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GESTIN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES UN FENMENO COMPLEJO: EVOLUCIN, RETOS, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE INVESTIGACIN
GESTIN HUMANA
EN LAS ORGANIZACIONES
UN FENMENO COMPLEJO: EVOLUCIN,
RETOS, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS
DE INVESTIGACIN*
Gregorio Caldern Hernndez**
Claudia Milena lvarez Giraldo***
Julia Clemencia Naranjo Valencia****
*
Artculo de revisin llevado a cabo en el marco de la investigacin Estrategia empresarial y gestin humana
en Colombia, financiada por la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, cdigo 2020100116,
realizada en el perodo 2002-2005. El artculo se recibi el 14-09-2006 y se aprob el 05-02-2006.
**
Candidato a doctor, Universidad Pablo de Olavide, Sevilla, Espaa. Magster en Desarrollo Educativo y Social,
Universidad Pedaggica Nacional, Colombia, 1994. Magster en Administracin, Universidad EAFIT, Colom-
bia, 1993. Administrador de Empresas, Universidad Nacional de Colombia, 1979. Profesor asociado de la
Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Director del grupo de investigacin Cultura Organizacio-
nal y Gestin Humana de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, categorizado por Colciencias.
Correo electrnico: gcalderonh@unal.edu.co
***
Magster en Gerencia de Talento Humano, Universidad de Manizales, Colombia, 2006. Administradora de
empresas, Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, Colombia, 2001. Profesora de la Universidad
de Manizales. Integrante del grupo de investigacin Cultura Organizacional y Gestin Humana de la Univer-
sidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Correo electrnico: calvarez@umanizales.edu.co
****
Estudiante del doctorado en Ciencias de la Empresa, Universidad de Murcia, Espaa. Especialista en Evalua-
cin Socioeconmica de Proyectos, Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, Colombia, 1998.
Ingeniera industrial, Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, Colombia, 1988. Profesora de la
Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Integrante del grupo de investigacin Cultura Organiza-
cional y Gestin Humana de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales.
Correo electrnico: jcnaranjov@unal.edu.co
Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006 225

GREGORIO CALDERN HERNNDEZ, CLAUDIA MILENA LVAREZ GIRALDO, JULIA CLEMENCIA NARANJO VALENCIA
RESUMEN ABSTRACT
En el marco de una investigacin financiada Human Resource Management in Organi-

por la Universidad Nacional de Colombia se zations: A Complex Phenomenon. Evolu-
escribi este artculo de revisin de la litera- tion, Challenges, Trends, and Research
tura especializada sobre la gestin humana Perspectives
en las organizaciones. En el texto se deter-
minan las principales teoras que han servi- Within the context of the research financed
do de sustento a las investigaciones en el by Universidad Nacional de Colombia, this
campo disciplinar, se perfilan las tendencias paper reviews the specialized literature on
tanto para la prctica como para el debate human resource management in organiza-
acadmico en la gerencia de recursos hu- tions. It determines the main theories that
manos y se destacan los hallazgos sobre la have served as a basis for research in this
importancia de las personas para construir discipline and profiles the practical trends
una ventaja competitiva sostenida y del rea in human resource management as well as
de gestin humana para obtener capacida- the academic debate at hand. It also high-
des organizativas. lights findings on how important persons
are for building a sustained competitive ad-
Palabras clave: gerencia de recursos hu- vantage and how important the human re-
manos, ventaja competitiva sostenida, inves- source management area is for obtaining
tigacin en gestin humana, recursos y organizational capabilities.
capacidades.
Key words: Human resource management,
sustained competitive advantage, human
resource management research, resources
and capabilities.
226 Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006

Introduccin tradicional de funcin administrativa a una

funcin estratgica, lo cual hace llamativo para
Las primeras prcticas de gestin humana1 gerentes e investigadores conocer los desa-
surgen en el medio estadounidense a media- rrollos y tendencias que en el mbito mundial
dos del siglo XIX con el desarrollo de las presenta este campo del conocimiento.
grandes empresas y el inicio de la consoli-
dacin del modelo capitalista y su sistema Aunque el estado de la situacin en Colombia
de produccin industrial (Barley y Kunda, ser objeto de otro escrito, los resultados de
1995). Desde esa fecha se han presentado la presente revisin se constituyen en un
significativos cambios en su concepcin y insumo importante para comprender la evo-
en su aplicacin. lucin del rea de recursos humanos en la
empresa local y reconocer los avances y li-
Precisamente, esa evolucin y en especial los mitaciones que la gestin humana tienen en
aportes a que est llamada la gestin humana el pas; igualmente, se pretende aportar al
en el nuevo modelo tecnoeconmico, que debate acadmico alrededor de los diversos
privilegia el conocimiento y las personas como roles que puede desempear el rea y las exi-
fuente de ventaja competitiva sostenida gencias cada vez mayores frente a los retos
(Wright y McMahan, 1992; Lado y Wilson, de la globalizacin y el comercio mundial.
1994), generaron la motivacin para realizar
el presente trabajo de revisin, el cual se lle- El artculo se organiza en cinco secciones.
v a cabo a partir de la literatura especializa- En la primera se pretende mostrar la com-
da, en especial la anglosajona, que aparece plejidad del fenmeno estudiado cuando se
publicada en algunos de los principales trasciende la mirada de la administracin de
journals del mundo. Esta opcin se asume personal. La segunda muestra la evolucin
por la mayor accesibilidad de los textos de y los retos que ha tenido que afrontar la dis-
referencia y por la incidencia que en cuanto ciplina y la prctica de la gestin humana en
a construccin terica tiene la escuela un largo perodo histrico. Un aparte muy
anglosajona. especial lo constituye la tercera seccin, en
la que se analiza el paradigma de lo estrat-
Tanto la prctica de la gestin humana como gico en la gestin humana, pues a partir del
la investigacin de la disciplina en el pas se trabajo seminal de Devana, Fombrun y Tichy
encuentran en estado incipiente, aunque en (1981) se da un giro tanto a la investigacin
un proceso de transicin de una concepcin como a la visin empresarial de la gerencia
de los recursos humanos. En la cuarta sec-
cin se sintetizan las principales tendencias
de la gestin humana, planteadas a partir de
1
Aunque en Colombia est muy generalizada la ex-
presin talento humano, en la literatura interna-
la evolucin y del surgimiento de nuevos
cional se emplea recursos humanos, razn por la factores como la globalizacin, el libre mer-
cual en el presente trabajo se utilizan indistinta- cado y las nuevas condiciones empresaria-
mente, al igual que las expresiones gerencia de
les que pronostican un nuevo contrato
recursos humanos, gerencia del talento humano
y gestin humana. psicolgico y prcticas ms adecuadas a una

economa de apertura. En la quinta se anali- dad de interrelaciones que se generan como

zan las perspectivas y los focos de inters por los aspectos que se deben considerar.
de la investigacin en el campo disciplinar,
a fin de tratar de dilucidar los fundamentos Alrededor de la gestin humana se conju-
tericos y las tendencias a futuro. gan, al menos, siete factores que inciden en
su concepcin, filosofa y prcticas, las
Contar con los ltimos avances alrededor de cuales se presentan en el Grfico 1.
un campo disciplinar resulta importante tanto
para los profesionales de las empresas como As es como, por ejemplo, las primeras prc-
para los acadmicos e investigadores que a ticas de gestin humana que surgen al fina-
partir de los resultados de este trabajo encon- lizar el siglo XIX en el medio industrial
trarn inspiracin para su quehacer y cuestio- estadounidense estn orientadas a mejorar
namientos para sus trabajos de investigacin. las condiciones mentales y morales de la
fuerza de trabajo, y no resulta gratuito que
El artculo aporta una visin de la compleji- las oficinas antecesoras de los actuales de-
dad de la gestin humana ms all de la mira- partamentos de talento humano se llamaran
da tradicional de las prcticas administrativas secretaras de bienestar (Barley y Kunda,
sobre recursos humanos: una comprensin 1995). Esta orientacin es explicable por las
sobre la evolucin del rea de talento huma- condiciones sociales, polticas y econmi-
no, su rol frente a los objetivos organizacio- cas de la poca (asociadas con la manufac-
nales y los retos que en el caso colombiano tura en masa, el crecimiento de las grandes
apenas se empiezan a vislumbrar; as mis- corporaciones, el fortalecimiento del indivi-
mo, se resalta el papel estratgico de la ges- dualismo), influidas por la moral religiosa
tin humana y las implicaciones de ello para propia de los protestantes estadounidenses.
el logro de ventajas competitivas fundamen-
tadas en las personas y ofrece a los acadmi- Otro ejemplo de la manera como las condi-
ciones sociales, polticas y econmicas inci-
cos mltiples posibilidades para abordar
den en el tipo de prcticas puede verse en el
preguntas de indagacin en la disciplina.
caso colombiano, al inicio del siglo XXI, al
observarse un predominio de prcticas orien-
1. La gestin humana un fenmeno tadas a lograr la flexibilizacin productiva y la
complejo desregulacin en la fuerza de trabajo (siste-
mas de contratacin flexible, polivalencia, re-
En la concepcin del management la visin muneracin por productividad, gestin por
de la gestin humana se puede considerar competencias) determinadas, a su vez, por la
reduccionista pues se ha centrado fundamen- presin de un nuevo orden empresarial en el
talmente en las prcticas y sus efectos sobre que deja de ser importante la relacin estabili-
los resultados de la organizacin y sobre los dad-lealtad, que fuera la base del contrato psi-
diversos actores sociales que en ella intervie- colgico prevaleciente durante los ltimos cien
nen; sin embargo al hacer una revisin de la aos del capitalismo y para cuya relacin era
evolucin de este campo del conocimiento muy importante el sistema de seleccin y el
se observa su complejidad tanto por la canti- sistema de carrera:

