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Kanban y Scrum PDF
Kanban y Scrum PDF
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ii
INTRODUCCIN | iii
Contenido
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iv
INTRODUCCIN |v
Prlogo por Mary Poppendieck
Henrik Kniberg es una de esas pocas personas que puede extraer la
esencia de una situacin complicada, seleccionar las ideas principales de
entre las distracciones incidentales, y proporcionar una explicacin clara
y cristalina que es increblemente sencilla de entender. En este libro,
Henrik realiza un trabajo brillante explicando las diferencias entre
Scrum y Kanban. Nos aclara que son simplemente herramientas, y que
lo que realmente necesitamos es tener el juego completo de
herramientas, comprender sus fortalezas y limitaciones, y como se usa
cada una de ellas.
La segunda parte de este libro, realizada por Mattias Skarin, hace que el
libro sea aun ms efectivo mostrando paso a paso la aplicacin de Scrum
y Kanban en una situacin de la vida real. Aqu vers un ejemplo de
cmo las herramientas fueron empleadas tanto por separado como de
forma combinada para mejorar un proceso de desarrollo de software.
Notars que no hay una sola "mejor forma" de hacer las cosas; debes
pensar por ti mismo y averiguar, basndote en tu situacin, cul es tu
siguiente paso para conseguir un mejor desarrollo de software.
Mary Poppendieck
v
Prlogo por David Anderson
Kanban se basa en una idea muy simple: el trabajo en curso (Work In
Progress, WIP) debera limitarse, y slo deberamos empezar con algo
nuevo cuando un bloque de trabajo anterior haya sido entregado o ha
pasado a otra funcin posterior de la cadena. El Kanban (o tarjeta
sealizadora) implica que se genera una seal visual para indicar que
hay nuevos bloques de trabajo que pueden ser comenzados porque el
trabajo en curso actual no alcanza el mximo acordado. Esto no suena
muy revolucionario ni parece que vaya a afectar profundamente el
rendimiento, cultura, capacidad y madurez del equipo y de la
organizacin que les rodea. Lo increble es que s lo hace! Kanban
parece un cambio muy pequeo pero aun as cambia todos los aspectos
de una empresa.
ix
predecibilidad (cumplimiento de fechas) fue de un muy aceptable 98%.
En 2005, Donald Reinertsen me convenci de implementar un sistema
totalmente Kanban. Tuve la oportunidad en 2006, cuando asum la
direccin del Departamento de Ingeniera de Corbis en Seattle. En 2007
comenc a reportar los resultados. La primera presentacin fue en el
Lean New Product Development Summit de Mayo de 2007 en Chicago.
Continu con un Open Space en Agile 2007 en Washington DC en
Agosto de ese ao. 25 personas asistieron. 3 de ellas eras de Yahoo! :
Aaron Sanders, Jarl Scotland y Joe Arnold. Volvieron a sus hogares de
California, India y el Reino Unido e implementaron Kanban con sus
equipos, que ya estaban luchando con Scrum. Tambin crearon un grupo
de discusin de Yahoo! que, en el momento de escribir estas lneas,
cuenta con casi 800 miembros. Kanban estaba comenzando a
diseminarse y los "early adopters" empezaban a hablar de sus
experiencias.
x
INTRODUCCIN | xi
David J. Anderson
Sequim, Washington, USA. 8 de Julio de 2009
xi
Introduccin
Normalmente no escribimos libros. Preferimos pasar el tiempo metidos
a fondo en las trincheras ayudando a los clientes a optimizar, corregir y
refactorizar su proceso de desarrollo y su organizacin. No obstante,
hemos notado una clara tendencia ltimamente, y nos gustara compartir
algunas reflexiones sobre ella. Este sera un caso tpico:
Fred: Y qu tal os va
Fred: ...pero?
