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OCTUBRE 2007
TABLA DE CONTENIDO
PRESENTACIN ......................................................................................................................................... 3
I. INTRODUCCIN ................................................................................................................................. 4
II. OBJETIVOS DE LA GUIA:.................................................................................................................... 4
III. EL SECTOR PBLICO COSTARRICENSE...................................................................................... 4
IV. RELACIN BASICA DE LOS PROCESOS: PROVEEDOR-PRODUCTOR-USUARIO ...................... 6
V. ETAPAS A DESARROLLAR EN EL TRABAJO DE REDISEO DE PROCESOS ............................. 7
5.1.- PLAN DE ACCIN ............................................................................................................................ 8
5.2.- OBTENCIN DE INFORMACIN ..................................................................................................... 9
5.2.1- Fuentes, metodologa y tcnicas................................................................................................. 9
5.2.2- Identificacin de los objetivos que busca..................................................................................... 9
5.2.3- Identificar los usuarios y sus necesidades................................................................................... 9
5.3.- ANLISIS DE LA INFORMACIN ................................................................................................... 11
5.3.1- Identificacin de Macroprocesos y Procesos............................................................................. 11
5.3.2- Identificar Procesos Clave y Procesos de Soporte ................................................................... 13
5.3.3- Definicin previa del rendimiento esperado: .............................................................................. 14
5.3.4- Ubicacin estructural ................................................................................................................ 14
5.4- DIAGNSTICO................................................................................................................................ 14
5.4.1-Comprensin de los procesos.................................................................................................... 14
5.4.2-Diseo tcnico ........................................................................................................................... 15
5.4.3- Construccin del mapa de procesos. ........................................................................................ 16
5.4.4- Asignacin de procesos clave a sus responsables .................................................................... 17
5.4.5- Codificar ................................................................................................................................... 17
5.4.6- Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos. ............................................................ 17
5.4.7- Diagramacin ........................................................................................................................... 17
5.5- REDISEO ...................................................................................................................................... 20
5.5.1- Transformacin e Implementacin ............................................................................................ 21
5.5.2- Evaluacin................................................................................................................................ 22
5.5.2.1- Herramientas para evaluar procesos ..................................................................... 23
OBSERVACIONES FINALES ..................................................................................................................... 24
GLOSARIO................................................................................................................................................. 25
LITERATURA CONSULTADA .................................................................................................................... 27
La organizacin por procesos genera una estructura ms plana, sencilla, flexible, con
involucramiento de todos los funcionarios a travs del trabajo en equipo, con resultados medibles,
con desarrollo amplio del recurso humano y permite transitar hacia una cultura de servicio, pero
sobre todo enfocada a las necesidades y expectativas de los usuarios.
Es una forma particular de hacer las cosas, a travs de un nmero de etapas u operaciones para
producir resultados de valor para el ciudadano o usuario y que ameritan constantemente su
rediseo y mejora continua, asegurando que las necesidades sean satisfechas.
De ah el presente documento, el cual constituye una sencilla recopilacin sobre esta temtica y
que la Direccin de Modernizacin del Estado desea suministrarle como apoyo a los procesos de
reorganizacin institucional e incentivar a investigar ms al respecto para su acertado abordaje.
En sntesis, esto forma parte del esfuerzo que MIDEPLAN lleva adelante para dotar a las Unidades
de Planificacin de los instrumentos que les permita jugar un rol activo y a la apremiante necesidad
por mejorar el Estado en su capacidad de servicio a la ciudadana y ser un promotor activo e
inteligente del desarrollo.
En este sentido, cobra especial atencin las herramientas administrativas para organizar o
replantear el quehacer de las instituciones, con el propsito de mejorar su eficiencia y responder
adecuadamente a las necesidades del ciudadano.
Para ello se pone a disposicin la presente gua, dirigida especialmente a los responsables de las
Unidades de Planificacin, quienes deben conducir y acompaar los procesos de modernizacin
institucional, segn se desprende del Decreto 33713-MP-PLAN-MTSS.
