Manual 5s

MANUAL PAR A L A I MPL EME NTAC IO N SO ST ENI BL E D E L A S
2
Santo Domingo, Repblica Dominicana, 2010
CREDITOS
Elaboracin
Johnny Cruz
Colaboracin
Graciela Prez
Coordinacin General
Juan Casilla
Supervisin
Sergio Marte
Rayza Pichardo
Diseo grfico
Francisco Rojas
Correccin de estilo
William Meja
Elis Zabala
Impresin
Editora de Revistas
Segunda Edicin, Santo Domingo, R.D.

Una publicacin del INFOTEP
3
Derechos Reservados
Octubre de 2010
Dr. Maximiliano R. Puig Lic. Juan Bautista Mieses Pimentel
Ministro de Trabajo Viceministro de Trabajo
Presidente ex oficio de la Junta de Diretores
Lic. Fausto Mota
Lic. Melanio A. Paredes P. Viceministro De Educacin
Ministro de Educacin
Andres Jose Gracia Crl. E.N.
Robinson Ant. Rojas Batista Subdirector General
Crl. Tcnico de Aviacin, F.A.D. (Dem). Escuelas Vocacionales
Director General
Escuelas Vocacionales
Sr. Gregorio Obispo Santana Aybar

Licda. Minerva Magdaleno Confederacin Nacional de

Confederacin Nacional de Trabajadores Dominicanos (CNTD)
Trabajadores Dominicanos (CNTD)
4
PRESENTACION
H oy en da la competitividad se mide en funcin

del uso de tecnologa de punta, alta productividad y cali-
dad de productos y servicios ofertados en mercados cada
vez ms internacionalizados; en tal virtud, los diversos mode-
los de gestin empresarial le han asignado especial atencin
al mejoramiento de la productividad de los diferentes
factores productivos de las empresas, concibiendo al
recurso humano, como el activo estratgico, mediante el
cual pueden generar ventajas competitivas dinmicas y
sostenibles, a travs del desarrollo de nuevas competencias
laborales.
En aras de contribuir al mejoramiento de los niveles de
MAN UAL PAR A L A IMP LE MENTAC I ON SOS TEN IB LE D E L A S

competitividad de las empresas dominicanas, nos com-
place presentar a los sectores productivos del pas, orga-
nizaciones empresariales y consultores, este manual de
aplicacin de la tcnica de las 5S, el cual constituye un
enfoque prctico, actualizado y didctico, a fin de ser uti-
lizado como herramienta holstica de mejoramiento, que
contribuya a dinamizar y flexibilizar la estructura produc-
tiva de las empresas que la apliquen.
Este manual es una respuesta concreta a la necesidad de
mejorar la competitividad empresarial, pues guarda sin-
tona con las ms socorridas estrategias de mejoramiento
empresarial vigentes internacionalmente, al tiempo de
que sinergiza la transferencia de buenas prcticas y sienta
las bases para la adopcin voluntaria de nuevos cdigos
de conducta empresarial y laboral.
Lic. Josefina Pimentel

Directora General 5
INDICE DE CONTENIDO
PRESENTACIN
INTRODUCCIN
ALCANCE
OBJETIVOS
1. Las 5 S. Generalidades 13
2. Actividades Preliminares de Implementacin de las 5 S 14
2.1 Sensibiliacin de la alta gerencia 14
2.2 Estructuracin del comit de aplicacin de las 5 S 14
2.2.1 Funciones del comit 15
2.3 Entrenamiento de facilitadores 16
2.4 Entrenamiento de personal involucrado 16
2.5 Elaboracin del plan de trabajo 17

2.5.1 Estructura organizacional de los comits 5 S 18
2.6 Anuncio oficial del inicio del proyecto 5 S 19
2.7 Campaa promocional 19
2.7.1 Slogans de 5 S 19
3. Ejecucin actividades de implementacin 20
3.1 Cmo aplicar Seiri? (Clasificar) 21
3.1.1 Cmo aplicar la tarjeta roja? 21
3.1.2 Modelos de tarjeta roja 23
3.2 Cmo aplicar Seiton? (Organizar) 25
6
3.2.1 Pautas para organizar artculos necesarios 26
3.2.2 Control visual 27
3.2.3 Imgenes de control visual 28
3.3 Cmo aplicar Seiso? (Limpiar) 30
3.3.1 Mapa de 5 S 31
3.3.2 Tabla asignacin de responsabilidades de limpieza 32

3.4 Cmo aplicar Seiketsu? (Estandarizar o mantener) 33
3.5 Principios de disciplina (Shitsuke) 34
3.5.1 Cmo promover la autodisciplina? 34
4. Auditoras de 5 S (Patrullas) 36
4.1 Cmo estructurar el equipo de auditora? 37
4.2 Condiciones y caractersticas de las auditoras 37
4.3 Criterios de medicin en las auditoras 38
BIBLIOGRAFA
ANEXOS
- Listas de chequeo para auditoras
- Glosario de trminos para la aplicacin de las listas de chequeo

- Listas de chequeo para seguimiento
- Representacin grfica de resultados auditoras 5 S
- Modelos slogans de 5 S
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INTRODUCCION
E n la dcada de los ochenta y con la validacin de la Unin de Ingenieros y

Cientficos Japoneses (JUSE), la tcnica de las 5 S comenz a difundirse en Japn como
parte de las buenas prcticas que implementaban las empresas de ese pas para me-
jorar sus niveles de productividad, al tiempo de sentar las bases, en trminos de estra-
tegias de gestin empresarial para adquirir categora de empresas de clase mundial.
La aplicacin de esta metodologa de mejoramiento del ambiente de trabajo tuvo un
impacto muy positivo, por lo que trascendi sus lmites territoriales, siendo adoptada
con resultados no menos satisfactorios por pases del sudeste asitico, y posteriormen-
te, por muchos otros de Asia y Occidente.
De lo anterior, se infiere que el xito en la aplicacin del programa no est supeditado
a fenmeno cultural alguno, sino ms bien, a asumir con el debido rigor los conceptos
y principios de aplicacin de esta tcnica.
Desde el ao 1997, el INFOTEP en el marco de su programa de asistencia a las empre-
sas, inici una ardua jornada de transferencia tecnolgica, difundiendo conceptos y
prcticas relativas a estrategias de mejoramiento de la productividad empresarial
(SIMAPRO), as como, la promocin de otras buenas prcticas, en sectores de manufac-
tura, comercio y servicios.
En el ao 1999, con la colaboracin de expertos japoneses de la Agencia de Coopera-
cin Internacional de Japn (JICA), se inician jornadas de difusin y promocin de la
tcnica de Las 5 S, acompaada de algunos esfuerzos de implementacin en varias
8
empresas, posteriormente la institucin integr esta tcnica al conjunto de estrategias
de apoyo al mejoramiento de la productividad empresarial.
En el ao 2005, con el apoyo de la JICA, el INFOTEP ampla su oferta a las empresas,
desarrollando el Proyecto de Transferencia de Experiencia de la Empresa Japonesa a
la Empresa Dominicana, en el cual se le asigna un espacio de relevancia al tema de
las 5S, por las transformaciones que aporta al lugar de trabajo y a la actitud de los
colaboradores que operan en los mismos, as como, su consecuente impacto en la
productividad y competitividad empresarial.
El ambiente empresarial actual, cada vez ms competitivo, exige nuevas estrategias
para agregar valor a los procesos. En tal sentido, la tcnica de las 5S, es una metodo-
loga de trabajo adaptable a diferentes entornos productivos, sean estos de manu-
factura, comercio o servicio; siempre que exista espacio fsico, recursos productivos
y procesamientos, esta tcnica constituye un modelo de gestin que identifica y eli-
mina condiciones improductivas en las reas de trabajo, es decir, desperdicios en las
diversas etapas de la cadena productiva, adems, promueve una cultura de Kaizen
(mejoramiento continuo), fomentando la re-educacin de las personas para acciones
de prevencin y mejoramiento, garantizando el aumento de productividad de las ope-
raciones que ejecutan las unidades productivas y elevando, por va de consecuencia,
el nivel de competitividad de las empresas.
Las 5S contribuyen a potenciar los efectos de muchas de las herramientas de la manu-
factura Esbelta (Lean), tales como: Matenimiento Productivo Total (TPM), SMED, Justo
a Tiempo (Jit/Jat), Poka Yoke, entre otras. En tal sentido, constituye la puerta de entra-
da a la aplicacin de muchas de stas y otras tecnologas de gestin del mejoramiento
empresarial.
El presente manual tiene por objeto transferir el know-how adquirido por el INFOTEP
durante estos aos de difusin de la tcnica de las 5 S, por consiguiente, ser el ele-