Grfico 1
Factores que intervienen en la gestin humana
Caractersticas socio-poltico-
Caractersticas socio-poltico-
econmicas del momento histrico
econmicas del momento histrico
Concepcin dominante sobre el ser

Concepcin dominante sobre el ser
humano G
humano G
E
E
S
Formas de organizacin del trabajo S
Formas de organizacin del trabajo T
T
I
I

Concepcin del trabajo N
Concepcin del trabajo N
H
H
U
U
Relaciones laborales M
Relaciones laborales M
A
A
N
N
A
Mercado laboral A
Mercado laboral
Teoras de gestin dominantes

Teoras de gestin dominantes
Fuente: elaboracin propia.
La nueva configuracin empresarial en red ha manera como se realiza la gestin, pues si se

conllevado importantes transformaciones en asume que la persona se comporta conforme
las relaciones laborales a nivel individual y co- a los principios de la racionalidad econmica
lectivo en la sociedad contempornea, las que (Arruada, 1998), las prcticas de gestin
colocan un complejo y difcil reto a la gestin humana sern muy diferentes si la concep-
de la fuerza de trabajo, no obstante, que el cin es de hombre social o si predomina el
discurso dominante de management o geren- concepto de hombre organizacional: Una or-
cial concibe que en el nuevo marco del orden ganizacin establece determinados valores muy
empresarial, en el que se impone la concurren- generales por medio de su estructura bsica
cia exacerbada, los trabajadores al incorporar institucional y trata de conseguir una confor-
una mentalidad competitiva se adecuaran a midad entre stos y los valores organizativos
las demandas de flexibilidad sin ofrecer resis- de los distintos grupos que existen dentro de
tencias, comportndose como empresarios ella (Simon, 1972, p. 191). Cuando predo-
de s mismos. (Urrea, 2003, p. 6) mina el concepto de hombre psicolgico, el
papel de la direccin del personal estar enca-
En cuanto a la concepcin dominante en rela- minado a reconciliar a los individuos con la
cin con el ser humano, tambin incide en la organizacin, adaptndolos a ella (Cruz, 2000).

La organizacin del trabajo, en cuanto trata do doblegar a la clase obrera a travs de la

aspectos tcnicos y sociales de la divisin flexibilizacin; otras que buscan un nuevo
del trabajo entre las personas y las mqui- acuerdo entre el capital y el trabajo con fle-
nas, influye en el surgimiento y desarrollo xibilidad, y las ltimas que lo desprecian, en
de nuevas prcticas de gestin humana, el mundo emprico capitalista lo que queda
como sucedi con el taylorismo, que dio los es todava una mayora asalariada, aunque
sustentos para justificar la seleccin y el con una importante extensin del trabajo
entrenamiento; con el toyotismo (y en ge- desregulado y por cuenta propia. (De la
neral con el modelo japons), que conllev Garza, 2000, p. 27)
los crculos de calidad, implic repensar el
trabajo en equipo y el enriquecimiento de Otra variable determinante en la gestin hu-
tareas y promover la polivalencia (Novick, mana son las relaciones laborales, entendi-
2000), o con el neoliberal, que gener las das como las normas, los procedimientos,
tendencias de la subcontratacin y todo lo las prcticas y las polticas que regulan las
relacionado con la flexibilizacin y desregu- relaciones capital-trabajo. Sin duda, las prc-
lacin (Urrea, 2003). ticas sern diferentes en un contexto de re-
gulacin con significativa proteccin
Por su parte, la concepcin dominante so- individual y colectiva de los trabajadores y
bre el trabajo determina la filosofa de la ges- con un amplio reconocimiento de la activi-
tin humana. As, por ejemplo, desde la dad sindical, a las encontradas en un mode-
perspectiva clsica de la economa, el traba- lo en el que el Estado carece del papel
jo era el generador de valor, lo cual desem- regulador frente a las fuerzas del mercado
boca en un conflicto moral, pues la riqueza (Dombois, 2000).
obtenida por el empresario provendra del
trabajo no pagado a los trabajadores; ello Desde una mirada sociolgica, el mercado
explica que la actividad de direccin de per- laboral se considera el conjunto y arreglo
sonal se haya enfocado en el bienestar de los de normas, mecanismos y prcticas de re-
empleados y en su desarrollo moral, mental gulacin social de la capacitacin, del re-
y fsico. Cuando el trabajo se considera una clutamiento, de la asignacin, de los
mercanca (concepcin neoclsica) se le ascensos y de la remuneracin en el traba-
puede dar al trabajador el trato propio de jo (Pries, 2000, p. 521). Desde una pers-
cualquier recurso productivo, y por lo tanto pectiva economicista, esas relaciones las
la actividad de gestin humana se convierte determina la oferta y la demanda, como su-
en una labor tcnica para su administracin cedera con cualquier mercanca, pero la
(procesos de seleccin, contratacin, entre- realidad social ha mostrado que: (i) estas
namiento, remuneracin y desvinculacin, prcticas no se rigen por la lgica del mer-
denominada precisamente administracin de cado y (ii) se generan condiciones en las
personal): cuales, por ejemplo, para una empresa en
determinadas circunstancias sea ms renta-
Frente a estas doctrinas, unas que tratan de ble la promocin interna que recurrir al re-
subordinar el trabajo al mercado y en el fon- clutamiento externo, o que frente a oficios

altamente calificados o de caractersticas La interaccin de todos estos factores lleva

idiosincrsicas la remuneracin no se rija por a comprender la gestin humana ms all
las simples reglas de la competencia. de una labor administrativa de cumplir con
unos procesos y procedimientos de admi-
Por ltimo, la gestin humana est influida nistracin de personal y permite visualizar
por el desarrollo de las teoras organizacio- el papel del rea de talento humano en rela-
nales, sociales y de gestin. Durante el pre- cin con la responsabilidad social de la or-
dominio de la teora comportamental de ganizacin, la responsabilidad con los
orden psicolgico, la actividad de direccin diversos grupos de inters (accionistas,
empleados, directivos y clientes), pero so-
de las personas estuvo focalizada en la bs-
bre todo con una gran responsabilidad ha-
queda de comportamientos apropiados para
cia la persona como ser humano.
el cumplimiento de la tarea, mientras que
con el surgimiento de teoras emergentes del
2. Evolucin y retos de la gestin
management, como la de recursos y capa-
cidades, el foco gira hacia el logro de los humana
objetivos organizacionales mediante la ali-
neacin estratgica. El surgimiento de teo- A partir de los factores mencionados se trata
ras como el institucionalismo sociolgico se sintetizar la evolucin de la gestin huma-
ha presionado la accin sobre aspectos de na en las organizaciones, dividindola en cin-
la cultura organizacional, en tanto que la co perodos que inician en 1870, para terminar
dependencia de recursos lo ha hecho sobre formulando las tendencias y retos que, de
las relaciones de poder (Wright y McMahan, acuerdo con la literatura especializada, se le
1992). presentan a esta funcin (cuadros 1 y 2).
Cuadro 1
Evolucin de los factores que determinan la gestin humana
Perodos
1870-1900 1901-1930 1931-1960 1961-1990 1991 en adelante
Factores
Hombre
Concepcin ser Hombre Hombre
econmico Hombre social
humano organizacional psicolgico
racional
Mercanca
Creador de valor Mercanca libre
Concepcin trabajo regulada por el Mercanca regulada Mercanca regulada
por excelencia mercado
mercado
Caractersticas del Mejoramiento Movimiento
Institucionalizacin Globalizacin Neoliberalismo
momento histrico industrial obrero
Relaciones laborales Negociacin Flexibilizacin y
Huelgas Salarios Negociacin colectiva
(factor determinante) colectiva desregulacin
Economa
Economa neoclsica,
Modernismo Neoinstitucionalismo,
Teoras aplicadas a la clsica, administracin Confluencia
sistmico, relaciones estrategia, cultura
gestin administracin cientfica, terica
Humanas organizacional
sistemtica psicologa
industrial