De manera simple y sencilla, esta gua constituye un instructivo sobre los pasos o etapas que debe
seguirse en el diseo de procesos de trabajo, de modo que sean estos lo que definan el logro de la
organizacin que finalmente se decida.
Para facilitar al lector la comprensin de la gua, al final de este documento se presenta un glosario
con la definicin de los trminos bsicos relacionados con el rediseo de procesos.
- Servir de apoyo para identificar, analizar y mejorar procesos en los diferentes servicios de las
instituciones pblicas.
1
Centro de Investigacin y Capacitacin en Administracin Pblica-UCR, El Estado Solidario, San
Jos, Costa Rica, 2007, Pg. 20. *** Se le adicion el elemento infraestructura.
AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO 4
UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL
Figura N 1
Contexto del Sector Pblico Costarricense
In
f ra Normativa
es
t ru
ct
ur
a Gestin
ra
uctu
Estr
Recursos
Tecnologa Humanos
Capacidad Operativa
Valor Poltico
Ciudadanos Administrados
Toda organizacin pblica que tenga algn propsito vlido para existir, debe producir valor para
personas externas a la organizacin, es decir, para las que no forman parte del personal
permanente de la institucin, tal como se muestra en la figura N 1 pueden existir tres tipos de
valor:
El valor pblico: es el primer tipo de valor que deben generar las organizaciones pblicas, es la
razn de ser, o en otras palabras la misin de la institucin. El valor pblico no es apropiable ni
excluyente, est disponible para todos sin tener en cuenta si se est pagando o no por el servicio.
El valor privado: se entiende como los productos o beneficios que generan las organizaciones
pblicas y que solamente est disponible para aquellas personas o entidades que pagan por esos
productos o beneficios.
El valor poltico: se puede definir como el balance favorable entre apoyo y oposicin a la institucin
por parte de los actores externos y por parte de quienes tienen influencia sobre esos actores.
Si la institucin no crea valor pblico, su existencia carece de propsito y si no tiene valor poltico,
entonces no dispone de los medios esenciales para mantener su existencia y desaparecer. Crear
valor pblico sin valor poltico no es posible, lograr valor poltico sin crear valor pblico no es
aconsejable.
El ambiente organizacional
El ambiente se refiere a los hechos ms relevantes de las reas cultural, poltica, econmica,
social, tecnolgica, ecolgica y legal ms importantes de la regin, localidad y pas donde se
desenvuelve la institucin, as como, la sociedad con que interacta la organizacin y que
condicionan sus acciones en el largo plazo.
La capacidad operativa de una organizacin pblica es el medio a travs del cual se espera llevar
a cabo las actividades de la institucin, incluye usualmente a toda la institucin y a los actores
externos esenciales para ejecutar de manera directa las actividades relevantes de la institucin y
las interrelaciones con el ambiente en el que esta se desarrolla.
Operacin
Requerimientos Requerimientos
Productor
Retroalimentacin
Fuente: Programa y Antologa del curso-taller: Rediseo de Procesos y Agilizacin de Trmites, para las
Instituciones Pblicas de Centroamrica
Los requisitos incentivan las relaciones de los tres componentes y todos estn orientados al
usuario, ya que el proveedor debe cumplir con los requerimientos del productor para que ste a su
vez satisfaga los del usuario, segn sus necesidades y expectativas.
En este sentido, las organizaciones se encuentran orientadas hacia el logro de objetivos, para lo
cual se organizan racionalmente por conjuntos de personas que aplican un proceso transformador
a los insumos disponibles, convirtindolos en productos o servicios dirigidos a los ciudadanos.
b) Conformar un equipo de trabajo, liderado por un coordinador general, que sern los que
lleven a cabo toda la labor, as como determinar los enlaces de las unidades
administrativas y el responsable de colaborar en la elaboracin de los diagramas de flujo.