mento primario en su aplicacin prctica, segn se establece en las normas y pro-
cedimientos del Servicio de Apoyo a la Productividad y Competitividad Empresarial-
Laboral que ofrece la institucin a los sectores productivos, como una herramienta de
competitividad, de cara a los nuevos retos que plantea la apertura de los mercados y
el nuevo ordenamiento econmico internacional.
INFOTEP propone el presente manual, a fin de aportar lineamientos a consultores y
asesores empresariales, asi como a las empresas en general, para hacer fludo y din-
mico el proceso de transferencia e implementacin sostenible de la tcnica de las 5 S.
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ALCANCE
E sta estrategia aplica a empresas de diferentes actividades econmicas y tama-

os, en reas de oficinas, almacenes, talleres, plantas de produccin, entre otras. En tr-
minos de su implementacin es flexible, por lo que puede ser aplicada en una sola rea
de la empresa, a modo de proyecto piloto, o en todas las reas, de manera simultnea.
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OBJETIVOS
Objetivo general
Dar direccionalidad a las acciones de im-
plementacin sostenible de las 5S, me-
diante un instrumento dotado de las
pautas requeridas para su aplicacin de
manera efectiva, gil y sencilla.
Objetivos especficos

La correcta aplicacin de las 5S contribuir a generar impactos importantes en:
Aumento de productividad
a) Reducir Lead-times en procesos de manufactura y servicios, mejorando
tiempos de entrega.
b) Reducir tiempos muertos en fbricas, talleres y oficinas, mediante aplicacin de
conceptos de gerencia visual o localizacin por defecto.
c) Reducir tiempos de alistamientos (set-up) en mquinas y equipos.
d) Reducir tiempos de acceso a materiales, documentos, herramientas y otros
recursos utilizados en los procesos.
Aumento de la calidad
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a) Reducir errores humanos en procesos, por consiguiente, el porcentaje de unidades
defectuosas en productos y servicios.
b) Reforzar estandarizacin de los procesos de manufactura y/o servicios.
Reduccin de costos
a) Mejorar gestin de inventarios.
b) Disminuir prdidas por obsolescencia de inventario.
c) Disminuir riesgos potenciales de accidentes laborales, en consecuencia,
reducir costos asociados a los mismos, asi como, a enfermedades ocupacionales.
d) Eficientizar uso del espacio fsico en las instalaciones (Economa de espacio).
e) Extender vida til de herramientas y equipos.
Elevar moral del trabajador

a) Fomentar empoderamiento del personal involucrado, a fin de promover niveles
de sinergia que faciliten el proceso de implementacin.
b) Dignificar el puesto de trabajo.
c) Fomentar identificacin y compromiso del personal, con equipos, herramientas,
instalaciones y recursos de la empresa en general.
d) Fomentar cooperacin y trabajo en equipo.
Sentar las bases para implantacin de sistemas de gestin de la cali-

dad ISO-9000, as como de otros sistemas de gestin del mejoramiento
empresarial.
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1. Las 5S. Generalidades
Se denominan como las 5S, por estar basadas en la aplicacin de cinco (5) conceptos
o principios de accin, cuyos trminos originales en el idioma japons comienzan con
la letra S.
Estos principios, una vez aplicados al ambiente de trabajo, generan transformaciones fsicas
que impactan positivamente la productividad de las operaciones que se ejecutan el mismo.
DEFINICIONES DE LAS 5S
SEIRI = SELECCIONAR O CLASIFICAR

Separar elementos innecesarios de los que son necesarios. Descarte lo innecesario.

SEITON = ORGANIZAR
Colocar lo necesario en lugares fcilmente accesibles, segn la frecuencia y secuencia
de uso. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar!
SEISO = LIMPIAR
Limpiar completamente el lugar de trabajo, de tal manera que no haya polvo, ni grasa
en mquinas, herramientas, pisos, equipos, etc.
SEIKETSU = ESTANDARIZAR O MANTENER

Estandarizar la aplicacin de las (3 S) anteriores, de tal manera que la aplicacin de
stas se convierta en una rutina o acto reflejo.
SHITSUKE = DISCIPLINAR
Entrenar a la gente para que aplique con disciplina las buenas prcticas de orden y
limpieza.
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2. Actividades preliminares de implementacin de las 5S
Estas son:
F Sensibilizacin de la alta gerencia
F Estructuracin comits de aplicacin de las 5 S
F Entrenamiento de facilitadores
F Entrenamiento de personal involucrado
F Elaboracin plan de trabajo
F Anuncio oficial de inicio del proyecto 5 S
F Campaa promocional
2.1 Sensibilizacin de la alta gerencia
a) La experiencia ha demostrado que el 80% del xito en la aplicacin de las 5 S,

depende del nivel de compromiso que asuma la alta gerencia.
b) Se considera factor crtico en el proceso de implementacin, la sensibilizacin
de la alta gerencia en trminos de bondades y beneficios de la aplicacin de
esta tcnica.
c) Reforzar nivel de sensibilizacin, mediante visita a Empresa Modelo, por parte de
la gerencia, y de ese modo, generar el efecto demostracin, a fin de elevar el nivel
de comprensin acerca del proyecto.
2.2 Estructuracin del comit de aplicacin de las 5 S
14
. . . Estructuracin del comit de aplicacin de las 5 S
a) Para empresas mayores que las micros y pequeas, el comit estar compuesto
por un representante de:
F Alta gerencia
F Recursos humanos
F Mantenimiento
F Gerencia de planta (manufactura)
F Comit de Higiene y Seguridad Ocupacional
b) Estos representantes deben ser preferentemente gerentes, en su defecto, personas
en quienes estos deleguen autoridad y con quienes compartan esta responsabilidad.
F La funcin del lder principal del comit debe rotarse.
c) Una vez formado el comit, este tendr la atribucin de gestionar el proceso
de implementacin, documentacin y evaluacin de resultados de este proceso.
d) La primera actividad del comit ser ambientar a sus miembros, en trminos
de lo que sern sus deberes y responsabilidades.
e) Se debe procurar que los supervisores asuman liderazgo en este proceso, pues
la eficiencia de los comits es mayor cuando ellos adoptan participacin activa.
f) Es evidente que en las micros y pequeas empresas no ser necesaria
la estructuracin de comit, antes bien, sern el micro o pequeo empresario
y un encargado o trabajador(es) quienes asumirn tales funciones.
2.2.1 Funciones del comit

a) Determinar rea(s) de la empresa en que se iniciar la aplicacin de las 5 S.

