EVALUACIN DE LA VIABILIDAD DE UN PROYECTO HOTELERO EN LA

CIUDAD DE BARRANQUILLA A DESARROLLAR POR LA FIRMA HOTELES

ESTELAR S.A.

AUTORES:

CATALINA MEJIA OCAMPO

ANDRES JARAMILLO ESCALANTE

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERIA
CARRERA DE INDUSTRIAL
MARZO 1 DE 2004
BOGOTA, COLOMBIA
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EVALUACIN DE LA VIABILIDAD DE UN PROYECTO HOTELERO EN LA

CIUDAD DE BARRANQUILLA A DESARROLLAR POR LA FIRMA HOTELES
ESTELAR S.A.

DIRECTOR:

Dr. FERNANDO ARANGO BARRIENTOS

COODIRECTOR:

Ing. GABRIEL GOMEZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERIA
CARRERA DE INDUSTRIAL
MARZO 1 DE 2004
BOGOTA, COLOMBIA
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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN ........................................................................................5

1. IDENTIFICACIN DEL PROYECTO........................................................6

1.1 OBJETIVOS ......................................................................................6

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA .........................................................7

1.3 JUSTIFICACIN .................................................................................7

1.4 RESTRICCIONES ................................................................................9

1.5 MARCO TERICO..............................................................................10

1.6 METODOLOGA.................................................................................22

2. ESTUDIO DE MERCADO ......................................................................24

2.1 OBJETIVOS DE MERCADO ................................................................24

2.2 PLANTEAMIENTO GENERAL DEL PROBLEMA DE MERCADO .............24

2.3 RECOPILACIN DE DATOS ...............................................................26

2.4 ANLISIS SECTORIAL ......................................................................38

2.5 DETERMINACIN DE LA CUANTA DE LA DEMANDA POTENCIAL,

REAL Y MERCADO OBJETIVO ..................................................................42

2.6 ANLISIS DE LA COMPETENCIA.......................................................44

2.7 DISEO DEL PRODUCTO SEGN ESTUDIO.......................................46

2.8 PROMOCIN DEL HOTEL ..................................................................47

3. LOCALIZACIN Y DESCRIPCIN DEL HOTEL .....................................50

3.1 CAPACIDAD INSTALADA HOTELERA..............................................50

3.2 LOCALIZACIN.................................................................................51
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4. INGENIERA DEL PROYECTO .............................................................57

4.1 ORGANIZACIN.............................................................................57

4.2 PROCESOS GENERALES ....................................................................62

4.3 NDICES PROPUESTOS PARA EL USO DE LOS RECURSOS................64

4.4 NUEVAS TCNICAS DE OPERACIN .................................................67

5. ASPECTOS ECONMICOS Y FINANCIEROS ........................................69

5.1 COMPOSICIN Y CUANTA DE LAS INVERSIONES EN CAPITAL FIJO

................................................................................................................69

5.2 ESTIMACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO .........................................71

5.3 GASTOS DE ADMINISTRACIN ........................................................73

5.4 CRONOGRAMA DE INVERSIONES.....................................................74

5.5 PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS Y PROYECCIN DE

RESULTADOS...........................................................................................76

6. FINANCIAMIENTO..............................................................................83

6.1 FINANCIAMIENTO............................................................................83

7. EVALUACIN FINANCIERA DEL PROYECTO .......................................86

7.1 ANLISIS DE FACTIBILIDAD............................................................86

7.2 INCLUSIN DEL RIESGO EN LA EVALUACIN DEL PROYECTO ........89

8. CONCLUSIONES .................................................................................93
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INTRODUCCIN

Hoteles Estelar S.A. es una cadena de Hoteles Colombiana que tiene bajo su
operacin complejos hoteleros de la talla de La Fontana y Suite Jones en Bogot,
Almirante en Cartagena y Las Colinas en Manizales entre otros. Siendo una
empresa joven, en etapa de expansin, busc lugares donde lograr crecimiento a
nivel nacional mediante la construccin de un nuevo hotel. Fue en ese momento
cuando se vio la oportunidad en Barranquilla, capital del Atlntico, una de las ms
importantes ciudades de Colombia, con gran movimiento empresarial y comercial y
un lugar donde no existe la presencia de Hoteles Estelar.

Esta necesidad, es el punto donde se da origen al trabajo de grado. Con el apoyo

de esta gran cadena de hoteles, se pretende evaluar la viabilidad de montar un
hotel en Barranquilla, cinco estrellas, cmodo y agradable, donde la filosofa de
esta empresa, Su casa y oficina lejos de su casa y oficina siga siendo su norte y
su marca, Estelar, contine siendo un smbolo de calidad y buen servicio.

Esta evaluacin de viabilidad, no se va a reducir a una proyeccin de estados de

resultados, balances y un anlisis de rentabilidad sino que contiene una
investigacin de mercados, indispensable para fundamentar el mercado objetivo, la
determinacin de procesos, la evaluacin de la micro localizacin del hotel y la
determinacin de la capacidad instalada entre otras, no solo por su importancia
dentro de la creacin de un nuevo hotel, sino que tambin van a ser tratadas con
el fin de presentar un trabajo lo suficientemente completo, para que la cadena
Hoteles Estelar S.A. pueda tomar una decisin acertada sobre este proyecto y de la
misma manera, se busca que la imagen de los futuros ingenieros industriales
javerianos quede en alto, presentando a una empresa importante una herramienta
de decisin sincera y profesional.
 1. IDENTIFICACIN DEL PROYECTO

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo general. Evaluar la viabilidad de desarrollar un proyecto hotelero

en la ciudad de Barranquilla por parte de la firma Hoteles Estelar S.A. que permita
ampliar la cobertura actual de la empresa.

1.1.2 Objetivos especficos

Analizar la ciudad de Barranquilla y en especial su entorno comercial y turstico

para determinar la necesidad de un hotel de servicio completo en esta ciudad.

Determinar las caractersticas del cliente potencial de este proyecto y a su vez

de la competencia en el sector para poder acertar en el diseo de un hotel
diferenciador que cumpla con las necesidades de sus clientes.

Disear la infraestructura general, las estrategias del servicio, la organizacin y

la operacin del hotel a partir de los requerimientos del mercado y de acuerdo
con las estipulaciones de Hoteles Estelar S.A. con el fin de satisfacer las
necesidades del cliente.

Disear y analizar las diferentes formas de promocin del hotel para que sea
conocido por los clientes a nivel nacional y mundial.

Evaluar los costos de diseo e implementacin del hotel y pronosticar las

ventas de este para decidir si los costos de implementacin estn de acuerdo
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con los requerimientos de calidad de la empresa y adems si son factibles

desde el punto de vista econmico para el desarrollo positivo de la empresa.

Analizar la factibilidad econmica y financiera del hotel con el fin de tener

herramientas convincentes a la hora de tomar decisiones empresariales.

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Cmo determinar la viabilidad de un proyecto hotelero en la ciudad de

Barranquilla por medio del conocimiento de sus clientes potenciales, las
necesidades que estos buscan satisfacer y el beneficio que se puede generar a
una ciudad portuaria desde el punto de vista de turismo ejecutivo?

La viabilidad de un proyecto en general busca determinar si algo se puede hacer

desde el punto de vista de mercado, operativo, organizacional y financiero. Este
estudio se hace por medio de un anlisis detallado del mercado, una evaluacin
organizacional del negocio hotelero y una evaluacin de proyectos que constan de
presupuestos, pronsticos y clculos de rentabilidad.

Este proyecto busca hacer que Hoteles Estelar S.A. pueda obtener herramientas
seguras y confiables que permitan la toma de decisiones adecuadas y con un
riesgo mnimo. Como la inversin de un hotel de esta categora es muy alta, la
empresa debe realizar estudios que certifiquen que el proyecto generar utilidades
y que adems permitan sacar provecho de las inversiones hechas anteriormente
por la empresa como lo es el lote de Barranquilla.

1.3 JUSTIFICACIN

Hoteles Estelar S.A. busca lograr la implementacin de sus estrategias de

expansin por medio del logro de la cobertura nacional con el fin de cumplir con
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las necesidades de sus clientes a nivel nacional. La consolidacin de clientes

tradicionales y la consecucin de nuevos clientes son el negocio primordial de una
compaa hotelera y es esa la primera razn por la cual Hoteles Estelar S.A. busca
oportunidades frecuentes de aumentar operaciones a nivel nacional.

Hoteles Estelar es propietario de un lote en Barranquilla, (antiguo colegio

Parrish) contiguo al Country Club, donde se quiere desarrollar el Hotel Estelar
Barranquilla como parte del Centro Empresarial de las Amricas, cuya torre de
oficinas y servicios empresariales ya fue culminada y dada al servicio. Dado que es
un lote extenso que requiere de cuidado y gastos, se generaran ingresos a partir
de este activo.

Barranquilla es una ciudad con un auge de negocios que se incrementa a diario.

Aunque no es una ciudad turstica, es una de las ciudades industriales colombianas
por excelencia. Con empresas grandes y multinacionales, Barranquilla tiene una
demanda relativamente alta a nivel de hospedaje y una oferta de hoteles de alta
categora un poco deficiente. Solo existe un hotel de servicio completo cinco
estrellas y uno cuatro estrellas en esta ciudad. Por este lado se considera que
existe una alta oportunidad.

Adems de los puntos anteriores Hoteles Estelar requiere datos e informacin para
implementar el proyecto en la realidad. La concordancia, la exactitud y la precisin
de estos datos pronosticados, la rentabilidad y el tiempo de retorno hacen que
Hoteles Estelar tenga herramientas de confiabilidad para presentar el proyecto a
los inversionistas y lograr que la implementacin se logre.

Adems, a partir de las modificaciones hechas en el 2002 a la Ley 788, se

muestran grandes beneficios para el sector hotelero ya que se establece que
algunos ingresos no constitutivos de renta tengan una disminucin gradual. Sobre
todo aquellos que tienen que ver con la utilidad de enajenacin y la utilidad en la
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venta de inmuebles. Para los servicios hoteleros se establecen dos tipos de rentas
exentas:

a. Los servicios hoteleros prestados en nuevos hoteles que se construyan dentro

de los 15 aos siguientes a partir de la vigencia de la ley mencionada, por un
termino de treinta aos.
b. Servicios hoteleros prestados en hoteles que se remodelen y-o amplen dentro
de los quince aos siguientes a la vigencia de la ley mencionada, por un
termino de treinta aos.

Estas disposiciones legales y tributarias hacen atractivo el negocio hotelero. Es

decir, hace que este sea el tiempo propicio para invertir en la construccin o
adecuacin de hoteles.

1.4 RESTRICCIONES

Como cualquier proyecto, este tiene algunas limitaciones que de alguna manera
entorpecen la realizacin del proyecto. Estas limitaciones se desarrollan
continuacin:

La informacin que se maneja dentro de la empresa de alguna manera se

puede considerar confidencial, luego la publicacin en una tesis de grado
puede hacer que los datos entregados no sean tan verdicos como se
requieren. Sin embargo, el compromiso de la compaa con los estudiantes es
apoyar completamente el trabajo ya que cualquier falla solo perjudica la
coherencia y exactitud del informe final.

Siendo el estudio en una ciudad relativamente lejana, la frecuencia de viaje y la

disponibilidad de personas en el momento de las visitas a la ciudad puede ser
difcil. Adems, la falta de experiencia en cuanto al manejo de la ciudad de
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Barranquilla respecto a transporte y localizacin, puede hacer que el poco

tiempo que se tiene para trabajar en la ciudad sea insuficiente.

Los costos del proyecto en general no son altos para las expectativas de la
compaa dado que esta requiere que la informacin suministrada sea la mejor.
Sin embargo, la falta de un hotel Estelar en Barranquilla requiere que los
estudiantes nos hospedemos en Cartagena implicando un mayor costo por
tiempo y transporte.

1.5 MARCO TERICO

Para que sea ms claro el entendimiento el negocio hotelero es preciso aclarar

algunos aspectos de la operacin hotelera.

1.5.1 El negocio hotelero. El negocio hotelero se opera por medio de

departamentos operados y no operados. Estos son los operados:

Habitaciones
Alimentos y bebidas
Lavandera
Telfono
Menores

1.5.1.1 Departamento de habitaciones

Ventas: Concentra la captacin derivada al conceder el derecho de utilizar una

habitacin y sus activos.
Nmina: Conforma los sueldos, el pago de salarios, aportes patronales,
prestaciones sociales y beneficios al personal (comida empleado) cargados a
este departamento.
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Otros gastos: Se incluyen los gastos asociados a la utilizacin de lencera y

uniformes, lavanderas, suministros de operacin (huspedes, aseo, papelera e
impresos), contrato de limpieza, comisin a agencias de viajes por venta de
habitaciones, gasto de reservaciones y decoracin.

1.5.1.2 Departamento de Alimentos y Bebidas

Ventas: Conforman el intercambio generado al disponer de productos

terminados como resultado de un proceso de produccin de materia prima de
alimentos y bebidas.
Costo de Ventas: Es el costo de la materia prima consumida para la
generacin del producto terminado para la venta.
Nmina: Conforma los sueldos, pago de salarios, aportes patronales,
prestaciones sociales y beneficios al personal cargadas a este departamento.
Otros Gastos: Hacen referencia al registro de gasto generado por la utilizacin
de loza, cubertera, cristalera, mantelera, utensilios y uniformes, lavandera,
combustible de cocina (gas), suministros de operacin (clientes, aseo,
papelera, impresos) y msica de entretenimiento.
Otros Ingresos: Captaciones asociadas al alquilar salones, derechos de
espectculo, descorche, venta de desperdicios, organizacin de eventos y
alquiler de activos de operacin.

1.5.1.3 Departamento de lavandera

Ventas: Registra la captacin derivada de la prestacin de servicio de lavado

de ropa del husped.
Costo de venta: Si el hotel dispone de una planta que supla todas las
necesidades de lavado, se registra como costo de venta aproximadamente el
60% de lo facturado como servicio de lavandera a huspedes. Al restar este
costo de venta al total de gastos de lavandera (nmina y otros gastos) se
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obtiene el monto que debe ser prorrateado con otros gastos asociados con
habitaciones y alimentos y bebidas. Para efectos de localizacin de gastos de
lavandera tambin son utilizadas como base el nmero de libras lavadas de
cada departamento. Si el hotel ofrece servicio de lavandera contratado con
empresas externas, el costo de venta ser el valor facturado por dicha
empresa. Sin embargo debe realizarse el mismo proceso de identificacin de
gastos que correspondan a otros departamentos.

1.5.1.4 Departamento de telfonos

Ventas: Registro de captaciones derivadas de la prestacin del servicio de

telfono a huspedes ya sea por concepto de llamadas locales, larga distancia,
telex o telefax.
Costos de ventas: Es lo facturado por la compaa de telfonos
correspondientes a llamadas de los huspedes, si l calculo es posible de
acuerdo con la tecnologa utilizada en el sistema telefnico que facilite tal
identificacin, de lo contrario, se registra el total facturado incluyendo lo
causado por llamadas administrativas.
Otros gastos: Corresponde a los uniformes y suministro de operacin
asignados a este departamento.

1.5.1.5 Departamentos Menores. Se rene en este concepto el conjunto de

actividades comerciales y prestacin de servicios en que son susceptibles de medir
costo de venta, nmina y otros gastos y algunos de estos elementos. Tales
actividades son en general droguera, puestos de revistas, sala de belleza, sauna,
baos turcos, piscina, parqueadero, etc.

Los departamentos no operados corresponden a las reas de apoyo:

Administracin
Publicidad y promocin
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Mantenimiento
Sistemas
Recursos humanos
Transporte
Seguridad
Servicios Pblicos

Al igual que en los departamentos operados, se presenta una sntesis de la

estructura aplicada a los departamentos no operados ms comunes para la fcil
localizacin de gastos y costos de cada departamento.

1.5.1.6 Administracin

Nmina: Conforma el pago de salarios, aportes patronales, prestaciones

sociales y beneficios al personal cargados a este departamento.
Otros Gastos: Se considera la comisin de tarjetas de crdito, gastos de
sistemas, honorarios profesionales, seguridad, gastos de viaje, cuentas
incobrables, gastos de representacin, papelera, impresos, suministros de
aseo, atenciones, seguros de manejo, suscripciones, fletes y acarreos,
suministros varios, portes y telegramas, fotocopias y gastos legales.

1.5.1.7 Publicidad y promocin

Nmina: Conforma el pago de salarios, aportes patronales, prestaciones

sociales y benficos al personal, cargados a este departamento.
Otros gastos: Se consideran los gastos de representacin, anuncios,
peridicos y revistas, televisin, radio, agencias de publicidad, folletos, vallas,
estudios de mercado, papelera e impresos.
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1.5.1.8 Caractersticas de las empresas tursticas

Intangibilidad: al ser empresas pertenecientes al sector terciario, producir

servicios, que no pueden materializarse. Solo puede valorarse su dimensin
(habitaciones), atencin (del personal), etc., es decir, la mayor o menor
satisfaccin del consumidor.
Imposibilidad de almacenamiento: como consecuencia directa de la
caracterstica anterior, es decir, lo que no venda hoy no lo puedo almacenar
para el da siguiente, ya que se trata de satisfacer la demanda de nuestros
servicios solo en el momento de ser demandados.
Alto costo de capital inicial: las empresas hoteleras deben realizar una
fuerte inversin en inmovilizado material, tales como construcciones, bienes y
terrenos, maquinaria, mobiliario, instalaciones, equipos para procesos
informticos, elementos de trasporte, etc.
Difcil reconversin: como consecuencia de la dificultad de cambiar a otro
tipo de explotacin.
Fuerte incidencia de capital humano: A titulo indicativo la partida de
sueldos y salarios en los establecimientos hoteleros viene a representar un
porcentaje prximo al 40% de los ingresos.
Gran Variedad de tamaos
Tipologa diversa de clientes
Duracin de la estancia y repeticin variable.
Diferentes categoras y modalidades
Servicios ofertados muy diversos.