.
c) Desarrollo de consenso interno:
Propiciar actividades hacia la creacin de un consenso interno que induzca la colaboracin y
suministro de informacin que ser indispensable en el anlisis3. Es importante crear un
ambiente de apertura y confianza entre los miembros de la institucin para un mejor acceso a
la informacin requerida para el anlisis.
2
Palacios Echeverra, Alfonso Jos. Investigacin Administrativa. 1ed. Instituto Latinoamericano
de Investigacin y Capacitacin Administrativa, San Jos, Costa Rica, 2002. Pg. 263
3
Idem, 2002: 264
4
Idem, 2002: 264
AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO 8
UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL
Es importante que el equipo investigador identifique y determine las herramientas que utilizar
para lograr la informacin pertinente.
f) Planificacin y programacin del trabajo a desarrollar.
Consiste en establecer el marco conceptual y logstico en el cual se va a desarrollar la
investigacin y rediseo.
Para obtener la informacin deseada se debe definir la metodologa a utilizar y las diferentes
tcnicas, que se consideren las ms apropiadas segn la naturaleza y mbito de atencin de la
institucin.
Lo anterior sin olvidar el acceso a soporte documental, fuentes relevantes como estudios
especficos de la institucin, estadsticas, y cualquier otro documento que permita al equipo de
trabajo crear una visin global de la institucin.
En primer lugar establecer la misin del servicio o, en caso de tenerla definida, revisarla. La
misin identifica el objetivo fundamental del servicio, su razn de ser, que debe estar relacionada
con la misin institucional, otorgada por el marco jurdico, y con la visin del Sector a que
pertenece.
Es indispensable identificar cul o cules son los objetivos esperados, y cual o cules son las
metas que conforman estos objetivos, esto teniendo en cuenta que los procesos estn orientados
al alcance de los objetivos y los procedimientos al logro de las metas.
El fin ltimo de cualquier organizacin es satisfacer las necesidades de sus usuarios y para poder
cumplir con ello es necesario primero identificarlos, saber quines pueden considerarse usuarios
nuestros. Adems, de acuerdo con el autor Alfonso Palacios (2002), conviene diferenciar entre dos
tipos de usuarios: los internos y los externos (ya especificados en la definicin de trminos).
Igualmente los usuarios directos o indirectos, en el sentido de que el bien o servicio se le
suministra directamente o el producto se aglutina con otros para llegar al mismo a travs de otros
medios.
- Momentos de verdad. Episodio en el cual el usuario entra en contacto con cualquier aspecto de
la organizacin humanos o no- y tiene una impresin, percepcin, opinin, sobre la calidad
de su servicio positivo o negativo-. Se puede hacer un inventario de esos momentos y
colocarlos en una secuencia lgica y posteriormente hacer su anlisis, uno por uno, desde el
punto de vista de la calidad, y as obtener la imagen del servicio.
- El ciclo del servicio: es un mapa de los momentos de verdad a medida que los experimentan
los usuarios (en orden de sucesin), con el propsito de ver el negocio o servicio a travs de
su punto de vista.
- Momentos crticos de verdad. Son los que tienen un impacto crtico, significativo o decisivo -
positivo o negativo-, sobre las percepciones de los clientes. Estos momentos exigen especial
cuidado y tratamiento
- Ventanilla para el cliente. Herramienta para obtener comentarios de los clientes sobre los
productos y servicios que usan. Se formulan preguntas en trminos muy amplios (no como en
la encuesta en donde se formulan preguntas basndose en las ideas de quien prepar la
encuesta), dando lugar a que expresen lo que necesitan y esperan, lo que les gusta y disgusta,
hacindolo con sus propios trminos y desde su punto de vista.
No hay que imaginar las necesidades y expectativas de los usuarios, sino conocerlas e
investigarlas a travs del contacto directo con ellos. Antes de iniciar un nuevo proceso o cambiar
uno existente, se recomienda un proceso de retroalimentacin con los usuarios, utilizando las
herramientas que considere ms oportunas.
