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~
OfI
JUAN JOS GILLI (coordinador)
ANGEL O. AROSTEGUI
INS M. DeVAL
ALEJANDRA S. IESULAURO
DIANA R. SCHULMAN

Diseo
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o~ga nizativo
[:structura y procesos
i.

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Coordinacin editorial:
DBORA FEELY

Diseo de tapa: GRANleA

MVZ ARGENTINA
BUENOS AIRES - MXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO
 @ 2007 &y Ediciones Granica S.A.

BUENOS AIRES Ediciones Granica S.A.

Lavalle 1634 - 30 G
CI048AAN Buenos Aires, Argentina
Tel.: +5411-4374-1456
NDICE
Fax: +5411-4373-0669
E-mail: granica.ar@granicaeditor.com MEMORANDOAL LECTOR 11
M ~ XI O e Ediciones Granica Mxico S.A. de C.V.
CAPITULO 1
Cerrada 10 de Mayo 21
LA VISiN SISTtMICA DE LA ORGANIZACiN 19
Col. Naucalpan Centro 1.1. Acerca del enfoque de sistemas 21
53000 Naucalpan, Mxico 1.2. Qu entendemos por sistema 23
Tel.: +5255-5360-1010 1.3. La organizacin como sistema 27
Fax: +5255-5360-1100 - Perspectiva de .istema cerrado 28
E-mail: granica.mx@granicaeditor.com - Perspectiva de si3tema abierto 29
- Perspectiva sitllacional o contingente 35
S A N TIA eo Ediciones Granica de Chile S.A. 1.4. Componentes del diseo organizativo 36
San Francisco 116 - Objetivos del diseo 36
- Elementos del diseo 38
Santiago, Chile
1.5. Formas de articular tareas, flujo de informacin y decisiones 43
E-mail: granica.c1@granicaeditor.com
- La visin jerrquica 43
M ON T E V lOE O Ediciones Granica S.A. - La visin de Mintzberg 46
- La visin del proceso 49
Salto 1212
1.6. Dinmica de la estructura y los procesos 50
11200 Montevideo, Uruguay
TeI./Fax: +5982-410-4307
~-. - El nivel funcional
- El nivel de los procesos
52
53
E-mail: granica.uy@granicaeditor.comICLASIF. - El nivel del puesto 54
1.7. Referencias seleccionadas 54
l.8. Temas de discu~U
I www.granica.com I 55
CAPITULO 2
Reservados todos los derechos, incluso el de reproduccin DISENo DE LA ESTRUCTURA 57
en todo o en parte, en cualquier forma 2.1. Diferenciacin int,'rna de la organizacin 59
- Tipos de actividades 59
I.S.B.N.978-950-641-514-3 - Tipos de relacionas 65
Hecho el depsito que marca la ley 11.723 2.2. Los elementos para el diseo 71
Impreso en Argentina. PrintedinArgentina IHG. ADQ. t~ - Divisin del trabajo
- Formas de agrupamiento
- mbito de contr,,1
72
74
77
- Autoridad 78
2.3. Los factores de ccntingencia 81
Diseo organizativo : estructura y procesos / Juan Jos - Ambiente 82
GiIIi ... [et.a\.]. - la ed. - Buenos Aires: Granica, 2007. - Tecnologfa 87
360 p. ; 22xl5 cm. - Poder 90
- Edad y tamao 92
ISBN 97S-950-641-514-3 2.4. El diseo efectivo 94
2.5. Organigramas y descripciones de cargos 99
1. Organizaciones. 2. Administracin.
2.6. Referencias seleccionadas 101
CDD 658
2.7. Temas de discusi(n 102

7
,
 DISENo ORGANIZATIVO.ESTRUCTURAy PROCESOS
INDICE

CAPfTULO 3
- Elementos constitutivos 176
CONFIGURACIONES TlplCAS 103 5.2.Requisitos del dk,eo 178
3.1. La transformacion de la organizacin 105 - Efectividad 179
- Evolucin de la forma estructural 105
- Crecimiento y crisis
- Eficiencia 180
107 - Calidad 182
3.2. Lgica y especificaciones del diseo III
3.3. La estructura simple - Creacin de valor 185
1I4 - Transparencia 187
- Caractersticas estructurales 1I4
- Condiciones para la estructura simple
5.3. Pautas de control interno 189
II5
- Fortalezas y debilidades II7
- Los elementos hsicos 191
3.4. La estructura funciona I - Normas generales y particulares 192
1I8 5.4.El impacto del cambio tecnolgico
- Caracterrsticas estructurales 119 195
- Condiciones para la estructura funcional -Informtica y s'stemas administrativos 196
123
- Fortalezas y debilidades 124 - La era de la inumacin 200
3.5. La forma divisional 125 5.5.Diagramas y mari'.:ales 203
- Caracterrsticas estructurales 126 5.6.Referencias seleccionadas 209
- Condiciones para la forma divisional 128 5.7.Temas de discusi:ln 210
- Fortalezas y debilidades 131
3.6.Anlisis comparativo 132 CAPITULO 6
3.7.Referencias seleccionadas 134 SISTEMAS OPERATIVOS 2II
3.8.Temas de discusin 134 6.1. Sistemas componentes 213
6.2. Sistema de abastecimiento 215
CAPfTULO 4 - Principales caractersticas 215
FORMAS INNOVADORAS 137 - Descrpcin del proceso 217
4.1.Nuevos requerimientos 139 - Pautas para el diseo 220
4.2.La organizacin profesional 142 - Impacto de la tecnologa informtica 222
- Caractersticas estructurales 144 6.3. Sstema de conversin 225
- Condiciones para la estructura profesional 145 - Principales caractersticas 225
- Fortalezas y debilidades 146 - Descripcin del proceso 230
4.3.Estructura matricial 147 - Pautas para el diseo 231
- Caractersticas estructurales 149 - Impacto de la tecnologia informtica 234
- Condiciones para la estructura matricial 151 6.4. Sistema de vents 236
- Fortalezas y debilidades 152 - Principales car:lctersticas 236
4.4.Estructura de red 154 - Descripcin del proceso 239
- Caractersticas estructurales 156 - Pautas para ell:iseo 240
- Condiciones para la estructura de red 159 - Impacto de la t2cnologra informtica 244
- Fortalezas y debilidades . 160 6.5. Sistema de adn'l:ristracin de personal 246
4.5.Otras formas innovadoras 161 - Principales caractersticas 246
- La organizacin de equipo 161 - Descripcin del proceso 247
- La estructura misionara 163 - Pautas para el diseo 251
- La organizacin horizontal 164 -Impacto de la tecnologra informtica 255
4.6. La organizacin del futuro 166 6.6. Sistema financilr'o 257
4.7. Referencias seleccionadas 170 - Principales caractersticas 257
4.8. Temas de discusin 170 - Descripcin de ios procesos 261
- Pautas para el diseo 265
CAPfTULO 5 -Impacto de la tf:cnologa informtica 269
DlSEAo DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS I7l 6.7. Referencias seleccionadas 272
5.1. Elementos y caractersticas de un sistema administrativo 173 6.8. Temas de discusiJn 273

8 9
 DISEO ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA y PROCESOS
-
CAPITULO 7 MEMORANDO AL LECTOR
SISTEMAS DE PLANEAMIENTO y CONTROL 275
7.1. Sistema de planea miento 277
- Principales caracterfsticas 277
- Descripcin del proceso presupuestario 280
- Pautas a seguir en el proceso presupuestario y soporte informtico 285
7.2. Sistema contable . 287
A: Directivos. profesionales, estudiantes u otros lectores
- Principales caracterfsticas 287
- Descripcin del proceso 290 interesados
- Pautas a seguir en el proceso contable y soporte informtico 291 De: Juan Jos Gilli y colaboradores
7.3. Sistema de control de gestin 294 Objeto: PROPSITO y CONTENIDO DEL LIBRO
- Principales caracterfsticas 294
- Descripcin del proceso de control de gestin 299
- Pautas a seguir en el proceso de control y soporte informtico 305
7.4. Referencias seleccionadas 308
7.5. Temas de discusin 309

CAP[TULO 8 Propsito
METODOLOGIAS DE DISERo 311
8.1. Distintos enfoques de diseo 313
8.2. La metodologla del ciclo de vida 319 El concepto de diseo aplicado a las organizaciones tiene
- Etapas 320 su origen en Herbert Simon, quien en Ciencias de lo artificial
- Etapa 1. Estudio preliminar 321
- Etapa 11. Relevamiento 323 afirma que el rrLmdo en que vivimos es ms una creacin
- Etapa 111. Anlisis 326 humana -artificial- que un ente natural. La administracin,
- Etapa IV. Diseo 327 al igual que la ingeniera y la medicina, no se ocupan de lo
- Etapa V. Implementacin 328
8.3. El mtodo de mejora continua 329 necesario, sino de lo contingente; no de cmo son las cosas,
- Etapa l. Seleccionar 331 sino de cmo podran ser; en Otras palabras, del diseo.
- Etapa 11.Analizar 333 Para Federico Frichknecht, administrar consiste en di-
- Etapa 11I.Medir 335
- Etapa IV. Mejorar 336 sear formas que permitan a las organizaciones alcanzar
- Etapa V. Evaluar 337 sus propuestas y resolver los problemas que les plantea el
8.4. La reingeniera 338
340
ambiente. No obstante, existe una creencia frecuente res-
..: Etapas
- Etapa 1. Movilizacin 340 pecto de que el diseo deliberado, o su exceso, puede mi-
- Etapa 11.Identificacin 341 nar la adaptabilidad y la iniciativa; un diseo apropiado tie-
- Etapa 11I.Eleccin 342
343 ne precisamenw el efecto opuesto: es capaz de permitirnos
- Etapa IV. Diseo
- Etapa V. Transformacin 343 viviry trabajar armoniosamente, ser competitivos y eficien-
8.5. La gestin del cambio 345 tes y, a la vez, liberar la creatividad humana.
355 La visin subyacente en el libro es sistmica, ya que si
BIBLlOGRAFIA
bien se centra en el diseo de estructuras y procesos, con-
sidera otros elementos: el diseo est orientado por la es-
trategia y exige la consideracin cuidadosa de los recursos

11
10
 DISE~O ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA y PROCESOS MEMORANDO AL LECTOR

humanos y tecnolgicos. En las socidades modernas, la Conceptos

clave 1. Visin sistmica
mayora de los puestos de trabajo se generan dentro de or-
de la organizacin
ganizaciones. Para quienes las integran, su empleo no es
slo un medio de subsistencia; tambin les importan la ca-
lidad de las relaciones interpersonales y la posibilidad de
realizarse como personas a partir de la aplicacin plena de Fundamentos
de', diseo 2. Diseo 5. Diseo de sistemas
sus capacidades. administrativos
[ de la estructura
Diseo organizativo. Estructura y procesos es el resultado di-
recto de nuestro trabajo en la ctedra universitaria, pero
tambin de nuestra experiencia laboral en numerosas em-
presas e instituciones. Los conceptos y mtodos que se pro-
ponen aqu pueden aplicarse a toda clase de actividad: en ;"
L Configuraciones
tfpicas
6. Sistemas
operativos
el campo de la empresa competitiva dentro de la industria,
los servicios o el comercio; en la administracin pblica
central o local; en educacin, justicia o salud; o en el m-
bito de la defensa nacional. Aplicaciones
7. Sistemas de
4. Formas
En el desarrollo del texto se han seguido algunos crite- __innovadoras
planeamient
[ y control
rios:

enfocar los conceptos de estructura y procesos con

'una perspectiva sistmica;
presentar una visin actual del diseo organizativo;
integrar crticamente el aporte de autores clsicos;
realizar un aporte til para el estudio terico y pa-
ra su aplicacin prctica.
Organizacin de los contenidos
Para lograr el propsito enunciado y respetar los criterios
ftiados, los contenidos se organizan de acuerdo con el si-
guiente esquema que articula los distintos temas y propor-
ciona una gua para aproximarse al texto.
12
Integracin
8. Metodologfas
de diseo
Los conceptos clave para el desarrollo del libro se presen-
tan en el primer captulo, donde se analiza la organizacin
desde una visin sistmica, con el objetivo de proporCionar
un marco integrador para el estudio de estructuras y proce-
sos. A partir de all, se reconocen los elementos a considerar
en el diseo y que son determinantes de la forma en que se
articularn las tareas, la informacin y las decisiones. Slo a
partir de la comprensin de la interrelacin de estos elemen-
tos puede concebirse una metodologa de anlisis y diseo
integral. I
13 I

DISENo ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA y PROCESOS
Como fundamentos del diseo se pretende analizar los con-
ceptos y elementos bsicos del diseo de estructuras y de
procesos -representados como sistemas administrativos-;
para ello, se sigue un orden consistente con la visin del
funcionamiento organizativo desde la ptica de la estruc-
tura a travs de la cual se asignan las tareas a las personas
(Captulo 2, "Diseo de la estructura") yse analizan los pro-
cesos que integran las distintas tareas para el logro del pro-
psito organizacional (Captulo 5, "Diseo de sistemas ad-
ministrativos"). En ambos captulos se presentan, adems
de los conceptos bsicos, los criterios y principios que orien-
tan el diseo y una breve descripcin de los diagramas y
manuales utilizados en la tarea.
Las aplicaciones constituyen la parte ms extensa y labo-
riosa del libro, ya que en ella se pretende mostrar en accin
los conceptos orientadores del diseo. Los captulos 3 y 4
se refieren, respectivamente, a las estructuras tpicas (for-
mas funcional y divisional) y las formas innovadoras (estruc-
turas matriciales, profesionales, redes, por equipo, misiona-
ria, etc.). Los captulos 5 y 6, por su parte, tratan los sistemas
operativos (abastecimiento, conversin, comercializacin,
administracin del personal y financiera) y los sistemas de
planeamiento, de contabilidad y control de gestin.
Por ltimo, se propone la integracin de los elementos
del diseo desde un punto de vista metodolgico. Bajo el t-
tulo "Metodologas de diseo" se analizan, en el Captulo 8,
tres enfoques diferentes: el clsico ciclo de la vida, el de me-
jora continua y el de base cero; el captulo concluye con una
reflexin acerca del cambio que implica la puesta en prc-
tica de un nuevo diseo de estructura o de proceso.
Con una intencin didctica, los distintos captulos res-
ponden a una estructura similar: parten de los "Objetivos
14
MEMORANOO AL LECTOR
de aprendize:je" que delimitan el alcance y las cuestiones
centrales de cada unidad; el desarrollo de los distintos pun-
tos incluye esquemas, grficos y ejemplos que apoyan la des-
cripcin, y en el cierre se presentan fuentes adicionales de
consulta bibliogrfica bajo el ttulo "Referencias seleccio-
nadas", y una propuesta de "Temas de discusin" que pre-
tenden orientar la reflexin crtica sobre lo ledo.
El equipo de trabajo
ngel Osear Arostegui
Licenciado en Administracin y contador pblico na-
cional egresado de la Universidad de Buenos Aires,
donde curs -adems- el posgrado en Administra-
cin Financiera. Es profesor regular de la Facultad de
Ciencias Econmicas (UBA). Ex profesor en la Univer-
sidad Argentina de la Empresa en la carrera de Ad-
ministracin, y en la maestra en Derecho Empresa-
rio de FSEADE. Acta como ejecutivo en empresas, en
las reas de administracin y finanzas, y es coautor de
varios libros.
Ins Maria Doval
Licenciada en Administracin (UNR), contadora pbli-
ca nacional (UNL), docente autorizada y posgrado en
Docencia Universitaria de la Facultad de Ciencias Eco-
nmicas (UBA), donde se desempea como profesora
regular de Administracin General y Sistemas Adminis-
trativos. Es profesora titular ordinaria de Administra-
cin 1 en la Facultad de Ciencias de la Administracin
UNER. Particip como expositora en congresos naciona-
les e internacionales y es coautOr de varios libros.
15
!fi4 _

DISENo ORGANIZATlVO. ESTRUCTURA y PROCESOS I MEMORANDO AL LECTOR

Juan Jos Gilli

octor en Ciencias Econmicas por la Universidad
de Buenos Aires. Es profesor titular de la primera c-
tedra de Sistemas Administrativos, director del Depar-
tmento de Doctorado~n la Facultad de Ciencias Eco-
rimicas (tJBA) y profesor de posgrado en otras
universidades. Como consultor especializado en or-
ganizacin ha actuado en empresas, en el sector p-
blico y en proyectos de organismos internacionales.
Es autor y coautor de libros de su especialidad.
Alejandra Susana lesulauro
Licenciada en Administracin (UBA); realiz cursos
de perfeccionamiento docente en la Facultad de Cien-
cias Econmicas de la misma universidad, donde se
desempea como prOfesora adjunta. Cursel posgra-
do en Gestin de la Calidad, Six Sigma y Normas ISO
en la Universidad del Salvador. Tiene antecedentes
docentes en otras universidades y como colaborado-
ra en investigaciones sobre administracin. Acta co-
mo staff y ejecutiva en las reas de administracin y
Los autores,junto con los profesores Pablo Albertti, Mar-
celo Alcan, Toms Chahin, Ana Garabito, Luis Chiglione, Cra-
ciela Nez, Hctor Spinelli, Jorge Wasiak y un grupo de entu-
siastas docentes. integramos la primera ctedra de Sistemas
Administrativos en la Facultad de Ciencias Econmicas de
la Universidad de Buenos Aires. Este libro, por lo tanto, ha
sido enriquecido por la tarea en comn y por una visin
compartida acerca de la funcin de la universidad pblica
y el compromi~o que implica. Nuestro especial reconoci-
miento a la colaboracin de Noelia Garca en la digitaliza-
I~ cin de los originales.
Ahora, le corresponde al lector extraer del texto aque-
r1: llo que sirva pafa su formacin y para su tarea y, en ltima
instancia, valorar si el libro ha logrado su propsito.
l'
I
I
I
!

I
finanzas. Es coautora de dos libros.

Diana Rut Schulman

Licenciada en Economa (UBA), magster en Ciencias
Sociales (FUCSO). Es profesora regular del rea de
Administracin en las universidades de Buenos Aires
y de Lujn; en las que se ha desempeado tambin
en cargos de gestin. Docente de posgrado en las uni-
versidades de Morn y Patagonia San Juan Bosco. Ha
cursado el Doctorado en Ciencias Sociales (FLAcso).
Es coautora de siete libros sobre administracin ymar-
keting, y actu como capacitadora en numerosas em-
presas e instituciones.

16
17
 CAPITULO 1

LA VISiN SISTMICA
DE LA ORGANIZAC I N

(' OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Desarroilar conceptos clave sobre las caracters-

ticas de la organizacin como sistema, para su
posteri'Jr utilizacin en el texto.
Analizar el proceso de diseo organizativo, as
como los alcances Y componentes de la tarea.

Reconocer a la estructura Y a los procesos como

elementos del diseo que permiten articular ta-
reas, informacin Y decisiones.
Entender la relacin entre estructura Y procesos,
y a partir de alli concebir una metodologla de
anlisis comn.
 e

1.1. Acerca del enfoque de sistemas

Escribe Van Gigch (1981,41)1 que cuando hablarnos del
enfoque de sistemas podemos referirnos a muchas cosas,
entre otras a un nuevo paradigma cientfico, a una teora
acerca de las organizaciones o a una metodologa.
Los antecedentes de su consideracin como un nueva
paradigma cientfico aparecen a partir de 1920 en los traba-
jos de Van Bertalanffy. La idea tom forma en 1954, cuan-
do Bertalanffy, Boulcng Rapaport y Gherad constituyeron
la Society for General Systems Theory. La teora fue suce-
sivamente incorporada a las disciplinas sociales, entre otros,
por Parsons, y al campo de la administracin, por Barnard.
Paralelamente a la formulacin de Van Bertalanffy, Yen el
mismo sentido, Wiener sostuvOque la ciberntica es la cien-
cia que brinda conexin a las dems ciencias, basndose en
la idea de que tanto los seres vivos como las mquinas son
1 esencialmente sistemas de procesamiento de mensajes, a
travs de mtodos mecnicos, fisiolgicos, psicolgicos o
f combinaciones de ellos.
Tambin se ha "plicado a elaborar una teora de la orga-
nizacin, posterior al modelo formal y al organicista. El mo-
delo formal concibe a la organizacin con visin mecani-
cista, y rescata en ella una realidad simplificada donde la
trama de relaciones responde al mecanismo causa-efecto.
La realidad social f..eanaliza como la realidad fsico-natu-
ral. Este enfoque coincide con el clsico, centrado bsica-
mente en la divisin de tareas por especialidades Yla es-
tructuracin de l~ organizacin de acuerdo con ciertos
principios "cientfLcos". Ha sido sostenido por autores co-
mo Taylor y Fayol, y tambin por Weber, cuyo modelo bu-
rocrtico se basa en la formalizacin del comportamiento

1 Se indica entre parntesis el ao de edicin, seguido del nmero de pgi-

na cuando se trata d ~ una referencia puntual.

