente plantea lo contrario, vale decir, poner en comn, crear
comunidad?

Pareciera que ya desde el comienzo caemos en una contradiccin o al menos en

una tensin.

Esta adems se ve acrecentada toda vez que la comunicacin resulta, para los
seres humanos, una actividad que se realiza espontnea y cotidianamente, y

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gracias a ella, cada uno ha podido alcanzar la posicin social que ocupa.
Entonces, por qu transformar una actividad espontnea y cotidiana en algo que
responda a una determinada planificacin, es decir, por qu tener que
transformarlo en algo estratgico? Ser necesario?

Se trata entonces de cuestionamientos pragmticos (ser estrategia la mejor

expresin?) y ticos (pierde humanismo la comunicacin si le quitamos
espontaneidad, es decir, la planificamos?).

Pero esta tensin permite profundizar en el sentido que para efectos de este
curso le asignaremos al trmino.

En este caso hablaremos de comunicacin estratgica para referirnos a la

coordinacin de todos los recursos disponibles para facilitar la construccin y
mantencin de vnculos armoniosos entre quienes desarrollan la gestin cultural
y los pblicos con que pretenden relacionarse.

La comunicacin estratgica, como mbito especfico de conocimiento, abarca

una serie de conceptos, reas y disciplinas. Nadie podra desconocer la influencia
que en ella han tenido aportes provenientes de distintos mbitos como el
periodismo, la gestin, la administracin, el diseo, el marketing, las relaciones
pblicas, el derecho, la publicidad, la sociologa, la lingstica y la psicologa,
entre otros.

Al construirse desde lugares tan diversos, se puede sostener que la comunicacin

estratgica se presenta como un factor de transformacin que permite a
individuos, grupos u organizaciones transformarse en actores y agentes de
cambio social.

En un esfuerzo por operacionalizar su propsito en el mbito de la gestin

cultural, se puede sostener que la comunicacin estratgica realiza la funcin de
reconocer y proyectar el trabajo cultural a distintos pblicos, contribuyendo as

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a la construccin de una determinada percepcin o imagen por parte de los
grupos de inters. Por lo tanto, es una herramienta que nos permite, en cuanto
gestores, alcanzar un ideal de reconocimiento, diferenciacin y preferencia en
nuestros pblicos.

En resumen, entenderemos la comunicacin estratgica, desde su dimensin

pragmtica. As, se nos presenta como un conjunto de tcnicas que permiten
gestionar la cultura mediante el establecimiento de relaciones de confianza y
credibilidad entre quienes asumen la tarea de la gestin cultural y los pblicos a
los que sta gestin se orienta.

3. Pertinencia de la estrategia

Lo revisado en las unidades anteriores, nos permite realizar dos afirmaciones:

a) Para que nuestros mensajes sean comprendidos como deseamos que se

lean, debemos preocuparnos ms de la relacin que del contenido.

b) En cada territorio, comunidad, cultura o sociedad existen modos

particulares de compartir informacin y tambin de dar significados a los
mensajes, y ambos estn mediados por la sociabilidad (redes) existente en dicho
lugar.

Ambas afirmaciones nos conducen a ubicar la Pertinencia como un elemento

clave para la realizacin de un plan de comunicaciones.

Esto significa que si bien como toda estrategia, nuestra planificacin

comunicacional se iniciar en un objetivo (como ya hemos dicho en otros cursos,
objetivo vinculado a una utopa). Sin embargo, para alcanzar este objetivo, ser

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clave conocer la audiencia, sus prcticas comunicacionales y sus modos de
significar.

Diferenciemos.

Conocer el pblico implica tener presente elementos propios de la

caracterizacin de aquellos a quienes nos vamos a dirigir. Esto resulta
especialmente importante en tiempos como los actuales, cuando cada vez ms
los pblicos resultan cada vez ms diferenciados o segmentados. Pensar en un
pblico nico, o masivo, ya no parece conveniente, toda vez que las diversas
obras o manifestaciones culturales atraen pblicos segmentados. De all que
resulte clave el conocimiento que tengamos del pblico, y que nos permita
caracterizarlo.

Conocer sus prcticas comunicacionales implica saber mediante qu dispositivos

obtienen informacin, y qu tipo de encuentros comunicacionales sostienen con
los otros integrantes de su comunidad o sociedad. Ac, por dispositivos hay que
entender que son aquellos medios y recursos a los que acudimos para obtener
informacin: sta no nos llega sola. La buscamos, pero, como ya est dicho, en
determinados medios y recursos. Ahondemos en la diferencia entre medios y
recursos de comunicacin. Los medios de comunicacin son los que conocemos:
radio (incluidas las radios comunitarias), televisin (incluido el cable y las
comunitarias), diarios y ahora ltimo, internet. Seguramente nuestros pblicos
tienen ya sus preferencias en este mbito, y conocerlas nos ser clave. Por
recursos de comunicacin vamos a entender otros dispositivos presentes en
nuestros territorios que tambin sirven para difundir informacin, pero que no
tienen el alcance de un medio. Por ejemplo, las pizarras que estn colgadas en
un punto de paso de diversas poblaciones de Chile, y que una organizacin
cualquier emplea para informar (las horas de los partidos, en el caso de los
clubes deportivos; o de las reuniones, o de las actividades benficas). Otro