Fred: s, Y?
xiv
INTRODUCCIN | xv
Si ests interesado en el desarrollo de software gil probablemente
habrs odo hablar de Scrum, y puede que tambin hayas odo hablar de
Kanban. Una pregunta que cada vez nos hacen con ms frecuencia es
Y qu es Kanban, y en qu se diferencia de Scrum? Dnde se
complementan? Hay conflictos potenciales?
xv
Parte I Comparacin
Esta primer parte del libro es un intento de realizar una comparacin
prctica y objetiva de Scrum y Kanban. Es una versin algo actualizada
del artculo Kanban vs. Scrum de Abril de 2009. Este artculo se hizo
muy popular, as que decid convertirlo en un libro y le ped a mi colega
Mattias que lo aliase con un caso de estudio desde las trincheras de
uno de nuestros clientes. Cosa fina! Sintete libre de saltar
directamente a la Parte II si prefieres comenzar con el caso de estudio,
no me ofender. Bueno, quizs solo un poco.
/Henrik Kniberg
1
Bueno pero, al fin y al cabo, qu son
1
Scrum y Kanban?
De acuerdo, tratemos de resumir Scrum y Kanban en menos de 100
palabras cada uno.
3
4 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
http://www.crisp.se/ScrumAndXpFromTheTrenches.html
4
BUENO PERO, AL FIN Y AL CABO QU SON SCRUM Y KANBAN? | 5
5
Entonces, Cmo se relacionan Kanban
2
y Scrum entre s?
7
8 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
8
ENTONCES CMO SE RELACIONAN SCRUM Y KANBAN ENTRE S? | 9
Kanban deja casi todo abierto. Las nicas normas son Visualiza tu Flujo
de trabajo y Limita tu WIP (Work In Progress, Trabajo en curso). A
pocos centmetros de Haz lo que Sea, pero sigue siendo
sorprendentemente poderoso.
9
10 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
Musashi lo dijo muy bien (famoso Samurai del siglo 17, famoso por su
tcnica de lucha de la doble espada)
- Miyamoto Musashi
10
ENTONCES CMO SE RELACIONAN SCRUM Y KANBAN ENTRE S? | 11
Ten cuidado sin embargo al aadir roles, asegrate de que los roles
adicionales realmente aaden valor y no entran en conflicto con otros
elementos del proceso. Ests seguro de que necesitas el rol de jefe de
proyectos? En un proyecto grande puede ser una gran idea, tal vez es el
tipo que ayuda a mltiples equipos y dueos de producto a
sincronizarse. En un proyecto pequeo puede ser un desperdicio, o peor,
puede dar lugar a la sub-optimizacin y la microgestin.
11
Scrum prescribe iteraciones de tiempo
4
fijo
Scrum se basa en iteraciones de tiempo fijo. Puedes elegir la duracin de
la iteracin, pero la idea general es mantener la misma longitud de
la iteracin durante un perodo de tiempo, determinando as una
cadencia.
As que una iteracin de Scrum es una nica cadencia de tiempo fijo que
combina tres actividades distintas: la planificacin, la mejora de
procesos, y (idealmente) la entrega.
13
14 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
14
Kanban limita el WIP por estado en flujo
5
de trabajo, Scrum limita el WIP por
iteracin
En Scrum, la pila de sprint muestra qu tareas han de ser ejecutadas
durante la iteracin actual (= "sprint" en terminologa Scrum). Se
representa comnmente usando tarjetas en la pared, llamada una pizarra
de Scrum o pizarra de tareas.
15
16 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
En Scrum no hay ninguna regla que impida que el equipo ponga todos
los elementos en la columna en curso al mismo tiempo! Sin embargo,
existe un lmite implcito ya que la iteracin en s tiene un alcance fijo.
En este caso, el lmite implcito por columna es de 4, ya que slo hay 4
elementos en la pizarra. As que Scrum limita el WIP indirectamente,
mientras que Kanban limita el WIP directamente.
16
KANBAN LIMITA WIP POR ESTADO, SCRUM LIMITA WIP POR ITERACIN | 17
17
Ambos son empricos
6
Imagina que hubiese mandos en estos contadores y t pudieses
configurar tu proceso simplemente girando los mandos. Quiero alta
capacidad, bajo lead time, alta calidad y alta predecibilidad. Entonces
girar los mandos a 10, 1, 10 y 10 respectivamente.