1.5.2 Hoteles de servicio completo

La nueva forma de calificacin de hoteles a nivel mundial clasifica los hoteles en

tres categoras a resaltar:
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Hoteles de servicio completo ( FULL SERVICE HOTELS)

Hoteles de servicio completo turstico
Hoteles de servicio limitado

Los hoteles de servicio completo son aquellos en que el husped cuenta con una
variedad de servicios adicionales a los proporcionados por un hotel como tal. Estos
servicios son:

Gimnasio SPA
Servicio al cuarto 24 horas al da ( Room Service)
Salas de conferencias con equipos especiales
Conexin a Internet en todos los cuartos
Disponibilidad de computadores si se requiere.
Piscina
Peluquera
Servicio de transporte
Lavandera
Facilidades deportivas
Otros servicios especiales
Generalmente se clasifica a los hoteles de servicio completo como aquellos hoteles
de cinco estrellas especializados en la atencin a ejecutivos, comerciantes y
viajeros frecuentes de otros destinos.

Guas
Traductores
Trasporte
Deportes acuticos
Entrenadores en deportes acuticos
Recreacionistas
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Otros servicios especiales

Generalmente se clasifica los hoteles de servicio completo turstico como aquellos

hoteles cinco estrellas donde el husped viaja con la intencin de recrear su familia
y descansar. Por eso los servicios ejecutivos como computadores son limitados ya
que su uso es mnimo.

Los hoteles de servicio limitado son aquellos en que el servicio es completo pero se
limita a solo satisfacer las necesidades bsicas de los huspedes como:
alojamiento, comida y buen servicio.

1.5.3 Contratos hoteleros. El negocio hotelero se rige por medio de unos

contratos hoteleros que hace de este negocio diferenciador de los dems negocios
a nivel nacional. Los diferentes tipos de contratos hoteleros son:

Arrendamiento: Los contratos hoteleros que se rigen por medio de esta

modalidad hacen que la firma tenga el deber de manejar las instalaciones
fsicas del hotel pagndole a los dueos del edificio y la infraestructura del
hotel una suma acordado con anterioridad.

Manejo Operacional: la firma del hotel es duea y maneja operativamente el

hotel, luego, las utilidades son completamente de ella.

Representacin Comercial: esta modalidad consiste en que los dueos del

hotel le entregan a una firma la representacin operacional del hotel con el fin
de entregarlo a una firma que le d prestigio y experiencia al hotel.

1.5.4 Proyecto de inversin

Los proyectos pueden ser:

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De instalacin o implantacin de un conjunto integrado de bienes de

produccin.
De operacin dirigidos a la racionalizacin del uso de factores de produccin.
La combinacin de las dos formas anteriores.

Tambin existen unas categoras de un proyecto que se organiza segn la

actividad econmica. Estas categoras pueden ser la produccin de bienes,
infraestructura econmica o social y la prestacin del servicio.

Las fases del proyecto son la serie de acciones que llevan a la identificacin y
materializacin de un proyecto y los elementos de la secuencia de tareas. Se
dividen en cinco fases principales:

a. Identificacin y definicin del problema o de la oportunidad

Recopilacin de la informacin
Anlisis de informacin
Identificacin de las restricciones que limitan la solucin del problema o el
aprovechamiento de la oportunidad
Definicin de una medida de eficiencia en funcin de los objetivos del sistema
en donde aparece el problema o la oportunidad
Construccin y validacin del modelo, el cual es la representacin del sistema.

b. Bsqueda de alternativas para generar soluciones posibles al problema o al

aprovechamiento de la oportunidad

c. Evaluacin de alternativas por medio de su valoracin y escogiendo la mejor de

ellas en funcin de los criterios de exigencia.

d. Ejecucin y control por medio de la puesta en prctica de la alternativa

escogida y controlando que la ejecucin de la solucin satisfaga los objetivos.
 18

e. Evaluacin ex post el cual se lleva a cabo despus que el proyecto termine

para determinar si el proyecto funcion segn lo programado.

Las inversiones de un proyecto son clasificadas segn su objetivo como sigue:

Inversiones de reemplazos
Inversiones de expansin
Inversiones de modernizacin
Inversiones estratgicas

Las inversiones de reemplazo son aquellas que solo implican cambiar algo que ella
estaba en marcha y que se deterior, pero que no implica mejora tecnolgica, de
capacidad, de factores econmicos, de formas o de estrategias de operacin.

Las inversiones de expansin son las que estn orientadas a crecer la capacidad de
produccin, a generar un nuevo producto, a enfrentar un nuevo mercado, etc.

Las inversiones de modernizacin estn destinadas a buscar una mejora

tecnolgica, una mayor tasa de produccin, una mejor calidad, a permitir el uso de
una materia prima de menor costo o disminuir el consumo de energa.
Las inversiones estratgicas son las que estn orientadas a dar fortaleza a la
organizacin a largo plazo, como las destinadas a servir de base para la
integracin vertical u horizontal, las de investigacin y desarrollo, las de desarrollo
de personal o las de gestin tecnolgica.

Cualquiera que sea el objetivo todas las inversiones presentan caractersticas que
son necesarias tener en cuenta por las implicaciones que para la evaluacin de un
proyecto pueden llegar a tener. Algunas de sus caractersticas son las siguientes:
 19

a. Se dan hacia futuro y por lo tanto es necesario hacer pronsticos de

comportamiento del ambiente comercial, tcnico, econmico, financiero y
tecnolgico en el que la entidad ejecutora de la inversin se desenvuelve,
introduciendo el concepto de riesgo.

b. Se dan en ambientes econmicos que cambian rpida y notablemente y que se

deben tener en cuenta las variaciones de aspectos tales como la inflacin, la
devaluacin, las leyes tributarias, las polticas arancelarias, la apertura
econmica, etc.

c. Se plantean generalmente a largo plazo y sus efectos son duraderos y

prcticamente irreversibles.

Las etapas en la preparacin y ejecucin de un proyecto de inversin son los pasos

por los que transita un proyecto desde la identificacin de la idea, los ante
proyectos preliminares o estudios previos de factibilidad, el anteproyecto definitivo
o estudio de factibilidad y el proyecto completo de ingeniera y de ejecucin. Las
etapas que reducen el grado de riesgo e incertidumbre tienen las siguientes
etapas:

a. Idea inicial
Se analiza, se completa y se ordena en forma superficial para tomar la decisin de
suspender el estudio o continuar el procedimiento. Se formula el nombre del
proyecto y sus objetivos, la localizacin en el mbito regional, los aspectos
institucionales etc.

b. Estudio de prefactibilidad
Se detallan los aspectos sealndolos como trminos de referencia, profundizando
en los clculos, estimaciones e investigaciones, a fin de identificar las alternativas
convenientes, que se estudiaran como factibles.
 20

c. Estudio de factibilidad
Se detallan y amplan con toda precisin los puntos bsicos tratados en la idea
inicial y en el estudio de prefactibilidad y se presentan, recogen y analizan las
conclusiones de los estudios de mercado, del tamao del proyecto, de la
localizacin del mismo, as como los aspectos econmicos de la organizacin
administrativa.

d. Bsqueda y definicin del financiamiento

Se procede a la determinacin del esquema de financiamiento ms adecuado que
conlleva a una optimizacin del retorno econmico del proyecto.

e. Evaluacin del proyecto

Examinar con determinados criterios los resultados de una accin o propsito por
medio de la evaluacin de inversiones y la evaluacin financiera.

f. Ingeniera y construccin
Corresponde al periodo de diseo de ingeniera y arquitectura para la construccin
de instalaciones as como el levantamiento mismo de las instalaciones hasta
dejarlas listas para la instalacin de los equipos necesarios para llevar a cabo el
proyecto.

g. Puesta en marcha y operacin

1.5.5 El estudio de mercado para la justificacin del proyecto. El mercado es la

confluencia de personas e instituciones en actitud de ofrecer o demandar bienes o
servicios y de cuyas acciones surge la formacin de un precio, en un lugar y a un
determinado tiempo.
 21

Existen cinco agentes que tiene influencia sobre las decisiones de mercado: los
proveedores, los competidores, los distribuidores, los consumidores y el mercado
externo.

La viabilidad o no de un proyecto reside principalmente en el mercado consumidor,

que ser quien decida la adquisicin del producto que genere la empresa creada
por el proyecto.

1.5.6 Proceso de investigacin de mercados. Para realzar una investigacin de

mercado se deben seguir ciertos pasos para cumplir con el objetivo que se busca
con esta.

Primero se debe identificar y formular los problemas y las oportunidades con el fin
de determinar cual es la informacin necesaria y cmo puedo obtenerla de manera
eficiente y eficaz. El objetivo de la investigacin de mercados consiste en
proporcionar informacin obtenida de investigaciones profundas para la toma de
decisiones.

Seguido de este paso es necesario pasar a la creacin del diseo de la

investigacin el cual es un plan que se va a seguir para cumplir los objetivos de
investigacin de mercados; estructura o marco para resolver un problema
especfico. Esto se puede hacer por medio de estudios descriptivos o estudios
causales.

Despus se pasa a la seleccin del mtodo bsico de investigacin. Estas pueden

ser:

Investigacin por encuesta: investigacin en la cual el entrevistador

interacciona con el entrevistado para obtener hechos, opiniones y actitudes.
 22

Investigacin por observacin: Estudio descriptivo que vigila las acciones

de los observados sin interactuar directamente con ellos.
Experimentos: Investigacin para medir la causalidad en los cuales el
investigador modifica una o ms variables para observar el efecto de esto en
otras variables.

La seleccin del procedimiento de muestreo sigue en esta secuencia y puede ser

de muestreo probabilstico o no probabilstico. El primero es un subconjunto de
una poblacin que aseguran un corte transversal representativo al ver a cada
elemento de la poblacin una posibilidad diferente de cero a ser seleccionado. El
segundo se maneja por subconjuntos de una poblacin en los cuales se efecta
poco o ningn intento para lograr un corte transversal representativo.

Se sigue a un anlisis de los datos, a la preparacin y escritura del reporte y se

culmina con el seguimiento.

1.6 METODOLOGA

OBJETIVOS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS

Analizar la ciudad de Se visitarn las Internet
Barranquilla y en especial su instalaciones de COTELCO Correo electrnico
entorno comercial y turstico Se buscar informacin Word
para determinar la necesidad en el DANE
de un hotel de servicio Se buscar informacin
completo en esta ciudad. en la Cmara de
Comercio de Barranquilla

Determinar las caractersticas Se visitar Barranquilla y Word

del cliente potencial de este se conocern todos los Base de datos
proyecto y a su vez la posibles competidores del Focus group
competencia en este sector hotel Entrevistas personalizadas
para poder acertar en el Se realizarn sesiones de Investigacin de
diseo de un hotel grupo y entrevistas mercados
diferenciador que cumpla con personalizadas para Mercados
las necesidades de sus determinar las
clientes. caractersticas del cliente
potencial
Disear la infraestructura Se investigar todo lo Word
 23

general, las estrategias del referente a la operacin Libros

servicio, la organizacin y la general de un hotel Tesis Universidad
operacin del hotel a partir Se visitarn las Externado de Colombia
de los requerimientos del instalaciones de COTELCO Investigacin de
mercado y de acuerdo con para sacar toda la mercados
las estipulaciones de Hoteles informacin pertinente
Estelar S.A. con el fin de
satisfacer las necesidades del
cliente.

Disear y analizar las Realizar reuniones con los

diferentes formas de directivos de Hoteles
promocin del hotel para que Estelar para conocer sus
sea conocido por los clientes formas de promocin en
a nivel nacional y mundial. otros hoteles.
Buscar asesora con
empresas de publicidad y
mercadeo.
Evaluar los costos de diseo Sacar todos los costos Word
e implementacin del hotel y pertinentes a montar un Excel
pronosticar las ventas de este hotel en Barranquilla Calculadora
para decidir si los costos de Sacar todos los costos Contabilidad de Costos
implementacin estn de referentes a la operacin
acuerdo con los general del hotel en
requerimientos de calidad de Barranquilla
la empresa y adems si son
factibles desde el punto de
vista econmico para el
desarrollo positivo de la
empresa.

Analizar la factibilidad Evaluar los costos Excel

econmica y financiera con
el fin de tener herramientas
convincentes a la hora de
tomar decisiones
empresariales.
sacados de acuerdo a Word
estndares desarrollados Calculadora financiera
por Hoteles Estelar Evaluacin de proyectos
Pronosticar ventas y Decisiones de inversin
gastos de operacin.
Calcular el retorno de la
inversin.
Calcular la rentabilidad
del proyecto.
 2. ESTUDIO DE MERCADO

2.1 OBJETIVOS DE MERCADO

Los objetivos para la realizacin del estudio del Mercado son los siguientes:

Determinar cual es la situacin del mercado hotelero ejecutivo en la ciudad de

Barranquilla
Analizar la demanda potencial de un hotel ejecutivo en la ciudad de
Barranquilla
Identificar las necesidades de los clientes potenciales y sus caractersticas
Analizar la competencia directa e indirecta de un hotel ejecutivo en la ciudad de
Barranquilla

2.2 PLANTEAMIENTO GENERAL DEL PROBLEMA DE MERCADO

2.2.1 El departamento del Atlntico. Baado por el mar Caribe, este es el

segundo departamento ms pequeo del pas. Se caracteriza por tener una variada
geografa donde predominan las serranas, cinagas y tierras planas.

La hidrografa del departamento es uno de los tesoros importantes de esta regin

del pas: El ro Magdalena, la Cuenca del litoral Atlntico y la cuenca del Canal del
Dique.

El departamento del Atlntico limita en el norte y nordeste con el mar Caribe en

una extensin de 90 Km., al este con el ro Magdalena, en una longitud de 105
 25

Km., y al sur y suroeste con el departamento de Bolvar, desde Calamar hasta las
salinas de Galerazamba.

2.2.2 La ciudad de Barranquilla. Barranquilla es la capital del departamento del

Atlntico y segn la pgina web del DANE, tiene una poblacin de 1,142,000 que
equivale al 5% de la poblacin urbana de Colombia. Situada a unos 13 Km de la
desembocadura del ro Magdalena, es una de las ciudades portuarias e industriales
ms importantes de Colombia.

2.2.3 Atractivo econmico de la ciudad de Barranquilla. Aunque los resultados de

la economa colombiana para el primer trimestre del 2002 no son del todo
alentadores debido a la prdida del dinamismo del sector exportador, al poco
crecimiento del PIB que fue del 1.8% y al alto nivel de desempleo que alcanz el
15%, parece que segn un estudio econmico realizado por la Cmara de
Comercio de Barranquilla, esta ciudad es una de las ms prsperas
econmicamente hablando. Los resultados fueron los siguientes:

Lo que ms destaca a la ciudad de Barranquilla fue el crecimiento del 429.3%

del capital neto invertido en el primer trimestre del 2002, debido principalmente
a las bajas tasas de inflacin y al dinamismo en el comercio exterior
La variacin de los precios en marzo del 2002 registr un aumento en 0.88%,
para una inflacin acumulada de 2.58%, dato que representa una disminucin
de 2.27 puntos frente a la inflacin del 2001 que fue del 4.85%. La inflacin se
coloc por debajo del nivel nacional convirtindose en la ms baja de los
ltimos aos.
Durante el mes de enero del 2002, las empresas locales exportaron 1,034,460
toneladas equivalentes a US$54.4 millones. Las importaciones pasaron de
358,000 toneladas a 390,408 toneladas haciendo que la sumatoria entre
exportaciones e importaciones tuviera un incremento del 9%.
 26

En la actualidad la oferta de hoteles ejecutivos de alta categora se reduce a dos,

donde de estos solo uno es realmente considerado competencia por los servicios
prestados. El Hotel Prado es el nico hotel diseado para ejecutivos y que cuenta
con servicios y localizacin privilegiada para estos clientes. El otro hotel, Puerta
del Sol, se acercan a cumplir las expectativas de los clientes ejecutivos pero no es
hotel de categora alta. (5 estrellas) Es un hotel de 4 estrellas. Es por esta oferta
reducida que se ve la necesidad de ofrecer en Barranquilla un hotel similar al Hotel
Prado pero con las caractersticas que identifican a los hoteles pertenecientes a la
cadena de hoteles colombiana Estelar.

Adems de las razones expuestas anteriormente es necesario hacer un anlisis

detallado del mercado para poder pronosticar la demanda, identificar las
necesidades del cliente y garantizar que estas se satisfagan para el mejor beneficio
del cliente y de los empresarios inversionistas en el hotel.

2.3 RECOPILACIN DE DATOS

2.3.1 Metodologa. La recopilacin de datos para esta investigacin de mercados

se hizo a partir de herramientas cuantitativas, en particular se utiliz la
investigacin por encuesta. Esta encuesta se basa en que el entrevistador
interacciona con el entrevistado para obtener hechos, opiniones y actitudes. Para
la realizacin de la encuesta hecha en este estudio se trabajaron tres diferentes
campos:

Aeropuertos de Bogot
Hoteles de la Cadena Estelar en la ciudad de Bogot
Hoteles de otras cadenas en la ciudad de Bogot

Al encuestar los clientes en estos tres ambientes podemos acercarnos a tener unos
resultados ptimos. En los aeropuertos nos acercamos a los diferentes clientes y
 27

identificamos sus razones de viaje y las ciudades a las cuales viajan con ms
frecuencia por motivos de negocios. En los hoteles recopilamos esta misma
informacin pero adems podemos determinar cuales son los servicios requeridos
por el cliente en el momento de hospedarse en viaje de negocios. Fue necesario
diferenciar los clientes en los que asisten a Hoteles Estelar y a los que prefieren
otros hoteles.

Se disearon dos tipos de encuestas, una para hacerse en el momento del check in
en el Aeropuerto El Dorado en Bogot y en la terminal Puente Areo de este
aeropuerto (ver anexo A, encuesta en aeropuertos). El otro tipo de encuesta se
hace en el momento del check in en los diferentes hoteles de Bogot (ver anexo B,
encuesta en hoteles). A continuacin se muestran los hoteles donde se hicieron las
encuestas:

Cuadro 1. Hoteles donde se realizaron encuestas

HOTELES CADENA ESTELAR HOTELES DE CADENAS DISTINTAS

Hotel La Fontana Hotel Radisson

Hotel Suite Jones Hotel Bogot Royal

Para poder determinar el tamao de la muestra se hizo una prueba para garantizar
que la encuesta estuviera bien diseada y que los encuestados entendieran las
preguntas.

