CASO DE APLICACIN: DEEPWATER EN GRANDES PROBLEMAS

NOMBRES: WILMAR RAMREZ MENDIVELSO

COD: 2135555
MIGUEL ANGEL SANABRIA GRANADOS
COD: 2135531
GRUPO: O3

Presentado a: Edgar Dvila Pinzn

Direccin empresarial I

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

BUCARAMANGA

28 de Marzo del 2016

 INTRODUCCIN

El caso del desastre ocurrido con la compaa BP (British petroleum), refleja la falta
de control por parte de los administrativos, ingenieros y tcnicos de perforacin
costa afuera. El trabajo de perforacin a pesar de los problemas climticos a los que
se enfrentaron, quizs se hubieran podido prevenir si los directivos encargados de la
perforacin en la plataforma Thunder Horse, hubieran dado un seguimiento detallado
para asegurarse de lo que se supone que debe realizarse en la perforacin, en
realidad lo hagan los empleados, tcnicos, encuelladores, taladro e ingenieros de
perforacin para que los objetivos se hubieran alcanzado de una manera
satisfactoria. La plataforma petrolfera de British Petroleum (BP) estaba destinada a
ser la gloria suprema, porque era capaz de superar a sus competidores en la
bsqueda y explotacin de las vastas reservas de petrleo existentes por debajo del
golfo de Mxico, debido a su inmensidad, bravura y eficiencia.

Pero las cosas no siempre salen como se planean, las fallas que se presentaron
fueron causa de la falta de monitoreo de todos los procesos que engloban todo lo
relacionado con la perforacin, y adems no hubo un control de pre alimentacin
que hubiera corregido las posibles fallas que hubieran podido presentarse, para
anticiparse a estos problemas y presentar unas soluciones adecuadas para resolver
esos problemas. Tambin los gerentes directivos encargados de la perforacin en el
Golfo de Mxico de la compaa BP no realizaron una adecuada inspeccin y
mantenimiento de los equipos, solo pensaban en ganancias y crecimiento, mas no
en las consecuencias que todas estas faltas de control les traera a la compaa
petrolera.

MARCO TERICO

CONTROL

El control es el proceso que utiliza una persona, un grupo o una organizacin para
monitorear el desempeo de forma permanente y aplicar acciones correctivas.
Adems de esto es la funcin gerencial que garantiza que se estn realizando las
actividades segn lo planeado y corregir las desviaciones importantes. Los gerentes
no pueden saber si sus unidades estn funcionando realmente como es debido sino
hasta que se evalan que actividades se han realizado y comparan el desempeo
real con el estndar deseado. Por ejemplo un termostato enva seales a un sistema
de calefaccin para indicar que la temperatura de una habitacin est demasiado
alta o baja, as tambin un sistema de control administrativo enva seales a los
gerentes de que las cosas no estn resultando conforme a los planes y es preciso
aplicar acciones correctivas.

Las organizaciones emplean sistemas de control para:

Establecer normas de desempeo.
Medir el desempeo actual para compararlo con dichas normas.
Aplicar acciones para corregir desviaciones y
Modificar las normas si fuera necesario.

El resultado del proceso de control es la capacidad para medir el desempeo con

exactitud y regular la eficiencia y la eficacia de la organizacin. Para ejercer el
control los gerentes deben decidir que metas medirn, quiz la que concierne a la
productividad, calidad o sensibilidad para los clientes. Luego tienen que disear
sistemas de informacin y control que les den datos que necesitan para evaluar el
desempeo, esto es, determinar hasta qu grado se han alcanzado las metas. La
funcin control tambin permite a los gerentes evaluar su propio desempeo en las
otras tres funciones gerenciales (planear, organizar y dirigir) y adoptar las medidas
correctivas.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

1) Es la nica manera en que los gerentes pueden saber si las metas

organizacionales se estn alcanzando y si no las razones de Por qu no?

2) Empoderamiento del empleado. Se ofrece informacin y retroalimentacin

sobre el desempeo del empleado y minimizar la probabilidad de que hayan
problemas.

3) Proteccin de la organizacin y sus activos.

PROCESO DE CONTROL
Es un proceso que incluye tres pasos:
1) Medicin del desempeo real.
2) Comparacin del desempeo real contra uno estndar.
3) Aplicacin de acciones administrativas para corregir las desviaciones o
solucionar los estndares inadecuados.