21
 DISENo ORCA.VO. ESTRUCTURA y PROCESOS
para lograr su control. El modelo organicista tiene que
ver con el enfoque sociolgico de Parsons y Homans, quie-
nes trataron de estudiar la organizacin a partir de una
analoga biolgica. Parsons habla de un mecanismo de ho-
meostasis que, incorporado a las organizaciones sociales,
les permite lograr estabilidad y permanencia a travs del
tiempo.
A la propuesta de entender el sistmico como un mto-
do de la administracin se refiere Sima n (1969), cuando lo
describe como respuesta a una presin cada vez mayor pa-
ra sintetizar y analizar la complejidad. En todos los casos,
se privlegia el conocimiento del sistema total, sobr:: el co-
nocimiento de sus partes. El mtodo analtico tradicional
examina una entidad desde el punto de vsta de sus com-
ponentes constitutivos, es decir, descompone el todo en par-
tes ms pequeas para COmprender mejor su funcionamien-
to. El objetivo de este enfoque consiste en lograr una
comprensin ms completa de los elementos indivduales
de un sistema. Una vez analizado el problema en partes ma-
nejables, se deben reunir los diversos fragmentos antes de-
sagregados.
La administracin clsica, por ejemplo, ha estudiado el
trabajo analizando cada una de las operaciones especficas
necesarias, su secuencia y sus requerimientos. As, Taylor,
en 1880, estudi el comportamiento en una planta side-
rrgica y trat de determinar la carga por palada ptima
que permita que un obrero hiciera ms trabajo diario.
Otro ejemplo es Gilbreth, quien identific y clasific to-
dos los movrnientos que intervenen en el trabajo manual.
Muchos aos ms tarde, la administracin se ocup de
agrupar las operaciones especficas en un proceso de pro-
duccin, es decir, de hacer una sntesis que permitiera iden-
tificar diferentes sistemas de produccin. El enfoque de
sistemas aborda el tema con una perspectiva ms amplia,
global e integral.
e LA VISION SISTMICA DE LA ORGelON
1.2. Qu entendemos por sistema
I
I
Para profundizar en el aporte del enfoque sistmico al es-
tudio de organizaciones, empezaremos por el anlisis de
I
los conceptos bsicos. El primero, qu es un sistema. Pode- .
mas pensar que un sistema es "todo aquello que usted quie-
re que sea", dado que el concepto no slo es utilizado en
I
t
el campo de la administracin, sino que puede ser aplica-
do a cualquier objeto en estudio.
Quizs la descripcin de Schoderbek (1984, 11) abarca
a las dems. Para este autor un sistema es "un conjunto de
objetos relacionados entre s y con su ambiente, de tal mo-
do que forman una suma total o totalidad". La definicin
I
1
i resulta ser lo suficientemente extensiva como para permi-
tir una amplia aplicabilidad y, al mismo tiempo, suficiente-
mente concreta como para incluir todos los elementos que
permiten detectar e identificar un sistema. Analicemos, a
I
.~
,
continuacin, sus principales elementos.
Conjunto: coleccin de elementos dentro de un mar-
co discursivo, que pertenecen a l.
Objetos: desde un punto de vista esttico, los objetos
son las funciones o actividades que se desarrollan pa-
ra alcanzar el objetivo. Desde un punto de vista fun-
cional, en cambio, son la entrada, el proceso, la sali-
da y el control de retroalimentacin.
Interrelacin se considera que los
e interdependencia:
elementos no relacionados no forman parte del sis-
tema. Si bien encontramos diferentes tipos de rela-
ciones, analb:aremos las siguientes como las ms re-
levantes.
Relaciones simbiticas: alto grado de interdependen-
cia entre los elementos del sistema, que no pueden
funcionar aisladamente. Desde un punto de vista
23
DISE~O OReTIVO, ESTRUCTURAy PROCESOS
biolgico, por ejemplo los lquenes son el resulta-
do de una simbiosis entre los musgos y los hongos.
En el mbito organizacional, la relacin en tre los
departamentos de comercializacin y produccin
puede ser considerada como simbitica.
- Relaciones sinrgicas: asociaciones de varios rganos
para la produccin de un trabajo. La accin con-
junta de los elementos del sistema genera un resul-
tado total mayor que la suma de los resultados con-
siderados en forma independiente. El trabajo en
equipo, la accin cooperativa de dos o ms indivi-
duos, produce un efecto sinrgico en la organiza-
cin. El concepto de sinergia de demanda es utili-
zado en el mbito de la comercializacin para
explicar la percepcin de un producto por el con-
sumidor con mayor valor por ser asociado favora-
blementec6n otro. En este caso, la sinergia es el
resultado positivo de la asociacin entre imgenes
de productos.
- Relaciones superfluas: estn destinadas a aportar un
elemento de regulacin al funcionamiento del sis-
tema. Son las relaciones denominadas "de control"
y suponen la existencia de normas que permiten
verificar el cumplimiento del objetivo.
Ambiente: este concepto se encuentra vinculado al de
lmi te. Para Katz y Rahn (1981), este est constituido
por las lneas que determinan la actividad del sistema
y permiten decidir qu entra y qu sale de l. En ge-
neral, podemos considerar "lmite" a la zona donde
el intercambio de energa es ms bajo que en el res-
to del sistema; y "ambiente" a todas aquellas variables
externas al sistema, sobre las que este no tiene con-
trol. Schoderbek (1981) establece dos condiciones pa-
ra caracterizar el ambiente:
:e
LA VISiN SISTMICA DE LA OReACIN
1
1 - que est constituido por variables no controlables
por la org<tnizacin;y
I
I
que los factores que lo constituyen sean relevantes
para la organizacin.
i La definicin de un sistema implica la definicin de'
un ambiente, es decir, del conjunto de variables que
no forman parte del sistema.
Totalidad: el sistema es un conjunto reconstituido;
es un todo no dividido. Se estudia el todo con to-
das sus partes interrelacionadas e interdependientes
en accin. Para inferir hiptesis o proponer solucio-
nes se pone nfasis en la interrelacin e interdepen-
dencia de los elementos ms que en las propieda-
des constantes de cada uno. El concepto de totalidad
suele ser presentado como holismo o Gestalt. As,
por ejemplo, lo que explica el funcionamiento de
una facultad (que las dependencias estn limpias
antes de ser ocupadas, que el material est disponi-
ble cuando los alumnos lo requieren para estudiar
1,
una asignatura, que el profesor y los alumnos coin-
cidan en el mismo lugar fsico para realizar las da,.
l ses, etc.) no es el anlisis de los diferentes departa-
I mentos, sinn su combinacin, el modo en que se
i, relacionan.
i Explicados los trminos relevantes que intervienen en
el concepto de sistema, explicaremos algunas de las carac-
tersticas que complementan la definicin.
Teleologa: todo sistema persigue un objetivo final. La
interaccin adecuada de sus componentes permite
alcanzar alguna meta, un estado final o una posicin
de equilibri\)o Se puede verificar la existencia de ob-
I jetivos formulados y reales. Si bien en los sistemas
1 mecnicos la determinacin del objetivo resulta
25
DISENo ORGAWVO. ESTRUCTURAy PROCESOS
e LA VISINSISTMICADE LA ORGe'N
sencilla, en los sistemas humanos puede no serlo. As,
por ejemplo, suelen considerarse los objetivos orga-
nizacionales como evidentes y muchas veces estn ex-
plicitados en informes anuales. Pero los objetivos rea-
les no siempre coinciden con su formulacin, ya que
en ella se pueden omitir o deformar algunos aspec-
tos para demostrar, por ejemplo, la utilidad social de
la organizacin. ' Trist y Bramforth (1951) formularon la lnea terica
Recursos: son los medios que posee el sistema para
realizar las actividades que le permitan lograr el ob-
jetivo. Si bien podemos afirmar que en general los
recursos de los sistemas sociales son personas, dine-
ro, equipos y materiales, un grado mayor de anli-
sis revelar diferencias en tre los tipos de recursos
que requieren distintas organizaciones especficas,
-por ejemplo, una de servicios de salud y una edu-
cativa.
jerarqua: la existencia de jerarquas supone la de sub-
I
sistemas y permite separar y ordenar partes en los sis-
temas complejos. Cualquier nivel de jerarqua de un
sistema puede ser considerado como un sistema en s
mismo. Las personas que realizan la inscripcin de
alumnos en una facultad, lo hacen cumpliendo las re-
glas establecidas por una autoridad superior que las
ha elaborado y que efectuar algn tipo de control
sobre su aplicacin.
Atributos: son las caractersticas que identificamos en
los elemen tos del sistema y en sus interrelaciones. Exis-
ten atributos definidores y concomitantes. Los prime-
ros son las cualidades que dan a conocer un objeto,
sin las cuales no sera lo que es. Los atributos conco-
mitantes, en cambio, son aquellos cuya presencia o au-
sencia no influye en su entidad.
1.3. La organizacin como sistema
Si bien a lo largo de la historia de la administracin dife-
rentes autores han definido la organizacin como un siste-
ma, no siempre se ha profundizado en el alcance y el apor-
te que el enfoque sistmico ejerce sobre la administracin.
llamada "de los sistemas socio tcnicos". Explicaron
que un sistema de produccin requiere una organi-
zacin tecnolgica (equipos y procesos) y una orga-
nizacin del trabajo, que relacionen a las personas
que realizan 13.sactividades dentro del' sistema. Con
el concepto dr~sistema sociotcnico, estos investiga- *~j
dores manifestaron que los requerimientos tecnol- :1.1 1
'!
gicos ponen limites a las posibles maneras de organi-
zar el trabajo, pero tambin la forma en que este se
organiza pres'enta dimensiones sociales y psicolgicas
independientes de la tecnologa.
Ms tarde, Emery y Trist (1960) sealaron que el
concepto de sistema socio tcnico requiere ser com-
plementado con el de "sistemas abiertos". Expusie-
ron que en el campo de la teora social ha existido
cierta tendencia a considerar a la empresa lo sufi-
cientemente independiente como para permitir que
se analicen casi todos sus problemas sobre la base
de la estructura interna y sin hacer referencia al am-
biente externo.
Argyris (1961) defini la organizacin como "una plu-
ralidad de p,,-,:.tesque se mantienen entre s a travs
de su interrelacin adaptndose al mismo tiempo al ii
~I
medio ambiente externo", con lo que destaca la idea
de totalidad dinmica compuesta por partes interre-
lacionadas elnterdependientes. Este autor explica
27
 e 1 e LA VISiN SISTMICADE LA DRGANIZAe

que no slo los sistemas interactan con el ambien-

te, sino tambin que este influye en la forma en que
se interrelacionan sus partes. I bio, permiten el ingreso de energa adicional. Autores co-
mo Fayol, Weber, Gulick y Urwck han enfocado los proble-
mas de las organizaciones con una perspectiva de sistema
Para Katz y Kahn (1981) las organizaciones son sis-
temas abiertos, en los que el input de energa y la con-
versin del output en el input de energa posterior lle-
van a transacciones entre la organizacin y su medio
I
1
cerrado. Katz y Kahn (1981) sostienen que este enfoque re-
sulta inadecuado debido a que:
- desconoce las influencias ambientales;
no incluye en el anlisis los valores y necesidades de
ambiente. Uno de los errores de las teoras acerca la gente;
de las organizaciones es no reconOcer que dependen
- no estudia los diferentes subsistemas y sus interrela-
de los insumos incorporados del ambiente, y que el ciones; y
inflttio de materiales y energa humana no es una
no considera las estructuras formales.
constante. Los modelos tradicionales se concentran
en los principios de funcionamiento interno, como
Perspectiva de sistema abierto
si esos problemas fueran independientes de los cam-
bios en el ambiente. Las transacciones entre las organizaciones y su ambiente
no pueden ser analizadas con el mismo enfoque que se apli-
Ackoff (1994) expres que los sistemas organizativos
ca a las leyes de la fsica: el continuo intercambio de ener-
estn orientados teleolgicamente, y que en las em-
ga a travs de las fronteras permeables hace que deban ser
presas los objetivos se traducen en indicadores que
entendidas como sistemas abiertos. El ambiente no slo es
pretenden medir la creacin de riqueza.
la fuente de entrada de las organizaciones, sino tambin el
Si analizamos estos conceptos veremos que los de Trist destinatario final de sus productos. Analizaremos las carac-
' Bramforth yAckoffhacen referencia a los elementos com- tersticas que, segn Katz y Kahn, se derivan de entender a
>onentes pero no a la relacin con el ambiente; en cam- las organizaciones com sistemas abiertos.
lio, los restantes hablan expresamente de esa relacin. A
Importacin de energa:los sistemas abiertos incorporan,
ontinuacin veremos cmo la relacin de la organizacin
a travs de lmites permeables, entradas o insumos de
on el contexto permite identificar distintas perspectivas
el enfoque sistmico. su ambiente que pueden ser materiales, energa o in-
formacin, y que constituyen el motor que suministra
el arranque necesario para que el sistema funcione.
~rspectiva de sistema cerrado
Schoderbek identifica entradas en serie, entradas alea-
omo explicamos en el punto anterior, el enfoque sistmi- torias o al azar, y entradas de retroalimentacin.
) permite contar COnun modelo de anlisis para el Cono- Una entrada en serie es el resultado de un sistema an-
miento y diseo de las organizaciones. terior relacionado con el sistema focal. En el sistema
Decimos que un sistema es cerrado cuando no se incor- presupuestario, por ejemplo, la estimacin de las ven-
)ran recursos del ambiente. Los sistemas abiertos, en cam- tas genera la entr2.da de informacin necesaria para
la confeccin del presupuesto de produccin.

29
- .... ~:--.,-..,...,--,.-~--,....,.., ,"

':-"-~'-,'.,",~' ,',~,""-,~.,.-,_._-~----- .. 1.
 e e LA VISiN SISTtMICA DE LA ORGANIZAC_

Las entradas aleatorias son potenciales. Constituyen sa-

lidas de otro sistema que tienen una determinada pro- bilidades en tre un egresado de nivel secundario y un
babilidad de ingresar alsistema focal. Por ejemplo, el egresado de la educacin terciaria.
departamento de personal determinar cules de los Salidas: son el resultado de la transformacin de los
candidatos para cubrir un puesto renen los requisi- insumas en productos finales. Schoderbek menciona
tos necesarios. Cada uno de los candidatos tiene una tres tipos de salidas:
determinada probabilidad de ingreso.
Las entradas de retroalimentacin representan las salidas las que son consumidas directamente por otro sis-
del sistema focal que se reincorporan a l. Proporcio- tema, como los productos de una empresa indus-
nan al sistema seales sobre su funcionamiento en re- trial que se venden a los clientes;
lacin con el ambiente, lo que permite indicar la exis- las consumidas por el mismo sistema en el siguien-
tencia de desvos que deben ser corregidos para te ciclo de produccin, como los subproductos de
mantener un estado estable. El resultado de una in- un departamento que pasan al siguiente eslabn;
vestigacin de mercado sobre la aceptacin o no de
las que no se consumen en el mismo sistema ni en
un producto implicar el ajuste de los procesos del
otro, y que constituyen residuos volcados al ambien-
sistema. Las organizaciones deben ingresar elemen-
te. Existe una preocupacin creciente por tratar de
tos del ambiente continuamente.
reducir salidas de este tipo que pueden afectar de
Proceso: es el conjunto de operaciones que se desarro- manera negativa el contexto en el cual se desem-
llan dentro del sistema sobre las en tradas. As, por ejem- pean las orga"lizaciones (material radiactivo,
plo, los sistemas sociales realizan diferentes procesos, aguas con tamina.ias, etc.).
como la transformacin de materiales en productos
Los sistemas abiertos vuelcan sus productos, servicios,
terminados, la capacitacin de su personal, la detec-
innovacin, etc., al entorno.
cin de necesidades del consumidor, etc. Una empre-
sa productiva aplica tecnologa y fuerza de trab~o a Comportamiento cclico: el funcionamiento de cualquier
determinados insumos para obtener un producto ter- sistema consiste en ciclos repetitiyos de entrada -in-
minado: si se trata de una clnica, aplica el conoci- greso de materias primas-, transformacin -fabrica-
miento de profesionales mdicos y paramdicos, su cin del producto-o y salida -venta-o Ingresan mate-
experiencia en tcnicas de curacin para que un pa- rias primas, se fabrica el producto y se vende, y este
ciente recupere su salud o para mejorar su calidad de ciclo se repite en el tiempo.
vida. En muchos casos, debido a la complejidad de
los procesos mediante los cuales se modifican las en- Retroalimentacin: supone la existencia de dispositivos
tradas en salidas, se deduce su naturaleza al compa- de control y de la seleccin de un conjunto de cdi-
rarlas. Este modelo, denominado "caja negra", es arli- gos para representar las seales provenientes del am-
cable cuando se requiere simplificar el anlisis; por biente. Cuando se realiza una evaluacin (dispositivo
ejemplo, para evaluar cules son las diferencias de ha- de control) a los alumnos y los resultados indican que
una proporcin significativa no ha alcanzado el nivel

