INSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO

SIMN BOLVAR

INVESTIGACIN TCNICA AUTOMOTRIZ

ESPECIALIZACIN:
MECANICA EN INYECCION A DIESEL

MATERIA:
CONTROL DE CALIDAD

TEMA:
EL ASPECTO HUMANO DE LA CALIDAD EN EL LUGAR DE
TRABAJO
PANORAMA
ASPECTO BSICOS EN LA MOTIVACIN HUMANA
CRITERIO DE LA ADMINISTRACIN
DEFINICION DE LA CALIDAD
ESTRATEGIA PARA EL CAMBIO
METODOS DE PARTICIPACION DE LOS EMPLEADOS
SISTEMA DE APOYO DE LA ORGANIZACIN
SISTEMA SOCIAL

AUTOR:
JERRY MORENO GORTAIRE

TUTOR:
ING. JOSE SALAZAR

GUAYAQUIL ECUADOR
2017
 EL ASPECTO HUMANO DE LA CALIDAD EN EL LUGAR DE

TRABAJO

1. PANORAMA
Desde el punto de vista de un trabajador, el lugar debe cumplir con el conjunto
de condiciones que contribuyen a su satisfaccin con su empleo.

Para la empresa, es todo lo que tiene que ver con impulsar el ambiente para el
aumento de la productividad.

Desde el punto de vista de un trabajador un buen ambiente de trabajo es el

conjunto de condiciones que contribuyen a su satisfaccin con su empleo.
Para una empresa, es el conjunto de condiciones que hacen que los
trabajadores sean ms productivos.

2. ASPECTO BSICOS EN LA MOTIVACIN HUMANA

La Motivacin es el inters o fuerza intrnseca que se da en relacin con algn
objetivo que el individuo quiere alcanzar.

Es un estado subjetivo que mueve la conducta en una direccin particular.

TRES ELEMENTOS DE LA MOTIVACIN:

1. Desde el interior, la existencia de un deseo o necesidad.

2. Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado

tambin incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como
instrumento de satisfaccin del deseo o necesidad.

3. Eleccin de una estrategia de accin condicionada por la valoracin de

diversas opciones que actuar orientando y limitadora conducta tendiente
a procurar el incentivo requerido para su satisfaccin.

1
CICLO MOTIVACIONAL

Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades,

surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las
siguientes:

1. Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano

permanece en estado de equilibrio.

2. Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.

3. Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de

tensin.

4. Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un

comportamiento o accin.

5. Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer

dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.

6. Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a

suestada de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda
satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el
retorno al equilibrio homeosttico anterior.

TIPOS DE MOTIVACIN

Motivacin por logro

- es un impulso por vencer desafos, avanzar y crecer. La gente orientada hacia

los logros personales busca el triunfo.

No experimenta una sed de dinero particularmente fuerte, aunque puede

adquirir riquezas en su esfuerzo por alcanzar el triunfo. Trabaja gracias a su
deseo de vencer obstculos, alcanzar metas y ser tiles a otros

1
 Motivacin por competencia

- es un impulso para realizar un trabajo de gran calidad. Los empleados que

siguen esta motivacin se esfuerzan por obtener un gran dominio de su trabajo
y crecimiento profesional.

Motivacin por afiliacin

- es un impulso que mueve a relacionar secn las personas. Las personas que
tienen motivaciones de afiliacin laboran mejor cuando reciben alguna
felicitacin por sus actitudes favorables y su colaboracin.

3. CRITERIO DE LA ADMINISTRACIN

1
Siendo toda divisin de algn modo arbitraria y con fines de estudio, es natural
que se presenten diversos criterios para distinguir y separar los elementos de la
administracin. Sin embargo, aunque los elementos varan en nmero segn
cada autor, los objetivos que se persiguen son los mismos.

Fayol sostuvo que la organizacin es una entidad abstracta dirigida por un

sistema racional de reglas y autoridad, que justifica su existencia a travs del
logro de sus objetivos. Aadi que si la organizacin desea obtener objetivos
administrativos, debe coordinar los recursos con que cuenta, por lo cual el
administrador est obligado a prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

A continuacin mencionaremos los criterios ms seguidos.