El premuestreo tuvo como resultado los datos para calcular el tamao de la

muestra a partir de la siguiente formula:

Z 2pq
n= 2
e
 28

Como se hicieron dos encuestas distintas fue necesario calcular el tamao de la

muestra para cada una de esta. A continuacin se muestran los clculos hechos:

Cuadro 2. Resultado premuestreo

HOTELES AEROPUERTOS
Personas que viajan a
Personas que viajan a Barranquilla 23 14
Barranquilla
Total encuestados 80 Total encuestados 40
Porcentaje de viajeros a Barranquilla Porcentaje de viajeros a
(p) Barranquilla (p)
0.3 0.35

Porcentaje de viajeros que no viajan Porcentaje de viajeros que no

a Barranquilla (q) viajan a Barranquilla (q)
0.7 0.65
Z 1.96 Z 1.96
Error 5% Error 5%

Tamao de la muestra (n) 323 Tamao de la muestra (n) 350

Una vez calculado el tamao de la muestra se realizaron las encuestas en los

diferentes sitios enunciados. Estos datos fueron tabulados y analizados para
generar las conclusiones que se muestran ms adelante.

2.3.2 Tabulacin de resultados. Ver anexo C, tabulacin de resultados.

2.3.3 Anlisis de resultados. En total se realizaron 674 encuestas en las

ubicaciones mencionadas anteriormente. A partir de un estudio de las encuestas y
un anlisis posterior se obtuvieron los siguientes resultados.
 29

CIUDADES DONDE SE VIAJA POR NEGOCIOS

Grafica 1. Frecuencia de viaje por negocios

CANTIDAD DE PERSONAS

400
350
300
250
200
150
100
50
0

A
N

LA
I

S
TA

AL

G
LI

EN

O
IL
AN
O

EL

TR
U

G
G

ED

Q
AM

O
TA
BO

AN
M

AR
AR

C
R
C

BA
BU

CUIDADES EN COLOMBIA

Como se ve en la grafica las ciudades mas visitadas por negocios son Bogota,
Medelln, Cali, Barranquilla y Bucaramanga. Teniendo en cuenta que las encuestas
fueron hechas en Bogot, es importante resaltar que la capital no obtuvo la mayor
frecuencia ya que la mayora de entrevistados son residentes en esta ciudad y por
lo tanto no viajan a ella. De todos modos es importante destacar que la ciudad de
Barranquilla tienen una frecuencias significativa con respecto a ciudades de su
mismo tamao como lo son Bucaramanga y Cartagena.

Al comparar la frecuencia de viaje de los entrevistados con las dems ciudades que
visitan por negocios podemos ver que Barranquilla es al menos una opcin entre
las respuestas que dieron los encuestados y se resalta por un porcentaje del 28%
como se ve en la siguiente grafica.
 30

Grafica 2. Intencin de viaje por negocios a Barranquilla

BARRANQUILLA

OTROS

COSTUMBRE DE HOSPEDAJE EN VIAJES POR NEGOCIOS

La costumbre de hospedaje ms popular entre los entrevistados es en hoteles. Sin

embargo se ve la posibilidad de hospedarse en casa siendo esto una preferencia
en ciudades donde tienen esta posibilidad. Es importante ver esta tendencia ya
que cada vez mas los ejecutivos se hospedan en hoteles y a veces requieren estar
en una casa y vivir en un ambiente hogareo. Por medio de la grafica podemos ver
que la estada en hoteles es la ms popular por las personas entrevistadas en los
hoteles y en el aeropuerto.

Grfica 3. Costumbre de hospedaje

APTO
9%

CASA
26%

HOTEL
65%
 31

TIEMPO DE ESTADIA EN VIAJES DE NEGOCIOS

Dada la calidad y el objetivo de los viajes de negocios estos son muy cortos y se
dan generalmente entre semana. Como existen varias frecuencias areas entre la
ciudad de Barranquilla y las dems ciudades colombianas se ve que los
empresarios o ejecutivos prefieren viajar varias veces en el da y hospedarse lo
menos posible.

En la aerolneas miembros de la Alianza Summa, principal aerolnea de viajes en el

interior de Colombia, las frecuencias desde Bogot a Barranquilla es significativa y
se ve reflejada en la siguiente grafica:

Grafica 4. Frecuencia de vuelos diarios por Alianza Summa

12
VUELOS DIARIOS

10
8
6
4
2
0
A

A
LA
TA

R
ES

ED A

O LIN

SA O H A

ED S
TA L I

AN TA
G

TA C H
M EN

L L RE

PA
AR CA

R
IL
U

R
AL
AN

EL

TE
C

S A MA
U

U
G

D
A
IZ
U

Q
AM

N
C

AN
AN

I
AR

N
R
M
R

VA
C
R

C
BA

BU

CIUDADES DE COLOMBIA

Los vuelos a Barranquilla de esta aerolnea estn destinados desde Bogot, es

decir, desde cualquier lugar del pas es necesario pasar por Bogot para llegar a
este destino. Como se ve en la grfica Baranquilla no tiene mucha frecuencia de
vuelos, pues hay otras ciudades que tiene mas y son igual o mas pequeas que la
capital del atlntico. Es posible que esta sea una razn por la cual los visitantes de
 32

Barranquilla deban hospedarse al menos una noche, como lo muestra la siguiente

grfica.

Grafica 5. Tiempo de estada en viajes de negocios

Mas de 6
5 a 6 noches noches
9% 4%

3 a 4 noches
27% 1 a 2 noches
60%

HOTELES VISITADOS POR VIAJES DE NEGOCIOS EN BARRANQUILLA

Gracias al estudio se puede decir que aunque existen pocos hoteles para ejecutivos
de alta categora, hay tres bien posicionados. Los resultados se ven en la siguiente
grafica:

Grfica 6. Hoteles que visita en Barranquilla

Otro El Prado
40% 42%

Puerta del Sol

18%
 33

El hotel El Prado es l ms popular seguido de otros no especificados. Estos otros

pueden ser hoteles o casas ya que en los aeropuertos las personas no se
discriminaron por negocios. El Puerta del Sol es un hotel que se destaca pero que
no tienen mucha popularidad frente a los viajeros. En general se puede decir que
los encuestados conocen poco de la oferta hotelera en la ciudad de Barranquilla.

DECISION DE HOSPEDAJE EN VIAJES DE NEGOCIOS

La empresa a la cual pertenece el viajero es la que generalmente toma la decisin

de dnde es el hospedaje de la persona que viaja. Sin embargo la diferencia no es
muy significativa ya que el 45% del total de personas encuestadas toma la
decisin sobre dnde ser su hospedaje al viajar. Esa decisin es regida, en
muchos casos, por convenios previamente establecidos entre los hoteles y las
empresas.

Grfica 7. Decisin de hospedaje

Personal
45%
Empresa
55%
 34

SERVICIOS REQUERIDOS EN HOTELES DE ALTA CATEGORIA

En los hoteles de alta categora o con clasificacin 5 estrellas, especializados en

ejecutivos, se ve la necesidad de tener en los hoteles ciertos servicios
indispensable para la plena satisfaccin del cliente ejecutivo. Segn la encuesta
hecha en los hoteles se prefiere tener servicios como Internet (Fibra ptica) y
servicios de oficina ( fotocopias, impresoras, mensajera, etc.)

Grfica 8. Servicios necesarios en un hotel

Numero de servicios necesarios

200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Transporte
Internet

Servicios de
Bar

restaurantes
Variedad de
Gimnasio

Mini Bar
Piscina

oficina

Servicios

Al relacionar variables encontradas en las encuestas se obtuvieron los siguientes

resultados:

Del total de encuestados que viajan a Barranquilla el 72% se hospeda en hoteles,

el resto prefiere las casa o apartamentos de la compaa. Esto refleja una
demanda alta y una reducida oferta dadas las condiciones que requiere el viajero
ejecutivo en sus viajes.
 35

Grfica 9. Personas que viajan a Barranquilla y se hospedan en hoteles

Baq, no hoteles
28%

Baq, hoteles
72%

De igual forma se analiz que, de las personas que viajan a Barraquilla y se

hospedan en hoteles cules se hospedaran en un hotel de la cadena Estelar. Esto
con el objetivo de saber como es el posicionamiento de la marca dentro de los
viajeros en general. Los resultados fueron:

Grfica 10. Personas que viajan a Barranquilla, se hospedan en hotel y

prefieren los hoteles Estelar

Baq, hotel, no
Estelar
43%
Baq, hotel,
Estelar
57%
 36

La identificacin de quien es la decisin del lugar de hospedaje entre los viajeros

que van a Barranquilla y se hospedan en hoteles tuvo como resultado que la
empresa decide en la mayora de los casos. (52%) La proporcin se ve en la
siguiente grafica:

Grfica 11. Decisin de lugar de hospedaje para viajeros a Barranquilla

que se hospedan en hoteles

Baq, hotel,
usted Baq, hotel,
48% empresa
52%

Por ltimo se ratifica que las estadas son en su mayora de 1 a 2 noches. Los
resultados de la aplicacin de todas las encuestas mostr que los viajes de
negocios a Barranquilla son cortos y que el porcentaje de noches en los hoteles se
reduce al aumentar el tiempo de estada.
 37

Grfica 12. Tiempo de estada en hoteles de Barranquilla

Mas de 6
5 a 6 noches noches
7% 2%

3 a 4 noches
26%

1 a 2 noches
65%

2.3.4 Conclusiones del estudio. De acuerdo con los resultados que se ven en la
tabulacin de las encuestas y el anlisis de esos resultados hecho anteriormente se
puede concluir:

La ciudad de Barranquilla, aunque no es la ms visitada por negocios, tiene un

porcentaje significativo de visitantes.
La estada en las ciudades por motivos de negocio no superan las dos noches.
La marca de Hoteles Estelar es preferida por la mayora de los encuestados.
Los servicios que ms requieren los ejecutivos en los hoteles son el Internet
por fibra ptica y los servicios de oficina. Seguido de estos se prefieren los
gimnasios y las piscinas.
El hotel que ms se visita al viajar a Barranquilla es el hotel El Prado sin
embargo un porcentaje alto tambin prefiere otros hoteles no clasificados y las
casa de familia.
En la mayora de los casos las empresas son las que eligen donde ser el
hospedaje de los ejecutivos que viajan por negocios.
 38

En su mayora los ejecutivos prefieren hospedarse en hoteles que en casas de

familia o apartamentos de compaa.

2.4 ANLISIS SECTORIAL

2.4.1 Anlisis de la oferta. Segn las ultimas estadsticas suministradas por

Cotelco en Barranquilla solo existe un hotel cinco estrellas con una capacidad de
200 habitaciones, este es El hotel El Prado. Adems, Cotelco tienen catalogado en
Barranquilla un hotel 4 estrellas y tres de rango inferior. Con esto la agremiacin
maneja unos porcentajes de ocupacin teniendo en cuenta una capacidad
instalada total de 430 habitaciones en la ciudad.

Los hoteles cinco estrellas son los que se acercan a la definicin de hotel de
servicio completo bajo la cual se diseara el hotel Barranquilla Estelar.

2.4.2 Anlisis de la demanda. La demanda de hospedaje segn Cotelco, en

Baranquilla se puede analizar a partir del porcentaje de ocupacin o de utilizacin
de la capacidad instalada. Este anlisis debe ser hecho mes a mes ya que las
ventas hoteleras son estacionarias.

Cuadro 3. Porcentaje de ocupacin mensual en

Barranquilla
Mes % de ocupacin
ENE 34.9%
FEB 45.1%
MAR 42.9%
ABR 44.8%
MAY 41.6%
JUN 53.2%
JUL 65.9%
AGO 65.3%
SEP 50.2%
 39

OCT 65.1%
NOV 63.6%
DIC 36.5%

El cuadro anterior muestra que la ocupacin en Barranquilla es alta en los meses

de Julio, Agosto, Octubre y Noviembre. El hotel que se pretende construir tendr
un mercado potencial enfocado bsicamente a los ejecutivos o personas que viajan
por negocios.

Segn en el estudio hecho, Barranquilla es la cuarta ciudad de Colombia donde se

tiene ms incidencia en viajes de negocios (28%). En consecuencia esta ciudad es
la nica en la costa atlntica, exceptuando a Cartagena, donde se concentran gran
variedad de negocios.

A partir de las estadsticas que reflejan los estudios de Cotelco el origen del
mercado en Barranquilla es de 76.8% de origen domstico y 23.2% de origen
extranjero. El mercado est segmentado entre viajes por negocio, convenciones,
turismo individual y turismo grupal.

Grfica 13. Segmentacin del mercado en Barranquilla

4% 4%
8%

negocios
convenciones
turismo individual
turismo grupal

84%
 40

Como se ve en la grfica el porcentaje ms alto de viajes a esta zona est dada

por los negocios.

El medio de pago ms utilizado para cancelar los servicios recibidos muestra la

capacidad de pago de los posibles clientes que se vayan a tener. Segn Cotelco el
medio de pago ms popular es en crdito del hotel, lo cual refleja convenios o
negociaciones que existen entre los hoteles y los ejecutivos que viajan a las
ciudades, especialmente por negocios. A continuacin se muestra en una grfica el
porcentaje de los medios de pago utilizados por los clientes.

Grfica 14. Medios de pago

Efectivo moneda
nacional
Efectivo moneda
0% extranjera
20%
Tarjeta de credito
45% 6% nacional
Tarjeta de credito
internacional
23% Credito del hotel
6%

Voucher

El segmento comercial tiene su mayor demanda de lunes a jueves, descendiendo

vertiginosamente viernes y sbados, mostrando una recuperacin el da domingo.
Los viajes de negocios, no son sensibles a cambios de tarifa, y los servicios ms
utilizados por este segmento son los de alimentos, bebidas y recreacin, como
saunas, baos turcos y gimnasios. El segmento comercial es el ms lucrativo y los
niveles de demanda se mantienen constantes y su futuro depende del desarrollo
econmico que presente la ciudad, que como se vio anteriormente, es bastante
prometedor.
 41

2.4.3 Anlisis del precio de venta. Para analizar los precios de venta que se
manejan dentro del mercado de hoteles de alta categora es necesario conocer los
precios de algunos hoteles. A continuacin se muestran los precios para hospedaje
de una noche en dos hoteles de similares caractersticas:

Cuadro 4. Hotel El Prado

DESCRIPCIN PRECIO
Habitacin Estndar acomodacin doble $ 420.194
Habitacin Estndar acomodacin sencilla $ 420.194
Suite acomodacin doble $ 463.662
Suite acomodacin sencilla $ 463.662

Cuadro 5. Hotel Puerta Del Sol

DESCRIPCIN PRECIO
Habitacin Estndar acomodacin doble $ 376.726
Habitacin Estndar acomodacin sencilla $ 376.726
Suite acomodacin doble $ 434.683
Suite acomodacin sencilla $ 434.683

Segn Cotelco la tarifa promedio en los hoteles de Barranquilla por noche en

acomodacin sencilla es $ 114.023 pesos colombianos. Esta cifra es baja ya que se
promedian las tarifas de todos los hoteles agremiados por Cotelco sin importar su
categora. Es decir , se tienen en cuenta las tarifas de hoteles de categora baja
que casualmente son la cantidad de hoteles mas grande de Atlntico Comercial y
que manejan tarifas inferiores a los $150,000 por noche.

Para determinar el precio de venta los interesados en la construccin del hotel

proponen una tarifa de 400.000 para este ao. Sin embargo, como la operacin
del hotel est pronosticada para el ao 2006, la tarifa con el incremento segn la
inflacin sera de $ 508.393 pesos por noche en habitacin estndar acomodacin
 42

sencilla. Como estrategia de precios se determino que estos sean, en lo posible,

siempre mas bajos que los ofrecidos por el Hotel El Prado.

2.5 DETERMINACIN DE LA CUANTA DE LA DEMANDA POTENCIAL,

REAL Y MERCADO OBJETIVO

2.5.1 Demanda Potencial. La demanda potencial para el caso de nuestro estudio

es la cantidad de personas que viajan a Barranquilla por negocios. Segn la
investigacin esta demanda est representada por un 28%.

2.5.2 Demanda Real. La demanda real es aquella que refleja la proporcin de

personas que viajan a Barranquilla y se hospedan en hotel. La proporcin que
representa esta demanda es del 19.9%.

2.5.3 Mercado Objetivo y Caractersticas. El mercado objetivo que se ha

determinado a partir de este estudio es del 11.4%. Es decir, las personas que
viajan a Barranquilla por negocios, se hospedan en un hotel y prefieren Hoteles
Estelar como su hospedaje ideal. Es importante anotar que este porcentaje es
valido nicamente para el mes de agosto ya que fue el mes en que se realizaron
las encuestas.

La siguiente tabla muestra el porcentaje de ocupacin de Hotel Estelar Barranquilla

durante todo un ao. Estos datos fueron sacados proporcionalmente a los
resultados de la demanda que se ven en el cuadro 3, tomando como base el
resultado del estudio de mercado donde ese 11.4% traduce una ocupacin del
70%.

Cuadro 6. Porcentaje de ocupacin Barranquilla Estelar

Mes % de ocupacin
ENE 37.4%
 43

FEB 48.3%
MAR 46%
ABR 47.7%
MAY 44.6%
JUN 57%
JUL 70.6%
AGO 70%
SEP 53.8%
OCT 69.8%
NOV 68.2%
DIC 39.1%

El porcentaje de ocupacin anual esperada del Hotel Estelar Barranquilla es del

54.4%, dato tomado del promedio de ocupacin mensual del cuadro anterior. Para
coincidir con el concepto de ciclo de vida de un producto es necesario reducir el
porcentaje de ocupacin anualmente desde su comienzo. En este caso fue
reducido desde el ultimo ao del horizonte de vida del proyecto en un porcentaje
equivalente al 7.5% que adems es la tasa de crecimiento anual que propone
Hoteles Estelar S.A. por concepto del crecimiento del mercado hotelero de la firma.

