Una Forma Inteligente de Negociar para Ganar-Ganar

20 de al 27 de noviembre

Objetivo particular: distinguirn la negociacin de ganar-ganar como una estructura de la mente y el corazn que constantemente
procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas con la finalidad de que la apliquen en el proceso de negociacin de
nuevas clausulas del contrato colectivo de trabajo.

Los negociadores emocionalmente inteligentes, no nacen, se hacen.

En un contexto de crisis econmica mundial, los sindicatos confrontan actualmente situaciones nuevas y muy complejas que exigen
respuestas adecuadas a una realidad en cambio constante. La accin de los representantes sindicales debe necesariamente adecuarse
en formas y contenidos.
Ante esta realidad, la negociacin colectiva adquiere una nueva dimensin y nuevas caractersticas. Deja de conformar un acto en el
tiempo, con un resultado determinado, el convenio, para constituirse en un proceso continuo, sin principio ni fin. Entender la negociacin
como proceso, implica un desarrollo constante, y como tal, requiere de habilidades que pueden facilitar la consecucin de los objetivos
que se persigan en la organizacin, ubicndose como un buen gestor.

En todo proceso negociador, se debe tener la habilidad para comprender y llevar a la otra parte por el camino ms conveniente para
ambos, manejando la relacin interpersonal de la forma ms propicia y adecuada, y en ello, la Inteligencia Emocional es de gran ayuda
para conseguirlo.

Por medio de la Inteligencia Emocional los negociadores reconocen sus propias emociones y aprenden a manejarlas, al mismo tiempo
que se motivan y empatizan con la otra parte consiguiendo buenas relaciones.

Un negociador que conozca su Inteligencia Emocional y la mejore, estar desarrollando su capacidad para reconocer sus sentimientos y
los de los dems, sabiendo separar las personas de los problemas a negociar, motivando y manejando las relaciones con las otras
partes y consigo mismo. Se desarrolla profesionalmente y personalmente y para el buen desempeo del trabajo negociador se
requieren conocimientos y habilidades tcnicas e intelectuales y personales.

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stas ltimas (habilidades intelectuales) pueden ser cognitivas (se encuentran en el neocrtex del cerebro) y emocionales (se
encuentran en el sistema lmbico). Ambas ayudan al negociador en su rendimiento, consiguiendo, con las cognitivas una mayor
capacidad de anlisis y sntesis del tema a negociar, originalidad para la creacin de alternativas, habilidad lingstica para desarrollar
correctamente el proceso de la negociacin, pensamiento conceptual, capacidad para solucionar el problema negociado y pensamiento
sistmico.

Por otro lado, las habilidades o actitudes emocionales ayudan al negociador en su rendimiento aumentando la confianza en s
mismo, mejorando su integridad (siempre se dice que un negociador debe ser una persona integra), su autocontrol (no cediendo
ante presiones y dejndose intimidar), la perseverancia para conseguir sus objetivos en las negociaciones, aumenta la comprensin de
las partes entendiendo la posicin del otro, mejora sus habilidades para resolver conflictos de actitudes, y aumenta su capacidad de
comunicacin.

El ser humano consta de un cerebro pensante (neocrtex) y un celebro emocional (sistema lmbico), cada uno con su correspondiente lado derecho e izquierdo
formando cuatro cuadrantes interconectados.

Cerebro Lado izquierdo Lado derecho

Analtico Conceptual
Matemtico Holstico
Tcnico Imaginativo
Cerebro pensante (Neocrtex)
Lgico Integrador
Racional Espacial
Prctico Intuitivo
Comunicativo
Organizado
Emotivo
Orientado al detalle
Sensible
Cerebro emocional (Sistema lmbico) Tradicional
Expresivo
Fiable
Espiritual
Secuencial
Orientado al logro

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Por otro lado, las dimensiones de la Inteligencia Emocional son intrapersonales e interpersonales. Las intrapersonales ayudan al
negociador a tener conciencia de s mismo (conciencia emocional, conocimiento de uno mismo y confianza en uno mismo), a
autorregularse (autocontrol, confiabilidad, actuacin en conciencia, flexibilidad y creatividad), y tambin a motivarse (afn de logro,
compromiso, iniciativa y optimismo).

