Gestion Procesos PDF

Master en Direccin Mdica y Gestin Clnica
Mdulo 8
Gestin Clnica 1 : Gobierno Clnico
Tema 3
La gestin por procesos en

instituciones sanitarias
AUTORES:
SUSANA LORENZO MARTINEZ

Fundacin Hospital Alcorcn.
JOS J. MIRA SOLVES

Universidad Miguel Hernndez.
OSCAR MORACHO DEL RIO

Hospital de Zumrraga
Mdulo 8: Gestin Clnica 1: Gobierno Clnico ndice-preguntas iniciales
Introduccin
Desarrollo del Tema
Resumen ideas
Conceptos bsicos
Bibliografa
INDICE
1. Por qu se basan en procesos los modelos de gestin?

2. Cmo enfocar a procesos un sistema de gestin?
3. La gestin por procesos
4. Proceso vs procedimiento, protocolo, va clnica, gua clnica.
5. Seguimiento y monitorizacin de procesos
6. Mejora de procesos
166
Tema 8.3: Gestin por procesos
Autores: Susana Lorenzo
Jos J. Mira
Oscar Moracho
PREGUNTAS INICIALES
9 Que es un proceso?
9 Cmo se clasifican los procesos de una organizacin?
9 Los procesos tienen propietario?
9 Que caractersticas debe tener un buen indicador?
9 Existe un modelo tpico de la mejora de procesos?
167
Mdulo 8: Gestin Clnica 1: Gobierno Clnico
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ndice y preguntas iniciales Autores: Susana Lorenzo
Jos J. Mira
Introduccin Oscar Moracho
Desarrollo del Tema
Resumen ideas
Conceptos bsicos
Bibliografa
Donabedian en 19661 sistematiz la evaluacin de la calidad

asistencial en el anlisis de la estructura, el proceso y los resultados,
marcando la evolucin conceptual y metodolgica de la gestin de
calidad en nuestro sector. A pesar del tiempo transcurrido, esta
clasificacin contina en plena vigencia. De acuerdo con ella, se
entiende por evaluacin de la estructura el anlisis de la calidad de
los medios; la evaluacin del proceso se centra en el anlisis de la
calidad de los mtodos; mientras que la evaluacin de los resultados
analiza la asistencia recibida. Como todas las clasificaciones al uso
en gestin, se trata de una clasificacin esencialmente didctica que
no supone en modo alguno una secuencia temporal de anlisis. Sin
embargo, el anlisis de la estructura dio paso al inters por los
resultados, para finalmente centrar la atencin en los procesos como
ncleo principal en el que fundamentar las acciones destinadas a la
mejora continua de la atencin sanitaria.
El sistema ms generalizado de evaluacin de la estructura ha sido

la acreditacin2. Los resultados que tambin se pueden evaluar a
travs del impacto, han sido evaluados de manera tradicional
mediante estudios de eficacia, efectividad o eficiencia3 y en las dos
ltimas dcadas a travs de valoracin de la satisfaccin de
pacientes4 5 y de la calidad de vida relacionada con la salud. La
evaluacin del proceso se ha venido realizando con auditorias -Audit
Mdico-, y monitorizando el comportamiento de ciertos indicadores6.
Una de las caractersticas distintiva de la asistencia es que, en

muchos casos, el servicio se produce y se consume al mismo
tiempo, por lo que no admite un control de calidad y su evaluacin
solo proporciona informacin para mejorar procesos posteriores. En
estos casos el problema radica en establecer previamente cual es el
proceso ms adecuado y cual es el resultado esperado en cada
caso concreto. Son las caractersticas intrnsecas al servicio en
nuestro medio, las que nos obligan a planificar e instaurar procesos
bien definidos y controlados, de forma que se puedan prevenir los
errores, garantizando procesos de alta calidad tcnica, con
resultados que deben ser evaluables en funcin de unos estndares
definidos y considerados como satisfactorios por los clientes.
La metodologa de gestin de procesos aporta las herramientas

necesarias para ello, al facilitar el diseo del proceso de acuerdo con
el entorno y los recursos disponibles, normalizando la actuacin y la
transferencia de informacin de todo el equipo que participa en el
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Mdulo: Gestin Clnica 1: Gobierno Clnico
mismo (facultativos, enfermera, personal no asistencial, etc.),

permitiendo mejorar la eficiencia, efectividad y calidad del servicio. Al
mismo tiempo, facilita la introduccin de forma dinmica de la
experiencia de otros clnicos, integrando en nuestro contexto
experiencia, conocimientos, habilidades y lo que es ms importante:
sentido comn.
Este modelo de gestin, ampliamente utilizado en el sector industrial,

remonta sus orgenes a mediados del siglo XX cuando irrumpe en su
forma primitiva de control de procesos y se complementa
posteriormente con las modalidades de mejora reactiva de
procesos (conocida como mejora continua de los mismos; 1960-70)
y mejoraproactiva de procesos (denominada mejora drstica de los
mismos; aos 1980). En el sector sanitario su introduccin tiene
lugar en las dos ltimas dcadas del S.XX. En la actualidad con la
introduccin en la asistencia sanitaria de los modelos de gestin
empresarial, podemos hablar de gestin por procesos y de los
procesos de las organizaciones sanitarias.
Se enmarca en el mbito de la gestin de calidad total, entendida

esta como una estrategia de gestin de toda la empresa, a travs
de la cual se satisfacen las necesidades y expectativas de los
clientes, de los empleados, de los accionistas y de la sociedad en
general, por medio de la utilizacin eficiente de todos los recursos de
que dispone: personas, materiales, tecnologas, sistemas
productivos, etc...7. En este marco, la gestin de los procesos
orientados al cliente constituye de acuerdo con este marco de
referencia una de las piezas claves para el funcionamiento de una
organizacin excelente, con la mxima eficacia y eficiencia8.
De todos los modelos de gestin de calidad total, los ms utilizados

en nuestro mbito son, por un lado, las Normas ISO y, por otro, el
Modelo de la Fundacin Europea para la Gestin de Calidad
(European Foundation for Quality Management EFQM) financiado
por la Unin Europea, surge en 1991 para introducir la gestin de
calidad total e incrementar la competitividad en el entorno europeo.
Este ltimo est en continua revisin, habindose realizado dos
actualizaciones importantes desde entonces, en 1999 y en 2004. El
Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no prescriptivo
que reconoce que la excelencia de una organizacin se puede lograr
de manera sostenida mediante distintos enfoques. Est formado por
9 criterios, a travs de los que enuncia que los Resultados
excelentes con respecto al Rendimiento de la organizacin, a los
Clientes, la Personas y la Sociedad se logran mediante un liderazgo
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Jos J. Mira
Oscar Moracho
que dirija e impulse la Poltica y Estrategia, las Personas de la

organizacin, las Alianzas y Recursos y los Procesos.
Estos 9 criterios o cajas se detallan en 32 subcriterios, los cuales a
su vez se desarrollan en dos centenares de reas a abordar al
realizar la evaluacin de cualquier tipo de organizacin. Estas reas
no son prescriptivas pero aclaran el significado del subcriterio. Los
nueve criterios que lo componen tienen una ponderacin que se
recoge en los porcentajes del esquema. En el centro de la
representacin grfica del modelo, y sirviendo de enlace entre los
criterios agente y los resultados, el criterio 5 Procesos tiene un
gran peso especfico (14%), siendo la gestin por procesos uno de
los ejes fundamentales del modelo.
Figura 1. Modelo EFQM.
Agentes Resultados
P ers onas P ers onas

Res ultados
P oltic a
P roc es os Res ultados
L iderazg o y Clientes
Res ultados Clave
E s trateg ia
Alianzas y S oc iedad
Rec urs os Res ultados
Innovacin y aprendizaje
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ndice y preguntas iniciales Jos J. Mira
Desarrollo del Tema
Resumen ideas
Conceptos bsicos
Bibliografa
1. POR QU SE BASAN EN PROCESOS LOS MODELOS DE

GESTIN?
El enfoque basado en procesos es un principio de gestin bsico y

fundamental para la mejora de los resultados, y as se recoge tanto en la
familia ISO 9000 como en el modelo de excelencia de la EFQM. La actual
familia de normas ISO 9000 del ao 2000 para los Sistemas de Gestin
de la Calidad ha permitido introducir unos cambios trascendentes en
dichos sistemas en comparacin con la anterior versin de 1994. La
mayor evidencia de esto es precisamente el hecho de que esta familia de
normas se sustenta en ocho Principios de Gestin de la Calidad:
1. Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por

lo tanto deben identificar sus necesidades actuales y futuras procurando
satisfacer los requisitos de los clientes y esforzndose en exceder sus
expectativas.
2. Liderazgo: los lderes establecen el propsito y la orientacin de la

organizacin. Para conseguir alcanzar los objetivos planteados y
mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos.
3. Participacin del personal: el personal, a todos los niveles, es la

esencia de cualquier organizacin y su total compromiso posibilita que sus
habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.
4. Enfoque basado en procesos: un resultado se alcanza ms

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
5. Enfoque de sistema para la gestin: identificar, entender y gestionar

los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.
6. Mejora continua: del desempeo global de la organizacin debera ser

un objetivo permanente de sta.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: las decisiones

eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una

organizacin y sus proveedores son interdependientes y una relacin
mutuamente complementaria aumenta la capacidad de ambos para crear
valor.
173
Estos principios como pilares bsicos a tener en cuenta si se quieren

implantar sistemas o modelos de gestin orientados a obtener buenos
resultados de manera eficaz y eficiente, en trminos de satisfaccin de los
diferentes grupos de inters. Para poder comprender este principio, es
necesario conocer qu se entiende por proceso. Segn la norma ISO
9000:2000 un proceso es un conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados. Con esta definicin, se puede deducir que el
enfoque basado en procesos enfatiza cmo los resultados que se desean
obtener se pueden alcanzar de manera ms eficiente considerando las
actividades agrupadas entre s. Permite a una organizacin centrar su
atencin sobre reas de resultados que es importante conocer y analizar
para el control del conjunto de actividades y para conducir a la
organizacin hacia la obtencin de los resultados deseados.
Este enfoque conduce a cualquier organizacin hacia una serie de
actuaciones tales como:
x Definir de manera sistemtica las actividades que componen el

proceso.
x Identificar la interrelacin con otros procesos.
x Definir las responsabilidades respecto al proceso.
x Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del
proceso.
x Centrarse en los recursos y mtodos que permiten la mejora del
proceso.
Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus

vnculos e interrelaciones dentro del sistema de procesos (incluyendo su
combinacin e interaccin) se pueden conocer los resultados que obtiene
cada uno de los procesos y cmo los mismos contribuyen al logro de los
objetivos generales de la organizacin. A raz del anlisis de los
resultados de los procesos (y sus tendencias), se permite, adems,
centrar y priorizar las oportunidades de mejora.910
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Jos J. Mira
Oscar Moracho
2. CMO ENFOCAR A PROCESOS UN SISTEMA DE GESTIN?
Identificar procesos estratgicos, procesos clave y procesos de soporte.

Lo primero ser conocer la estrategia que tiene la organizacin para
alcanzar la misin o razn fundamental de su existencia; en su defecto
tendremos que utilizar lneas estratgicas, objetivos o incluso normativas
que orienten la marcha de la organizacin. Esta estrategia permite
identificar con claridad cules son los procesos clave (los que justifican la
razn de ser del centro/servicio/unidad y se realizan en tiempo real con el
cliente) y los procesos de soporte que facilitan el funcionamiento.
Con todo ello es posible establecer el mapa de procesos, en el que

estarn reflejados todos los procesos del centro o la Unidad, Servicio o
Departamento. El mapa no es ms que una representacin grfica de la
organizacin, como un zoom que nos permite observar los procesos que
tienen lugar en ella. Por ello es importante que el mapa de procesos
incluya un detalle de las relaciones entre los procesos identificados y
cmo se incardinan para facilitar la consecucin de los objetivos y la
misin.
Denominaremos e identificaremos cada uno de los procesos as como a

sus responsables. Se habla de responsable o propietario de un
proceso, para referirse a la persona con capacidad de liderazgo,
conocimiento extenso del proceso y con capacidad autnoma de toma de
decisiones, que asegura el buen desarrollo y la mejora continua del
mismo, coordinando los distintos estamentos, procurando su mejora y
facilitando la participacin de los profesionales. Debe quedar claro que los
propietarios de procesos se ocupan del mismo y que tienen la
responsabilidad de ponerlo en prctica, supervisarlo, coordinando y
evaluando para implantar mejoras cuando convenga.
A partir de aqu, una vez comprobada la idoneidad del mapa de procesos,
se despliega en cascada, describiendo objetivos, actividades de cada uno
de los procesos y de sus subprocesos. A su vez, iremos estableciendo las
relaciones entre procesos y subprocesos, lo que, paulatinamente puede ir
acompaado de la definicin de las instrucciones de trabajo para las
personas que intervienen en ellos. Los procesos deben describirse de
forma que quede suficientemente claro qu pasos deben darse para
realizarlo satisfactoriamente. En algunos casos puede ser interesante la
descripcin del procedimiento, es decir, una explicacin fase por fase de
las actividades que componen el proceso, lo cual supone la elaboracin
de un diagrama de flujo.
La denominada, arquitectura de procesos, permite describir el conjunto
de actividades y sus relaciones desde un nivel general (arquitectura 0 de
procesos del Servicio hasta un nivel de mayor detalle especificando
instrucciones de trabajo o tareas especficas que deben realizarse
arquitectura de procesos nivel 3-).
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Figura 2. Modelo para la agrupacin de procesos en el mapa de procesos
C C
L PROCESOS ESTRATEGICOS L
I I
E E
N N
T T
E PROCESOS OPERATIVOS
E
PROCESOS DE APOYO
Figura 3. Representacin grfica de procesos en cascada. Tomada de Gua para la gestin basada en
20
procesos .
C C
L L
I I
E E
N N
T T
E E
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Jos J. Mira
Oscar Moracho
Qu se entiende por proceso?
Desde una perspectiva organizacional definimos proceso como el

