1-ELABORE UN CONCEPTO DE LIDER.

Es aquella persona capaz de inspirar y guar a individuos o grupos. El lider es el

modelo para todo el grupo. No debe ser de ningu n modo un caudillo, un cabecilla,
el lider no adopta algunos valores negativos de estos, es mucho mas.

2-INDIQUE QUE PLANTEA LYNCH, SOBRE EL LIDERAZGO.

. Despue s del largo periodo de ajuste en las principales economas mundiales,

Merrill Lynch afirma que la principal idea que traera 2013 debajo del brazo sera "la
recuperacio n del crecimiento", en palabras de Bill Oneill, director de inversiones
de la firma para Europa. EEUU liderara la recuperacio n mundial mientras que en
Europa la debilidad procedera de los pases del 'nu cleo duro' y en China se vera n
estmulos selectos, procedentes de la liberalizacio n del sector financiero.

En Espan a, la firma se muestra optimista al considerar que, despue s de cuatro an os

de visio n negativa, ya esta n en marcha gran parte de los ajustes que permitira n que
sea un pas ma s productivo, competitivo y flexible.

Espan a esta en la recta final de los ajustes. Con esta frase se puede resumir la
visio n que tiene Merrill Lynch sobre nuestro pas , despue s de cuatro an os con
perspectivas negativas. Segu n Alberto Spagnolo, CFA de la firma, "gran parte de los
deberes por hacer se esta n cumpliendo" El primero de los cometidos es el
saneamiento del sistema financiero, que segu n Spagnolo "esta llegando a su fin" y
"el banco malo debera ser el colofo n".

El segundo cometido era conseguir que el mercado inmobiliario haga suelo, algo
que consideran desde el banco de inversio n que esta cerca de suceder. La tercera
cuestio n, que esta en vas de ser resuelta, es la "enorme dependencia en la
financiacio n externa", aunque desde Merrill Lynch sen alan que "el ajuste
competitivo de los u ltimos tres an os ha sido muy acusado" y alaban el hecho de que
"el sector exterior esta convirtie ndose en motor del crecimiento estructural" de
Espan a.
3-QUE ENTIENDES POR GRUPO O EQUIPO.

Para mi un grupo es como dos o ma s individuos, interactu antes e

interdependientes, que se han reunido para alcanzar determinados objetivos
especficos y el equipo comprende a cualquier grupo de 2 o ma s personas unidas
con un objetivo comu n (una investigacio n o un servicio determinado). Un grupo en
s mismo no necesariamente constituye un equipo. Son muchos los distintos
componentes que forman un equipo como el gerente y agentes.

4-ELABORE UN CONCEPTO DE LIDERAZGO.

El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la

forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo
que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

Tambie n se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,

promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracio n
de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de
forma eficaz y eficiente, sea e ste personal, gerencial o institucional (dentro del
proceso administrativo de la organizacio n).

Segu n el Diccionario de la Lengua Espan ola (1986), Diccionario de Ciencias de la

Conducta (1956), lo define como Otras definiciones son: -"El liderazgo es un
intento de influencia interpersonal, dirigido trave s del proceso de comunicacio n, al
logro de una o varias metas u objetivos.

5-NOMBRE LOS ESTILOS DEL LIDERAZGO.

Estos son algunos de los estilos de liderazgo ma s populares no so lo en la teora del

liderazgo sino tambie n en la pra ctica en las empresas de hoy.
1. Liderazgo autocrtico

El Liderazgo autocra tico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde

los lderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros
del staff tienen una pequen a oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son
para el bien del equipo o de la organizacio n. Muchas personas se sienten resentidas
al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocra tico tiene altos
niveles de ausentismo y rotacio n del personal. Para algunas tareas y trabajos sin
calificacio n el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las
desventajas.

2. Liderazgo burocrtico

Los lderes burocra ticos hacen todo segu n "el libro". Siguen las reglas
rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es
un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos
de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias to xicas, o peso peligroso)
o cuando largas sumas de dinero esta n en juego.

3. Liderazgo carismtico

Un estilo carisma tico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque

estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energe ticos
al conducir a los dema s. De todas formas los lderes carisma ticos tienden a creer
ma s en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la
organizacio n entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En
los ojos de los seguidores, el e xito esta ligado a la presencia del lder carisma tico.

4. Liderazgo participativo o democrtico

A pesar que es el lder democra tico el que toma la u ltima decisio n, ellos invitan a
otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto
no solo aumenta la satisfaccio n por el trabajo sino que ayuda a desarrollar
habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino as
que esta n motivados a trabajar duro, ma s que por una recompensa econo mica.
Ya que la participacio n democra tica toma tiempo, este abordaje puede durar
mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo
puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es
ma s importante que la velocidad o la productividad.

5. Liderazgo Laissez-faire

Esta expresio n francesa significa "de jalo ser" y es utilizada para describir lderes
que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si
los lderes monitorean lo que se esta logrando y lo comunican al equipo
regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los
individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este
tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente
control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las

personas, los lderes esta n completamente orientados en organizar, hacer de
soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar
al equipo y a fomentar la colaboracio n creativa. En la pra ctica la mayora de los
lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las
personas.

