Manual Metodologia 5S V01

ES
Manual de auto-implementacin
OR
METODOLOGA 5S
S CT
DO SE
T O OS
L
SEIRI
SEITON
SEISO
SEIKETSU
SHITSUKE
Despejar
Organizar
Limpiar
Estandarizar
Disciplina
_El presente manual contiene cuatro etapas principales que se deben considerar para la autoimplementacin de esta metodologa, siendo muy importante seguir paso a paso cada una de ellas:
Parte 1: Visin general de las 5S:
Esta etapa contempla las 5S, los beneficios tanto para los trabajadores como para la organizacin
obtiene al implementar las 5S, conceptos bsicos que se utilizarn en este proceso, auditoras de
cada una de las S, estructura que la organizacin debe considerar para el equipo de 5S, entre otros
puntos. Es esencial que la organizacin tenga claro cada punto descrito.
Parte 2: Explicacin de cada S:
La segunda etapa de este manual explica en qu consiste cada S, y qu debemos considerar para
implementarla.
Parte 3: Aplicacin de la metodologa 5S:
La tercera etapa considera los 17 pasos que la organizacin debe seguir para la implementacin de las
5S, indicando las capacitaciones que son necesarias de realizar y que estn disponibles en ACHS.
Parte 4: Indicadores de gestin:
Esta ltima etapa explica la importancia de definir indicadores de gestin y cun importantes son
dentro de la organizacin que implemente la metodologa de 5S. Los indicadores considerados
en este manual son aquellos formados por: P (Produccin), S (Seguridad), Q (Calidad), D (Entrega),
M (Motivacin) y C (Costos), cada uno de los cuales se explica y ejemplifica para saber cmo la
organizacin puede calcularlos.
Adems, la Asociacin Chilena de Seguridad posee las siguientes capacitaciones asociadas a estas
etapas para as lograr con xito la implementacin de la metodologa de 5S a travs de este manual
auto-implementable:
Contenido
de capacitacin
Dirigida a:
Metodologa 5S:
importancia y beneficios
Gerencias
Introduccin a las 5S:

seleccin del sector modelo
y estructura organizativa
Gerencias, jefaturas,
supervisores, instructores
5 etapas efectivas para mejorar

el lugar de trabajo
Todas las personas que integren

los equipos de 5S.
Auditoras de 5S

los equipos de 5S.
Indicadores de gestin

los equipos de 5S.
Estas capacitaciones pueden ser solicitadas a travs de su experto asesor ACHS.
Metodologa 5S
ndice
Introduccin
A_ Visin general de las 5S
6. Definicin de reas de trabajo y responsables

7. Preparacin preliminar para el lanzamiento
04 pg.
8. Capacitacin inicial en 5S a los equipos modelo
1. Qu son las 5S?
9. Ubicacin de la seguridad en primer lugar
2. Las 5S Un cambio cultural
10. Relevamiento de la situacin inicial
3. Beneficios para las personas
11. Limpieza inicial
4. Beneficios para la empresa
12. Elaboracin del plan maestro
5. Conceptos de eliminacin de prdidas las 5 M
13. Aplicacin de las 5S en el lugar
6. Las 5S y la seguridad
7. Las 5S, las normas y los sistemas integrados

14. Auditoras
de gestin
15. Lecciones de un punto LUPs
8. Proceso de implementacin de

16. Pizarra de actividades
la metodologa 5S
17. Presentaciones peridicas
9. Auditoras de 5S
D_ Indicadores de gestin
10. Estructura organizativa

11. reas piloto o modelo
2. Qu son las prdidas?
13. Claves para el xito
3. Qu es la eficiencia?
15 pg.
4. Qu es la eficacia?
1. 1 S: Despejar
5. Qu es la productividad?
2. 2 S: Organizar
6. Qu son los indicadores?
3. 3 S: Limpieza
7. Qu caractersticas renen?
4. 4 S: Estandarizar
8. Qu elementos componen un indicador?
5. 5 S: Disciplina
9. Cules son los tipos de indicadores?
C_ Aplicacin de las 5S
10. Cul es la importancia de los indicadores
39 pg.
1. Presentacin a gerentes y jefes
del programa 5S.

del programa 5S
3. Capacitacin introductoria para gerentes, jefes

y supervisores
4. Formacin del comit central

de implementacin
5. Instructor/coordinador del programa 5S
sistemas integrados de gestin?
12. Cules son los indicadores claves P-S-Q-D-M-C?
2. Aprobacin para la implementacin

en las organizaciones?
11. Qu relacin tienen los indicadores con los
de la propuesta de implementacin
49 pg.
1. Qu son las operaciones?
12. Plan maestro
B_ Explicacin de cada S
de trabajo (Hacer)
13. Tratamiento de prdidas
E_
Bibliografa
70 pg.
F_
Anexos
71 pg.
Introduccin
La magnitud de la capacidad del personal est ms
all de la medida. Las capacidades pueden ampliarse
indefinidamente cuando cada uno empieza a pensar.
Taiichi Ohno.
El propsito de este manual es brindar los conocimientos y ayuda necesaria al instructor/coordinador
y a todas las personas que participen del programa para que puedan implementar con xito la
metodologa 5S en su organizacin.
La implementacin de las 5S en el piso de planta es el paso bsico para desarrollar la cultura de la
mejora continua en su organizacin. Cualquiera sea su posicin en la empresa, usted es un miembro
valioso del equipo, sus conocimientos, apoyo y participacin son esenciales para el xito del programa.
La idea bsica de las 5S es mejorar superlativamente el lugar de trabajo, lo que permitir aumentar
la seguridad, la calidad y la eficiencia de los procesos como as tambin la motivacin de todos
los empleados.
La motivacin de implementar 5S no puede surgir solo del deseo de la administracin de tener una mano
de obra ms eficiente, sino del ambiente de trabajo y el medio propicio que permita a los empleados
pensar y participar de la resolucin de problemas y ejecucin de las sugerencias de mejoras.
Las empresas son organismos vivos. Los organismos se mueven y cambian de acuerdo a su entorno,
debiendo adaptarse a l para sobrevivir. Las empresas a lo largo de su vida acumulan grasa, siendo
estas los materiales en mal estado, desorden, prdidas de eficiencia en los procesos, accidentes a las
personas, prdidas de tiempo, entre otras cosas, todo lo que sobra, no es til y hace dao.
Las 5S equivalen a la ducha y baos que las personas se dan para estar limpias. Siendo las 5S las
duchas que se dan las empresas para eliminar esa grasa y dejarlas giles para adaptarse rpidamente
a los cambios del entorno.
Por todo lo anterior la Asociacin Chilena de Seguridad, ha elaborado el Manual de Auto-implementacin de
5S, para que las organizaciones puedan considerar esta Metodologa como parte de su proceso y logren
un ambiente seguro y grato, mejorando sus indicadores de gestin y facilitando la adaptacin al entorno.
Metodologa 5S / Manual de auto-implementacin
A
3
Metodologa 5S
Visin general
de las 5S
Las empresas compiten en un mundo globalizado con rigurosas exigencias de calidad, con fuerte
diversificacin de la demanda de productos, los que deben producirse en un ambiente limpio y seguro,
que garanticen la sustentabilidad y puedan elaborarse con mxima eficiencia al menor costo para
poder ser competitivos.
Para lograr productos con seguridad, calidad y eficiencia necesitamos el trabajo de personas capacitadas
y entrenadas, motivadas y comprometidas para operar mquinas en buen estado y confiables que
procesen materias primas de probada calidad, aplicando mtodos correctos en lugares de trabajo
limpios, organizados y seguros.
1_ Qu son las 5S?

Es una metodologa que nos ayuda a mejorar y mantener el orden y la limpieza en nuestro
propio lugar de trabajo, permitiendo aumentar la seguridad y reducir las prdidas eliminando
las causas races que las originan.
La metodologa 5S es de origen japons, siendo as denominada en funcin de que cinco
palabras que definen sus etapas comienzan con la letra S:
5 ETAPAS
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu 5Shitsuke
A
4
Con el correr del tiempo la aplicacin de las 5S se expandi exitosamente por el mundo entero y los
significados de sus traducciones fueron cambiando segn los diferentes idiomas.
Para nuestro caso en particular, utilizando el idioma espaol y considerando las acciones claves que
cada etapa nos propone, optamos por traducirlas como:
Un camino concreto hacia la

mejora continua
f.01_
Las 5S, un camino hacia la mejora continua.
A
5
Metodologa 5S
2_ Las 5S Un cambio cultural

Son cinco actividades sencillas relacionadas entre s con una
secuencia lgica, realizadas por las personas en su propio lugar
de trabajo para mejorar el orden y la limpieza, y evitar todo tipo
de prdidas.
La implementacin de la metodologa 5S debe realizarse en
equipos de personas que, al aplicarla en sus lugares de trabajo,
adquieren mejores actitudes y aptitudes, resultando stas la base
fundamental para iniciar el camino de la mejora continua y, por
ende, un gran cambio cultural.
3_ Beneficios para las personas

Quienes participen de la implementacin y lo practiquen en
su propio lugar de trabajo obtienen innumerables beneficios,
entre ellos:
.. Un lugar de trabajo agradable, seguro y productivo.

.. Mejorar las interrelaciones personales, perfeccionando la
comunicacin y la libertad de expresin.
.. Participar activamente en el diseo del lugar de trabajo.
.. Practicar el trabajo en equipo y liderazgo.
.. Posibilidad de mostrar los logros y mejoras alcanzadas.
.. Mayor profesionalismo en su tarea, adquirido gracias a la
capacitacin terica y prctica activa.
.. Mayor sensibilidad para detectar condiciones que afectan la
seguridad, productividad y su calidad de vida.
.. Desarrollo de un espritu crtico y constructivo orientado a lograr
la mejora continua.
.. Mejora de la actitud y aptitud en la tarea diaria.
A
6
4_ Beneficios
para la empresa
Orientacin para
lograr la mejora continua
Las empresas que promueven y apoyan

fuertemente la implementacin de la
metodologa 5S obtienen beneficios
significativos, tales como:
.. Un ambiente de trabajo ms seguro, humano

y participativo.
.. Disminucin de accidentes e impactos

ambientales.
.. Perfeccionamiento en la calidad de los
Posibilidad de mostrar
los logros y mejoras
Participar en el diseo
del lugar de trabajo
.. Uso ms eficiente de todos los recursos.

.. Mejor disposicin de las mquinas y mayor
aprovechamiento de los espacios.
.. Disminucin del ausentismo.

.. Prctica efectiva de la mejora continua,
aplicando soluciones simples y efectivas a
los problemas internos.
.. Incremento de la productividad y eficiencia.
.. Supervivencia en el mercado.
productos y procesos.
5_ Las 5M Conceptos de
eliminacin de prdidas
.. Materias primas confiables, sin defectos, con
En todo proceso productivo en el que se

transforman materias primas para obtener
productos terminados existen cinco grandes
componentes llamados Las 5 M.
Las tres primeras se refieren a los recursos,
la cuarta al modo con que esos recursos
son utilizados y la quinta su impacto con
el entorno.
Para que la gestin operativa sea altamente
eficiente debemos contar con:
mnimos desperdicios y en las cantidades

correctas.
.. Mquinas que deben ser seguras, sin fallas y
fciles de operar en un lugar de trabajo limpio,
organizado y seguro.
.. Mano de obra, las personas, que posea buenos
hbitos, tenga las habilidades necesarias
para operar eficientemente con continuidad y
puntualidad.
.. Mtodos para mantener el lugar de trabajo,
operar las mquinas y procesos deben estar
estandarizados y ser respetados por todos.
.. Medio ambiente, el cual debe estar libre de
derrames, sin contaminacin y con los consumos
mnimos de recursos no renovables.
Recursos
Cmo se utilizan
Impacto medioambiental
de su utilizacin
Materias Primas
Mtodos
Medio Ambiente
Maquinas
Mano de Obra
A
7
Metodologa 5S
Mano de obra
Input
Mquinas
Proceso
Materiales
Output
Mtodos
Prdidas
Medio Ambiente
f.02_
Las prdidas en un proceso productivo.
Perdidas:
Son todo aquello que no aprovechamos de capacidad mxima terica de los recursos:
Materiales, Mquinas, Mtodos, Mano de obra y Medio Ambiente, en toda su cadena de valor.
Frecuentemente nos encontramos con lugares de trabajo en que existen muchas prdidas y donde
no se cumplen los requisitos arriba mencionados: sa es la gran oportunidad para comenzar un
proceso de cambio con la aplicacin efectiva de las 5S y mejora continua.
6_ Las 5S y la seguridad
A
8
El primer gran beneficio que obtiene tanto

el personal como la empresa es el aumento
sustancial de la seguridad.
para que detecten los puntos de riesgo, las

fuentes de contaminacin y los lugares
de difcil acceso en las operaciones y
mantenimientos.
Con la participacin de las personas

que trabajan en las diferentes reas de
la empresa se constituyen equipos de
mejoras en 5S y se inician con su aplicacin
metodolgica, sensibilizando a las personas
La limpieza, el orden, la definicin de

estndares operativos y su aplicacin
ayudan a la reduccin de accidentes y, por
ende, a la disminucin del ausentismo.
7_ Las 5S, las normas y los

sistemas integrados
de gestin
Junto al proceso de implementacin de las 5S
es recomendable incorporar la implementacin
de las GMP o BPM (Good Manufacturing Practice
o Buenas Prcticas de Manufactura).
De igual manera, si se pretende implementar las
normas de calidad (ISO 9000, HACCP o ISO 22000),
las normas de gestin para el medio ambiente
(ISO 14000) o las de seguridad y salud ocupacional
(OHSAS 18000), el hecho de haber implementado
la metodologa 5S es un pilar fundamental para
el cumplimiento de las mismas.
Ms all de las diferentes normas implementadas,
es de vital importancia que todas las normas,
filosofas y herramientas de gestin estn
documentadas y formalizadas en un nico
sistema integrado de gestin, puesto que
cada una de ellas considera aspectos claves y
complementarios que merecen su aplicacin,
cumplimiento y optimizacin.
Es de vital importancia
que todas las normas, estn
documentadas y formalizadas
en un nico sistema integrado
de gestin.
8_ Proceso de
implementacin de
la metodologa 5S
La implementacin de la metodologa 5S
requiere del compromiso y participacin activa
de los gerentes, jefes, supervisores, operarios y
dems trabajadores para su aplicacin efectiva
en los respectivos puestos de trabajo.
Utilizaremos el lugar de trabajo como el medio
propicio para capacitar y aplicar las tcnicas de
cada una de las 5S, las que permiten transformar
las reas de la empresa con la participacin de
las personas trabajando en equipos.
Con el aporte de ideas y soluciones es posible
mejorar drsticamente las condiciones operativas,
iniciando el camino de la mejora continua y un
cambio cultural en la organizacin.
Por lo tanto, el programa debe concluir
escalonadamente, sin prisa pero sin pausa,
contando con un plan maestro que permita
direccionar los recursos para cumplir en tiempo
y forma con lo planificado.
El proceso de implementacin debe iniciarse
en sectores modelo, idealmente uno en cada
rea de la empresa, en que los gerentes, jefes
y supervisores de las respectivas reas vivan la
experiencia piloto junto con los empleados que
trabajan en esos lugares.
Para que el proceso sea exitoso, es
recomendable comenzar con la participacin
de un 30% de los trabajadores como mximo.
A
9
Metodologa 5S
9_ Auditoras de 5S
La implementacin de las 5S se realiza por etapas, requiriendo de una gua y control denominada
Auditora de 5S, cuya aplicacin permite cumplir con la metodologa, identificar necesidades de
capacitacin, descubrir oportunidades de mejoras y relevar la efectividad de las iniciativas en cuanto
a seguridad, calidad y eficiencia del sistema.
La realizacin de las auditoras es de alta importancia en los ciclos de mejora continua, ya que disparan
y mantienen activo el ciclo PECV
Planificar
Verificar
PECV
Ejecutar
Chequear
Existen distintos tipos de auditoras aplicables al programa 5S que se denominan segn quienes
las realizan: auto-auditoras, auditoras cruzadas, auditoras de jefatura de rea y/o gerencia y
auditoras externas.
Independientemente de quienes las realicen, deben utilizar un mismo formulario con una gua que
contenga los criterios de evaluacin y los puntajes asignados segn el cumplimiento de cada uno
de los tems.
RECOMENDACIN
Es recomendable hacer auto-auditoras cada 30 das, auditoras cruzadas

cada 60 das y auditoras de gerencia al momento de estar en condiciones
de aprobar cada una de las 5S.
A
10
10_ Estructura organizativa

Para que el proceso de implementacin sea
exitoso y perdure en el tiempo, es muy importante
que en la planta donde se aplique la metodologa
se definan los equipos de 5S, el comit de
implementacin y el coordinador/instructor del
programa 5S.
El coordinador/instructor es quien debe trabajar
conjuntamente con los gerentes y jefes para
elaborar el programa de lanzamiento de las 5S,
preparar las capacitaciones, obtener los recursos
necesarios y las condiciones que nos permita
lograr el xito de la implementacin.
Los gerentes, jefes y supervisores deben

participar en algn equipo como integrantes o
lderes o sublderes y representar a los mismos
dentro del comit de implementacin.
Durante las experiencias piloto es recomendable
que los gerentes, jefes y supervisores ejerzan
las condiciones de lderes o sublderes de
algn equipo, con el propsito de desarrollar
habilidades para dirigir equipos de trabajo y, a
su vez, obtener conocimientos que les permitan
lograr la autoridad moral para capacitar al resto
de la planta y ayudar a las personas a hacer un
trabajo mejor.
La mxima autoridad de la planta debe ser el

lder del comit de implementacin y mximo
responsable, mientras el coordinador/instructor
depende directamente de ste.
Comit de implementacin
Gerente de
Base Operativa
Coordinador/
Instructor
Lderes de equipo de 5S (Jefes de rea)
Equipo 2
Equipo 1
Equipo 3
Equipos modelo: Trabajadores del sector + Jefes + Supervisores + Gerente + Mantenedores
f.03_
Estructura organizativa para la implementacin de las 5S.
A
11
Metodologa 5S
11_ reas piloto o modelo

Se recomienda iniciar el proceso de implementacin en reas importantes para la empresa, donde
puedan percibirse cambios significativos en temas de seguridad, condiciones de orden y limpieza
como en mejoras de calidad y eficiencia.
Las personas que participen de las experiencias modelo pueden adquirir los conocimientos necesarios
para replicar y expandir su aplicacin al resto de la planta, adems de habilidades de liderazgo, trabajo
en equipos de mejoras y otra informacin vital para el proceso de mejora continua que estn iniciando.
Para desarrollar el sentido de pertenencia es aconsejable tomar un pequeo sector en cada seccin
de la planta y all hacer las experiencias modelo o piloto de aplicacin de las 5S. Una vez logrado un
puntaje de auditora del 85%, se est en condiciones de iniciar la expansin a otras reas de la
misma seccin, incorporando las personas que all trabajen.
Equipo 1
Dep
si
tor
ec
aS
to d
em
Ln
M2
Equipo 6
ea
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Equipo 3
e
Ln
Equipo 11
bor
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Equipo 10
aci
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Ad
Equipo 9
Equipo 2
Equipo 8
f.04_
12
ega
Bod
ela
Equipo 7
Equipo 4
prim
a
M3
M7
si
ria
Equipo 5
Ln
ate
Seleccin de equipos modelo en cada una de las secciones de la planta.
Gerencia
Jefaturas
Supervisores
Operarios
Coordinador
12_ Plan maestro

Para que el proceso de implementacin pueda cumplirse en tiempo y forma es necesario tener
diferentes planes maestros debidamente sincronizados entre s, con un seguimiento peridico por
los respectivos responsables, tales como lderes y sub lideres de equipos, jefes de secciones o
departamentos y coordinador instructor del programa 5S. Segn la magnitud de la empresa podemos
contar, como mnimo, con tres niveles de planes maestros:
.. Plan maestro de
los equipos de 5S.
.. Plan maestro de
implementacin
de 5S en seccin,
departamento
o planta.
.. Plan maestro
general del programa
de implementacin
de 5S.
Un plan maestro consta de cinco grandes tems:

