Qu es la Reingeniera de Procesos de Negocios BPR?

Existen tantas definiciones como consultores y autores hay, pudiendo

mencionarse las siguientes:

o El pensamiento nuevo y el rediseo fundamental de los procesos operativos y

la estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organizacin,
para lograr mejoras dramticas en el desempeo organizacional.
o El proceso por el que las empresas se convierten en competidores de clase
mundial al rehacer sus sistemas de informacin y de organizacin, formas de trabajar en
equipo y los medios por las que dialogan entre s y con los clientes.
o La reingeniera en los procesos de la empresa es una filosofa de mejora por la
cual se busca lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseando procesos mediante los
cuales una organizacin opera, maximizando el contenido de valor agregado y minimizando
cualquier otra cosa. Este mtodo se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la
organizacin.
o La reingeniera es un esfuerzo organizado, conducido desde arriba hacia abajo
en la organizacin, con el objetivo de rever, tanto como sea posible y necesario, reformular
completamente sus principales procesos de trabajo, de forma tal de conseguir mejoras de gran
nivel en lo que respecta al aumento de la productividad, la calidad de los servicios y productos
y la eficacia en la atencin de los clientes.
o Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez.
o La reingeniera de procesos combina una estructura para realizar el trabajo con
una orientacin hacia resultados dramticos y tangibles. Supone retirarse del proceso para
preguntarse por su objetivo global en el negocio, efectuando despus un cambio radical y
creativo para conseguir mejoras exponenciales en la forma de conseguir ese objetivo.
o La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y
procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical l o los
sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto
perodo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo
cual implica la obtencin de ventajas competitivas.
o Reingeniera es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de
valor agregado y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que los
sustentan- para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organizacin.

Existe otras formas de encarar los mismos procesos de reformulacin?

Podemos mencionar el mtodo de Renovacin de las Empresas a travs del

Camino Crtico. La misma se define como el proceso de intensificar la
capacitacin y la contribucin de los directivos, los trabajadores y la
organizacin como un todo, de manera que puedan hacer frente a las
exigencias de un entorno cada vez ms competitivo.

De igual forma existen otras metodologas las cuales haciendo hincapi en

distintos aspectos de las organizaciones tratan de hacerlas ms eficientes y
competitivas.

Qu diferencias existen entre la mejora continua y la reingeniera?

Con carcter general y dejando de lado casos especiales, podemos marcar las
siguientes diferencias:

o En el caso de las mejora continuas los procesos existentes se encuentran

razonablemente prximos a los niveles de exigencias de los clientes. Ello no ocurre en la
mayora de los casos en los que se aplica reingeniera, en los cuales se verifica procesos
deficientes y obsoletos. Debemos aclarar que empresas que poseen procesos que cumplen y
 an exceden las exigencias de los clientes y/o del mercado, efectan reingeniera de sus
procesos a los efectos de lograr mayores ventajas sobre sus competidores.
o En el caso de la mejora continua se aceptan los procesos existentes,
partindose de ellos para las mejoras incrementales. En tanto que en la reingeniera se
cuestionan las mismas bases de los procesos vigentes.
o Para el caso de la mejora continua se utiliza la tecnologa con un enfoque
incremental, en tanto que la reingeniera considera la tecnologa como el motor de las
transformaciones. Cabe aqu tambin apuntar que sta ltima afirmacin no se da en todos los
casos, pues lo importante en si es la creatividad aplicada ms haya de la tecnologa de la cual
se haga uso.
o La mejora continua es menos riesgosa porque el impacto de cada cambio es
generalmente pequeo, ms haya del impacto de los cambios acumulativos en el tiempo. En el
caso de la reingeniera los riesgos son mayores porque el impacto es grande y afecta
transversalmente la organizacin.
o En tanto que el costo de los cambio llega a ser muy elevado en la reingeniera,
los costos atribuibles a la mejora continua es en la mayora de los casos irrelevante.

Por qu se habla tanto de reingeniera?

Actualmente la reingeniera es un tema comn en muchas

empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido diversos
nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y
reestructuracin. Sin embargo, e independientemente del
nombre, las metas son siempre las mismas: aumentar la
capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin
de costos, el incremento en la calidad y una mayor velocidad
de respuesta. Estos objetivos son constantes y se aplican por
igual a la produccin de bienes como a la prestacin de
servicios.

Qu son los procesos?

Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas y

secuenciales que convierte unos factores iniciales (inputs) en
bienes o servicios deseados (outputs), aadiendo un valor a
los mismos.

En que factores se basa la reingeniera y porqu?

La misma se basa en dos factores interdependientes, los cuales son:

o La satisfaccin absoluta del cliente, y

o procesos internos eficaces y eficientes.

El xito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las

necesidades de los clientes. A su vez, esta capacidad depende de la eficacia
de los procesos internos de la organizacin para satisfacer esta demanda
externa. Por lo tanto, la organizacin triunfa desde adentro hacia fuera: el
compromiso y dedicacin de los empleados para cumplir las necesidades del
cliente pueden convertirse en la llama autosuficiente que perpete el xito.
Competir desde adentro significa administrar a los empleados, no slo para
que se sientan cmodos dentro de la empresa, sino para que la firma pueda
competir en el mercado.