conjunto de actividades secuenciadas que realizan una transformacin de
una serie de entradas -inputs- (material, mano de obra, capital,
informacin, etc.) en los resultados -outputs- deseados (bienes y/o
servicios) aadiendo valor". En nuestro medio entendemos por proceso el
conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se
encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado
que satisfaga plenamente los requerimientos del paciente/poblacin al
que va dirigido11. En otras palabras, un proceso no es ms que la
sucesin de pasos y decisiones que se siguen para realizar una
determinada actividad o tarea que, cuando se trabaja desde el enfoque de
gestin de la Calidad Total, deben ir orientados a satisfacer una
necesidad de nuestros clientes internos o externos12 13.
Todo proceso incluye una sucesin de actividades que, necesariamente,

tienen cada una de ellas alguna actividad precedente y lgicamente
tendrn otra a continuacin hasta su final. Al espacio comprendido entre
los lmites establecidos para cada proceso, se le denomina mbito del
proceso. Los procesos, a su vez, se subdividen en subprocesos cuando
por su complejidad es aconsejable subdividir el conjunto de actividades
que los integran para una mejor comprensin.
En el caso concreto de las empresas del sector servicios, donde en

general, coincide que el producto se consume en el momento en el que se
produce, se acta sobre el propio cliente al que se considera como
sustrato (entrada) a transformar en producto con valor aadido al
trmino del proceso de prestacin de un servicio (salida). Por ello, el
producto obtenido en el sector servicios se fundamenta en el mismo
cliente, al que se ha aportado el valor aadido con una prestacin de
servicio determinada. As mismo, la informacin puede ser una entrada al
proceso, siendo en este caso la salida una informacin actualizada o que
aporte un mayor valor aadido.
En el sector sanitario los procesos clave se centran en la atencin al

paciente; la mejora del proceso necesita la implicacin de todos los
profesionales y la toma autnoma de decisin, consensuado entre los
mismos, utilizando la evidencia cientfica a travs de documentos
prcticos de uso (guas, vas de prctica clnica), y todo esto desarrollado
dentro de un sistema integrado14 15.
La definicin del proceso la lleva a cabo el propietario o el equipo de

proceso, una vez analizadas y delimitadas las caractersticas del
problema de salud, que no solamente se ha de situar en la fase de
prevencin secundaria, sino que dependiendo de la poblacin atendida o
del proceso a estudio pueden contemplarse aspectos de la prevencin
primaria, con lo que tendramos que, por ejemplo, adecuar las
177
actuaciones entre organizaciones (Hospital y Centros de Atencin

Primaria, por ejemplo). En procesos asistenciales de patologas crnicas o
de atencin primaria es interesante la descripcin integral del proceso
para asegurar la continuidad de cuidados a travs del mismo entre niveles
asistenciales (atencin primaria, especializada, sociosanitaria, etc).
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Jos J. Mira
Oscar Moracho
3. LA GESTIN POR PROCESOS
La gestin por procesos busca reducir la variabilidad innecesaria que

aparece habitualmente cuando se producen o prestan determinados
servicios y trata de eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad
de las acciones o actividades, al consumo inapropiado de recursos, etc.
Facilita la coordinacin y la sinergia entre los diferentes procesos que se
dan en una organizacin y es una base slida para organizar el
empowerment, la asuncin de responsabilidad por parte de los
profesionales en el mbito de actuacin de su proceso y su trabajo diario.
En las organizaciones sanitarias se aprecia de forma clara la visin

sistmica que define este tipo de gestin: un conjunto de personas,
servicios u organizaciones (proveedores) que solicitan que se lleven a
cabo una serie de actividades (procesos) para una serie de personas o
servicios que reciben los resultados (clientes). Adems, la gran variedad
de profesionales y la complejidad de las interrelaciones que se llevan a
cabo en el mismo, hace que este sistema de gestin sea especialmente
adecuado y contenga un mayor potencial de mejora en nuestra
organizacin.
Al utilizar la gestin por procesos16 en una organizacin debe describirse

de forma clara su misin (para qu y por qu existe y para quin se
realiza el proceso), concretando, a continuacin, entradas y salidas, e
identificando clientes internos, proveedores del mismo y clientes externos,
destinatarios de los servicios, etc. Se puede medir la cantidad y la calidad
de lo producido, el tiempo desde la entrada hasta la salida y el coste
invertido en aadir valor; y, por ltimo, ha de poder asignarse la
responsabilidad del cumplimiento de la misin del proceso a su propietario
del proceso.
Las actuaciones de los procesos, o subprocesos, poseen sus

caractersticas propias, pero no deben ser considerados como entidades
individuales, unas influyen en otras, y el concepto de "consecucin lgica"
de los subprocesos no slo debe ser entendida en el marco temporal,
tambin segn cada actividad, de forma que no necesariamente se van a
desarrollar todos ellos, y puede que alguno deba repetirse.
La representacin grfica de los procesos facilita su comprensin y a

veces supone una base slida para la mejora de circuitos o su
coordinacin. Se pueden utilizar diferentes metodologas para ello como el
IDEF, Qualigraf o diagramas de flujo.
179
La metodologa IDEF (Integration for Function Modelling) 17 distingue

diversos niveles en la arquitectura de los procesos, siendo los utilizados
con ms frecuencia: 1 proceso; 2 subproceso; 3 actividades; y 4
tareas. Los procesos se representan mediante una caja con los
requerimientos de proveedor a la izquierda, el servicio facilitado al cliente
por la derecha, las limitaciones, normas o estrategias en la parte superior
y los recursos necesarios en la parte inferior. Este sistema de
representacin grfica permite la representacin de modelos complejos,
asegura una gran integracin de los mismos y permite detectar circuitos
que no aportan valor aadido18.
Sin embargo, esta metodologa es orientativa, cada organizacin la

adapta a su entorno en funcin principalmente de los recursos que va a
destinar y cmo est organizada. Por ejemplo, en el modelo desarrollado
en Andaluca19 distingue diferentes niveles en el diseo de los procesos
integrados y se basa ms en la representacin de procedimientos
mediante diagramas de flujo: Nivel 0: Macroproceso (relativo a la
Organizacin), Nivel 1: Clnico asistencial, Nivel 2: Subprocesos. En el
caso de los centros sanitarios, los procesos se refieren tanto a los
procesos clnicos como a otro tipo de procesos de gestin.
Podra parecer que la actividad que se desarrolla en las organizaciones

sanitarias solo nos referimos a procesos relacionados con la clnica, los
llamados clnico-asistenciales, que suelen recibir la denominacin de
clave o crticos. Evidentemente son los que ms impacto visible e
inters tienen para nosotros, y los de mayor repercusin directa en la
actividad asistencial, en la salud y en la satisfaccin de los usuarios. Pero
tambin existen procesos organizativos del hospital/centro de salud, los
llamados "estratgicos o de gestin" en los que los profesionales estn
directamente involucrados y que resultan necesarios. Por ejemplo,
aquellos procesos encaminados al desarrollo profesional. Otro tipo de
procesos (normalmente se denominan de soporte) seran aquellos que
sirven de apoyo a los dems servicios clnicos o procesos clave:
laboratorios, cocina, gestin de personas...Pero estos grupos son
virtuales, y los establece cada organizacin.
Figura 4. Representacin grfica de un proceso
Proceso Estratgico
(delimita nuestra actividad)
Requisitos
(Cientfico-tcnicos, Resultados
de eficiencia, Proceso Clave u operativo (cumplimiento
necesidades y (justifica nuestra razn de ser) objetivos procesos
expectativas clave)
pacientes)
Proceso Soporte
(actividades necesarias para realizar nuestro trabajo)
180
Jos J. Mira
Oscar Moracho
Un proceso se visualiza normalmente en forma de diagrama o esquema,

que describe en forma grfica las actividades, qu cosas se realizan
para llevar a cabo un trabajo20. Estos diagramas o esquemas pueden
aplicarse a cualquier secuencia de actividades que se repita y que pueda
medirse, independientemente de la longitud de su ciclo o de su
complejidad, aunque para que sea realmente til debe permitir cierta
sencillez y flexibilidad.
Aunque existen diferentes mtodos para describir un proceso, para su
representacin grfica, se suele recurrir a los elementos de la figura 311.
Figura 5. Elementos para representar un proceso
Limite inicial y limite final
Actividad
Toma de decisin
Direccin
Archivo o espera
Base de datos
Transporte
Cmo identificar un proceso
El proceso es un mbito de actuacin que define un curso de accin

compuesto por una serie de etapas orientadas a generar un valor aadido
sobre una entrada. Todo ello con el fin de conseguir una salida que
satisfaga plenamente los requerimientos del cliente del mismo, como
consecuencia de las actividades realizadas. Un proceso es un que se
hace. No tiene existencia real, pero es un concepto muy til para
organizar lo que hacemos, medirlo y mejorarlo9. En cambio, un
procedimiento es la descripcin detallada de las instrucciones operativas
para llevar a cabo un proceso o parte de l; es un cmo se hacen las
cosas.
Los procesos se clasifican en tres grandes grupos21:
1.- Estratgicos: Son procesos a medio plazo, que facilitan guas,

limitaciones, lneas estratgicas o normas de actuacin para los procesos
de la organizacin. P.ej.: planificacin estratgica, mejora continua,
implantacin de sistemas de calidad... Habitualmente son procesos de
direccin o de gestin.
181
2.- Clave: Son aquellos que se realizan en tiempo real con el cliente
externo y son la razn de ser de la organizacin. (ej.: prestar atencin
sanitaria en consultas, atender urgencias, etc..)
3.- Soporte o apoyo: son los que facilitan la realizacin de los anteriores
mediante la aportacin de recursos o sistemas de apoyo. Por ej.:
hostelera, seguridad, mantenimiento, etc.
Adems cualquier proceso puede ser crtico o "core": Son aquellos

especialmente importantes para el xito de la organizacin ya sea por su
importancia estratgica, la importancia para el cliente o la trascendencia
de un fallo en su realizacin. Por ejemplo, el control de la infeccin
nosocomial, ya que adems del peligro para el paciente, un brote
desproporcionado o muy grave por negligencia del hospital, puede
desmantelar una labor de aos ofreciendo calidad y competencia en el
servicio.
Para describir un proceso se recomienda seguir este orden:
1. Definirlo, especificar de qu se trata, sus lmites y responsable. Definir

su misin y objetivos. Conocer el marco dnde se desarrolla (procesos
estratgicos).
2. Identificar quin es el beneficiario del proceso (paciente, profesional,
otro Servicio), conocer los requisitos cientfico-tcnicos (MBE),
describir sus expectativas y sus necesidades como salidas del
proceso, e identificar los estndares de calidad aceptables para
nuestros clientes, en funcin de sus necesidades y expectativas.
3. Relacionar las actividades que se incluyen en el proceso, sus
elementos, diagrama, secuencia, entradas y requisitos de calidad.
4. Especificar el mtodo de evaluacin y de revisin que adoptaremos
para introducir mejoras en el proceso, lo que incluye determinar
indicadores del proceso.
5. Analizar los resultados y formular propuestas para mejorar el proceso
en s y sus resultados.
182
Jos J. Mira
Oscar Moracho
La figura 5 recoge los pasos esenciales para la descripcin de un

proceso. Como indicamos se trata de una tarea cclica que no finaliza con
su definicin y diseo, sino que contina con la monitorizacin de los
indicadores que permiten conocer si se alcanzan los estndares de
calidad del propio proceso y con propuestas (coordinadas por su
propietario) para lograr la mejora de sus resultados22.
Figura 5. Descripcin de un proceso
Establecer qu queremos
conseguir y para quin
Conocer el marco (proce sos

estratgicos que delimitan
nuestro proce so operativo o
clave)
Establecer requisitos
cientfico-tcnicos,
institucionales y del paciente
Establecer estndares de
calidad
Identificar relaciones con

otros procesos clave
Identificar el mapa de
procesos
Decidir cmo llevar adelante

el proceso
Establecer plan anlisis de

datos
Analizar los resultados y

mejorar el proceso
Conviene recordar que la

misin debe tomar en Saber qu debemos hacer (misin).
consideracin tres
aspectos: qu hacemos
(los productos o servicios La gestin de los procesos de un Servicio Clnico
que ofrecemos), cmo lo parte de la misin del hospital y, en funcin de ella, de
hacemos (qu procesos la misin de ese Servicio. La misin identifica el
seguimos) y para quin lo objetivo fundamental del servicio, su razn de ser.
hacemos (a qu clientes Consiste en definir qu tiene que hacer el servicio,
nos dirigimos) (figura 4).
para qu tiene que hacerlo y para quin debe hacerlo
(clientes).
183
En la tabla siguiente podemos ver, a ttulo de ejemplo, la declaracin de la

Misin de alguna Institucin Sanitaria (tabla 1).
Tabla 1. Ejemplos de Misin en Instituciones Sanitarias
HOSPITAL A travs de la mejora continua de la calidad nos convertimos en el

UNIVERSITARIO proveedor de primera eleccin para la poblacin que servimos,
DE MICHIGAN ocuparemos un lugar prominente en la docencia y el avance de las
ciencias mdicas, y seremos el lugar de trabajo de primera eleccin.
HEALTH Nuestra organizacin ser reconocida como el primer sistema de salud
MAINTENANCE en nuestro entorno, a travs de un esfuerzo continuo por sobrepasar los
ORGANIZATION estndares de calidad profesionales, las actuaciones de otros colegas,
DE CHICAGO satisfacer todas las expectativas de la poblacin que servimos, y la
promocin de un ambiente de trabajo excepcional.
HOSPITAL DE El Hospital de Zumarraga es un centro pblico de Osakidetza/ Servicio
ZUMARRAGA vasco de salud cuyo fin es elevar el nivel de salud de la poblacin y
satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes mediante la
prestacin de servicios sanitarios especializados. Para ello asumimos
como guas de actuacin el desarrollo de la Mejora Continua en:
x La implicacin y el crecimiento profesional de las personas que

trabajan en el hospital.
x La eficiencia y el equilibrio financiero en la actuacin.
x Favorecer la mejora global del sistema sanitario mediante la

innovacin, la docencia y la cooperacin con otras
organizaciones.
Identificar requisitos cientfico-tcnicos

Es evidente que en el caso de la actividad clnica de un Servicio priman
los requisitos contrastado por la evidencia disponible sobre cmo llevar a
cabo (conducir) nuestro proceso. Al mismo tiempo, delimitan los
estndares de calidad que podramos fijar.
Identificar clientes y sus necesidades y expectativas.

