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UNIVERSIDAD YACAMB

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO


INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

GESTIN DEL TALENTO HUMANO: PERSPECTIVA DE LA


MOTIVACIN EN EL CUERPO POLICIAL
DEL ESTADO LARA

Autor: Carlos Pea


Tutora: Omaira Rincn

Barquisimeto, Mayo 2017


UNIVERSIDAD YACAMB
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

GESTIN DEL TALENTO HUMANO: PERSPECTIVA DE LA


MOTIVACIN EN EL CUERPO POLICIAL
DEL ESTADO LARA
Tesis Doctoral Presentada como Requisito Parcial para Optar al Grado de
Doctor en Gerencia

Autor: Carlos Pea


Tutora: Omaira Rincn

Barquisimeto, Mayo 2017


ii
UNIVERSIDAD YACAMB
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

GESTIN DEL TALENTO HUMANO: PERSPECTIVA DE LA


MOTIVACIN EN EL CUERPO POLICIAL
DEL ESTADO LARA

Por: Carlos Pea

Tesis Doctoral aprobada, en nombre de la Universidad Yacamb, por el


siguiente jurado, en la ciudad de Barquisimeto a los Diecisis das (16) das del mes
de Mayo de dos mil diecisiete (2017).

Dra. Mara Alonso Dra. Nohem Ypez


C.I. V-05.245.622 C.I. V-07.379.095
Jurado Jurado

Dr. Alfonso Carrillo


C.I. V-04.065.763
Jurado

iii
DECLARACIN DE AUTORA

Quien suscribe, Carlos Jos Pea Jimnez, titular de la Cdula de Identidad N


V-9.625.016, hace constar que es el autor de la tesis doctoral, titulada: Gestin del
Talento Humano: perspectiva de la motivacin en el Cuerpo Policial del estado Lara,
la cual constituye una elaboracin personal realizada nicamente con la direccin de
la tutora de dicho trabajo, Omaira Rincn, titular de la Cdula de Identidad N
5.916.253; en tal sentido, manifiesto la originalidad de la conceptualizacin del
trabajo, interpretacin de los datos y la elaboracin de las conclusiones, dejando
establecido que aquellos aportes intelectuales de otros autores se han referenciado
debidamente en el texto del mismo.
En la ciudad de Barquisimeto, a los Diecisis das (16) das del mes de Mayo
de dos mil diecisiete (2017).

__________________________________
Carlos Pea
C.I. N V- 9.625.016

iii
DEDICATORIA

A Dios, mi consejero y constante guardin; gracias Seor, por proporcionarme


el impulso necesario para alcanzar esta nueva meta y rodearme de seres
maravillosos:
A mis Hijas Reimar, Gleicar, Yulianny, Carla y Carelis que son la razn de ser
de mi existencia, irradiando amor, alegra y comprensin y que han sido mi fortaleza
y empeo para la culminacin de otra etapa en mi vida.
A mis Hijos, Carlitos y Juan Pablo por ese estmulo continuo que me han
obligado a superarme.
A la memoria de mi hijo, Jean Carlos y mi pap, Moiss Pea que siempre los
tendr en mi corazn como parte de mis experiencias y vivencias.
A mi madre, Coromoto, que ha cumplido con la misin que Dios le encomend
en mi formacin familiar y acadmica, por ese apoyo que en todo momento me ha
brindado de manera incondicional.
A mi Esposa Paula Nairobis, compaera en todas mis luchas, solidaria,
paciente constante, que me has apoyado siempre. Gracias
A mis Hermanos: Enrique, Franklin, Yenny, Ral, Ivn, por brindarme su
apoyo y respaldo en mi carrera profesional.
A mis Nietos: Rogers y Yosbianny por ofrecer su agradable ternura, paciencia
e inspiracin en mi carrera profesional.
A mis sobrinos y familiares ms cercanos, que este triunfo les sirva como
ejemplo, principalmente a los que me preceden a fin de consolidar un futuro
ejemplar.
A mi Suegra Paula Cuicas y a m cuada Magyoli Reyes, por el cario que me
brindan.
A mi Suegro Tulio Reyes y a mis cuados, por la confianza que ha depositado
en m.
A ustedes les dedico con toda mi alma este logro profesional alcanzado

v
AGRADECIMIENTO

A Dios Todopoderoso por ser mi gua espiritual, durante toda mi vida y por
haberme permitido ir por el camino de la luz, que ha iluminado el sendero de mi vida
profesional y familiar.
A mis Profesores, facilitadores y amigos por ese aporte profesional que me han
entregado con sus conocimientos y orientaciones fortalecieron el camino recorrido
hacia la culminacin exitosa de esta investigacin.
A la Doctora Omaira Rincn, Tutora amiga y excelente educadora, que con sus
acertadas contribuciones metdicas y de asesoramiento permanente, sin importar la
dedicacin de tiempo consagrada en sus orientaciones durante la trayectoria de esta
tesis doctoral.
A los profesores de la Universidad Yacamb, en especial a las autoridades de
quienes me llevo los mejores recuerdos y aprendizajes por su apoyo y dedicacin en
mi formacin como participante y como profesional.
A mis Amigos y Compaeros de Trabajo del Cuerpo de Polica del estado Lara,
quienes da a da me proporcionaron nimo y valor para continuar y culminar el
Doctorado en gerencia.
Al Com/Jefe (CPEL) Argenis Montero, a la Com/Jefe (CPEL) Magaly Perozo,
al Com/Jefe (CPEL) Freddy Mora, al Sup/Jefe (CPEL) Miguel Mata, y al Sup/Jefe
(CPEL) Nelson Castillo, todos ellos funcionarios activos del Cuerpo de Polica del
estado Lara que fueron los actores sociales, quienes dieron sentido a esta tesis
doctoral.
A todo el personal Administrativo y Obrero de la Universidad Yacamb
quienes siempre me demostraron su amistad, talento y muy especial calidad humana,
a todos gracias.
Finalmente, a todas aquellas personas que directa e indirectamente
colaboraron conmigo en lograr este nivel de estudio.

vi
NDICE GENERAL

pp.

LISTA DE CUADROS ix
LISTA DE GRFICOS xvii
RESUMEN xxv
INTRODUCCIN 1

MOMENTO

I OBJETO DE ESTUDIO
Aproximacin al Fenmeno de Estudio 5
Intencionalidades de la Investigacin 21
Pertinencia y Relevancia del Estudio 22

II CONTEXTO TERICO
Estudios Previos 26
Orientaciones Tericas 37
Gerencia 37
Pensamiento Gerencial 40
Gestin del Talento Humano 45
Etapas y procesos en la gestin del talento humano 52
Teora de las tres necesidades de McClelland 58
Motivacin 62

III ORIENTACIONES METODOLGICAS


Fundamentacin Ontolgica, Epistemolgica y Metodolgica 70
Actores Sociales 81
Tcnica para la Recoleccin de la Informacin 83
Categorizacin y Codificacin 84
Triangulacin de Informacin 86
Diseo de la Investigacin 88
Etapa previa: Clarificacin de los presupuestos 88
Etapa descriptiva 89
Etapa estructural 91
Etapa de Construccin Terica 98
Uso de la metfora: cuando el ro suena... 100
Fiabilidad de la Investigacin 101

IV HALLAZGOS
Proceso Interpretativo y de Descubrimientos 102
Primera Estacin: Categorizacin y Codificacin 105

vii
pp.

Segunda Estacin: Organizacin de las Categoras y sus


Subcategoras 157
Tercera Estacin: Triangulacin de la Informacin 388

V TEORA SUSTANTIVA
GESTIN DEL TALENTO HUMANO, GERENCIA Y
MOTIVACIN EN EL CUERPO POLICIAL DEL ESTADO
LARA
A Manera de Introduccin 415
Propsitos Orientadores de la Teora 418
Contribucin de la Teora a la Organizacin Policial 428
Interpretacin de las Categoras Selectivas 430
Categora Selectiva A: Conocimiento sobre las necesidades de
logro, afiliacin y poder para mantener una alta motivacin y
atraccin pertinente hacia el Cuerpo de Polica 430
Categora Selectiva B: Creacin de la practigua de la motivacin
para implementar el reconocimiento e incentivos de subsistencia
al Funcionario 433
Categora Selectiva C: Trabajo en Equipo en los Diferentes
Niveles de Desempeo tico Funcionarial 434
Categora Selectiva D: Gerencia Policial de Acompaamiento y
Control Interno para la Adaptabilidad del Funcionario en el
Esfuerzo por Alcanzar las Metas Profesionales e Institucionales 437
Categora Selectiva E: Apoyo Interinstitucional del Estado para
Mejorar la Imagen de la Carrera Profesional del Ser Polica 440
Categora Selectiva F: Reentrenamiento y desarrollo de
oportunidades acadmicas profesionales y personales en la
fijacin estratgica de la organizacin 442
Categora Selectiva G: Enfoques de liderazgo compartido como
principio de carcter humanitario para superar las fallas en la
funcin policial 443
Eje Ontolgico 447
Eje Epistemolgico 449
Eje Gerencial 453

V REFLEXIONES
Uso de la metfora: Cuando el Ro Suena 462

REFERENCIAS 466

RESUMEN CURRICULAR 481

viii
LISTA DE CUADROS
pp.
CUADRO

1 Perfil Profesiogrfico de los Actores Sociales 83

2 Modelo de Cuadro utilizado para presentar la Categora y Subcategora 87


organizada

3 Modelo seguido en la Triangulacin de las subcategoras emergentes 87


ms recurrentes en las voces de los actores sociales

4 Actor Social A. Jefe del Departamento de Nmina 105

5 Actor Social B. Directora de la Oficina de Talento Humano 111

6 Actor Social C. Jefe del Departamento de pasivos laborales 122

7 Actor Social D. Jefe de Evaluacin del Desempeo 135

8 Actor Social E. Jefe del Departamento de Registro y Control 145

9 Categora: Motivacin. Subcategora: Atraccin hacia el


Cuerpo de Polica 157

10 Categora: Motivacin. Subcategora: Beneficios


Socioeconmicos 159

11 Categora: Motivacin. Subcategora: Permanencia e


Identidad Institucional 164

12 Categora: Motivacin. Subcategora: Atributos del Gerente


motivador 166

13 Categora: Motivacin. Subcategora: Necesidades de


Logro, Afiliacin y Poder 173

14 Categora: Motivacin. Subcategora: Formacin Profesional 179

15 Categora: Motivacin. Subcategora: Alta Motivacin 181

16 Categora: Motivacin. Subcategora: Andar en Riesgos 183

17 Categora: Motivacin. Subcategora: Incentivos de


Subsistencia al Funcionario 185

ix
CUADRO (cont.)
pp.

18 Categora: Motivacin. Subcategora: Sensibilizar al Polica 188

19 Categora: Motivacin. Subcategora: Relaciones


Equilibradas 190

20 Categora: Motivacin. Subcategora: Capacitacin Policial 191

21 Categora: Motivacin. Subcategora: Motivacin al logro 192

22 Categora: Motivacin. Subcategora: Sentido de Pertenencia 194

23 Categora: Motivacin. Subcategora: Bajos Sueldos 195

24 Categora: Motivacin. Subcategora: Practigua de la


Motivacin 196

25 Categora: Motivacin. Subcategora: Permisos y Licencias 197

26 Categora: Motivacin. Subcategora: Reconocimiento del


Jefe Inmediato 200

27 Categora: Motivacin. Subcategora: Autoestima 202

28 Motivacin. Subcategora: Parte Recreacional al Funcionario


Policial 203

29 Categora: Motivacin. Subcategora: Expectativas del


Funcionario 204

30 Categora: Motivacin. Subcategora: Superacin de


Frustraciones 206

31 Categora: Motivacin. Subcategora: Desercin Institucional 207

32 Categora: Gerencia. Subcategora:


Carrera Profesional 214

33 Categora: Gerencia. Subcategora:


Alcance de Metas Profesionales 217

34 Categora: Gerencia. Subcategora:


Evaluacin del Desempeo segn el Nuevo Modelo de Polica 220

x
CUADRO (cont.) pp.

35 Categora: Gerencia. Subcategora:


Controles Internos 224

36 Categora: Gerencia. Subcategora:


Adaptabilidad del funcionario 228

37 Categora: Gerencia. Subcategora:


Metas Profesionales e Institucionales 231

38 Categora: Gerencia. Subcategora:


Apoyo Institucional al Funcionario 234

39 Categora: Gerencia. Subcategora:


Liderazgo y Poder del Funcionario 237

40 Categora: Gerencia. Subcategora:


Necesidad de Afiliacin 239

41 Categora: Gerencia. Subcategora:


Vocacin de Servicio 241

42 Categora: Gerencia. Subcategora:


Retribuciones Formativas Complementarias 244

43 Categora: Gerencia. Subcategora:


Seguridad Ciudadana 248

44 Categora: Gerencia. Subcategora:


Escuela de Polica 251

45 Categora: Gerencia. Subcategora:


Esfuerzos del Ser Polica 252

46 Categora: Gerencia. Subcategora:


Trabajo de Vida 255

47 Categora: Gerencia. Subcategora:


Aportes del Estado para Mejorar la Imagen y Desempeo del
Funcionario 256

48 Categora: Gerencia. Subcategora:


Caractersticas Gerenciales para el Cambio 259

xi
CUADRO (cont.) pp.

49 Categora: Gerencia. Subcategora:


Apoyo Interinstitucional 260

50 Categora: Gerencia. Subcategora:


Comportamiento tico 261

51 Categora: Gerencia. Subcategora:


Niveles de desempeo funcionarial 264

52 Categora: Gerencia. Subcategora:


Redimensin Estructural 265

53 Categora: Gerencia. Subcategora:


Trabajo en Equipo 267

54 Categora: Gerencia. Subcategora:


Acompaamiento Gerencial 269

55 Categora: Gerencia. Subcategora:


Gerente Modelo 272

56 Categora: Gerencia. Subcategora:


Institucin de Naturaleza Familiar 274

57 Categora: Gerencia. Subcategora:


Perodo de Adaptacin Sin Remuneracin 276

58 Categora: Gerencia. Subcategora:


Valores 277

59 Categora: Gerencia. Subcategora:


Actitudes Lcitas y Coherentes 280

60 Categora: Gerencia. Subcategora:


Sentido de Pertinencia 282

61 Categora: Gerencia. Subcategora:


Funciones Delicadas y Comprometedoras 283

62 Categora: Gerencia. Subcategora:


Decisiones Gerenciales 286

xii
CUADRO (cont.) pp.

63 Categora: Gerencia. Subcategora:


Gerencia Policial 288

64 Categora: Gerencia. Subcategora:


Funcionarios que Corrompen la Norma 290

65 Categora: Gerencia. Subcategora:


Defensa de los Funcionarios 292

66 Categora: Gerencia. Subcategora: tica


Funcionarial 294

67 Categora: Gerencia. Subcategora:


Reforma Institucional 296

68 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora:


Oportunidades Acadmicas 305

69 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora:


Solicitud de Curso Bsico para el Ingreso 307

70 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora:


Comisin de Ingreso 309

71 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora:


Parmetros de Ingreso y Egreso al Cuerpo de Polica 311

72 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora:


Egreso por Incapacidad laboral 313

73 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora:


Egreso del Cuerpo de Polica 315

74 Categora: Gestin del talento humano Subcategora:


Reentrenamiento del Funcionario 317

75 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora:


Desarrollo del Funcionario Policial 320

76 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora:


Ingresos Extraordinarios 323

xiii
CUADRO (cont.) pp.

77 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora:


Ingresos por mandato judicial 324

78 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora: El ser 326


humano es el centro de atencin organizacional

79 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora:


Requisitos para el ingreso 330

80 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora: Tipos


de Ingresos 332

81 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora:


Definicin del Cargo 334

82 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora:


Etapas a cumplir para el ingreso 336

83 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora:


Lineamientos Presupuestarios Nacionales 338

84 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora:


Aplicacin de la Ley Nacional de Polica 341

85 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora:


Sustento Legal 345

86 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora:


Fijacin de un Plan Estratgico de Subsistencia 348

87 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora:


Equipo tcnico de evaluacin para ascensos 351

88 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora:


Procesos administrativos abiertos 353

89 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora: Plan


de Incentivos 354

90 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora:


Posicin profesional y personal 357

91 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora:

xiv
CUADRO (cont.) pp.

Concepcin del individuo de manera integral 358

92 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora:


Cambios del liderazgo 360

93 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora:


Principios de carcter humanitario 361

94 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora:


Confianza de las comunidades 364

95 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora:


Gerencia del conocimiento 366

96 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora:


Poderes compartidos en la organizacin 368

97 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora:


Superar fallas en la funcin policial 370

98 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora:


Seleccin del personal 371

99 Categora: Gestin del talento humano. Subcategora: Etapa


de Evaluacin 374

100 Triangulacin de la Informacin en la Categora: Motivacin.


Subcategora: Beneficios Socioeconmicos 388

101 Triangulacin de la Informacin en la Categora: Motivacin.


Subcategora: Permanencia e Identidad Institucional 389

102 Triangulacin de la Informacin en la Categora: Motivacin.


Subcategora: Permanencia e Identidad Institucional 390

103 Triangulacin de la Informacin en la Categora: Motivacin.


Subcategora: Atributos del Gerente Motivador 391

104 Triangulacin de la Informacin en la Categora: Motivacin.


Subcategora: Necesidades de Logro, Afiliacin y Poder 395

105 Triangulacin de la Informacin en la Categora: Gerencia

xv
CUADRO (cont.) pp.

Subcategora: Retribuciones Formativas


Complementarias 397

106 Triangulacin de la Informacin en la Categora: Gerencia


Subcategora: Apoyo Institucional al Funcionario 398

107 Triangulacin de la Informacin en la Categora: Gerencia


Subcategora: Controles Internos 399

108 Triangulacin de la Informacin en la Categora: Gerencia


Subcategora: Evaluacin del Desempeo segn el Nuevo Modelo
de Polica 400

109 Triangulacin de la Informacin en la Categora: Gestin del Talento


Humano. Subcategora: Reentrenamiento del Funcionario 408

110 Triangulacin de la Informacin en la Categora: Gestin del Talento


Humano. Subcategora: Desarrollo del Funcionario Policial 410

111 Triangulacin de la Informacin en la Categora: Gestin del Talento


Humano. Subcategora: El ser humano es el centro de atencin
organizacional 411

xvi
LISTA DE GRFICOS

GRFICO pp.

1 Ciclo de gestin del talento humano 55

2 Modelo de gestin de talento humano 56

3 Teora de las Tres Necesidades de McClelland 59

4 Plano del conocimiento que orienta la investigacin 80

5 Esquema de la Codificacin 85

6 Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la


Subcategora Atraccin hacia el Cuerpo de Polica 158

7 Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la


Subcategora: Beneficios Socioeconmicos 164

8 Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la


Subcategora: Permanencia e Identidad Institucional 166

9 Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la


Subcategora: Atributos del Gerente Motivador 172

10 Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la


Subcategora: Necesidades de Logro, Afiliacin y Poder 178

11 Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la


Subcategora: Formacin Profesional 180

12 Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la


Subcategora: Alta Motivacin 182

13 Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la


Subcategora: Andar en Riesgos 184

14 Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la


Subcategora: Incentivos de Subsistencia al Funcionario 187

15 Categora: Motivacin. Subcategora: Sensibilizar al Polica 189

16 Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la


Subcategora: Relaciones Equilibradas 190

xvii
GRFICO (cont.) pp.

17 Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la


Subcategora: Capacitacin Policial 192

18 Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la


Subcategora: Motivacin al Logro 193

19 Categora: Motivacin. Subcategora: Sentido de Pertinencia 194

20 Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la


Subcategora: Bajos Sueldos 195

21 Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la


Subcategora: Practigua de la Motivacin 197

22 Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la


Subcategora: Permisos y Licencias 199

23 Motivacin. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Reconocimiento del Jefe Inmediato 201

24 Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la


Subcategora: Autoestima 202

25 Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la


Subcategora: Parte Recreacional al Funcionario Policial 203

26 Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la


Subcategora: Expectativas del Funcionario 205

27 Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la


Subcategora: Superacin de la Frustracin 207

28 Motivacin. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Desercin Institucional 209

29 Categora: Motivacin. Conectividad Relacional de las


Subcategoras y sus Significados 210

30 Categoras Selectivas Asociadas al Motivacin 213

31 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Carrera Profesional 216

xviii
GRFICO (cont.) pp.

32 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Alcance de Metas Profesionales 219

33 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Evaluacin del Desempeo 223

34 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Controles Internos 227

35 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Adaptabilidad del Funcionario 230

36 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Metas Profesionales e Institucionales 233

37 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Apoyo Institucional al Funcionario 236

38 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Liderazgo y Poder del Funcionario 238

39 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Necesidad de Afiliacin 241

40 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Vocacin de Servicio 243

41 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Retribuciones Formativas Complementarias 247

42 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Seguridad Ciudadana 250

43 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Escuela de Polica 252

44 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Escuela de Polica 254

45 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Trabajo de Vida 256

xix
GRFICO (cont.) pp.

46 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Aportes del Estado para Mejorar la Imagen y
Desempeo del Funcionario 258

47 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Caractersticas Gerenciales para el Cambio 260

48 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Apoyo Interinstitucional 261

49 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Comportamiento tico 263

50 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Niveles de Desempeo Funcionarial 265

51 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Redimensin Estructural 267

52 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Trabajo en Equipo 269

53 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Acompaamiento Gerencial 271

54 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Gerente Modelo 273

55 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Institucin de Naturaleza Familiar 275

56 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Adaptacin sin remuneracin 277

57 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Valores 279

58 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Actitudes Lcitas y Coherentes 281

59 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Sentido de Pertinencia 283

xx
GRFICO (cont.) pp.

60 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Funciones Delicadas y Comprometedoras 285

61 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Decisiones Gerenciales 287

62 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Gerencia Policial 289

63 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Funcionarios que Corrompen la Norma 291

64 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Defensa de los Funcionarios 293

65 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: tica Funcionarial 295

66 Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Reforma Institucional 297

67 Categora: Gerencia y Sus Subcategoras 298

68 Categoras Selectivas Asociadas a los Gerencia de la


Polica 304

69 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Oportunidades Acadmicas 306

70 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Solicitud de Curso Bsico para el Ingreso 308

71 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Solicitud de Curso Bsico para el Ingreso 310

72 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Parmetros de Ingreso y Egreso al Cuerpo de Polica 312

73 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Egreso por Incapacidad Laboral 314

74 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Egreso por Incapacidad Laboral 316

xxi
GRFICO (cont.) pp.

75 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Reentrenamiento del Funcionario 319

76 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Reentrenamiento del Funcionario 322

77 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Ingresos Extraordinarios 323

78 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Ingresos por Mandato Judicial 325

79 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: El ser humano es el centro de atencin 329
organizacional

80 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Requisitos para el Ingreso 331

81 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Tipos de Ingreso 333

82 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Definicin del Cargo 335

83 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Etapas a Cumplir para el Ingreso 337

84 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Lineamientos Presupuestarios Nacionales 340

85 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Lineamientos Presupuestarios Nacionales 344

86 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Sustento Legal 347

87 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Plan Estratgico de Subsistencia 350

88 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Equipo Tcnico de Evaluacin para Ascensos 352

xxii
GRFICO (cont.) pp.

89 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Procesos Administrativos Abiertos 354

90 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Plan de Incentivos 356

91 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Posicin Profesional y Personal 357

92 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Concepcin del Individuo de manera integral 359

93 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Cambios del liderazgo 361

94 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Principios de Carcter Humanitario 363

95 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Confianza de las comunidades 365

96 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Gerencia del Conocimiento 367

97 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Poderes Compartidos 369

98 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Superar Fallas en la Funcin Policial 371

99 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Seleccin del Personal 373

100 Categora Gestin del talento humano. Cdigos Emergentes


de la Subcategora: Etapa de Evaluacin 376

101 Categora: Gestin del talento humano y Sus Subcategoras 377

102 Categoras Selectivas Asociadas a los Eventos de Gestin del Talento


Humano 386

103 Red Semntica de la Triangulacin de la Informacin 414

xxiii
GRFICO (cont.) pp.

104 Elementos Considerados en los Propsitos de la Teora Sustantiva 428

105 Categoras Selectivas 446

106 Ejes de la Teora Sustantiva 457

107 Representacin visual de la Teora Sustantiva acerca de la Gestin del


Talento Humano, Gerencia y Motivacin en el Cuerpo de Polica del
estado Lara 458

xxiv
UNIVERSIDAD YACAMB
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

Lnea de Investigacin: Pensamiento y Desarrollo Gerencial

GESTIN DEL TALENTO HUMANO: PERSPECTIVA DE LA


MOTIVACIN EN EL CUERPO POLICIAL DEL ESTADO LARA

Autor: Carlos Pea


Tutora: Omaira Rincn
Mes y Ao: Mayo 2017

RESUMEN

El presente estudio gener una teora sustantiva acerca de la gestin del talento
humano desde la perspectiva de la motivacin en el Cuerpo Policial del estado Lara.
La informacin fue recabada a travs de la entrevista en profundidad, aplicada a
cinco actores sociales, cuyas experiencias y vivencias fueron sometidas a los procesos
de categorizacin, codificacin y triangulacin. El diseo de investigacin estuvo
estructurado en: etapa previa, descriptiva, estructural y construccin terica. Los
hallazgos resaltan la condicin gerencial y motivacional del talento humano policial
para ajustar los escenarios entendibles acerca del sistema de remuneracin de sueldos
y bonificaciones aceptables, frente a la dinmica de los desempeos de riesgos del
accionar y prctica policial. La teora sustantiva creada, comprende categoras
selectivas: Conocimiento sobre necesidades de logro, afiliacin y poder para
mantener una alta motivacin y atraccin pertinente hacia el Cuerpo de Polica,
creacin de practigua de la motivacin para implementar reconocimientos e
incentivos de subsistencia al funcionario, trabajo en equipo en diferentes niveles de
desempeo tico funcionarial, gerencia policial de acompaamiento y control interno
para la adaptabilidad del funcionario en el esfuerzo por alcanzar metas profesionales
e institucionales, apoyo interinstitucional del Estado para mejorar la imagen de la
carrera profesional del ser polica, reentrenamiento y desarrollo de oportunidades
acadmicas profesionales y personales en la fijacin estratgica de la organizacin y
enfoques de liderazgo compartido como principio del carcter humanitario para
superar fallas en la funcin policial. Las reflexiones toman provecho en el uso de la
metfora: Cuando el Ro Suena en donde hace similitud acerca de adaptacin,
flexibilidad y responsabilidad sentida en los atributos de la gestin del talento
humano, en el orden estratgico, que implica la sensibilidad del ser polica,
capacitacin profesional y beneficios socioeconmicos requeridos como incentivos a
travs de polticas estructurales en materia policial.

Descriptores: gerencia, gestin del talento humano, motivacin.

xxv
INTRODUCCIN

La nueva perspectiva mundial de este siglo XXI es la bsqueda de la


renovacin de saberes, y con ello el advenimiento funcional en las instituciones para
la valoracin del talento humano, identificando la sinergia en las competencias
orientadas hacia la prctica gerencial, partiendo de las consideraciones, actitudes y
dominio e inters en el compromiso a la satisfaccin y la motivacin que permita
alcanzar los objetivos organizacionales, como uno de los diversos elementos que
contribuyen al xito, eficacia, rendimiento y sentido de pertinencia en la gestin del
conglomerado institucional.
De igual forma, las organizaciones y sus gerentes deben reconocer que la
manera de lograr su supervivencia para la prosperidad a largo plazo, es mediante el
reconocimiento de un nuevo estilo de pensamiento gerencial, que active tanto su
transformacin, como su evolucin. Sin embargo, todo este trnsito de situaciones
invita a pensar en el escenario de las instituciones que an no han sufrido alteraciones
significativas en sus lneas de pensamiento y accin.
Destaca el Cuerpo de Polica del estado Lara, que para alcanzar sus objetivos,
ha de concentrarse en su talento humano y el sistema de interacciones constantes que
transcurren en el hacer de esta organizacin, a fin de alcanzar una fuerza de trabajo
vital y de acuerdos psicosociales en la dinmica que les permita desplegarse en
contextos de incertidumbre con motivacin en el desempeo.
Sin embargo, los funcionarios policiales en un enfoque de experiencias en las
actuaciones institucionales dentro de la cual emergen mltiples pensamientos y
comportamientos humanos, que de algn modo tienen que ver con el aspecto
motivacional para alcanzar los objetivos en el contexto gerencial, le corresponde
proceder de manera responsable con las normas, valores, estilos de comunicacin,
comportamientos, creencias, liderazgo, lenguajes y smbolos que lo identifique con la
organizacin.
Bajo este contexto puedo interpretar esquemas de accionamiento dentro
del entorno laboral, pero en forma natural, flexible, informal y dialgica, resuma
argumentos vlidos enfocados sobre la gestin del talento humano desde la
perspectiva de la motivacin en el hacer cotidiano de los funcionarios policiales. En
este sentido, el desempeo es un foco de inters para el Cuerpo de Polica, que ha de
revisarse especficamente la dinmica de los movimientos sociales ante las diversas
circunstancias que rodean las formas de proceder en la praxis laboral.
Ahora bien, la interpretacin de la gestin del talento humano es un enfoque del
quehacer organizacional que debe estar centrado en el conocimiento, las destrezas y
habilidades gerenciales, para que se deje ver la coordinacin y planificacin de las
actividades centradas en el compromiso, entendindose este ltimo como parte
implcita de la motivacin que puede transformar la estructura de la organizacin y
aportar valor aadido a las dinmicas concretas operacionales.
Hechas las consideraciones anteriores, la gestin del talento humano se centra
en el funcionario policial, a travs de su desempeo laboral, en la interaccin con los
otros miembros de la organizacin, desde la intersubjetividad, la cual tiene que ver
con la dimensin humana en el ser, hacer conocer y el convivir. Es as que surge la
necesidad de visualizar la gestin del talento humano en el Cuerpo de Polica, para
explicar la gestin de los oficiales con valor agregado, para lograr a travs de ellos la
excelencia organizacional.
En otro orden de ideas, esta investigacin permite la participacin de los actores
sociales que forman parte del estudio, representando as la investigacin cualitativa,
fundamentada en el mtodo fenomenolgico-hermenutico, segn Heidegger (2005).
Asimismo, para facilitar la lectura de esta investigacin se dividi en momentos,
constituyendo un todo que implica el reto de formular desde las evidencias una teora.
As se contextualiz la presente investigacin: Momento I, se plasm la
aproximacin al fenmeno de estudio a investigar, logrando realizar una
aproximacin al fenmeno de estudio: Gestin del Talento Humano desde
perspectiva de la Motivacin en el Cuerpo de Polica del Estado Lara. Determinado
por una primera aproximacin onto-epistmica, que destaca los primeros hallazgos
del estudio investigativo, acentuado en la participacin activa de los actores sociales

2
que interactan con el investigador. As como las intencionalidades de la
investigacin, pertinencia y relevancia.
Momento II, en cuanto al contexto terico en el mismo se efectu una
exhaustiva revisin y anlisis del estado del arte, donde se destacaron los estudios
previos internacionales, nacionales y regionales, las orientaciones tericas vinculadas
con la temtica en estudio: Gestin del Talento Humano desde perspectiva de la
Motivacin en el Cuerpo de Polica del Estado Lara.
Momento III, destaque la fundamentacin ontolgica, epistemolgica y
metodolgica de la investigacin, actores sociales, tcnica de recoleccin de la
informacin, categorizacin y codificacin, triangulacin de la informacin, diseo
de la investigacin que comprende la etapa previa, descriptiva y estructural. Adems
presente la fiabilidad de la investigacin.
Igualmente, en el Momento IV: Hallazgos, hice referencia al proceso
interpretativo y de descubrimientos; la Primera estacin comprende la categorizacin
y codificacin, desplegada respecto a las categoras: Motivacin, Gerencia y Gestin
del talento humano, con sus respectivas subcategoras emergentes, al final de ellas
presente la interpretacin holstica sobre los hallazgos percibidos en las voces de los
actores sociales. En la Segunda Estacin, organic la informacin devenida en
cuadros de contenido y la exgesis correspondiente y en la Tercera Estacin, realice
la triangulacin de la informacin.
En cuanto al Momento V: Teora Sustantiva, devel la gestin del talento
humano, gerencia y motivacin en el Cuerpo Policial del estado Lara, se estructura en
los siguientes apartados: a manera de introduccin, propsitos orientadores de la
teora, contribucin de la teora a la organizacin policial, interpretacin de las
categoras selectivas: Conocimiento sobre las necesidades de logro, afiliacin y poder
para mantener una alta motivacin y atraccin pertinente hacia el Cuerpo de Polica,
Creacin de la practigua de la motivacin para implementar el reconocimiento e
incentivos de subsistencia al funcionario.
Asimismo, las categoras selectivas: Trabajo en Equipo en los Diferentes
Niveles de Desempeo tico Funcionarial, Gerencia Policial de Acompaamiento y

3
Control Interno para la Adaptabilidad del Funcionario en el Esfuerzo por Alcanzar las
Metas Profesionales e Institucionales, Apoyo Interinstitucional del Estado para
Mejorar la Imagen de la Carrera Profesional del Ser Polica, Reentrenamiento y
desarrollo de oportunidades acadmicas profesionales y personales en la fijacin
estratgica de la organizacin; Enfoques de liderazgo compartido como principio de
carcter humanitario para superar las fallas en la funcin policial. Tambin la teora
sustantiva contiene los ejes ontolgico, epistemolgico y gerencial.
Finalmente, en el momento VI, present las reflexiones al hacer uso de la
metfora: Cuando el Ro Suena, al concretar algunos eventos de la realidad indagada
en la similitud sobre la situacin de la organizacin policial frente a la diversidad de
tropiezos, limitaciones de recursos y escenarios posibles sobre la gestin del talento
humano en la caracterizacin de la barreras y limitaciones personales, profesionales e
institucionales en el hacer y sentir de los funcionarios policiales. Finalmente, se
destacan las referencias.

4
MOMENTO I

APROXIMACIN AL FENMENO DE ESTUDIO

Caracterizacin de la realidad

El proceso de la globalizacin, establece un nuevo orden mundial, el cual


constituye un proceso de integracin universal que consiste en la
creciente comunicacin e interdependencia entre las diferentes naciones
del mundo uniendo sus mercados, sociedades y culturas. Esto se lleva a cabo a travs
de una serie de transformaciones sociales, econmicas, polticas culturales y
tecnolgicas que les dan un carcter global, convirtindolo en un lugar interconectado
al quehacer y entendimiento del ser humano, como plataforma indispensable y
necesaria en las organizaciones para alcanzar la productividad y la competitividad.
As la globalizacin ha contribuido que a travs del tiempo, las personas hayan
conformado organizaciones empresariales e institucionales para el desarrollo de los
pases. En dicho proceso, la humanidad ha progresado, as como lo ha hecho la
gerencia en las diversas reas del saber para adecuarse a los invariables cambios. Por
ello, es notable la tendencia mundial de gestionar el conocimiento para un futuro
razonable, en el cual las acciones acertadas del personal que integran cada empresa,
representa una ventaja competitiva para el progreso y el xito.
En este orden de ideas, resalta la necesidad de contar con un personal
comprometido en el fortalecimiento continuo, para interpretar las realidades internas
y externas de las instituciones. Es as como la capacidad que tiene el individuo para
ser, conocer, hacer y convivir, genera una postura conciliadora entre los propios
intereses y aquellos que demanda la institucin, los cuales han de verse dentro de un
sistema compuesto de elementos, mtodos y factores que establecen aspectos
caractersticos en la gerencia.
Al respecto, Alles (2008), argumenta que la motivacin de las personas en el
mbito laboral usualmente no se basa "en lo que los directivos creen que los
colaboradores necesitan, sino en lo que ellos en realidad desean. Sin motivacin, una
organizacin no funciona, lo cual significa que es esencial para el buen
funcionamiento de una organizacin" (p. 301).
Al pensar sobre esta realidad, puedo entender que las instituciones han de
contar con un personal motivado, que al actuar en funcin de la productividad, a
travs de comportamientos humanos se ajusten a ciertos rangos de motivacin en el
trabajo, canalizados en la gestin del talento humano en torno a la identificacin de
las necesidades organizacionales pero tambin de las personas. En palabras de Veras
y Cuello (2007), la gestin del talento humano "es la forma como la organizacin
libera, utiliza, desarrolla, motiva e implica todas las capacidades y el potencial de su
personal, con miras a una mejora sistemtica y permanente tanto de ste como de la
propia organizacin" (p. 14).
Los argumentos expresados hacen ver la efectividad y garanta que la gestin
del talento humano le atribuye al mejoramiento de las organizaciones, puesto que
representa un componente gerencial, en su esencia de promover el desarrollo de las
personas, en un mbito coordinado de mejores relaciones en la dinmica integral para
actuar desde una perspectiva de la motivacin, en la cual se ha de valorar el trabajo en
equipo y las decisiones compartidas que permitan alcanzar las metas en los niveles
operativos de funcionabilidad exitosa.
De hecho, la gestin del talento humano se define en los escenarios de
planificacin de los procesos a travs de una serie de pasos bien definidos, los cuales
permiten un engranaje entre el talento humano y los recursos fsicos y financieros, en
funcin de alcanzar los objetivos organizacionales. Por lo tanto, dicho proceso
constituye un componente significativo de la gerencia al reconocer un sistema de
necesidades, motivaciones, intereses y cambios que deben ser considerados
conscientemente, en el contexto de las relaciones sociales en la que se involucran
las organizaciones.

6
Esta situacin de relacionarse socialmente en las organizaciones, impulsa la
identificacin del talento humano entre s, adems de la motivacin que representan
aquellos procesos psicolgicos que causan la estimulacin, la direccin y la
persistencia de acciones voluntarias dirigidas a los objetivos, en funcin de las
actividades orientadas al alcance de las metas y el deber tico que proyecta al gerente
en escenarios de saber actuar y reconocer el comportamiento de sus colaboradores.
De acuerdo con Chiavenato (2007), la gestin del talento humano se refiere al
proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que
adems desarrolla y retiene a un talento humano existente (p. 71). Este argumento
destaca situaciones relacionadas con el potencial de las personas, entendido como
talento, dentro de su puesto de trabajo.
Por esta razn, el trmino gestin del talento representa diversos tipos de
actividades en la funcionabilidad del hacer organizacional, que en el mbito
gerencial, expresan capacidades distribuidas para el cumplimiento de los procesos. Al
respecto Chiavenato (ob. cit), aade que:

Las personas junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales, se


convierten en la base principal de la organizacin, dando paso a un nuevo
enfoque: la gestin del talento humano; que expresa la forma en que las
personas se comportan, deciden, actan, trabajan, desempean y mejoran
sus actividades, atienden a los clientes y realizan los negocios de las
organizaciones, tiene dimensiones muy variadas (p. 97).

Cabe resaltar que parte de este fundamento humano representa el fundamento


institucional, para atribuir efectividad en el hacer de las polticas y directrices de las
organizaciones, lo cual hace pensar sobre la importancia de saber cmo ajustar las
actividades a fin que cada uno aporte sus talentos. No obstante, el hombre es un ser
complejo, dotado de capacidades, que tiene sus propios razonamientos, roles,
desempeos y comportamientos, como tambin su motivacin para llevar a cabo las
acciones propias que les son encomendadas.
Al parafrasear los razonamientos de lvaro, Garrido y Ramrez (2013), ms
all de las concepciones bsicas que hacen referencia a la posicin que ocupa el
trabajador en la estructura social, se distingue aparejado el desempeo de

7
determinados roles, la sociologa establece otras distinciones ulteriores como son los
roles y el estatus, que pueden ser adquiridos como tambin asignados en la
institucin.
En el caso que los estatus y roles conseguidos por el individuo gracias a sus
actuaciones dentro de un sistema social que permite la movilidad de sus miembros, la
gestin del talento humano en trminos de desempeo del rol profesional, es una
consecuencia directa de tales actuaciones desde una perspectiva de la motivacin de
la movilidad social.
En consecuencia, la gestin del talento humano como parte de la gerencia, ha
de significar el hecho que la organizacin se mueve dentro de un mundo conformado
por personas que han de estar identificadas con ella ubicndose sistemticamente en
los esfuerzos, habilidades de comunicacin y dinmicas como trabajadores,
relacionados con sus ideas, costumbres, estimulacin, intereses, valores, destrezas y
potencialidades, los cuales fundamentan los progresos de su hacer y sentir.
Quiere decir entonces que, al interpretar la gestin del talento humano, se ha de
mantener una plataforma informativa sobre aquellas labores profesionales del
personal, la ubicacin estructural dentro de la organizacin, el conocimiento que
poseen, as como identificar sus expectativas y necesidades, para poder traducir este
conjunto de caracterizaciones en normas, estrategias, procesos, sistemas, estructuras y
decisiones organizacionales dentro de un marco complejo de acciones. Por ello, he de
considerar que la gerencia debe crear escenarios integrales para el desenvolvimiento
del talento humano dentro de un marco de referencia holstico de comportamiento
humano.
Bajo este bosquejo quise entrar en la organizacin Cuerpo de Polica del estado
Lara, estructurado por el nivel Direccin, el de apoyo integrado por las Oficinas de
Direcciones, y el nivel sustantivo integrado por Centros de Coordinacin Policial y
estaciones, en donde participan activamente los funcionarios policiales en las reas de
tanto administrativas como operativas; brindando la seguridad en operaciones propias
del servicio, gestin administrativa y presupuesto, gestin de la informacin y

8
telecomunicaciones, a fin de construir los contenidos de saberes y hacres de quienes
viven y experimentan la gestin del talento humano.
La misin de esta institucin est en garantizar y velar por el cumplimiento del
ordenamiento jurdico y los derechos humanos como organismos de seguridad
ciudadana, integrado por hombres y mujeres con principios ticos-morales, con
vocacin de servicio y sentido de pertenencia. De acuerdo a su misin, el Cuerpo de
Polica es garante de la conducta de sus integrantes, respetuoso de las normas y los
derechos humanos, para servir a la sociedad.
En cuanto a la visin del Cuerpo de Polica del estado Lara, se centra en
conformar un organismo de seguridad ciudadana, con proyeccin nacional e
internacional, defensores de los valores y principios ticos universales, generadores
de activos, de conocimiento y vinculados a las necesidades sociales. Una institucin
con un alto sentido del deber, espritu de cuerpo y vocacin de servicio, que conlleva
a conformar un funcionario eficiente y eficaz.
En tal sentido, se distingue el escenario gerencial, de acuerdo a las experiencias
en la formacin del conocimiento en el acercamiento a esta realidad, en el cual se
enfatizan los principios de esta organizacin humana, la virtud de la constancia y la
disciplina, como valores aadidos para alcanzar los objetivos. Es decir, la estructura
organizativa del Cuerpo de Polica del estado Lara, indica tres niveles en los rangos
de los funcionarios policiales, en el cual el primero corresponde a las
responsabilidades en la ejecucin de actividades operacionales, de contacto inmediato
con la ciudadana, integrado, en orden ascendente por: oficiales, oficiales agregados,
oficiales jefes.
Al segundo nivel, le conciernen las competencias de direccin media, diseo de
operaciones, supervisin y evaluacin a nivel tctico, est integrado en orden
ascendente por los supervisores, supervisores agregados y supervisores jefes. El
tercer nivel, con trabajo de alta direccin, planificacin y evaluacin estratgica, se
encuentra constituido, en orden ascendente, por comisionados, comisionados
agregados y comisionados jefes.

9
Asimismo, este ltimo nivel, con obligaciones en la gerencia del Cuerpo de
Polica, es precisamente, quien dirige esta organizacin humana hacia los objetivos
fijados, mediante planes y programas concretos para asegurar el correcto desarrollo
de las operaciones, as como las actividades, facilitando que sus miembros
contribuyan al logro de tales objetivos con estrategias de planificacin, organizacin,
direccin y control, para el fortalecimiento de la institucin; adems, de crear
polticas en la gestin del talento humano, motivndolos en el cumplimiento de sus
desempeos de acuerdo con los propsitos de la organizacin.
Sin embargo, las polticas en la gestin del talento humano del Cuerpo de
Polica, advierte la necesidad de reflexionar sobre los cambios que se manifiestan en
el entorno, debido a las exigencias y requerimientos de respuestas efectivas que
demandan la actuacin del talento humano, con nuevas actitudes y comportamientos
efectivos para el alcance de los procesos administrativos y operativos motivndolos al
cumplimiento de sus obligaciones con la ciudadana concertados con la realidad
institucional.
De esta manera, el Cuerpo de Polica, es una institucin encargada de velar por
la seguridad y la tranquilidad del ciudadano, sin discriminaciones de origen tnico, o
de sexo, credo, orientacin sexual o aquellas que tengan por objeto anular o
menoscabar el reconocimiento, en el goce o ejercicio de condiciones de igualdad de
los derechos y libertades de toda persona.
Esta institucin policial utiliza como base para la asignacin de cargos,
ascensos, transferencias, traslados, comisin de servicios, ejercicio de cargos de alto
nivel, retiros, reingreso y reincorporacin de funcionarios policiales, la evaluacin del
desempeo; la cual exige la valoracin de las condiciones ticas, profesionales,
tcnicas, fsicas y psicolgicas de los oficiales para la asignacin de un cargo
determinado.
Por lo tanto, la evaluacin del desempeo est ligada a un conjunto orgnico,
integrado de polticas y servicios que garantizan la unidad del proceso en la
formacin y desarrollo profesional permanente, cuestin que tiene que ver con la
motivacin que le permita al personal sostener una orientacin en el camino

10
construido sobre la base de la aspiracin a los cargos y ascensos en la institucin
policial.
Ahora, la Ley Orgnica del Servicio de Polica y del Cuerpo de Polica
Nacional Bolivariana (2009), faculta a la Secretara Ejecutiva del Consejo General de
Polica adscrita al Ministerio del Poder Popular para las Relaciones Interiores,
Justicia y Paz, para organizar un plan de trabajo fundamentado en el diseo de
estndares nacionales cuya pretensin bsica es desplegar la nueva doctrina policial,
las normas mnimas comunes para los cuerpos policiales y los mecanismos ms
adecuados para la puesta en marcha de todas las obligaciones comunes en el mbito
nacional, estadal y municipal.
Bajo este contexto se pretende resolver problemas inmediatos relacionados con
el desempeo del talento humano, la rendicin de cuentas, el uso de fuerza, la carrera
policial, la atencin a las vctimas, la estructura organizativa, las instalaciones y el
medio ambiente laboral, el equipamiento individual e institucional, la homologacin
y reclasificacin de los niveles jerrquicos, el ingreso a la academia y a los cuerpos
de polica, el servicio de polica comunal y las prcticas de vigilancia y patrullaje.
En el mismo orden de ideas, los avances en el Cuerpo de Polica del estado
Lara, se alcanzan en el ao 2010 cuando se inicia la reforma institucional necesaria a
corto, mediano y largo plazo, en un plan de adecuacin para el proceso de
homologacin y reclasificacin de los rangos policiales, que le cambi el nombre a la
institucin policial y sustituy las jerarquas y los grados de los funcionarios, que se
encontraban representados en la tropa, desde el agente hasta el sargento y los
oficiales, desde el Sub-Inspector hasta el Comisario General.
Este fenmeno de la homologacin y reclasificacin de rangos policiales que
experimentaron los funcionarios, se llev a cabo en el ao 2011, de acuerdo a una
tabla elaborada por el Consejo General de Polica, en la cual se computaban los aos
de servicio en la funcin policial, el nivel acadmico y el tiempo de duracin del
curso realizado por los oficiales en la Escuela de Polica, el puntaje de la sumatoria en
estos tres componentes indicaba en cul nivel se ubicaba el funcionario policial para

11
presentar la prueba de competencia y de esta manera se obtena el nuevo rango
policial.
Ahora bien, la experiencia vivida por aquellos funcionarios que tenan carreras
universitarias, les permiti obtener rangos y cargos muy altos, que en el viejo modelo
eran solo para los ms antiguos y los que no concordaban con aos de servicio, nivel
acadmico y tiempo de duracin del curso, pasaron a ser subalternos en cargos y
rangos inferiores de aquellos funcionarios que antes fueron sus subordinados. Esta
accin trajo como consecuencia insubordinacin, desmotivacin, prdida de mandos,
funcionarios que no se atreven an a asumir el rol que les corresponde por el nuevo
rango obtenido ms bien, prefieren tener el rango pero no el comando y se subordinan
a sus subalternos.
Todo ello ocurre debido a que en el Cuerpo de Polica los funcionarios estaban
acostumbrados a vivir el fenmeno de la gestin del talento humano, de dos maneras,
en la primera existan los oficiales de carrera que se formaron para gerenciar y la
segunda la tropa, que realizaban el trabajo operativo, slo cumplan las directrices
ordenadas por la gerencia. Todas estas modificaciones abren el foco de atencin e
inspiracin del personal al asumir una labor para la cual no se haban preparado ni
acadmica ni psicolgicamente.
No obstante, se ha de aplicar el Decreto con Rango Valor y Fuerza de Ley del
Estatuto de la Funcin Policial (2015) que regula la funcin policial, la disciplina y la
relacin de trabajo en el Cuerpo de Polica, adems de superar el temor de reportar las
novedades, es decir, los delitos y faltas en que incurren los funcionarios policiales,
para no verse involucrados en inconvenientes con subordinados o iguales.
La mencionada ley, tiene por objeto regir las relaciones de empleo pblico entre
los funcionarios y funcionarias policiales y los cuerpos de polica de la
administracin pblica nacional, estadal y municipal, que comprende: el sistema de
direccin y de gestin de la funcin policial y la articulacin de la carrera policial; el
sistema de administracin de personal.
Igualmente incluye la planificacin del talento humano, el proceso de
reclutamiento, seleccin, ingreso, induccin, educacin y desarrollo, planificacin de

12
la carrera, evaluacin de mritos, ascensos, traslados, transferencias, valoracin y
clasificacin de cargos, jerarquas, escalas de remuneraciones y beneficios, permisos,
licencias y rgimen disciplinario; los derechos, garantas y deberes de los
funcionarios y funcionarias policiales en sus relaciones de empleo pblico.
Asimismo, la expresin de la Ley Orgnica del Servicio de Polica y del Cuerpo
de Polica Nacional Bolivariana (ob. cit), creada para regular el servicio de polica en
los distintos mbitos poltico-territoriales y su rectora, as como la creacin,
organizacin y competencias del Cuerpo de Polica Nacional Bolivariana, es una
expresin de las normas, principios y valores establecidos en la Constitucin de la
Repblica Bolivariana de Venezuela.
Es menester destacar, que la gerencia de talento humano del Cuerpo de Polica,
para garantizar el comportamiento de los funcionarios que van a trabajar en el
contexto de la seguridad, debe cumplir con el mecanismo de seleccin de candidatos
para el ingreso a la institucin, a fin que stos cumplan con los requisitos de ingreso a
la carrera policial. He de resaltar que ellos ingresan como bachilleres y hacen carrera
en estas instituciones de seguridad, debido a que se cuenta con la Universidad
Nacional Experimental de la Seguridad (UNES), para la formacin del talento
humano.
En este sentido, corresponde a la oficina de talento humano del Cuerpo de
Polica organizar y realizar los procedimientos de ingreso a los cargos de la carrera
policial a travs de un equipo tcnico de procesos de ingreso, el cual tendr carcter
permanente, objetivo e imparcial y cumple las funciones de asesora y trmite de
estos procedimientos.
Del mismo modo, para las formas de ingreso, se establece todo lo referente al
presupuesto de gasto que va a generar la incorporacin de nuevos funcionarios a la
nmina, es decir, cuanto le cuesta al estado cada funcionario de nuevo ingreso, con
todos los beneficios socioeconmicos, as como estar contemplado en el plan de
personal del cuerpo de polica y aprobado por el Ministerio del Poder Popular del
Interior, Justicia y Paz. Este plan de personal para ingresos debe ser proporcional a la

13
estructura organizativa de cargos y presupuesto aprobado, para la aplicacin de los
procedimientos en materia de administracin de personal.
Posteriormente, el funcionario ya en la carrera policial, es sujeto a evaluaciones
de desempeo tanto individual como por equipos de trabajo, a travs de un sistema
fundamentado en criterios de eficacia y eficiencia, que permite calibrar los logros y
avances de cada funcionario o funcionaria policial en su carrera de una forma
objetiva, imparcial e integral.
Bajo tales efectos el Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley del Estatuto de
la funcin Policial (2015), expresa que los incentivos laborales estn compuestos por:
la orden al mrito del servicio de polica en tres clases; los listados de funcionarios y
funcionarias policiales del mes y otras distinciones. De acuerdo a este contexto
reglamentario, el funcionario policial que sea distinguido con estos honores frente a
sus compaeros, es una motivacin para realizar cada vez mejor su trabajo.
En cuanto a la formacin continua, es un principio fundamental de la
capacitacin para el desempeo de la funcin policial. Por lo tanto, se establecen las
reas, aspectos temticos, alcance, modalidades, sistemas de entrenamiento continuo
y evaluacin en materia de formacin continua, a los fines de lograr la permanente
actualizacin y niveles adecuados de respuesta de los cuerpos de polica y de sus
funcionarios y funcionarias a las exigencias de la poblacin en materia de seguridad
ciudadana.
Por otro lado, est el reentrenamiento para el servicio, que constituye un
derecho de los funcionarios y funcionarias policiales y una exigencia peridica, al
menos cada dos aos. Su finalidad es la de proporcionar condiciones que incrementen
la seguridad, previsibilidad, eficacia y eficiencia en la prestacin del servicio policial,
en beneficio de la colectividad y de los propios funcionarios y funcionarias policiales.
En este sentido, al Cuerpo de Polica del estado Lara le corresponde desarrollar,
conforme a los lineamientos del Ministerio del Poder Popular con competencia en
materia de seguridad ciudadana, los planes y programas de reentrenamiento que
permitan la uniformidad, sinergia y confiabilidad del desempeo policial, al tomar en
consideracin las particularidades regionales y locales correspondientes.

14
Es importante preservar la salud y la seguridad laboral de los funcionarios y
funcionarias policiales, especialmente las responsabilidades derivadas de las
enfermedades profesionales y accidentes de trabajo en actos de servicio, as como los
servicios de seguridad y salud en el trabajo.
Todos estos hechos hacen ver que la gestin del talento humano constituye un
eje fundamental para el Cuerpo de Polica del estado Lara, por tanto a su
administracin le corresponde explorar los conocimientos, aptitudes y habilidades,
agrupados a cada uno de los espacios del desempeo humano, en funcin de
constituir los beneficios de acciones generadoras de valor para los funcionarios
policiales.
Al reflexionar sobre la gestin del talento humano se localizan escenarios
significativos de comportamiento humano donde el desapego, el egosmo, la envidia
y la negacin en la idea del funcionario policial, es vista en la estructuras de tal
gestin, de forma constante, para cumplir las responsabilidades atribuidas en la
funcionabilidad ejecutora de la actuacin personal y profesional dentro y fuera de la
institucin.
Esta disposicin, que involucra al talento humano con sus conocimientos,
actitudes, motivaciones, habilidades y destrezas de servicio al colectivo social, como
tambin en el despliegue de sus valores, evidencia la necesidad de interpretar desde el
punto de vista gerencial algunos cambios respecto al estmulo motivacional, al
potenciar un estado de desarrollo personal del funcionario policial en torno a la
autoestima, actualizacin profesional, reconocimientos, entre otros; que avizoren un
horizonte inspirador para que emerja un nuevo ser desde la significatividad que cada
uno de ellos le atribuye al considerarse como oficial.
No obstante, esta idea se refuerza con el sustento conceptual al cual hace
alusin Mndez (2004), en cuanto: El sistema de gerencia policial sigue viviendo
una de sus mayores paradojas: Presenta un deficiente rendimiento institucional al
tiempo que posee una inmensa riqueza de valor humano, actualmente subutilizado
(p.1). Es decir, los valores a los cuales se sujeta el servicio policial, se deben

15
representar en trminos de competencia del talento humano, por la capacidad que
socialmente se exige para la transformacin del Cuerpo Policial.
Estas consideraciones en las voces de los propios funcionarios policiales,
destacan aspectos cargados de esta conviccin. Me encontr en la realidad cotidiana y
de manera informal algunas personas identificadas con la institucin policial, con
sentido de pertenencia, pero con mucha preocupacin por la necesidad de vincular
valores y tica entre los funcionarios policiales, con mayor estmulo en la actuacin
de los intereses de las comunidades y la organizacin en general.
De hecho, las expresiones de funcionarios policiales manifiestan que la
institucin es disciplinada bajo la consideracin de seguir la disciplina voluntaria y de
servicio activo, al sostener relaciones de respeto, solidaridad y tambin para dar
cumplimiento a los propsitos operativos, tcticos y estratgicos de la institucin, por
lo tanto, es una situacin que me invita a ahondar en la investigacin para interpretar
el sentido atribuido por el Cuerpo de Polica del estado Lara a la gestin del talento
humano desde la perspectiva de la motivacin. A modo de resaltar parte de la
informacin que de manera preliminar me expresaron, encuentro pertinente citar la
opinin del Jefe del Departamento de pasivos laborales del Cuerpo de Polica del
estado Lara, el cual seal:

Yo comenc a trabajar en la Polica hace muchos aos, en esos tiempos


era estudiante universitario de la UCLA, vengo de gente humilde, de
escasos recursos econmicos, lo que me llevo a buscar trabajo y dejar los
estudios a un lado, buscando un salario fijo, para mantener a mi familia,
hice el curso, una vez aqu estuve trabajando en la brigada motorizada,
dure como tres aos, despus me trasladaron a Logstica, una oficina
administrativa en la que mis compaeros comenzaron a criticarme que
como era posible que un nuevo estuviera en las oficinas, puse en practicas
mis conocimientos en administracin, eso fue muy mal visto por todos, es
increble que la gente quera que me cambiaran porque pensaban que les
iba a quitar el puesto, yo lo que quera era aprender y ensear lo poco que
sabia, me senta tan desmotivado en mi trabajo, que aun vivo esas
experiencias, casi que renunciaba, este es un ambiente de trabajo muy
difcil, aqu nadie motiva a nadie, hace falta una gerencia mas humana,
que este mas pendiente de los funcionarios y descubra el talento que todos
tenemos, lo que podemos aportar a la institucin...

16
La interpretacin a la situacin expuesta, me hace pensar que segn las nuevas
atribuciones legales en materia de formacin del funcionario policial est por
construirse, no puede despreciarse el talento humano, al contrario, hay que
aprovechar el talento que cada uno posee, lo cual fortalece la institucin y el servicio
que se ofrece al colectivo.
El entendimiento humano de la gerencia, debera de ofrecer en este caso, un
puente de comunicacin directa cara a cara, para motivar al funcionario policial
acerca de las bondades del conocimiento y el alcance de un desempeo
comprometido con sus funciones, para su continuidad en la organizacin como centro
neurlgico de las acciones efectivas y apegadas a los requerimientos de la nueva
funcin policial, en materia de preparacin acadmica para el logro de los objetivos
en el cargo que desempea.
En estos momentos de transformacin y adecuacin a la nueva legislacin
policial venezolana, le corresponde a la gerencia de Talento Humano del Cuerpo de
Polica, develar el talento de cada funcionario, colocarlo en los puestos de trabajo
apropiados en la institucin, para cumplir con los objetivos propuestos. Esto va a
permitir al funcionario cumplir con su servicio, pero a la vez, lo va a motivar a
trabajar ms, a prepararse mejor en su puesto de trabajo, tener aspiraciones de llegar a
ser jefe de oficina y hasta director del Cuerpo Policial.
De esta forma, a la gerencia de Talento Humano le corresponde incentivar el
personal, para que estos aporten nuevos elementos que permitan estimular los
desempeos, no slo desde el punto de vista de los propios beneficios de los
funcionarios reflejados en mejores salarios, sino en las actitudes que han de
configurarse el valor de la formacin acadmica, el conocimiento que requiere para
desempear su tarea y la voluntad de servicio apegado a la institucionalidad, lo cual
tiene alcance a travs de alianzas estratgicas establecidas con la Universidad
Nacional Experimental de la Seguridad.
Todos lo funcionarios policiales del Cuerpo de Polica del estado Lara, son
importantes para la organizacin, y en esa razn el gerente de talento humano le
concierne conocer al personal, orlos para orientarlos en la resolucin de problemas,

17
no dejar que los funcionarios se vayan de la institucin, sino generar mecanismos que
contribuyan a despertar en ellos ese talento que todos poseen, porque la formacin y
la experiencia en el Cuerpo de Polica se aprovecha en beneficio del colectivo social.
En este orden de ideas, se expresa el Jefe del Departamento de Registro y
Control del Cuerpo de Polica del estado Lara, en conversacin informal sostenida en
la realidad de esta institucin, ante lo cual indic que:

En mi condicin de gerente, debo seleccionar al mejor hombre, y


proponerlo para que dirija a una agrupacin hacia las actividades propias
de orden pblico, por supuesto, que ese talento humano que me
corresponde seleccionar debe tener muy claro los valores, la disciplina y
la tica, porque somos ejemplo de ciudadana. Lo que pasa es que uno
debe saber que ser gerente no es fcil, porque uno tambin se equivoca
como ser humano, pero uno debe saber rodearse de un buen equipo que
tenga conocimiento en la gerencia del personal para que pueda salir
adelante y la organizacin policial tambin.

Este material informativo preliminar indica que el gerente no debe trabajar


solo, debe tener un equipo de trabajo en el cual pueda delegar funciones, cabe
agregar, una nueva forma de gestin ms sensible a las necesidades institucionales
desde la perspectiva de la motivacin, en la cual las actividades gerenciales, estn
basadas en el desarrollo de la propia institucin, conocer a los funcionarios
policiales, para asignarle las actividades propias del servicio que le corresponde
ejercer a cada quien con dominio y responsabilidad tica.
Por lo tanto, el gerente debe conocer sus funciones, que al ejecutarlas se ajuste
con lo establecido en el manual organizacional, en el cual la organizacin se vea
favorecida con las decisiones tomadas. Tal como lo seala Napolitano (2014), el
gerente debe ser sensible para comprender qu puede provocar una responsabilidad
mal asumida y tener bien en mente cules controles usar para evitar tales riesgos. La
claridad de las reglas que cada uno de ellos debe conocer los objetivos
organizacionales, que tienen que ver con la administracin de personal ante lo cual
ha de asumir los comportamientos cotidiano idneos.
Agrega adems Napolitano (ob. cit), que al conocer los riesgos y saberlos
controlar como todas las funciones, se fijan objetivos que "en su base operativa, el

18
gerente debe saber cules sern los puntos sobre los que se ver perjudicado y cules
son los indicadores objetivos que sern utilizados" (p. 123). Todo ello significa que
se ha de mover en todas las dimensionalidades dentro y fuera de la organizacin para
garantizar las motivaciones descritas, segn las necesidades del desempeo
organizado en la transparencia, equidad, solidaridad e informacin suficiente para
que el personal se forme segn las capacidades requeridas.
En este orden de ideas, al Jefe del Departamento de Registro y Control del
Cuerpo de Polica, le corresponde seleccionar entre un universo de funcionarios y
proponerlos para un cargo determinado con toda la caracterizacin sealada, ante lo
cual cabe agregar, que debe elegir al que presente mejores credenciales, en cuanto a
formacin acadmica, tiempo de servicio, experiencia en el cargo a desempear,
trabajo en equipo, as como tener muy claro los valores, la disciplina y la tica, entre
otros, van a ser los factores a considerar para favorecer al funcionario, y le
corresponde al jefe de este departamento, porque en esta oficina se encuentran los
historiales de cada funcionario.
Esta seleccin de funcionarios para ocupar cargos dentro de la institucin,
corresponde para todos los niveles jerrquicos de la estructura de la institucin, como
el estratgico, tctico y el operacional, as como desde el nivel de Direccin del
Cuerpo de Polica, hasta el nivel sustantivo en donde se encuentran las unidades
operativas, funcionarios que le corresponde el servicio de patrullaje en las calles
como funcionarios de proximidad con la ciudadana, es decir, los de primer contacto
con las personas que requieren del servicio policial. Frente a esta realidad traigo a
colacin la informacin que de manera informal me aport el comentario del Jefe del
Departamento de Nmina de la Direccin de Talento Humano del Cuerpo de Polica
del estado Lara:

Nadie le para a nada, parece que se hubiera perdido el liderazgo


institucional, ya uno no sabe a quin seguir, si los nuevos son los que
mandan y no lo saben hacer, entonces debe actuar la gerencia. Yo digo
que no se valora a la gente ya esto es muy complicado que uno le cuesta
entender la Polica, pero lo peor es que hay jefes que no saben nada de
administracin del talento humano, imagnense administrar personas,

19
gente que tiene ms conocimiento que los que estn mandando. Debemos
internalizar el cambio tan complejo que dio la Polica con la
homologacin y empezar a respetarnos y a trabajar por la institucin, la
tica, la buena gerencia y podamos ir ms all de lo que ya conocamos,
ponernos a estudiar y aprender.

Partiendo de esta informacin preliminar, se evidencia que la gerencia trascurre


en construcciones de aprendizajes necesarios para la formacin, motivacin y
desarrollo del talento humano, en funcin de garantizar un mejor desempeo al
responder a los desafos sociales que plantea un entorno cada vez ms complejo, con
la finalidad de favorecer el xito en las funciones y apostar por el crecimiento
profesional de los funcionarios policiales, en correspondencia con la apertura de
nuevos matices gerenciales que contribuyan al xito de los enfoques organizacionales
y de la misma actividad de xito que se espera del oficial.
En el marco de la organizacin policial, la homologacin y reclasificacin de
rangos policiales otorgo a unos cuantos funcionarios policiales una perspectiva de la
motivacin, para la continuidad de sus funciones en la institucin policial, debido a
que con sus estudios lograron llegar a rangos de nivel estratgico y por supuesto, a
cargos que ellos no pensaron alcanzar por su formacin policial tradicionalmente
enfocada para estar en la tropa.
De modo que esta oportunidad que se ofrece para la transformacin de la
institucin a travs del estamento legal concebido en el Decreto con Rango Valor y
Fuerza de Ley del Estatuto de la Funcin Policial(ob. cit) y la Ley Orgnica del
Servicio de Polica y del Cuerpo de Polica Nacional Bolivariana (ob. cit), es un
mbito que exige la preparacin de la alta gerencia estratgica y de nuevos
requerimientos cognitivos para que los funcionarios puedan asumir con xito las
instrucciones emanadas por los directores, ante lo cual deben estar cargados de
motivacin al logro.
Por otro lado, quienes no alcanzaron los rangos esperados por no poseer
estudios universitarios, pudieran asumir sus responsabilidades y reflexionar acerca de
la necesidad de avanzar hacia nuevos niveles de preparacin acadmica, lo cual
significa que la gerencia del talento humano ha de propiciar los escenarios

20
motivacionales necesarios para engranar el trabajo en equipo con xito, preparar
planes de aprendizaje continuo, buscar elementos y procesos inherentes al desempeo
con tica, disciplina, aplicacin de mtodos y procedimientos que eleven la moral del
funcionario policial, el amor por su institucin y la vocacin del servicio.
Lo expuesto, conlleva a plantear la gestin del talento humano desde la
perspectiva de la motivacin en el Cuerpo de Polica del estado Lara, como un mbito
de reflexiones profundas en la construccin del conocimiento hacia la bsqueda de
respuestas a las interrogantes que se presentan a continuacin:
Cules son los significados otorgados por los actores sociales acerca de la
gestin del talento humano desde la perspectiva de la motivacin en el Cuerpo
Policial del estado Lara?
Cmo entramar los aspectos significantes derivados desde las voces de los
actores sociales inherentes a la gestin del talento humano desde la perspectiva de la
motivacin en el Cuerpo Policial del estado Lara?
Cules son los argumentos que configurarn una teora sustantiva acerca de la
Gestin del Talento Humano en el Cuerpo Policial del estado Lara?
Ante este reto de produccin intelectiva, reflexiono recurrentemente sobre la
carencia de una gestin del talento humano que muestre al ser humano como el ente
fundamental de las transformaciones organizacionales con nuevas actitudes y
comportamientos, an ms, en los niveles de la gerencia de ese talento humano y a tal
efecto formulo los siguientes intencionalidades investigativas:

Intencionalidades de la Investigacin

- Develar los significados otorgados por los actores sociales acerca de la gestin
del talento humano desde la perspectiva de la motivacin en el Cuerpo Policial del
estado Lara.
- Entramar los aspectos significantes que emergen desde las voces de los
actores sociales inherentes a la gestin del talento humano desde la perspectiva de la
motivacin en el Cuerpo Policial del estado Lara.

21
- Generar una teora sustantiva acerca de la gestin del talento humano desde la
perspectiva de la motivacin en el Cuerpo Policial del estado Lara.

Pertinencia y Relevancia del Estudio

Los enfoques legales en las transformaciones de las organizaciones pblicas y


particularmente aquellas que tienen que ver con la seguridad ciudadana, concretan la
valoracin del talento humano, por tanto, implican el devenir de nuevas situaciones
implicadas al comportamiento humano que han de reflexionarse sobre la base
motivacional para asumir responsabilidades gerenciales hacia el alcance de mejores
desempeos en atencin a las capacidades, habilidades, actitudes y aspectos ticos,
que particularmente enaltecen el servicio de los funcionarios policiales frente a las
competencias que dominan su hacer, a fin de ajustar los trminos del reconocimiento
ciudadano por la efectiva labor.
La perspectiva de la motivacin adquiere inters en la gestin del talento
humano para ajustar los trminos de la valoracin de los mejores ejercicios
estratgicos, operativos y tcticos, que se integren al potencial de promocin de las
acciones de servicio policial que transcurren bajo la garanta de la motivacin en el
trabajo. He all, la pertinencia de la presente investigacin en su contribucin a
develar los diferentes niveles de tal reconocimiento en la propia institucin, en tanto
que el principio bsico que rige a la gerencia del talento humano se entiende en
aquellas seales en las cuales la direccin y la gestin en la organizacin se basan en
el manejo efectivo de las potencialidades que tienen las personas en sus relaciones
con la organizacin.
En el mbito de la gerencia, la pertinencia y relevancia del estudio tambin
apoya la orientacin y reflexin permanente en la bsqueda institucional hacia el
rendimiento y mejor utilizacin de los talentos que favorecen las actuaciones en
tiempos de transformaciones sociales, puesto que al estar significados desde las
propias voces de los actores sociales han de impulsar el conocimiento postmoderno
hacia una interpretacin neo paradigmtica de carcter organizacional.

22
Asimismo la contribucin de este estudio respecto a la gestin del talento
humano desde una perspectiva de la motivacin concurre en un consentimiento
dinmico del hacer policial, en tanto se alcancen los procesos reflexivos que hacen
ver las necesidades de atencin del talento humano, no slo de alrededor de los
requerimientos que implican la situacin econmica y social de las organizaciones,
sino en lo que tiene que ver con el desarrollo y la transcendencia de niveles de
rendimiento y satisfaccin laboral.
Bajo esta perspectiva, el desempeo del gerente entendido como nuevas
habilidades y capacidades constituyen un argumento multidimensional, sensible y
humano capaz de estimular los cambios solicitados por el Estado, a travs del marco
legal correspondiente y en todo lo que tiene que ver con las implicaciones de las
tecnologas, mtodos, servicios, y motivaciones que propicien estar al tono con las
necesidades colectivas en la condicin de capacidades reunidas hacia la evolucin y
desarrollo organizacional.
Es as como el devenir del Cuerpo de Polica, requiere el bienestar del talento
humano, a fin de conservar su desempeo conforme a la plena identificacin de la
filosofa de gestin de la organizacin. Sin embargo, este escenario envuelve un
medio de correspondencia activo con lo que tiene que ver con la gestin del talento
humano, en un nuevo recorrido institucional que articule representaciones y
conductas propias a la identificacin orgnica y a la parte conexa del ser humano.
Por lo tanto, el procedimiento del profesional del talento humano que conserva
un rgimen de correspondencia con la organizacin, se orienta intrnsecamente en los
niveles de expectativas que se desean obtener y que la institucin exige extender.
Desde este contexto de consenso, interrelaciones y presentaciones de razonamiento y
entendimiento organizacional, se justifica la presente investigacin, dadas las nuevas
realidades que as lo determinan en cuanto a la satisfaccin laboral que el talento
humano ha de sostener permanentemente en las implicaciones de apoyo que ofrece la
direccin gerencial.
Desde la perspectiva motivacional, este estudio contribuy a la sensibilidad de
este aspecto por parte del funcionario policial que ha de mantener una comprensin

23
sobre los ajustes impostergables que exige el servicio policial frente a los ajustes en
las intenciones, fines especficos y principios que identifican la institucionalidad
desde la filosofa de gestin.
Aunque cada una de las estructuras gerenciales que componen los niveles de
mando en la organizacin policial dependen entre s, este estudio ofrece una
oportunidad para reflexionar a profundidad en torno a la organizacin, no es menos
cierto que se distinguen las metas institucionales establecidas que proporcionan
efectos multidimensionales, en las actitudes de los funcionarios cuando vean
reflejados en las opiniones de sus iguales en la conformacin de los intereses y
motivaciones perfilados hacia el recorrido de nuevas huellas de progreso en la gestin
del talento humano.
De manera que, la gerencia y sus colaboradores en la perspectiva de la
motivacin del funcionario policial ha de estar la significancia otorgada al
compromiso institucional de manera que, cada talento humano debe conseguir su
propia identificacin con el avance del conocimiento que respalda sus propios
esfuerzos y donde se destacan sus valores, costumbres, formas de accionar,
responsabilidades, metas, propsitos y enfoques de servicio, centrados en la
determinacin establecida por la organizacin, en tanto que sta vincula la gestin del
talento humano y la justificacin de la capacidad humana.
En el mbito acadmico, la relevancia de esta investigacin es pertinente en
cuanto a que su contribucin en el tema y objeto de estudio a proyectar la necesidad
de otras investigaciones de la misma naturaleza cualitativa para irrumpir en aspectos
de la gestin del talento humano, como proceso de acercamientos en el sentir y hacer
de los funcionarios policiales respaldadas en la tica y articuladas a los niveles de
desarrollo humano acordes con los lineamientos ministeriales.
La presente investigacin se enmarc en la lnea de investigacin: Pensamiento
y Desarrollo Gerencial del Doctorado en Gerencia de la Universidad Yacamb, al
atender la intencionalidad de su enfoque acadmico interdisciplinario apropiado para
el razonamiento y discusin profunda de nuevos conocimientos que permitirn
generar una aproximacin terica acerca de la gestin del talento humano desde la

24
perspectiva de la motivacin en el Cuerpo de Polica del estado Lara, relacionada con
el predominio de los nuevos estilos gerenciales y prospectivos en la innovacin de
otras organizaciones de la misma naturaleza en los esquemas contextuales que hacen
nfasis a la gestin del talento humano, como un mbito de trascendencia sensible al
mejoramiento y desarrollo de las instituciones.
Finalmente, el apoyo que ofrece esta investigacin es pertinente con los
lineamientos concebidos en la Ley del Plan de la Patria (2013), especficamente en lo
que tiene que ver con el objetivo estratgico formulado para expandir y consolidar la
prevencin integral y convivencia comunal, en corresponsabilidad con el Estado, a
travs del diseo, ejecucin y monitoreo del plan de prevencin integral en el mbito
nacional, la aplicacin de los planes pertinentes a la vigilancia de patrullaje;
activacin del Servicio de Polica Comunal.
Todo lo cual tiene que ver con el hacer y sentir de los funcionarios policiales
preparados para la accin conjunta y la ejecucin del plan de trabajo establecido en la
intensificacin del fortalecimiento de la investigacin, aprehensin y procesamiento
de informacin relacionada con su mbito de desempeo.