F El rea seleccionada se asume como proyecto piloto, a fin de que los
miembros del comit y los dems integrantes de la empresa puedan
apreciar los beneficios que se obtienen al aplicar las 5 S.
F Si la gerencia lo decide, puede ser aplicada de manera simultnea
en todas las reas de la empresa.
b) Nombrar facilitadores de 5 S.
c) Nombrar auditores de 5 S.
d) Entrenar miembros de los sub-comits de las reas, en trminos de funciones y
actividades que debern realizar en el proceso de implementacin.
e) El nmero de integrantes de los sub-comits no debe exceder de (10) personas.
f) Promover involucramiento de colaboradores de las reas en que sern aplicadas las 5 S.
g) Procurar comprensin de que la implementacin de esta tcnica no implica
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aumento de la carga laboral.
h) Sensibilizar a los colaboradores con el ejemplo; las mejoras de orden, limpieza y
clasificacin deben empezar por los niveles jerrquicos superiores de la empresa.
i) Medir progresos o retrocesos del proyecto 5 S (auditar).
2.3 Entrenamiento de facilitadores

a) Entrene en trminos de conceptos y principios de aplicacin de las 5 S.
b) Terminada la capacitacin del personal gerencial y facilitadores, estos ltimos se
han de incorporar al comit.
c) En el proceso de formacin aflorarn sugerencias, propuestas de mejoras y quejas
sobre sus reas de trabajo, se tomarn notas de stas y se atendern oportunamente.
d) Los potenciales facilitadores deben poseer las siguientes caractersticas:
F Credibilidad
F Habilidad para instruir
2.4 Entrenamiento de personal involucrado

Entrene el personal que participar en el proceso, a fin de sentar las bases para su
empoderamiento.
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2.5 Elaboracin del plan de trabajo
En esta etapa, el comit definir: cronograma (grfico de Gantt), responsabilidades y

organigrama de la estructura del comit central y sub-comits. La jornada inicial de apli-
cacin de las primeras 3S se realizar en un espacio de tiempo que no exceda a los seis
(6) meses.
17
18

2.5.1 Estrutura organizacional de los comits 5S
2.6 Anuncio oficial de inicio del Proyecto 5 S
La alta gerencia comunicar oficialmente el inicio del proyecto, a travs de una de los
siguientes Medios: 1) Comunicacin escrita, 2) Reuniones por reas, 3) Reunin con todo el
personal de la empresa. Por cualquiera de los medios antes citados, se plantearn objetivos
y beneficios del proyecto, as como, expectativas de la gerencia.
2.7 Campaa promocional

Se definirn estrategias, herramientas y recursos promocionales, tales como: banderi-
nes, rtulos, afiches, etc., alusivos a las actividades de 5 S.
2.7.1 Slogans de 5 S
F Los integrantes de los sub-comits deben proponer por lo menos un
slogan.
F Un comit Ad-hoc seleccionar los mejores slogans.
F Colocar carteles, banderines y cintas con slogans en reas comunes.
F Cambiar slogans peridicamente.
Con el objeto de fomentar la capacidad creativa de los usuarios de este manual, se
incluyen en la seccin Anexos, algunos modelos de slogans, en el entendido de que
stos sinergizan a los grupos de trabajo, al tiempo de que operan como medio de di-
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fusin y promocin de principios y conceptos que mejorarn la educacin y actuacin
laboral de los colaboradores.
3. Ejecucin actividades de implementacin.
Antes de iniciar la dinmica de transformaciones que genera la tcnica de las 5 S, se
ejecutarn las siguientes acciones:
1ro. Tomar fotos de las reas donde se perciban condiciones anormales.
2do. Determine el ngulo o posicin desde la cual se toma cada foto,
de modo, que e antes y el despus tengan el mismo ngulo visual, a fin
de facilitar la visulizacin de las mejoras lograda.
3ro. Cada foto debe estar fechada, para esto se recomienda usar cmara
dotada de funcin que integre fecha a la foto.
TOME FOTOS DESDE LA MISMA POSICION

ANTES DE APLICACION 5S
05-10-08
10-029
05-03-09
DESPUES DE APLICACION 5S
4to. Colocar fotos en panel o mural de resultados 5 S.
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5to. Los paneles de fotos deben colocarse en reas donde confluya o circu
le la mayor cantidad de personas, tales como, rea de comedor, cafetera, etc.
6to. Al pie de las fotos, habilitar espacio para comentarios acerca de
resultados de 5 S.
3.1 Cmo aplicar seiri? (Clasificar)
1ro. Identifique reas crticas a ser mejoradas.
2do. Elabore listado de artculos, equipos, herramientas y materiales innecesarios,

luego proceda a eliminarlos.
3ro. Establezca criterios para descartar artculos innecesarios.
4to. Descarte artculos innecesarios conforme a criterio previamente establecido.
5to. Agrupe en calidad de almacenamiento temporal (en el patio de la empresa),
los artculos innecesarios que han sido desechados en las reas intervenidas.
6to. Fotografe cmulo de artculos desechados, para luego exhibirlos en panel de
resultados de 5 S.

7mo. Aplique tarjeta roja a aquellos artculos sobre cuya utilizacin se tiene duda.
En esta etapa del proceso, se propone como estrategia complementaria La regla de
las 48 horas, la cual postula que todo lo que no se usa en cuarenta y ocho (48) horas
en un rea de trabajo, no pertenece a ella.
3.1.1 Cmo aplicar la tarjeta roja?

1ro. Los sub-comits de las reas decidirn a
qu elementos se aplicarn las tarjetas rojas.
2do. Aplique tarjeta roja a equipos,
artculos, herramientas o materiales sobre
cuya utilizacin tenga dudas.
3ro. Solicite la intervencin de la instancia responsable
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o autorizada para decidir respecto a artculos con
tarjetas rojas.
4to. En caso de inventarios o existencias en exceso
(innecesarias), se les aplicar tarjeta roja.
5to. Los artculos etiquetados con tarjetas rojas, de ser posible, deben agruparse en
un rea de almacenamiento temporal.
La tarjeta roja es una herramienta de control visual usada para evidenciar a simple vista, artculos
sobre cuya utilizacin se tiene duda y deben ser descartados o reubicados, a fin de mejorar la
organizacin de las diversas reas de la empresa.
ALMACENAMIENTO TEMPORA L
Las herramientas, materiales, equipos, as como otros artculos

con tarjetas rojas, de ser posible, deben agruparse en algn espa-
cio de la empresa.
22
3.1.2 Modelos de tarjetas rojas.
Tamao aproximado: 3 x 6 (pulgs.)
Color: preferiblemente rojo brillante, de modo que se pueda ver fcilmente en
oficinas, talleres, reas de produccin, etc.
M O D E L O No. 1
No.
TARJETA ROJA
Fecha / /
Area
Item
Cantidad
ACCION SUGERIDA
Agrupar en espacio separado
6
Eliminar
Reubicar

Reparar
Reciclar
Comentario
Fecha p/concluir accin / /
23
M O D E L O No. 2
No.
TARJETA ROJA 5S
Informacin Gen-
Propuesta por Responsable de rea
Area / Depto.
Descripcin de artculo
CATEGORIA
Mquina/Equipo Material gastable
Herramienta Materia prima
Instrumento Trabajo en proceso
6
Partes elctricas Producto terminado
Partes mecnicas Otros
OTROS/COMENTARIO
RAZON DE TARJETA
Innecesario Defectuoso
Fuera de especificaciones Otros