El fin ltimo de cualquier organizacin es satisfacer las necesidades y
expectativas de sus clientes. Para poder cumplir con ello es necesario,
primero saber quines pueden considerarse clientes y, segundo,
identificar sus necesidades y expectativas.
Conviene diferenciar entre dos tipos de clientes: los internos y los
externos:
x Clientes internos: individuos o servicios dentro de la propia
organizacin que reciben nuestros productos o servicios para
utilizarlos en su trabajo.
x Clientes externos: son los clientes finales, los que disfrutan de los
productos o servicios de nuestra organizacin (los abonados de una
compaa de comunicaciones, los estudiantes de una universidad, los
pacientes de un hospital, los viajeros de una compaa de transporte,
etc.).
184
Jos J. Mira
Oscar Moracho
Para identificar a nuestros clientes basta con preguntarse quines

reciben nuestros productos/servicios? El objetivo de esta pregunta es
conseguir un listado de clientes a partir de la cual se
debe tratar de establecer qu necesidades tienen
En algunas organizaciones
hay unidades, esos clientes, es decir, qu necesidades tienen y qu
departamentos o servicios esperan los clientes que les ofrezcamos. Este punto
que no tratan directamente es especialmente crtico ya que una de las
con los clientes finales, caractersticas esenciales de la gestin por procesos
sino que sus productos pasa por incorporar la informacin sobre las
van destinados a
consumo interno de la necesidades y expectativas de los clientes.
organizacin. Es el caso,
en un hospital, de los
denominados Servicios En la tabla 2 presentamos el declogo de cuestiones
Centrales Hospitalarios. que de manera prctica nos permitirn identificar a
nuestros clientes/pacientes y sus necesidades.
1.Quienes son nuestros clientes?

2.Qu pacientes atendemos con ms frecuencia? o a qu
profesionales remitimos nuestros informes?
3.Qu riesgos tienen nuestros pacientes? O qu precisan
nuestros colegas?
4.Qu pruebas diagnsticas/teraputicas utilizamos?
5.Son adecuadas, las realizamos correctamente?
6.Qu informacin es la idnea y cmo debemos
transmitirla?
7.Qu resultados esperamos?
8.Qu complicaciones tenemos?
9.Qu procesos estudiamos/evaluamos?
10.Qu esperan de nosotros nuestros clientes/pacientes?
Tabla 2. Declogo para la identificacin de clientes/pacientes y sus necesidades
185
4. PROCESO VS PROCEDIMIENTO, PROTOCOLO, VA CLNICA,

GUA CLNICA.
La prctica clnica se basa en la utilizacin de informacin clnica,

percepciones, razonamientos y juicios clnicos. Sin embargo, no es un
fenmeno exacto y reproducible. Los mecanismos de toma de decisiones
son difciles de comprender, existe gran variabilidad entre mdicos ante
un mismo proceso y de un mismo mdico ante pacientes diferentes pero
aquejados del mismo proceso.
Las variaciones en la prctica clnica (VPC) constituyen un fenmeno

ampliamente estudiado, la prevalencia de diferentes enfermedades puede
variar en distintas poblaciones por diversas razones (dieta, gentica,
ocupacin, entorno) y justificara una parte de la VPC encontrada en
estudios poblacionales. Sin embargo, en los estudios de base individual
se ha encontrado evidencia de la variabilidad en la duracin de la
estancia, pruebas diagnsticas y cuidados recibidos, todo lo cual est
asociado al diagnstico, estado de salud, gravedad y estabilidad clnica,
aunque la morbilidad como factor explicativo de la variabilidad es de difcil
identificacin.
La protocolizacin de la asistencia es una de las estrategias utilizadas

tradicionalmente para disminuir la variabilidad, mediante el consenso
profesional y/o las revisiones incompletas de la evidencia cientfica. Entre
las diferentes formas de protocolizacin nos encontramos con:
o Guas de Prctica Clnica (GPC) productos de gestin del

conocimiento que incluyen el resultado de la revisin sistemtica de
la evidencia cientfica o conocimiento explcito y la incorporacin
del juicio clnico o conocimiento tcito en su aplicacin a un
paciente concreto23.
o Vas clnicas (clinical o critical pathways, care maps)24: planes

asistenciales que se aplican a enfermos con una determinada
patologa, y que presentan un curso clnico predecible. Definen la
secuencia, duracin y responsabilidad ptima de las actividades de
mdicos, enfermeras, y otros profesionales, para un diagnstico o
procedimiento particular, minimizando retrasos, mejorando el uso
de recursos y maximizando la calidad de la asistencia. Detallan las
actividades del da a da en la atencin del enfermo con un
diagnstico especfico, consiguiendo as la optimizacin de la
secuencia de actos mdicos. Suelen desarrollarse para
procedimientos mdicos de gran volumen, alto riesgo o alto coste o
que requieren la cooperacin de mltiples profesionales. Hoy,
existen en funcionamiento ms de 1500 vas clnicas establecidas,
especialmente en los pases anglosajones.
186
Jos J. Mira
Oscar Moracho
La forma de presentacin ms comn que adoptan las vas clnicas

es la de una matriz temporal, en el eje de las abscisas se coloca el
tiempo en divisiones por das o incluso horas y la ubicacin del
enfermo, en el eje de las ordenadas se distribuyen todas las
acciones e intervenciones cuidadosamente distribuidas
(evaluaciones y asistencias, determinaciones o tests de laboratorio,
tratamientos mdicos y cuidados de enfermera, medicacin,
actividad, fisioterapia, dieta, informacin y apoyo al enfermo y/o
familiar, criterios de ingreso o de alta.
o Protocolos: para algunos autores los trminos Gua de Prctica

Clnica y Protocolo son sinnimos. Sin embargo, se suele
considerar protocolo al conjunto de recomendaciones,
habitualmente de indicacin, de diagnstico, de tratamiento y de
seguimiento, cuyo objetivo es asegurar la calidad del proceso
clnico y de los resultados. En general ayudan a la toma de
decisiones en un plan de cuidados y son, habitualmente,
normativos. En general los protocolos suelen desarrollarse por
consenso y las guas estn basadas en la evidencia disponible; en
ambos casos no se tiene en cuenta la orientacin al cliente en los
mismos trminos que en los procesos.
o Procedimiento: Un procedimiento es un conjunto de trmites. Los

procedimientos pueden representarse en forma grfica o en forma
de texto, por tanto, un procedimiento es una caracterstica de un
proceso.
Los sistemas de aseguramiento de la calidad establecidos

conforme a la ISO 9001 de 1994, requieren un soporte documental,
una serie de procedimientos documentados. Estos procedimientos
sirven para establecer documentalmente la manera de llevar a cabo
una actividad o un conjunto de actividades, centrndose en la
forma en la que se debe trabajar o que se deben de hacer las
cosas para llevar a cabo una determinada tarea.
187
Tabla 3. Proceso vs protocolo, procedimiento, va clnica, gua clnica
PROCESO
Conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se encadenan de
forma secuencial
Objetivo: reducir variabilidad de la prctica
Salidas del proceso orientadas a satisfacer al cliente
PROTOCOLO
Normas de actuacin que facilitan la forma ms efectiva, eficiente y satisfactoria
Objetivo: facilitar la toma de decisiones clnicas
Facilitan la formacin de los profesionales
Permiten asegurar calidad cientfico tcnica
Asegurar uso adecuado recursos
Reducir riesgo de reclamaciones judiciales
PROCEDIMIENTO
Establecen documentalmente la forma de llevar a cabo una actividad
Forma especfica para llevar a cabo un proceso
VIA CLINICA
Plan asistencial aplicado a enfermos de una determinada patologa
Objetivo: Reducir variabilidad clnica
Permiten definir secuencia, duracin y responsabilidades
Mejora uso de recursos
Herramienta de coordinacin
Optimiza secuencia de actos mdicos y de enfermera
Identifica expectativas y sucesos crticos
188
Jos J. Mira
Oscar Moracho
5. SEGUIMIENTO Y MONITORIZACIN DE LOS PROCESOS.
Los procesos no se pueden medir de forma general, sino que hay que
medir diferentes aspectos de los mismos. Para ello se definen criterios e
indicadores para cada proceso y, en funcin de la
informacin disponible, establecemos estndares
Para realizar el seguimiento de calidad que posibilitan saber en qu medida el
de un proceso es necesario dato del indicador refleja si hacemos bien lo
establecer el plan de anlisis correcto.
de datos. Una cuestin
fundamental previa a la
mejora de procesos es la Las dimensiones que podemos medir en un
medicin. Y lo es porque no proceso pueden abarcar la cantidad de cosas que
se puede mejorar aquello que se hacen (por ejemplo, actividad asistencial), la
no se conoce. La gestin por calidad tcnica (requisitos tcnicos, demoras,
procesos pasa por establecer
una serie de elementos que
indicadores centinela), la calidad percibida
permiten medir su eficacia, su (resultados de encuestas) o el coste del proceso.
utilidad y si resulta
satisfactorio para los clientes Criterio: Qu se desea obtener, objetivo. En
del proceso. Los pasos que se terminologa de la Joint Commissin25 es aquella
recomienda seguir son:
condicin que debe cumplir la prctica clnica para
a) Desarrollo de criterios e ser considerada de calidad. Tambin puede
indicadores. Establecer
estndares de calidad. entenderse como el nivel o niveles esperados de
xito, o las especificaciones segn las cuales
b) Diseo de un calendario de
recogida de datos.
puede evaluarse la actuacin clnica26. Veamos un
ejemplo: la Infeccin del Tracto Urinario nosocomial
c) Recoleccin y codificacin se asocia a la atencin del sondaje urinario, por lo
de datos.
tanto se debe conseguir el mnimo irreducible en
d) Distribucin de la enfermos ingresados.
informacin y anlisis
e) Desarrollo de criterios e Indicador: Es una medida cuantitativa que puede

indicadores. Establecer usarse como gua para controlar y valorar la
estndares. calidad de las actividades27, es decir la forma
particular (normalmente numrica) en la que se
mide o evala un criterio. Puede haber ms de un indicador para cada
criterio. Siguiendo con el ejemplo anterior tendramos dos:
a) Incidencia acumulada de infeccin urinaria = ((Enfermos ingresados,

sondados y que desarrollan infeccin urinaria / total de enfermos
ingresados) x 100).
b) Densidad de incidencia de infeccin urinaria = ((N de Infecciones
urinarias /das totales de instrumentacin urinaria que ocasionan los
enfermos ingresados) x 1000).
El trmino estndar hace referencia al grado de cumplimiento exigible a
un criterio y se define como el rango en el que resulta aceptable el nivel
de calidad. Dado que determina el nivel mnimo que comprometera la
calidad, tambin puede entenderse como el conjunto de maniobras
diagnsticas y teraputicas indicadas en cada situacin28 29. P.ej.: el
porcentaje de pacientes que inician rehabilitacin precoz entre aquellos
189
que tienen posibilidades reales de mejorar sus dficits neurolgicos debe

aproximarse al 100%. La verdadera utilidad del estndar es por tanto la
posibilidad de comparacin con un valor mnimo aceptable.
Siguiendo con el ejemplo del apartado anterior, el estndar del primer

criterio (Incidencia Acumulada) sera de 0,7 a 3,9 % de los enfermos
ingresados segn factores de riesgo, y global de alrededor del 1%. Y para el
segundo (Densidad de Incidencia) se situara entre 3 y 5 por 1000
enfermos-da30.
En ocasiones podremos encontrar valores estndar en la literatura, otras

veces, su ausencia nos obligar a aceptar valores por consenso, y por
ltimo, tambin podemos optar por acordarlo en funcin de los resultados
observados en nuestro medio. Siempre que sea posible es deseable que
la definicin del estndar tome en cuenta no solo los datos del propio
Servicio sino tambin los resultados del mejor Servicio de referencia que
sea posible.
A continuacin, en la tabla 4, se muestran algunos ejemplos de criterios e

indicadores.
Proceso Criterio Indicador

% de pacientes que son atendidos en el nivel 2
Ofrecer la atencin tan hospitalario en un tiempo inferior a 15 minutos
rpidamente como sea
Accidente necesaria % de pacientes que son atendidos en el nivel 3
Cerebro hospitalario en un tiempo inferior a 45 minutos
Vascular Realizar las pruebas
diagnsticas de forma % de TACs realizados en las primeras 6 horas
precoz
% de pacientes con ganancia de peso interdilisis > 5%
Hemodili
Cumplimiento teraputico % de hemodilisis urgentes en pacientes crnicos por
sis
hiperpotasemia txica
Tabla 4. Ejemplos de criterios e indicadores de calidad tcnica
Caractersticas de los indicadores. Han de ser:

Concretos: cuanto mejor definido sea el enunciado, menos errores se
cometern al recoger los datos.
Objetivos: evitar evaluaciones clnicas subjetivas.
Especficos: deben identificar tan solo verdaderos problemas.
Clnicamente vlidos: de acuerdo con los conocimientos actuales de la
literatura o con los conocimientos de los profesionales y/o con la opinin
de expertos en su defecto.
Relevantes: solo los indicadores necesarios.
Eficientes: evitando duplicidades y grandes esfuerzos en la recogida de
la informacin.
190
Jos J. Mira
Oscar Moracho
b) Diseo de un calendario de recogida de datos.
Una vez definidos todos los indicadores para cada proceso, se realiza un
plan de recogida de datos, donde se detallan las fechas en que deben ser
recogidos las mediciones de cada indicador as como las fuentes y la/las
persona/as encargada/as de esa recogida.
c) Recoleccin y codificacin de datos.
Por ltimo se lleva a cabo la recogida de los datos y su codificacin para

el anlisis posterior y la revisin del proceso introduciendo aquellas
mejoras que se entienda necesarias.
La forma ms sencilla para llevar adelante esta recoleccin y codificacin

de datos es mediante cuadros de mando que permitan la monitorizacin
de cada uno de los indicadores. Es importante asimismo comenzar por
sistematizar y analizar la idoneidad de los indicadores ya disponibles en le
servicio.
Son fuentes de informacin rutinaria interesantes en el medio hospitalario,

y sin embargo no demasiado utilizadas: el CMBD: (Conjunto Mnimo
Bsico de Datos), la clasificacin GRDs (Grupos Relacionados con el
Diagnstico), estadsticas de Morbimortalidad y encuestas de
Satisfaccin.
d) Anlisis y mejora del proceso.
Una vez estandarizado un proceso, se planificar su mejora ante dos tipos

de circunstancias: (a) oportunidades internas del proceso para la mejora
de la efectividad y eficiencia, y (b) oportunidades externas por cambios en
el entorno que hagan aconsejable una modificacin del proceso para que
sus resultados se adapten mejor a las expectativas.
Como en la fase de estabilizacin, los indicadores de efectividad y

eficiencia nos informarn sobre si hemos podido conseguir nuestro
objetivo, manteniendo como en el caso anterior controlada al mximo la
variabilidad en el proceso.
Son herramientas imprescindibles en esta fase las clsicas metodologas

para reducir la variabilidad en el sector sanitario. Las podemos clasificar
para un uso ms racional en: 1) Basadas en la evidencia cientfica: guas
de prctica clnica, mtodo del uso apropiado, etc.; y 2) Basadas en la
prctica: tcnicas cualitativas: (mtodo Delphi; tcnica de grupo nominal,
protocolos clnicos, planes de cuidados estandarizados, vas clnicas).
191
6. MEJORA DE PROCESOS.
Los modelos de calidad total comparten una serie de caractersticas. La

primera, la necesidad de la implicacin de la Direccin de la organizacin
de que se trate en el diseo, planificacin, evaluacin y mejora de la
calidad del conjunto de actividades, acciones y resultados. La segunda, la
implicacin de las personas (trabajadores de la organizacin) que, en
definitiva, son quienes hacen las cosas y quienes consiguen los
resultados. La tercera, pasa porque las decisiones se adopten en funcin
de los datos, destacando la importancia que se atribuye a la evaluacin y
medicin en el diseo de la calidad. La orientacin al cliente, la gestin
por (o de) procesos y la mejora continua son las otras caractersticas
esenciales que, aunque es obvio que estn relacionadas con las
anteriores, forman por si mismas un tro esencial para entender la gestin
de la calidad.
Hoy da el concepto de calidad tiene mucho que ver con la idea de

adaptarse a las necesidades actuales y futuras de los clientes, pasa
porque la organizacin haya identificado sus procesos crticos y que los
gestiones de forma apropiada ofreciendo garantas a sus clientes y a sus
trabajadores y, desde luego, no puede entender la calidad sino se habla
de mejora continua en el seno de una organizacin.
La mejora continua forma parte de la razn de ser de la calidad desde sus

orgenes. Las organizaciones interesadas por introducir sistemas de
calidad en su seno lo hacen, primero, para asegurar un determinado nivel
de calidad pero, en poco tiempo, cambian su objetivo para ir
incrementando el nivel de calidad de sus prestaciones hacia sus clientes.
Por esta razn, la gestin de los procesos en una organizacin tiene como
uno de sus objetivos, precisamente, la mejora de los mismos, tanto en
cuanto a los resultados que se logran, como a la forma en que se llevan a
cabo las tareas, los mtodos de evaluacin, la continuidad de la vigencia
de los objetivos propuestos o de los lmites del proceso, etc.
En la mejora de un proceso intervienen, o deben intervenir, todas las

personas involucradas en el mismo e, incluso, propietarios de otros
procesos prximos o relacionados. Aunque, no cabe duda, de que ser
necesario que alguien tome la iniciativa y ese alguien no es otro que el
propietario del proceso.
Hablamos antes de la figura del propietario del proceso (responsable se le

llama tambin en algunas organizaciones), y destacamos su papel, sobre
todo, en:
Asegurar que se cumplan los objetivos del proceso, proponiendo

aquellas modificaciones que posibiliten alcanzarlos con mayor seguridad
en caso de no lograr los estndares.
192
Jos J. Mira
Oscar Moracho
Establecer y mantener la relacin con otros propietarios de otros

procesos de la organizacin, con la vista puesta en la misin y estrategia
global de la organizacin.
Llevar a la prctica el control del proceso, lo que supone analizar

peridicamente los indicadores asociados al mismo. Y
La mejora del proceso, propiamente dicha para, independientemente de

que se alcancen los estndares, se introduzcan mejoras.
Como se ve, la mejora de resultados, mtodo, sistema de medicin, etc.

asociado a los procesos constituyen funciones muy importantes de los
propietarios de procesos y, aunque no son exclusivas del propietario del
proceso, requieren de toda su atencin.
Para evaluar un proceso y decidir qu tipo de mejoras es necesario

introducir, se recomienda normalmente los siguientes pasos:
1.- determinar el estado actual del proceso, lo que incluye desde la

misin hasta el grado de cumplimiento de estndares, pasando por sus
lmites o las tareas que se incluyen, buscando simplificarlas, ordenarlas
por obtener mayor eficiencia o, sencillamente, valorar si siguen teniendo
sentido tal y como se disearon inicialmente. Este punto incluye la
valoracin de nuevas tecnologas que pudieran afectar al proceso y,
tambin, el anlisis de la experiencia de otras organizaciones con
procesos similares.
2.- analizar la informacin disponible (fundamentalmente la nueva

informacin) sobre el punto de vista del cliente y, especficamente, revisar
los datos sobre necesidades y expectativas actuales y futuras de los
distintos tipos de clientes a los que el proceso va dirigido.
3.- identificar posibles problemas y/o puntos de mejora derivados de la

experiencia adquirida en la gestin del proceso o en la participacin en el
mismo de diferentes profesionales.
4.- analizar las causas de los problemas identificados a fin de estudiar

posibles alternativas, siempre con el grupo de personas implicadas
5.- establecer acciones de mejora a partir del anlisis de esas posibles

alternativas, priorizando, fijando un calendario, utilizando algn mtodo
para conocer si son eficaces y, sobre todo, teniendo en cuenta si las
personas que las tienen que llevar adelante las perciben como viables (lo
contrario es una prdida de tiempo en la que muchas veces es fcil caer
en las organizaciones).
6.- transcurrido el plazo de tiempo fijado, evaluar los efectos de las

acciones de mejora implantadas, considerando si se han llevado a cabo
193
conforme a lo previsto, las incidencias que hubieran podido ocurrir, los

datos sobre efectividad de las medidas adoptadas y una valoracin de
hasta qu punto es posible mantener esta mejora o si es necesario
plantearse otras alternativas.
7.- consolidar la mejora y volver a empezar un ciclo de mejora sobre un

aspecto, resultado, mtodo, diferente.
Un aspecto que debe considerarse en la mejora de los procesos viene

derivada del denominado enfoque poka-yokes, originalmente
desarrollado en Japn. Segn esta idea, a la hora de disear, o redisear,
un proceso es conveniente considerar cmo es posible prevenir los
errores involuntarios e inadvertidos que de forma inherente al propio
proceso aparecern antes o despus. De hecho, la palabra poka significa
error inadvertido/involuntario y la palabra yokeru prevenir. La idea es
sencilla: los errores humanos son inevitables (ya sea por cansancio, por
distraccin, etc.), y lo importante es prevenir que se conviertan en
defectos (errores que llegan o perjudican al cliente). La mejor manera de
prevenirlos es introducir determinados controles de calidad a lo largo de
las fases del proceso y evitar as este tipo de errores involuntarios.
Veamos un ejemplo. En el esquema de la figura 6, entre el paso 1 y el

paso 2 introducimos un control de calidad que nos asegura que se ha
producido el hecho esperado sin error, precisamente en una fase del
proceso donde habitualmente en el pasado se detectaba con frecuencia
error humano.
Requisitos Paso 1 Paso 2 Paso n Resultados
Control Calidad
Figura 6. Control del proceso
A la hora de planificar correctamente la mejora de un proceso suele

resultar de gran ayuda tener en mente el siguiente diagrama de un plan
de mejora. Por un lado, debemos considerar si el objetivo que se persigue
sigue teniendo vigencia, segundo si alcanzamos el despliegue perseguido
y se tiene claro qu debe realizarse y por qu; y tercero, considerar si el
mtodo de evaluacin y medida es el ms apropiado para nuestros fines y
si la informacin que se deriva de este mtodo posibilita el aprendizaje y,
por consiguiente, la mejora continua.
Por otro lado, para establecer un plan de mejora con posibilidades de

xito, se recomienda considerar los siguientes puntos:
Primero, poner en prctica algn mtodo que nos permita priorizar qu

haremos primero o qu requiere de nuestra atencin en primer lugar. Hay
194
Jos J. Mira
Oscar Moracho
diversos mtodos y diversas formas de hacerlo. La participacin de las

personas involucradas en el proceso y considerar si existe algn problema
grave que requiere una inmediata respuesta son dos condiciones que
resulta indispensable no olvidar. La primera por las razones arriba
apuntadas (implicacin y sensacin de viabilidad), la segunda porque lo
contrario no seria ticamente aceptable.
Las preguntas que habitualmente solemos formularnos y que nos suelen

ayudar a fijar prioridades son las siguientes (no necesariamente en el
mismo orden):
1. Es grave?...
2. A cuntos pacientes afecta...
3. Qu costes tiene la mejora...
4. Tenemos posibilidades de tener xito al introducir la mejora?...
5. Qu molestias, inconvenientes, riesgos supone?
6. Cuntos profesionales estn involucrados de cara a obtener la
mejora?
7. Qu costes o repercusin tiene no actuar?
8. Resultar fcil saber si realmente hemos mejorado en algo?
Una vez decididas las prioridades (por ejemplo: 1 nivel mximo de

prioridad, 2 nivel intermedio y 3 no urgente), pasamos a elaborar un
cronograma para llevar adelante las mejoras ideadas. Normalmente,
hablamos en trminos de medio plazo (nunca superior a un ao).
Lo siguiente ser definir un mtodo que nos permita saber si hemos
tenido xito al introducir en el proceso la propuesta de mejora elaborada.
Este punto es bsico. Ms de una vez, la mejora que se aprecia es
independiente de la accin emprendida y se debe, sencillamente a causas
externas. Por otro lado, debemos saber en qu medida obtenemos la
mejora que esperamos, si estamos por debajo de lo que esperbamos (y
preguntarnos por qu) o si estamos por encima (y tambin preguntarnos
por qu).
Es obvio que necesitamos preguntarnos cul es el coste de la accin que

pretendemos emprender y, lgicamente, si estamos en condiciones de
llevarla a la prctica. Y, aunque todos los implicados deben participar y
sentir la mejora como propia, alguien (normalmente el propietario del
proceso) debe liderar su puesta en prctica.
195
1 detectar 6 establecer
3 decidir
reas de 2 Fijar prioridades 4 definir estndares 5 valorar coste quin lidera el
qu hacer
mejora cambio
Figura 7. Fases de la mejora de procesos
Una alternativa a la mejora de los procesos que hemos descrito es la

denominada reingeniera de procesos. Se trata en este caso no de
introducir pequeos cambios orientando el proceso para resultar ms
efectivos y ms eficientes, sino de un cambio radical.
En 1990, Michael Hammer puso de relieve que pese al rpido cambio

tecnolgico, el diseo de nuevos productos es desesperadamente lento.
Esta reflexin pasa por ser el origen de la reingeniera de procesos, junto
a la idea de Peter Drucker de que nada es menos efectivo que hacer
eficiente lo que no se debera haber hecho nunca.
La reingeniera no busca un cambio progresivo, consiste en empezar

desde cero con un diseo que podemos describir como de terreno por
edificar. Bsicamente, pone su acento en la necesidad de que el cliente
sea el centro de la atencin del conjunto de personas de una organizacin
y, por tanto, subraya la importancia de reorientar los procesos hacia
innovacin, ponderando la velocidad de respuesta al cliente y la calidad
final. Una caracterstica aadida de la reingeniera de procesos es la
importancia que atribuye al papel de las nuevas tecnologas. En definitiva,
es un enfoque que prima el todo o nada y que pretende un cambio
radical en la forma en que se gestiona un proceso, ms que un cambio
sensible del mismo. Como todo, tiene sus ventajas y sus inconvenientes,
circunstancias en las que su utilizacin resulta provechosa y otras, por el
contrario, que puede resultar contraproducente.
Desde esta perspectiva se aconseja realizar la siguiente reflexin: para

qu sirve realmente este proceso? es verdaderamente til,
indispensable? son todos sus pasos necesarios? A partir de aqu,
empezamos a pensar de otra forma y nos preguntamos si
verdaderamente lo que estamos haciendo sigue teniendo todo su sentido.
En la prctica, muchas veces observamos que lo que se hace, se hace,

porque antes se haca, y esta sencilla explicacin no es siempre tan
evidente. La reingeniera de procesos nos sugiere que no siempre
debemos seguir haciendo lo mismo y que la innovacin es bienvenida.
196
Jos J. Mira
Oscar Moracho
Las siguientes preguntas que nos debemos formular son:
x El nivel de servicio que se ofrece es el requerido?