1.
Situacin inicial: Se resume todo lo que

se debe cambiar o mejorar. Es necesario
tomar fotos de cada uno de los espacios con
problemas o con posibilidades de mejoras,
cuantificar todo aquello que podamos,
tales como prdidas, defectos de calidad,
accidentes, incidentes y otros.
2. Visin: Lo que deseamos ser o alcanzar al

trmino del proceso de implementacin al
cabo de 1, 2 o 3 aos segn la magnitud de
la empresa.
4. Actividades: Se definen las principales

actividades asociadas a las 5S durante el
proceso de implementacin para alcanzar
las metas y objetivos.
5. Cronograma: En una Carta Gantt se detallan
las actividades programadas, el tiempo, los
responsables y recursos necesarios para
concretar el proyecto.
3. Objetivos: Se deben establecer indicadores

y metas intermedias o a corto plazo, como
tambin los objetivos para materializar los
sueos expresados en la visin.
A
13
Metodologa 5S
13_ Claves para el xito

Para que esta metodologa funcione tenemos
que considerar las llamadas claves para el xito,
que corresponden a:
5. Liderazgo:
.. Elegir y apoyar a los que hacen que las cosas

sucedan.
1. Compromiso de la alta gerencia:
.. Percepcin
por parte de todos que ese

compromiso existe y se respeta por medio de
los hechos.
.. Suministrar los recursos necesarios para recuperar
las condiciones bsicas y mejoras en los lugares
de trabajo, las mquinas y equipos del proceso.
2. Estructura organizativa:
.. Comit de implementacin.
.. Equipos de 5S y mejoras.
.. Coordinador/instructor asignado al proyecto de
6. Capacitacin y entrenamiento:
.. Se debe preparar a todo el personal durante la

aplicacin de la metodologa y en algunos casos
capacitar en el piso de planta.
7. Aplicacin de las 5S con mtodo:
.. Cumplir con los ciclos de mejora continua de

las 5S.
8. Incluir las actividades de 5S en el da a da:
implementacin.
.. Dedicacin de los empleados segn el estado
inicial y la necesidad de recuperar condiciones
bsicas y mejoras del lugar, mquinas y equipos.
.. Deben
3. Relacin sindical:
.. Con pizarras visibles construidas y presentadas
.. sta debe favorecer la implementacin desde
ser pensadas como un hbito y

compromiso permanente.
9. Visibilidad y pertenencia de resultados:
por los propios trabajadores para gestionar su

lugar de trabajo.
el inicio.
10. Integracin de sistemas:
4. Trabajos en equipo:
.. Todas las actividades deben desarrollarse en

grupos de personas cuya tarea y responsabilidad
estn asociadas al lugar de trabajo objeto de la
implementacin.
A
14
.. Formalizar y documentar las diversas herramientas

en un nico sistema de gestin.
B
1.
Explicacin
de cada S
1 s
Despejar
Es el primer paso o actividad que se plantea en la metodologa y resulta de singular importancia para
el xito de la implementacin.
El concepto:
Mantener en el lugar de trabajo solamente lo que se utiliza, en la cantidad exacta o justa,
cuando se necesita.
Es muy habitual que en los lugares de trabajo existan y se acumulen elementos que no son necesarios
para las actividades que se realizan en el sector, o que son utilizados con una muy baja frecuencia,
como herramientas, materias primas, semi - elaborados, equipos, documentacin, mobiliarios, estantes,
scrap y contenedores, entre otros.
Tambin es comn encontrar elementos que, si bien son necesarios, no estn en condiciones ptimas
para su utilizacin y que deben ser reparados o descartados.
Por otra parte, al referirse a elementos innecesarios tambin es positivo considerar el aspecto de la cantidad,
ya que ese exceso tambin se convierte en innecesario, cuando abunda ms de lo que utilizamos.
1.1_ Problemas y prdidas

ms frecuentes
.. Es comn tener ms elementos, repuestos
.. Conviven en el mismo espacio lo necesario
e insumos que lo necesario.

.. Ms capital en stock inmovilizado, mayor
espacio ocupado, movimientos y cantidad de
unidades obsoletas que quedan fuera de uso.
.. Mayores problemas y dificultades para
movilizar y acomodar los elementos que se
utilizan en cada sector.
.. Movimientos innecesarios de elementos
tiles e intiles.
y lo innecesario, lo que hace ms difcil

encontrar, usar y guardar los elementos.
.. Se extravan los elementos necesarios y
los innecesarios, pero no se sabe dnde ni
por qu.
.. Se afecta el layout y el flujo ptimo de los
procesos de produccin.
.. Cada vez necesitamos ms espacio para
poner cosas y tenemos menos para realizar
la actividad.
B
15
Metodologa 5S
f.05_
Elementos innecesarios en las reas de produccin y mantenimiento.
atencin
Hay otros dos aspectos que son afectados por el hecho de no despejar:
.. La seguridad, ya que aumenta significativamente el riesgo de
accidentes e incidentes en todas las actividades que se realizan en
el lugar de trabajo; y
.. La eficiencia, pues todas las actividades en el lugar de trabajo se
vuelven ms ineficientes. Se afecta la capacidad de hacer de las
personas y de producir de las mquinas y procesos.
B
16
1.2_ Actividades para

implementar la 1S: Despejar
Esta etapa pretende efectuar una mirada
profunda y crtica al lugar de trabajo o rea de
responsabilidad seleccionada, con el objetivo
de diferenciar claramente cules son los
elementos utilizados para realizar las tareas
que se desarrollan en el lugar y cules no.
Dicha actividad debe ser realizada por quienes
trabajan en cada rea especfica, ya que son las
personas que ejercen cada labor habitualmente
las que estn en mejores condiciones para saber
qu es necesario de mejorar.
En el inicio de esta actividad se debe realizar
tambin una limpieza inicial y profunda de
los lugares que se intervengan.
En el desarrollo de la 1 S (Despejar) se distinguen
tres actividades principales:
a. Clasificar y separar los elementos del lugar
de trabajo en necesarios e innecesarios.
Al iniciar esta etapa debemos considerar todos
los elementos que se encuentren en el rea
de trabajo para determinar qu es necesario e
innecesario para las actividades que se llevan
a cabo.
En cada situacin debemos preguntarnos:
ESTO ES NECESARIO?
SI ES NECESARIO,
EN QU CANTIDAD LO ES?
SI ES NECESARIO,
DNDE Y CUNDO LO ES?
En caso de dudas respecto a la necesidad de

un elemento, debe considerarse innecesario
y retirarlo del lugar de trabajo, aunque sea
transitoriamente, hasta confirmar su utilidad.
Criterios bsicos para realizar la clasificacin:
.. La utilidad del elemento para la actividad que

se realiza: si se usa, se conserva.
.. Frecuencia de uso del elemento: Si se utiliza

con una muy baja frecuencia es conveniente
almacenarlo fuera del rea de mayor actividad.
.. Cantidad necesaria de cada elemento: determinar
cul es la cantidad ptima de la que se debe
disponer de cada elemento en el lugar de trabajo.
Se deben vaciar estantes, cajones, contenedores,

llegando hasta el ltimo rincn de cada lugar.
B
17
Metodologa 5S
De esta clasificacin se obtiene lo que se indica en la figura siguiente:

TRATAMIENTO
Clasificacin
Elementos
necesarios
rea de descarte
transitoria
A mantener en el
lugar de trabajo
Aplicar 2S
Ordenar
A mantener fuera del

lugar de trabajo
Ordenar fuera del

lugar de trabajo
Necesarios para otras

reas o talleres
Transferir a los
interesados
Deben evaluar
su utilidad
Elementos
NO necesarios
f.06_
No necesarios
para la empresa
Retirar de la
planta o empresa
Clasificacin y tratamiento de elementos.
b. Retirar del lugar de trabajo todos los

elementos que son innecesarios
Lo que no es necesario, para el rea de trabajo que
estemos considerando, debe retirarse del lugar.
En la medida que se realiza la clasificacin de

los elementos, stos se deben retirar del lugar.
Los casos ms comunes que se presentan en

la prctica son:
.. Elementos que, al realizar la clasificacin, resultan

fcilmente reconocibles como necesarios para
las actividades que se realizan en el rea de
trabajo y, por lo tanto, se deben conservar. Con
estos elementos se trabaja en la aplicacin de
las siguientes S de la metodologa.
.. Elementos que, al realizar la clasificacin, resultan

Comienza el primer da con la limpieza inicial.
B
18
rpidamente reconocibles como intiles por ser

desperdicios, recortes, elementos daados y
sin arreglo, basura, entre otros. Estos elementos

deben ser retirados inmediatamente del lugar de
trabajo y de la planta, segn las disposiciones
de la organizacin.
.. Elementos que, al realizar la clasificacin,

pertenecen claramente a otras reas, por lo que
deben ser puestos a disposicin de cada una de
stas, con el fin de determinar la necesidad de
conservarlos o no.
.. Elementos que, al revisarlos, resultan innecesarios

para el rea de trabajo que se despeja en ese
momento, pero que tienen valor y pueden ser
tiles para otras reas.
Estos elementos deben ser evaluados en otra
instancia y nivel de la organizacin, y deben
retirarse inmediatamente del rea de trabajo
que se est considerando hasta un lugar transitorio denominado rea de descarte.
rea de descarte:
Lugar determinado de la planta, asignado para depositar
los elementos que son retirados de los lugares de trabajo
porque se consideran innecesarios, pero que tienen valor
y que, por lo tanto, deben ser evaluados por personas de
otras reas o en otras instancias para definir cul ser
su destino final
B
19
Metodologa 5S
El rea de descarte no es un lugar donde se amontonan elementos, sino que debe ser gestionada
como un lugar donde se almacenan elementos de valor para la organizacin, e idealmente que
cada departamento cuente con una.
En el caso de equipos o mquinas fuera de uso o que deben disponerse en otros lugares, es
necesario planificar de manera especial su retiro para obtener los recursos y autorizaciones
correspondientes. Dichos elementos deben ser identificados y registrados, determinando quin
es el responsable de evaluar su destino final.
Es necesario llevar un registro de todos los elementos que son descartados o retirados del
lugar de trabajo. Ver Anexo 1.
c. Definir criterios y acciones para mantener despejado el lugar de trabajo
En el inicio:
Clasificamos y retiramos los elementos innecesarios del lugar de trabajo.
Posteriormente:
Actuamos en el da a da para mantener despejado el lugar de trabajo, evitando que se
acumulen e ingresen elementos innecesarios.
Despus de haber realizado con profundidad la actividad de despejar, clasificando y retirando

los elementos innecesarios, lo que se debe lograr es que este estado se conserve y consolide
en el tiempo.
En algunos casos se deben analizar en profundidad la o las causas que provocan la acumulacin
de los elementos innecesarios en el lugar de trabajo, para as actuar sobre cada una de ellas,
definir criterios claros y simples a respetar e interactuar con las personas y reas de la planta
para su difusin y aplicacin. Estos criterios deben determinarse y explicitarse en esta etapa
para ser luego consolidados en las siguientes.
B
20
1.3_ Tarjeta roja en 5S

La tarjeta roja en 5S es una herramienta til y
simple para identificar los elementos definidos
como innecesarios en un lugar de trabajo y
que deben ser retirados y evaluados en otra
instancia por la empresa para determinar si
son de utilidad o no para la misma.
El mtodo consiste en adherir las tarjetas rojas
a los elementos que deben ser retirados y
evaluados para determinar si son necesarios o
no. Esta tarjeta acta como un control visual que
permite identificar rpidamente los elementos
a evaluar.
Los elementos que se identifican con la tarjeta
roja deben ser almacenados en el rea de
descarte. All se ordenan y gestionan de manera
que en un tiempo determinado se les asigne
el destino final, pudiendo ser retirados de la
empresa, cambiados de lugar o permanecer
donde estn.
Puede ocurrir que, por alguna condicin especial,
un elemento que est identificado con tarjetas
rojas siga en el lugar de trabajo. Es el caso de
mquinas, instalaciones u otros que no es factible
retirar inmediatamente del lugar.
a descartar, sin evaluar en ese momento qu se

har con ellos. Colocar tambin tarjetas en los
elementos necesarios si stos estn en exceso.
El diseo de la tarjeta roja debe permitir la
identificacin lo ms completa posible del
elemento, su cdigo y nombre, su origen, motivo
por el cual se descarta del sector, responsable
de su gestin, fecha y todo otro dato que pueda
ser necesario para una empresa en particular.
Ver Anexo 2.
La tarjeta roja debe ser complementada con un
registro de las mismas para gestionar y ver la
evolucin de estas en todo momento.
En algunos casos donde la actividad de despejar
es muy simple y los elementos identificados
como innecesarios tienen un destino fcilmente
definido, su retiro y traslado es inmediato,
puede no utilizarse la tarjeta roja, solamente
se utiliza en este caso el registro de elementos
a descartar. Esto debe ser una decisin del
Comit de implementacin en funcin de las
caractersticas la empresa.
Se deben identificar los elementos con tarjetas

en un perodo corto de tiempo asignado para ese
fin. Es recomendable generar campaas de uno
o dos das y colocar las tarjetas en los elementos
B
21
Metodologa 5S
Los motivos ms usuales por los que un elemento es descartado de un lugar de trabajo son:
.. No necesario.
.. Defectuoso.
.. Obsoleto.
.. Fuera de uso.
.. Excedente.
.. Uso desconocido.
.. Elemento fuera de lugar.
.. Material de desecho.
.. Otros.
Los principales destinos finales son:
.. Desechar.
.. Devolver.
.. Mover a bodega de materiales.
.. Ordenar en un lugar apropiado.
.. Retirar de la planta.
En esta etapa, adems de despejar los elementos innecesarios, debemos identificar y

registrar todos los problemas y anomalas que puedan encontrarse en el lugar de trabajo,
que puedan afectar a las personas y/o el proceso y que no podamos dar solucin en el
mismo da.
En especial lo referido a aspectos de seguridad como son los puntos o lugares de riesgo,
los lugares de difcil acceso y las fuentes de contaminacin al producto y/o al entorno.
Para realizar el registro de todos los problemas, anomalas y/u oportunidades de mejoras que se
identifiquen en el rea de responsabilidad del equipo de 5S, se debe utilizar un formulario como el
propuesto en la Anexo 3 respecto al listado de problemas y mejoras.
Este registro debe ser gestionado por el equipo de 5S y constituye su plan de accin, el que contiene
todas las tareas que se proponen realizar para llevar adelante la implementacin.
B
22
1.4_ Beneficios
Entre los principales beneficios que se derivan
de un rea de trabajo bien despejada se pueden
mencionar:
.. Menos probabilidades de accidentes.

.. Ms disponibilidad de espacio libre.
.. Es ms fcil identificar los materiales
y
herramientas que se utilizan en la tarea diaria.
.. Evita el deterioro de productos y elementos

por permanecer largo tiempo expuestos en un
ambiente no adecuado.
.. Se acortan los tiempos para acceder a los

materiales, herramientas, documentos y todo
tipo de elementos empleados en el trabajo.
.. Las reas de trabajo estn en mejores condiciones

para realizar cualquier tarea de operacin,
de mantenimiento, circulacin, inspeccin y
deteccin de cualquier anormalidad.
.. Evita importantes prdidas originadas por tener

y mantener cosas que no se necesitan.
Cuando un lugar de trabajo est invadido de
elementos innecesarios se transforma en un
ambiente desfavorable para cualquier actividad
que all se quiera realizar. Ser ms difcil ver,
caminar, distinguir, producir, transportar, pensar y
actuar; el rea ser ms insegura y se producirn
situaciones que pueden producir accidentes.
Seguridad:
Uno de los primeros y principales beneficios que obtenemos
de un lugar de trabajo despejado est relacionado con
la seguridad.
B
23
Metodologa 5S
1.5_ Recomendaciones
principales
.. La actividad de Implementacin de las 5S
debe ser realizada con la participacin de todo
el personal que trabaja en el lugar seleccionado
para aplicar la metodologa, incluyendo la
supervisin, jefaturas y gerencias.
.. En el sector de Implementacin se podrn
formar uno o ms grupos que tomaran una parte
del rea general, la que se designa con rea
de responsabilidad del equipo, este debe ser
un lugar bien determinado, con lmites fsicos
precisos y visibles.
.. La actividad de Clasificacin y descarte debe
ser profunda y completa en cada caso y/o lugar
que se tome, en toda el rea de responsabilidad
y en cada componente o parte la misma (por ej.
armarios, cajones, estantes, etc.).
.. Se deben asignar los recursos necesarios para
la realizacin de esta actividad, especialmente
un tiempo para que el personal pueda dedicarse
exclusivamente a la clasificacin, descarte
y limpieza inicial y continuar luego con la
realizacin de las mejoras propuestas.
.. Al realizar la actividad de clasificacin y
descarte inicial se debe practicar una limpieza
profunda en todos los lugares en los que se que
intervenga.
.. Registrar y cuantificar los elementos que se

descarten en cada equipo, sacar fotografas.
.. Identificar los lugares donde se producen

los problemas principales de acumulacin de
elementos innecesarios, investigar la causa
del problema, realizar acciones concretas para
prevenir la repeticin.
.. identificar y registrar aspectos que puedan
afecta a la seguridad, los puntos o lugares de
riesgo, los lugares de difcil acceso y las fuentes
de contaminacin al producto y/o al entorno.
.. Tener un plan de accin o de trabajo con el
detalle y registro de todas las tareas que se
deben realizar.
Nos encontraremos con lugares y situaciones
en las que con unas horas que dediquemos a
clasificar y descartar habremos concluido
con la tarea.
En otros casos ser necesario dedicar varias
jornadas de trabajo para ir avanzando en forma
progresiva y completar con profundidad la
actividad, es el caso de depsitos o almacenes,
estanteras y armarios con elementos de corte,
paoles, otros.
Al avanzar e ir completando con la actividad de despejar comenzaremos a recuperar y dispone

de ms espacio en el lugar de trabajo, en los pasillos, entorno de las lneas, armarios, estantes
cajones, almacenes, puestos de trabajo.
En los lugares en los que completemos profundamente la actividad de despejar podremos realizar auto
auditora de la 1 S antes de iniciar con la siguiente actividad o paso de la metodologa que es Organizar.
B
24
f.07_
Situacin inicial del lugar de trabajo
f.08_
Condicin despus de la actividad de Despejar
B
25
Metodologa 5S
1.6_ Auto-auditoras y auditoras de 5S de la 1 S

Una herramienta de mucha utilidad, para ayudarnos a profundizar la implementacin y consolidar
los logros de cada etapa, es la realizacin de auditoras.
Las auditorias pueden realizarse para cada una de las S, desde que iniciamos con la actividad,
de manera de garantizar un determinado nivel de implementacin en cada una.
Vemos a continuacin un flujograma recomendado para la realizacin de las auto auditorias
y auditorias. La aplicacin de este flujo grama debe repetirse para cada una de las S.
Auditoria de la Jefatura
de la 1 S
Decisin del equipo
equipo de
de
iniciar con 5S
5S
No
Implementar 1 S
y recuperar
condiciones bsicas
Resultado de la
Auditora de
la Jefatura > 85%
S
Auto- auditora
de 1 S
No
Solicitud de Auditoria 1 S
al Comit Implentacin
Auditoria de Gerencia
de la 1 S
Resultado de la
Auto-auditora
>90%
No
Solicitud de Auditoria 1 S
a la Jefatura de rea
Resultado de la
Auditora de
Gerencia > 80%
S
Auditora 1S
Aprobada
f.09_
Pasa a 2 S
Diagrama de flujo de auditoras de 5S.
Se recomienda aplicar siempre el formulario de la auditoria en forma completa, aunque se

est evaluando una determinada S en particular, por ejemplo cundo se est auditando la
tercera S para determinar su nivel en particular, debo evaluar tambin las dems etapas (1,
2, 4 y 5) para observar su nivel y evolucin. Para un ejemplo, ver anexo 5.
B
26
2.
2 s Organizar
El concepto:
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, debidamente identificada.
Ordenar los elementos necesarios de manera que todos puedan encontrarlos, utilizarlos
y devolverlos al lugar que corresponde.
En esta etapa se deben considerar todos los elementos definidos como necesarios en el paso anterior,
y darle un lugar determinado y preciso a cada uno de ellos.
La actividad de ordenar los elementos de un lugar de trabajo se debe iniciar solamente despus de
haber completado la primera S.
Una de las premisas bsicas para asignar el lugar a cada cosa es que todos los que trabajan all puedan encontrar, usar y devolver los elementos de una manera fcil y rpida. Que se pueda comprender
claramente que es lo necesario en el lugar de trabajo y cul es su ubicacin.
2.1_ Criterios para organizar