Las personas que se consideran clientes objetivos tienen las siguientes

caractersticas:

Hombres y mujeres ejecutivos que buscan una alternativa cmoda para sus
hospedajes en la ciudad de Barranquilla
Ejecutivos que buscan hoteles que tengan servicios que apoyen su trabajo en la
ciudad y que adems brinden servicios para motivar la relajacin y el deporte.
Ejecutivos que buscan una oficina u hogar lejos de la oficina u hogar.
Empresas que buscan una alternativa para llevar a cabo sus reuniones,
congresos y conferencias.
 44

2.6 ANLISIS DE LA COMPETENCIA

2.6.1 Anlisis Detallado De La Oferta De Los Competidores. Los competidores del

Hotel Estelar Barranquilla son bsicamente dos: El Prado y el hotel Puerta del Sol.
Estos dos son los nicos dos hoteles que manejan los servicios que el hotel
diseado propone y que adems cuenta con una clasificacin de cinco y cuatro
estrellas respectivamente.

2.6.1.1 Hotel El Prado. El Prado es un hotel ubicado cerca al distrito bancario y el

sector comercial, el aeropuerto Ernesto Cortissoz est a 15 km y a 2 km del
estadio Metropolitano de ftbol. El hotel cuenta con 200 habitaciones diseadas
con todas las comodidades requeridas por el ejecutivo. Minibar, radio, TV. ,
Discado directo nacional e internacional. Habitaciones para minusvlidos, servicio
de correo de voz, habitaciones para no fumadores.

Cuenta adems con un SPA dotado con un moderno gimnasio, bao turco, sauna,
jacuzzi, aerbicos y masajes. Adems tiene piscina, 2 canchas de tenis y cancha de
micro ftbol.

El hotel tiene un servicio especializado en la organizacin de eventos sociales o

empresariales por medio de 18 modernos y funcionales salones con capacidad
para 10 hasta 800 personas.

Adems de los servicios descritos anteriormente el hotel El Prado tiene:

Aire acondicionado en todos los cuartos

Servicio de guardera
Bar
Saln de belleza
Centro de negocios
 45

Servicio de arrendamiento de carros

Tienda de caf
Discoteca
Servicios mdicos
Golf
Parqueadero
Restaurante
Servicio a la habitacin de 24 horas
Caja de seguridad en cada cuarto
Sauna

2.6.1.2 Hotel Puerta Del Sol. El hotel Puerta del Sol ofrece servicio a la habitacin
de 6 de la maana a once de la noche, 100 habitaciones con aire acondicionado y
parqueadero. Todas las habitaciones son cmodas y equipadas para hacer sentir al
husped en su hogar. Tiene una variedad de servicios y facilidades que buscan
satisfacer a los huspedes de negocios o de placer.

Los servicios con los que cuenta el hotel es:

Bar
Asadero
Barbera/Saln de belleza
Centro empresarial
Arrendamiento de carros
Instalaciones para conferencias
Tienda de caf
Discoteca
Servicios mdicos
Gimnasio
Acceso a Internet en cada cuarto
Servicio de lavandera
 46

Servicio de masaje
Mini bar
Maquina fotocopiadora
Piscina
Terraza con restaurante
Restaurante
Caja de seguridad en recepcin
Sauna
Servicios de secretaria
Turco

2.7 DISEO DEL PRODUCTO SEGN ESTUDIO

Segn el estudio hecho a las personas que se hospedan en hoteles cuando viajan
por negocios se puede concluir que el hotel a construir en Barranquilla debe tener
unas caractersticas especificas.

El hotel debe tener una buena localizacin, es decir, debe estar cerca la zona
donde se encuentra el flujo de negocios ms alta. Es necesario que ste cuente
adems con un nmero amplio de habitaciones para alojar en circunstancias de
congresos a ms de 300 personas.

Los hoteles deben contar con salones de conferencia y para congresos donde
adems se ofrezca un servicio de refrigerio o comidas complementario a los
sistemas y audiovisuales que se requieren para este tipo de eventos.

Es necesario que el hotel cuente adems con lo siguientes servicios para que las
necesidades de los clientes de negocios sean satisfechas. Estos servicios son:

Acceso a Internet por medio de fibra ptica

 47

Acceso telefnico al resto del pas y al exterior

Servicios de oficina tales como impresora, fax, mensajera, etc.
Piscina
Gimnasio o rea deportiva
Diversidad de restaurantes
Buena local
Servicio de transporte dentro del hotel

2.8 PROMOCIN DEL HOTEL

Promocionar un hotel es una tarea difcil, sin embargo el hecho de pertenecer a

una cadena de hoteles reconocida hace que el prestigio de la cadena se convierta
en la fidelidad de sus clientes haciendo que ellos busquen estos hoteles en
cualquier ciudad. El Hotel Estelar Barranquilla debe buscar siempre mantener la
imagen que tiene Hoteles Estelar por medio del buen servicio y de la calidad en los
productos que ofrece a sus clientes, razn por la cual la promocin del hotel se
debe hacer por medio de la publicidad general de Hoteles Estelar.

Para dar a conocer el hotel es necesario hacer una promocin previa a la

inauguracin a travs de folletos de informacin sobre las caractersticas del hotel
y enviarlos a los clientes potenciales en las distintas ciudades del pas. La
informacin de estos clientes pueden ser sacados de las bases de datos que
manejan los hoteles afiliados a la cadena y a las empresas que tienen sucursales
en Barranquilla y sus alrededores. Es importante identificar claramente estas
empresas ya que se convierten en los clientes corporativos ms importantes para
el desarrollo del hotel. Estos folletos tambin deben ser enviados y promocionados
por los dems hoteles de la cadena, agencias de viajes y aeropuertos.

Se debe planear una inauguracin del hotel que coincida con una actividad
importante que se d en la ciudad, como el carnaval ya que esta actividad
 48

representa el traslado de personas a la ciudad permitiendo ofrecer una alternativa

importante para los viajeros. A la inauguracin del hotel se debe invitar a los
clientes potenciales y adicionalmente se debe promover el hotel por medio de
concursos en los hoteles de las dems ciudades, donde se premie con el hospedaje
gratis, para incentivar que las personas conozcan el hotel.

Para incentivar los viajes a Barraquilla se debe buscar mostrar los beneficios de la
ciudad por medio de folletos informativos, calendarios de actividades y
promociones para convenciones y reuniones empresariales.

Es importante tambin destacar el hecho que el Hotel Barranquilla Estelar es parte

de un negocio netamente colombiano y que el aporte a este promueve el trabajo y
el patrimonio colombiano.

La promocin del hotel debe ser enfocada en el cliente empresarial por medio de
promociones, descuentos y formas de pago cmodos para las empresas que
visitan con frecuencia la ciudad de Barranquilla. Es posible hacer tambin una
promocin conjunta como la acumulacin de puntos por estada en cualquier hotel
de la cadena o vendiendo paquetes empresariales o personales donde se incluya el
nuevo hotel Estelar Barranquilla.

Para hacer las promociones y el lanzamiento del Hotel se tiene presupuestado

incurrir en gastos por un valor de $12,500,000 de pesos. Estos gastos son
denominados gastos por apoyo corporativo. Este monto ser invertido en el
segundo ao de construccin y ser denominado como promocin preoperativa.

El objetivo de la promocin del Hotel Barranquilla Estelar no es precisamente

incrementar su ocupacin anual sino mas bien mantener esta. Es decir, se buscar
fidelizar a los clientes empresariales en la primera etapa del proyecto (5 aos) y
 49

mas adelante se buscara la forma de promocionar el hotel para incrementar sus

ventas.
 3. LOCALIZACIN Y DESCRIPCIN DEL HOTEL

3.1 CAPACIDAD INSTALADA HOTELERA

La capacidad instalada hotelera es el nmero de habitaciones que tiene el hotel y

los servicios que este puede ofrecer a sus huspedes.1

3.1.1 Habitaciones. El hotel est planeado para tener 120 habitaciones estndar
en total. Se entiende como habitacin estndar a la que tiene una o dos camas
sencillas y un bao con todas las instalaciones necesarias tales como secador de
pelo y accesorios de higiene. De estas 120 habitaciones, 10 son especialmente
modificadas para personas discapacitadas, pero sin salirse del estndar
mencionado anteriormente. Los servicios que prestan las habitaciones son:

Televisin por cable

Radio
Telfono con discado directo nacional e internacional
Caja de Seguridad
Mini bar
Aire acondicionado

3.1.2 Servicios. El siguiente cuadro muestra los servicios de los cuales puede
gozar un cliente del Hotel Estelar en Barranquilla:

1
SCHEEL, Adolfo. Evaluacin Operacional y Financiera, Bogot: Universidad Externado de Colombia,
2000, p. 35
 51

Cuadro 7. Servicios
SERVICIO CANTIDAD LOCAL
Gimnasio 1 Stano 1
Sauna 4 Stano 1
Turco 2 Stano 1
Ascensor de Servicio 1 N/A
Cava de vinos 1 Stano 1
Parqueaderos internos 20 Stano 3
Restaurantes 2 Piso 1
Snack Bar 1 Piso 1
Saln mltiple 8 Piso 1
Terraza saln mltiple 3 Piso 1
Recepcin 1 Piso 1
Piscina 1 Piso 1
Terraza piscina 1 Piso 1
Terraza descubierta 1 Piso 2
Terraza descubierta 2 Piso 3
Saln de belleza 1 Piso 2
Peluquera hombres 1 Piso 2
Centro de negocios 1 Piso 2
Servicio mdico 24 horas 1 Piso 1
Lavandera huspedes 1 Stano 2
Servicio a la habitacin 24
1 N/A
horas
Cambio de moneda 1 Piso 1

A partir de lo anterior, el hotel va a tener la capacidad de atender a 180

huspedes.

3.2 LOCALIZACIN

As como cualquier planta manufacturera o canal de distribucin de un producto,

un hotel, dentro de sus importantes caractersticas, debe tener una excelente
localizacin fsica. De esta manera no solo se contara con un alto estatus por la
estratificacin de la zona o una impactante infraestructura por el tamao del local,
sino tambin dependiendo de lo que haya alrededor respecto a centros
 52

comerciales, lugares de negocios y sitios de ocio; la estada de un husped es ms

agradable y harn que vuelva, prefiriendo ese hotel sobre el resto, porque as la
filosofa, Su casa y oficina lejos de su casa y oficina ser una realidad.

Hoteles Estelar tiene dos posibles lotes en la ciudad de Barranquilla para la

construccin del hotel. Para efectos de elegir el mejor de estos se evaluar la
localizacin tanto con variables cualitativas como tambin cuantitativas, la cual
incluye los mtodos de ponderado y de carga distancia.

En las evaluaciones, el primer lote ubicado en la calle 77B con carrera 58 ser
llamado lote A y el segundo ubicado en la calle 79 con carrera 65 ser llamado lote
B. Ambos lotes se encuentran en El Prado, uno de los ms exclusivos barrios de
Barranquilla. En el anexo D se encuentran ubicados los dos lotes, en una seccin
de mapa de la ciudad de Barranquilla.

3.2.1 Evaluacin Cualitativa. En esta evaluacin se tendrn en cuenta lo que se

encuentre alrededor del local, en cuanto a restaurantes, bares, casinos, centros
comerciales y museos; siendo estos factores determinantes en cuanto a hospedaje
se refiere, pues entre ms establecimientos comerciales y de recreacin haya,
significara al cliente ms cosas para hacer en sus momentos libres en la ciudad de
Barranquilla y le permitira al hotel diferenciarse de otros.

En el cuadro a continuacin se encuentran clasificados todos los lugares cercanos

a los dos lotes a evaluar. Se considera cercano, cualquier establecimiento que se
encuentre a mximo cinco (5) cuadras del local, siendo esta una distancia que
puede ser recorrida a pie sin ningn problema. Las fuentes de informacin de
estos sitios vienen de http://sinc.mincultura.gov.co y de
www.paginasamarillas.com.
 53

Cuadro 8. Cercana a lugares de inters

LOTE A LOTE B
Distancia Distancia
Establecimiento Establecimiento
(cuadras) (cuadras)
CASINOS
Paris 5 - -
MUSEOS
Romntico de
4 - -
Barranquilla
RESTAURANTES
Nenalela 4 Nenalela 5
La Bonga del Sin 3 La Bonga del Sin 4
Caf Helechos 5 - -
Ocano Azul 2 - -
OTROS
Centro Empresarial
1 - -
las Amricas
Country Club de Country Club de
1 5
Barranquilla Barranquilla

3.2.2 Evaluacin Cualitativa

3.2.2.1 Mtodo de Ponderado. Este mtodo busca calificar atributos iguales que
tengan los dos lotes. La siguiente es la lista de atributos:

rea de construccin: Se refiere al rea de construccin total que tiene el lote

actualmente. La calificacin se da de acuerdo con el tamao de esta rea.

Local: Se refiere al lugar geogrfico de la ciudad de Barranquilla en donde est

ubicado el lote. La calificacin se da de acuerdo con la clase del barrio.

Lugares de inters cercanos: Se refiere a todos los lugares, establecimientos o

centros que tenga el hotel a su alrededor. La calificacin va de acuerdo a la
evaluacin cualitativa hecha previamente en el captulo.
 54

Seguridad: Se refiere a la seguridad del barrio donde est ubicado el lote, y a la

seguridad que se le pueda dar a los posibles huspedes del hotel.

Fcil acceso vial: Se refiere a la facilidad con que alguien que no conozca el lugar,
pueda llegar sin contratiempos.

Visibilidad del hotel a construir: Se refiere a cercana de otros edificios, los cuales
tapen la visibilidad del hotel tanto de adentro para fuera, como tambin de afuera
para dentro.

Segn el mtodo, el peso de cada atributo se da de acuerdo a criterios propios. De

esta manera fueron pesados:

Cuadro 9. Evaluacin de atributos

CALIFICACION PONDERADO
ATRIBUTO PESO
LOCAL A LOCAL B LOCAL A LOCAL B
rea de construccin 30% 5 5 1.5 1.5
Ubicacin 25% 5 5 1.25 1.25
Lugares de inters cercanos 20% 4 1 0.8 0.2
Seguridad 15% 4 4 0.6 0.6
Fcil acceso vial 5% 3 4 0.15 0.2
Visibilidad del hotel a construir 5% 5 4 0.25 0.2
TOTAL PONDERADO 4.55 3.95

3.2.2.2 Mtodo de carga distancia. Este mtodo permite comparar, de manera

numrica, dos posibles locaciones de plantas de manufactura mediante el producto
de la carga por la distancia recorrida. El criterio de escogencia del mejor lote es
aquel cuya carga distancia sea menor. Para efectos prcticos, la localizacin del
hotel va a ser evaluada por este mtodo, pero sin tener en cuenta la carga. Esto
con el fin de comparar la distancia existente entre los dos lotes y un punto fijo de
la ciudad, el cual va a ser la salida al aeropuerto internacional de Barranquilla
Ernesto Cortissoz, ubicada en la calle 30 con carrera 15. La razn por la cual no se
 55

puede tomar el aeropuerto como punto de referencia, es porque este se encuentra

a 12 Km de Barranquilla, en el municipio de La Soledad, y no tiene direccin fsica.

Grfica 15. Ubicacin de Locales a evaluar

90
80
70
60
Local A
Calles

50
Local B
40
Salida a Aeropuerto
30
20
10
0
0 20 40 60 80
Carreras

Teniendo los locales ubicados en el plano cartesiano, se procede a sacar las

distancias desde el punto de referencia utilizando la ecuacin:

Distancia = Xa Xb + Ya - Yb

Cuadro 10. Distancia

Calle Carrera Distancia
Local A 77 58 90
Local B 79 65 99

3.2.3 Localizacin del terreno. Aunque los dos lotes evaluados tienen las
caractersticas mnimas necesarias para que un hotel sea exitoso, el lote A posee
ms atributos tanto cualitativos como cuantitativos. En la evaluacin por
ponderado tuvo una calificacin de 4.55 sobre una de 3.95, tiene la menor
 56

distancia desde la salida al aeropuerto de Barranquilla y cualitativamente es el

mejor rodeado. Es por esto, que el lote donde Hoteles Estelar debe construir el
Hotel es el ubicado en la Calle 77B con carrera 58.

En los anexos E, F y G se encuentran los datos generales del barrio, informacin

bsica del inmueble A y datos importantes sobre este lote. En los anexos H e I,
estn todas las especificaciones tcnicas del lote A, segn el Plan de Ordenamiento
Territorial. (POT)
 4. INGENIERA DEL PROYECTO

4.1 ORGANIZACIN

4.1.1 Tipo de empresa que se proyecta crear. Ms que una organizacin

centralizada o descentralizada, se va a aplicar el concepto nuevo de organizacin
lnea staff. Esto debido, no solo a ser una tendencia nueva, donde se pretende que
la configuracin en lnea obedezca a que la responsabilidad de obtencin de
resultados recaiga sobre la parte operativa mientras que la configuracin de staff
supervisa las actividades de servicio desarrolladas en toda la organizacin, sino
tambin porque este tipo de estructura es la que Hoteles Estelar lleva aplicando en
sus hoteles.

Desde el punto de vista legal, Hoteles Estelar es una sociedad annima, ubicada
dentro del sector hotelero y turstico del pas. El hotel que esta empresa proyecta
construir en la ciudad de Barranquilla, va a ser constituido legalmente como una
sociedad annima aparte de la empresa. Esto quiere decir, que el nombre que
llevar el hotel a construir ser: Hotel Estelar Barranquilla S.A. y va ser una ente
legal separado tanto de forma financiera como tributaria de Hoteles Estelar. Sin
embargo, hay que tener en cuenta que su parte operativa, contratacin de
personal y junta directiva, va a ser fundamentada en las rdenes y procedimientos
establecidos por la empresa Hoteles Estelar S.A.

4.1.2 Estructura Organizacional. Teniendo en cuenta todas las bases que

soportan una estructura organizacional slida, esto es el punto de partida para
crear una gestin administrativa fuerte y encaminada hacia el norte propuesto por
sus directivas y socios accionistas. Para lograr aplicarlo en establecimientos
hoteleros, no es suficiente conocer todas las teoras administrativas que
 58

comenzaron desde Frederick Taylor, sino conocer ms a fondo lo que se entiende

en hotelera como centros de produccin y centros de servicios.