La reingeniera tiene que hacerse rpidamente porque los altos ejecutivos

necesitan resultados en un espacio de tiempo mucho ms corto que nunca
 antes: los programas de reingeniera fracasan inevitablemente si tardan
demasiado en producir resultados.

Los programas de reingeniera tienen que ser radicales es decir, los

resultados deben ser notables y hasta sorprendentes- porque el proceso es
difcil, y nunca conseguir el respaldo ejecutivo necesario ni su sancin sin la
promesa de resultados ms que simplemente incrementales.

La reingeniera exige un rediseo del proceso enfocado a identificar y realzar

en l las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo dems.

La reingeniera implica la fijacin de metas de cambia a gran escala,

acompaadas de conocimiento aplicado y pensamiento creativo. Las metas a
gran escala solas son como un castillo en el aire. En tanto que el conocimiento
slo no sera otra cosa que la Universidad y no una empresa. Por ltimo contar
solamente con pensamiento creativo no sera ms que un entretenimiento. La
clave pues es centrarse en estos tres elementos juntos: descubrir las metas a
gran escala e innovadoras; procurar y desarrollar el conocimiento especfico
(knowhow) que pueda contribuir al progreso, y utilizar el pensamiento creativo
para generar medidas de accin a fin de alcanzar esas metas.

Qu factores influyen o deben considerarse a la hora de redisear los procesos?

Deben tomarse debidamente en consideracin cuatro elementos clave:

o Requerimientos de los clientes

o La tendencia de la demanda
o Restricciones
o Metas de eficiencia

Analicemos brevemente cada una de ellas.

Requerimientos del cliente. Al disear cualquier proceso es importante dirigir

la atencin al mercado y a los clientes que lo componen, pues ellos son los que
adquieren los productos y servicios de la empresa. Cabe al respecto hacerse
varias preguntas: Qu es lo que los clientes quieren hoy? Qu es lo que
desearn maana? Qu cosas adicionales podra usted hacer por ellos que
realmente les encantara, pero que ellos mismos no lo han expresado como
una necesidad? Comprender cmo satisfacer a los clientes no resulta siempre
tan sencillo como suena. Aun as, antes que cualquier proceso pueda
disearse o redisearse, su propsito, esto es, el resultado deseado debe
comprenderse claramente. Las organizaciones deben convertir su orientacin
hacia las necesidades de sus clientes y decidir en qu base van a competir. A
continuacin debern asegurarse que sus procesos, personas y tecnologas
estn en lnea para entregar estos resultados y llevarlos a cabo al costo
mnimo posible.

Tendencia de la demanda. La tendencia de la demanda para un producto o

servicio desempear una parte significativa para determinar el diseo o la
provisin de recursos del sistema de entrega. No ser solamente el requisito
de flexibilidad del proceso lo que determinar el patrn de la demanda; la
misma naturaleza del proceso depender de l. La demanda para un producto
o servicio, con un volumen muy grande, requiere de un tipo distinto de
procesos en comparacin con aquellos productos o servicios que se ofrecen
con base en volmenes bajos.
 Limitantes. Cualquier limitante en la operacin debe quedar incluida en el
rediseo de los procesos, siendo las principales: leyes y reglamentaciones
estatales, las polticas de la empresa y las limitaciones de carcter financiero.

Metas financieras. Todas las empresas tienen metas de eficiencia. Estas

metas tendrn un impacto sobre la cantidad y el tipo de recursos que pueden
utilizarse en el proceso, incluyendo personas, mquinas, computadoras,
instalaciones, recursos financieros, etc. Estas metas afectarn de manera
inevitable el diseo del proceso. Siendo muchas las empresas que utilizan
estas metas de eficiencia para conseguir respuestas innovadoras a sus
problemas.

Cmo pensar en trminos de reingeniera?

La reingeniera es una forma particular de utilizar nuestras mentes (de pensar

la empresa). Constituye un camino de experimentos, de invenciones y
reinvenciones, constantemente contrastados con la realidad de la cuenta de
resultados. Para pensar como un reingeniero o en trminos de reingeniera se
debe tener:

o Una mente continuamente dispuesta a volverse contra sus propias

conclusiones.
o Una mente preparada para un constante y flexible escepticismo, no para la
incredulidad.
o Una mente abierta a todas las posibilidades, incluidas las imposibilidades.
o Una mente abierta a todos los puntos de vista.
o Una mente que sea profundamente cuestionante.
o Una mente deseosa y capaz de someter a juicio los procesos y los
procedimientos.
o Una mentalidad que admita la conviccin de que el veredicto final sobre
cualquier curso de accin no lo emite la ciencia, la razn o la tecnologa, sino los resultados
concretos.

Sobre que trata el pensamiento de la reingeniera?

Trata fundamentalmente acerca de la forma de pensar y cuestionar los

procesos existentes y la estructura misma de la empresa, a los efectos de
lograr nuevos procesos y sistemas destinados a satisfacer plenamente los
deseos actuales y futuros de nuestros clientes y consumidores, de forma tal de
permitirnos lograr un poderosa ventaja competitiva. Hay cuatro preguntas
claves a efectuar, siendo ellas las siguientes:

o Para qu existe esta empresa?

o Qu tipo de cultura deseamos?
o Cmo debemos hacer nuestro trabajo?
o Con qu tipo de personas deseamos trabajar?