18
AMBOS SON EMPRICOS | 19
19
20 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
20
AMBOS SON EMPRICOS | 21
21
22 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
22
AMBOS SON EMPRICOS | 23
23
24 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
24
Scrum se resiste a los cambios durante
7
la iteracin
Digamos que nuestro tablero Scrum tiene este aspecto:
C A
D B
C A
D B
25
26 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
26
El tablero sprint se limpia entre
8
iteraciones
Un tablero Scrum suele tener un aspecto similar a este durante las
diferentes etapas de un sprint.
Kanban: Cualquier da
27
Scrum prescribe equipos multi-
9
funcionales
Un tablero Scrum es propiedad de solamente un equipo Scrum. Un
equipo Scrum es multi-funcional, contiene todos los conocimientos
necesarios para completar todos los elementos de la iteracin. Un
tablero Scrum suele ser visible para cualquiera que est interesado, pero
slo el equipo Scrum al que pertenece puede editarlo - es su herramienta
para administrar su compromiso para esta iteracin.
Tablero Scrum
Equipo
de
Scrum
29
30 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
30
Los elementos de la pila de producto
10
deben caber en un sprint
Ambos Scrum y Kanban se basan en el desarrollo incremental, por
ejemplo, descomponer el trabajo en trozos ms pequeos.
31
32 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
32
Scrum prescribe la estimacin y la
11
velocidad
En Scrum, los equipos tienen que estimar el tamao relativo (= cantidad
de trabajo) de cada elemento al que se comprometen. Sumando el
tamao de cada elemento completado al final de cada sprint, obtenemos
la velocidad. La velocidad es una medida de la capacidad - la cantidad
de cosas que podemos ofrecer por Sprint. He aqu un ejemplo de un
equipo con una velocidad media de 8.
34
Ambos permiten trabajar en mltiples
12
productos simultneamente
En Scrum, la Pila de Producto es un nombre un tanto desacertado pues
implica que todos los tems deben pertenecer a un mismo producto.
Aqu vemos dos productos, uno verde y el otro amarillo, cada uno con
su respectiva pila y su respectivo equipo:
Producto Producto
Verde Amarillo
35
36 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
Producto Verde:
Producto Amarillo:
36
Ambos son Lean y giles
13
No voy a revisar aqu el Pensamiento 'Lean', ni el Manifiesto gil. Pero
se puede generalizar que tanto Scrum como Kanban estn bien alineados
con los valores y principios de stos.
Por ejemplo:
...y mas.
38
14
Diferencias menores
He aqu algunas diferencias que parecen ser menos relevantes en
comparacin con las mencionadas arriba. De todas formas, es bueno
estar al tanto de ellas.
39
40 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
40
DIFERENCIAS MENORES | 41
41
42 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
42
El tablero Scrum vs. el tablero Kanban
15
un ejemplo menos trivial
En Scrum, la pila de sprint es slo una parte de la foto - la parte que
muestra lo que est haciendo el equipo durante el sprint actual. La otra
parte es la pila de producto - la lista de cosas que el dueo del producto
quiere tener hecho en futuros sprints.
dueo
El Pila de del producto puede
prod Pila de ver pero no tocar la pila de sprint. Puede
sprint
cambiar la pila de producto en cualquier momento, pero los cambios no
producto
Comprometido En curso Terminado :o)
ttendrnE efecto (es decir, no afectarn al trabajo que se est haciendo)
E siguiente sprint.
hasta el
F A
F
G B
HG I C
J H L
K D
M
43
44 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
Seleccionado
Desarrollar
Pila Implementar Produccin!