25
MOMENTO II

CONTEXTO TERICO

Este momento se desarroll al entender que la ciencia no tiene soporte alguno


que implante al fenmeno humano en el universo natural, ni tcnica idnea para
sujetar la complejidad que lo diferencia de todo otro fenmeno natural conocido. Por
ello, desde las organizaciones existentes, se procura la representacin del referente
humano como eje nuclear de las evoluciones y el logro de primordiales eventos
decisionales en momentos de incertidumbre.
La perspectiva de la evolucin en cuanto a los aspectos asociados con la gestin
del talento humano tienden hacia la bsqueda de un nivel ptimo en el cual se reflejen
representaciones institucionales ms sensibles en los procedimientos integrales y
operacionales de adaptacin a las nuevas realidades de la sociedad, como elemento
que permitan a las organizaciones contemporneas el hecho de ajustar en trminos de
escenarios del desempeo la intensidad de la motivacin al logro.
De esta manera, se describen los elementos que confieren sustentacin terica a
la presente investigacin. En atencin a ello, seguidamente se exponen aspectos
atinentes a la gerencia, gestin del talento humano y la motivacin, los cuales han de
permitir la orientacin y comprensin del objeto de estudio.

Estudios previos

A Nivel Internacional

Al tomar en cuenta la pertinencia sustantiva de otros autores en el mismo


campo de correspondencia con la presente investigacin, encontr diversos estudios
sobre la gestin del talento humano, tanto en el espacio internacional como en el
mbito nacional y local, ante lo cual, proced a considerar en identificarlos de acuerdo
a la presentacin al mundo acadmico segn una cronologa ascendente.
As Daz (2011), ttulo su investigacin: Prediccin del rendimiento laboral a
partir de indicadores de motivacin, personalidad y percepcin de factores
psicosociales, presentada en la Universidad Complutense de Madrid, Espaa. All
consider la gestin de talento humano de manera consciente sobre la posibilidad de
mejorar el rendimiento de la organizacin con prcticas novedosas de seleccin,
formacin, gestin del rendimiento y motivacin.
Metodolgicamente estructur la primera fase de estudio descriptivo y en la
segunda abord un estudio correlacional para tratar de identificar la vinculacin entre
los factores psicosociales en las demandas cognitivas, control, apoyo organizacional,
recompensas y la motivacin en los niveles de activacin, expectativas, ejecucin,
incentivo y satisfaccin, consideran un grupo participante de 368 trabajadores de la
seguridad ubicada en la Ciudad de Mxico. Los instrumentos utilizados fueron el
cuestionario y una escala de motivaciones psicosociales.
El anlisis discriminante de la informacin obtenida encontr una matriz de
correlaciones entre satisfaccin/motivacin/estrs/rendimiento, motivacin
/rendimiento, personalidad/rendimiento, factores psicosociales/rendimiento,
motivacin/personalidad, motivacin/factores psicosociales y personalidad/factores
psicosociales. Al cruzar los datos del rendimiento global, encontr que el rendimiento
del trabajador se relaciona de manera significativa con la aceptacin, reconocimiento,
autoestima y seguridad.
Como mbito de conclusiones seal que los factores psicosociales y las
distintas vinculaciones a la motivacin se perciben como demandas cognitivas en los
aspectos que demanda el puesto de trabajo. Las percepciones de los sujetos con
respecto al apoyo organizacional indican de manera concluyente que se representan
como aspectos positivos en lo que se refiere a la afabilidad en la cooperacin y
cordialidad y la apertura mental en torno al control de los impulsos.
Las recomendaciones se impulsan hacia la bsqueda de la organizacin y

27
coordinacin de estos factores a travs de la gestin del talento humano hacia niveles
de rendimiento aceptable desde la percepcin de factores psicosociales y de la
motivacin, que se asocia directamente con el rendimiento laboral, la persistencia en
el esfuerzo y la productividad de los trabajadores. El tipo de organizacin influye en
la intensidad de los factores psicosociales percibidos, por lo tanto la gestin del
talento humano puede influir positivamente en nuevos comportamientos y actitudes
de los empleados dentro de un entorno laboral positivo.
El aporte de esta investigacin en trminos de la informacin y generacin del
conocimiento, mantiene coherencia con el enfoque del fenmeno de estudio para
comprender la consecucin de formas de hacer y sentir en la gestin del talento
humano como una perspectiva de la motivacin en el Cuerpo Policial del estado
Lara, hacia la activacin de nuevos escenarios perceptibles en el inters institucional
hacia mejores desempeo en el trabajo y comprensin de las responsabilidades que
demandan situaciones cognitivas, voluntad y empata laboral en sintona con las
necesidades de los funcionarios policiales.
Bajo la misma singularidad del fenmeno se ubic a Villarroya (2011), quien
ttulo su investigacin: Las prcticas de recursos humanos y el rendimiento
organizacional. Un estudio contextualizado en la administracin local catalana,
presentado en la Universitat Rovira I Virgili, Espaa. La necesidad de hacer frente al
entorno competitivo requiere de las organizaciones y de la administracin pblica en
particular, adecuar la gestin del talento humano y regirse bajo principios de
eficiencia y eficacia para ser competitivos al proporcionar servicios pblicos.
La gestin del talento humano se ha convertido en una herramienta estratgica
para conseguir el desarrollo y la motivacin de los trabajadores hacia el rendimiento
organizacional, por lo tanto, al conocer las prcticas y situaciones del desempeo en
cuanto a los comportamientos de los empleados, se reflejar un impacto social e
institucional. El abordaje metodolgico de la investigacin trabaj con 320
empleados de ayuntamientos catalanes para llevar a cabo el anlisis con informacin
primaria obtenida a travs de una encuesta en 14 organizaciones.
Los resultados obtenidos despliegan una imagen representativa de las prcticas

28
de la gestin del talento humano en las percepciones de los empleados que tienen sus
comportamientos reflejados en el rendimiento de la organizacin. El anlisis
confirmatorio del modelo de relaciones que se plantea mediante la metodologa de
ecuaciones estructurales focaliza el hecho de conocer el sistema de relaciones y las
prcticas sensibilizadas en la gestin del talento humano.
De igual manera los hallazgos obtenidos son consistentes con los recogidos en
la literatura aunque la aportacin significativa en el campo de la administracin y la
gestin local otorga inters en la significacin de las particularidades que destacan la
importancia del compromiso como aspecto mediador entre las prcticas del talento
humano y los hallazgos en la satisfaccin laboral.
Las conclusiones derivadas como aspectos contributivos en el meta-anlisis de
la gestin del talento humano, hacen ver que las prcticas relacionadas al rendimiento
organizativo reflejan un impacto sobre las percepciones, actitudes y comportamientos
de los empleados que aportan el refuerzo del compromiso, la confianza y el refuerzo
de vnculos con la organizacin desde el punto de vista de la satisfaccin laboral.
El investigador recomend que las prcticas del talento humano empleadas en
las administraciones locales, han de registrar el arraigo y consolidacin en aspectos
como la seguridad en el empleo, formacin exhaustiva, proceso de seleccin,
incentivos del rendimiento, autonoma en el puesto de trabajo, participacin en la
toma de decisiones, evaluacin del desempeo, retribucin contingente y trabajo en
equipo como vnculos asociadas al aspecto motivacional y sentido de pertinencia de
los trabajadores.
Las implicaciones de esta investigacin con el fenmeno en estudio, contribuye
en el anlisis confirmatorio del modelo de relaciones planeado a travs de la
metodologa de las ecuaciones estructurales focalizada en el hecho de conocer el
sistema de relaciones y las prcticas sensibilizadas en la gestin del talento humano,
que tienen que ver con la gerencia del talento humano para lograr un alto grado de
compromiso institucional. Todo, ello, con el trabajo que realizan los empleados
pblicos, que en este caso tienen que ver con los funcionarios policiales, al manifestar
la satisfaccin con la labor que desarrollan en la perspectiva de la motivacin la cual

29
ha de evidenciar cierta disposicin para mejorar el funcionamiento organizativo y la
voluntariedad del talento humano al realizar tareas adicionales, mayor esfuerzo y
dedicacin en el cumplimiento de sus deberes.
En el mismo mbito del estudio, Aguilar (2011), present su investigacin:
Propuesta de un proyecto de formacin inicial de los cuerpos de polica local de la
Comunidad Valenciana basado en competencias, cuyo escenario acadmico se
consolid en la Universidad de Valencia, Espaa. La idea fue desplegar los elementos
significativos centrados en el perfeccionamiento del desempeo profesional del
funcionario policial como una herramienta indispensable, que en la gestin del talento
humano garantice luego, la seguridad ciudadana en la dinmica del apoyo gerencial e
institucional.
Metodolgicamente recab la informacin a travs de 21 entrevistas semi
estructuradas y llev a cabo el mtodo Delphi contando con la participacin de 17
expertos del mbito acadmico policial, para concretar en una de ellas, las
macrocompetencias, definidas como directrices curriculares y administrativas del
Cuerpo Policial, consideradas en la prevencin, intervencin, inspeccin y sancin.
Asimismo en la macrocompetencia de orientacin al servicio de la comunidad de la
policial inherente al auxilio y apoyo a colectivos desfavorecidos, la
macrocompetencia de seguridad vial, trfico, circulacin e investigacin y la
macrocompetencia que distingue la prevencin e intervencin para la proteccin de la
seguridad ciudadana.
De igual forma la metodologa para el anlisis de la informacin en la fase
exploratoria previa como producto de las entrevistas fue determinada por la teora
fundamentada en la comparacin constante para ir construyendo la realidad con base
en el interaccionismo simblico. Los hallazgos vislumbraron la necesidad de enfatizar
los contenidos de carcter procedimental y actitudinal sobre aquellos que tienen que
ver con el carcter nicamente conceptual.
La discusin de los resultados presentan en la macro categoras consideradas el
hecho de desarrollar las a todo policial local en el ejercicio de las funciones
encomendadas por ley y ante la demanda del mbito acadmico policial y de la

30
ciudadana. El carcter procedimental y actitudinal de las competencias en la
formacin policial no debe estar fragmentada sino posibilitar la integracin de
conocimientos, saberes, habilidades, actitudes y motivos de aprendizaje para
responder las demandas sociales actuales y a los requerimientos de los huertos de
polica local en un replanteamiento continuo de las competencias.
El investigador recomienda identificar las necesidades formativas de cada
aspirante al establecer una formacin continua y de aprendizaje permanente en la
identificacin de competencias como eje vertebrador de mejores desempeo e
intereses focalizados hacia un profesional reflexivo a travs de propuestas modulares
integrales deriva activas de la prctica policial, la exigencia social y la normativa
vigente.
La coincidencia de ambas investigaciones y el aspecto contributivo de este
estudio previo en la consideracin del fenmeno indagativo, se deja ver en las bases
de la gestin del talento humano del Cuerpo de Polica, para integrar competencias,
formacin continua y perfeccionamiento en las actitudes y aprendizajes que puedan
actualizar habilidades, formas de pensar y actuar del funcionario en el desarrollo de
las responsabilidades que reafirman los cambios estimados en Ley desde una
renovacin de sus necesidades y requerimientos actuales al dar respuestas coherentes,
eficaces y calidad a los ciudadanos.

A nivel Nacional

En el contexto nacional, y en la misma situacin de estudio inherente al


fenmeno que se aborda, se ubic la investigacin de Cabrera (2013), quien titul su
investigacin: Constructo epistmico de la gerencia del talento humano cvico-
castrense desde el paradigma de persona, presentada en la Universidad Nacional
Experimental de la Fuerza Armada Ncleo Barinas, en la Repblica Bolivariana de
Venezuela.
El enfoque paradigmtico de la persona, reconoce cuatro dimensiones humanas
(fsica, mental, emocional y espiritual), elementos que debe abordar el campo

31
gerencial para crear plena y armnicamente las situaciones acadmicas con base a la
espiritualidad. Metodolgicamente, la investigacin cualitativa fenomenolgica y
hermenutica, La investigacin consisti en la indagacin terica y la actividad de
campo de entrada en la recoleccin de informacin, a travs de la entrevista en
profundidad a residentes acadmicos de la Universidad Nacional Experimental de la
Fuerza Armada Ncleo Barinas. La validez interna estuvo focalizada en los
versionantes, los cuales aceptaron la calidad de las interpretaciones. La validez
externa fue transferida al jurado evaluador.
La imbricacin, de los hallazgos acerca de la gestin en esa casa de estudio, se
signific en la presentacin de que una gestin basada en la persona conlleva al
conocimiento, formacin, compresin del personal, mentalidad, existencia y la
inteligencia emocional que se ajustan a la socializacin, empata, motivacin,
humanismo, centralizacin, autoconcepto, autoevaluacin, autocontrol, no al
amiguismo, convivencia y sensibilizacin. Es decir reconocer al otro, de una manera
integral en la contribucin a la humanidad de su servicio, eventos stos que
permitieron generar el constructo epistmico.
Como hallazgos significativos relacionados con los planes de formacin que
aseguran el desarrollo de las personas con talento, el investigador focaliz el soporte
de los procesos operativos desde las necesidades que demandan las diferentes reas
funcionales y motivacionales, a travs de la direccin de polticas orientadas hacia el
potencial de las personas que aportan valor a la organizacin. Sin embargo, la falta de
planificacin de los procesos dificulta el xito en la operatividad que develaron la
atraccin, desarrollo y retencin de los trabajadores frente a la prioridad de adaptarse
a los continuos cambios del mercado de forma eficaz.
Se reflexiona sobre la gerencia acadmica de la Universidad al internalizar las
premisas delineadas del constructo epistmico donde el eje central es el ser humano,
por lo tanto, se han de asimilar en su gestin respecto a las dimensiones fsicas,
mental, emocional y espiritual para alcanzar el equilibrio armnico que conduce a la
autorrealizacin. En este sentido el trmino que se refiere a la socializacin, empata,
motivacin y humanismo, coincide con el procedimiento de integrar la gerencia a sus

32
colaboradores a fin de interactuar desde las capacidades que contribuyan al
autocontrol, la aceptacin del otro y el respeto.
Igualmente, la contribucin de este estudio previo, se sustenta al considerar la
gerencia acadmica universitaria, resalta es de la voz interior en la gestin del talento
humano para mejorar la calidad de vida desde el ser, a fin que cada quien haga lo que
les gusta y con lo que saben hacer, aportando as un modo de gerencia que combina
las cualidades lo cual trasciende la filosofa de la vida ms all del recinto
universitario, incluso para interactuar con las instituciones, en este caso policial desde
la proactividad de la organizacin.
Tambin, encontr la tesis doctoral de Del Canto (2014), titulada: Un estudio de
la gestin del capital humano que labora en los gobiernos locales del Estado
Carabobo, bajo un enfoque de las competencias en el contexto de la social
conocimiento, presentada en la Universidad de Carabobo, Valencia, Repblica
Bolivariana de Venezuela.
El enfoque holstico cuali-cuantitativo con la complementariedad de mtodos y
tcnicas fueron reguladas tomando los datos de los informantes clave de los gobierno
locales de los municipios Los Guayos, Naguanagua y San Diego del Estado
Carabobo. De modo que, las necesidades cumplidas en un orden ascendente hasta
llegar a la autorrealizacin permitirn desarrollar el potencial de los funcionarios
pblicos e incrementar sus niveles de motivacin, lo cual influye en el desempeo
positivo de sus actividades.
Devel que los preceptos relacionados con la motivacin del talento humano
desde una filosofa organizacional humanista encuentra el compromiso con los
funcionarios pblicos por parte de la gerencia para conseguir los mejores desempeos
en el proceso de compartir el poder, aumentar la confianza y facultar al individuo
para que se sienta competente en la labor desarrollada y el ritmo adecuado desde el
trabajo en equipo que impacta la decisin estratgica de la organizacin.
Las reflexiones finales se orientaron a entender la importancia de las
competencias soportadas en los procesos de administracin eficiente del capital
humano, para su mejoramiento y desarrollo con un alto contenido tico, donde la

33
gerencia protenica debe estar articulada con el rea de gestin del talento humano
basada en el monitoreo constante del entorno e involucrando directamente el
mejoramiento y desarrollo profesional de los funcionarios pblicos.
Se encontr pertinencia y contribucin de este estudio para comprender las
diferentes orientaciones que debe tomar la gestin del talento humano en la vida
laboral a fin de influir positivamente en el comportamiento motivacional del
funcionario pblico policial en el logro de los objetivos planteados en la tendencia de
iniciar un proceso regenerativo que reivindique el funcionario y consiga el equilibrio
organizacional eficiente.

A nivel Regional

Del mismo modo revis la investigacin realizada por Arteaga (2013), por
cuanto este trabajo apunt hacia una Aproximacin terica a la gerencia policial en
el estado Lara: en la perspectiva de sus actores sociales, presentada en la
Universidad Yacamb, Lara, Republica Bolivariana de Venezuela. La informacin
necesaria se obtuvo directamente de los gerentes del Cuerpo Policial, a tal efecto se
aplic una entrevista semi-estructurada con preguntas abiertas que generaron
repreguntas en funcin de lo que cada gerente inform; para interpretar la
observacin se procedi a la organizacin de la informacin para la asignacin de
categoras emergentes y la asignacin de los hallazgos.
La interpretacin de los hallazgos por categoras de anlisis se realiz en
atencin a los propsitos de la investigacin, adems de la contextualizacin de la
informacin obtenida con un sentido holstico, dialctico, subjetivo e intersubjetivo.
La condicin cualitativa de la investigacin y el mtodo fenomenolgico lo
consolid, al permitir el despliegue de un proceso cognitivo hermenutico, creativo,
critico y reflexivo que dio origen a una construccin terica de la gerencia policial en
el estado Lara; en la perspectiva de sus actores sociales.
La realidad encontrada en correspondencia al talento humano, permiti inducir
que la gestin del talento humano es desordenada, contraria a los principios de

34
postulados tericos que conlleva a estructuras flexibles en correspondencia con los
cambios. En este sentido, los gerentes enuncian su incapacidad para dirigir al
personal en el cambio organizacional y la gestin del talento humano, como una
realidad, que no puede ser transformada, limitando su funcionamiento al impulso de
la praxis policial ajustado nicamente al cumplimiento de resultados transitorios.
La gestin del talento humano, es desde una perspectiva hbil, un proceso
fundamental vinculado al conocimiento humano y necesidades motivacionales de los
funcionarios para generar los valores, creencias y principios en la cultura
organizacional; la razn es el encriptado cognoscente de rasgos distintivos de
comportamientos heredados y trasmitidos durante muchos aos por el orden
castrense, en los cuales se han de mejorar sus escenarios operativos.
Las reflexiones derivadas hacen ver la necesidad de un lanzamiento innovador
en la gestin del talento humano para la transformacin, progreso y consolidacin del
futuro de los cuerpos policiales. Adems de su orientacin con una visin de
arquitectura significativa de los aspectos culturales de la organizacin, centrada en el
desarrollo estratgico de ella en torno a las capacidades y sensibilidades del
funcionario policial.
Con base en lo anterior, el aporte de este estudio a la presente investigacin,
apoya la perspectiva de la motivacin en la gestin del talento humano como un
mbito integral de la gerencia en la organizacin policial, puesto que los conceptos
estn asociados directamente con los criterios representativos de comportamientos
eficientes en los eventos de formacin que requieren para mejorar los desempeos.
Por su parte Godoy (2015) titul su investigacin: Cambio organizacional en el
Instituto autnomo de polica municipal de Iribarren estado Lara en el contexto del
nuevo modelo policial, presentado en la Universidad Yacamb, Lara, Repblica
Bolivariana de Venezuela. En este sentido, el investigador consider el desempeo
exitoso de los funcionarios y funcionarias coordinados en la gestin del talento
humano para el cambio organizacional, como dispositivo que armoniza la situacin
interna potencial de los desempeos en las implicaciones tcnicas, operativas y
estratgicas para atender el servicio de la seguridad ciudadana.

35
Metodolgicamente se trat de un estudio fenomenolgico apoyada en la
hermenutica orientada con el propsito de generar un constructo terico sobre el
cambio organizacional en la institucin policial. Se recab informacin a travs de la
entrevista en profundidad a cuatro directores del mbito de estudio. Este material
protocolar as develado, alcanz los procesos de categorizacin, codificacin, anlisis
de las convergencias y divergencias para fundamentar la interpretacin y
argumentacin de los aspectos significados.
Los hallazgos se iniciaron con los perfiles tericos orientadores que permitieron
trascender el fenmeno investigado en la representatividad cognoscible identificada a
travs de la macro-categoras inductivas construidas por el investigador y significadas
en la adecuacin profesional del conocimiento policial especializado, el
comportamiento sensible del ser polica, la reforma policial de accin en los
cuadrantes, el acompaamiento estructural y presupuestario a la institucin.
Las reflexiones se replegaron en la idea de seguir trabajando en el camino de
construccin de nuevas realidades institucionales que asuman con xito el cambio
organizacional en la vinculacin con los propsitos y principios establecidos para la
gestin del talento humano de acuerdo al nuevo modelo policial. En esa mirada se
inicia una diversidad de experiencias, discursos y situaciones mltiples, en estimadas
sobre la proximidad de encontrar respuestas acertadas sobre las perspectivas que
asuma la gestin del talento humano para el cambio organizacional.
Este estudio contribuye desde el punto de vista del escenario emprico del
Cuerpo de Polica, cuya unidad de significacin inherente a la gestin institucional
presenta e identifica los procesos gerenciales en la gestin del talento humano que
hace referencia a la capacidad, sensibilidad y conocimiento en la nueva dinmica
funcionarial bajo un esquema de desempeo e informacin integral representativos de
los roles, capacidades y funciones que se significan en la implementacin eficiente
del nuevo modelo policial, lo cual incluye adems, la evaluacin de los funcionarios,
su profesionalizacin y la capacitacin vinculada a la motivacin de sus hacres.
Como cierre sobre los aspectos contributivos de las investigaciones previas,
debo mencionar que las condiciones, factores y capacidades que rodean la gestin del

36
talento humano del Cuerpo Policial, frente a la envergadura que solicita la dinmica
de los movimientos sociales interpretados en un nuevo alcance legal, de motivaciones
y sensibilidades de las funciones, fueron relacionadas en el marco de las
contribuciones que aportaron estos estudios previos.
Los conceptos estn asociados directamente con los criterios representativos de
comportamientos eficientes en los eventos de formacin que requieren para mejorar
los desempeos hacia una nueva mirada en el desempeo del talento humano policial
con criterios motivacionales que se implican en las actitudes y comportamientos que
deben dominar el escenario de los esfuerzos de los funcionarios y funcionarias en el
compromiso integral de la institucin, tanto en la satisfaccin de necesidades como en
el logro de los compromisos con los ciudadanos.

Orientaciones Tericas

Las orientaciones tericas sobre la temtica se refieren a las perspectivas


teorizantes que sirven de sustento al estudio, que permiten abordar con mayor nfasis
las consideraciones relacionados con la Gestin del Talento Humano desde la
perspectiva de la motivacin en el Cuerpo Policial del estado Lara, al desarrollar los
razonamientos y complementariedades de los distintos autores.

Gerencia

La gerencia ilustra la ms eficiente forma de conducir organizaciones hacia


metas previamente asentadas en la realidad de las necesidades y principios que
involucran un conjunto de acciones, procesos y actividades consideradas de manera
integral en la forma de adecuar recursos y acuerdos con la administracin. As que,
emplea mecanismos y estudios que fijan la direccin de una institucin y generan la
efectividad para alcanzar sus objetivos, al sostener fundamentos propios de la
dinmica y del hacer institucional bajo la coordinacin especfica y sistematizada de
todos los integrantes y trabajadores a cargo del gerente.

37
Es as como Romero (2004), indica que la gerencia abarca las acciones de
filosofar, gestionar y administrar, donde adems de una praxis, encierra la
construccin de nuevos conocimientos en la medida que esa bsqueda de la calidad
no est limitada a los aspectos instrumentales (p. ,87). Es decir, que la accin
mancomunada desde la filosofa de gestin al reconocer la misin, visin, objetivos,
estrategias y polticas organizacionales; es lo que ha de ejercer la sinergia de
actuaciones para que la administracin se corresponda con el liderazgo, la cultura y el
talento humano, en sus necesidades e intereses.
Todos estos elementos adquieren fundamento en la construccin de
conocimientos, organizados sobre la actividad humana, debido a que representan el
arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base a una comprensin de la
naturaleza humana, lo cual significa que el gerente debe caracterizarse por su
sensibilidad. En otras palabras, la gerencia es una composicin de situaciones
integrales que se exigen en el desarrollo del conocimiento para la organizacin.
Tal como lo afirma Sallenave (2002), la gerencia con caractersticas integrales
es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una organizacin en busca de
una mayor competitividad, todo ello al tener en cuenta que el xito no slo necesita
una buena organizacin y estrategia, sino un equipo de gente capaz de imaginar,
formular e implementarla, puesto que "la empresa es un grupo de personas en
interaccin" (p. 2).
En tal sentido, el autor destaca la necesidad de ver al gerente como aquel que
ilustra la importancia de la realidad construida en la toma de decisiones ntimamente
unida a la percepcin que sostiene sobre su propio mundo y la de sus colaboradores,
interpretados en los sesgos cognoscitivos como mecanismos para la edificacin de los
eventos con los cuales se mantiene en contacto en la cotidianidad.
Adicionalmente, la gerencia coloca en sus hombros la responsabilidad de
planificar, organizar, dirigir, controlar y ejecutar las operaciones de una organizacin
que ponga en riesgo sus lucros en una actividad financiera, comercial o
administrativa. Esta se apoya en el arte, porque implica un cierto grado de creatividad
e innovacin que posibilite la adecuacin de soluciones a los diferentes problemas,

38
as como el trabajo en equipo y como finalidad, el logro de los objetivos trazados, que
involucra la capacidad de adaptarse a los cambios, acoger y dominar nuevas
herramientas y tcnicas gerenciales.
Tambin, Chiavenato (2001), considera que la gerencia involucra la previsin,
organizacin, direccin y control en la bsqueda de mejores resultados en la medida
del logro de los resultados y la eficiencia en la utilizacin de los resultados (p. 207);
cabe destacar, que no es un fin en s misma, pero s un medio de lograr que las cosas
se realicen de la mejor manera posible, al menor costo y con la mayor eficiencia y
eficacia en el orden de contribuir con la organizacin en el xito de sus objetivos.
Adems, la gerencia traza el camino de la empresa hacia su desarrollo, y hace
viable el logro de las metas, mediante la creacin de una estructura integral y
organizada, en la cual los procesos se cumplan de la manera ms ptima, al
aprovechar al mximo los talentos disponibles en la organizacin. Esta perspectiva ha
dado pie al desarrollo de esquemas innovadores en la gestin del talento humano
acorde con la evolucin del conocimiento y las dinmicas sociales.
En efecto, la gerencia connota un referente artfice de la realidad institucional
que se nutre por el grado de creatividad e innovacin, por cuanto pone en prctica
nociones gerenciales, a travs de sus funciones bsicas de planificacin, organizacin,
direccin y control, para resolver situaciones en la organizacin que implican el uso y
aprovechamiento de los talentos, pronosticando de esta manera, el impacto que
ocasiona la tecnologa en el futuro tanto de la organizacin al considerar el
pensamiento y fortaleza de los procesos cargados de experiencias hacia la
construccin de nuevos escenarios organizacionales.
En este sentido, destaca Echeverra (2011) que el poder transformador del
pensamiento gerencial es la fuerza que activa los elementos esenciales del trabajador
para la capacidad productiva desde el poder generativo del lenguaje, puesto que "con
l motivan, instruyen, sancionan, conducen. A travs de este poder, toman decisiones
y resuelven problemas. No es la fuerza fsica lo que ellos utilizan, es el poder de la
palabra" (p. 103).
Considero importante lo mencionado por el autor en cuanto que el gerente ha de

39
manejar este conocimiento sobre el lenguaje como forma eficaz de atender y
significar la gestin, al acometer el sistema de relaciones intersubjetivas en la
organizacin como fundamento de una accin transformadora en los mbitos de la
cotidianidad organizacional, con el reconocimiento del hacer sensible y las
capacidades de los trabajadores en un entorno de mayor produccin que agrega valor
al trabajo creativo sustentado en la palabra y en la accin.

Pensamiento Gerencial

Los gerentes establecen implicaciones en los escenarios tangibles e intangibles


que deben administrarse; ellos se encargan de esa direccin y apuestan al
cumplimiento de las metas establecidas en funcin de lo planificado. Al respecto
describe Chiavenato (2007), que el gerente es quien representa la empresa, es quien
estipula lo que debe hacerse, comisiona los puestos obligatorios para conseguir los
resultados esperados (p. 208).
En trminos del pensamiento gerencial que se despliega en el Cuerpo Policial
del estado Lara, se ha de significar que la representatividad del gerente, en la figura
de los directores, han de estar alineados al objetivo principal de desarrollar a los
funcionarios en el marco del nuevo modelo policial y dignificar la funcin policial,
mediante el contexto jurdico institucional que permita concebir la polica como una
institucin pblica, de funcin indelegable, civil, que opera dentro del marco de la
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela.
Vale decir que, los tratados y principios internacionales sobre proteccin de los
derechos humanos, orientados por los esquemas de permanencia, eficacia, eficiencia,
universalidad, democracia y participacin, control de desempeo y evaluacin, se
resaltan en los procesos y estndares definidos y planificados para el desarrollo
organizacional conforme a las necesidades y responsabilidades dentro del mbito
poltico territorial estadal.
No obstante, los gerentes en las instituciones policiales hoy da se enfrentan al
cambio y tendencias de innovacin en sus funciones, sin precedentes. Tales

40
manifestaciones incluyen la necesidad de ser globales, crecer y estar preparados
frente a los esfuerzos que se requieren para responder a las amenazas y oportunidades
de la economa, los movimientos sociales, el envejecimiento de la fuerza laboral, la
reduccin de costos y en fin, desde la correspondencia del pensamiento gerencial para
estar habilitados con nuevas herramientas en la toma de decisiones.
Tal como lo describe Pontn (2009), para entender los procesos sociales y la
interaccin en el campo institucional se deben realizar mayores esfuerzos en la
articulacin y entendimiento de las funciones que cumplen los organismos de
seguridad pblica. "La aplicacin de la denominada polica comunitaria o de
proximidad constituye uno de los elementos o caractersticas comunes de casi todas
las polica latinoamericanas en lo que se puede decir sobre una nueva mirada policial"
(p. 25).
Esto constituye la carta de presentacin de una pretendida y generalizada
reestructuracin y renovacin institucional latinoamericana en materia de polica
local que abre las luces de comprensin y articulacin al contexto de democratizacin
de las sociedades, reformas estructurales e incorporacin de destrezas, conocimientos
y habilidades hacia el interior de las policas.
En este orden de ideas, el inters que considero debe fundamentar el
pensamiento gerencial que emerge desde una actitud centrada en las necesidades de
los trabajadores, con caractersticas de innovacin en el registro del conocimiento
apropiado, se constituye en el escenario contingente y de generacin de
oportunidades para quienes insisten en el entramado socio-histrico de la
organizacin, en funcin de manejar prcticas de gestin sensibles a las nuevas
realidades sociales.
Desde luego que, la condicin de trabajo conjunto y asimilacin de los
elementos que incluyen la gerencia del cambio, han de estar significadas en el
ejercicio de mejores desempeos en trminos de liberacin del pensamiento de la
gerencia. Al asimilar estos razonamientos en el Cuerpo Policial, se avizora la
condicin de un plan de trabajo fundamentado en el diseo de estndares nacionales
cuya pretensin bsica es desarrollar la nueva doctrina policial, las normas mnimas

41
comunes para este tipo de organizaciones bajo los mecanismos adecuados que se
exigen en la puesta en marcha de todas las obligaciones y compromisos con los
ciudadanos en el mbito estadal.
Es as como la posibilidad de resolver problemas inmediatos relacionados con
los mejores desempeos de los funcionarios y funcionarias, adems de la rendicin de
cuentas, el uso pertinente de fuerza, la carrera policial, la atencin a las vctimas, la
estructura organizativa, instalaciones del medio ambiente laboral, equipamiento
individual e institucional, niveles jerrquicos, el ingreso a los Cuerpos de Polica, el
servicio de polica comunal y las prcticas de vigilancia y patrullaje, conforman
eventos significativos relacionados a los nuevos esquemas del pensamiento gerencial.
El pensamiento gerencial se distingue en su complejidad de los hechos que
envuelven las actitudes y los aspectos ntimamente humanos de los funcionarios
policiales, al observar y dar cuenta de las dinmicas de trabajo comprometido con
nuevas oportunidades en la historicidad de mecanismos, visualizaciones y eventos de
naturaleza proyectiva hacia el entendimiento del ser.
La situacin humana de la organizacin se asocia con los razonamientos de
McGregor citados en Jimnez Castro (2000), como pionero de una teora X y Y
basada en los aspectos positivos de la motivacin humana, en tanto considera que el
ser humano no es pasivo, ni opuesto a las necesidades de la organizacin en donde
trabaja "que tiene motivacin y potenciales para desarrollarla, si cuenta con patrones
adecuados de comportamiento que faciliten asumir plena responsabilidad en su
desempeo" (p. 54)
Por consiguiente, quienes ejercen la direccin del talento humano en la
organizacin policial, bajo las lneas del pensamiento emergente han de generar
prcticas intersubjetiva que permitan reconocer la esencia del ser humano. En otras
palabras, la condicin de sensibilidad y de habilidades de la gerencia para interactuar
y reconocer, desde su propia prctica, el sentido humano de la organizacin en el
orden de reencuentros con el funcionario policial, conforma la significatividad de una
nueva dinmica del hacer gerencial desde el acercamiento con el otro.
En palabras de Robles (2006) la reflexin permanente desde el pensamiento del

42
management en el mbito de la naturaleza de los hechos circunscritos a las prcticas
de intersubjetividad en la organizacin, se derivan de las circunstancias y
particularidades actuales y futuras. Es as como el hombre con sabidura "debe ser
capaz de reconocer esto y de corregir (...), la capacidad para decidir cmo debera
tratarse un caso excepcional es la caracterstica de la equidad que delibera y puede
sobreponerse a las restricciones de los procedimientos (p. 96).
Aade el mencionado autor que el requerimiento de juicios en los cuales se
tengan en cuenta los saberes habituales, la entidad cognoscente, la
complementariedad tica en el reconocimiento de lo subjetivo, ha de atender
situaciones y toma de decisiones en el contexto de un proceso humano dinmico de
justificacin en la creencia personal y en busca de la verdad, que en esencia est
relacionado con el conocimiento y la accin sensible como factor fundamental.
En mi modo de ver como investigador y funcionario policial, la situacin
descrita en el entendimiento humano, adquiere inters frente a las diversas formas de
intersubjetividad, al identificar nuevos valores y el sentido social que dibuja el hacer
policial en prcticas institucionales acentuadas con un estilo eminentemente humano
donde el ethos, el sujeto y el s mismo, ha de concretar la aceptacin de los valores y
el sentido de respeto a las necesidades de los oficiales de polica.
Por lo tanto, la institucionalidad policial ha comenzado a realizar un
desplazamiento de cada uno de los valores inherentes de la sociedad como un todo,
no slo en la importancia que sostiene el servicio pblico de la seguridad que lleva a
cabo la organizacin policial sino adems en las exigencias del pensamiento gerencial
atribuido a nuevas formas de representaciones y haceres de sus directores.
Es necesario resaltar que este nuevo enfoque no sea visto como un estilo
distinto de gestionar la institucin policial, se trata de una filosofa de gerencia que
parte de la premisa y supuestos diferentes en la visin de la gente, de la organizacin
y del medio en el cual se desenvuelve. Es evidente que cada gerente ser influenciado
en su desempeo por sus contribuciones hacia el bienestar global, el cuidado del
ambiente y la satisfaccin plena de las expectativas de los funcionarios.
Por ello, este tipo de gerencia se identifica con una filosofa donde el individuo

43
es el centro del desarrollo de la organizacin. Esta situacin es un tipo de relacin
laboral cooperativa. Surge del convencimiento que el principal valor de las
organizaciones est en las personas, ms all de los adelantos tecnolgicos, puesto
que en esto ltimo no hay un afn valrico humanista. La razn de esta centralidad
radica en la diferencia estratgica basada en la razn que la calidad del producto o
servicio pasa por las personas comprometidas, pues el hombre es el gestor importante
de los resultados de la organizacin.
En contraposicin con lo anunciado sobre el centro neurlgico de la
organizacin focalizado en el hombre, Pin (2003) expresa su atencin en torno a
una organizacin racional cuyo aspecto fundamental de sus actividades se desplazan
desde el individuo hacia la gran organizacin, destruyndose as la capacidad de
razonar de la gerencia hacia las necesidades del ser humano. La racionalidad de la
sociedad moderna, consumista y altamente tecnolgica, se ha convertido muchas
veces en sepultura de los mejores humanismo de solidaridad, de convivencia, de
conciencia crtica" (p. 23).
Sin embargo, cuando el sentir y hacer en el comportamiento de los gerentes se
focaliza hacia el punto de vista del trabajador como centro de la organizacin, se
producen cambios significativos sensibles tanto en las empresas como en la
direccionalidad de sus procesos, mientras que se toma conciencia del talento humano,
lo cual constituye una fuente adicional de valores, actitudes y formas de actuar, que
son ms importantes que las maquinarias, las tecnologas, el sistema, el planeamiento
y los aspectos financieros.
Como se puede apreciar, una organizacin puede gastar fortunas en
equipamiento, pero no es productiva si su gente no est motivada, entrenada y
capacitada para enfrentar un mundo cada vez ms pleno de desafos. Destaca el
precitado autor que, todo movimiento de cambio debe partir de su direccin y la alta
gerencia y de all transmitirse a toda la organizacin.
Al respecto, Drucker (2002), enfatiza que la funcin de la direccin es hacer
que otras personas sean productivas (p. 172). De all, que esta versin para el cuerpo
de polica, en que un gerente eficaz para la gestin del talento humano est en

44
concretar actividades productivas de los funcionarios con habilidades inducidas para
inspirarlos. Si el gerente pretende rendir ms sus eventos organizacionales y los
servicios, han de ser los pioneros en considerar las mejores tcnicas, conocimientos,
capacidades y valores que activen la prctica sustantiva interesada de sus oficiales.
En resumen, este conjunto de influencias gerenciales para la gestin del talento
humano desde la perspectiva de la motivacin en el Cuerpo Policial, se pueden
convertir en un horizonte de compromiso humano sensible para dignificar la funcin
policial, asumido por todos los funcionarios de buena voluntad, por sus autoridades y
por la comunidad en general, de cara a fundar los requerimientos del cambio en la
sensibilidad del ser humano bajo los lineamientos del nuevo modelo policial a fin de
alcanzar mejores escenarios para el desempeo de la motivacin al logro.

Gestin del Talento Humano

Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el impacto del


cambio y los movimientos sociales colectivos en la organizacin para la bsqueda de
la calidad y productividad, atrae escenarios implicados en la diversidad de
situaciones humanas requeridas para ofrecer una ventaja competitiva de las
organizaciones proveniente de las personas que trabajan en ellas. Las personas son las
que conservan el estado existente, y son las que generan y fortalecen la innovacin, el
cambio, el mejoramiento continu y la disposicin de ofrecer todo su potencial en los
requerimientos institucionales.
En tal sentido, desde principios de este siglo XX y hasta los aos 60, la funcin
de las reas de gestin humana, era la de administrar el personal, se centraba
bsicamente, de acuerdo con el control y el incentivo para incrementar o mantener el
rendimiento del trabajador en la ejecucin de actividades formalistas y rigurosas,
relacionado con las respuestas a las necesidades de produccin.
De hecho, al entender que el ser humano se mueve por sus propios intereses y
que slo se le puede influir mediante incentivos econmicos y disciplinarios, se toma
en cuenta para mantener el talento humano trabajando y la produccin en la

45
organizacin. Es por ello, que los autores Mato, Santamara, De Souza, y Cheaz
(2001), establecen que:

La gestin del talento humano en el marco de un nuevo paradigma, es el


proceso que valoriza el talento humano mediante la promocin de su
formacin, el compromiso y la elevacin de la autoestima como
elementos claves para el desarrollo individual, colectivo e institucional (p.
211).

Frente a las realidades de valorar a la gente, los mencionados autores explican


que para llevar a cabo un proyecto institucional, se requiere la labor de un equipo que
piense, decida y acte de forma coherente por encima de los intereses polticos y
personales, es decir, que las instituciones policiales deben ajustarse a los cambios que
requiere la sociedad.
Precisamente, la gestin del talento busca destacar a aquellas personas con un
alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo. Adems, de
referirse al proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral,
buscando bsicamente desarrollar y retener a trabajadores valiosos, por medio de
beneficios econmicos, utilidades, para que las personas sientan satisfaccin por lo
que hace y as la organizacin logre calidad y productividad.
Es as como las expresiones de Fernndez y Junquera (2013), hacen ver la
posibilidad de adaptacin a una estructura de equipo bajo el diseo de puestos y
desempeos flexibles en el empleo a travs de prctica de compromisos de los
trabajadores para que as ofrezcan las mejores oportunidades productivas y de
identificacin con la organizacin, a travs de relaciones laborales satisfactorias y
cooperativas ajustadas durante una buena parte de sus vidas. Estas condiciones
ayudan a la seguridad del empleo que conlleva a s mismo a que el personal adopte
una visin a largo plazo en su trabajo. Adicionalmente, la reputacin de una empresa
que evita despedir empleados se consolida, lo cual supone aumentar la probabilidad
de atraer y retener a trabajadores ms valiosos" (p. 77).
De hecho, la gestin del talento humano, se implica as como el hecho de atraer
y de retener a personas productivas, que se concentran en los mejores escenarios

46
laborales para ser cada vez ms competitivos entre las organizaciones. Esto destaca
adems, la importancia estratgica de asumir ideales fundamentales de refuerzos
colectivos en la gestin del talento humano y an ms, en una etapa donde la
competencia entre organizaciones suele ser significativa.
En un enfoque general de los hechos que consolidaron la administracin del
talento humano, se despliega en escenarios que tienen que ver con la revolucin
industrial, el auge del sindicalismo, la implementacin de los mtodos y tcnicas de
la administracin cientfica y el movimiento de las relaciones humanas, stos fueron
algunos elementos de influencia en el desarrollo de la gestin del talento humano. Sin
embargo, a partir de la identificacin de necesidades psicosociales de los
trabajadores, surge la bsqueda de una adaptacin a la organizacin, y en
consecuencia la gestin del talento humano.
Para la dcada de los 80 y principios de los 90, se entiende el rea de talento
humano como ejecutora de la poltica de la empresa en lo concerniente a la estrategia
de personal; cada uno de los campos del dominio implicados con la seleccin,
entrenamiento, evaluacin, desempeo, competencias, entre otros; se focaliza sobre la
funcin particular y se trata de obtener prcticas de alto rendimiento aplicando
herramientas y mtodos innovadores para aumentar el rendimiento de los empleados.
En este sentido explican Mondy y No (2005), que los movimientos laborales y
el sindicalismo como organizacin independiente, intentan lograr sus propios
objetivos caracterizados en la realidad de la organizacin en conjunto a fin de
garantizar los mejores estndares de vida y condiciones econmicas de sus
miembros, adems de la seguridad en caso de amenazas y contingencias que pudieran
surgir debido a las fluctuaciones del mercado, el cambio tecnolgico o las decisiones
de la administracin (p. 56).
Bajo este contexto se ejercen diversas influencias en las relaciones de poder del
sistema social en forma de favorecer y no poner en riesgo los logros y las metas
sindicales creando mecanismo de proteccin contra el uso de polticas y prcticas
arbitrarias y caprichosas en el lugar del trabajo. Al respecto Mondy y No (ob. cit),
afirman que la filosofa subyacente del movimiento laboral es el de una democracia

47
organizacional y un ambiente de dignidad social para los hombres y las mujeres que
trabajan. Para lograr esos objetivos, la mayora de los sindicatos reconocen que deben
esforzarse en aumentar su crecimiento y poder de manera continua" (p. 404).
Estas tendencias organizacionales de los trabajadores mantienen un crecimiento
en el poder de relacionar e identificar el impacto que sostienen como factores de
sindicalizacin. Sobre la base de estas consideraciones, la gestin del talento humano
debe estar representada por personas profesionales en las reas gerenciales, con
adiestramiento holstico, que le permita articular lo tcnico y lo humano, de forma tal
que exista un engranaje entre el talento humano y la organizacin, en el cual los
trabajadores se identifiquen con la institucin.
De hecho, las ciencias humanas y sociales prevalecen como insumos de
formacin deseados para los profesionales que lideren los procesos con las personas;
de la misma manera, las carreras administrativas con un alto contenido humanista, se
proyectan como profesiones que facilitan administrar al hombre y gerenciar sus
talentos. Asimismo, la gestin del talento significa diversas cosas relacionadas con el
mbito de desempeo en las organizaciones.
Para algunos gerentes de esta realidad humana en las organizaciones, los
individuos sostienen un alto valor y son muy capaces en el desarrollo de los procesos
que le son inherentes, mientras otros, trabajan de manera articulada con la realidad
social y humana bajo el supuesto que toda persona tiene algo de talento que requiere
ser identificado y liberado. Por ello, la gestin del talento en el Cuerpo de Polica del
estado Lara, efecta evaluaciones del desempeo para tratar dos temas importantes: el
rendimiento y el potencial.
En este orden de ideas, el Cuerpo de Polica del estado Lara no pueden estar
ajeno a estos cambios que exige la sociedad, debido a que la gestin del talento
humano en la institucin policial, emplea los procesos de investigacin, planificacin
organizacin, direccin, control y evaluacin del desarrollo integral del personal
policial, para el brindar el servicio policial a la ciudadana.
De la misma manera, la evaluacin se debe desprender desde las reas:
seleccin e ingreso, distribucin del trabajo, formacin, rotacin, rendimiento,

48
reconocimiento y promocin, servicio de apoyo, motivacin, satisfaccin, adaptacin
y socializacin al trabajo y jubilacin.
Sobre estos mismos procesos, Lorente (2003) seala que el trabajo en los
distintos desempeos da lugar a una mayor probabilidad para la implicacin de los
trabajadores segn el motivo que los moviliza laboralmente, las expectativas y
potencialidad para destacarse hacia factores que conducen a una mayor rotacin
segn las preferencias de los empleos. Este impacto influye en una renovacin
constante de las plantillas de trabajadores al asumir un sistema de formacin en el
puesto de trabajo transmitida por los propios compaeros.
El rendimiento actual del funcionario policial ceido a un trabajo especfico, ha
sido siempre la herramienta estndar que mide las competencias de los oficiales. Sin
embargo, la gestin del talento tambin busca enfocarse en el potencial del personal,
lo que implica su desempeo futuro si se fomenta el desarrollo apropiado de
habilidades.
El talento humano representa un eje fundamental en el Cuerpo de Polica del
estado Lara, por tanto su gerencia debe reconocer las competencias, habilidades y
conocimientos asociados a cada uno de los mbitos del desempeo humano en
funcin de integrar los beneficios bajo el legado de amplitud, de capacidades y
acciones generadoras de valor para el negocio. Significa en consecuencia que, es un
recurso potenciador de la organizacin, al cual hay que saberlo gerenciar como
prioridad de desarrollo institucional.
Cabe agregar, que la circulacin del conocimiento en cada una de las reas de la
estructura del Cuerpo de Polica del estado Lara, puede inducir al entendimiento del
plano de relaciones sociales entre los funcionarios policiales para el resurgimiento de
valores beneficiosos para la institucin y para las personas que hacen vida en esta.
Desde este contexto, el talento humano es el mayor impulso que posee una
organizacin, por lo cual se percibe que, debe ser ste su posicin de inters a fin de
obtener rendimientos en la produccin.
De esto se desprende que, el desarrollo de la gerencia del talento humano en el
Cuerpo Policial del estado Lara desde la perspectiva de la motivacin, implica

49
interpretar al individuo como un ente social, que no slo tiene profesionalmente su
desempeo en la organizacin, sino que adems es el catalizador de los logros
institucionales al servicio de la sociedad.
Por lo tanto, la gestin del talento humano desde la perspectiva de la
motivacin en el Cuerpo Policial del estado Lara, concuerda con su naturaleza
creativa en la recirculacin del conocimiento en las relaciones psicosociales,
interdisciplinares y transdisciplinares en torno a la gestin humana, lo cual es visto
como la posibilidad del desarrollo humano de los funcionarios policiales en un
sistema de relaciones sociales hacia la consolidacin del desempeo policial. Esta
situacin gerencial implica una ventaja competitiva de la institucin, pues genera
mejoras en los servicios e impacto en los resultados de la organizacin.
De acuerdo con Losada (1999), el compromiso con la organizacin y la
flexibilidad funcional en las pericias de algunos puestos de trabajo que gestionan
servicios pblicos, atraen el desarrollo de funciones y ejecucin de tareas que no
afectan al ncleo duro de las polticas desarrolladas por el organismo. Por
consiguiente, muchas organizaciones se han venido desplazando en esta direccin
para concentrar el personal en aquellos aspectos que saben hacer y constituyen su
razn de ser. Es necesario para ello "articular una poltica de recursos humanos slida
y coherente que pueda tener un impacto significativo en la gestin lo cual exige
disponer de programas y prcticas adecuadas en los distintos mbitos de la gestin"
(p. 313).
En efecto, sealara aqu que al ordenar el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin, el talento humano se sita en la proximidad de resultados cognitivos
acertados en la amplitud de estructuras de equipos que favorezcan la comunicacin y
el aprendizaje. stos deben estar conectados a la accin, centrados en resultados y
enfocados hacia el futuro. Tambin, que usar una estructura de equipo para acometer
un proceso de cambio es una manera muy efectiva de conseguir los resultados
deseados. El valor de cada empleado generalmente se ve aumentado cuando trabaja
junto a otras personas en un ambiente de apoyo creativo y orientado a resultados. Una
organizacin realiza ms rpidamente cambios de xitos, si se les pide a los equipos

50
que los generen por s mismos.
Consecuentemente, la gestin del talento humano es un proceso, en el cual se
asocian elementos cognitivos, creativos, de susceptibilidad humana, desarrollo de los
enfoques sociales de interaccin de la institucin, con el entorno interno y externo
que exige amplitud en los niveles de aprendizaje e innovacin de los eventos de
naturaleza autopoytica del conocimiento que fecunden los campos interconectados
con la dimensin humana en el construccionismo intersubjetivo.
En el mismo orden de ideas, Chiavenato (ob. cit), establece tres (3) aspectos
fundamentales en la gestin de talento humano, a partir de lo cual los seres estn
dotados de personalidad propia profundamente diferentes entre s, tienen historias
distintas y poseen conocimiento, habilidades, destrezas para la gestin adecuada de
los talentos organizacionales. Aade el autor que:

Las personas son fuente de impulso propio que dinamizan la


organizacin, y no agentes pasivos, inertes y estticos. Y las personas son
capaces de conducir a la excelencia y al xito, invirtiendo en la
organizacin esfuerzo, dedicacin, responsabilidad, compromiso, riesgo,
entre otros. Con la esperanza de recibir incentivos financieros,
crecimiento personal y profesional estabilidad laboral. (p. 209)

Asimismo, el citado autor, plantea un nuevo modelo de la gestin del talento


humano en el mbito organizacional, en el cual las personas como seres dotados de
inteligencia, personalidad, conocimiento, habilidades, destrezas, aspiraciones y
percepciones singulares, deben ser tomadas en cuenta para el xito de las
organizaciones. En otras palabras, el concepto de persona en esta nueva era de gestin
del talento humano tiene una connotacin colectiva, cooperativa, de colaboracin, es
una integracin de saberes y experiencias compartidas, de emociones y
sensibilidades, que definen la forma de ser, sentir, pensar y actuar como seres
humanos.
Por todo lo dicho, la gestin organizacional del Cuerpo de Polica del estado
Lara hacia los funcionarios policiales exige transformar la concepcin de ellos como
seres pasivos, entrenados para realizar trabajos repetitivos, sin oportunidad para la
creacin e innovacin, de all la necesidad de cambiar la forma como se han

51
gestionado los procesos humanos, por ello es primordial fortalecer las capacidades
humanas a travs del aprendizaje permanente, orientado al desarrollo humano como
mecanismo de lograr el xito y la excelencia en el desempeo laboral del talento
humano desde la perspectiva de la motivacin.

Etapas y procesos en la gestin del talento humano

El ciclo de gestin del talento humano, visto desde las diferentes etapas que se
incluyen en las actividades planificadas por la direccin para contribuir al logro de los
objetivos de servicio, lo cual constituye una red de interrelaciones formales e
informales que se entrelazan a lo largo y ancho de la organizacin de manera
apropiada, que segn Tejada (2007), se constituyen en tareas cruciales as como en la
apropiacin de orientacin, capacitacin, desarrollo personal y motivacin que son
similares en todas las instituciones.
Las cuatro fases que identifica Tejada (ob. cit), tienen que ver con la planeacin
de las necesidades del personal, el proceso de empleo, que comprende el
reclutamiento, seleccin, la ubicacin, orientacin y administracin inicial, el
desarrollo conservacin de la fuerza de trabajo y las relaciones entre el administrador
y los trabajadores y trabajadoras. Las tres primeras tienen una secuencia, mientras
que la ltima est presente en todo momento mientras dure el ejercicio de desempeo
en la organizacin.
Por su parte Chiavenato (ob. cit), incluyen la admisin de personas, cuyo
proceso se despliega en las actividades planificadas para el reclutamiento y seleccin
de las personas para la organizacin. Sobre esta misma condicin afirma Porret
(2014), que se debe tomar en cuenta que el talento humano es desigual y plural, lo
que significa que no todo el mundo posee las mismas habilidades, conocimientos,
experiencias, oficio o profesin concreta, lo ms importante es utilizarlo debidamente
para la consecucin del mejor y mayor rendimiento en el puesto de trabajo ms
adecuado.
La direccin por instrucciones apropiadas para la ejecucin de las tareas y

52
actividades simples de los colaboradores de la gerencia incluyen la estrategia de
actualizacin planificada y las correspondientes polticas para conseguir los
elementos significativos que produzcan el cumplimiento de objetivos y metas
deseadas con el mximo aprovechamiento del talento humano.
Al parafrasear la conceptualizacin del reclutamiento del talento humano, segn
Porret (ob. cit) se toma con base en las necesidades de la organizacin mediante el
anlisis de los puestos de trabajo y las polticas de reclutamiento bajo los criterios
significativos de la seleccin como proceso de decisin en las cuales se han de
cumplir la aplicacin de test, pruebas y entrevistas que darn como resultado la
acogida y seguimiento de los programas relacionados con este proceso de
reclutamiento y seleccin de la organizacin.
Particularmente en el escenario del estudio que es el Cuerpo de Polica del
estado Lara, esta fase impostergable de significar para mejorar las condiciones del
talento humano, la voluntad de servicio al colectivo y los mejores comportamientos y
actitudes frente a la realidad de sus desempeos, debe ser una opcin primordial a la
hora de tomar provecho de las polticas establecidas hacia la condicin de un sistema
de mejoras a travs de la significacin que se le otorgue a los requerimientos del
nuevo modelo policial.
En cuanto a la fase de aplicacin de las personas para optar a un puesto de
trabajo en la organizacin, se debe sostener el diseo del cargo y la evaluacin del
desempeo, lo cual da lugar a la compensacin de personas, que contempla las
remuneraciones, los programas de incentivo, los beneficios y servicios.
En relacin al desarrollo de personas, el entrenamiento y la formacin, como
mbitos o fases relacionados con la gestin del talento humano en la oportunidad de
alcanzar los restos de productividad, calidad y excelencia en las organizaciones a
travs de un modelo integral, afirma Siliceo (2004), que es el escenario ideal para
transmitir nuevos ideales de avance y desarrollo personal y profesional en el marco de
una cultura a partir de los valores involucrados de los empleados, directivos y
funcionarios pblicos a generar y consolidar la filosofa del trabajo y la motivacin
"al colaborar desarrollando la personalidad a travs de una mayor perfeccin y

53
cultura, adems de incrementar el nivel de productividad en funcin del crecimiento
de los individuos" (p. 17).
El fenmeno de la educacin en la organizacin constituye un proceso de
aprendizaje y de acciones de entrenamiento en la estructura de las asociaciones que se
amplifican con el surgimiento de la era industrial y aparecen en el alcance de metas
para lograr el conocimiento de los mtodos y procedimientos de trabajo en el menor
tiempo posible. Actualmente, cobra mayor inters dado el nmero de profesionales y
especialistas en diversas reas de la realidad laboral que destacan las bases para que
los colaboradores tengan la preparacin necesaria al enfrentarse en las mejores
condiciones de sus tareas cotidianas, para lo cual deben alcanzar altos niveles de
motivacin, productividad, integracin, compromiso y solidaridad en el personal.
La trascendencia del conocimiento en el sentido de adiestramiento,
capacitacin, desarrollo o entrenamiento se debe aprovechar ante la preocupacin del
grupo social para desempear mejores papeles en la sociedad al formar parte en el
desenvolvimiento de la persona humana, despertando y fortaleciendo el sentido de
libertad, ajustes a las obligaciones, derechos y responsabilidades como fines
esenciales de la persona y su progreso espiritual cuya finalidad es actualizar sus
potencialidades.
En el mismo esquema de acontecimientos inherentes a las fases en la gestin
del talento humano, se distingue el mantenimiento de personas, que incluye
disciplina, higiene seguridad y calidad de vida. Sobre tales condiciones sealan
Montiel, Morales y Aranda (2004) que los conocimientos que maneja el gerente en
estos trminos, son tiles para prevenir y reducir los accidentes laborales y aumentar
la productividad adems de la calidad de vida de los trabajadores, al considerar
planteamientos preventivos en las diferentes actividades y actitudes higinicamente
correctas que permiten mantener, mejorar o recuperar la salud y el bienestar fsico y
psquico de los trabajadores.
Ahora bien, una de las etapas en el ciclo de la gestin del talento humano tiene
que ver con el monitoreo de personas, que contempla las bases de informacin
gerencial, para establecer las herramientas diseadas en combinacin con el

54
desempeo profesional en las nuevas formas de organizar el trabajo. Al respecto
Alles (2010), hace la salvedad de potenciar el talento de las personas, su satisfaccin
personal y profesional pues "el manejo de los recursos humanos debe estar de
acuerdo con las buenas prcticas de tipo sistmico. Es decir, considerar todos los
temas relacionados entre s, de modo tal de llegar a los distintos colaboradores de
manera simple y clara" (p. 377).
A continuacin se presenta el Grfico 1 sobre el Ciclo de gestin del talento
humano

Grfico 1. Ciclo de gestin del talento humano. Elaboracin propia, apoyado en


Chiavenato (2007)

55
Este grfico 1 distingue, los escenarios que mayormente son aplicados en el
mundo empresarial en la actualidad, a raz de los cambios y dinmicas gerenciales
que exigen la innovacin como requisito para la prestacin de un servicio de
excelente calidad al cliente, donde las personas que laboran en la organizacin son el
principal incentivo para cumplir con los objetivos y las metas de la institucin. De
igual manera, este ciclo de gestin del talento humano, es ideal para el Cuerpo de
Polica del Estado Lara, porque abarca cada aspecto de la gerencia a personas, que
comprende desde el ingreso a la institucin hasta su mantenimiento en el puesto de
trabajo.
Adicionalmente, la gestin del talento humano centra su atencin en lo que la
persona es y puede hacer en la organizacin desde el mismo instante de su
incorporacin al igual que el modelo de gestin de talento humano presentado por
Jeric (2007), el cual est compuesto por tres (3) etapas, centrado en las personas
como un nuevo valor agregado a la organizacin, estas son: atraccin, desarrollo y
retencin del talento humano. Seguidamente se presenta el grafico N 2 Modelo de
gestin de talento humano.

Grfico 2. Modelo de gestin de talento humano. Elaboracin propia, apoyado en


Jeric (ob. cit).

56
Segn el grfico 2 sobre la gestin de talento humano, Jeric (ob. cit), hace
nfasis en la necesidad de su aplicacin en las organizaciones junto al desarrollo del
compromiso de los trabajadores; ste debe estar sustentado en la motivacin no slo
econmica sino trascendente, para que de esta manera las personas aporten valor a las
condiciones de su desempeo. Se trata de un modelo representativo de la gestin del
talento humano, que se detalla en las etapas de la siguiente manera:
Atraccin de talento humano. En esta etapa se describen las acciones y
caractersticas que debe llevar a cabo la empresa para lograr atraer profesionales con
talento, entre las acciones est la poltica de captacin de talentos, con el objetivo de
que los candidatos conozcan lo que la empresa ofrece y que las hace diferente a las
dems.
Desarrollo de talento humano. En esta etapa la organizacin debe facilitar la
promocin interna, fomentar la formacin y capacitacin en funcin de las
capacidades, para ello debe valorar al profesional y promoverlo a nuevos equipos de
trabajos.
Retencin del talento humano. Se debe gestionar el entorno organizacional, de
tal manera que el profesional trasmita su talento hacia la organizacin, de esta manera
se crea el talento organizativo, en este sentido, se debe tomar en cuenta el liderazgo,
el clima laboral, la cultura organizacional, las retribuciones y los sistemas de
direccin, entre otros.
Al estudiar y comprender la idea exhibida por la autora antes mencionada,
puedo apreciar esta que luce ideal para el cuerpo policial del estado Lara, debido a
que se especifica que la capacidad, el compromiso y la accin son los tres (3)
elementos que deben estar presentes en el talento individual del funcionario policial,
en el que la capacidad se refiere a los conocimientos, habilidades competencias
emocionales, que incluyen conciencia de uno mismo, motivacin, empata y
cualidades sociales, entre otras. Asimismo, el compromiso se refiere a la motivacin
de pertenecer y aportar valor a la organizacin policial.
Sin embargo, la accin se refiere a la actuacin y pasos que debe seguir el
funcionario policial para lograr desempeos superiores y significativos en el cargo.

57
Ahora bien, estos tres (3) elementos no los consigue aisladamente el profesional, se
requiere de polticas de capacitacin que articulen la gestin del talento humano
dentro de la organizacin.
En este sentido, la gestin del talento humano desde la perspectiva de la
motivacin en el Cuerpo Policial del estado Lara, debe desarrollar actividades con
ideas nuevas y estrategias gerenciales para cambiar la manera como los funcionarios
policiales realizan su trabajo, pero para ello, se les debe dar la oportunidad a ellos de
participar activamente en las decisiones de la organizacin con sentido de pertinencia,
para que el proceso de cambio sea recompensado con niveles de compromiso, talento
e innovacin en beneficio de la institucin policial, es decir, que se sientan
identificados y valorizados con la misma.
En consecuencia, sustento el sentir de que los funcionarios policiales son
producto de lo que piensan, sienten, dicen y hacen, es decir, desde la perspectiva de la
motivacin. Por eso, dependiendo de lo que se quiere lograr, ser necesario modificar
el mapa mental, de hecho, los criterios y creencias en los cuales nos amparamos en
nuestros actos para encontrar nuevas rutas y destinos ms prometedores acordes con
las expectativas organizacionales.

Teora de las Tres Necesidades de McClelland

Cuando una necesidad es fuerte en una persona, tiene por efecto motivarla a
desarrollar una conducta que lleve a la satisfaccin de la necesidad. Los factores que
reflejan una gran necesidad de logro son: (a) a la persona le agrada tomar la
responsabilidad para resolver problemas; (b) la persona tiende a fijarse metas
moderadas de logro y es propensa a aceptar riesgos calculados; y (c) la persona desea
retroalimentacin sobre el desempeo. Para McClelland (1989), la motivacin del
individuo est determinada por tres necesidades bien definidas que son: la necesidad
de logro, de poder y afiliacin (p. 134).
Estas tres necesidades, que se visualizan en el grfico 3 respecto a las categoras
de logro, de poder y de afiliacin, se orientan hacia la motivacin. Cuando la

58
necesidad es fuerte, la motivacin se presenta como un compromiso personal, que
desarrolla una conducta orientada hacia la satisfaccin y genera el desarrollo personal
y el colectivo.
De igual forma, la red de conexiones cognitivas afectivas que se mueven hacia
el logro de una necesidad fuerte, relacionadas con el desarrollo personal,
fundamentan en la persona, la responsabilidad, trazarse metas a corto, mediano y
largo plazo y asumir riesgos calculados. Adems implican un uso estricto de
capacidades y destrezas para beneficio personal y colectivo, quepermite y acepta con
anhelo la retroalimentacin del desempeo.
Pudiera pensarse que la motivacin est siempre totalmente volcada hacia el
interior, que a las personas con alta necesidad de logro slo les importa su propio
desarrollo o xito. No es cierto. Los grandes constructores de organizaciones no lo
han hecho slo para satisfacer una necesidad personal hacia el logro de los objetivos
planteados. Asimismo se presenta en el Grfico 3,la Teora de las Tres Necesidades
de McClelland.

Grfico 3. Teora de las Tres Necesidades de McClelland. Produccin propia,


apoyado en McClelland (1989).

59
Al respecto, McClelland (ob cit), expresa que la motivacin al logro es una red
de conexiones cognitivo-afectivas relacionadas con el desarrollo personal, implicando
un uso exigente de capacidades y destrezas para beneficio personal y colectivo (p.
134). En su dimensin interior, el rea natural para su expresin es el desarrollo
personal, la concrecin en hechos de aquellas demandas de haceres con significado
personal. Las metas de la persona son importantes para ella y poco importa que para
otros resulten mnimas o despreciables, la importancia es slo entendible dentro de la
construccin global que la persona hace de su vida y su mundo.
Adicionalmente, la motivacin al logro, se manifiesta a travs de diferentes
conductas instrumentales comenzando por el establecimiento de metas que deben ser
realistas en el sentido de poder ser alcanzadas de manera tal que, el triunfo o fracaso
produzcan un compromiso emocional. La meta no debe ser tan fcil que resulte
insignificante ni tan difcil que resulte paralizante. Su dificultad debe dinamizar los
esfuerzos necesarios para triunfar. Cuando se logran tales metas se aumentan los
sentimientos de autoestima y autorrespeto.
Por esto, cuando la persona con alta motivacin al logro, se fija objetivos
retadores pero alcanzables, presenta la necesidad de saber lo bien o mal que hace su
tarea, necesita de esa informacin para mejorar lo que hace. Conserva la tendencia a
asumir plena responsabilidad por los resultados de las acciones, sean positivas o
negativas. El triunfo, que es el logro de una meta, refuerza los sentimientos de valores
propios, que robustece el autoconcepto, la autoestima y la persona se siente capaz de
alcanzar metas todava ms altas.
De la misma manera, el fracaso tambin es motivante, pues piensa que tiene en
sus manos mejorar las acciones y superar la derrota, de all la congruencia entre lo
que se piensa y lo que se hace. As, la persona con alta motivacin al logro, se exige a
s misma hacer las cosas de la mejor manera posible (con excelencia). Est en
constante competencia consigo misma. Un buen resultado exige otro mejor.
Por lo tanto, existen unas caractersticas que las personas manejan para
alcanzar el xito, es la preferencia por trabajar en tareas de dificultad moderada, para
reforzar la conducta del logro reduciendo la frecuencia de fracaso e incrementando la

60
satisfaccin asociada con tareas estimulantes con xito. Cabe decir que llevando esta
caracterizacin a la actividad gerencial, se tiene que a los empresarios con xito, les
gustan las situaciones en las cuales su rendimiento es debido a su propio esfuerzo ms
que a otros factores.
Para continuar, una tercera caracterstica de estas personas, tiene que ver con el
hecho de que sus preferencias por el feedback de sus xitos y fracasos. Se han
esmerado en dejar un producto o un tipo de organizacin que se convierta en
estndar. Se han esforzado por crear empleos y han deseado y logrado mejorar los
niveles de vida de personas, grupos y hasta sociedades enteras. Ms all de la entrega
al trabajo y del placer generado por la propia ejecucin, sienten la necesidad de saber
el impacto que los resultados tendrn sobre familiares, compaeros de trabajo,
comunidad y nacin.
En su marco exterior la motivacin al logro puede medirse como inters por el
crecimiento de otros (individuos, organizaciones, sociedad), manifestado a travs de
una instrumentacin en trminos de logro. Esto se traduce en inters por las metas,
persistencia y resultados excelentes de otros significativos. Conviene aclarar que
cuando el crecimiento psicolgico es la meta, lo cual permite identificar el motivo
responsable de las acciones del oferente de la ayuda es la instrumentacin y las
recompensas que la satisfacen.
Significa entonces, segn McClelland (ob cit),que la necesidad de afiliacin
refleja el deseo de interactuar socialmente con la gente. La persona que tenga una
gran necesidad de afiliacin se preocupa por la calidad de importantes relaciones
personales. As pues, las relaciones sociales tienen prioridad sobre el cumplimiento
del puesto para este tipo de persona. Las personas con alto motivo de filiacin
necesitan interactuar con otras personas y se muestran tpicamente ansiosas por esas
relaciones. Tambin temen la desaprobacin de los dems y en lo que sera un intento
por saber la opinin que se tiene de ellos se afanan en buscar seguridad en el resto de
la gente, lo que por desgracia es un patrn de conducta que suele hacerles menos
populares.
Cuando el individuo est motivado hacia el logro, asume su existencia como

61
una fuente de gratificacin y compromiso. McClelland (ob cit),revela que la
motivacin al logro contiene, tres elementos indispensables para la ejecucin de las
tareas, como son la experticia, la eficiencia y la excelencia (p. 136). Adicionalmente,
el individuo para la experticia, se establece metas, estudia la probabilidad de
conseguirlas, plantea los caminos y se autoevala. Alcanza los resultados y establece
su calidad cotejndolos con estndares preestablecidos.
Este alcance de los mejores resultados en la organizacin cuando el personal en
este caso, tiene que ver con los funcionarios y funcionarias policiales, mantienen
altos niveles de motivacin al logro, han de generar eventos significativos y
trascendentes no solamente en el desempeo de sus responsabilidades en el mbito
del trabajo que desarrollan da a da con un mximo de economa, talentos y tiempo,
sino adems, en la bsqueda constante de nuevos conocimientos y habilidades, que
permitan una mayor satisfaccin en el trabajo.