Fig. 1. Proceso de control

MEDICION DEL DESEMPEO REAL

Cuatro fuentes de informacin utilizadas con frecuencia para medir el

desempeo real son:

1. Observacin personal: Proporciona conocimiento detallado de la

actividad real y permite una cobertura intensiva porque se pueden
observar las actividades de mayor y menor importancia. Es menos
confiable, consume una gran cantidad de tiempo y contribuye a la
desconfianza.
2. Reportes estadsticos: Grficos, diagramas de barras y visualizaciones
numricas. La informacin sobre cualquier actividad es muy limitada.
3. Reportes orales: Conferencias, reuniones, conversaciones
personalizadas o conferencias.
4. Reportes escritos: Son ms formales porque dan una mayor
exhaustividad y concisin y son ms fciles de catalogar y referenciar.

Las cuatro formas de medir deben utilizarse para desarrollar un control

exhaustivo.
COMPARACION DE LAS METAS PLANEADAS CON EL DESEMPEO REAL

La comparacin determina la variacin entre el desempeo real y el estndar. Pero

se presenta una variacin del desempeo de todas las actividades, la comparacin
es muy importante para determinar un rango de variacin, es decir los parmetros
aceptables de la varianza entre el desempeo y el estndar.

ESTANDAR DE DESEMPEO: Son metas especficas que se crearon durante el

proceso de planeacin.

La varianza es resultado de un estndar irreal, una meta demasiado baja o alta.

Aplicacin de acciones administrativas para corregir las desviaciones o

solucionar los estndares inadecuados
1. No hacer nada.
2. Corregir el desempeo real de la organizacin.
3. Revisar los estndares.
Fig. 2. Rangos aceptables de variacin.

Para corregir el desempeo real se debe realizar una accin correctiva inmediata, la
cual permitir enmendar los problemas a la vez que recuperar el rumbo y emprender
acciones correctivas bsicas, es decir que se busca la manera y la razn de la
desviacin del desempeo.

CONTROL GERENCIAL

La gerencia puede implementar controles antes de emprender alguna actividad,

mientras la actividad sucede, o despus de que termine la actividad. El primer tipo
recibe el nombre de control de prealimentacin, el segundo es el control
concurrente, y el ltimo es el control de retroalimentacin.

CONTROL DE PREALIMENTACION: Es el ms deseable y previene los problemas

debido a que sucede antes de la actividad real. Es decir que anticipa problemas. La
clave para implementar los controles de prealimentacin es aplicar la accin
gerencial antes de que se presente. De esa forma, los problemas pueden prevenirse
en lugar de tener que corregirlos despus de que suceda cualquier dao, productos
de mala calidad, clientes perdidos, etc. No obstante estos controles requieren
informacin precisa y oportuna que no siempre es fcil de conseguir.
CONTROL CONCURRENTE: Sucede mientras la actividad laboral est en curso.
Corrige los problemas antes que se vuelvan demasiado costosos. El mtodo de
administrar caminando, es una forma estupenda en que los gerentes pueden llevar a
cabo este tipo de control. Administrar caminando es el momento en que un gerente
est en el rea de trabajo interactuando directamente con los empleados.

CONTROL DE RETROALIMENTACIN: Ocurre despus de realizada la actividad.

El principal problema de este tipo de control es que el gerente se entera cuando los
problemas ya han ocurrido y causado desperdicios y daos. La retroalimentacin da
a los gerentes informacin importante sobre qu tan eficientes fueron sus esfuerzos
de planeacin, y mejora la motivacin ya que las personas desean saber que tan
bien estn trabajando.

/// PRODUCCIN
ENTRADA PROCESOS
////

/// CONTROL DE CONTROL CONTROL DE

PREALIMENTACION CONCURRENTE RETROALIMENTACI
N
Corrige los
problemas en el Corrige los
ANTICIPA PROBLEMAS momento en que problemas despus
ocurren. que ocurren

PLANEACION

La planeacin implica determinar las metas de la organizacin y los medios para

alcanzarla. Los gerentes hacen planes por tres razones:
1. Establecer el curso general que seguir la organizacin en el futuro (para
incrementar las utilidades, expandir la participacin de mercado y hacer frente
a su responsabilidad social).
2. Identificar y comprometer los recursos que la organizacin necesita para
alcanzar sus metas.
3. Para decidir cuales tareas se deben desempear para llegar a esas metas.
DESEMPEO REAL DE LA ORGANIZACIN: Es una medida de la eficiencia y
eficacia con que los gerentes aprovechan los recursos para satisfacer a los clientes
y alcanzar las metas de la organizacin. El desempeo organizacional aumenta en
proporcin directa a los incrementos de la eficiencia y eficacia.

EFICIENCIA
Es una medida de que tan bien o que tan productivamente se aprovechan los
recursos para alcanzar una meta. Las organizaciones son eficientes cuando sus
gerentes reducen al mnimo la cantidad de insumos (como mano de obra, materia
prima y componentes) o el tiempo que se requiere para producir un lote determinado
de bienes o servicios. La responsabilidad de un gerente es asegurarse de una
organizacin y sus miembros tengan un desempeo tan eficiente como sea posible
en todas las actividades necesarias para llevar sus productos y servicios a los
consumidores.