Otros
ACCION REQUERIDA
Eliminar
Agrupar en espacio separado
Retornar
Otros:
Fecha inicio__/__/__ Final de la accin__ /__/__
24
3.2 Cmo aplicar seiton? (organizar)
a) La frecuencia y secuencia de uso debe ser el criterio primario para organizar

documentos, equipos, herramientas, objetos y materiales necesarios en el lugar
de trabajo.
b) Asumir como criterio complementario el Principio de las 3 F
3F
Fcil de ver
Fcil accesibilidad
Fcil de retornar a la ubicacin original
LAS (3) CLAVES DE LA ORGANIZACIN
Elemento Clave Condiciones (3) claves
1. Dnde?- - - - - Posicin fija

1. Puede ver 2. Qu? - - - - - - Artculo fijo
CUALQUIERA
2. Puede tomar 3. Cunto?- - - - Cantidad fija
25
INMEDIATAMENTE
3. Puede retornar
. . . Cmo aplicar seiton? (organizar)
c) Organice los materiales, de tal forma, que el primero en entrar, sea el primero
en salir (PEPS / FIFO).
d) Todo debe tener su nombre y lugar identificado (rotulado).
e) Definir nombre, cdigo o color para cada clase de artculo.
f ) Use diferentes colores para reas de piso, lo que debe depender de la
funcin del rea.
g) El rea del piso debe ser sealizada (en fbricas).
h) Coloque en forma sistemtica, herramientas, materiales, y equipos
necesarios, de modo que el flujo de trabajo sea constante y estable.
i) Separe herramientas asignadas de las comunes.
j) En mquinas o equipos que requieran frecuentes alistamientos (set-up),
las herramientas necesarias se deben colocar cerca de stas, en lugar de
localizacin centralizada (tool-room).
k) Use paneles de herramientas para mostrarlas en forma visual y reducir
los tiempos de bsqueda.
l) Simultneamente con la organizacin, se debe ejecutar un operativo
preliminar de limpieza, se limpian lugares sucios y espacios de los cuales
fueron removidos artculos innecesarios.
3.2.1 Pautas para organizar articulos necesarios
FRECUENCIA DE USO COLOCAR

Muchas veces al da Colocar tan cerca como sea posible
Varias veces al da Colocar cerca del usuario
Varias veces por semana Colocar cerca del rea de trabajo
Algunas veces al mes Colocar en reas comunes
Algunas veces al ao Colocar en almacn o en archivos
Guardar etiquetado en
archivo muerto o
26
No se usa, pero podra usarse
rea para tales fines
3.2.2 Control visual
Es un estndar representado mediante un elemento fsico, grfico, numrico o de
color y siempre ser muy fcil de ver. La estandarizacin se transforma en grficos,
stos a su vez se convierten en controles visuales y cuando esto sucede, slo hay
un lugar para cada cosa.
Por otro lado, permite tener una visin en tiempo real de condiciones normales y
anormales que se suscitan en el lugar de trabajo. A fin de incorporar elementos de
control visual en las reas, se recomiendan entre otros, los siguientes recursos:
Indicador Visual (Andon)
Indicaciones visuales que ayuden a evitar errores operacionales.
Rtulos que indiquen nombres de reas, secciones o departamentos.
Sealizacin de pisos.
Indicaciones de salidas de emergencia.
Alertas de peligro.
Indicaciones de sentido de giro de motores elctricos.
Indicaciones de puntos de lubricacin de equipos, tipos de lubricantes, etc.

Visores en tanques de combustibles y reservorios de lubricantes.
Indicaciones de inventarios mximos y mnimos en trameras y anaqueles.
Paneles con siluetas de herramientas en su lugar de colocacin.
Mapas y paneles de resultados de 5 S.
27
3.2.3 Imgenes de control visual
La lnea azul
constituye
un recurso de
control visual,
al tiempo que
facilita la lo-
calizacin por
defecto.
La diferencia
de colores en
los bloques de
documentos
constituye el
elemento de
control visual.
Azul Oscuro : Agua de desechos

Blanco : Aire.
Celeste : Suministro de agua
Verde : Gas carbonado
Gris : Argn
Negro : Oxgeno
28
Marrn : Acetileno
Turquesa : Agua industrial
Sentido de flujo
... Imgenes de control visual
En este
panel las he-
rramientas
se colocan
en la silueta
que le co-
rresponda.
La imagen o
smbolo por si solo
denota condi-
cin de riesgo o
peligro.

El color rojo del
rtulo y el extintor de
incendios son ele-
mentos crticos del
control visual.
Las lneas de sealiza-

cin son un recurso de
control visual, para
delimitar los espacios
necesarios para operar
29
mquinas y equipos,
as como, delimitar
reas de desplaza-
miento de personas y
materiales.
3.3 Cmo aplicar seiso? (Limpiar)
a) Decida qu limpiar.
b) Decida qu mtodo de limpieza usar.
c) Determine equipos y herramientas de limpieza a usar.
d) Haga un listado de todas las actividades de limpieza, antes de preparar
el programa de sta.
e) Asigne limpieza de mquinas y equipos a
sus respectivos operarios.
f) Asigne un encargado o responsable a
cada mquina.
g) En el caso de equipos de gran tamao o
lneas complejas, es conveniente
dividirlas y asignar responsabilidades por
zona a cada trabajador.
h) Elabore mapa de la fbrica, demarcando
las reas y sealando en stas los
respectivos responsables de su limpieza y
organizacin. (MAPA 5 S)
i) Coloque mapa y programa de limpieza
en lugar visible.
j) Establezca sistema de turnos para
mantenimiento de reas comunes.
k) Indique forma de utilizar los elementos
de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua, de igual manera la frecuencia
y tiempo medio establecido para esas labores.

l) Las actividades de limpieza deben incluir inspeccin antes, durante
y al final de los turnos.
m) Combinar limpieza con inspeccin de mantenimiento.
n) Eliminar causas de suciedad para hacer sostenible la limpieza.
o) Ejecutar labor de seiso de 5 a 10 minutos diarios.
p) Organizar El da de la gran limpieza. En el mismo, se promovern los siguientes efectos:
F Reafirmar el compromiso de la alta gerencia.
F Involucrar todos los niveles de la organizacin.
F Eliminar muchas cosas innecesarias.
F Crear un espacio que promueva el crecimiento y desarrollo de lderes prcticos.
30
F Concluir con una actividad de reconocimiento al gran esfuerzo.
Nota: Se deben programar jornadas de limpieza profunda, por lo menos dos (2) veces al ao.
3.3.1 Mapa de 5S
31
3.3.2 Tabla asignacin responsabilidades de limpieza
Conjuntamente con el mapa de 5 S, asigne responsable por rea, como figura en la tabla si-
guiente, para las actividades de limpieza.
Area prensas hidrulicas

DIA NOMBRE PRENSA I PRENSA 2 PRENSA 3 BANCO PISOS
DE TRAB.
LUNES JOSE X X
MARTES PEDRO
X X X
MIERC. RAMON X X
JUEVES JULIO
X X X
VIERNES MARIO
X X
SABADO ANDRES
X X X
32
3.4 Cmo aplicar seiketsu? (Mantener o estandarizar)
En esta etapa se emprendern acciones de estandarizacin de las tres (3) primeras S,
a fin de conservar y mejorar los resultados ya logrados. Para esto se sugieren las
siguientes actividades:
a) Auditoras de 5 S por parte del equipo designado para tal propsito; eventualmente
participarn integrantes de la alta gerencia.
b) Reuniones breves para discutir aspectos relacionados con el proceso.
c) Competencias inter-departamentales e inter-empresariales de 5 S.
d) Premiaciones por desempeo sobresaliente.
e) Asignar un encargado o responsable a cada mquina.
f ) Ejecutar labor de seiso de 5 a 10 minutos diarios.
g) Programar por lo menos dos (2) jornadas de limpieza profunda por ao.
h) Promover condiciones que constribuyan a controlar lo que ocurre en su rea de
trabajo de manera visual.
i) Si la empresa tiene algn boletn, en ste se researn los aspectos ms relevantes
del proceso, al tiempo que se publicarn reconocimientos, instrucciones e
informaciones en general.
La estandarizacin plantea un modo consistente de realizacin de tareas y procedi-
mientos que coadyuvan al mantenimiento del estado limpio y ordenado.
La organizacin y control visual en las reas de trabajo son elementos fundamentales
de los procesos de estandarizacin.