Qu es lo que dio lugar a las primeras reingenieras?

Las primeras grandes recreaciones de los procesos tuvieron lugar desde hace
mucho tiempo, y fueron tanto producto de la creatividad como de las
necesidades. As tenemos la reinvencin de los procesos ideada por Henry
Ford lo cual le permiti una ventaja competitiva preponderante en su poca, y
la recreacin de los procesos generadas por Toyoda y Ohno para la empresa
Toyota, la cual tuvo lugar en necesidades imperiosas de ahorros tanto de
materiales como financieras, de tiempo y de espacio.
 En su concepcin actual, la reingeniera es el producto de la necesidad
imperiosa de las empresas americanas para recuperar el terreno perdido en
materia de competitividad frente al Japn en primera instancia, y frente a Corea
del Sur y Taiwn en un segundo lugar.

El hecho de que las empresas japonesas descubrieran e implantaran la gestin

de procesos mucho antes que Occidente ayuda a explicar su xito econmico
en todo el mundo. Las culturas de algunas corporaciones japonesas se han
caracterizado durante dcadas por la gestin y la mejora de procesos, y han
permitido que empresas de sectores diversos desarrollen procesos rpidos y
eficientes en reas tan esenciales como el desarrollo del producto, la logstica
y las ventas y el marketing. Es frecuente que estos procesos tan altamente
refinados se introduzcan con poca asistencia de tecnologa avanzada y sin
enfoques radicales de la gestin de recursos humanos. Son, simplemente,
lgicos, equilibrados y eficientes. Las empresas japonesas que han
desarrollado esos procesos constituyen uno de los principales impulsores
competitivos para que sus equivalentes occidentales adopten la reingeniera de
procesos.

A posteriori, y producto tanto de la recesin, como de la presin de los

contribuyentes, los entes estatales de los pases anglosajones y luego de otras
naciones europeas aplicaron la reingeniera en los procesos de los organismos
del estado a los efectos de hacer un mejor aprovechamiento de los recursos
fiscales.

Los avances tecnolgicos en materia de computacin y comunicacin

teleinformtica- juntamente con la robtica y los conceptos de fabricacin
flexible, aceleraron los procesos de reingeniera e innovacin.

Funciona la reingeniera de procesos de la empresa?

S funciona. Por supuesto, la reingeniera de procesos no es una solucin

mgica. No siempre que se intenta se obtienen buenos resultados. Pero el
balance es claramente positivo. Un estudio a gran escala efectuado en el ao
1994 muestra que:

o El 60% de una muestra de 497 compaas norteamericanas haban participado

al menos en un ejercicio de reingeniera, as como el 75% de las 124 compaas europeas
entrevistadas.
o La mayor parte de las compaas haban obtenido resultados concretos que
ofrecer de sus acciones. Unos objetivos aparecen como ms difciles de alcanzar que otros.
Menos de la mitad de las compaas que pretendieron lograr un aumento de la participacin de
mercado logros positivos a ese respecto. Sin embargo, la mayor parte de las compaas que
buscaron reducir sus costes consiguieron resultados satisfactorios, y tres cuartas partes de las
compaas que se propusieron reducir los plazos de entrega y aumentar la productividad
alcanzaron sus objetivos.

Qu, y porqu, tiene lugar la reingeniera de procesos?

A la vista de la intensa competencia y de las muchas presiones a las que ven

enfrentados en sus negocios las grandes organizaciones, las iniciativas sobre
calidad y mejora continua y gradual de procesos ya no son suficientes, aunque
siguen siendo esenciales. Los objetivos anuales de mejora del 5 o del 10 por
100 en todos los procesos deben dejar paso a esfuerzos para conseguir
niveles de mejora del 50, del 100 por 100, o incluso ms altos, en unos pocos
procesos clave. Hoy en da, las empresas no deben buscar niveles
porcentuales de mejora, sino niveles multiplicativos: no el 10 por 100, sino el
10X. Unos niveles de cambio as de radicales necesitan nuevas y potentes
herramientas que faciliten el rediseo fundamental del trabajo.
 La aproximacin revolucionaria que se necesita en la mejora del rendimiento
de los negocios debe abarcar cmo se ve y se estructura un negocio, y
tambin cmo se mejora. Los negocios no se deben ver en trminos de
funciones, de divisiones o de productos, sino en trminos de procesos clave.
La consecucin de niveles de mejora magnitudinales en estos procesos
supone redisearlos de principio a fin, empleando las tecnologas innovadoras
y los recursos de la organizacin que estn disponibles.

El enfoque propuesto combina la adopcin de una visin del negocio por

procesos con la aplicacin de innovaciones en los procesos clave. Lo que es
nuevo y distinto en esta combinacin es su enorme potencial para ayudar a
cualquier organizacin a conseguir reducciones importantes en materia de
costes o en tiempo de proceso, o mejoras importantes en niveles de calidad,
flexibilidad, servicios y otros objetivos del negocio.

Cules son los mviles del cambio?

Las empresas estn cada vez ms preocupadas por el cambio. El cambio est
cada vez ms presente. As, fenmenos que en el pasado eran excepcionales
se han convertido en banales. Ninguna empresa se escapa de esta tendencia.
Se desarrollan y se desenvuelven en entornos que cambian rpida y
constantemente. Una empresa puede provocar el cambio o sufrirlo; pero
necesita un cambio.