Motivacin

Antes de hablar de motivacin es importante conocer, de dnde proviene esta


palabra y qu significa. El trmino motivacin proviene de la palabra movere que
significa mover. Cabe agregar, que los estmulos son los que mueven a la persona a
realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino,
est relacionado con el de voluntad y el del inters. En el contexto del presente
estudio, se asume que esta situacin motivacional que representa aquellos procesos
psicolgicos que causan la estimulacin, la direccin y la persistencia de acciones
voluntarias dirigidas a los objetivos organizacionales.
En general, motivo es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada
manera, es decir, que da origen a un comportamiento especfico. Este impulso a la
accin puede ser provocado por un estimulo externo, que proviene del ambiente, o
generado internamente por procesos mentales del individuo. En este aspecto la
motivacin se relaciona con el sistema de cognicin del individuo. Cognicin o
conocimiento representa lo que las personas saben de si mismos y del ambiente que

62
les rodea. Entonces, se puede decir que la motivacin es un impulso que permite
mantener una cierta continuidad a la accin que acerca al individuo a la consecucin
de un objetivo y que una vez logrado, saciar una necesidad.
La motivacin constituye una de las grandes claves explicativas de la conducta
humana, que en general, se refiere al por qu del comportamiento. En otras palabras,
la motivacin representa lo que origina que una persona inicie una accin
(activacin), se desplace hacia un objetivo (direccin) y persista en sus tentativas para
alcanzarlo (mantenimiento).
En este orden de ideas, expresa Muiz (2006), que la motivacin en el entorno
laboral comienza con la aparicin de una serie de estmulos internos y externos que
hacen sentir unas necesidades (p. 161). Es decir, que cuando stas se concretan en un
deseo especfico, orientan las actividades o la conducta en la direccin del logro de
unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.
En este sentido, la motivacin es como una disposicin a ejercer altos niveles
de esfuerzo para conseguir las metas de la organizacin; est condicionada por la
posibilidad del esfuerzo de satisfacer necesidades en el individuo. En el contexto
laboral del Cuerpo de Polica del estado Lara, un motivo es lo que impulsa a un
funcionario policial a actuar en determinada forma o cuando menos, a desarrollar un
inters por un comportamiento especfico, en la funcin policial. Esta necesidad de
accin puede ser concebida por un estmulo externo, o bien puede generarse
internamente en los procesos fisiolgicos y de pensamiento del oficial.
De acuerdo con Hernndez (2002) el estudio de la motivacin se ha centrado en
la medicin de conductas o procesos fisiolgicos dentro de ciertos indicadores que
permiten inferir el grado o nivel de la misma presente en un organismo, estos
indicadores se vinculan a la conducta abierta, los procesos fisiolgicos y el
autoinforme.
En cuanto a la conducta abierta, se manifiesta en la observacin sistemtica del
actuar de los sujetos en lo cual es posible obtener los siguientes parmetros la
creencia (el tiempo que tardan producirse una respuesta tras la exposicin a un
estmulo), persistencia, la cual est relacionada con el intervalo de tiempo entre el

63
comienzo de una respuesta y su terminacin, eleccin o preferencia en la que se sita
al individuo frente a los estmulos y se le pide que participe voluntariamente y
seleccione uno de ellos.
Otro de los parmetros para observar la sistematicidad de la motivacin tiene
que ver con la amplitud o intensidad de respuesta de un individuo frente a un
estmulo, las probabilidades de respuesta que se asocian con aquellas ocasiones en las
cuales se produce una respuesta dirigida hacia una meta en proporcin a la cantidad
de oportunidades que se d la misma y finalmente las expresiones faciales y
corporales, que se articulan a las formas de comunicar los aspectos emocionales de la
conducta.
En trminos de los procesos fisiolgicos destaca Hernndez (ob. cit), la
factibilidad recurrente en la medicin de diversos parmetros neuronales y
hormonales mediante anlisis de sangre, saliva, orina y dems tcnicas sofisticadas,
las cuales permiten medir el ritmo cardaco, la presin sangunea, el ritmo
respiratorio, el dimetro de las pupilas, la conductancia de la piel, el contenido de
cierto neurotransmisor u hormona en el plasma sanguneo, la actividad elctrica
muscular, la actividad elctrica cerebral, la actividad cerebral por imagenologa y
dems ndices del funcionamiento fisiolgico.
Todos estos aspectos resultan interesantes para abordar las formas ms
comunes de la motivacin en los seres humanos al solicitar a los sujetos que elaboren
un auto informe de su nivel de motivacin. De acuerdo con Hernndez (ob. cit), "las
medidas conductuales, fisiolgicas y de autoinforme permiten al investigador tener
una base objetiva acerca del conocimiento sobre la fuerza del motivo" (p. 9).
Es de subrayar, que la motivacin no es un concepto sencillo, debido a que se
genera a partir de motivos, estmulos hacia determinadas actividades, por lo tanto,
para los especialistas en esta rea tan sensible para la accin humana, es difcil
describir el impulso que existe detrs de un comportamiento, en consecuencia la
estimulacin de cualquier organismo, slo se comprende parcialmente; porque
implica necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas.
Es indudable que las necesidades varan en cada individuo, y en consecuencia,

64
stas llevan a diferentes patrones de conducta. Para complicar an ms las cosas, las
necesidades de un individuo varan en pocas diferentes; su sistema de valores
evoluciona continuamente, y una parte integral de esta evolucin es el proceso de
motivacin. A medida que se satisfacen algunas necesidades, stas se hacen menos
importantes en su esquema general, y otras ms se generan o desarrollan a travs de
la experiencia.
En el contexto general de la conducta se incluye el medio exterior, ms los
factores internos, tales como objetivos y valores de la organizacin, tecnologa,
estructura y procesos administrativos. Estos factores, individual y colectivamente
afectan la motivacin de individuos y del grupo. Los objetivos y los valores
(explcitos e implcitos) afectan la motivacin al identificar los resultados deseados e
indicar el comportamiento adecuado que debe utilizarse para alcanzarlos. Los
objetivos claros y realistas plantean un reto, aceptados por los participantes, inducen
esfuerzo y permiten su enfoque en la direccin apropiada. Los valores proporcionan
normas o guas para la conducta que se considera adecuada.
La motivacin tiene que ver con las razones que subyacen a una conducta. Por
ello, la accin, o la conducta, no ocurren de forma espontnea, ya que son inducidas,
bien por motivos internos, o por incentivos ambientales. Tales razones, pueden ser
analizadas al menos en dos niveles: por una parte, preguntando por qu un individuo
presenta ciertas manifestaciones conductuales; por otra parte, preguntando cmo se
llevan a cabo tales manifestaciones conductuales.
Por tanto, la ilustracin de la conducta en expresiones de los mecanismos
motivacionales referidos al por qu, tiene que ver con la causa ltima, mientras que la
explicacin en trminos referidos al cmo, tiene que ver con la causa prxima. Es un
aspecto de inters, de una conducta, esto es motivacin a tener connotaciones
funcionales y adaptativas: tiene que haber buenas razones para la ocurrencia de esa
conducta del modo en el cual se produce y en las situaciones que ocurre.
Segn Gonzlez (2006), la motivacin es una categora responsable del inicio
de mecanismos autorregulatorios que muestra la cara humana de la organizacin e

65
implica reacciones conductuales (p. 145). La forma cmo la necesidad impele la
realizacin de dichas conductas motivadas es mediante el impulso.
Es evidente entonces, que el proceso para llegar a tener un mejor desempeo en
la organizacin, tiene que ser a travs de una buena comunicacin. Todo con el fin de
que la gerencia del talento humano, conozca las necesidades primarias o secundarias
y a partir de stas, disear el mejor incentivo. El impulso, se traslada a su conducta
motivada, que le permite al trabajador buscar las maneras, vas y caminos para
obtener ese incentivo, el cual puede ocasionar un mejor desempeo. Ahora bien, los
elementos de este proceso motivacional son: la necesidad, el incentivo y el impulso.
Con respecto a la necesidad, se tiene que la motivacin depende tanto de la
necesidad como del incentivo. La necesidad se interpreta como un estado carencial
del organismo, que precisa de la consecucin de un objetivo determinado para la
supervivencia o para conseguir un estado deseable, es decir, por medio del incentivo.
En este sentido, el incentivo, para Gonzlez (ob cit.), se define como la
consecuencia obtenida por la realizacin de la conducta motivada (p. 146). Tales
consecuencias pueden ser apetecibles y consecuentemente generar una conducta
dirigida hacia la consecucin del incentivo, e inducir una conducta de evitacin o
escape. El incentivo depende de dos factores fundamentales, la expectativa subjetiva
de que pueda conseguirse y el propio valor de ste.
El incentivo, segn Muiz (ob. cit.), se refiere a la intensidad de atraccin o
repulsin que posee dicho objetivo en una situacin determinada (p. 163). Es decir,
lo atractivo de las consecuencias de la conducta. El valor del incentivo tambin est
en funcin de la dificultad de la tarea y de la probabilidad de xito. En el caso de
incentivos positivos, cuanto ms difcil resulte la tarea, mayor valor adquirir el
incentivo.
En cuanto al impulso, este abarca los agentes internos responsables de la
conducta motivada y ha servido para entender tanto el hecho en el cual, en algunas
ocasiones se pone en funcionamiento una conducta sin instigadores externos de la
misma y en determinadas condiciones internas del organismo, un mismo instigador

66
produce respuestas diferentes. Al conocer todas las etapas que se tienen en un proceso
motivacional se puede aplicar a cualquier tipo de organizacin.
Con todo, Kreitner y Kinicki (1999) aluden que las teoras modernas de la
motivacin, explican la conducta a travs de: necesidades, refuerzo, cognicin y
caractersticas laborales. Las necesidades estn basadas en la premisa de que los
individuos estn motivados por necesidades satisfechas (p. 152). En tal sentido, el
refuerzo, se basa en el hecho que las personas repiten conductas que son seguidas por
consecuencias favorables y evitan conductas que son seguidas por consecuencias
desagradables. Tal como lo expresa el mismo autor, Las recompensas organizadas
tienen un impacto motivacional en la conducta laboral (p. 154).
Referente a las cogniciones, los autores antes mencionados indican que los
tericos de la motivacin cognitiva dicen que la conducta es una funcin de las
creencias, expectativas, valores y otras cogniciones mentales. Por lo tanto, representa
el resultado de las elecciones racionales y conscientes entre lneas de accin
alternativas.
Sin embargo, las caractersticas laborales tomada como elemento de la teora de
la motivacin, dice que la tarea en s misma es la llave para la motivacin del
empleado. Un trabajo aburrido y montono ahoga la motivacin para realizarlo bien,
mientras que un trabajo estimulante aumenta la motivacin. Tres ingredientes de un
trabajo ms estimulante son: variedad, autonoma y autoridad para decidir.
De acuerdo con los razonamientos que se han venido realizando, el investigador
asume que la existencia conceptual de las distintas teoras motivacionales y sus
ingredientes caractersticos contribuyen con el saber psicolgico del gerente del
talento humano en la organizacin, para seleccionar, explicar, recomendar, sugerir y
actuar sigilosamente en el entorno humano de su empresa, a fin de estructurar segn
el caso, los mejores escenarios y coyunturas sociales, polticas, econmicas,
filosficas, axiolgicas, praxolgicas y epistemolgicas que orientarn las mejores
decisiones y las tcnicas ms pertinentes al talento humano con el cual convive.
Se presume que, todas estas posturas tericas sobre la motivacin que se
explicaron ligeramente en el apartado anterior, dan pie para caracterizar cada

67
situacin organizacional a fin de poder ayudar al talento humano en torno a las
necesidades, estmulos, conocimientos y experiencias, valores, esfuerzos y refuerzos
que requieren ser satisfechas para un mejor desempeo en la organizacin.
Cabe agregar, que lo que significa que existen implicaciones para la gerencia,
dado que stos pueden ser entrenados para aumentar la motivacin al logro. Ms aun
las necesidades de logro, de afiliacin y de poder, pueden ser consideradas durante el
proceso de seleccin, para una mejor colocacin.
En este orden de ideas, el gerente del talento humano, debera crear tareas y
objetivos estimulantes puesto que la necesidad de logro est positivamente
relacionada con el compromiso de la cultura organizacional y a su vez con la
motivacin al desempeo. Igualmente, estos objetivos estimulantes han de
considerarse en un ambiente de trabajo ms autctono con mayor poder para el
trabajador a fin de aprovechar las caractersticas y el potencial humano.
As, se entiende que la motivacin es una de las labores administrativas ms
simples pero al mismo tiempo de las ms complejas. Es simple porque las personas se
sienten bsicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se les
produzca recompensas. En otras palabras, motivar a alguien debe ser fcil:
simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible
recompensa o incentivo.
No obstante, es all donde se exhibe la complejidad de la motivacin. Ocurre
que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona
podra considerarlo como intil. De todas formas, sin considerar las complejidades de
la motivacin, no hay duda que el desempeo es la base de la administracin. Los
gerentes logran que las personas hagan cosas.
A tal fin, se debe aceptar la complejidad de la motivacin como un hecho de la
vida y analizar qu es lo que se sabe con respecto a motivar a los empleados. Por
ende, es preciso que el gerente del talento humano en el Cuerpo de Polica, sepa que
para motivar a los funcionarios policiales, no es suficiente ofrecerles algo para
satisfacer sus necesidades importantes. La razn debe ir ms all de este elemento a

68
fin de que se sientan motivados y en eso influye incorporar el razonamiento, al estar
convencidos que se tiene la capacidad para obtener la recompensa.

69
MOMENTO III

ORIENTACIN METODOLGICA

Fundamentacin Ontolgica, Epistemolgica y Metodolgica

Este momento estuvo dirigido a presentar los procesos correspondientes con el


recorrido de la investigacin y la trascendencia del conocimiento en funcin de la
naturaleza del objeto de estudio. Ahora bien, al involucrarse el fenmeno que se
indag acerca de la gestin del talento humano desde la perspectiva de la motivacin
y al estar inmerso en la pertinencia del Programa: Doctorado en Gerencia, concibo la
ptica gerencial dentro de las Ciencias Sociales y desde el enfoque cualitativo se
conoci su naturaleza desde el encuentro con las voces de los actores sociales.
La informacin que aportaron para su comprensin hacia el descubrimiento de
su ser, devel una ontologa idealista en la aproximacin a sus realidades sociales
diversas, cuyas caracterizaciones particulares dadas por el significado a las
motivaciones de los actores sociales inmersos en el Cuerpo de Polica del Estado
Lara, contribuyeron a enriquecer el objeto de estudio en lo social y gerencial.
Para argumentar lo antes mencionado, tomo provecho de las ideas expresadas
por Prats (2011), al hablar del estudio de lo social debido a que "la unidad de la
realidad social se estudia desde la diversidad de las disciplinas concretas. La unidad
est en el objeto y la diversidad en los enfoques, en los puntos de vista que comparten
perspectivas y estrategias metodolgicas diferentes" (p. 18). Al abordar la interaccin
entre los individuos vinculados en la institucin policial, entiendo que el objeto de
estudio en su carcter ontolgico incluye al ser polica; de modo que la realidad social
es subjetiva, puesto que comporta la interpretacin dinmica, flexible y sensitiva en
esa interaccin con el otro, cuyos aportes tienen un carcter provisional, artesanal,
relativo al contexto actual y de orden designado en la contemporaneidad.
En este orden de ideas, el objeto de estudio, hace nfasis en la condicin
inmersa en las Ciencias Sociales, y particularmente, en la gerencia, al contemplar
realidades conexas, esenciales y existenciales, debido a que existe un conjunto de
interrelaciones entre los sujetos de la investigacin, en su misma cultura y desde la
perspectiva motivacional, arqueada desde sus propias voces, al manifestar el sentir,
pensar y hacer de la gestin del talento humano.
El significado del fenmeno de estudio otorgado por los actores sociales al
entramar los elementos implicados en la narrativa y percepcin del mbito gerencial
de esa organizacin policial, se enfoc a la interpretacin de los eventos que
subyacen respecto al comportamiento humano.
Esta condicin expresada en el comportamiento humano sensible de la gerencia
policial, las propias experiencias y vivencias en este escenario de acercamiento a la
gestin del talento humano en la realidad del Cuerpo de Polica del estado Lara,
implicada en la naturaleza cualitativa de investigacin, el hecho de interpretar las
acciones humanas de los funcionarios policiales como medio para dejar emerger lo
que se manifiesta en el fenmeno gerencial.
De all que los aspectos resaltados en Bez (2009), en cuanto a la
caracterizacin y expectativas de la investigacin cualitativa, tienen que ver con dos
rasgos fundamentales: la reflexin metodolgica dotada de rigor cientfico y la
condicin emergente de la realidad a partir de las voces de los actores sociales, en una
pluralidad de pensamientos y acciones integradas a un conjunto de estructuras que
describen la conducta humana.
Ahora bien, dentro del paradigma cualitativo de investigacin, se hizo nfasis
en las descripciones de los actores sociales, sobre los modos de sentir y hacer en la
gestin del talento humano desde la perspectiva de la motivacin. Vale decir que la
pluralidad de estas manifestaciones fue sealada al abordar el fenmeno de estudio en
el Cuerpo Policial del estado Lara.
Sobre la base de tales planteamientos, considero que el paradigma cualitativo se
presenta ideal para sistematizar el encuentro con la sensibilidad de los dilogos,

71
razonamientos, pensamientos y motivaciones en la gestin del talento humano de esta
realidad, debido a que centra la atencin en el devenir de los hechos que asimilan los
individuos en la realidad social e institucional a partir de los procesos interactivos que
stos realizan en la cotidianidad de sus hacres.
Precisamente, esta condicin de subjetividad que prevalece en el objeto de
estudio, me permiti asumir la interpretacin de los escenarios naturales donde se
generaron diversidad de situaciones vinculadas a la condicin humana a interpretar en
la orientacin que engloba los principios y fases en la gestin del talento humano, que
se corresponden con el paradigma cualitativo de la investigacin, que segn Taylor y
Bogdan (2000) sealan que el alcance de los estudios cualitativos se distingue al
caracterizar que son "flexibles, inductivos, y todas las perspectivas son valiosas" (p.
123).
Por lo tanto, desarrolla conceptos, intelecciones y formas de comprender la
informacin recabada a partir de la percepcin de los actores sociales, lo cual sirvi
para la generacin de una aproximacin terica emergente en la cual el investigador
asume los escenarios del fenmeno de estudio con el involucramiento de los mismos
desde una perspectiva holstica, interpretadas como un todo.
Un aspecto interesante sobre esta misma situacin cualitativa es relacionado
con las formas de abordar la investigacin con el estudio de la conducta humana
desde la posicin cmo las personas viven su propio mundo. Pues, aquello que un
individuo hace o dice es producto de cmo distingue su entorno, de su marco de
referencia familiar, de sus necesidades, problemas e ilusiones.
De manera que el concebir esta condicin cualitativa de la investigacin emerge
la subjetividad, que no puede soslayarse en las Ciencias Sociales y particularmente en
la gerencia, en la cual interesa encontrar nuevas estructuras significativas y a su vez,
resalta las experiencias de los actores sociales en cuanto a los hechos o realidades que
develan en el escenario del estudio.
En este sentido, al identificar esos significados orient la mirada intersubjetiva
ontolgica direccionada por el dilogo. Por lo tanto, presento mi postura ontolgica,
desde la condicin existencial del ser funcionarial en el Cuerpo Policial del estado

72
Lara, al captar la esencia de sus opiniones, pensamientos, creencias, percepciones,
valores y comprender la naturaleza de la realidad, que expresaron a travs de las
narrativas sobre las caractersticas, particularidades y concepciones institucionales
permanecen en la gestin del talento humano.
La condicin existencial del ser que he de comprender como condicin de
posibilidad ontolgica, encuentra en la argumentacin de Heidegger (2005), la
caracterizacin de diversidad de experiencias que equivalen a la direccin de las
miradas de los funcionarios policiales en el existir mismo, hacia el ente institucional
que conforma los eventos y relaciones con el mundo circundante con el cual vive y
genera comportamientos como ser en el mundo.
No obstante, el mismo Heidegger (ob. cit), afirma que "el fenmeno del espacio
no constituyen ni la nica ni la primaria determinacin ontolgica del ser del ente
intramundano. Menos an es el espacio lo constitutivo del fenmeno del mundo. El
espacio slo puede concebirse a partir del mundo" (p. 118).
En otras palabras, los eventos que conforman el sistema de relaciones de los
funcionarios policiales en la conformacin del mundo circundante, atraen elementos
significativos para comprender la razn esencial ante la mirada del estar inmersos en
la ontologa, que ha de trazar los modos de hacer sensible en la gestin del talento
humano y disponer, desde la perspectiva motivacional, las condiciones que asumen
en la cotidianidad. Lo cual hacen visibles al ser funcionario en la coexistencia con los
otros, en una apertura a la realidad de las circunstancias que rodean su desempeo y
la afectiva condicin del estar ah.
Esto ltimo en la imagen que tiene el hombre puesto ah en la centralidad hace
del mundo una ilustracin de s mismo, que segn Feinmann (2008), es un espacio
donde el sujeto es el hombre, como instancia constituyente de la realidad. La
realidad se encuentra en su punto de centralidad en la subjetividad humana. El ente es
su totalidad, son las cosas en su totalidad" (p. 78).
Para expresar la condicin existencial, me sustento en el propio Heidegger
citado en Lozano (2016), cuando indica que si se parte del ser humano, se tiende a
considerar como un yo o un sujeto inmediatamente dado y pudiera obviarse al ser. En

73
consecuencia, la interpretacin existencial de los actores sociales tiene que evitar
designar al ente que somos nosotros mismos con expresiones como vida, hombre,
sujeto, conciencia, o alma "nombres que designan determinados dominios o sectores
de fenmenos temticamente separables con vistas a determinadas investigaciones en
las que no se tiene en cuenta los fundamentos ontolgicos" (p. 60).
Por consiguiente, entiendo que al partir de la interpretacin de un actor social
dado en la realidad del Cuerpo de Polica del Estado Lara, se desconoce la
particularidad constitutiva fenomnica en el hecho de ser ah, pues toda idea de sujeto
sino est depurada por una previa y fundamental determinacin ontolgica, no se
asume el ser susceptible en el sentir motivacional cargado de expresiones debida y
comportamientos sensibles. Por consiguiente, la condicin ontolgica o existencial se
ocupa del ser humano.
Esta visin ontolgica de la realidad social en la naturaleza subjetiva, el gerente
del talento humano se ha de sensibilizar frente al otro en sus intereses, deseos,
experiencias entendidas como el conjunto de hechos vividos desde lo subjetivo,
individual y propio que adquieren valores nicos en cada uno. La carga emocional
adjudicada es dada por quien lo vive y slo comprendida por l. Al respecto de
Gonzlez (2007), considera que:

La subjetividad est constituida tanto en el sujeto individuo como por los


diferentes espacios sociales en que este vive. El carcter relacional e
institucional de la vida humana implica la configuracin subjetiva, no
slo del sujeto y de sus diferentes momentos interactivos, sino tambin de
los espacios sociales en la que esas relaciones se producen (p. 17).

De hecho, la subjetividad se encuentra en las representaciones sociales, los


mitos, las creencias los valores, las percepciones, de los diferentes escenarios donde
el individuo interacta con otros. Al comprender esta afirmacin estoy convencido
que en cualquier organizacin, las personas comparten dentro del espacio
institucional una serie de prcticas sociales, vivencias o experiencias, incluso
tradiciones que le dan ese sentido subjetivo.

74
Justamente, la existencia, es la esencia del hombre, cuyo ser es existir, lo que
indica, que el ser en cuanto tal no es una cosa ni un objeto, sino ms bien, que se
exhibe en la vista del sentido donde todo objeto, cosa brotan, apartndose del ser en
cuanto al sujeto en el pensamiento que intenta convertirlo en cosa, objeto o ente.
Ante la situacin planteada, tal existir del hombre no debe ser confundido con
la conciencia o con la vida humana, a la cualidad de las filosofas de la vida. De
hecho, desde el inicio de este ente que interroga por su ser y por el ser es un estar en
el mundo o ser en el mundo. Esta es una situacin originada en que el mundo no es
una totalidad que contiene a otro ente (el existente); ms bien es, legtimamente con
el ente que existe una estructura anterior a la relacin sujeto/objeto de la ontologa
que implica la conciencia del ser.
Desde esta posicin ontolgica, el estudio se orient a comprender e interpretar
el significado que los actores sociales asignaron a la gestin del talento humano desde
la perspectiva de la motivacin en el Cuerpo Policial del estado Lara, signado en una
ontologa focalizada en la esencia del ser humano que se mantiene en la
intersubjetividad de su desempeo con los otros actores sociales, para develar las
acciones humanas significativas, de tal manera que son los sujetos quienes orientan
su hacer social y sentir existencial, como lo refiere Rusque (2000):

La accin humana y social se presenta entonces, como una accin


orientada subjetivamente a travs de las interpretaciones que hacen los
sujetos sobre la realidad en la vida cotidiana. Estas interpretaciones
significativas de la realidad social, se generan en el intercambio cotidiano
de la interaccin social (p. 101).

He de resaltar, la importancia de la accin humana para explicar los procesos


sociales, en el conjunto de personas que actan en el mundo vinculado a la gestin
del talento humano en el sentido motivacional que le otorga significatividad a la
comprensin de los desempeos en un mundo que es asumido en la conformacin del
ente por nosotros mismos, en la manera de vivir en el mundo y desde la existencia
humana.

75
En cuanto a la dimensin epistemolgica, se articula con el Construccionismo
Social acerca de la relacin del sujeto cognoscente con la realidad cognoscible,
puesto que quien conoce interacta y tambin aporta eventos conjuntamente con los
otros en la realidad social, por ello; coincido con lo expuesto por Sandn (2003),
cuando describe que la perspectiva epistemolgica es una forma de comprender y
explicar cmo conocemos lo que sabemos, qu tipo y caractersticas de conocimiento
obtendremos (p. 47).
Por esta razn, mi postura epistemolgica coincide con los principios del
Construccionismo Social, donde la realidad es socialmente construida sobre la base
de los intereses comunes que atienden al ser motivante cargado de saberes que se
integran al Cuerpo de Polica implicados en un mismo contexto que atrae la dinmica
de su accionar de servicio para la construccin del conocimiento.
De acuerdo con Berger y Luckmann (2005), la epistemologa construccionista
rechaza la idea acerca de una verdad objetiva esperando ser descubierta. La verdad,
el significado, emerge a partir de nuestras interacciones con la realidad. No existe el
significado sin una mente. El significado no se descubre, sino que se construye
(p.48). Con estos sealamientos entiendo que en el fenmeno de estudio, la realidad
ha de emerger en su significancia a partir de las interacciones sociales.
Cabe destacar, que la epistemologa del Construccionismo Social que lleva a
aceptar que los seres humanos no descubren el conocimiento sino que lo construyen.
Desde esta posicin, se asume que diferentes personas pueden construir diversos
significados en relacin a un mismo fenmeno, puesto que el conocimiento es
construido por los seres humanos cuando interaccionan con el mundo que interpretan.
Este aspecto de la construccin del conocimiento en la realidad social, destacan
Berger y Luckmann (ob. cit), la concentracin e importancia del sentido comn
acerca de cmo se derivan estas manifestaciones cognitivas que se comparten dentro
de un mismo lenguaje sobre la base de interacciones simblicas del mundo de la vida
cotidiana y el accionar consciente con otras personas, de modo intencional, de las
cuales aprehendemos elementos tipificados como parte de nuestro aprendizaje social
que constituye un conocimiento rutinario de la realidad donde vivimos.

76
En tal sentido, es necesario comprender el proceso de conformacin de esos
significados que le atribuyen los actores sociales sobre las manifestaciones que
comparten un sentido comn que construyen con los pares de la gestin del talento
humano en el Cuerpo Policial del estado Lara, pues, la perspectiva de la motivacin
se concreta a travs de los conocimientos, saberes, vivencias y experiencias que se
suscitan como comportamientos humanos.
La dimensin metodolgica, es el camino de la fenomenologa trascendental
para comprender el sentido estricto que toda realidad de toda manifestacin de la
conciencia, adquiere inters en el dominio de las unidades de experiencias posibles
del mundo, lo cual representa la idea de aproximarse a la realidad, debido a que parte
de la naturaleza de lo humano y la esencia de la conciencia descrita por las voces de
los funcionarios los cuales detallan las situaciones vividas dentro de la gestin del
talento humano conocidas como las mltiples formas de pensar del Cuerpo de Polica
del estado Lara.
Ahora bien, la fenomenologa como mtodo permite describir el sentido de
algo, vindolo como fenmenos (neomticos) de conciencia del mundo personal de
los sujetos, y trata de buscar los significados sustentados como criterios de
evidencias. Su propsito es la decisin significante de quienes las han vivido, por lo
cual abarca como propias todas las esencias inmanentes, esto es, aquellas que tienen
sus manifestaciones individuales en los procesos singulares de una corriente de
vivencias singulares que transcurren y pueden ser aprehensibles.
Este mtodo no se conforma con simplemente mostrar un ente tal como a si
mismo se muestra. La fenomenologa pretende develar mediante el logos aquello que
siempre se oculta detrs de toda manifestacin, que se convierte en una hermenutica
de la existencia, lo que es igual a decir que es una interpretacin comprensiva de lo
que es la existencia. Por ello, la esencia hermenutica de la existencia humana se
expresa por la comprensin que el hombre tiene del mundo y de la historia.
De esta manera, se trata de demostrar que el ser, (cognoscente e investigador)
se define en quela concepcin del mundo es un conocimiento del ente, y al entender
que la filosofa es la ciencia del ser y como es ella, es la interpretacin terico

77
conceptual del ser, de su estructura y de sus posibilidades en relacin a lo que va ms
all de la diatriba generada por la relacin sujeto-objeto abarcando la existencia
misma como ser en el mundo e interpretador del mundo. Siendo as, el ser humano
devela su esencia por el hecho que interpretar es inherente al ser.
La fenomenologa trascendental refiere a un concepto de evidencia que requiere
de una dialctica o mejor dicho de una espiral hermenutica entre los fundamentos de
la vida intersubjetiva. Tal como lo explican Vargas y Reeder (2010), la "evidencia
apodctica ms completa se da en la reflexin crtica dentro del tiempo intersubjetivo
del discurso cientfico" (p. 94).
En esta perspectiva se complementa con las ideas expresadas con el
pensamiento de Ricoeur (2008), sobre una primera etapa de fenomenologa, que
intenta "comprender al smbolo homlogamente por el smbolo mismo en el
despliegue de sus valencias" (p. 11), una segunda etapa considerada desde la
hermenutica, plantea la amplitud en la recoleccin del sentido movido en el crculo
hermenutico de crear para comprender y comprender para crear y una tercera etapa,
que es la hermenutica propiamente filosfica para la comprensin del hombre y del
ser que se mueve en el espacio especulativo irreductible al smbolo y aun a su
exgesis.
Es as como la salida del circulo hermenutico se manifiesta segn Ricoeur
(ob. cit), mediante la justificacin trascendental del smbolo en cuanto ste abre una
regin de la experiencia y realidad que, haciendo as posible la constitucin de un
nuevo dominio de objetividad, esto ltimo no tiene nada que ver con el mundo de los
objetos, sino de las evidencias que dan paso a la reflexin concreta en un lugar
preeminente cargado de interpretacin y post-crtica que trasciende de alguna manera
al fenmeno con respecto a la reflexin sin accionar.
Este escenario apunta hacia una propiedad importante de la fenomenologa
trascendental, pues no slo devela en la certeza de los hechos que all se manifiestan
en toda evidencia, sino que refleja la posibilidad de reflexin continua y crtica, en la
cual la significancia otorgada por los actores sociales a las situaciones descritas sobre
la realidad, del mismo modo son representativas desde la contribucin experiencial

78
del investigador, lo cual involucra una reflexin crtica de orden superior, puesto que
da cuenta tambin del rol del sujeto que indaga en la evidencia cientfica. De all que,
sus postulados entran en el terreno de lo hermenutico.
Por esta razn, la comprensin e interpretacin conducen en esta investigacin,
a la intencionalidad hermenutica en el cual Gadamer (1986), expresa que supera la
ingenuidad positivista que hay en el concepto de lo dado, mediante la reflexin sobre
las condiciones de la comprensin, precomprensin, prioridad de la pregunta, historia
de la motivacin de cada enunciado (p. 111). Cabe agregar que, la hermenutica est
ms all de la autoconciencia, demanda el mantenimiento y no la supresin de la
alteridad del otro en el evento comprensivo.
Confirma tambin el citado autor que la hermenutica designa ante todo un
conocimiento artificial, en cuanto a la experiencia que se comunica en su mirada: la
traduccin, la explicacin y la interpretacin. Por supuesto, incluye el arte de la
comprensin que subyace en el fenmeno abordado y que se demanda cuando no est
claro e inequvoco, el sentido de algo.
De esta manera, el hecho de que nicamente el lenguaje se localiza en el
enunciado completo del objeto de estudio, de manera total e imparcialmente
inteligible, la conciencia humana. Asimismo, Gadamer (2000), exterioriza que lo
significativo es que, como humanos, vivimos sumergidos en un proceso autntico sin
saber cmo, y slo se puede accesar a ese mundo al percatarse de lo que ha sucedido
(p. 321).
Lo que expresa el autor precedente, es que a travs de los esfuerzos de
reflexin, se ha de desarrollar la conciencia histrica, la cual debe escribirse de nuevo
desde cada presente. Estos razonamientos, adjuntan a la centralidad de comprensin y
aplicacin de los hechos desde la conciencia histrica del anlisis encaminado hacia
un pensamiento integral en la hermenesis del fenmeno, ante las exigencias que se
develan en la situacin actual, al apoyar la significatividad de determinadas
experiencias desde los nexos estructurales, que en este caso de la investigacin se han
de abordar en el Cuerpo de Polica del estado Lara.

79
La situacin representativa de la fundamentacin ontolgica, epistemolgica y
metodolgica, como plano del conocimiento en esta investigacin, se visualizan de
manera resumida, en las dimensiones que presenta el Grfico 4.

Grfico 4. Plano del conocimiento que orienta la investigacin

El esquema visual del Grfico 4, hace referencia a la orientacin de la


investigacin desde el plano del conocimiento que comprende la dimensin
ontolgica, epistemolgica y metodolgica. En este sentido, la dimensin ontolgica
se asume en la condicin existencial del ser en el ente, en un aspecto significativo en
el sistema de relaciones que se establecen en el Cuerpo de Polica del estado Lara,
con su medio circundante.

80
A partir de esta situacin, el desempeo funcionarial exige de una perspectiva
motivacional que permita la condicin de dilogo y sensibilizacin con el otro en
trminos de distinguir la subjetividad de la vida humana, los comportamientos ideales
que han de fundar la nocin humana del sentir y hacer en correspondencia con la
satisfaccin de las necesidades del existir mismo.
En relacin a la dimensin epistemolgica, el grfico 4 resume los elementos
significativos inherentes al Construccionismo Social, e implica la dinmica del hacer
significativo, emerge a partir de las interacciones cotidianas de los funcionarios
policiales en la perspectiva motivacional, aadiendo elementos cognitivos policiales y
de saberes que se incorporan al lenguaje comn, el cual se aprende en la realidad
social.
La situacin de la dimensin metodolgica, ante la pregunta sobre el camino
investigativo a seguir, se identifica con la fenomenologa, bajo la condicin de una
espiral hermenutica de significados que se comprenden en la relacin del sujeto
cognoscente con la realidad cognoscible, de modo que transcurre desde la evidencia a
develar en la gestin del talento humano.

Actores Sociales

Los actores sociales representan aquellas personas cuyo mbito de la


cotidianidad gerencial en el Cuerpo de Polica del estado Lara, sostienen la
informacin clave respecto a la indagacin sobre el fenmeno de estudio. Es por ello
que, su elegibilidad fue definida en trminos de cierto perfil profesional y de
experiencias (perfil profesiogrfico), que me permiti ahondar en la calidad de la
informacin en funcin de enriquecer el escenario de sus aportes.
En este caso, una de las condiciones para la escogencia de los actores sociales,
es identificar las caractersticas primarias, al detectar la informacin de primera mano
sobre aquellas realidades que manejan en la cotidianidad de hacer en la gestin del
talento humano y sobre la base del conocimiento y la voluntad para apoyar la

81
investigacin. En concreto seleccion los actores sociales en la manifestacin de su
disposicin y disponibilidad para contar sus vivencias y experiencias.
Tambin es importante resaltar la condicin de flexibilidad, accesibilidad y
actualizacin de la informacin que manejan los actores sociales en cuanto a los
enfoques representativos del fenmeno de estudio y de acuerdo a las realidades
emergentes como marco significativo del comportamiento humano que se focaliza en
la situacin de la institucin policial.
Al atender el pensamiento que se corresponde con la gestin del talento
humano como una circunstancia cargada de habilidades y estrategias vinculadas con
el manejo de personal, la sensibilidad y el sistema de relaciones con otros seres
humanos de la organizacin, es necesario abrir los espacios del entendimiento del
hacer que caracteriza el aspecto neurlgico y dinmico de la organizacin. Incluso, ya
el panorama especializado del profesional que se debe encargar para la coordinacin
de mecanismos, factores y escenarios de rendimiento, sostiene un amplio portafolio
de estrategias gerenciales que se han de significar en esta investigacin.
Esta realidad parti desde lo que indica Rusque (ob. cit), en cuanto a que el
fenmeno mismo es quien dirige la investigacin y el anlisis de los sucesos en su
dependencia causal del contexto social (p. 35). Estas consideraciones me hacen
pensar sobre los posibles hechos que he de percibir de la realidad que se desea
comprender, en las propias voces de sus operarios y desde las experiencias, vivencias
y cultura que los resguarda en la naturaleza intersubjetiva.
En este sentido, existen oficiales de polica con destrezas comunicativas
especiales y conocimientos, pero que adems manejan elementos significativos
inherentes al fenmeno de estudio relacionado con la gestin del talento humano, y
que adems estn dispuestos a cooperar con la investigacin, stos representan a
personas que permiten al investigador cualitativo aproximarse y comprender en
profundidad la realidad social a estudiar.
Segn Robledo (2009), las personas por sus vivencias, capacidad de empatizar
y relaciones que tienen en el campo pueden apadrinar al investigador convirtindose
en una fuente importante de informacin a la vez que le va abriendo el acceso a otras

82
personas y a nuevos escenarios (p. 2). Es decir, la naturaleza de la investigacin y de
acuerdo con la perspectiva fenomenolgica, se estima pertinente la seleccin de
actores sociales con aquellas capacidades para conversar sobre sus experiencias y
vivencias en la gestin del talento humano del Cuerpo de Polica del estado Lara
focalizada en la perspectiva de la motivacin.
De manera, que la caracterizacin que resalta en todos estos eventos
relacionados con el reconocimiento sobre los actores sociales del estudio, se vincula a
la condicin primaria de la informacin, confianza y transparencia, que hace ver el
referente identificativo de perspectiva emergente, hasta alcanzar el punto de la
saturacin terica o de redundancia. La seleccin de estos actores sociales, se
identifica en el cuadro 1.

Cuadro 1

Perfil Profesiogrfico de los ActoresSociales


Actores Sociales Grado de Aos de servicio
instruccin en la institucin
Director de la Oficina de Talento Humano Abogado 29 aos

Jefe del Departamento de pasivos laborales Contador 26 aos

Jefe del Departamento de Registro y Control Administrador 24 aos

Jefe del Departamento de Nmina Abogado 35 aos

Analista de la evaluacin del desempeo Docente 23 aos

Tcnica de Recoleccin de la Informacin

La recoleccin de la informacin se realiz a travs de la entrevista a


profundidad, tcnica caracterstica de la investigacin cualitativa apropiada para
llevar a cabo el proceso intersubjetivo con los actores sociales. De hecho, es un acto
bilateral del conocimiento-penetracin en las expresiones y horizonte de encuentros

83
entre el sujeto cognoscente y el objeto conocido. Tal como lo define Canales (2006),
una tcnica social que pone en relacin de comunicacin directa cara a cara a un
investigador/entrevistador y a un individuo entrevistado con el cual se establece una
relacin peculiar de conocimiento que es dialgica, espontnea, concentrada y de
intensidad variable" (p. 220).
De acuerdo con este razonamiento, el nimo del lenguaje cumple un propsito
determinado en las preguntas abiertas y relativamente libres presentadas hacia un
proceso de produccin de informacin, enunciado tanto en las respuestas verbales
como en las no verbales que proporcionan los sentidos y significados que las
personas sostienen sobre la realidad del fenmeno, en un proceso de interaccin y
complejidades, puesto que no simboliza un acto espontneo y comn, sino que se
valora en los aspectos de profundidad perceptiva del ser humano, en los cuadros de
referencia de sus acciones.
En relacin a esta connotacin de los encuentros cara a cara propios de la vida
cotidiana, resalta la importancia de los planteamientos de Atkinson y Silverman
(1997), anclados a las propiedades de confesin de los entrevistados, que no
solamente reconstruyen a partir de la subjetividad individual, sino que profundizan y
amplan desde sus experiencias y vivencias, como asuntos personales y
profesionales (p.109). Para ello, busqu la forma de adelantarme a estos hechos, al
preguntar primeramente sobre ambos aspectos.

Categorizacin y Codificacin

La categorizacin junto a la codificacin constituyen dos procesos integrados,


ya que de acuerdo a como emergen las subcategoras, el investigador logra asignarle
sus respectivos cdigos. Ahora bien, las categoras construidas por el investigador de
acuerdo a las intencionalidades planteadas, se argumenta segn los razonamientos de
Galeano (2004), quien entienden a las categoras como ordenadores epistemolgicos,
campos de agrupacin temtica, supuestos implcitos en el objeto de estudio y
recursos analticos y de interpretacin. "Son unidades significativas, construidas
intencionalmente por el investigador de acuerdo a los objetivos de su trabajo, que dan

84
sentido a los datos y permiten reducirlos, manejarlos, compararlos y relacionarlos" (p.
25). Es decir, que se tom en cuenta las voces de los actores sociales conjuntamente
con el fenmeno de estudio planteado en la investigacin.
El mundo es complejo y para poder utilizar la informacin de la multitud de
estmulos que proporciona se deben simplificar escogiendo las subcategoras que
emerjan, esto permite relacionarse con una diversidad de incentivos al concentrarlo.
De acuerdo con este argumento, Quintanilla y Montgomery (2006), relatan que
la primera tarea del procesamiento de la informacin es la organizacin de los datos
disponibles, la misma pasa por tres etapas: (a) una primera descriptiva cuyo objetivo
fundamental es registrar toda la informacin obtenida, de una manera textual, donde
el investigador la identifica con el proceso de la transcripcin cruda de las entrevistas.
Una segunda etapa incluye (b) segmentar ese conjunto de datos a partir de las
subcategoras que emergen, lo cual el investigador, lo ubica en el caso de la
categorizacin. Esto permite una reagrupacin y una lectura distinta de la
informacin.
Asimismo, se despleg una tercera fase (c), que se situ en la estructuracin,
que es una presentacin sinttica y conceptualizada de la informacin, a partir de la
interrelacin de las subcategoras que emergen y la construccin de las subcategoras,
que para este caso, la identifiqu con el proceso de la interpretacin de la
informacin. La identificacin de los aspectos a considerar en la categorizacin se
visualiza en el grfico 5.

Grfico 5. Esquema de la Codificacin

85
La interpretacin categorial es un proceso psicolgico conductual y cognitivo
bsico que consiste en constituir clases o agrupaciones del mundo, desde los impulsos
muy ligados a lo perceptual hasta las ideas complejas. En la lnea perceptual, la
categorizacin se har a travs de las agrupaciones de los rasgos fsicos, de semejanza
entre conceptos, de conocimientos, o de teoras previas que se tienen sobre la
naturaleza.
Tal como se observa en el grfico 5, las siglas correspondientes al ejemplo que
ilustra la codificacin permite observar en primer lugar que se utilizan las inciales de
la Subcategora que emerge, seguidamente el actor social que la mencion y por
ultimo la transcripcin textual de las lneas del material protocolar transcrito de las
voces de los actores sociales, que significa en este caso que la versin narrativa que
proporciona una visualizacin diferente y mas destacada del protocolo.

Triangulacin de Informacin

El principio bsico de la triangulacin, consiste en recoger y analizar la


informacin desde distintos ngulos para compararlos y contrastarlos entre s, segn
Goetz y LeCompte (1998), la triangulacin impide que se acepte fcilmente la validez
de impresiones iniciales; ampla el mbito, densidad y claridad de los constructos
desarrollados en el curso de la investigacin.
Por lo tanto, la intencionalidad de buscar elementos interpretativos coincidentes
y de complementariedad entre las diferentes voces de los actores sociales ha de
enriquecer la comprensin del objeto de estudio, que atae a la significancia
concedida a travs de las subcategoras derivadas de la entrevista en profundidad a los
actores sociales del Cuerpo de Polica del estado Lara.
Ahora bien, para la sistematizacin y organizacin de la informacin no hay un
cuadro ni procedimiento a seguir, pues ello queda a la discrecionalidad del
investigador y su creatividad. En funcin de ello, el modelo de cuadro que debo
completar respecto a cada una de las categoras y sus subcategoras, se presenta
seguidamente, el cual contiene el espacio dispuesto en tres columnas. La primera de

86
ellas, identifica al actor social con la informacin derivada de su narrativa, la segunda
columna presenta la descripcin del material protocolar transcrito de las entrevistas y
la tercera columna, deja ver la correspondiente hermenutica, con el sustento de los
autores pertinentes. A continuacin el modelo de cuadro de contenido que se
implement.

Cuadro 2
Modelo de Cuadro utilizado para presentar la Categora y Subcategora
organizada
Actor Descripcin Hermenutica
Social
A
B
C
D
E

De igual forma, realic en un cuadro modelo para la triangulacin de las


categoras emergentes en el cual se pudo apreciar el punto de encuentro narrativo
significado por los actores sociales en cada una de las subcategoras que seleccion
como ms repetitivas y significativas, a fin de asimilar el cruce de la informacin y a
su vez, suministrar la credibilidad a los hallazgos. A continuacin el modelo seguido
para la triangulacin de la informacin.

Cuadro 3
Modelo seguido en la Triangulacin de las subcategoras emergentes ms
recurrentes en las voces de los actores sociales
Actor Descripciones Descripciones Actor
Social Social
A B

C D

87
Diseo de la Investigacin

El siguiente diseo de investigacin del cual me apropi para este estudio, est
estructurado en cuatro (4) etapas, lo cual siguiendo a Martnez (2004), se indican
como la etapa previa, etapa descriptiva, etapa estructural y etapa de construccin
terica.

Etapa previa: Clarificacin de los presupuestos

En esta primera fase del diseo realic un anlisis sobre el tema de


investigacin que me inquieta, en el Cuerpo de Polica del estado Lara, que de
manera preliminar escuch atentamente en las experiencias vividas en el escenario de
la gestin del talento humano. Esta primera mirada que de manera informal develaron
los actores sociales, me permitieron enfocar los aspectos relacionados con el
fenmeno estudiado en cuanto a las preguntas de investigacin.
En este sentido, me consider comprometido con el sentir y hacer de mis pares
puesto que soy miembro activo de la institucin policial en la cual desarroll la
investigacin, y adems, no debo dejar que estas inquietudes preliminares se queden
en el aire, sino que ms bien, constituyen fundamentos iniciales en ese acercamiento
con los actores sociales, en el sentir de sus creencias, valores, percepciones,
significados acerca de la gestin del talento humano desde la perspectiva de la
motivacin.
Igualmente, en una segunda fase de acercamiento con mayor profundidad
realic la entrevista a los actores sociales elegidos del Cuerpo de Polica del estado
Lara, transcrib la informacin develada y luego present una descripcin protocolar,
que sirvi de insumo significativo en el proceso de interpretacin y comprensin
sobre la realidad.

88
Etapa descriptiva

Esta etapa comprendi la condicin de anlisis e interpretacin propiamente


dicha a partir de las voces de los actores sociales y de la identificacin de las
subcategoras emergentes que fueron interpretadas y argumentadas en la misma
condicin descriptiva de la realidad. Este escenario reflej la significacin que le
conceden los entrevistados al mundo de la vida institucional y la caracterizacin de
las situaciones que mayormente dominan la gestin del talento humano desde una
perspectiva de la motivacin como descripciones subjetivas.
De all que la etapa se estructura en una serie de pasos y condiciones para
apropiarse de la informacin en el mayor apego posible a la realidad de las
situaciones que incumben el comportamiento humano y los esquemas derivados de
las actuaciones en la gestin del talento humano en el Cuerpo de Polica desde una
perspectiva de la motivacin. En este sentido se identificaron las actividades que
incluyen la apropiacin de los pasos, que en este caso de estudio se presentaron como
parte del seguimiento en el proceso indagatorio.

Primer paso: Eleccin de la tcnica para recabar la informacin

La eleccin de la tcnica, en este caso fue la entrevista en profundidad, la cual


permiti desplegar el camino concreto en el acercamiento con los actores sociales.
Para ello, realic conversaciones previas dialgicas, en la cual acord la cita, en la
procura solicitada de un ambiente de tranquilidad con el fin de buscar la informacin
sin que existieran distractores, de modo que la conversacin se manifest dentro de
una fluidez, tranquilidad y fortaleza en las ideas expresadas.

Segundo paso: realizacin de la entrevista

La entrevista en profundidad fue grabada y transcrita como parte del material


protocolar necesario para el tratamiento correspondiente. Es as como se estableci

89
una relacin dialgica con los actores sociales relacionada con la gestin del talento
humano desde la perspectiva de la motivacin en el Cuerpo Policial del estado Lara.
Al seguir los razonamientos de Ulln, Robinson y Tolley (2006), las entrevistas
cualitativas normalmente comienzan con unas cuantas preguntas amplias luego se
pasa a preguntas ms especficas, siguiendo los indicios que ofrecen los participantes
y estimulando a stos a una mayor profundidad y detalle. La direccin y el patrn de
movimiento puede variar segn como correspondan" (p. 77).
Lo anteriormente mencionado se compagina con los razonamientos de Valles
(2007), en la "afirmacin que el diseo de las entrevistas cualitativas en estudios
sociales no deben tener un carcter totalmente especificado" (p. 89), esta condicin es
vlida para entender que no necesariamente se ha de seguir un guin de preguntas e
igual nmero de ellas para cada situacin.
Adems, la condicin de aspectos emergentes en el devenir de la conversacin,
pudiera sealar al investigador la prioridad de una nueva ruta en el despliegue de los
escenarios significativos que interesan ampliar en el contacto intersubjetivo con el
actor social. Por tanto, he de resaltar que no todas las personas que aportarn la
informacin, expresarn de un mismo modo las experiencias personales e
institucionales, lo cual requiere de cierta pericia del investigador para ubicar la
informacin relevante y detallada.
Estas descripciones que realizaron los actores sociales en la condicin
fenomenolgica desde la contemplacin y significancia sobre las circunstancias que
rodearon el comportamiento humano sensible en relacin al fenmeno de estudio, se
pudo captar desde la subjetividad y en el sentido de sus hacres de lo que tienen
conciencia, de modo que se aprovecharon algunas descripciones para ahondar y
repreguntar sobre la realidad del fenmeno.

Tercer paso: transcripcin del material protocolar de las entrevistas

Un fenmeno bien observado y registrado, no es difcil de describir con


caractersticas de autenticidad. Resulta en cambio muy arriesgado tratar de hacerlo

90
sin el apego correspondiente a la realidad manifestada por los propios actores sociales
al considerar los protocolos producidos en la condicin fenomenolgica. Por lo tanto,
este paso consisti en vaciar los relatos escritos en cuadros de contenidos una vez
desgrabados tal y cual como fueron declarados por los entrevistados, con toda la
descripcin y detalle suministrado por ellos sobre el fenmeno de estudio.
Los cuadros de contenido, se elaboraron al seguir las recomendaciones de
Martnez (ob. cit), en tanto se estructuraron con cuatro columnas. La primera de ellas
presenta el nmero de lneas, la segunda columna hace referencia a las descripciones
manifestadas en la entrevista, la tercera columna es el lugar asignado para la categora
construida por el investigador de acuerdo a los propsitos del estudio y la cuarta
columna fue dispuesta para identificar la subcategora y su cdigo.

Etapa estructural

El trabajo central de esta etapa estructural comprendi el estudio de las


descripciones contenidas en los protocolos transcrito de las entrevistas. Los seis
primeros pasos, se hallan unidos y enlazados entre s, pues en la prctica configura la
direccionalidad en el tratamiento de la informacin. Sin embargo, la mente humana
no respeta esta secuencia en forma estricta, ya que, en su actividad cognoscitiva, se
adelanta o vuelve atrs con gran rapidez y agilidad para dar sentido a cada elemento o
aspecto. En consecuencia, conviene detenerse en cada uno por separado, de acuerdo
con la prioridad temporal de la actividad en que ponen el nfasis.
La captacin de nuevas realidades en esta etapa depender de la profundidad y
lo completa que sea la inmersin del investigador en el fenmeno descrito, del tiempo
que dure, de la apertura a todas las sutilezas existentes y del ofrecimiento de este
escenario fenomenolgica trascendental como paso previo a la continuidad de otro
tipo de estudio, que permita la recoleccin de la informacin con otras tcnicas,
enfoques paradigmticos y tipo de investigacin.

91
Primer paso de la estructuracin: Lectura general de la descripcin de cada
protocolo

A partir del hecho que la descripcin protocolar sea lo ms completa posible y


no contenga elementos espurios introducidos de forma clandestina, subrepticia o
inconsciente, esta vez el esfuerzo de lectura cuidadosa consisti en sumergirse
mentalmente en la realidad ah expresada, y hacerlo del modo ms intenso en la
atencin a los significados develados. En otras palabras, revis la descripcin de los
protocolos, primero con la actitud de revivir la realidad en su situacin concreta y,
despus, en la idea de reflexionar acerca de la situacin vivida para comprenderla.
El proceso lo inici con la revisin detallada de la descripcin de cada uno de
los fragmentos de la informacin, producto de la entrevista, con el propsito de
segmentar las situaciones significativas individuales que emergieron o se
descubrieron ante el investigador, como actos cargados de intencin; reviviendo y
recordando cada uno de los eventos de acercamiento con el entrevistado. Esta
situacin implic que no se tomaron palabras aisladas, sino trozos de la informacin,
que en la percepcin del investigador, se reconoci en la significancia. Hubo que
evitarlo que no emergi de la descripcin protocolar, pues, de otra manera no vera
ms de lo que ya saba y no hara ms que confirmar mis viejas ideas y aun mi propio
prejuicio.

Segundo paso de la estructuracin: Delimitacin de las categoras

Tanto este paso como el quinto (identificacin de la estructura) constituyen los


dos polos de una misma realidad. Debido a ello, estn ntimamente relacionados. El
significado de una afirmacin, proposicin o declaracin relevante del protocolo es
determinado por la estructura o gestalt de la que forma parte; pero la estructura
cambia de naturaleza segn sea el significado que se le vea o atribuya a las esencias
particulares. Existe, por consiguiente, una interaccin, interdependencia y tambin,

92
una dialctica que se va manifestando en la condicin del significado que le atribuyen
los actores sociales a cada categora.
Bsicamente, este paso consisti en pensar acerca del posible significado que
tiene una parte en el todo. Tal meditacin requiere una revisin lenta del protocolo
para percatarse de cuando se da una transicin del significado, cuando aparece una
variacin temtica o de sentido, cuando hay un cambio en la intencin del sujeto en
estudio. Es as como constru una delimitacin de las reas significativas o categoras.
Esta divisin me dio un grupo de definiciones significantes o constituyentes de una
posible estructura. El constituyente no es un simple elemento, es algo que tiene un
sentido por su relacin con una totalidad focal.

Tercer paso: identificacin de las subcategoras

En este paso se realice dos cosas: en primer lugar, elimine las repeticiones y
redundancias en cada categora, simplificando as la extensin y la de todo el
protocolo; en segundo lugar, determin el aspecto central y de dominio significativo
en la representatividad del trozo informativo resaltado en el material protocolar al
relacionarlo con el sentido del todo. La expresin del tema central deb hacerla en una
frase breve y concisa conservando el lenguaje propio del sujeto.
La determinacin del tema central es una actividad eminentemente creadora.
Por lo cual deb alternar continuamente lo que los sujetos dijeron con lo que
significan. Esta alternancia me llev fuera de los protocolos, a contextos y horizontes
que sostienen una conexin en los significados del contexto y del horizonte
comprensivo del extracto informativo seleccionado, que puede estar de manera
explcita en las palabras o frases pero igualmente de forma implcita en la
significacin.
El proceso implicado aqu es un proceso de fenomenologa hermenutica, cuyo
fin fue develar los significados que, en ocasiones, no se manifiestan en forma
inmediata en nuestra observacin y anlisis. La clave maestra para lograr esto fue el

93
resultado de las posibles intenciones, que se pudo ver en el quinto paso acerca de la
bsqueda de las estructuras.
La metodologa fenomenolgica, en esencia, es dialctica. Se trata segn
Husserl (1997), de una aprehensin apriorstica intuitiva de las esencias, que
constituye un saber emprico sobre la realidad. De modo que, la conciencia de las
vivencias es una unidad infinita, que abarca todos los estamentos del yo puro con
variados sistemas y formas, asimilados desde la percepcin de los actores sociales. A
ello se agrega que estas vivencias fueron aprehendidas de la informacin suministrada
al entender que ello constituye un escenario perceptivo cargado de reflexin
inmanente. As argumento lo dicho en las palabras del autor citado en tanto "toda
vivencias tiene un horizonte de stas tambin en la forma originaria del ahora en
cuanto tales constituyen un originario de yo puro, el ahora imaginario y total de la
conciencia correspondiente" (p. 195).
Pienso que este argumento encierra desde la intuicin eidtica en el momento
de las entrevistas aplicadas a los actores sociales, un momento dialctico, dinmico,
de atencin a lo que ellos me describan, en el cual se fundament la apertura del
actor al mundo de la vida anunciado en sus palabras y me permiti develar la
situacin emergente de los significados atribuidos y captados en mi propia
percepcin, intelectualidad del acto cognoscente que luego tuve que interpretar para
develar las subcategoras.
En este mismo contexto, el mencionado autor afirma que esta ptica
representativa en la selectividad de los trozos de informacin, no es totalizadora,
limitada e independiente de la relacin con el mundo y, por lo tanto, apunta a un ser
relacional. Estas implicaciones ideolgicas las apoyo con Cristin (2000)que seala
"se trata de un punto de vista relativo en tanto es un punto de vista relacional" (p. 39),
cuestin que le concede a la fenomenologa la cualidad de ser relativista, no en el
sentido tradicional del trmino sino en una condicin relacionista.
Esa mirada estructural en el proceso de seleccionar las subcategoras que le
otorgan el sentido y significado a la categora respectiva, se inserta en una red de
percepciones tan relativas como la misma escogencia que se realiz, aunque

94
representa la significancia vista por el investigador y por tanto, puede implicar nuevos
juicios que enriquecen la verdad captada, la cual es inconmensurable con respecto a
la opinin de otros cuando es examinada desde sus puntos de vista en una relacin de
perspectivas.

Cuarto paso: Expresin del tema central en lenguaje cientfico

En este paso, reflexion acerca de los temas centrales que expresan las
categoras, escritas en el lenguaje concreto del sujeto y que expres como contenidos
de un lenguaje tcnico o cientfico apropiado. Es decir, interrogu de manera
sistemtica a cada una de ellas, sobre los aspectos que devela y su caracterizacin
concreta involucrada en los elementos que distinguen el fenmeno para ese actor
social. Esta condicin me dio la respuesta para activar la expresin del lenguaje
tcnico o cientfico. Es en este punto donde la presencia, la accin y mi influencia
como investigador se hicieron ms evidentes, pues fue necesario para relacionarlas
con los propsitos de la investigacin.

Quinto paso: Integracin de los temas centrales en una estructura particular


descriptiva

Este paso constituy el corazn de la investigacin y de la ciencia, ya que


durante el mismo se descubrieron las estructuras bsicas de relaciones del fenmeno
investigado. En esta estructura, gestalt o de forma, constituye la fisionoma individual
que identifica ese fenmeno y lo distingue de todos los dems, incluso de aquellos
que pertenecen al mismo gnero, especie o categora.
La estructuracin de una gestalt en mi mente es, en parte, un fenmeno
espontneo, y su integracin sigue las leyes de la formacin de una buena gestalt,
pero tiene tambin su parte activa en cuanto despierta nuevos anlisis, observaciones,
reflexiones explcitas e intentos de integrar aspectos no relacionados. Esto puede ser
observado en la manera en que la personalidad de alguien desconocido toma forma en

95
nuestra mente, que puede comenzar con mis primeras impresiones, sigue con las
observaciones de sus movimientos, despus continua con la audicin de su voz, entre
otros. Lo importante es que la estructura surja bsicamente de los datos del protocolo,
que sea fiel a las vivencias del actor social y que no se obligue a entrar en ningn
sistema terico preestablecido.
En este sentido, el mejor instrumento que puedo tener a mi disposicin para
descubrir una estructura, es mi propio organismo humano, debido a que cuando
trabaja de forma libre y no defensivamente, es posible, ajustar los trminos
representativos como las mejores condiciones de creatividad y aprehensin de los
hechos que caracterizan al fenmeno de estudio en la evidencia de poder descubrir
una estructura mucho antes de formularla de manera consciente.
En sntesis, el proceso de descubrir las estructuras asumiendo que toda ciencia
se basa en el reconocimiento de una gestalt o realidad escondida, percibida
borrosamente. Esta gestalt o estructura se present dando sentido a fenmenos
desconectados, y fue tanto ms adecuado cuanto ms libre estuvo de la influencia de
los valores culturales y cientficos, y cuando ms me fundamente en el aporte de
todos los sentidos, en las intuiciones inconscientes, en la percepcin, captacin
cognoscitivas y trascendental.
La percepcin de una estructura de relaciones fue, quizs, el corazn de toda
verdadera ciencia. Ninguna percepcin, como tampoco mltiples percepciones,
agotaron jams las posibilidades del conocimiento y de la experiencia. Nuevas
percepciones tienen siempre la posibilidad de contribuir al conocimiento de cualquier
objeto. En efecto, quien percibe siempre cambia su perspectiva, lados o ngulos de
visin y, as, enriquece la captacin de lo real. De esta forma, la experiencia
intencional del actor social es una combinacin de la apariencia externa del rbol y
est tiene significado desde la conciencia, memoria, imagen y experiencia.
En este punto, en lugar de guiarme por una reflexin estrictamente
fenomenolgica, segu un anlisis intencional, es decir, identifique la intencin que
anima la accin y toda la conducta; ya que la referencia intencional constituye la
estructura bsica del fenmeno y la clave para comprenderlo. Este estudio consisti

96
en poner una atencin sistemtica en los aspectos paralelos del acto intencional y del
referente intencional, y en que forma se corresponde uno al otro. La estructura bsica,
por tanto, es la clave del conocimiento de una persona, por cuanto, la intencin con la
que perseguimos un objetivo coordinan y orienta muchas motivaciones, sentimientos,
deseos, recuerdos, pensamientos y conductas hacia esa meta.
La determinacin de la estructura incluyo la identificacin de sus principales
propiedades o atributos, que realic eliminando ciertos componentes o
sustituyndolos por otros. Si la omisin o sustitucin no afecta una estructura posible,
quiere decir, que ese componente omitido o sustituido no es esencial para ella. Si la
afecta bsicamente, quiere decir, que es relativamente esencial. Si no slo afecta, sino
tambin destruye la configuracin total hasta el punto que sus componentes estn en
completa incompatibilidad entre si, el componente omitido o sustituido es de absoluta
y esencial necesidad para la estructura o esencia.

Sexto paso: Integracin de todas las estructuras particulares en estructura general

La finalidad de este paso fue integrar en una sola descripcin la riqueza de la


informacin contenida en los distintos protocolos. Este paso equivale, ms o menos a
determinar la fisionoma grupal, es decir, la estructura fisionmica que caracteriza al
grupo estudiado. Especficamente, la descripcin consisti en aplicar, por as decir, la
estructura de cada protocolo, que representa la fisionoma individual, con la de los
dems, con el fin de identificar y describir la estructura general del fenmeno
estudiado en el Cuerpo de Polica del estado Lara, la cual represento la fisionoma
comn del grupo.
Este proceso trat de integrar los supuestos coherentes y lgicos de la
investigacin cientfica epistemolgica que deje claro el crculo hermenutico global,
comprensivo y consentido del fenmeno como un todo. La teora se expresa
frecuentemente a travs de un cuerpo de conocimiento de manera simblica, verbal o
icnica, como se ha expresado en otros diseos sistemticos.

97
Este es el proceso de contrastacin y teorizacin, en estos dos (2) aspectos
primordiales, desarroll a profundidad mis sentidos para comprender e interpretar los
significados de los actores sociales, cotej primero lo que dicen y hacen entre ellos en
relacin con el objeto de estudio, luego de manera dialgica utilic de manera
implcita los elementos significativos identificados en el proceso de triangulacin de
la informacin.
Para finalizar lo expuesto en el diseo de la investigacin, visualic el proceso
que llev a cabo, articulado entre los diferentes escenarios que corresponden en una
relacin dialctica, interpretativa y comprensiva de la realidad social donde conviven
e interactan los actores sociales de esta investigacin. Adems, de la teora
sustantiva que se gener de esta investigacin, constru las macrocategoras como
producto del proceso inductivo configuradas desde una reflexin holstica en funcin
de comprender los elementos tericos que mayormente identificaron la realidad del
fenmeno trascendental.

Sptimo paso: Entrevista final con los actores sociales.

Este paso final consisti en realizar un encuentro con los actores sociales que
aportaron la informacin sobre sus vivencias y experiencias en esta investigacin con
el fin de darles a conocer los hallazgos de la investigacin y escuchar sus nuevas
posturas una vez presentado el anlisis e interpretacin. Al relacionar estos hallazgos
en la realidad del proceso indagado con sus vivencias y experiencias personales e
institucionales, aparecieron aspectos omitidos, ignorados, o tambin, aadidos. En
otras palabras, este es un proceso cooperativo y dialgico, que permiti una
realimentacin de la descripcin obtenida, que dio la oportunidad de nuevas
construcciones e investigaciones sobre el mismo fenmeno.

Etapa de Construccin Terica

Esta ltima fase en el proceso investigativo de construccin del conocimiento


permite integrar en un sistema representativo de trascendencia comprensiva de las

98
subcategoras que de manera recurrente se develaron en la situacin del estudio con
mis propias vivencias y experiencias como funcionario policial, en una forma de
asumir la realidad del fenmeno de estudio en trminos de sntesis interpretativa.
De esta manera las categoras selectivas que se mantienen en mi mente como
investigador, una vez desglosados, asimilados y argumentados los sentidos y
significados que los actores sociales le otorgaron al fenmeno de estudio, lo cual se
unific a travs de los medios disponibles para lograr una aproximacin terica en el
estudio de la gestin del talento humano desde la perspectiva de la motivacin en el
cuerpo policial del estado Lara.
Ms concretamente, este proceso trat de integrar los supuestos coherentes y
lgicos de la investigacin cientfica epistemolgica que deje claro el crculo
hermenutico global, comprensivo y con sentido del fenmeno como un todo. La
teora se expresa frecuentemente a travs de un cuerpo de conocimientos de manera
simblica, verbal o icnica, como se ha expresado en otros diseos sistemticos.
Un aspecto de inters en la construccin de teoras se maneja en el pensamiento
de Rogers (2011), en trminos semnticos de la experiencia y la bsqueda de
significados "como procesos orientados hacia el ordenamiento interno de la
experiencia significativa. Por tanto, la investigacin es el esfuerzo resistente
disciplinado y tiende a descubrir el sentido y el orden existente en los fenmeno de la
experiencia subjetiva" (p. 37).
Este es el proceso de contrastacin y teorizacin, que desarroll a profundidad
con mis sentidos y experiencias para comprender e interpretar la significancia
otorgada a la realidad que cotej primero lo que ellos sealaron en su sentir y hacer
en relacin con el objeto de estudio, luego al comprender la recurrencia de las
subcategoras que se desplegaron en el proceso de triangulacin de la informacin.
En el mismo orden de ideas, consider los aportes de otros investigadores y
teoras relacionadas con las categoras selectivas que constru como parte de mi
aproximacin terica, al relacionarlas con estos eventos significativos y
argumentativos, en una mirada holstica los hallazgos.

99
Uso de la metfora: cuando el ro suena...

La riqueza de significados que se despliegan en la construccin de textos a


partir de los discursos en las voces de los actores sociales, que en este caso, han de
asomar similitudes en la realidad del fenmeno a indagar, me permiten asumir el uso
de la metfora para vincular algunos aspectos de ruptura y de transferencia de
connotaciones conceptuales, implicadas en las situaciones anlogas que se asociaron
con el desarrollo de las actividades y procesos que dominan los escenarios en el
Cuerpo de Polica del estado Lara.
En este entorno de ideas, se argumentaron los elementos que caracterizaron al
fenmeno de estudio en los trminos a develar dentro de un sistema de relaciones
sensibles cuyas analogas fueron descritas desde la mencionada metfora. El anlisis
e interpretacin de los discursos de una manera holstica, hizo nfasis en esta
condicin semntica interpretativa de la metfora, lo cual se fundament en la
afirmacin de Di Stfano (2008), cuando indica que:

La analoga produce los mismos efectos que la metfora comn, aunque


su interpretacin es ms sencilla porque los trminos comparados estn
presentes, aporta una proposicin concreta que sustituye a una abstracta,
realiza una transferencia de las connotaciones desde el comparante al
comparado e introduce el discurso a travs de una discordancia semntica
cuya intensidad hace las veces de fuerza persuasiva. (p. 37).

Es as como los elementos de anlisis que se focalizaron desde la metfora:


cuando el ro suena... conformaron adems, una situacin subyacente que se fue
construyendo desde las reflexiones generadas en el proceso de investigacin al
relacionar los eventos en el espacio social, ideolgico e institucional que se
discriminan en la gestin del talento humano en el Cuerpo de Polica del estado Lara.
Esta perspectiva asom situaciones reflejadas en el discurso dominante que ha
de caracterizar los sentidos y significados que le atribuyen los directores en la
informacin que anunciaron desde la diversidad de presupuestos, descripciones e
incluso, afectaciones motivacionales en el campo de los componentes institucionales
que activan el comportamiento humano.

100
Fiabilidad de la Investigacin

La fiabilidad cientfica de la investigacin cualitativa, tienen caractersticas de


valoracin interna, de acuerdo con Angrosino (2012), es un procedimiento que guarda
relacin con la condicin creble de la informacin u observaciones, que se realiza de
forma sistemtica con algn tipo de tcnica estandarizada para el registro y anlisis en
las condiciones de subjetividad (p.91). En otras palabras, se requiere mostrar citas
directas de personas, como una forma de legitimidad del quehacer cientfico.
Igualmente, existen trminos de validez intersubjetiva, al considerar la
voluntad, acercamiento, colaboracin y participacin manifestada por los actores
sociales los cuales permitirn la indagacin y abordaje sobre el objeto de estudio.
Esto fortalecer las vivencias y experiencias en la realidad con la intencin de
alcanzar mayor nivel de validez de la informacin.
En definitiva, este estudio se orient por la fiabilidad de la investigacin, segn
la informacin que destaca Flick (2007), en el hecho de presentar a los actores
sociales, el material transcrito de las entrevistas, para que procedan a realizar el apego
a lo mencionado en sus percepciones sobre el fenmeno y en este caso, se aprovech
para que aadieran o eliminaran situaciones relacionadas con la misma significancia
concedida al fenmeno, si as lo consideran necesario.

101
MOMENTO IV

HALLAZGOS

Proceso Interpretativo y de Develaciones

Este momento medular de la investigacin se consagra hacia el descubrimiento


de los hechos, situaciones y elementos que trascienden el reconocimiento y los
vnculos particulares de la informacin aportada por los actores sociales en la
entrevista a profundidad, cuya gnesis fue avizorando la reconceptualizacin
interpretativa de manera crucial implicada en escenarios sistemticos, al interrogarse
sobre los sentidos y significados que la condicin explorativa expresada en las
relaciones entre los cdigos y categoras, vistas en mis observaciones con una ptica
totalizante de composiciones en su conjunto global, luego de la presentacin de los
procesos informativos otorgados en la realidad del fenmeno de estudio.
En este orden de ideas, este momento del proceso interpretativo de los
hallazgos, permiti abrirse hacia nuevos caminos significados en la reconstruccin,
reclasificacin y ordenamiento axial de los cdigos que derivaron una recurrencia en
las propias voces de los actores sociales, al hacer nfasis en continuum consciente
cargado de elementos descriptivos y asuntos de inters en la dinmica activa de la
realidad descriptiva y representativa de eventos comprensibles que se vinculan a los
segmentos informativos aportados.
Tal como lo describen Coffey y Atkinson (2003), respecto a las implicaciones
interpretativas en cada uno de los segmentos de la informacin asimiladas desde las
percepciones de los actores sociales, que permiten al investigador implicarse dentro
de ideas analticas significativas que se derivan en el proceso de la codificacin frente
a lo cual tienden a implicarse en relaciones sistemticas entre categoras y

102
conceptos, relaciones que pueden formar una base para el desarrollo de las
interpretaciones (...) Los diferentes niveles de codificacin proponen que las
categoras pueden contener un buen nmero de otras categoras" (p. 56).
Al parafrasear a Strauss y Corbin (2002), las subcategoras permiten develar los
significados en el proceso de interpretacin, lo cual es parte neurlgica que hace
develar los hallazgos de inters del estudio, al relacionar las categoras en cuanto a
sus dimensiones, atributos y propiedades, consideradas en la integracin de los
acontecimientos y percepciones que responden a la conceptualizacin del fenmeno
en una estructura de condiciones establecidas en el escenario de las circunstancias y
eventos emergentes. Estas implicaciones son referidas por estos autores como
categorizacin axial, pero en este caso del estudio las denomin subcategoras.
De hecho, los autores mencionados indican que el proceso y la estructura estn
ligados de manera inextricable y a menos que uno comprenda la naturaleza de sus
relaciones (tanto la relacin de uno con la otra o la de ambos con el fenmeno en
cuestin), es difcil captar verdaderamente lo que sucede (p. 139). Esta situacin
hace referencia a la interaccin que debe existir entre ambas intencionalidades: la
estructura y el proceso, puesto que esto ltimo ayuda a comprender cmo actan o
interactan las personas y la estructura permiten reconocer el por qu.
Es por ello que, la inspiracin que retom sobre las dimensionalidades y
atributos de los segmentos informativos y la perspectiva orientadora de las
intencionalidades de la investigacin, me permitieron partir desde la gnesis de la
categorizacin, codificacin y triangulacin de la informacin, en torno a las
categoras que constru sustentado en las ideas de Martnez (ob. cit), quien coincide
con Galeano (ob. cit), quien manifiesta que cada investigador tiene que elaborar su
propia lista, que contendr el mayor numero de categorias posible (p. 269). Es decir,
que las categorias preestablecidas orientan el andar investigativo para llegar a los
hallazgos requeridos. Las cuales design como: Gestin del talento humano,
Motivacin y Gerencia, a manera de ir perfilando la organizacin de la informacin, con
sus respectivos cdigos identificativos de las subcategoras emergentes.

103
Por lo tanto, se inicia el proceso de categorizacin y codificacin de la
informacin aportada por los actores sociales, al fragmentar los trozos significativos y
organizarlos dentro del conjunto de atributos que caracterizan, segn la propia ptica
del analista, la situacin relacionada con las categoras construidas y remarcadas con
diversos colores, los cuales no tienen ninguna significacin psicolgica, sino que se
incurre en esta forma procedimental, con el fin de ubicar rpidamente el material que
expresa las ideas, relaciones, consideraciones y aspectos valorados del fenmeno de
estudio inmerso en el reconocimiento perceptible de las cualidades de la categora
correspondiente.
De esta manera, transcurri el proceso de anlisis e interpretacin de los
fragmentos informativos identificados como categoras, y en torno a ellas emergieron
las subcategoras que fueron codificadas, al distinguirlas con su nombre, el actor
social que la deriv desde su conciencia y las lneas del material protocolar transcrito
de las entrevistas donde se ubica su significancia.
La situacin interpretativa se estructur en una primera estacin que comprende
la categorizacin y codificacin por cada una de las categoras, presentadas en los
cuadros de contenido En la segunda estacin, se organiz la informacin en cada una
de las categoras, al final de cada uno de ellos, se present la exgesis
correspondiente y en la tercera estacin, se tomaron las subcategoras significativas
en las voces recurrentes de los actores sociales e igualmente, se analiz, interpret y
argument la informacin precedente desde la triangulacin.

104
A continuacin se inicia el proceso de interpretacin y descubrimientos, en el
cuadro 4.

Primera Estacin: Categorizacin y Codificacin

Cuadro 4

Actor Social A.Jefe del Departamento de Nmina. Lugar:Oficina de Nmina.