En curso Terminado
D B A X
F G R
E C Q
H I
J L
M K
FLUJO
44
EL TABLERO SCRUM VS EL TABLERO KANBAN | 45
Des
3
En curso Terminado
B A
Esto significa que slo puede estar 1 elemento En curso". Por lo tanto,
significa que habr exceso de capacidad, los desarrolladores podran
comenzar un nuevo elemento, pero no estn autorizados a causa del
lmite Kanban. Esto les da un fuerte incentivo para concentrar sus
esfuerzos y ayudar a poner cosas en produccin, para borrar de la
columna "Terminado" y maximizar el flujo. Este efecto es agradable y
progresivo - a ms cosas en "Terminado", menos cosas se permiten En
curso" lo que ayuda a centrar la atencin del equipo en las cosas
adecuadas.
Des 3
Seleccionado 2
Pila En produccin
En curso Terminado
:o)
B A X
R
Q
45
FLUJO
46 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
Cory Ladas lo cuenta muy bien: "El proceso ideal de planificacin del
trabajo siempre debe proporcionar al equipo de desarrollo lo ms
adecuado para continuar, ni ms ni menos".
Los lmites del trabajo en curso (WIP) estn ah para evitar problemas
antes de que aparezcan. As, si las cosas estn fluyendo sin problemas,
los lmites del trabajo en curso (WIP) no son realmente utilizados.
Un da en el pas de Kanban
Desarrollar
Pila Selecccionado 2 Implementar Produccin
2 En curso Terminado 1 !
A
B
G C
F D
H I
Desarrollar
Pila Selecccionado 2 Implementar Produccin
2 En curso Terminado 1 !
A
G C B
F D
H I
46
EL TABLERO SCRUM VS EL TABLERO KANBAN | 47
Desarrollar
Pila Selecccionado 2 Implementar Produccin
2 En curso Terminado 1 !
A
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C B
F
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Desarrollar
K Pila Selecccionado 2 Implementar Produccin
J L 2 En curso Terminado 1 !
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Pila Selecccionado
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2 En curso Terminado 1 !
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G C A
F B
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Desarrollar
Pila Selecccionado 2 Implementar Produccin
2 En curso Terminado 1 !
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47
48 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
Desarrollar
Pila Selecccionado 2 Implementar Produccin
2 En curso Terminado 1 !
G C A
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Desarrollar
Pila Selecccionado 2 Implementar Produccin
2 En curso Terminado 1 !
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48
EL TABLERO SCRUM VS EL TABLERO KANBAN | 49
Desarrollar
Pila Selecccionado 2 Implementar Produccin
2 En curso Terminado 1 !
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0
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/
+
+
.
Lo nico que prescribe Kanban es que el flujo de trabajo debe ser visual,
y que el trabajo en curso debe estar limitado. El objetivo es crear un
flujo suave a travs del sistema y minimizar el tiempo de entrega. Por lo
tanto, necesitas plantearte regularmente cuestiones tales como:
49
50 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
50
Resumen de Scrum vs Kanban
16
Parecidos
Ambos son Lean y giles.
Ambos emplean sistemas de planificacin "pull".
Ambos establecen lmites WIP.
En ambos la visibilidad del proceso es la base de su mejora.
Ambos tienen como objetivo la entrega temprana y
frecuente de software.
Ambos trabajan con equipos auto-organizados.
Ambos necesitan la divisin del trabajo en partes.
Ambos revisan y mejoran de forma continua el plan del
producto en base a datos empricos (velocidad / tiempo de
entrega)
Diferencias
Scrum Kanban
El tiempo fijo en las iteraciones es
opcional. La cadencia puede variar
en funcin del plan del producto y la
Las iteraciones deben ser de
mejora del proceso. Pueden estar
tiempo fijo.
marcadas por la previsin de los
eventos en lugar de tener un tiempo
pre-fijado.