El cambio es no seguir siendo el mismo, es el estado de lo que evoluciona, de

lo que se modifica. El cambio significa fenmenos muy diferentes por su
amplitud y por su extensin.

Existe conciencia de que nada es definitivo, que todo es rpidamente

superado. Una nueva tecnologa ser reemplazada, una nueva organizacin se
ver modificada. La duracin de la vida de un producto o de un sistema vara
de algunos meses a varios aos, pero desde el principio el carcter provisorio
se percibe y la idea del cambio est presente.

El cambio, cualquiera sea su alcance y naturaleza, exige una desestabilizacin

de la situacin existente. Cuanto ms estable sea sta, ms difcil resultar
practicar el cambio.

Hay diversas causas de cambio, pudiendo repartirse ellas entre causas

externas y causas internas. Las causas externas corresponden a cambios que
son provocados por elementos externos a la entidad que va a cambiar. Se trata
generalmente de elementos que constituyen el entorno dela empresa, como
por ejemplo los clientes, las innovaciones tecnolgicas, la evolucin de las
formas de vida. En cambio, las causas internas, como tales, corresponden a
cambios inducidos por la empresa: en esencia, la voluntad de desarrollo y la
visin de sus dirigentes.

Entre las causas externas tenemos: el mercado, las acciones de la

competencia, la innovacin tecnolgica, la evolucin de la legislacin y de la
reglamentacin, la modificacin del accionariado y la evolucin de la sociedad,
de los modos de vida y de los modos de pensar.

En tanto que como causas internas mas importantes debemos hacer mencin
tanto al desarrollo de la empresa como a la visin de los directivos. La visin
del directivo es una causa de cambio tan importante que muchas veces es el
origen de cambios crticos y trascendentes.

Cules son los principales tipos de Reingeniera?

 Existen tres tipos de reingeniera de procesos que una empresa puede
emprender:

o Tipo 1 Mejorar costos

o Tipo 2 Lograr la paridad, o ser el mejor de su clase
o Tipo 3 Realizar un punto de innovacin radical

En realidad como podr observarse, estos diferentes tipos de reingeniera se

definen por su motivacin. As para el primer tipo tenemos que la mejora de un
proceso puede conducir mediante su rediseo a importantes reduccin de
costes, ms all de los que pueden lograrse con los esfuerzos tradicionales de
reduccin de costos.

El tipo 2 busca claramente ser el mejor de su clase, al mismo tiempo que se

logra la paridad competitiva con los que en el pasado establecieron las normas
y pusieron las reglas. En este tipo de reingeniera cobra fundamental
importancia la aplicacin del benchmarking.

Por ltimo el tercer tipo de reingeniera intenta encontrar y realizar puntos de

innovacin radicales, cambiando las reglas y crear la nueva definicin del
mejor de la clase para todos los que estn tratando de llegar a serlo.

Qu es un punto de innovacin radical?

Es el logro de la excelencia en una o ms mtricas del valor donde el mercado

reconoce con claridad la ventaja, y donde el resultado que sobreviene es un
incremento desproporcionado y sostenido en la participacin en el mercado del
proveedor.

Cules son las caractersticas de los puntos de innovacin radical?

Los procesos principales del negocio en los que puede haber un punto de
innovacin radical tienen varias caractersticas claves:

o Requieren el tipo ms radical de rediseos de procesos, por la gran diferencia

entre las capacidades tericas y reales del proceso.
o La ventaja tanto para el cliente como para el proveedor claramente existe y da
por resultado una mejor relacin.
o Responden a las presiones externas de la competencia o de los reglamentos.
o Pueden convertirse en el origen de la competitividad y el mtodo clave de
sostener la ventaja, y la clave para dominar el mercado.

Es factible lograr importantes reducciones de costos?

Tal vez baste para tomar nocin de los efectos que puede traer un Proyecto de
Reingeniera bien efectuado el caso de la Ford Motors. Ford compra
aproximadamente dos terceras partes de sus componentes automotrices de
proveedores externos. Antes de la reingeniera, Ford empleaba
aproximadamente 500 personas en el departamento de cuentas por pagar en
Norteamrica. La gerencia pens que racionalizando los procedimientos e
instalando nuevos sistemas de cmputos, podra reducir a 400 el nmero de
personal. Ford descubri entonces que Mazda llevaba a cabo la misma tarea
con solamente 5 personas. Incluso despus de tomar en cuenta diferencias de
escala entre ambas firmas, la diferencia era enorme. Despus de aplicada la
reingeniera Ford logr reducir el 75% del personal de cuentas por pagar, no
slo el 20% que hubiera logrado de haber seguido con el plan original.
 El autor particip en la reingeniera de una empresa dedicada a la produccin
de alimentos lcteos, logrando reducir en ms de un 70% la cantidad de
empleados destinados al rea administrativa-contable, con lo cual se lograba
en el trmino de 5 meses recuperar la inversin realizada en materia
informtica, en tanto que el personal que dejo las labores administrativas-
contables pasaron a trabajar en tareas de ventas, con lo cual al generar un
mayor valor agregado en realidad la recuperacin de la inversin llev tan slo
cuatro meses.

Y qu hay de la reduccin de tiempos?