EFICACIA
Es una medida de la pertinencia de las metas que los gerentes decidieron que
persiguiera la organizacin y del grado en que esa organizacin alcanza dichas
metas. Las organizaciones son eficaces cuando los gerentes escogen metas
apropiadas y las consiguen. Los gerentes efectivos son los que eligen las metas
organizacionales correctas y tienen la capacidad de utilizar los recursos con
eficiencia.

SOLUCIN A LAS PREGUNTAS

1. Qu tipo o tipos de control pre alimentacin, concurrente o

retroalimentacin considera usted que hayan sido ms tiles en esta
situacin? Explique su eleccin o elecciones.

Los tipos de control que hubiera utilizado como encargado de la perforacin en el

Golfo hubieran sido: Control de Pre alimentacin y un control concurrente.
El control de Pre alimentacin me habra ayudado a prevenir problemas antes de
que se estuviera llevando a cabo la perforacin, es decir se hubiera anticipado a una
lista de problemas que se haban de tener en cuenta. Este tipo de control hubiera
permitido estudiar de una forma apropiada el tipo de formaciones en las cuales se
iba a perforar, el lodo o fluido de perforacin a utilizar en determinadas zonas,
adems de tener en cuenta que se iba a perforar en agua salada y convertir el lodo a
salado para evitar diversos problemas que se hubieran presentado seguramente en
fondo de pozo, el clima, la forma de la perforacin (direccional) y dems detalles que
en s forman parte de la informacin general que forma parte los datos clave que
permite detectar e impedir fallas o problemas que pueden agravarse. Con todo esto
los problemas se hubieran podido prevenir en lugar de tratar de solucionarlos
cuando se presente el dao, por ejemplo la rotura de la tubera submarina y la falla
de la vlvula principalmente que causaron prdidas millonarias debido a que no se
pudo perforar y el escape de crudo al ocano causando un desastre ambiental de
gran magnitud.

El control concurrente, es decir que se hubiera corregido el problema en el momento

en el que se presenta. Esto implica el proceso de perforacin como tal, por ejemplo
cuando empez a burbujear gas dentro del pozo, es decir que se estaba viniendo
una gran cantidad de gas a superficie debido a la falta de peso (densidad) que tena
el fluido de perforacin. La accin inmediata que como ingeniero hubiera propuesto
hubiera sido aumentar la densidad del fluido de perforacin para hacer que el gas
descienda a su lugar y reestablecer la presin en fondo de pozo, pero en este caso
no hubiera utilizado agua de mar porque no hubiera proporcionado suficiente peso
para contrarrestar la venida de gas y el escape. Ms bien utilizara un aditivo
densificante que controle el empuje de gas y no dae a la formacin productora.
Acto seguido encender la preventora que siempre debe estar presente en la fase de
perforacin para evacuar a la mxima cantidad de trabajadores y operarios
presentes y evitar la cantidad de muertos que hubiese causado la explosin. Estos
problemas se presentan siempre en el momento de perforacin, por lo tanto se debe
recurrir a control concurrente para corregir este tipo de problemas antes de que se
vuelvan peligrosos, costosos y tediosos.

2. Mediante el cuadro 14-2, explique lo que pudo haber hecho mejor British
Petroleum.
 Proceso de control sugerido BP SE HUBIERA
LOGRADO EL
ESTANDAR?

DESEMPEO REAL: PARA EVITAR LAS

CATASTROFICAS CONSECUENCIAS DE BP NO
SE HUNIERA HECHO MANTENIMIENTO EN
LAS TUBERIAS, EMPLEO DE MEJORES
SOLDADURAS, ATENDIMIENTO OPORTUNO
DE LAS NORMAS DE PERFORACIN Y USO
ADECUADO DE PREVENTORAS.

ESTANDAR: MENOS PROBLEMAS Y LA VARIANZA

AVANCES SATISFACTORIOS DE LA HUBIERA SIDO
PERFORACION TAL COMO SE PLANEO ACEPTABLE?

NO

EL
SI
ESTANDAR
HUBIERA SIDO
ACEPETABLE?