x Nos sirve este proceso en alguna medida para tener ventaja
competitiva?
x Estn bien aplicados los recursos que precisa este proceso?
x Tenemos un inters estratgico en esto?
Las respuestas a estas preguntas invitan, sin duda, a una reflexin sobre
la importancia, necesidad y oportunidad de lo que hacemos, lo que debe
beneficiar a la organizacin y a los clientes, sobre todo si, adems, nos
preguntamos las siguientes cuestiones:
Qu es la calidad para nuestros diferentes clientes

Qu necesitan nuestros clientes y no tienen
Qu necesitamos mejorar
Qu esperan nuestros clientes (externos e internos) que les demos
Estamos mejorando realmente?
En realidad cualquier herramienta o sistema de mejora puede ser vlido y

til para incorporar mejoras en los procesos (Certificacin ISO,
cumplimiento de estndares, grupos de mejora, rediseo del proceso...).
Destacamos como elementos clave sin embargo para el xito de la
implantacin del sistema de gestin la coherencia con la estrategia de la
organizacin, la claridad y comprensin en la descripcin de los procesos,
la adecuacin de objetivos e indicadores, el apoyo de los lderes de la
organizacin, la correcta identificacin de necesidades y expectativas de
los clientes y, muy especialmente, la implicacin y asuncin de
responsabilidades por parte de las personas.
Hasta aqu la teora y la metodologa, sin embargo este modelo de gestin

ya es una realidad en nuestro medio, a modo de ejemplo en los Anexos I
y II se incluyen las experiencias de la Fundacin Hospital Alcorcn y del
Hospital de Zumrraga. La aplicacin prctica de la gestin por procesos
y de los procesos en nuestro entorno.
197
ANEXO I
GESTION POR PROCESOS EN LA FUNDACION HOSPITAL

ALCORCON 31
El modelo de gestin de calidad de la Comunidad de Madrid es el Modelo

de la Fundacin Europea para la Gestin de Calidad (European
Foundation for Quality Management EFQM), constituye un marco de
trabajo no prescriptivo que reconoce que la excelencia de una
organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos
enfoques. A raz de la autoevaluacin de la FUNDACION HOSPITAL
ALCORCON (FHA) utilizando como referencia el modelo de la EFQM
desarrollada en 2002, y teniendo en cuenta las reas de mejora
identificadas, el objetivo de la FHA en 2003 ha sido desplegar la gestin
por procesos en nuestra organizacin.
Entendemos por proceso el conjunto de actuaciones, decisiones,

actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada
para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos
del paciente/poblacin al que va dirigido32. En otras palabras, un proceso
no es ms que la sucesin de pasos y decisiones que se siguen para
realizar una determinada actividad o tarea que, cuando se trabaja desde
el enfoque de gestin de la Calidad Total, deben ir orientados a satisfacer
una necesidad de nuestros clientes internos o externos12 13.
Los procesos se han clasificado en tres grandes grupos: estratgicos,
operativos y de apoyo; y para la representacin grfica de los procesos se
han utilizado diagramas de flujo.
Para describir cada proceso en la FHA, se ha seguido el orden siguiente:
1. Definicin, incluyendo lmites y responsable.

2. Identificacin de beneficiarios del proceso, describiendo sus
necesidades como salidas del proceso, e identificando las
caractersticas de calidad aceptables.
3. Relacin de las actividades que se incluyen en el proceso, sus
elementos, diagrama de flujo, secuencia, entradas y caractersticas de
calidad.
4. Mtodo de evaluacin y de revisin que adoptaremos para introducir
mejoras en el proceso, incluyendo los indicadores del mismo y la
periodicidad de su medicin.
5. Nombramiento de propietario.
198
Jos J. Mira
Oscar Moracho
Figura
Figura 1.
1. Etapas
Etapas de
de la
la gestin
gestin de
de procesos.
procesos.
Seleccin equipo de trabajo FHA

Captacin informacin para mapa de procesos
Elaboracin del mapa macroprocesos y matriz interrrelaciones
Inventario de procesos
Descripcin de organigrama de FHA
Mapas de procesos funcionales
Valoracin de procesos clave
Elaboracin de los procesos
Definicin de indicadores
Nombramiento de propietarios
propietarios
De esta forma el proyecto se inici en enero de 2003. Se realiz la

seleccin del grupo de trabajo, formado por un equipo multidisciplinar en
el que la mayor parte era personal asistencial (el gerente, director
econmico, un responsable de enfermera, y 8 facultativos entre los que
se inclua el coordinador de calidad del centro) (figura 1).
Se elabor el mapa de macroprocesos y la matriz de interrelaciones
(figura 2). A partir de ah se realiz la captacin de informacin para la
elaboracin del mapa, la descripcin del organigrama de la FHA (figura 3)
y el inventario de procesos del centro (en que se han incluido las
definiciones de todos los procesos identificados). Todo este trabajo se
realiz de forma consensuada por el equipo de trabajo.
199
Figura 2. F.H.ALCORCON : MAPA DE PROCESOS
GESTIN DE SISTEMAS GESTIN DE RELACIONES

PLANIFICACIN Y GESTIN
DE INFORMACIN CON LA RED
GESTIN ECONMICO GESTIN DE RELACIONES

FINANCIERA EXTERNAS
GESTIN DE LA GESTIN DEL GESTIN DE

TECNOLOGA CONOCIMIENTO PERSONAS
INVESTIGACIN DOCENCIA
ATENCIN ATENCIN
PRIMARIA ATENCIN AL USUARIO PRIMARIA
. GESTIN DE
ATE NCIN EN
HOSPITALIZACIN
URGENCIAS ALTAS Y
TRATAMIENTOS DERIVACIONES
QUIRRGICOS
PROGRAMACIN TRATAMIENTOS
ATE NCIN EN ESPECFICOS
PACIENTE DE CONSULTAS
PACIENTE
PACIENTES
PROCESOS
AMBULATORIOS
APOYO AL DIAGNSTICO FARMACIA
OTROS OTROS
CENTROS CENTROS
GESTIN GESTIN ARCHIVO Y

COMPRAS Y
INSTALACIONES OTROS SERVICIOS DOCUMENTACIN
LOGSTICA
Y EQUIPOS DE APOYO CLNICA
)LJXUD
)+$/&25&2125*$1,*5$0$ ADMISION
COORDINADOR ARCHIVO
ASISTENCIAL COMISION DOCENCIA
COMISION ADECUACION
GERENCIA
MEDIOS DIAG. Y TERAP.
COMUNICACIN
CONTROL
DE GESTIN
DIRECCIN DIRECCIN DE UNIDAD DE

DIRECCIN
ECONMICO ORGANIZACIN ATENCIN AL
DE RRHH
FINANCIERA OPERATIVA Y DE USUARIO
ENFERMERA
UNIDAD DE CALIDAD
SUBDIRECCIN
ECONOMICO-
FINANCIERA SUBDIRECCIN DE SISTEMAS DE
ORGANIZACIN INFORMACIN
OPERATIVA Y DE
ENFERMERA
INSTITUTO
DE INVESTIGACION
AREA DE AREA DE AREA DE AREA DE

AREA DE AREA DE AREA DE AREA DE AREA DE AREA DE
ANESTESIA, DIAGNSTICO GINECOLOGA PEDIATRIA Y
CIRUGIA FARMACIA LABORATORIO MEDICINA TRAUMATOLOGIA URGENCIAS
REANIMACIN POR IMAGEN Y OBSTETRICIA NEONATOLOGA
Y CUIDADOS
CRITICOS
U. CIRUGA GENERAL U. GINECOLOGA U. ANATOMA U. ALERGIA U. C.O.T.
Y APARATO DIGESTIVO PATOLGICA
U. CIRUGA VASCULAR U. OBSTETRICIA U. CARDIOLOGA U. REHABILITACIN
U. ANESTESIA Y U. BIOQUMICA
REANIMACIN U. DERMATOLOGA
U. OFTALMOLOGA
U. HEMATOLOGA
U. CUIDADOS CRTICOS U. DIGESTIVO
U. ORL
U. MICROBIOLOGA
U. UROLOGA U. ENDOCRINOLOGA
U. MEDICINA INTERNA
U. NEFROLOGA
U. NEUMOLOGA
U. NEUROLOGA
U. ONCOLOGA
U. PSIQUIATRIA
U. REUMATOLOGA
Posteriormente se realizaron mapas de procesos funcionales (figuras 4 y

5) en los que se refleja la actividad de cada rea del hospital de acuerdo
con los diferentes procesos.
200
Jos J. Mira
Oscar Moracho
Figura 4: MAPA FUNCIONAL: GERENCIA
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
NEGOCIACIN DEL GESTIN DE

PLAN ANUAL DE
PLAN DE ACTUACIN RELACIONES CON LA
GESTIN
SANITARIA RED
CONTRATACIN CON SEGUIMIENTO DE

UNIDADES PLANES
Figura 5: MAPA FUNCIONAL: AREA DE MEDICINA
GESTIN DE LA
TECNOLOGA
GESTIN DE ORGANIZACIN DE
FORMACIN
GESTIN DEL REA GESTIN DEL REA GESTIN DEL REA GESTIN DEL REA
UNIDADES RRHH
DE MEDICINA DE MEDICINA DE MEDICINA DE MEDICINA
GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
GESTIN DE LISTAS HOSPITALIZACIN

ATENCIN EN
DE ESPERA
GESTIN DELDEREA GESTIN DEL REA MDICA
GESTIN Y REA
DEL
UNIDAD
DE MEDICINA
CONSULTAS
DE MEDICINA
. QUIRRGICA
DE MEDICINA
HOSPITAL DE DA TRATAMIENTOS
MDICO CARDIOFISIOLGICOS
DILISIS
En la fase siguiente se llev a cabo la identificacin de los procesos clave

(figura 6), para lo cual se utilizaron como criterios de priorizacin:
cobertura, calidad asistencial (incluyendo la satisfaccin de clientes y
profesionales) e impacto en el presupuesto.
201
Figura 6 PROCESOS CLAVE FHA
GESTIN DE PERSONAS
ATENCIN EN CONSULTAS
PLANIFICACIN Y GESTIN
PROGRAMACIN DE PACIENTES
ATENCIN EN URGENCIAS
TRATAMIENTOS QUIRRGICOS
HOSPITALIZACIN
SISTEMAS DE INFORMACIN
PROCESOS AMBULATORIOS
APOYO AL DIAGNSTICO
GESTIN DE LA TECNOLOGA
Una vez definidos los procesos se crearon 20 grupos de trabajo para la

primera fase en los que se han definido los procesos correspondientes a
lo largo del ao. Dichos grupos de trabajo multidisciplinares en todos los
casos incluan facultativos, personal de enfermera y personal no
asistencial representativo de las unidades implicadas en cada uno de
ellos. Siguiendo la metodologa descrita, se definieron actividades,
diagramas de flujo, indicadores y caractersticas de calidad y finalmente
se asignaron propietarios en el mes de diciembre. La primera evaluacin
tuvo lugar a primeros de 2004 fecha en la que ha comenzado la segunda
fase de gestin de procesos en nuestra organizacin. (figura 7)
Figura 7: Procesos definidos 2003
CIRUGA MENOR
GESTION INSTALACIONES Y EQUIPOS
G. LISTA DE ESPERA
DISTRIBUCION A PLANTA
RECEPCION Y GESTION DE ALMACENES
GESTION DE ALMACENES DE PLANTA
C.C. EXTERNAS
REHABILITACIN
CIRUGA MAYOR AMBULATORIA
GESTION DE PAGOS
CONTROL DE GESTIN
HOSPITALIZACIN MDICA Y QUIRURGICA
ANATOMA PATOLGICA
HOSPITALIZACIN CRTICA
URGENCIAS
HEMODILISIS CRNICA
CIRUGA CON HOSPITALIZACIN
GESTION DE PROCESOS
GESTION DE UNIDADES
202
Jos J. Mira
Oscar Moracho
Figura 8: Ejemplos de documentos de procesos: Subproceso Estudio

macroscpico en el Proceso Anatoma Patolgica y Ciruga Mayor Ambulatoria.
203
204
Jos J. Mira
Oscar Moracho
DEFINICIN DEL PROCESO
Definicin: Descripcin y diseccin de las muestras registradas.