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ejemplo son los espacios que se habilitan en comercios locales para que los
vecinos pongan avisos (bsqueda de trabajo, oferta de clases particulares,
extravo de mascotas, etc.). Desde la perspectiva que estamos desarrollando, la
voz tambin debe considerarse un recurso de comunicacin (probablemente
todos conocemos al menos un dirigente que se convirti en tal, gracias a la
potencia de su voz). En el nivel territorial, se da una necesaria
complementariedad entre medios y recursos de comunicacin. Ello, porque por
los medios circula, habitualmente, una informacin vinculada con la escala del
Estado-Nacin, y en los recursos, una vinculada con la escala del territorio.
Ambas son necesarias en la vida social, pero su uso puede ser diverso. La
informacin de la escala Estado-Nacin tiene un valor ms relacionado a las
conversaciones que a la accin, toda vez que mucho de lo que all circula, ubica
a la mayor parte de los ciudadanos como espectadores que como actores. Si bien
en determinadas ocasiones nos moviliza, en general es un tipo de informacin
que empleados para alimentar nuestras conversaciones cotidianas, pues su
conocimiento nos permite ubicarnos miembros de la comunidad nacional. En
tanto que la informacin de la escala territorial al estar ms cercana a nuestra
vida cotidiana, aparece ms relacionada con la accin, es decir, nos resulta til
para nuestro quehacer. Desde cuestiones muy operativas, como conocer el modo
de desprendernos de nuestros desperdicios (cuando llegamos a vivir a un nuevo
sector), hasta otras ms organizativas, como conocer las actividades que se
realizarn en la comunidad ante determinada situacin. Esta diferenciacin entre
medios y recursos de comunicacin, nos permite identificar con mayor precisin
los dispositivos apropiados para difundir nuestros mensajes.

Y finalmente, conocer sus modos de significar. Ya hemos dicho que no todos los
mensajes encuentran el mismo significado. La nocin de Comunidad
Interpretativa apunta precisamente a esto, en tanto propone que las identidades
contemporneas se relacionan con modos similares de dar significado a los

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mensajes. Esto implica que en determinadas comunidades, las palabras
adquieren significados especficos. Por ejemplo, en el caso argentino, la
legislacin que autoriz el matrimonio entre personas del mismo sexo, se
comprendi como matrimonio igualitario, y no como, por ejemplo,
matrimonio homosexual, probablemente porque la expresin igualitario
genera ms adhesin (o menos rechazo, que en trminos estratgicos puede ser
lo mismo) que la expresin homosexual. Entonces, conocer qu tipo de lectura
hacen nuestros pblicos sobre determinadas expresiones o palabras, e incluso, de
ciertos modos de relato, nos permitir encontrar modos de difusin pertinentes,
esto es, que provoquen un tipo de lectura favorable a nuestros fines. Esto implica
que a la hora de invitar a una determinada actividad, resulta necesario tener
cul ser la denominacin ms apropiada a nuestros objetivos, ya que no es lo
mismo convocar (en el caso chileno) a una pea, o un recital, o una
tocata, por mencionar tres denominaciones distintas de actividades musicales.

La pertinencia entonces, est vinculada con que nuestra estrategia aparezca a

ojos de nuestros pblicos como claramente orientada hacia ellos, en tanto
demuestra que los conocemos, que empleamos los canales adecuados (medios y
recursos) y consideramos sus modos de expresin y de significacin.

4. Avanzando hacia la estrategia: el diagnstico

Obviamente que el punto de partida de la planificacin comunicacional ser el

diagnstico.

Sin embargo, como ya hemos mencionado en el curso de Planificacin y

territorio, el diagnstico se inicia en la utopa, esto es, en aquel fin ltimo que
queremos lograr mediante nuestro trabajo en gestin cultural.

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Para efectos de la estrategia, a esta utopa la vamos a denominar Mito Fundador,
es decir, aquel diagnstico inicial que llev a una persona o a un grupo a iniciar
una determinada actividad.

Un modo muy operativo de reconstruir el mito fundador, es buscar la respuesta a

la siguiente pregunta: por qu inici, o iniciamos, nuestra actividad en gestin
cultural? Es decir, tratar de reconstruir la motivacin inicial, aquella que
transform una cierta inercia en accin.

La expresin mito fundador (aunque proviene de otro campo, como es la Historia

cultural) resulta til, por cuanto ese impulso inicial es, habitualmente, un mito,
esto es, un relato compartido que convoca voluntades. Pero no deja de ser un
relato. En este sentido, el mito tiene una alta condicin utpica: su atractivo no
radica en su condicin pragmtica, es decir, que es algo realizable. Por el
contrario, radica en que nos permite pensar que es posible soar con una
situacin social distinta a la actual.