La estandarizacin comienza con el Principio de los 3 NO
Artculos innecesarios
NO Desorden
Sucio
El control visual facilita la

deteccin en tiempo real
33
de dificultades en las reas
de trabajo, facultndonos
para emprender acciones
correctivas oportunas.
3.5 Principios de disciplina (Shitsuke)
a) Los estndares y normas constituyen la base de sustentacin de la disciplina.
b) Se debe fomentar la autodisciplina, es decir, el hbito de operar con apego a
procedimientos estndares y controles previamente establecidos.
c) El control visual ayuda a mejorar la disciplina y el trabajo en equipo.
d) Procurar que las buenas prcticas de 5 S se conviertan en rutinas o actos reflejos.
e) Shitsuke = disciplina = respeto a normas y acuerdos.
3.5.1 Cmo promover la autodisciplina?

1) Coloque papeles, desperdicios, chatarras, etc., en lugares destinados para tales fines.
2) Coloque siempre en el lugar de origen, los materiales, herramientas y equipos,
despus de usarlos.
3) Despus de realizar alguna actividad, deje limpias las reas de uso comn.
4) Establezca las bases para que cada colaborador cumpla con las normas de su rea.
5) Respete las normas en otras reas.
6) Considere en reuniones breves, casos de incumplimiento de normas y acuerdos,
an cuando el infractor no pertenezca al rea.
34
ANTES DE APLICACION 5S Baja
productividad
Bajos estnda-
res de calidad
Artculos,
materiales,
herramientas
innecesarios
Deficiente
control de
inventarios
Dificultad
para localizar
herramientas,
materiales,
documentos,
etc
05-10-08
Otros
Gerencia
DESPUES DE APLICACION 5S visual
Mayor

productividad
Menos
accidentes
laborales
Uso eficiente
del espacio
fsico
Procesos ms
fluidos
Disminucin
tiempos de
alistamiento
(Set-up)
35
05-03-09
Otros
4. Auditora de 5S (patrullas)
Es una evaluacin sistemtica de las reas de la empresa que estn aplicando la tc-
nica de las 5S, y tiene la finalidad de medir el nivel de cumplimiento de las directrices
establecidas, utilizando como soporte un cuestionario de referencia por parte de los
auditores, quienes son personas cualificadas; de preferencia no pertenecen al rea
auditada.
La auditora 5S arrojar como resultado una relacin de desviaciones (si existen), las
cuales sern valoradas mediante la asignacin de puntaje que se establecer de ma-
nera convencional, ste nos dar un valor representativo del nivel de orden y limpieza
del rea auditada.
El informe de auditora puede ser complementado con fotos que reflejen situaciones di-
ferentes a las deseadas, stas servirn de referencia para posteriores acciones de mejora.
La auditora es un factor crtico en la sostenibilidad del programa de las 5 S
36
4.1 Cmo estructurar el equipo de auditora?
Los equipos de auditora deben incluir:
F Representante de la alta gerencia (si es posible, el presidente de la empresa)
F Gerente de planta
F Gerentes de reas
F Encargados Departamentales
F Supervisores
F Otros
4.2 Condiciones y caractersticas de las auditoras

a) Establezca fecha fija para las auditoras de 5 S (ejemplo, los terceros viernes
de cada mes).
b) Establezca ruta fija de inspeccin.
c) Idealmente, una vez al mes, gerentes y otros ejecutivos deben hacer un recorrido
en las instalaciones (oficinas, fbricas, talleres, etc.), a fin de evaluar avances en 5 S.
d) Notificar a cada seccin puntuacin alcanzada.
e) El equipo de auditora debe escuchar comentarios y opiniones de las personas
en las reas y departamentos auditados.
f ) El informe de auditora se entregar al responsable del rea para definir las
acciones de mejora con los involucrados. Estas auditoras pueden estar integradas
en otras auditoras ms amplias, como son las de proceso.
g) Se sugieren dos modalidades de auditoras, algunas sern avisadas oportunamente
y otras de manera aleatoria y sin previo aviso.

* Todos podemos participar como auditores en otras reas.
37
4.3 Criterios de medicin en las auditoras
Las auditoras, as como las actividades de medicin que deben realizar las reas a lo
interno de stas, constituyen la piedra angular que sostiene el avance del proceso de
implementacin de las 5 S, para tales fines, en la seccin anexos, presentamos algunos
modelos de listas de chequeo, las cuales no pretenden en modo alguno ser exhaustivas,
sino, ms bien, instrumentos flexibles, susceptibles de ser adaptados a los diferentes
tipos de entornos productivos.
Las listas de chequeo antes mencionadas se dividen en dos categoras:
1) Listas de chequeo para auditoras, stas sern aplicadas por auditores
externos a las reas auditadas.
2) Listas de chequeo para seguimiento, stas consisten en auto-evaluacin
aplicada por el personal a sus propias reas.
El programa de las 5 S es flexible en trminos de los criterios que se pueden asumir para
medir el avance del proceso de implementacin; a tal efecto, se propone la siguiente
escala, por estar alineada con los formatos de auditoras propuestos en esta gua.
ESCALA DE MEDICIN
A 91 - 100 = Excelente
B 71 - 90 = Muy bueno
C 51 - 70 = Promedio
D 31 - 50 = Por debajo del promedio
E 0 - 30 = Insatisfactorio
38
BIBLIOGRAFIA
Hirano, H. (2000). Putting 5 S to Work. (Poniendo las 5 S en Accin).

Japn: P H P Institute, Inc.
Kobayashi, I. (2000). 20 Keys to Workplace Improvement. (Las 20 Claves
del Mejoramiento del rea de Trabajo) Portland/E.U.A Productivity Press, Inc.
INFOTEP. (2006). Gua facilitador: Seminario Tcnica de 5 S, Sto. Dgo., D.N.
39
40
ANEXOS
LISTAS DE
CHEQUEO PARA
AUDITORIAS
(APLICADA POR AUDITORES
EXTERNOS A LAS AREAS A AUDITAR)
41
AUDITOR
DEPARTAMENTO
LISTA DE CHEQUEO 5S
(OFICINA) Calificacin Calificacin Fecha
(Actual) (Anterior)
/100 /100 / /
CALIFICACION
5 S No. ITEM A EVALUAR CRITERIO DE EVALUACION 0 1 2 3 4
C 1 Archivos Documentos no clasificados (en
L archivos fsicos y virtuales)
A Documentos, equipos, material
2 Escritorios gastable innecesario en tope o gave-
S
tas.
I
F Artculos o documentos irrel-
3 Control visual evantes pueden ser identificados a
I simple vista.
C
Estndares para Evidencia de estndares para des-
A 4 cartar documentos y equipos.
descartar
R
Evidencias de normas para
(/20) 5 Regla para desechar desechar tems innecesarios.
O 6 Rtulos lugares de alma- Rtulos de lockers y equipos per-