Del paso anterior debe generarse la deteccin e identificacin de los problemas, disfunciones y
deficiencias que se producen, as como sus causas y el sealamiento de los aspectos en los que
se aprecian posibilidades de mejora.
Con el propsito de agilizar la etapa de diagnstico y concretar en los aspectos que interesa,
cuando lo que se desea es una reorganizacin integral de la institucin, o parcial, referida a algn
componente organizativo, MIDEPLAN ha dispuesto tres guas para las reorganizaciones
institucionales (integral, parcial, o por cambios del marco normativo) a fin de obtener la informacin
indispensable.5
De acuerdo con lo anterior, podramos desagregar los macroprocesos de una organizacin pblica
en los siguientes niveles:
1. Macroprocesos
2. Procesos
3. Procedimientos
4. Tareas
Dicha segmentacin puede ser apreciada de forma grfica en la figura N 3, que se muestra a
continuacin:
5
Disponibles en la pgina www.mideplan.go.cr
AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO 11
UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL
Figura N 3
Composicin de Macroprocesos
Para identificarlos y delimitarlos se puede proceder a obtener informacin con los jerarcas,
directores, jefaturas medias, realizar encuestas, entrevistas, reuniones con funcionarios.
Seguidamente analizar esa informacin y con ello determinar reas sensibles, posibles fallas u
oportunidades de mejora, duplicidades.
Una vez identificados se define, con palabras, su operatividad en toda su extensin y se dibujan,
utilizando diagramas de flujo simples y simbologa que todos la comprendan.
Cabe recalcar, que todos los procesos de la institucin deben estar alineados y orientados hacia el
logro de sus objetivos. Parten de la recepcin de recursos de sus proveedores, les agregan valor a
travs del personal que interviene y de su organizacin y hace llegar los resultados o salidas a los
destinatarios.
Es importante conocer los lmites de cada proceso (dnde empieza y dnde termina), qu producto
o servicio genera y quin lo recibe, para determinar qu parte del proceso es lo que se desea
redisear u optimizar, unos orientados propiamente a la prestacin de los servicios que son la
razn de ser de la institucin, otros sirven de apoyo a los primeros, en este sentido, los procesos
clave o sustantivos estn orientados a los usuarios externos y los procesos de soporte o apoyo se
dirigen hacia los usuarios internos, tal y como se observa a continuacin:
Figura N 4
Destinatarios de los Procesos Clave y de Soporte
Procesos
P
r
o
Procesos sustantivos d
Usuarios externos
u
c
Procesos de apoyo t Usuarios internos
o
s
Fuente: Programa y Antologa del curso-taller: Rediseo de Procesos y Agilizacin de Trmites, para las
Instituciones Pblicas de Centroamrica
6
Vieto Z, Juan Bautista. Manual General de Rediseo de Procesos, Ao 2007, Pg.13
AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO 13
UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL
En este sentido se puede hablar de dos tipos de procesos:
Procesos claves o fundamentales: estn ligados directamente con la realizacin del producto o
con la prestacin de servicio y que tienen gran impacto hacia el cliente, sin stos no se pueden
lograr los objetivos planteados7. Ataen a diferentes reas operativas del servicio, son las
actividades esenciales del servicio, su razn de ser.
Proceso de soporte: son el apoyo a los procesos claves o fundamentales y contribuyen a su mejor
8.
funcionamiento Procesos que realizan otros servicios y ayudan a la hora de ejecutar los procesos
fundamentales (ejemplo: contratacin de personal, compras, mantenimiento).
Se debe tener claro cul es el rendimiento del proceso a estudiar, en el sentido de cuntos bienes
o servicios debe producir por un perodo de tiempo determinado9. Debe tenerse en cuenta que la
definicin del rendimiento es algo muy particular de cada proceso, por lo que debe establecerse
individualmente.
