Introduccin

A la poca de la evolucin del pensamiento

administrativo se le ha designado como etapa
cientfica, principalmente porque a finales del siglo XIX
e inicios del XX varios autores se mostraron
interesados en investigar desde el punto de vista
"cientfico" la problemtica que presentaban las
empresas industriales, principalmente por la
produccin a gran escala y en forma estandarizada.
En tiempos remotos algunos autores destacaron la
importancia de que la teora de la administracin
deba procederse como en las ciencias exactas, es
decir, a travs de un sistema de experimentacin real
para convalidar la doctrina.
Esto dio el auge del primer intento de formular
una teora general de la administracin, Henry Fayol
en su Teora de la Adminstracion clasica que es una de
las mas conocidas, destaca lo relevante que es para
una empresa la administracion.
 Administracin Cientfica

La Administracin como Ciencia

El enfoque tpico de la escuela de la administracin
cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre
administracin cientfica se debe al intento de aplicar
los mtodos de la ciencia a los problemas de la
administracin, con el fin de alcanzar elevada
eficiencia industrial. Los principales mtodos
cientficos aplicables a los problemas de la
administracin son la observacin y la medicin. La
escuela de la administracin cientfica fue iniciada en
el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico
americano Frederick W. Taylor, considerado el
fundador de la moderna TGA.
A Esta Corriente se le llama Administracin
Cientfica Por la Racionalizacin que hace de los dos
mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y
debido a que desarrollan investigaciones
experimentales orientadas hacia el rendimiento del
obrero.

Caractersticas
Salarios altos y bajos costos unitarios de
produccin.
Aplicar mtodos cientficos al problema global, con
el fin de formular
Principios y establecer procesos estandarizados.
Los empleados deben ser dispuestos
cientficamente en servicios o puestos de trabajo
donde los materiales y las condiciones laborales sean
seleccionados con criterios cientficos, para que as las
normas sean cumplidas.
Los empleados deben ser entrenados
cientficamente para perfeccionar sus aptitudes.
Debe cultivarse una atmsfera cordial de
cooperacin entre la gerencia y los trabajadores.
 La racionalizacin del trabajo productivo debera
estar acompaada por una estructura general de la
empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus
principios.

Racionalizacin del Trabajo

Como entre los diferentes mtodos e instrumentos
utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms
rpido y un instrumento ms adecuado que los
dems, estos mtodos e instrumentos pueden
encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis
cientfico y depurado estudio de tiempos y
movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal
de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos
empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos
en todos los oficios recibi el nombre de organizacin
racional del trabajo ORT.

Apreciacin critica de la teoria de la

Administracin Cientfica
La teora de la administracin cientfica fue
duramente criticada, aunque estas crticas no les
disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se
considera que en esta poca existan una serie de
deficiencias en cuanto a:
La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes
como de los empleados.
Falta de conocimientos slidos sobre asuntos
administrativos.
La precaria experiencia industrial y empresarial.
Todos estos factores no permitieron el adecuado
fundamento para la elaboracin de conceptos ms
rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las
principales crticas efectuadas pueden resumirse as:
1. Mecanismo de la administracin
cientfica: la administracin cientfica le dio poca
atencin al elemento humano, se preocup
bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin)
y a los factores directamente relacionados con el
cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento).
Esta teora se le conoce con el nombre de "teora de la
mquina" ya que concibe la organizacin como "una
distribucin rgida y esttica de piezas".
2. Superespecializacin del operario: en la
bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica
preconizaba la especializacin del operario a travs de
la divisin y de la subdivisin de toda operacin en
sus elementos constitutivos. Estas "formas de
organizacin de tareas no slo privan a los
trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que
es peor, violan la dignidad humana". La
especializacin extrema del operario, a travs de la
fragmentacin de las tareas, convierte en superflua su
calificacin, aunque este esquema es responsable de
altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y
a costa de tensiones sociales y sindicales. La
proposicin de Taylor de que "la eficiencia
administrativa aumenta con la especializacin del
trabajo" no encontr amparo en los resultados
de investigaciones posteriores: cualquier momento en
la especializacin no redunda necesariamente en un
aumento de la eficiencia".
3. Visin microscpica del hombre: La
administracin cientfica se refiere al hombre como un
empleado tomado individualmente, ignorando que el
trabajador es un ser humano y social _ valorizando
apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de
fatiga ms sutil que la nerviosa. La fatiga era
considerada exclusivamente un fenmeno muscular y
fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los
datos estadsticos. Taylor consider los recursos
humanos y materiales no tanto recprocamente
ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando
como un apndice de la maquinaria industrial. En
cuanto a este aspecto fue duramente criticado y
tildado de haber cometido un error como pionero.
4. Ausencia de comprobacin fsica: la
administracin cientfica es tambin criticada por el
hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar
comprobaciones cientficas de sus proposiciones y
principios.