Cuadro 2
Evolucin del quehacer de la gestin humana
Perodos
1870-1900 1901-1930 1931-1960 1961-1990 1991 en adelante
Factores
Condiciones que
Logro de la
Comportamiento afectan la Respuesta a
Problema Eficiencia del estrategia del
del trabajador en capacidad problemas crticos
central taller negocio y gestin
el taller humana en el del negocio
de lo cultural
trabajo
Lograr niveles de Desarrollar
Alinear valores e lealtad, recursos y Apoyar el
Organizar el
Gestin humana
Objetivo intereses de los motivacin y capacidades para desarrollo de

trabajo y la
bsico trabajadores con satisfaccin para el logro de capacidades
supervisin
los de propietarios garantizar objetivos organizacionales
productividad organizacionales
Gestin por
Negociacin
competencias,
Bienestar fsico y colectiva,
Acciones Administracin Prcticas de alto gestin del
mental del participacin,
principales del personal rendimiento conocimiento,
trabajador enriquecimiento
gestin estratgica
tarea
del rea
Departamento de Departamento de
Identificacin Secretaras de Departamento de Direccin de
Relaciones Recursos
del rea bienestar Personal Talento Humano
Industriales Humanos
2.1 Primera etapa: 1870-1900 raba un dilema moral: cmo justificar la ri-
queza obtenida por el trabajo de otros? De-
Este perodo est signado por los efectos de bido a las presiones y demandas de los
la revolucin industrial y el afianzamiento del trabajadores surge un movimiento denomi-
liberalismo econmico en el mundo: la de- nado de mejoramiento industrial, que:
fensa de la propiedad privada y el predo-
minio del individualismo sobre opciones En su esencia era decididamente una nocin
colectivas se ven relacionadas con el sur- protestante del deber. Como los industriales
gimiento de grandes corporaciones, en un haban logrado su riqueza y posicin mediante
contexto de cambio social, revolucin tec- el trabajo de otros, estaban moralmente obli-
nolgica, ampliacin de mercados e incre- gados a asumir sus responsabilidades, no slo
mento de la competencia. frente a la economa, sino frente al bienestar
individual y colectivo de sus empleados.
El trabajo era considerado el verdadero ge- (Barley y Kunda, 1995, p. 142)
nerador de valor, por cuanto el valor de la
mercanca lo determinaba el costo de pro- Se presenta un desarrollo incipiente del con-
duccin que, a su vez, dependa de la canti- cepto de gestin con la denominada admi-
dad de trabajo que hubiera requerido para nistracin sistemtica (Barley y Kunda,
su fabricacin. Se consideraba trabajo pro- 1995), cuyos principios podran resumirse
ductivo bsicamente el trabajo industrial. De en: la pertinencia de solucionar los proble-
esta manera, la ganancia capitalista se aso- mas mediante la cooperacin y no el con-
ciaba con trabajo no pagado, lo cual gene- flicto, la motivacin tanto de trabajadores

como empresarios (las utilidades), la nece- A la persona se le concibe como un hombre

sidad de intervenir en las condiciones de los econmico-racional que conoce las relacio-
trabajadores y no en las condiciones del tra- nes causales de medios-fines y que trata de
bajo y la responsabilidad desde el punto de optimizar dichas relaciones en bsqueda del
vista de la gestin humana, como ya se dijo, mximo beneficio material. Se considera que
que se centra en el bienestar individual y la naturaleza humana es egosta y que por
colectivo del empleado. ello la persona tiene comportamientos opor-
tunistas, los cuales se manifiestan en las re-
En estas condiciones, la actividad de lo que laciones de trabajo. El surgimiento de la
podra asimilarse a las reas de gestin hu- administracin cientfica, planteada por
Taylor (1981), conlleva dos impactos signi-
mana del momento se centra en garantizar
ficativos en la gestin de las personas:
la paz industrial, para lo cual debe tratar de
alinear los valores, creencias e intereses de
Por una parte, separa el trabajo del trabaja-
los actores (trabajadores y propietarios); dor, y de esta manera se hace una diferencia-
buscar un comportamiento apropiado del cin entre el que disea (piensa) y el que hace
trabajador en el taller, y propender por el (ejecuta) y entre el que hace y el que super-
bienestar fsico y mental del trabajador. Al- visa (relacin de mando y control). En la
gunas funciones que desarrollaba la gestin nueva organizacin del trabajo se trata de no
humana tenan relacin con el control de la dejar nada a la iniciativa, creatividad y auto-
produccin, la contratacin de personal y noma del trabajador. Se cambia el eje de la
los sistemas de remuneracin (Barley preocupacin de las condiciones del trabaja-
y Kunda, 1995). dor a la preocupacin por las condiciones del
trabajo. De esta manera se sientan los funda-
2.2 Segunda etapa: 1901-1930 mentos para la seleccin, el entrenamiento,
la remuneracin y la supervisin del trabaja-
La segunda etapa se caracteriza por el acen- dor, los cuales son reforzados con los traba-
tuado conflicto obrero-patronal, el impacto jos de la psicologa aplicada sobre los factores
de la revolucin bolchevique, las condiciones fisiolgicos y psicolgicos vinculados con la
generadas por la Primera Guerra mundial y la fatiga y la monotona y los aportes relaciona-
crisis de 1929, que desemboc en el derrum- dos con las cualidades mentales de la perso-
be de la economa mundial, asociado todo ello na (Ibarra, 2000). Se crean formalmente los
departamentos de personal (Ferguson, 1971),
con el nuevo modelo de acumulacin de ca-
cuyo problema central ser colaborar para
pital que se fortalece en este perodo.
alcanzar la eficiencia en el taller y sus funcio-
nes son las reconocidas como administra-
La economa neoclsica desarrolla un nue-
cin de personal2.
vo concepto del trabajo, que se asume
como una mercanca, cuya cantidad es
asignada por el mercado y su precio co- 2
Es de recordar que Taylor consideraba que el con-
rresponde al salario; de manera que el pre- flicto obrero-patrono no era un problema de lu-
cha de clases, sino una situacin de disfuncionalidad
cio de la mercanca es un producto marginal administrativa y que, por lo tanto, podra ser evi-
del trabajador. tado mediante una apropiada administracin.

Por la otra, con la organizacin taylorista del trabajo, que deber contar con un cdigo
del trabajo se establecieron las bases del social informal coherente con las finalidades
contrato psicolgico, fundamento de la re- de la empresa como medio para transformar
lacin trabajador-empresario durante el res- las actitudes de los trabajadores, y facilitar
to del siglo XX: el empresario garantiza con ello una mayor cooperacin. Slo as se-
estabilidad y el trabajador entrega lealtad y ra posible, afirmaban, alcanzar mayores ni-
productividad. veles de productividad y, a la vez, encauzar el
descontento obrero. (Ibarra, 2000, p. 251)
2.3 Tercera etapa: 1931-1960
La organizacin del trabajo taylorista sufre
Como consecuencia de la crisis de 1929, se una modificacin a partir de la experiencia
considera que el libre mercado no garantiza de Ford, pues si bien se mantiene la divisin
las condiciones para el desarrollo de la eco- del trabajo en sus condiciones iniciales, se
noma y el bienestar de las personas, y se incluyen la lnea de montaje, los transporta-
aboga entonces por una intervencin del Es- dores mecnicos y el encadenamiento de
tado que regule las relaciones. Simultneamen- operaciones, situacin que modifica el tipo
te, desde el punto de vista social se reconoce de supervisin centrada en el trabajador, en
la existencia del conflicto de clase, que con- la supervisin del proceso y en los cuellos
tradice la posicin taylorista de coincidencia de botella que se generaran.
de intereses entre trabajador-patrono.
Desde el punto de vista terico, debido al
Si bien no cambia la concepcin de trabajo florecer de la teora organizacional y al inte-
como mercanca, ya no ser una mercan- rs despertado en algunas ciencias sociales
ca que siga las reglas del mercado libre, como la sociologa y la psicologa, surgen
sino que tendr regulaciones establecidas por nuevas miradas para interpretar lo humano
el Estado, lo que da paso a las relaciones en la organizacin: la escuela de relaciones
industriales con instituciones reguladoras y humanas (que se haba iniciado en el pero-
la participacin tripartita: trabajadores (sin- do anterior); la psicologa administrativa, con
dicato), empresarios y gobierno. los planteamientos de la seora Follett, rela-
tivamente desconocidos en nuestro medio
Se reconoce al ser humano como hombre so- y de alta significacin para la gestin huma-
cial con necesidades de ndole superior, ms na (Graham, 1997); la escuela del compor-
all de las necesidades primarias que seran tamiento, y, ms recientemente, la teora
suplidas mediante un buen sistema de remu- contingencial (a finales del perodo), cuyas
neracin; un ser emocional que busca reco- caractersticas han sido agrupadas bajo el
nocimiento, aprobacin social y participacin. concepto de modernismo sistmico:
Esta situacin llev, a su vez, a replantear las
causales del rendimiento en la fbrica: Visin paradigmtica que reafirma la racio-
nalidad como fundamento del conocimien-
A partir de este momento se reconocer el to, el lenguaje como instrumento de comu-
carcter estratgico del contexto especfico nicacin, la neutralidad valorativa, la