DIVISIN DE CUATRO ELEMENTOS

1
Una de las formas ms extendidas de agrupar los elementos, es quiz la que
considera en ella cuatro, la cual es seguida, entre otros por George Terry; estos
elementos son:

Planeacin
Organizacin
Ejecucin
Control

DIVISIN DE CINCO ELEMENTOS

Henry Fayol seal cinco elementos en la Administracin:

Prever
Organizar
Mandar
Coordinar
Controlar

De la diversidad de modelos del proceso administrativo que se han dado a

conocer, se encuentra la de Harold Koontz que propone:

Planeacin

1
 Organizacin
Inegracin
Direccin
Control

DIVISIN DE SEIS ELEMENTOS

El Lic Agustn Reyes Ponce, propone la siguiente divisin de seis elementos:

Previsin
Planeacin
Organizacin
Integracin
Direccin
Control

1
Estos elementos de la administracin constituyen el proceso administrativo y
son los medios por los cuales administra un gerente.

Normalmente no se llevan a cabo en una secuencia particular, sino como lo

parezca requerir la situacin que se est considerando. Siendo un proceso
nico, normalmente se dan varias etapas simultneamente; con todo, lo
ordinario es que alguna de ellas predomine en cada momento de la
administracin

1
En el establecimiento de una nueva empresa, probablemente el orden de las
funciones sea como el que se ha delineado anteriormente; pero en una
empresa en marcha, un gerente puede desempear, por ejemplo, el control en
un momento dado y posteriormente la direccin y luego la planeacin. La
gerencia debe adaptarse al objetivo especfico o al proyecto en particular.

4. DEFINICION DE LA CALIDAD
La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de
hacer negocios y est localizado hacia el cliente. El concepto de calidad,
tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora
como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacin.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la

mejora permanente del aspecto organizacional; donde cada trabajador, desde
el gerente, hasta el empleado del ms bajo nivel jerrquico est comprometido
con los objetivos empresariales.

El organismo internacional de normalizacion, ISO, ha definido a la calidad como

la totalidad de caractersticas de una entidad que le confiere la capacidad para
satisfacer necesidades explicitas e implcitas.

Complementando esta definicin, diremos que las necesidades explicitas se

definen mediante una relacin contractual entre Clientes y Proveedores;
mientras las necesidades implcitas se definen segn las condiciones que
imperan en el mercado.

1
 5. ESTRATEGIA PARA EL CAMBIO
El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la
organizacin para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas
tecnologas y nuevas formas de hacer negocios. La administracin efectiva del
cambio, permite la transformacin de la estrategia, los procesos, la tecnologa y
las personas para reorientar la organizacin al logro de sus objetivos,
maximizar su desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente
de negocios siempre cambiante.

Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y,
en general, todas las personas de la organizacin es que el cambio
organizacional se produzca en la direccin que interesa a los objetivos de la
organizacin. Es por ello que se habla de gestin del cambio, agentes de
cambio, intervencin para el cambio, resistencia al cambio, etc.

(8) PASOS PARA GESTIONAR EL CAMBIO DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

1. Crear un sentido de urgencia

La empresa debe realmente crear ese sentido de urgencia que les permita a
los trabajadores querer desear ese cambio. Este paso es el que ms tiempo
requiere ya que se debe convencer a toda la organizacin acerca de la
necesidad mediante estadsticas, cifras, testimonios e investigaciones del
mercado actual.

Lo importante de este paso es que a los miembros de la organizacin les

quede plasmado la gravedad del asunto y la necesidad de inmediata de realizar
el cambio. El verdadero reto es llegar a convencer a los altos directores y

1
gerentes, ya que estos tienen el completo mando para invertir tanto tiempo
como dinero en los cambios que se quieran realizar.

2. Crear una visin clara para el cambio

En esta fase se deben determinar los nuevos valores por los cuales se regir
la organizacin. La creacin de una visin a corto y a largo plazo de la empresa
al momento de realizar el nuevo cambio. La creacin de una estrategia para
ejecutar las acciones que cumplirn con la visin a corto y largo plazo, y
asegurarse de que los lideres quienes conozcan el nuevo cambio, tengan
claridad al momento de realizar el discurso.

3. Crear una visin clara para el cambio

En esta fase se deben determinar los nuevos valores por los cuales se regir
la organizacin. La creacin de una visin a corto y a largo plazo de la empresa
al momento de realizar el nuevo cambio. La creacin de una estrategia para
ejecutar las acciones que cumplirn con la visin a corto y largo plazo, y
asegurarse de que los lideres quienes conozcan el nuevo cambio, tengan
claridad al momento de realizar el discurso.

4. Comunicar la visin

Asegurarse de que todos los miembros tengan claridad en el propsito del

cambio.

5. Eliminar obstculos que se puedan presentar frente a la gestin

del cambio que se est realizando.

En esta fase se debe mirar la estructura orgnica para encontrar el punto de

consonancia con la visin y objetivos a los que se quieren llegar.