Al respecto puedo mencionar una propia experiencia de reingeniera en una

importante entidad de salud en la cual la contabilidad tena como promedio un
atraso de entre seis y cinco meses, los controles financieros se efectuaban con
ms de un mes de antigedad, y las liquidaciones de honorarios a los
profesionales mdicos se hacan hasta con una semana de atraso. Qu ocurre
actualmente luego de efectuada la reingeniera: la contabilidad est
completamente al da luego de haber eliminado gracias al rediseo de los
procesos los cuellos de botella existentes, los controles financieros estn
prcticamente en tiempo real o al da siguiente de los movimientos, y las
liquidaciones demoran como mximo un da.

Cules son las ventajas en la aplicacin de la reingeniera?

Permitir un rpido reposicionamiento de la empresa en el mercado, gracias a

importantes reducciones de costos, mejoras rpidas en la calidad de servicios,
tiempos de reaccin, reduccin de desperdicios y mejoras en los niveles de
satisfaccin y tiempos de ciclos. Para aquellas empresas amenazadas por
problemas financieros o de liquidez, le permite rpidamente y de forma efectiva
reducir costos y mejorar su flujo de fondos. Para otras le permitir avances
importantes en materia tecnolgica tanto a nivel productos / servicios, como a
nivel procesos- que le permitan igualar o mejorar su posicin en relacin a las
organizaciones competidoras.

Cules seran las principales fases para realizar una reingeniera?

o Fase 1 Preparacin del cambio

o Fase 2 Planeacin del cambio
o Fase 3 Diseo del cambio
o Fase 4 Evaluacin del cambio

La Fase 1 implica por un lado educar a la direccin sobre el proceso de

reingeniera y la necesidad imperiosa de cambiar, creando a posteriori un
comit de direccin destinado a hacerse cargo del proyecto de reingeniera.
Por otro lado en sta misma fase se deber preparar a la fuerza de trabajo
para el compromiso y el cambio.

La Fase 2 comprende:

o Crear una visin, una misin y principios

rectores.
o Desarrollar un plan estratgico de tres a cinco
aos.
o Desarrollar planes anuales de operaciones.

En la Fase 3 se identifican los procesos actuales de la empresa,

establecindose el alcance del proceso y el respectivo proyecto de
diagramacin. Luego se procede a la descripcin del o los procesos objetos de
 reingeniera. Se crea el proceso ideal, desarrollando pruebas pilotos, y una vez
lograda la aprobacin y consenso de los responsables llevar a cabo una
prueba piloto del nuevo proceso, evalundose los resultados con el obtenidos,
para finalmente desarrollar un plan de accin para su implantacin y puesta en
servicio.

En la ltima de las fases se evala los logros conseguidos y se somete al

Comit de Direccin los resultados a los efectos de realizar los ajustes que
correspondan.

Esta estructura corresponde a organizaciones que incurran en la Reingeniera

como un proyecto de gran alcance o bien como un proceso de reingenieras
continuas sobre diversos procesos de la empresa.

Sin embargo un modelo ms comn de aplicacin comprendera un total de

cinco etapas, siendo stas las siguientes:

1 Estrategia y procesos de la empresa:

o Identificar y/o validar las ventajas competitivas actuales y definir una estrategia
corporativa para alcanzar la posicin deseada.
o Comprender los distintos niveles de procesos de gestin actuales.
o Seleccionar el proceso a redisear y fijar el alcance de la Reingeniera.
o Programar el proyecto.

2 Objetivos del futuro proceso rediseado:

o Identificar y analizar las expectativas del cliente.

o Elaborar la misin (qu queremos satisfacer?) y fijar los objetivos (qu
queremos conseguir?) que debe tener el proceso.

3 Entender el proceso actual:

o Elaborar el diagrama de flujo del proceso.

o Identificar los paradigmas que rigen el comportamiento de los usuarios del
proceso (porqu hacemos el trabajo de esta manera?).
o Medir el rendimiento del proceso actual y la proximidad de sus resultados con
el fin perseguido.
o Analizar las causas de la distancia entre los resultados y los fines.

4 Rediseo del proceso:

o Creacin de grupos de trabajo dirigidos por miembros con un gran

conocimiento de la organizacin y los procesos.
o Redisear el proceso partiendo de las necesidades del cliente (en sentido
inverso al de su funcionamiento).
o Prever todas las alternativas posibles y estudiarlas teniendo en cuenta los
factores costo, riesgo, tiempo de implantacin, viabilidad, etc.
o Proveer las infraestructuras necesarias: nuevo staff, equipos informticos,
espacio, maquinaria, etc.

5 Implantacin del nuevo proceso:

o Gestionar el cambio desde el proceso actual al nuevo y comprobar el cambio

de paradigmas. Es aconsejable prever planes de contingencia.
 o Medir los resultados para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos.
Analizar las causas de posibles desviaciones.

Cuando lo que se pretende es una ruptura total y radical con los anteriores
procesos entonces deber tenerse presente el siguiente esquema:

1. Fijar un objetivo muy ambicioso que nos permita desarrollar unas ideas de
ruptura con los anteriores esquemas.
2. Orientar el proceso actual a la adicin de valor al cliente prescindiendo de
productos o departamentos existentes.
3. Concebir el proceso ideal (la mejor prctica) partiendo de una tabla rasa o de
una metodologa de benchmarking.
4. Comparar el proceso ideal con el actual.
5. Implantar el proceso ideal y gestionar todo lo necesario para el cambio.