31
~'''''''',.".-.,.",-,..."-, ... ~-.,. ...,,,.. .,..".. ... ':;mv, ol'~;;t_" ....".,.".,.,,, " ...
,~_ ..." ._ ..__ .., _, __ ._. _
DISE~O OR_'lTIVO. ESTRUCTURA y PROCESOS
de conocimiento requerido, es posible analizar las cau-
sas del desvo y desarrollar acciones especficas para
su correccin. Tenemos otro ejemplo en el anlisis de
las causas de las fallas en un producto terminado de-
tectadas por el departamento de control de calidad,
que permite efectuar correcciones sobre el proceso
productivo, sobre la capacitacin del personal o sobre
la calidad de los insumos, segn corresponda.
Entender a las estructuras sociales como sistemas
abiertos supone la posibilidad de correccin de las
conductas que provocaron desvos de los objetivos a
partir de la informacin obtenida sobre las salidas.
Entropa negativa: el trmino "entropa" proviene de la
termodinmica y hace referencia a la tendencia de to-
das las formas de organizacin hacia la desorganiza-
cin y la muerte. Los sistemas abiertos, sin embargo,
al importar de su ambiente ms energa de la que con-
sumen, tienen la posibilidad de mantener el orden
(negentropa o entropa negativa). Cuando hablamos
de incorporacin de energa nos referimos tambin
a la retroalimentacin que permite realizar ajustes y
correcciones. Asimismo es importan te mencionar que
si bien los sistemas abiertos tienen la posibilidad de
contrarrestar el proceso entrpico, no siempre lo ha-
cen, de lo contrario no existiran empresas que quie-
bran. Por ejemplo, una demora en las cobranzas pue-
de ser compensada por el acceso a un crdito bancario
(lue solucione el problema financiero que se presen-
ta al momento de efectuar el pago de remuneracio-
nes al personal.
Diferenciacin: dentro de las pautas globales de un sis-
tema, existen diferentes subsistemas con funciones es-
pecializadas que se interrelacionan. Por ejemplo, al-
gunas personas que integran una facultad tealizan
le LAVISiN SISTMICA DELADRGelN
tareas como el registro de las calificaciones de los
alumnos, otras se dedican a la preparacin de mate-
rial de ctedra, otras al mantenimiento de las instala-
ciones, etc. La bsqueda de eficiencia en las organi-
zaciones ha significado la aparicin de funciones
especializadas.
Equifinalidad: los resultados finales se pueden lograr
desde diferentes condiciones iniciales y por caminos
distintos. Estos conceptos se basan e.n la nocin de
campos de fuerzas que actan simultneamente, con-
cepto que desplaza la simplista relacin causa-efecto.
Para las organizaciones complejas indica la existen-
cia de una diversidad de entradas que se pueden uti-
lizar y la posibilidad de transformarlas de diversas ma-
neras. Se puede mantener la prestacin de un servicio
durante el periodo de vacaciones, si se establece de
antemano cuntas personas pueden tomarlas simul-
tneamente, si se adelantan trabajos en el perodo
previo, o se consigue cobertura temporaria de otras
organizacione:;.
Regulacin y homeostasis: la informacin acerca de. las
salidas facilita ,=1ajuste del comportamiento de la em-
presa para el logro de los objetivos. El control permi-
t
t te detectar desvos en la ejecucin de los planes y co-
rregirlos para mantener las condiciones internas
dentro de ciertos parmetros frente al impacto del
f contexto, e implica la existencia de mecanismos que
permiten la modificacin de la propia estructura pa-
f ra mantener el equilibrio (morfognesis). Miller
i} (1995), al respecto, establece que cuando se suspen-
de la retroalimen tacin negativa de un sistema desa-
f parecen el estado estable y sus fronteras,y el sistema
J concluye. Entendemos por homeostasis el equilibrio
t
l' dinmico obtenido a travs de la autorregulacin. Las
~
j.
i 33
l
4$.
 DISE~O OR~T1VO. ESTRUCTURA y PROCESOS
organizaciones pueden generar opciones en la bs-
queda de un nuevo estado de equilibrio, por ejem-
plo, sustituyendo las horas extra por la contratacin
de personal temporario.
En resumen, el modelo de sistemas propone una visin
distinta de la organizacin. Segn este enfoque, las organi-
zaciones son sistemas caracterizados por las siguientes con-
diciones.
Complejidad, especialmente en el camino para llegar a
la meta; es la principal dificultad de un problema; el
grado de complejidad de un sistema est dado por la
cantidad de interacciones entre las variables de un ni-
vel que deben ser controladas por un nivel superior.
Artificialidad, porque las interacciones entre los com-
ponentes del sistema son diseadas deliberadamente
por personas; los sistemas biolgicos tienen lmites f-
sicos que no poseen los sistemas sociales. ABport
(1962) define a los sistemas sociales como coordina-
cin de acontecimientos ms que de partes fisicas; por
consiguiente, no tienen una estructura separada de
su funcionamiento. Dichos acontecimientos estn dis-
tanciados en el espacio y en el tiempo, pero conecta-
dos dentro del mismo patrn. Schlemenson (1990),
por su parte, cortsidera a la organizacin como una
estructura de hechos interdependientes ms que co-
mo un objeto esttico, cerrado y autosuficiente.
Apertura o intercambio de energa con el ambiente,
a travs de la secuencia entradas-procesos-salidas y re-
troalimentacin; el modelo supone que la organiza-
cin se encuentra en continua interaccin con su me-
dio ambiente.
Ackoff (1994) explica que, dado que los sistemas or-
ganizativos son de naturaleza artificial, buscan el 10-
4:
e LA VISIN SISTtMICA DE LA OH_ACiN
gro de metas en su contexto externo, con el cual es-
tn indefectiblemente ligados y mantienen una rela-
cin de permeabilidad. Sin embargo, la apertura no
es total, porque si as fuera, la organizacin dejara
de existir por la indiferenciacin a la que llevara la
desaparicin progresiva de los lmites.
Intencionalidad: la organizacin tiende al logro de va-
rios objetivos que sirven de orientacin al comporta-
miento. Cyert y March (1965) sostienen que las orga-
nizaciones no tienen objetivos, sino personas que los
! fuan. Cada uno de los individuos dentro de una or-
1 ganizacin puede perseguir un fin diferente: los ac-
l. cionistas desl~an percibir dividendos significativos, la
i: gerencia des,~a estar bien retribuida, los consumido-
res pretende:l productos de calidad, etc.
f La formulacin del objetivo no suele especificar los
It medios para alcanzarlos. Los objetivos operativos
constituyen las metas que realmente persigue la or-
ganizacin.
! Perspectiva situacional o contingente
Por ltimo, encontramos una perspectiva de anlisis supe-
radora del enfoque sistmico que supone que el sistema no
slo interacta COll el ambiente sino que lo influye y es in-
fluido por l. Este enfoque, conocido como "teora de la
contingencia", y del cual forman parte autores como Burns,
Stalker, Lawrence, Lorsch y Woodward, establece que no
existe el diseo ptimo sino que este ser aquel que mejor
se ajuste a cada contingencia en particular. Mintzberg
(1984) explica que en el diseo de una organizacin debe
tenerse en cuenta el ajuste de sus parmetros a los factores
f
situacionales, y que cuando esto se hace, la organizacin
selecciona la forma estructural que ms se corresponde con
~,
su situacin.
35
 -
DISENO ORGANIIATlVO. ESTRUCTURA y PROCESOS
La teora de la contingencia destaca que las caractersti-
cas de las organizaciones son variables dependientes del am-
biente y de la tecnologa. Diferentes estudios indican cmo el
ambiente evoluciona de lo simple y previsible a lo incierto y
complejo y cmo esos diferentes tipos de ambiente afectan
a la organizacin y la forma de administrarla; en cuanto a la
tecnologa, puede considerrsela tanto una variable relacio-
nada con los cambios en el ambiente, como un componen-
te del sistema interno de cada organizacin en particular.
Mintzberg es quien mejor precisa la influencia de los
factores contingentes sobre el diseo de la organizacin.
Al respecto, distingue: la edad y el tamao (condiciones
propias de la organizacin), el ambiente, el sistema tcni-
co utilizado y el poder. En el Captulo 2 veremos en deta-
lle cada uno de esos factores al referirnos al diseo de la
estructura organizativa.
1.4. Componentes del diseo organizativo
Objetivos del diseo
La complejidady la incertidumbre del entorno actual han
llevado a que las empresas emprendieran procesos de cam-
bio para hacerles frente. En muchos casos, los programas
de cambio implican modificaciones significativas en la es-
trategia, la estructura, las prcticas de recursos humanos,
los sistemas de informacin y la cultura de la organizacin.
El diseo de la accin supone capacidad para alterar un
sistema. Segn Simon (1969), "disea todo aquel que con-
cibe actos destinados a transformar situaciones existen tes en
otras ms dentro de sus preferencias". En tal sentido, el di-
seo de organizaciones procurar la adaptacin del medio
interno al externo, definiendo los canales de interrelacin y
las funciones internas necesarios para la transformacin de
los insumos en salidas del sistema.
- LA VISIQN SIST~MICA -
DE LA DRGANIZACIQN
Cualquier intento de bosquejar un diseo de un siste-
ma sin disponer de un mtodo sistemtico tiene pocas pro-
babilidades de xito. Solamente con una metodologa cla-
ra que permita hacer comprender su tarea a cada uno de
los integrantes y coordinar todas entre s, es posible obte-
ner buenos resultados.
Mohrman y Cummings (199l) explican que el cambio
fundamental se facilita si la organizacin es capaz de esta-
blecer procesos de autodiseo. Por medio de ellos, los
miembros pueden experimentar los desafos y la satisfac-
cin de reestructurar su institucin, as como las frustracio-
nes y el arduo trabajo inherentes a la misma tarea.
El objetivo es lograr un desempeo superior a travs de
cambios y adaptaciones adecuados a cada situacin espec-
fica y a las modificaciones del contexto.
Segn Mohrman y Cummings (1991, 35) los procesos
de diseo deben:
atender a la naturaleza sistmica del cambio orga-
nizacional, recordando que una modificacin en
uno de los elementos puede afectar el comporta-
miento de otros;
ser dinmicos y reiterativos, de modo que la orga-
nizacin est en continua reformulacin, siempre
autodisendose para adaptarse;
facilitar el aprendizaje organizacional que, a su
vez, permite comprender mejor cmo deben ser
los diseos;
tener en cuenta las metas, necesidades e intere-
ses en conflicto; por ejemplo, es necesario equili-
brar los requisitos de desempeo de la empresa
con los requisitos econmicos y de calidad de vi-
da en el trabajo de los empleados; en todo mo-
mento se deben medir los beneficios tcnicos en
relacin con '~actores sociales o la bsqueda de in-
novacin;
~7
 DISENOORGANI".

-
ESTRUCTURAY PROCESOS

permitir ajustes, e incluso la modificacin radical,

- LA VISiN SISTtMICA DE LA ORGANIZ.

la empresa lograr los objetivos para establecer el di-

en los diseos existentes.
El diseo permite a las organizaciones generar es-
tructuras y procesos nuevos, en funcin de las exigencias
del COntexto y de las estrategias. En consecuencia, impli-
ca la forma en que se administrarn las transiciones de las
organizaciones para pasar de los estados actuales a los
futuros.
Elementos del diseo
El xito de un proceso de diseo radica en la comprensin
de sus elementos como partes de un todo que se influyen
mutuamente.
seo que permita maniobrar hacia el futuro. A partir
de la ventaja competitiva que persiga la empresa, se
determinarn los recursos, los procesos y la estructu-
ra necesarios para lograrla. Henry Mintzberg,joseph
Lampel y Bruce Ahlmstrand (1998) presentan las si-
guientes acepciones del trmino estrategia.
- Es un planeamiento: una gua, una direccin. Im-
plica la f~acin de objetivos y la manera de al-
canzarlos.
- Es un modelo: un patrn que coordina las accio-
nes a travs del. tiempo.
- Es un posicionamiento: algunos autores asimilan la
estrategia al mercado en el que se van a colocar los
productos.
- Es una perspectiva: as como la estrategia de posi-
cionamiento mira hacia afuera de la organizacin,
considerarla como una perspectiva implica mirar

f hacia adentro y hacia arriba: la visin de la empresa.

- Es una trampa: otra posibilidad es considerar a la
1 estrategia como una maniobra especfic'a, para eli-
(0 o minar a un competidor.
RESULTADOS
Las acepciones "modelo" y "perspectiva" son, sin du-
da, las ms apropiadas para el desarrollo del tema de
diseo.
Rummler y Brache (1995) explican que en la estrate-
gia organizacional se deben tener en cuenta tanto el
desarrollo como la implementacin. En el desarrollo
de la estrategia se deben considerar:

Realicemos un breve anlisis de los elementos del dise-
o organizacional que se muestran en el grfico.
Estrategia: es la gua para el diseo organizacional. De-
bemos conocer en qu mercado y con qu producto
- los productos y servicios que se ofrecern (qu?);
- los clientes y Glercados (a quin?);
- las ventajas competitivas (por qu el cliente va a
comprar nueSITOproducto?);

,
:~,

39

1
DISENo ORGANI . ESTRUCTURA Y PROCESOS
- las prioridades de productos y mercados (dnde
ilos enfocaremos?).
En la implementacin de la estrategia los autores men-
cionan los sistemas y la estructura (cmo realizare-
mos el qu, quin y dnde?). Por su parte, Peter Druc-
ker explica que la estructura se subordina a la
estrategia.
Contar con una estrategia slida es slo la mitad de
la solucin. Muchas estrategias fracasan no por falta
de claridad o de visin, sino por haber sido pobre-
mente implementadas.
Estructura: es la disposicin de las partes adecuada a
los objetivos, que comprende su agrupamiento y el
anlisis de sus relaciones. La estructura formal est
determinada por el conjunto de posiciones oficiales
que integran el sistema.
Las organizaciones utilizan el organigrama para repre-
sentar grficamente la estructura formal, la divisin
de las tareas y las jerarquas de las diferentes f osicio-
nes. Las prescripciones no contemplan las expectati-
vas de los individuos. Aun suponiendo que los miem-
bros de una organizacin perciban adecuadamente lo
que se espera de ellos, es posible que las prescripcio-
nes no se cumplan por falta de motivacin o mala coor-
dinacin de las actividades. La estructura real es la su-
ma de la estructura formal y la informal. Con "informal"
nos referirnos a las relaciones no oficiales que cmple-
mentan y, a veces, reemplazan a las prescriptas.
Brown (1960) define cuatro tipos de estructuras or-
ganizacionales.
- Estructura formal: es la que aparece en el organi-
grama y manual de funciones.
- Estructura presunta: es la que los miembros de la
organizacin perciben corno real.
e LA VISiN SISTtMICA DE LA DRGANIZe
- Estructura exilitente: es la que efectivamente se en-
cuentra luego del anlisis sistmico.
- Estructura requerida: es la que los individuos ne-
cesitan.
La coexistencia de estas cuatrO formas de estructura
genera disfunciones que propician la ineficiencia y
la aparicin de conflictos. La solucin es el diseo
de la estructura requerida a partir del anlisis de la
existente.
Procesos: Hammer y Champy (1994, 37) definen el
concepto de proceso como "un conjunto de activi-
dades que recibe uno o ms insumos y crea un pro-
ducto de valor para el cliente". La tarea de diseo de
la organizacin no slo debe contemplar la divisin
del trabajo y la asignacin de las funciones, sino tam-
bin ocuparse del estudio de las causas y condicio-
nes por las cuales se transforman las entradas en re-
sultados.
El diseo de los procesos tiene que ver con la visin
t de la organizacin en un plano horizontal. La es-
t tructura constituye el marco donde se van a desarro-
i llar los procesos; el desafo consiste en encontrar la
estructura que wporte los procesos clave de la orga-
nizacin.
j
- ~;
Gente: Peter Dmcker (2000) seala que la distribu-
cin de cargos es quizs el elemento ms importante
de la administracin de personas. Colocar a las per-
sonas en el lugar en que sus cualidades sean produc-
tivas es la manera de asegurar la optimizacin de los
recursos humanos. Quienes trabajan en una organi-
zacin pretenden diferentes recompensas ac()rdes
con lo que consideran que aportan. El diseo del sis-
tema debe procurar un equilibrio entre el aporte, la
retribucin y la capacidad de cada individuo.
41
~..

SENO ORGANIZATlVO. ESTRUCTURA y PROCESOS
Schlemenson (1990) menciona que el salario, la ca-
rrera, la tarea y las condiciones de bienestar y salubri-
dad en los lugares de trabajo contribuyen a configu-
rar la buena relacin de los individuos con su empleo.
Estos factores pueden ser investigados y evaluados en
cada organizacin en particular. La verificacin de
desajustes permite elaborar planes adecuados para la
reduccin de las incongruencias. Entre los instrumen-
tos concretos para ello, el autor menciona:
- sistemas de evaluacin del desempeo;
- apreciacin prospectiva del desarrollo individual
en el trab~o;
- procedimientos para la evaluacin de roles y deli-
mitacin de tareas;
- encuestas sobre satisfaccin con el salario;
- planes para el desarrollo de carrera, etc.
Tecnologa: la tecnologa, entendida como el sistema
tcnico (herramientas) que permitir transformar la
materia prima en producto terminado, tiene un pa-
pel fundamental en la definicin de la forma que
adopta una organizacin, y acta como una de las li-
mitaciones del sistema social. As, por ejemplo, el n-
mero de niveles jerrquicos, los mecanismos de coor-
dinacin y control, y la dimensin de las unidades de
apoyo varan segn las necesidades tecnolgicas.
El diseo de sistemas tcnicos implica una serie de
elecciones ms o menos conscientes en cuanto a los
sistemas sociales que en l se insertan.
Si bien en el proceso de diseo de la organizacin de-
ben incluirse los cuatro elementos mencionados, en es-
te libro nos detendremos en el estudio de la estructu-
ra (captulos 2 a 4) y de los procesos (captulos 5 a 7).
Ambos forman parte del sistema organizacional y,por
lo tanto, no pueden ser analizados aisladamente.
LA VISiN SISTtMICA DE LA ORGANIZACIN
En lo que se refiere a las variables de estructura y
en los aspectos relacionados con el anlisis de pro-
cesos, la tarea busca como nico fin proveer una
adecuada organizacin. As, se puede afirmar que
no es posible implementar procesos si no hay es-
tructuras claramente definidas. De la misma ma-
nera, una adecuada estructura no est capacitada
para funcionar de modo eficiente si no aplica pro-
cedimientos que permitan el trabajo coordinado
de cada uno de sus componen tes.
1.5. Formas de articular tareas,
flujo de informacin y decisiones
La visin jerrquica
El pensamiento tradicional propone una distribucin es-
tratificada de las funciones porque concibe a la organiza-
cin como una jerarquizacin vertical donde se diferencian
niveles de decisin y de ejecucin.
ElliottJaques (1976) explica esta realidad a travs de la
capacidad diferencial del trabajo, esto es, la diferencia en
los modos en que la gente percibe, planifica, organiza, re-
suelve sus tareas, responde a los distintos grados de abstrac-
cin. La capacidad individual se manifiesta en lo que J a-
ques llama "el horizonte temporal personal", es decir, el
lmite al cual se dirigen las intenciones del individuo. Cuan-
to ms remoto es el futuro intencional al que se apunta,
mayor es la capacidad individual.
Simon (1984) describe una organizacin como una tor-
ta de tres pisos. En el piso inferior estn los procesos de tra-
bajo, en el medio se encuentran los procesos de toma de
decisiones programadas, y arriba, los procesos que se re-
!~,
quieren para disear todo el sistema, establecer los objeti-
.'.
~i'
vos y supervisar el desempeflO.
 DISERo ORGANIZe ESTRUCTURAy PROCESOS
Tradicionalmente, desde la visin jerrquica, se ha re-
presentado a la organizacin como una pirmide. Esta for-
ma de representacin divide a las organizaciones en nive-
les, segn las caractersticas de las decisiones que se toman
en cada uno de ellos.
Administrativo
Tcnico
f cisiones ms o menos estratgicas que otras. Si bien algu-
Drucker (2000) distingue cuatro caractersticas que iden-
l mercado y del producto, en otros casos la clasificacin no
tifican la naturaleza de las decisiones empresarias.
Sentido de futuro: cuanto ms lejos en el tiempo una
decisin compromete a la organizacin, ms estrat-
gica ser. Las decisiones tcticas tienen un horizonte
temporal ms limitado.
Influencia: el grado de influencia que una decisin ejer-
ce sobre otras funciones, reas o la totalidad de la em-
presa determina su carcter estratgico. Cuantas ms
funciones o reas afecte, ms arriba en la pirmide es-
tar la decisin. Las decisiones tcticas, por lo gene-
ral, se circunscriben a un rea o departamento.
Factores cualitativos: las decisiones que requieren consi-
deraciones de valor como principios bsicos de con-
e LA VISiN SIST~MICA DE LA ORGANlZfe
ducta, creencias sociales y polticas son de orden su-
perior respecto de aquellas en las que predominan
factores cuantitativos caractersticos de las decisiones
tcticas.
Recurrencia: esta caracterstica pretende identificar a
las decisiones recurrentes como operativas, ya que pue-
den formar parte de un procedimien to o regla. Las
decisiones infrecuentes, en cambio, deben meditarse
detenidamente. Mintzberg expliq. que las decisiones
estratgicas son de excepcin, aunque sean significa-
tivas en cuanto :'1. su impacto sobre la organizacin,
mientras que las decisiones tcticas se refieren a situa-
ciones recurrentes.
Como puede apredarse, los conceptos de tctico y es-
tratgico no son absolutos, sino que podemos hablar de de-
nas son claramente estratgicas, como la definicin del
resulta tan sencilla. Tambin podemos afirmar que no exis-
ten decisiones intrnsecamente estratgicas sino que es el
contexto el que les aporta dicha caracterstica.
Veamos ahora cada uno de los niveles.
Nivel poltico: asegura que la actividad de la organiza-
cin se desarrolle dentro de los lmites de aceptacin
del ambiente y se mantengan las condiciones de su-
pervivencia y crecimiento. Su actividad se concreta en
la definicin de polticas y el desarrollo de planes es-
tratgicos.
Nivel administrativo: adopta decisiones tcticas sobre
distribucin y ar.ignacin de recursos, control de las
operaciones y diseo de acciones correctivas. Le com-
pete tambin comunicar e informar a los niveles po-
ltico y tcnico.
45
 UI.)tl~U