Tambin se debe identificar a las personas que se estn resistiendo al cambio

conociendo sus puntos de vista e investigar lo que ellos necesitan

6. Asegurarse de triunfos a corto plazo

1
Esto con el propsito de que los miembros de la organizacin crean en que el
cambio que se realiz, est cumpliendo con los objetivos planteados desde un
principio.

7. Construir sobre el cambio

No permanecer satisfechos con los logros realizados a corto plazo. Se deben

evaluar los puntos que positivos y los puntos por mejorar, para as poder fijar
metas y generar el concepto de la mejora continua. Tambin es importante
seguir generando agentes de cambio para que aporten a las acciones que se
pretenden llevar a cabo.

8. Implementar los cambios en la cultura organizacional

Es importante que los lderes y nuevos integrantes de la organizacin sigan

apoyando el cambio. Para poder crear ms credibilidad con los cambios que
se han realizado, hay que hablar cada vez que sea posible acerca de los
avances y logros que se han obtenido. Para que la cultura de cambio se
mantenga, el hbito de reconocimiento pblico de los miembros debe
mantenerse

6. METODOS DE PARTICIPACION DE LOS EMPLEADOS

La participacin de los trabajadores debe entenderse desde dos puntos de
vista:

La participacin como motivacin:

es raro que las personas no se sienta motivadas cuando se les consulta sobre
las acciones que les afectan, al participar en el acto. Adems, la mayora de
las personas en el centro de una operacin tienen conocimientos tanto de los
problemas como de las soluciones de los mismos. Por consiguiente, la forma
correcta de participacin produce tanto motivacin como conocimientos
valiosos para el xito de la empresa.

La participacin como forma de reconocimiento.

1
Resulta atractiva para la necesidad de afiliacin y aceptacin. Sobre todo les
da a las personas una sensacin de realizacin. Se debe alentar la
participacin de los empleados en los asuntos en los que stos pueden ayudar
y aunque les escuchen con mucha atencin, en asuntos que requieran de su
decisin son ellos quienes tienen que decidir.

Pero, Cules son las bases de la gestin participativa?

Lo primero que hay que sealar es que la participacin guarda una estrecha
relacin con las oportunidades profesionales, colectivas y tcnicas que el
entorno ofrece.

La eficacia se mide con relacin a la calidad de los intermedios, a la riqueza de

las informaciones tratadas, al valor operativo de las decisiones tomadas y de su
aplicacin prctica. No siempre puede traducirse en trminos de productividad
directa.

Las personas deciden participar en un proyecto comn cuando:

Disponen de los medios personales necesarios, por ejemplo confianza

hacia la organizacin y mandos, suficiente conocimiento...

Observan las ventajas que hay en hacerlo, por ejemplo un mayor

reconocimiento, ventajas econmicas...

Las estructuras tcnicas se adaptan a ello, en el sentido de que

flexibilizan el funcionamiento del proyecto.

La organizacin lo permite. En primer lugar, hay un criterio de talla. Si

para un mismo trabajo hay demasiado personal dedicado a ello, ser
intil reclamar la implicacin individual. Para favorecer la participacin y
el compromiso de todos los miembros el nmero mximo de una unidad

1
 de produccin debe estar en torno a 150 250 personas. Para evitar el
problema de las jerarquas y las responsabilidades de los niveles habr
que simplificar los organigramas a travs por ejemplo del desarrollo del
puesto de trabajo, que se consigue a travs del aumento de la
cualificacin de las tareas, o diversificando las actividades.

Cuando la autonoma y la participacin de los asalariados disminuye es que la

influencia que han conseguido no es la que esperaban. Es decir, la
participacin fracasa cuando uno quiere imponer, desde arriba, el conjunto de
los mtodos y los procesos.

Se debe mantener un equilibrio adecuado entre la movilizacin como fomento

de la participacin y el descanso de la misma.

Es importante considerar adems la influencia de las nuevas tecnologas en la

participacin:

Han aumentado la complejidad del trabajo.

Este no se puede realizar ms que mediante una mayor responsabilizacin de

los asalariados

Las nuevas tecnologas han modificado los oficios, haciendo que stos
perdieran flexibilidad. Las adaptaciones sucesivas requieren
intercambios, cursillos de formacin.

Tambin contribuyen a la autonoma de los asalariados al mismo tiempo

que desarrollan la interdependencia dentro de la organizacin. La
informatizacin y la burocracia facilitan la creacin de redes. Otras
tecnologas aumentan la rapidez de las respuestas al entorno, pero
tambin las necesidades de concertacin y cooperacin
interdepartamentales.