Algunos de los criterios bsicos que debemos
tener en cuenta al definir el lugar que
asignaremos a cada cosa son:
.. Seguridad: El lugar que asignemos a cada

elemento debe ser analizado en primera
instancia bajo los aspectos de seguridad
para garantizar que no presentan riesgo de
accidentes, considerando por ejemplo que no
implique un esfuerzo o posicin inadecuada
al ubicarlo, que no pueda caerse, que no
dificulte la circulacin y que tenga en cuenta
las normativas vigentes, otros.
.. Calidad: Cada elemento debe ser dispuesto

en un lugar que sea acorde con los
requerimientos de calidad que le son propios.
Debemos asegurar que no sufran deterioro,
no se contaminen, no se mezclen, que no se

golpeen, entre otros.
.. Eficiencia: Que se reduzca al mnimo el

tiempo de bsqueda, transporte y devolucin
de cada elemento a su lugar.
Aunque pueda parecer algo simple, en esta
etapa se requiere mucha participacin e
interaccin entre el personal que trabaja
en el lugar, ya que se debe negociar y
consensuar cul es el lugar ms apropiado
para cada elemento. Por esto suelen surgir
distintas opiniones e intereses que hay que
contemplar para lograr una solucin en donde
todos se sientan partcipes y considerados.
B
27
Metodologa 5S
2.2_ Etapas de la 2 S
Esta etapa se realiza en dos pasos:
Paso 1:
Al llevar a la prctica la etapa de organizar debemos en primer lugar enfocarnos en encontrar
y determinar la mejor ubicacin para cada cosa.
Para esto debemos desprendernos de viejas costumbres y prejuicios, si hemos realizado bien
la primera S, nos hallaremos en un lugar de trabajo con mayor espacio y posibilidades de nueva
organizacin.
Ser de utilidad tener en cuenta los siguientes principios para organizar:
.. Frecuencia de uso: Lo que usamos ms frecuentemente en nuestra actividad lo dispondremos

ms prximo a nuestro puesto de trabajo, o al lugar donde lo utilicemos. Los elementos que
tengan una baja frecuencia de uso se ordenan ms distantes del puesto de trabajo y algunos
casos fuera del rea. Ver Figura N 10.
.. Complementacin: Los elementos que se utilizan juntos se ordenan juntos. Es el caso de la

caja de herramientas para el personal de mantenimiento.
.. Tarea o producto: Los elementos o herramientas que habitualmente se utilizan en la realizacin

de una determinada tarea o producto se asignan y ordenan especficamente para ese fin.
.. Reducir la variedad: En los casos que se tengan en uso un nmero muy importante de
herramientas, tiles, plantillas, etc. se recomienda considerar la posibilidad de reducirlos a
un nmero menor, trabajando para estandarizar y uniformizar las fijaciones, suplementos,
herramientas, otros, de manera que sirvan para varios propsitos.
ALMACN CENTRAL DE PLANTA
Una vez cada

seis meses
PUNTO DE TRABAJO
LUGAR DE TRABAJO
Una vez
por semana
f.10_
B
28
Una vez al
da o ms
ARMARIO DE LUGAR
DE TRABAJO
Una vez
al mes
Ordenar en funcin de la frecuencia de uso.
o menos
Paso 2:
Una vez que haya decidido el equipo de 5S cual es el lugar ms apropiado para cada elemento
debemos trabajar en identificar el lugar asignado a cada cosa. Esto es de mucha importancia
ya que debe quedar bien claro y visible para que todos puedan saberlo y respetarlo. Para esto
nos valemos de una muy importante y simple herramienta que llamamos control visual.
El control visual es un medio de comunicacin muy simple que utilizamos para transmitir
un mensaje y que este se entienda con una rpida mirada. Para el caso de la organizacin
nos servir para que todos puedan comprender con un solo golpe de vista como debe ser el
ordenamiento y disposicin de todos los elementos que estn en el lugar de trabajo.
Se utiliza este recurso para comunicar que cosas deben permanecer en el lugar de trabajo,
donde deben ubicarse y la cantidad que corresponde a cada una.
Para materializar las identificaciones nos valdremos de recursos como son:
.. La pintura: se debe realizar una estandarizacin de los colores determinando un uso particular
para cada uno de ellos. Mediante este recurso se identifican reas de operacin, pasillos de
circulacin, zonas de peligro, localizacin de elementos, otros.
Es necesario partir respetando los colores que ya estn estandarizados por normativas internas
de la planta y/o propias de la actividad. Por ejemplo, colores reservados para temas de seguridad,
colores normalizados para conducciones, otros.
.. Siluetas, contornos y dibujos: es muy utilizado este recurso para comunicar cosas dentro
de una planta industrial, lo vemos habitualmente en los elementos de proteccin personal a
utilizar, puntos de riesgos, vas de evacuacin, siluetas de herramientas y equipos, formas en
los pisos para indicar la ubicacin de algo, otros.
.. Letreros y carteles o sealtica: dando mensajes claros y cortos respecto de alguna situacin
o estado de cosas que deba ser mantenido y respetado en el sector.
.. Mapas o croquis: donde se muestra en forma general la ubicacin de herramientas, tiles,

insumos y actividades de un rea de trabajo.
B
29
Metodologa 5S
2.3_ Beneficios
Los principales beneficios que se obtienen
al aplicar y mantener los conceptos de la
2 S son:
.. Hace mucho ms segura y fcil la tarea diaria.

.. Mejora la productividad al minimizar o eliminar
los tiempos improductivos.
.. Economa de tiempo y movimientos al encontrar

y devolver ms fcilmente las herramientas y
elementos que utilizamos en el trabajo.
.. Podemos saber fcilmente cuando falta o sobra

algo en el rea de trabajo.
.. Evita la perdida de herramientas y tiles.

.. Se mejora la informacin comunicacin
en el sitio de trabajo lo que evita errores
y acciones de riesgo potencial.
.. Asegura la utilizacin de las herramientas y

elementos apropiados para la tarea que se realiza.
.. Facilita la identificacin de partes con singular
importancia en mquinas y equipos, sistemas

de seguridad, alarmas, controles, sentidos de
giro, otros.
.. Los
estndares son fciles de elaborar y

de cumplir.
f.11_
Ejemplo de control visual.
2.4_ Auto-auditoras
y auditoras de la 2 S
Estamos ahora en condiciones de verificar el nivel
de implementacin de la 2 S por lo que debemos
hacer la auto-auditora. Recomendamos hacer
tambin la auditora de la 1 S para garantizar
su mantenimiento.
B
30
3.
3 s Limpieza
El concepto:
Mejor que limpiar es no ensuciar.
Mantener el lugar de trabajo libre de todo tipo de suciedad, mientras que todos
los elementos deben estar en ptimas condiciones de uso.
Debemos tener presente aqu que el estado de limpieza que debemos lograr se refiere a toda el rea
de responsabilidad del equipo de 5S y a todos y cada uno de los elementos que all se encuentren.
Es as que se debe lograr el estado de limpieza y las ptimas condiciones para el uso en:
.. Los espacios e infraestructura bsica: Pisos, pasillos de circulacin, reas de trabajo, paredes,
techos, aberturas, estantes, iluminacin, locales de servicios, otros.
.. Mquinas e instalaciones: Se incluyen aqu las mquinas, equipos, instalaciones, mobiliarios,

mesas de trabajo, puestos de trabajo, medios de transporte, otros.
.. tiles e insumos: Comprende todas las herramientas, tiles, plantillas, elementos de corte,
equipos de mano, instrumentos de medicin, materias primas, piezas y productos en proceso,
documentacin y todo elemento que se encuentre en el lugar de trabajo.
Debemos tener en cuenta que previo a esta etapa se realizaron ya la primera y segunda S, por lo
tanto las condiciones del rea de trabajo habrn cambiado muy significativamente respecto del
estado inicial.
El concepto de limpieza al que se refiere esta etapa de la metodologa no es el de que el lugar de
trabajo est limpio porque dedicamos ms tiempo y recursos que antes.
Es todo lo contrario, mediante la ejecucin de la primera, segunda y esta tercera S, buscamos lograr
condiciones en nuestro lugar de trabajo de manera que mantenerlo limpio y en ptimas condiciones
sea una tarea simple, fcil, rpida y nos lleve un mnimo de recursos.
Para esto es clave trabajar profundamente en la identificacin y eliminacin de todas las fuentes
de contaminacin y suciedad que puedan existir en el lugar de trabajo. Debemos eliminar en forma
definitiva los derrames de aceite, agua, fluidos, el ingreso de polvo, basura, elementos extraos, y la
acumulacin de virutas, limaduras, recortes, otros.
Un principio fundamental, de esta etapa, es la limpieza es Inspeccin y esto debe ser llevado a la
prctica por los equipo de 5S en sus reas de responsabilidad. La limpieza debe poder mantenerse
con un trabajo de pocos minutos por da, lo imprtate es la inspeccin que debemos realizar
mientras limpiamos.
B
31
Metodologa 5S
Para realizar y consolidar la actividad de limpieza es inspeccin debemos integrarlo a las tareas
de todos los das, como una actividad importante del sector, dedicando pocos minutos en la
aplicacin de estndares y chequeos que nos permitirn mantener en el tiempo las condiciones
ptimas en el sector.
3.1_ Implantacin de la limpieza

La actividad de limpieza a la que se refiere la
3 S es una actividad planificada, de evolucin
progresiva, con tareas concretas, que derivan de
la experiencia y evolucin de la implementacin
que est realizando cada equipo de trabajo.
Es una actividad que se debe integrar a las
habituales del sector, se debe formalizar con
documentacin apropiada y de igual importancia
que todas las dems que efecta el personal en
su lugar de trabajo.
Lo ms usual para la documentacin y
formalizacin de esta actividad es la elaboracin
de estndares de limpieza y registro de limpieza
y/o listas de chequeo. Para ver una referencia,
ver anexo 5.
El estndar de limpieza debe determinar
claramente los siguientes aspectos:
.. Qu debe limpiarse (ilustrar con una imagen).
.. La condicin que debe cumplir la limpieza.
.. Con qu mtodo se limpia (manual, mecnico).
.. Indicacin de los elementos de limpieza que
deben utilizarse.
.. Frecuencia con que debe realizarse la limpieza
(por turno, diaria, semanal, mensual, otros).
.. Tiempo medio que implica realizar la tarea.
.. Responsable de efectuar la actividad en
cada caso.
B
32
3.2_ Beneficios
Los principales beneficios al aplicar y mantener
los conceptos de la 3 S son:
.. Eliminar la suciedad y la contaminacin,
logrndose un lugar de trabajo ms seguro,
agradable y productivo.
.. Reducir el riesgo potencial de que se produzcan
accidentes.
.. Mejorar el bienestar fsico y mental del trabajador.
.. Incrementar la vida til del equipo al evitar su
deterioro por contaminacin y suciedad.
.. Identificar las averas cuando el equipo se
encuentra en estado ptimo de limpieza es
mucho ms fcil.
.. Reducir los despilfarros de materiales y energa
debido a la eliminacin de fugas y escapes.
.. Mejorar la calidad del producto y evitar las
prdidas por suciedad y contaminacin del
producto y empaque.
Cuando el lugar de trabajo est despejado,
organizado y limpio, recin entonces la seguridad
empieza a funcionar.
La organizacin y el
orden no son efectivos
si est todo sucio .
3.3_ Auto-auditoras y auditoras de la 3 S

En esta etapa ya existen las condiciones para verificar el nivel de implementacin de la 3 S, por lo
que debemos hacer la auto-auditora. Se recomienda realizar tambin las auditoras de la 1 y 2 S
para garantizar su mantenimiento.
4.
4 s Estandarizar
El concepto:
Definir la forma de actuar, optimizando la administracin y uso de los recursos
necesarios.
Determinar formalmente, para cada lugar de trabajo, la organizacin, la limpieza, los elementos
necesarios, su cantidad, ubicacin, estado y uso.
Esta etapa de la metodologa es la que nos permite determinar cmo queremos mantener los
logros alcanzados con la aplicacin de las tres primeras S.
Si no existe una definicin clara y visible de cmo son las condiciones ptimas para el lugar de
trabajo, es muy probable que en poco tiempo se pierdan los avances y progresivamente se retroceda
al estado inicial.
Durante el transcurso de la implementacin, el propio personal a travs de su trabajo en equipo debe
disear, establecer y formalizar los estndares en los que se detallan las actividades que se deben
realizar para asegurar la continuidad en el tiempo de las mejoras alcanzadas con las tres primeras S.
Si no existe una definicin clara y visible de cmo son

las condiciones ptimas para el lugar de trabajo, es muy
probable que en poco tiempo se pierdan los avances y
progresivamente se retroceda al estado inicial .
B
33
Metodologa 5S
4.1_ Pasos para la

estandarizacin
Los pasos principales para lograr la estandarizacin
de las actividades en un lugar de trabajo son:
Paso 1
Designar a los responsables de realizar cada

actividad.
Cada una de las personas que trabajan en un
lugar debe conocer claramente:
Qu debe hacer.
Dnde lo debe hacer.
Cundo lo debe hacer.
Cmo lo debe hacer.
Con qu lo debe hacer.
Cada uno de estos aspectos debe estar claramente
definido en el estndar que se formalice.
Paso 2
Integrar las actividades de las tres primeras S

al trabajo diario.
Estas actividades y la aplicacin sistemtica de
los estndares correspondientes, deben estar
totalmente integradas al trabajo diario, es decir,
una tarea de similar importancia y cumplimiento
como todas las dems de cada puesto.
Dentro de las actividades debemos distinguir:
.. Las actividades programadas peridicamente

para realizar mejoras y/o recuperacin de las
condiciones bsicas en el sector donde se realiza
la implementacin.
.. Las actividades diarias que se realizan para
mantener el estado ptimo del lugar de trabajo
y aplicar los estndares definidos y formalizados.
B
34
Paso 3
Verificar el nivel de mantenimiento de las tres

primeras S en cada lugar de trabajo.
Se deben establecer instancias y herramientas
que permitan evaluar el cumplimiento de los
estndares establecidos y formalizados para
cada sector. Las herramientas ms comunes son
las listas de chequeo, auto auditoras, auditorias
cruzadas, auditorias de la direccin y auditoras
externas.
La etapa de estandarizacin en las 5S tiene
como finalidad:
.. Lograr que el propio personal aprenda a realizar
y formalizar los criterios y normativas para
mantener el lugar de trabajo en ptimas
condiciones.
Que est claramente establecido y formalizado
en cada lugar de trabajo cuales son los criterios
adoptados en cuanto al despejar, el orden
y la limpieza.
.. Mantener en el tiempo los avances y condiciones
logradas por las actividades de la tres primeras S.
.. Que los criterios establecidos estn formalizados,
a la vista de todos y que se pueda verificar el
grado de cumplimiento.
Un concepto que es de mucha utilidad en la
etapa de estandarizacin es el control visual
ya definido en la segunda S. Nos permite
comunicar claramente y que se entienda con
un golpe de vista cuales son los estndares de
orden y limpieza establecidos para un lugar de
trabajo. Ayuda fuertemente a ver rpidamente
cualquier desvo que se produzca respecto de
los criterios o estndares definidos.
Otra herramienta muy significativa por su
practicidad y simpleza para definir, formalizar
y capacitar respecto a los estndares que se
adoptan, son la Lecciones de un Punto (LUPs)
que se describen en el punto 15 de Aplicacin
de las 5S con Mtodo.
Un ejemplo de Leccin de un Punto utilizada para determinar criterios de ordenamiento de elementos

en el lugar de trabajo se muestra a continuacin:
f.12_
Ejemplo de leccin de un punto.
4.2_ Beneficios
Los principales beneficios que obtendremos al aplicar y mantener los conceptos de la Cuarta S son:
.. Se establecen las normas y procedimientos para conservar los logros y conocimientos alcanzados
en las etapas anteriores (1, 2 y 3 S).
.. Se obtiene una mejora progresiva y continua a los patrones y criterios de orden y limpieza en un lugar.
.. Todas las personas que realizan una determinada actividad en un lugar de trabajo la harn de la misma
manera y de acuerdo a lo que se determin como forma ptima.
.. Se obtiene mayor Seguridad y Eficiencia en la realizacin de todas las tareas.
4.3_ Auto-auditoras y auditoras de la 4 S

Estamos ahora en condiciones de verificar el nivel de implementacin de la 4 S por lo que debemos
hacer la auto auditora y auditoras respectivas. Recomendamos hacer tambin la auditora de las 3
primeras S para garantizar su mantenimiento.
B
35
Metodologa 5S
5.
5 s Disciplina
El concepto:
Tener el hbito de cumplir rigurosamente los acuerdos, estndares, normas y
procedimientos determinados como los ms apropiados para cada lugar de trabajo.
Si bien se considera la disciplina como la