-
UKliAf'lllAIIVO. ESTRUCTURA y PROCESOS

Nivel tcnico: es el responsable de la ejecucin de las

actividades de produccin de bienes y la prestacin
-I f
LA VISiN SISTMICA DE LA _IlACiN

personas que la controlan. Es fcil la asociacin con el

de servicios a los clientes o usuarios. Su funcionamien-
to se encuentra protegido por la actividad de los otros
niveles.
la visin de Mintzberg
En busca de un modelo ms isomrflco que la pirmide de
tres niveles, Mintzberg (1990) presenta un diagrama con
los componentes bsicos de la organizacin. Seala que las
organizaciones estn estructuradas para captar y dirigir sis-
temas de flujos y para definir las interrelaciones de las dis-
tintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son lineales.
Con este grfico, identifica funciones que agrupa en cin-
co partes fundamentales:
Cspide estratgica: se encarga de que la organizacin
cumpla con la misin, satisfaciendo los intereses de las
CSPIDE
ESTRAT~GICA
LINEA
MEDIA
'Al.,'
nivel poltico mencionado en el prrafo anterior.
Mintzberg determina tres grupos de roles del directi-
vo: in terper~,onales, informativos y decisorios. Drucker
(2000) menciona las siguientes tareas de la adminis-
tracin: hacer que la organizacin cumpla la misin,
que los trabajadores cumplan su labor y se realicen
como individuos, y que se encaucen las influencias
sociales.
Lnea media: corresponde a aquellas actividades que
actan como nexo entre la cabeza estratgica y el n-
cleo operativo. En general, tiene los mismos roles que
el directivo de la cumbre estratgica, pero en el m-
bito de su propia unidad organizativa.
Ncleo operativo: comprende a los miembros de la or-
ganizacin que realizan las actividades relacionadas
con la transformacin de los ingresos en salidas, ase-
guran su incorporacin, los transforman en produc-
tos terminados, los distribuyen y proporcionan apo-
yo directo a las funciones de ingreso, transformacin
y salida
Staff de apcyo: incluye aquellas actividades logsticas
fuera del fllUO de operaciones, es decir, que se en-
cuentran relacionadas indirectamente con la trans-
formacin del ingreso en salida. Se trata de activida-
des de servicios que aparecen diferenciadas en las
grandes estructuras; por ejemplo: personal, manteni-
miento o seguridad.

Tecnoestructura: abarca a los analistas que estudian la

i:
NCLEO
adaptacin de la organizacin al entorno y dan pau-
OPERATIVO tas para afianzar la normalizacin. Es decir, que pue-
den planificar, disear estructuras y sistemas o capa-
1" .
( citar a las personas. ~.

~
.
1
'
?
t
r
47 t
:u.... "
 DISE~O ORGAN'W' ESTRUCTURAy PROCESOS
Un aspecto importante a considerar es cmo atraviesan
las organizaciones los flujos de los procesos de trabajo, au-
toridad, informacin y decisin. Mintzberg explica cJue da-
da la variedad y complejidad de los vnculos entre las par-
tes bsicas componentes es imposible describir una nica
manera en que se produce el funcionamiento. As es que
las partes de la organizacin estn unidas median te distin-
tos flujos: sistema de procesos de autoridad formal, flujos
de informacin controlados, comunicacin informal, cons-
telaciones de trab'o y decisiones ad hoc.
A utondad formal: se puede afirmar que est represen-
tada en el organigrama, y que si bien este es incom-
pleto ya que no contempla importantes relaciones de
poder y de comunicacin en el interior de la organi-
zacin, sigue siendo un elemento til porque "pro-
porciona una fiel representacin de la divisin del
trabajo, permitindonos ver con una rpida ojeada
las posiciones existentes dentro de la organizacin,
cmo se agrupan estas en unidades y cmo fluye en-
tre ellas la autoridad formal".
Flujos regulados: esta visin de la organizacin descri-
f
'r,~
"
be el uso de la normalizacin. Encontramos tres flu-
jos: el de trabajo de operaciones, el de informacin
y decisiones de control, y el de informacin.
Comunicacin informal: se hace referencia a la activi-
dad realizada por redes de comunicacin informal,
es decir, las relacion-es espontneas y flexibles entre
los miembros de la organizacin que no caen dentro
de lo planeado y acordado.
Constelaciones de trabajo: los miembros de las organiza-
ciones suelen trabajar en grupos pequeos -casi in-
dependientes- basados en relaciones horizontales
(no verticales). En los niveles inferiores, los grnpos
e LA VISiN SlsrtMlcA DE LA DRGANIZe
se forman de acuerdo con la especializacin funcio-
nal del flujo del trabajo, mientras que en los niveles
de direccin suelen abarcar distintas especialidades
y funciones. La organizacin adopta, en definitiva,
la forma de un conjunto de constelaciones de traba-
jo, de exclusivos crculos prcticamente indepen-
dientes de individuos que intentan tomar decisiones
adecuadas a su particular nivel jerrquico. Las cons-
telaciones .de trabajo oscilan entre lo formal y lo in-
formal.
Procesos de decisiones ad hoc: complementan el cono-
cimiento acerca del funcionamiento de las organiza-
ciones, la comprensin de los procesos de decisin,
es decir, cmo se vinculan las decisiones operativas,
administrativas y estratgicas y qu papeles cumplen
los individuos en las diferentes etapas del proceso
decisorio.
la visin del proceso
Rummler y Brache (1995), a partir de la visin sistmica,.
definen a la organizacin de la siguiente manera:
''Es un sistema que tnlnsforma (1) detenninados insumas en
jJroductos y servicios (2) que se entregan al entorno (4). Pro-
vee valor jJara los accionistas (5). Existe retroalimentacin so-
bre los procesos internos (6) y del mercado (7). La competen-
cia tambin provee sus productos al mercado. El negocio se
encuentra en un determinado escenario social, econmico y po-
ltico (9). Mirando hacia adentm de la organizacin, obser-
vamos jitnciones, o subsistemas (10), que existen para conver-
tir los insumos en productos tenninados. Finalmente, el
gerenciamiento acta como mecanismo de contrl (11) que in-
terpreta y reacciona a pa'Ttir de la retroalimentacin".
Estos autores representan las distintas interrelaciones del
sistema organizacin con el siguiente esquema:
49
 DISENo tlNIZATlVO. ESTRUCTURA y PROCESOS
r t.
f
LA VISiN SISTtMICA DE LA DRGICI.N

INFLUENCIAS GENERALES DEL MEDIO AMBIENTE La estructura organizativa corresponde al estudio de los
Gobierno factores que influyen en la divisin del trabajo y en los me-
Economa
Cultura
o canismos de coordinacin, lo que afecta la forma en que
funciona la organizacin.
o
Sistema de procesamiento
(Organizacin) 8 o I
Para completar el anlisis de la estructura, nos queda
una visin esttica de la organizacin, es decir, cmo estn
i

capital ~ ACCionistas 1
o
~l;'

ubicados los individuos, las lneas de autoridad, subordina- .

materiales
1'"
Recursos tecnologa Sistema de cin y coordinacin que los vinculan; comprendemos c- [

recepcin mo se han distribuido las tareas y cmo se han asignado los t

recursos
humanos recursos. Sin embargo, nada se sabe sobre la manera en ;J
1':.1\.

que funciona la or,ganizacin. f'!

Mercado
En este sentido, Magdalena (1990) acota que "luego de
entendida la estructura, cada uno de los componentes de ir:'.'~
"

'ff
!f
la organizacin sabe lo que debe hacer, pero no cmo ni
cundo se pretende que la labor sea realizada".
Esta visin supone que las organizaciones son sistemas
adaptativos. Durante mucho tiempo la adaptacin de las
f El enfoque estructural es eminentemente esttico. La
estructura es necesaria para sustentar el conjunto, pero re-
:1:
f
fi
~;&l
l

organizaciones no fue un tema tratado por los clsicos, ya
que podan cambiar su comportamiento para ajustarse a la
nueva coildicin antes que ocurriera el siguiente cambio. Da-
da la naturaleza cambiante del mundo en la actualidad, las
organizaciones necesitan adaptarse con gran velocidad, y la
gerencia debe asegurar una visin de la organizacin co-
mo la mencionada y una actitud proactiva que permita so-
brevivir a las organizaciones.
1.6. Dinmica de la estructura y los procesos
Al entender cmo se coordinan las distintas funciones y c-
mo se articula el trab::yo, el flujo de informacin y las deci-
siones entre ellas, el ~istema organizacional puede ser ana-
lizado desde el punto de vista estructural, por un lado, y de
los procesos, por el otro. Si bien conceptualmente pueden
considerarse independientes, son dos pticas de anlisis di-
ferentes para una misma realidad: la organizacin.
quiere canales que permitan la circulacin de fluidos que ;'~,
la dinamicen y pongan en funcionamiento.
En el caso de los procesos corresponde estudiar las
formas en que se ejecutan las tareas en la organizadn,
pero no desde la visin del puesto, sino de la secuencia
de actividades que enlaza distintas funciones y departa-
mentos.
Segn lo expresado, en un todo concebido como una
organizacin, la estructura que esta adopta no puede ser
completamente separada, analtica ni empricamente, de
sus procedimientos. Lo dicho hasta aqu se resume en el
grfico que sigue.
Si bien un modelo que pretenda ser lo suficientemen-
te isomrfico como para permitir la comprensin del fen-
meno organizacional debe contemplar el anlisis de todas
las variables y sus interrelaciones, con fines didcticos po-
demos identificar tres niveles de anlisis.

50
51 I
 DISERO OR.ATlVO. ESTRUCTURA y PROCESOS
e LA VISiN SIST~MICA
e
DE LA ORGANIZACiN

Muestra poco cmo se ejecuta el trabajo en la organiza-

cin. Las relaciones con los clientes internos y proveedo-
res no estn definidas (excepto las relaciones supervisor-
Inv. y 018arrOl/O Produccin
trabajador) .

Clientes El nivel de los procesos

El nivel funcional
Enfatiza las relaciones dentro de las organizaciones. En
general, es representado con el organigrama y puede asi-
milarse al esqueleto. Este diagrama generalmente se uti-
liza como respuesta a la pregunta "Qu tareas se realizan
en la organizacin y quin las realiza?". Ayuda a entender
en qu parte de la organizacin est localizada la gente.
Una radiografa de la organizacin nos permitira ver el es-
queleto y los msculos (los procesos que atraviesan las fun-
ciones). Cuando el anlisis va ms all de los lmites funcio-
nales establecidos en el organigrama, se puede comprender
el flujo del trabajo (proceso de facturacin, de diseo de.
nuevos productos, etc.). Debe asegurarse que los procesos
satisfagan las necesidades de los clientes internos y exter-
nos. No se les debe adjudicar un fin en s mismos sino que,
al igual que la estructura, deben estar al servicio de los fi-
nes organizacionales, El nivel de los detalles ahora reque-
ridos es el necesario l)ara contestar a la pregunta "Cmo
se hace el trabajo aqu?".

I~
. n
Funcin A Funcin B Funci6nC
Accionistas

$.CJ
I
Funcin A
~Funcin B I
Funcin e
I

Proceso 1

Procaso 2
Productosl
J
Mercado

000 Proceso 3

53
 DISENo ORGeTlVO. ESTRUCTURA y PROCESOS
e LA VISiN SISTMICADE LA ORGANIZe

El nivel del puesto 1.8. Temas de discusin

Los procesos son llevados a cabo por individuos. Si aumen-
1. Puede decirse que el enfoque sistmico ha realiza-
tamos la aproximacin al esquema an terior, podemos ob-
do un aporte al estudio de las organizaciones?
servar las clulas del organismo, lo que le da vida. Esto nos
lleva a estudiar los mecanismos de reclutamiento de perso- 2. Existe relacin entre las caractersticas de apertura
nal, las responsabilidades de los cargos, recompensas y en- y la complejidad del sistema organizativo?
trenamien tos.
3. Relacione la caracterstica de artificialidad de la or-
ganizacin con el concepto de diseo.
4. En la prctica de las empresas que usted conoce, se
toma en cuenta la interrelacin entre estructura,
proceso y personal, cuando se encara una reorgani-
I ~ I zacin?
Funcl6n A Funcl6n B Funcl6n e
Accionistas
5. Qu elementos de los tratados en el presente cap-
tulo entiende que le sern de utilidad para la com-
Proceso 1
prensin de los temas posteriores de este libro?
Mercado
Proceso 2

Productos!
servicios
Pro~so3

1.7. Referencias seleccionadas

Mintzberg, Henry: La estructuracin de las organizaciones.

Ariel, Barcelona, 1990.
'\<

Rummler, G. A. YBrache, A. P.: Improving Performance. How

to manage the white Space on the Organization CharloJ ossey-
Bass Publishers, California, 1995.
Schoderbek, G.; Schoderbek, P. y Kefalas, A.: Sistemas admi-
nistrativos. El Ateneo, Buenos Aires, 1984.
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1 j 55
...
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 e e e
CAPfTU LO 2

DISEO DE LA ESTRUCTURA

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Reconocer Gistintos tipos de actividades y de

relaciones que se dan dentro de una organiza-
cin.

Familiarizarse con los elementos disponibles

para el diseo de la estructura organizativa (divi-
sin del trabajo, formas de agrupamiento y grado
de descentralizacin decisoria).

Analizar en qu medida los elementos situacio-

nales o contingentes influyen sobre el diseo.

f Conocer los diagramas y descripciones de car-

gos que se utilizan para formalizar el diseo de
la estructura

,l!7'!~.~~"~'::~';~'-:T""";;7";;;<:"'T"'7_-:-',:iiili:Jii.F';';:..;;.~";",",,::7',T;;;.,,;;::;-';':,::'_:':"",,':'e:;,~",::~c=~.,,, .~.,._.,._~ _
 2.1. Diferenciacin intE~rnade la organizacin

Mintzberg define a la estructura de la organizacin como

"el conjunto de todas las formas en que se divide el traba-
jo en tareas distinta~.,consiguiendo luego la coordinacin
~
de las mismas" (Mifltzberg, 1989,26).
La definicin comprende dos aspectos: por un lado, c-
mo diferenciar las tareas, y por el otro, cmo integrarlas,
mediante la coordinacin, para alcanzar los objetivos defi-
nidos previamente. La diferenciacin y la integracin son
elementos clave de la estructura organizativa.

t A continuacin, realizaremos un anlisis de las activi-

dades y de la forma' en que se relacionan, integrando los

1 criterios de diferentes autores a travs de la evolucin his-

trica del estudio de las organizaciones.

Tipos de actividades
Fayol sostena en 1916 (Fayol, 1991,7) que lasoperaciones
esenciales que se realizan en toda empresa -ya sea esta siin-
pIe o compleja, pequea o grande- se pueden agrupar de
la siguiente manera: tcnicas (produccin, fabricacin, trans-
formacin); comerciales (compras, ventas, investigacin de
mercado); financieras (bsqueda y administracin de capi-
tales); de seguridad (proteccin de bienes y de personas);
de contabilidad (invl:ntario, balance, precio de costo, esta-
dstica); administratl:vas (previsin, organizacin, mando,
coordinacin y control).
A cada grupo de operaciones le corresponde una capa-

cidad determinada, constituida por Ul1 conjunto de cuali- :'"

dades fsicas, intelectuales, morales, y experiencia.

:~
!
''En toda clase de empresas la capacidad jJrincipal de los agen- Jil
tes inferiores es la capacidad profesional caracterstica de la 'I\~j
1"
'~