Los centros de produccin o departamentos operados son todos aquellos que

conforman el control operacional dentro de un hotel, mediante un conjunto de
actividades productivas que generan la venta de productos terminados y
servicios2

Los centros de servicio o departamentos no operados son los que conforman los
centros de actividades no productivas, que sirve cmo soporte al control
operacional de los centros de produccin y generalmente son considerados como
staff, dentro de una organizacin hotelera.

El siguiente, es el organigrama propuesto para el Hotel Estelar Barraquilla:

Grfica 16. Organigrama Hotel Estelar Barranquilla

JUNTA DIRECTIVA

RECURSOS HUMANOS
GERENTE GENERAL

DEPARTAMENTO
DEPARTEMENTOS
HABITACIONES ALIMENTOS Y BEBIDAS ADMINISTRATIVO Y
MENORES
CONTABLE

MANTENIMIENTO

PUBLICIDAD Y PROMOCIN

2
BEZ CASILLAS, Sixto. Hotelera. Mxico: McGraw Hill, 2000, p. 6
 59

Como cualquier organigrama, se destaca en su primer y segundo nivel a la junta

directiva y la gerencia general respectivamente. En los niveles subsiguientes se ve
un tpico organigrama de estructura lnea staff, pues se ve los departamentos no
operados y como departamentos operados a habitaciones, departamentos
menores y alimentos y bebidas.

Habitaciones: Este es el encargado de prestar el servicio de alojamiento a los

huspedes mediante el control de ocupacin usando algn sistema de informacin
que integre:

Registro de husped y control de ocupacin

Control de reservas
Telfono
Contabilidad de huspedes y facturacin

Alimentos y bebidas: Este de departamento se encarga de coordinar, comprar,

producir y vender todo lo que dentro de un hotel pueda ser consumido por un
cliente. Al igual que el departamento anterior, con su debido sistema de
informacin, debe integrar las reas de:

Compras de alimentos y bebidas

Recibo de alimentos y bebidas
Almacenamiento y despacho
Produccin
Venta y facturacin

Departamentos menores: Es el departamento que tiene bajo su administracin

las peluqueras, gimnasio y piscina. Con su debido sistema de informacin debe
integrar las reas de:
 60

Ingresos por piscina

Ingresos por Saln de belleza
Ingresos por peluquera
Ingresos por gimnasios
Contabilidad de insumos por mantenimiento

Departamentos no operados: Como se dijo anteriormente, este es el centro de

servicio que sirve como apoyo a los centros de produccin. Igualmente, se
necesita un sistema de informacin que integre los departamentos de:

Recursos humanos
Departamento contable y administrativo
Mantenimiento
Publicidad y promocin

El sistema de informacin mencionado anteriormente, se recomienda estructurarlo

de acuerdo a la norma Icontec NTC 4374, que se encuentra en el anexos J.

4.1.3 Requerimientos de personal. El siguiente cuadro muestra los departamentos

que conforman la organizacin, con sus respectivas cargos funcionales y nmero
de empleados necesarios para un hotel de 120 habitaciones y un porcentaje de
ocupacin del 54.4% segn estudio de mercados. De acuerdo a informacin
suministrada por la cadena, el Hotel en Bogot Suite Jones, el cual es muy
parecido en cuanto a tamao y capacidad al hotel que se planea construir en
Barranquilla, tiene un total de 100 empleados con un porcentaje de ocupacin
entre el 50% y el 70%. De acuerdo a esto, el personal necesario para que el hotel
en Barranquilla opere es el siguiente:
 61

Cuadro 11. Empleados requeridos

DEPARTAMENTO CARGO FUNCIONAL # DE EMPLEADOS
Gerencia general Gerente 1
Gerente de Habitaciones 1
Recepcionista 4
Operadora 2
Habitaciones Botones 4
Ama de llaves 2
Supervisora de piso 1
Camareras 14
Recibidor 2
Almacenista 1
Supervisor de A y B 2
Maitres 4
Alimentos y bebidas
Meseros 16
Barman 4
Cajeros 4
Gerente de A y B 1
Encargado de gimnasio 2
Instructores 1
Encargado de piscina 1
Departamentos menores
Salvavidas 1
Peluqueros 2
Masajistas 1
Jefe de RRHH 1
Jefe de lavandera 2
Prensistas 2
Lavadores 2
Secadores 2
Jefe de mantenimiento 1
Plomero 1
Electricista 1
Carpintero 1
Departamentos no
Jardinero 3
operados
Encargado de compras 1
Recibidor 2
Almacenista general 1
Tesorero 1
Auditor de ingresos 1
Encargado de crditos 1
Encargado de egresos 1
Encargado de nmina 1
Mercadeo y ventas 4
 62

El total de empleados requeridos para que este proyecto de hotel opere

adecuadamente es de 100 personas manejando ocupaciones entre el 50% y el
70% anualmente.

4.2 PROCESOS GENERALES

Como en cualquier empresa de manufactura, en la hotelera existen 51

procedimientos mnimos, los cuales se pueden llamar casi estndares, para que un
hotel funcione operativamente. Estos son los procesos divididos por
departamentos:

Departamento de Habitaciones
Registro de huspedes y control de ocupacin
Proceso de registro de huspedes
Proceso de arreglo de habitaciones

Reservas
Proceso de control de reservas

Contabilidad de husped
Proceso de facturacin caja de recepcin
Proceso de movimiento diario-cuenta husped

Departamento de alimentos y bebidas

Produccin de alimentos y bebidas
Proceso de produccin de alimentos y bebidas en restaurantes
Proceso de room service

Venta-facturacin
Proceso de facturacin alimentos y bebidas
 63

Proceso de venta y produccin de banquetes

Proceso de control de mini bar

Departamentos no operados
Mantenimiento
Procesos de compra y recepcin de suministros
Proceso de mantenimiento
Proceso de mantenimiento de reas publicas

Revisin y registro de ingresos

Proceso de auditoria de ingresos
Proceso de auditoria de egresos

4.2.1 Procesos de operacin. El siguiente es un cuadro que recoge todos los

procesos nombrados en el captulo anterior y una breve descripcin:

Cuadro 12. Procedimientos mnimos de operacin

PROCESO DESCRIPCIN BREVE
HABITACIONES
Proceso en el cual se describen el manejo
Proceso de registro de huspedes de recepcin y registro de los huspedes
al llegar al hotel.
Proceso en el cual se establecen los
Proceso de arreglo de habitacin estndares bsicos para el arreglo de las
habitaciones en los diferentes turnos
Se establece el procedimiento para llevar
Proceso de check out
a cabo la salida del husped del hotel.
Describe los pasos a tener en cuenta para
Proceso de reservas hacer la reserva en cualquiera de los
puntos de ventas de los hoteles Estelar.
Describe el manejo de la facturacin
Proceso de movimiento diario cuenta diaria de cada cliente y el ingreso de
husped estos por medio de los sistemas de
informacin.
 64

ALIMENTOS Y BEBIDAS
Proceso de produccin para restaurantes alimentos y bebidas al igual que las
Proceso de mini bar
Proceso de servicio a la habitacin
Proceso de venta y produccin de
banquetes
DEPARTAMENTOS NO OPERADOS
Proceso de mantenimiento
Proceso de compra y recepcin de
suministros
Proceso de auditoria de ingresos
Proceso de auditoria de egresos
Proceso de mantenimiento de reas
pblicas
Describe el proceso de produccin de
personas involucradas en este.
Describe los pasos que deben hacer las
personas involucradas durante el manejo
y control del mini bar.
Es el proceso que se desarrolla en un
hotel al transferir los alimentos a la
habitacin de los huspedes
Este proceso que describe el manejo y
control de los servicios de banquetes
dentro del hotel.
Es el proceso que describe los controles y
desarrollo de las labores de
mantenimiento dentro de un hotel
Es el proceso que describe el manejo de
las compras de todos los elementos
utilizados dentro del hotel.
Es el proceso que describe los controles
diarios que se deben hacer para el
manejo de la caja de un hotel
Es el proceso mediante el cual se
controlan los egresos y pagos a
proveedores del hotel
Es el proceso que delimita las funciones
de limpieza y aseo de las reas publicas
dentro de un hotel

Ver procesos diagramados en el anexo K, segn orden planteado en el cuadro

anterior.

4.3 NDICES PROPUESTOS PARA EL USO DE LOS RECURSOS

Los siguientes son 4 ndices de gestin propuestos para el buen funcionamiento

operativo del hotel, los cuales son desconocidos para la cadena Hoteles Estelar
S.A., y podran mostrar una perspectiva ms amplia de lo que es la operacin de
un hotel.
 65

Cuadro 13. Indicador de ingresos por husped por habitacin

Objetivo del Indicador
Determinar los ingresos por venta en habitaciones por husped

Responsable de los resultados del

Responsable del Calculo
Indicador

Gerencia de habitaciones Gerente de habitaciones

Frecuencia de reporte Frecuencia de Revisin del indicador

Mensual Mensual

Procedimiento de calculo

Ingresos por husped en habitaciones = Total de ingresos mensuales por habitaciones

# de huspedes mensuales

Requerimientos mnimos del indicador

El indicador debe mostrar un mnimo del valor de la habitacin en el periodo en que se est
evaluando

Cuadro 14. Indicador de ingresos por husped por alimentos y bebidas

Objetivo del Indicador
Determinar los ingresos por venta en alimentos y bebidas por husped

Responsable de los resultados del

Responsable del Calculo
Indicador

Gerencia de alimentos y bebidas Jefe de alimentos y bebidas

Frecuencia de reporte Frecuencia de Revisin del indicador

Mensual Mensual

Procedimiento de calculo

Ingresos por husped en A&B= Total de ingresos por alimentos y bebidas

# de huspedes mensuales

Requerimientos mnimos del indicador

El indicador debe mostrar un mnimo del valor de dos veces el valor promedio del cubierto en el
periodo en que se est evaluando
 66

Cuadro 15. Indicador de proyectos

Objetivo del Indicador
Determinar la proporcin de proyectos aprobados con respecto a los proyectos
presentados por un rea de la compaa con el fin de medir la seriedad de los
proyectos del rea.
Responsable de los resultados del
Responsable del Calculo
Indicador

reas del hotel Jefe administrativo

Frecuencia de reporte Frecuencia de Revisin del indicador

Anual Anual

Procedimiento de calculo

Porcentaje de Solicitudes de Proyectos = Proyectos aprobados

Proyectos presentados por el rea

Requerimientos mnimos del indicador

El indicador debe mostrar un mnimo del 25% por rea. Esto representa mnimo la presentacin
de cuatro proyectos nuevos, y la aprobacin de uno

Cuadro 16. Indicador de utilidad neta por capacidad instalada

Objetivo del Indicador
Determina la correlacin entre los resultados del hotel y su capacidad instalada.
Responsable de los resultados del
Responsable del Calculo
Indicador

reas del hotel Jefe administrativo

Frecuencia de reporte Frecuencia de Revisin del indicador

Anual Anual

Procedimiento de calculo

Utilidad neta por capacidad instalada = Utilidad neta del ejercicio

# de habitaciones

Requerimientos mnimos del indicador

El indicador debe mostrar un monto mnimo establecido por la gerencia del hotel, o por los
niveles estratgicos de la cadena.
 67

4.4 NUEVAS TCNICAS DE OPERACIN

El medio ambiente es un factor importante en cualquier tipo de negocio, razn por

la cual se estn comenzando a considerar teoras como la de produccin limpia y
en el caso de la hotelera, lo que se conoce como etiquetas ambientales.

El propsito global de las etiquetas y declaraciones ambientales es promover la

demanda y oferta de productos y servicios que causen menor impacto en el
ambiente mediante la comunicacin, de informacin verificable y exacta, no
engaosa sobre aspectos ambientales de dichos productos y servicios, para
estimular el mejoramiento ambiental continuo impulsado por el mercado3

El siguiente cuadro muestra los requisitos que debe cumplir un establecimiento

comercial para conseguir una etiqueta ambiental tipo 1.

Cuadro 17. Requisitos para ecoetiquetado

REQUISITO DESCRIPCIN
Un establecimiento hotelero debe tener
Cumplimiento de la legislacin procedimientos de identificacin y evaluacin de
ambiental cumplimiento con la legislacin ambiental que le
aplique
El hotel debe implementar un sistema que cumpla
con los siguientes requisitos:
Poltica ambiental
Programas de gestin ambiental
Preparacin de respuestas ante emergencias
Sistema de gestin ambiental Monitoreo y seguimiento
Compras
Autoridad y responsabilidad
Entrenamiento
Documentacin
Mejora

3
NORMA TCNICA COLOMBIANA, Etiquetas ambientales tipo 1, ICONTEC, norma # 5133, p. 1.

Uso eficiente del recurso hdrico
Uso eficiente de la energa
Uso eficiente de residuos slidos
Uso eficiente de productos qumicos
En el anexo L se encuentra la norma de Icontec NTC # 5133, que habla de los
requisitos mencionados anteriormente.
68
Debe haber un registro del consumo
anual en metros cbicos, donde el valor
lmite anual de consumo por noche de
un husped debe ser de 0,3 m 0.05
m
Debe haber registro de consumos
anuales en Kwh. Los consumos no
deben exceder 35 Kwh por noche de
estada de un husped, y los salones de
eventos deben tener un consumo de
0.04 Kwh por la capacidad en personas
que tenga el saln
El hotel debe tener registro de la
cantidad anual de residuos slidos
generados en Kg. De igual manera
deben establecer programas de manejo
de residuos peligrosos como aceites,
bateras, toner, cartuchos, pinturas, etc.
Debe haber registro de la cantidad
anual de productos qumicos
empleados, donde debe ser incluido la
composicin del producto y las
instrucciones de su manejo
 5. ASPECTOS ECONMICOS Y FINANCIEROS

5.1 COMPOSICIN Y CUANTA DE LAS INVERSIONES EN CAPITAL FIJO

5.1.1 Determinacin de las inversiones en edificios y equipos, muebles y enseres.

Las inversiones en activos fijos son aquellos que se realizan en bienes tangibles
que son necesarios para adelantar la prestacin de unos servicios.

Las inversiones que se planean hacer para la construccin y futura operacin del
Hotel Estelar Barranquilla se ven en el siguiente cuadro:

Cuadro 18. Inversiones en activos fijos

INVERSIONES EN EDIFICIOS, EQUIPOS, MUEBLES

Y ENSERES

DETALLE DE INVERSIONES MONTO

Terreno $ 1,390,276,800
Estructura y obra negra $ 5,155,162,189
Primeros acabados $ 2,595,654,535
Acabados Finales $ 2,511,338,150
Instalaciones Hidrulicas y sanitarias $ 717,660,815
Instalaciones elctricas y telefnicas $ 2,671,808,615
Instalaciones mecnicas $ 1,719,764,365
Equipos de dotacin $ 2,184,651,156
Otros equipos y amoblamiento $ 585,460,570
TOTAL $ 19,531,777,195

El valor comercial actual del lote es de $ 335,006 el m2. El lote tiene 4,150 m2
haciendo que la inversin para la compra del lote sea de $ 1,390,276,800 monto
 70

pagado por la cadena Hoteles Estelar S.A. en el ao 1995. El resto de los activos
nombrados en la tabla, son tomados de las empresas de arquitectura y
construccin contratadas directamente por la cadena. Estas son Ortiz Campo y Cia
y Lago y Saenz Arquitectos.

Como se ve el monto mas alto a pagar est dado por la estructura y obra negra
que equivale al 26.4% de la inversin total en este tipo de activos. Los acabados
totales (primeros acabados y acabados finales) representan el 26.1% del total. Se
puede ver adems que las instalaciones ms costosas son las elctricas y
telefnicas, ya que el hotel requiere estructuras e instalaciones especiales para
poder ofrecer al cliente servicio telefnico en las habitaciones y adems servicio de
Internet por medio de cableado estructurado.

5.1.2 Activos Nominales. Los activos nominales son las inversiones constituidas
por los servicios o derechos adquiridos necesarios para poner en funcionamiento el
proyecto. Son activos susceptibles de amortizar.

Las inversiones que se planean por este aspecto se ven en el siguiente cuadro:

Cuadro 19. Inversiones en activos nominales

ACTIVOS NOMINALES

DETALLE DE INVERSIN MONTO

Honorarios asesora previa $ 20,904,188
Elaboracin de proyecto arquitectnico $ 103,900,000
Contrato diseo arquitectnico $ 104,115,137
Calculo proyecto estructural Barranquilla $ 15,080,000
Maqueta estudios de suelo y ambiente $ 10,980,659
Obtencin licencia de construccin $ 372,360
Copias planos proyecto Barranquilla $ 140,360
 71

Gastos de apoyo corporativo por promocin $ 12,500,000

Gastos de Constitucin $ 20,350,000
TOTAL $ 288,342,704

Los activos nominales que tienen ms peso dentro de la inversin total por este
concepto son la elaboracin de proyecto arquitectnico y el contrato para el diseo
arquitectnico. El primero constituye el 36.03% del total y el segundo concepto
refleja el 36.11% del total.

5.2 ESTIMACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO

Las inversiones en capital de trabajo son el conjunto de recursos necesarios, en

forma de activos corrientes, para comenzar la operacin normal del proyecto
durante un ciclo productivo, para una capacidad y un tamao determinado.4 Para
este proyecto es necesaria esta inversin, pues debe existir un capital con el cual
se pueda cubrir la compra de un inventario inicial, incluyendo un porcentaje en
efectivo para cubrir cualquier necesidad que se presente. Como un ciclo productivo
se considera comprendido entre el primer desembolso para compra de materia
prima y el recibo de dinero como producto de la venta quedando disponible para
cancelar nuevos insumos.

Para efectos de la preparacin y evaluacin de proyectos, el capital de trabajo se

constituye en una inversin a largo plazo, ya que forma parte permanente de los
activos corrientes necesarios para asegurar la operacin del proyecto.

Los factores que componen el capital de trabajo son: inventarios y disponibilidad

de efectivo.