Como puede apreciarse las lneas conductoras

son esencialmente las mismas, razn por la
que podemos simplificar la estructura bsica
de la metodologa a emplear en el siguiente
esquema:

o Identificacin de los procesos que hay que innovar.

o Identificacin de los posibilitadores de cambio.
o Desarrollo de la visin de proceso.
o Comprensin de los procesos actuales.
o Diseo y prototipo del nuevo proceso.

Cules son los principales cambios que acaecen en las empresas entre antes y
despus de producida la reingeniera de sus procesos?

En lo que respecta a los procesos pasan de ser complejos a ser simples; y los trabajos que
eran simples pasan a ser complejos (debido al mayor enriquecimiento de las tareas); en cuanto
al estilo de direccin pasa de ser controlado a tener empowerment.

En cuanto a los procesos, dejan de estar orientados a satisfacer al jefe, para satisfacer a los
clientes, sean estos internos o externos.

Las recompensas dejan de estar en funcin de la posicin para depender el valor agregado.

En tanto que el rol del directivo pasa de estar volcado en la supervisin para cumplir una
funcin de entrenador, facilitador e inspirador.

Por ltimo y en cuanto a las prioridades, estas dejan de estar centradas en las finanzas para
pasar a las operaciones.

Cundo debera encararse una reingeniera de procesos?

Si cualquiera de las afirmaciones siguientes describen la situacin de su empresa, ella

est precisando un cambio radical, revolucionario, en sus procesos de negocios.
El desarrollo de nuevos productos es un factor crtico para su xito. Sus competidores,
entretanto, estn consiguiendo lanzar los productos en los mercados meses e incluso aos
antes que su empresa.
Usted est empleando ms personas, para hacer determinados trabajos de lo que lo
estn haciendo sus competidores.
Su empresa est necesitando imperiosamente reducir sus costos de manera
significativa y rpida, porque sus competidores estn ofreciendo los mismos productos a un
precio mucho menor que el suyo.
 Usted est queriendo mejorar la productividad de su empresa en mas del 50% en el
trmino de dos aos.
Los clientes estn exigiendo plazos de procesamiento y entrega ms rpidos, y usted
no sabe cmo acortar dichos plazos.
Vuestra empresa no logra satisfacer las necesidades fundamentales de sus clientes en
cuanto a la calidad de sus productos, como de sus servicios a un costo permisible.
La cuota de mercado de su empresa es substancialmente menor de lo que era en
perodos anteriores, o de lo que quisiera poseer.
Su empresa desea operar en el mercado internacional a nivel competitivo.
Las regulaciones y preocupaciones por el medio ambiente generan la necesidad
imperiosa de encontrar una nueva manera de hacer las cosas.
1. Su empresa est aplicando otras formas de mejorar su situacin por medio de
iniciativas de productividad, TQM y automatizacin, no logrando producir el salto
competitivo que esperaba y precisaba.
2. Los profundos y rpidos cambios del mercado estn amenazando la supervivencia de
la empresa.
3. Usted est planeando introducir un nuevo sistema de informacin o proceso de
rediseo de un sistema ya existente, del cual usted espera lograr ventajas competitiva.

Quines deben tomar parte del proyecto?

No hay recetas fijas, y no las debe haber. Cada organizacin debe adaptarse a sus propias
necesidades y limitaciones. Generalmente se recomienda la existencia en grandes
organizaciones de un "Zar" (por lo general el CEO) que se encarga del apoyo total e inflexible
al proyecto. Un lder que se encarga de llevar adelante la reingeniera, un propietario del
proceso que se va a recrear, y personal de diversos sectores y categoras que participan del
proceso. Cuanta mayor sea la participacin del personal menor ser la resistencia al cambio y
el compromiso ("No hay compromiso sin participacin"). Podr demorarse ms en el diseo,
pero ser ms rpida y eficaz la implementacin. Se aconseja adems la participacin de un
Consultor Externo.

4. Qu conocimientos especiales deben poseer los consultores externos?

Deben poseer amplios y profundos conocimientos en una serie de materias entre las
cuales se encuentran: administracin de operaciones y de ventas, comportamiento
organizacional, desarrollo organizacional, investigacin de operaciones, ingeniera
industrial, organizacin y mtodos, sistemas de informacin, estrategia de negocios,
negociacin, trabajo en equipo, calidad, productividad, mtodos de creatividad (PNL,
Pensamiento Lateral, entre muchos otros), pensamiento sistmico, metodologa de
diagnstico, entre otras materias. A todo ello debe sumrsele tanto una amplia
experiencia profesional, como en materia de reingeniera.

Reingeniera equivale necesariamente a despidos?