Fecha: 31/04/2016 Hora: 2:00p.m.
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
1 Buenas tardes, gracias por esta oportunidad para conversar
2 un poco sobre sus vivencias y experiencias acerca de la
3 realidad de un fenmeno que estoy indagando relacionado
4 con la: GESTIN DEL TALENTO HUMANO DESDE
5 LA PERSPECTIVA DELA MOTIVACIN EN EL
6 CUERPO POLICIAL DEL ESTADO LARA. Quiero
7 manifestarle que su opinin tiene carcter annimo, si usted
8 lo prefiere, de manera que puede describir en confianza
9 todos los elementos implicados en la necesidad de
10 informacin. Para iniciar esta conversacin, Puede Atraccin hacia el
11 indicar eventos relacionados con su desarrollo Cuerpo de Polica,
12 profesional? Actor Social A: Buenas tardes, bueno mi AT RAP, ASA, L:
Motivacin 12-16
13 ingreso ac en el Cuerpo de Polica fue de una manera
14 fabulosa porque en ese tiempo haba terminado el servicio
15 militar y me gust formar parte de esta organizacin que la Carrera Profesional
Gerencia CARRP, ASA, L:
16 vea de una forma para salir adelante, era un momento de
16-17
17 buscar una profesin corta y trabajar directamente en una
18 institucin donde me incluyeran beneficios Beneficios
19 socioeconmicos, sociales y cumplir ciertas metas que me Motivacin socioeconmicos,
20 haba propuesto en la vida, ingreso con un grado de BENSE, ASA, L:
17-19
21 instruccin de tercer ao de bachillerato y entre la
22 mismame voy desarrollando, poco a poco hago una carrera Gestin del
Oportunidades
23 de Contabilidad a nivel medio. Luego, me hago Licenciado talento humano acadmicas,
24 en Contadura, luego hago un Postgrado, una Maestra en OPT ACA, ASA,
25 Gerencia y luego termino una carrera de Doctorado, que ya L: 20-25
26 me falta terminar la tesis y dentro de la misma tambin
27 logro mis diferentes metas profesionales, dentro del Cuerpo Alcance de metas
Gerencia
28 de Polica lleg a un rango que en aquel tiempo, una profesionales,
29 jerarqua de Cabo Primero, luego me voy a la Escuela MET PROF, ASA,
L: 27-34
30 Oficiales donde culmino una carrera de Oficial de Polica y
31 salgo con el rango de Sub-Inspector y as llego a Inspector
32 Jefe y luego ltimamente cuando llega este nuevo Permanencia e
33 modelo de polica culmino con el rango de Comisionado Motivacin Identidad
Institucional,
34 Jefe, bueno y as sucesivamente me voy formando; dentro PERINS, ASA, L:
35 de este Cuerpo de Polica ya tengo treinta aos de servicio y 34-36
36 estoy dentro del nivel estratgico. Ok, dado que se
37 mantiene en este escenario implicado de actividades
38 interesantes de conocer, quisiera que me contara

105
Cuadro 4 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
39 Cules procesos atiende usted en la gestin del talento
40 humano?
41 Actor Social A: cuando hablamos del talento humano
42 tenemos que referirnos a ciertas etapas que se cumplen
43 dentro del Cuerpo de Polica para poder llegar a los
44 diferentes momentos, cuando empezamos las etapas, Gestin del Solicitud de Curso
45 comenzamos con una etapa de nuevo ingreso, de cmo se talento humano Bsico para el
46 ingresa al Cuerpo de Polica, de cmo puedo formar parte ingreso, SOLCB,
47 de esta prestigiosa institucin policial, entonces llegamos ASA, L: 45-48
48 como, culminando el curso bsico del Cuerpo de Polica, Gestin del Comisin de
49 llegamos a la Ley de Polica, la nueva Ley de Polica nos da talento humano Ingreso, COMIN,
50 un periodo de tres meses, como un periodo de prueba y ASA, L: 49-51
51 tambin se forma una comisin de ingreso, donde esta
Gestin del Parmetros de
52 comisin coloca all ciertos parmetros para ver si en
talento humano Ingreso y Egreso al
53 verdad puedo formar parte de esos ingresos del Cuerpo de Cuerpo de Polica,
54 Polica; luego existe una etapa de los egresos porque a este PINEGR, ASA, L:
55 periodo de egresos hay varias formas segn la ley, hay 52-55
56 ciertos artculos de donde se desprende uno de ese servicio
57 de polica y cuando uno cumple su tiempo ac dentro de la
58 institucin policial, tambin hay otras formas de Egreso por
59 incapacidad, cuando tenemos cierta incapacidad laboral, el Gestin del incapacidad
talento humano laboral, EGINLA,
60 Seguro Social los incapacita para no seguir laborando mas ASA, L: 59-62
61 como funcionario policial, pero pertenecemos a la nmina
62 de la polica; hay otra parte que es tambin cuando existen Gestin del Egreso del Cuerpo
63 problemas dentro de la institucin que son dados de baja talento humano de Polica,
EGRCP, ASA, L:
64 por ciertas causas que no estn apegadas a las normas del
62-65
65 Cuerpo de Polica; tambin hay una parte hay una parte de
66 formacin dentro del Cuerpo de Polica que se llama Gestin del Reentrenamiento
67 reentrenamiento y formacin continua; y una parte donde talento humano del Funcionario,
RET FUN, ASA, L:
68 hacemos all carrera policial que lo dicta tambin el nuevo 67-69
69 modelo de Polica Nacional.
70 Cules son los elementos que mayormente dominan el
71 escenario significativo de la gestin del talento humano
Desarrollo del
72 Cuerpo Policial? Funcionario
73 Actor Social A. La Gestin del Talento Humano dentro del policial, DESFP,
74 Cuerpo de Polica del estado Lara no es nada ms que el Gestin del ASA, L: 75-78
75 desarrollo del funcionario dentro de las filas de la talento humano
76 institucin donde ellos desde el momento en que ingresan
Controles Internos,
77 hasta el momento que sale jubilado o pensionado dentro del CONINT , ASA, L:
78 Cuerpo de Polica, tienen que lograr ciertas etapas como 79-83
79 tambin lo arropan los controles internos que se llaman la Gerencia
80 OIDP y la ICAP, son sistemas de control que utiliza este Reentrenamiento
81 nuevo modelo de polica donde los funcionarios por cierta del Funcionario,
82 anormalidad y por ciertos procedimientos mal encaminados RET FUN, ASA, L:
83 que se llaman prcticas policiales se desvan y tenemos que 84-85
Gestin del
84 darles reentrenamiento para formarlo para que vuelvan otra talento humano Beneficios
85 vez a su formacin normal, tambin hay el sistema de socioeconmicos,
86 remuneracin que son los sueldos, bonificaciones , entre Motivacin BENSE, ASA, L:
87 estas bonificaciones tenemos las bonificaciones de fin de 85-86

106
Cuadro 4 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
88 ao, las bonificaciones vacacionales, fideicomisos y bono Motivacin Beneficios
socioeconmicos,
89 de riesgo, que es una motivacin que se le hace all al BENSE, ASA, L:
90 personal policial como un bono que se da y porque se llama 88-93
91 bono de riesgo para incentivarlo al trabajo para lo que
92 fueron formados ellos para el sistema de seguridad dentro
93 de las comunidades.
94 Cmo es el proceso de gestin del talento humano,
95 desde su experiencia en el Cuerpo de Polica del estado
96 Lara?
97 Actor Social A: El proceso de gestin del talento humano
98 ac en el Cuerpo de Polica debe formarse y deben formar
Atributos del
99 parte formal de muchos atributos, dentro de esa gerencia, Motivacin gerente motivador,
100 donde debemos tomar en cuenta lo ms importante pues la AGERMOT , ASA,
101 motivacin a ese personal que esta dentro de nuestra L: 99-102
102 institucin, que hacemos nosotros para que esos
Motivacin Necesidades de
103 funcionarios, ese personal que tenemos dentro de la
logro, afiliacin y
104 institucin se sientan motivados para cumplir sus Poder, NELOAPO,
105 necesidades, hay unas necesidades de logro, hay tambin ASA, L: 103-107
106 una necesidad de poder, como hay tambin una necesidad
107 de afiliacin donde hay un autor muy importante que
108 invoca all esa parte de motivacin que el autor del libro del
109 talento humano el autor es McClelland.
110 Cmo observa usted la significacin en la gestin del
111 talento humano en relacin a los ajustes implicados en el
112 nuevo modelo policial?
113 Actor Social A: Bueno el modelo de la gestin del talento
114 humano en el nuevo modelo de polica es muy importante,
115 bueno all se forman, hay bastante caractersticas donde
116 realmente a veces, tenemos al funcionario policial, lo
117 empezamos como a decir, a llevar en varias etapas; una de Evaluacin del
Gerencia
118 las etapas de la gestin del nuevo modelo de polica es una desempeo segn
119 etapa de evaluacin del desempeo que usamos ciertos el Nuevo modelo
120 profesionales all y le hacemos ciertas pruebas para ver si de Polica,
EVDNMP, ASA,
121 en verdad este funcionario est cumpliendo con unas pautas L: 118-123
122 dentro de la organizacin como es la evaluacin del
123 desempeo y que son evaluados trimestralmente por su jefe Controles Internos,
Gerencia CONINT , ASA, L:
124 inmediato para ver si en verdad este funcionario esta
123-127
125 cumpliendo con unos indicadores y de all entonces es
126 donde se saca si en verdad este funcionario est cumpliendo
127 con su verdadera funcin policial.
128 Cmo se desarrolla el proceso para tomar decisiones
129 respecto a la incorporacin del talento humano policial
130 que ingresa a nuestra organizacin?
131 Actor Social A: Gestin del
132 Cuando se da este periodo, se da cada ao, este periodo se Comisin de
talento humano
Ingreso, COMIN,
133 da los meses de enero, febrero o marzo, se forma una ASA, L: 131-136
134 comisin, que se llama la comisin de ingresos, esta
135 comisin se encarga de distribuir el personal que ya viene
136 egresado de la Escuela de Oficiales de Polica, ingresa aqu
137 al Cuerpo de Polica, eso lo llamamos nosotros nuevos

107
Cuadro 4 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
138 ingresos, esos nuevos ingresos tienen que cumplir con Gerencia Adaptabilidad del
funcionario,
139 ciertos periodos de adaptacin al Cuerpo de Polica para ver
ADAPFUN, ASA,
140 si en verdad estn aptos para formar parte de este talento L: 138-141
141 humano dentro del Cuerpo de Polica, como tambin
142 tenemos el proceso de ingresos que son los extraordinarios, Gestin del Ingresos
talento humano Extraordinarios,
143 que son funcionarios que han perdido la baja de otros INEX, ASA, L:
144 cuerpos de polica o dentro de nuestro Cuerpo de Polica 142-146
145 tambin la han pedido y quieren volver a formar parte de
146 nuestra organizacin, como tambin tenemos por mandato Gestin del Ingresos por
talento humano mandato judicial,
147 judicial que ordenan incorporar a la funcin policial a estos INMAJU, ASA, L:
148 funcionarios que salieron absueltos en procesos 146-149
149 administrativos dentro del Cuerpo de Polica.
150 Qu actividades se han venido reforzando en la
151 institucionalidad para sensibilizar a nuestros
152 funcionarios en la perspectiva de sus desempeos ?
153 Actor Social A: Dentro de esta gestin del talento humano,
154 cuando hablamos de gestin del talento humano y hay la
Motivacin Atributos del
155 necesidad de motivar a este personal para que ejecute mejor gerente motivador,
156 su labor policial, bueno, a veces nos apegamos a las normas AGERMOT , ASA,
157 y a las leyes nacionales, cuando el presidente decreta sus L: 155-156
158 aumentos salariales nosotros tratamos tambin de que sea
Motivacin
159 igual para el funcionario policial que no est por debajo del
160 sueldo mnimo, tratando de mejorar su sueldo, de llevarlo a Beneficios
161 un sueldo optimo para que cumpla sus necesidades dentro socioeconmico,
162 de su familia para que tenga su sustento, tambin nos BENSE, ASA, L:
156-167
163 ponemos al da con lo que se llama la bonificacin de
164 alimentacin, tratamos de mejorarla un poco tambin su Motivacin
165 bonificacin de fin de ao, su bonificacin tratamos de
166 darle su bono vacacional al da para que disfrute con su
Atributos del
167 familia en ese periodo vacacional;existen ciertas partes gerente motivador,
168 donde nosotros los de la gerencia estamos encargados de Motivacin AGERMOT , ASA,
169 reunirnos y buscar ciertos beneficios sociales , L: 167-170
170 socioeconmicos para motivar a esos funcionarios para que
171 realicen realmente un plan para lo que realmente ellos Necesidades de
172 quieren que es la motivacin al trabajo, motivacin a lograr logro, afiliacin y
173 muchas cosas de dominios dentro del Cuerpo de Polica. Poder, NELOAPO,
174 Cules son los procesos que usted recomienda para ASA, L: 171-173
175 mejorar la situacin motivacional en el Cuerpo de
176 Polica del estado Lara?
177 Actor Social A: Cuando hablamos de buscar, reforzar ese Motivacin
178 tipo de motivacin dentro del Cuerpo de Polica nosotros
179 buscamos la manera de que hoy en da como est la
180 situacin econmica de Venezuela y tambin como cada da
181 estamos para mejorar ms la parte de motivacin de los
182 funcionarios policiales, buscamos la forma interna de Beneficios
socioeconmicos,
183 motivar a ese personal dndole beneficios, como mejorando BENSE, ASA, L:
184 su bonificacin, vamos a decir, su sitio de descanso, su 181-187
185 buen comedor, su alimentacin cuando hay que cumplirla al
186 medioda, en la parte de la cena; tambin buscando la
187 uniformidad que sea correcta, de que tengan un buen

108
Cuadro 4 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/Cd
Lnea igo
188 uniforme, buen calzado, buena gorra, que anden bien Motivacin Beneficios
socioeconmicos,
189 representados verdad, que tambin, nos interesa tambin BENSE, ASA, L:
190 que el ande seguro con los implementos de seguridad 188-197
191 personal, cuando decimos as con los implementos o con las
192 herramientas de trabajo pues, para un funcionario policial
193 cuando lo datamos de un buen chaleco que est al da, un
194 armamento que sea al da, las tecnologas, las nuevas
195 tecnologas en lo que respecta a armamento, chaleco,
196 esposas, todas esas herramientas, todo ese equipo que lleva
197 el funcionario policial para proteger el tambin su vida.
198 Cules son los alcances de sus experiencias gerenciales
199 para ejercer una dinmica de motivacin al logro de los
200 funcionarios?
Formacin
201 Actor Social A: Bueno, la dinmica para que estos Motivacin Profesional,
202 funcionarios asuman la motivacin al logro es que dentro FORPROF, ASA,
203 de este Cuerpo de Polica hagan su trabajo, formen este L: 201-205
204 talento humano dentro de nuestra organizacin de manera
205 profesional, que cumpla con meta personales e
Gerencia
206 institucionales, que aqu todos llegamos a una meta, salir
207 jubilado u obtener un rango de estratgico y salir con una Metas
208 carrera universitaria, ser profesionales dentro del Cuerpo de profesionales e
institucionales,
209 Polica y que sean utilizados dentro del cuerpo de polica, Gerencia
MEPROINS, ASA,
210 ofrecer sus conocimientos a la institucin y no hay nada L: 205-209
211 mejor que el funcionario policial cuando se grada, cuando
212 se hace profesional y ejerce su trabajo con estos atributos de
213 ser un buen funcionario.
214 Cmo cree usted que se debe ejercer la influencia en la
215 gestin del talento humano respecto a las neces idades de
216 poder de los funcionarios? Apoyo
Institucional al
217 Actor SocialA: Cuando hablamos de estas necesidades de funcionario,
218 poder tenemos que decir, que se ha formado lideres dentro Motivacin
APINSF, ASA, L:
219 de nuestra organizacin, claro y buscando siempre ayuda 210-213
220 profesional para orientar ese funcionario policial para que
221 sea un lder dentro de su institucin que pueda salir a la
222 calle orientar a otros compaeros, desenvolverse bien con Necesidades de
Gerencia
223 su familia dentro de su hogar, all tenemos esa necesidad de logro, afiliacin y
224 poder, de saber que el va a ser y va a demostrar su poder, su Poder, NELOAPO,
ASA, L: 217-220
225 liderazgo dentro de su institucin.Por qu es necesario
226 que el funcionario policial se desempee bajo la ptica
227 de la afiliacin al Cuerpo de Polica del estado Lara?
228 Actor Social A: La necesidad de afiliacin es muy
Liderazgo y Poder
229 importante dentro de lo que se llama de la Gestin del Gerencia del funcionario,
230 talento humano, cuando hablamos de esta necesidad de LIPOF, ASA, L:
231 afiliacin, tenemos que buscarla dentro de la institucin 221-225
232 donde se ha perdido, porque en las instalaciones se observa
233 muchas veces, una falta de compaerismo y tenemos que
234 cambiar esa imagen de ser ms sociables, de compartir ms,
235 de mantener mayor confianza con los otros dentro de
236 nuestra institucin para que tener esa necesidad de tener por Necesidad de
afiliacin, NECAF,
237 encima de todo una motivacin bien alta, que cuando yo le ASA, L: 230-236

109
Cuadro 4 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
238 de la mano a un compaero de trabajo, un compaero de Motivacin Alta motivacin,
ALMOT , ASA, L:
239 equipo en verdad sientaesa emocin y esa motivacin por 236-241
240 encima de todo, por eso tenemos que buscar esto como una
241 formacin social dentro de la institucin policial, es un
242 servicio que se lleva muy dentro de cada ser humano qu e Vocacin de
Gerencia Servicio,
243 expone sus formas de trabajar protegiendo al colectivo, yo VOCSER, ASA,
244 creo que tambin es algo que se lleva muy adentro desde la L: 242-245
245 vocacinsta es la mejor forma de buscar la Motivacin
246 necesidad de afiliacin y as valorar las necesidades de Necesidades de
logro, afiliacin y
247 poder, de logro y la necesidad de poder y as llegaremos al Poder, NELOAPO,
248 xito del talento humano. ASA, L: 245-248
249 Quiere agregar algo ms a esta conversacin?
250 Actor Social A. Slo debo expresar que todas estas Vocacin de
Servicio,
251 actuaciones policiales estn en la vida real y cotidiana de Gerencia VOCSER, ASA,
252 nuestro desempeo reflejado en el servicio para atender a L: 250-254
253 las comunidades, con base al cumplimiento de la
254 legislacin aplicable en cada caso, en cada procedimiento y Gerencia Retribuciones
formativas
255 en las retribuciones formativas complementarias que van complementarias,
256 surgiendo a medida que conformamos los equipos de REFORCOM,
257 trabajo dentro de los lmites de recursos y de condiciones ASA, L: 255-261
258 particularmente especiales debido a la dedicacin y
259 responsabilidad que tenemos ante la sociedad complemento Atributos del
260 especfico que se ha de jugar dentro de condiciones gerente motivador,
Motivacin
261 valoradas desde adentro de la organizacin y desde cada ser AGERMOT , ASA,
262 policial en cuanto a los intereses e iniciativas de la gerencia L: 261-264
263 del talento humano al atender los espacios activos para que
Seguridad
264 los funcionarios estn motivados a efectuar susfunciones Gerencia ciudadana, SECIU,
265 diversas relacionadas tambin con elementos de la ASA, L: 264-268
266 seguridad ciudadana que forma parte de nuestros derechos y
267 deberes por el servicio que ofrecemos y como parte de los
268 buenos desempeo, debemos sentir que los directores
269 respaldan nuestras actuaciones que reconocen con ciertas Motivacin Atributos del
270 indemnizaciones lo que significa trabajar como polica, es gerente motivador,
AGERMOT , ASA,
271 parte de las asignaciones personales y profesionales que L: 268-275
272 debemos recibir con buenos criterios para estar motivados y
273 motivar a su vez, a nuestros colaboradores en la accin
274 policial para estar siempre atentos a las necesidades de las
275 comunidades.
276 Ok. Muchas gracias.

A continuacin, recurro al proceso de interpretacin y descubrimientos,


respecto a lo expresado por el actor social B en el cuadro 5.

110
Cuadro 5

Actor Social B. Directora de la Oficina de Talento Humano. Lugar: Oficina de


Talento Humano. Fecha: 02/05/2016 Hora: 5:00 p.m.
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/Cd
Lnea igo
1 Buenas tardes, gracias por esta oportunidad para conversar
2 un poco sobre sus vivencias y experiencias acerca de la
3 realidad de un fenmeno que estoy indagando relacionado
4 con: GESTIN DEL TALENTO HUMANO DESDE LA
5 PERSPECTIVA DELA MOTIVACIN EN EL
6 CUERPO POLICIAL DEL ESTADO LARA. Quiero
7 manifestarle que su opinin tiene carcter annimo, si usted
8 lo prefiere, de manera que puede describir en confianza
9 todos los elementos implicados en la necesidad de
10 informacin. Para iniciar esta conversacin, Puede
11 indicar eventos relacionados con su desarrollo
12 profesional?
13 Actor Social B: Buenas tardes mi nombre es
14 XXXXXXXX, tengo actualmente treinta aos de servicio Permanencia e
15 en la institucin, la fecha de ingreso a la institucin fue el Motivacin
Identidad
16 primero de Septiembre del ao ochenta y cinco en el cual Institucional,
17 fui a la Escuela de Oficiales donde dur cuatro aos de PERINS, ASB, L:
14-18
18 estudios. Posteriormente llego a las filas del Cuerpo de Gerencia
19 Polica del estado Lara donde me he desenvuelto en varios Alcance de metas
20 cargos empezando en la jerarqua de Sub-Inspector como profesionales,
21 auxiliar de la oficina de Recursos Humanos donde dur un MET PROF, ASB,
L: 18-22
22 promedio de tres meses.
23 posteriormente de all fui a desempear otros cargos
24 operativos y administrativos en aquel entonces se llamaban
Metas
25 Comisaras y este fui auxiliar de los jefes en la parte Gerencia profesionales e
26 operativa, patrullaje tanto a pies como andar en el rol de institucionales,
27 patrulleros, igualmente pase a la sala situacional de auxiliar MEPROINS, ASB,
L: 23-32
28 que no era la sala situacional en aquel entonces era
29 comunicaciones, y este tambin desarroll como
30 supervisora de las reas en la parte situacional y operativa,
31 igualmente de all pase a un rol de auxiliar de operaciones
32 del Comisionado jefe Chacn Medina donde tambin est,
33 en la parte operativa supervis las diferentes dependencias
34 del estado como auxiliar, igualmente desarroll Desarrollo del
35 planificacin y estrategias para el cargo que ostentaba en Gestin del
talento humano Funcionario
36 ese momento, igualmente as sucesivamente fui destacada policial, DESFP,
37 en jurisdicciones del estado Lara, en la parte de Escupol, ASB, L: 33-40
38 all dur aproximadamente tres aos en este cargo como
39 Jefe de la Direccin Acadmica y comandante de la
40 Brigada Femenina.
41 De all planifique y coordin varios cursos en la Escuela de Gerencia
Escuela de Polica.
42 Polica y estos, desarroll tambin la planificacin de las
ESCP, ASB, L:
43 materias acadmicas que se cursaran para el entonces, 41-47
44 posteriormente de all paso nuevamente al Comando
45 General a ocupar el cargo de comandante de la Brigada
46 Femenina donde dure un ao y medio destacada all este, en
47 donde tuve supervisando todas las funciones que hacen las

111
Cuadro 5 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
48 femeninas, igualmente tanto operativas como
49 administrativas, posteriormente de all paso al cargo de Gerencia Carrera Profesional
CARRP, ASB, L:
50 prensa en la Comandancia de Polica tambin como jefe del
49-56
51 departamento de deporte, jefe de relaciones Pblicas con la
52 Jerarqua de inspector Jefe, posteriormente vuelvo a caer en
53 la Divisin de Acadmica en donde se realizaron varios
54 convenios con las instituciones, ya que una primera vez que
55 estuve all en la Divisin de Acadmica, luego en el ao
56 noventa y ocho regres a este cargo donde
57 complementamos convenios universitarios con las Oportunidades
58 diferentes universidades Fermn Toro, Yacamb, Gestin del acadmicas,
talento humano OPT ACA, ASB,
59 tecnolgicos para que los funcionarios tuvieran
L: 57-62
60 oportunidades de estudios a nivel universitarios, ya que, ya
61 existan pero a nivel de bachillerato tanto para los
62 funcionarios como para sus hijos , tambin estuve como jefa Gerencia Carrera Profesional
63 del comedor policial en la parte administrativa gerenciando CARRP, ASB, L:
64 la parte administrativa y este dure un periodo de un ao, de 62-70
65 all paso otra vez a la parte operativa de la Comisara de
66 Barrio Unin como auxiliar de la Segunda comandante de
67 la sede de Barrio Unin y desarrollo trabajo operativo
68 durante ao y medio, de all paso al IPSOFAP, Instituto de
69 Previsin Social con el cargo de jefa de la Direccin de
70 Mutualidad que se encarga de los beneficios tanto de salud Beneficios
71 como el desarrollo de la seguridad social del polica, Motivacin socioeconmicos,
72 tambin con convenio con clnicas y la parte presupuestaria BENSE, ASB, L:
70-73
73 para las mejoras de la salud de los funcionarios , luego de
74 all paso a la Prefectura del Municipio Iribarren donde soy
75 coordinadora de enlace de la Prefectura de Iribarren con la Gerencia Carrera Profesional
76 prefecta XXXX en el ao dos mil, dos mil-dos mil uno, CARRP, ASB, L:
77 posteriormente de all paso otra vez al Comando general y 74-81
78 soy auxiliar del segundo Comandante que fue el Comisario
79 Claret Olivo para ese entonces, bueno de all
80 posteriormente ya con la experiencia que tenia paso a ser
81 nuevamente jefe de Operaciones de la Brigada Femenina
82 comandada para ese entonces la Comisaria Marisol De
83 Gouveia, luego que ya queran un trabajo ms amplio de la
84 Brigada Femenina me asignan como jefa encargada de la
85 Brigada Femenina nuevamente donde dur dos aos en ese
86 cargo y tambin a su vez era jefa de la Comisara nmero Metas
profesionales e
87 Veinte en Fundalara, cuando la sede pasa a Fundalara; en el Gerencia
institucionales,
88 ao dos mil cuatro durante una asamblea me asignan como MEPROINS, ASB,
89 jefa, directora encargada del Instituto de Previsin Social, L: 84-93
90 era para ese entonces Presidenta encargada ya que hubo una
91 auditora all, me nombran como Presidenta encargada para
92 que me encargue nuevamente de organizar el Instituto de
93 Previsin Social cargo donde dur dos aos y medios como
94 presidenta de ese Instituto; posteriormente salgo de all y
95 soy Consultora Jurdica de la Polica del estado Laray jefa Gerencia Vocacin de
96 de la Oficina de atencin al funcionario policial en la parte Servicio,
VOCSER, ASB, L:
95-96

112
Cuadro 5 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
97 jurdica dependiente de Recursos Humanos . Tena dos
98 cargos para ese entonces; despus de all paso otra vez Motivacin Necesidades de
logro, afiliacin y
99 como jefa de la divisin de Accin Comunitaria y Brigada
Poder, NELOAPO,
100 Fsica de Instalaciones, donde tambin desempe dos ASB, L: 99-105
101 cargos y luego de all paso nuevamente al Colegio Jos
102 Trinidad Morn donde soy directora enlace y
103 Vicepresidenta de la Asociacin Civil, cargo que Evaluacin del
104 actualmente tengo como Vicepresidenta y ahora Directora Gerencia desempeo segn
105 de Recursos Humanos.Cules procesos atiende usted en el Nuevo modelo
106 la gestin del talento humano?Actor Social B:La Gestin de Polica,
EVDNMP, ASB,
107 del Talento Humano es muy importante en la organizacin L: 106-111
108 y de acuerdo con el Nuevo modelo de Polica debemos
109 tratarlos muy bien, tanto en su desempeo y
110 responsabilidades como en su sentido de aportes al Cuerpo
Vocacin de
111 de Polica, ya que es la verdadera vocacin de servicio y la Gerencia Servicio,
112 profesionalizacin que nos da a gestionar este cargo, Por VOCSER, ASB, L:
113 qu?, porque tiene que estar una persona sumamente 111-116
114 preparada para trabajar da a da y ver los intereses y
115 necesidades que tanto los funcionarios, en este caso es la
116 polica, o el personal tanto obrero como administrativo que Gestin del El ser humano es
talento humano el centro de
117 labora en ella al igual que cualquier otra empresa que donde
atencin
118 lo imprescindible son los trabajadores, porque ellos son los organizacional,
119 que dan vida a las instituciones, le dan vida a las CENAH, ASB, L:
120 instituciones porque ellos son la mano de obra de cualquier 118-122
121 institucin, principalmente cundo se trata de funcionarios Atributos del
122 pblicos cuya mayor distincin ha de ser el servicio Motivacin gerente motivador,
123 eficiente, por lo tanto, ellos deben sostener algunos AGERMOT , ASB,
124 beneficios que necesitan, tanto en el desempeo profesional L: 122-127
125 de sus labores cotidianas como en el sentido de los aportes
126 y beneficios sociales como servidores pblicos, eso hay que Motivacin Andar en riesgos,
127 reconocerlos en su andar de riesgos enfrentando diversidad ANRIE, ASB, L:
128 de circunstancias que se sientan satisfechos en las 127-129
129 necesidades que ellos tienen, ayudarlos tanto en la parte
Necesidades de
130 familiar porque toda persona que venga a trabajar en una Motivacin logro, afiliacin y
131 empresa solo ve los beneficios de la ayuda para llevarle el Poder, NELOAPO,
132 sustento a su familia y que ellos estn protegidos tanto el ASB, L: 129-134
133 funcionario o la persona que labora est protegida como su
134 familia, es lo primordial que tiene que tener cualquier
135 gerente en una empresa, que sus empleados estn con sus
136 beneficios y las mejoras para que ellos puedan rendir y
Beneficios
137 laborar bien en la institucin. Motivacin
socioeconmicos,
138 Cules son los elementos que mayormente dominan el BENSE, ASB, L:
139 escenario significativo de la gestin del talento humano 136-137
140 Cuerpo Policial?
141 Actor Social B. Bueno, primero que nada la gestin del
142 talento humano debe ser primeramente una persona que Motivacin
Atributos del
143 tenga la preparacin idnea para atacar todo problema que gerente motivador,
144 se le presente al personal que labora en la institucin tanto AGERMOT , ASB,
L: 141-146
145 legal como humano, como de salud porque tiene que estar
146 preparado en cada una de esas reas para poder ayudar a

113
Cuadro 5 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
147 coordinar y sino se puede ayudar por lo menos est orientar Gestin del Parmetros de
talento humano Ingreso y Egreso al
148 a las personas cmo pueden solucionar equis problema. Cuerpo de Polica,
149 Cmo es el proceso de gestin del talento humano, PINEGR, ASB, L:
150 desde su experiencia en el Cuerpo de Polica del estado 146-148
151 Lara?
152 Actor social B. Bien, los nuevos paradigmas, los asume Comisin de
Gestin del Ingreso, COMIN,
153 una comisin de ingreso. talento humano ASB, L: 152-153
154 Para ingresar a un polica a la institucin policial tiene que
155 haber una resolucin ministerial ya que la ley cambio en el Solicitud de Curso
156 ao dos mil nueve y all tienen unos requisitos de ingreso Gestin del Bsico para el
157 que tiene que ser primero que nada un funcionario que talento humano ingreso, SOLCB,
ASB, L: 154-162
158 venga egresado de una escuela de formacin, con una edad
159 comprendida entre dieciocho hasta veinticinco aos y que
160 est preparado en cualquier escuela de formacin policial y
161 que tenga estos cursos pero mas que todo de la UNES, que
162 es la Universidad de la Seguridad que fue creada para
163 realizar estos cursos de formacin igual que en los estados Gerencia Escuela de Polica.
164 tambin existen las escuelas de policas que existan antes, ESCP, ASB, L:
165 que quedaron all y que tienen la autorizacin de Gestin del 164-167
166 Viceministerio para formar funcionarios, luego de all, talento humano
Requisitos para el
167 bueno tienen que hacer un periodo de prueba, tienen que ingreso, REIN,
168 hacerse un concurso abierto, publicarse por la pgina Web, ASB, L: 167-172
169 por los medios de comunicacin, para hacer un llamado
170 para que estos funcionarios una vez egresados de la escuela
171 que tengan estos requisitos sin haber estado prestando
172 servicio en otro lado.
173 Algunos ingresos ordinarios y unos ingresos Gestin del T ipos de Ingresos,
talento humano T IING, ASB,
174 extraordinarios; segn la ley los ingresos ordinarios son los L:173-178
175 que salen de la escuela que no han trabajado en ninguna
176 otra parte del estado, ni del pas, que concursan, vienen y
177 presentan sus requisitos, sus pruebas de acuerdo a los
178 requisitos que da cada institucin o cada Cuerpo de Polica.
179 En cuanto a las etapas verdad, en la primera etapa presentan
180 unos exmenes y si los aprueban quedaran all concursando
181 en un periodo de prueba que son de noventa das, despus
Gestin del Etapas a cumplir
182 de los noventa das si estos funcionarios acatan todos los
talento humano para el ingreso,
183 requisitos, pues se llevan a un proceso de ingreso que ET ING, ASB, L:
184 conjuntamente con la Gobernacin del estado Lara se llevan 179-191
185 hacia all y el Gobernador por medio de un resuelto los
186 juramenta como funcionarios del cuerpo de polica del
187 estado Lara.
188 Tambin hay ingresos administrativos pero ya eso es otra
189 cuestin porque son por concurso pblico, es la
190 Administracin Pblica que lo hace por concurso y tambin
191 tiene que tener unos requisitos o unos antecedentes .
192 Bueno pueden venir a realizar cualquier trabajo de acuerdo Gestin del
Definicin del
193 al contrato que le haga la Gobernacin del estado, hablando Cargo, DEFCA,
talento humano
ASB, L: 192-195
194 del estado Lara en estos momentos y este que tenga la
195 autorizacin del Gobernador; la formacin, es la otra etapa

114
Cuadro 5 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
196 que es de la formacin existe la formacin continua y el Gestin del Reentrenamiento
talento humano del Funcionario,
197 reentrenamiento, en la parte del reentrenamiento nosotros RET FUN, ASB, L:
198 como cuerpo de polica del estado Lara tenemos que 196-202
199 reentrenar y entrenar a nuestros funcionarios con todas las
200 leyes y resoluciones que salen y que acatamos del
201 Ministerio y preparar a los funcionarios para que ellos estn
202 al da con el paradigma que designa el Viceministerio , Gestin del
203 igualmente con la formacin continua que la da la UNES la Desarrollo del
talento humano
Funcionario
204 Universidad de la Seguridad. Creo que dos semanas, tres
policial, DESFP,
205 semanas algo as el curso de formacin continua que ASB, L: 203-207
206 tambin es para formarlo con el paradigma del nuevo
207 modelo policial y las directrices que emanan del Ministerio ;
Beneficios
208 la otra etapa es en cuanto al presupuesto y la remuneracin Motivacin socioeconmicos,
209 y los beneficios de los funcionarios policiales, en esta etapa BENSE, ASB, L:
210 de los beneficios tenemos tambin que respetar que hay 208-216
211 tambin unas leyes de polica, en esos beneficios de
212 remuneracin tenemos que estar pendiente que no excedan
213 de lo que dice la ley, tenemos que estar enmarcado en los
214 funcionarios policiales estadales se le hace de acuerdo a los
215 aumentos e incrementos que hace el Presidente de la
Lineamientos
216 Repblica, est hay una tabla de salarios, que se Gestin del
Presupuestarios
217 respeta y tambin a los funcionarios policiales se les talento humano
Nacionales,
218 lleva esta remuneracin, en cuanto a esto no podemos LIPNAC, ASB, L:
219 excedernos de esto ya que hay unos presu puestos 216-224
220 enmarcados que mandan anualmente a cada estado y por
221 eso hay que hacer lo que debe ganar un funcionario desde
222 lo mas bajo que es el funcionario oficial hasta el de mayor
223 jerarqua y debe existir una remuneracin estndar, o sea,
224 no podemos pasarnos de la Polica Nacional Bolivariana o
225 de lo que gana un polica porque eso lo dice la ley muy Aplicacin de la
Gestin del
226 claro y que no podemos inventar otras cuestiones que no talento humano
Ley Nacional de
227 diga ah como por ejemplo en la parte de unos beneficios de Polica, LENPOL,
ASB; L: 226-232
228 las primas y hay primas de remuneraciones y tambin hay
229 otros beneficios que no se pueden exceder con la parte de
230 las bonificaciones, Por qu? Porque ah caeras en estamos
231 est beneficiando ms a unos funcionarios que a otros y no
Beneficios
232 corresponde segn esta ley; igualmente hay una ley verdad, Motivacin socioeconmicos,
233 que anualmente suben, que son unas primas que es la de BENSE, ASB, L:
234 alimentacin, la cual se ajusta a la alcuota y entonces no 232-237
235 podemos excedernos de esa alcuota que dice all porque
236 tambin estaramos entrando en algo que es en contra de la
237 ley; la evaluacin del desempeo es otra de las etapas, la
238 evaluacin del desempeo en nuestro Cuerpo de Polica
239 existe la evaluacin del desempeo, la evaluacin del Evaluacin del
240 desempeo no es ms que el seguimiento del Gerencia desempeo segn
el Nuevo modelo
241 comportamiento, educacin y la asimilacin del funcionario de Polica,
242 en cuanto al trabajo que realiza, en la jerarqua que ostenta EVDNMP, ASB,
243 para saber si ese funcionario cumple a cabalidad las L: 239-245
244 responsabilidades y el compromiso que se le ha designado
245 en su cargo, durante el ao correspondiente a dicho proceso

115
Cuadro 5 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
246 O en el ao, en los doce meses del ao, es un seguimiento y Gerencia Controles Internos,
CONINT , ASB, L:
247 control de su estabilidad laboral tanto de su formacin 246-249
248 continua y este lo que en verdad quisiera todo Cuerpo de Vocacin de
249 Polica que sus funcionarios den el todo por el todo y que Servicio,
250 asimilen tanto los reglamentos, como las directrices del VOCSER, ASB, L:
249-251
251 rgano rector, los egresos, bueno los egresos que hay en la
252 polica, en la ley son por propia solicitud, por Gerencia Egreso del Cuerpo
253 destitucin, por renuncia y por muerte del funcionario, estos de Polica,
254 son los tipos de egresos que hay. EGRCP, ASB, L:
251-254
255 Cmo es el proceso de gestin del talento humano,
256 desde su experiencia en el Cuerpo de Polica del estado
257 Lara?
258 Actor Social B: Bueno de verdad que en una oportunidad
259 estuve ac en la Direccin de Recursos Humanos en el ao
260 dos mil siete, donde estuve encargada de la Divisin de
261 Recursos Humanos, talento humano ahora, este si los
262 trabajos no cambian siempre las necesidades y los
263 beneficios van a persistir y este en la gestin del talento Beneficios
Gestin del
264 humano siempre va a ver seguridad social de los socioeconmicos,
talento humano
BENSE, ASB, L:
265 trabajadores y tambin las remuneraciones salariales y 263-266
266 todos los beneficios que sean para ellos , pero siempre hay
267 cambios en las leyes y en las resoluciones, por ejemplo en Motivacin Sustento Legal,
268 la primera etapa que yo estuve aqu este haban unas leyes SUSLEG, ASB, L:
269 que ya fueron reformadas como en el pas y este, se 267-277
270 reform, en esto cae la nueva Ley de Polica que fue en el
271 dos mil nueve y trae otros paradigmas, trae otros modelos,
272 trae otros beneficios y bonificaciones que no existan en
273 esos aos, pero siempre y cuando van en beneficio del
274 trabajador, de la ley del trabajo y las que no estn en la ley
275 nuestra tenemos que usar la Ley del Estatuto de la Funcin El ser humano es
Gestin del
276 Publica y este, la Ley del Trabajo porque a veces cuando talento humano el centro de
277 reforman las leyes, siempre se escapa alguna cuestin y no atencin
organizacional,
278 se hace competente lo que en fin necesita como ser humano
CENAH, ASB, L:
279 un trabajador, que debe ser nuestro centro de atencin. 277-279
280 Cmo observa usted la significacin en la gestin del
281 talento humano en relacin a los ajustes implicados en el
282 nuevo modelo policial? Controles Internos,
Gerencia
283 Actor Socia B:Bueno,en los actuales momentos el proceso CONINT , ASB, L:
284 de gestin del talento humano debe ser ms riguroso, debe 283-287
285 conformar una tabla de perfiles ms adecuado con la
286 responsabilidad social y los controles internos que le es
287 inherente al funcionario policial, de reconocida tica, con Atributos del
288 una preparacin universitaria pertinente a la carrera policial Motivacin
gerente motivador,
289 que debe conformar a lo largo de su desempeo recurrente AGERMOT , ASB,
L: 287-295
290 en el desarrollo adecuado con ciertos indicadores, no slo
291 desde el punto de vista de las capacidades que muestra para
292 actuar frente a las instancias que le corresponden, sino en el
293 manejo adecuado de las decisiones, el trabajo en equipo y la
294 permanente comunicacin dentro de la misin y visin,
295 mbito de representatividad del Cuerpo Policial.

116
Cuadro 5 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
296 porque la dinmica de su desenvolvimiento atae a esas Motivacin Atributos del
gerente motivador,
297 caractersticas para que exista confianza en la colectividad AGERMOT , ASB,
298 frente a un funcionario policial en todas las actividades que L: 296-301
299 cumple con la vida econmica, poltica, social e
300 institucional que tiene fundamentos y requisitos de
301 actuaciones legales en este pas .
Motivacin Andar en riesgos,
302 Tambin es impostergable la revisin de los salarios porque ANRIE, ASB, L:
303 de verdad, este, los sueldos y salarios han quedado por 302-308
304 debajo de muchas empresas, con un trabajo de riesgos
305 mayores. A pesar de las responsabilidades y riesgos propios
306 del servicio policial, porque la vida del funcionario es
307 diferente al abordar los problemas que se derivan de su
308 trabajo.
309 Actor Socia B: Cmo se desarrolla el proceso para
310 tomar decisiones respecto a la incorporacin del talento
311 humano policial que ingresa a nuestra organizacin? El Andar en riesgos,
312 funcionario policial tiene una jornada demasiado estresante, Motivacin ANRIE, ASB, L:
313 complicada en el sentido que a veces tiene que arriesgar su 311-314
314 vida y tambin dar el todo por el todo cuando uno se mete
315 en esta institucin y este, los beneficios verdad se quedan Gerencia
Esfuerzos del Ser
316 cortos para la gran proyeccin del esfuerzo que hace la Polica, ESSPO,
317 persona como funcionario para estar en este Cuerpo Policial ASB, L: 314-319
318 porque a veces tiene que soportar humillaciones, tiene que
319 soportar, estrs y trabajo dinmico, a tiempo completo y a
Gerencia T rabajo de Vida,
320 veces ms de veinticuatro horas , porque a veces uno se va T RAVI, ASB, L:
321 de aqu, igual tiene que seguir trabajando desde su casa para 320-323
322 lo que tiene que hacer al otro da, para que todo est sin
323 ningn problema, para que los funcionarios a todos les
324 pueda llegar la informacin, le dan las directrices desde
325 Caracas, las de ahora son numerosas y llegan radiogramas Lineamientos
Gestin del
326 desde Caracas, este, en esta gestin y que tenemos ahora un Presupuestarios
talento humano
Nacionales,
327 rgano rector que antes no exista, solo el Gobernador, el LIPNAC, ASB, L:
328 Comandante de la Polica, el Secretario de Gobierno, esos 324-334
329 eran los que existan, pero ahora no, ahora existe todo
330 directo desde Caracas, desde el Presidente de la Republica
331 para los ministros, igualmente para el Gobernador y as
332 sucesivamente el director del Cuerpo de Polica y los
333 directores que tenemos que estn cumpliendo da a da con
334 todas esas exigencias y frente a nuestro funcionarios
Vocacin de
335 supervisando, tenindolos ah adelante para que cumplan su Gerencia
Servicio,
336 deber a cabalidad y que tampoco les falte nada y ayudarnos VOCSER, ASB, L:
337 en lo que mas podamos, sin embargo esos recursos que no 335-338
338 llegan y que adems continuamos con el trabajo.
339 Qu actividades se han venido reforzando en la
340 institucionalidad para sensibilizar a nuestros funcionarios
341 en la perspectiva de sus desempeos? Actor Social B:
342 Bueno de verdad me parece importante, la sensibilidad que Gerencia Esfuerzos del Ser
Polica, ESSPO,
343 se ha de registrar en el hacer de los funcionarios, porqu e
ASB, L: 342-345
344 siempre como todo, hemos hecho el trabajo con el esfuerzo,
345 en el Cuerpo de Polica, pero ahora se hace ms coordinado,

117
Cuadro 5 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
346 ms supervisado desde la parte del rgano rector, segn Gerencia Controles Internos,
CONINT , ASB, L:
347 para que no caigan estos funcionarios verdad en despilfarro, 346-353
348 en corrupcin, que es lo que creo yo que ms tratan de
349 controlar, que no haya corrupcin en los cuerpos policiales
350 y que ningn funcionario caiga en esto y que cumplan la ley
351 a cabalidad aunque a veces es muy tedioso porque en esta
El ser humano es
352 polica hay cinco mil funcionarios y todos son importantes, el centro de
353 tantos los activos y no activos , porque tenemos que Gestin del atencin
354 cumplirle con sus beneficios, lo que dieron su vida por la talento humano organizacional,
CENAH, ASB, L:
355 institucin cumplirle con sus necesidades , pero los que 353-357
356 estn activos cumplirles ms todava porque son los que
357 estn da a da en el trabajo y me parece que el cambio de Controles Internos,
Gerencia
358 esta supervisin es ms que todo fcil de controlar que no, CONINT , ASB, L:
359 que no haya la corrupcin en estos cuerpos policiales y que 357-366
360 se combata la delincuencia en s en la calle porque ah este,
361 hay sopotocientos funcionarios que dan el da el todo por el
362 todo, pero sin embargo, este, siguen ocurriendo estos
363 hechos porque nos quedamos cortos con el nmero de
364 funcionarios, tanto personal y ciudadanos que hay en la
365 calle da a da y controlar estos robos y estos crmenes se Seguridad
366 nos han quedado un poco corto, porque necesitamos como Gerencia ciudadana, SECIU,
367 todo, los implementos, las unidades, las patrullas, este, los ASB, L: 366-372
368 supervisores, o sea, puede ser que tengamos supervisores,
369 pero faltan todava por tantos ciudadanos que hay, cada da
370 nacen ms y tenemos que cuidarlos da a da, por eso es que
371 tenemos ahorita una ayuda muy buena que siempre se ha
372 tenido, pero antes era ms pequea y ahora tenemos una Gerencia Controles Internos,
373 oficina que se llama la ICAP y la OIDP y estas oficinas, CONINT , ASB, L:
374 pues trabajan en el mayor de la ayuda al Cuerpo de Polica 372-377
375 en controlar estos funcionarios, que vayan por el camino del
376 bien y que no se metan en ciertos problemas, este, que le
377 puede traer la destitucin del Cuerpo de Polica, tambin no Apoyo
Gerencia Institucional al
378 es nada ms para la destitucin, tambin para que aprendan
funcionario,
379 cuando ellos estn, no captan, o no hacen lo que dice la ley, APINSF, ASB, L:
380 se les dan estos cursos de buenas prcticas policiales, se 377-387
381 les dan estos cursos de reentrenamiento policial en el
382 rea donde ellos estn infringiendo, por as decir, eso
383 porque no escapa de ningn Cuerpo Policial que hayan
384 malas prcticas policiales y funcionarios que se meten en
385 problemas por no saber y por desconocer a veces se meten
386 en cualquier problema que le causa una sancin
387 disciplinaria; ya con estas oficinas es de mucha ayuda Reentrenamiento
Gestin del del Funcionario,
388 porque ellos van a estar pendientes qu hacen los talento humano RET FUN, ASB, L:
389 funcionarios mal y reentrenarlos para que as sucesivamente 388-395
390 ellos cuando ven a los nuevos oficiales le entrenen en las
391 buenas prcticas policiales y enseen as al funcionario a
392 como comportarse y como tratar para ese pblico, ayudar a
393 las personas, ayudar como en un momento determinado
394 actuar en equis procedimiento y no se vean involucrados en
395 actos de corrupcin sin necesidad.

118
Cuadro 5 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
396 Cules son los procesos que usted recomienda para
397 mejorar la situacin motivacional en el Cuerpo de
398 Polica del estado Lara? Gerencia Apoyo
Institucional al
399 Actor Social B:Bueno,el funcionario con los pocos funcionario,
400 recursos que nos da el Estado, porque de verdad la polica APINSF, ASB, L:
401 vive son de los recursos del Estado, para nosotros motivar 399-404
402 al funcionario, no nada ms monetariamente, sino con las
403 ayudas que hacen por ejemplo los entes pblicos, tratar de
Motivacin
404 buscarle soluciones en tanto a su parte econmica, como
405 ayuda de salud si necesitan alguna medicina, si necesitan Beneficios
406 algunos combos de construccin, se les soluciona con la socioeconmicos,
BENSE, ASB, L:
407 gobernacin a travs de estas ayudas que dan para
405-413
408 incentivar al funcionario, este, como lo he dicho, ellos el Motivacin
409 da a da dan el todo por el todo y cuando necesitan algo,
410 que se les cae la casa, se les muere un familia, que tienen
411 una enfermedad alguno de sus familiares, necesitan estos
Atributos del
412 beneficios y a veces no cubre la necesidad, por ejemplo el gerente motivador,
413 seguro HCM no lo tenemos , pero se conversa a travs de Gerencia AGERMOT , ASB,
414 los entes gubernamentales para poder incentivarlos a que L: 413-417
415 cumplan la funcin policial y buscarles bonificaciones por
416 los procedimientos que hacen resaltantes, por su, prestar la
Adaptabilidad del
417 ayuda a cualquier comunidad, se evala tambin, porque Gerencia funcionario,
418 hay funcionarios que estn en la parte comunal y trabajan ADAPFUN, ASB,
419 con la comunidad, y eso tambin se evala, tambin el L: 418-423
420 funcionario que esta en las labores administrativas
421 importantes, aunque todas son importantes, que ellos a
Motivacin Retribuciones
422 travs de las herramientas que tienen que no son muchas, y
formativas
423 su talento humano; y estudiando todo el tiempo en las complementarias,
424 universidades y en los cursos que se les pueden buscar por REFORCOM,
425 ac por el comando este, se le da un incentivo, no mucho ASB, L: 423-430
426 pero si se le da un recurso, creo que en julio del ao pasado
427 se le dio algunos recursos a algunos funcionarios
428 administrativos monetarios, que ellos bueno lo vieron bien
Beneficios
429 desde esa perspectiva y que se yo y esperamos que este ao socioeconmicos,
430 tambin y por ejemplo que nos incluyan en los planes de la BENSE, ASB, L:
431 casa equipada, el de los vehculos, de la casa equipada que 430-439
432 muchas veces no llega, pero en estos momentos estamos
433 haciendo unos listados para llevarlos a Caracas para ver si
434 se logra lo de un numero de vivienda para los funcionarios,
435 cupo para carros, para que ellos obtengan su carrito y
436 tambin cupos para combos de la casa equipada, para
437 aquellos que no tienen aire acondicionado, la nevera, la
438 cocina, algo que incentive a ellos para que continen con
439 sus labores y no caigan en corrupciones.
440 Esta forma de motivacin cubre a todo el universo de
441 los funcionarios policiales que integran nuestra
442 organizacin?
443 Actor Social B: Bueno, la idea es que cubriera a todos,
444 pero siempre es a un sector, porque como lo dijimos, los
445 presupuestos al igual que a nivel de la gobernacin y del

119
Cuadro 5 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
446 Estado y del Ministerio, no nos cubre a todos, pero si se Gestin del Lineamientos
talento humano Presupuestarios
447 mandan todos los listados, pero siempre se le da a un Nacionales,
448 porcentaje de la poblacin de la polica y bueno es peremos LIPNAC, ASB, L:
449 que este ao cubra un nmero mayor, que siempre eso 443-449
450 desmotiva al funcionario porque claro quisiramos que les
Motivacin
451 llegara a todos los beneficios que es lo que se pretende que
452 nos llegue a todos, sin embargo, les llega es a un porcentaje, Necesidades de
logro, afiliacin y
453 ni siquiera a la mitad, ni a un cuarto pues le llega, pues, Poder, NELOAPO,
454 imagnate para una poblacin de cinco mil funcionarios que ASB, L: 449-462
455 le llegue ponte a cien funcionarios quedan cuatro mil
456 novecientos funcionarios por fuera, entonces de verdad eso
457 desmotiva al funcionario y nos gustara que nos cubriera a
458 todos los cinco mil esos incentivos para que el funcionario
459 de verdad vea que en esta institucin se esta haciendo algo
460 por ellos y por sus familiares, porque como lo dije antes, lo
461 importante es que los familiares de nuestros funcionarios
462 estn bien y al da con todos esos beneficios .
463 Puede ser ms especfico con sus recomendaciones
464 para el Cuerpo Policial en el sentido de la motivacin al Motivacin
465 funcionario? Atributos del
466 Actor social B. Bueno para mejorar la motivacin, lo que gerente motivador,
467 yo hago en estos momentos es de ver cundo puedo darle la AGERMOT , ASB,
468 buena noticia a los funcionarios en cuanto al incremento de L: 466-473
469 su cesta alimentaria, de los beneficios que da el Presidente
470 se cumplan todos, de verdad que lleguen esos recursos, para
471 que sean pagados, por ejemplo, los incrementos de cesta Motivacin
472 ticket, los incrementos de sueldos, sino es lo que est
473 estipulado que se de algo ms al funcionario, unas
474 bonificaciones para que ellos puedan estar contentos y los Beneficios
475 motive, por ejemplo en parte de las bolsas de comida que es socioeconmicos,
476 un incentivo muy importante, si los funcionarios ya no BENSE, ASB, L:
474-487
477 pueden ir a la calle por algo que dijo el Presidente de la
478 Repblica de ir a comprar sus alimentos uniformados,
479 porque eso van los funcionarios a comprar sus cosas,
480 porque de verdad todo el da metidos en la institucin y en
481 eso a veces ellos tambin tiene que ir a buscar sus alimentos Motivacin
482 y si no lo van a vender imagnense, este, el incentivo sera
483 que las Fuerzas Armadas o el Cuerpo de Polica a travs de
484 Recursos Humanos, pues van a ser estas gestiones, hablar
485 con el ciudadano gobernador del estado para que traigan el
486 economato nuevamente a las Fuerzas Armadas Policiales Incentivos de
487 como exista antes y que el funcionario tenga as, el mismo subsistencia al
488 precio a como lo venden en la calle regulado nos lo vendan funcionario,
INSUBF, ASB, L:
489 a nosotros y as se evitara esto que los funcionarios estn 487-494
490 en la parte de la calle o buscando este, proveedores por all
491 para que le vendan esa comida y si no lo vamos a tener ac
492 y su misma familia de los funcionarios que estn laborando,
493 su misma familia tenga el economato ac en la polica y
494 vengan a hacer las compras y eso sera un incentivo
495 sumamente bueno para

120
Cuadro 5 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
496 que el polica vea que si se le est tomando en cuenta, Motivacin Incentivos de
subsistencia al
497 entonces como la crisis econmica esta tan fuerte esto sera funcionario,
498 algo muy maravilloso, igualmente que se haga un bono INSUBF, ASB, L:
499 mensual equiparativo al sueldo como se dio en una 496-503
500 oportunidad que como no alcanzaba de verdad el sueldo
501 mnimo, no le alcanzaba a un funcionario para comprar su
502 comida, se le de un bono compensativo que a lo mejor no
503 va a incidir en la parte del sueldo, por ejemplo de las Motivacin
Beneficios
504 prestaciones sociales, pero que por lo menos un bono socioeconmicos,
BENSE, ASB, L:
505 compensatorio que sera una oportunidad que va a ayudar al 504-507
506 funcionario de que si logre comprar la cesta bsica que hoy
507 en da esta al triple de lo que gana un funcionario policial.
508 Cules son los alcances de sus experiencias gerenciales Gestin del
509 para ejercer una dinmica de motivacin al logro de los talento humano
510 funcionarios? Fijacin de un plan
511 Actor Social B: Bueno cuando se fija un plan, en este caso estratgico de
512 de talento humano, uno de eso es cubrir todas las subsistencia,
Motivacin PLESUB, ASB, L:
513 necesidades que tiene el talento humano de la polica y los
511-515
514 logros sera bueno que se le de una buena bonificacin tanto
515 de sueldo como bono de salud, bonos vacacionales , que se
516 incremente tambin los permisos y se le de tambin Parte recreacional
al funcionario
517 una parte recreacional al funcionario, que tenga la policial, RECRE,
518 oportunidad de ir con su familia a un encuentro recreacional ASB, L: 516-522
Gerencia
519 a un paseo que tambin sera una parte recreativa para que
520 comparta con su familia y los objetivos a trazar, pues se
521 cumplen porque la parte motivacional es sumamente
522 importante y esta ha de mantenerse en el tiempo. Aportes del Estado
Motivacin
523 Quiere agregar algo ms? para mejorar la
524 Actor Social B: Creo que el funcionario policial debe ser imagen y
Gerencia desempeo del
525 parte de la atencin del Estado en funcin de optimizar su
funcionario,
526 desempeo ante la sociedad y esa imagen a veces APEST , ASB, L:
527 distorsionada de su desempeo, ha de estar superada desde 524-527
528 la conciencia tica, la voluntad de servicio y la pertinencia e
Atributos del
529 identidad institucional, la cual se avecina con fuerza y gerente motivador,
530 apoyo a la nueva Ley del Polica, pero todo cambio sobre AGERMOT , ASB,
531 todo en lo que se refiere al talento humano policial, debe L: 528-530
532 iniciarse con la gerencia de control, supervisin,
Caractersticas
533 seguimiento y la capacitacin universitaria del funcionario. gerenciales para el
534 Ok, muchsimas gracias por sus aportes . cambio, CARGC,
535 ASB, L: 530-533

A continuacin, recurro al proceso de interpretacin y descubrimientos,


respecto a lo expresado por el actor social C en el cuadro 6.

121
Cuadro 6

Actor Social C. Jefe del Departamento de pasivos laborales. Lugar: Oficina de


Pasivo Laboral. Fecha: 01/05/2016 Hora: 4:00 p.m.
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
1 Buenas tardes, gracias por esta oportunidad para conversar
2 un poco sobre sus vivencias y experiencias acerca de la
3 realidad de un fenmeno que estoy indagando relacionado
4 con la: GESTIN DEL TALENTO HUMANO DESDE
5 LA PERSPECTIVA DELA MOTIVACIN EN EL
6 CUERPO POLICIAL DEL ESTADO LARA. Quiero
7 manifestarle que su opinin tiene carcter annimo, si usted
8 lo prefiere, de manera que puede describir en confianza
9 todos los elementos implicados en la necesidad de
10 informacin. Para iniciar esta conversacin, Puede
11 indicar eventos relacionados con su desarrollo
12 profesional? Actor Social C: Buenas tardes licenciado, mi Gerencia Carrera Profesional
13 nombre es XXXXXXX, tengo dieciocho aos de carrera en CARRP, ASC, L:
14 la institucin policial y buenos mis inicios fueron como 13-20
15 agente de seguridad y orden pblico en el ao noventa y
16 siete, prest mis servicios inicialmente en la Unidad
17 Hospitalaria en el Hospital Central Universitario de la
18 ciudad de Barquisimeto y posteriormente ingreso a la
19 escuela de Formacin de Oficiales Regin Central y de los Gerencia
20 Llanos entre los aos noventa y ocho al dos mil, de all
Alcance de metas
21 egres como Sub Inspector de seguridad y orden pblico, a profesionales,
22 lo largo de mi carrera profesional me he desempeado en MET PROF, ASC,
23 diferentes cargos y unidades tanto operativas como L: 21-34
24 administrativas, pasando por la Brigada de Patrullas
25 Destacamento nmero Once en Duaca como auxiliar de
26 comando, igualmente en el Destacamento nmero cinco,
27 igualmente en la Zona Policial nmero siete y cinco, entre
28 Carora y el Municipio Jimnez, posteriormente me
29 desempe como directivo del Instituto de Previsin Social
30 de las Fuerzas Armadas Policiales del Estado Lara y en la
31 Direccin de Administracin del Cuerpo de Polica del
32 Estado Lara, actualmente me desempeo como Jefe de la
33 Oficina de Pasivos Laborales dependiente de la Oficina de
34 Recursos Humanos.
35 Cmo se orienta la gestin del talento humano en este
Motivacin
36 Cuerpo Policial?
37 Actor Social C: La Gestin del Talento Humano est
38 representada en la conjugacin primeramente del esfuerzo y
39 vocacin de los funcionarios que ingresan a la organizacin Permanencia e
40 al hacer cumplir los objetivos que se establecen dentro de la Identidad
Institucional,
41 organizacin, desempeo que est soportado tambin en PERINS, ASC, L:
42 una estructura significada por el esfuerzo y las condiciones 38-45
43 motivacionales que se adaptan en el hacer de los
44 funcionarios para alcanzar los planes establecidos de
45 manera administrativa y operacional.

122
Cuadro 6 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
46 Por ello se entiende que lo que motoriza las actividades El ser humano es
Gestin del el centro de
47 dentro de la organizacin es el ser humano, no slo porque
talento humano atencin
48 es el encargado de ejecutar la labor, en cada uno de sus organizacional,
49 actividades y procesos, de acuerdo a las responsabilidades CENAH, ASC, L:
50 atinentes a la descripcin de su cargo, sino tambin los 46-55
51 diferentes aspectos de la vida organizacional dependen e
52 inciden, tanto interna como externamente en ese ser
53 humano, que en el caso del Cuerpo Policial, es lo que va a
54 permitir mantener un buen desempeo respecto a lo que
55 est planteado dentro de los objetivos de la organizacin .
56 Cules procesos atiende usted en la gestin del talento Gerencia
57 humano? Seguridad
58 Actor Social C:En el Cuerpo de Polica la gestin es vital, ciudadana, SECIU,
ASC, L: 58-66
59 porque es el proceso que mueva la funcin tan delicada que
60 es, de quien ejecuta los procesos designados por el Estado
61 al Cuerpo de Polica, como lo es el hecho de ofrecer ese
62 servicio importante de seguridad, tanto a las comunidades
63 como a las organizaciones, sean estas pblicas o privadas, Gestin del
64 tambin garantizar la seguridad fsica, la vida y hasta talento humano
65 inclusive las propiedades, ese es el punto de referencia del
66 ser funcionario policial importante dentro de una Confianza de la
comunidades,
67 organizacin armada, que se maneje unos criterios de Gerencia CONFCOM, ASC,
68 disciplina, orden, transparencia para que las comunidades L: 66-71
69 puedan tener confianza en este talento humano que permita
70 orientar todo el esfuerzo para es acercamiento del polica a Seguridad
ciudadana, SECIU,
71 las comunidades. Todo este esfuerzo humano ha de
ASC, L: 71-78
72 traducirlo y transformarlo en el objetivo fundamental que se
73 plantea como lo es satisfacer esa sensacin de seguridad a
74 los ciudadanos, empresas y dems organizaciones, a fin que
75 se pueda palpar y materializar la seguridad hacia la
76 sociedad en generar y que las personas puedan reconocer al
77 funcionario policial como alguien que siempre est
78 dispuesto a colaborar a ayudar a servir.
Gestin del
79 Cules son los elementos que mayormente dominan el talento humano
80 escenario significativo de la gestin del talento humano
81 Cuerpo Policial?
82 Actor Social C. Las diversas etapas en la gestin del
83 talento humano en este Cuerpo Policial, sostiene una serie
84 de elementos significativos. De acuerdo con ello, Aplicacin de la
85 inicialmente hay que recordar que en los Cuerpos de Polica Ley Nacional de
86 a partir del ao dos mil nueve, dos mil ocho o dos mil Polica, LENPOL,
ASC; L: 84-93
87 nueve comienza un proceso de transformacin para
88 enmarcar un antes y un despus de la organizacin policial,
89 producto de esos cambios que se han venido generando en
90 el sistema ante lo cual podemos decir que antes de la
91 entrada en vigencia de la Ley Orgnica del servicio de
92 Polica y del Cuerpo de Polica Nacional Bolivariana y su
93 respectiva Ley del Estatuto de la Funcin Policial, los
94 cuerpos policiales dentro de las etapas de la gestin del
95 talento humano mantenamos unos criterios de ingreso a la

123
Cuadro 6 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
96 carrera policial, donde cada cuerpo, cada estado manejaba
Gestin del Comisin de
97 unos criterios, por supuesto hay un rgano Rector que en Ingreso, COMIN,
talento humano
98 este caso es el Ministerio del Interior, Justicia y Paz, pero ASC, L: 96-103
99 no estn estandarizados los pasos, los requisitos, los
100 procesos para el ingreso a la carrera policial, en cuanto a la
101 experiencia muy particular de la Polica del estado Lara, en
102 este caso, existe el Instituto Autnomo de Escuela de
103 Polica General Juan Jacinto Lara y en este caso atiende ese Gestin del
104 proceso de captacin y seleccin de los aspirantes a realizar Requisitos para el
talento humano
ingreso, REIN,
105 en este momento el curso de agente de seguridad y orden
ASC, L: 104-109
106 pblico, si bien es cierto, y estos aspirantes van a ser
107 policas, en este caso el Cuerpo de Polica se desprenda de
108 esta funcin o de este subsistema de lo que es la gestin del
109 talento humano, porque hay que estar claro de que la Gerencia
110 oficina de talento humano o de Recursos Humanos como se Controles Internos,
111 llamaba en aquella poca donde ese subsistema deba estar CONINT , ASC, L:
Gestin del 111-114
112 supervisado y debera de depender directamente de la talento humano
113 Direccin de Talento Humano, sin embargo, en la prctica
114 nosotros no lo hacamos as, en este caso la escuela de
115 polica de lo que era la seleccin, reclutamiento y seleccin, Requisitos para el
116 ellos imponan los requisitos, una serie de requisitos que los ingreso, REIN,
ASC, L: 114-122
117 aspirantes iban llenando y a medida que se iban
118 desarrollando una serie de exmenes bien llamados fsicos,
119 mdicos, psicotcnicos, de conocimiento general, este iban Gestin del
120 filtrando e iban de esta manera seleccionando aquellos talento humano
121 aspirantes que cumplan con ese perfil hasta llegar a su
122 ingreso; se mantenan el curso de polica por un periodo que
123 oscilaba entre seis meses, nueve meses, inclusive has ta Solicitud de Curso
124 hubo cursos de un ao en la Escuela de Polica y bueno Bsico para el
ingreso, SOLCB,
125 posteriormente que alcanzaban y cumplan con el periodo ASC, L: 122-133
126 de formacin eran entregados al cuerpo de polica como
127 parte de los nuevos ingresos, este, no exista ningn examen
128 diferente o algn tipo de examen aparte que se le pudiera
129 hacer aqu en esta institucin, solamente una vez alcanzada Gestin del
talento humano
130 la formacin en la Escuela de Polica ingresaban
131 directamente al Cuerpo de Polica y eran distribuidos a las
132 diferentes unidades para que comenzaran a realizar el
133 desempeo en la funcin policial, posteriormente el Etapa de
134 subsistema de evaluacin del desempeo, anteriormente Evaluacin,
135 haba era un sistema de evaluacin inclusive hasta los ET AEV, ASC, L:
136 formatos y los criterios de evaluacin eran muy propios de 134-140
137 evaluacin del Cuerpo de Polica del Estado Lara, variaban
138 entre cuerpo y cuerpo de polica, cada quien asuma los
139 criterios y los aplicaba, haba una evaluacin en este caso
140 para el Cuerpo de Polica, era constante, haba una
141 evaluacin o realizacin que estableca unas evaluaciones
142 permanentes, inclusive uno de los Cuerpos de Polica
143 pionero y creo que si no me equivoco punta de lanza en este
144 de evaluaciones del desempeo, fue la primera vez que se
145 creo un comit de evaluacin constituido por un Presidente,

124
Cuadro 6 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
146 un Vicepresidente y un Secretario que se dedicaban a Etapa de
Gestin del Evaluacin,
147 evaluar por rangos, yo tuve la oportunidad de pertenecer a ET AEV, ASC, L:
talento humano
148 dos comit de evaluacin, en aquel momento existan varios 145-152
149 superiores que eran Presidente, y Vicepresidente de esas
150 juntas evaluadoras, las llamaban Juntas Evaluadoras y tuvo
151 sus efectos a pesar de que no tena, no estaba
152 estandarizada a nivel nacional, pero si pudieron surtir
153 efectos tanto a los funcionarios que formaban parte de los
154 evaluados, se llamaba Junta de Evaluacin Permanente, a
155 diferencia de lo que est transcurriendo hoy en da con la
Gestin del
156 entrada en vigencia de la ley, de que existe una serie de talento humano Equipo tcnico de
157 equipos en este caso, el equipo tcnico de evaluacin del evaluacin para
158 desempeo, esto tambin tiene una variante porque se ascensos, EQTEA,
ASC, L: 157-160
159 desvincul del equipo de desempeo, los equipos tcnicos
160 de evaluacin para ascenso, la otra variante tambin que se Gestin del
talento humano
161 me olvid mencionar en la parte de ingreso que tambin el T ipos de Ingresos,
162 Cuerpo de Polica cuenta con un equipo tcnico de ingreso T IING, ASC,
L:161-171
163 ordinario y extraordinario; ordinario referido a los
164 funcionarios que recin graduados o egresados de la
165 Universidad o institucin policial como la UNES y como en
166 este caso el Cuerpo de Polica del Estado Lara que tenemos
167 el servicio Autnomo de la Escuela de Polica General de
168 divisin Juan Jacinto Lara, tambin tenemos esos equipos
169 de ingresos y los extraordinarios destinados a aquellos
Gestin del
170 funcionarios que han ejercido la funcin policial en o tros talento humano
171 estados y aspiran ingresar a los distintos cuerpos de polica; Etapa de
172 el subsistema de adiestramiento, si bien es cierto, Evaluacin,
173 anteriormente en conjugacin a lo que era la evaluacin del ET AEV, ASC, L:
174 desempeo, tambin se diseaban cursos, diferentes cursos 172-177
175 de ascensos, de promocin y de actualizacin y de
176 especializacin, inclusive en la regin, en el Cuerpo de
177 Polica del Estado Lara.
178 Cmo observa usted la significacin en la gestin del Gerencia
179 talento humano en relacin a los ajustes implicados en el
180 nuevo modelo policial?
181 Actor Social C:se han venido desarrollando una serie de Retribuciones
182 cursos de actualizaciones contando con el apoyo de formativas
complementarias,
183 diferentes universidades de la localidad como fue la REFORCOM,
184 Universidad Fermn Toro que brind mucho el apoyo en lo ASC, L: 182-187
185 que fue una serie de cursos orientados a lo qu e era la Motivacin
186 materia de el Cdigo Orgnico Procesal Penal, lo que era
187 enmarcado en lo que eran los derechos humanos y podemos
188 satisfactoriamente afirmar que el Cuerpo de Polica del
189 Estado Lara en esa poca esta gerencia se preocup por Atributos del
190 mantener a nuestros funcionarios actualizados en temas tan gerente motivador,
AGERMOT , ASC,
191 novedosos como fue en el ao noventa y nueve la entrada L: 189-194
192 en vigencia del cdigo Orgnico Procesal Penal y lo que es
193 en materia de derechos humanos; en la actualidad hay una
194 serie de adiestramientos que adelanta y que esten cuenta
195 cada funcionario de lo que esta, de lo que esta y que esta

125
Cuadro 6 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
196 estandarizado en la ley y esto est dividido en lo que es el Gestin del Reentrenamiento
talento humano del Funcionario,
197 reentrenamiento que lo realiza el Cuerpo de Polica, ese RET FUN, ASC, L:
198 reentrenamiento est orientado tambin como una medida 197-202
199 de mejorar aquellos funcionarios que en algn momento
200 han tenido situaciones administrativas, donde han tenido
201 algn tipo de deficiencia y para mejorar la contraprestacin
202 del servicio se toma o se le dicta un reentrenamiento en los Motivacin
203 aspectos que presenta esta debilidad y la otra es la Formacin
204 formacin continua que es lo que desarrolla la Universidad Profesional,
FORPROF, ASC,
205 Nacional Experimental de la Seguridad. L: 204-205
206 Cmo se desarrolla el proceso para tomar decisiones Motivacin
207 respecto a la incorporacin del talento humano policial Formacin
208 que ingresa a nuestra organizacin? Gestin del Profesional,
talento humano FORPROF, ASC,
209 Actor Social C:todos los funcionarios policiales deben L: 209-211
210 someterse a una formacin continua, de hecho est escrito Lineamientos
211 en la norma; tambin en el subsistema de sueldos y salarios, Gerencia Presupuestarios
212 bueno han, en este caso el Cuerpo de Polica siempre Nacionales,
LIPNAC, ASC, L:
213 cuando disean el tabulador primeramente va a depender de
211-214
214 la disponibilidad presupuestaria, otra cosa es tener un
215 basamento jurdico en cuanto a los decretos presidenciales o Apoyo
216 regionales que pueden motivar algn tipo de ajuste de Institucional al
funcionario,
217 carcter salarial, igualmente a partir de la entrada en Gerencia APINSF, ASC, L:
218 vigencia de la ley y del nuevo modelo policial en este caso 215-222
219 el Ministerio a travs de los decretos tambin ha normado la
220 materia, de hecho esta es competencia del Presidente de la
221 Repblica, en este caso, lo que es el anuncio y la
222 modificacin de los sueldos y salarios policiales. Controles Internos,
223 En cuanto a los reposos bueno en este caso el Cuerpo de CONINT , ASC, L:
224 Polica siempre ha sido celoso en llevar controles en cuanto 223-231
225 a la ausencia de los funcionarios por concepto de Motivacin
226 enfermedad y en este caso mantiene un control
227 conjuntamente con el Instituto Venezolano del Seguro
228 Social y hay algunos mecanismos que han ido
229 evolucionando de acuerdo a como a transcurrido el tiempo
230 se han ido agudizando los controles por diferentes
Gerencia
231 situaciones que se han presentado. Andar en riesgos,
232 Hay que recordar que tenemos un nmero elevado de ANRIE, ASC, L:
232-237
233 funcionarios que estn de reposo en una poblacin que
234 oscila a ms de cinco mil funcionarios, ya tenemos un
235 nmero como de ochocientos o mil doscientos aproximado
236 con cuestiones patolgicas que de alguna manera impactan
237 negativamente en el desempeo y en el servicio policial, sin
Apoyo
238 embargo hemos contado tambin con el apoyo de la Interinstitucional,
239 Contralora General del Estado y la Procuradura para ASC, APOINT ,
240 revisar algunos casos muy puntuales . L:238-240
241 Cules son los procesos que usted recomienda para
242 mejorar la situacin motivacional en el Cuerpo de
243 Polica del estado Lara?

126
Cuadro 6 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
244 Los funcionarios presentaban algn tipo de patologa, Controles Internos,
Gerencia CONINT , ASC, L:
245 tambin no hay que olvidar una serie de escndalos que 245-251
246 surgieron dentro del seno del Seguro Social o de los
247 mdicos que avalaban ciertos tipos de reposos, casos que
248 fueron muy sonados aqu en la regin y que bueno
249 repercuti en cuanto a prestarle mas atencin a este tipo de
Gestin del
250 procedimiento, a los controles en cuanto a los reposos que talento humano
251 presentan nuestros funcionarios y tenemos tambin el Egreso del Cuerpo
252 sistema de egresos que podemos enmarcarlo de acuerdo a la de Polica,
Motivacin EGRCP, ASC, L:
253 perspectiva de lo que es la motivacin principalmente en las 251-255
254 mejores ofertas, mejores oportunidades que visualiza el
255 funcionario fuera de la institucindesde el punto de vista Necesidades de
256 econmico, por una serie de situaciones o condiciones logro, afiliacin y
Gerencia
Poder, NELOAPO,
257 personales que a la final lo desmotivan de seguir o de ASC, L: 255-259
258 continuar dentro de la institucin y abrir sus horizontes
259 hacia otros espacios, tambin debemos tener en cuenta que Controles Internos,
260 hay situaciones de egreso donde los funcionarios han CONINT , ASC, L:
259-266
261 incurrido en una serie de hechos delictivos y que por
262 supuesto se activan los mecanismos internos de control Gerencia
263 como lo establece el nuevo estndar por la ICAP, en este
264 caso la Inspectora para el Control de la Actuacin Policial,
265 en este caso es el ente disciplinario que realiza las
266 averiguaciones y establece las responsabilidades que Comportamiento
267 puedan tener en este caso los funcionarios en ciertos Gestin del tico, COMET ,
talento humano ASC, L: 267-273
268 y determinados hechos que se le sealen; tambin debamos
269 nombrar que la estructura que actualmente tenemos y que
270 rige o controla muchas veces los procederes de los
271 funcionarios o las actuaciones de los funcionarios, este, Gestin del
272 estn fortalecidos a travs de una estructura, tenemos la talento humano
Aplicacin de la
273 oficina de la OIDP.
Ley Nacional de
274 En este caso, se dedica al trabajo de campo de la Polica, LENPOL,
275 investigacin de los casos donde se ven involucrados los ASC; L: 274-278
276 funcionarios policiales que son sealados por ciudadanos o
277 ciudadanas y que de acuerdo a la Ley, en algn momento se
278 han sentido vulnerados en sus derechos ; otra forma de Motivacin
279 egreso tambin en lo representa el proceso migratorio hacia Egreso del Cuerpo
280 el Cuerpo de Polica Nacional Bolivariana, un organismo de Polica,
EGRCP, ASC, L:
281 que esta comenzando dentro de la estructura de los cuerpo 279-287
282 de de polica y bueno han ido ofertando en los diferentes
283 cuerpos de polica tanto estadales como municipales, esa
284 oportunidad para que los funcionarios ingresen y formen
285 parte de sus filas, eso tambin forma parte de una de las
286 causas por la cual se genera un egreso de nuestros Beneficios
287 funcionarios buscando tambin alcanzar esas expectativas socioeconmicos,
288 de mejoras salariales, ms que todo la de la motivacin, lo BENSE, ASC, L:
287-289
289 que ha generado esos egresos es el carcter econmico.
290 Cmo han sido sus experiencias y vivencias en la
291 gestin del talento humano en el Cuerpo de Polica del
292 estado Lara?