5 S, sta se aplica desde el inicio mismo de la
implementacin y es la que hace posible que se
conserven y consoliden los logros de cada una
de las dems etapas.
Sin la disciplina, los avances logrados con la
aplicacin de las 4 primeras S se deterioran y no
perduran en el tiempo.
Aplicamos la disciplina para mantener
voluntariamente un determinado curso de accin
porque eso nos reporta un conjunto de ventajas
y beneficios.
Trabajar en un ambiente
con 5S es ms seguro, ms
productivo, ms fcil y
ms agradable.
Tiene su origen en la voluntad de cada persona
para realizar determinadas actividades en el lugar
de trabajo. Se debe practicar la autodisciplina y el
autocontrol para cumplir y respetar los criterios
y procedimientos que se establecieron en el
equipo de 5S.
B
36
La autodisciplina significa
que se deben cumplir las
normas establecidas a
partir de los acuerdos a
los que llega el equipo de
5S al considerar y negociar
las distintas opiniones.
El cumplimiento de estos compromisos por parte
de todos es lo que sostiene y da sentido al propio
equipo como tal.
Se trata de tener el hbito de cumplir
rigurosamente los acuerdos, esto no se logra
con la sola lectura o enunciacin de los principios
o criterios, sino que se debe capacitar y entrenar
al personal para la aplicacin y mantenimiento
de los estndares, como un aspecto fundamental
para obtener los beneficios que propone la
metodologa.
5.1_ Condiciones para

favorecer la disciplina
Es necesario crear y mantener determinadas
condiciones para que se propicie la prctica de la
disciplina, entre las que se pueden mencionar:
Conocimiento de la metodologa: las personas
que trabajen en la implementacin deben ser
informadas y capacitadas respecto de los
conceptos bsicos de las 5S, que se espera
obtener con su aplicacin y que rol debe cumplir
cada uno.
Crear una visin compartida: debe existir una
convergencia entre la visin de la organizacin y
la de sus empleados. Para esto es necesario que
la Direccin lidere la generacin de esa visin
compartida, orientada a obtener beneficios para
las personas y la empresa. Si no se logra esa
identidad en los objetivos, ser muy difcil que se
generen y respeten los estndares ptimos que
se buscan para cada lugar de trabajo. Cobra aqu
especial relevancia para la Direccin el slogan de
predicar con el ejemplo
Destinar el tiempo necesario: Se debe establecer
un programa de actividades que comprende la
capacitacin, las reuniones y la actividad concreta
en el lugar de trabajo para realizar los cambios y
sostener los logros que se alcancen.
Crear una estructura: Debemos tener una
organizacin bsica para sostener las actividades
de implementacin, esta materializada en el
Comit de implementacin, los equipos de 5S,
el coordinador interno y la organizacin formal
de la empresa que debe participar activamente
en la tarea.
participacin, el liderazgo y la provisin de los

recursos necesarios para el avance y consolidacin
de la implementacin. Es fundamental el apoyo
y reconocimiento a las personas que estn
generando el cambio.
Satisfaccin y entusiasmo: La implementacin
de cada una de las etapas de la metodologa debe
ser una tarea grata y agradable para las personas
que participan y para toda la organizacin. Si
esto no ocurre as, debemos revisar lo que se
est haciendo, encontrar las causas y corregir
los desvos.
Aplicacin de las 5S con mtodo: Poner en
prctica las recomendaciones que de detallan en
el captulo APLICACIN DE LAS 5S CON MTODO.
La disciplina, y ms precisamente la auto disciplina,
no es algo que pueda ser fcilmente visible o
medible como es el caso de las dems S de la
metodologa. Esta existe en la mente y la voluntad
de cada persona, se manifiesta en la conducta y
actitud de cada uno frente a la realidad del da a
da, en cada lugar de trabajo.
Para dejar evidencia de las mejoras significativas
que se realizan en un lugar de trabajo durante
la implementacin, se recomienda utilizar una
herramienta llamada Registro de Mejoras.
Ver Anexo 6.
Este registro permite mostrar las mejoras
significativas que solucionaron prdidas
o problemas existentes y que pueden ser
replicadas en los dems lugares de la planta para
casos similares.
Apoyo de la direccin: Es imprescindible que

la Direccin y todos los dems estamentos
formales de la organizacin mantengan la
B
37
Metodologa 5S
f.13_
Ejemplo de condiciones estndares.
5.2_Beneficios
Los principales beneficios al aplicar y mantener los
conceptos de la 5 S son:
.. Permite consolidar los logros obtenidos en las

etapas anteriores, manteniendo el firme propsito
de no regresar a la situacin anterior.
.. Hace posible una mejora continua de los
resultados.
.. Perfecciona las actitudes y hbitos de las
personas, y demuestra el respeto por el esfuerzo
realizado para lograr el cambio.
.. Posibilita la continuidad y evolucin positiva del
programa con un esfuerzo equitativo para todos
los participantes.
.. Crea una cultura de sensibilidad, cuidado y
respeto por las personas y los recursos que se
encuentran en un lugar de trabajo.
B
38
.. Se logra el cumplimiento de los estndares

establecidos como los ms apropiados, por lo
que todas las actividades se realizan en forma
ptima, considerando los aspectos de seguridad
que le son inherentes.
Seguridad:
Cuando un lugar de trabajo se mantiene
despejado, organizado y limpio, recin
entonces la seguridad empieza a funcionar.
5.3_ Auto-auditoras y
auditoras de la 5 S
Estamos ahora en condiciones de verificar el nivel de
implementacin de la 5 S por lo que debemos hacer la
auto auditora y auditoras respectivas. Recomendamos
hacer auditora de las 4S anteriores para garantizar
su mantenimiento.
Aplicacin
de las 5S
En los captulos anteriores tuvimos la oportunidad de presentarles una Visin General de las 5S y
los conceptos bsicos de cada una, en ste captulo desarrollaremos detalladamente el proceso de
implementacin para que el mismo resulte exitoso.
Las actividades a realizar son:
1. Presentacin a gerentes y jefes de la propuesta de implementacin del programa 5S.
2. Aprobacin para la implementacin del programa 5S.
3. Capacitacin introductoria para gerentes, jefes y supervisores.
4. Formacin del comit central de implementacin.
5. Designacin del instructor/coordinador del programa 5S.
6. Definicin de reas de trabajo y responsables.
7. Preparacin preliminar para el lanzamiento.
8. Capacitacin a los equipos modelo de 5S.
9. Ubicacin de la seguridad en primer lugar.
10. Relevamiento de la situacin inicial.
11. Limpieza inicial.
12. Elaboracin del plan maestro.
13. Aplicacin de las 5S en el lugar de trabajo (Hacer).
14. Auditoras.
15. Lecciones de un punto LUPs.
16. Pizarra de actividades.
17. Presentaciones peridicas.
Desarrollamos a continuacin cada una de las actividades arriba mencionadas.
C
39
Metodologa 5S
1_ Presentacin a gerentes
y jefes de la propuesta
de implementacin
del programa 5S
Lo primero es presentar a la alta gerencia y
jefaturas la idea de implementar la metodologa
de 5S, la importancia de la misma, los beneficios
que podemos obtener y especialmente lograr que
ellos lideren este proceso de mejora continua.
Durante la presentacin se debe exponer, a la Alta
Gerencia, un cronograma de implementacin con
las principales actividades, los beneficios para
las personas y para la empresa, claves para el
xito y la estimacin de costos de la inversin.
Ver Anexo 7.
2_ Aprobacin para la
implementacin del
programa 5S
Lograda la aprobacin para la implementacin
del programa 5S, la persona designada por la
gerencia para ser coordinador/instructor de 5S
debe organizar el prximo evento para la puesta
en marcha del programa que corresponde al
Anuncio formal y presentacin del programa.
Ver Anexo 8.
3_ Capacitacin introductoria
para gerentes, jefes
y supervisores
El coordinador/instructor de 5S debe preparar el
material de capacitacin tomando como base
el contenido de este manual.
C
40
La alta gerencia de la empresa debe convocar

a sus colaboradores directos, gerentes, jefes
y supervisores de diferentes secciones de la
empresa al Taller de Capacitacin del Programa
5S para Gerentes, Jefes y Supervisores.
Hecho el anuncio formal, la alta gerencia de la
empresa informa la decisin de implementar
el programa 5S, y el gerente de planta y/o el
coordinador/instructor de 5S presentan el
cronograma de implementacin.
El coordinador/instructor de 5S debe capacitar
a los presentes con el material de capacitacin
elaborado, tomando como base el contenido de
este manual.
4_ Formacin del comit

central de implementacin
Los gerentes, jefes y supervisores presentes,
conjuntamente con el coordinador/instructor del
programa 5S deben constituir el comit central
de implementacin que debe estar integrado por
un representante de cada seccin que inicie con
el programa de 5S.
El Comit Central constituido debe reunirse
una vez por semana y tratar las inquietudes y
problemticas que no hayan sido resueltas por
los mismos equipos modelo de 5S.
Leer la seccin Estructura Organizativa y Claves
para el xito.
5_ Instructor/coordinador del programa 5S

La mxima autoridad presente convalida la designacin del coordinador/instructor del programa 5S,
quien depende directamente del lder del comit central de implementacin recientemente conformado.
El tamao de la empresa determina la cantidad de coordinaciones/instructores

del programa 5S. Lo recomendado es que haya uno por cada 200 trabajadores
y tengan dedicacin exclusiva.
A continuacin se detalla una serie de funciones, tareas y roles que le competen a los coordinadores/
instructores del programa 5S:
.. Son quienes impulsan la implementacin y fortalecimiento de la Metodologa 5S.

.. Son los referentes de la metodologa 5S en todos sus aspectos.
.. Son los verdaderos agentes del cambio.
.. Preparan y brindan las capacitaciones para una adecuada aplicacin metodologa.
.. Promueven mejoras con la mxima velocidad.
.. Deben tener capacidad de dilogo en todos los niveles de la organizacin.
.. Lograr empata con sus colaboradores.
.. Receptar las posibilidades de mejora.
.. Coordinar las actividades de los grupos de mejoras en 5S.
.. Transmitir con firmeza el avance del sistema a todos los niveles de la organizacin.
.. Formar su cuadro de reemplazo.
.. Participar en los grupos de mantenimiento.
C
41
Metodologa 5S
6_ Definicin de reas de
trabajo y responsables
Los integrantes del comit central de
implementacin del programa 5S proponen las
reas modelo de cada seccin en las que realizan
las experiencias piloto todos los gerentes, jefes,
supervisores y personal de las respectivas reas
seleccionadas.
Eligen y nombran a los respectivos lderes y
sublderes o coordinadores y subcoordinadores
de cada equipo en el rea modelo de 5 S.
Definen las reas de responsabilidad de cada
equipo de 5S, as como los das y horas de
reuniones y actividades quienes integren cada
equipo. Leer la seccin reas Piloto o Modelos.
7_ Preparacin preliminar
para el lanzamiento
El coordinador/instructor de 5S y las personas
que integren el comit central deben organizarse
y efectuar tareas previas al lanzamiento del
programa.
Ver listado de trabajos sugeridos en Anexo 8.
8_ Capacitacin inicial en 5S
a los equipos modelo
El coordinador/instructor del programa 5S debe
suministrar la capacitacin a todas las personas
que integren los equipos modelo de 5S (gerentes,
jefes, supervisores y operarios de los sectores
modelo) de las diferentes secciones de la planta.
Ver Anexo 9.
C
42
9_ Ubicacin de la seguridad en
primer lugar
El rea de prevencin de riesgos de la empresa
debe recordarnos las Normas de Seguridad
Vigentes, los elementos de proteccin personal a
utilizar como as tambin los Anlisis de riesgos
que puedan existir.
Todas las personas que participen de la limpieza
inicial y actividades sucesivas de 5S deben
reconocer y aplicar en sus lugares de trabajo
los peligros y las prevenciones establecidas. Se
recomienda leer Anexo 10.
10_ Relevamiento de la
situacin inicial
Los participantes en la capacitacin terica
recibieron conceptos interesantes y lineamientos
para pensar de otra manera, estn siendo
sensibilizados para descubrir y proponer mejoras
por lo que organizados en equipos, segn su rea
de responsabilidad tienen que desplazarse a sus
respectivos lugares de trabajo para observar el
mismo de manera crtica y hacer los siguientes:
.. Relevar y registrar los elementos innecesarios.

.. Identificar y registrar prdidas y problemas.
De ser posible, cuantificarlas.
.. Detectar y registrar oportunidades de mejora.
.. Fotografiar lo que se desee eliminar y mejorar.
Deben redactar la situacin inicial, y luego
organizarse para el gran trabajo del da consistente
en la limpieza inicial.
11_ Limpieza inicial

Al da siguiente de la capacitacin terica, todas
las personas que forman parte de los equipos
modelo de 5S deben realizar la limpieza inicial,
actividad prctica en el propio lugar de trabajo
que dura aproximadamente ocho horas.
De manera organizada deben recibir las
instrucciones de seguridad, contar con los
elementos de proteccin personal y de seguridad,
los artculos de limpieza y las herramientas
necesarias para aplicar los conceptos prcticos de
las 1 S: Despejar, la 2 S: Ordenar y la 3 S: Limpiar.
Al final de la jornada quedan en sus respectivos
lugares de trabajo slo los elementos definidos
como necesarios, ubicados en las posiciones
definidas.
12_ Elaboracin del

plan maestro
En la primera reunin de cada equipo de 5S
posterior al da de la limpieza inicial y durante la
siguiente reunin deben confeccionar el Plan
Maestro del Equipo de 5S describiendo su propia
situacin inicial, visin, las metas y objetivos,
las principales actividades y el cronograma
de implementacin. Este documento debe
ser revisado con su jefe directo y entregado al
coordinador/instructor del programa de 5S.
El jefe directo, conjuntamente con sus
supervisores y el coordinador/instructor del
programa de 5S redactan el Plan Maestro de
la Seccin.
Este documento es entregado al coordinador/
instructor del programa 5S para que consolide
en un solo documento, llamado Plan Maestro
de la Planta, todos los planes maestros de las
respectivas secciones. ste luego se presenta al

comit central de implementacin del programa
5S para su aprobacin.
Logrado la aprobacin de ste, toda la organizacin
en sus respectivas secciones, reas y equipos de
5S deben cumplirlo en tiempo y forma.
Los integrantes de cada uno de los equipos de
5S deben establecer das y hora para realizar las
reuniones y las actividades de mejoras en sus
propios lugares de trabajo.
Es muy importante que los equipos de trabajo
de 5S tengan un programa de reuniones y lo
cumplan estrictamente. Se recomienda completar
una minuta de cada reunin. Ver Anexo 11.
13_ Aplicacin de las 5S en el

lugar de trabajo (Hacer)
Cada equipo modelo de 5S ya tiene definido su
propio cronograma de actividades y ahora es
necesario aplicarlo. Es decir, hacer.
La ejecucin de la 1 S (Despejar), la 2 S (Ordenar)
y 3 S (Limpiar) ayudan a cambiar y mejorar el
lugar de trabajo, mientras que la 4 S (Estandarizar)
y la 5 S (Entrenamiento y disciplina)permiten
consolidar las mejoras y hacer que se mantengan
en el tiempo.
Para lograr un cambio significativo en los lugares

de trabajo y que stos perduren en el tiempo, se
requiere un tiempo mnimo de ocho horas por
persona por mes para hacer la recuperacin
de condiciones bsicas y mejoras, como as
tambin efectuar una reunin semanal de una
hora para que los integrantes del equipo puedan
coordinar tareas y acciones para continuar con
el proceso de implementacin.
C
43
Metodologa 5S
Se debe registrar la realizacin de las reuniones y de las actividades, con el fin de tener una medida
de la evolucin y cumplimiento del programa. Ver Anexo 12: Registro de horas de actividades de
5S y reuniones.
APLICAR LAS 5S
1S
Despejar
HACER
2S
Ordenar
3S
Limpiar
Para lograr cambiar y mejorar el lugar de trabajo
4S
Estandarizar
5S
Disciplina
a
Para que los cambios y mejores
perduren en el tiempo
Realizar las actividades diarias y peridicas establecidas.

f.14_
Aplicar las 5S permanentemente.
14_ Auditoras ciclo PEVC

Las auditoras en un proceso de implementacin son de vital importancia para mantener activo
el ciclo de mejora continua o P-E-C-V = Planificar Ejecutar Verificar Corregir.
Planificar
Corregir
PEVC
Plan-Do-Check-Act
Verificar
f.15_
C
44
Ciclo P-E-V-C.
Ejecutar
La realizacin de las auditoras permite optimizar la

aplicacin metodolgica, detectar oportunidades
de mejoras, necesidades de capacitacin,
inconvenientes que pueden presentarse en
los respectivos equipos y promueve la buena
comunicacin entre integrantes de los equipos
de 5S y sus superiores.
.. 10 = cuando el tem est conforme con
Se debe utilizar el formulario llamado Informe

de Auditora de 5S.
.. 0 = cuando no est conforme con la
Este informe de auditora de 5S debe ser

completado siguiendo una gua con los criterios
de evaluacin que permite unificar puntos de
vista entre los distintos auditores que realizan las
auto-auditoras, auditoras de seccin, auditoras
cruzadas o auditoras de gerencia.
Es fundamental que el equipo auditor de 5S, antes
de iniciar las preguntas del formulario de auditora,
pueda recorrer toda el rea de responsabilidad
del equipo a auditar junto a los integrantes del
grupo para percibir las condiciones actuales del
lugar, las mejoras realizadas y todos aquellos
aspectos relevantes que hayan sido mejorados
durante la aplicacin de las 5S.
Por otra parte, los integrantes del equipo de
5S que ser auditado deben tener presente y
disponible para presentarle al auditor todas las
evidencias objetivas para demostrar lo realizado
y los registros correspondientes.
Los puntajes a asignar son:
la metodologa 5S y criterio establecido.
.. 5 = cuando el tem est parcialmente

de acuerdo con la metodologa 5S.
metodologa 5S.
.. Para cada puntuacin menor que 10 deben

escribir en la columna de Observaciones la
oportunidad de mejora encontrada.
.. Con el puntaje registrado en el informe de

auditora pueden definir si cumplen o no con
la aprobacin de cada una de las S, adems
de obtener el valor acumulado para las 5S.
.. Cada observacin es una oportunidad de

mejora que se debe analizar, definir su causa,
programar y ejecutar las acciones para
seguir optimizando el lugar de trabajo y las
condiciones operativas.
.. Considerar que para aprobar las auditoras

ninguna pregunta debe ser evaluada con cero.
El auditor debe hacerles de a una las preguntas

indicadas en el Informe de Auditora y en
funcin de la evidencia formal presentada y la
Gua con Criterios de evaluacin colocarle el
puntaje correspondiente.
C
45
Metodologa 5S
15_ Lecciones de un punto LUPs

Desde el inicio del proceso de implementacin del programa 5S, los lugares de trabajo van
cambiando. Hay mayor espacio alrededor de las mquinas y procesos, se definen ubicaciones
y criterios de ordenamiento, como as nuevas ideas para trabajar ms seguros, con menos
errores y defectos, y as los empleados desean mantener a lo largo del tiempo.
Para formalizar, transmitir y cumplir con esas nuevas condiciones de seguridad, de ordenamiento,
de operacin, de limpieza, de calidad y todas aquellas mejoras significativas, es que se propone
utilizar un formulario llamado Leccin de un punto (LUP). El tamao de hoja recomendado
es A3 o doble carta y deben estar ubicadas en el propio lugar de trabajo.
Frente
Reverso
LECCIN DE UN PUNTO N:
EMPRESA
CONOCIMIENTOS BSICOS
ACHS
LNEA:
MQUINA:
CASO DE MEJORA
LOGO
FECHA
PREPAR
CASO DE PROBLEMA
REVIS
APROB
SEGURIDAD Y MEDIO
AMBIENTE
TEMA:
NOMBRE Y
APELLIDO
FIRMA
23/07/14 Juan Perez

23/07/14 Pablo Hurtado
23/07/14 Daniela Martinez
guantes
Elementos de Proteccion Personal Obligatorios
casco
overol
REVISIN N
NOMBRE
FIRMA
NOMBRE
FIRMA
1 Martin Castro
2 Juan Gabriel
3 Luis Miguel
lentes
arnes
zapatos
de seguridad
f.16_
Ejemplo de cmo completar una LUP.
La leccin de un punto o LUP es una herramienta para formalizar y transmitir en el lugar de los
hechos aspectos de seguridad, de calidad, de orden, de conocimientos bsicos, de gestin
visual para control y operacin, entre otros.
Detectada una necesidad, un integrante del equipo de 5S piensa, estudia y prepara una LUP
en borrador, en la cual expresa con originalidad la propuesta, se explica a los compaeros del
equipo o rea de trabajo para interpretar, unificar y optimizar los conceptos de su contenido.
Una vez hecho esto debe ser verificada por su superior inmediato, quien puede aportar nuevas
ideas y finalmente debe ser aprobada por el especialista correspondiente que exista en
su empresa.
C
46
Marcar la opcin
que corresponda.
Seccin o lnea
de produccin.
Mquina
o rea
Nmero
de LUP
EMPRESA
LNEA:
CASO DE MEJORA
FECHA
PREPAR
LOGO
CASO DE PROBLEMA
REVIS
APROB
SEGURIDAD Y MEDIO
AMBIENTE
MQUINA:
TEMA:
NOMBRE Y
APELLIDO
FIRMA
REVISIN N
Registran y
firman quienes
preparan, revisan
y aprueban.
Ttulo de la LUP
Dibujar lo que se
desea transmitir
y utilizar como
mximo 20 palabras
para expresar
el mensaje
Al dorso de la pg:
Registrar fecha,
nombre y firma de
los capacitados.
f.17_
Ejemplo de cmo completar una LUP.
C
47
Metodologa 5S
Una vez aprobada la LUP, quien la prepar capacita formalmente a todos sus compaeros
de la seccin, supervisores y jefes en el propio lugar de trabajo. Cada persona capacitada
es registrada al dorso del formulario indicando fecha, nombre, apellido, su RUT, quin fue su
capacitador y nivel formal adquirido.
El capacitador debe evaluar al capacitado y determinar el nivel formal adquirido, el que se
registra pintando de crculo (conoce la teora), crculo (lo aplica con ayuda), de crculo
(lo hace solo y con confianza), o crculo completo (puede ensear), al dorso de la LUP.
En el Anexo 13 se encuentra el formato de una LUP.
16_ Pizarra de actividades