51
52 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
52
EL TABLERO SCRUM VS EL TABLERO KANBAN | 53
53
Parte II Caso de estudio
Kanban en la vida real
Invitar Email
/Mattias Skarin
55
La naturaleza de las operaciones
17
tcnicas
Si alguna vez has estado en un servicio de soporte 24/7, tendrs una idea
clara de la responsabilidad que se siente al gestionar un entorno de
produccin. Se espera que resuelvas la situacin en medio de la noche,
sin importar si el problema era por tu culpa o no. Nadie lo sabe, por eso
te llaman. Es un reto complicado porque t no eres el fabricante del
hardware, los drivers, el sistema operativo ni el software del usuario. A
menudo tus opciones se limitan a acotar el problema o su impacto, y a
registrar la informacin necesaria para poder repetir el error, de manera
que la persona responsable pueda solucionar el problema del que tu has
sido testigo.
57
Por qu diablos cambiar?
18
En 2008 uno de nuestros clientes, una empresa escandinava de
desarrollo de juegos, pas por un por una serie de mejora de procesos.
Uno de ellos inclua escalar Scrum a la empresa de desarrollo y uno por
uno eliminar los obstculos que impedan al equipo de desarrollo la
entrega de software. Cuando el software empez a fluir y el rendimiento
mejor, se desplaz la presin hacia el grupo de Operaciones.
Anteriormente, los equipos de Operacin haban observado el proceso
desde fuera, pero ahora estaban cada vez ms involucrados como parte
activa del proceso de desarrollo.
Operaciones
Administradores de
base de datos Administradores de
2 lnea de soporte
sistemas
(DBAs)
60
Por dnde empezamos?
19
Una buena forma de empezar era preguntar a los equipos de desarrollo,
porque eran los clientes del grupo de Operaciones.
611
6
62 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
62
20
Iniciando la marcha
As que necesitbamos iniciar la marcha, pero por dnde empezamos?
La nico cierto que sabamos es: el sitio donde empecemos no ser
donde terminemos.
63
Puesta en marcha de los equipos
21
Cmo poner en marcha los equipos? No haba ningn manual que
dijera cmo hacerlo. Y hacerlo mal poda ser muy arriesgado. Aparte de
perder las mejoras, tenamos que tratar con una plataforma de
produccin con personal altamente especializado y cualificado; difciles
de reemplazar. Dejarlos de lado era una idea muuuy mala.
El taller
Uno de los beneficios del taller era que ayudara a poner de manifiesto
cuanto antes nuestros problemas. Pero adems proporcion un ambiente
de alta confianza donde las implicaciones podan ser discutidas
directamente con los miembros del equipo. Porque, seamos sinceros, no
todo el mundo era demasiado entusiasta acerca de cambiar la actual
forma de trabajo. Pero la mayora de los miembros del equipo estaban
abiertos a intentarlo, as que se llev a cabo un taller de demostracin de
los principios ms importantes y se hizo una simulacin a escala de
Kanban.
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66 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
Al final del taller hicimos una votacin a mano alzada para comprobar si
los equipos estaban dispuestos a ponerlo en prctica. No se plantearon
objeciones a este punto, as que tenamos el visto bueno para seguir
adelante.
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Dirigindonos a los involucrados
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Era muy probable que otras partes interesadas (soporte, clientes, otros
equipos, ...) se vieran afectadas por la aplicacin de Kanban. Aunque los
cambios seran para mejor, significara que el equipo comenzara a decir
"no" al trabajo que no podan completar, a defender la calidad, y a
eliminar tareas de baja prioridad de la pila del equipo.
A pesar de ello, tener una discusin previa siempre es una buena idea.
Para mi alivio, nuestras ideas fueron muy bien acogidas, a veces con una
observacin: "estupendo si finalmente podemos dejar estos asuntos en
paz".
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Construyendo el primer tablero
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Una buena manera de comenzar la construccin de un tablero de
Kanban es haciendo un mapa de la cadena de valor (value stream map).
Se trata bsicamente de una visualizacin de la cadena de valor y
proporciona la comprensin de los estados de los trabajos, el flujo y el
tiempo a en el sistema (tiempo del ciclo).
Dado que para los diferentes tipos de trabajo haba acuerdos de nivel de
servicios diferentes, pareca natural permitir que cada equipo llevara el
control de su propio tablero. Ellos mismos hicieron las filas y columnas.