Y fundador, porque es lo que hizo que alguien (o varios) iniciara una cierta
actividad que tiene como propsito superar ese diagnstico inicial.

En el caso de organizaciones con aos de existencia, el mito fundador se puede

perder, en tanto los fundadores hay dejado la organizacin, y no se ocuparon, o
no tuvieron la capacidad, para dejarlo plasmado. Evidentemente ac las opciones
son tratar de recuperarlo o construir uno nuevo entre los actuales miembros de
la organizacin.

En el caso de gestores individuales, el mito fundador se vincula

fundamentalmente con aspectos biogrficos.

La expresin mito fundador no es habitualmente empleada en la planificacin

organizacional contempornea. Ac se suelen escuchar conceptos como Visin
(aquello que se quiere alcanzar) y Misin (lo que se espera realizar en un periodo

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determinado de tiempo para alcanzar este propsito ltimo). Nuestra opcin por
Mito fundador tiene que ver con una concepcin de Gestin Cultural que la
comprende como una actividad que se desempea para aportar a la justicia de
reconocimiento en una sociedad determinada.

El mito fundador servir como punto de partida del diagnstico toda vez que nos
sirve para recordar qu es lo que queremos lograr. De este modo, nuestra gestin
cultural queda ubicada como medio, y no como fin en s misma.

Saber qu es lo que queremos lograr, nos permite orientar la planificacin

comunicacional hacia la relacin, y no hacia el contenido. Esto es, aquella
finalidad que moviliza nuestra gestin (el mito fundador) se constituye en lo que
marca el tipo de reconocimiento que queremos alcanzar en nuestros pblicos,
reconocimiento que se logra ms por la relacin que logren nuestros mensajes,
que por el contenido de nuestros mensajes.

El segundo paso del diagnstico radica en conocer nuestros pblicos.

En el contexto de la globalizacin, podemos sostener que los pblicos de nuestra

gestin cultural son pblicos globales. Es decir, podemos encontrarlos en
cualquier lugar del mundo, o probablemente lo que hagamos, influya a personas
que estn territorialmente muy lejanas.

Esta mirada tan global, puede ser muy desmovilizadora, por lo que proponemos
pensar en pblicos relevantes. Esto implica tener claro que si bien la concepcin
de pblicos es amplia, para poder tener una estrategia comunicacional operativa,
se requiere restringir los pblicos a aquellos que consideremos relevantes.

Por lo tanto, el anlisis de nuestros pblicos busca conocer cules son estos
pblicos, qu caractersticas tienen y, fundamentalmente, cules de ellos son
prioritarios para el desarrollo de la estrategia comunicacional.

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Entenderemos por pblico, grupo de inters o stakeholder, a cualquier individuo
o un conjunto de personas que puede ser afectado por las actividades que
desarrollamos o que puede afectar el desarrollo de la misma.

Entonces, tenemos personas que quieren saber si nuestra actividad no producir

contaminacin acstica, otras que quieren informacin para asistir a la actividad,
y tambin los que han colaborado con el financiamiento, que estn interesados
en conocer que sus aportes fueron bien utilizados.

La nocin de afectar la comprendemos desde una perspectiva amplia.

Recordemos que afectar viene de Afecto, y las razones por las cuales un pblico
tendr afecto por nuestra gestin cultural, sin duda pueden ser muy amplias.

Es distinto como afectan los recursos destinados a fondos concursables en

materia cultural, o las asociatividades entre gestores para materializar una
determinada iniciativa.

Para profundizar en este anlisis, es necesario prestar atencin a la forma en que

los pblicos se estructuran, a la infraestructura de los mismos y al perfil de stos
o al conjunto de sus caractersticas.

Cuando se habla de la estructura de pblicos nos referimos al conjunto de

pblicos con los que una organizacin tiene o puede tener relacin. Esto se
puede transformar, en trminos operacionales, en un diagrama. As pues cada
gestor u organizacin cultural deber determinar cules son los pblicos con los
que ella interacciona y que pueden incluir por ejemplo a: accionistas,
consumidores, gobierno, comunidad, medios de comunicacin, distribuidores,
proveedores, usuarios, beneficiarios, lderes de opinin, e incluso, en el caso de
organizaciones culturales de mayor tamao, trabajadores, sindicatos, y familias
de los trabajadores.

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Una vez hecho esto se debe establecer cules son los pblicos claves o primarios
para la entidad. La correcta identificacin de los pblicos claves, y su correcta
caracterizacin, nos permitir dirigir la accin y los recursos de forma ms
eficiente, incidiendo o concentrando la actividad sobre aquellos pblicos que
pueden tener una influencia decisiva en la imagen que adquirir nuestra gestin
cultural.