Es habitual que en una empresa se trabaje en tres o cuatro turnos de ocho horas con rotaciones
frecuentes, por lo que la comunicacin entre las personas se ve afectada por estar trabajando
en distintos horarios.
Cada equipo de 5S debe disponer de una pizarra o panel que les permita mostrar quienes lo
integran, su plan maestro, las actividades que estn realizando, cmo lo estn haciendo, las
LUPs, las auditorias y sus resultados.
La informacin contenida en las pizarras o paneles es de mucha utilidad para mostrar, comunicar
y explicar lo que estn haciendo al resto del personal de planta y todos los visitantes. Para un
ejemplo de pizarra de actividades, ver anexo 14.
Se recomienda al coordinador/instructor que a su vez tenga una pizarra general

donde muestran la organizacin del programa 5S, las reas de responsabilidad, los
resultados y dems informacin comparativa de todos los equipos de 5S de la planta.
17_ Presentaciones peridicas

Con todas las acciones anteriormente puestas en prctica por los integrantes de los equipos
modelo ya tendremos al menos un tercio, dos tercios o a todo el personal de planta pensando,
haciendo mejoras, cambiando sus lugares de trabajo y deseando seguir el camino de la mejora
continua.
La mayora de los empleados se sentirn orgullosos por lo que hicieron, desearn compartirlo
con sus compaeros de seccin y de planta, y habrn aumentado su autoestima.
C
48
Para que el ciclo de mejora continua siga girando, se pueda expandir al resto de la planta y as mejorar
da a da, es que aconsejamos realizar dos eventos anuales de cuatro horas cada uno, en el cual todos
los equipos de mejoras y 5S puedan exponer en su propio lugar de trabajo y en un gran saln lo que
estn haciendo, cmo lo estn haciendo y sus resultados.
En el evento deben participar todas las autoridades y empleados de la organizacin, con el fin de
transformarse en un espacio de reconocimiento a los empleados por el gran esfuerzo realizado y los
significativos cambios en los lugares de trabajo que conducen a mejorar la cultura de la empresa.
Indicadores
de gestin
En los captulos anteriores se expuso la metodologa 5S y se mencion la necesidad de elaborar y
cumplir con un plan maestro, el cual debe contener una descripcin de la situacin inicial de cada
rea, seccin y planta del establecimiento, y una visin de lo que desean ser en un perodo de tiempo
de uno, dos o tres aos.
El plan maestro tambin contiene las principales actividades y el cronograma de implementacin,
acciones definidas por los equipos de mejoras en 5S y estructura organizativa que pueden modificarse
segn la evolucin y posibles desvos que podran existir en algunos indicadores claves de gestin.
Estos planes maestros en diferentes niveles de la organizacin deben contribuir al cumplimiento del
Plan Estratgico de la Empresa y como bien sabemos la tendencia mundial es que con el correr del
tiempo los precios de venta bajan y los costos de materiales y operacin aumentan.
Para cuantificar y monitorear la evolucin a lo largo del

tiempo, es necesario definir metas en perodos ms cortos
y objetivos al final del proyecto, utilizando indicadores de
gestin e indicadores claves de la organizacin..
D
49
Metodologa 5S
f.18_
Relacin entre precios y costos en funcin del tiempo.
Consecuentemente para seguir siendo competitivos es necesario reducir costos y agregar valor
a nuestros productos, por lo tanto debemos optimizar la gestin operativa y los procesos tratando
y eliminando sistemticamente las prdidas convirtiendo stas en oportunidades de mejoras y
desarrollos de nuevos productos.
En toda organizacin tenemos mucho por hacer para contribuir a la reduccin de costos de
transformacin por lo tanto es importante que nos focalicemos fuertemente en la productividad,
eficacia y eficiencia de los procesos.
La aplicacin metodolgica de las 5S, las normas de gestin de calidad, seguridad, higiene y medio
ambiente, la filosofa de gestin TPM y la mejora continua necesitan de mediciones simples y
efectivas que nos permitan saber dnde estamos, su evolucin y dnde queremos llegar, por lo tanto
la importancia de contar con indicadores de gestin es de suma importancia.
Lo que no se define, no se puede medir.

Lo que no se mide, no se puede mejorar.
Lo que no se mejora, se degrada siempre.
Lord Kelvin William Thompson (1824-1905)
D
50
Definiciones
Qu son las operaciones?
Las operaciones son un conjunto de actividades y recursos que permiten producir bienes o servicios
a partir de una serie de insumos.
f.19_
Esquema genrico de presentacin de operaciones.
Las operaciones pueden agruparse en:
.. Proceso: flujo continuo en el que los materiales en bruto o materias primas se convierten en
producto terminado. Dentro del mismo hay:
- Operaciones esenciales de transformacin o fabricacin: agregan valor al producto.
- Operaciones de preparacin: no agregan valor al producto pero son necesarias para
preparar la mquina y el proceso para elaborar diferentes productos.
.. Inspeccin: comparacin con un estndar.
.. Transporte: movimiento o cambio de lugar de materiales y elementos.
.. Almacenaje: perodo de tiempo durante el cual no se realiza ningn trabajo, transporte
o inspeccin sobre el producto.
D
51
Metodologa 5S
En las cuatro operaciones intervienen las 5 M:
Materiales + Mquinas + Mano de obra + Mtodos + Medio ambiente

Las tres primeras se refieren a los recursos, y la cuarta al modo con que esos recursos son utilizados,
mientras que la quinta al impacto en el entorno y medio ambiente.
Proceso 3
Insumos
Proceso 1
Proceso 2
P roductos
Terminados
f.20_
Esquema detallado de operaciones en industrias de proceso.
De las cuatro operaciones, la nica que agrega valor es el proceso de transformacin o fabricacin,
por lo que habitualmente el esquema presentado en la figura 20 se muestra como el de la figura 21.
Insumos
Proceso
de Transformacin
Mano
de obra
Mquinas
Mtodos
Prdidas
Medio Ambiente
f.21_
D
52
Esquema sinttico de un proceso.
Productos
Terminados
Qu son las prdidas?

Prdida es todo aquello que no aprovechamos de la capacidad mxima terica de los recursos:
materiales, mquinas, mano de obra, mtodos y medio ambiente en toda la cadena de valor.
Todo aquello que no agrega valor al producto y no es percibido por el son prdidas las que debemos
identificar, tratar y eliminar. Posteriormente presentaremos las 8 grandes prdidas del equipamiento.
Qu es la eficiencia?
Eficiencia es la capacidad de aumentar la disponibilidad, el rendimiento y la calidad en el aprovechamiento
de todos los recursos para convertir los insumos o materiales en resultados o productos terminados.
En un proceso de fabricacin cuanto menos prdidas existan, ms eficiente ser el proceso o cuanto
ms eficiente sea el aprovechamiento de las mquinas, materiales y mano de obra, mayor ser la
eficiencia del proceso.
Ms adelante se presenta una definicin de eficiencia global de equipamientos y la forma de clculo.
Qu es la eficacia?
Es la capacidad para lograr el efecto deseado en tiempo y forma.
Bajo el supuesto que exista un programa de produccin que indica que se producen 100.000 kg de
producto terminado con 120.000 kg de materia prima en 10 horas, y efectivamente se cumple con la
programacin, se puede decir que el proceso ha sido eficiente.
Pero si se considera que las mquinas utilizadas tuvieron una eficiencia del 50%. Es decir, pueden
haber producido el doble y con menores prdidas: es decir, el proceso fue eficaz, pero no eficiente.
Qu es la productividad?
Es la capacidad para aumentar la eficiencia del uso de todos los medios de produccin con las
personas que operan las mquinas y equipos, de modo de reducir prdidas y costos para producir
ms con menos mano de obra, materiales, energa y otros.
Existen diversas formas de medirlas y mucho depende del tipo de empresas.
La productividad tiene mucho que ver con las mquinas, procesos y mtodos que se utilizan en las
diferentes industrias, siendo recomendable medir la evolucin con la empresa misma o bien con
empresas con mquinas y procesos equivalentes.
Las prdidas por aprovechamiento de la mano de obra tienen gran impacto en industrias manufacturas
y disminuyen cuanto mayor es el grado de automatizacin de las mquinas y procesos.
D
53
Metodologa 5S
Qu son los indicadores?

Segn la Real Academia Espaola, la palabra indicador significa Que indica o sirve para indicar,
mientras que indicar significa Mostrar o significar algo con indicios y seales.
Extendiendo la bsqueda del significado de indicador se puede enumerar un conjunto de definiciones:
1. Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de un proceso
o actividad.
2. Expresin numrica, matemtica o estadstica con la cual se pueden describir y analizar
manifestaciones de uno o ms fenmenos (de su naturaleza, estado o evolucin) y estudiar
relaciones entre sus variables.
3. Nmero que establece una relacin entre dos o ms datos significativos de dominios semejantes
o diversos y que proporciona informacin sobre el estado en que se encuentra una entidad
(unidad econmica, tcnica, sistema, otros).
4. Soporte de informacin (habitualmente expresin numrica) que representa una magnitud,
de manera que a travs del anlisis del mismo se permite la toma de decisiones sobre los
parmetros de actuacin (variables de control) asociados.
Este conjunto de definiciones brinda una primera aproximacin de su significado en el mundo
empresarial, de las cuales se resaltan algunos aspectos:
.. Es informacin.
.. Debe tener un valor numrico.
.. No sirve en s mismo, debe ser comparado.
.. Explica el estado y/o comportamiento de un fenmeno.
.. Surge de la relacin entre dos o ms datos.
.. Su anlisis permite tomar decisiones.
Qu caractersticas renen?
Un conjunto de rasgos claves de los indicadores son:
.. Coherencia y relevancia: Debe existir una relacin lgica entre la misin, visin, objetivos
estratgicos, metas e indicadores, de tal manera que estos ltimos representen la razn de ser
y los objetivos bsicos de la unidad. Significa que la elaboracin y seguimiento de un indicador
debe estar pensado en funcin de alguna variable, proceso, resultado que se necesite medir,
y no slo generado por decisiones arbitrarias de operadores y/o gerentes.
.. Integridad: Los indicadores deben formar un grupo homogneo que permitan identificar
relaciones entre unos y otros, es decir, es necesario utilizar indicadores clave, los cuales a su
vez se integran por otros de segundo orden, que facilitan la comprensin del primero.
.. Validez y confiabilidad: Los indicadores deben medir lo que se desea y tener una relacin
lgica entre las variables que se necesitan medir, obteniendo as resultados similares en
condiciones similares.
D
54
.. Objetividad y comparabilidad: Un indicador debe ser cuantificable, necesitamos una forma

de medirlo, una escala, para que se convierta en una variable definida numricamente. Sus
valores deben ser inequvocamente interpretados por cualquier usuario de la informacin, deben
perder subjetividad, as mismo deben ser susceptibles de ser comparados con los objetivos
establecidos, resultados anteriores, resultados de terceros, con valores estndares y otros.
.. Oportunidad y accesibilidad: Su periodicidad (diaria, semanal, mensual), debe atender a la

necesidad de la toma de decisiones, as como a la importancia y urgencia de los asuntos que
se manejen, por lo que deben estar disponibles de manera inmediata a todos los responsables
de la toma de decisiones. Es indispensable que los indicadores sean de fcil accesibilidad a
aquellas personas o reas que lo necesiten para tomar decisiones.
.. Economa y sencillez: deben ser en formatos fijos y fciles de interpretar por quienes los utilicen,
adems de optimizar el tiempo y costo de obtencin de datos, clculos, distribucin, anlisis.
.. Aceptabilidad: Un indicador debe tener la aceptabilidad de todos aquellos involucrados con

el mismo. Se debe percibir que los indicadores seleccionados son el instrumento ms justo y
adecuado para medir un proceso. Si esto no sucediese, pone en riesgo el sistema de informacin.
Qu elementos componen un indicador?

Un indicador est compuesto de los siguientes elementos:
1. Nombre: La identificacin y su nombre debe ser concreto y definir su objetivo y utilidad. Debe
ser breve y explicar por s solo su contenido.
2. Atributo: un indicador por si solo carece de validez por lo que es necesario tener definidos
cuales son los aspectos a controlar en un proceso, qu objetivos a alcanzar y cules son los
estndares que deben mantenerse en el tiempo.
3. Forma de clculo: Se debe tener muy en claro la frmula matemtica para calcular su valor,
la identificacin exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan.
4. Unidades: La manera como se expresa el valor de determinado factor, est dado en unidades,
las cuales varan de acuerdo a los factores que se relacionan. Las unidades de medida pueden
ser absolutas (kilogramos, kilmetros, litros, metros, veces, otras) o relativas (porcentaje y otras)
5. Glosario: Deben documentarse los factores que se relacionen en la forma de clculo. Por lo
general las organizaciones cuentan con un manual de indicadores en el que se especifican
todos los aspectos relativos a los indicadores utilizados por la organizacin.
6. Responsable y usuarios: Deben estar definidos qu reas y cargos son los responsables de
la captura, registro y emisin de los indicadores. Tambin el sistema debe contemplar en su
diseo al usuario de la informacin, para que tenga los datos disponibles en tiempo y forma
bajo las especificaciones establecidas.
D
55
Metodologa 5S
7. Forma y alcance: deben definirse la forma en la que se registrara y emitir la informacin de

los indicadores (registros manuales y/o automticos, PC, sistemas informticos, tablas de
datos, grficos, otros). Como as tambin su alcance tanto al rea generadora de informacin
como a los usuarios de diferentes reas.
8. Fuentes y mecnica de captura: deben establecerse fuentes de datos primarios para ser
captados y suministrados al rea responsable de su procesamiento y emisin. Existen diversos
mtodos entre ellos observacionales, a base de datos, subjetivos y otros.
9. Periodicidad: Debe estar claramente definida la periodicidad si es mensual, semanal, diaria,
horaria, instantnea, otras.
Cules son los tipos de indicadores?

Existen muchos tipos de indicadores relacionados con el mbito empresarial, algunos de los
cuales enumeramos a continuacin:
.. Indicadores internos y externos.

.. Indicadores financieros y no financieros.
.. Indicadores cualitativos y cuantitativos.
.. Indicadores estratgicos y operacionales.
.. Indicadores de procesos y de resultados.
Si bien en una empresa se utilizan la mayora de stos, nos centraremos en los que a nosotros
nos interesa conocer y aplicar en el piso de planta, en nuestras reas de trabajo:
.. Indicadores estratgicos: evalan la direccin estratgica de la organizacin. Estn directamente
vinculados a la visin, misin y competitividad de la empresa a largo plazo y conforman un
resultado global e integral de los procesos y personas de la empresa.
.. Indicadores operacionales: son aquellos que guan al accionar de las personas dentro de la
empresa, y orientan los programas y planes de mejora, en el corto plazo. Un indicador operacional
puede servir de apoyo y completar la informacin de varios indicadores estratgicos.
.. Indicadores de procesos: miden lo que est pasando. Informa de lo que pasa cuando el
proceso est en marcha y la mayora de los indicadores de proceso usan la variable tiempo
como unidad de medida. Se relacionan con la eficiencia.
.. Indicadores de resultado: miden de alguna forma lo que ha pasado, da el proceso por finalizado.
Suele estar ms relacionado con la eficacia en la consecucin de un objetivo.
Al conjunto de estos cuatro grupos de indicadores se

les denomina indicadores de gestin claves o KPI
(Key Performance Indicators = Indicadores claves de desempeo).
D
56
Cul es la importancia de los indicadores

en las organizaciones?
atencin
Los sistemas de informacin eficientes proporcionan informacin correcta

a las personas correctas en el momento justo.
.. Para llevar a cabo la gestin empresarial los directores necesitan apoyarse en una serie de
datos e informaciones tanto internas como externas, a sta le llamaremos Informacin para
la direccin.
.. Para poder guiar las actuaciones, tanto estratgicas como operativas de la empresa, es necesario
tener informacin puntual y actualizada de la evolucin de los indicadores necesarios y las
consecuencias de las decisiones tomadas en la evolucin de los mismos.
.. Con una fuente central y unificada de informacin accesible para todos, el personal de la
empresa puede acceder a indicadores claves asociados al cumplimiento del Plan Maestro de
la Empresa y contribuir al logro de la Visin Estratgica de la misma.
.. Los individuos potenciados con su participacin y responsabilidad sobre sus procesos

pueden tomar decisiones y acciones oportunas para servir mejor a los clientes, tanto internos
como externos.
.. Los datos y la informacin dan apoyo al anlisis en tres niveles organizacionales: individual,
proceso y organizacional. En cada uno de estos niveles, el enfoque principal de los datos y
la informacin es control, anlisis, planificacin y accin PEVC. Los tipos de informacin la
forma en que se difunden y orientan hacia los niveles organizacionales son vitales para el xito.
- Para los individuos: los datos dan informacin en tiempo real para identificar causas
asignables de variaciones, determinar las causas raz y llevar a cabo acciones correctivas
que se requieran.
- En el nivel de procesos: los datos de rendimiento operativo, como rendimientos, tiempos
de ciclo y medidas de productividad, ayudan a los gerentes a saber si estn haciendo el
trabajo correctamente y si estn utilizando los recurso con eficiencia y estn mejorando. La
informacin es acumulada en informes diarios, semanales o mensuales. Algunos ejemplos:
produccin diaria, productividad, desperdicio, eficiencia, disponibilidad, rendimiento, productos
no conformes, otros.
- En el nivel organizacional: los datos de desempeo operativo de todas las reas de la empresa
junto con datos financieros, de mercado, de proveedores, de recursos humanos y otros que
forman parte y son la base para el Planeamiento Estratgico y la toma de decisiones.
D
57
Metodologa 5S
Qu relacin tienen los indicadores con

los sistemas integrados de gestin?
Un Sistema Integrado de Gestin de una organizacin est direccionado al logro de resultados en
relacin con los objetivos de seguridad, higiene, calidad, medio ambiente y gestin para satisfacer
las necesidades y expectativas y requisitos de todos los clientes, entendiendo por clientes a los
consumidores, los accionistas, los empleados y el medio.
Estos Sistemas Integrados de Gestin habitualmente incluyen normas de calidad (GMP, ISO 9000, ISO
22.000), norma de seguridad y salud ocupacional (OHSAS 18.000), normas de gestin para el medio
ambiente (ISO 14.000) y filosofas de gestin tales como 5S y TPM, los que contemplan en su estructura
ocho o ms principios de gestin tales como:
a) Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben comprender
sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse para satisfacer sus
expectativas al mejor costo con la mayor calidad en tiempo y forma.
b) Liderazgo: los lderes establecen el propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deben crear
y mantener el ambiente interno propicio para que el personal pueda involucrarse completamente
en el logro de los objetivos de la organizacin.
c) Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin
y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de todos.
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando
las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestin: identificar, entender y gestionar los procesos inter
relacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el
logro de sus objetivos.
f) Mejora continua: promover y aplicar la mejora continua del desempeo global de la organizacin
es un objetivo permanente.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: las decisiones eficaces se basan en el
anlisis de datos y la informacin real.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores: una relacin mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad para ambos.
Los principios Enfoque basado en hechos para la toma de decisin y Mejora continua
resaltan la necesidad de contar con informacin para la toma de decisiones y corregir desvos
por lo que reafirman la importancia y necesidad de los indicadores de gestin.
D
58
Cules son los indicadores claves P S Q D M C?