Todo proceso operativo se ubica funcionalmente dentro de la distribucin del trabajo dentro de la
organizacin10. Tal como se detall anteriormente los procesos tienen una ubicacin determinada
en la estructura organizacional, ya sea dentro de una unidad o atraviesa varias unidades de la
misma, esto tomando en cuenta que generalmente estn vinculados unos con otros segn su
naturaleza.
Inventariar todos los procesos, con la debida identificacin y descripcin de sus elementos
(objetivo, alcance, actividades, diagrama de flujo, responsables, entradas, salidas, proveedores,
clientes, determinar las tareas con valor agregado, entre otros, visualizar fallas o tareas a corregir,
suprimir o mejorar).
Luego, se procede a seleccionar los procesos que por su impacto o importancia, se deben
optimizar de forma prioritaria. Para ello se elabora una lista de los procesos y se establecen
prioridades para optimizarlos, bajo la ptica de la simplicidad o simplificacin, agregndole
conocimiento, tcnica y experiencia a la solucin definida como resultado del rediseo.
7
Vieto Z, Juan Bautista. Manual General de Rediseo de Procesos, Ao 2007, Pg. 12
8
Idem, 2007: 13
9
Palacios Echeverra, Alfonso Jos: Investigacin Administrativa. 1ed. Instituto Latinoamericano
de Investigacin y Capacitacin Administrativa, San Jos, Costa Rica, 2002. Pg.265
10
Palacios Echeverra, Alfonso Jos. Investigacin Administrativa. 1ed. Instituto Latinoamericano
de Investigacin y Capacitacin Administrativa, San Jos, Costa Rica, 2002. Pg. 265
AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO 14
UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL
Se debe tener una concepcin integral del proceso para entender las interacciones y las
actividades que lo componen. Asimismo, de la informacin obtenida del anlisis de procesos se
puede observar y determinar las reas posibles de mejora, riesgo o deficiencia y generar la
necesidad de aplicar mtodos ms sencillos de operacin, eliminar atrasos, disminuir los tiempos y
los costos, mejor utilizacin de los recursos, entre otros.
Responde a la pregunta Son las entradas apropiadas u ptimas para poder lograr los productos o
servicios que permiten cumplir con la misin?
-Descomposicin en procedimientos:
Permite mantener una identificacin clara y precisa de los procedimientos que se encuentran
inmersos en el proceso, en este sentido, el analista percibe y denomina de antemano un conjunto
de pasos o tareas y acepta que juntos conforman un procedimiento, por cuanto poseen un inicio y
un final y buscan un resultado operacional y que, adicionalmente, considera que por su naturaleza
forma parte de un conjunto mucho mayor: un proceso. Deben tener suficiente explicacin y
claridad.
Entendido como el grado de utilidad o aptitud de un proceso para satisfacer las necesidades de la
organizacin y/o de sus clientes o usuarios11. Todo proceso y todo procedimiento, deben agregar
valor al trabajo que se lleva a cabo, pues de otra forma no tendran sentido. Al hacer el rediseo
de procesos existentes, el nfasis radica en la eliminacin de todas las actividades que no
agregan valor y la mejora de aquellas actividades centrales que agregan valor12.
5.4.2-Diseo tcnico
11
Idem, 2002: 266
12
Henderson Garca, Alan. Programa y Antologa del curso-taller: Rediseo de Procesos y Agilizacin
de Trmites, para las Instituciones Pblicas de Centroamrica, 2006, Pg. 71
AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO 15
UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL
5.4.3- Construccin del mapa de procesos.
Para la elaboracin del mapa institucional de macroprocesos y procesos se puede realizar en dos
niveles. El primer nivel contempla los macroprocesos, los cuales, relacionndolos con las reas
estratgicas permiten, visualizar la institucin en forma general. El segundo nivel incluye todos los
procesos que componen cada uno de los macroprocesos y sus relaciones con reas
estratgicas13.
Dado que las actividades de los procesos pueden sufrir cambios o ajustes propios del dinamismo
de la accin institucional y su entorno, ocasionando a su vez modificaciones en la parte funcional
y normativa, es necesario que estos mapas sean actualizados peridica e integralmente.