Entenderemos por pblicos primarios a aquellos que estn involucrados

directamente en la gestin de nuestros proyectos y por lo tanto son
imprescindibles para su realizacin. Los pblicos secundarios, en cambio son los
que no resultan necesarios para la supervivencia de la gestin, pero influyen o
pueden influir en ella. Por ejemplo, para un colectivo de artistas plsticos que
organiza una exposicin, un pblico primario o clave sera la organizacin que
gestiona la galera donde se realizar la muestra. Si la relacin entre ambas
organizaciones se fractura, difcilmente se podr llevar a cabo la exposicin. En
cambio, un pblico secundario seran los medios de comunicacin que podran
difundir la realizacin de la exhibicin para as generar una mayor asistencia.

Por otra parte, analizar la infraestructura de cada pblico, es decir identificar las
formas a travs de las cuales los pblicos se informan o conocen nuestro
quehacer, permitir construir un esquema de informacin e influencia de cada
pblico, lo cual a su vez facilitar la observacin de los flujos de informacin e
influencia que se produce entre los distintos stakeholders de la organizacin,
pudiendo reconocer los niveles de interaccin entre los stos.

Respecto de este concepto se puede plantear el siguiente ejemplo. Si al estudiar

a los pblicos primarios de una escuela de danza llegamos a la conclusin que sin
los estudiantes sta no puede sobrevivir, habr que preguntarse entonces de qu
manera esos estudiantes y los potenciales estudiantes de la organizacin se
informan sobre lo que pasa en ella. Hacer ese ejercicio, permitir identificar

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canales (tanto medios como recursos de comunicacin) pertinentes para llegar a
dichos grupos de una manera apropiada.

Adems de la infraestructura de cada pblico, es importante conocer las

caractersticas particulares que identifican a cada grupo a nivel general, o sea su
perfil. Entre otros aspectos, resulta relevante describir datos sociodemogrficos
del pblico (edad, sexo, familia, formacin, trabajo, ingresos); su estilo de vida;
sus creencias y actitudes; sus intereses y expectativas frente a la organizacin;
su nivel de implicancia con sta; los grupos de referencia que posee; sus hbitos
de informacin; las experiencias anteriores que han tenido en su relacin con la
organizacin; la influencia de las relaciones personales al interior de los mismos
grupos y con sus lderes; la forma en que acceden a las actividades, medios, y
soportes de comunicacin de la organizacin; el uso de que le dan a la
informacin que reciben de la organizacin; la actitud hacia actividades, medios,
soportes de comunicacin; los cdigos y subcdigos que utilizan para
comunicarse, entre otras variables.

Este listado hace pensar que la caracterizacin de pblicos es una tarea no slo
agotadora, sino inacabable, y que exige recursos (humanos, materiales,
financieros) que no poseemos.

De all la importancia de contar con prcticas permanentes de conocimiento de

nuestros pblicos. Por ejemplo, disponer de una encuesta que podamos realizar
al cabo de nuestras actividades, lo que a la larga nos permitir contar con
informacin de calidad sobre nuestros pblicos.

Dado que esta tarea es dinmica (los pblicos no son estructuras inmutables), el
tema no es cundo termino la caracterizacin de pblicos, sino cundo la inicio,
y cmo la transformo en una actividad permanente.

En la gestin cultural, podemos reconocer los siguientes pblicos relevantes:

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a) Otros gestores: qu otras personas realizan gestin cultural en nuestro
territorio o en nuestra rea. Qu tipo de alianza podemos efectuar con ellos. Qu
tipo de coordinaciones podemos sostener.

b) Artistas: Quines son los que estn produciendo obras en el campo que nos
interesa. De dnde estn surgiendo: academias, escuelas, universidades.

c) Institucionalidad: qu tipo de institucionalidad posee el Estado en los

mbitos artstico y cultural. Cmo se expresa esta institucionalidad en los niveles
nacionales, regionales, locales. Qu tipo de alianza podemos sostener con ellos.

d) Proveedores: Qu tipo de materiales requerir para la gestin, y que

proveedores existen. Cules son las condiciones contractuales requeridas para
pactar con ellos.

e) Medios de comunicacin: Qu medios son los que prefieren nuestros

pblicos. Qu posibilidades de acceso tengo a ellos. A quines que trabajen en
ellos conozco.

f) Recursos de Comunicacin: Qu recursos de comunicacin existen en el

territorio. Quines los administran. Qu tengo que hacer para acceder a ellos.

g) Audiencia: Qu personas son las destinatarias de mi gestin. Qu se de

ellas. Cmo puede darme a conocer ante ellas para que asistan a las actividades
organizadas.

h) Redes: Qu redes existen en el territorio. De qu modo me puedo

relacionar con ellas. De qu modo me sirven para convocar a la audiencia.

i) Entidades financiadoras: Quines proveen recursos financieros para la

gestin cultural. Qu hay en mi gestin que a ellos les puede interesar. Cmo
puede acceder a ellos.

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Este listado, que no busca ser exhaustivo, permite vislumbrar qu alcance tiene
esta nocin de pblicos.