127
Cuadro 6 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
293 Actor Social C: El proceso de gestin del talento humano
294 se desarrolla primeramente con la asignacin o la Fijacin de un plan
295 distribucin de los funcionarios y funcionarias que forman Gestin del
estratgico de
talento humano
296 parte de la institucin de acuerdo al estndar, la oficina de subsistencia,
297 Recursos Humanos debe establecer un plan de trabajo PLESUB, ASC, L:
295-299
298 anual, all se van a establecer en primer lugar como va a
299 desarrollar su gestin en el ao, durante un ao, all se Gestin del
300 establece desde el punto de vista presupuestario de cada talento humano Lineamientos
301 actividad, donde cada actividad va a es tar representada Presupuestarios
Nacionales,
302 tanto por el nmero de acciones como el gasto o el LIPNAC, ASC, L:
303 impacto financiero que va a generar esas accin; cuantas 300-306
304 vacaciones, cuantos nuevos ingresos, cuantos egresos, Gerencia
305 vamos a hacer una estimacin de las diferentes situaciones
Evaluacin del
306 que se van a generar durante el ao, en este caso cuntas desempeo segn
307 evaluaciones del desempeo vamos a realizar, cmo vamos el Nuevo modelo
308 a los ascensos y cuantas promociones de ascenso vamos a de Polica,
309 gestionar durante este ao; igualmente en tan importante EVDNMP, ASC,
L: 307-313
310 direccin se van a entrelazar una serie de actividades, en el
311 caso del Cuerpo de Polica del estado Lara vamos a tener Gestin del
talento humano
312 una programacin de actualizacin de lo que se llama los
313 historiales policiales, la carga del sistema SIETPOL,
Aplicacin de la
314 verdad que es el sistema centralizado a nivel del Ministerio Ley Nacional de
315 del Interior, justicia y Paz, en este caso del Viceministerio Polica, LENPOL,
316 del sistema policial quien en este caso es como el rgano ASC; L: 314-318
Gestin del
317 rector que va a evaluar y le va a ser seguimiento de toda la talento humano
318 actividad que se desarrolla dentro del Cuerpo de Polica del
319 estado Lara y en especial la gestin del talento humano
320 Por qu? Porque all una de las actividades ms Equipo tcnico de
321 importantes se concentra en lo que es la actividad de los evaluacin para
ascensos, EQTEA,
322 ascensos, promociones de ascensos, que por cierto estamos
ASC, L: 321-328
323 en estos momentos en ese proceso, es una tarea bastante Gestin del
324 ardua ya que a pesar de que algunos equipos tcnicos de talento humano
325 ascensos, de evaluacin para ascensos igualito la direccin
326 de recursos humanos debe estar atenta a una serie de
327 elementos como es la actualizacin del expediente de
Motivacin
328 ascenso, tiene que estar atento tambin a la actualizacin de Procesos
329 la informacin que genera en otras direcciones como la administrativos
abiertos, PADAB,
330 ICAP en cuanto a sanciones, en cuanto a procesos ASC, L: 328-332
331 administrativos que tengan abiertos, que en algn momento
332 van a incidir en esa evaluacin de ascenso, o sea que de
333 cierta forma van generando ciertos efectos de motivacin Necesidades de
logro, afiliacin y
334 que o de desmotivacin en el funcionario policial; tambin
Poder, NELOAPO,
335 es importante la actividad que aporta la informacin a la ASC, L: 333-341
336 gestin del talento humano como es el Departamento de
337 Bienestar social, porque en este departamento se monitorea
338 todo lo concerniente a los reposos mdicos y tambin van a
339 aportar esa informacin de vital importancia para que sea
340 tomada en cuenta para los procesos de ascensos y son esos
341 aspectos que motivan y

128
Cuadro 6 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
342 desmotivan a nuestros funcionarios, ya que tenemos Motivacin Necesidades de
logro, afiliacin y
343 funcionarios que dentro del periodo de evaluacin de estos Poder, NELOAPO,
344 ascensos de repente tuvieron uno, dos o tres das de reposo ASC, L: 342-346
345 y eso tambin le va a restar mritos o puntos a la hora de la
346 sumatoria del puntaje final.
347 Cmo debera ser el proceso de gestin del talento
348 humano en el Cuerpo de Polica? Gestin del
349 Actor Social C: Primeramente en la gestin del talento talento humano El ser humano es
350 humano lo que busca es aprovechar esa potencialidad que el centro de
atencin
351 tiene el funcionario o funcionaria policial, que se traduzca organizacional,
352 en una actividad que sea de provecho y utilidad para la CENAH, ASC, L:
353 organizacin y tambin para el mismo funcionario policial, Gestin del 349-353
talento humano
354 En que sentido? En la medida que estos funcionarios
Definicin del
355 policiales son reconocidos por la gerencia y pueda Cargo, DEFCA,
356 identificarles habilidades, destrezas y esa potencialidad que ASC, L: 354-360
357 tiene el funcionario y as poder ubicarlo en el mejor cargo
358 donde se pueda desempear, donde pueda aprovechar todas Gerencia
359 esas virtudes en este caso que tenga el funcionario y evitar
360 que se pierda o se distraiga ese recurso. Adaptabilidad del
361 Ese talento, en un lugar donde realmente no sea necesario, funcionario,
362 en este caso hay que evaluar, al momento que ingresa a la ADAPFUN, ASC,
Motivacin
L: 361-366
363 carrera funcionarial, evaluar esas habilidades, esas
364 potencialidades, hay que buscar la manera de colocar al
365 hombre adecuado en el puesto adecuado, a pesar de que el
366 nuevo modelo dice que el rango no garantiza el cargo , pero Incentivos de
Gestin del subsistencia al
367 lo que se trata es de aprovechar las capacidades de cada funcionario,
talento humano
368 persona, porque cada, funcionario, con el objetivo de INSUBF, ASC, L:
369 mejorar, primero mejorar el servicio, optimizar el servicio 367-371
370 policial y la unidad o estructura administrativa donde se
371 encuentra.
Gerencia Definicin del
372 Sabemos bien que, hay que tomar en cuenta en los niveles Cargo, DEFCA,
373 en se encuentra este funcionario, sabemos que debemos ASC, L: 372-377
374 respetar una estructura, que los funcionarios cuando se
375 estn iniciando en la carrera policial deben realizar Gerencia
376 especficamente unas funciones que no pueden ser Evaluacin del
377 administrativas o pueden ser saltadas , en este caso desempeo segn
378 especifico hay funcionarios que tienen algn tipo de el Nuevo modelo
de Polica,
379 limitacin, algunas caractersticas muy particulares, muy EVDNMP, ASC,
380 especiales y unas habilidades determinadas y de acuerdo a L: 378-381
381 su nivel donde se encuentra ubicado en alguno de los tres
382 niveles que actualmente conforman al cuerpo de polica,
Niveles de
383 como es el nivel operacional, quienes son los funcionarios
desempeo
384 que estn dentro del nivel que ejecuta la actividad, tenemos funcionarial,
385 tambin a los del nivel tctico donde estn ubicados los NIDFUN, ASC, L:
386 funcionarios que supervisan de que esa actividad sea 383-390
387 ejecutada o que sea cumplida y el nivel estratgico que esta
388 conformado por los seores comisionados quienes disean
389 los planes que debe supervisar el nivel tctico y que debe
390 ejecutar el nivel operacional, ellos en este caso disean y
391 evalan y si de acuerdo a esa evaluacin pueden

129
Cuadro 6 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
392 reestructurar o redimensionar esos planes en relacin a lo Gerencia Redimensin
estructural,
393 que es el ascenso, el traslado, beneficios socioeconmicos y REDEST , ASC, L:
394 egresos: yo considero de que el funcionario debe ser Motivacin 392-294
395 motivado, muchas veces nos centramos al factor
396 econmico, porque ese es el ms atractivo, de ofrecer, pero Necesidades de
logro, afiliacin y
397 anteriormente se hacia lo que era el reconocimiento pblico
Poder, NELOAPO,
398 del desempeo que realiza el funcionario y lo que son las Gestin del
ASC, L: 394-400
talento humano
399 felicitaciones, inclusive los permisos como premio al
400 desempeo, es importante recalcar que podemos en todo
Plan de Incentivos,
401 darle un incentivo econmico que es, no es que sea malo, PLAINC, ASC, L:
402 sino que no puede los incentivos, la motivacin no puede 400-409
403 estar rotando o circundando al factor econmico solamente,
404 sino que debe dosificar y debe crearse un plan,
405 anteriormente exista un plan de incentivos , hace unos aos
406 atrs haba un plan de incentivos, donde se graduaba de
Motivacin
407 acuerdo a la actividad o al desempeo que haya tenido el
408 funcionario, lamentablemente estamos en una de retomar a
409 una forma de ver las cosas , debemos retomar, de hacer un
Reconocimiento
410 protocolo de incentivos dentro de la institucin para del Jefe Inmediato,
411 mejorar ese aspecto motivacional, que no se fije como REJIN, ASC, L:
412 nico, sino o como el ms importante el incentivo Motivacin 410-415
413 socioeconmico o el metlico, sino tambin que el
414 reconocimiento del jefe inmediato como de sus
415 compaeros, como de la unidad o como de la institucin, se
416 masifique y se y que esos incentivos no sea por un nmero Incentivo del
Desempeo,
417 determinado de personas, sino el que tenga los mritos se le INDES, ASC, L:
418 reconozca, no fijarnos como un tope de diez personas que 416-422
419 van a recibir el incentivo del desempeo, sino que si
420 tenemos diez funcionarios y los funcionarios alcanzaron los
421 estndares de excelencia, bueno es algo meritorio y bien
422 merecido ese reconocimiento, ese aspecto motivacional.
423 Cmo observa usted la significacin en la gestin del
424 talento humano en relacin a los ajustes implicados en el Motivacin
425 nuevo modelo policial? Actor Social C: De acuerdo a las
426 experiencias que yo tengo al haber entrado en vigencia este
427 nuevo modelo, hay una serie de temas que estn vinculados
428 con la motivacin.
Practigua de la
429 Sin embargo la Ley establece, habla de motivacin como motivacin,
Motivacin
430 estamos en proceso de esta adecuacin no existe u na PRACMOT , ASC,
431 practigua, ni un manual que te indique cual es el sistema de L: 429-433
432 incentivo y de motivacin que tu le puedes dar a los
433 funcionarios, en este momento estamos trabajando con la
434 experiencia previa con lo que nosotros conocemos desde
435 tiempo pasado, pero realmente el nuevo modelo no ha Permisos y
436 establecido ese mecanismo, habla que debe haber una Licencias,
PERML, ASC, L:
437 motivacin por parte de la organizacin y en el nico 433-439
438 documento que habla sobre eso es la resolucin nica de
439 permisos y licencias, ese es el nico instrumento que
440 actualmente manejamos y que abre un comps y no se
441 puede interpretar es un sistema de motivacin,

130
Cuadro 6 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
442 sino que es ms bien lo que se les da es un derecho al Motivacin Permisos y
Licencias,
443 funcionario y funcionara policial porque esta en la norma, PERML, ASC, L:
444 hay se establece solamente los permisos y las licencias que 442-448
445 te puede otorgar el Cuerpo de Polica, los permisos tales
446 como: permisos paternales, que es algo novedoso en la
447 polica porque anteriormente no se contaba con esa figura,
448 aparte de esta es una ley nacional, tambin en el nuevo Gestin del
449 modelo el rgano rector y el Ministerio del Interior, Justicia talento humano Aplicacin de la
450 y Paz consider pertinente emitir esta resolucin para que Ley Nacional de
Polica, LENPOL,
451 esos derechos estuvieran reflejados de algn modo y ASC; L: 449-453
452 tambin que les facilitara el trabajo a los Cuerpos de
453 Polica, especialmente a la direccin de Recursos Humanos
454 porque de alguna manera ellos tienen que atender los casos Motivacin
455 de nuestros funcionarios y funcionarias, las funcionarios Necesidades de
456 por el permiso pre y post, nuestros funcionarios por el logro, afiliacin y
457 permiso paternal, tambin hay casos como que en el pasado Poder, NELOAPO,
458 no existan los permisos por muerte de hermano, hermanas, ASC, L: 456-461
459 eso tambin es novedoso y es algo beneficioso desde el
460 punto de vista motivacional a pesar de que son
461 circunstancias lamentables son un beneficio, son algo que Gerencia
462 cnchale me estn brindando el apoyo, anteriormente no era
463 pap, mam, esposa e hijos, eh la otra parte es si se quiere Alcance de metas
464 interpretar como algo como de motivacin es el derecho al profesionales,
465 estudio que antes era algo discrecional, no haba esa cabida MET PROF, ASC,
466 en la institucin que permitiera a nuestros profesionales a L: 464-470
467 nuestros funcionarios acceder al sistema educativo a poder Motivacin
468 estudiar, era bastante cuesta arriba, porque la vida de
469 nuestros funcionarios inclusive la toda la estructura era,
Motivacin
470 circundaba al servicio, al trabajo libre y si era en detrimento
Formacin
471 de los oficiales de carrera el cual yo tengo el honor de
Profesional,
472 pertenecer, porque eso no muere con la ley, era ms cuesta FORPROF, ASC,
473 arriba porque no tenamos un horario fijo, ramos personal Motivacin
L: 471-475
474 de confianza y no tenamos esa holgura de decir bueno
475 vamos a estudiar y bueno era cuesta arriba nuestros Reconocimiento
476 oficiales iban de acuerdo a esta discrecionalidad que poda Motivacin del Jefe Inmediato,
477 tener el jefe inmediato en cualquier momento, en aquel REJIN, ASC, L:
778 momento le permita un espacio pero sin descuidar el 476-479
479 servicio, sin embargo, devolvindonos a la pregunta, no Practigua de la
480 existe todava, todava no existe un instrumento que est motivacin,
481 normado por el rgano rector que este dirigido a lo que es el PRACMOT , ASC,
482 tema de los incentivos y de los aspectos motivacionales , sin L: 480-482
483 embargo en este caso el gestor del talento humano deber
Atributos del
484 aplicar toda su experiencia, toda esa habilidad y los gerente motivador,
485 conocimientos adquiridos tanto en la prctica como en la AGERMOT , ASC,
486 parte acadmica para reinventarse e ir descubriendo de que L: 483-489
487 manera puede incidir en el talento humano, en este caso en
488 los funcionarios y funcionarias para que se sientan
489 altamente motivados y que de esta manera puedan rendir el
490 fruto que se espera de ellos , porque siempre se espera que
491 rindan.

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Cuadro 6 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
492 Qu actividades se han venido reforzando en la Retribuciones
Gerencia formativas
493 institucionalidad para sensibilizar a nuestros complementarias,
494 funcionarios en la perspectiva de sus desempeos? REFORCOM,
495 Actor Social C: Bueno en nuestra institucin ya eso forma ASC, L: 495-499
496 parte de una cultura y de costumbre, la actividad primordial
497 es la formacin de lista y parte que en este caso la alta
Motivacin
498 gerencia ha ordenado donde se le da la charla a los Atributos del
499 funcionarios, se les habla sobre los aspectos donde se le gerente motivador,
500 sensibiliza, mantiene una predica permanente a los AGERMOT , ASC,
L: 499-504
501 funcionarios sobre lo que es el servicio de polica, lo que es,
502 lo importante y lo relevante, lo que es el impacto de nuestra Gerencia
503 actuacin en la sociedad y de mantenernos como esa
504 esperanza que tiene la ciudadana en el funcionario policial, Vocacin de
Gestin del Servicio,
505 porque hay que recordar que el funcionario cuando es VOCSER, ASC, L:
talento humano
506 observado, las personas lo que espera de l es un servicio y 505-509
507 una ayuda, la motivacin es constante nuestros
508 funcionarios, a medida que van transcurriendo el tiempo en
Gerencia Lineamientos
509 la institucin ,la gerencia se ha alineado a las instrucciones
Presupuestarios
510 que desde el rgano rector se han emanado; Nacionales,
511 la motivacin en el sentido hacia la preparacin, hemos LIPNAC, ASC, L:
512 cumplido durante estos ltimos aos con lo que es el plan 509-510
513 de mejoramiento profesional, lo que es la formacin Alcance de metas
514 continua y ms all de la formacin continua porq ue Gerencia profesionales,
515 estamos dentro del sistema universitario, hemos mandado a MET PROF, ASC,
516 nuestros funcionarios a que hagan lo que es el Tcnico L: 511-520
517 superior Universitario en Seguridad lo que dicta la
518 Universidad Nacional Experimental de la Seguridad,
519 igualmente de la Licenciatura y una s erie de diplomados en
520 diferentes reas que son competencia de los Cuerpos de
521 Polica lo cual va a generar en este funcionario ese
Carrera Profesional
522 incentivo para cuando le corresponda los ascensos, para Gestin del CARRP, ASC, L:
523 concursar no solamente en el rango inmediato superior, sino talento humano 520-529
524 tambin de concursar aun cargo, si bien es cierto hay, este,
525 el rango no garantiza el cargo, con mas razn este comps
526 se ha abierto y ellos cuando se les da la oportunidad de
527 ingresar a esos estudios, ellos pueden desarrollar todas esas
528 habilidades y optar en un momento determinado a ocupar
529 cargos de relevancia o cargos de responsabilidad. Gestin del
talento humano
530 Todos son de responsabilidad, pero de acuerdo a esta Aplicacin de la
531 preparacin acadmica y a esto es parte de la aplicacin del Ley Nacional de
532 nuevo modelo de polica, as ellos pueden optar a esa y otra Polica, LENPOL,
ASC; L: 530-534
533 actividad que puede elevar esa o reportar esa
534 institucionalidad.
535 Es tambin la serie de reentrenamiento, hay tambin una
536 serie de reentrenamiento que se da en el Departamento de
537 Educacin, eh, donde a ellos se les fortalecen algunos Reentrenamiento
del Funcionario,
538 aspectos, para los ascensos de los rangos o a la evaluacin RET FUN, ASC, L:
539 para ascenso y tambin para la evaluacin del desempeo, 535-541
540 pero hasta ah hemos podido incidir en el reforzamiento de
541 la institucionalidad.

132
Cuadro 6 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
542 Cules son los procesos que usted recomienda para
543 mejorar la situacin motivacional en el Cuerpo de
544 Polica del estado Lara? Necesidades de
Motivacin
545 Actor Social C: El primero es no ponerle lmites a la hora logro, afiliacin y
546 de hacer el reconocimiento, no debe haber lmites porque, Poder, NELOAPO,
ASC, L: 545-551
547 porque cuando se limita el nmero de reconocimiento se le
548 est cerrando la puerta a una institucin que aglomera a ms
549 de cinco mil funcionarios, no puede premiarse, no puede
550 haber un nmero determinado de reconocimientos, sino que
551 de cinco mil funcionarios, lo que si es que debe hacerse un
552 protocolo en este caso, en nuestra condicin, la condicin y Motivacin
553 la figura jurdica que tiene el Cuerpo de Polica del Estado Incentivos de
554 Lara en estos momentos lo que nos corresponde y hasta subsistencia al
funcionario,
555 donde nos permite la ley es realizar, crear un protocolo que INSUBF, ASC, L:
556 norme lo que es un sistema de incentivo a los funcionarios 553-559
557 independientemente de la actividad que desempee, bien
558 sea en el campo administrativo u operativo y en los
559 diferentes niveles, el operacional, el tctico y el estratgico.
560 Cules son los alcances de sus experiencias gerenciales
561 para ejercer una dinmica de motivacin al logro de los
562 funcionarios?
563 Actor Social C: Bueno uno de los alcances ms Gerencia
564 significativo dentro de lo que es la experiencia gerencial es
565 primero establecer que el trabajo debe hacerse basado en un T rabajo en equipo,
566 criterio, en un trabajo de equipo, de que la gerencia no Motivacin T RAEQ, ASC, L:
565-568
567 puede caminar por un sendero distinto del que camina el
568 resto del personal o de los funcionarios , cuando el gerente
569 predica su poltica de trabajo y la prctica el personal o los Gestin del Atributos del
talento humano gerente motivador,
570 funcionarios policiales van a sentirse inspirados y
AGERMOT , ASC,
571 motivados para seguir a ese gerente, en este caso la
L: 569-573
572 necesidad de alcanzar los logros o de alcanzar los objetivos
573 que nos planteamos, es importante que nuestros El ser humano es
574 funcionarios sientan ese acompaamiento, no es dejarlos el centro de
Gerencia atencin
575 solos, es mantenerse a un lado, es estar pendiente de cmo organizacional,
576 se va desarrollando o como se van desarrollando sus CENAH, ASC, L:
577 actividades y por supuesto una de las grandes fallas que se 573-578
578 puede evidenciar en cuanto al alcance de nuestras metas , es
579 que en la institucin debemos mantener un equilibrio, un Gerencia Acompaamiento
580 equilibrio entre las tareas, en las tareas que les gerencial,
581 encomienda a cada funcionario, distribuir equitativamente ACOGE, ASC, L:
582 las tareas para que no le haga pesado el trabajo a un solo 580-586
583 funcionario, ser equitativo por supuesto, reconocerle el
584 trabajo y la capacidad que tiene, no solamente delegar o
585 establecerle la tarea, buscar la manera de asistirlo cuando se Gerente Modelo,
586 observe que puede haber un estancamiento dentro del GERMOD, ASC,
L: 587-590
587 desempeo que pueda tener en ese momento, si hay un
588 dicho por all que la palabra convence pero el ejemplo
589 arrastra, eso es una filosofa generada de los estamentos
590 militares que asimilamos mucho en los cuerpos policiales ,
591 el funcionario policial si observa que su jefe o que su

133
Cuadro 6 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
592 gerente es capaz no solamente de imponer o de acometer las Gerencia Acompaamiento
gerencial,
593 tareas que son tambin capaz de realizarlas o de ACOGE, ASC, L:
594 supervisarlas o del acompaamiento, esos funcionarios se Motivacin 592-595
595 van a sentir altamente comprometidos y motivados con lo
596 que es, tambin existen muchos, este, si el funcionario que Alta motivacin,
ALMOT , ASC, L:
597 ve en su jefe, a esta persona como punto de apoyo, que en
596-600
598 el momento de dudas est a su lado, que realiza el
599 acompaamiento, el se va a sentir con ese compromiso Motivacin
600 moral de cumplir con las metas y con las tareas asignadas y Necesidades de
logro, afiliacin y
601 la otra forma sera tambin de romper esa barrera que Poder, NELOAPO,
602 existe entre lo meramente profesional y lo que es la parte ASC, L: 601-606
603 social, muchas veces en la institucin duramos la mayor
604 parte del tiempo del da compartiendo con personas los
605 aspectos laborales, pero realmente nunca les conocemos los
606 aspectos personales, no sabemos ni siquiera como se llama
607 su esposa o su hijo o cuntos hijos tiene o donde vive y eso Gestin del
608 son aspectos que son necesarios que aborden con bastante talento humano
609 nfasis, que se le haga nfasis y se aborden diligentemente
El ser humano es
610 porque vamos a darle un tratamiento de que ese talento el centro de
611 humano no es solamente el que nos hace el trabajo, tambin atencin
612 ese es un ser humano que nosotros tenemos que socializar, organizacional,
Gerencia CENAH, ASC, L:
613 tenemos que buscar la manera de afianzar, acercarnos, 611-615
614 aproximarnos ms hacia el entorno que establece, que esta
615 alrededor de ese funcionario o funcionaria, de repente
616 inclusive esta institucin que tiene una naturaleza hasta Institucin de
Gestin del
naturaleza familiar,
617 familiar, porque dentro de nuestra institucin hay varias talento humano
INSNF, ASC, L:
618 familias, por ejemplo en mi caso yo tengo cuatro familiares 616-621
619 dentro de la institucin y por ms que sea es conocido ese
620 caso de funcionarios que conversando descubren que son Gestin del
talento humano
621 familiares y no se conocan, entonces como podemos
Posicin
622 mejorar ese efecto de la gestin del talento humano, esa profesional y
623 parte motivacional, bueno conocindonos un poco ms, personal, PLPPLF,
624 pasando del plano profesional al plano personal, no ASC, L: 622-625
625 solamente el funcionario, sino tambin su ncleo familiar, Gerencia
626 de manera de mejorar y eso es bastante gratificante, para mi El ser humano es
627 desde el punto de vista individual, porque al ser tomado en el centro de
628 cuenta nuestros familiares, preguntar por nuestra familia, de atencin
organizacional,
629 cmo estn los hijos, inclusive nuestros hijos estudian en el CENAH, ASC, L:
630 colegio de la institucin, o sea, la que est prxima a la 627-630
631 direccin del Cuerpo de Polica y si nos damos cuenta,
632 nosotros tenemos ms punto en comn que diferencias, que
Necesidad de
633 no lo hemos podido canalizar, no nos llegamos, no hay ese
afiliacin, NECAF,
634 reencuentro, ah lo que debe haber es un reencuentro en ese ASC, L: 633-635
635 aspecto lo que es el aspecto de la afiliacin.
636 Muchas gracias, espero volver a ser atendido en su
637 oficina con el fin que esta entrevista sea revisada por
638 usted para que me de el visto bueno que sus propias
639 expresiones han sido tomadas tal cual as lo ha
640 manifestado.

134
Cuadro 7

Actor Social D. Analista de evaluacin del desempeo. Lugar: Oficina de


Evaluacin del Desempeo Laboral. Fecha: 07/05/2016 Hora: 5:00 p.m.
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/Cd
Lnea igo
1 Buenas tardes, gracias por esta oportunidad para conversar
2 un poco sobre sus vivencias y experiencias acerca de la
3 realidad de un fenmeno que estoy indagando relacionado
4 con la: GESTIN DEL TALENTO HUMANO DESDE
5 LA PERSPECTIVA DELA MOTIVACIN EN EL
6 CUERPO POLICIAL DEL ESTADO LARA. Quiero
7 manifestarle que su opinin tiene carcter annimo, si usted
8 lo prefiere, de manera que puede describir en confianza
9 todos los elementos implicados en la necesidad de
10 informacin. Para iniciar esta conversacin, Puede
11 indicar eventos relacionados con su desarrollo
12 profesional? Actor Social D:Bueno, gracias primeramente
13 por el privilegio de rendir esta entrevista; bueno mi
14 desarrollo personal dentro de la ins titucin, bueno comenc,
15 ingres en el ao 97, me prepar como oficial de polica, Atraccin hacia el
Motivacin Cuerpo de Polica,
16 como todos los que ingresan, segu trabajando en varios
AT RAP, ASD, L:
17 departamentos dentro de la institucin, tanto en otras 15-20
18 estaciones policiales o CEP y luego posteriormente ac,
19 realic cursos de formacin relacionadas con la institucin,
20 pero tambin comenc a estudiar una profesin, vamos a
Necesidades de
21 decir vinculada de alguna forma, por que estudi Motivacin logro, afiliacin y
22 Psicologa, soy psiclogo ya graduado desde hace 8 aos y Poder, NELOAPO,
23 este, veo que tiene vinculacin directa con el trabajo que ASD, L: 22-27
24 anteriormente vena realizando como oficial de la polica;
25 actualmente soy psiclogo general, puedo atender las reas
26 clnicas laboral u organizacional, el rea comunitaria y el Gestin del
27 rea escolar, talento humano
Oportunidades
28 sin embargo dentro de la institucin mis 8 aos han sido acadmicas,
29 bsicamente dentro del rea clnica la cual ha s ido para m OPT ACA, ASD,
30 muy productiva y muy satisfactoria, aunado a esto L: 28-34
31 actualmente estoy ya en funcin de realizar un posgrado ya
32 en etapa de culminacin montado en mi tesis y mi
33 despus continua brindando un aporte a la institucin
34 policial en general.
35 Cmo se orienta la gestin del talento humano en este Gestin del
talento humano
36 Cuerpo Policial? Concepcin del
37 Actor Social D:Para mi desde la perspectiva psicolgica, individuo de
38 creo que la gestin del talento humano tiene que ver desde manera integral,
Gestin del CININT , ASD, L:
39 la concepcin del individuo de manera integral, la
talento humano 38-42
40 evolucin, su proceso evolutivo, cada una de las fases que
41 el ser humano este va atravesando desde infinitas
42 instancias, pre adolescencia, adolescencia, adultez y vejez; Desarrollo del
Funcionario
43 sin embargo pues, lo que es la gestin del talento humano policial, DESFP,
44 tiene que ver con ese desarrollo de cada una d e las ASD, L: 43-47
45 potencialidades, cualidades, de las actitudes, de los
46 comportamientos que el ser humano, que el individuo tiene
47 y que va a ir progresando de acuerdo

135
Cuadro 7 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
48 Cules procesos atiende usted en la gestin del talento
49 humano?
50 Actor Social D:Ok, creo que he ido evolucionando a lo Gestin del Parmetros de
51 largo de la trayectoria de aos y de acuerdo a las talento humano Ingreso y Egreso al
52 perspectivas que cada uno de los funcionarios dentro del Cuerpo de Polica,
PINEGR, ASD, L:
53 cumplimiento de sus funciones en la gerencia del talento Gestin del 50-54
54 humano, sin embargo creo que hoy en da est preparado talento humano
55 acadmicamente hablando, muy avanzado y desarrollado Desarrollo del
56 evidentemente con ciertas debilidades porque, pero no que Funcionario
policial, DESFP,
57 las fortalezas son muy, creo que falta por obtener logros en ASD, L: 54-65
58 cuanto a ese talento, anteriormente veamos a personas que
59 se hacan cargo de un departamento de talento humano y tal
60 vez ni siquiera saban gerenciar, no tenan esa nocin del
61 gerenciar al talento humano, al personal en este caso hoy en
62 da, he notado que los jefes de despachos, de departamentos
63 de talento humano o recursos humanos tienen ya cierto
64 enfoque, cierta visin, nocin en lo que se refiere al trato
65 con el personal, al trato directo e indirecto desde la
66 funcin gerencial y desde la funcin que implica pues,
67 mantener a ese talento humano en cuanto a sus funciones
68 pues.
69 De qu manera se han venido produciendo las diversas
70 etapas en la gestin del talento humano en este Cuerpo
71 Policial?
72 Actor Social D. Okey, las etapas las puedo ver y cada una
73 de ellas desde que ingresa, as como habl al principio, de
Gestin del
74 que la gestin del talento humano desde la perspectiva talento humano
75 psicolgica e inicial desde el propio nacimiento del ser Comisin de
76 humano, igual sucede dentro de la institucin, se inicia Ingreso, COMIN,
ASD, L: 76-81
77 desde el ingreso de un hombre o una mujer que decide en
78 convertirse en oficial de un cuerpo de polica, Motivacin
79 posteriormente pues, tienen que ver con ese desarrollo, con
80 la permanencia y dentro de esa permanencia va en funcin a
Beneficios
81 los, a la remuneracin, evidentemente que entra con esa socioeconmicos,
82 expectativa de cuanto voy a ganar por el trabajo que voy a Motivacin BENSE, ASD, L:
83 ejercer y luego tiene que ver con los ascensos, esa 81-85
84 motivacin que implica tambin el que mi desempeo tiene
85 un pago mucho ms all que algo econmico, es algo
Incentivos de
86 cualitativo, es que hay unas palabras de felicitacin, hay subsistencia al
87 algn certificado de felicitacin de que ac se Gerencia funcionario,
88 implementaron desde que yo comenc como oficial INSUBF, ASD, L:
85-92
89 condecoraciones, eh tambin algunos, en este caso eran
90 certificados de felicitacin, este los permisos, que tambin Evaluacin del
91 se otorgan eh y hay algunos procedimientos tanto desempeo segn
92 operativos como administrativos y eso que permite que la el Nuevo modelo
de Polica,
93 gestin del talento humano avance y se desarrolle; tambin EVDNMP, ASD,
94 tiene que ver con los ascensos y actualmente dentro de este L: 94-97
95 nuevo rol que estamos transformando desde hace unos 5
96 aos hacia ac, en lo que es la evaluacin del desempeo y
97 esa base de formar al funcionario a medida de que va

136
Cuadro 7 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
98 avanzando dentro de los objetivos, metas y logros que lo Gerencia Adaptabilidad del
funcionario,
99 obtienen dentro de la institucin. ADAPFUN, ASD,
100 Cmo es el proceso de gestin del talento humano, L: 98-99
101 desde su experiencia en el Cuerpo de Polica del estado
Motivacin
102 Lara?
103 Actor Social D. Okey, en cuanto a las etapas por la que va Necesidades de
logro, afiliacin y
104 a atravesar el funcionario dentro de la gestin del talento
Poder, NELOAPO,
105 humano: ingresos, egresos, remuneracin del desempeo, ASD, L: 103-107
106 formacin continua, motivacin al logro y alcance de Gestin del
107 metas, que tiene que ver y vamos a, voy entonces de talento humano
108 dedicarme a desglosar muy concisa y precisa, cada una de Comisin de
109 estas etapas, la funcin de ingreso es bastante, pienso que Ingreso, COMIN,
Gerencia
110 est bastante filtrada por la comisin encargada. La persona ASD, L: 109-113
111 ingresa a una Escuela de Polica que la formacin para
112 obtener el conocimiento bsico en cuanto a lo que va a ser
113 su funcin y posteriormente viene a la institucin he Perodo de
114 sabiendo y teniendo en cuenta que va a estar unos tres adaptacin sin
115 meses, que es el periodo de prueba y que sobre todo estos remuneracin,
Motivacin PADPSR, ASD, L:
116 jvenes tanto varones o hembras van a estar 3 meses sin
114-118
117 cobrar, sin obtener ningn beneficio, porque todava no son
118 parte de la nomina oficial del Cuerpo de Polica, entonces
119 yo creo que ac desde la perspectiva psicolgica tiene
120 mucho que ver las expectativas reales e ideales; o por qu? Expectativas del
121 Por que el ser humano a medida que va evolucionando se funcionario,
122 forma expectativas hacia las personas, hacia una institucin, EXPFUN, ASD, L:
123 hacia un bien material y nos formamos expectativas , si 121-129
Motivacin
124 queremos comprar un vehculo, entonces me formo la
125 expectativa de cul va a ser la marca, el modelo y todo lo
126 dems, si quiero conquistar a una mujer, en este caso yo
127 como hombre me formo la expectativa de que tiene que
128 tener ciertas medidas, en este caso externas, pero muchas
129 veces sucede esto igual, entonces desde la gestin del Expectativas del
130 talento humano del Cuerpo de Polica, una persona quiere funcionario,
131 ingresar, pero tal vez no tiene la expectativa real, la EXPFUN, ASD, L:
132-141
132 expectativa real, la expectativa real yo que he tenido que
133 entrevistar dentro de ese proceso de prueba a todos los
134 chicos y chicas que ingresan como oficiales del cuerpo de
135 polica, muchos de ellos, puede notar dentro de las Motivacin
136 entrevistas que se hacen, que traen expectativas son falsas,
137 son irreales, no son, son ideales ms bien una expectativa se
138 realiza se forma cierta fantasa cuando sea polica, voy a
139 tener entonces una casa, un carro y que no est fuera de una
140 realidad, no es una realidad que esta a corto plazo, es una
Superacin de
141 realidad que est a muy largo plazo y creo que bsicamente frustraciones,
142 desde lo que conforma esta etapa de ingreso tiene que ver SFRUST , ASD, L:
143 con esa expectativa que lleva el funcionario y luego por que 142-146
144 esas expectativas son echadas por tierra, eh, comienza la
145 frustracin, una etapa de frustracin y cuando no se maneja
146 bien la frustracin, lo primero que piensa es bueno en
147 trminos muy coloquiales

137
Cuadro 7 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
148 voy a echar el carro, no voy a trabajar, meter un reposo Gerencia Aportes del Estado
para mejorar la
149 porque no quiero seguir, esto no me esta cubriendo mis imagen y
150 expectativas, y all comienza esa frustracin al no ser bien desempeo del
151 manejada y muchas veces va a generar en el funcionario o funcionario,
Motivacin APEST , ASD, L:
152 que se vuelva un reposero continuo o que decididamente
148-153
153 pida su baja de la institucin o hay otro factor que est muy
154 en boga dentro de este nuevo modelo de polica que es la Desercin
155 desercin, entonces piden me voy de aqu, pero me voy a ir Institucional,
156 a otra polica, en este caso a la polica nacional, que es la DESRINS, ASD,
L: 153-158
157 que mayores remuneraciones tiene desde el punto de vista Motivacin
158 econmico y social, sin embargo dentro de este tpico que
159 acabo de nombrar, tambin cuando un funcionario quiere Necesidades de
160 pedir su egreso desde el Estado para irse a la polica logro, afiliacin y
Poder, NELOAPO,
161 nacional, tendr que pensar o evaluar, muchos lo hacen sin ASD, L: 159-164
162 evaluar las condiciones que probablemente no van a es tar Motivacin
163 en el mismo estado, hay que evaluar las condiciones
164 familiares, que pasa con mi familia, mis padres, o si tengo
Incentivos de
165 esposa e hijos, que va a pasar, la situacin en otros estados
subsistencia al
166 no estn eh, la parte de lograr el sustento diario en cuanto a Gestin del funcionario,
167 la comida, lo que es la vivienda o estar alquilado, esas talento humano INSUBF, ASD, L:
168 situaciones, esos factores son los que no se toman en cuenta 166-170
169 cuando se pide o se piensa desertar o irs e a incursionar Egreso del Cuerpo
170 dentro de otro Cuerpo de Polica y bueno siempre la parte Gerencia de Polica,
171 de egresos va a trae tambin una frustracin porque luego EGRCP, ASD, L:
172 si la nueva experiencia tampoco es, viene el querer oye 170-175
173 estaba mejor en la parte, qu estpido o tonto fui! por
174 haberme venido, no deb haber tomado esa decisin a la
175 ligera, bueno para pasar entonces a otra etapa, yo creo que Evaluacin del
176 aqu debo saltar a lo que es la evaluacin del desempeo, desempeo segn
el Nuevo modelo
177 que en esta etapa debera cubrirse desde mi perspectiva o Motivacin de Polica,
178 desde mi percepcin, desde el punto de vista psicolgico EVDNMP, ASD,
179 debera cubrir los valores humanos, Por qu los valores L: 176-183
180 humanos? Porque un funcionario cuando es evaluado, de
181 eso que entonces, no piden su baja, sino que entonces
182 comienzan a meter reposo, a solicitar reposo, esos
183 funcionarios no ponen en funcin los valores humanos , Permanencia e
184 Por qu? Porque hay una falta de honestidad, hay una falta Gerencia Identidad
Institucional,
185 de sinceridad, una falta de responsabilidad, falta de PERINS, ASD, L:
186 compromiso hacia ellos mismos y hacia la institucin, Por 184-191
187 qu? AHH bueno, honestidad, porque muchas veces hasta
188 finge tener ciertas enfermedades para pedir un reposo y
189 cubrir entonces esa situacin que ellos creen que pueden
190 solucionar, este, pero hay falta honestidad, porque pienso
191 que es preferible pedir la baja que irse de reposo, tambin Valores, VALOR,
192 no hay una responsabilidad plena y si lo vemos que la ASD, L: 192-197
193 responsabilidad es desde el punto de vista epistemolgico,
194 es la habilidad para responder o la capacidad de respuesta a
195 una situacin, muchas veces no sucede esto y tambin hay
196 una falta de compromiso, porque el compromiso es desde
197 que ingreso y desde que tengo esta expectativa real va a

138
Cuadro 7 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
198 ser mucho el dinero que voy a ganar, pero tengo la Gerencia Actitudes lcitas y
coherentes,
199 expectativa de mantenerme y me mantengo de buena ACLYC, ASD, L:
200 manera, de, manera lcita, entonces el compromiso es lo que 198-204
201 dije que iba a hacer, lo sostengo en una accin, me voy a
Gestin del
202 quedar, mi actitud, mi comportamiento va a ser talento humano Fijacin de un plan
203 consecuente, congruente con lo que dije que iba a ser; lo
estratgico de
204 que entonces pienso para mantenerme, est, la motivacin subsistencia,
205 en el funcionario es necesario, no slo la evaluacin del Gerencia PLESUB, ASD, L:
206 desempeo, sino que quien hace esa evaluacin haga 204-208
207 propuestas dependiendo de cmo haya sido el desempeo Metas
208 trimestral, semestral o anual del funcionario, promover el profesionales e
209 que sea condecorado, felicitado, otorgarle esas, eh, vamos a institucionales,
210 llamar mritos, pero en este caso cualitativo y se est dando MEPROINS, ASD,
L: 208-215
211 una ponderacin a ese funcionario, se le esta dando un
212 reconocimiento de sus cualidades y eso tambin trae un Gerencia
213 beneficio emocional y por supuesto que mas all de una
214 remuneracin, causa bastante eh, inspira un xito propio de
215 lo que hizo el funcionario.
Apoyo
216 Luego viene lo de los ascensos, pienso que tambin tiene Gestin del
Institucional al
talento humano
217 que ver con esa parte del desempeo, este, anteriormente funcionario,
218 eran sugeridas, bueno yo suger, el jefe hacia la evaluacin APINSF, ASD, L:
216-222
219 y deca yo cree que este funcionario merece que vaya al
220 ascenso, actualmente es mas competitivo, mas de
221 competencia y es un concurso, bueno donde hay, este, se Aplicacin de la
222 renen ciertos requisitos y entonces la persona o queda Ley Nacional de
Polica, LENPOL,
223 eliminada o prosigue para ese ascenso y en cuanto a la Gerencia ASD; L: 223-228
224 formacin continua, esto tiene que ver con esa continuidad
225 que tiene tanto el individuo como un ser humano que va
226 pasando por etapas e igualmente en la gestin del talento
227 humano del Cuerpo de Polica tambin el funcionario va
228 pasando por ciertas etapas, va madurando ms, muchas
229 veces hay funcionarios que desde su ingreso entran no por Gerencia
230 un amor hacia la fuerza o hacia la institucin, sino ms bien Necesidad de
afiliacin, NECAF,
231 por obtener un beneficio econmico a la larga y bajo esas Motivacin ASD, L: 229-237
232 etapas de esa formacin que va ocurriendo en el
233 funcionario, va obteniendo ese amor, esa es una distincin
234 que se llama sentido de pertinencia a la institucin, no es
Gerencia
235 institucionalizarse, porque pienso tambin que la persona
236 que se institucionaliza lo que hace es ocasionarse un dao
Vocacin de
237 propio. Servicio,
238 Tambin a la propia institucin, pero si ese sentido de VOCSER, ASD,
239 pertinencia tiene que ver con la formacin continua, con ese L: 238-241
240 querer dar lo mejor de s para una institucin sabiendo que
241 tal vez no obtiene el mejor beneficio, pero es algo personal Autoestima, AUTE
242 y yo pienso que eso tiene mucho que ver con una ASD, L: 242-244
243 autoestima buena, es una autoestima equilibrada y un
244 autocontrol, no es una autoevaluacin que aunque no me
Esfuerzos del Ser
245 estn pagando lo que yo debera cobrar, yo me siento bien
Polica, ESSPO,
246 hacindolo por el sueldo que estoy obteniendo o ASD, L: 244-247
247 sosteniendo.

139
Cuadro 7 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
247 Cmo observa usted la significacin en la ges tin del
248 talento humano en relacin a los ajustes implicados en el
249 nuevo modelo policial?
250 Actor Social D: Bueno yo creo que est, esa pregunta casi
251 podra considerar que est respondida con el abordaje
Gestin del Aplicacin de la
252 anterior, sin embargo pienso que desde la perspectiva
talento humano Ley Nacional de
253 psicolgica yo que estaba involucrado directamente en este Polica, LENPOL,
254 nuevo modelo he visto que hay mucho ensayo y error, pero ASD; L: 252-260
255 creo que tambin hay satisfaccin, pienso que es un avance
256 astronmico, es un paso gigantesco lo que se ha logrado y
257 de verdad me siento orgulloso y de ser parte de un equipo
258 en este caso dentro de ese gran monstruo que es este nuevo
259 modelo y que bueno todava estamos en ese proceso de Gerencia
260 instaurar, de solidificar, pero creo que para mi desde mis Adaptabilidad del
261 perspectiva es lo mejor que ha podido suceder, hay que funcionario,
262 seguir trabajando, continuar trabajando, todava siguen ADAPFUN, ASD,
263 algunos errores, pero bueno en la medida en que se ha ido L: 261-269
264 avanzando se han ido corrigiendo, todava quedan algunas
265 debilidades, pero con la gestin que se hace en este caso,
266 tanto los que han sido jefes del departamento de talento Gestin del
talento humano
267 humano o la direccin, cada uno ha puesto su grano de
Aplicacin de la
268 arena y creo que vamos en buen camino, creo que vamos Ley Nacional de
269 bien, creo que falta por avanzar, pero eso est en la gestin, Polica, LENPOL,
270 es el inicio creo que es muy bueno lo que se est haciendo y ASD; L: 269-272
271 desarrollando con base a este nuevo modelo de la polica
272 nacional. Gestin del
273 Cmo se desarrolla el proceso para tomar decisiones talento humano
274 respecto a la incorporacin del talento humano que
275 ingresa a nuestra organizacin policial?
Aplicacin de la
276 Actor Social D:para mi es un tanto largo, un poco
Ley Nacional de
277 engorroso, sin embargo creo que mientras nos Gerencia Polica, LENPOL,
278 adecuamos, hay que seguir como lo dije anteriormente ASD; L: 276-280
279 viendo nuestros errores, corrigiendo y continuar, la idea es
280 asimilar su aplicabilidad y funcionabilidad.
281 Yo creo que tal vez que un funcionario pase por una Escuela de Polica.
282 Escuela de Polica, luego tres meses de periodo de prueba, ESCP, ASD, L:
283 me parece un poco largo, me parece extenso, yo creo que 281-295
284 podra, dependiendo de cuanto este en la Escuela de Polica,
285 podra ser sin son ocho meses o un ao, un ao en la
286 escuela de polica, en una formacin, los ltimos dos meses
287 debera tomarse ese funcionario como para un periodo de
288 prueba, pero sigue siendo oficial y ya en un ltimo mes ya
289 la institucin, y ya que es como el ltimo mes piloto, pues
290 de una vez saber si queda o no queda porque entonces el
291 funcionario al salir de una escuela, en esto de las
292 experiencias, el cree que es polica, el cree que ya es un
293 oficial formalmente, pero luego son tres meses ms, creo
294 que es un proceso un tanto engorroso, creo que debera
295 haber una simplificacin en ese proceso.

140
Cuadro 7 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
296 Qu actividades se han venido reforzando en la
297 institucionalidad para sensibilizar a nuestros
298 funcionarios en la perspectiva de sus desempeos? Motivacin Sensibilizar al
299 Actor Social D:Bueno,en el proceso de evaluacin del Polica, SENPOL,
300 desempeo es difcil sensibilizar al funcionario por el ASD; L: 299-306
301 sentido de que viene de una escuela y muchas veces se
302 insensibiliza y posteriormente hay que trabajar en como
303 podra decir el psiclogo, hay que hacer como una
304 psicologa inversa, luego de que el funcionario se le
305 atraviesa por el proceso de formacin de una escuela de
306 polica casi que vuelve un tanto insensible y luego
307 sensibilizarlo es como, es un tanto ambiguo pues, sin Retribuciones
Gerencia formativas
308 embargo el sistema de evaluacin del desempeo creo que,
complementarias,
309 est, algunas, algunos claros que todava no se han llenado, REFORCOM,
310 hay algunas debilidades, pero pienso tambin que se est ASD, L: 308-313
Gerencia
311 trabajando en funcin de eso, creo que es algo innovador, es
312 funcional, es necesario y creo que se esta haciendo desde la Adaptabilidad del
funcionario,
313 ptica humana con el mayor esfuerzo posible, sin
ADAPFUN, ASD,
314 embargo, pienso que, bueno, son errores de fondo que hay L: 314-320
315 que corregir y pienso que en un futuro uno o dos aos ms
316 esto va ser, sobre todo la evaluacin del desempeo, va a
317 ser muy buena, creo que tambin falta un poco de
318 informacin en el funcionario en cuanto a la importancia de Gerencia
319 la evaluacin del desempeo, porque muchos funcionarios
320 no lo saben todava y muchas veces, se hacen de la vista
Evaluacin del
321 gorda, de que no es importante, lo que realmente importa es desempeo segn
322 el ascenso, es que no saben que la evaluacin del el Nuevo modelo
323 desempeo va a permitir que dentro esos tres aos que de Polica,
324 viene en su prximo ascenso va a ser vital lo que haya sido EVDNMP, ASD,
L: 322-328
325 el desempeo, en lo que incide en esos tres aos de esa
326 evaluacin pues que tiene que ver como una cotidianidad, Motivacin
327 como un comn denominador en ese desempeo que ha
328 venido ejerciendo.
329 Cules son los procesos que usted recomienda para
330 mejorar la situacin motivacional en el Cuerpo de
331 Polica del estado Lara? Actor Social D:En cuanto a eso Sensibilizar al
332 pienso que debera hacerse desde lo poquito, desde lo micro Motivacin Polica, SENPOL,
ASD; L: 332-338
333 a lo macro, por ejemplo ir a cada estacin policial o CCP,
334 preparar al funcionario, al personal dentro del da que le
335 corresponde laborar, por ejemplo llega a las siete, de siete a
336 ocho es una hora, tomarla para una especie de taller
Necesidades de
337 motivacional, de palabras de inspiracin o de afirmacin,
logro, afiliacin y
338 reafirmacin a ese funcionario que en las siguientes doce, Poder, NELOAPO,
339 veinticuatro o cuarenta y ocho horas va a estar recibiendo ASD, L: 338-345
340 un servicio, sea este operativo o administrativo, creo que
341 eso seria una buena opcin, una buena idea de propagar, de
342 mejorar, este, lo que es la motivacin en el funcionario ,
343 recordando que dentro de las etapas de la motivacin, la
344 teora de las necesidades de McClelland: poder, el logro y
345 la afiliacin, eso

141
Cuadro 7 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
346 podra ser base fundamental para que a travs de talleres y Motivacin Necesidades de
logro, afiliacin y
347 eh, eso dara primero una afiliacin porque tendramos all Poder, NELOAPO,
348 al personal juntos con los que son sus superiores, jefes o de ASD, L: 346-353
349 primera lnea, el Director, Subdirector, Director del CCP o
350 estacin policial, habra esa filiacin all, el solo hecho de
351 tener una corta reunin o unas palabras de motivacin
352 serian buenas, es como darle el espaldarazo motivacional al Gestin del El ser humano es
353 funcionario para que vaya aun mejor, a pesar que la parte talento humano el centro de
354 econmica, est dbil, pero sera un punto a favor de atencin
organizacional,
355 mejorar esa necesidad en el funcionario, lo otro sera que en CENAH, ASD, L:
356 lo macro de cuando en cuando la Direccin General pudiera 359-360
357 reunir al funcionario en un sitio, un recinto, podra ser en
358 cualquier fin, podra ser el da de las madres, el da de los
359 padres, una fecha que fuese motivacional, no tanto de Motivacin
Atributos del
360 conmemorar un da, sino de motivar, si es mujer de gerente motivador,
361 motivarla como mujer polica, si es hombre como AGERMOT , ASD,
362 funcionario policial, pienso que esa parte es necesaria, eso L: 360-366
363 de ir a las emociones y a la parte interna del ser humano, en
364 este caso el ser humano polica, es necesario y pienso que
365 esto dara mejor resultado y una amplitud a la sensibilidad
366 del funcionario policial.
367 Cul ha sido la dinmica motivacional hacia los
Gerencia
368 funcionarios practicada por la gerencia?
369 Actor Social D:Okey yo creo que tomando en cuenta la
370 base de lo que vengo hablando en cuanto a las expectativas, Metas
profesionales e
371 luego que puedo decirle al funcionario a travs de talleres Gestin del institucionales,
372 este, que debemos pisar tierra dentro de lo que tenemos talento humano MEPROINS, ASD,
373 como institucin, si realmente tengo ese sentido de L: 371-374
374 pertinencia quiero y debo moldarme al sueldo que tengo,
375 puedo tambin durante mis das libres tener otra ocupacin, Gerencia
Beneficios
376 sabiendo que puedo ejercer o puedo ocuparme de dos cosas socioeconmicos,
377 sin que interfiera con mi funcin policial es, yo puedo BENSE, ASD, L:
378 continuar dentro de la institucin teniendo logros, aparte de 375-379
379 la profesionalizacin que eso es algo bien importante que
380 felicito a las personas que tuvieron la brillante idea de Esfuerzos del Ser
381 profesionalizar a los Cuerpos de Polica, creo que ya es Polica, ESSPO,
382 suficiente haber escuchado por tantos aos que un ser ASD, L: 380-392
383 incompleto es un polica, yo creo que ahora un polica es
384 un Ser integral, es una persona que tiene una formacin
385 acadmica, una formacin personal y aun en base a eso me
386 ha tocado desde mi experiencia personal tener conversacin
387 con funcionarios que tiene aos y decan yo jams, y que
388 me han dicho, yo despus de aos y aos yo pens que iba a
389 volver a estudiar, pero luego entonces le hago ciertas
390 preguntas con base a esos estudios. Ojal dicen ellos, ojal
391 con esto yo fuese a ganar ms dinero y yo les digo, que tan
392 importante es el dinero o vamos a ponerlo en una balanza,
393 que tan importante es el dinero como, como que tus hijos,
394 entonces voy a esa parte que aunque no tenga la motivacin
395 econmica, tengo esa motivacin interna,

142
Cuadro 7 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
396 Filiar, familiar del polica, entonces vamos a decirle cmo Gerencia Retribuciones
formativas
397 se sienten tus hijos sabiendo que despus de aos ahora eres complementarias,
398 un TSU o tiene un grado, un ttulo de licenciatura, entonces REFORCOM,
399 cambian la perspectiva, porque dicen oye no en ese aspecto ASD, L: 396-400
400 mis nietos se sienten orgullosos de mi, aj cunto dinero
401 tendras que ganar para comprar ese orgullo que ahora tu
Motivacin
402 tienes, no hay dinero en el mundo, bueno entonces desde Atributos del
403 all yo puedo equilibrar esa motivacin interna que el gerente motivador,
404 funcionario quiera obtener logros y hoy en da he podido AGERMOT , ASD,
L: 403-408
405 conversar con algunos de estos funcionarios que
406 anteriormente habamos tenido esa conversacin previa y
407 les digo y ahora que piensas y las repuestas de ellos es
Motivacin
408 quiero seguir estudiando, aunque te fueras de la polica,
409 quiero seguir estudiando y creo que eso es bien importante Atributos del
410 en cuanto a lo que es la necesidad de logro, porque hay que gerente motivador,
411 cubrir esa necesidad de logro aun desde esa formacin AGERMOT , ASD,
412 acadmica de ese funcionario, dndole su perspectiva pues . L: 410-412
Gerencia
413 Cmo cree usted que se debe ejercer la influencia en la
414 gestin del talento humano respecto a las necesidades de
415 poder de los funcionarios? Liderazgo y Poder
416 Actor Social D:Okey, la influencia pienso que debe ser Gestin del del funcionario,
talento humano LIPOF, ASD, L:
417 bidireccional, anteriormente la influencia era 416-421
418 Unidireccional, era desde el jefe que mantena un liderazgo,
419 muchas veces autocrtico al subalterno que simple y
420 llanamente tena que regirse o subordinarse a las rdenes
Poderes
421 directas sin ni siquiera emitir una opinin, hoy en da desde compartidos en la
422 este nuevo modelo de polica y desde la gestin del talento organizacin,
423 humano hemos, he visto y puedo decirlo con toda propiedad POCOMP, ASD,
Motivacin L: 421-428
424 que he sido parte de algunos de esos equipos que estn
425 incentivando a que el poder ahora, ese poder que va en
426 doble direccin, en una bidireccionalidad que va desde el
427 lder que tiene un cargo como jefe hasta el subalterno, pero
428 en igual derecho de opinin sin menoscabar al subalterno y
Necesidades de
429 luego del subalterno sin faltarle el respecto al superior, creo logro, afiliacin y
430 que este, el poder, esa parte o esa etapa dentro de las Poder, NELOAPO,
431 necesidades de poder, creo que se estn cubriendo y es una ASD, L: 430-437
Gestin del
432 de las que est mayor, que tiene mayor solidez dentro de talento humano
433 esas necesidades, porque claro a pesar de que hay
434 debilidades, creo que es la que est ms equilibrada, la del
435 poder, porque ahora el subalterno siente que puede hablar
436 con el jefe sin tener que recibir un grito o una respuesta tan
437 dura que ni siquiera tuvo derecho a abrir la boca, ahora si se
Cambios del
438 escucha al funcionario, esto se le da, se le permite la liderazgo, CAMLI,
439 opinin al funcionario y luego hasta muchas veces se toma ASD, L: 438-444
440 en cuenta esa opinin y creo que el liderazgo se est
441 convirtiendo en que anteriormente fue autocrtico ahora es
442 un liderazgo democrtico y que vives esos ciclos muy sanos
443 entre ser autocrtico, democrtico o liderazgo laissez faire o
444 en este caso, un tanto de permisivo, no irse a los extremos,
445 creo que se est, creo que se est llevando

143
Cuadro 7 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
446 desde una perspectiva muy adecuada, muy equilibrada y Motivacin Relaciones
equilibradas,
447 creo que esto va a mejorar mucho, tanto en las relaciones RELAEQUI, ASD,
448 dentro de la propia funcin, como lo que va a ser el L: 446-449
449 desarrollo en cuanto a la gestin del talento.
450 Por qu es necesario que el funcionario policial se
451 desempee bajo la ptica de la afiliacin al Cuerpo de
452 Polica del estado Lara?
453 Actor Social D:Yo pienso que desde ese factor de tener un Gerencia
454 sentido de pertinencia, pienso que es necesario que tal vez
Sentido de
455 en algn momento se vivi hace aos en la polica que si un pertinencia,
456 funcionario era abatido, era cado, este casi que era como SPERT , ASD, L:
457 que si me hubiesen matado a un hermano y la mayora de Motivacin 454-459
458 los funcionarios se abocaban a eso, yo pienso que ahora eso
459 tal vez se ha dejado de hacer, pero se est redireccionando
460 hacia otras partes o hacia otras reas y en este caso, la Necesidades de
461 afiliacin en un poco ms de relacin interpersonal dentro logro, afiliacin y
Gerencia Poder, NELOAPO,
462 de lo que conforma un departamento, una unidad, dentro de
ASD, L: 460-464
463 lo que conforma un despacho, una estacin policial o un
464 CCP, sin embargo creo que tambin tiene muchas
465 debilidades, creo que est en una formacin, porque es
466 tomar en cuenta lo que muchas veces alguien que evala el Evaluacin del
Gestin del desempeo segn
467 desempeo, est evaluando el desempeo, pero muchas talento humano el Nuevo modelo
468 veces, algunas veces el rendimiento del funcionario ha de Polica,
469 decado y el entrevistador en vez de preguntar que ha EVDNMP, ASD,
470 sucedido, tal vez hace una evaluacin muy a la ligera y L: 465-470
471 posiblemente es que la madre de ese funcionario est
472 enferma, el padre pudiera haber fallecido o tal vez uno de El ser humano es
473 los hijos estn pasando una situacin difcil o la misma el centro de
474 esposa o esposo de esos funcionarios y yo pienso que atencin
organizacional,
475 dentro de la evaluacin del desempeo debe haber un sitial
CENAH, ASD, L:
476 para esa situacin familiar del funcionario porque eso le va 471-478
477 a permitir al funcionario sentir que aun ms esto es Gestin del
478 realmente lo que es una familia o es como una familia, talento humano
479 entendida de que dice el funcionario que oye el
480 entrevistador me pregunto por mi esposa, Cmo estaba?,
481 Cmo era mi relacin?, Cmo estn mis hijos?, Cmo
Motivacin
482 estn mis padres?, eso me hizo sentir bien, eso me hizo
483 sentir que el sentido de pertinencia no es hacia una El ser humano es
484 institucin, sino hacia seres humanos que consolidan o que el centro de
485 integran una institucin, no es hacia un ente material o una atencin
486 figura material llamada institucin, sino hacia seres organizacional,
CENAH, ASD, L:
487 humanos, individuos de carne y hueso con sentimientos
483-488
488 con emociones como yo y eso yo creo que eso va a permitir
489 una mayor compenetracin en lo que es la necesidad de Necesidades de
490 afiliacin, este ese querer saber un poco ms no slo de la logro, afiliacin y
Poder, NELOAPO,
491 gestin como empleo, lo que viene gestando, realizando ASD, L: 489-492
492 como funcin el funcionario, sino tambin darle un espacio
493 aunque sea pequeo de saber como es la familia, como se
494 ha venido desenvolviendo, que ha sucedido en el ltimo
495 ao, en ese ltimo trimestre ms bien, porque si se

144
Cuadro 7 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
496 evala por trimestre de cmo ha estado la familia, de cmo Motivacin Atributos del
gerente motivador,
497 es el incidente ms significativo que ha sucedido en los AGERMOT , ASD,
498 ltimos tres meses, bueno mi hijo se gradu, Se gradu de L: 496-503
499 qu?, de Bachiller, oye qu bueno! y de repente hacer una
500 felicitacin, vamos a darle una felicitacin a este hombre
501 que su hijo se acaba de graduar de bachiller, que se va a
502 gastar ah, que se va a invertir, una impresin, este una
Gerencia
503 hoja, una impresin y darle la felicitacin a ese hombre o Necesidad de
504 mujer que se va a sentir, no slo el sentido de pertinencia, afiliacin, NECAF,
ASD, L: 504-509
505 sino la necesidad de afiliacin, eso tambin va a venir a
506 mejorar y a estrechar ms, a compenetrar ms la relacin
507 entre funcionarios, no slo ste, desde el lder hacia el
508 subalterno o del jefe al subalterno, sino dentro de sus
509 propios homlogos, de sus propios colegas del mismo
510 rango, de rango aun este menores que, que el del
511 funcionario.
512 Ok. Muy agradecido por su atencin.

Cuadro 8

Actor Social E. Jefe del Departamento de Registro y Control. Lugar: Oficina de


Registro y Control. Fecha: 04/05/2016 Hora: 9:00 A.M.
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
1 Buenas das, gracias por esta oportunidad para conversar un
2 poco sobre sus vivencias y experiencias acerca de la
3 realidad de un fenmeno que estoy indagando relacionado
4 con: GESTIN DEL TALENTO HUMANO DESDE LA
5 PERSPECTIVA DELA MOTIVACIN EN EL CUERPO
6 POLICIAL DEL ESTADO LARA. Quiero manifestarle que
7 su opinin tiene carcter annimo, si usted lo prefiere, de
8 manera que puede describir en confianza todos los
9 elementos implicados en la necesidad de informacin. Para
10 iniciar esta conversacin, Me puede indicar brevemente
11 sobre su desarrollo profesional? Caractersticas
Gerencia
12 Actor Social D: Bueno, luego de 30 aos de servicio dentro gerenciales para el
13 del Cuerpo de Polica, donde me he desempeado en cambio, CARGC,
ASE, L: 12-16
14 diferentes cargos, direcciones, all la gerencia me permiti Gestin del
15 el crecimiento, el conocimiento de cada uno de los cargos y talento humano
16 estructuras, adems de eso viene la parte profesional a la Principios de
17 que uno se dedica en la carrera civil, en el estudio de lo que carcter
humanitario,
18 en lo particular en materia del derecho pues donde uno PRINHUM, ASE,
19 conserva y estudia principios de carcter humanitario y ese L: 16-22
20 trato hacia el ciudadano cuando requiera de cualquier
21 motivacin, de cualquier digamos gestin dentro del
22 Cuerpo de Polica como tal; y bueno en

145
Cuadro 8 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
23 Mi desarrollo profesional, primero es importante sealar
Motivacin Capacitacin
24 que inicialmente doy inicio en el Cuerpo de Polica con
Policial, CAPPOL,
25 apenas como bachiller de la Repblica. Ingreso como ASE, L: 23-29
26 agente de polica y luego de esa formacin que uno va
27 observando y dentro de esa perspectiva que tiene el Cuerpo
28 uno va preparndose y capacitndose, como ser humano se
29 va preparando y capacitando en la funcin policial y luego Gestin del
30 enamorndose de la funcin policial, del trabajo de la talento humano Gerencia del
31 polica como tal, del conocimiento que uno va adquiriendo conocimiento,
GERCON, ASE,
32 y va adquiriendo el conocimiento de las universidades L: 30-35
33 privadas y en el da a da con cada uno de los compaeros
34 uno va creciendo y quemando etapas y profesionalizando y
35 gerenciando, esa parte de la polica que es muy importante Gestin del
talento humano
36 y que llena a uno cuando uno va realizando el trabajo,
T ipos de Ingresos,
37 dentro de esa visin propia de lo que fue el viejo modelo al T IING, ASE, L:
38 nuevo modelo pues es importante sealar que all uno 37-42
39 cuestiona por decirlo de alguna manera, es la manera como
40 se hizo un examen de conocimiento y este fue muy a la Gerencia
41 ligera, simplemente someter al individuo a un examen,
42 cuando ha debido ser una muestra de un estudio , de un
43 anlisis que permitiera que el individuo pudiera manejarse Controles Internos,
CONINT , ASE, L:
44 mejor y demostrar sus conocimientos y la experiencia como 43-48
45 tal, ya que no simplemente es una transicin de evaluacin Gestin del
46 de anlisis y de verlo de manera tan subjetiva, que es talento humano
47 simplemente responder algunas preguntas y este dar una
48 calificacin de lo que era el individuo como tal, y bueno sin
Equipo tcnico de
49 duda cada ascenso dentro del funcionario policial significa evaluacin para
50 una gran motivacin, eh los hombres y mujeres de uniforme ascensos, EQTEA,
51 cada vez que cumplen una etapa y optan a un grado ASE, L: 49-56
52 inmediato, es como este la motivacin, reconocimiento del Gestin del
53 tiempo pasado y del trabajo realizado y la eficiencia como talento humano
54 tal, si logran materializar el grado inmediato superior para
55 l es como el ascenso, el ascenso es la motivacin del logro
56 realizado y del logro obtenido, porque se va materializando
57 todo el trabajo realizado y fue valorado,eso lo conllev al Gerencia del
58 ascenso inmediato superior, bajo el entendido de que ese conocimiento,
59 grado inmediato superior va a permitir tener una mejor GERCON, ASE,
L: 58-63
60 parte social, que va a tener mejor cargo de gerencia, le va a
61 permitir pues, tomar algunas decisiones que quizs en el Motivacin
62 momento de no tener el grado no tenia esa capacidad desde
63 el punto de vista de la autoridad para poderla ejercer como
64 tal.
65 Cules son las experiencias desarrolladas en la gestin
66 del talento humano? Motivacin al
67 Actor Social E: Dentro de la gestin est precisamente logro, MOT LO,
ASE, L: 67-72
68 lograr que el funcionario o la persona que est bajo de la
69 direccin de uno sienta una motivacin del trabajo, de eso
70 de lo que est realizando; dentro de esa parte de la gestin
71 est de sentir que la persona est haciendo un trabajo a
72 gusto, que rinde adems de eso de que la persona siente una

146
Cuadro 8 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
73 motivacin interna y externa, como por ejemplo el sueldo, Motivacin Sentido de
Pertenencia,
74 las remuneraciones, pero que se identifiquen plenamente, SENP, ASE, L: 73-
75 que se sientan en un sentido de pertenencia con el trabajo, 77
76 con la labor que realizan a diario a los fines de que esto se
77 materialice en el xito de toda la estructura u organizacin
78 que uno tenga establecida como tal.
79 Cmo se abordan las necesidades de los funcionarios
80 en la Gestin del Talento Humano en este Cuerpo
81 Policial del estado Lara?
82 Actor Social E: Bueno, all es importante sealar que en lo
Motivacin Permanencia e
83 personal pues siempre tengo como conviccin, que el
Identidad
84 individuo debe sentir plena identificacin con el trabajo, le Institucional,
85 gusta el trabajo que realiza, su dedicacin a la funcin PERINS, ASE, L:
Gerencia
86 como tal ha sido valorada y que retribuye una seguridad en 82-85
87 el ciudadano, cuando uno tiene personal bajo su mando,
Seguridad
88 bajo la direccin, no es solamente buscar el cumplimiento Motivacin ciudadana, SECIU,
89 del horario que tiene establecido, llmese doce, ocho, ASE, L: 85-92
90 veinticuatro, sino que ese funcionario siente que esta siendo
91 til a la sociedad y til asimismo en el cumplimiento dentro
Atributos del
92 del deber, a pesar de las deficiencias que pueda existir, el va gerente motivador,
93 a multiplicar sus conocimientos, su capacidad, su deseo de AGERMOT , ASE,
94 poder realizar un trabajo, o sea, all radica pues la Gerencia L: 92-97
95 motivacin que debe tener todo funcionario, que est listo
96 la gestin de un gerente de motivar desde el punto de vista
97 profesional, que el funcionario le dedique el tiempo
Retribuciones
98 adecuado pero con resultados muy eficientes, que la formativas
99 persona que acuda a esa necesidad del funcionario, complementarias,
100 porque cuando las personas acuden es porque tienen algn REFORCOM,
ASE, L: 97-104
101 problema y vienen a buscar una solucin que es atendida y
102 es respetada y sobre todo pues le es, por decir, de alguna
103 manera a buscarle la solucin al problema que el presenta Gestin del
talento humano
104 en un momento determinado.
105 De qu manera se han venido produciendo las diversas
106 etapas en la gestin del talento humano en este Cuerpo
107 Policial?
108 Actor Social E:Si bueno este, hay que reconocer algo que
Cambios del
109 el Cuerpo de Polica ha pasado por una diversidad de
Gestin del liderazgo, CAMLI,
110 estructuras, por decir, de etapas, pasa de una funcin donde talento humano ASE, L: 109-115
111 es liderizada por militares, con una conviccin radical de lo
112 que ellos piensan sobre el orden y la disciplina, de lo que
113 ellos analizan, de lo que significa el mando, la autoridad
114 vertical sin detenerse a pensar sobre el ser humano, sino
115 que es lo que ellos decidan, a una gestin netamente
116 policial, cambia o modifica las etapas, una era una Aplicacin de la
Ley Nacional de
117 conviccin de una orden directa sin limitaciones, sin una Polica, LENPOL,
118 obediencia a lo que se debera hacer y como debera hacerse ASE; L: 116-122
119 cuando entra en la gestin policial, pues dentro de ese
120 aspecto civil que maneja la misma norma de la funcin
121 policial que permite al funcionario manejarse mas
122 libremente y apegarse a la normativa como debe ser, los

147
Cuadro 8 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
123 procedimientos deben ir directo como dice la norma o como Gerencia Adaptabilidad del
funcionario,
124 tal, con las etapas de ingreso, egreso, sueldo y desempeo ADAPFUN, ASE,
125 de la gerencia, bueno cuando el nuevo sistema establece un L: 124-131
126 proceso de ingreso dentro del cuerpo de polica, despus de
127 una formacin durante un ao en la escuela de polica bajo
128 un pensum acadmico previamente aprobado por la UNES,
129 donde encaminan a un funcionario apegado a los principios
130 de los derechos humanos y que el funcionario tenga un
131 carcter netamente civil, entendindose desde el punto de
Motivacin Beneficios
132 vista que etapas anteriores era vista como una etapa donde socioeconmicos,
133 estaba la concepcin dirigida por un militar y en relacin a BENSE, ASE, L:
134 los egresos pues el Cuerpo de Polica en los recientes 133-140
135 momentos, pues hay una etapa donde los funcionarios
136 solicitan su egreso motivado a bajos sueldos, o motivado o
137 buscando mejores concepciones, pues y es algo dentro de la
138 concepcin humana que ellos busquen la etapa Motivacin
139 socioeconmica, un mejor estatus a fin de darle seguridad
140 con relacin a la familia.
141 En materia de sueldos es importante sealar que los sueldos Bajos Sueldos,
142 no son suficientes, llmese en cualquier etapa del BASUEL, ASE, L:
143 funcionario, teniendo en cuenta de que lamentablemente 141-149
144 cuando se habla de sueldo de un funcionario en cualquiera
145 de los niveles, en cualquier gobierno, pues ha sido muy por
146 decirlo de alguna forma, ha sido muy poco tomado en Gerencia
147 cuenta el verdadero sueldo de un funcionario que
148 simplemente se busca es tener una persona con bajos Funciones
Gestin del
149 sueldos, desempeando funciones delicadas, delicadas y
talento humano
150 comprometedoras, hasta el extremo de poder perder la vida comprometedoras,
151 en una de sus funciones como tal; su desempeo, bueno en DELCOMP. ASE,
L: 149-153
152 el desempeo de un funcionario que se magnifica en la Gerencia
153 estructura de la materia de justicia, he se ven fallas, se habla Superar fallas en la
154 siempre de las fallas en la funcin policial, pero tambin es funcin policial,
155 cierto que le ha correspondido a cada funcionario, le ha SFFUNP. ASE, L:
153-157
156 correspondido, prepararse, capacitarse, buscar para lograr Gerencia
157 un desempeo ms eficiente en la materia de polica, se
158 requiere y est, en el nuevo diseo, buscan pues, un poco lo Decisiones
159 que es mejorar lo que es el desempeo en la funcin Gerenciales,
DECGEREN,
160 policial, actualizando en esa materia y la parte gerencial, ASE, L: 158-162
161 pues se dedica mucho a lo que es la parte de las decisiones,
162 cmo debe manejarse cada institucin.
163 Las instituciones policiales tienen una particularidad en lo
Gerencia policial,
164 que es materia de gerencia se refiere, el da a da de una
GERPOL, ASE, L:
165 funcin policial y de un gerente en la materia policial va a 163-170
166 depender mucho de lo que sucede permanentemente, pues,
167 se necesita un conocimiento profundo de la realidad social
168 y de los procesos de una gerencia permanente, actualizada y
169 que est muy acorde con la situacin que estn ocurriendo
170 dentro del pas como tal. Cmo es el proceso de gestin
171 del talento humano, desde su experiencia en el Cuerpo
172 de Polica del estado Lara?