1
 7. SISTEMA DE APOYO DE LA ORGANIZACIN
La estructura organizacional es una disposicin intencional de roles, en la que
cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor
rendimiento posible.

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de

papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar
juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin.

Elementos de la organizacin: (requerimientos)

Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que

sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser
cualitativos.
Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y
actividad de cada persona.
Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno
debe hacer para alcanzar las metas.

Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada

actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la informacin y le
debe ser facilitada.

Principios de una organizacin

Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribucin

de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.

Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtencin

de los objetivos deseados con el mnimo coste posible.

La organizacin formal: es el modo de agrupamiento social que se

establece de forma elaborada y con el propsito de establecer un

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 objetivo especfico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y
estructura jerrquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.

La organizacin informal: son las relaciones sociales que surgen de

forma espontnea entre el personal de una empresa. La organizacin
informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden
controlarla con habilidad.

Estructura organizativa formal

Caractersticas

Especializacin: forma segn la cual se divide el trabajo en tareas ms

simples y cmo estas son agrupadas en unidades organizativas.
Coordinacin y reas de mando: hay determinados grupos bajo el
mando de un supervisor.

Formalizacin: grado de estandarizacin de las actividades y la

existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratizacin.

Factores que determinan cmo es una estructura organizativa formal:

1. Tamao: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura

organizativa ms compleja + especializacin
2. Tecnologa: la tecnologa condiciona el comportamiento humano como
la propia estructura organizativa.

3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que est en el

sector agrario que en el industrial, si la empresa est en un sector ms
simple la estructura es ms simple.

Actividades necesarias para crear una organizacin

Integrar los objetivos y los planes.

Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarqua.

Se establecen las premisas de la jerarqua.

Definimos las necesidades de informacin y su flujo.

Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.

1
reas de mando

Cuntos subordinados puede tener el director bajo su mando, tiene que

ser un nmero limitado, no puede tener muchos subordinados por que
sino no puede realizar bien su trabajo.
La organizacin nos ayuda a conseguir los planes.

El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificacin y

al control.

Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener nicamente los

subordinados que pueda gestionar eficientemente.

Cules son las variables bsicas y cmo determinamos el rea de

mando

1. Similitud de funciones.

2. Proximidad geogrfica.

3. Complejidad de las funciones.

4. Tipo de direccin y control.

5. Coordinacin que debe tener con otras reas de mando

6. Teorema de Graicunas: calcula el nmero de relaciones que hay en una

empresa dependiendo del nmero de subordinados

Habilidades directivas
El conocimiento de tcnicas y habilidades directivas facilita al emprendedor
competencias y capacidades bsicas para mejorar la interaccin con otras
personas, sea su propio equipo de trabajo, clientes, proveedores, agentes
sociales; conocer estrategias y tcnicas de hablar en pblico, liderazgo y
motivacin, etc.

En este sentido, podemos relacionar las siguientes habilidades directivas:

1. Dirigir
2. Toma de decisiones
3. Gestin del tiempo
4. Delegacin
5. Liderazgo
6. Trabajo en equipo

1
 7. Reuniones productivas
8. SISTEMA SOCIAL
Esta es la concepcin ms reciente de empresa y surge en EUA al finalizar la II
Guerra Mundial.
Va mucho ms all de las utilidades como razn de ser y del inters casi
exclusivo en la salud y en la seguridad de la gente. Ampla los
horizontes de tiempo y de espacio para la toma de decisiones; el futuro
es ahora parte del sistema y la gerencia de este ltimo toma en cuenta
los propsitos de grupos de inters adicionales, ya no solamente los
accionistas y gerentes, sino el resto del personal, los proveedores, los
clientes y la comunidad, incluyendo sus ecosistemas.
La empresa se convierte, as, en un sistema social; es decir, en "un sistema
con propsitos propios, que est hecho de partes con propsitos
propios y que forma parte de sistemas ms grandes que tambin
tienen propsitos propios; estos sistemas de mayor tamao incluyen
otros sistemas que tienen propsitos propios", como pudieran ser otras
empresas, universidades, centros de investigacin cientfica y
tecnolgica, gobiernos de distintos alcances, etc.

Un concepto que se usa cada vez ms y que ejemplifica la importancia de

considerar formalmente estos supra sistemas es el de los "clusters".

En lenguaje de ingeniera de sistemas, diramos que los sistemas sociales son

un ejemplo de sistemas anidados; es decir, de sistemas dentro de
sistemas, a varios niveles.