separacin entre el sujeto que conoce y el Por otra parte, el boom japons lleva a revi-
objeto conocido; en fin, la realidad como sar la gerencia que hasta ahora se haba de-
objeto manipulable empricamente, para sarrollado desde la perspectiva racionalista
observar y comprobar sus propiedades in- estadounidense (escuela neoclsica de la ad-
herentes. (Ibarra, 2000, p. 258) ministracin), especialmente con los aportes
de la escuela contingencial, el enfoque de la
Desde el punto de vista de la gestin hu- teora de sistemas aplicado a las organizacio-
mana, se traslada la preocupacin por el nes, los aportes de la teora de administra-
taller hacia las condiciones que afectan la cin por objetivos y los desarrollos de la teora
capacidad humana en el trabajo, es decir, de la estrategia. El trabajo de Ouchi (1982) y
debe orientarse a alcanzar lealtades, moti- los consecuentes de Peters y Waterman
vaciones y satisfacciones de parte del tra- (1984), Schein (1988), Smircich (1983),
bajador, que conlleven a la productividad. entre otros, segn los cuales las organizacio-
De esta manera el esfuerzo de la gestin de nes seran sistemas de significados construi-
las personas se centra, por una parte, en el dos socialmente, dan una nueva perspectiva
manejo de las negociaciones colectivas y, a la gestin de las personas.
por la otra, en lograr la participacin del
trabajador, mejorar el trabajo en equipo y El impacto en gestin humana se da en as-
enriquecer la tarea. pectos prcticos como el desarrollo de un
nuevo modelo de organizacin del trabajo,
2.4 Cuarta etapa: 1961-1990 conocido como toyotismo, que an mantie-
ne la divisin del trabajo del fordismo, pero
El desarrollo explosivo de las tecnologas de asume la produccin flexible apoyada en
la informacin y la comunicacin, las rela- procesos de automatizacin de los proce-
ciones de interdependencia entre los pases, sos productivos, lo cual demanda nuevas
el resurgimiento del libre mercado, el predo- capacidades y habilidades de los operarios.
minio mundial del capital financiero especu- Otro efecto fueron los modelos de partici-
lativo caracterizan este perodo en el que surge pacin como los denominados crculos de
con fuerza el concepto de globalizacin. calidad, orientados a mejorar la participa-
cin y compromiso de los trabajadores con
Simon (1972) acua el concepto de hombre su labor y con su equipo de trabajo.
organizacional u hombre administrativo, que
acta sobre la base de una racionalidad limi- Pero el cambio ms exigente se presenta para
tada y que, por lo tanto, ms que maximi- las reas responsables de la gestin huma-
zar, busca resultados satisfactorios, esto na, que deben trascender su activismo en
es, trata de reducir la incertidumbre y para prcticas aisladas o procesos funcionales
ello es capaz de formular estrategias de para reorientar su accin hacia el apoyo del
manera que las elecciones que se hagan no logro de los objetivos del negocio y hacia la
sean fruto del azar, sino que correspondan gestin cultural de la organizacin, para lo
a intencionalidades y reglas racionales para cual debe buscar el desarrollo de los recur-
el manejo de los recursos. sos y capacidades que hacen competitiva a

la empresa (Kamoche, 1996; Wright, Surge de aqu una de las grandes tareas para
McMahan y McWilliams, 1994). las reas de la gestin humana: construir las
bases de un nuevo contrato psicolgico, que
2.5 Quinta etapa: 1991 en adelante al parecer se est edificando sobre la rela-
cin lealtad vs. potenciacin de la persona;
Las condiciones de la globalizacin iniciadas es decir, que si no se puede garantizar esta-
en la etapa anterior se intensifican, con un bilidad, la empresa debe ofrecerle a la per-
predominio del denominado modelo neolibe- sona la posibilidad de desarrollar sus
ral, en el cual la competencia en mercados capacidades que le garanticen empleabilidad,
mundiales es la caracterstica predominante pues la carrera profesional que antes se fun-
y para lo cual las empresas deben estar pre- damentaba en la posibilidad de crecimiento
paradas. Urrea lo plantea en estos trminos: en el interior de la empresa, ahora la hace el
individuo en el mercado laboral. Esto ha
Es en un nuevo contexto transnacional de dado pie a la denominada caza y manteni-
acumulacin y regulacin capitalista, bajo miento de talentos.
la hegemona del capital financiero-
accionario, que aparece el nuevo rgimen Por otra parte, dado que el trabajo no manual
de movilizacin de la fuerza laboral, que pas a reemplazar al trabajo manual como
Coutrot denomina neoliberal, el cual se im- generador de valor en la empresa, se derrumba
pone en la organizacin del trabajo y con el planteamiento taylorista de evitar la auto-
ella, en la configuracin misma de la em- noma, la iniciativa y la creatividad del traba-
presa capitalista contempornea. La carac- jador y, por el contrario, se vuelve algo no
terstica predominante ser la concurrencia slo deseable, sino un imperativo para ser
exacerbada y con ella la incertidumbre en competitivos; de all el surgimiento de nue-
medio de mercados desregulados, respecto vos retos en la direccin de las personas: la
a las formas anteriores de mercados prote- gestin del conocimiento y la gestin por
gidos que eran ms afines a los regmenes competencias, es decir, gestionar el talento
fordistas. (2003, p. 2) (Gubman, 2000; Jeric, 2000).
El modelo neoliberal de organizacin del tra- En consecuencia, la accin central de ges-

bajo se caracteriza por actuar en red, de tin humana se orienta a responder a los pro-
manera que no se necesita una confluencia blemas crticos de la empresa, como retencin
espacial, por especializacin de productos de clientes, aumento de la productividad,
diferenciados, por cooperacin impuesta por mejoramiento de la calidad o reduccin del
el mercado, por plurifuncionalidad en cada ciclo productivo, para lo cual sus activida-
unidad productiva y, especialmente, por for- des deben concentrarse en apoyar el desa-
mas inestables de empleo (Urrea, 2003), es rrollo de capacidades organizacionales.
decir, despus de cerca de cien aos se rom-
pe uno de los fundamentos del contrato psi- Una mirada a posteriori, que siempre resulta
colgico de la empresa capitalista: la lealtad muy cmoda para el analista, pues permite
frente a la estabilidad. afirmar que cada escuela realiz sus aportes;

sin embargo, presenta tambin debilidades. Los esfuerzos de los investigadores y estu-
As, por ejemplo, la administracin de perso- diosos se orientaron, al menos, hacia cua-
nal fundament la instrumentacin funcional tro aspectos: (i) alinear las diversas prcticas
del rea de gestin humana, que durante aos con la estrategia del negocio (Schuler y
fue la esencia del campo de conocimiento; Jackson, 1987; Lengnick-Hall y Lengnick-
no obstante, marc durante mucho tiempo la Hall, 1988), (ii) lograr el encaje de la estra-
actividad en tareas operativas muy distantes tegia competitiva de la empresa y el sistema
de un papel estratgico en la organizacin. de recursos humanos (Miles y Snow, 1984),
Las relaciones industriales dejaron amplias en- (iii) conseguir una coherencia interna entre
seanzas en concertacin tripartita, pero des- las diversas prcticas (Valle, 2004) y (iv)
cuidaron las relaciones individuales y encontrar una asociacin entre gestin hu-
personales de trabajo. Los recursos huma- mana y el desempeo del negocio (Gupta y
nos, como enfoque, lograron posicionar la Govindarajan, 1984; Becker y Gerhart, 1996;
funcin en el mismo nivel de los recursos Delaney y Huselid, 1996).
financieros y tecnolgicos; sin embargo,
deshumanizaron la actividad de la gestin Entre los modelos propuestos ms reconoci-
humana. Por ltimo, el modelo neoliberal es dos de la integracin de recursos humanos
una prueba de la capacidad de adaptacin del con la estrategia se encuentran el de Miles y
rea para responder a las exigencias exter- Snow (1984), quienes basados en una tipo-
nas, pero ha mostrado resultados no desea- loga anterior propuesta por ellos mismos
dos en aspectos de calidad de vida laboral y (Miles y Snow, 1978) sugieren una relacin
de predominio de intereses productivistas entre tres estrategias: prospectivas, defensi-
sobre intereses humanos. vas y analizadoras, con dos configuraciones
de recursos humanos: el primero denomina-
3. Gerencia estratgica del talento do make o interno (desarrollo interno de com-
humano petencias, consistencia interna de las polticas
de compensacin y rendimiento medido por
Un captulo aparte merece en esta revisin el comportamiento y los procesos) y el se-
el enfoque estratgico de la gestin huma- gundo buy o de compra (adquirir el capital
na. A raz del trabajo seminal de Devana y humano en el mercado laboral).
su equipo acadmico (Devanna et al., 1981;
Fombrun, Tichy y Devanna, 1984) se em- Otra tipologa reconocida es la Schuler y
pieza a cuestionar la funcin de gestin hu- Jackson (1987), quienes adaptando la clasifi-
mana por encontrarse centrada en el mbito cacin hecha por Porter (1991) propusieron
operativo y por descuidar aspectos clave tres arquetipos de relaciones: (i) para una es-
como: qu tipo de personas se requiere en trategia de innovacin se requieren prcticas
el largo plazo en la organizacin, qu hacer proclives al riesgo, orientadas al largo plazo y
para desarrollar un sistema de recursos hu- que faciliten el comportamiento cooperativo;
manos que apunte al logro de metas estrat- (ii) una estrategia de reforzamiento demanda
gicas y cmo lograr que la gente trabaje en comportamientos altamente confiables, de
funcin de la misin organizacional. identificacin de las personas con la organi-