Claramente, el pblico ms importante de nuestra gestin cultural ser aquel

que hemos denominado Audiencia, es decir, las personas que esperamos que
puedan asistir a las actividades que preparamos. Ya hemos dicho que en los
estudios de audiencia, la concepcin de una audiencia masiva o indiferenciada,
es un concepto que ha perdido vigencia. Ello, por cuanto actualmente la
diferenciacin de gustos en nuestras sociedades es especialmente fuerte, lo cual
hace pensar que las audiencias estn segmentadas. Por ejemplo, en el caso de la
msica, hay cada vez ms tendencias, y cada una de ellas, cuenta con su propia
audiencia.

Esto nos permite introducir dos conceptos necesarios para la caracterizacin de

los pblicos.

Primero, el concepto de competencia.

En la comunicacin estratgica que ha surgido del mundo de las empresas, la

competencia se entiende como un pblico especfico: con quines compito.

Sin embargo, en el mundo de la gestin cultural, el concepto de competencia

resulta ms discutible. Por ejemplo, si mi gestin se realiza en el campo de la
danza, los otros gestores que se mueven en el campo, son mi competencia, si
junto a ellos estamos aumentando la audiencia de la danza, lo que a la larga va a
beneficiar a todos los que trabajamos en el campo?

Por ello, el concepto de competencia adquiere ac un significado amplio, y no

restringido. As, competencia se nos ubica como aquello que la audiencia tiene
que dejar de hacer para asistir a la actividad que estamos realizando. Vamos a
un ejemplo extremo: cunta de nuestra audiencia est dispuesta a dejar de ver

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el partido de ftbol de la seleccin nacional que transmitir la televisin, para
asistir a una obra de teatro?

Conocer la audiencia nos permitir precisamente conocer qu estn dispuestos a

dejar de hacer (competencia) para asistir a nuestra actividad.

Actualmente, un nmero significativo de jvenes tiene un consumo cultural

marcado por su acceso a internet, lo que les hace pensar que este consumo es
gratuito: no destinan dinero a comprar msica ni a ver cine. Entonces, cunto
dinero estn dispuestos a pagar, es parte de lo que puede ser comprendido como
competencia.

Un segundo elemento, es el concepto de omnivorismo cultural. Decimos que

omnvoro es un animal que se alimenta de toda clase de sustancias orgnicas.
Cmo se aplica esto al consumo cultural?

En los estudios del consumo cultural, existe una tradicin (hasta ahora
predominante) que entiende que los individuos realizan un consumo cultural que
podramos llamar coherente: las personas que consumen pera consumen todo el
resto de lo que se conoce como bellas artes (ballet, teatro clsico, msica
docta), y si van al cine, es para ver cine arte. Esta exageracin (que puede
incluso caer en lo caricaturesco) busca exponer esta nocin de consumo cultural
coherente.

Sin embargo, en los tiempos actuales, se pueden apreciar, en forma creciente,

omnvoros culturales. Es decir, personas que comparten gustos que parecen
provenir de tradiciones opuestas: junto con el ballet, disfrutan del heavy metal.

Esta concepcin de omnivorismo parece contrapuesta con el modo en que una

serie de sitios web (Facebook, Amazon, Linkedln) tratan a sus suscritos, pues
estiman que entre ellos hay un consumo cultural coherente. Por ello, nos

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proponen nuevos amigos u otros productos para comprar. Por ejemplo, Amazon
seala: las personas que compraron este libro, tambin compraron..

Pensar en omnvoros culturales nos permite buscar audiencia en personas que a

primera vista podran verse como no interesadas en las actividades que
organizamos.

Finalmente, una observacin: no existen recetas para la elaboracin de una

estrategia de comunicacin, pues a partir de los revisado hasta ahora si hay algo
que se puede concluir, es que cada escenario es siempre distinto. Aunque se
trate de difundir el mismo trabajo, siempre hay factores que pueden
transformarse para definir un nuevo contexto para la difusin de la gestin
cultural.

5. Qu mensajes difundo?

Teniendo claro el sentido de la estrategia (objetivos) y los pblicos con los que
me comunicar, es necesario definir qu se dir o qu tipo de mensajes se
construir.

Pero esta tarea siempre ser posterior a la identificacin de los pblicos. En

buenas cuentas y como se ha venido sealando en este curso, es la relacin con
ellos la que definir los contenidos del mensaje, los canales que se ocupen para
comunicarlo y el formato que adquiera cada uno de ellos.

Por ejemplo, si se ha definido como uno de los objetivos de la estrategia la

visibilizacin de la obra en un espacio acotado (barrio), se debe en primer
trmino reconocer y caracterizar a los habitantes de ese lugar. Hacerlo,
permitir definir qu tipo de mensaje se debe construir (qu decir) y cmo debe
decirse.

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Otro ejercicio que aporta a esta tarea es la definicin de los atributos de la obra
y de su gestin. Cuando se habla de atributos se piensa en un conjunto de
caractersticas, tanto positivas como negativas, que definen a esa obra o esa
gestin en particular. Son esas caractersticas particulares, que diferencian a la
obra o la gestin de otras obras u otras gestiones y permiten que a la larga sean
reconocidas por esas caractersticas.