empresa, y la capacidad principal de los grandes jefes es la Cll-

jJacidad administrativa. La necesidad de nociones adminis-
trativas es general" (Fayol, 1991, 19).
 e e
Para Peter Drucker, la identificacin de las actividades
fundamentales y el anlisis segn sus contribuciones defi-
nen los elementos constitutivos de la organizacin.
ANLISIS DE LAS ACTIVIDADES SEGN SU APORTE
,',:
...
"
Actividades que producen resultados
t:: Actividades que producen directamente
Actividades que contribuyen a los resultados
Actividades de informacin
Actividades de apoyo
I---.-Actividades de conciencia
~Actividades de asesoramiento y enseanza
Actividades de higieney mantenimiento interno
Actividades de direccin
Como regla general, Drucker (2000, 360) establece que
las actividades que realizan el mismo tipo de contribucin
pueden agruparse en un componeme y bajo .una adrrnis-
tracin, cualquiera sea su especializacin tcnica. Veamos
a continuacin la qescripcin de los distintos tipos.
. Drucker diferencia las actividades productoras de resulta-
dos en aquellas que generaning.r:esos directamente, las,que
aportan resultado,s mensurables y las de informacin.
Entre las actividades que pro~ucen directamente ingresos, el
autor considera la venta y todo el tr,abajo necesar:o para
que se realice, como la investigacin de mercado, los pro-
nsticos, la instruccin y la administracin de ven tasoEn las
empresas prestadoras de servicios, seran, por ejemplo, la
atencin del paciente en los hospitales o la enseanza en
las escuelas y universidades; pertenecen tambin a este gru-
po las actividades de innovacin y las financieras. Las acti-
vidades que producen ingresos no se tienen que subordi-
nar a las actividades que no los producen.
.\
e
Las actividades que contribuyen a los resultados son aque-
llas que no originan ingresos, pero que estn' relaciona-
das directamente con los resultados de toda la empresa.
Drucker incluye en este grupo a las actividades de com-
pra de insumos,Jabricacin de productos yprestacih del
servicio, distribucin de productos, y reclutamiento y ca-
ingresos
pacitacin del personal.
Las actividades de informacin proporcionan un insumo que
aporta tanto a las que producen ingresos como a las que
contribuyen a los resultados; no se relacionan con una eta-
pa del proceso; sino con su totalidad; tienen que ser simul-
tneamente centralizadas y descentralizadas. La tarea conta-
ble, la investigacin operativa, las estadsticas, son actividades
productoras de informacin.
Las actividades de ap?yo son insumo de las que producen
resultados, en s mismas no originan un producto; se dife-
rencian las actividades de conciencia de las de asesoramien~
to y enseanza. Se tienen que mantener separadas de las
actividades que producen ingresos o que contribuyen a ob-
tenerlos.
Las actividades de conciencia son las que f~an normas,
crean visin, controlan. el rendimiento comparndolo con
las normas y exigen excelencia en todas las reas funda--
mentales; son funcin de la alta direccin, La influencia de
la empresa sobre su ambiente, sus responsabilidades socia-
les y sus relaciones bsicas con la comunidad que la circun-
da son tambin reas fundamentales de conciencia. Las ac-
tividades de conciencia nunca se tienen que subordinar a
nada ni agruparse con otras actividades.
El segundo grupo de las actividades de apoyo son las ac-
tividades de asesoramiento y enseanza; Estas son. de servicio,
nunca tienen que "operar", su importancia radica en la in-
fluencia que ejercen s,:)bre la aptitud de otros para rendir
y hacer, aumentan la capacidad de rendimiento del resto
de la organizacin, por ejemplo: capacitacin o legales.
61
 DISENO O_ATlVO. ESTRUCTURA y PROCESOS
Por ltimo, las actividades de higiene y mantenimiento, que
realizan el departamento mdico, el personal encargado
de la limpieza, el comedor de la fbrica o el servicio de vi-
gilancia, entre otras. Estas actividades tienen que estar se-
paradas de todas las restantes, no contribuyen directamen-
te a los resultados y al rendimiento de la empresa, pero si
no se realizan la pueden peIjudicar.
Las actividades de la alta direccin son diferentes de las
que corresponden a los otros grupos, son multidimensio-
nales son recurrentes pero intermitentes, y plantean exi-
gencias de distintas capacidades y personalidades.
Las tareas de la alta direccin son: meditar sobre la mi-
sin de la empresa, determinar los objetivos, desarrollar
las estrategias, elaborar las decisiones actuales en vista de
los resultados esperados a futuro; determinar las normas,
es decir ejercer las funciones de conciencia; crear y man-
tener la organizacin humana. La direccin tiene, enton-
ces, que meditar sobre la estructura y el diseo de la orga-
, La lnea media es d nexo entre la cumbre estratgica y
nizacin; mantener las relaciones con los principales
l mediatamente debajo de la cumbre estratgica, hasta los
clientes y proveedores; asistir a actos pblicos y cumplir
otras funciones ceremoniales; afrontar las crisis importan-
tes, y estar dispuesta a asumir el control cuando se le re-
quiera (Drucker, 2000, 416).
Mintzberg, en su libro La estructuracin de las organiza-
ciones (1984, 49-57), toma la totalidad de la organizacin y
ubica a los agentes en diferentes partes de acuerdo con la
ctividad que desempean. Las partes de la organizacin
que considera son: ncleo operativo, lnea media, cumbre
estratgica, tecnoestructura y staff de apoyo.
El ncleo operativo comprende a los operarios que reali-
zan el trabajo bsico, relacionado en forma directa con la
elaboracin de productos y/o servicios. Las funciones fun-
damentales de los operarios son: incorporacin de materias
primas y materiales, transformacin de dichos insumas en
productos o servicios, venta y distribucin, y apoyo directo
,- DISENo DE LA ESTRUe
a las ocupaciones anteriores. Generalmente, son estas las ta-
reas que se pueden formalizar con mayor facilidad.
La cumbre estratgico "se ocupa de que la organizacin cum-
pla, efectivamente, con su misin y de que satisfaga los inte-
reses de las personas que controlan o tienen algn poder so-
bre la organizacin". Tiene tres tipos de obligaciones: a)
supervisin: para que la organizacin funcione como una uni-
dad integrada; b) gestin de las relaciones con el entorno: rea-
liza contactos, informa y negocia con los gnlpos externos que
lo requieran; y c) las que corresponden al desarrollo de la es-
trategia de la organizacin. La estrategia puede verse como
una fuerza de mediacin entre la organizacin y su entorno.
Podemos observar que las funciones de la cumbre es-
tratgica se correspo~lden con las de la alta direccin que
considera Drucker.
el ncleo operativo, a cargo de ejecutivos con autoridad
formal. Abarca desde los gerentes superiores situados in-
supervisores de primera lnea Uefes de taller); todos ellos
ejercen una autoridad directa sobre los operarios y la coor~
di nacin mediante la supervisin directa; dan lugar a la ca-
dena de autoridad escalar, es decir a las jerarquas.
El gerente de lnea media no se limita a la supervisin
directa; en general ti~ne tambin a su cargo las relaciones
con el entorno de la unidad, ya sean externas a la organi-
zacin o internas, como los analistas de tecnoestructura y
del staff, y disea la estrategia correspondiente a su unidad.
La tecnoestructura est a cargo de los analistas que sirven a
la organizacin afectando el trabcyo ajeno. Estos estudian la
manera de adaptar y cambiar la organizacin en funcin de
la evolucin del entorno; y del control, la estabilizacin y la
formalizacin de las pautas de actividad en la organizacin.
Los analistas de estudio del trabajo son los que forma-
lizan los procesos de trabajo; esta tarea est generalmente
63
 e
DISEO ORGANIZATlVO. ESTRUCTURA y PROCESOS
J. DISENb DE LA ESTRUCTURA
:1"
"\
(,

a cargo de ingenieros industriales; los analistas de planifica-

cin y COntrol, que normalizan las salidas, son planificado-
res a largo plazo, analistas de presupuestos y contadores; y
los analistas de personal, que formalizan las habilidades y
destrezas, son los capacitadores y responsables del recluta-
miento de personal.
En el sta./J de apoyo, encontramos unidades especializadas
cuya funcin consiste en proporcionar apoyo a la organiza-
cin fuera de la corriente de trabajo operativo. Las funciones
que se realizan se diferencian de las de la tecnoestructura y
constituyen, en algunos casos, miniorganizaciones. Tienen su
propio equivalente al ncleo operativo y, en muchos casos,
COncentran las actividades que se pueden tercerizar.
Las actividades que producen resultados (productoras
i
de ingresos, que con tribuyen a resul tados y de informacin)
~,':
constituyen el corazn de la estructura, y corrio tales, estn
a cargo de la lnea media y del ncleo operativo.
Tipos de relaciones
Una vez que se identifican los elementos constitutivos de
la organizacin, a travs de las actividades, para ubicarlas
en la estructura Drucker propone un anlisis de las relacio-
nes que se establecen entre las actividades fundamental~s
que hemos analizado. Para ubicar una actividad dentro de
,!r:
la estructura de la organizacin, la regla bsica es que de- ,,1
~&

La diferencia fundamental que hay entre Fayol y Druc-

ker radica en que el primero considera que las funciones
be existir la menor cantidad posible de relaciones, pero, al :L"
,... ',-'
mismo tiempo, las relaciones tienen que permitir el fcil :~1,~::.,1
son "ncleos de habilidades afines", mientras que para acceso y el aporte ef.~ctivo de las actividades en un lugar i: ,',
Drucker lo que interesa es el aporte que realizan ms que ~:
central de la unidad. ~.,
la habilidad. f'
Las relaciones ya ~ueronabordadas por los autores cl- -!st-;:;
La funcin, segn el diccionario, es el ejercicio de un (,,4~:
sicos en trminos nmmativos y prescriptivos; teniendo en :~~6i'),"
cargo, facultad u oficio, por ejemplo: la funcin de la per- :-f "'
cuenta los intereses d:~la organizacin para alcanzar la m::'. \,~
sona que hace una torta es la de pastelero, la funcin de
xima eficiencia. La forma ms simple de estructurar una ,j;lF
quien extrae una muela es la de odontlogo. Mientras que ~,.t,
organizacin es la de tipo lineal, que se caracteriza por es-
'jj."
la tarea es hacer una torta, o extraer una muela; es decir,
tablecer una relacin directa y nica de autoridad y respon- j,.
realizar en un tiempo determinado cualquier trab<tiou obra. 'rt
Si analizamos los significados de estas palabras, podemos
sabilidad entre el superior y los subordinados, dando lugar )1
a la estructura piramidal, que tiene una nica lnea de au- lfl
concluir que ambos autores se refieren a lo mismo, pero 1
toridad. La comunicacin es formal y las decisiones estn 1',1:
: ~,
visto desde diferen tes ngulos y teniendo en claro que lo
centralizadas en la alta direccin. Las relaciones de lnea con-
que interesa es lo que aporta la persona y no la funcin. :1!
tribuyen en forma directa a los objetivos de la organizacin. ,~i

Si relacionarnos los tipos de actividades mencionadas por .,1

Dichas relaciones son de fcil comprensin; cada uno
Dmcker con las partes de la organizacin que diferencia
sabe sus responsabilidades, y es relativamente fcil imple-
Min tzberg, se advierte que ambas propuestas son compatibles
mentarlas cuando se trata de una organizacirt pequea y :,1
y complementarias. As, es fcil asociar las actividades de la
estable; los inconvenientes surgen cuarido la organizacin ~,:
alta direccin con la cumbre estratgica, las actividades de
crece, ya que puede volverse demasiado rgida; al estar cen-
enseanza con la tecnoestructura, y las actividades de man-
tralizadas las decisiones, puede convertirse en una organi- )

tenimiento interno e higiene con el sta./J de apoyo. J.(

zacin autocrtica. ~,
.~
r-
L_
 ~
'.
1
~~
DISE~O ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA y PROCESOS DISENo DE LA ESTRUCTURA
~
~j

Las relaciones de lnea son las que se dan, por ejemplo, Los miembros del stafftienen la autoridad que les otor-
entre el gerente general, el gerente de comercializacin, el gan sus conocimientos; la autoridad y responsabilidad por
jefe de ven tas y los vendedores. la ejecucin son de competencia de las relaciones de lnea.
Las relaciones de staff o asesoramiento contribuyen en for- Las relaciones de lnea~staffpermiten contar con cono-
ma ndirecta al logro de los principales objetivos de la orga- cimientos especializados que facilitan la innovacin, al mis-
nizacin; las decisiones se descentralizan en un mismo ni- mo tiempo que se mantiene la unidad de mando; los ex-
'I.'~j
"
;~t
;1

vel hacia los expertos que actan para asesorar, aconsejar, pertos prestan asesoramiento, pero sus recomendaciones ",11
planificar y controlar. Favorecen las innovaciones y la rpi- no necesariamente &Onaceptadas, ya que la lnea ser la ~
i,'
da adaptacin de la rganizacin a los' cambios, permiten que decida lo que es ms conveniente; esto no impide que
,,-,
(,

una mayor especializacin, pero si no estn bien definidas lnea y staffacten en forma cooperativa. 11,:

las responsabilidades, pueden generar conflictos entre los

ti'
En estas relaciones resulta muy difcil mantener el ~i:;?
,')'
expertos y las personas de lnea y hasta la prdida de la uni- equilibrio, y, generalmente, surgen conflictos de compe- lC~
. dad de mando. tencia entre profesionales que asesoran y quienes deci-
:~!
;O
.
Las relaciones de lnea-staff se dan cuando en la orga- den y ejecutan. 11~!J
yi}
nizacin se'combinanlas relaciones de lnea con las de stajf l'
lla
Las relaciones de lnea son las que se manifiestan entre el :C
superior y el subordinado, mientras las de staffson relacio- l~
j~,

o-
nes auxiliares de consejo o asesora y se vinculan con las de
lnea. Los rganos de lnea generalmente estn orientados '!:\-
,
.1' ..
hacia el exterior de la organizacin, mientras que los de i'::'
ir:
sta.ffse orientan al interior de la organizacin. lit

li!,~l.:.
,;[F'
,.,"
Estructura de lInea y de staff ,
;
11!
Fuente: Mintzberg, 1990, 204.
i+
En los ltimos aQs,se han desarrollado diferentes me-
canismos para estimular las relaciones laterales entre los indivi-
~
duos; Mintzberg menciona los puestos de enlace, los grupos
de trabajo, los comits permanentes, los directivos integra-
dores y las estructuras matriciales; algunos de estos dispositi-
vos se incorporan a la estructura formal de la organizacin.
Los puestos de enlace surgen cuando se necesita un con-
Estructura jerrquica
tacto importante para coordinar el trabajo de dos unida-
Fuente: Mintzberg, 1990, 204. des; puede establecerse un cargo de enlace para encauzar 1
1
ti:
. -- - ._- ._-- ----
DISERo ORGANle. ESTRUCTURAy PROCESOS
directamente la comunicacin sin tener que recurrir a las
vas verticales. Este puesto carece de autoridad formal, pe-
rO como se ocupa de resolver situaciones complejas me-
diante la comuni'acin informal, se convierte en un pues-
tO con mucho poder informal (Mintzberg, 1990, 197),
Un grupo de trabajo es un conjunto no muy numeroso de
personas -con diferentes antecedentes, habilidades y cono-
cimientos-'- que se reclutan en distintas reas de la organi-
zacin y que colaboran en una tarea especfica y definida,
que puede ser un proyecto de investigacin, o el diseo ar-
quitectnico de un nuevo edificio (Drucker, 2000, '380).
Estos grupos pueden tener un lder permanente que
dura el tiempo que demanda la realizacin de la tarea, pe-
ro la responsabilidad del desempeo le corresponde al equi-
po en conjunto y la autoridad en la toma de decisiones se
deriva de la tarea y se centra en ella; cada individuo apor-
ta su habilidad y sus conocimientos particulares.
Para que los grupos sean efectivos sus objetivos tienen
que ser claros y todos los miembros deben estar comunica-
dos con el sistema total para conocer y en tender la misin
y las estrategias de la organizacin. Todos y cada uno de los
participantes deben ser capaces de percibir y comprender
la tarea global y su tarea particular, y tener, adems, con-
ciencia de la relacin entre ambas.
Estructura de sobreposicin de enlaces (grupo de trabajo)
Fuente: Mintzberg, 1990, 204.
e DlSERo DE LA ESTRUre
Los comits permanentes se constituyen cuando los grupos
de trabajo son formalrhente establecidos, tienen un carc-
ter ms estable y se renen con regularidad para discutir
temas de inters (Mintzberg, 1990, 199).
Drucker considera un sntoma de mala organizacin el
hecho de que el nmero de reuniones sea excesivo y estas
convoquen a una cantidad importante de personas; una de
las razones puede ser el elevado costo que representan. El
abuso de reuniones indiea que los puestos no han sido de-
finidos claramente, no fueron estructurados con amplitud
suficiente, y sus funcionarios no son realmente responsa-
bles; que los anlisis de las decisiones y las relaciones no
fueron prcticas o no se aplicaron. La norma es minimizar
la necesidad de que la gente se rena para realizar algo
(Drucker, 2000, 373).
Los directivos integradores son las personas que ocupan
puestos de enlace con autoridad formal cuando la coordi-
nacin que proporcionan los otros mecanismos de enlace
es insuficiente. El poder del directivo integrador siempre
comprende algunos aspectos de los procesos de decisin
que corresponden a diferentes departamentos, pero nun-
ca se extiende a la autoridad formal sobre el personal de
cada departamento. Se diferencian tres etapas en la exten-
sin del poder de decisin del directivo integrador: la pri-
mera, cuando se le otorga el poder necesario para aprobar
las decisiones tomada:;; la segunda, cuando participa en el
proceso de decisin 2ntes de que concluya; y la tercera,
cuando se le otorga algn grado de control sobre el proce-
so de decisin (Mintzberg, 1990,201).
Sobre este tema, Drucker advierte que uno de los sn-
tomas de organizacin defectuosa es basarse en coordina-
dores, ayudantes y otras personas cuya tarea consiste en no
tener una tarea. Esto indica que las actividades y los cargos
han sido diseados de un modo muy estrecho, o que las
actividades y los cargos, en lugar de disearse en relacin
69
 e
UISENO ORGANIZATIVO. ESTRUCTURA y PROCESOS

con su lugar en el proceso o con su contribucin, han sido

diseados en funcin de una persona a quien debe asignar-
'l.
.jl
DISENo DE lfelUCTURA

menos estables y, en consecuencia, tambin lo hacen las

unidades y personas implicadas, y otra variable, orientada
1,

':!
li,
l

se un puesto (Drucker, 2000, 373). ~iJ

hacia el trabajo de proyectos, en la que las interdependen- ,~l'
Muchas veces, la agrupacin funcional no es suficiente cias, las unidades de mercado y las personas cambian de si- ,

para contener todas las interdependencias, porque plantea

I
tuacin con frecuencia".
problemas de flujo de trabajo, y la basada en el mercado El mayor o menor grado en que vara el trab~o en la or-
obstaculiza el contacto entre especialistas, yas hay organi- ganizacin influye en el mayor o menor uso de dispositivos
zaciones que necesitan, con el mismo grado de importan- de enlace (Mintzberg, 1990, 262). Pero, para lograr que se ,~
~
cia, dos o ms bases de agrupacin; en esos casos, se pue- cumpla con la estrategia, es fundamental que los gerentes
de recurrir a la estructura matricial como mecanismo de
~
tengan en cuenta la cultura de la organizacin, es decir los I'
enlace, ya que permite combinar las dos bases de agrupa-
:~
"1
valores, normas, creencias y presunciones compartidas por :r
cin y establecer una estructura de autoridad doble que sa- sus miembros. La rapidez de respuesta, el sentido de urgen-
"

crifica el principio de la unidad de mando, como se obser-
va en la siguiente figura (Mintzberg, 1990, 204).
cia, el trabajo en equipo, la obediencia a la demanda del
,:

=

cliente, la comprensin, la iniciativa y la flexibilidad son par-

te de la ventaja competitiva de la organizacin. I

, ~
(
I

"

2.2. Los elementos para el diseo i

~ )
"

,
I
La buena administracin tiene como propsito alcanzar la
productividad de todos los recursos, y la estructura de la or- ,I
,
I
I

ganizacin le tiene que facilitar al hombre realizar el tra-

bajo y realizarse personalmente, porque el hombre es el ,)
I
principal recurso con el que cuenta. i'~

'1
Para que el trabajo sea productivo, es necesario estmctu-
Estructura matricial
rarlo de acuerdo con su propia lgica, y luego lograr que sea
Fuente: Mintzberg, 1990, 204.
apropiado para seres humanos. Los administradores tienen que
l'
comprender que la lgica de las personas es diferente de la l- )!1

.'
1

La estructura matricial es aconsejable para las organiza-
ciones adultas, que estn dispuestas a resolver conflictos
mediante la negociacin informal entre iguales, en lugar
de recurrir a la autoridad formal, al poder formal de la su-
pervisin directa y de la lnea sobre el staff
Hay dos tipos de estructuras matriciales: "U na perma-
nente, en la que las interdependencias permanecen ms o
gica del trabajo que tienen que realizar (Dmcker, 2000, 30). l
Por ejemplo "hacer una silla", en todos los tiempos es
"hacer una silla", Fero esta tarea vara a lo largo de la his-
toria. En la antigedad se trataba de un trabajo artesanal.
Con la aparicin de las mquinas, esta labor se ha ido es-
pecializando hasta llegar al trabajo automatizado, y surgie-
ron otras tareas, corno la del especialista en diseo.

70
71
~' ..