7. Liderazgo natural

Este te rmino describe al lder que no esta reconocido formalmente como tal.
Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacio n lidera simplemente por
satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo
llaman liderazgo servil.
De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democra tica de liderazgo
porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan
el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un
mundo donde los valores son cada vez ma s importantes. Otros creen que en
situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso por
otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea

Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se

haya cumplido y pueden ser un poco autocra ticos. Estos lderes son muy buenos
para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar estructuras, planificar,
organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus
equipos, asi que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

9. Liderazgo transaccional

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan
obseder completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.
La transaccio n es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacio n hacia las tareas que
les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no
esta como e l desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de Management, no un verdadero estilo de
liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucio n de tareas de corto plazo.

10. Liderazgo transformacional

Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la

mayora de los teo ricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente,
y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse
apoyados solo por ciertos empleados.
Es una idea y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que
funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo
transaccional.
Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve
adelante en forma apropiada, mientras que la transformacional busca nuevas
iniciativas y agregar valor.

6-SEALE LAS CUALIDADES DEL LIDER EFECTIVO.

Independientemente que seas un lder que nace o se hace, debes tener unas
caractersticas especiales.

1. Debes tener un cara cter ejemplar. Es importante que vivas con integridad y
honestidad si deseas que las personas sigan cada una de tus instrucciones o
recomendaciones. Debes ser alguien que practica lo que predica. Ten en cuenta que
la u nica manera de ganarse el respeto de las personas que lideras es tener un buen
cara cter mediante la proyeccio n de una imagen sana.

2. Debes ser muy apasionado. Sera s capaz de hacer que la gente te responda con
rapidez si esta s muy entusiasmado con tu trabajo y tu papel. Como lder, debes ser
una fuente de inspiracio n para aquellas personas que guas motivarlos a que hagan
su mejor trabajo. Tambie n ayudara si esta s dispuesto a trabajar como parte del
equipo para acelerar el proceso de alcanzar la meta de tu equipo.

3. Ten confianza. Realmente no puedes ser un lder si esta s siempre inseguro de tus
movimientos y tus decisiones. Con el fin de establecer la direccio n y con el fin de
liderar, tendra s que mostrar confianza en todo momento para que puedas inspirar
a la gente que te rodea. Al proyectar una imagen de confianza, la gente confiara en
ti y van a estar inspirados para hacer lo mejor posible.

4. Ofrece tranquilidad. Como lder, la gente seguramente vendra a ti en tiempos de

incertidumbre. Debes ser capaz de funcionar de una manera decidida y ordenada
en estas situaciones para que puedas realizar mejor tu trabajo.
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7-SENALE CINCO CARACTERISTICAS BASICAS DEL LIDER.

A continuacio n mencionare 5 de las caractersticas del lder que debemos

identificar para un trabajo efectivo con todo grupo de personas o ya sea con un
grupo determinado de Individuos.

1-El lder conoce su potencial y el potencial de otros.

2-E l conoce cua les son sus puntos fuertes y de biles.
3-Esto permite dejar a otros realizar su labor en aquellas a reas donde reconoce no
ser ha bil.
4-El trabajo con las personas requiere de lderes que continuamente descubran el
potencial que existe.
5-Se deben descubrir estas capacidades y da rsele al lder la informacio n y
direccio n correcta.

8-INDIQUE ALGUNAS DE LAS CONDICIONES QUE UN LIDER EFECTIVO DEBE

EVITAR.

1. No perder el entusiasmo y la energa: en tiempos inciertos, muchas personas

dejan de lado la ilusio n de los proyectos y consideran las nuevas iniciativas como
una carga demasiado abrumadora. Los lderes deben de absorber toda la fuerza de
un reto para poder transmitirla a los subordinados.

2. No aceptar la mediocridad: no hay que conformarse con lo suficiente sino buscar

la excelencia. No aceptar la inferioridad del equipo al que se pertenece sino
alentarle a alcanzar las metas marcadas.
3. No poseer visio n y dotes de mando: cada lder debe tener su propia visio n. Es
decir, que es lo que se quiere ser y do nde se quiere llegar. Para que una lnea de
negocio permanezca hiera tica no son necesarios los lderes, por ello se debe pensar
que no son meros gestores.

4. Pecar de incoherente: o lo que es lo mismo Dont walk the talk. La

comunicacio n es fundamental para saber que es lo que piensan los empleados y no
recibir sus crticas. Tener un mal juicio sobre alguna cuestio n puede desestabilizar
y desmotivar al equipo.

5. No colaborar: creer que los compan eros son competidores y no coordinarse con
ellos es un fallo usual. No ayudar a las personas que conforman un grupo de trabajo
hara que e ste navegue a la deriva. Hay que aportar los conocimientos necesarios,
porque si triunfa el equipo, triunfa el lder.

6. No saltarse las normas establecidas: si el lder viola las normas, no puede

pretender que los empleados las respeten. Transgredir las o rdenes impuestas es
percibido como falta de integridad.

7. No aceptar las nuevas ideas: no hay que cerrar las puertas a las propuestas de los
empleados, siempre pueden ser enriquecedoras y positivas para un proyecto. Si las
buenas ideas no se aplican, el plan puede quedarse estancado.

8. No aprender de los errores: hay que aplicar la inteligencia emocional. Las

exaltaciones deben controlarse y aplicar las capacidades de interaccio n que se
posean. Los errores del grupo son puntos de aprendizaje y no de discrepancias.