Figura N 5
Mapa de Procesos de un rea estratgica de la Superintendencia de Salud de Chile
13
Vieto Z, Juan Bautista. Manual General de Rediseo de Procesos, Ao 2007, Pg. 16
AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO 16
UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL
Tal y como se visualiza en la figura No 5, la Superintendencia de Salud de Chile desarrolla un
macroproceso denominado Regulacin y Resolucin de Conflictos, el cual se enmarca como una
de las acciones estratgicas de su gestin, para brindar servicios en esta temtica se basa en el
proceso de Resolucin de Conflictos; integrado por los procedimientos de Reclamos
administrativos, Derivacin digital, Arbitrales, Mediacin interna, en el proceso de Regulacin;
compuesto por el procedimiento de Regulacin y el procedimiento de sanciones que conlleva el
procedimiento del mismo nombre.
Una vez definidos los procesos fundamentales y de soporte se deben asignar los propietarios o
responsables de los mismos en todos sus extremos desde el principio hasta el final, an en
casos en que intervienen varias unidades administrativas- que son los encargados de la
supervisin y control, es decir, los responsables de su correcto funcionamiento.
5.4.5- Codificar
Para codificar el proceso, de acuerdo con lo que indica Juan Bautista Vieto (2007), se utilizan las
siglas en el siguiente orden:
Pasos Ejemplo
Las siglas de la Institucin a la que pertenece. MH (Ministerio de Hacienda).
.
Las siglas de la Direccin a la que pertenece PI (Planificacin Institucional)
el proceso
Las siglas de la Subdireccin, Departamento o PE (Planificacin Estratgica)
Unidad a la que pertenece el proceso
Las siglas del nombre del Proceso PEI (Plan Estratgico
Institucional).
De acuerdo al ejemplo anterior el cdigo del MH-PI-PE-PEI
proceso es
Los procesos deben desarrollarse de forma que quede suficientemente claro qu pasos deben
darse para realizarlo. Es decir, se hace necesaria una explicacin de la composicin del proceso
(procedimientos), para tal efecto se recomienda la elaboracin de manuales, los cuales deben ser
actualizados constantemente en razn de los cambios a los que se enfrentan las organizaciones.
Los mismos debern facilitar el acceso a la informacin organizada; estandarizada y uniforme para
el adecuado desempeo de las personas en el desarrollo de las tareas, as como agilizar el
funcionamiento de la institucin,
5.4.7- Diagramacin
Aunque se puede aplicar distintos tipos de diagramas que facilitan la simplificacin de trmites, a
continuacin se sealan dos de ellos:
Su trazado permite un conocimiento general del procedimiento, cmo funciona, cules son los
elementos clave, identificar los miembros adecuados del equipo, quin proporciona los insumos o
recursos y a quin, reas importantes, entre otros.
Con el inters de que se conozca la forma en que pueden ser expresados grficamente los
procedimientos de un proceso, presentamos la figura No 6: Fluxograma del Procedimiento Archivo
de Reorganizaciones Institucionales, procedimiento desarrollado por la Unidad de Reforma
Institucional de MIDEPLAN.
Constituye una forma estructurada de expresar hiptesis sobre las causas de un problema o sobre
por qu algo no sucede como se desea. Organiza gran cantidad de informacin, ilustrando los
nexos entre los eventos y sus causas posibles o reales14, de manera que ayuda a generar
consenso sobre las causas. Ejemplo de estos es el diagrama tipo espina de pescado, que a
continuacin se presenta de manera ilustrativa para visualizar su diseo:
Figura N 7
Diagrama Causa-Efecto
Fuente: www.desastres.org/libros/oficialestacticos/oficialestacticos2.htm
El objetivo del rediseo es evaluar los procesos de trabajo, y si es el caso modificarlos para crear
servicios o productos dirigidos a satisfacer las necesidades de los usuarios. Persigue por tanto:
14
Henderson Garca, Alan. Programa y Antologa del curso-taller: Rediseo de Procesos y Agilizacin
de Trmites, para las Instituciones Pblicas de Centroamrica, 2006, Pg. 52
AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO 20
UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL
Reducir el control. Evitar la saturacin de las actividades de control que obstaculizan la gestin
y aplicar solamente en las reas prioritarias. Analizar cada control preguntndose Es este
control necesario? y eliminar aquellos cuya respuesta es no.