148
Cuadro 8 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
173 Actor Social E:El joven que tiene ilusin de ingresar al Motivacin Beneficios
socioeconmicos,
174 Cuerpo de Polica viene con una concepcin de una BENSE, ASE, L:
175 esperanza de recibir un buen ingreso y mantener un estatus 173-179
176 dentro de la parte socioeconmica que el tiene y poder
177 formarse dentro de su misma institucin, mal o bien un
178 futuro, un prestigio, que lo conlleve a la gestin de
179 cualquier, de la perspectiva de la empresa como tal, ahora si Gerencia
180 bien es cierto que los muchachos o esta muchachada que Aportes del Estado
181 ingresa al Cuerpo de Polica con una gran ilusin, una vez para mejorar la
imagen y
182 que culmina la fase de estudio y viene a su preparacin, va desempeo del
183 recibiendo la realidad de lo que es la institucin, lo que es funcionario,
184 propiamente el polica, el esfuerzo de un funcionario APEST , ASE, L:
185 policial, la poca atencin que tiene en caso de que le toque 180-188
Gerencia
186 descubrir o estar en un servicio de polica y una vez que su
187 atencin o su dedicacin al trabajo no es valorada desde el Metas
188 punto de vista de la misma sociedad, que es objeto de profesionales e
189 crticas permanentes por la funcin del polica y enmarcado institucionales,
MEPROINS, ASE,
190 en esto, tambin estn las garantas y necesidades que tiene
L: 189-194
191 el Cuerpo de Polica y si esa deficiencia que existe en la Gerencia
192 poca capacidad operativa, digamos porque no encuentra los
193 recursos adecuados, en los actuales momentos lleva a una
194 decepcin en muchos funcionarios , e incluso,
195 histricamente siempre la familia se niega rotundamente a Apoyo
196 que un miembro de su familia sea un funcionario policial, Institucional al
197 por aquello de que un funcionario policial corre riesgo, Motivacin funcionario,
APINSF, ASE, L:
198 tiene prcticamente como se seala pues un pies en el 195-201
199 cementerio, esto motivado a la funcin policial, emplea
200 armas, este tiene que ver con la delincuencia, entonces esta
201 poca seguridad que tiene el funcionario y ha sido
202 permanente, hace muchas veces que despus que se grada
Gerencia Necesidades de
203 y acaba la ilusin de la Escuela de Polica, al llegar a la logro, afiliacin y
204 realidad, lo lleva muchas veces a solicitar la baja de la Poder, NELOAPO,
205 institucin, adems de esto cuando ven materializado ASE, L: 202-208
206 el primer sueldo y no le es suficiente para cubrir los gastos Gestin del
207 incluso del servicio propio para poder desayunar, almorzar, talento humano
208 cenar permanentemente, no son suficientes para l, conlleva
209 a que debe estar realizando otro tipo de trabajo que le Necesidad de
afiliacin, NECAF,
210 permiten, eso, pues, en los actuales momentos y por la ASE, L: 209-214
211 misma situacin del pas que ha conllevado pues a que los
212 sueldos sean menor a esos gastos, inmediatamente los
213 funcionarios buscan la manera de salirse de la polica y
214 buscar otras vas; y en cuanto a la materia de
Reentrenamiento
215 reentrenamiento, es importante sealar que el cuerpo de del Funcionario,
216 polica mantiene constantemente a los funcionarios RET FUN, ASE, L:
217 reeducndolos en la materia policial y en la materia de 214-222
218 derechos humanos, en la materia propia del derecho a los
219 fines de sus servicios, su funcin, su dedicacin al trabajo
220 estn ms apegados a la norma, ms apegado a lo que
221 establece el derecho y todo enmarcado en lo que es el
222 derecho al respeto humano como tal que le

149
Cuadro 8 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
223 corresponde a cada persona de tenerlos y hacerlos respetar
224 como tal.
225 Cmo debera ser el proceso de gestin del talento
226 humano en el Cuerpo de Polica?
227 Actor Social E: Bueno es importante, yo siempre lo he
228 enmarcado, que el Cuerpo de Polica no puede desligarse de Gestin del
talento humano Seleccin del
229 los nuevos ingresos. En los actuales momentos vemos como personal, SEPERS,
230 la Escuela de Polica es la que hace la captacin, la ASE, L: 229-232
231 seleccin del personal que futuramente va a ocupar filas de
232 la institucin, sin embargo debera tener una estrecha
233 relacin en lo que es la institucin policial, lo que es la Gestin del
234 materia de recursos humanos en la captacin y seleccin a talento humano
235 los fines de que podamos nosotros lograr mayor captacin Seleccin del
personal, SEPERS,
236 de jvenes y de que tengan mayor talento dentro de la ASE, L: 234-241
237 funcin policial, los exmenes, este, que practican permiten
238 este, que tipo de profesional vamos a tener, ya que como es
239 el perfil de esa persona, porque no podemos, nunca la
240 institucin no puede desligarse, debe estar Gestin del
talento humano Fijacin de un plan
241 permanentemente ligado all: a los hechosde evitar a que estratgico de
242 debe haber algunas infiltraciones de algunas personas, subsistencia,
243 primero que no tienen talento y segundo pues, tomar la PLESUB, ASE, L:
242-249
244 institucin o sea, hacerse funcionario con el objeto de
245 cometer delitos, algunas acciones por la condicin de
246 funcionario como tal, entonces all es donde la institucin
247 debe estar de forma estrechamente ligado con los ingresos Motivacin
248 del posible futuro funcionario que podamos adquirir en el
249 tiempo y en el espacio como tal; por otro lado, bueno Incentivo del
250 tambin dentro de la misma gerencia est establecida como Desempeo,
251 tal, las bonificaciones que reciben y est en el sueldo la INDES, ASE, L:
250-255
252 cesta ticket Cmo queda la familia cuando muere un
Motivacin
253 polica? No es triste y hay que reconocer que el hecho de no
254 existir una ley de previsin social del funcionario con una
255 normativa clara vigente.
Incentivos de
256 Se han de establecer los valores que debe tener un subsistencia al
257 funcionario policial, debe estar respaldado con un estatus funcionario,
258 social y con un beneficio social, no solamente para l, sino INSUBF, ASE, L:
259 para su familia, porque el objetivo de todo individuo 256-263
Gestin del
260 cuando labora, cuando busca la mejora, es que en el viene talento humano
261 acompaado lo que es la familia, pues lo que es el beneficio
262 a la familia, lo que es la proteccin a sus hijos, de tal forma
263 que eso le de una estabilidad al individuo y le permite
Desarrollo del
264 actuar ms apegado al derecho, le permite ser ms
Funcionario
265 transparente en todos los procedimientos, a medida que policial,
266 nosotros podamos ver de que tengamos un estatus social DESFP,ASE, L:
267 ms estable, que nuestra familia est protegida, que 264-270
268 tengamos mayores beneficios, esto nos va a permitir que el
269 funcionarios sienta mayor motivacin y seguridad social en
270 el trabajo asimismo, en el mismo crecimiento profesional, a
271 medida que pasan los aos y que

150
Cuadro 8 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
272 el hombre va adquiriendo mayor responsabilidad en el Gerencia Retribuciones
formativas
273 trabajo, existe pues, que es un proceso de crecimiento complementarias,
274 establecido dentro de la norma, pero tambin debe haber REFORCOM,
275 mayor estabilidad, debe haber mayor profesionalismo, ASE, L: 272-278
276 debe haber mayor beneficio, mayor responsabilidad, Gerencia
277 mayor, de ejercer su beneficio, de manera que el pueda
Funcionarios que
278 tener mayores prioridades, como cuando tenemos corrompen la
279 funcionarios que corrompen la norma o violentan o norma, FUNCOR,
280 cometen actos ilcitos y estos funcionarios estn, quedan ASE, L: 278-284
281 detenidos por cometer hechos delictivos, tambin es cierto
282 que deberan tener una proteccin, ya que todo ciudadano
Gerencia
283 tiene derecho a que se le compruebe, que se le demuestre
284 que es culpable, en caso contrario es inocente, de acuerdo a
285 esos principios que existen dentro de los principios Defensa de los
286 constitucionales, debe haber un estatus organizacional en la funcionarios,
287 parte de abogados que le permita defender, cubrir y DEFLF, ASE, L:
288 garantizar todos los derechos legales de los funcionarios 286-292
289 que puedan estar en un momento determinado estar
Gerencia
290 detenidos por la accin de un delito, esto sin negar pues, de
291 la responsabilidad que pueda tener porque es parte del
292 proceso de gestin, es parte de lo que debe haber y en
293 materia pues de recursos que pueda existir en los
294 funcionarios policiales que si es cierto que debemos estar Controles Internos,
295 claros que se ha convertido en un vicio, ya que muchos, si Gerencia CONINT , ASE, L:
296 bien es cierto, que algunos estn apegados a la realidad, de 295-301
297 que tienen una enfermedad, que no les permite desarrollarse
298 totalmente como funcionarios policiales y hay unos que
299 hbilmente han podido buscar de manera ilegal unos
300 reposos que les permitan eh, ir a otro campo de trabajo,
301 laboral mientras disfrutan del Cuerpo de Polica y es
tica Funcionarial,
302 importante sealar que es el Cuerpo que le ha hecho un ET FUN, ASE, L:
303 gran trabajo pues, ha buscado la manera de destituir e Gerencia 302-308
304 investigar, ya que no todos estn bajo este parmetro, de los
305 reposos, pero si es cierto que hay que reconocer que hay
306 funcionarios que estn valindose de esa condicin para Gerencia
307 obtener o multiplicar, tener otro sueldo que le permita
308 subsistir en la vida.
309 Cmo observa usted la significacin en la gestin del
310 talento humano en relacin a los ajustes implicados en el
311 nuevo modelo policial? Gerencia humana
312 Actor Social E:Bueno,todo lo que vaya dirigido al GERHUM, ASE,
L: 312-314
313 individuo, es darle una gerencia humana, ms que una
314 estructura, una institucin, es el ser humano como tal;
315 cuando vemos que dentro del nuevo proceso enmarca una Justicia social,
316 parte de la justicia social, para el individuo como tal, eso JUSOC, ASE, L:
315-320
317 conlleva a que el estudio, todos lo estudios han determinado
318 que primero debe ser el individuo como tal, desde el punto
319 de vista de la sociedad, que debe ser atendido, debe ser
320 priorizado ante cualquier situacin; y que pueda presentar el
321 mismo Estado, la estructura como Estado y dicho esto pues,

151
Cuadro 8 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
322 bueno; es importante resaltar que todas las actividades Gerencia Seguridad
ciudadana, SECIU,
323 deben ir dirigidas al individuo como tal, como miembro de ASE, L: 322-326
324 la institucin y ms cuando se trata de un funcionario n
325 servicio al ciudadano que representa pues, la autoridad en
326 un momento determinado.
327 Cmo fue esa transicin hacia el nuevo modelo de
Gestin del
328 polica, es decir, pasar del viejo modelo al nuevo modelo talento humano Lineamientos
329 de polica? Presupuestarios
330 Actor Social E: Bueno,lo primero es sealar que exista Nacionales,
Gerencia LIPNAC, ASE, L:
331 una deuda del Estado para con los funcionario policiales , en 330-331
332 los diferentes pases la polica, este, han avanzado en lo que
333 es el crecimiento profesional en la estructura y en la Aportes del Estado
334 organizacin como tal, el Estado venezolano ha hecho un para mejorar la
imagen y
335 estudio concienzudo de lo que es el sistema de polica, Gerencia
desempeo del
336 llam a consulta a diferentes ciudadano y a diferentes funcionario,
337 profesionales en lo que respecta a la materia policial, de ella APEST , ASE, L:
338 arrojaron entre tantas, pues, crticas hacia la funcin del Gerencia 333-337
339 polica y la manera cmo se manejaba la funcin policial,
Apoyo
340 trayendo consigo pues, se sealaba a unos funcionarios Institucional al
341 policiales que no respetaban lo que es el derecho humano funcionario,
Gestin del APINSF, ASE, L:
342 como tal, que da la institucin, este dentro de ese punto
talento humano 338-344
343 estaba eso que lo destacaron para desarrollar y organizar las
344 instituciones, que haba una falla en las organizaciones con Redimensin
345 respecto a la uniformidad, con respecto al grado, con estructural,
346 respecto al mismo sueldo como tal y este las directrices o REDEST , ASE, L:
Gestin del
344-348
347 las instituciones que reciban, porque cada estado manejaba talento humano
348 una estructura de cada una de las policas , pues ya al ser Lineamientos
349 agrupados los Cuerpos de Polica se maneja una Presupuestarios
350 coordinacin, una sola direccin, un organismo que lo Nacionales,
LIPNAC, ASE, L:
351 dirige desde Caracas y baja unas lneas en unas materias de
349-353
352 seguridad con el fin de atacar esa parte de estructura y esa Gerencia
353 parte organizativa de este punto de vista, ahora cuando
354 hablamos de esta transicin desde luego trajo un gran
Cambios del
355 choque con los mismos funcionarios policiales, porque liderazgo, CAMLI,
Motivacin
356 pasaron a hacer un cambio de una polica que estaba ASE, L: 354-360
357 acostumbrada bajo unos lineamientos netamente militares a
358 una polica netamente civil, pero bajo la construccin dira
359 yo que se vio la parte civil como perder lo que es la
360 disciplina, el orden cerrado, lo que es el respeto pues, y esto Controles Internos,
361 lo que trajo consigo fue un choque pues entre el orden CONINT , ASE, L:
362 estructural que maneja un organismo y los hombres como 361-366
363 se maneja, porque para manejar grandes hombres, grandes
364 estructuras y sobretodo se requiere de una disciplina de
365 carcter digamos militar por la parte del orden cerrado, esto
366 trajo una gran confusin y este, eh, tambin es importante Incentivos de
subsistencia al
367 sealar que en su mayora las opiniones son de carcter funcionario,
368 negativo, los funcionarios no aprecian o no valoran, no INSUBF, ASE, L:
369 consideran en lo personal, igualmente de que el cambio fue 367-372
370 beneficioso, sino todo lo contrario, el cambio fue de
371 carcter estructural, de carcter de uniforme, pero de

152
Cuadro 8 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
372 carcter socioeconmico no trajo ningn empeo , este,
373 cuando nosotros leemos todas las practiguas, dice, lo Justicia social,
374 primero que seala es que se va a hacer justicia social, que Gerencia JUSOC, ASE, L:
375 se le va a dar al funcionario policial un estatus dentro de la 373-378
376 sociedad y entonces pasado el tiempo no observamos, no se
Gerencia
377 observa, simplemente pues quedo en un papel, en un
378 reflejo, en un documento, en una idea, basado en muchas Retribuciones
379 crticas y nada, no dan oportunidad a una institucin, o otra formativas
380 institucin de la Polica Nacional, creando otra institucin a complementarias,
REFORCOM,
381 la que evidenciamos permanentemente en sus actos o en Gerencia ASE, L: 378-386
382 sus actuaciones violaciones de derechos humanos donde era
383 una polica humanista y la vemos cometiendo violaciones
384 de derechos humanos, cometiendo arbitrariedades, donde
tica Funcionarial,
385 hay, este su estructura falla abiertamente en la misma ET FUN, ASE, L:
386 organizacin del Estado, la vemos como estn implicados Gestin del 386-391
387 en diferentes delitos, lo mismo que critican, lo que dio talento humano
388 nacimiento a esa institucin criticando a las policas
389 estadales, los vicios fueron absorbidos completamente por
390 ellos, es decir, que el proyecto como tal fracaso desde todo
391 punto de vista, un estudio serio que hizo el Comisario Reentrenamiento
392 Freddy Bernal donde criticaba pues y hablaba de Gerencia del Funcionario,
RET FUN, ASE, L:
393 aproximadamente treinta y tres crticas que tena la Polica 391-396
394 Nacional y apenas hablaba de tres ventajas, que si
395 aplicamos la teora, est fracasado completamente el
Motivacin
396 proyecto y se llamaba a la reorganizacin, reestructuracin
Reforma
397 nuevamente y es lo que vemos y esto va a ser una forma Institucional,
398 continua, permanente de transformacin, una reforma a las REFINST , ASE,
399 instituciones, pero adems de ello pues, el Estado en donde L: 397-402
400 tena que ser ms eficiente y ser ms efectivo o ser ms Gerencia
401 contundente en su accin, era en la Ley de Previsin Social
402 del Polica, que le protegiera al individuo como tal, para Gestin del Sensibilizar al
403 darle mayor proteccin el Estado nunca se pronunci, el talento humano Polica, SENPOL,
404 Estado dej un vaco totalmente all, entonces el objetivo en ASE; L: 403-409
405 el cual, en el fondo cuando buscamos la profundidad del
406 estudio que se hizo, de las crticas que se hizo, no se logr
407 porque lo primero que deba atacarse era la parte social del Motivacin
408 individuo y despus todo lo respecta a la estructura, a la Esfuerzos del Ser
Polica, ESSPO,
409 organizacin est, partiendo del hecho que si s e cambi el ASE, L: 409-412
410 uniforme, se cambi la mentalidad del hombre y no es as,
411 porque se cambi la estructura y dej los vicios. La idea es Fijacin de un plan
412 fortalecer al ser funcionario policial, haba que atacar la estratgico de
subsistencia,
413 parte social, la estabilidad del hombre, la seguridad del
PLESUB, ASE, L:
414 hombre, la profesionalizacin y el estar con ellos, en la 412-416
415 organizacin la estructura que fuera positivamente
416 funcional para el Estado venezolano como tal; sin duda Practigua de la
motivacin,
417 alguna que una cosa conlleva a la otra, adems de los PRACMOT , ASE,
418 principios de la capacidad que tenga el individuo, la L: 417-421
419 pertinencia, hay que asumir la motivacin al funcionario
420 sobre lo que est haciendo, si yo tengo buen sueldo, tengo
421 una buena estabilidad social, yo me manejo bien en el

153
Cuadro 8 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
422 estatus social, pero adems de eso siento una gran Motivacin Alta motivacin,
ALMOT , ASE, L:
423 pertinencia por mi institucin, por lo que estoy haciendo, yo 421-426
424 voy a ser sin duda alguna un funcionario incorruptible ante
425 cualquier situacin y adems de eso me siento motivado
426 para hacer el trabajo como tal. Cmo se desarrolla el
427 proceso para tomar decisiones respecto al talento
428 humano que ingresa a nuestra organizacin policial?
429 Actor Social E: Bueno si hablamos dentro de lo que est Gestin del
430 establecido en la norma, la norma establece en los nuevos talento humano Requisitos para el
ingreso, REIN,
431 ingresos lo maneja netamente la Escuela de Polica, donde ASE, L: 430-434
432 hacen un llamado de captacin y despus una serie de
433 exmenes y despus seleccionar un grupo que va a ser Gestin del
talento humano
434 preparado durante un ao y viene una fase de pasanta, hay
Egreso del Cuerpo
435 un proceso especial que son los ingresos extraordinarios de Polica,
436 que ya son funcionarios que han pedido la baja por propia EGRCP, ASE, L:
437 solicitud y desean nuevamente incorporase a las filas de la 435-440
438 institucin, pues claro todo est con previa autorizacin del Gerencia
439 rgano rector que es Caracas, el Viceministerio que es el
440 que da las pautas en relacin; y vemos como Aportes del Estado
441 frecuentemente han sido incorporados en ms materias, para mejorar la
442 se van incorporando nuevos pensum, han logrado cambiar imagen y
desempeo del
443 parte de la norma, eso indica que cuando existe cambio, se funcionario,
444 sacan estudios, es porque en el fondo ellos saben que hay APEST , ASE, L:
445 algunas fallas pues, y han tratado de irlas corrigiendo, 442-448
446 hablando de nuevos reglamentos, hablando de nuevas leyes,
447 cambiando algunos pensum de estudios, fortaleciendo
448 algunos sistemas, porque dentro de ellos mismos
449 inicialmente se presentaron como fallas y actualmente estn
Motivacin
450 siendo corregidos como tal.
451 Qu actividades se han venido reforzando en la
452 institucionalidad para sensibilizar a nuestros
453 funcionarios en la perspectiva de sus desempeos? Formacin
454 Actor Social E: Bueno, yo dira que ha ido ms dirigido a Profesional,
FORPROF, ASE,
455 la preparacin, a la capacitacin, cuando tenemos por L: 454-459
456 primera vez en Venezuela una Universidad de Polica que Gestin del
457 tiene como objetivo ir preparando a esos policas que en talento humano
458 aos anteriores no tenan la oportunidad de cursar sus
459 propias carreras como tal, en su mayora estamos
460 preparados, nos preparamos pues en materias diferentes a
461 las reas policiales, bueno que hoy son diferentes, tenemos Gerencia del
462 nuestra propia universidad que permite que se forme el conocimiento,
GERCON, ASE,
463 hombre en esa rea, crearle conciencia en los mismos
L: 463-468
464 estudios policiales y pienso que all radica el primer pilar
465 para ir cambiando la mente de los hombres, en su propia
466 universidad, haciendo conciencia que tiene su propio
467 estudio, que tiene sus propias normas que le van a permitir
468 reforzar su trabajo como tal.
469 Cules son los procesos que usted recomienda para
470 mejorar la situacin motivacional en el Cuerpo de
471 Polica del estado Lara?

154
Cuadro 8 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
472 Actor Social E: Bueno primeramente debemos atacar la Motivacin Beneficios
socioeconmicos,
473 parte socioeconmica del funcionario, llmese esto la parte BENSE, ASE, L:
474 del sueldo y todas las bonificaciones que tienen con ello, 472-478
475 acompaado de una proteccin de la familia, plenamente
476 estoy convencido como un hombre de familia, que si el
Gerencia
477 individuo siente que tiene una proteccin a su familia, a la
Seguridad
478 persona que depende de el, el va a salir seguro a resguardar, Gestin del ciudadana, SECIU,
479 paradjicamente hay que sealar que un hombre que no talento humano ASE, L: 479-481
480 tenga, que no sienta, que no tenga seguridad de su familia y
481 de l, mal podra dar seguridad en las calles , entonces si Sustento Legal,
482 atacamos esa parte inicialmente a travs de la ley de SUSLEG, ASE, L:
483 previsin social mejoramos las condiciones del individuo, 481-487
484 no solamente desde el punto de vista del sueldo, sino Gerencia
485 laboral, del sitio donde labora, de su parte que tiene la
486 dotacin indicada, tiene su uniformidad como corresponde,
487 y adems de la universidad que hace el con el estudio , es
488 seguro que nosotros vamos a tener funcionarios muy
Comportamiento
489 correctos dentro de su actuacin y sobre todo muy
tico, COMET ,
490 motivados, adems que debemos tambin enmarcar y ASE, L: 488-494
491 ensear al funcionario que la institucin maneja una misin
492 y una visin que estn apegadas dentro de la norma y que
493 nosotros debemos apegarnos al comportamiento tico Gerencia
494 dentro de la legalidad.
495 Cules son los alcances de sus experiencias gerenciales
496 para ejercer una dinmica de motivacin al logro de los
497 funcionarios?
Gestin del
498 Actor Social E: Bueno en lo particular tengo la experiencia Caractersticas
talento humano
499 de gerenciar en diferentes CCP y cada uno tiene una gerenciales para el
500 particularidad a pesar que es la misma estructura policial y cambio, CARGC,
ASE, L: 498-505
501 cuando uno lo que llega a gerenciar, lo primero que
502 observa, es que encuentra un poco de personal que prefiere
503 estar en un servicio que sea con horas limitadas o que Gerencia
504 prefiere involucrarse lo menos posible en la actividad
505 policial, pero sin embargo percibir los beneficios que da la Desarrollo del
Funcionario
506 institucin, a raz de un anlisis, de un estudio de eso, policial, DESFP,
507 corresponde hacer un estudio a cada individuo y ubicarlo Motivacin ASE, L: 505-510
508 dentro de lo que el hombre se pueda desarrollar, si bien es
509 cierto que todos son funcionarios, tambin es cierto que
510 cada uno es como un mundo, cada uno tiene que pensar en
511 algo entonces, est, permitir hacer un estudio de una Redimensin
512 persona que puede estar de reposo permanente o se tiene estructural,
513 que ir, tiene una consulta permanente en el hospital y bueno REDEST , ASE, L:
511-515
514 tenemos un servicio en el hospital, el puede cubrir el
515 servicio del hospital y poder estar ah y l se siente
516 motivado cuando uno busca la manera de ubicarlo Atributos del
517 exactamente en el servicio que le va a permitir ayudarse y a gerente motivador,
AGERMOT , ASE,
518 la vez cumplir con el servicio, o establecer los horarios de ASE, L: 515-522
519 condiciones de los hombres aunque la ley no lo permite
520 como tal, porque hay un horario establecido, tambin es
521 cierto de que uno debe buscar como gerentes la manera de

155
Cuadro 8 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
522 cumplir con cada uno de esos servicios , as como hay Gerencia Gerencia policial,
GERPOL, ASE, L:
523 funcionarios que le gusta ser patrullero, que le gusta ser 522-528
524 motorizado, hay quienes les gusta recibir denuncias, hay
525 quienes les gusta un servicio nocturno, bueno vamos pues a,
526 eso le corresponde al gerente, ver hasta donde el Gestin del
527 funcionario, que tipo de servicio, aunque todo est talento humano
Egreso por
528 enmarcado dentro de la funcin policial, que nos puede incapacidad
529 rendir ms y que puede ser mayor beneficio para l y para laboral, EGINLA,
530 la institucin a los fines que el servicio se cumpla con la ASE, L: 528-531
531 mayor eficiencia posible.
532 Cmo cree usted que se debe ejercer la influencia en la Gestin del
533 gestin del talento humano respecto a las necesidades de talento humano
534 poder de los funcionarios? Actor Social E: Bueno esto
Poderes
535 est enmarcado dentro del mismo liderazgo como tal, compartidos en la
536 cuando se es lder de un grupo, no jefe, lder, el que se organizacin,
537 ubica con el hombre, el que conoce los problemas del Gestin del POCOMP, ASE,
538 individuo, de la funcin como tal, el que reconoce que talento humano L: 535-540
539 existe falla dentro de la institucin, pero que est en
El ser humano es
540 bsqueda de las soluciones, el que sabe que el sueldo no es el centro de
541 suficiente para cubrir todos los gastos del funcionario, pero atencin
542 que hay que buscar la manera de ayudarlo para que el se organizacional,
CENAH, ASE, L:
543 sienta, sienta que fue ayudado para multiplicarle de alguna 540-544
544 forma lo que es el trabajo como tal, por ejemplo, si nosotros
545 tenemos funcionarios que son de la misma poblacin, que Fijacin de un plan
546 son de Urdaneta y al pasarlos hacia Barquisimeto veremos estratgico de
subsistencia,
547 que va a gastar quizs el doble del sueldo, cuando PLESUB, ASE, L:
548 podramos tenerlo en Urdaneta y eso es parte de la gerencia, 545-551
549 saber ubicar el hombre, buscar la manera eficiente, buscar
550 que el hombre rinda y que cumpla con el servicio en la
Gerencia
551 misma rea como tal.
552 De qu manera se puede desempear el funcionario
553 policial desde la ptica de la afiliacin al Cuerpo de
554 Polica del estado Lara? Motivacin
Necesidad de
555 Actor Social E:Bajo la ptica de afiliacin de la parte afiliacin, NECAF,
556 policial, si el individuo como tal no logra sensibilizarse con ASE, L: 555-558
Gerencia
557 el entorno que tiene, no va a poder lograr los propsitos,
558 el xito, los objetivos que estn establecidos y que algunas
559 funciones como stas, que son tan delicadas, de alto riesgo, Gerencia Andar en riesgos,
560 requieren pues que el funcionario se involucre, conozca de ANRIE, ASE, L:
561 tal manera la funcin policial y que este estrechamente 559-562
562 ligado con ella, de tal forma que le permita en su propia
Metas
563 evolucin como individuo, en su propia evolucin como ser
profesionales e
564 humano, como funcionario, le va a permitir crecimiento institucionales,
565 dentro del entorno, lo que le permite es conocer y MEPROINS, ASE,
566 manejarse y lograr objetivo, eso permite desarrollarse al L: 562-567
567 individuo, ya que el funcionario policial no es un ser aparte, Esfuerzos del Ser
568 todo lo contrario, nosotros somos parte de un Cuerpo Polica, ESSPO,
569 Policial propio de una institucin armada con gran cantidad ASE, L: 567-571
570 de hombres y mujeres que no se permiten desmotivados en
571 sus labores.

156
Cuadro 8 (cont.)
N de Pregunta/Respuesta Categora Subcategora/
Lnea Cdigo
572 Por lo tanto, cada uno se ha de conocer a s mismo, con Motivacin Autoestima, AUTE
ASE, L: 572-573
573 autoestima y bajo los principios establecidos .
574 Muchas gracias, espero volver a ser atendido en su
575 oficina con el fin que esta entrevista sea revisada por
576 usted para que me de el visto bueno que sus propias
577 expresiones han sido tomadas tal cual as lo ha
578 manifestado.

Segunda Estacin: Organizacin de las Categoras y sus Subcategoras

La informacin aportada por los actores sociales se presenta de manera


organizada a partir de las categoras: Motivacin, Gerencia y Gestin del talento
humano. Seguidamente, se inicia este tratamiento interpretativo, al desglosar el
material protocolar de las entrevistas presentado, segn se describe en el cuadro 9.

Cuadro 9

Categora: Motivacin. Subcategora: Atraccin hacia el Cuerpo de Polica


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Mi ingreso ac en el Cuerpo de Polica fue La significancia otorgada por los actores
de una manera fabulosa porque en ese sociales A y D, al hecho motivacional
tiempo haba terminado el servicio militar y atrayente hacia la institucionalidad policial, se
A me gust formar parte de esta organizacin manifiesta como parte de las experiencias
que la vea de una forma para salir adelante. vividas en trminos similares al servicio
(ATRAP, ASA, L: 12-16). militar por una parte, y por la otra, en razn de
las vivencias ocurridas en otras estaciones
Ingres en el ao 97, me prepar como policiales, lo cual forma parte de la
oficial de polica, como todos los que integracin de este sentir ajustado a las
ingresan, segu trabajando en varios expectativas de los cursos de formacin que se
departamentos dentro de la institucin, despliegan desde la organizacin para poder
D tanto en otras estaciones policiales o CCP y ingresar a sus filas.
luego posteriormente ac, realic cursos de Esta situacin se comparte con las ideas de
formacin relacionadas con la institucin, Semprn y Pangrazio (2015), cuando reflejan
pero tambin comenc a estudiar una que los estndares percibidos en el manejo de
profesin. (ATRAP, ASD, L: 15-20) personal de acuerdo con el plan de trabajo

157
Cuadro 9 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
responde a circunstancias que aumentan la
eficiencia policial en el cumplimiento de las
rdenes impartidas, transcurren cuando las
conductas asociadas al cumplimiento de las
normas organizacionales y despus de
comportamientos similares del funcionario
como producto de desempeos implicados en
la carrera policial.

A continuacin se observa la representacin en el grfico 6, de la subcategora:


Atraccin hacia el Cuerpo de Polica, segn los aspectos medulares interpretados en
las voces de los actores sociales.

Motivacin

Grfico 6. Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la Subcategora


Atraccin hacia el Cuerpo de Polica

158
A continuacin el cuadro 10.

Cuadro 10
Categora: Motivacin. Subcategora: Beneficios Socioeconmicos
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Trabajar directamente en una ins titucin El escenario que describe la Motivacin
donde me incluyeran beneficios respecto a los beneficios socioeconmicos
A
socioeconmicos. (BENSE, ASA, L: 17-19) manifestado por el actor social A, resalta la
condicin gerencial del talento humano
Sistema de remuneracin que son los policial para ajustar los marcos concebidos de
A sueldos, bonificaciones . (BENSE, ASA, L: un sistema de remuneracin de sueldo y
85-86) bonificaciones aceptables frente a la realidad
Bonificaciones vacacionales, fideicomisos y de los imperios de riesgos que transitan el
bono de riesgo, que es una motivacin que accionar de la prctica policial, ante lo cual
se le hace all al personal policial como un requiere un sistema de seguridad, de
bono que se da y porque se llama bono de incentivos y de eventos ajustados a las normas
riesgo para incentivarlo al trabajo para lo de las leyes nacionales que superar las
A
que fueron formados ellos para el sistema de expectativas del sueldo mnimo que ms bien,
seguridad dentro de las comunidades . se ajusten mayores beneficios
(BENSE, ASA, L: 85-86) socioeconmicos ante la prioridad de buscar
los implementos de mejoras personales y
profesionales en el desarrollo de las funciones
Nos apegamos a las normas y a las leyes y responsabilidades del funcionario policial.
nacionales, cuando el Presidente decreta sus En este orden de ideas , se destacan los
aumentos salariales nosotros tratamos razonamientos de Flores (2009), ante el
tambin de que sea igual para el funcionario argumento de un estado de bienestar socialista
policial que no est por debajo del sueldo de las instituciones policiales para consolidar
A mnimo, tratando de mejorar su sueldo (), las capacidades de actuacin en materia
tambin nos ponemos al da con lo que se policial, que subraya la importancia de la
llama la bonificacin de alimentacin () motivacin de los funcionarios al respaldar y
de fin de ao, darle su bono vacacional ofrecer mayores garantas de seguridad en
(BENSE, ASA, L: 156-167) relacin a las experiencias disciplinares que
caracterizan la existencia de los grupos de
Estamos para mejorar ms la parte de accin y transformacin que se busca en el
motivacin de los funcionarios policiales, escenario del desempeo que reduzca las
buscamos la forma interna de motivar a ese amenazas existenciales que las
personal dndole beneficios, como preocupaciones propias de la institucionalidad
mejorando su bonificacin, vamos a decir, ante el auge de las actividades delictivas, que
su sitio de descanso, su buen comedor, su segn el autor, "explcitamente relaciona el
A alimentacin cuando hay que cumplirla al empeoramiento en la situacin econmica con
medioda, en la parte de la cena; tambin la situacin de seguridad en el pas" (p. 431).
buscando la uniformidad que sea correcta.
(BENSE, ASA, L: 181-187)

159
Cuadro 10 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Uniforme, buen calzado, buena gorra, que En cuanto a lo manifestado por el actor social
anden bien representados verdad, que B, en el mismo mbito de la motivacin, se
tambin, nos interesa tambin que el ande resalta el hecho de los factores
seguro con los implementos de seguridad socioeconmicos para atender al funcionario
personal, cuando decimos as con los policial en la amplitud de implicaciones
implementos o con las herramientas de relacionadas con la seguridad social que exige
trabajo pues, para un funcionario policial mejores presupuestos para rendir estos
cuando lo dotamos de un buen chaleco que beneficios discriminados que la nueva ley del
A
est al da, un armamento que sea al da, las modelo policial, la cual trata de rescatar la
tecnologas, las nuevas tecnologas en lo que institucionalidad en el marco de los aumentos
respecta a armamento, chaleco, esposas, e incrementos de los sueldos y salarios, en las
todas esas herramientas, todo ese equipo que diferentes primas que estima la gestin del
lleva el funcionario policial para proteger el talento humano en cuanto a las
tambin su vida. (BENSE, ASA, L: 188- remuneraciones correspondientes. Situacin
197) que permite beneficiar al funcionario y en
consecuencia representa un incentivo
Beneficios tanto de salud como el desarrollo motivacional para la mejora de familia que es
de la seguridad social del polica, tambin un mbito de trascendencia personal de
con convenio con clnicas y la parte seguridad social.
B presupuestaria para las mejoras de la salud
de los funcionarios. (BENSE, ASB, L: 70-
73)

Las mejoras para que ellos puedan rendir y


laborar bien en la institucin. (BENSE,
B
ASB, L: 136-137)

En cuanto al presupuesto y la remuneracin


y los beneficios de los funcionarios
policiales, en esta etapa de los beneficios
B tenemos tambin que respetar que hay
tambin unas leyes de polica, en esos
beneficios de remuneracin

Estar pendiente que no excedan de lo que


dice la ley, tenemos que estar enmarcado, en
los funcionarios policiales estadales se les
hace de acuerdo a los aumentos e
B incrementos que hace el Presidente de la
Repblica. (BENSE, ASB, L: 85-86)

160
Cuadro 10 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Hay una ley verdad, que anualmente suben, Igualmente, el actor social B hace nfasis en
que son unas primas que es la de las condiciones legales decretadas en el
alimentacin, la cual se ajusta a la alcuota y escenario presidencial, que tambin les
entonces no podemos excedernos de esa corresponde a los funcionarios policiales para
B
alcuota que dice all porque tambin el beneficio de primas de alimentacin,
estaramos entrando en algo que es en contra eventos que deben formar parte de la gestin
de la ley. (BENSE, ASB, L: 232-237) del talento humano en la bsqueda de las
remuneraciones correspondientes para
En la gestin del talento humano siempre va incentivar las condiciones de seguridad social
a ver seguridad social de los trabajadores y de los funcionarios ante cualquier
tambin las remuneraciones salariales y eventualidad en el servicio que ofrecen en la
B
todos los beneficios que sean para ellos . cotidianidad de las funciones y
(BENSE, ASB, L: 263-266) responsabilidades.
Es as como tales beneficios han de ser
Ayuda de salud si necesitan alguna reconocidos por la organizacin. Por tanto, se
medicina, si necesitan algunos combos de han de mantener motivados para salir a la
construccin, se les soluciona con la calle en la representatividad del uniforme del
gobernacin a travs de estas ayudas que Cuerpo de Polica, en cualquiera de las
dan para incentivar al funcionario, este, atribuciones asignadas tanto por la Alcalda si
como lo he dicho, ellos el da a da dan el fuese el caso como por la Gobernacin del
todo por el todo y cuando necesitan algo, Estado.
B
que se les cae la casa, se les muere un Sobre esta misma realidad seala Solorio
familia, que tienen una enfermedad alguno (2001), que las unidades de seguridad tienen
de sus familiares, necesitan estos beneficios una responsabilidad fundamental en la calidad
y a veces no cubre la necesidad, por ejemplo de servicios como prcticas de respaldo a los
el seguro HCM no lo tenemos . (BENSE, procesos organizacionales y a la proteccin de
ASB, L: 405-413) los ciudadanos ante lo cual los funcionarios
policiales locales estn encargados adems de
bonificaciones para que ellos puedan estar la prevencin de delitos que requiere de una
contentos y los motive, por ejemplo en parte buena disposicin y motivacin para prestar
de las bolsas de comida que es un incentivo asesoramiento y orientacin a todas las
muy importante, si los funcionarios ya no personas en sus respectivas reas de
pueden ir a la calle por algo que dijo el operacin.
Presidente de la Repblica de ir a comprar De manera que, ante la intervencin de los
sus alimentos uniformados, porque eso van funcionarios policiales, sus propias realidades
los funcionarios a comprar sus cosas, porque implican un escenario motivacional para
B
de verdad todo el da metidos en la poder actuar de manera correspondiente a las
Constitucin y en eso a veces ellos tambin medidas de seguridad con los otros en la
tiene que ir a buscar sus alimentos y s i no lo posicin de los procesos adoptados en razn
van a vender imagnense del conocimiento de los problemas que ataen
las condiciones de seguridad ciudadana ante la
preocupacin que solicit de alternativas y
estrategias vlidas que se integren a sus
propias condiciones de vulnerabilidad social

161
Cuadro 10 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
este, el incentivo sera que las Fuerzas tanto personal como profesional.
Armadas o el Cuerpo de Polica a travs de Ahora bien, entiendo que nuestra organizacin
Recursos Humanos, pues van a ser estas ha acometido diversas estrategias para activar
gestiones, hablar con el ciudadano los beneficios sociales y econmicos de los
B Gobernador del Estado para que traigan el funcionarios policiales al no perder la nocin
economato nuevamente a las Fuerzas sobre sus desempeos en la realidad que
Armadas Policiales como exista antes. buscan mejores formas de seguridad social
(BENSE, ASB, L: 474-487) tanto para la familia como para el propio
funcionario, que posibilita las mejores
Prestaciones sociales, pero que por lo menos condiciones de su propia proteccin que
un bono compensatorio que sera una superar algunas limitaciones que
oportunidad que va a ayudar al funcionario lamentablemente se desarrollan en sus
de que si logre comprar la cesta bsica que prcticas, sobre todo cuando ocurren
B
hoy en da esta al triple de lo que gana un incidentes de naturaleza social, ante
funcionario policial. accidentes del trabajo o de enfermedades de
(BENSE, ASB, L: 504-507) su entorno familiar.

Buscando tambin alcanzar esas Vale decir que se resaltan circunstancias


expectativas de mejoras salariales, ms que discursivas semejantes en la voz del actor
todo, las de la motivacin, lo que ha social C, toda vez que, en un escenario de
generado esos egresos es el carcter situaciones de constantes amenazas que
econmico. (BENSE, ASC, L: 287-289) transcurren en la realidad de los desempeos
policiales, la medida apropiada de la
C seguridad socioeconmica de los funcionarios,
permitir asociar sus responsabilidades y toma
de decisiones sustentadas en la motivacin
que se corresponde con algunos beneficios
reconocidos en los planes estratgicos de la
gerencia del talento humano.

Entra con esa expectativa de cuanto voy a El actor social D tambin se pronunci sobre
ganar por el trabajo que voy a ejercer y los beneficios socioeconmicos que se
luego tiene que ver con los ascensos, esa posibilita en la organizacin policial ante las
motivacin que implica tambin el que mi expectativas motivacionales de los
D
desempeo tiene un pago mucho ms all funcionarios para mejorar sus condiciones
que algo econmico. (BENSE, ASD, L: 81- salariales a travs de los ascensos como
85) tambin se implican en otras ocupaciones para
complementar sus salarios que aun lucen
Puedo tambin durante mis das libres tener desmejorados por la misma situacin
otra ocupacin, sabiendo que puedo ejercer econmica del pas, que afecta e interfieren el
o puedo ocuparme de dos cosas sin que sentido de la motivacin hacia las funciones
D
interfiera con mi funcin policial es, yo policiales.
puedo continuar dentro de la institucin
teniendo logros, aparte de la

162
Cuadro 10 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
profesionalizacin que eso es algo bien
importante. (BENSE, ASD, L: 375-379)

Debemos atacar la parte socioeconmica del En los mismos trminos destaca el actor social
funcionario, llmese esto la parte del sueldo E, la manifestacin de su discurso
y todas las bonificaciones que tienen con concentrado en los beneficios
ello, acompaado de una proteccin de la socioeconmicos de los funcionarios en el
familia, plenamente estoy convencido como aspecto de las fortificaciones y la proteccin a
E un hombre de familia, que si el individuo la familia, frente a lo cual existe una
siente que tiene una proteccin a su familia, esperanza en el momento de su ingreso a la
a la persona que depende de el, el va a salir organizacin que abiertamente hace mencin
seguro a resguardar. (BENSE, ASE, L: 472- a una visin de futuro y prestigio que nos
478) motiva dentro de la concepcin humana para
mantener un estatus social y representativo del
El joven que tiene ilusin de ingresar al cuerpo policial con mayor unidad
Cuerpo de Polica viene con una concepcin socioeconmica.
de una esperanza de recibir un buen ingreso Tal como seala Torrente (1999), se le
y mantener un estatus dentro de la parte concede gran importancia a la motivacin y
socioeconmica que el tiene y poder tendencia de las funciones que cumple el
formarse dentro de su misma institucin, perfil del futuro polica local para ajustar las
E
mal o bien un futuro, un prestigio, que lo experiencias laborales en diferentes itinerarios
conlleve a la gestin de cualquier, de la de promocin de un trabajo estable que
perspectiva de la empresa como tal. garantice su permanencia en el cuerpo policial
(BENSE, ASE, L: 173-179) dentro de alternativas y visiones diversas que
cubren las instancias de ingreso a la
administracin que proporciona un status
En relacin a los egresos pues el Cuerpo de funcionarial, un trabajo y un salario digno.
Polica en los recientes momentos, pues hay
una etapa donde los funcionarios solicitan su
egreso motivado a bajos sueldos, o motivado
o buscando mejores concepciones, pues y es
E algo dentro de la concepcin humana que
ellos busquen la etapa socioeconmica, un
mejor estatus a fin de darle seguridad con
relacin a la familia. (BENSE, ASE, L: 133-
140)

A continuacin se observa la representacin en el grfico 7, que despliega el


significado de la subcategora: Beneficios Socioeconmicos, segn los aspectos
neurlgicos de la expresin los actores sociales.

163
Categora
Motivacin

Grfico 7. Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Beneficios Socioeconmicos

A continuacin el cuadro 11.

Cuadro 11

Categora: Motivacin. Subcategora: Permanencia e Identidad Institucional


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Dentro de este Cuerpo de Polica ya tengo La situacin narrativa que domina el escenario
treinta aos de servicio y estoy dentro del creativo de la permanencia de identidad
A
nivel estratgico. (PERINS, ASA, L: 34-36) institucional como mbito de Motivacin del
funcionario policial, cobra relevancia en la
Tengo actualmente treinta aos de servicio ptica del actor social A dentro de su
en la institucin, la fecha de ingreso a la desempeo prolongado en el nivel estratgico
institucin fue el primero de Septiembre del organizacional cuando fue preparado en la
B ao ochenta y cinco en el cual fui a la Escuela de Oficiales dentro de las filas
Escuela de Oficiales donde dur cuatro aos acadmicas especficas.
de estudios. (PERINS, ASB, L: 14-18) En los mismos trminos destaca el actor social
B, la misma situacin de permanencia

164
Cuadro 11 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
esfuerzo y vocacin de los funcionarios que institucional y adaptabilidad del funcionario
ingresan a la organizacin al hacer cumplir que marcaron el esfuerzo en todas las
los objetivos que se establecen dentro de la condiciones motivacionales y ajustes a los
organizacin, desempeo que est soportado planes establecidos en esta realidad de
tambin en una estructura significada por el vocacin de servicio, compromiso y
esfuerzo y las condiciones motivacionales honestidad, y que fueron sealados
que se adaptan en el hacer de los abiertamente desde el discurso del actor social
C funcionarios para alcanzar los planes C.
establecidos de manera administrativa y Por su parte, el actor social D, valora la
operacional. honestidad, responsabilidad y el compromiso
(PERINS, ASC, L: 38-45) de la fuerza motivacional que le permiti
permanecer en la organizacin policial hasta
llegar a la condicin gerencial que ahora
sustenta, donde hace la reminiscencia de su
sentido de pertinencia que debe cumplir todo
Porque hay una falta de honestidad, hay una funcionario que ingrese al cuerpo policial.
falta de sinceridad, una falta de En el mismo orden de ideas lo manifest el
responsabilidad, falta de compromiso hacia actor social E, al discriminar su propia
ellos mismos y hacia la institucin, Por conviccin con la plena identificacin de sus
qu? AHH bueno, honestidad, porque desempeos alcanzados en la permanencia de
muchas veces hasta finge tener ciertas la labor desarrollada a lo largo de los aos, no
D enfermedades para pedir un reposo y cubrir slo por el desapego institucional sino adems
entonces esa situacin que ellos creen que por la motivacin de su representatividad en la
pueden solucionar, este, pero hay falta fuerza policial que muestra porque le gusta el
honestidad, porque pienso que es preferible trabajo que realiza.
pedir la baja que irse de reposo. (PERINS, Segn Barrientos, Benavides y Serrano (2006)
ASD, L: 184-191) las orientaciones diversas que atienden la
identidad institucional se implican a la mejor
All es importante sealar que en lo personal resistencia que alcanza la permanencia
pues siempre tengo como conviccin, que el administrativa, al reunir los requisitos
individuo debe sentir plena identificacin exigidos que se conjugan con el ejercicio
con el trabajo, le gusta el trabajo que realiza. vocacional.
E
(PERINS, ASE, L: 82-85)

Seguidamente, el grfico 8 que visualiza la representacin integral del


significado de la subcategora: Permanencia e Identidad Institucional, segn los
aspectos descritos en las vivencias y experiencias de los actores sociales.

165
Categora
Motivacin

Grfico 8. Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Permanencia e Identidad Institucional

A continuacin el cuadro 12

Cuadro 12

Categora: Entono Motivacional. Subcategora: Atributos del Gerente


Motivador
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Muchos atributos, dentro de esa gerencia, La categora: Motivacin, esta significada a
donde debemos tomar en cuenta lo ms travs de la subcategora: atributos del gerente
importante pues la motivacin a ese personal motivador, el cual fue valorado en las
que esta dentro de nuestra institucin. descripciones del actor social
A

166
Cuadro 12 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
(AGERMOT, ASA, L: 99-102) A al tomar en cuenta, no slo la necesidad de
A
buscar un sistema de mejoras apropiadas a la
Necesidad de motivar a este personal para labor policial cuando los funcionarios sienten
que ejecute mejor su labor policial. esa necesidad en su desempeo, sino adems
A
(AGERMOT, ASA, L: 155-156) en el apoyo de la gerencia, la orientacin y la
permanente bsqueda de mejores beneficios
Existen ciertas partes donde nosotros los de integrales, dentro de intereses e iniciativas que
la gerencia estamos encargados de reunirnos activen las mejores prcticas personales y
y buscar ciertos beneficios sociales, profesionales del personal con criterios
A socioeconmicos para motivar a esos sensibles a la accin policial.
funcionarios. (AGERMOT, ASA, L: 167- Al entender la labor policial y el
170) funcionamiento dentro de escenarios
motivacionales que reafirma la voluntad y el
Desde cada ser policial en cuanto a los esfuerzo de los criterios de la accin policial
intereses e iniciativas de la gerencia del cotidiana, se destacan a su vez diferentes
talento humano al atender los espacios perspectivas de la gerencia para atender su
A activos para que los funcionarios estn representatividad frente al Estado en la
motivados. bsqueda constante para proporcionar
(AGERMOT, ASA, L: 261-264) seguridad social al polica y al mismo tiempo
incentivos aprovechables en una colaboracin
Los directores respaldan nuestras compartida inmersa en la gestin pblica de
actuaciones que reconocen con ciertas los problemas de la seguridad.
indemnizaciones lo que significa trabajar Es as como Osse (2007) seala que la manera
como polica, es parte de las asignaciones como la gente percibe el papel del Estado y su
personales y profesionales que debemos representatividad la gerencia policial, es una
recibir con buenos criterios para estar influencia de las diversas pticas que atienden
motivados y motivar a su vez, a nuestros la funcionabilidad del cuerpo policial. "Las
colaboradores en la accin policial para estar dos perspectivas son legtimas: en teora, son
siempre atentos a las necesidades de las capaces en igual medida de actuar de acuerdo
comunidades. con los principios de derechos humanos, de
violarlos" (p. 44).
(AGERMOT, ASA, L: 268-275) No obstante, considero que frente a las
A
circunstancias de la realidad organizacional la
motivacin en el desempeo de la accin
policial es significativa al considerar los
lineamientos estratgicos de la gerencia para
establecer una accin respetuosa del polica
frente los derechos humanos que su
acercamiento a las comunidades para
introducir los hechos de prevencin como
parte de la reflexin y adopcin de las nuevas
realidades legales y pertinentes a la labor
policial.

167
Cuadro 12 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
El servicio eficiente, por lo tanto, ellos En cuanto a las descripciones sobre los
deben sostener algunos beneficios que atributos del gerente motivador, destaca el
necesitan, tanto en el desempeo profesional actor social B, un mbito de referencia
de sus labores cotidianas como en el sentido relacionado con el servicio eficiente al
de los aportes y beneficios sociales como encontrar este efecto motivacional que
B
servidores pblicos, eso hay que produce los beneficios socioeconmicos y de
reconocerlos. (AGERMOT, ASB, L: 122- seguridad social en el desarrollo de sus
127) procesos y actividades como servidores
pblicos.
De all que la condicin gerencial que
La gestin del talento humano debe ser posibilita la preparacin idnea tanto legal
primeramente una persona que tenga la como en el aspecto cognitivo y sensible del
preparacin idnea para atacar todo funcionario policial, condiciona igualmente la
problema que se le presente al personal que preparacin universitaria dentro de la tica
labora en la institucin tanto legal como que fundamenta la carrera policial para
B
humano, como de salud porque tiene que afrontar diferentes mbitos de trascendencia
estar preparado en cada una de esas reas . en la profesin elegida de decisiones del
(AGERMOT, ASB, L: 141-146) trabajo en equipo, en una permanente
comunicacin y colaboracin en las
actividades que se cumplen tanto en la vida
Reconocida tica, con una preparacin poltica, social y econmica como en el
universitaria pertinente a la carrera policial ejercicio de actuaciones legales , frente a las
que debe conformar a lo largo de su comunidades.
desempeo recurrente en el desarrollo Precisamente, el Estado en la representacin
adecuado con ciertos indicadores, no slo de la gerencia institucional, destaca a travs
desde el punto de vista de las capacidades del Ministerio del Poder Popular para
que muestra para actuar frente a las Relaciones Interiores, Justicia y Paz (2012a),
B instancias que le corresponden, sino en el los diferentes aspectos que subyacen al
manejo adecuado de las decisiones , el Motivacin respecto a los atributos del
trabajo en equipo y la permanente gerente motivador y en la garanta del Estado
comunicacin dentro de la misin y visin, venezolano para regular y coordinar la
mbito de representatividad del Cuerpo actuacin del Cuerpo de Polica Nacional
Policial. (AGERMOT, ASB, L: 287-295) Bolivariana y dems Cuerpos de Policas
Estatales y Municipales.
En ese sentido, se considera que las
La dinmica de su desenvolvimiento atae a actuaciones de los funcionarios "debe
esas caractersticas para que exista confianza responder a procedimientos transparentes,
en la colectividad frente a un funcionario imparciales, no discriminatorios, que
policial en todas las actividades que cumple reconozcan la profesionalizacin y el carcter
B con la vida econmica, poltica, social e eficiente e integral" (p. 1).
institucional que tiene fundamentos y
requisitos de actuaciones legales en este
pas. (AGERMOT, ASB, L: 296-301)

168
Cuadro 12 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Conversa a travs de los entes Por lo tanto, una de las finalidades del gerente
gubernamentales para poder incentivarlos a motivador se fundamenta en el desarrollo
que cumplan la funcin policial y buscarles integral de los funcionarios policiales
bonificaciones por los procedimientos que aplicable a su reconocida tica y
B
hacen resaltantes, por su, prestar la ayuda a desenvolvimiento social.
cualquier comunidad, se evala tambin. En consecuencia la trascendencia de mejorar
(AGERMOT, ASB, L: 413-417) la motivacin en el Cuerpo de Polica del
Estado Lara, es reconocido en la voz del actor
Para mejorar la motivacin, lo que yo hago social B, en la oportunidad de las diligencias
en estos momentos es de ver cundo puedo gerenciales que motivan el encuentro con
darle la buena noticia a los funcionarios en mejores beneficios, de acuerdo a los decretos
cuanto al incremento de su cesta alimentaria, presidenciales establecidos que comprenden
de los beneficios que da el Presidente se los incrementos de la cesta ticket, de los
B cumplan todos, de verdad que lleguen esos sueldos y salarios.
recursos, para que sean pagados, por Vale decir que, la gestin del talento humano
ejemplo, los incrementos de cesta ticket, los es propiciadora de experiencias prcticas para
incrementos de sueldos. que los funcionarios vayan reinventando y
(AGERMOT, ASB, L: 466-473) descubriendo de manera consciente, sus
propias habilidades, destrezas y el sentido de
Conciencia tica, la voluntad de servicio y la la preparacin que se requiere para mejorar
pertinencia e identidad institucional, la cual cada da sus esfuerzos y la dedicacin a las
se avecina con fuerza y apoyo a la nueva funciones correspondientes.
B
Ley del Polica. (AGERMOT, ASB, L: 528- De la misma manera la condicin y
530) caracterizacin del gerente motivador es visto
por el actor social al tomar en cuenta su
Esta gerencia se preocup por mantener a sentido humano puesto en las experiencias y
nuestros funcionarios actualizados en temas habilidades adquiridas en la prctica policial
tan novedosos como fue en el ao noventa y al entender que el funcionario debe estar
nueve la entrada en vigencia del Cdigo motivado para poder actuar frente a los
Orgnico Procesal Penal y lo que es en incidentes que se presentan en su cotidianidad.
C
materia de derechos humanos; en la Es as como la prctica que mayormente
actualidad hay una serie de adiestramientos domina los escenarios de encuentros
que adelanta. interpersonales del gerente con los
(AGERMOT, ASC, L: 189-194) funcionarios policiales en servicio, guardan
relacin con la esperanza que sostienen en
El gestor del talento humano deber aplicar ambos escenarios, sobre lo que se predica
toda su experiencia, toda esa habilidad y los permanentemente respecto a la sensibilidad
conocimientos adquiridos tanto en la del servicio a los ciudadanos.
prctica como en la parte acadmica para Estas condiciones prcticas revisten
C reinventarse e ir descubriendo de que importancia dentro de las polticas de Estado
manera puede incidir en el talento humano, al concretar las aspiraciones e intereses de la
en este caso en los funcionarios y institucionalidad dentro de manifes taciones
funcionarias para que se sientan altamente vivenciales fortalecidas en las situaciones
motivados. (AGERMOT, ASC, L: 483-489)

169
Cuadro 12 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Se les habla sobre los aspectos donde se le reales y profundas que alcancen los logros de
sensibiliza, mantiene una prdica desempeos eficientes condicionados a la
permanente a los funcionarios sobre lo que motivacin del gerente y sus colaboradores.
es el servicio de polica, lo que es, lo Esta perspectiva se asume en la emocionalidad
importante y lo relevante, lo que es el presentada por el actor social D, al indicar la
C impacto de nuestra actuacin en la sociedad condicin de ser humano se caracteriza al
y de mantenernos como esa esperanza que funcionario policial, motivado a encontrar los
tiene la ciudadana en el funcionario mejores resultados en la amplitud de sus
policial. esfuerzos dispuestos para el servicio al
(AGERMOT, ASC, L: 499-504) ciudadano, lo cual debe estar equilibrado entre
la motivacin interna y la motivacin
Predica su poltica de trabajo y la prctica el institucional.
personal o los funcionarios policiales van a El actor social D hace nfasis en el equilibrio
sentirse inspirados y motivados para seguir a para encontrar las respuestas a las realidades
ese gerente, en este caso la necesidad de de limitaciones institucionales y frente a las
C
alcanzar los logros o de alcanzar los necesidades para cubrir el logro de los
objetivos que nos planteamos . objetivos establecidos desde la formacin
(AGERMOT, ASC, L: 569-573) acadmica y en la perspectiva de buscar
respuestas a travs de la educabilidad continua
Si es mujer de motivarla como mujer del ser humano en mbitos de conocimientos
polica, si es hombre como funcionario gerenciales.
policial, pienso que esa parte es necesaria, Igualmente, el actor social D, destaca la
eso de ir a las emociones y a la parte interna condicin femenina en el cuerpo de polica del
del ser humano, en este caso el ser humano Estado Lara, donde cubren la amplitud de
D
polica, es necesario y pienso que esto dara funciones con gran sensibilidad y motivacin
mejor resultado y una amplitud a la interna que invita a seguir preparndose en la
sensibilidad del funcionario policial. formacin acadmica dentro de campos
(AGERMOT, ASD, L: 360-366) similares relacionados con la perspectiva
policial.
Yo puedo equilibrar esa motivacin interna Sobre esta misma plataforma de visin
que el funcionario quiera obtener logros y gerencial prospectiva en la organizacin,
hoy en da he podido conversar con algunos seala Fuentes (2012), que el carcter de
de estos funcionarios que anteriormente reconocimiento del valor representativo de los
D habamos tenido esa conversacin previa y mbitos cientficos y sociales de la gerencia
les digo y ahora que piensas y las respuestas para actuar en las distintas reas del
de ellos es quiero seguir estudiando. conocimiento con visin de futuro,
(AGERMOT, ASD, L: 403-408) determinan las actuaciones de referentes
polticos, colectivos y econmicos ser
Hay que cubrir esa necesidad de logro aun humano, donde intervienen una serie de
desde esa formacin acadmica de ese comportamientos, disciplinas, cultura y
funcionario, dndole su perspectiva. concepciones que tiene cabida en una
A
(AGERMOT, ASA, L: 410-412) organizacin mltiple abierta al pensamiento
y al gnero.

170
Cuadro 12 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Cmo es el incidente ms significativo que Esta postura gerencial es interesante puesto
ha sucedido en los ltimos tres meses, bueno que considero que el sentido de lo que ha de
mi hijo se gradu, Se gradu de qu?, de venir rompe los paradigmas y tendencias de
Bachiller, oye qu bueno! y de repente nuevas capacidades para incursionar hacia
hacer una felicitacin, vamos a darle una estrategias novedosas, alternativas y
felicitacin a este hombre que su hijo se dinmicas que fundamenten la trascendencia
D
acaba de graduar de bachiller, que se va a del pensamiento interdisciplinario, sensible y
gastar ah, que se va a invertir, una humano.
impresin, este una hoja, una impresin y De forma similar destaca el actor social D, el
darle la felicitacin. referente de acercamiento humano en las
(AGERMOT, ASD, L: 496-503) relaciones interpersonales de la gerencia como
funcionarios policiales para ir ms all del
A pesar de las deficiencias que pueda existir, escenario laboral hacia la condicin familiar.
el va a multiplicar sus conocimientos , su En cuanto al actor social E, su postura frente a
capacidad, su deseo de poder realizar un la condicin del gerente motivador en el
trabajo, o sea, all radica pues la motivacin Cuerpo de Polica del Estado Lara, resalta
que debe tener todo funcionario, que est para multiplicar los esfuerzos, capacidades y
listo la gestin de un gerente de motivar conocimientos de los funcionarios en funcin
desde el punto de vista profesional. de alcanzar el xito en el trabajo con
(AGERMOT, ASE, L: 92-97) desempeos motivadores desde el punto de
vista profesional. Esta tautologa reflejada
desde una nueva interpretacin de lo que
significa el ser humano, atrae nuevos
esquemas de accin que sirven como
plataforma al servicio del funcionario policial
desde adentro.
De acuerdo con Calvo (2005), se han de
buscar las conductas individuales del
E
conocimiento del grupo en trminos de centrar
la tarea como pretexto para satisfacer las
necesidades ante lo cual el gerente motivador
sensibiliza a cada uno de los miembros del
grupo desde el punto de vista de la formacin
profesional para encontrar elementos
constructivos en la resolucin de intereses que
aumentan la cohesin entre ellos y propician
el trabajo en equipo con un fin determinado,
desarrollando el espritu de colaboracin,
respeto y responsabilidad. Adicionalmente es
"la forma ms madura de afrontar un conflicto
grupal al equilibrar los haceres y opiniones
contradictorias surgidas que busquen una
solucin satisfactoria para todos" (p. 166).

171
El grfico 9, concreta la representacin integral del significado de la
subcategora:Atributos del Gerente Motivador, segn los aspectos descritos en las
vivencias y experiencias de los actores sociales.

Categora Motivacin

Grfico 9. Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Atributos del Gerente Motivador
A continuacin el Cuadro 13.

172
Cuadro 13

Categora: Motivacin. Subcategora: Necesidades de Logro, Afiliacin y Poder


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Ese personal que tenemos dentro de la Ahora bien, en cuanto a la subcategora:
institucin se sienta motivados para cumplir necesidades de logro, afiliacin y poder,
sus necesidades, hay unas necesidades de dentro de lo que se considera la Motivacin en
logro, hay tambin una necesidad de poder, el Cuerpo de Polica del Estado Lara, refiere
A
como hay tambin una necesidad de el actor social A que las necesidades del otro
afiliacin. debe considerarse dentro de un plan
(NELOAPO, ASA, L: 103-107) estratgico de la gerencia para sensibilizar a
los funcionarios en el alcance de sus mbitos
Un plan para lo que realmente ellos quieren laborales con eficiencia y seguimiento de los
que es la motivacin al trabajo, motivacin a lderes dentro de la organizacin, cuya
lograr muchas cosas de dominios dentro del tendencia debe ser de ayuda profesional para
A
Cuerpo de Polica. poder orientar las diferentes formas de
(NELOAPO, ASA, L: 171-173) afiliacin y valorar las necesidades de poder
del talento humano.
Cuando hablamos de estas necesidades de Sobre este mismo aspecto argumenta Alles
poder tenemos que decir, que se ha formado (2005), que los logros y el xito personal y
lderes dentro de nuestra organizacin, claro profesional como amplitud de la motivacin
A y buscando siempre ayuda profesional para hace progresar la eficiencia "porque
orientar ese funcionario policial. representa un inters recurrente por hacer algo
(NELOAPO, ASA, L: 217-220) mejor. Hacer algo mejor implica algn
estndar de comparacin interno o externo, y
sta es la mejor forma de buscar la quizs el mejor concebido en trminos de
necesidad de afiliacin y as valorar las eficiencia" (p. 43). Por lo tanto, la
necesidades de poder, de logro y la significancia y valor de sta subcategora
A necesidad de poder y as llegaremos al xito relacionada con la motivacin se ajustan a las
del talento humano. necesidades de actuar en diversas situaciones
(NELOAPO, ASA, L: 245-248) con posibilidades de lograr mejoras, la
orientacin al logro y tener res puestas
Jefa de la Divisin de Accin Comunitaria y personales satisfactorias por resultados.
Brigada Fsica de Instalaciones, donde Al estar de acuerdo con el referente anterior
tambin desempe dos cargos y luego de entiendo que la continuidad en el
all paso nuevamente al Colegio Jos asesoramiento y orientacin del gerente
Trinidad Morn donde soy directora enlace motivador hacia los funcionarios constituye
B
y Vicepresidenta de la Asociacin Civil, un componente significativo de influencia
cargo que actualmente tengo como decisiva para estimular nuevos conocimientos
Vicepresidenta y ahora Directora de y motivar a cada uno de ellos en los distintos
Recursos Humanos intereses referentes a la construccin de metas
(NELOAPO, ASB, L: 99-105) personales, profesionales e institucionales.

173
Cuadro 13 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Andar de riesgos enfrentando diversidad de Del mismo modo, el xito alcanzado por los
circunstancias que se sientan satisfechos en funcionarios dentro del mbito de la
las necesidades que ellos tienen, ayudarlos motivacin de la gerencia se fundamenta en
tanto en la parte familiar porque toda las experiencias mantenidas a lo largo de
persona que venga a trabajar en una empresa muchos aos en las distintas funciones y
slo ve los beneficios de la ayuda para perspectivas que ataen a la direccin del
B
llevarle el sustento a su familia y que ellos talento humano, tal como lo manifest el actor
estn protegidos tanto el funcionario o la social B.
persona que labora est protegida como su Sin embargo, cuando esa motivacin no es de
familia, es lo primordial. manera equilibrada para alcanzar los
(NELOAPO, ASB, L: 129-134) beneficios de todo se crean expectativas falsas
entre los funcionarios que esperan motivados
Eso desmotiva al funcionario porque claro a sus intereses e incentivos, sin que
quisiramos que les llegara a todos los necesariamente el punto de vista econmico
beneficios que es lo que se pretende que nos alcancen de manera integral. Es as como el
llegue a todos, sin embargo, les llega es a un actor social C, despliega las situaciones y
porcentaje, ni siquiera a la mitad, ni a un condiciones personales que los llevan a
cuarto pues le llega, pues, imagnate para minimizar los espacios de construccin
una poblacin de cinco mil funcionarios que laboral debido a la desmotivacin.
B
le llegue ponte a cien funcionarios quedan En tales circunstancias resaltan los
cuatro mil novecientos funcionarios por razonamientos de Rothlin y Werder (2008),
fuera, eso desmotiva al funcionario y nos para recuperar la motivacin en el trabajo, que
gustara que nos cubriera a todos los cinco recuperar el inters de los funcionarios en este
mil esos incentivos. caso, ante un sentimiento de indiferencia para
(NELOAPO, ASB, L: 449-462) alcanzar autntica construcciones del
desempeo en sus tareas en responsabilidades.
Desde el punto de vista econmico, por una Desde esta perspectiva, los mencionados
serie de situaciones o condiciones autores afirman que cuando un trabajador est
personales que a la final lo desmotivan de interesado debe estar pendiente de saber y de
C seguir o de continuar dentro de la institucin aprender el destino de su organizacin, por lo
y abrir sus horizontes hacia otros espacios , tanto les impactan los temas relacionados con
(NELOAPO, ASC, L: 255-259) su desempeo. Considero interesante este
planteamiento para generar funcionarios
Desmotivan a nuestros funcionarios, ya que interesados en su mbito de desempeo en
tenemos funcionarios que dentro del periodo razn de proyectar la institucionalidad de la
de evaluacin de estos ascensos de repente mejor manera posible a pesar de las
tuvieron uno, dos o tres das de reposo y eso dificultades estructurales, personales y
tambin le va a restar mritos o puntos a la laborales que limitan el entusiasmo en las
C
hora de la sumatoria del puntaje final. tareas ejercidas que muestran cierta
(NELOAPO, ASC, L: 342-346) consternacin ante la praxis gerencial.

174
Cuadro 13 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
El funcionario debe ser motivado, muchas El actor social C implica la motivacin con el
veces nos centramos al factor econmico, factor econmico como una forma atractiva de
porque ese es el ms atractivo, de ofrecer, generar el reconocimiento del desempeo de
pero anteriormente se hacia lo que era el los funcionarios de la realidad de las
reconocimiento pblico del desempeo que situaciones que se presentan de manera interna
C
realiza el funcionario y lo que son las en la organizacin, cuando propone que los
felicitaciones, inclusive los permisos como permisos otorgados a los funcionarios deben
premio al desempeo. ser parte del premio al desempeo. No
(NELOAPO, ASC, L: 245-248) obstante, en el plano de las leyes laborales en
el caso particular de las funcionarias, quedan
Por el permiso pre y post, nuestros establecidos los permisos correspondientes
funcionarios por el permiso paternal, como mbito de beneficio desde el punto de
tambin hay casos como que en el pasado vista motivacional.
no existan los permisos por muerte de En consecuencia, no se debe poner lmites a
hermano, hermanas, eso tambin es las circunstancias reconocidas laboralmente
C novedoso y es algo beneficioso desde el ante una institucin que aglutina ms de 5000
punto de vista motivacional a pesar de que funcionarios y por tanto, la condicin de
son circunstancias lamentables son un permisos otorgados, indica la redefinicin de
beneficio las necesidades organizacionales para cumplir
(NELOAPO, ASC, L: 456-461) con la seguridad ciudadana.
La idea segn el actor social C, en este caso,
No ponerle lmites a la hora de hacer el es romper con esas barreras de la gerencia
reconocimiento, no debe haber lmites para entender y compartir desde el punto de
porque, porque cuando se limita el nmero vista del ser humano, aquellos aspectos que
de reconocimiento se le est cerrando la requieren su reconocimiento laboral y la
puerta a una institucin que aglomera a ms atencin correspondiente a los aspectos
C de cinco mil funcionarios, no puede personales del funcionario.
premiarse, no puede haber un nmero Desde esta perspectiva afirma Carrasquel
determinado de reconocimientos, sino que (2013), que una de las estrategias para
de cinco mil funcionarios. aumentar la motivacin tiene que ver con la
(NELOAPO, ASC, L: 545-551) gerencia del conocimiento como propsito de
mejorar al capital intelectual con exigencias
Romper esa barrera que existe entre lo positivas para el cambio y mayor fluidez en la
meramente profesional y lo que es la parte toma de decisiones, resolucin de problemas,
social, muchas veces en la institucin aprendizaje mutuo y autonoma. En razn de
duramos la mayor parte del tiempo del da ello se han de conformar los equipos de
compartiendo con personas los aspectos trabajo eficientes conformado por el uso de las
laborales, pero realmente nunca les interacciones, habilidades, ideas y
C
conocemos los aspectos personales . motivaciones para alcanzar de manera
coordinada los objetivos particulares del
(NELOAPO, ASC, L: 600-605) equipo en la direccionalidad de la gerencia.

175
Cuadro 13 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Soy psiclogo ya graduado desde hace 8 El actor social D reconoce la vinculacin de
aos y este, veo que tiene vinculacin postura profesional y el mbito de desempeo
directa con el trabajo que anteriormente como oficial de polica, situacin que enfoca
D vena realizando como oficial de la polica; en el Motivacin, dentro de la significancia de
actualmente soy psiclogo general. las necesidades de logro, afiliacin y poder,
(NELOAPO, ASD, L: 22-27) implicado en las diferentes etapas que cumple
como gerente del talento humano dentro de
Las etapas por la que va a atravesar el los requerimientos de cada funcionario que las
funcionario dentro de la gestin del talento situaciones particulares que se despliegan al
humano: ingresos, egresos, remuneracin evaluar las condiciones familiares, el
D del desempeo, formacin continua, desempeo, el sistema de remuneracin y la
motivacin al logro y alcance de metas . formacin continua.
(NELOAPO, ASD, L: 103-107) Sobre esta perspectiva seala Lpez (2007),
que el perfeccionamiento profesional conduce
Cuando un funcionario quiere pedir su a niveles de exigencias significadas en el
egreso desde el Estado para irse a la polica desempeo cuyo contenido se aplica en las
nacional, tendr que pensar o evaluar, funciones informaciones policiales, dentro de
muchos lo hacen sin evaluar las condiciones los estudios y cursos organizados por la
D que probablemente no van a estar en el institucin que conlleva a la academia de la
mismo estado, hay que evaluar las polica a reconocer la necesidad motivacional
condiciones familiares. de un plan de formacin continua para atender
(NELOAPO, ASD, L: 159-164) diferentes duraciones, requisitos y
posibilidades de ascensos.
Que en las siguientes doce, veinticuatro o En el mismo mbito descriptivo el actor social
cuarenta y ocho horas va a estar recibiendo D, hace nfasis en la teora de las necesidades
un servicio, sea este operativo o de McClelland: poder, el logro y la afiliacin,
administrativo, creo que eso sera una buena para complementar las necesidades que los
opcin, una buena idea de propagar, de individuos buscan en posiciones de liderazgo
mejorar, este, lo que es la motivacin en el policial dentro de manifestaciones llevan a la
D
funcionario, recordando que dentro de las necesidad de poder y que tienden a manifestar
etapas de la motivacin, la teora de las ejercicio gerenciales de influencia propia,
necesidades de McClelland: poder, el logro dominio y control dentro de la organizacin
y la afiliacin. policial. En esta perspectiva, afirma Whetten
(NELOAPO, ASD, L: 339-345) (2004), que es un individuos que describe Mc
McClelland "estn interesados en la
A travs de talleres y eh, eso dara primero organizacin, se sienten personalmente
una afiliacin porque tendramos all al responsables por el progreso en los propsitos
personal juntos con los que son sus de la misma, disfrutan del trabajo y de cumplir
superiores, jefes o de primera lnea, el las actividades de una forma ordenada (p.
D Director, Subdirector, Director del CCP o 318), adems estn dispuesto a sacrificar sus
estacin policial, habra esa filiacin. propios intereses puesto que sostienen un
(NELOAPO, ASD, L: 346-353) fuerte contenido de la justicia y la equidad
buscan el consejo de un experto en sus

176
Cuadro 13 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
El poder, esa parte o esa etapa dentro de las actuaciones.
necesidades de poder, creo que se estn Asimismo el actor social D, describe las
cubriendo y es una de las que est mayor, necesidades de poder dentro de la
que tiene mayor solidez dentro de esas organizacin policial como una de las
necesidades, porque claro a pesar de que hay prioridades que buscan mayor solidez en el
debilidades, creo que es la que est ms liderazgo de los funcionarios que caracteriza
equilibrada, la del poder, porque ahora el su sentido de afiliacin con una perseverancia
D
subalterno siente que puede hablar con el y sistema de relaciones interpersonales dentro
jefe sin tener que recibir un grito o una de la estacin policial. Ello da lugar a una
respuesta tan dura que ni siquiera tuvo mayor compenetracin de afiliacin en el
derecho a abrir la boca. sentido de las funciones integrales que
(NELOAPO, ASD, L: 430-437) dominan el escenario una vez que ingresa
desde la escuela de polica y manifiestan la
sensibilidad de situaciones adversas muy
La afiliacin en un poco ms de relacin distintas a las esperadas, incluso desde el
interpersonal dentro de lo que conforma un primer sueldo entiende las limitaciones
departamento, una unidad, dentro de lo que econmicas que van desmotivando
conforma un despacho, una estacin policial paulatinamente sus actuaciones.
D
o un CCP. Para el actor social E, esta complementariedad
(NELOAPO, ASD, L: 460-464) de manifestaciones sensibles en la realidad
institucional, limita el nmero de funcionarios
que permanecen motivados al desarrollo de
Una mayor compenetracin en lo que es la las funciones asignadas, que muchas veces, se
necesidad de afiliacin, este ese querer saber ubica en los bajos sueldos los cuales inciden
un poco ms no slo de la gestin como en las solicitudes de baja de la organizacin.
D empleo, lo que viene gestando, realizando Con esta problemtica, se afianza la necesidad
como funcin el funcionario. de mayor nmero de funcionarios policiales
(NELOAPO, ASD, L: 489-492) atendidos desde la motivacin para poder
sensibilizar y atender sus reivindicaciones
laborales y evitar la emigracin, la solicitud
Hace muchas veces que despus que se
de baja y la falta de competencias al tratar de
grada y acaba la ilusin de la Escuela de conseguir mayores beneficios institucionales.
Polica, al llegar a la realidad, lo lleva Por ello, uno de los factores que expresa
muchas veces a solicitar la baja de la DSouza (1999), en la gestin del talento
institucin, adems de esto cuando ven humano, es conseguir la verdadera respuesta
materializado el primer sueldo y no le es que influye en el hecho de eventos de
motivadores y falta de entusiasmo cuando las
suficiente para cubrir los gastos incluso del
E personas trabajan en condiciones adversas.
servicio propio para poder desayunar, Ello aunado segn el autor, a la falta de
almorzar, cenar permanentemente. respeto por los supervisores, trabajaba el
(NELOAPO, ASE, L: 202-208) martes o duplicando esfuerzos, discusiones
sobre los procedimientos y bajas expectativas.

177
Las subcategoras emergentes a partir de las necesidades de logro, afiliacin y
poder, desde una visin holstica se visualizan en el grfico 10.

Grfico 10. Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Necesidades de Logro, Afiliacin y Poder

A continuacin el cuadro 14.