Una agrupacin folclrica quiere lanzar su ltimo trabajo. Una recopilacin de

cuecas choras. Ms all de que septiembre se plantea como el perodo ideal para
hacerlo y habiendo definido como objetivo de ese lanzamiento la sensibilizacin
de la comunidad ante el rescate del folclor nacional y como pblico relevante a
los vecinos de esa comunidad, cmo decido el contenido de los mensajes que
dirigir a dicho pblico.

Para eso resulta clave preguntarse qu diferencia a ese trabajo de otras

recopilaciones de cuecas choras. En este caso, ese atributo estar definido
porque todas las cuecas se inspiraron en hitos que para dicha comunidad son
relevantes: la creacin de los junta de vecinos; la apertura de la primera escuela
del sector; la fundacin de la agrupacin folclrica, entre otras. Evidentemente
un factor como ese, generar una mayor predisposicin de la audiencia para
asistir a ese lanzamiento. Recordemos que los mensajes no slo deben poner
acento en asuntos concretos, sino que tambin deben apelar a los afectos o a las
emociones. En este caso el sentimiento de pertenencia y compromiso que los
vecinos sientan respecto de su barrio y su comunidad.

La recomendacin a la hora de definir los mensajes, tiene que ver con un

ejercicio en dos niveles. El primero debe apuntar a la elaboracin de un mensaje
general y el segundo, pensando en la construccin de mensajes segmentados,
que permitan llegar con mayor facilidad a cada uno de los pblicos con los que se

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pretende establecer relacin, pero que siempre consideren como punto de
partida al mensaje general.

6. Cundo y cmo?

As como hay mensajes ms pertinentes para un pblico que para otro, tambin
existen momentos ms oportunos que otros para difundirlos. Una estrategia de
comunicacin no slo debe tomar en cuenta los ritmos propios de una gestin
cultural en particular, sino tambin los ritmos de los pblicos a los que esa
gestin se quiere comunicar.

Volviendo al ejemplo anterior, la agrupacin folclrica en principio haba fijado

como el da ideal para el lanzamiento el domingo 9 de septiembre. Mientras se
disponan a avanzar en la organizacin del evento se dieron cuenta que ese
mismo da se juega el partido de ftbol en que la seleccin del barrio define la
final del torneo con su eterno rival. Evidentemente la oportunidad no era la ms
adecuada para materializar la actividad. Afortunadamente se dieron cuenta a
tiempo y alcanzaron a programarla para el sbado 8.

Preguntarse por cmo debe ser comunicado el trabajo cultural, obliga a aclarar
dos aspectos. En primer trmino definir las acciones o actividades que llevar a
cabo para conseguir este propsito y luego determinar a travs de qu canales o
medios difundir esas acciones o actividades.

Entre las acciones o actividades podemos enumerar los ejemplos ms

recurrentes: lanzamientos, presentaciones, muestras, exposiciones, conciertos,
intervenciones, por mencionar algunas.

Entre los canales o medios podemos distinguir: volantes; afiches; medios de

comunicacin tradicionales; redes territoriales o virtuales; sitio web; correos

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electrnicos; publicidad en todos sus formatos; medios digitales; comunicacin
interpersonal o grupal (reuniones, conversaciones).

La seleccin de unos u otros, estar marcada siempre por los pblicos a los que
pretendemos llegar, por eso es tan relevante conocer de qu manera stos se
informan o acceden a informacin sobre la obra o la gestin cultural, pues as se
elegirn aquellos que resulten ms pertinentes para la tarea de la comunicacin.

Por mencionar un ejemplo, hoy se recurre con mucha frecuencia a los medios
digitales para difundir el trabajo cultural, pero no siempre se tiene la certeza de
que el pblico al que va dirigido el mensaje tenga acceso a dichas tecnologas o
est alfabetizado digitalmente.

Antes de finalizar esta reflexin, no se puede olvidar a los medios de

comunicacin masiva y al rol de cumplen en este proceso. Los medios de
comunicacin son los encargados de informar a la comunidad sobre los distintos
acontecimientos ocurridos, pero tambin cumplen la funcin de fiscalizadores,
tanto de la sociedad, como de las organizaciones.

En otras palabras, el sistema meditico tiene la capacidad de representar los

distintos aspectos de la realidad, y en conjunto con otros pblicos, entregan
ciertos atributos, de ndole positiva o negativa, que finalmente, colaboran con la
comunicacin de la estrategia.

Se puede sostener entonces, que se crea una especie de tringulo, en donde las
organizaciones (en este caso la obra y su gestin) buscan la aceptacin y
comprensin de los pblicos, a travs de los medios masivos, quienes en esta
circunstancia, toman un mayor protagonismo. Por lo mismo es natural que surja
la discusin respecto del rol que cumplen los medios en su relacin con la gestin
cultural: son como lo seala el trmino simplemente medios o canales para
comunicar?, o son un pblico especfico de la gestin cultural?