zacin y adaptables al cambio; mientras (iii) desrutinicen la labor y faciliten a sus profe-
la estrategia de costos buscar prcticas que sionales centrarse en aquellas de carcter
maximicen la eficiencia. estratgico (Valle, 2004); sin embargo, tal
vez la consecuencia ms importante es el
Por ltimo, Lengnick-Hall y Lengnick-Hall reconocimiento de que las personas y su
(1988) consideran que la gerencia de recur- gestin pueden convertirse en fuente de ven-
sos humanos tiene dos dimensiones: metas taja competitiva sostenida (Wright et al.,
organizacionales y disponibilidad de recursos, 1994; Peffer, 1996; Lado y Wilson, 1994).
de manera que se genera una matriz de cua-
tro escenarios: desarrollo, expansin, produc- Pero, cmo surge este denodado inters por
tividad y redireccionamiento, de manera que considerar a las personas fuente de ventaja
segn sus hiptesis las empresas que formu- competitiva sostenida? Su origen se remon-
lan su estrategia, integrando recursos huma- ta a los planteamientos iniciales de Penrose
nos y estrategia competitiva, tendrn un mejor (1959) y los posteriores desarrollos de
desempeo en el largo plazo. Barney (1991) y Peteraf (1993), quienes,
adems de otros investigadores, desarrolla-
Algunos principios que surgen de estos estu- ron la denominada teora de recursos y ca-
dios se asocian con la necesidad de que las pacidades3 , la cual resalta la importancia de
reas de gestin humana se orienten al desa- los recursos y en especial los intangibles
rrollo de las prcticas que les son propias, para alcanzar la competitividad.
pero no slo en relacin con los trabajadores
de base, sino que tambin consideren como Segn estos autores, para que una empresa
clientes internos a los gerentes y mandos logre una ventaja competitiva sostenida se
medios. El departamento de recursos huma- deben cumplir las siguientes condiciones:
nos debe entender el lenguaje de los negocios heterogeneidad de los recursos y las capa-
y la prctica de la planeacin estratgica. Esta cidades entre las empresas, imperfecta mo-
rea deber ser capaz de formular su propia vilidad de los recursos, dificultad para ser
estrategia funcional y convertirse en un con- imitados o sustituidos, escasez y, sin duda,
sultor profesional de las gerencias de lnea. que los recursos y capacidades agreguen
Por otra parte, la gerencia de recursos huma- valor a la organizacin. Y estas condiciones
nos debe contribuir no slo a la implementa- las pueden alcanzar los recursos humanos,
cin de la estrategia, sino a participar, adems,
en su formulacin.
3
Se entiende por recursos todos aquellos factores de
La consecuencia inmediata de estos nuevos produccin sobre los cuales la empresa puede ejer-
principios emergentes en el campo discipli- cer un control efectivo independientemente de que
pueda tener sobre ellos derechos de propiedad (Ca-
nar es la diferenciacin necesaria entre acti- misn, 2002), y por capacidades, la habilidad que
vidades de recursos humanos, que generan tiene un grupo de recursos para desempear una
costos, y aquellas que generan valor y su tarea o actividad de modo integrado. stas permi-
ten el despliegue coordinado de recursos para trans-
incidencia en la posibilidad de llevar a cabo formarlos en productos y generar valor agregado
la externalizacin de algunos procesos que (Hitt, Ireland y Hoskisson, 1999).

ms que los tecnolgicos y de capital fsi- Sin duda, el avance disciplinar tiene algunos
co. Le corresponde, entonces, a la funcin principios universales, especialmente en lo
de recursos humanos otorgarles a sus re- relacionado con la importancia de las perso-
cursos estas caractersticas a travs del de- nas en construir ventaja competitiva sosteni-
sarrollo de competencias, el fomento de una da, pero no puede desconocerse que para el
cultura organizacional favorable a la com- contexto colombiano tienen que considerar-
petitividad, la organizacin del trabajo, la se especificidades, como el predominio de
bsqueda de prcticas de alto rendimiento, las pymes con caractersticas muy diferen-
el desarrollo de programas de motivacin, tes a las medianas y grandes empresas esta-
entre otros (Berg, 1999; Pfeffer, 1998; Lado dounidenses o europeas; la poca tradicin de
y Wilson, 1994; Walton, 1985). la gerencia colombiana en hacer explcitas
sus estrategias, lo cual dificulta la alineacin
La influencia estratgica del rea de recur- con las estrategias funcionales y especialmente
con gestin humana, y, por ltimo, la pre-
sos humanos adquiere as una doble impor-
sin por los resultados de corto plazo, tpico
tancia: al relacionarse con una fuente
de muchas empresas locales, lo cual hace
importante de ventaja frente a los competi-
difcil la formulacin estratgica que por de-
dores, las personas constituyen el capital
finicin es de largo plazo.
humano para las organizaciones (Wright,
Dunfort y Snell, 1991; Wright, McMahan y Igualmente, es indispensable reconocer di-
McWilliams, 1994) y el departamento mis- ferencias en aspectos demogrficos, lega-
mo puede llegar a constituirse en fuente de les y culturales en la concepcin colombiana
capacidades organizacionales en la medida frente a los pases desarrollados; influyen
en que dicho capital humano se convierta factores como el exceso de oferta de traba-
en capital organizacional (De Sa y Garca, jadores, el relativamente bajo nivel educati-
2002; Ordiz, 2000; Lado y Wilson, 1994). vo de la fuerza laboral, la baja sindicalizacin
Dolan et al. afirman que ser mayor la in- de la masa trabajadora, las condiciones de
fluencia estratgica del rea: violencia en que se desenvuelven muchos
de los futuros trabajadores, todo lo cual hace
Cuanto ms dependan las actividades de la que las prioridades en la gerencia de talento
empresa del componente humano [...] cuan- humano sean diferentes en las empresas
to ms orientado est dicho departamento colombianas, as como diferentes las estra-
a cubrir necesidades de los altos directivos tegias y las herramientas de gestin.
[...] cuanto ms cuente con polticas inno-
vadoras de recursos humanos [...] cuando 4. Tendencias de la gestin humana
las actividades y polticas de recursos hu-
manos tengan una perspectiva de largo pla- Una vez planteada en forma sinttica una
zo [... y] cuanto ms numerosas y comple- perspectiva de la evolucin de la gestin
jas sean las tcnicas que emplee para ejercer humana, se pretende presentar una visin
el control y procesar la informacin. (2003, de hacia dnde se orienta dicha gestin a
p. 270) partir de la literatura revisada. Para ello, en

primer lugar, se analizan los factores gene- pidez y la eficiencia, que se convierten en
radores de cambio y, posteriormente, se elementos clave de la nueva ventaja compe-
muestran las principales tendencias. titiva (Wernerfelt, 1984; Becker y Huselid,
1999), lo que a su vez demanda una estrate-
Los cambios en los diversos mbitos eco- gia fundamentada en la calidad de los pro-
nmico, social y poltico han afectado las ductos y servicios, el servicio al cliente y la
organizaciones y, dentro de stas, unas reas excelencia operativa (Treacy y Wieserma,
ms que a otras. La direccin de recursos 1995). Su consecuencia inmediata es el re-
humanos, sin duda, es una de las ms afec- conocimiento de las personas como base de
tadas (Ulrich, Losey y Lake, 1998), por ello dicha ventaja competitiva (Barney, 1991,
para entender las tendencias actuales es per- Pfeffer, 1996) y, por lo tanto, mayores exi-
tinente conocer cules han sido los factores gencias en su gestin.
generadores del cambio (se plantean cinco
factores determinantes, aunque no sean los Un segundo factor que est motivando el
nicos) en relacin con la gestin humana cambio en la gestin humana, ya menciona-
en las empresas. do en el numeral anterior, es la globalizacin
y sus efectos en la apertura de mercados, el
El primer factor, y tal vez uno de los cambios incremento de la competencia, los mayores
ms significativos, fue reconocer que las fuen- impactos de la tecnologa de la informacin,
tes de xito tradicionales, centradas exclusi- la eliminacin de barreras sociales y polti-
vamente en las ventajas pas o ventajas cas (Brockbank, 1998), entre otros, y que
industria, como la tecnologa de producto y estn ejerciendo una presin inusual sobre
de procesos, los mercados protegidos o re- los costos de las empresas y las reestructu-
gulados, el acceso a recursos financieros y raciones internas, que se reflejan en proce-
las economas de escala, haban perdido peso sos de downsizing, que normalmente afectan
relativo (Pfeffer, 1996), y aceptar que exis- las plantas de personal con todos sus efec-
tan unas ventajas empresa que, sin descono- tos sobre motivacin y compromiso de las
cer la importancia de las ya mencionadas, personas. A su vez, este proceso de globali-
podran explicar tambin el xito organizacio- zacin, paradjicamente, demanda ms in-
nal. La formulacin de la estrategia debe con- novacin en productos y procesos, mayor
siderar los activos intangibles, las capacidades compromiso de la gente, ms eficiencia en
de la empresa, haciendo hincapi en el apren- el uso de los recursos, as como un lideraz-
dizaje organizacional y la innovacin y en los go diferente al tradicional y una sinergia or-
recursos disponibles, en especial el conoci- ganizativa ptima (Brockbank, 1998).
miento (Hamel y Prahalad, 1999).
Un tercer factor que puede mencionarse es
Al tiempo surge una teora emergente que el rediseo de las organizaciones, incluida la
trata de explicar la competitividad de la em- reduccin, la externalizacin de procesos e
presa a partir de una visin basada en los incluso de negocios completos, la fusin o
recursos y las capacidades, con factores compra, el trabajo en red, el trabajo por pro-
como la innovacin, la adaptabilidad, la ra- cesos, la integracin vertical y lateral que se