Las dimensiones interpersonales mejoran la empata (comprensin de los dems, orientacin hacia el servicio, aprovechamiento de la
diversidad), y las habilidades sociales (influencia, comunicacin, manejo de conflictos, facilitacin de cambios, establecimiento de
vnculos, colaboracin y cooperacin y espritu de equipo).

La competencia emocional es una capacidad adquirida, basada en la Inteligencia Emocional, que da lugar al desempeo laboral
sobresaliente de todo negociador. De todas las competencias emocionales, las que contribuyen al alto rendimiento de un negociador
son: autoconocimiento, control del estrs, flexibilidad, motivacin al logro, iniciativa, responsabilidad, comprensin, gestin de la
diversidad, influencia y capacidad de liderazgo.

Autoconocimiento del negociador. Un buen conocimiento de s mismo (fortalezas y debilidades) es una cualidad comn en los
negociadores de xito.

Los negociadores que son conscientes de sus fortalezas y debilidades reflexionan despus de cada negociacin y mantienen una
actitud de aprendizaje ante nuevas negociaciones.

Estrs: Las negociaciones difciles, sometindose a mucha presin o estrs constituyen un riesgo para la salud fsica y mental a largo
plazo, pero, en el transcurso de la negociacin provoca el que una de las partes cede ante las peticiones de la otra.

Lo mejor es, sin duda, prevenir el exceso de estrs mediante una buena organizacin del proceso negociado; pero si se llega a tener en
algn momento de la negociacin, sentimientos desbordados, bloqueados o presionados, se ha de reaccionar de forma templada y
acertada: los negociadores emocionalmente inteligentes lo consiguen.

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Flexibilidad: Los negociadores flexibles se adaptan rpidamente a los cambios, reorganizan sus prioridades cuando es necesario, y
son receptivos a las nuevas propuestas (negociador colaborativo). Por el contrario, los negociadores inflexibles obstaculizan los
procesos en las negociaciones, bloquean el dilogo y tienen dificultades para imponer lo que se proponen (negociador competitivo).

Motivacin al logro: Los negociadores ms orientados al logro de resultados poseen una fuerte motivacin, que les induce a encarar
con cierta seguridad negociaciones difciles y asumir riesgos calculados. Un negociador sin motivacin pierde poder y tienen un alto
porcentaje de posibilidades de conseguir un acuerdo dnde pierde mucho ms que gana.

Iniciativa para buscar soluciones a la negociacin: Los negociadores con iniciativa estn siempre dispuestos a aprovechar las
oportunidades, y no dudan en saltarse los procedimientos cuando la negociacin lo requiere. Estn continuamente generando
alternativas para llegar a un acuerdo. Carecer de iniciativa obliga a reaccionar ante imprevistos transmitiendo inseguridad a las partes.

Responsabilidad ante los acuerdos: Los negociadores responsables son sinceros, cumplen sus compromisos reflejados en el
acuerdo, actan tica y honradamente, y estn abiertos ante la crtica y aceptan posibles errores. Por el contrario, la carencia de
integridad y responsabilidad acarreara la desaprobacin de la otra parte, creando conflictos de actitudes que imposibilitan llegar a un
acuerdo satisfactorio.

Comprensin de las partes: Los negociadores escuchan atentamente a la otra parte, y son receptivos y sensibles a sus necesidades,
a sus puntos de vista y a las seales emocionales que emiten. Por el contrario, la falta de esta competencia atenta contra la eficacia de
la comunicacin y de la propia negociacin.

Gestin de la diversidad: Los negociadores dotados de esta competencia se relacionan bien con negociadores de diferentes
caractersticas y saben aprovechar las oportunidades que ofrecen las diferencias. Por el contrario, los negociadores que no saben
gestionar la diversidad desaprovechan valiosas oportunidades, de cara a la obtencin de los resultados perseguidos.

Influencia: Los negociadores son muy persuasivos y saben utilizar estrategias sutiles para conectar emocionalmente con la otra parte.
Exponen muy eficazmente sus puntos de vista, en busca de la mejor solucin. Por el contrario, los negociadores que no son capaces de
conectar emocionalmente con la otra parte, tiene dificultades para ganar su confianza.