La respuesta es que no. La reingeniera no implica necesariamente despidos. Sin

embargo, es una cuestin que se debe abordar, porque la mayor parte de la gente va a
esperar que haya algn vnculo entre ambos elementos. Hasta ahora nos hemos
centrado sobre todo en cuestiones tcnicas relacionadas con el funcionamiento de los
procesos. Ahora bien, sin un conocimiento profundo sobre qu es y cmo funciona un
proceso es poco probable que los directivos logren ningn xito importante en sus
acciones de reingeniera. Sin embargo, no hay que subestimar la dimensin humana.
En la mayor parte de los programas de reingeniera el personal comparte la sospecha
de que la accin no es ms que una tapadera para un programa de despidos masivos.
En muchos aspectos son comprensibles esas sospechas, porque:

El rediseo significa necesariamente cambios fundamentales en la

organizacin del trabajo, y algunos puestos estn condenados a desaparecer o a sufrir
modificaciones importantes.
 Algunas compaas han usado la reingeniera como tapadera para
despedir personal.
A nivel individual, todo cambio es estresante y crea ansiedad con
respecto al lugar de uno en la nueva configuracin.

Todo esto es an ms cierto si tenemos en cuenta que el propsito de la reingeniera es

simplificar los procesos para aumentar la productividad. El incremento de productividad puede
fcilmente entenderse como hacer el mismo trabajo con menos gente. Se trata, por supuesto,
de una manifestacin tpica de la mentalidad poco flexible que se trata de cambiar con los
seminarios de rediseo. Incrementar la productividad significa liberar ms gente para que haga
trabajo con valor aadido.

La reingeniera, sin embargo, si significa cambio. Al pasar de proyectos locales a proyectos

globales, se redisea ms de un proceso, se reduce el plazo de entrega y aparece una nueva
motivacin dinmica en la compaa. Y, con ella, surge la cuestin de qu hacer con esos
nuevos mpetus. Evidentemente, si rediseamos todos los procesos para reducir al 50 por 100
el plazo de entrega, en teora, al menos el 25% del personal se vuelve innecesario. Pues bien,
qu hacemos con ese exceso? La visin a corto plazo recomienda a menudo librarse de l.
Pero se trata de algo al mismo tiempo equivocado y peligroso. Teniendo en cuenta la velocidad
del cambio en los mercados, una empresa que simplemente es ms eficiente haciendo lo que
siempre ha hecho no es menos vulnerable. La cuestin clave es cmo usa el exceso de
personal para desarrollar nueva lneas de producto o servicio con el fin de mantenerse "un
paso por delante" del mercado.

Cules son los principales errores que se cometen en los procesos de reingeniera?

Las diez principales formas de fracasar en la reingeniera son:

No aplicar la reingeniera, pero decir que se lo est haciendo.

No centrarse en los procesos.
Dedicar una gran cantidad de tiempo al anlisis de la situacin actual.
No contar con un fuerte liderazgo que apoye la recreacin de los
procesos.
No ser lo suficientemente atrevido a la hora de redisear y reconfigurar
los procesos.
Pasar directamente del diseo conceptual a la implantacin.
Implantar lentamente la reingeniera.
Ignorar las preocupaciones del personal, no tomando debidamente en
cuenta aspectos psicolgicos, entre ellos la resistencia al cambio.
Adoptar un estilo de implantacin convencional.
Centrarse slo en los aspectos tcnicos del cambio, dejando de lado
los cambios en materia de participacin, supervisin, liderazgo, trabajo en equipo, y
capacitacin.

Cules son las condiciones fundamentales que deben formar parte del proceso de
reingeniera para que sta llegue a feliz trmino?

Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una

metodologa sistemtica y amplia.
Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del
negocio que se vean afectadas.
Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una
base continua.
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.
Habilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos de
la compaa.
Y por supuesto, evitar los errores enumerados en la anterior pregunta.
 Qu es la Reingeniera de Procesos Asistida por Computador
-CAPRE?
Podemos definirla como la metodologa que considera los procesos
como sistemas y aplica las tcnicas del anlisis de sistemas para manejar y mejorar el
desempeo de esos procesos.
El concepto de la aplicacin del anlisis de sistemas con base en la
computadora se limita sobre todo a los procesos de fabricacin y no se aplica de manera
efectiva en procesos empresariales ms generales.

Qu caractersticas tienen las herramientas utilizadas en CAPRE?

Emplean una estrategia de representacin grfica para definir el flujo

de un proceso.
Ofrecen una capacidad analtica a travs del uso de una base
subyacente.
Ofrecen capacidades de proyeccin mediante simulaciones.

Qu es lo ltimo que hay en materia de reingeniera?

Actualmente lo ltimo en materia de rediseo consiste en lo que se da en

llamar Reingeniera de Ventas, consistente la misma en una reingeniera de
"afuera hacia adentro" o "basada en el cliente", en contraposicin a las
reingenieras de primera generacin las cuales registraban una trayectoria
combinada.

Qu es lo que ha dado lugar a ste nuevo tipo de reingeniera?

Desde hace algunos aos los compradores (hacemos referencia a las

empresas industriales o de comercializacin mayorista/minorista) saben mucho
ms sobre ventas que antes. Sus sistemas de informacin les dicen mucho
ms de lo que contienen los informes mensuales utilizados por los vendedores.
Ahora pueden medir el costo de poseer los productos del proveedor con una
baja rotacin de inventario y volver a tener disponible un metro cuadrado de
espacio en el depsito. Los estndares de evaluacin del comprador son
bastante refinados, y la coordinacin con sus clientes internos se encuentran
tan bien desarrollada, que los compradores tienen estadsticas
multidimensionales para cuantificar el desempeo del proveedor. Atrs
quedaron aquellos das en que los vendedores saban ms que los
compradores.