El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo

emprico y concreto donde el conocimiento se alcanza
por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en
datos aislados observables por el analista de tiempos
y movimientos.
5. Enfoque incompleto de la
organizacin: para muchos autores la administracin
cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por
restringirse apenas a los aspectos formales de la
organizacin omitiendo completamente la
organizacin informal y principalmente, los aspectos
humanos de la organizacin. Tambin interacciones
entre muchas variables crticas, como el compromiso
personal y la orientacin profesional de los miembros
de la organizacin, el conflicto entre
los objetivos individuales y los objetivos
organizacionales, etc.
6. Limitacin del campo de aplicacin: Sus
principios y mtodos carecen de una
complementacin ms amplia, pues Taylor encara el
problema de la organizacin racional del trabajo,
partiendo de un punto limitado y especfico en la
empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su
enfoque, ya que no considera con mayor detalle los
dems aspectos de la vida de una empresa, tales
como los financieros y comerciales, entre otros. .
7. Enfoque prescriptivo y normativo: La
administracin cientfica se caracteriza por la
preocupacin en establecer y prescribir principios
normativos que deben ser aplicados como una receta
en determinadas circunstancias, para que el
administrador pueda tener xito. Busca estandarizar
ciertas situaciones para poder patronizar la manera
como debern ser administradas. Es un enfoque
dirigido a recetas anticipadas, asoluciones enlatadas y
a principios normativos que deben regir el cmo hacer
las cosas dentro de las organizaciones. Esa
perspectiva muestra a la organizacin cmo debera
funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.
8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las
empresas como si existieran en el vaco, o como si
fuesen entidades autnomas, absolutas y
hermticamente cerradas a cualquier influencia
venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho
de visualizar solamente aquello que sucede dentro de
una organizacin, sin tener en cuenta el medio
ambiente en que est situada. Es un enfoque de
sistema cerrado y su comportamiento es mecnico,
previsible y determinstico: sus partes funcionan
dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo las
organizaciones nunca se comportan
como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo
algunas pocas variables o a algunos aspectos ms
importantes.

Teoria Clasica de la Administracion

En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual
concibe la organizacin como un estructura. Al igual
que la administracin cientfica su objetivo es la
bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para
Fayol, los principales aspectos de la teora
son tratados en: la divisin del
trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de
mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua
o cadena escalar.

Obra de Fayol
Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla
y falleci en pars, se grada de Ingeniero de Minas a
los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes
niveles administrativos, considerado el padre de la
Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la
necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas, fue el primero en
sistematizar el comportamiento gerencial, establece
catorce principios de la administracin, dividi las
operaciones industriales y comerciales en
seis grupos que se denominaron funciones bsicas de
la empresa, las cuales son:
1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la
produccin de bienes o de servicios de la empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la
compra,venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la
bsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la
proteccin y preservacin de los bienes de las
personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con
los inventarios, registros balances, costos
y estadsticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la
integracin de las otras cinco funciones. Las funciones
administrativas coordinan y sincronizan las dems
funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones
esenciales precedentes tienen la tarea de formular
el programa de accin general de la empresa, de
constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos
y de armonizar los actos, esas atribuciones
constituyen otra funcin, designada habitualmente
con el nombre de administracin. Para aclarar lo que
son las funciones administrativas, Fayol define el acto
de administrar como: planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los
elementos de la administracin:
1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de
accin.
2. Organizar: Construir tanto el organismo material
como el social de la empresa.
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y
todos los esfuerzos colectivos.
5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con
las reglas establecidas y las ordenes dadas.
Planificacin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control