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Capacidad de liderazgo: Los negociadores estimulan el entusiasmo tras los acuerdos conseguidos, dan a entender a la otra parte que
han conseguido un gran acuerdo. Por el contrario, los negociadores sin capacidad de liderazgo estn ms cerca del fracaso que del
xito.

Un buen negociador es aquel que disfruta del proceso negociado y siempre busca llegar al mejor acuerdo posible. Ante las situaciones
de negociacin, se sienten cmodos, atrados, las desarrollan sin esfuerzo, se introducen en el proceso negociador desconectados de
todo su entorno, no les importa el tiempo que dure la negociacin (saben manejarlo), se encuentran a gusto y disfrutan de negociar.

La diferencia entre los negociadores que triunfan y los que fracasan suele girar en torno a dimensiones fundamentales de la Inteligencia
Emocional.

El desarrollo de la Inteligencia Emocional exige un cambio neurolgico profundo, que pasa por debilitar los hbitos existentes y
reemplazarlos por otros ms adecuados. Esto ayuda a fijarse en lo que significa ser negociadores completos.

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 NEGOCIAR PARA GANAR-GANAR
La negociacin es un medio de resolucin de conflictos sindicales, cuando las partes desean mantener o continuar la relacin de
intercambio. La negociacin existe porque existe un conflicto que las partes (empresa-sindicato) pretenden resolver de forma tal, que la
solucin negociada sea satisfactoria para ambos. En este sentido, se cuentan con diversas formas de negociar las prestaciones de los
trabajadores, en esta ocasin solo se presenta la propuesta de integrar en el proceso de negociacin la filosofa de ganar-ganar., debido
a su estrecha relacin con la Inteligencia Emocional y a que puede ser aplicada tanto en el liderazgo sindical, como en todos los mbitos
que integran la vida de un lder o de una persona, pero est ms enfocada al desarrollo interpersonal del lder como integrante esencial
del liderazgo sindical.

Ganar/ganar no es una tcnica; es una filosofa de la interaccin humana, es uno de los seis paradigmas de esa interaccin. Los
paradigmas alternativos son gano/pierdes, pierdo/ganas, pierdo/pierdes, gano, ganar/ganar o no hay trato.

Ganar/ganar

Pierdo/pierdes

Gano/pierdes

Gano

Pierdo/ganas

Ganar/ganar o no hay trato

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Ganar/Ganar

El de ganar/ganar es una estructura de la mente y el corazn que constantemente procura el beneficio mutuo en todas las interacciones
humanas, ganar/ganar significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benficos, mutuamente satisfactorios. Con una solucin
de ganar/ganar todas las partes se sienten bien por la decisin que se tome, y se comprometen con el plan de accin. Ganar/ganar ve la
vida como un escenario cooperativo, no competitivo.

En la mayora de las negociaciones de contrato colectivo de trabajo se tiende a pensar en trminos de dicotomas: fuerte o dbil, rudo o
suave, ganar o perder, pero este tipo de pensamiento es fundamentalmente defectuoso porque se basa en el poder y la posicin, y no
en principios. Ganar/ganar, en cambio, se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el xito de una persona no se
logra a expensas o excluyendo el xito de los otros.

Ganar/ganar se basa en la creencia de que existe una tercera alternativa. No se trata de tu xito o el mo, sino de un xito mejor, lo cual
es un xito incluyente.

Gano/Pierdes

Una alternativa a ganar/ganar es gano/pierdes, el paradigma de una carrera atltica. Dice: Si yo gano, t pierdes.

Como estilo de liderazgo, gano/pierdes es el enfoque autoritario: Si yo consigo lo que quiero, t no consigues lo que quieres. Las
negociaciones del tipo gano/pierdes son proclives a utilizar la posicin, el poder, la presin, los mtines, las posesiones o la personalidad
para lograr lo que persiguen.

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La mayora de las personas tiene profundamente inculcada la mentalidad gano/pierdes desde el nacimiento. La familia es la primera y
ms importante de las poderosas fuerzas formadoras.

Pero las mentes defensivas no son creativas ni cooperativas.

La mayor parte de la vida es una realidad interdependiente, no independiente. La mayora de los resultados a los que uno aspira de
penden de la cooperacin con otros. Y la mentalidad de gano/pierdes no conduce a esa cooperacin.