4
SAPAG CHAIN, Nassir y Reinaldo. Preparacin y Evaluacin de proyectos. Pg. 236
 72

Para calcular el capital de trabajo del proyecto se utiliz el mtodo del ciclo
productivo que consiste en determinar la cuanta de los costos de operacin, segn
el rubro que se est calculando, que se deben financiar durante el ciclo productivo.
Se determina multiplicando el costo de operacin del perodo por el nmero de
das del ciclo productivo.

Los inventarios manejan una rotacin de 15 das y el costo que se utiliz para
determinar el capital de trabajo por este concepto fue el costo por alimentos y
bebidas ya que es el nico inventario variable que se maneja dentro del hotel. El
efectivo disponible fue determinado por el grupo de evaluacin de proyectos de
Hoteles Estelar. Todos los clculos fueron hechos tomando un ao como de 360
das hbiles.

A continuacin se muestra un cuadro donde se detallan cada uno de los conceptos

por capital de trabajo.

Cuadro 20. Determinacin de capital de trabajo

DESCRIPCIN MONTO

Efectivo disponible $7,389,343

Rotacin de inventarios das 15

CAPITAL DE TRABAJO

Efectivo disponible $7,389,343

Inventario inicial $10,118,196

 73

5.3 GASTOS DE ADMINISTRACIN

Los gastos de administracin son aquellos desembolsos que debe hacer la empresa
para mantener la operacin normal de esta. En el Hotel Estelar Barranquilla los
gastos administrativos que se manejan son:

Gastos del departamento de administracin

Gastos por nomina de administracin
Gastos de mercadeo y ventas
Gastos de mantenimiento
Gastos de apoyo corporativo

Los gastos del departamento de administracin son aquellos que surgen de la

operacin de un conjunto de actividades necesarias para ejercer el control
administrativo de todos los departamentos de la empresa en funcin de las
gestiones de contralora, contabilidad, tesorera, compras, administracin de
personal y seguridad. Los gastos por nomina de administracin son los sueldos que
se pagan a los empleados que trabajan en los departamentos no operados del
hotel.

Los gastos por mercadeo y ventas son aquellos que se causan por el desarrollo de
actividades que permiten mantener un aceptable nivel de competencia y de
comercializacin de la empresa.

Los gastos de mantenimiento son aquellos que surgen del aseguramiento de la

conservacin de los activos como aporte operacional.

Los gastos por apoyo corporativo u honorarios por apoyo corporativo son a los que
tiene derecho la cadena de Hoteles Estelar por poner al servicio del hotel los
conocimientos tcnicos, su experiencia en materia de explotacin y gestin de
 74

hoteles y el apoyo de la marca ESTELAR. Algunos de los servicios son: la

capacitacin del personal en todos los hoteles de la cadena Estelar, apoyo de base
de datos, respaldo de la presidencia, de la direccin nacional de contralora, de la
direccin nacional de mercadeo y ventas, promocin y de la direccin nacional de
gestin humana de Hoteles Estelar S.A., implementacin de procedimientos en el
hotel y aprovechamiento de las negociaciones en volumen de toda la cadena.

Los gastos fueron determinados a partir de una estructura de costos ya establecida

por la cadena Hoteles Estelar en su hotel Suite Jones y la capacidad instalada
definida en el capitulo anterior.

A continuacin se muestra un cuadro donde se muestra cada gasto, su valor

mensual y anual.

Cuadro 21. Gastos administrativos5

CONCEPTO VALOR MENSUAL VALOR ANUAL

Gastos del departamento de administracin $ 57,149,320 $ 625,791,840
Gastos de nomina de administracin $ 85,346,760 $ 1,024,161,120
Gastos de mercadeo y ventas $ 70,647,138 $ 847,765,656
Gastos de mantenimiento $ 65,345,329 $ 784,143,948
Gastos por apoyo corporativo $ 2,583,533 $ 31,002,396

5.4 CRONOGRAMA DE INVERSIONES

El cronograma de inversiones es la presentacin de las inversiones detalladas por

cada uno de los conceptos bsicos en funcin del tiempo en que se van a realizar,
indicando las sumas a invertir en cada concepto, totalizadas por la unidad de
tiempo que en este caso es aos.

5
Datos suministrados por Hoteles Estelar S.A.
 75

Las inversiones que se planean hacer se repartirn en tres aos. El primer ao

requiere una inversin total de $10,694,157,510 pesos, el segundo ao la inversin
se reducir a $ 5,239,076,080 pesos. En el tercer ao el hotel estar habilitado
para comenzar a operar normalmente. Sin embargo se deber hacer una inversin
de $ 3,883,386,310 de pesos que se utilizaran en los ltimos acabados, equipos de
dotacin y amoblamiento.

A continuacin se presenta el detalle de las inversiones que se tienen

pronosticadas hacer cada ao y el valor de cada una de estas.

Cuadro 23. Cronograma de inversin

DESCRIPCIN AO 0 AO 1 AO 2

Terreno (lote) $1,390,276,800

Estructura y obra negra $2,533,570,169 $2,621,592,020

Acabados $2,595,654,535 $2,511,338,150

Instalaciones hidrulicas y sanitarias $350,637,933 $367,022,883

Instalaciones elctricas y telefnicas $1,308,580,765 $1,363,227,850

Instalaciones mecnicas $841,531,038 $878,233,327

Equipos de dotacin $1,106,613,316 $1,078,037,840

Promocin ao 1 $12,500,000

Capital de trabajo $556,952,060

Constitucin $20,350,000

Otros equipos y amoblamiento $291,450,250 $294,010,320

Activos Nominales $255,492,704

TOTAL $10,694,157,510 $5,799,528,140 $3,883,386,310

 76

5.5 PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS Y PROYECCIN DE

RESULTADOS

Para hacer la proyeccin de resultados del proyecto propuesto fue necesario

disear un modelo que resumiera de forma organizada todos los movimientos
financieros del mismo. ( Ver en el anexo M, el modelo financiero.)

Dentro de este modelo se detalla la informacin del mercado, la informacin

tcnica, las inversiones, la informacin de financiamiento y de liquidacin del
proyecto. Es importante resaltar que los pronsticos y el estudio fueron hechos
teniendo en cuenta que al final del periodo del proyecto se liquidan todos los
activos fijos al igual que el capital de trabajo.

5.5.1 Informacin del mercado del proyecto. Las ventas de un hotel estn
constituidas por las ventas de habitaciones, de alimentos y bebidas y los otros
ingresos.

Las ventas de habitaciones son el producto de la ocupacin, el nmero de

habitaciones disponibles en el ao y el precio de habitacin. La ocupacin es el
mercado objetivo que se determin a partir del estudio de mercados. Este
porcentaje de ocupacin es del 54,40% y es equivalente para todo el ao. El
nmero de habitaciones disponibles es el nmero promedio de habitaciones que
tiene el hotel anualmente. Ese nmero no coincide con la capacidad del hotel ya
que no siempre se puede contar con todas las habitaciones porque algunas deben
ser comprometidas para el hospedaje de funcionarios y la adecuacin de
habitaciones en circunstancias especficas hacen que el ingreso por habitaciones se
reduzca en este pequeo porcentaje.
 77

En esta parte del modelo se explican los precios de habitaciones en acomodacin

sencilla que se cobrara a los clientes en promedio. Este dato surgi del estudio de
precios hecho con respecto a la competencia. El valor al da de hoy se proyect
hacia el valor que se tendra en el primer ao de operacin sujeto a una inflacin
de 7%.

El nmero de cubiertos por ao, al igual que el precio promedio por cubiertos, es
un dato entregado por Hoteles Estelar basados en el consumo anual del Hotel
Suite Jones, hotel que cuenta con una capacidad similar a la del proyecto. Es
importante aclarar que el dato que se muestra en el modelo financiero representa
el nmero de cubiertos bajo la ocupacin determinada anualmente. Este precio es
ajustado en el tiempo con una inflacin del 7%. Los otros ingresos que se dan son
aquellos que surgen de la prestacin de servicios adicionales como gimnasio,
peluquera, alquiler de medios audiovisuales, etc.

5.5.2 Costos y gastos del hotel. Para el manejo de los costos y gastos dentro de
un hotel se debe plantear la diferenciacin entre los centros de produccin o de
resultados (departamentos operados) y los centros de servicio o de apoyo
(departamentos no operados). En el caso de este proyecto los centros de
produccin mas importantes son: Habitaciones, alimentos y bebidas y
departamentos menores que son aquellos que generan ingresos para el hotel
como: piscina, gimnasio, peluquera, etc. A su vez los centros de servicio o de
apoyo para este caso son: administracin, mantenimiento, mercado y ventas.

En el anlisis operacional y financiero de un establecimiento hotelero es importante

manejar el concepto de localizacin de costos. Este criterio sirve para construir la
estructura de costos de cada departamento por medio de la asignacin directa.
Esto consiste en apropiar costos de carcter identificable y especifico al centro de
responsabilidad que corresponde, es decir, a cada departamento se le asignan los
costos que sean directamente asociados a la actividad de dicho departamento.
 78

Los costos y gastos presentados para el proyecto estn diferenciados entre los
costos y gastos de departamentos operados y no operados.

Los gastos y costos de los departamentos no operados fueron descritos

anteriormente. Los de los departamentos operados se ven a continuacin:

Cuadro 24. Gastos variables de departamentos operados6

CONCEPTO PORCENTAJES OBSERVACIN

Gastos de Habitaciones 5.3% Sobre las ventas de habitaciones
Gastos de A & B 7.5% Sobre las ventas de A & B
Costos de A & B 13.2% Sobre las ventas de A & B
Gastos de dpts. menores 12.4% Sobre las ventas de dpts. Menores

Vale la pena aclarar que la nomina en cualquiera de los departamentos tiene un

valor fijo.

Cuadro 25. Nomina de departamentos operados

CONCEPTO VALOR MENSUAL VALOR ANUAL

Nmina habitaciones $ 65,132,510 $ 781,590,144
Nmina alimentos y bebidas $ 14,467,541 $ 173,610,492

La razn de las diferencias entre los montos por los anteriores dos conceptos son
que las personas que trabajan en habitaciones, dado que son estas las que mas
relacin tienen con el cliente, son mas calificadas que los de Alimentos y Bebidas
en general. Adems la nomina de alimentos y bebidas es baja ya que la mayora
de su personal es subcontratado por pocas o eventos y los de habitaciones son
empleados fijos que representan mas egresos para la compaa.

6
Datos suministrados por Hoteles Estelar S.A.
 79

5.5.3 Depreciaciones y Amortizaciones.

La amortizacin de los activos nominales se har por 5 aos. Las instalaciones,

maquinaria y equipos de dotacin, se depreciaran a 10 aos. Los acabados, como
hacen parte de la estructura del hotel, sern depreciados a 20 aos.

A continuacin se ve el valor de las depreciaciones de los activos fijos y los activos

nominales respectivamente:

Cuadro 26. Monto de depreciaciones activos fijos

INVERSIN VIDA UTL

MONTO DE
DEPRECIACIN
Estructura y obra negra 20 $ 257,758,109
Primeros acabados 20 $ 129,782,727
Acabados finales 20 $ 125,566,908
Instalaciones hidrulicas y sanitarias 10 $ 71,766,082
Instalaciones elctricas y telefnicas 10 $ 267,180,862
Instalaciones mecnicas 10 $ 171,976,437
Equipos de dotacin 10 $ 218,465,116
Otros equipos y amoblamiento 10 $ 58,546,057
TOTAL DEPRECIACIN ANUAL POR ACTIVOS FIJOS $1,301,042,296

Cuadro 27. Monto de amortizacin de activos nominales

INVERSIN VIDA MONTO DE

UTL DEPRECIACIN
Honorarios asesora previa 5 $ 4,180,838
Elaboracin de proyecto arquitectnico 5 $ 20,780,000
Contrato diseo arquitectnico 5 $ 20,823,027
Calculo proyecto estructural 5 $ 3,016,000
Maqueta estudios de suelo y ambiente 5 $ 2,196,132
Obtencin licencia de construccin 5 $ 74,472
Gastos por apoyo corporativo promocin del 5 $ 2,500,000
hotel
 80

Gastos de Constitucin 5 $ 4,070,000

Copias planos proyecto Barranquilla 5 $ 28,072
TOTAL AMORTIZACION DE ACTIVOS NOMINALES $ 57,668,541

5.5.4 Costo de Capital. Cuando se planea la creacin de un proyecto se manejan

distintas fuentes de financiamiento: con capital propio, con capital prestado o con
una mezcla de los dos. En el caso del Barranquilla Estelar, este se planea financiar
46.09% con capital propio y el restante con capital prestado. Es por esta razn
que es necesario calcular el costo de capital promedio ponderado que sirva de tasa
mnima de rendimiento para evaluar el proyecto, pues al identificar el costo del
total del capital a invertir, el proyecto se puede evaluar frente a este porcentaje
adicionando un porcentaje por meritos de riesgos que corren los inversionistas,
determinando si este es lo suficientemente rentable para cubrir esa inversin y su
costo. El WACC (costo promedio ponderado de capital) para este proyecto es del
16.03%.

El costo de la deuda antes de impuestos es diferente al costo despus de

impuestos ya que con este ltimo se dan beneficios tributarios generado por la
deducibilidad de los intereses. En el caso de los costos de los aportes es el mismo
puesto que dividendos no son deducibles tributariamente.

La tasa de rentabilidad mnima atractiva es la tasa que plantea el inversionista para

determinar la viabilidad del proyecto teniendo en cuenta el WACC y el riesgo que le
asignen los inversionistas. La TREMA (tasa de rentabilidad mnima atractiva) para
la evaluacin de este proyecto especifico fue determinada en un porcentaje del
20%.

5.5.5 Valor Residual. Debido a que el proyecto muestra un crecimiento en sus

flujos de caja, tanto del proyecto como del inversionista, y a su vez, el horizonte
de tiempo es un poco limitado, se va a asumir que el porcentaje de ocupacin del
ultimo ao se va a mantener as hasta el infinito y todos sus correspondientes
 81

flujos de caja van a ser trados al ultimo ao del horizonte de tiempo del proyecto.
Esto se conoce como el valor residual el cual va a ser utilizado pues el plan de
construccin del hotel va a ser de mas tiempo que 7 aos y si se liquidan activos
fijos y capital de trabajo, estaramos castigando un proyecto que muestra
beneficios a travs del tiempo.

De igual manera, la utilizacin de este valor residual va a hacer del flujo de los
inversionistas mas bajo que el del flujo del proyecto, pues como este ltimo tiene
en cuenta toda la inversin al ser trados todos los flujos desde el infinito, generar
un valor residual mas grande que el del inversionista.

5.5.6 Evaluacin Financiera. La evaluacin financiera presentada mediante el

modelo esta hecha bajo un escenario establecido donde se financia el 46.09% de
la inversin inicial. Para hacer esta evaluacin se realizaron los siguientes flujos:

Estado de resultados
Flujo de fondos del proyecto
Flujo de fondos del inversionista
Presupuesto de efectivo
Balance general proyectado

El estado de resultados es una herramienta que permite identificar y analizar los

movimientos de ingresos y egresos que tiene la compaa. En el caso especfico
del hotel a construir se tienen en cuenta los ingresos por ventas, los gastos y
costos anuales segn cada departamento operado o no operado, los gastos
financieros, depreciaciones y amortizaciones. A partir de esta herramienta se
determinan la utilidad neta anual, la utilidad operativa y la utilidad antes de
impuestos.
 82

En el flujo de fondos del proyecto se registran los ingresos gravables, que incluyen
ingresos por ventas. De este ingreso se restan los costos deducibles de cada
departamento operado y no operado adems de los impuestos, la depreciacin y la
amortizacin. En este flujo no se tienen en cuenta ningn tipo de financiacin o
gastos por servicio a la deuda. Esta herramienta sirve para medir la rentabilidad
del proyecto.

El flujo de fondos del inversionista, en cambio, adems de incluir lo visto en el flujo

del proyecto incluye los gastos financieros y las amortizaciones haciendo ver la
rentabilidad de los recursos colocados por el inversionista.

El presupuesto de efectivo resalta exactamente el valor en caja que tendr la

compaa en un momento determinado, en este caso anualmente. Es adems el
que genera la cuenta de efectivo y caja del balance general.

El balance general es una herramienta financiera que permite conocer

detalladamente la situacin financiera y econmica de la compaa en un periodo
determinado.
 6. FINANCIAMIENTO

6.1 FINANCIAMIENTO

6.1.1 Fuentes De Financiamiento. En la actualidad FINDETER ( Financiera De

Desarrollo Territorial) ofrece crditos de muy buenas condiciones para la
financiacin de distintos sectores. En el sector de turismo, segn la ley general de
turismo ( Ley 300 de 1996), podrn ser sujetas a financiacin las inversiones,
planes, programas, y proyectos relacionados con el sector de acuerdo a la ley
citada anteriormente. Las siguientes son las que ms se destacan: las inversiones
para atencin al turista (Hotelera, hospedaje y sistemas de tiempo compartido),
inversiones para la prctica de las modalidades de turismo ( ecoturismo, turismo
metropolitano, turismo de aventura, etc.) e inversiones para servicios de apoyo a
la actividad turstica (Agencias de viajes y turismo, alquiler de vehculos, el
transporte de pasajeros, etc.)

Dentro del sector se financia las siguientes inversiones elegibles:

Adquisicin de bienes inmuebles o infraestructura fsica, dotacin, terrenos,

equipos y maquinaria, su montaje, mantenimiento o instalacin.
Inversiones para estudios o diseos, obras civiles y/o arquitectnicos de
construcciones y obras complementarias, servicios de ingeniera requeridos para la
ejecucin y puesta en marcha del proyecto, desarrollo, fortalecimiento,
reestructuracin y transformacin de los beneficiarios elegibles.

Inversin para la terminacin de proyectos e inversiones complementarias para la

ejecucin eficiente de un proyecto.
 84

Gastos de derechos de escrituracin e impuestos generados por el acto de compra-

venta de inmuebles o terrenos adquiridos dentro del proyecto, capital de trabajo
destinado a la operacin del proyecto, publicidad, promocin, material de
divulgacin inherente a la realizacin de campaas de formacin o cultura
ciudadana.