reflejan en diversos tipos de contratos (tem- Esta nueva visin de las organizaciones tie-
porales o a media jornada), sitios alternati- ne un impacto sobre la concepcin que de
vos de trabajo (SAT), equipos autnomos, lo humano se tiene en ellas y, por lo tanto,
cambios en la concepcin de supervisin, va a incidir en polticas y prcticas:
que hacen que las prcticas tradicionales de
gestin humana se vuelvan obsoletas e in- Lo que en ltimo trmino se plantea, por
eficientes (Mohrman y Lawler III, 1998). tanto, es que la comprensin de la realidad
organizativa (con todas sus potencialidades)
El cuarto factor es el cambio del concepto en el contexto social, cultural y tecnolgico
de empleo por el de empleabilidad, que de- contemporneo nos lleva irremediablemen-
rrumba el contrato psicolgico tradicional te a preguntarnos por la calidad humana que
basado en el empleo de por vida, que permi- har viable las organizaciones en el futuro, y
ta construir las relaciones de confianza y a preguntarnos por el desarrollo en el seno
lealtad en doble va, base a su vez del com- de las organizaciones de todo lo que hace
promiso de las personas con la empresa. referencia al potencial humano cualitativo.
Otros efectos de este cambio se observan Y esto supone que el sujeto de la empresa
en los planes de carrera, que pierden senti- han de ser las personas, y no las estructuras
do en los trminos en que haban sido trata- ni los procedimientos ni el dinero. (Lozano,
dos tradicionalmente, y en el concepto de 1999, p. 265)
oficio, que se sustituye por el de asignacio-
nes laborales temporales (Mohrman y Lawler Esto ha generado cambios en la gestin hu-
III, 1998). mana dentro de las organizaciones, que se
tratarn de resumir en cinco tendencias, que
El ltimo factor tiene relacin con una re- a su vez pueden ayudar a comprender el valor
conceptualizacin de las organizaciones y su agregado que de ellas se espera:
responsabilidad social, pues se cuestiona y,
al menos parcialmente, se ha superado la for- Primera. La gestin humana debe pasar de
mulacin friedmaniana de que la nica res- un activismo de tipo administrativo en labo-
ponsabilidad social de la empresa era generar res como pago de nmina, programas de
ganancia para el accionista, e incluso se po- bienestar y funciones de administracin de
dra ir ms all del planteamiento de la res- personal a convertirse en un socio estrat-
ponsabilidad frente a los grupos de inters gico que debe participar no solamente en la
afectados (stakeholders) para llegar a lo que ejecucin de la estrategia, sino que debe in-
Lozano (1999) denomina responsividad so- fluir desde su formulacin (Beer, 1998;
cial, y Gmez y Calvo (2004), actuacin so- Barney y Wright, 1998; Fitz-Enz, 1990).
cial de la empresa; son necesarios de
consolidar un conjunto de principios que, ms Segunda. Tiene que abandonar la actitud
all de la aceptacin de la responsabilidad reactiva que ha caracterizado al rea para
social de la empresa, promuevan su actua- pasar a ser proactiva; en otras palabras, pasa
cin permanente y proactiva en sintona con de ser defensora del status quo a ser lder de
los intereses y exigencias de la sociedad. transformaciones culturales (Dolan, 2000).

Tercera. La gestin humana pasar de ser ciones, como la formulacin y ejecucin

un rea ejecutora a convertirse en un rea estratgica y las percepciones de desempe-
asesora, lo cual implica dejar de trabajar o organizacional (Delaney y Huselid, 1996;
solamente para los operarios y empezar a Beckert y Gerhart, 1996; Mohram y Lawler
actuar sobre los equipos directivos (mejo- III, 1998), sumado a la necesidad de en-
rar la calidad directiva), pues los jefes de contrar evidencias empricas sobre la ma-
lnea tienen a cargo a la mayora de las per- nera de aprovechar el potencial de los
sonas en las organizaciones (Ulrich, 1997; sistemas de recursos humanos, gener en
Beatty y Schneier, 1998). el mundo acadmico una avalancha de in-
vestigacin aplicada alrededor de la gestin
Cuarta. El cambio de un trabajo individual a humana, lo cual conllev al florecimiento de
un trabajo en equipo, es decir, la gestin hu- una considerable cantidad de journals dedi-
mana tiene que preocuparse no solamente por cados a publicar literatura especializada so-
desarrollar prcticas individuales excelentes, bre este campo del conocimiento, as como
sino que es su deber responsabilizarse por a tener aceptacin en journals de manage-
sistemas de alto rendimiento. ment no especializados en recursos huma-
nos (Cuadro 3).
Quinta y ltima. La actividad de gestin
humana deja de tener un enfoque interno En la presente revisin se sintetizaron cua-
para asumir un enfoque externo, esto es, tro aspectos sobre la investigacin en ges-
de hablar un lenguaje de talento humano a tin humana: sustentos tericos que la
hablar el lenguaje de los negocios, preocu- respaldan, perspectivas investigativas, prin-
parse por los problemas crticos de la em- cipales focos de inters y tendencias hacia
presa y buscar la manera de aportar a su el futuro. Parece indispensable reconocer
solucin desde la accin de las personas que la revisin se ha centrado en la literatu-
(Becker, Huselid, Pikcus y Spratt, 1998). ra anglosajona, que es la predominante en
los journals consultados.
En consecuencia, de las reas de gestin
humana se espera que agreguen valor a la 5.1 Sustentos tericos para la
organizacin, que respalden la creacin de investigacin en gestin humana
capacidades organizacionales, que aumen-
ten el capital intelectual de la empresa, que A la disciplina, como a la mayora de los
aseguren la eficiencia de los procesos que campos asociados con el management, se
les son propios y que garanticen el respeto le ha criticado la falta de paradigmas domi-
por las personas. nantes que orienten la investigacin y que
faciliten el debate acadmico; esto ha moti-
5. Perspectivas de la investigacin vado a algunos autores a proponer diversos
en gestin humana marcos tericos, la mayora de ellos funda-
mentados en la teora organizacional, la psi-
El haber ligado la gestin humana a la solu- cologa, la economa y la sociologa. Uno
cin de problemas crticos de las organiza- de los mayores aportes proviene de Wright

Cuadro 3
Principales fuentes de publicacin en gestin humana
Revistas generales Revistas especializadas
Administrative Science Quaterly Human Resource Management
Academy of Management Journal Human Resource Planning
Academy of Management Review Journal of Organizational Behavior
Strategic Management Journal Journal of Human Resource
Journal of Management International Journal of Human Resource
Journal of Management Studies Management
British Journal of Management Industrial Relations
Journal of Business Strategy Industrial and Labor Relations Review
California Management Review Personnel Psychology
Management Internacional Review
Organizacional Dynamics
Journal of Management Studies
Academy of Management Executive
Harvard Business Review
Journal of Business Research
y McMahan (1992), quienes clasificaron en otros centrados en explicar posibilidades no

dos los marcos tericos: aquellos orienta- estratgicas (Cuadro 4). A continuacin se
dos a sustentar propuestas estratgicas y hace una breve sntesis de ellos.
Cuadro 4
Principales teoras empleadas en gestin humana
Relaciones
Enfoques Finalidad Teoras
principales
Explicar cmo las Recursos y Estrategia, prcticas de
prcticas de gerencia capacidades del recursos humanos
de recursos humanos comportamiento, (PRH) y el conjunto de
(PGRH) pueden ser costos de transaccin, capital humano;
Estratgicos usadas para llevar a teora de la agencia y estrategia, PRH y
cabo el plan estratgico ciberntica comportamientos;
de la organizacin estrategia, PRH,
capital humano y
comportamientos
Establecer los Dependencia de Factores polticos y de
determinantes de las recursos, poder, factores
prcticas que derivan institucionalismo polticos e
No estratgicos
de fuerzas polticas e institucionales
institucionales de la
organizacin
Fuente: elaborado con base en Wright y McMahan (1992).