R cenamiento miten fcil identificacin.
G Son los documentos fcilmente
7 Etiquetas de
A documentos identificables y localizables.
N
I Mezcla de documentos y artcu-
8 Gavetas de escritorio los sin afindad de uso.
Z
A Todo tiene un lugar fijo y est
9 Organizacin de equipos y
R documentos siempre en su lugar.
(/20) Ubicados segn frecuencia y

10 Documentos y equipos secuencia de uso.
Piso limpio, sin polvo,manchas,

11 Piso
ni basura.
L
I Ventanas, puertas, rincones etc.
12 Polvo y sucio libres de polvo y suciedad.
M
P Es evidente el uso de
I 13 Limpieza habitual herramientas de limpieza.
A
Herramientas de Todo tiene un lugar fijo y est
R 14 limpieza siempre en su lugar.
42
Archivos, computadoras, sumado-
15 Equipos de oficina ras, telfonos, etc. sin polvo, grasa,
(/20) ningn otro tipo de suciedad.
AUDITOR
DEPARTAMENTO
LISTA DE CHEQUEO 5S
(OFICINA) Calificacin Calificacin Fecha
(Actual) (Anterior)
/100 /100 / /
CALIFICACION
Identificar normas y recursos
16 Evidencia de sostenibilidad
E para mantener clasificacin,
de 3 primeras S.
organizacin y limpieza.
S
T 17 Evidencia de patrullas o Ver fsicamente secuencia de regis-
A auditorias de 5 S. tros de auditorias realizadas.
N
D Evidencia de algn tipo Competencias departamentales,
18
A incentivo por avances de 5 premios metlicos y no metlicos,
R S logrados. pergaminos (por reas).
I Evidencias de reuniones
Z 19 Agendas de reuniones
de seguimiento para tratar
A asuntos relativos al avance realizadas.
R del proceso 5 S.
Evidencias de compromiso Verificar nivel de involucramiento

(/20) 20 de alta gerencia y y compromiso de alta gerencia y
los dems involucrados. el resto de los colaboradores.

21 Todas las regulaciones y
D Regulaciones y normas normas son estrictamente
I observadas.
S Hay una atmsfera laboral
22 Interaccin entre agradable?, Se tratan las perso-
C
compaeros. nas con respeto y cortesa?
I
P Horarios de comidas, Hacen todos esfuerzo por ser
23
L reuniones, eventos, etc. puntuales?
I
Regularmente dejan encendidas,
N 24 Equipos de oficina sumadoras , computadoras,
A luces, etc.
R
En reas no destinadas a tales
25 Comer, beber, fumar
(/20) fines.
43
AUDITOR
LISTA DE CHEQUEO 5S DEPARTAMENTO
(GERENCIA DE PRODUCCION) Calificacin Calificacin Fecha
(Actual) (Anterior)
/100 /100 / /
CALIFICACION
C 1 Materiales y partes Existencias y trabajo en proceso
L innecesarios.
A Mquinas y equipos Todas las mquinas y partes de
2 equipos estn regularmente en uso.
S
I Todas las herramientas de ajustes,
3 Herramientas, moldes y
F cortes, moldes, etc., estn regular-
plantillas.
I mente en uso.
C Todo lo que es innecesario en el
A 4 Control visual rea de trabajo, se puede distin-
guir a simple vista.
R
Estndares para des- Hay estndares claros para
(/20) 5 cartar artculos eliminar excesos.
O 6 Rtulos reas de Rtulos que identifican todas las

R almacenamiento reas de almacenamiento.
G Todas las trameras, anaqueles y
7 Rtulos en trameras, y
A artculos almacenados artculos almacenados estn clara-
N mente rotulados.
I 8 Indicadores de cantidad Hay claras indicaciones de stocks

Z mximos y mnimos.
A Estn las reas sealizadas
Lneas de sealizacin
R 9 mediante lneas divisorias
blancas en los pisos.
(/20) Instrumentos y herramientas estn
10 Instrumentos y
organizadas, de modo que facilite
herramientas
su localizacin y retorno.
11 Pisos Est el piso limpio y sin basura.

L
I 12 Mquinas Se mantienen las mquinas lim-
pias.
M
P Limpieza e inspeccin de man-
I 13 Limpieza y chequeo tenimiento son
A conceptos indistintos.
R Hay rotacin o sistema de turnos
14 Responsabilidad de limpieza
para la limpieza.
44 (/20) 15
Mquinas, equipos,
moldes, herramientas
Sin polvo, grasa, ningn otro tipo
de suciedad.
AUDITOR
(GERENCIA DE PRODUCCION) Calificacin Calificacin Fecha
(Actual) (Anterior)
/100 /100 / /
CALIFICACION
Identificar normas y recursos
16 Evidencia de sostenibilidad para mantener clasificacin,
E de 3 primeras S. organizacin y limpieza.
S
T 17 Evidencia de patrullas o Ver fsicamente secuencia de
A auditorias de 5 S. registros de auditorias realizadas.
N
D Evidencia de algn tipo Competencias departamentales,
18 incentivo por avances
A premios metlicos y no metli-
R de 5 S logrados. cos, pergaminos (por reas).
I Evidencias de reuniones
Z 19 Agendas de reuniones
de seguimiento para realizadas.
A tratar asuntos relativos al
R avance del proceso 5 S.
Evidencias de compromiso Verificar nivel de involucra-

(/20) 20 de alta gerencia y miento y compromiso de alta
los dems involucrados. gerencia y el resto de los
colaboradores.

21 Regulaciones y normas Todas las regulaciones y
D normas son estrictamente
I observadas.
S Hay una atmsfera laboral
22 Interaccin entre
C compaeros. agradable?, Se tratan las per-
I sonas con respeto y cortesa?
P Horarios de comidas, Hacen todos esfuerzo por ser
23 reuniones, eventos, etc. puntuales?
L
I
Regularmente dejan encendi-
N 24 Equipos de oficina das, sumadoras , computado-
A ras, luces, etc.
R
25 En reas no destinadas a
(/20) Comer, beber, fumar tales fines.
45
GLOSARIO DE TERMINOS PARA APLICACIN
LISTA DE CHEQUEO
1. Departamento
Colocar nombre del departamento o proceso en el cual se aplica una de las 5 S.
2. Auditor
Nombre de la persona que aplica lista de chequeo.
3. Item
Mquina, material, equipo u objeto al que se aplican acciones de 5S.
4. Puntos de chequeo
Areas o aspectos en trminos de los cuales se medir avance de las 5 S.
5. Contramedida / Accin correctiva

Si a algn artculo se le asigna el concepto NO, es necesario definir la accin a
emprender para corregir situacin, en la propuesta de la misma deben participar los

trabajadores de las reas y debe incluir fecha lmite para aplicar las acciones
sugeridas.
46
LISTAS DE
CHEQUEO PARA
SEGUIMIENTO
(AUTOEVALUACION APLICADA POR
PERSONAL DE LAS AREAS)
47
AUDITOR
LISTA DE CHEQUEO 5S
DEPARTAMENTO
CONTROL VISUAL
FECHA
No. PUNTOS DE CHEQUEO SI NO ACCION CORRECTIVA

(Incluir fecha lmite)
Estn en operacin las (3) claves
1 de la organizacin en almacn de
productos terminados?
Estn en operacin las (3)

2 claves para repuestos y
materiales?
Se pueden distinguir a simple

vista artculos innecesarios en la
3 fbrica?
Estn efectivamente demarca-

das las reas en los pisos de la
4 fbrica?
Son corrrectos los colores de

5 las lneas de los pisos?
Estn en operacin las (3)