178
Cuadro 14

Categora: Motivacin. Subcategora: Formacin Profesional


Actor Descripcin Hermenutica
Social
La dinmica para que estos funcionarios La subcategora: formacin profesional dentro
asuman la motivacin al logro es que dentro del Motivacin constituye un elemento
de este Cuerpo de Polica hagan su trabajo, fundamental para alcanzar los intereses y las
A formen este talento humano dentro de condiciones profesionales del desarrollo del
nuestra organizacin de manera profesional. talento humano en el cuerpo de polica, tal
(FORPROF, ASA, L: 201-205) como lo manifestaron los actores sociales A,
C y E.
La formacin continua que es lo que Al estar de acuerdo con esta situacin que
desarrolla la Universidad Nacional contempla el nuevo modelo policial, se
C Experimental de la Seguridad. concentra el ejercicio de las funciones del
(FORPROF, ASC, L: 204-205) talento humano para proporcionar los
principios bsicos de actuacin que ayuden a
Todos los funcionarios policiales deben conceder escenarios de formacin policial y
someterse a una formacin continua, de participar efectivamente en situaciones
C hecho est escrito en la norma. compatibles con el desempeo eficiente.
(FORPROF, ASC, L: 209-211) En este mbito de trascendencia sealan Prez
(2008), que la promocin de la formacin
Oficiales de carrera el cual yo tengo el honor profesional social y humana de los miembros
de pertenecer, porque eso no muere con la de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad,
ley, era ms cuesta arriba porque no constituye un principio de igualdad de
tenamos un horario fijo, ramos personal de oportunidades, mritos y capacidades que
C confianza y no tenamos esa holgura de deben promover de manera reglamentaria en
decir bueno vamos a estudiar. el perfeccionamiento de los funcionarios con
(FORPROF, ASC, L: 471-475 carcter permanente.

Yo dira que ha ido ms dirigido a la


preparacin, a la capacitacin, cuando
tenemos por primera vez en Venezuela una
Universidad de Polica que tiene como
E objetivo ir preparando a esos policas que en
aos anteriores no tenan la oportunidad de
cursar sus propias carreras.
(FORPROF, ASE, L: 454-459)

El grfico 11, permite visualizar el sentido emergente de significacin otorgado


por el actor social A, al escenario reconocible de la categora: Motivacin, respecto a
la subcategora: Formacin Profesional.

179
Grfico 11. Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la Subcategora:
Formacin Profesional

A continuacin el cuadro 15.

180
Cuadro 15

Categora: Motivacin. Subcategora: Alta Motivacin


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Esa necesidad de tener por encima de todo La categora: Motivacin fue valorada en la
una motivacin bien alta, que cuando yo le voz del actor social A, en su mbito
de la mano a un compaero de trabajo, un significativo de la subcategora: alta
compaero de equipo en verdad sienta esa motivacin, implicada en el discurso del
emocin y esa motivacin por encima de trabajo en equipo y la emocin de compartir la
todo, por eso tenemos que buscar esto como formacin social dentro de la funcin policial.
A
una formacin social dentro de la institucin Desde esta perspectiva el funcionario gerente,
policial. segn el actor social C, refleja su alta
(ALMOT, ASA, L: 236-241) motivacin cuando despliega y deja ver que es
una persona de apoyo, acompaamiento y
colaboracin para alcanzar las metas y las
tareas asignadas en el mbito institucional.
Si el funcionario que ve en su jefe, a esta As tambin lo manifest el actor social E, al
persona como punto de apoyo, que en el encontrar un sentido de pertenencia con un
momento de dudas est a su lado, que funcionario incorruptible ante las situaciones
realiza el acompaamiento, el se va a sentir de alta motivacin para el trabajo.
con ese compromiso moral de cumplir con De acuerdo con Zapata (2008), las
C
las metas y con las tareas asignadas . expresiones que respaldan una alta motivacin
(ALMOT, ASC, L: 595-599) avalan en el plano personal la idea de exigirse
posturas idneas y capacidades para enfrentar
situaciones crticas sin causar vctimas o
estragos innecesarios en aspectos
Yo me manejo bien en el estatus social, fundamentales de control social interno.
pero adems de eso siento una gran
pertinencia por mi institucin, por lo que
estoy haciendo, yo voy a ser sin duda alguna
un funcionario incorruptible ante cualquier
E situacin y adems de eso me siento
motivado para hacer el trabajo.
(ALMOT, ASE, L: 421-426)

La situacin desplegada de la informacin aportada por los actores sociales A,


C y E, permitieron identificar las subcategoras que se integran en el siguiente grfico
12.

181
Categora Motivacin

Grfico 12. Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la Subcategora: Alta


Motivacin

A Continuacin el Cuadro 16

182
Cuadro 16

Categora: Motivacin. Subcategora: Andar en Riesgos


Actor Descripcin Hermenutica
Social
La revisin de los salarios porque de verdad, La situacin que describe el actor social B, en
este, los sueldos y salarios han quedado por el mbito de trascendencia interpretativa sobre
debajo de muchas empresas, con un trabajo la categora: Motivacin respecto a la
de riesgos mayores. A pesar de las subcategora: andar en riesgos, resalta la
responsabilidades y riesgos propios del exposicin a la cual se someten los
B
servicio policial, porque la vida del funcionarios policiales para atender las
funcionario es diferente al abordar los responsabilidades de riesgos propios del
problemas que se derivan de su trabajo. servicio que se deriva de su desempeo,
(ANRIE, ASB, L: 302-308) escenario ante el cual, se exige la revisin de
los ajustes salariales y los beneficios que
El funcionario policial tiene una jornada deben sustentar la condicin de los esfuerzos
demasiado estresante, complicada en el para atender las tareas asignadas.
sentido que a veces tiene que arriesgar su En el mismo punto de vista el actor social B
B vida y tambin dar el todo por el todo hace nfasis en las condiciones
cuando uno se mete en esta institucin. organizacionales complicadas, estresantes y
(ANRIE, ASB, L: 311-314) de riesgos a la vida, en las cuales se someten
cotidianamente desde las actuaciones sociales
Tenemos un nmero elevado de que dominan su escenario de servicio al
funcionarios que estn de reposo en una colectivo. Dentro de estas consideraciones
poblacin que oscila a ms de cinco mil tambin complemento el actor social C y E, en
funcionarios, ya tenemos un nmero como el sentido de riesgos que despliegan los
de ochocientos o mil doscientos aproximado funcionarios activos frente al nmero de casos
C
con cuestiones patolgicas que de alguna que se presentan en la realidad de sus
manera impactan negativamente en el actuaciones que impactan negativamente en
desempeo y en el servicio policial. los hacres de alto riesgo involucrados en la
(ANRIE, ASC, L: 232-237) funcin policial.
Tal como lo argumenta Snchez (2010), las
Funciones como stas, que son tan modificaciones implementaciones de las leyes
delicadas, de alto riesgo, requieren pues que institucionales que contempla la situacin de
el funcionario se involucre, conozca de tal procesos de riesgos que deben ser atendidos
manera la funcin policial y que este desde la reforma en las experiencias e
estrechamente ligado con ella. intereses del hacer pblico en el desempeo
de los roles policiales como garanta de la
(ANRIE, ASE, L: 559-562) seguridad ciudadana.
E Considero que a partir de la reforma del nuevo
modelo policial, las situaciones de riesgo son
valoradas por las propuestas derivadas del
Estado hacia la funcin policial en el pas
dentro de la situaciones de alto riesgo que se
manifiestan al hacer nfasis en la atencin e
intereses de una institucin competente que ha
de fortalecerse en el mbito de la reforma.

183
La situacin desplegada de la informacin aportada por los actores sociales B,
C y E, permitieron identificar las subcategoras que se integran en el siguiente grfico
13.

Categora
Motivacin

B, C y E

Grfico 13. Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Andar en Riesgos

A Continuacin el Cuadro 17

184
Cuadro 17
Categora: Motivacin. Subcategora: Incentivos de Subsistencia al Funcionario
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Que el funcionario tenga as, el mismo La significancia de los incentivos de
precio a como lo venden en la calle regulado subsistencia al funcionario cobran intereses
nos lo vendan a nosotros y as se evitara dentro de la categora Motivacin, segn lo
esto que los funcionarios estn en la parte de mencionado por el actor social B, al reconocer
la calle o buscando, proveedores por all la necesidad de mantener un sistema que
B
para que le vendan esa comida() o en el permita hacer la compra de comida
economato ac en la polica y vengan a directamente en el economato del Cuerpo de
hacer las compras y eso sera un incentivo. Polica, con precios especiales y horarios que
(INSUBF, ASB, L: 487-494) posibiliten la atencin inmediata a esta
necesidad de subsistencia, lo cual al mismo
Que el polica vea que si se le est tomando tiempo se debe ajustar con precios solidarios
en cuenta, entonces como la crisis de acuerdo a los sueldos que devengan.
econmica esta tan fuerte esto sera algo Ante la situacin de subsistencia se deben
muy maravilloso, igualmente que se haga un aprovechar las capacidades en la gerencia del
bono mensual equiparativo al sueldo como talento humano para posibilitar estos
se dio en una oportunidad que como no escenarios segn menciona el actor social C,
B alcanzaba de verdad el sueldo mnimo, no le en relacin a mejorar el servicio y optimizar la
alcanzaba a un funcionario para comprar su unidad administrativa donde se encuentra
comida, se le de un bono compensativo que puesto que se reconoce que los incentivos del
a lo mejor no va a incidir en la parte del desempeo tambin tienen que ver con el
sueldo. alcance de los estndares de excelencia del
(INSUBF, ASB, L: 496-503) desempeo policial, sobre todo cuando estn
motivados y son reconocidos los beneficios
Aprovechar las capacidades de cada sociales.
persona, porque cada, funcionario, con el En este orden de ideas, el Decreto con Rango
objetivo de mejorar, primero mejorar el Valor y Fuerza de Ley del Estatuto de la
servicio, optimizar el servicio policial y la Funcin Policial(ob. cit), asimila la extensin
C
unidad o estructura administrativa donde se necesaria en los efectos motivacionales
encuentra. respecto los incentivos de subsistencia al
(INSUBF, ASC, L: 367-371) funcionario en lo que se corresponde a un
sistema de direccin y de gestin de la
Que esos incentivos no sea por un nmero funcin policial en la articulacin de la
determinado de personas, sino el que tenga carrera policial que incluye la planificacin de
los mritos se le reconozca, no fijarnos los recursos humanos, el proceso de
como un tope de diez personas que van a reclutamiento, seleccin, ingreso,
recibir el incentivo del desempeo, sino que introduccin, educacin y desarrollo,
C
si tenemos diez funcionarios y los planificacin de la carrera, evaluacin de
funcionarios alcanzaron los estndares de mritos (p. 1492), entre otros contemplados
excelencia. en el artculo 1 numeral 2, que concreta
(INDES, ASC, L: 416-422) adems las jerarquas, escala de
remuneraciones y beneficios, permisos,

185
Cuadro 17 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Tambin dentro de la misma gerencia est licencias y rgimen disciplinario.
establecida como tal, las bonificaciones que Ante estos lineamientos estratgicos y legales
reciben y est en el sueldo la cesta ticket se han de conseguir la regulacin
Cmo queda la familia cuando muere un administrativa de los funcionarios del
polica? No es triste y hay que reconocer que funcionario que garanticen su idoneidad
E el hecho de no existir una ley de previsin motivacional para ofrecer la prestacin del
social del funcionario con una normativa servicio y establecer la uniformidad razonable
clara vigente. de remuneraciones y beneficios sociales.
(INDES, ASE, L: 250-256) Igualmente, el actor social E resalta la
necesidad de atender las bonificaciones a
tiempo y el reconocimiento del proyecto de la
Se han de establecer los valores que debe Ley de Previsin Social del Funcionario
tener un funcionario policial, debe estar Policial, promulgada por la Asamblea
respaldado con un estatus social y con un Nacional, como un mbito de trascendencia de
beneficio social, no solamente para l, sino reconocimiento a su desempeo y labor en la
para su familia, porque el objetivo de todo organizacin, ante lo cual se destacan los
individuo cuando labora, cuando busca la valores y el respaldo de un estatus social, no
mejora, es que en el viene acompaado lo solamente para l sino tambin para su familia
E
que es la familia, pues lo que es el beneficio en la proteccin de sus hijos. En este sentido
a la familia, lo que es la proteccin a sus se han de reconocer todas estas
hijos, de tal forma que eso le de una consideraciones beneficiosas dentro del
estabilidad al individuo. cambio estructural que se fomenta en el
(INSUBF, ASE, L: 256-263) cuerpo de polica del Estado Lara, para la
organizacin y funcionamiento ptimo de los
incentivos de subsistencia al funcionario.
En su mayora las opiniones son de carcter
negativo, los funcionarios no aprecian o no
valoran, no consideran en lo personal,
igualmente de que el cambio fue
beneficioso, sino todo lo contrario, el
E cambio fue de carcter estructural, de
carcter de uniforme, pero de carcter
socioeconmico no trajo ningn empeo.
(INSUBF, ASE, L: 367-372)

La situacin desplegada de la informacin aportada por los actores sociales B,


C y E, permitieron identificar las subcategoras que se integran en el siguiente grfico
14.

186
Categora:
Motivacin

Grfico 14. Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Andar en Riesgos

A continuacin el Cuadro 18

187
Cuadro 18

Categora: Motivacin. Subcategora: Sensibilizar al Polica


Actor Descripcin Hermenutica
Social
En el proceso de evaluacin del desempeo La condicin motivacionales a las cuales hace
es difcil sensibilizar al funcionario por el referencia el actor social D en el mbito
sentido de que viene de una escuela y significativo que atrae la evaluacin del
muchas veces se insensibiliza y desempeo, tiene que ver con el hecho de
posteriormente hay que trabajar en como sensibilizar al polica, en el sentido de ajustar
D podra decir el psiclogo, hay que hacer los trminos formativos en las actividades y
como una psicologa inversa, luego de que el procesos por los cuales transcurre en el
funcionario se le atraviesa por el proceso de ejercicio de su preparacin para ingresar a la
formacin de una escuela de polica casi que organizacin. La situacin igualmente
vuelve un tanto insensible. comprende las experiencias y vivencias que
(SENPOL, ASD; L: 299-306) corresponden en el desarrollo personal en el
cual se suman su sentido de servicio en
Debera hacerse desde lo poquito, desde lo diferentes estaciones y la amplitud de
micro a lo macro, por ejemplo ir a cada capacitacin que le inspira a reafirmarse como
estacin policial o CCP, preparar al funcionario motivado al trabajo cotidiano.
funcionario, al personal dentro del da que le En las mismas consideraciones seala el actor
corresponde laborar, por ejemplo llega a las social E, que la situacin motivacional de los
D siete, de siete a ocho es una hora, tomarla funcionarios policiales proviene en su mayor
para una especie de taller motivacional, de concentracin por la proteccin del Estado
palabras de inspiracin o de afirmacin, con el objetivo de buscar la sensibilidad del
reafirmacin a ese funcionario polica en los requerimientos motivacionales
desplegados tanto en la parte social del
(SENPOL, ASD; L: 332-339) individuo, espiritual, como en la estructural de
Darle mayor proteccin el Estado nunca se la organizacin.
pronunci, el Estado dej un vaco Sobre esta misma perspectiva seala
totalmente all, entonces el objetivo en el Sirimarco (2010), que la condicin filosfica
cual, en el fondo cuando buscamos la que invita al Estado a pensar sobre las
profundidad del estudio que se hizo, de las instituciones policiales debe reconocerse
crticas que se hizo, no se logr porque lo desde su historicidad y misin constitutiva de
primero que deba atacarse era la parte identidad a si misma en cada una de sus tareas
social del individuo y despus todo lo y responsabilidades porque "la polica se
respecta a la estructura, a la organizacin. encarga de manera indeterminada y en grados
E (SENPOL, ASE; L: 403-409) diversos, de lo que no va, actual o
virtualmente, en la sociedad y en el Estado"
(p. 44).Considero significativo la condicin de
sensibilidad de la polica para ajustar los
escenarios de compromiso ante la antipata
social que constituye uno de los elementos
prcticos de reflexin para introducir nuevos
elementos de poder e impulso de las reformas
institucionales privilegiadas con efectos
polticos, sociales, econmicos y culturales.

188
El despliegue de la informacin aportada por los actores sociales D y E, en la
categora: Motivacin respecto a la subcategora: sensibilizar al polica, se presentan
en el grfico15.

Categora:
Motivacin

Grfico 15. Categora: Motivacin. Subcategora: Sensibilizar al Polica

A continuacin el Cuadro 19

189
Cuadro 19

Categora: Motivacin. Subcategora: Relaciones Equilibradas


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Desde una perspectiva muy adecuada, muy El actor social D destaca la Motivacin del
equilibrada y creo que esto va a mejorar punto de vista de las relaciones equilibradas
mucho, tanto en las relaciones dentro de la que se fomenta para mejorar las funciones
propia funcin, como lo que va a ser el policiales, cuestin que tiene que ver con el
desarrollo en cuanto a la gestin del talento. Motivacin que debe propiciar la gestin del
(ASD, L: 446-449) talento humano.
De acuerdo con Varela, Mata y Freire (2008),
establecer las relaciones del grupo para
desarrollar posibilidades de concretar
D
relaciones afectivas y tomar iniciativas, en la
aceptacin de las normas y reglas con
propsitos definidos y constructivos, se ajusta
a las situaciones sociales que de forma
solidaria se reconocen que valoran dentro de
los grupos. Situacin que comparto con los
hechos afectivos y motivacionales que se
desarrollan entre los funcionarios para
contribuir activamente en el servicio ofrecido
a las comunidades.

El despliegue de la informacin aportada por el actor social D, en la categora:


Motivacin respecto a la subcategora: relaciones equilibradas, se presentan en el
grfico16.

Categora:
Motivacin

Grfico 16. Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Relaciones Equilibradas

190
A continuacin el Cuadro 20

Cuadro 20

Categora: Motivacin. Subcategora: Capacitacin Policial


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Mi desarrollo profesional, primero es El actor social E manifiesta las experiencias
importante sealar que inicialmente doy en el desarrollo profesional en cuando lo que
inicio en el Cuerpo de Polica con apenas interesa a esta organizacin y luego se va
como bachiller de la Repblica. Ingreso capacitando y preparndose, no solamente
como agente de polica y luego de esa como ser humano sino tambin como
formacin que uno va observando y dentro funcionario policial. Al destacar este mbito
de esa perspectiva que tiene el Cuerpo uno de funcionarios ejemplares que se mantienen
va preparndose y capacitndose, como ser en el servicio policial motivados como seres
humano se va preparando y capacitando en humanos y se ajustan los marcos de soporte
la funcin policial. no slo por las experiencias, el dominio y el
(CAPPOL, ASE, L: 23-29) comportamiento como seres humanos sino
porque se van preparando para desarrollarse
como profesionales. De acuerdo con Mendieta
(2009), lo que las batallas tienen en comn es
el ser humano, dentro de la condicin de
E
funcionario encargado de hacer cumplir la ley.

La situacin descrita por el actor social E, se despliegue de manera significativa


a travs de las subcategoras emergentes observadas en el grfico 17.

191
n

Categora:
Motivacin

Grfico 17. Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Capacitacin Policial

A continuacin el Cuadro 21

Cuadro 21

Categora: Motivacin. Subcategora: Motivacin al logro


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Dentro de la gestin est precisamente El actor social E, emite su discurso acerca de
lograr que el funcionario o la persona que las experiencias que transcurren dentro de la
est bajo de la direccin de uno sientan una motivacin al logro bajo la direccin de la
motivacin del trabajo, de eso de lo que est gestin del talento humano, para poder
realizando; dentro de esa parte de la gestin sentirse a gusto como persona y funcionarios.
est de sentir que la persona est haciendo De acuerdo con Andrades y Daz (2009), la
E
un trabajo a gusto. motivacin al logr presenta inters en el
desarrollo que afecta la conducta del hombre
(MOTLO, ASE, L: 67-72) que puede ser agrupadas como una
construccin que representa la fuerza en el
cerebro que organiza la percepcin,
apreciacin, interaccin y accin para
transformar una situacin no satisfecha.

192
Cuadro 21 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Al entender estas implicaciones en la
localizacin de la motivacin al logr de los
funcionarios policiales, pienso que el
reconocimiento de sus intereses han de
mejorar las conductas y comportamientos en
la direccin que viene acompaada de
sentimientos y emociones para facilitar el
campo de accin cotidiana.

La situacin descrita por el actor social E, se despliegue de manera significativa


a travs de las subcategoras emergentes observadas en el grfico 18.

Categora:
M otivacin

Grfico 18. Categora: Motivacin. Subcategora: Motivacin al Logro

A continuacin el Cuadro 22

193
Cuadro 22

Categora: Motivacin. Subcategora: Sentido de Pertenencia


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Motivacin interna y externa, como por El actor social E, destaca la necesidad de la
ejemplo el sueldo, las remuneraciones, pero motivacin interna y externa para ajustar la
que se identifiquen plenamente, que se dinmica de sus actuaciones con sentido de
sientan en un sentido de pertenencia con el pertinencia en la organizacin policial. Sobre
trabajo, con la labor que realizan a diario a esta situacin seala Bolaos (2006), que la
los fines de que esto se materialice en el elegibilidad de actuar con faltas de esperar las
E
xito de toda la estructura u organizacin acciones puede generar en el agente policial
(SENP, ASE, L: 73-77) una falta de conciencia de sus
responsabilidades inherentes a la relacin del
servicio. Por lo tanto considero que lo de
pertinencia es fundamental para materializar
el xito de las actitudes que fomentan la labor
policial.

La representacin de las subcategoras emergentes se observan en el siguiente


grfico 19

Categora:
Motivacin

Grfico 19. Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Sentido de Pertenencia

A continuacin el Cuadro 23

194
Cuadro 23

Categora: Motivacin. Subcategora: Bajos Sueldos


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Los sueldos no son suficientes, llmese en Una vez ms la preocupacin del actor social
cualquier etapa del funcionario, teniendo en E en el mbito motivacional se consolida con
cuenta de que lamentablemente cuando se los bajos sueldos que perciben los
habla de sueldo de un funcionario en funcionarios policiales. De acuerdo con
cualquiera de los niveles , en cualquier Berdugo de la Torre (2003), esta situacin se
gobierno, pues ha sido muy por decirlo de presenta por la falta de equilibrio del modelo
alguna forma, ha sido muy poco tomando en regulador y las grandes desigualdades sociales
E cuenta el verdadero sueldo de un funcionario que perjudican la estabilidad en la seguridad
que simplemente se busca es tener una jurdica ante la consecucin de funcionarios
persona con bajos sueldos . policiales que perciben bajos salarios.
(BASUEL, ASE, L: 141-149) Considero que uno de los problemas
fundamentales que afectan la motivacin en
los funcionarios y funcionarias policiales,
tiene que ver con decisiones presupuestarias
de la gerencia para ajustar los beneficios
salariales a los agentes de polica.

La representacin de las subcategoras emergentes se observan en el siguiente


grfico 20

Categora:
Motivacin

Grfico 20. Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Bajos Sueldos

A continuacin el Cuadro 24

195
Cuadro 24

Categora: Motivacin. Subcategora: Practigua de la Motivacin


Actor Descripcin Hermenutica
Social
La Ley establece, habla de motivacin como Las descripciones del actor social C como
estamos en proceso de esta adecuacin no gerente que aborda la Motivacin requiere de
existe una practigua, ni un manual que te la orientacin institucional bajo los
C indique cul es el sistema de incentivo y de lineamientos de las practiguas que se han de
motivacin que tu le puedes dar a los concebir para tratar los aspectos
funcionarios. motivacionales a travs de un manual de
(PRACMOT, ASC, L: 429-433) incentivos a los funcionarios policiales, el
mismo tiempo sea normado por el rgano
Todava no existe un instrumento que est rector del cuerpo policial.
normado por el rgano rector que este El actor social E hace nfasis en la posibilidad
dirigido a lo que es el tema de los incentivos de una motivacin, asimilada a travs de
C y de los aspectos motivacionales . lineamientos estratgicos que se han de
(PRACMOT, ASC, L: 480-482) sugerir en las practiguas, como instrumentos
relacionados con el nuevo modelo del
funcionario policial en la bsqueda de la
Adems de los principios de la capacidad transformacin de la organizacin entendidos
que tenga el individuo, la pertinencia, hay adems dentro de mbitos relacionados con
que asumir la motivacin al funcionario buenos sueldos y sistema de mejoras que
sobre lo que est haciendo, si yo tengo buen profundicen la estabilidad social.
sueldo, tengo una buena estabilidad social. De acuerdo con Alemn, Tras y Curione
(PRACMOT, ASE, L: 417-421) (2011), las orientaciones motivacionales
asociadas al comportamiento humano dentro
de los diferentes niveles y aquellos escenarios
que se discuten en los contextos
E organizacionales para buscar mejores
resultados y perspectivas mediante estrategias
de conocimiento y criterios propositivos ,
deben ser parte de la bsqueda de equilibrio y
estabilidad en el trabajo.

A continuacin se visualiza el grfico 21 con la integracin de los cdigos


emergentes, respecto a la subcategora: Practigua de la motivacin

196
Categora:
Motivacin

Grfico 21. Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Practigua de la Motivacin

A continuacin el Cuadro 25

Cuadro 25

Categora: Motivacin. Subcategora: Permisos y Licencias


Actor Descripcin Hermenutica
Social
En este momento estamos trabajando con la La manifestacin de las experiencias y
experiencia previa con lo que nosotros vivencias de la Motivacin en la voz del actor
conocemos desde tiempo pasado, pero social C en cuanto a la significancia otorgada
C realmente el nuevo modelo no ha a la subcategora: permisos y licencias, cobra
establecido ese mecanismo, habla que debe vigencia en el nuevo modelo de polica que
haber una motivacin por parte de la activan los mecanismos para atender las
organizacin y en el nico documento que necesidades de los funcionarios a travs de la

197
Cuadro 25 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
habla sobre eso es la resolucin nica de resolucin nica de permisos y licencias. Por
permisos y licencias. (PERML, ASC, L: lo tanto, los funcionarios policiales estn
C
433-439) inmersos en la norma que establece los
permisos paternales y la permisologa del pre
y postnatal en consideracin a los beneficios
Derecho al funcionario y funcionara otorgados en la situacin correspondiente.
policial porque esta en la norma, hay se En este sentido afirman Gonzlez, Calvo y
establece solamente los permisos y las Barros (2006), que el rgimen retributivo en
licencias que te puede otorgar el Cuerpo de la gestin del talento humano otorga los
Polica, los permisos tales como: permisos permisos y licencias al personal que forma
paternales, que es algo novedoso en la parte de la organizacin constituyendo una
polica porque anteriormente no se contaba normativa bsica aplicable en la materia ante
con esa figura, aparte de sta es una ley los acuerdos y pactos que regulan esta
nacional. situacin en el aspecto legal del trabajo. Por
(PERML, ASC, L: 442-448) consiguiente los permisos y licencias
constituyen un producto de luchas retributivas
del personal como compensacin y disfrute de
C estos beneficios para los funcionarios pblicos
que buscan una conciliacin de la vida
familiar y laboral de los trabajadores.

A continuacin se visualiza el grfico 22 con la integracin de los cdigos


emergentes, respecto a la subcategora: Permisos y Licencias

198
Categora:
Motivacin

Grfico 22. Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Permisos y Licencias

A continuacin el cuadro 26

199
Cuadro 26

Categora: Motivacin. Subcategora: Reconocimiento del Jefe Inmediato


Actor Descripcin Hermenutica
Social
A esta discrecionalidad que poda tener el El actor social C presenta la condicin
jefe inmediato en cualquier momento, en motivadora a travs de la subcategora
aquel momento le permita un espacio pero reconocimiento del jefe inmediato, que por el
sin descuidar el servicio. momento requiere de relaciones humanas
(REJIN, ASC, L: 476-479) solidarias y de atencin a las necesidades del
otro, sin descuidar el servicio policial.
En este sentido, el Ministerio del Poder
Popular para Relaciones Interiores y Justicia
(2012b), refiere las actividades de los
ascensos de honor por mritos extraordinarios
en los actos de servicio que deben ser
reconocidos por el gerente inmediato en la
evaluacin de los procedimientos del
funcionario policial previsto en el plan de
personal del cuerpo de polica respectivo que
C demanda las necesidades y requisitos para esta
dimensin de la gestin, sin descuidar los
diferentes niveles.
Considero que todas estas situaciones son
parte de la gerencia humana dentro de un
aprendizaje directivo policial que abarca
diferentes dificultades implcitas en el
ejercicio de las funciones y procesos que
busca satisfacer las necesidades e intereses de
los funcionarios y convencer a la sociedad del
fortalecimiento del cuerpo policial al cual
pertenece en los aspectos relacionados con la
satisfaccin del talento humano con el
servicio pblico que ofrecen a las
comunidades y que deben ser parte de ese
reconocimiento organizacional por parte del
jefe inmediato.
Protocolo de incentivos dentro de la
institucin para mejorar ese as pecto
motivacional, que no se fije como nico,
sino o como el ms importante el incentivo
socioeconmico o el metlico, sino tambin
que el reconocimiento del jefe inmediato
como de sus compaeros.
(REJIN, ASC, L: 410-415)

200
A continuacin se visualiza el grfico 23 con la integracin de los cdigos
emergentes, respecto a la subcategora: Reconocimiento del Jefe Inmediato.

Categora:
Motivacin

Grfico 23. Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Reconocimiento del Jefe Inmediato

A continuacin el cuadro 27

201
Cuadro 27

Categora: Motivacin. Subcategora: Autoestima


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Tiene mucho que ver con una autoestima La significancia de la autoestima y la
buena, es una autoestima equilibrada y un Motivacin cobra relevancia en la voz de los
D
autocontrol, no es una autoevaluacin actores sociales D y E, al coincidir con la
(AUTE ASD, L: 242-244) necesidad de buscar el autocontrol y la
autoevaluacin del funcionario policial en el
Cada uno se ha de conocer a s mismo, con reconocimiento de sus principios asumidos
autoestima y bajo los principios establecidos desde sus propias realidades.
Esta significancia en palabras de Frhling
(AUTE ASE, L: 572-573) (2004) mantienen los lugares de desempeo
con una participacin de actividades
compartidas, en el crecimiento personal y
E
valores que destacan la dependencia de una
voluntad de servicio ajustadas al trabajo en
equipo y el manejo de situaciones estratgicas
combinadas con el desarrollo de la autoestima
en las coyunturas de tolerancia de los
funcionarios policiales.

A continuacin se visualiza el grfico 24 con la integracin de los cdigos


emergentes, respecto a la subcategora: Autoestima.

Categora:
M otivacin

Grfico 24. Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Autoestima

A continuacin el cuadro 28

202
Cuadro 28

Categora: Motivacin. Subcategora: Parte Recreacional al Funcionario Policial


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Incremente tambin los permisos y se le El actor social B acierta en su discurso sobre
de tambin una parte recreacional al la parte recreacional del funcionario policial
funcionario, que tenga la oportunidad de ir como parte de un plan motivacional que ha de
con su familia a un encuentro recreacional a mantenerse en la institucin. De acuerdo con
un paseo que tambin sera una parte Sirimarco(ob. cit), la situacin de los
recreativa para que comparta con su familia espectculos pblicos o actividades
B y los objetivos a trazar, pues se cumplen recreativas para la organizacin policial
porque la parte motivacional es sumamente pueden ser explotados por empresas inscritas
importante y sta ha de mantenerse. en la identificacin y registro administrativo
(RECRE, ASB, L: 516-522) dentro de condiciones fsicas apropiadas.
Considero significativo la permanencia de los
establecimientos recreativos pblicos para los
funcionarios en su carcter de atencin
motivacional.

La informacin aporta permiti identificar los siguientes cdigos, visualizados


en el grafico 25 a partir de la subcategora: parte recreacional al funcionario policial.

Categora:
Motivacin

Grfico 25. Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Parte Recreacional al Funcionario Policial

A continuacin el cuadro 29

203
Cuadro 29

Categora: Motivacin. Subcategora: Expectativas del Funcionario


Actor Descripcin Hermenutica
Social
El ser humano a medida que va El actor social D hace referencia a las
evolucionando se forma expectativas hacia situaciones motivacionales que causan
las personas, hacia una institucin, hacia un expectativas ante la espera de mejores
D
bien material y nos formamos expectativas . escenarios personales e institucionales a partir
(EXPFUN, ASD, L: 121-123) de las experiencias vividas que no son
reconocidas al funcionario como ser humano.

La expectativa real yo que he tenido que La mirada del actor social D nuevamente se
entrevistar dentro de ese proceso de prueba a pronuncia sobre las expectativas positivas que
todos los chicos y chicas que ingresan como le incentivaron para ingresar al Cuerpo de
oficiales del Cuerpo de Polica, muchos de Polica, pero que una vez dentro de la
ellos, puede notar dentro de las entrevistas institucin, aparecen como circunstancias
que se hacen, que traen expectativas son ideales con cierta fantasa, que no cubre las
falsas, son irreales, no son, son ideales ms expectativas econmicas, laborales y
bien una expectativa se realiza se forma organizacionales en el largo plazo.
cierta fantasa cuando sea polica, voy a De acuerdo con Surez de Garay (2016), los
tener entonces una casa, un carro y que no diferentes aspectos en los cuales se
est fuera de una realidad, no es una realidad desenvuelven los funcionarios hace referencia
que est a corto plazo, es una realidad que a ideas, vivencias y pensamientos sobre la
est a muy largo plazo. experiencia del sujeto polica desde que
(EXPFUN, ASD, L: 132-141) ingresa a la institucin busca garantizar una
coherencia interna para obtener ciertas
experiencias y descubrimientos al otro que
D
deja abierta la posibilidad de sus exigencias
personales y profesionales. Todas estas
reflexiones simblicas "abrir una diversidad
de significados smiles y comunes entre los
miembros de la polica, significados que
regulan, canaliza que conforman su mbito
sociocultural" (p. 23).
Por lo tanto, la gerencia del talento humano
debe asumir procesos diagnsticos de
reconocimiento en el mundo policial, como
antecedentes familiares, escolares, laborales,
principales motivaciones para ingresar al
Cuerpo Policial, proceso de ingreso, encuentro
con los otros miembros del Cuerpo,
experiencias de transitar por la academia y el
trnsito a ser polica activo.

204
La informacin aportada por el actor social D, en cuanto a sus vivencias y experiencias
en la Motivacin, respecto a la Subcategora: Expectativas del Funcionario, permiti
develar los cdigos que se conectan en el grfico 26.

Categora:
Motivacin

Grfico 26. Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Expectativas del Funcionario

A continuacin el cuadro 30

205
Cuadro 30

Categora: Motivacin. Subcategora: Superacin de Frustraciones


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Esta etapa de ingreso tiene que ver con esa El actor social D, describe la superacin de las
expectativa que lleva el funcionario y luego barreras y limitaciones que causan la
porque esas expectativas son echadas por frustracin y en consecuencia baja motivacin
tierra, eh, comienza la frustracin, una etapa de los funcionarios una vez que ingresan a la
de frustracin y cuando no se maneja bien la organizacin con muchas expectativas
frustracin... sociales, econmicas, culturales, de poder y
(SFRUST, ASD, L: 142-146) afiliacin, que luego deben manejar en la
situacin real de los acontecimientos vividos
en la cotidianidad.
De acuerdo con Claudes y lvarez (2005) el
ser humano debe sentirse miembro de una
organizacin que ser bien recibido y estimado
por sus compaeros frente a las necesidades
de autorrealizacin que implican necesidades
cumplidas para no causar sentimientos de
frustracin, fracaso o desgano en una
D
perspectiva de corto plazo. Este argumento
que comparto como investigador y miembro
de la Polica del Estado Lara, encuentra
fundamentos en las necesidades del ser
humano y la gestin organizacional necesaria
para cubrir estas expectativas que no
defraudar en las esperanzas funcionarios ante
los eventos que transcurren en la prctica, a
travs de estmulos motivantes que permitan
la madurez y permanencia bajo los principios
psicosociales que subrayan las actuaciones
satisfechas en la realidad de sus desempeos.

La informacin aportada por el actor social D, en cuanto a sus vivencias y


experiencias en la Motivacin, respecto a la Subcategora: Superacin de
Frustraciones, permiti develar los cdigos que se conectan en el grfico 27

206
Categora: Motivacin

Grfico 27. Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Superacin de la Frustracin

A continuacin el cuadro 31

Cuadro 31

Categora: Motivacin. Subcategora: Desercin Institucional


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Otro factor que est muy en boga dentro de En este sentido la amplitud de espacios para
este nuevo modelo de polica que es la laborar dentro de la misma fuerza policiaca, a
desercin, entonces piden me voy de aqu, nivel nacional, representa un incentivo que
pero me voy a ir a otra polica, en este caso a busca mejores remuneraciones del punto de
D la polica nacional, que es la que mayores vista econmico y social, lo cual al mismo
remuneraciones tiene desde el punto de vista tiempo, produce desercin de una
econmico y social. organizacin a otra, dentro de la misma
(DESRINS, ASD, L: 153-158) fuerza, que se adopta segn la conveniencia

207
Cuadro 31 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
del funcionario.
El actor social D hace nfasis en la
interpretacin vivida del Motivacin al
distinguir la desercin institucional mientras
no se cumplan las condiciones para el cambio
que refiere el nuevo modelo de polica. As los
argumentos de Quintana (2005), hacen ver
que el intento de convertir a la polica en un
Cuerpo sujeto a un renovado poder civil con
una autonoma jurdica, cambio de valores
organizacin congruente con el nuevo espritu
preventivo (...) no pudo llevarse a cabo
durante los gobiernos conservadores debido a
la continua crisis de orden pblico" (p. 29).
D Al entender esta significancia en la
continuidad de situaciones limitadas y de
emergencia tanto de recursos presupuestarios
como de un espritu sensible de compromiso y
servicio que ha de dominar en el cerro del
funcionario, la desercin emerge como una
evidencia de la falta de motivacin que se ha
venido generando en las prcticas de
desempeo policial.

La situacin antes descrita sobre la categora: Motivacin significada por el


actor social D, a travs del despliegue de los cdigos que describen la subcategora:
desercin institucional, se pueden visualizarse de manera integrada en el siguiente
grfico 28, dado a continuacin.

208
Categora:
Motivacin

Grfico 28. Categora: Motivacin. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Desercin Institucional

La situacin integrada de la categora: Motivacin, en el despliegue de las


subcategoras consideradas y su significancia en torno al cdigos emergentes, me
permiten conectar las conceptualizaciones, como un sistema en red semntica de los
contenidos implcitos interpretados, los cuales se representan con lneas puntuadas en
el grfico 29, presentado a continuacin.

209
Categora:
Motivacin

Grfico 29. Categora: Motivacin. Conectividad Relacional de las Subcategoras


y sus Significados

210
Interpretacin holstica sobre los hallazgos percibidos en las voces de los actores
sociales respecto a la categora: Motivacin.

La categora: Motivacin, significada a travs de las subcategoras que se


visualizan en el grfico 29, descritas a travs de los cdigos correspondientes,
mantienen una conectividad de relaciones, contenidos y descripciones, que me
permitieron establecer un sistema semntico en red interpretativa de conexiones
representadas por la lneas punteadas.
De esta manera, la atraccin hacia el Cuerpo de Polica es una subcategora que
se implica en sus contenidos discursivos con la subcategora: necesidades de logro,
afiliacin y poder, as tambin se conecta intelectivamente al sentido expresado en la
subcategora: permanencia e identidad institucional y al mismo tiempo, con la
subcategora: alta motivacin, significadas en la realidad perspectiva de los actores
sociales. De igual modo, la alta motivacin, se articula con la subcategora:
necesidades de logro, afiliacin y poder, as como sta se conecta a las expresiones
que resaltan la subcategora sobre el sentido de pertinencia.
En cuanto a la subcategora: beneficios socioeconmicos, la conectividad se
muestra en el grfico 29 con la significancia descrita por los actores sociales en
cuanto a los incentivos de subsistencia al funcionario. As tambin su vinculacin se
asocia con la significancia de la subcategora relacionada con la permanencia e
identidad institucional.
En el mismo orden de ideas, las expresiones de la subcategora: desercin
institucional, cobran relevancia relacional respecto a lo mencionado en la
subcategora: expectativas del funcionario, por lo tanto, el grfico 29, conecta ambos
escenarios a travs de las lneas punteadas. Igualmente, lo que tiene que ver con las
descripciones realizadas por los actores sociales respecto a la subcategora: practigua
de la motivacin, fue valorado respecto a lo mencionado acerca de la motivacin al
logro, y del mismo modo, a la necesidad de un manual orientador de la gerencia a
travs de lo descrito como instrumento en la practigua de la motivacin, que se
conecta en su significancia a la idea expresada acerca de la necesidad del

211
reconocimiento del jefe inmediato.
En relacin a la subcategora: autoestima, la conectividad se presenta con la
significancia otorgada en la subcategora: motivacin al logro. En el mismo esquema
semntico se coincide en la subcategora: sensibilizar al polica, respecto a lo descrito
acerca de la subcategora sobre la capacitacin policial y sta a su vez, se vincula con
las descripciones develadas acerca de la categora: formacin profesional.
Todo este engranaje de situaciones interpretativas conectadas a la realidad
sensible de las percepciones otorgadas por los actores sociales en el mbito de
trascendencia de la categora: Motivacin, dio cabida a las categoras selectivas
derivadas de manera inductiva, para esta categora disgregada, que en este caso, slo
se visualizan en el grfico 30, puesto que sus trascendencias comprensivas fueron
desarrolladas en la generacin terica.
Ahora bien, sobre la base de la relatividad lingstica a la cual se refiere
Velasco (2013), me parece interesante su abordaje en relacin a las expresiones
gramaticales abiertas, que operan como frases constantes acerca de la realidad
manifestada por los actores sociales, que asocio en cuanto a la categora: Motivacin,
ante lo cual el mencionado autor lo destaca dentro de "significaciones emitidas,
exclusivas y ocultas pero funcionalmente importantes" (p. 289). Por tanto, se
constituyen en una realidad semntica que capt en las ideas develadas y su
conectividad significativa, que en este caso, se construyen como categoras selectivas,
derivadas de la Motivacin.
Al flexibilizar estas expresiones de Velasco (ob. cit), adems del recorrido
interpretativo seguido durante la disgregacin de la informacin a partir de la
categora: Motivacin, las subcategoras respectivas y los cdigos emergentes, me
atrevo a crear la categora selectiva A: Conocimiento sobre las necesidades de logro,
afiliacin y poder para mantener una alta motivacin y atraccin pertinente hacia el
Cuerpo de Polica y la categoras selectiva B: Creacin de la practigua de la
motivacin para implementar el reconocimiento e incentivos de subsistencia al
funcionario, visualizadas en el grfico 30.

212
Categora:
Motivacin

Grfico 30. Categoras Selectivas Asociadas a la Motivacin

En el mismo entorno de ideas, la informacin aportada por los actores sociales


se presenta de manera organizada, a partir de la categora: Gerencia, al iniciar la
interpretacin con el cuadro 32.

213
Cuadro 32

Categora:Gerencia. Subcategora: Carrera Profesional


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Era un momento de buscar una profesin El actor social A, hace referencia en su
corta. percepcin sobre la categora: Gerencia,
A respecto a la seleccin de la carrera policial,
(CARRP, ASA, L: 16-17) por la comodidad de buscar una profesin
corta. En la actualidad esta situacin se
Posteriormente de all paso al cargo de produce dentro de ciertos cambios, puesto que
prensa en la Comandancia de Polica es un requisito de los candidatos a conformar
tambin como jefe del departamento de la fuerza policial, su trnsito por la
deporte, jefe de relaciones Pblicas con la Universidad para alcanzar la Licenciatura en
Jerarqua de inspector Jefe. Vuelvo a caer en Ciencias Policiales y formar parte integral al
B la Divisin de Acadmica en donde se realizar funciones gerenciales y orientadoras
realizaron varios convenios con las de los procesos de control y servicio policial
instituciones. dentro de las reas de patrullaje, seguridad
(CARRP, ASB, L: 49-56) ciudadana y de las instalaciones, adems del
desarrollo comunitario, la sinergia de
actuaciones comunicativas, el mbito del
Competencia de los Cuerpos de Polica lo talento humano, defensa personal, primeros
cual va a generar en este funcionario ese auxilios, entre otros.
incentivo para cuando le corresponda los Esta perspectiva es complementada por el
C
ascensos.
actor social B, al implicar los Gerencia en el
(CARRP, ASC, L: 520-529)
rea profesional a travs de las distintas
Estuve como jefa del comedor policial en la experiencias recurrentes tanto la parte
parte administrativa gerenciando la parte administrativa de la gerencia como en la parte
administrativa y est dur un periodo de un operativa en el desarrollo de los procesos y
ao, de all paso otra vez a la parte operativa actividades que han servido de enlace
de la Comisara de Barrio Unin como institucional, siempre ofreciendo sus
auxiliar de la Segunda Comandante de la conocimientos y la dedicacin responsable
sede de Barrio Unin y desarrollo trabajo que les permite ir ascendiendo en todos los
operativo durante ao y medio, de all paso escalones departamentales del Cuerpo
B
al IPSOFAP, Instituto de Previsin Social Policial.
con el cargo de jefa de la Direccin de Es as como los procedimientos ordinarios
Mutualidad. configurados en la normativa sobre los
(CARRP, ASB, L: 62-70) ascensos a los cargos de la carrera policial
tiene que ver con la Resolucin nmero 086
(2012), segn el tipo ordinario, de honor por
muerte en acto de servicios y de honor por
mritos extraordinarios, dentro de lo cual se

214
Cuadro 32 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Paso a la Prefectura del Municipio Iribarren considera diferentes fases del reinicio,
donde soy coordinadora de enlace de la seleccin de participantes, verificacin de
Prefectura de Iribarren con la prefecta requisitos, evaluaciones, precisin el
XXXX en el ao dos mil, dos mil-dos mil nombramiento, juramentacin y tramitacin
uno, posteriormente de all paso otra vez al de credencial nica.
Comando general y soy auxiliar del segundo En concreto, la realidad que permite evaluar
Comandante que fue el Comisario Claret las competencias para el ejercicio de los
Olivo para ese entonces, bueno de all rangos policiales por ascensos estn
posteriormente ya con la experiencia que contemplados en el sustrato legal pertinente
tena paso a ser nuevamente jefe de que atienden el Departamento de Recursos
Operaciones de la Brigada Femenina. Humanos y en consecuencia, abre las
(CARRP, ASB, L: 62-70) posibilidades de reconocimiento
institucionales en la carrera policial
profesionalizada, siempre y cuando se siga la
responsabilidad disciplinaria, las
competencias, la formacin y el
B mantenimiento de los desempeos
correspondientes.

La situacin resaltada en la informacin aportada por los actores sociales A, B y


C, respecto a la categora: Gerencia, en la significancia percibida en la Subcategora:
Carrera Profesional, me permiti evidenciar los cdigos que presento de manera
integrada en el grfico 31.

215
Categora
Gerencia

Grfico 31. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Carrera Profesional

A continuacin se presenta el cuadro 33, que incluye la informacin aportada


por los actores sociales A, B y C, respecto a la categora: Gerencia en cuanto a la
Subcategora: Alcance de Metas Profesionales.

216
Cuadro 33

Categora:Gerencia. Subcategora: Alcance de Metas Profesionales


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Logro mis diferentes metas profesionales, La categora: Gerencia, fue develada en la voz
dentro del Cuerpo de Polica, llego a un del actor social A en cuanto su significancia
rango que en aquel tiempo, una jerarqua de otorgada en la subcategora: alcance de metas
Cabo Primero, luego me voy a la Escuela de profesionales, ante lo cual se ofrece un mundo
Oficiales donde culmino una carrera de de oportunidades laborales a travs de los
Oficial de Polica y salgo con el rango de cuales se van adquiriendo las experiencias
A
Sub-Inspector y as llego a Inspector Jefe y desde su egreso de la Escuela de Oficiales.
luego ltimamente cuando llega este nuevo De igual forma el actor social B, se pronunci
modelo de polica culmino con el rango sobre la misma subcategora al desplegar sus
de Comisionado Jefe. experiencias en el Cuerpo de Polica del
(METPROF, ASA, L: 27-34) Estado Lara, alcanzando la jerarqua de Sub-
Inspector y atravesar sus vivencias en la
Posteriormente llego a las filas del Cuerpo Oficina de Recursos Humanos.
de Polica del estado Lara donde me he De igual manera, ocurri con las metas
desenvuelvo en varios cargos empezando en profesionales significadas por el actor social
la jerarqua de Sub-Inspector como auxiliar C, en los diferentes cargos y unidades
B
de la oficina de Recursos Humanos donde operativas y administrativas que destacan las
dur un promedio de tres meses. experiencias sensibles al cargo, hasta alcanzar
(METPROF, ASB, L: 18-22) mbitos gerenciales directivos,
administrativos y de organizacin del talento
All egres como Sub Inspector de seguridad humano.
y orden pblico, a lo largo de mi carrera De acuerdo con David (2003), esta
profesional me he desempeado en perspectiva expresa en su naturaleza gerencial
diferentes cargos y unidades tanto operativas en la direccin estratgica de las
como administrativas, pasando por la organizaciones, que es a partir de las
Brigada de Patrullas Destacamento nmero fortalezas y potencialidades especficas en el
Once en Duaca como auxiliar de comando, rea funcional, como se han de atender las
igualmente en el Destacamento nmero respuestas y enriquecer el significado de las
cinco, igualmente en la Zona Policial implicaciones de las propuestas como
nmero siete y cinco, entre Carora y el orientadores del talento humano. Al respecto
Municipio Jimnez, posteriormente me destaca el autor que "cuando los gerentes y
C
desempe como directivo del Instituto de empleados de una empresa luchan por lograr
Previsin Social de las Fuerzas Armadas niveles de productividad elevados, esto indica
Policiales del Estado Lara y en la Direccin que los estrategas de la empresa son buenos
de Administracin del Cuerpo de Polica del lderes" (p. 131).
Estado Lara, actualmente me desempeo
como Jefe de la Oficina de Pasivos
Laborales dependiente de la Oficina de
Recursos Humanos.
(METPROF, ASC, L: 21-34)

217
Cuadro 33 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Motivacin es el derecho al estudio que La condicin de motivacin que seala el
antes era algo discrecional, no haba esa actor social C, como gerente en el desempeo
cabida en la institucin que permitiera a del talento humano del Cuerpo de Polica del
nuestros profesionales a nuestros Estado Lara, est relacionado con el hecho de
funcionarios acceder al sistema educativo a aprovechar las oportunidades que ofrece la
C poder estudiar, era bastante cuesta arriba, institucionalidad para acceder al sistema
porque la vida de nuestros funcionarios formativo de los nuevos funcionarios en
inclusive la de toda la estructura era, estructuras, condiciones y disciplinas
circundaba al servicio, al trabajo libre relacionadas con el servicio policial. Cuestin
(METPROF, ASC, L: 464-470) que destaca el actor social C, en el mbito de
su trayecto de preparacin dentro de un plan
Motivacin en el sentido hacia la de mejoramiento profesional y formacin
preparacin, hemos cumplido durante estos continua, que actualmente se pulsa desde la
ltimos aos con lo que es el plan de Universidad Nacional Experimental de la
mejoramiento profesional, lo que es la Seguridad.
formacin continua y ms all de la Tal como lo sealan las Naciones Unidas
formacin continua porque estamos dentro (2002), la capacitacin trae aparejado un
del sistema universitario, hemos mandado a mejoramiento de la calidad de la prestacin de
nuestros funcionarios a que hagan lo que es servicios de iniciar e implementos necesarios
el Tcnico superior Universitario en para la seguridad complementaba con cursos
Seguridad lo que dicta la Universidad de formacin para los agentes de polica, con
Nacional Experimental de la Seguridad, componentes importantes de derechos
C
igualmente de la Licenciatura y una serie de humanos al asegurar la apropiacin de los
diplomados en diferentes reas . contenidos respecto al desempeo profesional.
(METPROF, ASC, L: 511-520)

Los cdigos emergentes identificados en el despliegue de la categora:


Gerencia, en cuanto a la significancia percibida de la voz de los actores sociales A, B
y C, en torno a la Subcategora: Alcance de Metas Profesionales, se visualizan de
manera integrada en el siguiente grfico 32.

218
Categora
Gerencia

Grfico 32. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Alcance de Metas Profesionales

219
A continuacin el cuadro 34.

Cuadro 34

Categora:Gerencia. Subcategora: Evaluacin del Desempeo segn el Nuevo


Modelo de Polica
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Nuevo modelo de polica es una etapa de El actor social A enfatiza la Gerencia dentro
evaluacin del desempeo que usamos de la evaluacin del desempeo segn el
ciertos profesionales all y le hacemos nuevo modelo de polica, ha optado a
ciertas pruebas para ver si en verdad este consideraciones profesionales para concretar
A
funcionario est cumpliendo con unas pautas la responsabilidad del proceso en
dentro de la organizacin como es la cumplimiento de las pautas establecidas y
evaluacin del desempeo. ejecutadas en la gestin del talento humano.
(EVDNMP, ASA, L: 118-123) Igualmente menciona el actor social B, la
La Gestin del Talento Humano es muy necesidad de los ajustes del nuevo modelo de
importante en la organizacin y de acuerdo polica para concretar responsabilidades no
con el Nuevo Modelo de Polica debemos slo desde el punto de vista personal,
tratarlos muy bien, tanto en su desempeo y profesional, sino adems en el sentido de los
B
responsabilidades como en su sentido de aportes de la organizacin.
aportes al Cuerpo de Polica. Estos requerimientos deben ser asimilados por
(EVDNMP, ASB, L: 106-111) el funcionario y la gerencia propiamente dicha
para llevar a cabo las responsabilidades y el
La evaluacin del desempeo no es ms que compromiso designado en el cargo al ofrecer
el seguimiento del comportamiento, los escenarios pertinentes en la evaluacin del
educacin y la asimilacin del funcionario desempeo.
en cuanto al trabajo que realiza, en la Por su parte, el actor social C caracteriza la
jerarqua que ostenta para saber si ese condicin de la evaluacin del desempeo
B funcionario cumple a cabalidad las focalizado en la idea de los ascensos y las
responsabilidades y el compromiso que se le promociones gestionadas en la direccin de
ha designado en su cargo, durante el ao entrelazar las actividades y la programacin
correspondiente a dicho proceso. requerida de actualizacin de los historiales
(EVDNMP, ASB, L: 239-245) policiales.
Es as como la gestin del talento humano en
Evaluaciones del desempeo vamos a la fase de evaluacin del desempeo de los
realizar, cmo vamos a los ascensos y funcionarios deben completar las
cuantas promociones de ascenso vamos a caractersticas particulares especiales que se
gestionar durante este ao; igualmente en han de superar en el servicio policial con
tan importante direccin se van a entrelazar ciertas habilidades, capacidades y condiciones
C una serie de actividades , en el caso del que sean parte del acuerdo a nivel nacional.
Cuerpo de Polica del estado Lara vamos a
tener una programacin de actualizacin de
lo que se llama los historiales policiales, la
carga del sistema SIETPOL.

220
Cuadro 34 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
(EVDNMP, ASC, L: 307-313) Ahora bien, la evaluacin del desempeo de
los policas a nivel nacional son parte de las
Hay funcionarios que tienen algn tipo de polticas pblicas que se despliegan en el
limitacin, algunas caractersticas muy anlisis, ejecucin y desarrollo de los mbitos
particulares, muy especiales y unas de trascendencia organizacional a travs de la
habilidades determinadas y de acuerdo a su gestin del talento humano cuya reforma
nivel donde se encuentra ubicado. permanece en el entendimiento de mejores
opciones referidas al servicio y la preparacin
C
(EVDNMP, ASC, L: 378-381) de estos profesionales en la seguridad
ciudadana. Sobre esta perspectiva seala
Arellano, Lepore y Zamudio (2014), que
adicionalmente se debe estar generando
incentivos favorables al desempeo de los
oficiales de polica y el estmulo devenido en
Tiene que ver con los ascensos y la conjugacin de las competencias y el
actualmente dentro de este nuevo rol que cumplimiento de los reglamentos dentro de
estamos transformando desde hace unos 5 ciertos indicadores que monitorizan los
aos hacia ac, en lo que es la evaluacin resultados en la realidad social.
D
del desempeo y esa base de formar al El actor social D manifiesta la significancia de
funcionario. la evaluacin del desempeo de los
(EVDNMP, ASD, L: 94-97) funcionarios policiales dentro de un nuevo rol
que se orienta hacia lo
Evaluacin del desempeo, que en esta Es as como la fase de la evaluacin debe ser
etapa debera cubrirse desde mi perspectiva un factor fundamental en la gestin
o desde mi percepcin, desde el punto de correspondiente, al impactar la motivacin del
vista psicolgico debera cubrir los valores funcionario en la reconsideracin propia de
humanos, Por qu los valores humanos? sus virtudes hacia el servicio con mayor
Porque un funcionario cuando es evaluado, rendimiento, habilidades y preparacin en
D
de eso que entonces, nos piden su baja, sino cada uno de los procesos y actividades que
que entonces comienzan a meter reposo, a desarrollan.
solicitar reposo, esos funcionarios no ponen Con base a los razonamientos de Woolfolk
en funcin los valores humanos . (2006), la evaluacin del desempeo en el
(EVDNMP, ASD, L: 176-183) marco de la psicologa educativa con
referencia a la forma se debe registrar desde
Es que no saben que la evaluacin del puntuaciones que se comparan con el
desempeo va a permitir que dentro esos
tres aos que viene en su prximo ascenso
va a ser vital lo que haya sido el desempeo,
en lo que incide en esos tres aos de esa
D
evaluacin pues que tiene que ver como una
cotidianidad, como un comn denominador
en ese desempeo que ha venido ejerciendo.
(EVDNMP, ASD, L: 322-328)

221
Cuadro 34 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Creo que est en una formacin, porque es desempeo promedio de los otros, en razn de
tomar en cuenta lo que muchas veces los cimientos, la preparacin de las
alguien que evala el desempeo, est habilidades que incluye la planificacin de la
evaluando el desempeo, pero muchas gerencia para modificar el futuro rendimiento
veces, algunas veces el rendimiento del establecer nuevas acciones en los perfiles
funcionario ha decado y el entrevistador en requeridos.
vez de preguntar que ha sucedido, tal vez
hace una evaluacin muy a la ligera.
(EVDNMP, ASD, L: 465-470)

La informacin disgregada desde los aportes de los actores sociales A, B y C en


cuanto a la categora: Gerencia, respecto a la subcategora: evaluacin del
desempeo, devel los cdigos que se visualizan en el grfico 33.

222
Categora
Gerencia

Grfico 33. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Evaluacin del Desempeo

A continuacin el cuadro 35

223
Cuadro 35

Categora:Gerencia. Subcategora: Controles Internos


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Evaluados trimestralmente por su jefe La Gerencia es significada por el actor social
inmediato para ver si en verdad, este A en la perspectiva de los controles internos,
funcionario est cumpliendo con unos que deben ser evaluados por el jefe inmediato
indicadores y de all entonces es donde se para comprobar que el funcionario est
A saca si en verdad este funcionario est cumpliendo a cabalidad con responsabilidades
cumpliendo con su verdadera funcin y el compromiso de la funcin policial.
policial. De igual manera, indic el actor social B, la
(CONINT, ASA,L: 79-83) significacin de los controles internos de la
organizacin policial para hacer un
Es un seguimiento y control de su seguimiento desde la estabilidad laboral, la
estabilidad laboral tanto de su formacin formacin continua y el perfil profesional que
continua y este lo que en verdad quisiera se re-significa en la responsabilidad social
B
todo Cuerpo de Polica. inherente a los cargos coordinados en el
(CONINT, ASB, L: 246-249) proceso de la gestin del talento humano,
adems de la supervisin del ente rector, a fin
En los actuales momentos el proceso de de minimizar los eventos de corrupcin y la
gestin del talento humano debe ser ms falta de tica en el cumplimiento de la ley de
riguroso, debe conformar una tabla de los funcionarios activos y pasivos del Cuerpo
perfiles ms adecuados con la Policial.
B responsabilidad social y los controles Segn Rivera, Silveira y Bodeln (2006), la
internos que le es inherente al funcionario multipolaridad y diversificacin de riesgos en
policial. los cuales participa la expansin de la
(CONINT, ASB, L: 283-287) organizacin criminal en la existencia de
mltiples funciones necesarias de control
Ms supervisado desde la parte del centralizado, despliegan s ituaciones
rgano rector, segn para que no caigan colaterales no deseada en las prcticas
estos funcionarios verdad en despilfarro, en policiales implementadas ante la
corrupcin, que es lo que creo yo que ms fragmentacin funcional impacta la
tratan de controlar, que no haya corrupcin territorializacin y generacin de nuevos
en los cuerpos policiales y que ningn escenarios que requieren mayores
funcionario caiga en esto y que cumplan la competencias, conocimiento y seguimiento de
ley a cabalidad aunque a veces es muy la ley lo cual constituye a su vez, una paradoja
tedioso porque en esta polica hay cinco mil de la prohibicin. "La violencia y la
B
funcionarios y todos son importantes, tantos corrupcin son, en este sentido, los recurso
los activos y no activos. ms claramente utilizados y se expresa, no
(CONINT, ASB, L: 346-353) slo como guerras entre carteles, sino como el
desdibujamiento de los lmites entre quienes
cometen el delito y quienes lo persiguen" (p.
378).

224
Cuadro 35 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
El cambio de esta supervisin es ms que Ante estas consideraciones es vlida la
todo fcil de controlar que no, que no haya condicin de supervisin de la gerencia del
la corrupcin en estos cuerpos policiales y talento humano, tal como lo manifiesta el
que se combata la delincuencia en s en la actor social B para que no haya corrupcin del
calle porque ah este, hay sopotocientos cuerpo policial y al mismo tiempo se controle
B funcionarios que dan el da el todo por el el nmero de ellos que actan fuera de la ley.
todo, pero sin embargo, este, siguen Para ello, la Inspectora de Control de la
ocurriendo estos hechos porque nos Actuacin Policial (ICAP) y la Oficina de
quedamos cortos con el nmero de Investigacin a las Desviacin Policial
funcionarios. (OIDP), deben actuar a travs de una
(CONINT, ASB, L: 357-366) supervisin directa y continua a los fines de
Tenemos una oficina que se llama la ICAP y registrar y aplicar los hechos rutinarios
la OIDP y estas oficinas, pues trabajan en el correspondientes. Tal como lo plantea el actor
mayor de la ayuda al Cuerpo de Polica en social B, ambos escenarios deben ir por el
controlar estos funcionarios, que vayan por camino del bien y en su lugar, actuar con
B
el camino del bien y que no se metan en severidad para la institucin de los
ciertos problemas, este, que le puede traer la funcionarios del tema policial, dentro de un
destitucin del Cuerpo de Polica. registro de la trayectoria de los desempeos de
(CONINT, ASB, L: 372-377) los oficiales a travs de la direccin del talento
Ese subsistema deba estar supervisado y humano. Asimismo, los controles internos,
debera de depender directamente de la deben ser severos cuando se comprueben
Direccin de Talento Humano, sin embargo, falsos reposos o cualquier otra desviacin del
C
en la prctica nosotros no lo hacamos as. desempeo apegado al compromiso y
(CONINT, ASC, L: 111-114) responsabilidad de los funcionarios policiales.
El control interno de la organizacin policial
En cuanto a los reposos bueno en este caso debe evaluar cada uno de los casos de los
el Cuerpo de Polica siempre ha sido celoso funcionarios que estn en situacin de reposo
en llevar controles en cuanto a la ausencia y realizar una junta mdica permanente
de los funcionarios por concepto de policial para revisar la posible reincorporacin
enfermedad y en este caso mantiene un a las funciones correspondientes, o en su
control conjuntamente con el Instituto lugar, volver a las labores operativas,
Venezolano del Seguro Social y hay algunos administrativas y gerenciales en el resguardo
mecanismos que han ido evolucionando de de los derechos humanos de los funcionarios.
acuerdo a como ha transcurrido el tiempo se En la voz del actor social C la condicin de
C han ido agudizando. los controles se significa cuando la gerencia
(CONINT, ASC, L: 223-231) del talento humano no acta diligentemente
frente a los escndalos que surgieron dentro
del seno de los reposos otorgados por el
Seguro Social, situacin sta que tiende a
propagarse en el seno institucional, y que por
lo tanto exige de mejores procedimientos, ms
eficaces y eficientes aplicados directamente a
los funcionarios policiales.

225
Cuadro 35 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Avalaban ciertos tipos de reposos, casos que Las manifestaciones del actor social C, hace
fueron muy sonados aqu en la regin y que un llamado de atencin a la coordinacin y
bueno repercuti en cuanto a prestarle mas direccionalidad por parte de la Inspectora de
atencin a este tipo de procedimiento, a los Control de la Actuacin Policial, escenario
C
controles en cuanto a los reposos que organizacional interpretativo de las estrategias
presentan nuestros funcionarios . y mecanismos internos de control que se
(CONINT, ASC, L: 245-251) aplican dentro de la situacin disciplinaria, de
investigacin y de responsabilidades.
Debemos tener en cuenta que hay De la misma manera el actor social E vincula
situaciones de egreso donde los funcionarios con responsabilidades en la realidad
han incurrido en una serie de hechos institucional que no permite desarrollarse
delictivos y que por supuesto se activan los totalmente al funcionario policial, cuando no
mecanismos internos de control como lo avanza en las actitudes que buscan
C
establece el nuevo estndar por la ICAP, en condiciones desfasadas de la realidad de
este caso la Inspectora para el Control de la servicio y que atenta contra el desempeo
Actuacin Policial. siente en el campo laboral. Esta perspectiva,
(CONINT, ASC, L: 259-266) segn el actor social E, trae como
consecuencia enfrentamientos y paradojas en
Se ha convertido en un vicio, ya que el orden estructural y orgnico del cuerpo
muchos, si bien es cierto, que algunos estn policial, toda vez que sobre su plataforma se
apegados a la realidad, de que tienen una debe activar la disciplina y el orden cerrado de
enfermedad, que no les permite desarrollarse los funcionarios.
E totalmente como funcionarios policiales y Un aspecto significativo que se vislumbra
hay unos que hbilmente han podido buscar sobre la condicin del orden cerrado en la
de manera ilegal unos reposos. institucin policial, es compatible con el
(CONINT, ASE, L: 295-301) despliegue comprensible de esta situacin
referida por la Universidad Experimental
Trajo consigo fue un choque pues entre el Politcnica de la Fuerza Armada Nacional
orden estructural que maneja un organismo (2006), dentro de lo cual se precisa su
y los hombres como se maneja, porque para ejecucin ordenada, simultnea y aplicada
E manejar grandes hombres, grandes destreza, coordinacin y espritu de trabajo en
estructuras y sobretodo se requiere de una equipo, dentro de lo cual juega un papel
disciplina de carcter digamos militar preponderante la formacin bsica, la creacin
(CONINT, ASE, L: 361-366) de hbitos de disciplina, respeto y obediencia.
Anlisis que permitiera que el individuo
pudiera manejarse mejor y demostrar sus
conocimientos y la experiencia como tal, ya
que no simplemente es una transicin de
E evaluacin de anlisis y de verlo de manera
tan subjetiva, que es simplemente responder
algunas preguntas y este dar una calificacin
de lo que era el individuo como tal.
(CONINT, ASE, L: 43-48)

226
El despliegue de la informacin percibida en la voz de los actores sociales A, B,
C y E, en la subcategora: controles internos, permiti develar los cdigos observados
en el grfico 34.

Categora
Gerencia

Subcategora
controles
internos

Grfico 34. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Controles Internos

A continuacin el cuadro 36

227
Cuadro 36

Categora:Gerencia. Subcategora: Adaptabilidad del funcionario


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Esos nuevos ingresos tienen que cumplir con Asimismo la Gerencia se resalta en la
ciertos periodos de adaptacin al Cuerpo de subcategora: adaptabilidad del funcionario
Polica para ver si en verdad estn aptos para sobre lo cual se corresponde el sentido de los
A formar parte de este talento humano dentro nuevos ingresos y la flexibilidad a todos los
del Cuerpo de Polica. elementos propios del Cuerpo de Polica
(ADAPFUN, ASA, L: 138-141) ajustados, por ejemplo, a la subordinacin a la
autoridad y fomenta dentro de las nociones de
Hay funcionarios que estn en la parte emergencia, la observancia de estos detalles
comunal y trabajan con la comunidad, y eso como medio para lograr un fin. Tambin el
tambin se evala, tambin el funcionario actor social B se pronunci sobre el
que est en las labores administrativas significado de la adaptabilidad de los
importantes, aunque todas son importantes, funcionarios a los nuevos eventos de sus
B
que ellos a travs de las herramientas que funciones en la parte comunitaria frente a lo
tienen que no son muchas, y su talento cual, la gerencia del talento humano evala
humano. sus labores administrativas y el uso de
(ADAPFUN, ASB, L: 418-423) estrategias pertinentes a las necesidades que se
presentan en la realidad del acercamiento a los
Ese talento, en un lugar donde realmente no grupos sociales. Por su parte el actor social C,
sea necesario, en este caso hay que evaluar, hace ver la adaptabilidad de los funcionarios
al momento que ingresa a la carrera en el sentido de su evaluacin en toda la
funcionarial, evaluar esas habilidades, esas carrera profesional policiaca, dentro de lo cual
potencialidades, hay que buscar la manera desarrollan las habilidades, destrezas y las
C
de colocar al hombre adecuado en el puesto competencias potenciales para adecuar su
adecuado, a pesar de que el nuevo modelo desempeo en el nuevo modelo policial dentro
dice que el rango no garantiza el cargo. de los rangos caractersticos al cargo.
(ADAPFUN, ASC, L: 361-366) El sentido y significado de la adaptabilidad de
los funcionarios policiales, al alcance de los
Avanzando dentro de los objetivos, metas y objetivos y metas de la organizacin, fue
logros que lo obtienen dentro de la manifestado por el actor social D, en el marco
D institucin. de sentir trabajando y avanzando para corregir
(ADAPFUN, ASD, L: 98-99) los errores y debilidades en la gestin del
talento humano.
Es lo mejor que ha podido suceder, hay que Todo este despliegue de informacin sobre la
seguir trabajando, continuar trabajando, adaptabilidad de los funcionarios atribuidos a
todava siguen algunos errores , pero bueno los cambios organizacionales contribuye a
en la medida en que se ha ido avanzando se fomentar nuevas ideas, estrategias y proyectos
han ido corrigiendo, todava quedan algunas que permitan superar las limitaciones de
D
debilidades, pero con la gestin que se recursos y de capacidades para significar las
hace condiciones de apoyo al Cuerpo Policial.
(ADAPFUN, ASD, L: 261-269)

228
Cuadro 36 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Pienso que, bueno, son errores de fondo que En el mismo orden de ideas se expres el
hay que corregir y pienso que en un futuro actor social D, para avanzar en el desarrollo y
uno o dos aos ms esto va ser, sobre todo la evolucin de la institucin policial a travs de
evaluacin del desempeo, va a ser muy la evaluacin del desempeo ante lo cual se
buena, creo que tambin falta un poco de requiere comunicacin y aportes de la propia
D informacin en el funcionario en cuanto a la organizacin para superar obstculos que
importancia de la evaluacin del desempeo, limitan el servicio policial y el trasfondo de
porque muchos funcionarios no lo saben los errores cometidos. Tambin el actor social
todava. E, hace nfasis en la adaptabilidad sumario
(ADAPFUN, ASD, L: 314-320) policial durante las etapas de ingreso, egreso,
acuerdo de salarios y sueldos en el desempeo
Las etapas de ingreso, egreso, sueldo y de la gerencia para crear falsas expectativas en
desempeo de la gerencia, bueno cuando el los dems funcionarios y ajustar los beneficios
nuevo sistema establece un proceso de de acuerdo a la preparacin apegados a los
ingreso dentro del cuerpo de polica, principios de los derechos humanos.
despus de una formacin durante un ao en De acuerdo con Jimnez (2016), el caso de la
la escuela de polica bajo un pensum adaptabilidad a las necesidades de la
acadmico previamente aprobado por la organizacin se enfoca de diferente manera 1
UNES, donde encaminan a un funcionario de ellas respecto a la funcionabilidad de los
apegado a los principios de los derechos programas, la capacidad de ir modificando y
humanos y que el funcionario tenga un aadiendo nuevos eventos que fortalezcan el
carcter netamente civil. desempeo y la adaptabilidad frente a los
E
(ADAPFUN, ASE, L: 124-131) cambios tecnolgicos que requieren un
mantenimiento especfico en el desarrollo
propio de un control total sobre el sistema.

Al desplegar la informacin aportada por los actores sociales A, B, C, D y E,


respecto a la categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora:
Adaptabilidad del funcionario, se develaron los cdigos que presento en el grfico 35.

229
Categora Gerencia

Grfico 35. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Adaptabilidad del Funcionario

A continuacin el cuadro 37
Cuadro 37

230
Categora:Gerencia. Subcategora: Metas Profesionales e Institucionales
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Metas personales e institucionales, que aqu La situacin que describe el actor social A,
todos llegamos a una meta, salir jubilado u hace nfasis en la Gerencia a travs de la
obtener un rango de estratgico y salir con subcategora: metas profesionales e
A una carrera universitaria, ser profesionales institucionales que deben establecerse dentro
dentro del Cuerpo de Polica. de la gerencia estratgica para concretar los
(MEPROINS, ASA, L: 205-209) efectos de la profesionalidad dentro del
Cuerpo de Polica.
El rol de patrulleros, igualmente pase a la Por su parte, el actor social B despliega la
sala situacional de auxiliar que no era la sala significancia de sus vivencias y experiencias
situacional en aquel entonces era respecto al rol de los patrulleros y de la sala
comunicaciones, y est tambin desarroll situacional en lo que se refiere al aspecto
como supervisora de las reas en la parte comunicacional dentro del transitar de los
B
situacional y operativa, igualmente de all Gerencia que alcanzan las metas profesionales
pase a un rol de auxiliar de operaciones del e institucionales en las situaciones
Comisionado. administrativas y operativas de la realidad
(MEPROINS, ASB, L: 23-32) policial.
Todas estas consideraciones , adquieren
Jefa encargada de la Brigada Femenina importancia en las vivencias en cada uno de
nuevamente donde dur dos aos en ese los cargos desempeados hasta llegar a
cargo y tambin a su vez era jefa de la conformar un aspecto de la gerencia del
Comisara N 20 en FUNDALARA, cuando talento humano, tal como lo seal el actor
la sede pasa a Fundalara; en el ao dos mil social D, en el mejor de los desempeos que
B cuatro durante una asamblea me asignan se aborda para el reconocimiento de las
como jefa, directora encargada del Ins tituto cualidades y los beneficios emocionales y
de Previsin Social, era para ese entonces materiales, en la inspiracin de los mritos
Presidenta encargada propios del funcionario.
(MEPROINS, ASB, L: 84-93) Igualmente caracteriza el actor social D, la
situacin vivida en todos los mbitos del
Promover el que sea condecorado, desempeo que le conceden crecimiento y
felicitado, otorgarle esas, eh, vamos a llamar sentido de pertinencia a la organizacin
mritos, pero en este caso cualitativo y se policial y motivacin al funcionario para
est dando una ponderacin a ese mejorar la nocin de sueldos y salarios.
funcionario, se le est dando un Al respecto seala Majone (2014), que la
reconocimiento de sus cualidades y eso evidencia en las argumentaciones y
tambin trae un beneficio emocional y por actuaciones que atraen la formulacin de
D
supuesto que mas all de una remuneracin, polticas dentro del mbito profesional de los
causa bastante eh, inspira un xito propio de funcionarios, se significan a travs de criterios
lo que hizo el funcionario. de evaluacin y metas profesionales ajustados
(MEPROINS, ASD, L: 208-215) a los ideales de los aspectos intelectuales, con.