5.1.1 Teora de recursos y logran determinados comportamientos y s-

capacidades tos, a su vez, requieren diferentes prcticas
de gestin humana (enfoque contingente).
Asume que existe heterogeneidad de los re-
cursos, una relativa inmovilidad de ellos entre 5.1.3 Sistemas cibernticos
las empresas, y que la estrategia empresarial
se debe establecer entre los recursos y las Estos enfoques se centran en la bsqueda de
capacidades de la empresa para poder apro- un sistema de recursos humanos que permi-
vechar las oportunidades que el entorno le ta generar determinadas estrategias para
brinde (Barney, 1991). Para que los recursos gerenciarlos, el cual a su vez responda a la
se conviertan en fuente de ventaja competiti- estrategia general. Wright y McMahan (1992)
va sostenida (VCS) deben proveer valor a la mencionan dos modelos: el que establece dos
empresa; ser escasos, inimitables, insustitui- grandes responsabilidades: gerencia de las
bles (Barney, 1991), y, adems, contar con aptitudes y gerencia del comportamiento. El
una estructura de soporte organizacional que otro modelo citado por estos autores asume
permita emplear el potencial de dichos recur- que las prcticas pueden ser combinadas en
sos (Barney y Wright, 1998). tres tipos de sistemas de control: control del
comportamiento, control de outputs (evalua-
La teora provee la infraestructura para en- cin y sistemas de recompensa basados en
tender cmo los recursos humanos se pue- resultados) y control de inputs (a travs de
den constituir en VCS de la empresa y para seleccin y entrenamiento).
mostrar la manera como las prcticas de
recursos humanos se pueden integrar a la 5.1.4 Teora de costos de transaccin/
estrategia empresarial. Podra afirmarse que teora de la agencia
esta teora ha servido de fundamento para
muchas de las investigaciones que preten- Estas teoras parten de los supuestos habi-
den explicar las relaciones entre gestin hu- tuales en economa sobre la conducta hu-
mana y aspectos estratgicos (Huselid, 1995; mana, que asume al individuo como ser
Boxall, 1996; Wright, Dunfort y Snell, 2001). racional (aunque con una racionalidad limi-
tada) y con autointers, esto es, lo conside-
5.1.2 Enfoque de los comportamientos ra maximizador de su bienestar o utilidad
individual. Este individuo vive en un entor-
Esta perspectiva asume que el comportamien- no que requiere interactuar con otros, para
to del empleado es determinante para obte- lo que necesita informacin, que es un re-
ner resultados en el desempeo de la empresa curso costoso y escaso.
y, por lo tanto, en el logro de la estrategia
organizacional y, a su vez, que las actitudes La bsqueda del inters propio en un am-
y comportamientos son influidos por dife- biente en que la informacin es escasa ge-
rentes prcticas empleadas en la gestin de nera el denominado oportunismo, es decir,
los recursos humanos. De esta manera, una la tendencia a incumplir lo prometido si con
estrategia ser ms posible de alcanzar si se ello obtiene ganancia, sin que signifique des-

cartar, en algunos casos, comportamientos escasez de los recursos que necesite para la
altruistas. El oportunismo es difcil de reco- supervivencia.
nocer por parte de las personas y, adems,
es latente, es decir, se presenta en ausencia Algunas de las prcticas de gerencia de re-
de salvaguardias (Arruada, 1998). cursos humanos estn mediadas por rela-
ciones de poder antes que por criterios
El enfoque aplicado a los recursos humanos estratgicos. De este modo, sistemas de
parte del supuesto de que el empleado tiene compensacin, relaciones con el sindicato,
incentivos para reducir su desempeo o apro- mayores inversiones en unas prcticas que
vecharse de los esfuerzos de los miembros en otras pueden estar determinadas ms por
del grupo si no se establecen mecanismos razones polticas que por su efectividad para
para que pueda demostrar su contribucin el logro de la estrategia. Adems, el enfoque
individual. Por lo tanto, el papel de las prcti- de poder y poltica demuestra el potencial
cas de recursos humanos es medir dichas de la funcin de recursos humanos para in-
contribuciones y recompensar su desem- crementar su rol como socio estratgico de
peo, y de esta manera alinear el compor- la firma y la posible escasez de capital hu-
tamiento de la persona con los fines mano puede incrementar el poder de la fun-
estratgicos. cin si demuestra su capacidad para obtener,
mantener y mejorar los recursos escasos
Otro elemento son los denominados costos (Wright y McMahan, 1992).
burocrticos (Wright y McMahan, 1992),
necesarios para asegurar que se obtienen las 5.1.6 Teora institucional
personas con las habilidades requeridas, los
costos de monitoreo de la accin humana y La teora institucional parte del valor per se
los costos asociados con evaluacin para de las organizaciones y trata de explicar qu
asegurar que las partes se desempean se- determina la institucionalizacin de una ac-
gn lo acordado. cin o estructura y cules son las conse-
cuencias de esa institucionalizacin sobre el
5.1.5 Teora de la dependencia de comportamiento organizacional (Pfeffer,
recursos 1987). La institucionalizacin es el produc-
to de la interaccin y la adaptacin, de ma-
Dado que las organizaciones precisan de nera que es un resultado histrico segn el
recursos externos, se vuelven interdepen- cual las organizaciones trascienden su utili-
dientes de las organizaciones del ambiente dad instrumental y le dan valor intrnseco a
con quienes intercambian dichos recursos, la estructura y a los procesos organizativos.
por lo que es influido el comportamiento
interno por las exigencias de quienes les En este proceso, una de las preguntas centra-
suministran recursos imprescindibles e im- les que alguna corriente de la teora institucio-
portantes para su supervivencia (Pfeffer, nal ha querido responder es la naturaleza y el
1987). El grado de dependencia de una or- origen del orden social. Concluye que es un
ganizacin lo establece la importancia y la producto humano en curso que resulta de cmo

los individuos toman e interpretan la accin y Perspectiva contingente. Asume que las
de cmo comparten con otros sus interpreta- polticas y prcticas de recursos humanos
ciones. De esta manera, el institucionalismo de una organizacin, para ser efectivas, de-
podra definirse como un proceso social me- ben ser consistentes con otros aspectos de
diante el cual los individuos reconocen una la empresa. Uno de los principales factores
definicin compartida de la realidad social y contingentes es la estrategia (en consecuen-
aceptan que las cosas se hacen as porque cia, debe escogerse un modelo estratgico
esa es la manera de hacerlas (Scott, 1987). para formular las predicciones5 ). La predic-
cin implica que las prcticas especficas
5.2 Perspectivas investigativas empleadas y el desempeo organizacional
son contingentes con la estrategia que haya
Otro esfuerzo por suministrar una estruc- escogido la organizacin.
tura terica, especficamente en gerencia
estratgica de recursos humanos, proviene Perspectiva configuracional. Parte de sis-
de Delery y Doty (1996), quienes contras- temas ideales de empleo6 y se pregunta cmo
taron empricamente tres perspectivas te- un conjunto de factores (o configuraciones),
ricas para predecir el desempeo de la que constituiran un juego de variables in-
empresa: universalista, contingencial y dependientes, est relacionado con la varia-
configuracional. ble dependiente. Las configuraciones son
constructos tericos que se constituyen en
Perspectiva universalista. En este enfoque ideales tipo y que no son nicos (mltiples
se acepta como un hecho que algunas prc- configuraciones de los factores relevantes
ticas de recursos humanos son siempre pueden obtener un mximo desempeo). Las
mejores que otras y que las organizaciones predicciones se basan en el supuesto de que
deberan adoptar dichas prcticas4. El pro- implementando el sistema de empleo esco-
ceso predictivo es muy sencillo: el uso de gido se obtendr un alto desempeo organi-
prcticas especficas dar como resultado zacional.
un mejor desempeo organizacional (Delery
y Doty, 1996, s. p.).
5
Uno de los modelos ms empleados en recursos
humanos es la tipologa de Miles y Snow (1984),
4
Delery y Doty (1996) identificaron siete prcticas quienes proponen tres estrategias: prospectiva
que consideran estratgicas: oportunidades internas (proclive al cambio, al desarrollo de productos y
de carrera, sistemas formales de entrenamiento, mercados), defensiva (se concentra en la eficien-
medidas de evaluacin, compartir utilidades, seguri- cia de los mtodos existentes) y analizadora (pun-
dad en el trabajo, mecanismos de voz y definicin to intermedio de las otras dos). Otra clasificacin
del trabajo. Pfeffer inicialmente propuso 16 prc- muy conocida es la de Porter: diferenciacin, lide-
ticas (1996) y posteriormente las redujo a siete razgo en costos y estrategia de enfoque.
(1998): seguridad en el empleo, contratacin selec- 6
Delery y Doty (1996) proponen dos modelos:
tiva, equipos autodirigidos y descentralizacin en uno denominado sistema tipo mercado (poca pro-
toma de decisiones, retribucin alta dependiendo de mocin interna, poco entrenamiento, evaluacin
resultados, formacin amplia, reduccin de distin- orientada al desempeo, etc.), y otro, sistema in-
ciones y obstculos y, por ltima, divulgacin de terno (caracterizado por la existencia de un mer-
informacin financiera y de resultados. cado interno de trabajo).