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70 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
"Debemos dejar que una parte fija del equipo trate con las preguntas
directas (trabajo reactivo) y dejar que el resto del equipo se centre en
los proyectos (trabajo proactivo)?"
Filas utilizadas:
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72 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
Columnas utilizadas:
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Estableciendo el primer lmite de WIP
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Nuestro primer lmite de WIP (trabajo en curso) era bastante generoso.
Supusimos que mediante la visualizacin del flujo veramos y
experimentaramos lo que iba sucediendo y que era poco probable que
furamos capaces de adivinar el lmite ptimo desde el principio. Segn
pasara el tiempo, ajustaramos los lmites de WIP cada vez que
encontrramos una buena razn para ello (slo haca falta apuntarlo en
el tablero).
El primer lmite WIP que usamos fue 2n-1 donde n era el nmero de
miembros del equipo y -1 un modo de potenciar la cooperacin. Por
qu decidimos este lmite? Simplemente, porque no tenamos una idea
mejor J. Adems, pareca algo poco controvertido para empezar. La
frmula proporcionaba una explicacin simple y lgica para cualquiera
que intentara cargar ms trabajo al equipo: ...si cada miembro del
equipo slo puede trabajar en un mximo de dos cosas a la vez, una
activa y otra en espera... cmo crees que pueden aceptar ms?".
Mirando ahora hacia atrs, cualquier lmite generoso habra funcionado
para un equipo novato. Monitorizando el tablero Kanban es sencillo
descubrir los lmites correctos sobre la marcha.
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74 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
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Respetando el lmite WIP
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Aunque respetar el lmite WIP establecido suena fcil en teora, es una
tarea difcil de conseguir en la prctica, porque siempre significa decir
no en algn momento. Pusimos en prctica diferentes aproximaciones
para conseguir esto.
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76 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
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Qu tareas llevar al tablero?
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Pronto tomamos la decisin de no incluir todo el trabajo hecho por el
equipo en el tablero. Monitorizar cosas como una llamada telefnica o
tomar un caf convertira el Kanban en un monstruo administrativo.
Estbamos aqu para resolver problemas, no para crearlos J. As que
decidimos slo poner en el tablero las tareas con tamao mayor de una
hora. Todo lo menor de una hora se consideraba ruido blanco.
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Cmo estimar?
Este es un tema siempre recurrente y realmente hay ms de una
respuesta correcta:
Estimar regularmente.
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80 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
"Al poco tiempo hubo un gerente que, presionado por una llamada
telefnica, prometi la entrega de un proyecto al final de esta
semana. Dado que el proyecto estaba en el tablero Kanban, era fcil
estimar el avance (contar historias segn se completaban) y concluir
que, ms o menos el 25% ,se finalizaba cada semana. As, eran
necesarias otras tres semanas adicionales. Enfrentado a este hecho, el
gerente cambi la prioridad del proyecto, detuvo el trabajo
concurrente, e hizo la entrega posible. Siempre chequea contra el
tablero
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Entonces Cmo trabajbamos
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realmente?
Kanban impone muy pocas restricciones y te permite trabajar en toda
clase de formas. Puedes hacer que el equipo trabaje en actividades
planificadas en el tiempo, o puedes elegir realizar las actividades cuando
se ha generado la suficiente inercia como para justificarlo.
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82 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
Reunin diaria
La reunin diaria era similar a un Scrum diario. Se celebraba cada da,
despus de la reunin del Scrum de Scrums con participacin de todos
los equipos (desarrollo, pruebas, operacin). El Scrum de Scrums
generaba informacin importante para los equipos Kanban, como qu
problemas deban tratarse primero, o qu equipo de desarrollo estaba
sufriendo ms en cada momento. Inicialmente, los gerentes asistan a
estas reuniones diarias con frecuencia, proponiendo soluciones y
priorizando las decisiones. Pero con el tiempo, segn los equipos se
hacan mejor auto-organizados, dejaron de asistir tan a menudo (aunque
nunca estaban lejos si se les necesitaba).