231
Cuadro 37 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Puedo decirle al funcionario a travs de los escenarios polticos, econmicos e
talleres est, que debemos pisar tierra dentro institucionales, adems de los cambios
de lo que tenemos como institucin, si devenidos tanto en el aspecto econmico,
realmente tengo ese sentido de pertinencia social cultural, que involucra un conjunto de
D quiero y debo moldarme al sueldo que indicadores susceptibles y tiles en la gestin
tengo. del talento humano.
(MEPROINS, ASD, L: 371-374) En cuanto a las vivencias y experiencias
descritas por el actor social E, en lo que tiene
que ver con los Gerencia respecto a la
Crticas permanentes por la funcin del gerencia del talento humano otorgado a las
polica y enmarcado en esto, tambin estn metas profesionales e institucionales , se
las garantas y necesidades que tiene el destaca la capacidad operativa y la adecuacin
Cuerpo de Polica y si esa deficiencia que del talento humano desde las oportunidades
existe en la poca capacidad operativa, que distingue la organizacin en los actuales
digamos porque no encuentra los recursos momentos.
E
adecuados, en los actuales momentos lleva a En este sentido afirma Alles (ob. cit), que
una decepcin en muchos funcionarios . todos los procesos en la gestin del talento
(MEPROINS, ASE, L: 189-194) humano desde la visin, aplicacin,
compensacin, desarrollo, mantenimiento y
monitoreo del talento humano, se conecta a
temas relacionados con la gestin integral de
De tal forma que le permita en su propia las persona desde la igualdad de
evolucin como individuo, en su propia oportunidades hasta los aspectos bsicos en
evolucin como ser humano, como los distintos procesos relacionados al
funcionario, le va a permitir crecimiento funcionamiento organizacional y
dentro del entorno, lo que le permite es oportunidades hasta enfoque humano y social.
E conocer y manejarse y lograr objetivo, eso
permite desarrollarse al individuo.
(MEPROINS, ASE, L: 562-567)

Al desplegar la informacin aportada por los actores sociales A, B, D y E,


respecto a la categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora: Metas
Profesionales e Institucionales, se develaron los cdigos que presento en el grfico
36.

232
Categora
Gerencia A, B, D y E

Grfico 36. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora: Metas


Profesionales e Institucionales

A continuacin el cuadro 38

233
Cuadro 38

Categora:Gerencia. Subcategora: Apoyo Institucional al Funcionario


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Ofrecer sus conocimientos a la institucin y La categora Gerencia entendida en la
no hay nada mejor que el funcionario significancia que otorg el actor social A, en
policial cuando se grada, cuando se hace torno al apoyo institucional al funcionario, se
A profesional y ejerce su trabajo con estos describe al ofrecer lo conocido cientos
atributos de ser un buen funcionario. profesionales en el ejercicio de su desempeo
(APINSF, ASA, L: 210-213) con los mejores atributos y actitudes del
funcionario. As tambin lo distingue el actor
No es nada ms para la destitucin, tambin social B, desde los aprendizajes y el
para que aprendan cuando ellos estn, no cumplimiento de la ley para singularizar las
captan, o no hacen lo que dice la ley, se les buenas prcticas, a partir del reentrenamiento
dan estos cursos de buenas prcticas policial ante el cual no escapa ningn cuerpo
policiales, se les dan estos cursos de policial.
B
reentrenamiento policial en el rea donde La situacin abordada segn lo percibe el
ellos estn infringiendo, por as decir, eso actor social B, es limitativa dado los pocos
porque no escapa de ningn Cuerpo Policial. recursos que se apoya a las ayudas
(APINSF, ASB, L: 377-387) institucionales econmicas al Cuerpo de

El funcionario con los pocos recursos que Polica del Estado Lara, que en trminos
nos da el Estado, porque de verdad la polica monetarios adicionales representaran los
vive son de los recursos del Estado, para escenarios posibles para buscar resoluciones
nosotros motivar al funcionario, no nada integrales a los funcionarios.
ms monetariamente, sino con las ayudas El actor social C describe sus experiencias y
B
que hacen por ejemplo los entes pblicos, vivencias relacionadas con el Motivacin en el
tratar de buscarle soluciones en tanto a su campo del apoyo institucional al funcionario
parte econmica. que activa la gerencia del talento humano
(APINSF, ASB, L: 399-404) como el fundamento jurdico de los decretos
presidenciales que inciden en el nuevo modelo
Basamento jurdico en cuanto a los decretos policial establecido por el Ministerio del
presidenciales o regionales que pueden Poder Popular para Relaciones Interiores,
motivar algn tipo de ajuste de carcter Justicia y Paz, que ha significado la sesin de
salarial, igualmente a partir de la entrada en estos funcionarios con el anuncio de mejores
vigencia de la ley y del nuevo modelo salarios y retribuciones socioeconmicas
policial en este caso el Ministerio a travs de como parte del apoyo institucional.
los decretos tambin ha normado la materia, Por su parte, el actor social D despliega la
C
de hecho esta es competencia del Presidente informacin en torno a la motivacin que
de la Repblica, en este caso, lo que es el viene de los ascensos desde el cual la misma
anuncio y la modificacin de los sueldos y organizacin de la polica debe facultar el
salarios policiales. potencial sensible de apoyo institucional al
(APINSF, ASC, L: 215-222) funcionario para mejorar sus desempeos y
poder superar los niveles y escenarios de la

234
Cuadro 38 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Luego viene lo de los ascensos, pienso que evaluacin competitiva de los concursos.
tambin tiene que ver con esa parte del La amplitud formativa por parte del actor
desempeo, este, anteriormente eran social D hace nfasis en la funcin que debe
sugeridas, bueno yo suger, el jefe haca la cumplir la organizacin policial para ajustar la
evaluacin y deca yo cree que este realidad de los funcionarios y respetar los
D funcionario merece que vaya al ascenso, derechos humanos en el desarrollo de los
actualmente es ms competitivo, ms de procesos inherentes a su desempeo, cues tin
competencia y es un concurso, bueno donde que debe estar orientada en la gestin del
hay, este, se renen ciertos requisitos . talento humano.
(APINSF, ASD, L: 216-222) Estas posibilidades argumentadas por Burke,
Martn y Navas (2002), en el amanecer del
Crticas hacia la funcin del polica y la nuevo siglo que atrae el crecimiento y
manera cmo se manejaba la funcin reorganizacin de las ideas al profundizar los
policial, trayendo consigo pues, se sealaba escenarios de oportunidades ante la escasez de
a unos funcionarios policiales que no recursos puesto que cada una de ellas, implica
respetaban lo que es el derecho humano la conectividad con el poder en las acciones y
E
como tal, que da la institucin, este dentro acelera la transmisin de innovaciones de la
de ese punto estaba eso que lo destacaron gerencia que ofrece al talento humano.
para desarrollar y organizar las instituciones . Tambin el actor social E se pronunci sobre
(APINSF, ASE, L: 338-344) esta misma significancia al reconocer la
familia de los funcionarios policiales y la
Se niega rotundamente a que un miembro de ayuda organizacional cuando as lo necesitan,
su familia sea un funcionario policial, por cuestin que influye en la motivacin de las
aquello de que un funcionario policial corre funciones de su propia seguridad como ser
riesgo, tiene prcticamente como se seala integral.
pues un pies en el cementerio, esto motivado Los argumentos de Snchez (2010), guardan
a la funcin policial, emplea armas , este relacin con lo anterior puesto que el Estado
tiene que ver con la delincuencia, entonces no debe olvidar la seguridad como aspecto
E
esta poca seguridad que tiene el funcionario. fundamental de la estabilidad del funcionario
(APINSF, ASE, L: 195-201) pblico. Esto significa que su contenido y
extensin debe incluir al ser humano.

Al desplegar la informacin aportada por los actores sociales A, B, C, D y E,


respecto a la categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora: Apoyo
institucional al funcionario, se develaron los cdigos que presento en el grfico 37.

235
Categora Gerencia

Grfico 37. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora: Apoyo


Institucional al Funcionario

A continuacin el cuadro 39

236
Cuadro 39

Categora: Gerencia. Subcategora: Liderazgo y Poder del Funcionario


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Un lder dentro de su institucin que pueda La categora Gerencia es representativa de la
salir a la calle orientar a otros compaeros , condicin del liderazgo en poder del
desenvolverse bien con su familia dentro de funcionario dentro de lo cual seal el actor
su hogar, all tenemos esa necesidad de social A, que el desenvolvimiento de las
A poder, de saber que el va a ser y va a actividades y procesos en equipo cuando salen
demostrar su poder, su liderazgo dentro de a la calle en los operativos en las
su institucin. responsabilidades propias del hacer policial,
(LIPOF, ASA, L: 221-225) destaca el saber hacer la congruencia del
liderazgo institucional. Asimismo lo indic el
La influencia pienso que debe ser actor social D, al describir la necesidad de
bidireccional, anteriormente la influencia vincular el carcter bidireccional en la
era Unidireccional, era desde el jefe que influencia de situaciones compartidas y
mantena un liderazgo, muchas veces coordinadas dentro de las rdenes directas que
autocrtico al subalterno que simple y a veces suelen ocurrir hasta los subalternos.
llanamente tena que regirse o subordinarse Las expresiones del liderazgo compartido
a las rdenes directas sin ni siquiera emitir segn lvarez (2010), en el mbito
una opinin. profesional se complementa con la mejora de
(LIPOF, ASD, L: 416-421) la direccin administrativa al hacer hincapi
en el desarrollo de la inteligencia emocional y
D el sentido tico de las instancias orientadas
hacia las competencias y xito compartido en
la gestin.

Al desplegar la informacin aportada por los actores sociales A y D, respecto a


la categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora: Liderazgo y Poder
del Funcionario, se develaron los cdigos que presento en el grfico 38.

237
Categora Gerencia

Grfico 38. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Liderazgo y Poder del Funcionario

A continuacin el cuadro 40

238
Cuadro 40

Categora: Gerencia. Subcategora: Necesidad de Afiliacin


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Cuando hablamos de esta necesidad de El actor social A, enfatiza sus descripciones al
afiliacin, tenemos que buscarla dentro de la hecho del compaerismo en la accin policial
institucin donde se ha perdido, porque en fundamentado en el sentido de la afiliacin a
las instalaciones se observa muchas veces, la Gerencia y la confianza en sus actuaciones
una falta de compaerismo y tenemos que entre s. El actor social C hace referencia a sus
A cambiar esa imagen de ser ms sociables, de experiencias y vivencias de reencuentros
compartir ms, de mantener mayor como funcionario policial al sentir esquemas
confianza con los otros dentro de nuestra de reconocimiento del otro en el aspecto de la
institucin. afiliacin. Este escenario dentro del plan
(NECAF, ASA, L: 230-236) general de seguridad pblica contribuye al
funcionamiento de las reas operativas y de
No lo hemos podido canalizar, no nos apoyo institucional cuanto los funcionarios
llegamos, no hay ese reencuentro, ah lo que permanecen en la afiliacin con altos grados
debe haber es un reencuentro en ese aspecto de asociaciones vinculadas al desempeo y
C
lo que es el aspecto de la afiliacin. sentido de pertinencia. De acuerdo con las
(NECAF, ASC, L: 632-634) Naciones Unidas (2009a), se describen las
formas en las cuales se combinan diferentes
No slo el sentido de pertinencia, sino la categoras asociadas a la afiliacin
necesidad de afiliacin, eso tambin va a institucional en los niveles alto, medio y bajo
venir a mejorar y a estrechar ms , a conseguidos ante la vulnerabilidad de los
compenetrar ms la relacin entre comportamientos humanos. Al hacer una
D funcionarios, no slo ste, desde el lder relacin de estos argumentos con la realidad
hacia el subalterno o del jefe al subalterno, del desempeo policial, entiendo que la
sino dentro de sus propios homlogos. institucin en las filas institucionales atrae
(NECAF, ASD, L: 504-509) dentro del compromiso y la afiliacin
organizacional un sentido de mayores enlaces
Debe estar realizando otro tipo de trabajo humanos que impactan las labores cotidianas.
que le permite, eso, pues, en los actuales Igualmente lo complementa el actor social D
momentos y por la misma situacin del pas en su modo de percibir el sentido de
que ha conllevado pues a que los sueldos pertinencia en la necesidad de afiliacin a la
E sean menor a esos gastos, inmediatamente organizacin policial centralizada en el
los funcionarios buscan la manera de salirse subalterno o hacia el jefe en el sentido de
de la polica y buscar otras vas . mejorar y acercar ms los lazos de
(NECAF, ASE, L: 209-214) compaerismo en el desempeo policial.
En el mismo esquema de acontecimientos se
Bajo la ptica de afiliacin de la parte despliegan las experiencias del actor social E
policial, si el individuo como tal no logra en relacin a la afiliacin en la parte policial
sensibilizarse con el entorno que tiene, no que concreta los mbitos de sensibilizacin
E va a poder lograr los propsitos, el xito, hacia los propsitos institucionales
los objetivos que estn establecidos . establecidos hacia la bsqueda del xito en el
(NECAF, ASE, L: 555-558)

239
Cuadro 40 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
desempeo policial. En ambos propsitos
desplegados dentro de la sociologa, se resalta
en el sentimiento significado por Zabludovsky
(1999), en los patrones de carrera y las
orientaciones intelectuales como a la
dimensin interna social de los individuos que
conforman la organizacin. Ante estos hechos
considero pertinente ajustar la gestin del
talento humano en el Motivacin con las
designaciones propiciadores de la afiliacin
institucional para significar esquemas
operativos, tcnicos y humanos en las diversas
unidades.

Al desplegar la informacin aportada por los actores sociales A y D, respecto a


la categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora: Necesidad de
Afiliacin, se develaron los cdigos que presento en el grfico 39.

240
Categora
Gerencia

Grfico 39. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Necesidad de Afiliacin

A continuacin el cuadro 41

Cuadro 41

Categora:Gerencia. Subcategora: Vocacin de Servicio


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Servicio que se lleva muy dentro de cada ser La categora: Gerencia fue considerada por el
humano que expone sus formas de trabajar actor social A en el mbito de sus vivencias y
protegiendo al colectivo, yo creo que experiencias dentro de la subcategora:
tambin es algo que se lleva muy adentro vocacin de servicio inherente al hacer
A
desde la vocacin. cotidiano para proteger al colectivo en los
(VOCSER, ASA, L: 242-245) modos de actuaciones desde adentro de cada
ser funcionario, que se mantiene para atender
a

241
Cuadro 41 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Estas actuaciones policiales estn en la vida las comunidades con el fundamento de la
real y cotidiana de nuestro desempeo aplicacin de las leyes correspondientes en
reflejado en el servicio para atender a las cada procedimiento. Asimismo lo mencion el
comunidades, con base al cumplimiento de actor social D, en trminos de reconocer la
A
la legislacin aplicable en cada caso, en cada orientacin de la Consultora Jurdica de la
procedimiento. Polica del Estado Lara, en cuanto a la
(VOCSER, ASA, L: 250-254) atencin al funcionario policial que cumple
con la vocacin de servicio.
Consultora Jurdica de la Polica del estado De acuerdo con Ballesteros (2006), el
Lara y jefa de la Oficina de atencin al concepto de servidor pblico es polismico y
funcionario policial. est asociado a la vocacin de convertirse en
B (VOCSER, ASB, L: 95-96) un proyecto de vida basado en la idea de
poltica desinteresada.
En cuanto a la informacin aportada por el
actor social B en la categora: Gerencia,
La verdadera vocacin de servicio y la significada en la subcategora: vocacin de
profesionalizacin que nos da a gestionar servicio, describe el sentido de la
este cargo, Por qu?, porque tiene que estar profesionalizacin que permite gestionar con
B una persona sumamente preparada para mayor eficiencia cuando las personas obtienen
trabajar da a da y ver los intereses mayores capacidades correspondientes a sus
(VOCSER, ASB, L: 111-116) intereses y motivaciones. Es as como el
funcionario asimila los reglamentos y las
Sus funcionarios den el todo por el todo y directrices propias de sus actividades y
que asimilen tanto los reglamentos, como las desempeo con la proporcionalidad
B directrices del rgano rector. interpretativa del deber cumplido a cabalidad.
(VOCSER, ASB, L: 249-251) De la misma manera, estas expresiones
observadas por el actor social C, se expresa
Para que cumplan su deber a cabalidad y que desde el punto de vista interno del ser polica
tampoco les falte nada y ayudarnos en lo que reflejado en la motivacin y el sentido de
mas podamos, sin embargo esos recursos permanencia en la institucin.
B que no llegan y que adems continuamos De acuerdo con Pontn (ob. cit), la condicin
con el trabajo. de la vocacin del mismo est reflejada en la
(VOCSER, ASB, L: 335-338) motivacin y el inters de los agentes
policiales y el aumento de la identidad
El funcionario cuando es observado, las institucional sistema integral de permanencia
personas lo que espera de l es un servicio y del establecimiento de un adecuado
una ayuda, la motivacin es constante reclutamiento, sistema de seleccin e ingreso
C nuestros funcionarios, a medida que van
transcurriendo el tiempo en la institucin.
(VOCSER, ASC, L: 505-509)

242
Al desplegar la informacin aportada por los actores sociales A, B y C, respecto
a la categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora: Vocacin de
Servicio, se develaron los cdigos que presento en el grfico 40.

Categora
Gerencia

Grfico 40. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Vocacin de Servicio

A continuacin el cuadro 42

243
Cuadro 42

Categora:Gerencia. Subcategora: Retribuciones Formativas Complementarias


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Que van surgiendo a medida que La significancia sobre las retribuciones
conformamos los equipos de trabajo dentro formativas complementarias destacadas en la
de los lmites de recursos y de condiciones voz del actor social A, conforman un papel
particularmente especiales debido a la importante respecto a los lmites de los
dedicacin y responsabilidad que tenemos recursos y escenarios valorados desde el
A
ante la sociedad complemento especfico mbito interno organizacional. Tal como lo
que se ha de jugar dentro de condiciones expresa Pontn (ob. cit), la garanta formativa
valoradas desde adentro de la organizacin. estandarizada del servicio policial comunitario
(REFORCOM, ASA, L: 255-261) en todos los agentes es un impacto
fundamental de la capacitacin policial.
Estudiando todo el tiempo en las Asimismo, el actor social B, hace referencia a
universidades y en los cursos que se les la formacin de los funcionarios en las
pueden buscar por ac por el comando este, universidades, lo cual aporta incentivos
se le da un incentivo, no mucho pero si se le administrativos y monetarios al talento
da un recurso, creo que en julio del ao humano. Tambin el actor social C se
B pasado se le dio algunos recursos a algunos pronunci sobre los cursos de actualizaciones
funcionarios administrativos monetarios, y el apoyo de la gerencia policial a estos usos
que ellos bueno lo vieron bien desde esa orientadores de las leyes correspondientes y
perspectiva los derechos humanos.
(REFORCOM, ASB, L: 423-430) Es por ello que la formacin complementaria
de la cultura institucional policial constituye
Cursos de actualizaciones contando con el un evento de formacin significado por la alta
apoyo de diferentes universidades de la gerencia de la polica del Estado Lara. En el
localidad como fue la Universidad Fermn mismo orden de ideas, el actor social D,
Toro que brind mucho el apoyo en lo que anuncia algunas debilidades organizacionales
fue una serie de cursos orientados a lo que implicadas con los aspectos innovadores,
C
era la materia de el Cdigo Orgnico funcionales y administrativos que deben ser
Procesal Penal, lo que era enmarcado en lo parte de la sensibilidad de la gerencia del
que eran los derechos humanos . talento humano para encontrar los mejores
(REFORCOM, ASC, L: 182-187) esfuerzos de desempeo de los funcionarios.

En nuestra institucin ya eso forma parte de


una cultura y de costumbre, la actividad
primordial es la formacin de lista y parte
que en este caso la alta gerencia ha ordenado
C donde se le da la charla a los funcionarios.

(REFORCOM, ASC, L: 495-499)

244
Cuadro 42 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
El sistema de evaluacin del desempeo Considero que estas consideraciones
creo que, est, algunas, algunos claros que atribuidas al principio de dedicacin al
todava no se han llenado, hay algunas servicio del talento humano policial, tanto los
debilidades, pero pienso tambin que se est aspectos administrativos como operativos, se
trabajando en funcin de eso, creo que es destacan en el hacer formativo
D
algo innovador, es funcional, es necesario y complementario asignado a la sensibilidad de
creo que se est haciendo desde la ptica sus actividades pblicas , en la condicin de
humana con el mayor esfuerzo posible. servicio eficiente frente al advenimiento de las
(REFORCOM, ASD, L: 308-313) diversas situaciones relacionadas con el
trabajo, lo cual debe ser valorado como
Vamos a decirle cmo se sienten tus hijos incentivo en el sistema policial con las
sabiendo que despus de aos ahora eres un respectivas retribuciones inherentes al cargo a
TSU o tiene un grado, un ttulo de travs de un presupuesto renovado.
D licenciatura, entonces cambian la Este escenario se asocia con el pensamiento
perspectiva de Gonzlez (1999), en la reorganizacin
(REFORCOM, ASD, L: 396-400) institucional para la dignificacin de la polica
de la racionalidad de los presupuestos
Que el funcionario le dedique el tiempo sustentados frente al caos social y las
adecuado pero con resultados muy circunstancias que rodean las nuevas
eficientes, que la persona que acuda a esa normativas en las atribuciones y el servicio
necesidad del funcionario, porque cuando que ofrecen los funcionarios como una tarea
las personas acuden es porque tienen algn insoslayable en la labor de prevencin.
problema y vienen a buscar una solucin
E
que es atendida y es respetada y sobre todo
pues le es, por decir, de alguna manera a
buscarle la solucin al problema que el
presenta en un momento determinado.
(REFORCOM, ASE, L: 97-10)

El hombre va adquiriendo mayor


responsabilidad en el trabajo, existe pues,
que es un proceso de crecimiento
establecido dentro de la norma, pero
tambin debe haber mayor estabilidad, debe
haber mayor profesionalismo, debe haber
mayor beneficio, mayor responsabilidad,
E mayor, de ejercer su beneficio, de manera
que el pueda tener mayores prioridades.
(REFORCOM, ASE, L: 272-278)

245
Cuadro 42 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Basado en muchas crticas y nada, no dan El discurso del actor social E en su percepcin
oportunidad a una institucin, o otra sobre el servicio policial, hace ver la
institucin de la Polica Nacional, creando dedicacin al trabajo, que exige resultados
otra institucin a la que evidenciamos eficientes para atender las necesidades de los
permanentemente en sus actos o en sus funcionarios en su presentacin a la gerencia
actuaciones violaciones de derechos del talento humano, con el fin de buscar
humanos donde era una polica humanista y solucin atinente a los hechos presentados.
la vemos cometiendo violaciones de Cuando esta situacin es atendida dentro de la
derechos humanos, cometiendo Gerencia, el agente policial va adquiriendo un
arbitrariedades, donde hay, este su estructura crecimiento, estabilidad, profesionalizacin y
falla abiertamente en la misma organizacin sentido de pertinencia, al ejercer de forma
del Estado. ptima las responsabilidades en el ejercicio de
(REFORCOM, ASE, L: 378-386) sus funciones, dentro de las normas, los
derechos humanos y el sentido humanista del
servicio policial, lo cual genera beneficios
para todos.
Al entender la labor policial desde los
argumentos de los propios funcionarios y las
otras personas que trabajan en la polica, se
incluye el desempeo de funciones
administrativas, la formacin del talento
E humano y las consecuencias de interpretar
correctamente las responsabilidades ajustadas
a las leyes, al evaluar la funcin policial desde
el ngulo de los derechos humanos dentro de
las funciones policiales bsicas.
A este escenario aade Osse (ob. cit), que en
la captacin, seleccin y formacin del talento
humano para ubicarlo dentro de un trabajo
policial respetuoso de los derechos humanos,
los valores y las actitudes, se debe tomar
decisiones gerenciales desde los criterios de la
organizacin, que garanticen la competencia
de los organismos policiales dispuestos a
respetar y proteger al ciudadano. No obstante,
algunos atributos son difciles de inculcar si
no estn ya inculcados en las personas; otros
pueden ensearse sin dificultad. En
consecuencia, el desafo para los rganos de
seleccin es reconocer la distincin. La
formacin est concebida para garantizar la
adquisicin de las habilidades profesionales y
los conocimientos" (p. 225).

246
Al desplegar la informacin aportada por los actores sociales A, B, C y D,
respecto a la categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora:
Retribuciones Formativas Complementarias, se develaron los cdigos que presento en
el grfico 41.

Categora
Gerencia

Grfico 41. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Retribuciones Formativas Complementarias

A continuacin el cuadro 43

247
Cuadro 43

Categora: Gerencia. Subcategora: Seguridad Ciudadana


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Funciones diversas relacionadas tambin La categora: Gerencia en el aspecto
con elementos de la seguridad ciudadana significativo de la seguridad ciudadana, fue
que forma parte de nuestros derechos y descrito por el actor social A frente las
A deberes por el servicio que ofrecemos y diversas funciones relacionadas con los
como parte de los buenos desempeos. derechos y deberes en el desarrollo de los
(SECIU, ASA, L: 264-268) buenos desempeos ante lo cual requieren los
implementos necesarios para desarrollar el
Necesitamos como todo, los implementos, patrullaje en todas las comunidades. Es por
las unidades, las patrullas, este, los ello que el Cuerpo de Polica del Estado Lara
supervisores, o sea, puede ser que tengamos ha de garantizar la seguridad fsica en la vida
supervisores, pero faltan todava por tantos de los ciudadanos cuando se hace referencia a
ciudadanos que hay, cada da nacen ms y los sustentos econmicos, presupuestarios, de
A tenemos que cuidarlos da a da, por eso es equipos y herramientas otorgados por la
que tenemos ahorita una ayuda muy buena gerencia correspondiente. As lo manifest el
que siempre se ha tenido, pero antes era ms actor social C, desde los esfuerzos humanos
pequea. producidos en el cumplimiento de los
(SECIU, ASA, L: 366-378) objetivos para satisfacer con mayor eficacia la
sensacin de seguridad de los ciudadanos,
En el Cuerpo de Polica la gestin es vital, empresas y dems organizaciones en el
porque es el proceso que mueva la funcin mbito de la contribucin de los funcionarios
tan delicada que es, de quien ejecuta los policiales. Los razonamientos de la Comisin
procesos designados por el Estado al Cuerpo Interamericana de Derechos Humanos (2008),
de Polica, como lo es el hecho de ofrecer indica el informe sobre la seguridad ciudadana
ese servicio importante de seguridad, tanto a la prioridad de la evaluacin desde el punto de
C las comunidades como a las organizaciones, vista de respeto y la garanta de los derechos
sean estas pblicas o privadas, tambin humanos para adoptar medidas de prevencin
garantizar la seguridad fsica, la vida y hasta e involucrar las obligaciones del respeto a la
inclusive las propiedades, ese es el punto de vida dentro de las obligaciones estatales que
referencia del ser funcionario policial. se vincula al esclarecimiento de conductas,
(SECIU, ASC, L: 58-66) con miras a eliminar la impunidad y lograr
minimizar las violaciones. Considero que la
Todo este esfuerzo humano ha de traducirlo adopcin de estas medidas para respetar la
y transformarlo en el objetivo fundamental vida de garantizar el tratamiento adecuado a
que se plantea como lo es satisfacer esa las personas constituye un esfuerzo de
sensacin de seguridad a los ciudadanos , orientacin, capacitacin y formacin de los
empresas y dems organizaciones, a fin que agentes policiales para atribuir eventos de
C se pueda palpar y materializar la seguridad

248
Cuadro 43 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
hacia la sociedad significancia prioritaria para la seguridad de
(SECIU, ASC, L: 71-78) los ciudadanos en el desarrollo de las
E funciones propias de las organizaciones
policiales. Las descripciones del actor social E
hace nfasis en el servicio de los funcionarios
Llmese doce, ocho, veinticuatro, sino que policiales del punto de vista de la utilidad y el
ese funcionario siente que est siendo til a cumplimiento de los deberes que sensibilizan
la sociedad y til asimismo en el al ser polica y representan los mejores
cumplimiento del deber. esfuerzos en las actividades cumplidas como
(SECIU, ASE, L: 264-268) autoridad, lo cual produce una sensacin de
mayor seguridad en las calles, cuando existe
Es importante resaltar que todas las el respaldo Gerencia respecto a la eficiencia
actividades deben ir dirigidas al individuo del servicio policial.
como tal, como miembro de la institucin y Blancarte (2010), el reconocimiento de la
ms cuando se trata de un funcionario en Gerencia para las mejores actuaciones
servicio al ciudadano que representa pues, la policiales no ser posible sin un sistema
E
autoridad en un momento determinado. equilibrado y eficiente de controles internos y
(SECIU, ASE, L: 322-326) externos que favorece el refuerzo lgico de la
caracterizacin propia del ser policial y la de
garantizar los recursos institucionales para el
uso de la carrera policial, incentivos
Que un hombre que no tenga, que no sienta, adecuados.
que no tenga seguridad de su familia y de l, Considero significativo esta postura del
mal podra dar seguridad en las calles . mencionado autor en el refuerzo de las
(SECIU, ASE, L: 479-481) descripciones de los actores sociales que
caracterizan la organizacin policial dentro de
presupuestos ineficientes que limitan las
E consideraciones efectivas del servicio policial
por la falta de recursos, equipos y la fortaleza
orientadora de la gerencia del talento humano.

Al desplegar la informacin aportada por los actores sociales A, C y E, respecto


a la categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora: Seguridad
Ciudadana, se develaron los cdigos que presento en el grfico 42.

249
Categora
Gerencia

Grfico 42. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Seguridad Ciudadana

A continuacin el cuadro 44

250
Cuadro 44

Categora: Gerencia. Subcategora: Escuela de Polica


Actor Descripcin Hermenutica
Social
De all planifique y coordin varios cursos La situacin interpretada a partir de la voz del
en la Escuela de Polica y estos, desarroll actor social D, en la categora: Gerencia
tambin la planificacin de las materias descrita en torno a la subcategora: escuela de
acadmicas que se cursaran para el polica, cobra importancia en los eventos de la
entonces, posteriormente de all paso planificacin gerencial de la academia, en
nuevamente al Comando General a ocupar el cuanto a los contenidos y los cursos a
D
cargo de comandante de la Brigada desarrollar para la formacin de los
Femenina donde dur un ao y medio funcionarios, adems de la supervisin de
destacada all este, en donde tuve todas las funciones inherentes a sus
supervisando todas las funciones . responsabilidades. Asimismo el actor social B,
(ESCP, ASD, L: 41-47) destaca el mbito de la direccin
organizacional a partir de la autorizacin del
Existan antes, que quedaron all y que Viceministerio para formar funcionarios.
tienen la autorizacin del Viceministerio Ante estos hechos destaca el actor social D, la
B para formar funcionarios significancia de la Escuela de Polica, para
(ESCP, ASB, L: 164-167) configurar periodo de prueba y espacios de
experiencias, prcticas y vivencias
Creo que tal vez que un funcionario pase por relacionadas con el desempeo de los
una Escuela de Polica, luego tres meses de oficiales, hechos ante lo cual considero de
periodo de prueba, me parece un poco largo, suma importancia, ajustar la simplificacin de
me parece extenso, yo creo que podra, los procesos y una mayor orientacin del
dependiendo de cuanto est en la Escuela de talento humano para enriquecer los valores,
Polica, podra ser ocho meses o un ao, un competencias y sensibilidad humana.
ao en la Escuela de polica, en una De acuerdo con Galeano y Kaminsky (2011),
formacin, los ltimos dos meses debera la escuela de polica dedicada a la formacin
tomarse ese funcionario como para un inicial de los oficiales es un Instituto Pblico
periodo de prueba, pero sigue siendo oficial del Estado que busca la combinacin
y ya en un ltimo mes ya la institucin, y ya apropiada de experiencias y vivencias,
D
que es como el ltimo mes piloto, pues de disciplina, valores y competencias implicadas
una vez saber si queda o no queda porque a travs de los programas de estudio que
entonces el funcionario al salir de una deben ser reformulados para el
escuela, en esto de las experiencias, el cree aprovechamiento de los mejores desempeos
que es polica, el cree que ya es un oficial en la gestin del talento humano, a travs de
formalmente, pero luego son tres meses ms, polticas institucionales. Considero
creo que es un proceso un tanto engorroso, aprovechar estas sensibilidades de la gerencia
creo que debera haber una simplificacin en policial al atinar los escenarios de innovacin
ese proceso. en el servicio policial configurado desde la
(ESCP, ASD, L: 281-295) Escuela de Polica.

Al desplegar la informacin aportada por los actores sociales D y B, respecto a


la categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora: Escuela de Polica,

251
se develaron los cdigos que presento en el grfico 43.

Categora
Gerencia

Grfico 43. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Escuela de Polica

A continuacin el cuadro 45

Cuadro 45

Categora: Gerencia. Subcategora: Esfuerzos del Ser Polica


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Los beneficios verdad se quedan cortos para En la categora: Gerencia, se destaca la
la gran proyeccin del esfuerzo que hace la significancia otorgada por los actores sociales
persona como funcionario para estar en este a la subcategora: esfuerzos del ser polica.
Cuerpo Policial porque a veces tiene que Desde este punto de vista el actor social B,
B soportar humillaciones, tiene que soportar, refiere que los beneficios se quedan cortos
estrs y trabajo dinmico, a tiempo completo frente a la dinmica de las experiencias que
y a veces ms de veinticuatro horas . transcurren.

252
Cuadro 45 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
(ESSPO, ASB, L: 314-319) En la categora: Gerencia, se destaca la
significancia otorgada por los actores sociales
La sensibilidad que se ha de registrar en el a la subcategora: esfuerzos del ser polica.
hacer de los funcionarios, porque siempre Desde este punto de vista el actor social B,
como todo, hemos hecho el trabajo con el refiere que los beneficios se quedan cortos
B esfuerzo. frente a la dinmica de las experiencias que
(ESSPO, ASB, L: 342-345) transcurren a tiempo completo e incluso por
ms de 24 horas donde el funcionario debe
soportar humillaciones y una gran proyeccin
Si ese sentido de pertinencia tiene que ver del esfuerzo cotidiano. Adems, estos mbitos
con la formacin continua, con ese querer exigen de la mayor sensibilidad que se deben
dar lo mejor de s para una institucin registrar en el trabajo cotidiano de los
D sabiendo que tal vez no obtiene el mejor funcionarios, cuestin que complemento el
beneficio, pero es algo personal actor social D, al significar la pertinencia
(ESSPO, ASD, L: 244-247) institucional y los Gerencia de la formacin
continua para obtener mejores beneficios,
Felicito a las personas que tuvieron la debido a que la idea de profesionalizacin se
brillante idea de profesionalizar a los concreta en la funcionabilidad de un ser
Cuerpos de Polica, creo que ya es suficiente integral formado acadmicamente.
haber escuchado por tantos aos que un ser Dado estas oportunidades de formacin del
incompleto es un polica, yo creo que ahora ser humano de manera integral, al reconocer
un polica es un Ser integral, es una persona su cuerpo, mente y las emociones , es
que tiene una formacin acadmica, una importante identificar la consideracin
formacin personal. estratgica de la gerencia del talento humano
(ESSPO, ASD, L: 380-384) para configurar un amplio espectro de
situaciones que interactan en los espacios
acadmicos de formacin policial. Tal como
D
lo seala Rodrguez (2013), la serie de
competencias atribuidas a cada colectivo
policial segn las leyes correspondientes y la
formacin como parte de la transferencia
integral del reconocimiento de la estructura
policial del conjunto de funcionarios que
conducen las organizaciones, han de
conformar el desarrollo de nuevas
experiencias acadmicas integradas al ser
polica en las necesidades de actuacin
holstica dirigidas profesionalmente.

Al desplegar la informacin aportada por los actores sociales D y E, respecto a


la categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora: Escuela de Polica,
se develaron los cdigos que presento en el grfico 44.

253
Categora
Gerencia

Grfico 44. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Escuela de Polica

A continuacin el cuadro 46

254
Cuadro 46

Categora: Gerencia. Subcategora: Trabajo de Vida


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Uno se va de aqu, igual tiene que seguir La situacin que presenta el actor social B en
trabajando desde su casa para lo que tiene la categora: Gerencia, respecto a la
que hacer al otro da, para que todo est sin significancia perseguida en la subcategora:
ningn problema, para que los funcionarios trabajo de vida, cobra relevancia en el sentido
a todos les pueda llegar la informacin. integral de dedicacin, esfuerzo y
supervivencia de las actividades,
(TRAVI, ASB, L: 320-323) responsabilidades y deberes que cumplen los
funcionarios durante un trayecto prolongado
de vivencias y experiencias sensibles en la
realidad dinmica de los aconteceres
cotidianos que exigen de mucha coordinacin,
equipo de trabajo y decisiones gerenciales
apropiadas para mantener motivados a los
oficiales a travs de puentes de comunicacin
permanentes.
En este sentido afirma Ruiz (2012), que el
B
trabajo policial va ms all de las estructuras
jurdicas bsicas, los acuerdos, leyes y
normativas que garantizan y legitiman el
trabajo dentro de una cosmovisin de vida en
el compromiso "con mayor intensidad,
profundidad y en forma amplia, en la
responsabilidad policial" (p. 170).
Considero importante fortalecer y magnificar
esta permanencia del ser polica en los
funcionarios que destaca criterios de
actuaciones persistentes en la existencia
humana y fortalecen los modelos de aquellos
funcionarios que ingresan de nuestra
institucin con integridad.

Al desplegar la informacin aportada por el actor social B, respecto a la


categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora: Trabajo de Vida, se
develaron los cdigos que presento en el grfico 45.

255
Categora
Gerencia

Grfico 45. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Trabajo de Vida

A continuacin el cuadro 47

Cuadro 47

Categora: Gerencia. Subcategora: Aportes del Estado para Mejorar la Imagen


y Desempeo del Funcionario
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Creo que el funcionario policial debe ser La situacin significativa en la categora:
parte de la atencin del Estado en funcin de Gerencia, respecto al mbito de trascendencia
optimizar su desempeo ante la sociedad y en las vivencias y experiencias del actor social
esa imagen a veces distorsionada de su B, en cuanto a los aportes del Estado para
B desempeo. mejorar la imagen y de ser ello del
(APEST, ASB, L: 524-527) funcionario, se destacan en la idea de
optimizar el desempeo que a veces suele
presentarse de manera

256
Cuadro 47 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Voy a echar el carro, no voy a trabajar, distorsionada en la realidad de los esfuerzos
meter un reposo porque no quiero seguir, cotidianos frente a los otros.
esto no me est cubriendo mis expectativas, En este orden de ideas el actor social D, hace
y all comienza esa frustracin al no ser bien ver la fortaleza de los valores manejados por
manejada y muchas veces va a generar en el cada funcionario ante lo cual la gestin del
D
funcionario o que se vuelva un reposero talento humano debe permanecer en la
continuo o que decididamente pida su baja supervisin y coordinacin para actuar en los
de la institucin. mbitos de la motivacin y los valores a fin de
(APEST, ASD, L: 148-153) mejorar la imagen organizacional a travs de
los mejores desempeos de los funcionarios.
Esta muchachada que ingresa al Cuerpo de Igualmente el actor social E, destaca que el
Polica con una gran ilusin, una vez que desempeo futuro de los estudiantes que
culmina la fase de estudio y viene a su ingresan a la Escuela de Polica, debe
preparacin, va percibiendo la realidad de lo comenzar con una preparacin sensible, tica
que es la institucin, lo que es propiamente y de refuerzos en el trabajo de equipo para
el polica, el esfuerzo de un funcionario prestar mayor dedicacin al trabajo que
policial, la poca atencin que tiene en caso requiere la sociedad. En este sentido, el
E
de que le toque descubrir o estar en un crecimiento profesional en la estructura
servicio de polica y una vez que su atencin organizacional representa uno de los
o su dedicacin al trabajo no es valorada elementos importantes que configuran el
desde el punto de vista de la misma sistema de formacin en materia policial, ante
sociedad. lo cual se han de buscar los trminos y ajustes
(APEST, ASE, L: 180-188) al desempeo al consultar a diferentes
ciudadanos. As lo afirma Ruiz (ob .cit), en el
El crecimiento profesional en la estructura y hecho de que no podemos engaar a la gente o
en la organizacin como tal, el Estado engaarnos a nosotros a mismos "debemos
venezolano ha hecho un estudio estar convencidos plenamente demuestra
concienzudo de lo que es el sistema de entrega total hacia la poblacin para garantizar
E polica, llam a consulta a diferentes el respeto al Estado de Derecho" (p. 170).
ciudadanos y a diferentes profesionales en lo Por su parte, el actor social E, destaca los
que respecta a la materia policial. Gerencia a partir del mejoramiento de su
(APEST, ASE, L: 333-337) formacin universitaria en una constante
revisin de los pensum acorde a las nuevas
Se van incorporando nuevos pensum, han realidades y el sentido de ir mejorando los
logrado cambiar parte de la norma, eso reglamentos correspondientes a la fortaleza de
indica que cuando existe cambio, se sacan las capacidades y el sentido potencial de la
estudios, es porque en el fondo ellos saben actualizacin del talento humano competitivo
que hay algunas fallas pues, y han tratado de en el desempeo de las funciones policiales.
E
irlas corrigiendo, hablando de nuevos
reglamentos, hablando de nuevas leyes ,
cambiando algunos pensum de estudios,
fortaleciendo algunos sistemas .
(APEST, ASE, L: 442-448)

257
Al desplegar la informacin aportada por los actores sociales B, D y E respecto
a la categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora: Aportes del
Estado para Mejorar la Imagen y Desempeo del Funcionario, se develaron los
cdigos que presento en el grfico 46.

Categora
Gerencia

Grfico 46. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Aportes del Estado para Mejorar la Imagen y Desempeo del Funcionario

A continuacin el cuadro 48
Cuadro 48

258
Categora: Gerencia. Subcategora: Caractersticas Gerenciales para el Cambio
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Todo cambio sobre todo en lo que se refiere La situacin formativa que despliega la
al talento humano policial, debe iniciarse categora: Gerencia, respecto a la
con la gerencia de control, supervisin, subcategora: caracterstica gerenciales para el
B seguimiento y la capacitacin universitaria cambio, se fortalecen desde la percepcin del
del funcionario. actor social B, que destaca el sentido de los
(CARGC, ASB, L: 530-533) procesos y actividades que requieren del
control, supervisin, seguimiento y
Luego de 30 aos de servicio dentro del capacitacin universitaria de los funcionarios,
Cuerpo de Polica, donde me he ante lo cual, complementa el actor social E,
desempeado en diferentes cargos, que el recorrido de vida de los funcionarios a
E direcciones, all la gerencia me permiti el lo largo de sus desempeos en diferentes
crecimiento, el conocimiento. direcciones de la organizacin, ofrece la
(CARGC, ASE, L: 12-16) oportunidad de crecimiento y conocimiento
para singularizar las experiencias gerenciales
Tengo la experiencia de gerenciar en con la particularidad del saber hacer en la
diferentes CCP y cada uno tiene una estructura policial, lo cual permite ofrecer
particularidad a pesar que es la misma mejores servicios que deben ser reconocidos
estructura policial y cuando uno lo que llega por la organizacin.
es a gerenciar, lo primero que observa, es
que encuentra un poco de personal que
prefiere estar en un servicio que sea con
horas limitadas
E (CARGC, ASE, L: 498-505)

Al desplegar la informacin aportada por los actores sociales B y E respecto a


la categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora: Caractersticas
Gerenciales para el Cambio, se develaron los cdigos que presento en el grfico 47.

259
Categora
Gerencia

Grfico 47. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Caractersticas Gerenciales para el Cambio

A continuacin el cuadro 49

Cuadro 49

Categora: Gerencia. Subcategora: Apoyo Interinstitucional


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Hemos contado tambin con el apoyo de la El apoyo interinstitucional es un criterio
Contralora General del Estado y la organizativo significados por el actor social C,
Procuradura para revisar algunos casos muy en el marco del reconocimiento de la
C puntuales. Contralora General del Estado y la
(ASC, APOINT, L: 238-240) Procuradura para revisar casos puntuales en
el encuentro con convenios y alianzas
estratgicas dentro de los Gerencia.

Al desplegar la informacin aportada por el actor social C respecto a la


categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora: Apoyo
Interinstitucional, se develaron los cdigos que presento en el grfico 48.

260
Categora Gerencia

Grfico 48. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora: Apoyo


Interinstitucional

A continuacin el cuadro 50

Cuadro 50

Categora: Gerencia. Subcategora: Comportamiento tico.


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Puedan tener en este caso los El actor social C resalta la Gerencia desde el
funcionarios en ciertos y determinados comportamiento tico de los funcionarios en
hechos que se le sealen; tambin debamos el sentido de ajustar la dinmica estructural de
nombrar que la estructura que actualmente control en cada una de las actuaciones y
tenemos y que rige o controla muchas veces cargos que deben ser fortalecidos por la
los procederes de los funcionarios o las Oficina de Investigacin a las Desviaciones
C actuaciones de los funcionarios, este, estn Policiales (OIDP), y su correspondiente
fortalecidos a travs de una estructura, activacin en el sentido de la inspectora de
tenemos la oficina de la OIDP. control policial en el Estado Lara. Asimismo
(COMET, ASC, L: 267-273) el actor social E, resalta el comportamiento
tico de los funcionarios policiales para
conseguir las

261
Cuadro 50 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Vamos a tener funcionarios muy correctos mejores actuaciones dentro de la motivacin
dentro de su actuacin y sobre todo muy al logro en cada una de las actividades y
motivados, adems que debemos tambin procesos enmarcados dentro de la visin y
enmarcar y ensear al funcionario que la misin organizacional y dentro de la
institucin maneja una misin y una visin legalidad. Sobre esta misma realidad sealan
que estn apegadas dentro de la norma y que Villoria e Izquierdo (2015), que dentro del
nosotros debemos apegarnos al marco tico de actuaciones de la polica y el
comportamiento tico dentro de la legalidad. judicial se han venido desarrollando en
(COMET, ASE, L: 488-494) diversos pases aspectos de corrupcin que los
apartan de la labor del desempeo ptimo,
ante lo cual deja ver la fiscala de manera
intensiva en el rescate de la tica.

Al desplegar la informacin aportada por los actores sociales C y E respecto a


la categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora: Comportamiento
tico, se develaron los cdigos que presento en el grfico 49.

262
Categora
Gerencia

Grfico 49. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Comportamiento tico

A continuacin el cuadro 51

263
Cuadro 51

Categora: Gerencia. Subcategora: Niveles de desempeo funcionarial


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Nivel operacional, quienes son los La Gerencia fue manifestadas en la
funcionarios que estn dentro del nivel que informacin aportada del actor social C en
ejecuta la actividad, tenemos tambin a los cuanto a los niveles de desempeo
del nivel tctico donde estn ubicados los funcionarial, dentro de lo cual se ejecutan las
funcionarios que supervisan de que esa actividades tanto a nivel tctico, estratgico y
actividad sea ejecutada o que sea cumplida y operativo que se concibe al disear los planes
el nivel estratgico que est conformado por y orientaciones de la gerencia del talento
los seores comisionados quienes disean humano.
los planes que debe supervisar el nivel Sobre estas mismas consideraciones, seala el
tctico y que debe ejecutar el nivel Ministerio del Poder Popular para Relaciones
operacional. Interiores, Justicia y Paz (2015), que todos
(NIDFUN, ASC, L: 383-390) estos niveles del desempeo se activan en los
procesos de evaluacin y de ascensos
coordinados por el rgano rector que remitida
a cada cuerpo de polica lo correspondiente
para que sea utilizado en cada uno de los
C
funcionarios y funcionarias que participan en
el proceso respectivo
Al atender toda esta perspectiva considero que
la evaluacin del desempeo del funcionario
policial sujeto a las resoluciones emitidas por
el ente ministerial comprende las diferentes
fases que activan la gestin del talento
humano entre lo cual se requiere la asociacin
de errores u omisiones y la verificacin de las
instancias de seguridad del Estado.

Al desplegar la informacin aportada por el actor social C respecto a la


categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora: Niveles de
Desempeo Funcionarial, se develaron los cdigos que presento en el grfico 50.

264
Categora
Gerencia

Grfico 50. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Niveles de Desempeo Funcionarial

A continuacin el cuadro 52

Cuadro 52

Categora: Gerencia. Subcategora: Redimensin Estructural


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Reestructurar o redimensionar esos planes La situacin que describe el actor social C
en relacin a lo que es el ascenso, el como criterio organizacional de la polica se
traslado, beneficios socioeconmicos y resume en la redimensin estructural,
C
egresos. significados en relacin a los ascensos,
(REDEST, ASC, L: 392-294) traslados y beneficios socioeconmicos de los
funcionarios y funcionarias.

265
Cuadro 52 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Haba una falla en las organizaciones con En el mismo esquema de acontecimientos,
respecto a la uniformidad, con respecto al seala el actor social E las diferentes fallas de
grado, con respecto al mismo sueldo como las organizaciones en la uniformidad de los
tal est en las directrices o las instituciones procesos, salarios que se han de discriminar
E
que reciban, porque cada estado manejaba en las directrices de las instituciones de cada
una estructura de cada una de las policas. Estado. Por consiguiente, la situacin resalta
(REDEST, ASE, L: 344-348) la prioridad de llevar a cabo estudios e
investigaciones institucionales para identificar
Permitir hacer un estudio de una persona la situacin de los reposos permanentes de
que puede estar de reposo permanente o se algunos funcionarios, y actuar en
E
tiene que ir, tiene una consulta permanente... consecuencia respecto a la realidad
(REDEST, ASE, L: 511-515) encontrada.
Sobre esta perspectiva se han creado una serie
de situaciones que segn el Comit de Iglesias
de Paraguay (2004), se describen como
investigaciones acerca de los grupos de bajos
otorgados por la institucionalidad
correspondiente a los funcionarios policiales,
de manera legtima reconocida pero
igualmente, se han encontrado hallazgos
significativos que discriminan hechos
presentados que condicionen la generacin de
las actividades y procesos propios del servicio
de los funcionarios y funcionarias policiales
en el estado Lara, lo cual da a entender las
prioridades institucionales centradas en el
control, supervisin y la gerencia del talento
humano.

Al desplegar la informacin aportada por los actores sociales C y E respecto a


la categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora: Redimensin
Estructural, se develaron los cdigos que presento en el grfico 51.

266
Categora
Gerencia

Grfico 51. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Redimensin Estructural

A continuacin el cuadro 53

Cuadro 53

Categora: Gerencia. Subcategora: Trabajo en Equipo


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Establecer que el trabajo debe hacerse El actor social C, vincula la gerencia de la
basado en un criterio, en un trabajo de polica en el sentido del trabajo en equipo a
equipo, que la gerencia no puede caminar fin de encontrar los caminos congruentes de
C por un sendero distinto del que camina el apoyo de la gerencia del talento humano a los
resto del personal o de los funcionarios. funcionarios de una manera integral,
(TRAEQ, ASC, L: 565-568) compartida por las necesidades de todos.

267
Cuadro 53 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
Considero que el sentido comn de las
experiencias que afianzan la realidad del
trabajo en equipo de los funcionarios
policiales es un elemento clave para dominar
los escenarios clave de la productividad y la
accin continua en un trabajo de xito para
superar las dificultades que se presenten con
el involucramiento de las situaciones
administrativas, gerenciales, tcticas y
operativas.
De acuerdo con Prez (ob. cit), las distintas
funciones de la realidad en la cual se involucra
la mediacin policial acta en la resolucin de
problemas sociales y de los ciudadanos en una
adecuada actuacin de los equipos, que se
condicionan a la adaptacin de las estructuras
y la gerencia, ajustado a las normas de
actuacin para contribuir a mejorar la calidad
del servicio prestado "facilitando con ello los
mecanismos de motivacin, acompaando a
todo ello una descentralizacin operativa por
el territorio urbano que hacer que la polica
local a los diversos barrios de la ciudad" (p.
143).
En concreto, esas funciones integradas al
trabajo en equipo en las comunidades ayuda a
la cooperacin y resolucin de conflictos al
ofrecer un servicio de auxilio y ayuda integral
que profundiza las decisiones sobre la base de
configurar el cambio cultural de la sociedad
que permite ver el tipo de polica que el
ciudadano precisa y requiere en las
implicaciones de sus servicios.

Al desplegar la informacin aportada por el actor social C respecto a la


categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora: Trabajo en Equipo,
se develaron los cdigos que presento en el grfico 52.

268
Categora
Gerencia

Grfico 52. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Trabajo en Equipo

A continuacin el cuadro 54

Cuadro 54

Categora: Gerencia. Subcategora: Acompaamiento Gerencial


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Equilibrio entre las tareas , en las tareas La situacin descriptiva que presenta el actor
que les encomienda a cada funcionario, social C, en la subcategora: acompaamiento
distribuir equitativamente las tareas para que gerencial, destaca sobre la base del equilibrio
no le haga pesado el trabajo a un solo de las tareas y responsabilidades para llevar a
C funcionario, ser equitativo por supuesto, cabo el trabajo de los funcionarios, pero al
reconocerle el trabajo y la capacidad que mismo tiempo reconocer sus capacidades la
tiene, no solamente delegar o establecerle la pertinencia de su publicacin en el cargo.
tarea, buscar la manera de asistirlo cuando De all que, al establecer las responsabilidades

269
Cuadro 54 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
se observe que puede haber un correspondientes, la gerencia del talento
estancamiento. humano ha de observar las preferencias para
C
(ACOGE, ASC, L: 570-585) realizar el trabajo, as como las competencias
y capacidades de los funcionarios, al
Gerente es capaz no solamente de imponer supervisar la condicin de sus compromisos y
sino acometer las tareas que son tambin motivaciones en trminos del
capaces de realizarlas o de supervisarlas o acompaamiento gerencial.
del acompaamiento, esos funcionarios se De acuerdo con la Universidad Nacional
van a sentir altamente comprometidos y Experimental de la Seguridad (2012), una de
motivados. las finalidades bsicas de la supervisin
(ACOGE, ASC, L: 591-594) policial tiene que ver con el acompaamiento
gerencial al funcionario en todas las
actividades y procesos de su incumbencia. En
ese entorno de hechos la planificacin
constituye la forma concreta de identificar las
metas y objetivos a conseguir en los
resultados y procedimientos correspondientes
tanto en los esfuerzos del talento humano
como en la condicin de los recursos que se
C manejan dentro de la administracin del
servicio policial.
Por tanto, la gerencia estratgica se
fundamenta en el establecimiento de las
herramientas que involucran los planes de
accin tanto en el nivel tctico como en el
nivel operativo la que los funcionarios de
mayor jerarqua y sus colaboradores se
intercambien las situaciones funcionales del
ejercicio activo como punto de apoyo en el
logro de las propuestas organizadas desde la
capacitacin y coordinacin, para la ejecucin
de los procesos de acompaamiento gerencial.

Al desplegar la informacin aportada por el actor social C respecto a la


categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora: Acompaamiento
Gerencial, se develaron los cdigos que presento en el grfico 53.

270
Categora
Gerencia

Grfico 53. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Acompaamiento Gerencial

A continuacin el cuadro 55

271
Cuadro 55

Categora:Gerencia. Subcategora: Gerente Modelo


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Si hay un dicho por all que la palabra El actor social C, hace nfasis en la Gerencia a
convence pero el ejemplo arrastra, eso es travs del Gerente modelo que convence
una filosofa generada de los estamentos dentro de una filosofa asimilable en torno a
militares que asimilamos mucho en los los estamentos militares, de disciplina y orden
cuerpos policiales. en los cuerpos policiales. Estas prioridades , en
(ASC, L: 586-589) mi modo de ver la organizacin por dentro,
mantiene la moral elevada en la observancia
estricta de las leyes para acatar las
disposiciones impartidas cuando se asume la
funcin gerencial dentro de la estructura que
diferencia claramente el desempeo del
talento humano con la disciplina militar.
En este sentido afirman Robbins y DeCenzo
(2002), que "la buena disciplina resultados de
un liderazgo eficaz, un entendimiento claro de
C
la gerencia de los trabajadores" (p. 33). En el
campo de la gerencia del talento humano la
perspectiva sealada ajusta los escenarios de
la motivacin y liderazgo como enfoque de las
relaciones humanas en los criterios de la
organizacin donde sobresalen las mejores
condiciones laborales ofrecidas por la
gerencia para desarrollar conductas humanas y
comportamientos grupales dentro de la
disciplina y el orden con nfas is en la
responsabilidad y armona de las estrategias,
oportunidades y la asimilacin de los
estamentos militares por parte de los
funcionarios policiales.

Al desplegar la informacin aportada por el actor social C respecto a la


categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora: Gerente Modelo, se
develaron los cdigos que presento en el grfico 54.

272
Categora
Gerencia

Grfico 54. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Gerente Modelo

A continuacin el cuadro 56

273
Cuadro 56

Categora: Gerencia. Subcategora: Institucin de Naturaleza Familiar


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Esta institucin que tiene una naturaleza El discurso del actor social C, aporta
hasta familiar, porque dentro de nuestra informacin referente a la significancia de sus
institucin hay varias familias , por ejemplo vivencias y experiencias reconocidas en la
en mi caso yo tengo cuatro familiares dentro subcategora: institucin de naturaleza
de la institucin y por ms que sea es familiar, que aborda las implicaciones de la
conocido ese caso de funcionarios que familia en la selectividad de la profesin
conversando descubren que son familiares y policial como seguimiento y tradicin cultural
no se conocan. trasmitida en los grupos familiares.
(INSNF, ASC, L: 615-620) Los argumentos de Rodrguez, Garca y
Jodelet (2012), sealan que la selectividad de
la carrera policial forma dentro de la creencia
que la valenta es la herramienta ms
importante, adems de razones para resolver
las demandas de la vida cotidiana. Aunque la
seleccin del desempeo policial, se vincula a
situaciones desfavorables y constantes riesgos,
se conforma con relevancia que segn el actor
social C, se ajusta al proporcionar la seguridad
de salvaguardar el orden social. Tambin el
hecho de ser polica se relaciona con la
C
vocacin de servicio y en la investigacin de
los mencionados autores algunos policas
auxiliares declararon serlo para continuar con
la tradicin familiar, porque el padre, el
abuelo, o el hermano son o fueron policas.
Los policas con esta caracterstica han
estado expuestos a las narraciones de la vida
policiaca, lo que favorece que la caracterstica
de este tipo de servidor pblico sean
introyectadas durante la infancia" (p. 267).La
singularidad de los hechos presentados por el
actor social C, hace ver esta caracterizacin
factible con la cultura familiar como un
aspecto importante en el cual participan
sonoro policiales y ofrece una imagen de la
organizacin la naturaleza familiar de ser
polica como prctica de vida y servicio al
colectivo en situaciones que fija al entrar en
accin dentro de la expresin de riesgos,
accin, motivacin y tradicin.
Al desplegar la informacin aportada por el actor social C respecto a la

274
categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora: Institucin de
naturaleza familiar, se develaron los cdigos que presento en el grfico 55.

Categora
Gerencia

Grfico 55. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Institucin de Naturaleza Familiar

A continuacin el cuadro 57

275
Cuadro 57

Categora: Gerencia. Subcategora: Perodo de Adaptacin Sin Remuneracin


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Va a estar unos tres meses, que es el periodo El actor social C, destaca los procesos
de prueba y que sobre todo estos jvenes organizacionales de la polica a travs de la
tanto varones o hembras van a estar 3 meses significancia concedida al periodo de
sin cobrar, sin obtener ningn beneficio, adaptacin sin remuneracin, en el cual se
porque todava no son parte de la nmina cumplen 3 meses para que el funcionario
oficial del Cuerpo de Polica. pueda pertenecer a la nmina oficial del
(PADPSR, ASD, L: 114-118) Cuerpo de Polica. Esta singularidad en la
gestin del talento humano permite la
adaptacin a la vida militar pero adems va
moldeando el carcter y la singularidad de la
caracterizacin que domina el desempeo
policial.
De acuerdo con Carrillo, (2008), el proceso de
reorganizacin adaptacin de la estructura
administrativa estatal es una continuidad a
propsito de reconcentrar presupuesto los
D
gastos que las condiciones para permanecer en
la nmina de la organizacin dentro de los
registros mensuales implicados en la
programacin de los desempeos activos que
profundizan la adaptabilidad y el
conocimiento general de situaciones puntuales
relativos al servicio policial.
Al asumir la gestin del talento humano
policial, considero importante valorar el
perodo de adaptacin de los funcionarios
egresados de la Escuela de Polica con la
correspondiente preparacin en los programas
respectivos que buscan la identificacin del
rendimiento, el trabajo en equipo y la
flexibilidad ante los cambios ensayos de
integrar a las experiencias laborales.

Al desplegar la informacin aportada por el actor social D respecto a la


categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora: Perodo de
adaptacin sin remuneracin, se develaron los cdigos que presento en el grfico 56.

276
Categora
Gerencia

Grfico 56. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Adaptacin sin remuneracin

A continuacin el cuadro 58

Cuadro 58

Categora: Gerencia. Subcategora: Valores


Actor Descripcin Hermenutica
Social
No hay una responsabilidad plena y si lo El actor social D, significa los procesos
vemos que la responsabilidad es desde el organizacionales de la polica en la necesidad
punto de vista epistemolgico, es la de garantizar a travs de los valores de
habilidad para responder o la capacidad de responsabilidad plena, habilidades y
respuesta a una situacin, muchas veces no conocimientos, esa capacidad de respuestas
sucede esto y tambin hay una falta de ante las situaciones de riesgos que transcurren
D compromiso, porque el compromiso es en la realidad de los desempeos policiales y
desde que ingreso. que deben estar cargados de compromisos
(VALOR, ASD, L: 192-197) institucionales para el hacer de las funciones,
procesos y actividades.
Sobre este mismo escenario, seala Vega
(2004), el hecho de sustentar la conciencia
social e institucional de los funcionarios

277
Cuadro 58 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
pblicos y en este caso, de la condicin de ser
polica y pertenecer a una organizacin con
criterios de seguridad ciudadana en el
resguardo a las acciones que impulsan el
sentido de colaboracin y promocin de la
imagen de la institucin sobre la base de los
valores para alanzar los planes establecidos
por el Estado en esa materia.
Segn entiendo, la responsabilidad social
desde los principios y valores designados a la
seguridad ciudadana, deben asumirse en la
organizacin policial dentro de los esquemas
de reformas que justifican el desempeo del
talento humano identificado en la plenitud de
sus operaciones cotidianas con las
comunidades en el hecho de garantizar la
D
sintona de las conductas y comportamientos
que se espera de ellos, de sus decisiones y
relaciones interpersonales , en el seno de la
sociedad.

Al desplegar la informacin aportada por el actor social C respecto a la


categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora: Valores, se
develaron los cdigos que presento en el grfico 57.

278
Categora
Gerencia

Grfico 57. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Valores

A continuacin el cuadro 59

279
Cuadro 59

Categora: Gerencia. Subcategora: Actitudes Lcitas y Coherentes


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Tengo la expectativa de mantenerme y me El actor social D describe las actitudes lcitas
mantengo de buena manera, de, manera y coherentes dentro de la Gerencia como un
lcita, entonces el compromiso es lo que dije mbito de desarrollo personal, de compromiso
que iba a hacer, lo sostengo en una accin, con la institucin y el mantenimiento de
me voy a quedar, mi actitud, mi buenas conductas consecuente congruente con
comportamiento va a ser consecuente, la responsabilidad otorgada al ser polica.
congruente con lo que dije que iba a ser; lo Considero legtimo el discurso del actor social
que entonces pienso para mantenerme. D, como estrategia de la gestin del talento
(ACLYC, ASD, L: 198-204) humano, ante la acciones que se difieren en la
realidad social tanto en el apoyo de las
funciones administrativas y los presupuestos
otorgados al Cuerpo de Polica, por parte del
Estado, como en el despliegue de los
compromisos lcitos del propio funcionario
para actuar con comportamientos ecunimes y
conductas aprobadas en la sociedad dentro de
los operativos de seguridad que se desarrollan
en las situaciones propias del desempeo ideal
del ser polica.
Es as como Sirimarco (2009), seala que la
D
propia cultura ocupacional y la aceptacin de
la polica se constituyen en la imagen y
sentido de conductas que siguen un patrn de
actuacin alentado por la institucin que
encarna actitudes propias del ejercicio del
poder policial en el desempeo de funciones
que se posicionan dentro de un registro
construido y naturalizado en los distintos
discursos y modelos grupales que ayudan a
definir situaciones propias de identidad y
actuacin como un cuerpo vehiculizado por
representaciones institucionales. "La identidad
del sujeto policial se transforma as en una
imagen metafrica de la identidad institucin.

280
Al desplegar la informacin aportada por el actor social C respecto a la
categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora: Actitudes Lcitas y
Coherentes, se develaron los cdigos que presento en el grfico 58.

Categora
Gerencia

Grfico 58. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Actitudes Lcitas y Coherentes

A continuacin el cuadro 60

281
Cuadro 60

Categora: Gerencia. Subcategora: Sentido de Pertinencia


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Si un funcionario era abatido, era cado, este La Gerencia como categora significada por el
casi que era como que si me hubiesen actor social D, a travs de la subcategora:
matado a un hermano y la mayora de los sentido de pertinencia, resalta lo que tiene que
funcionarios se abocaban a eso, yo pienso ver con la gestin del talento humano para
que ahora eso tal vez se ha dejado de hacer. afianzar el amor a la institucionalidad de los
(SPERT, ASD, L: 454-459) funcionarios, incluso una vez que egresan y
mantienen su sensibilidad de ser funcionarios
policiales.
Las experiencias y vivencias en el acto directo
e inmediato que genera la confianza de los
funcionarios policiales ante la sociedad militar
desde sus prcticas y sentido de pertinencia a
la institucin al desarrollar las acciones y la
idea de abrir la institucin a la participacin
de la ciudadana. En este sentido afirma
D Frhling (ob. cit), que el enfoque de los
servicios hacia la atencin de las demandas en
el sistema de reformas institucionales
promueve como iniciativa fundamental las
consultas sobre la imagen que se tiene de la
polica y de los servicios que ofrecen en la
realidad de identificar los requerimientos
ciudadanos y al mismo tiempo configurar el
impulso de un programa de polica
comunitaria para clarificar la expectativas
respecto al servicio policial y las
implicaciones de la pertinencia en la adopcin
de las actividades, los valores de solidaridad
con el trabajo que desempean y el
compromiso con las iniciativas preventivas
dentro de las comunidades.

Al desplegar la informacin aportada por el actor social D respecto a la


categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora: Sentido de
Pertinencia, se develaron los cdigos que presento en el grfico 59.

282
Categora
Gerencia

Grfico 59. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Sentido de Pertinencia

A continuacin el cuadro 61

Cuadro 61

Categora: Gerencia. Subcategora: Funciones Delicadas y Comprometedoras


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Desempeando funciones delicadas, El actor social E describe la Gerencia a travs
comprometedoras, hasta el extremo de poder de las delicadas y comprometedoras que se
perder la vida en una de sus funciones como cumple en la realidad de las funciones, incluso
E
tal; su desempeo, bueno en el desempeo hasta el extremo de perder la vida y en
de un funcionario que se magnifica en la consecuencia

283
Cuadro 61 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
en la estructura de la materia de justicia. el buen desempeo se magnifica en la
(DELCOMP. ASE, L: 149-153) estructura de la materia judicial.
Vale la pena destacar el desempeo y la
confianza que honra el buen funcionario
cuando siente la motivacin para elaborar los
informes correspondientes apegados a la
normativa y a las leyes que orientan la
edificabilidad de la justicia, en el intercambio
de informacin apegada a la realidad de las
situaciones que configuran sus competencias y
responsabilidades de los cargos.
Segn la Oficina de las Naciones Unidas
contra la Droga y el Delito (2010), las
funciones delicadas y comprometedoras de los
funcionarios policiales se sustentan sobre la
base de la integridad de los valores bsicos, el
respeto y las exigencias con un tratamiento
imparcial favorable sustentado a partir de los
E
reglamentos y normas profesionales, adems
de la integridad de sus comportamientos
gestionados y reconocidos en la gestin del
talento humano. Sobre este aspecto la Oficina
de las Naciones Unidas contra la Droga y el
Delito (ob. cit), afirma que "es frecuente que
existan conjuntos diferentes de
procedimientos para los casos de faltas de
conducta administrativas leves, por un lado, y
por el otro, de actos ilcitos o delictivos (p.
8).La esencialidad de todos estos eventos debe
ser una caracterstica fundamental de la
supervisin y coordinacin en la gestin del
talento humano independiente y aislado de la
influencia poltica y de las presiones de otros
entes institucionales para rendir cuentas
transparentes en las estrategias policiales.

Al desplegar la informacin aportada por el actor social E respecto a la


categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora: Funciones Delicadas
y Comprometedoras, se develaron los cdigos que presento en el grfico 60.

284
Categora
Gerencia

Grfico 60. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Funciones Delicadas y Comprometedoras

A continuacin el cuadro 62

285
Cuadro 62

Categora: Gerencia. Subcategora: Decisiones Gerenciales


Actor Descripcin Hermenutica
Social
En el nuevo diseo, buscan pues, un poco lo El actor social E hace nfasis en la Gerencia a
que es mejorar lo que es el desempeo en la travs de decisiones gerenciales sobre las
funcin policial, actualizando en esa materia actividades y procesos que se desarrollan en la
y la parte gerencial, pues se dedica mucho a funcin policial, ante lo cual se requiere el
lo que es la parte de las decisiones, cmo apoyo y el manejo pertinente para aportar los
debe manejarse cada institucin. recursos y diseos institucionales
(DECGEREN, ASE, L: 158-162) correspondientes.
Considero necesario sumar factores
implicados en la toma de decisiones de la
gerencia para unificar las actividades
policiales en el sustento de todos los recursos,
equipos e innovaciones, que permitan
reconocer la vigencia del nuevo modelo de
polica y su grado de participacin con las
comunidades, en funcin de los presupuestos
asignados por el Estado.
E
En este orden de ideas las manifestaciones de
Crespo (2001), hace referencia a la
coordinacin de las distintas funciones, desde
la capacidad gerencial que integre las
actividades dispersas y busque la magnitud
econmica necesaria para adoptar los gastos
administrativos y el grado de participacin en
los procesos de toma de decisiones por parte
de los policas.

Al desplegar la informacin aportada por el actor social E respecto a la


categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora: Decisiones
Gerenciales, se develaron los cdigos que presento en el grfico 61.

286
Categora
Gerencia

Grfico 61. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Decisiones Gerenciales

A continuacin el cuadro 63

287
Cuadro 63

Categora: Gerencia. Subcategora: Gerencia Policial


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Las instituciones policiales tienen una La singularidad de la Gerencia vistos por el
particularidad en lo que es materia de actor social E en torno a la gerencia policial,
gerencia se refiere, el da a da de una se registra en los hechos cotidianos que exige
funcin policial y de un gerente en la un mayor conocimiento profundo de la
materia policial () necesita un realidad social a la hora de garantizar los
conocimiento profundo de la realidad social. servicios policiales a las comunidades y
GERPOL, ASE, L: 163-170 beneficiar al mismo tiempo, a las
organizaciones con nuevas prcticas
generadas en la construccin colectiva de las
decisiones directivas.
Por consiguiente la gerencia policial ha de
instaurar eventos profesionales a partir de los
contactos interinstitucionales que se signifique
dentro de experiencias y desafos de las
actividades que se planifican y coordinan
dentro de los movimientos sociales y que
ataen a la gestin del talento humano como
una poltica institucional pendiente sin
menoscabar los mritos de los conocimientos
y experiencias que fundamenten y
complemente la accin ejecutiva que aporta
E
elementos significativos de seguridad y orden
pblico en el trabajo policial con racionalidad
cientfica y rendir cuentas. Sobre este mbito
de trascendencia seala Blancarte (ob. cit), la
necesidad de orientar los proces os y
decisiones dentro de la gerencia cooperativa
de la polica, para ejercer mayores controles
internos y externos en la tipologa de un
servicio ptimo que ha venido arrastrando
eventos de estigmatizacin de malas prcticas
policiales, en relacin con los otros actores de
la Administracin Pblica. En tal sentido,
Blancarte (ob. cit), insiste sobre el hecho que
"la cultura policial tradicional suele subrayar e
incentivar, tanto formal como informalmente,
el valor del trabajo policial verdadero al sacar
a los delincuentes de las calles" (p. 12).Al
reflexionar sobre estas condiciones, como
investigador gerencial y agente policial activo,
me preocupa las condiciones en que se

288
Cuadro 63 (cont.)
Actor Descripcin Hermenutica
Social
manejan los procesos de decisiones
presupuestarios para atender la gestin del
talento humano frente a las realidades
adversas en las cuales se intenta combatir la
delincuencia y la prevencin del delito.

Al desplegar la informacin aportada por el actor social E respecto a la


categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora: Gerencia Policial, se
develaron los cdigos que presento en el grfico 62.

Categora
Gerencia

Grfico 62. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Gerencia Policial

A continuacin el cuadro 64

289
Cuadro 64

Categora: Gerencia. Subcategora: Funcionarios que Corrompen la Norma


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Cuando tenemos funcionarios que El actor social E, describe a partir de sus
corrompen la norma o violentan o cometen vivencias y experiencias , la Gerencia dentro
actos ilcitos y estos funcionarios estn, de la significancia otorgada a la subcategora:
quedan detenidos por cometer hechos funciones que corrompen la norma y que se
delictivos, tambin es cierto que deberan corresponden con la proliferacin de actos
tener una proteccin, ya que todo ciudadano ilcitos de los propios funcionarios policiales
tiene derecho a que se les compruebe, que se al cometer hechos delictivos que segn el
le demuestre que es culpable, en caso actor social E, se despliegan en situaciones
contrario es inocente. contrarias al deber ser hacia la proteccin de
los ciudadanos. Sobre esta condicionalidad de
(FUNCOR, ASE, L: 278-284) influencia de la alta gerencia policial,
considero que los niveles de riesgos que se
corren en la realidad de las actuaciones
policiales, representan un estancamiento ante
la condicin sensible de aquellos funcionarios
encargados de velar por la proteccin de los
ciudadanos y sus bienes, todo lo cual se
articula con el refuerzo de los derechos
humanos que no deben ser violentados en la
adaptacin de los sistemas policiales. En este
E marco de acontecimientos afirma Morera
(2001), que se deben tomar en cuenta las
estructuras informales dentro de la
organizacin como proceso esencialmente
conservador y ajustar la dinmica de la
innovacin vulnerable a las condiciones
contemporneas que se registran en las
transformaciones inesperadas y complejas del
contexto social. No obstante, el modelo
burocrtico de organizacin se constituy
como la forma ms racional de ejercer
dominacin desde el punto de vista tcnico.
Ante este escenario, Morera seala la
prioridad de un instrumento del saber
profesional especializado, el estudio de sus
caractersticas y el funcionamiento interno,
que demuestran la no existencia de una
organizacin plenamente racional" (p. 34). A
tal efecto, no es posible controlar todos los
factores del comportamiento humano.

Al desplegar la informacin aportada por el actor social E respecto a la

290
categora: Gerencia en el mbito significante de la subcategora: Funcionarios que
corrompen la norma, se develaron los cdigos que presento en el grfico 63.

Categora
Gerencia

Grfico 63. Categora: Gerencia. Cdigos Emergentes de la Subcategora:


Funcionarios que Corrompen la Norma

A continuacin el cuadro 65

291
Cuadro 65

Categora: Gerencia. Subcategora: Defensa de los Funcionarios


Actor Descripcin Hermenutica
Social
Estatus organizacional en la parte de El actor social E avanza en su descripcin
abogados que le permita defender, cubrir y sobre la Gerencia, al significar la
garantizar todos los derechos legales de los subcategora: defensa de los funcionarios
funcionarios que puedan estar en un dentro del estatus organizacional que cubre las
momento determinado estar detenidos por la expectativas del conocimiento sobre los
accin de un delito, esto sin negar pues, de derechos humanos, los cuales deben ser
la responsabilidad que pueda tener porque es identificados en el momento de sus
parte del proceso de gestin. actuaciones ante las acciones del delito, sin
(DEFLF, ASE, L: 286-292) negar la responsabilidad de cada funcionario
desde la orientacin y coordinacin en el