DISE~O ORGANIZATlVO. ESTRUCTURA y PROCESOS
En las organizaciones, se pueden desarrollar al mismo
tiempo tres proyectos diferentes: uno permanente que per-
mite recuperar los costos f~os, con caractersticas ms es-
tables que den lugar a una mayor formalizacin; un segun-
do proyecto emergente, para hacer frente a las situaciones
coyunturales del context~, con caractersticas ms flexibles
y transitorias; y, por ltimo, unproyecto de innovacin con
un carcter de largo plazo. Para concretar estos proyectos,
se realizan tres clases distintas de trabajo: el trabajo opera-
tivo, el innovador y el de alta direccin, a los cuales hay
que estructurar bajo la misma administracin aunque sean
diversos. ' dores con la organizacin eSfundamental la manera en que
Con una perspectiva actual, cada organizacin:uenta
para el diseo de su estructura con distintos parmetros
tcnicos que utilizar en la medida de sus necesidades y se-
gn se analizan a continuacin.
Divisin del trabajo
Adam Smith, en su libro La riqueza de las naciones, publica-
do en 1776, es el primero que hace mencin a la divisin
del trabajo como base del aumento de la productividad.
Posteriormente, Frederick Taylor, al considerar la impor-
tancia de observar y estudiar el trabajo en forma sistemti-
ca, propone la divisin del trabajo como base de la especia-
lizacin y del aumento d la productividad.
Tambin es uno de los principios planteados por Hen-
ri Fayol en 1916, y tiene por finalidad producir ms y me-
jor con el mismo esfuerzo. La divisin del trabajo permite
reducir l nmero de objetos sobre los cuales deben apli-
carse la atencin y el esfuerzo, se reconoce que es el mejor
medio de obtener el mximo provecho de los individuos y
de las colectividades, se aplica a todo tipo de tareas y trae
como consecuencia la especializacin de las funciones y la se-
paracin de los poderes: estn quienes deciden y quienes
ejecutan (Fayol, 1991, 24).
DISEHo DE LA ESTRUCTURA
A travs del tiempo, este principio ha merecido nume-
rosas crticas, que resaltan sus ventajas o sus desventajas.
Herbert Simon, en El comportamiento administrativo, un
anlisis crtico de los criterios administrativos, sostiene que
la sencillez del principio de especializacin es engaosa, pues
oculta ambigedades fundamentales; la especializacin, afir-
ma el autor, no es una condicin de la administracin efi-
ciente sino una caracterstica de todo esfuerzo de grupo. y
agrega que el verdadero problema administrativo no es la es-
pecializacin, sino el especializar de una manera determina-
da y siguiendo determinadas lneas (Simon, 1964,22).
Agrega que para lograr la identificacin de los trabaja-
se realiza la divisin del trabajo, que ser satisfactoria "en
la medida en que: 1) las actividades implicadas en la reali-
zacin de la funcin sean independientes de las dems ac-
tividades de la organizacin; 2) no existan los efectos indi-
rectos de la actividad, que no pueden medirse de acuerdo
con el objetivo funcional, y 3) sea posible establecer lneas
de comunicacin que lleven, a la unidad responsable de la
realizacin de la funcin, el conocimiento necesario para
su ejecucin acertada" (Simon, 1964, 204).
Mintzberg, en La estructuracin de las organizaciones (1984,
99), cuando se refiere a los tres parmetros para el diseo del
puesto, diferencia la especializacin horizontal, que st re-
ferida al proceso de "hacer", y la especi<l1izacinvertical, que
se vincula al proceso de "decidir", en los trminos de Simon.
El puesto de trabajo puede ser ms o menos especiali-
zado o ampliado en sentido horizontal, segn la cantidad
de tareas que contenga el acto de trabajar. Lamayor espe-
cializacin aumenta la repeticin del trabajo, facilitando,
en consecuencia, su normalizacin y permitiendo que los
resultados se prodlLzcan con mayor uniformidad y eficien-
cia; adems, promueve el aprendizaje del trabajador y su
adaptacin a la tarea. .:
,,. . ~ :JII
. _ \1\\ J
 DISErlO_NIZATlVO. ESTRUCTURA Y PROCESOS
Mintzberg no slo toma en cuenta la cantidad de tarea,
--
sino tambin la calidad del trabajo, y as tenemos, por ejem-
plo, un trabajador que carga con materia prima una m-
quina; tarea no calificada que se repite en forma peridi-
ca. En este caso estamos ante una tarea especializada en
sentido horizontal, pero la tarea de un mdico pediatra en
un hospital tambin es especializada horizontalmente.
Las nuevas corrientes de pensamiento surgidas en la
dcada de los '90 se refieren a este tema de la siguiente
manera.
Coriat, en Made in France, sostiene que las empresas en
bsqueda de la mayor eficiencia de la organizacin tendrn
que aprender a romper con Fayol y hacer evolucionar ra-
dicalmente las antiguas divisiones y operaciones funciona-
les entre servicios y departamentos, para imponer lneas de
comunicacin eficientes en organigramas aligerados y sim-
plificados. Esta transformacin ser posible si se renueva el
modo de seleccionar y promocionar al personal jerrqui-
co, de manera que los directivos sean capaces de modificar
su estilo de direccin y aprendan a cooperar c~entro de la
propia firma (Coriat, 1993, 162).
Lo que las compaas tienen que hacer es organizarse
en torno al proceso. El trab..yo que Adam Smith y sus se-
guidores haban separado, hoy se vuelve ajuntar y se llama
"equipos de proceso". El equipo de proceso es una unidad
que se rene naturalmente para completar un trab..yo. Es-
tos equipos son de muchas clases, y el que conviene en ca-
da caso depende de la naturaleza del trabajo que hay que
hacer (Hammer y Champy, 1994,70).
Formas de agrupamiento
A continuacin del proceso de anlisis del trabajo, es ne-
cesario un proceso de sntesis. En esta etapa, se aumenta la
eficiencia administrativa, agrupando los puestos en unida-
des homogneas y coordinadas entre s.
74
DISEAo DE eRUCTURA
La literatura administrativa presenta una serie de crite-
rios alternativos como base del agrupamiento. A<;March y
Simon (1969,31) proponen dos categoras que llaman de-
partamentalizacin por proceso y por propsito; Mintzberg, por
su parte, denomina a estas bases funcional y por mercado res-
pectivamente, incluyendo en esta ltima el agrupamiento
por producto, tipo de cliente, localizacin y tiempo.
Por ejemplo, en una panadera se pueden tener los si-
guientes productos: pan, facturas y tortas, cada uno de los
cuales necesita de un proceso de elaboracin determina-
do: mezclar los ingredientes, amasados, moldeados, hor-
neados. En la organizacin, podemos agrupar a las perso-
nas que mezclan en un mismo sector porque comparten la
mezcladora. Sera agrupamiento por funcin. O bien, si la
economa de esc<tlalo justifica porque se trata de una gran
panificadora, podemos agrupar segn lo que fabrican, o
sea, agrupamiento por producto o propsito.
El agrupamiento en la panificadora puede hacerse de
acuerdo con el tiempo, es decir los turnos rotativos de ma-
ana, tarde o noche que cumplen los empleados. Tambin
se puede tener en cuenta la zona geogrfica, es decir en
qu mercado se realizan las ventas: local, del interior del
pas, o del exterior. Otro agrupamiento puede relacionar-
se con el tipo de cliente; en este caso, pueden ser minoris-
tas o mayoristas. Adoptar el agrupamiento funcional no im-
pide aplicar luego el agrupamiento de mercado en otrO
nivel, y lo mismo a la inversa.
El agrupamiento funcional favorece la especializacin del
trabajador, mientras que el agrupamientopormercadorespon-
de mejor a las necesidades actuales de respuesta rpida a
las demandas de consumo; es necesario tener en cuenta,
adems, que CUal}to ms diversificados son los mercados,
mayor es la tendencia al agrupamiento sobre esa base.
Mintzberg (1984, 150-157)propone cuatro criterios funda-
mentales que utilizan las organizaciones para seleccionar las
75
DISE~O ORGANIZATleTRUCTURA y PROCESOS
bases de agrupamiento de los puestos de trabajo en uni-
dades interdependientes.
CRITERIOS DE AGRUPAMIENTO
L-.Las interdependencias
E
en la corriente de trabajo
en el proceso de trabajo
de escala
en las relaciones sociales
Las interdependencias en la comente de trabajo responden
a las relaciones naturales entre determinadas tareas. Cuan-
do la agrupacin se realiza con base en el mercado, los par-
ticipantes de una unidad tienen un sentido de integridad
territorial, controlan un proceso de la organizacin clara~
mente definido; la mayora de los problemas que surgen
en el trabajo pueden solucionarse fcilmente mediante el
ajuste mutuo entre los trabajadores, y la mayora de los con-
flictos que se plantean los puede resolver dentro de la uni-
dad un nico directivo encargado de la corriente de traba-
jo (Mintzberg, 1984, 150).
Las interdependencias de procesos ofunciones estn relacio-
nadas con los procesos que se utilizan en la corriente de
trabajo; se renen especialistas parecidos que aprenden los
unos de los otros, ganando en habilidad en su trabajo es:"
pecializado. Este tipo de interdependencia estimula el agru-
pamiento funcional (Mintzberg, 1984, 155).
Las interdependencias de escala se relacionan con las eco-
nomas de escala; se tienen en cuenta cuando es necesario
formar grupos a fin de alcanzar el tamalo requerido para
funcionar con eficiencia (Mintzberg, 1984, 155).
Las interdependencias sociales no tienen que ver con el tra-
bajo a realizar, sino con las relaciones sociales circundantes.
r
e DISERoDELA ESTRUCTUe
Todo diseo de una superestructura acaba siendo un com-
promiso entre los factores objetivos de las interdependen-
cias de corriente de trab<~o, procesos y escala, y de los fac-
tores subjetivos .de personalidad y de necesidad social
(Mintzberg, 1984, 157).
La eleccin de las bases de agrupamiento se ve afecta-
l. da por el mayor o el merior grado en que vara el trabajo
en la organizacin, y la posibilidad de agrupar en unidades
depende de la mayor o menor velocidad que tiene una or-
ganizacin para reaccionar ante su entorno.
Ambito de control
El tamao de las unidades ha sido tema de discusin ya des-
~. de los autores clsicos, para quienes estaba en estrecha re-
lacin con el nmero de subordinados a controlar por un
jefe (se consideraba que. el ideal estaba entre cinco y siete
empleados) ..
Actualmente, el tama.o tiene relacin con diversos fac-
tores: la habilidad y la experiencia de los directivos para in-
tegrar y controlar, tanto como de los subordinados para
efectuar sus tareas; la naturaleza del trabajo a realizar; la
!
dispersin geogrfica de los supervisores y los subordina-
dos; la calidad y la cantidad de interaccin que el supervi-
sor tiene que mantener con los niveles superiores de la or-
ganizacin.
El control es menor cuanto mejor es la seleccin del
personal que ingresa, si se trata de personal profesional, o
bien, si cuando ingresan son capacitados de manera ade-
cuada. En algunas orgallizaciones, como las de seguridad,
adems de la capacitacin se requiere un alto grado de
adoctrinamiento para mejorar el desempeo y disminuir el
control.
En otro trabajo (Gill, 1995, 131), se ha hecho notar que
el tamao de la unidad aumenta, entre otros factores, por
la normalizacin y similitud de las tareas desempeadas,
77
I:c
 DISEN_ANIZATIVO. ESTRUCTURAY PROCESOS

por la necesidad de reducir distorsiones en el flujo de in-

t
DISENoDELA ESTeRA

toma de decisiones". De esta manera, el miembro de una 41

!~
organizacin somete su comportamiento al control de la
formacin ascendente y por las necesidades de autonoma
parte de la organizacin que toma las decisiones (Simon,
y realizacin personal de los empleados; por lo contrario,
1964, 129).
el tamano disminuye cuando existe necesidad de estricta
supervisin directa, de adaptacin mutua en complejas ta-
Max Weber hace un interesante aporte cuando introdu- l'
l
ce una nueva dimensin en el estudio de las organizacio-
reas interdependientes, de acceso frecuente al directivo pa-
nesal emplear la palabra poder para referirse a la capacidad
ra cOnsultas y de cumplir -por parte del directivo- con obli-
de inducir a la acep:acin de las rdenes; legitimacin, pa-

~'l
..
lit.
gaciones ajenas a la supervisin. :l
ra definir la aceptacin del ejercicio del poder, porque es-
Las empresas con amplios mbitos de control suelen te-
t de acuerdo con los valores que sostienen los subordina-
ner pocos niveles jerrquicos (la divisin vertical es menos ;..'1.'.'..
dos, y autoridad, para indicar la combinacin de ambas; es
compleja) y forma aplanada, mientras que aquellas con m- I"',

:01
decir que para Weber la autoridad es el poder legitimado ,el
bitos de control reducidos poseen ms niveles jerrquicos
(Etzioni, 1965, 92). :n
(son ms complejas en la dimensin horizontal). liSr'
En El poder en la rganizacin, Mintzberg sostiene que el ;~I
l[ .e'
poder se puede ejercer entre las decisiones y las acciones; i:~~
Autoridad :I:l~
lo que interesa es controlar las acciones. La autoridad es IQl
'
La autoridades el segundo principio de administracin que un subconjunto del poder, es el poder formal que se des- !~>~~
.. I ~
JIU.-
plantea Fayol, y lo define como el derecho de mandar y el prende del hecho de tener un cargo en la organizacin, es :~~
poder de hacerse obedecer. "En un jefe distingue la auto- la capacidad de conseguir que se hagan determinadas co- i;~.
;Id
ridad legal inherente a la funcin y la autoridad personal sas por el puesto qu,~ se ocupa (Mintzberg 1992, 6). 'Ictf
!'!]
formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor Como consecuencia directa de la asignacin de autori- i~1
,"It'
moral, de aptitud de mando, de servicios prestados. Para dad, surge el concepto de jerarqua, que ordena los distin- 11 ~

un buen jefe la autoridad personal es el complemento in- tos niveles: desde la autoridad superior hasta los niveles in- j!~I;
dispensable de la autoridad legal" (Fayol, 1991, 25). feriores de supervisin. 1,.
II

;:
El mismo autor agrega que "no se concibe la autoridad El noveno principio que propone Fayol es: "La jerar-
sin la responsabilidad, es decir, sin una sancin -recompen- qua que est constituida por la serie de jefes que va desde li
sa o penalidad- que acompana al ejercicio del poder. La res-
I!.'
la autoridad superior a los agentes inferiores. La Vajerr- l' -
ponsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuen- quica es el camino que siguen, pasando por todos los gra-
cia natural, su contrapeso indispensable. En cualquier lugar dos de la jerarqua, las comunicaciones que parten de la
donde se ejerza la autoridad nace una responsabilidad". l'
autoridad superior o las que le son dirigidas. Este camino 1:,
La autoridad se considera una relacin que asegura el est impuesto a la vez por la necesidad de una transmisin i!'
!i,
comportamiento coordinado dentro de un grupo, subor- segura y por la unidad de mando" (Fayol, 1991, 38). i!
1;
dinando las decisiones del individuo a las decisiones comu- Por su parte, Mintzberg afirma que lajerarqua en la or-
I,

nicadas de otros. El ejercicio de la autoridad en un grupo ll,

ganizacin surge cuando un supervisor de primera lnea se 1:
hace posible separar los procesos de decisin, de su ejecu- pone al frente de un grupo de operarios para formar una
cin; lo que Simon llama "la especializacin vertical de la !:'

7\ 78 79
 e re '~ e
unidad fundamental, de, organizacin; otro directivo asume l. que ponen en movimiento todas sus partes. El grado de
el mando de dichas unidades formando una unidad de orden
superior, y as sucesivamente hasta que todas las unidades
t centralizacin debe variar segn las circunstancias.
',r ' "Si el valor del jefe, sus fuerzas, su inteligencia, su expe~
restantes quedan al mando de un nico directivo enla cum~ t riencia yla rapidez de sus concepciones le permiten exten-
bre estratgica: el director general (Mintzberg, 1984, 53).
Druckerseala eneLa gerencia que la multiplicacin del
der, mucho su acGn personal, podr Uevarmuy lejos la
centralizacin y reducir a sus empleadosal.papel de sim-
I
,g
nmero de niveles' administrativos es sntoma de organiza- ples agentes de ejecucin. Si, por.el.contrario, conservan- j;1
'1iI'
cin defectuosa. La regla bsica es estructurar el nmero do el privilegio de dar las directivas generales, prefiere.re- 111
',~

mnimo de niveles administrativos, de manera que la cade-

na de autoridad seaJo ms corta posible.
En las organizaciones tradicionales, lajerarqua est aso-
currir ms a la experiencia, al criterio o a los consejos de
sus colaboradores, puede efectuar una amplia descentrali-
zacin" (Fayol, 1991, ;)7).
i
II,~:
:;',
:;"'~
.
t

:0$
ciada al principio de unidad de mando, por el cual todo su- Mintzberg seala que cuando todo el poder de decisin
Ij1
J:,
'd
bordinado tiene un solo jefe; as, se pretende asegurar qUe se concentra en un nico punto de la organizacin, califi.;. !jl!U
las rdenes superiores recorran un camino seguro an cuan- '-i
do no siempre sea el ms rpido ni el ms directo.
camos a la estructura de centralizada; ycuando,pbr
trario, el poder queda dividido entre numerosos individuos,
el con'"
',-.
:,1="
i.Ir,]
~!;a..:.
Simon sostiene que, antes de hablar de unidad de man- la calificamos de descentralizada (Mintzberg, 1984;218); ~Ig~
do, es necesaria una comprensin clara de lo que se entien- Si bien el medio ms preciso para c06rdinar latomade 11A.",

de por "autoridad": "Puede afirmarse -escribe- que un su- ".l.

'!r o'.

bordinado acepta la autoridad siempre que consienta que

decisiones en la orgallizacin es la centralizacin, existen
razones para descentralizar. Una de ellas es que una sola
',Ll.
~IC "
:', i.

';'; :
.

,.

su comportamiento sea guiado por unadecisintomadapor persona no tiene capacidad para tomar todas las decisio-
t' 'It
"=
otra persona, con independencia de su propio juicio acerca nes cuando la organizacin comienza a crecer, porque no '"Z e

de los mritos de dicha decisin. En cierto sentido, este prin- ~~~t

cuen ta con toda la informacin necesaria ni con la capaci- ;'i;.
cipio, como el principio de especializacin, no puede ser 1.'
dad indispensable para su puesta en prctica.
violado; porque es fsicamente imposible que un hombre l' ::~ :
Otra de las razone~, es que la descentralizacin permite f!I"'" f~1

Ilil ".;
obedezca dos rdenes contradictorias" (Simon, 1964,23).
Agrega que no hay inconvenientes en que una persona
reciba indicaciones de un ejecutivo respecto del programa
a la organizacin rea:donar con mayor rapidez ante las
condiciones adversas, y, por ltimo, constitllye un estmu-
lo de motivacin en las personas creativas e inteligentes,
'.
r!
l!
y, a su vez, indicaciones de la autoridad del departamento que requieren lIbertad de accin (Mintzberg, 1984,220), fl,
de contabilidad sobre las registraciones. El problema surge
1,
cuando las rdenes a 'cumplir son contradictorias entre s. {t /,
A partir del principio de autoridad y de sus corolarios,
\
/
f 2.3. Los factores de contingencia
jerarqua y unidad de mando, Fayol considera como un he- 1I

chonatural la centralizacin d las decisiones. Dice que en

todo organismo; animal o social; las sensaciones convergen
hacia el cerebro o la direccin de donde surgen las rdenes
.1,.,
I
1
Las organizaciones son construcciones sociales, in tenciona-
les y con ,propsitos determinados. Para alcanzar metas y
objetivos especficos, se necesita' disearlas tomando en
L
II
1:
~. i~1
f ...
81 /i

..--,_~",,:;'.,..,~"'__
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..d"'~,,,, ...,
~ lJ
 D'SE~O ORGA_'VO, ESTRUCTURA y PROCESOS
e DISENoDELAESTRU_

cuenta las condiciones propias de cada organizacin y del
contexto que tienen que enfrentar.
Joan Woodward introduce la nocin de teora de la
contingencia; a partir de los estudios que inicia en Ingla-
terra durante la dcada de los '50, caracteriza a las orga-
nizaciones como sistemas abiertos. Otros autores que pue-
den mencionarse son Stinchcombe, Burns y Stalker, Paul
raleza. Cuando se consideran los diferentes factores del en-
torno, hay que tener en cuenta los aspectos locales, 'regio-
nales y tambin internacionales del sector, porque los su-
ill
cesos de nivel mundial actualmen te las afectan. '1~
Porter, en La ventaja competitiva de las naciones, sostiene I
que el entorno prximo a una empresa conforma su xi-
to competitivo en el transcurso del tiempo, que es la razn
!~i,~l'
:'

Illf
Lawrence y Jay Lorsch, Perrow, Pradip Khandwalla, Gal- por la que algunas organizaciones prosperan y otras fraca- i/i,'

braith y KimberIy. 'r:!

san; y agrega que parte del entorno de una compaa es 411~

Como prototpico del enfoque contingente debe men- su ubicacin geogrfica, con todo lo que esto implica, en ',.
1.
.~
, :,f'"
f

cionarse el aporte de Henry Mintzberg a la teora sobre la trminos de historia, costos y demanda, pero que incluye ~lf
,"
:'f
estructura organizativa. Convencido del agotamiento de la ms elementos, teniendo en cuenta que son sistemas com- I;li
:~:'
visin clsica y neoclsica, el autor busca una visin inte- plejos y evolutivos, corno los lugares en que recibieron for- ;211':
gradora: las configuraciones no son colecciones de partes macin los directivos, los trabajadores y los clientes (Por- it~~
,iJ~'
componentes que puedan ser agregadas o eliminadas a vo- ter, 1990, 57). i/~
~~!:1,t;
luntad; deben tener coherencia interna y, adems, la for- El entorno presenta tanto oportunidades como amena- :!y~
61;-1;'~'
ma resultante debe ser consistente con la situacin de la
organizacin.
zas. Las oportunidade:; se encuentran en los mercados, re-
cursos y otras condicioCles externas que la organizacin pue-
.1:
IQ~wt:-
el
Como factores contingentes, Mintzberg menciona: el de explotar para crer:er y prosperar. Las amenazas son :\j..'"..
.,