Planificacin de iteracin
Una vez a la semana, tenamos una reunin de planificacin de la
iteracin. La hacamos semanalmente, en un momento planificado,
porque descubrimos que si no la planificbamos, ese tiempo se
consuma en otras prioridades :), y necesitbamos ms charla de equipo.
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CMO TRABAJBAMOS REALMENTE | 83
1. Un gerente puede
trabajar en dos huecos en
un momento dado del
tiempo.
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84 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
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Encontrando una forma de planificar
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que funcione
Una historia
Recuerdo el momento del cambio para uno de los equipos. Estaba
sentado con ellos en su segunda sesin de estimacin. El equipo estaba
atascado con un proyecto que no saban cmo estimar. Haba
demasiadas incgnitas y la sesin de estimacin se bloque. En lugar de
dar un paso al frente y hacerme cargo, les pregunt cmo refinar el
proceso para encontrar una solucin mejor. Guiados por su gerente,
recogieron el guante y se pusieron a disear su propia solucin. Ese
momento fue un punto de inflexin, una victoria importante a partir de
la cual se convirtieron en un equipo con confianza. Despus de eso
comenzaron a evolucionar tan rpidamente que tenamos que
apartarnos de su lado.
Reinventando la planificacin
Las sesiones de estimacin mediante planning poker incluyendo a
todos los miembros del equipo no estaban funcionando bien en ninguno
de nuestros equipos de operaciones. Algunas razones:
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86 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
Hecho!
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ENCONTRANDO UNA FORMA DE PLANIFICAR QUE FUNCIONE | 87
87
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Qu medir?
Hay muchas cosas que pueden medirse tiempo de ciclo (desde que se
descubre una necesidad hasta que se cubre), velocidad, colas,
burndowns...
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90 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
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QU MEDIR?| 91
91
Cmo empezaron a cambiar las cosas
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Tres meses luego de haber introducido Kanban, el equipo de
administracin de sistemas fue premiado como el equipo de mejor
performance del departamento de sistemas por la gerencia. Al mismo
tiempo, el equipo fue votado como una de las tres experiencias
positivas en la retrospectiva de la compaa. La retrospectiva de la
compaa es un evento de toda la empresa que se realiza cada 6
semanas, y esta era la primera vez que un equipo terminaba en uno de
los primeros 3 lugares. Y hace solamente 3 meses, este equipo era un
cuello de botella del que casi todos se quejaban.
Antes
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CMO EMPEZARON A CAMBIAR LAS COSAS | 95
Despus
95
96 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
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CMO EMPEZARON A CAMBIAR LAS COSAS | 97
97
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Maduracin
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Lecciones aprendidas generales
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Conforme diminuye el trabajo en curso,
aparecen restricciones
Todos los equipos empezaban con unas limitaciones del Trabajo en
Curso (WIP) bastante holgadas. En ese momento la mayora de la
energa se consuma intentando crear el flujo y asegurando que la
organizacin tena todo el soporte requerido.
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100 |KANBAN Y SCRUM OBTENIENDO LO MEJOR DE AMBOS
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LECCIONES APRENDIDAS GENERALES | 101
Figura 14. Panel Kanban inicial con post-its para las prioridades
actuales
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Puntos finales para el camino
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PUNTOS FINALES PARA EL CAMINO | 105
M: Eh! No me lo restriegues!
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Sobre los autores
Henrik Kniberg y Mattias Skarin son consultores en Crisp en
Estocolmo. Disfrutan ayudando a las compaas a triunfar en los lados
tcnico y humano del desarrollo de software, y han ayudado a docenas
de empresas a poner los principios del Lean y giles en prctica.
Henrik Kniberg
henrik.kniberg<at>crisp.se
http://blog.crisp.se/henrikkniberg
http://www.crisp.se/henrik.kniberg
SOBRE LOS AUTORES | 107
Mattias Skarin
mattias.skarin<at>crisp.se
http://blog.crisp.se/mattiasskarin
http://www.crisp.se/mattias.skarin
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