Otro anlisis interesante proviene de Brewster entre ellas pueden existir complementarieda-
(1999), quien considera que existen dos para- des o conflictos que generan:
digmas en la investigacin de gestin humana:
el estadounidense, que parte del supuesto de Combinaciones mortales cuando se combi-
que el propsito de la investigacin en recur- nan polticas que podran tener sentido por
sos humanos es establecer generalizaciones o s solas pero evaluadas en contexto con otras
leyes sobre la manera como la gestin huma- prcticas se constituyen en recetas aboca-
na mejora el desempeo organizacional. das al desastre; o [ que logran] conexiones
poderosas por efectos de las sinergias y
Entre tanto, el paradigma europeo se enfo- complementariedades entre prcticas.
ca en la comprensin de los fenmenos hu- (Becker et al., 1998, p. 253)
manos, centrado en el entendimiento de lo
que es diferente en varios contextos y en En este ltimo caso el problema que han te-
los contextos de esas diferencias. Por lo tan- nido que abordar los investigadores es tratar
to, importa comprender el fenmeno antes de hallar las combinaciones o configuracio-
que estudiar sus impactos en el desempeo. nes exitosas.
Especial relevancia adquieren variables como
la cultura, las estructuras de propiedad, los El otro foco de inters es el denominado ni-
mercados laborales, el rol del Estado y las vel macro, esto es, las relaciones entre prc-
organizaciones sindicales (Brewster, 1999). ticas sobre el desempeo de la organizacin
y no sobre las personas. Es esta una mirada
5.3 Principales focos de inters estratgica ya sea para determinar el impac-
to en variables clave, como las utilidades o
Se observan dos tipos de inters en la inves- la retencin de cliente, por mencionar algu-
tigacin de gestin humana (Wright y Boswell, nas, o para analizar ajustes horizontales (co-
2002): un nivel micro que estudia los impac- herencia entre prcticas) o ajustes verticales
tos de las prcticas de recursos humanos en (congruencia estrategia corporativa y estra-
las personas, bien sea en el plano individual tegia de recursos humanos) (Wright y
por ejemplo, el efecto de la seleccin en el Boswell, 2002).
desempeo esperado o los sistemas de com-
pensacin sobre el rendimiento, o bien en el 5.4 Tendencias de la investigacin
conjunto de prcticas, denominadas por al- en gestin humana
gunos autores sistemas de prcticas de alto
rendimiento7, en cuyo caso se acepta que Ante la variedad de perspectivas, enfoques
y focos de inters, no resulta fcil estable-
7
Becker et al. afirman que estos sistemas inclu- cer tendencias especficas en la investiga-
yen generalmente procedimientos rigurosos de se- cin de la disciplina; sin embargo, pueden
leccin y contratacin, sistemas de incentivos en predecirse dos grandes posibilidades (Cua-
compensacin por el rendimiento en el trabajo y
actividades de desarrollo y formacin de la direc- dro 5): en una se continuar con lo que po-
cin relacionadas con las necesidades del nego- dra denominarse la investigacin tradicional
cio (1998, p. 248). orientada a temas como el liderazgo, la mo-

tivacin y los grupos, aspectos que se estn glo pasado y que an no pueden conside-
investigando desde la primera mitad del si- rarse agotados.
Cuadro 5
Tendencias de la investigacin en gestin humana
Tradicionales Emergentes
Liderazgo Gestin estratgica de los RH
Motivacin Gestin internacional de los RH
Grupos Cultura y RH
Planeacin de recursos humanos Fusiones y adquisiciones
Valoracin de puestos Cambio organizativo y RH
Retribucin Downsizing
Evolucin de la funcin de los RH
Teora de la organizacin
RH: recursos humanos.
Fuente: elaboracin propia a partir de la revisin.
En esta misma lnea pueden incluirse estu- organizacional y recursos humanos, las re-
dios sobre las prcticas individuales, pero laciones crticas (como recursos humanos
con cuestionamientos diferentes por ejem- e innovacin), la gestin del conocimiento,
plo, la investigacin en retribucin se est entre otros. En cuanto a la funcin de re-
orientando a encontrar los efectos de la recursos humanos, la investigacin se cen-
muneracin por productividad, la planeacin trar en encontrar indicios de su papel como
de carreras se ligar con la empleabilidad capacidad organizacional, clave en el logro
antes que con la estabilidad interna y la eva- de ventaja competitiva, y en su papel de ge-
luacin del rendimiento se est concentran- nerar capacidades distintivas a partir de la
do en conocer el impacto del nuevo contrato gestin del talento humano.
psicolgico. Por ltimo, los estudios so-
bre la funcin de recursos humanos conti- Conclusiones
nuarn en aspectos como la auditora o la
planeacin de recursos humanos. El presente trabajo de revisin sobre la gestin
humana muestra la complejidad de este cam-
La otra posibilidad que se visualiza son los po del conocimiento, que en ocasiones ha sido
temas que pueden denominarse emergentes, restringido a una funcin del management,
es decir, caractersticas ms relacionadas pero que en la realidad est asociado a otras
con aspectos estratgicos y de impacto de disciplinas, como la psicologa, la sociologa,
la gestin humana sobre la organizacin. la antropologa, el derecho y la economa.
Entre ellos se encuentran los estudios sobre
configuraciones o sistemas de recursos hu- Sus dominios, que en un principio se limita-
manos, los modelos internacionales de ges- ron a aspectos tradicionales de la adminis-
tin humana, los anlisis de cultura tracin de personal como la seleccin, la

formacin, la remuneracin, la evaluacin dera miembro del equipo estratgico y parti-

y el despido, trascendieron a prcticas ms cipa desde la formulacin de la estrategia. Por
integrales, como la participacin, el trabajo ltimo, en la Fase V, su papel es la creacin,
en equipo, la motivacin, la comunicacin, preservacin y utilizacin del capital humano
la formacin de directivos, entre otras. Por e intelectual.
ejemplo, Sheppeck y Militello (2000) agru-
pan en cinco dimensiones estratgicas las En este proceso de evolucin y desarrollo
prcticas propias de gestin humana: (i) se puede hablar del paso de una funcin
destrezas de los empleados, (ii) polticas y administrativa a una funcin estratgica,
prcticas de trabajo que permitan identifi- consecuencia del reconocimiento de la per-
car y desarrollar el desempeo superior en sona como fuente de ventaja competitiva
los empleados (provisin, entrenamiento, sostenida, y de la funcin como una capa-
diseo del trabajo y relaciones entre los cidad organizacional, creadora a su vez de
empleados), (iii) prcticas de soporte al en- otras capacidades cuando gestiona adecua-
torno del puesto de trabajo para fomentar la damente los recursos que las personas en-
motivacin sostenida de los empleados (em- tregan al servicio de las organizaciones.
poderamiento, asistencia, diversidad, bene-
ficios flexibles), (iv) medidas de desempeo Por su parte, la investigacin ha permitido
y prcticas de consolidacin para focalizar construir un marco terico muy centrado
energas de los empleados sobre comporta- en la teora organizacional en sus diversas
mientos productivos especficos (evaluacin vertientes econmicas, sicolgicas, socio-
y compensacin) y (v) prcticas relaciona- lgicas y de gestin, lo cual facilita que la
das con la organizacin del mercado laboral prctica investigativa se oriente a encontrar
(diseo alternativo del trabajo, estudio del relaciones entre la gestin de lo humano y
mercado laboral para definir el sistema de los resultados de las organizaciones.
compensacin).
A futuro se perfila un esfuerzo por encon-
Igualmente, ha evolucionado el rol asignado trar sistemas de recursos humanos que fa-
a la funcin de gestin humana. Wintermantel ciliten la innovacin, la evaluacin de una
y Mattimore (1997) resumen bien estas fa- cultura organizacional proclive a la compe-
ses de acuerdo con la misin que le sea asig- titividad y, en general, a la comprensin de
nada por la alta gerencia. En la Fase I se le los intangibles como soporte de una estra-
considera proveedora de servicios segn los tegia que busca volver competitivas a las
requerimientos de sus clientes. En la Fase II empresas.
optimiza procesos y sistemas de recursos
humanos de manera reactiva. En la Fase lII En el presente trabajo se reconoce la limita-
construye ventaja competitiva mediante el cin que implica una revisin a partir de los
desarrollo de capacidades organizativas ali- journals que se centran en especial en la vi-
neadas con las estrategias especficas de la sin anglosajona, que generalmente se olvida
organizacin. En la Fase IV colabora en la de la situacin latinoamericana; de manera
formacin del xito del negocio, se le consi- que surge como inquietud la necesidad de

hacer una revisin especfica sobre la ges- para los accionistas: investigacin y recomen-
tin humana en Colombia, trabajo que no era daciones. En O. Ulrich, M. R. Losey, y G. Lake.
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GESTIN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES UN FENMENO COMPLEJO: EVOLUCIN, RETOS, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE INVESTIGACIN

Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006 225

En el marco de una investigacin financiada Human Resource Management in Organi-

226 Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006

Introduccin tradicional de funcin administrativa a una

Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006 227

economa de apertura. En la quinta se anali- dad de interrelaciones que se generan como

228 Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006

Concepcin dominante sobre el ser

Teoras de gestin dominantes

Fuente: elaboracin propia.

La nueva configuracin empresarial en red ha manera como se realiza la gestin, pues si se

Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006 229

La organizacin del trabajo, en cuanto trata do doblegar a la clase obrera a travs de la

230 Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006

altamente calificados o de caractersticas La interaccin de todos estos factores lleva

Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006 231

Objetivo intereses de los motivacin y capacidades para desarrollo de

Fuente: elaboracin propia.

232 Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006

como empresarios (las utilidades), la nece- A la persona se le concibe como un hombre

Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006 233

234 Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 19 (32): 225-254, julio-diciembre de 2006

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El modelo neoliberal de organizacin del tra- En consecuencia, la accin central de ges-

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Tercera. La gestin humana pasar de ser ciones, como la formulacin y ejecucin

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y McMahan (1992), quienes clasificaron en otros centrados en explicar posibilidades no

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5.1.1 Teora de recursos y logran determinados comportamientos y s-

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