IDENTIFICACION DE
ESTANDAR: META LA CAUSA DE
ESPECIFICA CREADA EN VARIACION:
LA PLANEACION
FALTA DE
MANTENIMIENTO DE
LA TUBERIAS
El desempeo hubiera sido aceptable,
pero no se hubieran presentado
problemas de grandes magnitudes. La
perforacin en el mar siempre presenta CORRECCION: ANTES DE INICIAR UNA
problemas que se pueden anticipar y PERFORACION Y AUN MAS EN ALTAMAR SE
DEBE REVISAR EL ESTADO DE LA TUBERIA,
otros que no, entonces esto hace que YA QUE ESTA DEBE ESTAR DISEADA A
presenten desviaciones como retrasos de SOPORTAR ALTAS PRESIONES, POR LO
tiempo y aumento de costos y se deben TANTO SE DEBE DISEAR SOLDADURAS
dar soluciones mientras el problema se ESPECIALES QUE PRESENTEN ALTA
RESISTENCIA A LA ROTURA Y A LA
presenta antes de que se conviertan en CORROSION POR EL AGUA DE MAR. CON
demasiado costosos. ESTO SE HUBIERA PREVENIDO EL DERRAME
Y EL SEGUIMIENTO DE LA ALERTA ROJA ES
OBLIGACION DE TODA COMPAA PARA
ACTIVAR UNA PREVENTORA PARA EVACUAR,
MIENTRAS OTRAS PERSONAS ENCARGADAS
SE QUEDAN PARA SOLUCIONAR EL
PROBLEMA DE LA VENIDA DE GAS.
(TRATAMIENTO DEL LODO).
La perforacin de un yacimiento con grandes reservas de hidrocarburos (petrleo o
gas) costa afuera requiere de un gran estudio. Generalmente no hay idealidades, es
decir las cosas no siempre salen como se planea, hay problemas que se presentan
y que no son del todo de los anticipados. Existen muchos factores que pueden
ocasionar que alguna operacin falle y esto puede implicar paro de la perforacin
que puede llevar una alta cantidad tiempo, proporcionalmente aumentando los
costos (ya que en esta industria el tiempo es dinero). Esto har que algunas metas
que se crearon durante el proceso de planeacin se modifiquen y por lo tanto no se
logra el estndar de desempeo como la compaa pens. Las variables tiempo y
dinero harn que se presenten desviaciones que algunas veces no son aceptables.
Pero son percances que tienen solucin y darn paso a la reanudacin de la
perforacin y posteriormente a la produccin de aceite. As se consigue de una
forma indirecta la meta establecida en la planeacin pero utilizando un control
exhaustivo y acciones correctivas instantneas.

3. Por qu considera usted que los empleados de la empresa ignoraron las

seales de alarma? Cmo podra cambiar tal comportamiento en el futuro?

Yo considero que los empleados ignoraron las seales de alarma y las banderas
rojas que indicaban un estallido inminente porque pensaron que BP tena las
personas capacitadas para solucionar este tipo de problemas, ya que son problemas
que a veces ocurren en perforacin. Para evitar que el gas ascendiera a superficie e
hiciera contacto con el oxgeno del aire se pens en el lodo de perforacin. Pero el
error est en el reemplazo del lodo bentontico con agua de mar, porque el agua de
mar no proporciono la suficiente densidad para evitar la venida de gas. El problema
quizs fue de tiempo, ocurri despus de realizada alguna actividad de la
perforacin que ocasion esto y se decidi aplicar un control de retroalimentacin,
pero el tiempo les jug en contra, contando las evidentes fallas de tubera, que no
les dio oportunidad de aplicar un fluido de perforacin ms eficiente para este tipo de
problema y encender las preventoras para evacuacin de los trabajadores. Ya
cuando los directivos y profesionales encargados de la perforacin se enteraron del
problema para tomar una decisin, ya era tarde, es decir despus de ocurrida la
explosin en la plataforma petrolera.

4. Qu pueden aprender otras organizaciones de los errores de British

Petroleum?
Lo que pueden aprender otras organizaciones de los errores de British Petroleum es
a que los directivos, gerentes y encargados de alguna actividad de determinada
organizaciones apliquen sistemas de control eficaces que aseguren que las labores,
actividades o procesos que se estn desarrollando, se realicen de tal manera que se
logren las metas planeadas de la organizacin. Adems cada directivo o gerente
debe dar seguimiento a las actividades para estar seguro de lo que se supone que
deben hacer los empleados en realidad lo hagan, lo que se puede hacer ofreciendo
informacin acerca de las actividades planeadas y minimizar la probabilidad de que
hallan problemas.

Las organizaciones deben medir su desempeo con un control exhaustivo utilizando

las 4 fuentes de informacin, las cuales incluyen la observacin personal, reportes
estadsticos, reportes orales y escritos y finalmente aplicar controles de pre
alimentacin, es decir antes de desarrollar alguna operacin, para tener en cuenta
todos los problemas que se pueden presentar en el desarrollo de dicho proceso y
pensar en soluciones correctas para corregir los problemas y evitar daos y costos
que podran generarse. Todo esto con el seguimiento de normas estandarizadas
para desarrollar una eficiencia de los sistemas de control y facilitar el logro de las
metas de las organizaciones obteniendo varianzas aceptables.

CONCLUSIONES