Reducir los puntos de contacto. Son aquellos en los que existe interaccin entre dos o ms
personas, entre departamentos, entre el proceso y el cliente. Los excesivos puntos de contacto
generan demoras, inconsistencias, confusin, insatisfaccin de los clientes. La pregunta es:
Es este punto de contacto necesario?, eliminar selectivamente aquellos cuya respuesta es
no.
Figura N 8
Rediseo de Procesos
REDISEO
MEJORAR MENOS COSTOSO MS RPIDO
RACIONALIZAR
EFICIENCIA
EFICACIA
CALIDAD
SIMPLIFICACIN
AGILIZACIN
TRAMITES
PROCEDIMIENTOS
PROCESOS
Integrar GE Evitar
Eliminar Automatizar GE desperdicios Simplificar
Tiempos de espera De tiempos
Puestos Lo difcil Formas
Pasos y En correcciones
documentos Lo aburrido De insumos Comunicacin
Innecesarios Equipos
Recibir y En procesos Tecnologa
Defectos en el innecesarios
trabajo Servicios transferir datos Por falta de Flujos de
Duplicidad tareas Anlisis de coordinacin
Informacin intil trabajo
Productos Por obsolescencia
Inspecciones y datos y reas
Por sobrecargas
Controles requisitos Por irregularidades
Proveedores problemticas
innecesarios
Para garantizar la aplicacin del nuevo proceso y manejar adecuadamente la incertidumbre que
provoca cualquier cambio, es necesario emplear mecanismos de verificacin y seguimiento para la
debida apropiacin o empoderamiento del proceso.
Se puede iniciar implementndolo en un rea o dependencia para medir sus resultados y efectos y
realizar los ajustes o medidas correctivas, antes de generalizarlo. Tambin puede darse un perodo
de tiempo durante el cual se trabaja con ambos procesos el anterior y el optimizado- para no
alterar la funcionalidad. Cuando un proceso es complejo, cabe implementar la mejora en forma
- Diseo del programa de cambio: deber incluir cambios indispensables en cultura y clima
organizacional.
5.5.2- Evaluacin
Una vez optimizado el proceso, e implantadas las mejoras recomendadas se procede a realizar la
etapa de evaluacin de las mejoras, comparando los resultados reales con los esperados15.
En este sentido es recomendable identificar los parmetros que servirn de referencia para
confirmar que los resultados son los esperados o, por el contrario, determinar con la informacin
disponible los puntos dbiles donde se deben aplicar las mejoras requeridas, segn los resultados
de la evaluacin. Para tal efecto, la organizacin debe considerar el establecimiento de objetivos
que resulten medibles y permitan determinar una serie de indicadores a cumplir.
Durante esta etapa es importante cuestionar el funcionamiento del proceso, para lo cual se
recomienda realizar algunas preguntas como: Qu cambia?, En qu se mejora?, Cmo se
mejora?, Qu resultados se obtuvieron?16.
Los procesos no se pueden medir de forma general, sino que hay que medir diferentes aspectos
de los mismos. Para ello se definen criterios (aspectos no medibles del proceso que interesa
evaluar) e indicadores (variables medibles relacionadas directamente con el criterio para cada
proceso), entre los cuales se puede mencionar de efectividad, eficiencia, productividad, calidad,
innovacin, rentabilidad.