Pierdo/Ganas

Algunas personas estn programadas a la inversa: pierdo/ganas.

Pierdo/ganas es peor que gano/pierdes, porque no tiene ninguna norma: ningn requerimiento, ninguna expectativa, ninguna visin.

Las personas que piensan en pierdo/ganas por lo general estn deseosas de agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la aceptacin o la
popularidad. Tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones, y la fuerza del yo de los dems las intimida fcilmente.

En la negociacin, pierdo/ganas se considera una capitulacin: es ceder o renunciar. Como estilo de liderazgo, representa
permisividad o indulgencia. Pierdo/ganas significa ser un lder formidable, aunque los lideres formidables lleguen al ltimo.

Tanto la de gano/pierdes como la de pierdo/ganas son posiciones dbiles, basadas en las inseguridades personales. A corto
plazo, gano/ pierdes produce ms resultados porque se basa en la a menudo considerable fuerza y el talento de las personas que estn
en la cima. Pierdo/ganas es dbil y catica desde el principio.

Pierdo/Pierdes

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Cuando se renen dos personas del tipo gano/pierdes es decir, cuando interactan dos individuos resueltos, obstinados, egostas, el
resultado ser pierdo/pierdes. Ambos perdern. Los dos se vuelven vengativos y quieren recobrar lo que se les quite o hacrselas
pagar al otro, ciegos al hecho de que el asesinato es suicidio, de que la venganza es un arma de doble filo.

Algunas personas se concentran tanto en un enemigo, les obsesiona tanto la conducta de otra persona, que se vuelven ciegas a todo,
salvo a su deseo de que esta persona pierda, incluso aunque esto signifique que pierdan las dos. Pierdo/pierdes es la filosofa del
conflicto, la filosofa de la guerra.

Pierdo/pierdes es tambin la filosofa de las personas altamente dependientes sin direccin interior, que son desdichadas y piensan que
todos los dems tambin deben serlo. Si nadie gana nunca, tal vez ser un perdedor no sea tan malo.

Gano

Otra alternativa comn es simplemente pensar gano. Las personas con mentalidad de gano no necesariamente tienen que querer
que algn otro pierda. Esto es irrelevante. Lo que les importa es conseguir lo que quieren.

Cuando no hay un sentido de confrontacin o competencia, el de gano es probablemente el enfoque ms comn en una negociacin.
Una persona con mentalidad de gano piensa en trminos de asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren
los de ellas.

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PASOS PARA GANAR UNA NEGOCIACIN
Cuadro 1. Objetivos de toda negociacin

Maximizar los beneficios del sindicato sin abusar de los

1
recursos de la empresa
2 Preservar las buenas relaciones sindicato-empresa
Convencer a los representantes de la empresa de que se ha
3
logrado un buen acuerdo

Siempre es posible encontrar, en cualquier negociacin, aspectos gana-gana, que aumenten los beneficios o la satisfaccin de ambas
partes. El problema reside en que para encontrar estas soluciones hace falta imaginacin y creatividad, y las tensiones de una
negociacin no son un buen caldo de cultivo para el pensamiento creativo.

PROCEDIMIENTO DE TRABAJO PARA LAS NEGOCIACIONES GANAR-GANAR

La tctica descrita a continuacin es la aconsejable para llegar a acuerdos que maximicen el beneficio conjunto. Es decir, cuando el
sindicato est ms interesado en aumentar las clausulas del contrato colectivo de trabajo o en solucionar un derterminado problema.
Es tambin la ms adecuada para aquellos casos en que las buenas relaciones con la empresa reinen sobre los posibles beneficios y

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BIBLIOGRAFIA
1.- La Inteligencia Emocional, Daniel Goleman, editorial Vergara
2.- Las Claves de la Inteligencia Emocional,
Travis Bradberry, JeanGreaves, grupo editorial Norma
3.- El xito en la Enseanza, Armando Lozano Rodrguez, editorial Trillas
4.- Curso de Negociacin Positiva, consultora INEA
5.- Manual de Organizacin Sindical, Centro Sindical de Estudios Superiores de la CTM, Instituto Politcnico Nacional
6.- Manual de Liderazgo, Centro Sindical de Estudios Superiores de la CTM, Instituto Politcnico Nacional

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