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Desde nuestro punto de vista, los medios cumplen ambas funciones. Por una
parte sirven como herramientas para propiciar una comunicacin efectiva, pero
al mismo tiempo se constituyen en un pblico al que el trabajo cultural aspira a
llegar, no porque sean relevantes en s mismos, sino porque otros pblicos
recurren a ellos. En ese sentido deben ser siempre comprendidos como medios
(para llegar a otros) y no como un fin en s mismo.

7. Cunto cuesta todo esto?

Operacionalizar la estrategia de comunicacin implica entre otras tareas

valorizar los esfuerzos que eso significar. Volvamos al ejemplo del lanzamiento
del CD de cuecas choras. Ms all de la actividad (lanzamiento) es deber del
gestor o de la gestora cultural, preguntarse por el costo que involucrar ese
lanzamiento.

En primer lugar, dnde se realizar y qu costo tiene. Hay que arrendar un

espacio o podemos conseguir que la Junta de Vecinos nos preste su sede. Aunque
en el segundo caso no existe un valor material, s existe una gestin que debe
realizarse.

Una vez resuelto ese aspecto, deber definirse que se har en ese lanzamiento.
La agrupacin en cuestin tocar una seleccin de esas cuecas, o tambin se
considerar una agrupacin de baile que acompaar a los msicos. En
cualquiera de los dos casos haya que valorizar el transporte de los msicos y/o
bailarines; la amplificacin; el transporte de los equipos de sonidos e
instrumentos musicales.

Cmo se difundir la actividad tambin implica una valorizacin. Si se decide

imprimir volantes y repartirlos en el barrio, habr que determinar el costo que

21
eso significa, as como tambin el de su distribucin, ms all de los lugares que
se elijan para ello. Esta tarea tambin posible gestionarla sin un mayor costo
material, por ejemplo imprimiendo los volantes en la impresora de la misma
agrupacin, pero al menos habr que considerar la tinta y el papel que eso
significa, as como el valor hora/hombre(mujer) de quien se har cargo de esta
funcin.

Para finalizar la presentacin se ha pensado ofrecer algo a los asistentes. En

principio se pens en un cctel, pero las cotizaciones hechas son muy caras y no
permiten financiarlo. Muchas veces esto se transforma en un dolor de cabeza y se
recurre a soluciones que no son las ms adecuadas, como que los mismos
miembros de la agrupacin hagan unos canaps y compren bebidas, sin
considerar la cantidad de tareas que ya han asumido. En primer trmino, si se
est lanzando un Cd de cuecas choras, un cctel con canaps puede no ser lo ms
pertinente. En su reemplazo podra ofrecerse algo ms coherente con el sentido
de la actividad, como por ejemplo sopaipillas o empanadas. Y quin financia
esto? Quizs ni siquiera sea necesario que la misma agrupacin lo haga. Podra
pensarse en una asociacin con la panadera del barrio para llegar a un acuerdo.
La panadera colabora con 150 sopaipillas, pero se le permite vender otro tanto
el da de la actividad, de manera que tambin ese socio vea alguna posibilidad
de ganancia para su negocio. La agrupacin slo deber financiar el costo de las
bebidas que se quieran ofrecer.

Aunque en este apartado no se han abordado todos los ejemplos posibles, lo

importante es tomar conciencia sobre la necesidad de hacer este ejercicio, que
ms all de determinar cunto cuesta comunicar la estrategia, permitir darse
cuenta de todos los recursos necesarios para llevar a cabo esta tarea, tanto
humanos, como materiales y temporales.

22
8. La implementacin de la estrategia

Es hora de poner en prctica las decisiones adoptadas anteriormente. Una buena

forma de consignar todas esas definiciones para as poder realizar un seguimiento
de la estrategia, es la elaboracin de una carta Gantt.

Tradicionalmente este instrumento es utilizado para asociar tareas con plazos,

pero en este caso se propondr una carta Gantt que considere todo los aspectos
de la planificacin.

En trminos generales, la carta Gantt debiera contener:

Objetivo general u Objetivo/s especfico/s (segn corresponda)

Pblico/s relevante/s

Mensajes segmentados

Actividades

Plazos o frecuencia

Responsables

Costos

Mecanismo de Evaluacin

Indicador/es de logro

Veamos un ejemplo:

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Objetivo Pblico Actividad Plazos o Responsable Costos Mecanismo Indicador
relevante frecuencia de de logro
Evaluacin

Sensibilizar Vecinos del Lanzamiento Sbado 8 de Presidente de Sede: Nmero de 100

a la barrio del CD de septiembre la Agrupacin $0 asistentes al asistentes

comunidad cuecas choras Folclrica lanzamiento

ante el Amplificacin:

rescate del $50.000 CD comprados

folclore al trmino de 20 CD

nacional Transporte: la
presentacin
$ 50.000

Volantes:
$15.000

Sopaipillas:

$0

Bebidas:
$15.000

Total:
$115.000

Traspasar las decisiones a un esquema de este tipo facilita el seguimiento de

ejecucin de las actividades. Aunque en este caso slo se hace referencia a una
actividad de la estrategia definida por la agrupacin, la carta Gantt supone que
en ella se consideren cada una de las acciones orientadas al logro de la
estrategia.