Si bien, como mencionamos anteriormente los indicadores deben seleccionarse de acuerdo al tipo
de empresa y procesos que la misma posee, presentamos algunos indicadores claves conocidos
comnmente como KPI relacionados con las reas operativas de la empresa.
Ese conjunto de indicadores claves KPI frecuentemente estn formados por Indicadores de Produccin,
de Seguridad, de Calidad, de Entrega, de Motivacin y de Costos; a todos ellos se los conocen tambin
como Indicadores P S Q D M y C.
INDICADORES
P
Insumos
OPERACIONES
Mano
de obra
Mquinas
Mtodos
C
Productos
Terminados
Prdidas
Medio Ambiente
f.22_
Indicadores P, S, Q, D, M y C asociados a los procesos.
Lamentablemente en los procesos no todo lo que ingresa se transforma en producto terminado

quedando en el camino Prdidas las que son oportunidades de mejoras que debemos identificar,
tratar y eliminar sus causas para aumentar la eficiencia.
La evolucin de los indicadores nos ayuda a percibir el impacto de nuestras acciones de mejoras en
la reduccin sistemtica de prdidas que permiten a las empresas obtener mayor competitividad
en el mercado en el que participan.
D
59
Metodologa 5S
P Indicadores de produccin
Algunos indicadores de produccin utilizados en diversas empresas son los siguientes:
.. Produccin neta vendible.
.. Productividad de la mano de obra.
.. Disponibilidad.
.. Rendimiento.
.. Eficiencia global de los equipos.
.. Nmero de fallas de equipos.
.. Nmero de fallas de proceso.
.. Prdidas industriales.
Indicador
Frmula
Unidad
Objetivo a
3 aos
Periodo
Produccin Neta
Vendible
Produccion Total apta para la venta en

el periodo
Unidades
Productivas
> 30%
Mensual
Productividad de
la mano de obra
Volumen o cantidad producida

Horas de mano de obra directa
empleados
Unidades
Personas
x 1,4 a 2
Mensual
Disponibilidad
Tiempo programado de Operacin

Tiempo Calendario
90%
Mensual
Rendimiento
Produccin media actual

Capacidad nominal
95%
Mensual
Eficiencia Global de
Equipos=OEE
Disponibilidad x Rendimiento x Tasa de

Calidad x 100
80 a 90%
Mensual
Nmero de fallos de
equipos (Totales)
N de fallas de equipos totales

mensuales
Unidad
1 /10
Mensual
Nmero de fallos de
procesos (Totales)
N de fallas de procesos totales

mensuales
Unidad
1 /10
Mensual
Prdidas Industriales
P Ind
P Ind P Pp + P Fe + P Fp + P Pn +
P Pan + P Dc + P Re
Unidades
Productivas
1 /10
Mensual
f.23_
Indicadores P de produccin.
La eficiencia global de los equipos es un indicador muy importante que permite visualizar la
evolucin del aprovechamiento de todos los recursos utilizados en un proceso.
D
60
Clculo OEE
Tiempo
Calendario (TC)
Prdidas por tiempo en
Tiempo de Trabajo
Programado (TTP)
Prdidas por
Tiempo de
Operacin (TO)
Tiempo de
Operacin Neto (TON)
Paradas Programadas (Pp)
Fallos de Equipos (Fe)
Prdidas por
Produccin Normal (Pn)

Prdidas por
Defectos de Calidad (Dc)
Prdidas por tiempo en
Prdidas por
Ajustes de Produccin (Ap)
Fallos de Procesos (Fp)
Prdidas por
Produccin Anormal (Pa)

Prdidas por
Reprocesos (Rp)
=
=
=
=
Tiempo de
Operacin Eficaz (TOE)
Si comparamos el Tiempo de Operacin Eficaz con el Tiempo calendario podemos percibir que el impacto
de las prdidas es muy significativo, inclusive en muchos procesos pueden ser del orden del 40 al 50 %
significando esto que tenemos una planta oculta.
f.24_
Clculo del OEE (Eficiencia Global de Equipos).
D
61
Metodologa 5S
S Indicadores de seguridad y medio ambiente

Durante el proceso de implementacin de las normas de seguridad y salud ocupacional OHSAS 18.000,
como las de gestin para el medio ambiente ISO 14.000, se definen importantes indicadores. En este
sentido, es necesario que los mismos sean rpidamente visibles y medibles por los empleados que
estn en el piso de planta, algunos de ellos utilizados frecuentemente.
.. Nmero de accidentes con prdida de das de trabajo.

.. Gravedad de los accidentes.
.. Nmero de accidentes sin prdida de das de trabajo.
.. Frecuencia de accidentes.
.. ndice de gravedad.
.. Total de residuos slidos.
.. Consumo de agua.
.. Efluentes lquidos.
Indicador
Frmula
Unidad
Objetivo
a 3 aos
Periodo
N de accidentes
con prdida de das
de trabajo
Cantidad de accidentes con

prdida de das por mes
N/ mes
Mensual
Gravedad de los
accidentes
Das perdidos por accidentes por mes
das
Mensual
N de accidentes
sin prdida de das
de trabajo
Cantidad de accidentes sin

prdida de das por mes
N/ mes
ndice de Frecuencia Nmero de accidentes x 1.000.000 horas

Hora de trabajos totales
de accidentes
62
Mensual
Mensual
Mensual
ndice de Gravedad
Nmero de perdidos x 1.000.000 horas

Hora de trabajos totales
Total Residuos
slidos por unidad
producido
Total de residuos slidos generados

Volumen total producido
kg/ud.
< 5%
Mensual
Consumo de agua
Volumen total de agua consumida

litros /ud.
reducir
30%
Mensual
Efluentes Lquidos
Volumen total de efluentes lquidos

litros /ud.
reducir
30%
Mensual
f.25_
1 /10
Indicadores S de seguridad, higiene y medio ambiente.
Responsable
Seguridad y
Medio
Ambiente
Servicios
Centrales
Q Indicadores de calidad
Durante el proceso de implementacin de las normas de Calidad ISO 9.000, Buenas Prcticas de
Manufactura e ISO 22.000 se definen numerosos indicadores siendo alguno de los comnmente
utilizados:
.. Nmero de devoluciones de productos.
.. Nmero de reclamos de clientes.
.. Nmero de rechazos o retenciones internas de productos.
.. Tasa de defectos de calidad.
Indicador
Frmula
Unidad
Objetivo
a
3 aos
Periodo
Nmero de
devoluciones de
productos (N Dev)
Nmero de devoluciones de productos

registrados por mes
N/ mes
1 /10
Mensual
Nmero de reclamos
de clientes (N Recl)
Nmero de reclamos de clientes

registrados por mes
N/ mes
1 /10
Mensual
Responsable
Calidad
Nmero de rechazo
o retenciones
internas (N Ret Int)
Nmero de retenciones o rechazos

internos de productos por no cumplir
con los atributos de calidad
N/ mes
1 /10
Mensual
Tasa de defectos
de calidad
N Dev x Cdad + N Rcl x Cdad + N Ret

Int x Cdad x100
Volumen de produccin total
1 /10
Mensual
f.26_
Indicadores de calidad.
D
63
Metodologa 5S
D Indicadores de entrega (Delivery)

La entrega en tiempo y forma es fundamental para nuestros clientes ya que la tendencia es realizar
entregas pequeas en cantidades justas cuando realmente lo necesitas.
Algunos indicadores frecuentes:
.. Tiempo de entrega de productos.
.. Cumplimiento de plazos de entrega.
Indicador
Frmula
Unidad
Objetivo
a
3 aos
Periodo
Tiempo de
entrega de
productos
Tiempo promedio desde que se recibe

la orden de compra a la fecha de
entrega de los productos.
das
Segn
meta
Mensual
Responsable
Mejoras
enfocadas
Cumplimiento
de plazos de
entrega
f.27_
D
64
N entregas realizados en tiempo

comprometido x 100
N de pedidos totales en el mes
Indicadores D de entrega.
95 % o
ms
Mensual
M Indicadores de motivacin
Uno de los recursos ms valiosos de una organizacin son las personas, su motivacin, participacin
y compromiso con la empresa para maximizar sus logros.
Mucho depende su aporte de las condiciones o clima laboral existente, donde los directores, gerentes
y jefes son los responsables de crear las condiciones ptimas.
Algunos indicadores utilizados:
.. Horas de capacitacin por persona por mes.
.. Nivel formal de habilidades adquirido.
.. ndice de autonoma.
.. Motivacin.
Indicador
Frmula
Unidad
Objetivo
a
3 aos
Periodo
Horas de capacitacin
por persona por mes
Horas totales de capacitacin del mes

Cantidad de personal en programa 5S
h/pers
x mes
8 o ms
Mensual
Nivel formal de
habilidades adquirido
Sumatoria del nivel de habilidades adquirido

Cantidad de personal en programa 5S
N /
persona
3 o ms
Mensual
ndice de Autonoma
Total de tarjetas cerradas x 100

Total de tarjetas cerradas
65% o
ms
Mensual
Motivacin
Suma tarj + N LUPs + Hs Cap m + Hs act aut

N de personas en 5S
N /
persona
20 o ms
por mes
Mensual
f.28_
Indicadores M de motivacin.
D
65
Metodologa 5S
C Indicadores de costos
Las empresas compiten en un mundo globalizado donde los consumidores tienen acceso a productos
elaborados en cualquier lugar del mundo y pueden elegir productos de alta calidad al menor costo
posible. Por lo tanto, el precio de venta de los productos es decisivo para ganar participacin en el
mercado.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados:
.. Costos por defectos de calidad.
.. Costos de transformacin.
.. Costos de la mano de obra por unidad de producto.
.. Costos de mantenimiento por unidad de producto.
Indicador
Frmula
Unidad
Objetivo
a
3 aos
Periodo
Costo de
defectos de
calidad
N Dev x Cdad x ($/ ud Dev) + N Recl x

Cdad x ( $/ us Recl) + N Ret Int Cdad x
( $/ud Ret Int)
U$S
1/10
Mensual
Responsable
Mejores
Enfocadas
Costo de
Transformacin
por unidad de
producto
E + MOD + MOI + MO3 + O.G.I + Amort +

Indem + Decomiso + Scrap
U$S
Unidad
disminuir
30% o
ms
Mensual
Costo total de
la mano de
obra por unidad
de producto
Total pagado por Mano de Obra Directa y

Mano de Obra Indirecta
U$S
Unidad
disminuir
30% o
ms
Mensual
Mantenimiento
Costo de
mantenimiento
por unidad de
producto
f.29_
Costos de mantenimiento x 100

U$S
Unidad
disminuir
30% o
ms
Mensual
Indicadores C de costos.
Un proceso de mejora continua requiere que se muestre la evolucin de los indicadores, considerando
siempre un punto de partida o situacin inicial, el valor real del indicador durante un periodo de tiempo,
y las metas u objetivos establecidos.
D
66
Tratamiento de prdidas
Con la aplicacin de las 5S iniciamos el camino de la mejora continua que permite:
.. Mejorar y mantener el orden y la limpieza en nuestro propio lugar de trabajo, para as aumentar
la seguridad y reducir drsticamente las prdidas.
Ciclo de Mejora
En cada ciclo PEVC se genera una mejora
establecindose un nuevo estndar
Ciclo de Operacin
Con el ciclo EDCA se efecta la operacin
manteniendo el proceso bajo control
Objetivo 3
Objetivo 2
Resultados
Objetivo 1
Desarrollo del Proceso
f.30_
Ciclos de operacin y mejora continua.
Una vez logrado un buen avance en el proceso de implementacin de las 5S por arriba del 85%
de los requisitos de auditora de 5S, existen las condiciones de iniciar el tratamiento de las
ocho principales prdidas que se detallan a continuacin:
D
67
Metodologa 5S
Prdidas
Definicin
Prdida por paradas

programadas
Tiempo de produccin perdido cuando

se para por feriados, fines de semana,
el Mantenimiento planificado anual, o el
Mantenimiento peridico programado
horas
Paradas por feriados y fines de

semana programados por falta
de ventas. Trabajo en paradas:
Inspecciones reglamentarias o no,
cambios de lubricantes y piezas,
reparaciones, otras. Grandes mejoras.
horas
Tiempos perdidos por cambios

de programa por variacin de la
demanda o suministros.
Cambios en programa de produccin
para reducir, stckos, por falta de
ventas y otros.
horas
Rotura imprevista de bombas,

reductores, motores quemados,
rodamientos bloquedaos,
ejes rotos, otros.
Prdida por ajustes

de produccin
Tiempo perdido por cambios de

programas y/o ajustes en los planes de
produccin
Prdidas por fallos

en los equipos
Tiempo perdido cuando el equipo pierde

sbitamente sus funciones especficas
(paradas imprevistas)
Prdidas por fallos

en los procesos
Tiempo perdido en paradas por factores

externos al equipo, tales como cambios
en propiedades qumicas o fsicas de
los materiales procesados, errores de
operacin, materiales
defectuosos, otros.
horas
Tiempo perdido en paradas por

factores externos al equipo, tales
como cambios en propiedades
qumicas o fsicas de los materiales
defectuosos, otros.
Prdidas de rendimiento en el arranque,

la parada y cambios de productos.
Ton - litros
- horas
Prdidas de rendimiento en el
arranque, la parada y cambios
de productos.
Prdidas de
produccin
anormales
Prdidas del volumen de produccin

cuando la planta rinde por debajo del
estndar debido a disfunciones
y anomalas.
Ton - litros
- horas
Operacin con baja carga, o con baja

velocidad, y operacin con volumen
de produccin por debajo
del estndar.
Prdidas por
defectos de Calidad
Prdidas debidas a la fabricacin de

productos con defectos de calidad,
prdidas fsicas, financieras por baja
graduacin de calidad.
Ton - litros
- horas U$S
Prdidas debidas a la fabricacin de

productos con defectos de calidad,
prdidas fsicas, financieras por baja
graduacin de calidad.
Perdidas por
reprocesos
Prdidas por reciclaje debidas a tener

que devolver el material
al proceso anterior.
Ton - litros
- horas U$S
Prdidas por reciclaje debidas

a tener que devolver el material al
proceso anterior.
Prdidas de
5 produccin normales
f.31_
68
Ejemplo
Unidad
Las 8 grandes prdidas en los equipamientos
Los equipos de mejoras en 5S deben valorizar el impacto de cada una de stas y proponer
al comit de implementacin de su inters tratar las mismas siguiendo un criterio de
priorizacin conveniente.
Una vez priorizadas las prdidas a tratar por parte del comit central de implementacin,
se asigna a cada equipo de mejoras y 5 S al tratamiento sistemtico de prdidas. Para tal
fin se puede utilizar el mtodo de anlisis y solucin de problemas (MASP) simple y
efectivo basado en el ciclo P-E-C-V.
D
69
Metodologa 5S
Bibliografa
.. Las 5S Cinco etapas efectivas para mejorar los lugares de
trabajo y los resultados Jos B. Soldano y Oscar J. Ghersi GPI
Gestin Productiva Industrial -www.gpi-asesores.com
.. 5S 5 pilares de la fbrica visual Hiroyuki Hirano.

.. 5S Cinco pasos para planear el piso del taller PHP Institute Inc.
.. 5S Sistemas de Control Visual PHP Institute Inc.
.. TPM en Industrias de Proceso Tokutaro Suzuki.
.. Postgrado de Mejora Continua Universidad Nacional General
Sarmiento.
.. Una revolucin en la produccin de Shigueo Shingo.
E
70
Anexos
.. A-1: Registro de elementos a descartar.
.. A-2: Tarjeta roja.
.. A-3: Listado de problemas y mejoras.
.. A-4: Formulario y gua de auditoras.
.. A-5: Estndar de limpieza.
.. A-6: Registro de mejora.
.. A-7: 5S Cronograma de implementacin.
.. A-8: 5S Organizacin del lanzamiento.
.. A-9: Programa de capacitacin inicial 5S.
.. A-10: Peligros Prevencin.
.. A-11: Minuta de reunin.
.. A-12: Registro de horas 5S.
.. A-13: Formulario de LUP.
.. A-14: Modelo de pizarra para equipos 5S.
F
71
Fecha
Nro. Identificatorio
(nro. Tarjeta Roja)
LNEA / REA
Descartado
por (Nombre)
DESCRIPCIN DEL ELEMENTO A DESCARTAR
Cdigo
Interno
GRUPO:
Cantidad
Motivo del
descarte
Estado
Depositado
en sector de
descarte Nro.
PROGRAMA 5S - REGISTROS DE TARJETAS ROJAS

IDENTIFICACIN Y REGISTRO DE ELEMENTOS Y MATERIALES A DESCARTAR - (1 S DESPEJAR)
[ ANEXO_1 ] Registro de elementos a descartar
Destino
final
Autorizado
por
Firma
Determinacin del destino final
HOJA N:
Fecha
[ ANEXO_2 ] Tarjeta Roja

TARJETA ROJA - 5S
Fecha de apertura
N:
NOMBRE DEL ELEMENTO

Descartado
por (Nombre)
DESCRIPCIN DEL
ELEMENTO A DESCARTAR
CANTIDAD
MOTIVOS POR EL
QUE SE DESCARTA
ESTADO DEL ELEMENTO
DISPONER EN REAS
DE DESCARTE (Del
Departamento
- rea descarte
General - Otras)
DESTINO FINAL
LUGAR ASIGNADO
RESPONSABLE
AUTORIZACIN
Observaciones:
FIRMA
FECHA DE CIERRE
Fecha
Referencias:
Problema
Tipo
6. Elementos innecesarios
7. Lugares inseguros
3. Puntos de difcil acceso
5. Fuentes de defectos de calidad
1. Pequeas deficiencias
2. Incumplimiento condiciones bsicas
4. Focos de contaminacin
Solucin / Accin propuesta
Tipo de problema:
Causa
Prioridad:
Responsable
LISTADO DE PROBLEMAS Y MEJORAS - PLAN DE ACCIN
Equipo de mejora / trabajo:
3:
2:
1:
Baja
Media
Alta
Prioridad
Programada
Real
Estado:
Fecha
a) Reestablecer condiciones bsicas, b) Mejoras, c) Estndares de limpieza, de lubricacin, de inspeccin y ajustes, d) Capacitacin, e) Expansin horizontal a mquinas equivalentes
Para evitar la repeticin del problema y/o prdidas es

necesario incluir las siguientes acciones:
tem
N
Mquina / Lugar
Lnea / rea
A:
C:
D:
P:
Estado
Fecha:
Accin Verificada y satisfac.
Accin Concluida
Accin Iniciada
Accin Planeada
Observaciones
[ ANEXO_3 ] Listado de Problemas y Mejoras
[ ANEXO_4 ] Formulario y Gua de Auditoras

AUDITORIA DE 5S - CRITERIOS DE EVALUACIN
ENFOQUE
TEM
ORDENAR
DESPEJAR
PREPARACIN INICIAL
1) Est organizado el equipo de 5S?