Consiste en describir las caractersticas morfolgicas del tejido, lquidos o
preparaciones citolgicas remitidas para estudio as como de los ndulos o masas
previos a la PAAF. Siguiendo protocolos definidos segn tipo de muestra y
patologa, se realiza una seleccin adecuada del material para procesado y posterior
estudio microscpico.
Limite inicial: Comprobacin de los datos registrados.
Lmite final: Informe macroscpico.
PROPIETARIO
Patlogo
SALIDAS DEL PROCESO

NECESIDAD
CLIENTE
ES
x Bloques
bien
identificados
con nmeros
de registros
legibles y
concordante
s con hoja
Subproceso de Procesado de la Muestra de filiacin.
x Bloques
adecuadame
nte fijados.
x Registro
adecuado de
bloques en
el sistema
informtico.
205
ENTRADAS AL PROCESO
PROVEEDOR ENTRADA
x Muestras de tejido obtenidas por biopsia,
citologa y autopsia
Subproceso de recepcin de muestras.
x Protocolos de peticin AP
x Consentimiento informado (PAAF)
206
Jos J. Mira
Oscar Moracho
DIAGRAMA DE FLUJO
NO
COTEJO
RECEPCIN Y
MUESTRA/PETICION/ CORRECTO?
REGISTRO
REGISTRO
SI
OBSERVACIN Y
SUBPROCESO DESCRIPCIN
PROCESADO DE MACROSCPICA
LA MUESTRA
DICTADO DE LA
DESCRIPCIN
INTRODUCIR PETICIN DE
TALLADO (BIOPSIAS
DATOS EN LA TCNICAS
Y AUTOPSIAS)
APLICACIN ESPECIALES
207
ACTIVIDAD DESCRIPCION/ PROCEDIMIENTO

Ver que coinciden correctamente los datos de filiacin
del paciente:
Nombre del paciente
Nmero de historia
Cotejo muestra/peticin/ nmero
Muestra remitida y nmero de registro
registro
Mdico peticionario
en el envase que contiene la muestra con la hoja de
peticin del estudio AP. En caso de no coincidencia,
avisar a propietario proceso anterior
Observacin y anotacin de las caractersticas de la
Observacin y descripcin
muestra remitida segn protocolos, indicando nmero de
macroscpica
fragmentos remitidos (en el caso de biopsia quirrgica),
peso, dimensiones y aspecto externo.
Utilizar dictfono compatible con modelo de reproductor
disponible, siguiendo un orden preestablecido por
protocolos en la descripcin de las muestras:
Nmero de biopsia y/o autopsia,
Dictado de la descripcin Nombre del paciente,
diagnstico,
muestra remitida,
procedimiento de obtencin y
caractersticas macroscpicas
Hacer constar en la aplicacin la peticin de las tcnicas
consideradas necesarias para el diagnstico bien sean de
Peticin de tcnicas especiales
histoqumica y/o inmunofluorescencia incluidas en la
cartera de servicios del laboratorio
Introducir los datos dictados previamente en la
descripcin macroscpica, volviendo a verificar los datos
Introduccin de datos en la
de filiacin y nmero de registro de cada paciente.
aplicacin
Tambin quedarn reflejados las peticiones de tcnicas
especiales, y el nmero de bloques por biopsia.
208
Jos J. Mira
Oscar Moracho
ANEXO II
GESTIN POR PROCESOS EN EL HOSPITAL DE ZUMARRAGA
Hasta el ao 1997 la mejora de los procesos del hospital se gestionaba

mediante la intervencin directa de los profesionales o de grupos
interdisciplinares de mejora o asesores (comisiones).
En 1998, fruto de la reflexin originada tras la segunda Autoevaluacin
EFQM, el Equipo Directivo decide establecer la gestin por procesos
como el elemento clave para el cambio en el sistema de gestin del
hospital. Contando con la formacin previa de los miembros del equipo, se
realiz un anlisis de las experiencias llevadas a cabo en los hospitales
de Osakidetza y del Sistema Nacional de Salud (SNS) y de los modelos
en funcionamiento en las empresas ajenas al sector sanitario y lderes en
este sistema de gestin. Este anlisis nos permiti constatar que no
exista ningn hospital con un sistema integrado de gestin por procesos
salvo dos experiencias incipientes en hospitales europeos. Por ello se
cont con el apoyo de una consultora especializada en esta rea y
comenzamos a trabajar con ella en diciembre de 1998. Tras un primer
proceso de diseo del sistema, programacin y estrategia de implantacin
del cambio, se llev a cabo una formacin intensiva del Equipo Directivo y
de un grupo de veinte personas del hospital pertenecientes a todos los
colectivos, que denominamos equipo de gestin, y que fue una figura
clave para la implantacin del sistema.
Durante los primeros meses de 1999 se realiz la identificacin de los
procesos, su arquitectura y las interfaces de los mismos. En el mes de
mayo se procedi al nombramiento de los gestores de proceso, y fueron
elaborando la descripcin y la documentacin de sus procesos. Tras ello
el Equipo Directivo realiz una revisin total de todo el sistema y de cada
uno de los procesos.
El sistema ha sido revisado anualmente desde 2000 mediante su
actualizacin, evaluacin y acciones de mejora de cada propietario que se
incorporan al Plan de Gestin y la evaluacin del propio sistema.
En 2003, a raz de la revisin estratgica y la evaluacin del sistema de
gestin, el Equipo Directivo ha diseado un nuevo mapa de procesos que
refleja de forma ms adecuada las agrupaciones de los macroprocesos y
sus interrelaciones )figura 1).
La comunicacin externa de esta experiencia ha servido de orientacin a
numerosas organizaciones, sanitarias y no sanitarias, y ha supuesto una
importante fuente de Benchmarking mediante el intercambio de
experiencias con organizaciones avanzadas en gestin de calidad.
209
Figura1 Mapa De Procesos Del Hospital De Zumarraga
RELACIONES EXTERNAS DESARROLLO ESTRATEGICO MEJORA CONTINUA

PLANIFICACION ESTRATEGICA
SISTEMA SANITARIO GESTIN DE LA INFORMACIN GESTION EVALUACION
CONTRATO TERCEROS PLAN ESTRATEGICO
VOZ CLIENTE VOZ PERSONAS INNOVACION EFQM
ALIANZAS
ACTUALIZACION
SOCIEDAD VOZ A.PRIMARIA VOZ SOCIEDAD C.PRO PLAN GESTION POR EVALUACION
GRAMA GESTION
ESTADSTICA INFORMACIN PROCESOS PRACTICA
ECONMICA
CONTROL GESTION CLINICA
ATENCION AL CLIENTE SAPU RECLAMACIONES A. ESPIRITUAL A. SOCIAL
SERVICIO SANITARIO
QUIROFANO PROCESO ASISTENCIAL

URGENCIAS
C
C HOSPITALIZACION
L
L URPA AMBULATORIA TRADICIONAL
I
I E
E TRATAMIENTOAMBULATORIO
TRATAMIENTO AMBULATORIO
N
CONSULTAS EXTERNAS
N REHABILITACIN HEMODIALISIS
T
T E
E
HOSTELERIA APOYO DIAGNOSTICO APOYO CLINICO
LIMPIEZA COCINA ANALISIS ANATOMIA PRUEBAS FARMACIA DOCUMENTACION
RADIOLOGIA CLINICA
CLINICOS PATOLOGICA DIAGNOSTICAS
RESTAURACION SEGURIDAD BANCO ESTERILIZACION
LAVANDERIA JARDINERIA SANGRE
DOCENCIA EXTERNA
GESTIN GESTIN G. APROVISIONA G.INSTALACIONES G.ECONOMICA

GESTION DE PERSONAS MIENTO
CONOCIMIENTO TECNOLOGA MANTENIMIENTO TESORERIA
ADMON PERSONAS LIDERAZGO INFORMTICA COMPRAS AD.ESTRUCTURA CONTABILIDAD
BENCHMARKING G.RESIDUOS C.PRESUPUESTO
PROGRAMACIN EMPOWERMENT TEC.SANITARIA ALMACEN
FORMACIN
ESTRUC. ORGANIZ RECONOCIMIENTO BIBLIOTECA
SALUD LABORAL COMUNICACIN
DISEO Y GESTIN SISTEMTICA DE LOS PROCESOS

PROCESO DE DISEO / ESTRUCTURACION DE PROCESOS
1. Procesos: Como se ha adelantado en la introduccin, la gestin por

procesos es un elemento de importancia crtica para el cambio, la mejora
continua, la implicacin de las personas y el desarrollo de la poltica y
estrategia del hospital.
Su implantacin y desarrollo se gestiona mediante un proceso en s

mismo que sigue tambin la sistemtica descrita, denominado Gestin por
Procesos, que garantiza la uniformidad, calidad y despliegue sistemtico
del sistema, afectando a la totalidad de los procesos del hospital (figura
2).
a) Identificacin de procesos
210
Jos J. Mira
Oscar Moracho
El proceso de anlisis y reflexin realizado por el Equipo Directivo en la

ltima revisin del sistema en 2003 ha permitido establecer el inventario
de procesos del hospital (figura 3) y el mapa general (figura 1),
clasificando a su vez los procesos en tres clases:
x Procesos clave u operativos: Se definen como todos aquellos procesos

que tienen contacto directo con el cliente, se realizan en tiempo real y
son la razn de ser del hospital.
x Procesos de gestin o estratgicos: Son aquellos procesos que
establecen las guas y orientaciones necesarias para que los procesos
clave obtengan los resultados adecuados.
x Procesos de soporte: Son los procesos que aportan recursos, ya sean
materiales, organizativos o de informacin, para la realizacin de los
procesos clave.
Figura 2 Proceso De Gestin Por Procesos
Desarrollo
Mejora Guas de proceso
Estratgico
Continua y certificacin
IDENTIFICAR
PROCESOS
Procesos
CONTROL
DESPLIEGUE Plan
DESCRIBIR estratgico
Procesos PROCESOS ANALISIS
Plan de
gestin
MEJORA
VALIDAR Comunicacin
interna
Informtica Sistemas Consultora Soportes del

informacin asesora proceso
211
Figura3 Inventario De Procesos
TIP PROCESOS TIP

MACROPROCESO PROCESOS ASOCIADOS O MACROPROCESO ASOCIADOS O
Planificacin Estratgica E DOCENCIA Docencia externa C
Gestin Contrato Programa E Farmacia S
DESARROLLO Documentacin
Plan de Gestin E S
ESTRATGICO APOYO CLINICO clnica
Actualizacin Planes E Banco de sangre S
Control de Gestin E Esterilizacin S
Voz del Cliente S HOSTELERIA Cocina S
Voz de Atencin Primaria S Lavandera S
GESTIN DE LA Voz de los Profesionales S Limpieza S
INFORMACIN Voz de la Sociedad S Jardinera S
Estadstica S Seguridad S
Informacin Econmica S Restauracin S
GESTION Administracin de
Gestin por Procesos E S
PERSONAS personal
Gestin Innovacin Estructura
MEJORA E S
organizativa
CONTINUA
Programacin de
Evaluacin EFQM S S
actividad
Evaluacin Prctica Clnica S Salud Laboral S
Relaciones Sistema Liderazgo
E S
Sanitario
RELACIONES Relaciones Terceros E Empowerment S
EXTERNAS Alianzas E Reconocimiento S
Comunicacin
Sociedad E S
interna
Urgencias C Benchmarking S
GESTIN
Consultas Externas C Formacin S
CONOCIMIENTO
Quirfano C Biblioteca S
Hospitalizacin: - G. TECNOLOGA
Tradicional (At Mdica)
ASISTENCIAL C Informtica S
- H. Ambulatoria
- URPA
Tto Ambulatorio: -
Tecnologa
Rehabilitacin C S
Sanitaria
- Hemodilisis
S Atencin paciente y G.
C Compras S
usuario(S.A.PU) APROVISIONAMIE
ATENCIN G. Reclamaciones C NTO Almacn S
CLIENTE G. Adecuacin
Asistencia Social C S
INSTALACIONES estructura
Asistencia espiritual C Gestin residuos S
Radiologa C GESTION Contabilidad S
ECONOMICA Control
APOYO Anlisis Clnicos C S
Presupuestario
DIAGNSTICO
Anatoma Patolgica Facturacin- cobro S
Pruebas Diagnsticas C Tesorera S
212
Jos J. Mira
Oscar Moracho
b) Descripcin de Procesos
1) Nombramiento de gestores
El nombramiento de los gestores de proceso en 1999 supone el elemento
ms importante para establecer su propiedad y hacer posible la mejora de
los mismos. Su seleccin se estableci a travs de la lnea de mando
entre las personas del hospital con voluntad de cambio y mejora y con un
alto grado de conocimiento de su proceso. Son los responsables de la
mejora continua de sus procesos y la direccin ha delegado en ellos el
poder necesario para su gestin.
La excelente calidad tcnica y humana de los profesionales del hospital
ha hecho posible que todos los procesos, y algunos subprocesos de
entidad suficiente, tengan un gestor. Las funciones de estas 74 personas
son las siguientes:
x Asumir la responsabilidad sobre la Misin de su proceso.