Las condiciones financieras que ofrece FINDETER a travs de un intermediario

financiero se muestran en el siguiente cuadro:

Cuadro 28. Condiciones del prstamo

Monto del crdito Hasta el 100% del costo total del proyecto
Plazo total Hasta 15 aos
Plazo de amortizacin Hasta 15 aos
Periodo de gracia a capital Hasta 3 aos
Periodo de gracia a interesesHasta 1 ao para ajuste fiscal
Forma de amortizacin Cuota fija, porcentual, gradual creciente o decreciente
Margen de redescuento Entre 50% y el 100% del valor del crdito
Tasa de redescuento anual DTF ms puntos adicionales segn condiciones del
mercado
Tasa final de inters anual A convenir con el intermediario financiero
Forma de pago de intereses y Mensual, bimestral, trimestral, semestral o anual;
capital anticipado o vencido
Moneda de emprstito Moneda local o extranjera

Para financiar el proyecto las condiciones determinadas son:

Cuadro 29. Condiciones de financiamiento del proyecto

DETALLE DESCRIPCIN
Monto del prstamo El monto a financiar ser $9,143,469,929, cantidad
equivalente a la inversin del primer y segundo ao
Tasa de inters anual
18.5% Efectivo anual.
sobre saldos
Periodo de gracia 1 ao
Amortizacin Cuotas fijas
Plazo del prstamo 5 aos
 85

6.1.2 Calendario de desembolsos de capital propio y de otros recursos. El anlisis

financiero general se realiz a partir de tomar una financiacin del 46.09% de la
inversin inicial. Este dato se tom ya que los empresarios consideran esta opcin
la ms viable. Sin embargo, requieren un estudio detallado para corroborar esto o
tomar una decisin acertada.

A continuacin se muestra los desembolsos de capital propio y financiado para el

caso de financiar el 46.09% de la inversin. El desembolso del prstamo ser
dividido en dos aos para no mantener un excedente de caja.

Cuadro 30. Calendario de desembolsos

AO 0 1 2 3 4 5 6

INGRESO POR
$5,260,083,619 $ 3,883,386,310
PRSTAMO

INGRESO DE
$10,130,260,308
CAPITAL PROPIO

INTERESES A
$947,473,179 $947,473,179 $742,673,245 $517,833,637 $270,993,473
PAGAR

CUOTA POR
$2,092,998,817 $2,297,798,751 $2,522,638,359 $2,769,478,523
CAPITAL A PAGAR
 7. EVALUACIN FINANCIERA DEL PROYECTO

7.1 ANLISIS DE FACTIBILIDAD

El anlisis de factibilidad es un anlisis orientado a determinar la ventaja

econmica de cada alternativa. En este caso la alternativa presentada y analizada
inicialmente es bajo un escenario donde la inversin inicial es financiada por el
46.09% de su monto original.

7.1.1 Valor Presente Neto. El valor presente neto (VPN) es una tcnica que
consiste en traer a valor presente todos los ingresos del proyecto, utilizando la
misma tasa de inters y comparar esta equivalencia con el valor presente de los
egresos, incluyendo el desembolso inicial.

El criterio de aceptacin de inversiones es que si el valor presente neto de los

flujos de caja a una tasa dada de inters es mayor que cero, el proyecto es
factible.

En este proyecto se har el anlisis del VPN para el flujo de fondos del proyecto y
el flujo de fondos del inversionista.

El flujo de fondos del proyecto se observa en los siguientes resultados:

 87

Grfica 17. Flujo de fondos del proyecto

39,895,859,458

4158490429 4912120494
1379916914

1 2 3 4 5 6
-5260083619

-10694157508

Con una tasa de inters equivalente a la TREMA, que es igual a 20% el VPN es
igual a $ 5,538,958,803. Segn estos datos el proyecto es factible. Se concluye
que el proyecto es lo suficientemente bueno, pues no solo cubre los costos de
capital sino tambin tiene la caracterstica de crear valor, ya que la TIR del
proyecto (30.84%) es mayor que la TREMA y el valor presente neto es mayor que
cero.

El flujo de fondos del inversionista tuvo como resultado:

Grfica 18. Flujo de fondos del inversionista

20,715,160,548

4223004933
1377650204 2007310171
0

1 2 3 4 5 6

-10694157508
 88

Con una tasa de inters equivalente a la TREMA ( 20%) el VPN del flujo de fondos
del inversionista es igual a $ 1,905,076,058 . A partir de esto se puede concluir
que el proyecto financiado en un 46.09% es factible ya que el valor presente neto
es mayor que cero y la TIR (25.83%) es mayor a la tasa mnima atractiva para los
inversionistas definida en un 20%.

7.1.2 Tasa Interna De Retorno. La tasa interna de retorno tiene dos definiciones
importantes: la matemtica financiera y la de interpretacin. La definicin
matemtica financiera dice que la tasa interna de retorno es aquella tasa de
inters que hace que el valor presente de los ingresos sea igual al valor presente
de los egresos. Desde el punto de vista de interpretacin la TIR es la tasa de
inters que se gana sobre la parte de la inversin involucrada en el proyecto al
comienzo de cada periodo.

El criterio de aceptacin es simple, si la TIR del proyecto o TIR del inversionista es

mayor a la TREMA el proyecto es aceptado, es factible.

A partir de los flujos mostrados en el numeral anterior se obtuvieron los siguientes

resultados de TIR.

En el flujo de fondos del proyecto la TIR es igual a 30.84% lo cual es mayor a la

TREMA 20%. Segn el criterio expuesto anteriormente se puede decir que el
proyecto es factible.

En el flujo de fondos del inversionista se presenta una TIR de 25.83% mayor que
el 20% equivalente a la TREMA. Esto refleja que el proyecto es viable con el
financiamiento del 46.09% de la inversin inicial.
 89

7.2 INCLUSIN DEL RIESGO EN LA EVALUACIN DEL PROYECTO

Con el fin de consolidar lo dicho anteriormente, se incluir anlisis de sensibilidad y

riesgo, con el fin de lograr una anlisis mas detallado y profesional.

7.2.1 Anlisis de sensibilidad. En el anexo N, se encuentra el resumen de

escenarios, donde se incluyo la variable de ocupacin. La razn por la cual se jug
con esta variable, es porque no solo se pretende evaluar la viabilidad del hotel
basado en unas caractersticas fijas, sino que hay que tener en cuenta que el
mercado puede llegar a ser sensible a cambios.

VARIACION DEL PORCENTAJE DE OCUPACIN

Cuadro 31. Variacin de Ocupacin

ESCENARIO PORCENTAJE DE
OCUPACION
Original 54.4%
1 30%
2 40%
3 50%
4 55%
5 60%

Bajo estos escenarios (anexo N) se ve que al modificarse la ocupacin, la TIR del

proyecto y del inversionista se afectan directamente. Solo en los escenarios donde
la ocupacin es mayor al 50% se ve que el proyecto es factible en general. Esto
lleva a la conclusin que siempre y cuando la ocupacin del hotel a construir no
disminuya del 50%, este mantendr su estado de viabilidad.
 90

7.3.2 Distribucin de probabilidades. Tomar una decisin involucra algn tipo de

riesgo. Es por esta razn, que por medio de la herramienta de distribucin Beta 2,
la cual se fundamenta en la distribucin normal, pero se diferencia en que es
achatada en los extremos, como lo muestra la grfica 20.

Grfica 21. Distribucin beta 2

Para lograr esto, es necesario tomar tres de los escenarios mencionados en el

numeral anterior con sus respectivos flujos de caja. Los supuestos a analizar sern,
el original que es el mas probable, el escenario 1 que es el mas pesimista
(ocupacin del 30%) y el 4 que es el optimista (ocupacin del 60%) de la
sensibilizacin de la ocupacin y van a ser comparados con el flujo de caja del
inversionista, debido a que esta, (ocupacin) es una variable crtica y el flujo debe
ser atractivo al inversionista.
 91

Cuadro 32. Escenarios de ocupacin

Celdas cambiantes: Valor
Escenario Pesimista Original Optimista
Flujo Inversionista Ao 1 -10,694,157,508 -10,694,157,508 -10,694,157,508
Flujo Inversionista Ao 2 0 0 0
Flujo Inversionista Ao 3 4,223,788,426 4,223,788,426 4,223,788,426
Flujo Inversionista Ao 4 -1,514,224,924 1,377,901,164 1,941,677,976
Flujo Inversionista Ao 5 -914,991,525 2,007,429,079 2,659,581,715
Flujo Inversionista Ao 6 1,690,744,484 20,607,213,671 25,724,777,837

De acuerdo a las siguientes frmulas, se procede a calcular el promedio de flujo y

la varianza por perodo.

Menos probable i + 4(Mas probable) + Optimista i

Promedio flujos i =
6

2
Menos Probable i - Optimista i
Varianza flujos i =
6

Cuadro 33. Promedio y Varianza de flujos del inversionista

FLUJO PROMEDIO VARIANZA
1 -10694157508 0
2 0 0
3 4223788426 0
4 989842951.2 3.31757E+17
5 1629051084 3.54933E+17
6 18307396167 1.60454E+19
 92

Teniendo los promedios y varianzas de los flujos, se procede a sacar los valores
presentes netos de ellos, se acuerdo a las siguientes formulas:

Cuadro 34. Valores de VPN

VPN promedio VPN varianza
$ 795,667,929.35 $ 5,676,205,800,385,030,000.00

Ya con esta informacin, se puede proceder a calcular la probabilidad que el valor

presente neto del proyecto sea mayor a cero, usando la siguiente frmula:

VPN VPN PROMEDIO

Z=
DESVESTVPN

Z = 0.33

Remplazando este nmero en una distribucin de probabilidad normal da 0.369.

Segn la teora, el rea bajo la curva de una distribucin normal es 1. Por
consiguiente, 1 0.369 = 0.631. Esto quiere decir que existe una probabilidad del
63.1% que el VPN del flujo de caja del inversionista sea mayor que cero. Esto
implica que el proyecto presenta un riesgo relativamente bajo para los
inversionistas, situacin que se ve claramente reflejada en el anlisis de
sensibilidad de ocupacin, pues mientras esta se mantenga por encima del 50%, el
proyecto no solo va ser rentable, sino que va a cumplir con las expectativas de
inversin de futuros accionistas. Ver modelo financiero en el anexo M.
 8. CONCLUSIONES

A partir de los estudios hechos se sacaron las siguientes conclusiones:

Barranquilla es una ciudad con muchos factores que la hacen atractiva para los
negocios. Segn el estudio de mercados hecho, esta ciudad tiene una demanda
de hospedaje por negocios significativa, sin embargo no cuenta con una oferta
que cumpla con las condiciones que requieren estos clientes para sus viajes de
negocios.

El cliente del Hotel Estelar Barranquilla es un hombre o mujer de negocios que

busca sentirse en casa, o en su oficina, aun estando fuera de ella. A partir del
estudio de la competencia se concluy que existen en promedio dos hoteles
bien ubicados en la mente de los clientes pero que carecen de varios servicios
que hacen del Hotel Estelar Barranquilla un hotel diferenciador entre los
ofrecidos en la ciudad.

Por medio de un anlisis detallado hecho en el estudio de mercados se

identific que los clientes del Barranquilla Estelar eligen sus hoteles por medio
de convenios que se manejan con la empresa. Por esto, las estrategias de
promocin se dedican principalmente a estos clientes corporativos que no solo
buscan un hotel para hospedaje sino para ofrecer conferencias o desarrollar
congresos empresariales.

La capacidad del hotel, as como los servicios y los procesos de operacin ms

significativos son indispensables para el buen desarrollo operativo y
administrativo del hotel. Se disearon procesos de operacin a partir de los
 94

estndares que maneja Hoteles Estelar en todos los hoteles de la cadena y

aplicando las nuevas tendencias que se ven en el mercado. Todo esto con el fin
de satisfacer las necesidades de los clientes del hotel.

Se proponen unos ndices que buscan la medicin de eficiencia y productividad

en el uso de los insumos del hotel en cada uno de los departamentos operados
del mismo.

Las inversiones que se requieren hacer para la construccin del hotel sern
distribuidas en tres aos.

Las condiciones de calidad requeridas en el hotel con las especificaciones de la

cadena Estelar hacen que la inversin inicial y los costos sean altos. La
ocupacin es el factor ms relevantes para concluir si el proyecto hotelero es
viable o no.

El proyecto de construir un hotel de alta categora y de negocios en

Barranquilla es viable manteniendo la financiacin de la inversin inicial en un
46.09% y una ocupacin mayor al 50%.

Un proyecto de esta magnitud, en una ciudad como Barranquilla es muy

positivo, pues no solo la construccin sino tambin su operacin ser un
generador importante de empleo, y la contribucin en impuestos a la regin,
ya cuando este se encuentre operando, brindar a Barranquilla nuevos y
grandes ingresos que se servirn para su desarrollo como una de las mas
importantes ciudades del pas.

El sector turstico y hotelero es un sector que genera unos ingresos importantes

para nuestro pas. Como ingenieros industriales es importante trabajar con las
herramientas aprendidas durante nuestra formacin para el desarrollo optimo
 95

de este sector y de una empresa colombiana que se destaca por generar

empleo en todo el pas y ser ejemplo para las dems compaas del sector.
Para nosotros es importante entregar un anlisis real y plantear unas
conclusiones importantes para la toma de decisiones gerenciales en la cadena.
 96

ANEXO A: ENCUESTA EN AEROPUERTOS

ENCUESTA A PASAJEROS

DESTINO:___________________ FECHA:___________ HORA________________:

1. Cuando viaja generalmente donde acostumbra hospedarse?

Hotel________ Casa de Familia________ Apartamento de la empresa ________

Otro ___________ Cual? ________

2. Me puede usted decir por favor cuales son las ciudades a las que mas acostumbra
viajar por negocios.

Bogota ______ Medellin ______ Cali ______ Barranquilla _____

Bucaramanga ______ Cartagena _______ Otra ______

3. Generalmente de cuanto tiempo su estadia en sus viajes?

1-2 noches ____ 3-4 noches_____ 5- 6 noches_____ Ms de 6 noches____

4. Responda esta pregunta solo si el viajero va a barranquilla. Cuando viaja usted a

Barranquilla en que hotel acostumbra hospedarse?

El Prado____ Puerta del Sol_____ Dann ______ Otro _____ Cual? ______

5. Cuando viaja a Barranquilla se hospedaria en un hotel de la cadena Estelar?

Si ______ No____

6. El hotel en el que usted se hospeda cuando viaja por negocio lo elige su emprsa o
usted?

Empresa ______ Usted _______

 97

ANEXO B: ENCUESTA EN HOTELES

ENCUESTA A HOTELES

FECHA:___________ HORA________________:

1. Cuando viaja generalmente donde acostumbra hospedarse?

Hotel________ Casa de Familia________ Apartamento de la empresa ________

Otro ___________ Cual? ________

2. Me puede usted decir por favor cuales son las ciudades a las que mas acostumbra
viajar por negocios.

Bogota ______ Medellin ______ Cali ______ Barranquilla _____

Bucaramanga ______ Cartagena _______ Otra ______

3. Generalmente de cuanto tiempo su estadia en sus viajes?

1-2 noches ____ 3-4 noches_____ 5- 6 noches_____ Ms de 6 noches____

4. Que servicios considera necesarios en un hotel para que su estada sea la major?

Picsina___ Gimnasio_____ Internet _____ Mini Bar _______ Bar _______

Variedad de Restaurantes_____ Transporte ______
Servicios de oficina ( Fax, fotocopias, scanner) _____
Otros ____ Cuales? _____

5. Responda esta pregunta solo si el viajero va a barranquilla. Cuando viaja usted a

Barranquilla en que hotel acostumbra hospedarse?