Tiene el equipo su responsable?
Tienen definida el rea de
responsabilidad?
PUNTAJE
0
El equipo no est organizado.
10
Est organizado el equipo, tiene

El equipo cumple parcialmente el
definido su responsable y su rea
requerimiento.
de responsabilidad.
2) Los integrantes del equipo Hay dos o ms integrantes que no Hay slo uno que no conoce el Todos conocen los conceptos de
conocen los conceptos de cada S? conocen los conceptos de cada S. concepto de cada S.
cada S.
3) Tiene el equipo el plan
maestro (S. Inicial - Visin,
No se elabor el plan maestro.
Objetivos, principales actividades
y cronograma)?
Tienen un plan maestro incompleto

y/o desactualizado.
4)Est definido el estndar de No esta definido el estndar de

pizarra a utilizar y este se cumple? pizarra a utilizar y no la tiene.
Est definido el estndar de pizarra, Est definido el estndar de pizarra

se cumple y est parcialmente se cumple y est completamente
actualizada.
actualizada.
5) Estn definidas y se cumplen

las actividades de 5S y reuniones? 2 o ms personas no cumplen con
Hacen minutas de reunin, hay lo requerido.
registros?
1 persona no cumple con lo

requerido.
Cumplen con lo requerido en forma

consistente.
6) Hay elementos innecesarios en Encontrado dos o ms elementos

el lugar de trabajo?
innecesarios en el lugar de trabajo
Encontrado slo un elemento

innecesario en el lugar de trabajo.
No hay ningn elemento innecesario

en el lugar de trabajo.
Encontrado dos o ms elementos

7) Los elementos innecesarios
innecesarios sin responder al
estn seleccionados, almacenados
criterio.
y etiquetados?
Encontrado slo un elemento

innecesario sin responder al criterio.
Los elementos innecesarios estn

seleccionados, almacenados y
etiquetados.
8) Hay en el entorno, en las

mquinas, equipos y/o instalaciones Hay 2 o mas puntos de riesgo.
puntos de riesgo?
Hay un solo punto de riesgo.
No hay puntos de riesgo.
9) Los Informes, avisos y registros

mantenidos en el lugar de trabajo
estn actualizados ?
Encontrado dos o ms desactualizados. Encontrado slo uno desactualizado.
Tienen un plan maestro completo

y actualizado.
Todos los informes, avisos y

registros mantenidos en el lugar
de trabajo estn actualizados.
10) Se usa correctamente la

Encontrado dos o ms casos de
energa, electricidad, gas, agua,
uso incorrecto.
vapor, aire comprimido?
Encontrado slo un caso de uso

incorrecto.
No se encontr ningn caso de uso

incorrecto.
11) Hay demarcacin de pasillos

de circulacin, zona de mquinas
y lugares de almacenamiento?
Existe demarcacin, pero son

incompletas y/o deficientes.
Las demarcaciones estn completas

y responden satisfactoriamente.
12) Existe un lugar determinado

para el almacenamiento de las
No existe lugar determinado.
herramientas, materiales y objetos
de uso frecuente?
Existe, pero en forma incompleta

y/o deficiente.
Existe en forma completa y

responden satisfactoriamente.
13) Estn ordenadas en el lugar

determinado las herramientas,
No estn ordenados y no se observa
materiales y objetos de uso en el
gestin visual.
sector y se ha implementado el
control visual?
Esta completo el ordenamiento

El ordenamiento y la gestin visual
y tambin la gestin visual
es incompleta y/o debe mejorarse.
correspondiente.
14) Existe identificacin de reas

para materias primas, productos en No existe identificacin.
proceso y/o terminados?
Existe, pero es incompleta y La identificacin es completa y

necesita mejoras.
satisfactoria.
15) Estn identificadas las mquinas,

equipos, vlvulas y tuberas?
No estn identificadas.
Estan parcialmente identificadas, La identificacin es completa y

necesita mejoras.
satisfactoria.
16) Se usan los embalajes de la

empresa para otro uso que no sea
el especificado?
Encontrado dos o mas embalajes de Encontrado slo un embalaje

la empresa utilizados para otro uso utilizado para otro uso que no sea No hay embalaje usado.
que no sea el especificado.
el especificado.
No hay ninguna demarcacin.
17) Hay cuerpos extraos, mezcla,

No hay ningn caso de cuerpos
y/o contaminacin de insumos, Hay dos o mas casos de cuerpos Hay un solo caso de cuerpos
extraos, mezcla y/o contaminacin.
materias primas o productos extraos, mezcla y/o contaminacin. extraos, mezcla y/o contaminacin.
terminados?
18) Hay elementos, herramientas,
envases y materiales en lugares de
posible cada que pueda afectar a
las personas, equipos o productos?
No se observa cuidados al respecto

En un solo caso se observan
y hay elementos que pueden
No se observan riesgos para los
elementos que pueden afectar
afectar al producto, equipos y
productos, personas y equipos.
al producto, equipos y personas.
personas.
AUDITORIA DE 5S - CRITERIOS DE EVALUACIN
LIMPIEZA
ENFOQUE
PUNTAJE
TEM
10
19) Las Mquinas y/o puestos de

trabajo estn limpios?
Encontrado dos o ms mquinas

y/o puestos de trabajo sucios.
Encontrado una mquina y/o

puesto de trabajo sucio.
Las mquinas y/o puestos de

trabajo estn limpios.
20) Hay fuentes de suciedad y/o

contaminacin en el lugar de trabajo?
Existen dos o ms fuentes de

suciedad y/o contaminacin.
Existe una fuente de suciedad y/o No hay fuente de suciedad y/o

contaminacin.
contaminacin.
21) La limpieza del piso, de paredes,

techo, luces y pantallas, otros, es
satisfactoria?
Es parcialmente satisfactoria.
22)Existen responsables por las

tareas de limpieza con patrones / No existen responsables
criterios definidos?
Existen responsables, pero no Existen responsables y los patrones

tienen patrones/criterios definidos. / criterios satisfacen plenamente.
Es satisfactoria.
Existen dos o ms equipos con

Existe uno que no es grado
23) Se usan lubricantes grado lubricantes que no son grado
Si se usan en todos los
alimenticio y puede contaminar
alimenticio donde es necesario?
alimenticio y pueden contaminar
equipamientos.
al producto.
al producto.
24) Se usa aire comprimido para la
Estn determinados los solventes Estn determinados los solventes
No estn determinados los solventes
limpieza de la mquina o el entorno
aprobados pero no se utilizan en aprobados y se utilizan en todos los
aprobados,
todos los casos como es requerido. casos como es requerido.
de la misma?
25) Se usa aire comprimido para la
limpieza de la mquina o el entorno Se usa siempre.
de la misma?
Se usa espordicamente.
No se usa.
26) Hay controles visuales en

el lugar de trabajo? (referidas a No hay aplicacin de controles
condiciones de: seguridad, calidad, visuales en el lugar de trabajo.
operacin, circulacin, orden, otros)
La aplicacin de controles visuales

es incompleta.
La aplicacin de controles visuales

es completa.
27) Los uniformes y Elementos de

Hay dos o ms empleados con Hay un empleado con uniforme Todos los empleados estn con
Proteccin Individual estn limpios
uniformes y/o EPI sucios.
y/o EPI sucio..
uniformes y EPIs limpios.
y en buenas condiciones de uso?
28) Existe identificacin del
sentido de flujo para las tuberas No hay ninguna identificacin del
en lugares visibles y prximos a sentido de flujo.
los puntos de operacin?
Existen algunas, pero no en su

totalidad.
Todos los sentidos de flujo estn

identificados.
ESTANDARIZAR
29) Los procedimientos de

No est completa la definicin de Est completa la definicin de
No estn definidos los
prevencin de accidentes estn
procedimientos y su observacin procedimientos y su observacin
procedimientos para la prevencin
es parcial.
es satisfactoria.
definidos y son observados?
30) Estn adecuadamente
identificados los recipientes
Hay dos o ms recipientes no
de materias primas, productos
Hay solo uno no identificado.
identificados.
terminados, reproceso y barrido o
decomiso?
Todos estn adecuadamente

identificados.
31) Los solventes, lubricantes

y o t ro s , e s t n c l a ra m e n t e No hay identificacin y no hay En algunos casos se detect falta En todos los casos se cuenta con
identificados y tienen asignados establecido un lugar para ellos.
de identificacin y lugar definido. la identificacin y lugar definido.
un lugar?
32) Los Procedimientos de uso
de materiales de reprocesos estn
claros, son adecuados y estn
escritos?
Existen dos procedimientos que no

Existe slo un procedimiento que Estn totalmente claros, son
estn claros, y/o no son adecuados,
no est claro, y/o no es adecuado, adecuados, estn escritos y son
y/o no estn escritos y/o no son
y/o no esta escrito y/o no es usado. usados.
usados.
33) Hay improvisaciones en los

Hay dos o ms improvisaciones o
equipos y utensilios, hay presencia
Hay slo una improvisacin y/o
presencia de paos, alambre, papel,
No hay improvisaciones.
de paos, alambre, papel, cartn,
presencia de elementos indicados.
cartn, cinta adhesiva.
cinta adhesiva?
34) Las paredes no tienen
Hay dos agujeros/deterioros y/o las
agujeros/deterioros y estn bien
paredes estn despintadas.
pintadas en el lugar de trabajo?
Hay un agujero/deterioro o hay

paredes despintadas.
35) Estn explicitados y

formalizados los criterios para No estn explicitados y formalizados
asegurar el ordenamiento (con para ningn caso
Lups, estndares, procedimientos)?
Estn explicitados y formalizados Estn explicitados y formalizados

para el 50 % de los casos y/o p a r a t o d o s l o s c a s o s y / o
necesidades.
necesidades.
36)Estn explicitados y
formalizados los criterios para No estn explicitados y formalizados
asegurar la limpieza (con Lups, para ningn caso.
estndares, procedimientos)?
Estn explicitados y formalizados Estn explicitados y formalizados

para el 50 % de los casos y/o p a r a t o d o s l o s c a s o s y / o
necesidades.
necesidades.
No hay agujeros/deterioros y las

paredes estn bien pintadas.
37) Hay desarrollo de nuevas

Lecciones de un Punto para el rea?
Entre 1 y 3 lecciones de un punto Ms de tres Lecciones de un punto

Ninguna Leccin de un Punto fue
fueron desarrolladas en el ltimo fueron desarrolladas en el ltimo
desarrollada en el ltimo mes.
mes.
mes..
DISCIPLINA
Entre el 60 y el 85 % de las Lups

38) Las Lecciones de un Punto Menos del 60 % de las Lups fueron
Mas del 85 % de las Lups fueron
fueron transmitidas a todos los
son transmitidas frecuentemente? transmitidas a todos los interesados.
transmitidas a todos los interesados.
interesados..
39) Todos los trabajadores usan los
Elementos de Proteccin Individual
EPI correctamente?
Encontrado dos o ms trabajadores Encontrado slo un trabajador

sin EPIs.
sin EPIs.
Todos los trabajadores usan EPIs.
40) Existen papeles, productos,

basura en general dejados en el
piso?
Encontrado dos o ms en el piso.
No encontrado ninguno.
41) Realizan las auto-auditorias y No cumplen con un mnimo de 1

auditoras programadas?
auto-auditoras c/ 2 meses.
Encontrado slo uno en el piso.
Cumplen con un mnimo de 1 autoCumplen con un mnimo de 1 auto- auditoras c/ 2 meses y realizan
auditoras c/ 2 meses.
auditoras cruzada y/o de Jefatura/
Gerencia c/ 3 meses.
42) Se cumple con el programa

de actividades y se le est dando No tienen programa o es muy Tienen programa que especifica Tienen programa que especifica
solucin al listado de problemas genrico (no especifica las tareas, las tareas, plazos, responsables y las tareas, plazos, responsables y
y/o mejoras propuestas para dar plazos, responsables).
se cumple en un 50%.
se cumple en un 80%.
continuidad a la implementacin?
43) Se cumple con la horas de
Se cumple en menos del 50 % de El cumplimiento de los estndares
actividades de 5S por persona que
lo establecido.
es parcial y debe mejorarse.
se determinaron para el sector?
Se cumple en mas del 75% de lo

establecido.
44) Cumplen con los estndares

En un solo caso se observan
No se cumplen los estndares
Se cumplen todos los estndares
formalizados para el mantenimiento
elementos que pueden afectar
formalizados.
en forma satisfactoria.
del orden?
al producto, equipos y personas.
45) Cumplen con los estndares
formalizados para el mantenimiento
de la limpieza?
No se cumplen los estndares El cumplimiento de los estndares

formalizados.
es parcial y debe mejorarse.
Se cumplen todos los estndares

en forma satisfactoria..
CRITERIOS DE APROBACIN:
NO PUEDE HABER TEM CON PUNTAJE = 0
AUTO AUDITORA APROBADA = 90 % o ms
AUDITORA DE JEFATURA DE REA = 85 % o ms
AUDITORA DE GERENCIA = 80 % o ms
Da de aprobacin:
ESQUEMA
PARTE
Dia de revisin:
CONDICIN
ESTANDAR
Hecho por Sr:
MTODO
Usar de zapatos de seguridad
HERRAMIENTAS
Usar proteccin ocular

Turno
ELEMENTOS DE PROTECCIN PERSONAL:
Diario
EMPRESA:
Tiempo 2
(min)
...../...../.....
Usar guantes
Tiempo 3
(min)
...../...../.....
PRODUCTO O FAMILIA
DE PRODUCTO:
Tiempo
Inicial
(min)
...../...../.....
Dia de ejecucin:
Mensual
CDIGO:
Semanal
NOMBRE DE MQUINA:
Anual
PROCEDIMIENTO ESTANDAR DE LIMPIEZA:
Tiempo 4
(min)
...../...../.....
FECHA:
RESPONSABLE
Usar casco
REVISIN N
EQUIPO DE 5S:
/
OBSERVACIONES
Protectores auditivos
[ ANEXO_5 ] Estandar limpieza
SI
Firma:
a.
Vo Bo: Jefe de rea:
Recibido por:
Fecha:
b.
Firma:
c.
(2) La mejora implementada puede ser aplicada a la(s) siguiente(s) mquina(s):
Costo de la Mejora ($)

Perodo de re-pago (Meses)
Total prdidas ($)
6.
Aclaracin:
d.
NO
Fecha finalizacin:
Principales actividades realizadas:
DESPUS: Dibujo esquemtico / Foto
SI
DESPUS: Resultados obtenidos
Control Visual
Mecnica
Fecha de Inicio:
Valor prod perdido ($)
5.
Costo de piezas ($)
4.
Prdida producto (Kg., l)
3.
Hs trabajos Mantenim.
Mes 5:
2.
Mes 4:
MODIFIC ESTANDAR:
Costo Mantenim ($/h)
Mes 3:
NO
1.
Mes 2:
ANTES: Dibujo esquemtico / Foto
Elctrica / Instrument.
Lubricacin / Inspeccin
Horas de paradas
Mes 1:
Medio Ambiente
Caso de Problema
Caso de Mejora:
N de paradas / mes
Evolucin de prdidas
MODIFICA ESTANDAR
Calidad
Responsable Implementacin:
ANTES: Detalle y cuantificacin de problemas:
Operacin
Productividad
Seguridad
Tipo de mejora:
Solicitante:
Mquina:
rea / Lnea:
REGISTRO DE MEJORA N1
[ ANEXO_6 ] Registro de mejora
16
EQUIPOS MODELO: Capacitacin Terica y prctica en Introduccin a las 5 S y Lecciones de un punto (LUPS)
para todo el personal que integren los equipos modelo de 5 S a realizar en 2 turnos (8 hs capacitacin / turno)
(Mximo x turno de capacitacin = 25 personas) - 2 das de 4 horas/da a cada turno.
Limpieza inicial de 5 S en los sectores modelos - Actividad practica a realizar en el lugar de trabajo con
mquinas detenidas por el personal que constituyen los equipos modelo, acompaados por los consultores.
1.2
2.1
2.2
Limpieza inicial de 5 S en los sectores de expansin a planta
Actividades de 5 S en sectores modelo y en reas de expansin- Tiempo mnimo de 8 horas x persona / mes
Reuniones de los grupos de mejoras y comit de implementacin
Implementacin de 1 S: DESPEJAR : Actividades a realizar por el personal de los equipos de 5S
Implementacin de 2 S: ORDENAR : Actividades a realizar por el personal de los equipos de 5S
Implementacin de 3 S: LIMPIAR : Actividades a realizar por el personal de los equipos de 5S
Implementacin de 4 S: ESTANDARIZAR : Actividades a realizar por el personal de los equipos de 5S
Implementacin de 5 S: AUTO DISCIPLINA : Actividades a realizar por el personal de los equipos de 5S
Auto auditoras y Auditoras de todos los lugares modelos de 5 S y en expansin
Presentaciones de mejoras realizados por los equipos de 5 S al personal de toda la planta, Gerente Industrial
y Direccin de la empresa.
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
4.10
4.11
Expansin al resto de planta: duracin estimada para cada S dedicando

8 horas hombre por mes para recuperar condiciones bsicas y mejoras.
3 Trim
3
1 Expansin a
1/3 del personal
de planta
Gerentes, Jefes,
supervisores y
operadores
Actividades obligatorias que debe realizar personal

propio vuestra empresa .
Gerentes, Jefes
y supervisores
2 Trim
EQUIPOS MODELO: duracin estimada para cada S dedicando 8 horas

hombre por mes para recuperar condiciones bsicas y mejoras.
1er Trim
Capacitaciones que debe preparar y suministrar el

Coordinador Instructor del Programa 5 S.
16
2 hrs/aud
8 hrs x p/
mes
4 hrs x p/
mes
8 hrs x p/
mes
16
32
EXPANSIN A LA PLANTA: Capacitacin Terica y prctica en Introduccin a las 5 S y Lecciones de un

punto (LUPS) para todo el personal que participen de la expansin, a realizar en 2 turnos diferentes.- (8 hs
capacitacin / turno, (Mximo x turno de capacitacin= 25 personas) - 2 das de 4 horas/da a cada turno.
M4 - Etapa de Expansin - Capacitacin Equipos de 5S
12
M3 - Capacitacin en auditoras de 5S
Auditoras de 5 S: Capacitacin terica y prctica en auditoras/ auto auditoras para 1/3 del personal (4 hs/turno)
Breve introduccin de las 5 S para Gerentes, Jefes y Supervisores, destinado a la formacin de equipos de
mejoras, seleccin de lderes y sublderes, eleccin de sectores modelo, formacin del Comit Central
de Implementacin, designacin del Coordinador Instructor Interno y definicin de prximas actividades.
M2 - Capacitacin inicial para Equipos de Mejoras en 5 S
Anuncio formal del gerente general de la empresa y presentacin del programa a Gerentes, Jefes,
supervisores y personal clave.
Tiempo (hs)
1.1
1 - Anuncio formal y Presentacin del programa
ACTIVIDAD
2x8
2x8
PROGRAMA 5 S - CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIN
4 Trim
2x8
EMPRESA XXX
2 Expansin a
1/3 del personal
de planta
5 Trim
Revisin
Fecha
6 Trim
7 Trim
3
8 Trim
[ ANEXO_7 ] Cronograma Implementacin
[ ANEXO_8 ] Organizacin Lanzamiento

Fecha
Empresa XXX
Lanzamiento del Programa 5 S - Organizacin
N
ACTIVIDAD
Revisin
Responsable
Mes
1
Mes
4
1. Anuncio formal, presentacin del programa, formacin de estructura

organizativa y equipos de Mejoras en 5 S.
Anuncio formal del Gerente General de la empresa y presentacin del programa a Gerentes, Jefes,
supervisores y personal clave.
Presidente
1.2
Breve introduccin de las 5S para Gerentes, Jefes y Supervisores, destinado a la formacin de equipos
de mejoras, seleccin de lderes y sublderes, eleccin de sectores modelo, formacin del Comit Central
de Implementacin, designacin del Coordinador Instructor Interno y definicin de prximas actividades.
Coordinador Instructor 5S
1.2.1
Definir los Integrantes del Comit Central de Implementacin de 5S, considerando las distinta reas de
la Empresa en las que se iniciar con la implementacin
1.2.2
Determinar das / horas y lugar de reunin del Comit de Implementacin.
1.2.3
Designacin de reas pilotos para iniciar con la implementacin: (produccin, armado, bodegas,
mantenimiento, servicios generales, otras).
1.2.4
Definir das y horas para hacer las actividades de 5S en los sectores modelo (8 horas por persona por mes).
1.2.5
Definir plan de accin y recursos necesarios para el lanzamiento de las actividades en los sectores
modelo de 5S.
1.2.6
Elaborar el Plan Maestro de implementacin de 5S (descripcin de la situacin inicial, la visin a un ao,

las metas trimestrales y objetivos anuales, actividades y cronograma ).
1.2.7
Formalizar el Plan Maestro de Implementacin de 5S por parte del Comit de Implementacin - Definicin
de reas de Expansin.
1.2.8
Confirmacin de Lder, sub lder e integrantes de cada equipo de 5S.
1.2.9
Definir en lay out rea de Responsabilidad de cada equipo de 5S.
1.2.10
Definir fecha de capacitacin para todo el personal de las reas modelo.Fecha propuesta:
1.2.11
Comprar/ prever elementos necesarios para las capacitaciones terico-practicas (can electrnico,
LUPS, etc).
1.2.12
Comprar/ prever elementos de proteccin personal, artculos de limpieza, desengrasantes, recipientes

y tiles necesarios para la actividad de LIMPIEZA INICIAL.
1.2.13
Crear expectativa y motivacin para el da de la capacitacin y LIMPIEZA INICIAL (e-mail, invitaciones,

comidas, carteles, gorras, remeras, etc), comprar/prever elementos necesarios.
1.2.14
Definir rea de descarte para la jornada de limpieza inicial, responsable de su administracin, procedimientos
para definir destino final de los elementos que almacenan en el rea.
1.2.15
Preparacin del discurso del Gerente para los das de inicio de capacitacin y los das de la LIMPIEZA
INICIAL.
Gerente
1.2.16
Preparacin y entrega de la invitacin al personal que participar de la capacitacin e inicio de la

implementacin.
Gerentes, Jefes y
supervisores
Coordinador - Instructor 5S
Comit Central de Implementacin Programa 5S
1.1
M2 - Capacitacin inicial para Equipos de Mejoras