Estos son los elementos de la administracin que

constituyen el llamado proceso administrativo y que son
localizables en cualquier trabajo de administracin en
cualquier nivel o rea de actividad de la empresa.
Administrativas
Tcnicas
Comerciales
Financieras
Contables
De seguridad
Para Fayol, las funciones administrativas difieren
claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es
necesario no confundirlas con la direccin, porque
dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los
fines y buscando obtener las mayores ventajas
posibles de todos los recursos de que ella dispone, es
asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la
administracin no es sino una de las seis funciones,
cuyo ritmo es asegurado por la direccin.
La ciencia de la administracin, como toda ciencia,
se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la
denominacin principio, aprtndose de cualquier idea
de rigidez, por cuanto nada hay de rigido o absoluto
en materia administrativa. Tales principios por lo
tanto, son maleables y se adaptan a cualquier
circunstancia, tiempo o lugar.

Principios Administrativos de Fayol:

1.Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen
las personas, con mayor eficiencia desempearn su
oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna
lnea de montaje.
2.Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes
para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad
formal les da el derecho de mandar, los gerentes no
siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan
tambin autoridad personal (Liderazgo).
3.Disciplina: Los miembros de una organizacin
tienen que respetar las reglas y convenios que
gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un
buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos
equitativos (tales disposiciones para recompensar el
rendimiento superior) y sanciones para las
infracciones, aplicadas con justicia.
4.Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen
un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo
gerente que use un solo plan.
5.Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir
instrucciones sobre una operacin particular
solamente de una persona.
6.Subordinacin de inters individual al bien
comn: En cualquier empresa el inters de los
empleados no debe tener prelacin sobre los intereses
de la organizacin como un todo.
7.Remuneracin: La compensacin por el trabajo
debe ser equitativa para los empleados como para los
patronos.
8.Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben
conservar la responsabilidad final pero tambin
necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente
para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El
problema consiste en encontrar el mejor grado de
centralizacin en cada caso.
9.Jerarqua: La lnea de autoridad en una
organizacin representada hoy generalmente por
cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de
rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms
bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben
estar en el lugar adecuado en el momento adecuado.
En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posicin ms adecuados para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser
amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de
rotacin del personal no es conveniente para el
eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los
subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes, an cuando a veces se comentan errores.
14. Espritu de equipo: Promover el espritu de
equipo dar a la organizacin un sentido de unidad.
Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de
la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin
formal por escrito, siempre que fuera posible.
 Conclusin

El estudio de estas operaciones las realiz

mediante la observacin de los mtodos utilizados por
los obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis
para desarrollar mejores procedimientos y formas para
trabajar. Experiment sus hiptesis apoyado por los
empleados fuera del horario normal de trabajo; los
mtodos que comprob mejoraban la produccin y
fueron puestos en prctica en el trabajo cotidiano,
previa capacitacin de los operarios.

Toda organizacin sea de tipo comercial,

industrial, poltico, religioso, militar o filantrpico
necesita de la administracin; en cualquier condicin
existe una funcin administrativa por desempear. La
organizacin en sentido formal significa orden y su
objetivo es contar con un procedimiento organizado y
ordenado.
 Bibliografa

E http://www.aulafacil.com/cursos/l19659/emp
resa/administracion/administracion-de-
empresas/administracion-cientifica

E http://www.monografias.com/trabajos7/act/a
ct.shtml

E http://teoriasadministrativass.blogspot.com/
p/fundador-henry-fayol-henry-o-henri.html

E http://proyectoteoriasadministrativas.blogsp
ot.com/2012/02/teoria-cientifica.html

E http://www.gerencie.com/administracion-
cientifica.html

E http://www.monografias.com/trabajos2/print
eoadmin/printeoadmin.shtml
 Indicadores

1) Analiza la Teora clsica de la

Administracin y sus principios.

2) Enumera los principios de la Administracin

Cientfica.

3) Interpreta la Obra de Fayol.

 Indicadores para la defensa

1) Entrega en fecha.

2) Prepara un resumen para la defensa.

3) Utiliza los vocabularios tcnicos.

4) Tiene conocimiento para defender su

postura.

5) Presenta el trabajo en las condiciones

indicadas.

6) Participa de la exposicin con inters y

responsabilidad.