:1"
ambiente, la tecnologa, el poder, la edad y el tamao de la or- factores que pueden poner en peligro el crecimiento y la 'I~
l~
ganizacin. Sobre cada uno de ellos tratan las siguientes eficacia de la organizacin, incluso su supervivencia. ;l1 t
:\We
secciones. El ambiente detemna la incertidumbre y las restriccio- ;i~~,
,
nes de las organizaciones; la complejidad y el cambio con- i'J
Ambiente tribuyen a la incertidumbre, yla hostilidad ydiversidadcons- !r
,(
i
'-

tituyen restricciones. Mintzberg propone el anlisis de !I

,Ii
,.
En administracin no hay uniformidad en cuanto a la ter- cuatro variables que caracterizan el ambiente; las restriccio- ~r r

minologa, y segn quin es el autor, recibe el nombre de nes son consecuencia de la munificencia del entorno.
contexto, ambiente, medio o entorno. Schoderbek y otros,
en su libro Sistemas administrativos, consideran al ambiente
de un sistema como todo lo que es externo a l, aquello
I CARACTERrSTICAS DEL AMBIENTE I
r"
que no puede controlar y que al mismo tiempo ejerce una (;;
'~

Simple ~ Complejo
influencia considerable y significativa en su propio compor- ~
l Estable ~ Dinmico
tamiento (Schoderbek, 1984,21).
La organizacin se desarrolla en un medio determina- f.t". Munificente ~ Hostil
Integrado ~ Diversificado
do con el cual mantiene una relacin dinmica y mutua
permanen te de mayor o menor grado, segn sea su natu- T ~ ------. T
2
} .~
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k_
 e
r e
DISENo ORGANIZAT_STRUCTURA y PROCESOS DISERD DE LA ESTRUCTURA

El ambiente puede ser simple o complejo: es simple cuan- dad del entorno afecta de manera considerable la mayor
do el'producto o servicio no requiere un trabajo y aten-
cin calificados. Es complejo cuando las exigencias son t
1
o menor velocidad que requiere una organizacin para
reaccionar.
El mercado al cual se orientan los productos y servicios
mayores y, en consecuencia, hacen falta conocimientos
sofisticados acerca del producto o servicio, acerca de los
clientes u otros factores; en este caso, el trabajo tiende a
r
~
puede ser iJuegrado o diversificado. Es integrado cuando el
producto o servicio es nico, o la zona geogrfica en que
r1 1

ser profesional. La complejidad del entorno afecta, ade- se comercializa es una sola; es diversificado cuando la em- 1I
ms, la comprensin del trabajo a realizar en la orga- \
presa atiende a una amplia gama de clientes con produc- ~.

nizacin. tos o servicios diferentes, o los distribuye en zonas geogr- "1

)\1 ..

'C '
"'.

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',l!!
El ambiente puede variar entre estable y dinmico. Es esta- ficas diversas. La diversidad afecta el grado en que vara el
ble cuando los cambios son predecibles; por ejemplo, en el trabajo que se va a realizar en la organizacin. :!~
~
caso de un diario o una revista, los cambios existen en for- Las estructuras de las organizaciones son ms burocr- 'CE
:51 "
ma continua y se convierten en una constante, de manera ticas cuando el ambiente es ms simple, estable y/o muni-
ficente; y ms orgnicas, cuando este es complejo, dinmi-
g~
...). .
que su entorno se torna estable. La estabilidad del entor- ~
0(.
no contribuye a tener mayor conocimiento previo respec- co y/u hostil. Los nuevos enfoques ecolgicos sostienen que
lx
:=~
to del trabajo que se va a realizar. las organizaciones pueden trabajar en equipo para contro- A;
o,-
Es dinmico cuando los cambios no se pueden prede- lar la incertidumbre del entorno y prever sus amenazas. "J"::'
:Ll.ir.'

cir, como ocurre con la tecnologa, la biotecnologa y la in- A con tinuacin se analizan algunos factores del ambien- .l
,*1"
,.jO
dustria de la computacin. Las condiciones cambiantes del te que pueden afectar en forma directa o indirecta a las or- tll
;ct
entorno requieren mayor adecuacin de las estructuras que ganizaciones. ,el o
las condiciones estables. El marco fsico: la naturaleza condiciona al ser humano ~l
~'t
Cuando el ambiente tiene capacidad de manteneryapo- pero no en forma absoluta. Se puede luchar contra el mar-
co geogrfico, el clima, el relieve, el acceso o no al agua;
yar a la organizacin, nos referimos a la munificencia del
entorno. La munificencia puede aplicarse a la poltica gu- son factores que influyen, pero no determinan a la organi- 1
bernativa, a la disponibilidad de apoyo financiero, al acce- zacin. En el entorno, se ellcuentran los recursos fsicos pa- I
,lo

so a canales de distribucin estratgicos, a la presencia de
recursos humanos capacitados y de recursos fsicos crticos.
La estabilidad y la munificencia del entorno contribuyen a
tener mayor conocimiento previo respecto del trabajo que
se va a realizar en la organizacin.
El ambiente es hostil cuando la situacin no favorece
a la organizacin, porque se ve afectado por la competen-
cia, por las relaciones que mantiene la organizacin con
los sindicatos, el gobierno y otros grupos externos, o por
la disponibilidad de recursos con que cuenta. La hostili-
j
ra que la organizacin pueda operar y funcionar; el costo
y la disponibilidad de los recursos fsicos pueden constituir
un factor crtico para la empresa, y si las materias primas
estn concentradas en pocos proveedores, esta circunstan-
cia les otorga una ventaja significativa en la negociacin.
El marco social: las normas sociales son los parmetros
que moldean la conducta, las actitudes y los valores de los
miembros de una organizacin. Dichas normas se derivan
de las leyes, las costumbres, las creencias y las prcticas ha-
bituales, y hay que tenerlas en cuenta en el momento de

\:
:l ~ 85
i.

~.,
 DISE~O ORGAeVO. ESTRUCTURAy PROCESOS
tomar decisiones sobre los comportamientos, cuando se di-
sean los puestos.
La administracin tiene que lograr que los valores, las
aspiraciones y las tradiciones de los individuos, la comuni-
dad y la sociedad sirvan a un propsito productivo comn;
si no consigue movilizar la herencia cultural especfica de
un pas y un pueblo, es improbable que se promueva el de-
sarrollo social y econmico (Drucker, 2000, 24).
El marco poltico: el proceso econmico actual trae como
consecuencia la cada de las fronteras nacionales en lo eco-
nmico, en lo poltico y en lo cultural; surgen ideas crticas
al progreso y la "modernizacin". No se puede confundir al
hombre con un dato, el hombre es el sujeto de la accin
poltica; marca la distancia que existe entre la solidaridad
de la democracia y el individualismo egosta del mercado.
Las polticas que adoptan los gobiernos ejercen un pa-
pel importante de estmulo o deterioro de determinados
sectores empresariales. Ya sea estableciendo como elimi-
nando barreras mediante St.lS polticas interiores yexterio-
res, o a travs de conductas que regulan o bien suprimen
regulaciones, los gobiernos tienen que acompaar, impul-
sar y an ticipar las estrategias industriales.
El marco econmico: con la globalizacin de la economa,
el norte se extiende hacia el sur; continentes enteros co-
mo Asia o Amrica del Sur estn unindose a los pases de- co y por otro, el conocimiento necesario para hacer uso
sarrollados.
Para Philip Kotler, "globalizacin" significa dos cosas:
desde el punto de vista de la demanda, sugiere un aumento
de los estilos de vida globales y expectativas ms altas en tor-
no a la calidad, el servicio y el valor. Desde el punto de vis-
ta de la oferta, significa que sern ms las empresas que
habrn de competir en cada mercado, siempre que se pro-
duzca la liberalizacin; en consecuencia, las compaas de-
bern achicarse y orientarse ms hacia el mercado y no de-
pender del proteccionismo.
e DISENoDE LA ESTRUCTun_
Una empresa debe comprender lo que sucede en su
propio pas, que es lo ms importante para determinar
su capacidad, o incapacidad, de crear y man tener una ven-
taja competitiva en trminos internacionales (Porter,
1990,23).
Podemos sostener que la capacidad de las empresas pa-
ra lograr mayor productividad no slo radica en formular
una estrategia empresarial adecuada a su contexto; para lo-
grar las metas propuestas necesitar tambin de una ade-
cuada estructura que responda a los in tereses y variables lo-
cales, en primer lugar, y a los nacionales; y slo cuando haya
logrado la competitividad en esos espacios podr aspirar a
la competitividad internacional.
Tecnologa
Elfactor tecnolgico comprende tanto los conocimientos y las
habilidades, como el sistema tcnico y las capacidades que
se utilizan en una organizacin. La tecnologa en una or-
ganizacin se incorpora mediante la materia prima, las m-
quinas y el conocimiento que traen los recursos humanos,
as como a travs del conocimiento que se va generando en
su interior con el desarrollo continuo de sus actividades.
Henry Mintzberg an:1liza por un lado el sistema tcni-
de l. Divide los sistema~~tcnicos en reguladores y sofistica-
dos. Los reguladores son los que afectan el trabajo de los
operarios, controlando su tarea, y pueden variar desde muy
reguladores, donde los operarios carecen prcticamente
de libertad de accin, hasta aquellos que la permiten en
mayor medida, como p'leden ser una perforadora o un
bistur, si bien siempre hay algn mnimo grado de regu-
lacin.
Son sofisticados los ms complejos tcnicamente; hay sis-
temas sofisticados que se pueden operar de manera sencilla
87
 DISEO OeZATIVO. ESTRUCTURAy PROCESOS
pero, en general, requieren de conocimientos especializa-
dos, particularmente en lo que hace al mantenimiento.
Mintzberg sostiene que cuando el sistema tcnico es muy
regulador, el trabajo operativo es ms formalizado y, por lo
tanto, la estructura del ncleo operativo, ms burocrtica;
mientras que, cuando el sistema tcnico es sofisticado, afec-
ta al staff de apoyo, porque requiere de profesionales, ori-
ginando una deseen tralizacirt horizon tal selectiva y un ma-
yor uso de dispositivos de enlace para coordinar el trabajo
(Mintzberg, 1984, 301). Cuando el sistema tcnico es sofis-
ticado, afecta la facilidad con la que se puede comprender
o no el trabajo en la organizacin (Mintzberg, 1984,260).
Willam Davidow y Michael Malone resumen el crecien-
te consenso en la importancia de la tecnologa de la siguien-
te manera: las computadoras pueden reunir informacin
en forma ms segura y efectiva que las personas. Pueden
producir sumarios y transmitir la informacin a las perso-
nas que tienen que tomar las decisiones a velocidades im-
presionantes. Lo ms interesante es que, con frecuencia,
esta informacin es tan buena y los anlisis tan precisos,
que ya no se requieren decisiones ejecutivas. Un empleado
bien entrenado, que acta directamente en una situacin
concreta, puede hoy en da tomar una decisin ms rpi-
do y en forma ms adecuada que un directivo que se halle
a miles de kilmetros de distancia (Rifkin, 1996, 135).
La expansin de la electrnica y la informtica acelera
el desarrollo de pequeas y medianas empresas muy espe-
cializadas que coexistirn con firmas de grandes estructu-
ras muy flexibles relacionadas con sus prestatarios por me-
dio de una diversidad de lazos. Los sistemas de informacin
y de comunicacin en las empresas se manifiestan como
un conjunto de conocimientos y saberes, de programas y
de soportes tcnicos que, integrados en redes, transforman
los procesos productivos y las formas de distribucin tra-
dicionales.
88
J .e DISEAo DE LA ESTRUle
Coriat, en su libro Made in France, sostiene que estamos
en la era de la automatizacin flexible, donde se recupe-
ran la experiencia y el saber adquiridos en fases preceden-
tes (automatizacin de la gestin operativa, gestin y con-
duccin a distancia de operaciones y procedimientos),
utilizando las posibilidades abiertas por el uso industrial de
la microelectrnica y de la microinformtica y dando naci-
miento a la generacin de las tecnologas denominadas
"programables" o flexibles; la herramienta privilegiada del
perodo es el robot programable. .
Agrega el mismo autor que el punto importante es que
esta nueva generacin de tecnologas permite enfrentar,
con costos y plazos reducidos, las exigencias de diferencia-
cin y de diversificacin que caracterizan a los mercados
actuales. En trminos econmicos, estas nuevas tecnologas
permiten combinar los beneficios de las economas de es-
cala tpicas de la automatizacin rgida en su primera for-
ma con las de las economas de variedad, para hacer fren-
te a las exigencias de diferenciacin (Coriat, 1993, 166).
Las organizaciones han comenzado a introducir cam-
bios en la estructura, para acomodarse al impacto de las nue-
vas tecnologas basadas en el uso de la computadora; em"
piezan a achatar las tradicionales pirmides y transfieren
cada vez ms responsabilidades en la toma de decisiones a
las redes y a los equipos (Rifkin, 1996, 131). Las organiza-
ciones deben tener una estructura que permita aprovechar
de la mejor manera posible el sistema tcnico y desarrollar
el conocimiento en la organizacin.
La tecnologa es relevante, porque la organizacin tie-
ne que incorporar las innovaciones que aparecen en el en-
torno para ser competitivas, ya sea mejorando los procesos
productivos, los canales de distribucin, los productos o la
forma de presentacin existentes, o bien incorporando nue-
vas tecnologas que mejoren las relaciones de los emplea-
dos para realizar su trabajo en actividades de grupo.
89
~f-
 r:
e /:- e
Entre los que tienen poder externo menciona a los accio-
Si los cambios tecnolgicos son continuos, como es el
caso de las computadoras, se requieren organizaciones ms
orgnicas, flexibles y preparadas para el cambio; el perso-
1t, nistas, que son quienes poseen el ttulo oficial de propiedad
de la organizacin; les proveedores, quienes proporcionan
-i.
nal tiene que estar altamente capacitado tanto paradetec- , los insumos a la organizacin; los clientes, que compran sus J
w
tar la oportunidad de cambio como para implementarla en productos o servicios, as como sus competidores; las asocia- II
la organizacin de manera efectiva. Si por su naturaleza la t ciones de empleados, que pueden ser los sindicatos y las aso-
~L
organizacin no est expuesta agrandes cambios tecnol-
gicos, puede ser ms burocrtica.
l ciaciones profesionales; el pblico en general, constituido
por grupos que representan intereses especiales o genera-
;"'~
~ ;.,:,,1

j<
les del pblico en un sentido amplio; y, por ltimo, los di- ~:
Poder ~
'1 "~.,,:,
rectores de la organizacin (Mintzberg, 1992,31).
Con respecto a los sindicatos, Drucker sostiene que son
:i1
El poder, definido como la capacidad (potencial o actual) J
'J~
el
rganos muy especiales de restriccin del poder poltico de
de imponer a los dems la propia voluntad, es la aptitud ~;:
~I
que tiene una persona para influir de la manera deseada t,', ' la administracin, que constituyen una oposicin que nun- al
l')
ca puede acceder al gobierno. Agrega que en el futuro es-
en la conducta de otro. Mintzberg, en el libro El poder en la '>1~.,
,It ,"
ta funcin opositora ser cada vez ms necesaria, porque ,.u
organizacin, define al poder como "la capacidaJ de afectar
'i!a(>";1
(causar efecto en) el comportamiento de las organizado.:.
nes" (1992,5). El autor muestra los distintos factores de po-
el poder requiere restriccin, ya no tanto de los patrones
ni de los capitalistas, sino de parte de la clase media edu-
cada de trabajadores basados en el conocimiento (Drucker,
,.
~'.
,.
',":.1.,

~~I
der interno y externo en el siguiente grfico: " . ..
;t
'

1984, 120).
',01.
~ Los factores de poder interno estn representados por o.
)., ,)00
J";.
,to!' '

"
los altos directivos, ,quienes ocupan la cumbre estratgi-
ca; los operarios que producen los bienes y servicios de la
,~
.
Ill,
'