24
9. Evaluar, siempre evaluar

Una cuestin que es necesario decir, es que la estrategia de comunicacin no es

la realizacin de la actividad. Es parte de la actividad, pero no reemplaza a la
gestin.

Por lo tanto, evaluar nuestro plan de comunicaciones no es lo mismo que evaluar

el xito de la actividad. Incluso, sta puede ser exitosa a pesar de (y no gracias
a) nuestra planificacin comunicacional.

Evaluar la estrategia de comunicacin implica conocer si la dimensin simblica

de nuestra gestin fue compartida por la audiencia que acudi a ella. Esto es, si
la relacin que le propusimos, fue la relacin que la audiencia entablo.

Para llegar a esto, un primer paso necesario es evaluar todo el proceso. Es decir,
conocer, el trmino de su implementacin, si el plan de comunicacin result
pertinente y apropiado. Esto implica determinar si el diagnstico inicial, la
caracterizacin de pblicos, los mensajes elaborados, resultaron acorde a
nuestros propsitos.

Para alcanzar esta dimensin, hay un paso complementario: evaluar cada

actividad del plan.

Las actividades, estn contenidas en los subttulos de este texto: definicin de la

relacin (mito fundador), caracterizacin de pblicos e identificacin de pblicos
relevantes, caracterizacin de la audiencia, creacin de mensajes, canales
empleados, oportunidad de difusin, entre los principales.

Para poder realizar la evaluacin, requerimos mecanismos de evaluacin. Esto

implica dos cuestiones: el instrumento de evaluacin y el procedimiento para su
implementacin.

Los instrumentos de evaluacin se ubican en dos sitios.

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Primero, en los mensajes que elaboramos. Esto es, analizar las piezas
comunicacionales que elaboramos (folletos, carteles, afiches, e incluso,
comunicados y cartas) para comprender si ellos eran coherentes con el tipo de
relacin que estbamos proponiendo a nuestra audiencia. En su anlisis podemos
emplear nuestra propia lectura de estos mensajes o piezas, lectura realizada una
vez que la actividad concluy y que podemos verla de modo ms reposado. Pero
tambin podemos pedir a otros que nos ayuden en esta labor. Para ello, debemos
contar con recursos, pero no slo financieros. De hecho, estas evaluaciones son
caras. Tambin sirven recursos de redes, por ejemplo, la existencia de
universidades en nuestros territorios nos permite contar con estudios de bajo
costo (tesis, trabajos de curso, entre los principales) que pueden contribuir
notablemente a nuestra gestin.

Segundo, en la audiencia. Necesitamos conocer lo que ella opina sobre nuestra

gestin. Para ello, resulta apropiado aprovechar el principal contacto que
tenemos con la audiencia: su asistencia a las actividades que organizamos. De
modo tal en esas ocasiones, podemos consultar a la audiencia su visin sobre
nuestro trabajo.

Ac se puede incorporar el concepto de no-audiencia, es decir, de aquellos que

aunque nos gustara que asistieran, no asisten. Sin embargo, esto resulta ms
complejo (pues hay que identificarlos), y ms caro.

Parra realizar esta evaluacin requerimos contar con indicadores de logro. No

debe confundirse el indicador de logro con la realizacin de las actividades
programadas en la estrategia comunicacional. En este sentido, si nos propusimos
difundir 10 mensajes por radio, la realizacin de esta actividad no es un
indicador de logro.

Si sera indicador de logro, por ejemplo, contar con el nmero de audiencia

propuesta, o con el tipo de reconocimiento propuesto. En este sentido, los

26
indicadores de logro de refieren tanto a cuestiones de relacin (qu significado le
das nuestros pblicos, pero especialmente nuestra audiencia, a nuestra gestin),
como de resultados: convocamos a la gente esperada.

Quiz si el mayor desafo de la evaluacin radica en incorporarlo como una

actividad permanente de nuestra gestin.

Esto por dos motivos.

Primero, se trata de asimilar que permanentemente podemos obtener

informacin relevante sobre el modo en que los otros nos ven. Es decir, cmo
comprenden nuestra relacin.

Y segundo, porque una evaluacin permanente, genera informacin

permanentemente. El tema es si tenemos capacidad de aprovechar esta
informacin y transformarla en antecedentes tiles de para nuestra gestin. En
caso contrario, slo contaremos con encuestas, papeles con notas, pero no
informacin relevante.

Sin embargo, contar con esta evaluacin, nos permite dar un elemento clave
para nuestra actividad que es contar con la historia de nuestra gestin cultural.

Esto permite incluso elaborar documentos (revistas, trpticos, informes de

actividad) que nos permiten presentar nuestra gestin ante diversos pblicos. Por
ejemplo, ante agentes financiadores, lo cual puede resultar especialmente til
en tiempo que el mecenazgo cultural es un tema delicado para todos los que
realizan gestin cultural.

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