x Gestionar la mejora de la efectividad y eficiencia del proceso de forma
estable.
x Mantener el proceso documentado.
x Mantener la interrelacin con los dems procesos estableciendo los
consensos necesarios para mejorar la satisfaccin de los clientes del
proceso y del cliente final.
2) Representacin grfica
La representacin grfica, el mapeado y la definicin de todos los

procesos identificados se han realizado mediante la metodologa IDEF,
ya que asegura la integridad de toda la arquitectura y simplifica su
representacin (figura 4).
Figura 4 Representacin De Los Principios IDEF
Gua
Requerimientos
de servicio PROCESO DE Servicio
SERVICIO facilitado
Recursos
213
Para su elaboracin se realizaron entrevistas a ms de cien personas del

hospital. Se han representado todos los procesos, y en el caso de los
procesos clave y de soporte se han descrito los niveles 1 y 2
(subprocesos) (figura 5).
Figura 5 MAPAS DE PROCESO NIVEL 1 Y 2
Normalizacin de Manual de Instruccin

Plan de Gestin Protocolos ISO Aplicacin AS400- 3/2000
CCEE
PACIENTE
CONSULTA
PACIENTE, Solicitud de cita EXTERNA
ATENCION
PRIMARIA, PROCESO
ADMISIONES CONSULTAS
CONSULTAS Contacto EXTERNAS
PROGRAMACION realizado Gestin Financiera
EXTERNAS PROGRAMACION CITACION CIERRE
AGENDA CITACION CIERRE (FACTURACION)
AGENDA
Sistemas
Informacin
(ESTADISTICA)
Listados de Informtica
Calendarios Actividad de
Consultas
PROCESO NIV PROPIETARIO ACTUALIZA CD

ADMISIN DE CONSULTAS EXTERNAS EL
1 xxxxxxx CIN
2003 C
IGO3.2
Plan de Gestin Instruccin 3/2000

Manual de
Aplicacin AS400
-CCEE
Programacin
Programacin
Agenda
Agenda
PACIENTE, calendario AS400
ATENCION
PRIMARIA, Solicitud de Asignacin Registro y Cita
ADMISIONEScita Asignacin
Cita Registro y
Validacin Paciente
Cita Validacin Asignada
CONSULTAS
AS400 Solicitud HC
Listado alSolicitud
archivo HC
EXTERNAS Solicitud Consultas de citados al archivo
nueva cita Externas Archivo Tarjeta
AS4
Documentacin Manual
Listado 00
de actividad Realizacin Informacin Estadstica,
Realizacin
Contacto/Alta Facturacin/Cobro
Contacto/Alta
Gestin
Realizacin AS400 administrativa
Solicitud de gestinRealizacin
administrativa realizada
gestin gestin administrativa
(ambulancias, informes, Paciente
administrativa (ambulancias,
informacin informes,
general)
informacin general)
PROCESO NIV PROPIETARIO ACTUALIZACI CDI

ADMISIN DE CONSULTAS EXTERNAS EL
2 xxxxxx N 2003 GO
C3.2
214
Jos J. Mira
Oscar Moracho
Las modificaciones tras la revisin y mejora de procesos anuales y

peridicas se mantienen actualizadas y disponibles en la Intranet, estando
desarrollando la Facultad de Informtica un soporte a medida para la
gestin del sistema.
3) Resolucin de interfases
El sistema IDEF tiene como uno de sus puntos fuertes el anlisis y

definicin de las entradas y salidas (proveedores y clientes) de cada
proceso, asegurando as la coordinacin de las interfases de los procesos
entre s y la eliminacin de actividades sin valor aadido. Los gestores de
proceso son los encargados de ir acordando y mejorando dichas
interfases en la gestin de sus procesos.
4) Descripcin y documentacin de los procesos (figura 6)

Figura 6- descripcin de un proceso
NOMBRE DEL PROCESO

CONSULTA XXX
GESTOR FECHA DE REVISIN
Xxxxxxx xxxxxxx 2002
MISIN
- Que: Realizar anamnesis y exploracin del paciente, pedir pruebas complementarias adecuadas, hacer un diagnstico, poner tratamiento dar
informacin relevante y pertinente y emitir un informe
- Para que: Aliviar o curar e informar
- Para quien: Pacientes, servicios hospitalarios y Atencin Primaria
ELEMENTOS DEL ENTORNO DIRECTAMENTE AFECTADOS
CLIENTE EQUIPO HUMANO PROVEEDORES SOCIEDAD SISTEMA SANITARIO
x x
RELACIONES CL IENTE/PROVEEDOR PRIORITARIAS
PROVEEDOR ENTRADAS SALIDAS CLIENTE
ATENCION PRIMARIA Paciente a diagnosticar y tratar Paciente diagnosticado y tratado PACIENTES
URGENCIAS Solicitud de informe altas ATENCION PRIMARIA
SERVICIOS HOSPITALARIOS Informe realizado SERVICIOS HOSPITALARIOS
PRINCIPALES INDICADORES
- N de primeras y sucesivas consultas / mes / ao - N consultas descitadas/N consultas atendidas
- N de pacientes en lista de espera - Resultados encuestas pacientes
- Relacin nuevos / revisiones - Resultados encuestas Atencin Primaria
- Demora media
VALIDADO POR FEC HA VALIDACIN
Gerente/ Director Mdico 2002
Para facilitar la metodologa de diseo y gestin de los procesos se

dispone de un soporte documental normalizado en el que todos los
gestores han realizado su descripcin, y que contempla los siguientes
apartados:
x Definicin de la misin del proceso, que tiene que ser coherente
con la del hospital. Esta coherencia se valida por parte del ED.
215
x Establecimiento de los grupos de inters ms afectados por su

proceso con relacin a la estrategia.
x Descripcin de los principales proveedores y clientes de su
proceso, as como de los requerimientos y servicios que tiene que
ofertar, es decir, describir las necesidades del proceso respecto a
sus entradas y recursos para asegurar el tratamiento de su
adecuacin. Este paso da coherencia a las interfaces entre los
diferentes procesos.
Los procesos se disean en funcin de las necesidades de los clientes

internos y externos para poder desarrollar la Misin y la estrategia del
hospital.
La descripcin de los procesos a partir del anlisis de los clientes,

proveedores, elementos del entorno afectados y recursos y guas del
proceso, supone un importante elemento de integracin con la misin y la
estrategia del hospital, as como de integracin de procesos entre s.
c) Despliegue
Gestin de los procesos por parte del gestor y del equipo, estableciendo
en su caso pruebas piloto, dando formacin en caso necesario y dando
soporte a las personas para su consecucin
d) Anlisis y Control
Establecimiento de los indicadores necesarios para la gestin del proceso
tanto de actividad, como de calidad tcnica y calidad percibida. Estos
indicadores deben permitir medir el grado de acercamiento a la misin, as
como el cumplimiento de los objetivos establecidos en el plan de gestin
anual.
2. Procedimientos / Protocolos
Los procesos se representan y describen por niveles hasta llegar al nivel

de los procedimientos operativos. (Figura 7)
Como complemento, tanto la elaboracin como la actualizacin de

protocolos y procedimientos se han incorporado al proceso de Gestin por
Procesos.
El proceso marca y define lo que hay que hacer. En base al proceso
establecido se desarrollan los procedimientos correspondientes que
establecen las instrucciones operativas o el cmo hacerlo para conseguir
la materializacin del proceso.
216
Jos J. Mira
Oscar Moracho
Figura 7 Representacin De Niveles
Nivel RepresentacinCaractersticas Proceso

Procesos del hospital e
Hospital Mapa Gestin por Procesos
interrelaciones
Diagrama IDEF Documentacin de
Proceso Gestin por Procesos
1 proceso
Subproce Diagrama IDEF Documentacin de
Gestin por Procesos
so 2 subproceso
Procedimi Diagrama de Aseguramiento y Normalizacin
Instrucciones operativas
ento flujo Protocolos
Los protocolos y procedimientos son elaborados en funcin de aportar la

mxima utilidad al cliente. Son realizados por los distintos gestores de
proceso, de forma individual o mediante grupos de trabajo que a veces
cuentan con apoyo externo, y desde 2003 cuentan con el apoyo
metodolgico del gestor de Evaluacin de Prctica Clnica. Adems de
asegurar la sistemtica y evaluacin, estos procedimientos facilitan la
eficacia del personal de nueva incorporacin.
Merece una mencin especial el impulso experimentado para la

actualizacin y gestin de los protocolos de enfermera mediante el
programa Zaineri, que permite que ms de 150 protocolos estn
disponibles en soporte informtico para su aplicacin personalizada en los
pacientes ingresados.
Paralelamente a este cambio en el sistema de gestin se han seguido

elaborando y actualizando protocolos de actuacin para contribuir a la
estandarizacin y mejora de diversos procesos del hospital tanto en el
rea asistencial como en el rea administrativa.
Por razones de hbito y comprensin en el lenguaje, los procedimientos

del rea asistencial se denominan protocolos o vas clnicas, aunque en
ambos casos son documentos que definen cmo se hacen las actividades
ms relevantes de cada proceso.
Como complemento a este sistema que afecta a todos los procesos,

desde 1999 se ha impulsado la Certificacin ISO, planificando su
extensin a los procesos de soporte del hospital, atencin al cliente y
apoyos diagnsticos. As mismo, la gestin medioambiental est en vas
de certificacin con la norma ISO 14001. Actualmente estn certificados
bajo la norma ISO 9000:2000 catorce procesos y en vas de certificacin
otros diez. En ellos se mantiene la sistemtica de gestin de procesos
descrita y la certificacin refuerza y asegura la documentacin, los
requisitos de cliente, las auditorias internas y permite un reconocimiento
externo.
217
El seguimiento de los procesos parte de la fijacin de objetivos y planes

de accin que se derivan de la planificacin estratgica del hospital y se
plasman en el plan de gestin. As mismo se incorporan en el plan las
acciones de mejora anuales priorizadas por los gestores y coherentes con
la poltica y estrategia del hospital.
Los gestores de proceso siguen con la periodicidad establecida los
indicadores, la marcha del proceso y su cumplimiento, estableciendo las
medidas correctoras adecuadas ante las posibles desviaciones.
Adems el ED establece una supervisin del proceso, para asegurar el
alineamiento con los objetivos y planes de la organizacin, mediante el
seguimiento de los resultados y las reuniones con los gestores. Estas
evaluaciones tambin originan acciones correctoras o de mejora cuando
es necesario.
En la figura 8 se representa la integracin del sistema de gestin con la

estrategia, los planes de accin, las directrices del control de gestin, su
puesta en marcha mediante los procesos y las modificaciones
consecuentes en funcin de los resultados obtenidos. Antes de que
dichas modificaciones sean integradas en el plan estratgico y plan de
gestin, el ED valida los resultados y las acciones de mejora propuestas.
SEGUIMIENTO DEL FUNCIONAMIENTO DE LOS PROCESOS
Figura 8 Seguimiento De Procesos
Plan Estratgico
Plan de Gestin
(marcar y pactar
objetivos
Seguimiento Control de
Resultados y Gestin
Planes de mejora
de procesos con acciones de Comit
mejora Direccin
gestores
Control anual
La identificacin de los procesos que se gestionan en el hospital se

recoge en la figura 2. La sistemtica descrita en el enfoque se ha llevado
a cabo en todos los procesos identificados en el inventario, cubriendo de
esta forma el 100% de las reas del Hospital y a la totalidad de los
profesionales.
PROCESO DE CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS
218
Jos J. Mira
Oscar Moracho
La revisin y mejora de nuestros procesos parte de la necesidad de dar

respuesta a las necesidades y expectativas de nuestros clientes y grupos
de inters definidos. En funcin de ellas se establece el desarrollo
estratgico del hospital y se incorporan los planes adecuados en el PG.
La necesidad de mejorar parcial o radicalmente un proceso surge de
diversas fuentes de informacin como se detalla en la 9.
Figura 9 Deteccin reas De Mejora
fuentes de deteccin de reas de mejora caractersticas