EQUIPOS MODELO: Capacitacin Terica y prctica en Introduccin a las 5S y Lecciones de un
punto (LUPS) para todo el personal que integren los equipos modelo de 5S a realizar en 2 turnos (8 hs
capacitacin/ turno) (Mximo x turno capacitacin = 25 personas) - 2 das de 4 horas/da a cada turno.
2.2
Limpieza inicial de 5S en los sectores modelos - Actividad practica a realizar en el lugar de trabajo con
mquinas detenidas por el personal que constituyen los equipos modelo.
Comit Central
Gerentes, Jefes,
supervisores y
personal de reas
modelo de 5S. Fecha: dd/mm/aa 8
2x8
2.1
[ ANEXO_9 ] Programa Capacitacin Inicial

Empresa: XXX
PROGRAMA DE CAPACITACIN EN 5S (1 da por grupo)
DA / MES / AO
Horario
Tiempo
Descripcin
Responsables
8:00
10
Palabras del Gerente de Planta comunicando la decisin

de implementar las 5S.
Empresa xxxx
8:10
80
Capacitacin en Introduccin a las 5S y Lecciones de un

punto (LUPS) para todos los integrantes de los equipos
modelo de 5S.
Coordinador Instructor Programa 5S
9:30
15
Coffee break
9:45
45

modelo de 5S.
90
Actividad Prctica: Relevamiento de la Situacin Inicial

en la Planta y lugares de trabajo por parte de cada equipo
de 5S (identificacin de oportunidades de mejoras, sacar
fotografas, registrar problemas y mejoras, identificar describir
la situacin Inicial.
Equipos Modelo de 5S
12:00
Almuerzo
13:00
90

modelo de 5S.
14:30
15
Coffee break
75
Actividad Prctica: Describir la situacin inicial de cada

Equipo de 5S - Hacer Lecciones de un Punto, listado de
problemas y peligros en cada sector. - Presentacin por
parte de los equipos de 5S.
16:00
15
Organizacin de la actividad de limpieza inicial.
16:15
15
Evaluacin a participantes del curso.
10:30
14:45
16:30
Lugar
Sala de capacitacin
Empresa xxxx
En la Planta - Lugar
de trabajo de cada
Equipo de 5S
Empresa XXX
Empresa xxxx
Fin actividad.
NOTA:
Los horarios de inicio y almuerzo son indicativos y deben ser revisados y adaptados a los habituales de la empresa.
Sala de capacitacin
Empresa: XXX
CAPACITACIN EN LAS 5S - ACTIVIDAD DE LIMPIEZA INICIAL
DA / MES / AO
JORNADA DE LIMPIEZA INICIAL - Para todos los equipos de 5S
Horario
Tiempo
Descripcin
Responsables
8:00
10
Charla de Seguridad referida a la actividad de limpieza inicial
Jefe SHyMA
8:10
110
Actividad de LIMPIEZA INICIAL: en las reas modelo de

5 S - Cada equipo efecta la actividad en su sector de
trabajo asignado como rea de responsabilidad para la
implementacin de las 5S
Equipos Modelo de 5 S
10:00
15
Coffee break
105
Actividad de LIMPIEZA INICIAL: en las reas modelo de

10:15
12:00
Empresa xxxx
Lugar de trabajo de cada

Equipo de 5S en la Plata
Equipos Modelo de 5 S
Almuerzo
Empresa XXX
13:00
120
Actividad de LIMPIEZA INICIAL en las reas modelo de

Empresa XXX
15:00
15
Coffee break
Empresa xxxx
15:15
60
Preparacin de la presentacin de los trabajos

realizados, listado de oportunidades, situacin
inicial, breves comentarios de la experiencia
Empresa XXX
16:15
45
Presentacin por parte de cada uno de los equipos

de los trabajos realizados y conclusiones
Empresa XXX
17:00
15
Entrega de Certificados
17:15
Lugar
Gerente de Planta
Fin actividad.
NOTA:
Los horarios de inicio y almuerzo son indicativos y deben ser revisados y adaptados a los habituales de la empresa.
Lugar de trabajo de cada

Equipo de 5S
Sala de capacitacin
[ ANEXO_10 ] Peligros - Prevencin

Departamento de Seguridad, Higiene Industrial y Medio Ambiente
Fecha de creacin: XXX
1. Preparaciones:
Prepare los implementos (las herramientas, las escaleras, los elementos de limpieza, otros) y elementos de proteccin personal (anteojos de seguridad,
guantes, calzados de seguridad, etc) necesarios para el da, y verificar que los productos a utilizar e implementos estn sin problemas.
2. Observaciones a integrantes de equipos autnomos de 5S y cajas de herramientas:
(1) Verifica que la condicin fsica de todos los integrantes (aquellos que presente exceso de peso o condicin fsica no apta deben evitar realizar trabajos en altura)
(2) Solicite el listado de trabajos a realizar y verifique que cada uno se encuentre vestido en la forma adecuada y usando los elementos de proteccin
personal necesarios.
3. Entendiendo la seguridad segn la naturaleza del trabajo.
Descripcin
del trabajo
Inicio del trabajo
Descripcin del Peligro / Riesgo
Contramedida
1) Energa Elctrica/Riesgo de shock elctrico.
1) Cortar la energa elctrica y colgar un cartel indicando NO ENCENDER.

Decidir quin manejar los interruptores principales de Energa Elctrica, y
que esa persona tenga las llaves.
2) Sistemas en movimiento, energa disponible/ El

riesgo de que algo se apriete o se enrede debido
a un movimiento no previsto ocasionado por una
mala operacin o por contacto con el control de
equipamiento.
2) Cerrar las vlvulas de vapor, gas, aceite diatrmico, aire comprimido, agua
y otros. Para las caeras presurizadas, liberar la presin residual. Sealizar
las reas con riesgo de cadas con bandas de peligro o travesaos de
seguridad.
1) Use un casco.
1) Trabajos en altura/Riesgo de cada brusca o de

resbalamiento.
Trabajos en altura
2) Use una escalera doble o simple:

- Cuando use una escalera doble, asegrese de verificar la bisagra y que
est la cadena de seguridad contra abertura colocada y no se pare en el
escaln superior.
- Cuando use escalera simple colquela en un ngulo de casi 75 y que un
compaero de trabajo la sostenga para que no se deslice.
3) Asegrese de usas zapatos de seguridad cuando trabaja en alturas.
4) Est prohibido arrojar objetos hacia arriba o hacia abajo. El transporte de
herramientas y otros deben hacerse con un bolso para tal fin.
2) Riesgo por cada de objetos al piso.
1) consuctas inseguras/Riesgo de accidente a un

compaero de trabajo debido a un juicio arbitrario
de un individuo.
Trabajos en grupo
Retirando y colocando
las coberturas,
tapas y dispositivos
de seguridad
Uso de aire
5) Est prohibido trabajar por debajo de alguien que se encuentra trabajando

en altura. Tomar todas las contramedidas donde exista riesgo de que los
objetos se caigan. Impida la circulacin cercando con bandas o travesaos
de seguridad.
2) Sistemas en movimiento/ Riesgo de

apretamiento o de atrapamiento de un
compaero de trabajo cuando ponga en marcha
un equipo o las mquinas.
1) Cuando mueva o transporte objetos o cuando ponga en marcha el

equipamiento o las mquinas (incluyendo los caminos a recorrer), asegrese
siempre llamando, dando seales y realizando confirmaciones. En particular,
asegrese de aclarar de antemano la divisin de las responsabilidades y la
posicin del trabajo de cada uno de los individuos cuando realizan tareas
distribuidos en un equipo en gran escala. Asegrese de llamar y dirigir a todos
los trabajadores fuera del equipamiento y/o mquinas antes de su puesta
en marcha.
1) Orificios en piso/ Riesgo de cada o golpe

o corte en un orificio, fosa o stano o plano a
diferente altura del piso.
1) Se prohbe dejar una tapa de seguridad al descubierto o dejar el equipo sin

seguridad alguna. Asegrese de restablecer las protecciones de seguridad
y confirme que ellas funcionen.
2) sistemas en movimiento / Riesgo de

atrapamiento por falta de cobertura o elemento
proteccin.
2) Preste mucha atencin a las contramedidas que se toman por los accidentes
del pasado, ocasionados por una disminucin localizada en la funcionalidad
de las tapas de seguridad, y determine los pro y las contras que se basan
en consultar el manual de seguridad de su empresa.
1) Proyeccin de particulas/ El aire sopla las virutas

y el polvillo, los que ingresan a los ojos de los
trabajadores que se encuentran cerca.
Nota: el polvillo que sopla el aire ensucia el rea
circundante y tiene efectos nocivos sobre las
mquinas conduciendo las mismas a fallas en las
partes crticas.
1) Se prohbe soplar el polvillo y suciedad con aire comprimido.

Use una aspiradora, o escoba, o cepillo de mano para limpiar las virutas y polvillo.
Descripcin
del trabajo
Descripcin del Peligro / Riesgo

1) Proyeccin de particulas/ El aire sopla las virutas
y el polvillo, los que ingresan a los ojos de los
trabajadores que se encuentran cerca.
Uso de aire
Uso de herramientas
de mano
Manipulacin de
solventes orgnicos
y de productos
qumicos tales como
cidos y bsicos
1) Se prohbe soplar el polvillo y suciedad con aire comprimido.
Nota: el polvillo que sopla el aire ensucia el rea

Use una aspiradora, o escoba, o cepillo de mano para limpiar las virutas y polvillo.
circundante y tiene efectos nocivos sobre las
mquinas conduciendo las mismas a fallas en las
partes crticas.
1) Uso herramientas hechizas/Los accidentes ocurren
debido a la substitucin de herramientas o uso 1) No substituya las herramientas. Use herramientas adecuadas para efectuar
las tareas asignadas.
inadecuado de las mismas.Ej: Una lima es substituida por un cincel, el cincel
se rompe y un fragmento atraviesa el ojo de un 2) No use herramientas defectuosas, tales como herramientas gastadas o
desformadas.
trabajador
1) Sustancias qumicas/ El contacto con la piel
1) Use elementos de proteccin personal cuando trabaje con estas sustancias
ocasiona quemaduras y dermatitis.
(ropas impermeables con superficies protectoras, ante ojos de seguridad, guantes
de goma, botas de goma, gorras de goma). Use una mascara de gases, cuando
2) Puede ocasionar ceguera si entra en los ojos.
sea necesario, cuando trabaje dentro de un tanque o local cerrado.
1) Lumbalgias y disco dislocado.
Manipulacin de
objetos pesados
Contramedida
1) Levante los objetos pesados haciendo uso de una postura adecuada. Baje su
espalda, coloque sus manos debajo de la carga, agarre firmemente y levante
la carga usando su espalda como centro de gravedad y mantenga la carga
cerca de su espalda.
2) Carga en suspencin/ Riesgo de cada de una Peso mximo a levantar:

carga pesada cuando se levanta o se mueve.
2) Los objetos que sean mayores que 25 kg deben ser manipulados por dos
trabajadores, y se debe usar una carretilla / traspaletas u otro equipo para
desplazar los objetos.
1) Actividad de soldadura/ Riesgo de quemaduras 1) Se prohben los trabajos de soldadura y de fundicin para aquellas personas
debido a un mala manipulacin.
que no se encuentran calificadas.
Trabajos de
soldaduras y
de fundicin
2) No se acerque mientras se encuentra realizando trabajos de soldadura o

de fundicin.
2) Actividad de Soldaduras/Riesgo de incendio en

3) Asegrese de tener un extinguidor contra incendio prximo a donde
el rea de trabajo donde se usa aceite.
est realizando los trabajos, especialmente donde hay aceites y materiales
combustibles.
Manipulacin de
1) Se prohbe el uso por personas que no se encuentren autorizadas y capacitadas.
1) Uso de mquinas con discos/Riesgos de cortes
mquinas cizalladoras
El uso de mquinas cizalladoras y de curvado, se encuentra limitado a las
debido a una mala manipulacin.
y de curvado
personas autorizadas.
Mejoras en el
control de equipos
1) Energa Elctrica/Riesgo de shock elctrico o mala

1) Consulte con la persona a cargo de electricidad, y solicite que se mejoren las
operacin cuando se pone en funcionamiento el
partes crticas de la mquina y los elementos con alta tensin.
equipo o la mquina con anomalas.
1) Se prohbe la operacin por personas que no son calificadas (las personas
autorizadas deben usar distintivo en brazo izquierdo).
Transporte utilizando
gras horquillas (GH)
Manejo de GH/Riesgo de golpear a alguien durante el

trabajo de levantamiento, de traslado o giro mientras 2) Maneje respetando las normas de seguridad y sea cuidadoso con las personas
se encuentra en funcionamiento, o de chocar la carga y bienes que se encuentran en el rea circundante.
contra mquinas, paredes, puertas o estructuras fijas. 3) No se ponga en contacto ni incline en contra de la carga del elevador.
Trabajos de pintura
1) Manejo de Sustancias Qumicas/Riesgo de

1) Abra las ventanas y las puertas en la habitacin para ventilarla mientras se
intoxicacin con solventes debido a un trabajo en
encuentra realizando el trabajo.
una habitacin cerrada y sin ventilacin.
4) Est estrictamente prohibido transportar personas o levantarlas con la GH.
Operaciones
de prueba
1) Asegrese de hacer una seal y verificar con su compaero de trabajo cuando

1) Sistemas en Movimiento/Riesgo de apretamiento ponga en funcionamiento el equipamiento o las mquinas para efectuar un
o de atrapamiento de los compaeros de trabajo. trabajo en conjunto.
2) Equipos o piezas mal instaladas/ golpes por 2) Verifique que no hay herramientas mal instaladas cuando ponga en
funcionamiento el equipo y las mquinas.
herramientas mal instaladas.
1) Clasifique los desechos slidos (separacin en origen de descartes, scraps
y otros residuos).
Desechos Industriales
Impactos ambientales y/o contaminacin del medio

2) Separacin y tratamiento de lquidos (efluentes cloacales, industriales,
(tierra, agua y aire).
aceites, lodos, etc).
3) Envo y deposicin cumpliendo con legislacin vigente.
[ ANEXO_11 ] Minuta reunin

MINUTA DE REUNIN N
Equipo:
Fecha:
Coordinador:
Anotador:
P
Personas convocadas:
N
TEMARIO DE LA REUNIN
TEMAS TRATADOS (Detalle sinttico)
Tema N
TAREAS Y ACCIONES CONCRETAS A REALIZAR (surgidos de los temas tratados)
Ver anexo
Responsable
Plazo / Fecha
Nota: Las tareas y acciones surgidas de la reunin deben ser llevadas a los correspondiente planes de accin de cada equipo.
Observaciones:
Tema N
Temario de la prxima reunin
Prxima Reunin
Da
Coordinador:
Hora
Anotador:
Lugar
Preparar
Personas convocadas
Responsable
Horas
1
10
11
12
13
14
15
16
HORAS DEDICADAS A ACTIVIDADES DE 5S
HORAS REUNIONES DE GRUPOS POR MES
Nota: Al final del mes: por cada hora trabajada, por cada persona, pintar una celda o un cuadro
Observaciones
Nombres de Integrantes
17
18
19
20
21
22 23
24
25
26
27
28
30
31
Total de horas
Total de horas
29
Totales
Totales
[ ANEXO_12 ] Registro horas 5S
[ ANEXO_13 ] Formulario LUP

EMPRESA
LNEA:
CASO DE MEJORA
FECHA
PREPAR
LOGO
CASO DE PROBLEMA
REVIS
APROB
SEGURIDAD Y MEDIO
AMBIENTE
MQUINA:
TEMA:
NOMBRE Y
APELLIDO
FIRMA
REVISIN N
nombre
firma
nombre
firma
[ ANEXO_14 ] Modelo de Pizarra 5S

MODELO DE PIZARRA PARA EQUIPOS DE 5S
PRESENTACIN DEL
EQUIPO DE 5S
(Integrantes y fotos)
CRONOGRAMA DE
ACTIVIDADES
(Mostrar duracin prevista de
cada S, Detallar principales
actividades, fechas de auto
auditoras y auditoras)
CONCEPTOS DE 5 S
(el que est en el manual)
GRFICO CON EVOLUCIN

CANTIDADES DE LUPS
GRFICO DE CANTIDAD DE
ACCIDENTES CON Y SIN
TIEMPO PERDIDO POR MES
REA DE RESPONSABILIDAD
(Croquis del rea y equipos
asignados, identificar
mquina modelo)
CONCEPTOS DE 1 S
HORAS DEDICADAS A
LAS ACTIVIDADES DE
5S Y REUNIONES
MINUTAS DE REUNIN
N DEFECTOS DE CALIDAD,
N DE RECLAMOS, N
DE DEVOLUCIONES
POR CALIDAD
CONCEPTOS DE 2 S (el
que est en el manual)
LISTADO DE PROBLEMAS
Y MEJORAS
GRFICO CON LA EVOLUCIN

MENSUAL PROBLEMAS Y
MEJORAS SOLUCIONADOS
(Mostrar cantidad de
solucionados versus
los detectados)
Indicadores de
Produccin
CONCEPTOS DE 3 S
FORMULARIOS CON
AUDITORAS REALIZADAS
(Poner debajo el plan
de accin para tratar
las observaciones
de las auditoras)
GRFICO CON PORCENTAJE

DE AUDITORAS
PLAN DE ACCIN de LTIMA

AUDITORA REALIZADA
ESTNDAR PROVISORIO
DE LIMPIEZA Y REGISTRO
(Limpieza diaria,
semanal y mensual)
SITUACIN INICIAL
(Resumir en una hoja)
VISIN
OBJETIVOS
CONCEPTOS DE 4 S
LECCIONES DE UN
PUNTO LUPS

Idioma

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Introduccin a las 5S:

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Todas las personas que integren

Todas las personas que integren

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Estas capacitaciones pueden ser solicitadas a travs de su experto asesor ACHS.

A_ Visin general de las 5S

6. Definicin de reas de trabajo y responsables

8. Capacitacin inicial en 5S a los equipos modelo

1. Qu son las 5S?

9. Ubicacin de la seguridad en primer lugar

2. Las 5S Un cambio cultural

10. Relevamiento de la situacin inicial

3. Beneficios para las personas

11. Limpieza inicial

4. Beneficios para la empresa

12. Elaboracin del plan maestro

5. Conceptos de eliminacin de prdidas las 5 M

13. Aplicacin de las 5S en el lugar

7. Las 5S, las normas y los sistemas integrados

15. Lecciones de un punto LUPs

16. Pizarra de actividades

17. Presentaciones peridicas

10. Estructura organizativa

2. Qu son las prdidas?

13. Claves para el xito

6. Qu son los indicadores?

8. Qu elementos componen un indicador?

9. Cules son los tipos de indicadores?

10. Cul es la importancia de los indicadores

del programa 5S.

3. Capacitacin introductoria para gerentes, jefes

5. Instructor/coordinador del programa 5S

sistemas integrados de gestin?

12. Cules son los indicadores claves P-S-Q-D-M-C?

2. Aprobacin para la implementacin

11. Qu relacin tienen los indicadores con los

1. Qu son las operaciones?

12. Plan maestro

13. Tratamiento de prdidas

Metodologa 5S / Manual de auto-implementacin

1_ Qu son las 5S?

Un camino concreto hacia la

Las 5S, un camino hacia la mejora continua.

Metodologa 5S / Manual de auto-implementacin

2_ Las 5S Un cambio cultural

3_ Beneficios para las personas

.. Un lugar de trabajo agradable, seguro y productivo.

Las empresas que promueven y apoyan

.. Un ambiente de trabajo ms seguro, humano

.. Disminucin de accidentes e impactos

.. Perfeccionamiento en la calidad de los

.. Uso ms eficiente de todos los recursos.

.. Disminucin del ausentismo.

.. Materias primas confiables, sin defectos, con

En todo proceso productivo en el que se