~,~
, empresa en el ncleo operativo; los directivos de lnea me-
~~~
dia; los analistas de 11. tecnoestructura, el personal de staff
yla ideologa de la organizacin, como el conjun to de creen-
cias compartidas por los agentes internos, que la distinguen
~.'!:.

de otras organizaciones (Mintzberg, 1992,31).

Los gerentes de la lnea media actualmente son profe-
sionales que proveen el conocimiento; el poder lo tiene el
centro, el gestor que encuentra un denominador comn y
consigue combinar las distintas lgicas existentes en la em-
presa en forma de un cdigo comn a todos. "El contador
especializado en impuestos no tiene mando, no puede impar-
GRUPOS OE INTERESES ESPECIALES
tir rdenes, y a menudo no tiene ms subordinados que su
Fuente: Mintzberg, 1992,32.
secretaria, pero de hecho ejerce un poder de veto incluso

90 91

----;~~~~.=~~,'l.~rjl,:"~~~:''~~~Jt~)i":l~"',." .''"':'t,~,:
.
,~~'~":~!,')."."1'1 '~--;:"f:'~,.: ;~: " <..",;:t..'~
 -
sobre las decisiones de la alta direccin. Su opinin acerca
de, las,co~secuenciasde un curso de accin a menudo de-
termina lo que una empresa, puede hacer y cmo deb.e ha-
cerlo", (prucker, 2000, 307). :. ' , ',1,",
En relacin con el poder, en ,el libro La estructuracin ,d~
las, organizacionesMintzbergsost~en~ que, cuapto mayor es
el control externo de la organizacin, ya sea d<:los accio-
nistas, la, casa filatrizo elgobie'rno, m~ centralizada y forf
malizacia resulta, ~Ul est~ctura~. El autor propone pos me~
dios para c9~trola~ des,de,el'exterior. de manera efectiva:
centralizar la ,estructllra p,ara hacer responsable de~us ac-
cion~,s';al,di.r~ctorigel}eral, o bien ,formalizar la estructura
p~r iwpon~r~ohre la cumbre estratgica niv~les' cle,exij-
gen~ia ,dararI).,~nte'd<;finidos (Mil}tzberg, 1Q~4, 330)."
,Con resr.eCto al mbito int~rno. Mintz,bergsostierie.que
las neC'esidades, de poder de los miembros suelen generar
estructuras excesivamente centralizadas. Y; por ltimo; los
factores de poder parecen alcanzar a todos l()s nivel~.s de
la estructura, pero nicamente en forma selectiva. ,
Edad y t~ll1ao !', .:~.
" cidir sin previa consulta con otros o sin informarse en dia-
Stinchcmbe (1965),iyluegO'otiosautores, mediante l~ ob-
servacin, descubrieron que la fech'de fundaciri y la Edad
ejercen influehcia en lastructurade la organizacin, 'y Kim:'
berly (1976) fhiio un
estudio sobre la relacin entre el tarrla-
oyla estructura de las organizaciones (Mintzberg, 1984, 266):
Drucker sostiene que para determinar si una emprsa
es grande O pequea" esnecesario'cansideraruna serie de
factore~:bntidad de empleados,'Inonto de vehtas,' valor
agregado ,(dondesea'Josible) l complejidad y diversidad1de
la gama de ptoducts,hmero(feInercados en'los que'irt ..
tetviene; complejidad. de la techloga; Adems'Hayque to;.
mar en ctrentalaestructura'del seCtor del mercado al que
pertenece la 'organizacin; as' como' diferentes fatres',
aunque cada.una 'de ellos no es decisivo en s'mismo.' ".
92
e '"
La nica expresin' vlida del tamao es la administra-
cin y su estructura. Una emptescipeque es una entidad
que requiere nada ms que un hombtededicado al traba-
e
jode alta direccin y conduccin de las ,tareas 'op'erativas.
Conoce a sus colaboradores, las.tareas asignadas,i.sus ante-
cedentes, sus tareas artteriores,',y laeficaciaconquesede-
sempearon en 'ellas, lo que pued~nhacer;suslimitaci"
nes y,en general, cul ser probablemente la'prxima tarea
que de bet realizar; tod esto' significa qu" el:grupo. fun-
damental es reducido; de no ms de doc~ oquince,miem-
bros, q~e s el nmero ms elevado de individuos a. quie-
neS una p,ersona puede,conocer realt;nente, y con los que
puede estar familiarizado. ' 1'" , ';' ,
'1 En una empresa median, el director general ya no pue-
de por s mismo iden tificar y conocer realmen te atodos los
integrantes fundamentales de la organizacin, sino que n e.
cesita reunir un grupo de tres o,cuatro personasque con-
sidera ms importantes para que respondan a sus pregun ..
tas colectivamente y noen forma individual; el nmero de
empleados'puede elevarse a cuarenta o cincuenta.
Cuando el pequeo grupo de directivos no puede' de-
gramas o'registros sobre quines son 10sindividuosJunda-
mentales, dnde estn, de dnde .provienen,'qu hacen y
adnde. irn probablemente, se trata de una gran empresa
(Drucker, 2000, 440), ", I " '
Por su parte, Mintzberg informa que el tamao de la or-
ganizacin, segn Woodward, puede medirse en funcin del
nmero de empleados, de la cantidad de've'ntas del ri-
vergaduradel presupuesto, de la inversin de capital y de
otros factores. "Kirriberly( 1976) I considera, quee1tama
i
equivale por regla general al nmero de empleados,' y este
es el criterio que adopta Mintzberg (1984,269)'. , I '.,':
, ,Podemos apreciar que si bieri tanto Druckercomo
Mintzberg cnsideran que el tamao estdeterminad por
93
 e
v~ v __
i"l
oo

DISENo O_ATlVO. ESTRUCTURAy PROCESOS

Sloan en 1920, para empresas complejas, manufactureras,

diferentes elementos, ambos coinciden en tener en cuen-
donde se descentralizan las decisiones por productos o mer-
ta el criterio de la cantidad de empleados.
cados, para dar orige al modelo divisional. Estos modelos
La ley de PyMEs 24.467, promulgada en la Argentina en
resultan insuficien tes para ajustarse a la realidad de cada
marzo de 1995, establece que para ser considerada peque-
a o mediana, el plantel de la empresa no puede ser supe- contexto y organizacin. .
Simon sostiene que "en el trazado de las organizaciones
rior a 40 trabajadores y su facturacin anual debe ser infe-
administrativas, como en su manera de operar, el criterio
rior a la cantidad que para cada actividad f~e la Comisin
conductor ha de ser el de la eficiencia por encima de to-
Especial de Seguimiento.
do. Un enfoque vlido exige que sean identificados todos
Este criterio de la cantidad de empleados debera ser
los criterios diagnsticos de importancia; que cada situa-
investigado, ya que su incidencia en el tamao de una or-
cin administrativa se analice en relacin con toda la serie
ganizacin ha cambiado con la disminucin de personal
posible de criterios, que se efecte una investigacin para
que implica la incorporacin de nuevas tecnologas.
determinar la importancia relativa de los distintos criterios,
En el diseo estructural es importante tener en cuenta
cuando, como ocurre con frecuencia, son mutuamente in-
la etapa de vida en la que se encuentra la organizacin; no
es lo mismo una que recin se inicia, una que ya tiene al- compatibles" (Simon, 1964,36).
Para Drucker, la estructura adecuada es aquella que per-
guna trayectoria, o una antigua que est siendo sometida a
mite liberar y movilizar las energas humanas y el mejor
una reestructuracin; en cada caso, los factores situaciona-
aprovechamiento de la tecnologa; no existe un nico di-
les las afectarn de maneras diferentes.
seo universal, sino que cada organizacin tiene que dise-
Mintzberg seala que los factores de la edad y del ta-
ar su estructura de acuerdo con las actividades fundamen-
mao, si bien influyen en todos los niveles de la organiza-
tales para que se puedan concretar la misin y las estrategias
cin, parecen ser ms pronunciados en la parte interme-
de la empresa; es decir, la estructura se subordina a la es-
dia de la estructura, donde crean cambios en el mecanismo
"':
k
de coordinacin de supervisin directa. El sistema tcnico trategia (Drucker, 2000, 353).
.OC

."11
En las estructuras clsicas se atribua a las organizacio- 1
1
del ncleo operativo tiene su mayor impacto en l, pero
nes un solo eje, el de la autoridad formal en sentido des-
ejerce influencia en otras partes de la organizacin, en for-
cendente, y la subordinacin de abajo arriba; pero cual- 1~~
ma selectiva (Mintzberg, 1984, 339).
quier organizacin ms compleja es un sistema multiaxial,
es decir, tiene una :,;erie de ejes: la autoridad de decisin,
la informacin, la lgica de la tarea y la dinmica de los co-
2.4. El diseo efectivo
nocimientos. Los cargos o puestos individuales deben dise-
arse y distribuirse en relacin con una serie de parme-
Las caractersticas del contexto actual demandan estructu- Ir"
tros, como tareas y asignaciones, responsabilidad de la fj;(~
ras diferentes a las utilizadas hasta ahora. Las estructuras
decisin, informacin y relaciones (Drucker, 2000, 358). .;
funcionales diseadas por Fayol en 1920 eran tiles para l.
Agrega este autor que el diseo y la estructura de la ]11'
las empresas manufactureras cuando elaboraban un solo 11

organizacin requieren reflexin, anlisis y un enfoque I

producto y en organizaciones pequeas; las diseadas por ~:.
1
95' 1;,
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sistemtit6;quela estructUra' tienequeparHr' de los ele'': "PARMETROS DE DISEO SEGN MfNTZBE'Rr ;h\1t "
.~""!- ...i_~~ _~~ ~;:. > J,I", (i-:('13Ff
mehtos que 'la constituyen, que s derivan rde las actiVid~
"~.J"I,""'ff.,,~,.'I'l

~.r ~ , "

I ; (,J. ~':".: t ,,",;'F '.L.

des fundamentales'paralograr los resultados deseados; hay ,1 I ~ . ,l'",

Parmetros, para el diseo del puesto)!,,, "i

queanlizar las actividades'fundamentaleS segun su por'-
te para poder agruparlas; y por ultim analizar lsdecisio1
nes y lsrlaciol1cs (Drucker; 2000,'-360 Y 37l}:Sti metodo- !'''t::
,1

,l'
~.,

, "i .,'
J
Especializacin.,
,~ormalizacin d~1comportami,~nto; 'J. ,1,
,Pr~parpcin y adoctrina,m\E!nt~", t
) )

'\)
loga se resume en"e1siguiente-esquema: JO' i',l i',
,l",~ .-'~,~ .r";'~< :"~'~ ". ~~ ,'p ';'),i' .'''-~') 'J!'.-:':,J ,"; t"';,r"li ~ ,Parmetros para el diseo de,la superestructura"

I '~l" Agrupacin de u~idade~ : '! ',~,

., ~
, ,
Tamao de la unidad ., ,
; ",
~:
',.; ~

"
l,'parm,etros para.~Icd,iseo ~e ,\lrnc,~losilaterales " . ,,;
r .,~ ""."~.'. " S~stern,a~de.. Plani.ficacinYC?D.trol' .... '... ' ,-
Identifaain d las actividades. fundamentales ",' r,,; " '" ~ ,DISPOSitiVOS de eqlpce " " ' . ,r,':
., Parmetros para el diseo del sistema de decisis>n", "
! .t........ . Enqu...rea'se ..reqUiere.ext~len.-.
cia? /" ' , ~ Descentralizacin/vertical.' ,
.' En qu rea somos vulnerables? \
, ". " '. .1 .~. ~ ' _., ,~ Descentralizacin horizontal
.. Cules son los valres que importan? "

" " I

, AEnliS;iS
de las activida?e~ ~~gn ~u ,c~ntr'i~ucin
, A continuacin, Mintzberg analiza los factores de con-
Actividades que producen resultados
, ". '"', " " ~
.. tingencia -como la edad y el tamao, el sistema tcnico, el
Actividades de apoyo
y agrega que la estructuracin 'efectiva
entornO y el poder..::.'
. ' ...Ac~iv!dad~s de higiene yatenciqn interna I requ~ereque los 'parmetros (variablesdepedienies)se

'\
,t .,
Anlisis de las decisiones,
Actividades de direccin

Qu~ administradores deben participar en las. : ' ,

.. decisiones?
"Cul
. ". ",
es"el nivel ms prximo a'la accin donde .'
:, .
'1
ajusten de manera adecuada a los factores de contingenci
(variables independientes) ;y, por ltimo, se necesita :que
los parmetros "tengan 'consistencia interna' entre'eIls:
Tmbin incluye variables intermedias que se encuentran
entre las independientes y las dependientes.' ELautor'men~
" ! pueden tomarse las decisiones? """ ;;
ciona: comprensin, prediccin y divcrsidad'dePtrabajo, y
< Ahlisi's'ddasrelacion~s ;i1 ' ",' ;. velocidad de 'respuesta. "" ;;, :'~" tn; "./<:

'C." . ""'. 6o.' n'qUi.h.ten.ctr.'q'.uetrabaja."r'e.'I.ad ..miriist.ra'd&?' tI ..F'

'La comprensin del trabajo est referidaa:Ia facilidad con
, ' , . .~~ .:,' 'f ',{~ '. " "~ "".
, 'Cles sn las relaciones f~,ndamentales?"
" o ~ f . 1

, _. - .,
:~1 o '\ t
la cual sepuede,entendet el trabajo.de la"organizacin;
I .~ la prediccin del trabajo corresponde a los'conocimientos
, 1
~
l. J' ~;:
, ",'
"l ,'." '1 t . .;.:.
'1 " 1, I
~
",
\,

preVios de que dispone la organizacin respecto' del tra.
"'." .' . '. . ,i..... . .... '..... .' bajo que se va'a realizar; la diversidad describe el grado en
,Mintzberg,' erts libro"Llf'estruCtul-icirrie las drganiz:
dones, prOpone pa~a el disen6 nueve parmetros'}' losagru- que vara el trabajo que debe realizar.la organizacin, y la
pa de la 'siguiente manera:' . . ,.. ., i.. ,' :, , velocidad de respuesta describe la rapidez con'la cual la

97
 DISE~O ORGANIZA. ESTRUCTURAY PROCESOS
e ,~ e
2.5. Organigramas y descripciones de cargos "
organizacin.,riex;t,e,,:qu~ r~~fciorUl,rtante slJen~orno: He-
mos analizado enel desarrollo del captulo de qu mane- .
ra afecta a estas variables el entorno y de qu modo influ., lJ na vez que se ha diseado la estrutura, es necesario co-
yen en la estruCtura:: '
Durante el siglo xx, se desarroll la empresa moderna
con caractersticas de broetacia,"Cn una cadena de man-
municara cada individuo lo que tiene que hacer: cul se-
r su readeautridad; cules s'us responsabilidades:Todo
estO quedar formaliiado en los manuales de' orga'nziacirI:
,:
do que se extenda' desde 16s niveles superiores a 16s infe- quegiarnalas personas en su trabajo. Fayol plantea que 0111
\lo' :'
. , '_ . ,_ ,. " _

riores. Se puso nfasis eilla creciente diVisin del trabajo y

la disciplina consiste, en esencia,'en ,laob~diend;Ja
duidad, la actividad" la presenciay-los signos exteriores de
asi., cZ '~
en la normalizacin de los prodUctos; se necesitaba un fuer- "'=:o'~~
te control para lograr'que los planes se ejecutaran.: respeto' realizados conforme a las convenciones ,estableci- ~<i~
DespusdelaSeguridaGuerraMridial, en'jap9n apa- das entre la ',empresa y Sus agentes (Fayo,1991; 26);- ;j'~
d.~!
.' MxWeber se preoCl::paba mucho por la distribucin del ~G;'Q
reci la produciriradohalizada';caraetedzada por "utili"'
zar menor esfuerzo hUmano eh las 'fbricas y dejar de lado poderentr,elos niveles de la organizacin erila estructura bu" -."1
~:C"~J.
~;1l
rocrtica, y esto representa el elemento "formal". de subra. ";U ,I
las formasjerrquicas sustituyndolas con los equipos mul- '
~);~
El problema central de la organizacin para Weber es cmo el ~ ..;;
tidisciplinarios, que trabajan 'conjUntamente en la produc-
controlar a los participaIites de manera que se eleven al m"'
~. t
cin, investigacin y desarrollo, comparten la experiencia ~~ '~,~~,
ximo la efectividad y la eficiencia, y se reduzca al mnimo la ..J. '.,~
"

de cada uno de los participantes en el proceso de mejoras IJt-

el
"~
'C:

continuas y ajustan en forma permanente los procesos de insatisfaccin que prodUce esta misma necesidad de controL '~ :,>t~,:
,lI '"

produccin y el producto final;losjaponeses sostienen que ,Simon sostiene que la organizacin formal tiene por <1;'
C!,'.
,-:-J

esto permite reducir los costos estructurales al mnimo. funcin impedir el desarrollo de polticas diferentes de las ;:i ;y~
que predominan enun\determinado momento dentro de ~;.:"'.
Si bieri no existe un nico diseo que sea el mejor. pa-:. ,~'J;;~
ra todas las organizaciones, hay diseos apropiados,para orf la organizacin, y adems elimina la duplicacin ysuperpo-
ganizaciones concretaS de acuerdo con sus circunstancias sicin de tareas en distintas partes de'esta. La organizacin
formal asigna, las zonas de actividad y las relacioneS,de auto-
,i
y los entornos, a los que pertenecen. Todas las estructuras
deberan:tener ciertas caractersticas para ser eficaces, co- ridad,establece los procedimientos yJas lneas de'comunica- f!
"
mo contar con operadones eficientes, fomentar la innova- ci9n.En 'los manualesjse indica quin puede dar; empleo y 0,

cin, ser flexibles y tenercapaddad para adaptarse, facili-
tar el rendimiento y el desarrollo, de, los participantes ,y
auspiciar: tantoJas posibilidades de coordinar y de comuni~
car, corno de formular, implantarylograr estrategias.'l' "
. , La mejor' estructura ,no garantizar los resultados,n! el
rendimiento, ,pero una estructura equivocada es una garan~
ta de fracaso.:La pequea empresa necesita, una estructu"'
ra adecuada tanto como la grande, ya veces es ms impor-
tante porque es ms difcil obtenerla (Drucker,2000,,353).
r:/
quin ,puede despedir a quin; quin dar rdenes ya quin;
quin es el responsable de de~erminadostrab<yosy qu firma
deber llevar una determinada decisinr (Simon, 1964,142).
Para el diseo del puesto, Mintibrg considera la forma-
lizacin del comportamiento como segundo parmetro a te-
ner en cuenta; de esta :nanera, laorganitacil1 limita la li-
bertad de accin. El autor establece tres mopos diferentes
de formalizar el comportamiento: por la corriente' de tra-
bajo, por la descripcin del puesto y por regla~ generales;

99
j
 e e
DISENO OIWANILAIIVU. t~ IIIUv 1U""

e
I I I\VV~vvv

1,

en concordancia con la misin de la organizaciniLcules

cualquiera sea el modo que seaplia, las consecuencias .s(j~
bre el individuo que realiza el trabajo son las mismas, pues
se ejerce un control de su comportamiento. . " .
" Se formaliza p~rareducir la.variabilidad 'del comporta.,
miento con'lasfinalid,adesde: coordinar distintas tareas con
precisin, obtertcrconsistertciamcnicapara unaproduc-
cin eficiente y asegurara clientes y empleados lairIlpar"
cialidad de los procedhnientos (Mintzberg; 1984",114).J I
En el manual de organizacin,' se encuentran elorga-
nigrama .ylas descripciones de'los puestos de trabajo. El or-
ganigrama es' la 'representacin grfica total o parcial de la
son las relaciones de autoridad, segn aparecen en el or-
ganigrama; cules son las tareas a realizar, sus re~ponsabi-
lidades y la informacin que tiene que brindar; a los efec-
1;1
t<;'sde que se pueda ejercer el control sobre su tarea,y cules
son los requisitos para ocupar el puesto;)b 'o !",'J')
En la medida que las especificaciones del pr,rafo anterior
1:
~
son ms 'explcitas y detalladas se u:atade, uaor@;nizacin IZ
m~ burocrtica. Cuando ~asespecificaCiones son ms gene- ~.~
rales, estamos dando lugar a una organizacin ms orgnica. ~~
En la ,organizacin pueden coexist,ircargos' formaliza-
dos de maneraesttecha .'"""porejemplo;,para los 1 proyectos
"\~

organizacin, 'quem1-1estra las lneas de autoridad formal ms estables y'permanentes.,.. Yotros ms ampliados, cuan- al
que relacionan los distintos ,agrupamientos. Se pueden vi.;: ~j;
do se trata de organi'laciones basadas en el.conocimiento l/o \
sualizar en. el1osIas' divisiones horizontal y vertical de la or" y que responden a proyectos innovadores y emergentes.
o fl
\lj
c.::lll, ~."
c:r'i1i
''''d
ganizacin.'La norma IRAM 34.p04,regula la manera de, di: La formalizacin' en la organizacin no reduce ,de nin- Q,f - Jt,
i;i:;~"~~
sear estos organigramas.' ,,' , ,, 1
','
guna manera el grado de incertidumbre, y si la formaliza- ""l
,"
..
#
Los organigramas representan la estructu~a mediante c:l ,:.
cin no es flexible ni se adapta a las circunstancias, se co- l<.k'
'.1 .i'
los entegramas, que simbolizan las distintas posiciones o rre el riesgo de fracasar. Cuando la tarea a realizares ms '!',
cargos, y las lneas, que representan las relaciones de ato- incierta, los directivos tienen que recurrir en mayor medi- U.
r.t. ~~'

ridad y dependencia. En ~afotma piramidal ms caracters~ da a reglas generales y polticas y/o utilizar mtodOs alter-
J
Q!J
tica, los cargos de mayor jerarqua se ubican en la1parte su.:. nativos de integracin del comportamiento para hacerfren- ' "
perior,ya partitde all se representan los niveles siguientes
en orden jerrquico dcreciente.' ,,
Este diagraniaes de utilidad en la organizacin para te"
.
te a situaciones imprevistas.
\,I!'
ner una visin.general de la' distribucin de los ,departa-
2.6. Referencias seleccionadas h.

meros o puestos de trabajo, de acuerdo con la relacinje- iir

rrquica,para informar a quienes se incorporan' a la Mintzberg, Henry: La estructuracin de las organizaciones. I~:
organizacin sobre enugar que ocuparn en lescala,y, ~r
Ariel, Barcelona, 1984, caps. 4-16. '
ertrnuchas oportunidades, son solicitados porlos e'ntes ex.:. Drucker, Peter: La gerencia. Tareas, responsabilidades y prcti-
ti:,
1:
ternos cmo parte de la info"imacina presentar, por ejem- cas. El Ateneo, Buenos Aires, 2000, caps. 41-43. I!
plo, en bancos o en licitaciones. En los captulos 3y "4ve: Ir,
Fayol, Henri: Administracin industrial y general. El Ateneo. 1
',
remos ejemplos de organigramas al referirnos a los distintos
Buenos Aires, 1991. 1'"
tipos de configuraciones. . Woodward,joan: Industrialorganization: theory and practice. J
i!
, La formalizacin del puesto 'se realiza mediante la des- Londres, 1965, Oxford University Press. .
l.
n
cripcin del puesto; al individuo se le indica cul es su misiri
101

,~;~.