Ejemplo:
15
Vieto Z, Juan Bautista, Manual General de Rediseo de Procesos, Ao 2007, Pg.29
16
Vieto Z, Juan Bautista. Manual General de Rediseo de Procesos, Ao 2007, Pg. 29
AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO 22
UNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL
Una vez recogida la informacin de los indicadores se procede a su monitoreo, lo cual resulta muy
til para su anlisis, planteando acciones de mejora para perfeccionar los procesos.
Dos herramientas para analizar la informacin de las actividades de cada uno de los procesos son:
Prueba de cido, la cual busca dar un valor a cada actividad del proceso para determinar su
importancia relativa dentro del mismo, utilizando 5 preguntas con respuestas s o no:
Para mayor informacin de estas herramientas, consultar Antologa del Curso Taller Rediseo de
Procesos y Agilizacin de Trmites Ing. Alan Henderson Garca.
El contenido de este documento tiene como propsito guiar hacia modos de organizacin
por procesos, donde la gestin de los servicios se realice dando un valor agregado a los mismos, y
mejorando la eficiencia y la eficacia.
Con este documento se espera contribuir no solo al diseo, rediseo y comprensin de los
procesos de las instituciones pblicas, sino, en la obtencin de los resultados esperados para una
mejor organizacin y gestin, en beneficio directo de los usuarios, que son quienes reciben los
productos o servicios que generan los procesos.
- Eficiencia: Describe la relacin entre dos magnitudes fsicas: la produccin fsica de un bien o
servicio, y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto, es decir, el uso
racional de los recursos para conseguir los objetivos.
- Lmites del proceso: Son los puntos extremos, donde comienza el proceso (insumo) y finaliza
(resultado o producto).
- Macroproceso: Serie de procesos de valor agregado que se vinculan entre s para transformar
un insumo en un producto o servicio.
- Necesidad: Carencia, falta de algo, usualmente indispensable para la vida, unida al deseo de
satisfacerla.
- Proceso: Con el propsito de que se elija la definicin que mejor se ajuste a los propsitos del
trabajo, se presentan tres definiciones de este concepto.
c) Son los pasos que se realizan de forma secuencial para conseguir elaborar productos o
servicios a partir de determinados insumos.
- Resultado: Consiste en el producto bienes, informacin o servicios- que resultan del proceso.
Es el punto final del proceso.
- Subproceso: Parte del proceso, compuesto por los mismos requerimientos del mismo, con la
salvedad que su resultado o producto es insumo del proceso que lo contempla.
- Tarea: Tambin llamadas operaciones o actividades, es el conjunto de cada una de las acciones
fsicas o mentales, pasos o etapas, que es necesario ejecutar para llevar a cabo una labor
determinada. Es la divisin mnima del trabajo administrativo.
- Tarea con valor agregado: Tarea esencial e indispensable que contribuye para producir un
resultado del proceso. Por el contrario, las tareas sin valor agregado pueden ser un obstculo para
el proceso o bien uso innecesario de recursos.
Usuario: Es cualquier persona, grupo de trabajo o unidad administrativa, que recibe el producto y
determina sus requerimientos.
- Usuario externo: Persona, grupo de trabajo, unidad administrativa o servicio que no trabaja en la
misma organizacin que el productor y es quien recibe el producto. Son los usuarios finales, los
que disfrutan de los productos o servicios de la organizacin.
- Usuario interno: Persona, grupo de trabajo, unidad administrativa o servicio que trabaja para la
misma organizacin que el productor, cuyos productos o servicios que recibe los utiliza en su
trabajo.
Henderson Garca Alan, Antologa del Curso Taller Rediseo de Procesos y Agilizacin de
Trmites, septiembre 2004.
http://www.esepolicarpa.gov.co/ArchivosWeb/G-001-OP_GUIA_PROCESOS_ESE.pdf
http://www.esepolicarpa.gov.co/ArchivosWeb/G-001-OP_GUIA_PROCESOS_ESE.pdf
Elaborado por:
Silvia Caldern
Marta E. Picado
Revisado por:
Marco Arroyo F.
Leonardo Castelln