6 claves de la organizacin para

plantillas y herramientas?
Est limpio el piso del rea de

7 trabajo?
8 Estn las mquinas limpias?
Actuan las personas con apego

9 a las reglas?
48
AUDITOR
LISTA DE CHEQUEO 5S
DEPARTAMENTO
LIMPIEZA
FECHA
No. SI ACCION CORRECTIVA

ITEM PUNTOS DE CHEQUEO NO (Incluir fecha lmite)
Ha sido removido el polvo y el
1 sucio de partes y materiales?
E El oxido que aparece despus de

X 2 los procesos de corte o pulido, ha
I sido removido?
S
T Ha sido removido todo el sucio
E 3 de las tramaras y anaqueles de
N los almacenes?
C
Ha sido removido el sucio de las
I 4 reas de trabajo en proceso?
A
S Ha sido removido el sucio de las
plataformas de transferencia (pal-
5 lets), para materia prima, producto
en proceso o terminado?
Polvo y aceite ha sido re-

6 movido de mquinas, equipos y

sus alrededores?
Ha sido el polvo, holln y

7 sucio grasoso removido de las
mquinas?
E
Q Ha sido removido de las mquinas
U y sus alrededores, equipos y paneles
I 8 de controles todo sucio aceitoso y
P huellas de sucio?
O
S Ha sido removido el sucio de
9 los manmetros y visores de
aceite?
Son desarmados los equipos de

10 proteccin personal para eliminar
suciedad interna de los mismos?
Ha sido removido todo el polvo,
11 sucio grasoso, etc. de los ductos
49
de aire y de cables?
Ha sido removido todo el polvo,

12 sucio grasoso, etc. de los inter-
ruptores?
AUDITOR
LISTA DE CHEQUEO 5S
DEPARTAMENTO
LIMPIEZA
FECHA
ITEM
No. PUNTOS DE CHEQUEO SI NO ACCION CORRECTIVA
(Incluir fecha lmite)
Ha sido removido el polvo y
13 sucio pegado en las lmparas?
E
Q Ha sido removido el holln y
U 14 sucio grasoso de los rincones y
I
P pequeas aberturas?
O Ha sido removido el sucio graso-
S 15 so de herramientas, jigs, moldes,
instrumentos de corte, etc.?
Ha sido removido el sucio de las

16 herramientas de medicin?
50
AUDITOR

ORGANIZACIN
PROCESO
FECHA
ITEM No. ACCION CORRECTIVA

PUNTOS DE CHEQUEO SI NO (Incluir fecha lmite)
Hay signos de las (3) claves de
1 la organizacin en las reas
de almacenamiento?
Se pueden ver indicadores de
2 cantidad a simple vista?
E Estn los artculos correcta-

X mente estibados (vertical,
3 horizontal y paralelamente), as
I
como en ngulo recto?
S
T Se usa almacenamiento tridi-
E 4 mensional para mejor uso del
N espacio?
C
I Se est usando el sistema
5 PEPS/ FIFO?
A
S
Estn las reas libres de artculos
6 almacenados directamente sobre el
piso?
Hay un lugar designado para al-
7 macenar artculos defectuosos?
Tiene rtulo de identificacin el

8 rea para artculos defectuosos?

Se pueden ver los artculos
9 defectuosos a simple vista?
Hay rea para almacenamiento

10 de jigs, herramientas, etc.?
H Hay evidencias visibles de la

E aplicacin de las 3 claves de la
11 organizacin en todas las reas
R
R de almacenamiento?
A
M 12 Estn las herramientas de uso
I frecuente cerca del lugar de uso?
E
N
T Se pueden identificar fcilmente
A artculos almacenados en lugares
13 equivocados?
S
51
AUDITOR

ORGANIZACIN
PROCESO
FECHA
No. ACCION CORRECTIVA

ITEM PUNTOS DE CHEQUEO SI NO (Incluir fecha lmite)
Es corregido inmediatamente el
14 almacenamiento incorrecto?
Se aplica medida para identificar

15 equivalencia de herramientas, a fin
de reducir el inventario de ellas?
J La organizacin actual facilita
I 16 el retorno de las herramientas a
G su lugar de origen?
S
Estn los artculos de uso regular
17 cerca del lugar de uso?
&
H Estn las herramientas de uso
E
18 regular cerca del operador?
R
R Es eficientemente usado el siste-
A 19 ma de almacenamiento colgante?
M Se utilizan figuras y siluetas
I 20 para facilitar la organizacin de
E
herramientas?
N
T Se utiliza cdigo de colores para
A 21 facilitar la organizacin?
S
Estn los artculos de uso frecuen-

22 te almacenados a altura que no
requieran inclinarse para tomarlos?
Estn las herramientas de uso

23 no regular almacenadas en reas
para uso comn?
Se aplican medidas para evitar

24 friccin o impactos entre las
herramientas de corte?
52
AUDITOR

ORGANIZACIN
PROCESO
FECHA
No. ACCION CORRECTIVA

ITEM PUNTOS DE CHEQUEO SI NO (Incluir fecha lmite)
H Se mantiene el polvo y suciedad
E 25 fuera de las facilidades de
R almacenamiento?
R
A Estn aplicadas las (3) claves de
M 26 la organizacin en las reas de
I almacenamiento?
E
N Estn las fechas lmites para reem-
T 27 plazo claramente establecidas?
A
S Estn los gonimetros, micrme-
tros, pie de rey y otras herramientas
D 28 de medicin guardadas en lugares
E libres de vibraciones?
M Se aplica algn material o meca-

E 29 nismo para absorber vibraciones,
D de modo que no afecten las herra-
I mientas de medicin?
C Se guardan en forma colgante,
I
30 instrumentos tales como: reglas,
O
escuadras y afines, para evitar
N
deformaciones de los mismos?

Estn los almacenamientos de lu-
31 bricantes, tambores, etc., as como,
A sistemas de puntos de lubricacin,
C
organizados por colores?
E
I
T Tienen los lubricantes un lugar y
E
32 color de identificacin definidos?
S
Estn las (3) claves de la orga-
33 nizacin aplicadas a las reas de
almacenamiento de lubricantes?
53
REPRESENTACION GRAFICA DE
RESULTADOS AUDITORIAS DE 5 S
DEPTO.
FECHA
100
80
60
40
20
CALIFI-
CACION
E F M A M J J A S O N D
MESES N E A B A U U G E C O I
E B R R Y N L O P T V C
Escala de medicin
A 91 - 100 = Excelente
B 71 - 90 = Muy bueno
C 51 - 70 = Promedio
D 31 - 50 = Por debajo del promedio
E 0 - 30 = Insatisfactorio
54
5S
MODELOS
DE S L O G A N S
55
CLASIFI-
CACION No. SLOGANS C O M E N TA R I O S
N No solo prepare el cambio, cambie la Crear una atmsfera de apertura para el

E 1 forma de preparar el cambio cambio.
C
E
S CERO DEFECTOS: primero disciplina, La disciplina es determinante para lograr bue-
I 2 luego prevencin de errores. nos resultados en la gestin del mejoramiento.
D
A
D Reduccin de costos, a travs de eliminacin
3 Mientras ms desperdicio, mayor costo.
de todo lo que no aade valor en las reas.
D
E La seguridad salva vidas, la limpieza es
La limpieza dentro del programa de las 5 S es un
4 seguridad.
elemento importante en la gestin de la seguridad.
5S
5S El mejoramiento de la eficiencia co-
5 Realmente lo necesitas?
mienza con la organizacin.
E
N Organizar es estandarizar el La buena organizacin elimina el tiempo
6 almacenamiento. gastado en buscar elementos necesarios
G para las actividades.
E
N La limpieza es la base del mejoramiento
7 Primero que todo limpiemos.
E de la calidad.
R
A Que sobreviva lo ms limpio. La estandarizacin promueve el entusiasmo
L 8 y un sentimiento de yo puedo hacer
Un saludo corts es una buena forma de Las 5 S comienzan y terminan con

C 9 comenzar a promover la disciplina. disciplina.
L
A La tarjeta roja es un medio para La tarjeta roja es una tctica de
S 10 exhibir lo innecesario. organizacin visual.
I
Promover reaccin de respuesta a todo
F 11 Como un toro frente al color rojo.
lo que tenga etiqueta roja.
I
C Lo necesitamos o no lo necesitamos? Los estndares para artculos
12
A innecesarios deben ser claros.