Indicadores de Plan de Gestin y Plan Estratgico Medir evolucin de planes de gestin
establecer las correcciones adecuadas.
Encuestas de clientes externos, Atencin Conocer necesidades y expectativas de grupo
Primaria, Sociedad y profesionales del Hospital. de inters.
Sugerencias grupos de inters: equipos de Evaluar las sugerencias aportadas por lo
trabajo y mejora, comisiones, reuniones distintos grupos de inters y su nivel d
servicios, asociaciones, A. Primaria. satisfaccin
Deteccin de mejores prcticas: Benchmarking Conocer y evaluar las experiencias otros Centro
Planes y sugerencias de la Organizacin Central/ Evaluar las sugerencias aportadas e implant
Departamento de Sanidad. acciones de mejora
reas de mejora de la evaluacin EFQM Conocer cuales son aquellas reas qu
deberamos mejorar.
Evaluacin de los gestores de proceso Evaluar la posibilidad de implantar nueva
acciones de mejora para un mej
funcionamiento del proceso.
Evolucin tecnolgica Conocer y evaluar los avances tecnolgicos
Figura 9 Deteccin reas De Mejora
Los resultados obtenidos en el hospital y las necesidades detectadas por

los mecanismos expuestos anteriormente dan lugar a la identificacin de
las oportunidades de mejora como se seala en la figura 10.
Figura 10 Identificacin De Mejoras
Resultados Acciones
El obtenidos interfuncio
ED Hospital Identificar Pacto -nales
det oportunidad objetivos
ect Evaluacin mejora incluir PG Plan
a Gestores mejora
las proceso proceso
ne
cesidades y establece planes de mejora en aquellos objetivos que afectan
de forma general a la organizacin o se derivan
del desarrollo estratgico.
La mayor parte de las necesidades de mejora en los procesos se detectan
y proponen por parte de los gestores de proceso. La metodologa descrita
asegura de una forma sistemtica que se tienen en cuenta los grupos de
219
inters, los clientes del proceso y que los resultados obtenidos se evalan
con los indicadores establecidos.
As mismo, el diseo grfico de los procesos y el anlisis de sus entradas
y salidas permite eliminar actividades que no aportan valor aadido al
resultado final. Por ejemplo se han eliminado informes que se realizaban
peridicamente sin disponer de un cliente interno que los utilizase.
Desde el primer trimestre de 2000 se establece la siguiente sistemtica de
mejora de los procesos: los gestores de proceso, en funcin de la misin
a conseguir y los indicadores utilizados, realizan una evaluacin de su
proceso mediante una matriz DAFO (figura 11) en la que se tienen en
cuenta tanto las debilidades y amenazas externas al proceso como las
fortalezas y oportunidades internas. Como consecuencia de esta
evaluacin, que se revisa anualmente y es validada por el ED, se priorizan
de dos a cinco acciones de mejora para realizar durante el ao. Estas
acciones se estudian por parte del ED, incorporndose al PG aquellas que
son viables y apoyan el desarrollo de la estrategia. En caso de ser
rechazadas (menos de un 5 %) se explica al gestor las razones de la no
aceptacin. Las acciones de mejora que por su menor impacto no se
incorporan en el PG son responsabilidad del gestor que tiene autonoma
plena para su implantacin.
Figura 11 DOCUMENTO DE EVALUACIN Y DAFO DE PROCESOS
N OMBRE DEL P ROCESO

VOZ DEL CLIENTE
G ESTOR F ECHA DE R EVISIN
Gerente Mayo 2002
E C ONTRIBUCI E XTERNO AL P ROCES
A YUDAS : N S
B ARRERA : O
- Apoyo metodolgico de Osakidetza S
- Falta desarrollo de encuestas en algunas reas
(rehabilitacin, dilisis, hospital de da)
- Benchmarking con otros hospitales - No comparabilidad con el SNS
- Alta aceptacin por los clientes
- Apoyo de empresa externa
- Apoyo y cultura del equipo humano
FACTORES DE CONTRIBUCION EXTERNOS AL PROCESO
P UNTOS F UERTES : O PORTUNIDADES :
- Proceso de encuestas anuales sistemtco - Difusin a todos los grupos de inters
- Disponibilidad de series temporales - Demora en la elaboracin de informes
- Comunicacin de resultados a los servicios - Informacin sintetizada
- Participacin de la direccin en los grupos - actas formales de las reuniones
- Nuevo sistema informtico de quejas
A CCIONES : R ESPONSABLE F ECHA F IN .: E STADO *:
- Elaborar informacin sintetizada para la difusin a todo el Gerente 3-2000 Programado
equipo humano mediante la revista
- Captacin de las necesidades y expectativas en Gerente/Grupo de proceso 6-2000 Pendiente
rehabilitacin y dilisis mediante grupos focales
Las acciones de mejora aceptadas disponen de un soporte documental

especfico para facilitar su seguimiento por parte del gestor de proceso;
consta de responsable, fecha de realizacin y un seguimiento del estado
de evolucin del mismo. La deteccin de las desviaciones y el
establecimiento de medidas correctoras pasan a ser responsabilidad de
220
Jos J. Mira
Oscar Moracho
estos gestores de proceso que siguen su evolucin mediante los

indicadores.
Cuando la mejora est implantada pasa a ser un elemento ms del
proceso y sigue la sistemtica descrita. Las acciones o modificaciones del
proceso se comunican a los interesados y estn disponibles en la Intranet
del hospital.
Las revisiones del sistema de calidad de los procesos que realizan la
certificacin ISO detectan mediante las auditoras acciones de mejora que
se incorporan as mismo a los procesos.
Adems existen equipos de trabajo que posibilitan la deteccin, propuesta
de acciones y seguimiento de las mismas cuando afectan a reas
interfuncionales o a mltiples procesos (Infecciones, emergencias, C.
Tcnico, Comit Medioambiental). Esto permite a su vez la participacin
en las mejoras de profesionales del hospital que no sean gestores.
Las acciones de mejora de mayor envergadura y que implican de forma
global a la estrategia del hospital dan lugar a proyectos de innovacin,
como la misma gestin por procesos.
Este sistema de gestin, la creatividad de los profesionales y el apoyo de
los lderes estimula que las personas aporten ideas innovadoras,
existiendo mltiples ejemplos en la memoria.
Para aumentar su capacitacin en la mejora, se han realizado desde 1999
una formacin ms intensiva de los gestores y participantes en grupos de
trabajo en diversas herramientas de mejora (figura 12). Esta formacin se
consolida y refuerza con la ayuda personal que los directivos aportan
tanto para formacin como para la resolucin de problemas
metodolgicos a todos los gestores.
Figura 12 Herramientas De Mejora
Herramientas de mejora Caractersticas

Diagramas de flujo, anlisis causas, brainstorming,
Deteccin y priorizacin de problemas
grupos focalesetc.
Rediseo de procesos Adecuar los procesos incorporando los
cambios producidos
Equipos de trabajo y mejora Resolucin de problemas y sugerencias
de mejoras
Resolucin de problemas Metodologa de anlisis causal
Trabajo en equipo Capacitacin en tcnicas de trabajo en
equipo y gestin de procesos para
equipos de proceso
Modelo EFQM Calidad Total
Son numerosas las modificaciones realizadas en los procesos mediante

esta metodologa.. El mayor nmero se ha producido en el rea
asistencial basndose en las necesidades del cliente final (ciruga
laparoscpica, tcnicas anestsicas, hostelera, informacin). Existen
ejemplos de mejora basada en todos los grupos de inters a lo largo de la
memoria principalmente en los apartados de evaluacin y revisin.
221
SISTEMTICA DE REVISIN DEL SISTEMA
La implantacin de este sistema de gestin por procesos est sometida a

una sistemtica continua de revisin en todos sus pasos y a una
evaluacin de sus resultados mediante los indicadores establecidos en
cada proceso, as como en los objetivos del hospital.
La evaluacin y revisin del sistema se realiza a diferentes niveles:
a) Procesos y protocolos: Todos los aos se evala su evolucin y en

funcin de ello se han incorporado procesos o se han variado
procedimientos. Adems el ED evala los procesos junto con los
gestores mediante los indicadores de proceso. Esto supone as
mismo una entrada de informacin para la evaluacin global del
sistema.
b) Sistema: La novedad del sistema en organizaciones hospitalarias
ha exigido una especial atencin a valorar su comprensin por
parte de las personas y a la efectividad para conseguir el cambio y
la mejora. Por ejemplo durante los primeros meses de su
implantacin en 1999 la evolucin y bondad del sistema fue
evaluada con el apoyo de un grupo multidisciplinar (equipo de
gestin) encargado tanto de la implantacin como de erigirse en
grupo focal de las personas.
Anualmente el ED, tomando como base las aportaciones de los gestores,

comisiones, grupos de trabajo y las percepciones de los grupos de
inters, realiza una evaluacin cualitativa del sistema que enriquece el
anlisis.
Despus de la primera elaboracin del inventario y mapa de procesos

hecha en diciembre de 1998 se han realizado tres procesos de evaluacin
y revisin del sistema por parte del ED, teniendo en cuenta las
evaluaciones EFQM, el Benchmarking y los resultados obtenidos del PG,
que han originado diversas modificaciones al mismo.
La primera, realizada en 2000 origin el cambio de nombre de algunos

procesos, la incorporacin de otros nuevos, el sistema de clasificacin y
una apuesta decidida por el empowerment.
La revisin realizada en 2002, dentro del diagnstico del PE condujo a la

definicin de los macroprocesos, un nuevo proceso de gestin (Mejora
Continua), un nuevo mapa de procesos y el alineamiento de los procesos
con la estrategia a travs de los objetivos.
En 2003 se disea un nuevo mapa, se modifican algunos macroprocesos,

se comienzan a disear como tales nuevos procesos (Alianzas Externas,
G. Tecnologa, G. Innovacin, G. Conocimiento, Procesos de Personas),
se incorpora la figura de coordinadores para la implantacin del SGC de la
222
Jos J. Mira
Oscar Moracho
ISO, se elabora un manual para los gestores y se actualizan los cursos de

formacin para los gestores.
Como indicadores directos disponemos de resultados de las encuestas de

personas que sealan a ms de un 60 % satisfecho con la organizacin
de procesos, resultados de % de procesos descritos y diseados (100%) y
las acciones de mejora realizadas como fruto de esta metodologa que
dan lugar a cumplir la misin de la gestin por procesos, mejorar los
resultados de los procesos (figura 13).
Figura 13 Implantacin Acciones De Mejora
Ao N Acciones mejora propuestas N A. de mejora implantadas
1999 235 172
2000 108 99
2001 141 135
2002 238 206
N PR C
223
Desarrollo del Tema
Resumen ideas
Conceptos bsicos
Bibliografa
CONCEPTOS BSICOS
x Gestin de calidad
x Procesos estratgicos
x Procesos clave
x Procesos de soporte
x La gestin por procesos
x Protocolos
x Gua de prctica clnica
x Vas clnicas
x Mejora de procesos
225
Desarrollo del Tema
Resumen ideas
Conceptos bsicos
Bibliografa
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Letona J, Lpez G, Martnez-Conde AE, y cols. Gua para la Gestin de Procesos.
Direccin de Asistencia Sanitaria. Osakidetza-Servicio Vasco de Salud. Eusko
Jaularitza-Gobierno Vasco. Vitoria, 1999.
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Master en Direccin Mdica y Gestin Clnica

La gestin por procesos en

SUSANA LORENZO MARTINEZ

JOS J. MIRA SOLVES

OSCAR MORACHO DEL RIO

1. Por qu se basan en procesos los modelos de gestin?

Donabedian en 19661 sistematiz la evaluacin de la calidad

El sistema ms generalizado de evaluacin de la estructura ha sido

Una de las caractersticas distintiva de la asistencia es que, en

La metodologa de gestin de procesos aporta las herramientas

mismo (facultativos, enfermera, personal no asistencial, etc.),

Este modelo de gestin, ampliamente utilizado en el sector industrial,

Se enmarca en el mbito de la gestin de calidad total, entendida

De todos los modelos de gestin de calidad total, los ms utilizados

que dirija e impulse la Poltica y Estrategia, las Personas de la

Figura 1. Modelo EFQM.

P ers onas P ers onas

1. POR QU SE BASAN EN PROCESOS LOS MODELOS DE

El enfoque basado en procesos es un principio de gestin bsico y

1. Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por

2. Liderazgo: los lderes establecen el propsito y la orientacin de la

3. Participacin del personal: el personal, a todos los niveles, es la

4. Enfoque basado en procesos: un resultado se alcanza ms

5. Enfoque de sistema para la gestin: identificar, entender y gestionar

6. Mejora continua: del desempeo global de la organizacin debera ser

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: las decisiones

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una

Estos principios como pilares bsicos a tener en cuenta si se quieren

x Definir de manera sistemtica las actividades que componen el

Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus

2. CMO ENFOCAR A PROCESOS UN SISTEMA DE GESTIN?

Identificar procesos estratgicos, procesos clave y procesos de soporte.

Con todo ello es posible establecer el mapa de procesos, en el que

Denominaremos e identificaremos cada uno de los procesos as como a

Figura 2. Modelo para la agrupacin de procesos en el mapa de procesos

Qu se entiende por proceso?

Desde una perspectiva organizacional definimos proceso como el

Todo proceso incluye una sucesin de actividades que, necesariamente,

En el caso concreto de las empresas del sector servicios, donde en

En el sector sanitario los procesos clave se centran en la atencin al

La definicin del proceso la lleva a cabo el propietario o el equipo de

actuaciones entre organizaciones (Hospital y Centros de Atencin

3. LA GESTIN POR PROCESOS

La gestin por procesos busca reducir la variabilidad innecesaria que

En las organizaciones sanitarias se aprecia de forma clara la visin

Al utilizar la gestin por procesos16 en una organizacin debe describirse

Las actuaciones de los procesos, o subprocesos, poseen sus

La representacin grfica de los procesos facilita su comprensin y a

La metodologa IDEF (Integration for Function Modelling) 17 distingue

Sin embargo, esta metodologa es orientativa, cada organizacin la

Podra parecer que la actividad que se desarrolla en las organizaciones

Figura 4. Representacin grfica de un proceso

Un proceso se visualiza normalmente en forma de diagrama o esquema,

Limite inicial y limite final

Cmo identificar un proceso

El proceso es un mbito de actuacin que define un curso de accin

Los procesos se clasifican en tres grandes grupos21:

1.- Estratgicos: Son procesos a medio plazo, que facilitan guas,

Adems cualquier proceso puede ser crtico o "core": Son aquellos

Para describir un proceso se recomienda seguir este orden:

1. Definirlo, especificar de qu se trata, sus lmites y responsable. Definir

La figura 5 recoge los pasos esenciales para la descripcin de un

Figura 5. Descripcin de un proceso