El Prado____ Puerta del Sol_____ Dann ______ Otro _____ Cual? ______

6. Cuando viaja a Barranquilla se hospedaria en un hotel de la cadena Estelar?

Si ______ No____

7. El hotel en el que usted se hospeda cuando viaja por negocio lo elige su empresa o
usted?

Empresa ______ Usted _______

 ANEXO M: MODELO FINANCIERO
MODELO INTEGRAL DE EVALUACIN DE
PROYECTOS
PRESUPUESTO DE CAPITAL PARA PROYECTOS DE
CONSTRUCCIN

HOTEL ESTELAR BARRANQUILLA

Horizonte de vida del proyecto - Aos 7

INFORMACIN DE MERCADO
Precio/ao 1 Precio/ao 2 Precio/ao 3 Precio/ao 4 Precio/ ao 5
Tarifa promedio al 2004 415,000
Tarifa Promedio por noche 508,393 543,981 582,059 622,803 666,400
Inflacin anual constante 7% 7% 7% 7% 7%
Habitaciones disponibles 110 110 110 110 110
Habitaciones disponibles en el ao 40,150 40,150 40,150 40,150 40,150
Ocupacin 54.40% 43.06% 46.55% 50.32% 54.40%
Numero de cubiertos por ao 72,110 72,611 74,300 76,149 77,147
Precio promedio del cubierto 25,512 27,298 29,209 31,253 33,441
Ingresos de departamentos menores 2,880,000 3,081,600 3,297,312 3,528,124 3,775,093

COSTOS Y GASTOS VARIABLES DEL HOTEL

Porcentaje
Costos de Alimentos y Bebidas 13.2%
Gastos de Habitaciones 5.3%
Gastos A y B 7.5%
Gastos de departamentos menores 12.4%
 99

COSTOS Y GASTOS FIJOS DEL HOTEL Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5

Nomina Habitaciones 781,590,144 836,301,454 894,842,556 957,481,535 1,024,505,242
Nomina Alimentos y Bebidas 173,610,492 185,763,226 198,766,652 212,680,318 227,567,940
Gastos de nomina de administracin 1,024,161,120 1,095,852,398 1,172,562,066 1,254,641,411 1,342,466,310
Gastos de administracin 625,791,840 669,597,269 716,469,078 766,621,913 820,285,447
Gastos de mercadeo y ventas 847,765,656 907,109,252 970,606,900 1,038,549,383 1,111,247,839
Gastos de mantenimiento 784,143,948 839,034,024 897,766,406 960,610,054 1,027,852,758
Honorarios por apoyo corporativo 31,002,396 33,172,564 35,494,643 37,979,268 40,637,817

INVERSIONES Ao 1 Ao 2 Ao 3 5228563882
Activos fijos
Estructura, acabados e instalaciones 7,629,974,439 5,230,076,080 2,511,338,150
Terreno (lote) 1,390,276,800

Dotacin 1,398,063,565 1,372,048,160

Capital de trabajo

Efectivo 7,389,343

Inventarios 15 10,118,196

Numero de das 360

Activo nominal 275,842,704 12,500,000

Total inversin por aos 10,694,157,508 5,260,083,619 3,883,386,310

VALOR RESIDUAL AL FINAL DEL AO 6

Valor residual
Valor residual Proyecto Inversio.
33,990,676,400 17,861,692,381
 100

INFORMACIN DE FINANCIAMIENTO 25% 46.09% 75%

PRESTAMO

Monto del prstamo 4,959,406,859 9,143,469,929 14,878,220,578

Tasa de inters anual sobre saldos 18.500% 18.500% 18:5%
Periodo de gracia 1 1 1
Amortizacin de capital en cuotas iguales 4 4 4
Plazo del prstamo: en aos 5 5 5
CAPITAL PROPIO
TREMA 20% 20% 20%

Tasa de impuestos 38.5%

1. CALCULO DEL SERVICIO DE LA DEUDA 0 1 2 3 4

AO 0 1 2 3 4 5 6

SALDO FINAL 9,143,469,929 9,143,469,929 7,402,927,995 5,340,385,804 2,896,273,308 -

CUOTA ANUAL (3,432,083,870) (3,432,083,870) (3,432,083,870) (3,432,083,870)

INTERESES - (1,691,541,937) (1,691,541,937) (1,369,541,679) (987,971,374) (535,810,562)

CAPITAL (1,740,541,933) (2,062,542,191) (2,444,112,496) (2,896,273,308)

 101

2. PROYECCIN DEL ESTADO DE

RESULTADOS
AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 AO 6

VENTAS DEPARTAMENTALES
Habitaciones 11,104,116,549 9,403,574,885 10,877,648,786 12,582,793,731 14,555,231,667
Alimentos y Bebidas 1,839,671,960 1,982,125,227 2,170,207,512 2,379,909,436 2,579,877,272
Otros departamentos operados 2,880,000 3,081,600 3,297,312 3,528,124 3,775,093
TOTAL VENTAS 12,946,668,509 11,388,781,712 13,051,153,610 14,966,231,290 17,138,884,031
COSTOS Y GASTOS DEPARTAMENTALES
Habitaciones:
Nomina -781,590,144 -836,301,454 -894,842,556 -957,481,535 -1,024,505,242
Otros gastos: Amenities -588,518,177 -498,389,469 -576,515,386 -666,888,068 -771,427,278
Alimentos y Bebidas:
Costos -242,836,699 -261,640,530 -286,467,392 -314,148,046 -340,543,800
Nomina -173,610,492 -185,763,226 -198,766,652 -212,680,318 -227,567,940
Otros gastos -137,975,397 -148,659,392 -162,765,563 -178,493,208 -193,490,795
Gastos de Departamentos menores -357,120 -382,118 -408,867 -437,487 -468,111
TOTAL COSTOS Y GASTOS -1,924,888,029 -1,931,136,190 -2,119,766,416 -2,330,128,661 -2,558,003,168
UTILIDAD DEPARTAMENTAL 11,021,780,480 9,457,645,522 10,931,387,195 12,636,102,629 14,580,880,864
GASTOS DEPARTAMENTOS NO OPERADOS
Administracin
Nomina -1,024,161,120 -1,095,852,398 -1,172,562,066 -1,254,641,411 -1,342,466,310
Otros Gastos -625,791,840 -669,597,269 -716,469,078 -766,621,913 -820,285,447
Mercadeo y ventas -847,765,656 -907,109,252 -970,606,900 -1,038,549,383 -1,111,247,839
Mantenimiento -784,143,948 -839,034,024 -897,766,406 -960,610,054 -1,027,852,758
Honorarios por apoyo corporativo -31,002,396 -33,172,564 -35,494,643 -37,979,268 -40,637,817
TOTAL GASTOS DEPARTAMENTOS NO
OPERADOS -3,312,864,960 -3,544,765,507 -3,792,899,093 -4,058,402,029 -4,342,490,171
UTILIDAD BRUTA OPERACIONAL 7,708,915,520 5,912,880,015 7,138,488,102 8,577,700,600 10,238,390,693
Gastos financieros -1,691,541,937 -1,691,541,937 -1,369,541,679 -987,971,374 -535,810,562
Amortizacion de diferidos -57,668,541 -57,668,541 -57,668,541 -57,668,541 -57,668,541
Depreciaciones -1,301,042,296 -1,301,042,296 -1,301,042,296 -1,301,042,296 -1,301,042,296
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 4,658,662,747 2,862,627,242 4,410,235,586 6,231,018,390 8,343,869,294
 102

Provisin impuestos: 38,5% -1,793,585,157 -1,102,111,488 -1,697,940,701 -2,398,942,080 -3,212,389,678

UTILIDAD NETA 2,865,077,589 1,760,515,754 2,712,294,886 3,832,076,310 5,131,479,616

3. CALCULO DE LA INVERSIN INICIAL:

Activos fijos:
Estructura, acabados e instalaciones 15,371,388,669
Terreno (lote) 1,390,276,800
Dotacin y equipo 2,770,111,725
Subtotal 19,531,777,194
Capital de trabajo:
Efectivo mnimo requerido 7,389,343
Inventario Inicial 10,118,196
17,507,539
Inversin diferida:
Activos nominales 288,342,704

TOTAL INVERSIN 19,837,627,437

4. CALCULO DEL COSTO DE CAPITAL PROMEDIO PONDERADO

(WACC)

FUENTE MONTO C.E.A.A.I C.E.A.D.I. %P C.E.A.D.I.P

Deuda 9,143,469,929 18.500% 11.38% 46.09% 5.24%
Aporte Socios 10,694,157,508 20.000% 20.00% 53.91% 10.78%
19,837,627,437 WACC ===> 16.03%
 103

5. CALCULO INVERSIN MARGINAL EN CAPITAL DE TRABAJO

AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 ANO 5 ANO 6

Efectivo 7,389,343 7,389,343 7,389,343 7,389,343 7,389,343 7,389,343

Inventario - 10,118,196 10,118,196 10,901,689 11,936,141 13,089,502 14,189,325
Total capital de trabajo - 17,507,539 17,507,539 18,291,032 19,325,484 20,478,845 21,578,668

Variacin de capital de trabajo - 17,507,539 0 783,493 1,034,453 1,153,361 21,578,668

6. FLUJO DE FONDOS Y RENDIMIENTO DEL

PROYECTO

AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 ANO 5 ANO 6

Ventas 0 0 12,946,668,509 11,388,781,712 13,051,153,610 14,966,231,290 17,138,884,031

Gastos de Habitaciones 0 0 -1,370,108,321 -1,334,690,923 -1,471,357,942 -1,624,369,602 -1,795,932,521
Costos y Gastos de Alimentos y Bebidas 0 0 -554,422,588 -596,063,148 -647,999,607 -705,321,571 -761,602,536
Gastos de departamentos menores 0 0 -357,120 -382,118 -408,867 -437,487 -468,111

UTILIDAD BRUTA 0 0 11,021,780,480 9,457,645,522 10,931,387,195 12,636,102,629 14,580,880,864

Total gastos departamentos no operados -3,312,864,960 -3,544,765,507 -3,792,899,093 -4,058,402,029 -4,342,490,171
Depreciacin 0 0 -1,301,042,296 -1,301,042,296 -1,301,042,296 -1,301,042,296 -1,301,042,296
Amortizacin de diferidos 0 0 -57,668,541 -57,668,541 -57,668,541 -57,668,541 -57,668,541

UTILIDAD OPERATIVA 0 0 6,350,204,683 4,554,169,179 5,779,777,265 7,218,989,764 8,879,679,856

Provisin impuestos: 38.5% 0 0 -2,444,828,803 -1,753,355,134 -2,225,214,247 -2,779,311,059 -3,418,676,745

UTILIDAD OPERATIVA ANTES DE
0 0 3,905,375,880 2,800,814,045 3,554,563,018 4,439,678,705 5,461,003,111
IMPUESTOS
+ Depreciacin 0 0 1,301,042,296 1,301,042,296 1,301,042,296 1,301,042,296 1,301,042,296
+ Amortizacin diferidos 0 0 57,668,541 57,668,541 57,668,541 57,668,541 57,668,541

FLUJO DE CAJA OPERATIVO 0 0 5,264,086,717 4,159,524,881 4,913,273,855 5,798,389,541 6,819,713,948

-Inversin en Activo Fijos y Nominales -10,694,157,508 -5,242,576,080 -3,883,386,310
- Inversin en capital de trabajo 0 -17,507,539 0 -783,493 -1,034,453 -1,153,361 -21,578,668

TOTAL FLUJO NETO DEL PROYECTO -10,694,157,508 -5,260,083,619 1,380,700,407 4,158,741,388 4,912,239,402 5,797,236,181 6,798,135,280
-10694157508 -5260083619 1380700407 4158741388 4912239402 39,787,912,581
 104

7. DIAGRAMA DE FLUJO DE CAJA

TIR 30.84%
VPN al WACC 5,538,958,803

8. CRITERIO DE DECISIN
SE ACEPTA TIR MAYOR QUE TREMA
30.84% 20.00%
 105

9. FLUJO DE FONDOS DEL INVERSIONISTA Y

SU RENDIMIENTO
AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 ANO 5 ANO 6

Ventas 0 0 12,946,668,509 11,388,781,712 13,051,153,610 14,966,231,290 17,138,884,031

Gastos de Habitaciones 0 0 -1,370,108,321 -1,334,690,923 -1,471,357,942 -1,624,369,602 -1,795,932,521
Costos y Gastos de Alimentos y Bebidas 0 0 -554,422,588 -596,063,148 -647,999,607 -705,321,571
Gastos de Departamentos Menores 0 0 -357,120 -382,118 -408,867 -437,487 -468,111
MARGEN DE CONTRIBUCIN 0 0 11,021,780,480 9,457,645,522 10,931,387,195 12,636,102,629 14,580,880,864
Gastos departamentos no operados -3,312,864,960 -3,544,765,507 -3,792,899,093 -4,058,402,029 -4,342,490,171
Depreciacin 0 0 -1,301,042,296 -1,301,042,296 -1,301,042,296 -1,301,042,296 -1,301,042,296
Amortizacin de diferidos 0 0 -57,668,541 -57,668,541 -57,668,541 -57,668,541 -57,668,541

UTILIDAD OPERATIVA 0 0 6,350,204,683 4,554,169,179 5,779,777,265 7,218,989,764 8,879,679,856

Gastos financieros 0 0 -1,691,541,937 -1,691,541,937 -1,369,541,679 -987,971,374 -535,810,562

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 0 0 4,658,662,747 2,862,627,242 4,410,235,586 6,231,018,390 8,343,869,294
Provisin impuestos: 38.5% 0 0 -1,793,585,157 -1,102,111,488 -1,697,940,701 -2,398,942,080 -3,212,389,678

UTILIDAD NETA 0 0 2,865,077,589 1,760,515,754 2,712,294,886 3,832,076,310 5,131,479,616

+ Prstamo 0 5,260,083,619 3,883,386,310 0 0 0 0

- Amortizacin de deuda 0 0 0 -1,740,541,933 -2,062,542,191 -2,444,112,496 -2,896,273,308
+ Depreciacin 0 0 1,301,042,296 1,301,042,296 1,301,042,296 1,301,042,296 1,301,042,296
+ Amortizacin de diferidos 0 0 57,668,541 57,668,541 57,668,541 57,668,541 57,668,541
- Inversin en capital de trabajo 0 -17,507,539 0 -783,493 -1,034,453 -1,153,361 -21,578,668
- Inversin en activos fijos y diferidos -10,694,157,508 -5,242,576,080 -3,883,386,310 0 0 0 0
TOTAL FLUJO NETO INVERSIONISTA -10,694,157,508 0 4,223,788,426 1,377,901,164 2,007,429,079 2,745,521,289 3,572,338,476
-10694157508 0 4223788426 1377901164 2007429079 20,607,213,671
 106

10. DIAGRAMA DE FLUJO DE CAJA

TIR 25.83%
VPN (20%) 1,905,076,058

11. CRITERIO DE DECISIN

SE ACEPTA TIR MAYOR QUE TREMA

25.83% 20.00%
 107

12. FLUJO DE CAJA O PRESUPUESTO DE

EFECTIVO

AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 AO 6

ENTRADAS
Por ventas 0 0 12,407,223,988 10,914,249,141 12,507,355,543 14,342,638,320 17,138,884,031
Recaudo por cartera 0 0 0 539,444,521 474,532,571 543,798,067 623,592,970
Aportes 10,694,157,508 0 0 0 0 0
Prstamo 0 5,260,083,619 3,883,386,310 0 0 0 0

TOTAL ENTRADAS DE EFECTIVO 10,694,157,508 5,260,083,619 16,290,610,298 11,453,693,662 12,981,888,115 14,886,436,387 17,762,477,002

SALIDAS
Inversin marginal en Inventarios 0 10,118,196 0 783,493 1,034,453 1,153,361
Inversin activos fijos 10,418,314,804 5,230,076,080 3,883,386,310 0 0 0 0
Inversin activos diferidos 275,842,704 12,500,000
Gastos de Habitaciones 0 0 1,370,108,321 1,334,690,923 1,471,357,942 1,624,369,602 1,795,932,521
Gastos y Costos de Alimentos y Bebidas 0 0 554,422,588 596,063,148 647,999,607 705,321,571 761,602,536
Gastos de departamentos menores 0 0 357,120 382,118 408,867 437,487 468,111
Gastos de departamentos no operados 3,312,864,960 3,544,765,507 3,792,899,093 4,058,402,029 4,342,490,171
Pago de intereses 0 0 1,691,541,937 1,691,541,937 1,369,541,679 987,971,374 535,810,562
Amortizacin del prstamo 0 0 0 1,740,541,933 2,062,542,191 2,444,112,496 2,896,273,308
Pago de impuestos de renta 0 0 1,793,585,157 1,102,111,488 1,697,940,701 2,398,942,080 3,212,389,678
TOTAL SALIDAS DE EFECTIVO 10,694,157,508 5,252,694,276 12,606,266,393 10,010,880,548 11,043,724,532 12,220,710,001 13,544,966,887
FLUJO NETO DE EFECTIVO 0 7,389,343 3,684,343,905 1,442,813,114 1,938,163,583 2,665,726,386 4,217,510,115
Saldo inicial 0 0 7,389,343 3,691,733,248 5,134,546,361 7,072,709,944 9,738,436,330
Saldo final de efectivo 0 7,389,343 3,691,733,248 5,134,546,361 7,072,709,944 9,738,436,330 13,955,946,445
 108

13. BALANCE GENERAL PROYECTADO

AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 AO 6

ACTIVOS

Efectivo 0 7,389,343 3,691,733,248 5,134,546,361 7,072,709,944 9,738,436,330 13,955,946,445

Cuentas por cobrar 0 0 539,444,521 474,532,571 543,798,067 623,592,970 714,120,168
Inventario 0 10,118,196 10,118,196 10,901,689 11,936,141 13,089,502 14,189,325

Total Activo Corriente 0 17,507,539 4,241,295,965 5,619,980,621 7,628,444,153 10,375,118,803 14,621,825,410

Terreno 1,390,276,800 1,390,276,800 1,390,276,800 1,390,276,800 1,390,276,800 1,390,276,800 1,390,276,800

Edificio 7,629,974,439 12,860,050,519 15,371,388,669 15,371,388,669 15,371,388,669 15,371,388,669 15,371,388,669
Maquinaria y Equipo 1,398,063,565 1,398,063,565 2,770,111,725 2,770,111,725 2,770,111,725 2,770,111,725 2,770,111,725
Depreciacin acumulada 0 0 -1,301,042,296 -2,602,084,592 -3,903,126,887 -5,204,169,183 -6,505,211,479
Total Activo Fijo 10,418,314,804 15,648,390,884 18,230,734,899 16,929,692,603 15,628,650,307 14,327,608,011 13,026,565,716

Activo Diferido 275,842,704 288,342,704 288,342,704 288,342,704 288,342,704 288,342,704 288,342,704

Amortizacin de diferidos 0 -57,668,541 -115,337,082 -173,005,622 -230,674,163 -288,342,704
Total Activo Diferido 275,842,704 288,342,704 230,674,163 173,005,622 115,337,082 57,668,541 0
TOTAL ACTIVOS 10,694,157,508 15,954,241,127 22,702,705,026 22,722,678,847 23,372,431,541 24,760,395,355 27,710,821,653

PASIVO Y PATRIMONIO

Impuesto por pagar 0 0 0 0 0 0 0

Prstamo bancario 5,260,083,619 9,143,469,929 7,402,927,995 5,340,385,804 2,896,273,308 0

Total Pasivo 0 5,260,083,619 9,143,469,929 7,402,927,995 5,340,385,804 2,896,273,308 0

Aporte socios 10,694,157,508 10,694,157,508 10,694,157,508 10,694,157,508 10,694,157,508 10,694,157,508 10,694,157,508

Utilidad del ejercicio 0 0 2,865,077,589 4,625,593,343 7,337,888,228 11,169,964,538 17,016,664,145
Total patrimonio 10,694,157,508 10,694,157,508 13,559,235,098 15,319,750,851 18,032,045,737 21,864,122,047 27,710,821,653
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 10,694,157,508 15,954,241,127 22,702,705,026 22,722,678,847 23,372,431,541 24,760,395,355 27,710,821,653
 109

ANEXO N: ESCENARIO DE OCUPACIN

Resumen de escenario
original Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4 Escenario 5

Celdas cambiantes:
Ocupacin_Ao5 54.40% 30.00% 40.00% 50.00% 55.00% 60.00%
Celdas de resultado:
TIRproyecto 30.84% 8.65% 19.45% 27.71% 31.25% 34.50%
WACC 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00%
TIRinverionista 25.83% 1.24% 2.85% 20.46% 26.49% 31.60%
Tasa_mnima_atractiva 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00%