R
Contine, sea el campen de la Aplique tarjeta roja a todo lo que la
13 tarjeta roja. necesite.
14 Buena organizacin significa, fcil de Clarificar dnde, qu y cundo?

O localizar.
R
G 15 Lo que usa mucho, tngalo a mano. Clarifique: dnde, qu, cmo?
A
N Qu ubicacin, para qu Una ubicacin indica una direccin
16 componente? exacta
I
Z
A 17 Ms disciplina, menos desorden. La buena organizacin viene del hbito.
R
Ponga rtulos y etiquetas en procesos y
18 Etiqutelo!
mquinas.
56
CLASIFI-
CACION No. SLOGANS C O M E N TA R I O S
Reglas bsicas de PEPS ( primero en entrar,
PEPS, la nica manera de avanzar.
19 primero en salir)
Recuerde, las cosas deben ser reubicadas. Decida dnde colocar, para mejorar la eficiencia en
20 desplazamientos.
Mantenga la lnea en mente. Es fcil localizar piezas, si estn almacenadas por

21 productos.
Un lugar por defecto, un lugar por Establezca un lugar para productos que cumplen
O 22 producto. con especificaciones y para los defectuosos.
R Asegrese que las herramientas y equipos
23 Retrnelos!
siempre sean retornadas.
G
Es posible eliminar algunos gigs y
A 24 Demasiadas herramientas?
herramientas?
N Hacia un uso consolidado de las herramientas.
25 Menos herramientas, menos problemas.
I
26 Hacer alistamiento (set-up), Los lugares de almacenamiento de herramientas
Z sin desplazarse. deben estar cerca del lugar de uso.
A
Ubique la silueta o forma correcta. Organizacin por silueta o forma.
R 27
Tiene usted que mirar? Retorno de equipos o herramientas, sin

28 necesidad de mirar o buscar
Herramienta de corte con filo defectuoso, Almacenar herramientas de corte

29 producto defectuoso. separadas

30 El procedimiento es el standard Los estndares deben ser incorporados a
los actuales procedimientos de trabajo.
L E D Limpieza es inspeccin de mantenimiento.
S I 31 Constantes averas, limpieza inadecuada.
I
M T S
A C Sucio en el piso significa, defectos en La mayora de los problemas en las fbricas
P 32
N I abundancia. se reflejan en el piso.
I D P
A A L Tener todo siempre limpio, es mejor que Enfocarse en la eliminacin de la suciedad
R I
33
R siempre estar limpiando. en la fuente.
I N
Z A El compromiso es la pega que Quien cuida es una frase tab en el lugar de
A R 34 trabajo.
mantiene las 5 S unidas.
R
57

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MANUAL PAR A L A I MPL EME NTAC IO N SO ST ENI BL E D E L A S

Segunda Edicin, Santo Domingo, R.D.

Sr. Gregorio Obispo Santana Aybar

Licda. Minerva Magdaleno Confederacin Nacional de

H oy en da la competitividad se mide en funcin

MAN UAL PAR A L A IMP LE MENTAC I ON SOS TEN IB LE D E L A S

Lic. Josefina Pimentel

2.5 Elaboracin del plan de trabajo 17

MAN UAL PAR A L A IMP LE MENTAC I ON SOS TEN IB LE D E L A S

E n la dcada de los ochenta y con la validacin de la Unin de Ingenieros y

MAN UAL PAR A L A IMP LE MENTAC I ON SOS TEN IB LE D E L A S

E sta estrategia aplica a empresas de diferentes actividades econmicas y tama-

MAN UAL PAR A L A IMP LE MENTAC I ON SOS TEN IB LE D E L A S

Elevar moral del trabajador

Sentar las bases para implantacin de sistemas de gestin de la cali-

SEIRI = SELECCIONAR O CLASIFICAR

MAN UAL PAR A L A IMP LE MENTAC I ON SOS TEN IB LE D E L A S

SEIKETSU = ESTANDARIZAR O MANTENER

2.1 Sensibilizacin de la alta gerencia

a) La experiencia ha demostrado que el 80% del xito en la aplicacin de las 5 S,

2.2 Estructuracin del comit de aplicacin de las 5 S

2.2.1 Funciones del comit

MAN UAL PAR A L A IMP LE MENTAC I ON SOS TEN IB LE D E L A S

2.4 Entrenamiento de personal involucrado

En esta etapa, el comit definir: cronograma (grfico de Gantt), responsabilidades y

MAN UAL PAR A L A IMP LE MENTAC I ON SOS TEN IB LE D E L A S

2.7 Campaa promocional

MAN UAL PAR A L A IMP LE MENTAC I ON SOS TEN IB LE D E L A S

TOME FOTOS DESDE LA MISMA POSICION

4to. Colocar fotos en panel o mural de resultados 5 S.

2do. Elabore listado de artculos, equipos, herramientas y materiales innecesarios,

MAN UAL PAR A L A IMP LE MENTAC I ON SOS TEN IB LE D E L A S

3.1.1 Cmo aplicar la tarjeta roja?

Las herramientas, materiales, equipos, as como otros artculos

MAN UAL PAR A L A IMP LE MENTAC I ON SOS TEN IB LE D E L A S

Fecha p/concluir accin / /

Fuera de especificaciones Otros

a) La frecuencia y secuencia de uso debe ser el criterio primario para organizar

MAN UAL PAR A L A IMP LE MENTAC I ON SOS TEN IB LE D E L A S

LAS (3) CLAVES DE LA ORGANIZACIN

Elemento Clave Condiciones (3) claves

1. Dnde?- - - - - Posicin fija

3.2.1 Pautas para organizar articulos necesarios

FRECUENCIA DE USO COLOCAR

Muchas veces al da Colocar tan cerca como sea posible

Varias veces al da Colocar cerca del usuario

Varias veces por semana Colocar cerca del rea de trabajo

Algunas veces al mes Colocar en reas comunes

Algunas veces al ao Colocar en almacn o en archivos

Indicador Visual (Andon)

Indicaciones visuales que ayuden a evitar errores operacionales.

Rtulos que indiquen nombres de reas, secciones o departamentos.

Indicaciones de salidas de emergencia.

Indicaciones de sentido de giro de motores elctricos.

Indicaciones de puntos de lubricacin de equipos, tipos de lubricantes, etc.

MAN UAL PAR A L A IMP LE MENTAC I ON SOS TEN IB LE D E L A S

Indicaciones de inventarios mximos y mnimos en trameras y anaqueles.

Paneles con siluetas de herramientas en su lugar de colocacin.

Mapas y paneles de resultados de 5 S.

Azul Oscuro : Agua de desechos

MAN UAL PAR A L A IMP LE MENTAC I ON SOS TEN IB LE D E L A S

Las lneas de sealiza-

y tiempo medio establecido para esas labores.