Los compradores han cambiado las reglas del juego. Da a da reducen sus
fuentes de suministros; conciertan acuerdos con un solo proveedor. Incluso
manejan asociaciones globales y entregan suministros a sus proveedores.
Atrs quedaron aquellos das en que los vendedores podan explicar el
programa de la compaa para el prximo ao y, el mismo da, establecer un
compromiso para el ao inmediatamente siguiente.

Los compradores cuentan con el poder suficiente para establecer las reglas y
hacer que los proveedores adhieran a ellas. Atrs quedaron los das en que se
podan no respetar los procedimientos de compra al asegurar pedidos
directamente con los clientes internos del comprador.

Los compradores exigen un nuevo enfoque hacia el marketing. Realizan su

propia publicidad, pero hacen que los proveedores la paguen. Exigen una
determinacin diaria de precios promocionales y no se conforman con una
buena oferta ocasional. En la actualidad, imponen los canales de distribucin
que utilizarn y los representantes especficos de las compaas con los cuales
desean trabajar. Desean que cada programa de marketing se ajuste a su
 situacin concreta. Incluso demandan que se creen productos especiales slo
para ellos.

Atrs quedaron los das cuando era el cliente quien vena a la compaa, ahora
la compaa debe ir al cliente.

Una respuesta a stos y otros innumerables problemas de ventas y marketing

consiste en disminuir los costos de acuerdo con menores ventas o mrgenes
de utilidad. Para algunas firmas, estas iniciativas pueden generar
mejoramientos a corto plazo. No obstante, los competidores son rpidos para
igualar, si no mejorar, los recortes de costos, anulando as iniciales beneficios
competitivos.

Los nuevos requerimientos competitivos que en la actualidad enfrentan las

compaas forman parte de cambios mucho ms amplios en la economa
global. Las pocas de cambio significativo exigen que los lderes replanteen la
manera como utilizan su tiempo y el modo como continuamente reinventan sus
organizaciones.

Cmo maximizar el potencial creativo?

Realizacin de sesiones de estrategia creativa que hagan uso de la

tcnica de "tormenta de ideas".
No limitar las opciones de "puntos de ruptura" con base en los
desempeos corrientes u otras restricciones tecnolgicas. Las ideas generadas en la fase de
recreacin pueden mejorar extraordinariamente las operaciones corrientes o bien dar lugar a
cambios radicales que tornen el desempeo actual en irrelevante.
Hacer surgir la imaginacin y la creatividad dando lugar con ello a
innovaciones revolucionarias.
Ser radicales en los objetivos buscados, no conformndose bajo
ningn punto de vista con pequeos o mediocres incrementos o mejoras.
Establecer plazos cortos. Por definicin el lograr el "punto de ruptura"
no debe ser un proceso que consume mucho tiempo.
Tener siempre en mente la sustentabilidad de la ventaja competitiva a
obtener.

Cules son las caractersticas de las organizaciones innovadoras?

En primer lugar deben tener una clara obsesin por ganar.

El "no haber sido inventado aqu" es considerado como algo positivo,
y no como una desventaja.
No aceptar ningn atraso en la bsqueda de la excelencia.
Visualizar la Reingeniera de Procesos en los Negocios (BPR) como
una estrategia de crecimiento.
Preocuparse en la generacin de valor para los clientes, los
accionistas, los funcionarios, los empleados, los proveedores y los dems miembros que
componen el ambiente de la empresa.
Poseer o generar una estructura organizacional orientada al cambio.
Tener una clara conciencia de su potencial de cambio.

A qu conduce el rediseo radical de los procesos?

En primer lugar afecta a la integridad de la organizacin y se concentra en su

estrategia, conducindola a elevados rendimientos y mejoras considerables en
cuanto a los resultados.
 Para llegar a ese cambio radical la organizacin hace uso de la energa ms
brillante y de las ideas ms creativas, todo ello impulsado por empleados
capacitados y motivados.

Estos cambios radicales se orientan hacia la satisfaccin de las necesidades

especficas de los clientes. Las empresas con xito responden continuamente
a las necesidades cambiantes de los clientes y del entorno competitivo.

Es posible la aplicacin de la reingeniera en los procesos de entidades estatales y

civiles sin fines de lucro?

No slo es posible, sino adems muy necesario. La presin de los

contribuyentes por mejores servicios y un menor gasto pblico hace necesario
redisear los procesos. El fin de las economas inflacionarias requiere de un
ajuste constante de los presupuestos pblicos, pero las necesidades de la
poblacin continan en aumento. Lograr satisfacer mayores requerimientos
con menores recursos slo puede hacerse de una manera: rediseando los
procesos para hacerlos mas eficaces y eficientes. Iguales trminos cabe
aplicar a los entes civiles sin fines de lucro, sobre ellos recae todos los das
una mayor presin pero slo podr hacerse frente a esa presin mejorando
ostensiblemente sus limitados recursos, y la mejor manera de hacerlo es
recreando sus estructuras, procesos y sistemas.

Qu futuro tiene la reingeniera?

La reingeniera como se explic en la respuesta a la dcima pregunta, es algo

de lo cual ya se viene haciendo uso desde hace largo tiempo. Bajo la manera
actual de encarar los procesos y actividades de la empresa seguir siendo til
y necesario como forma tanto de descontar ventajas competitivas, como de
generarlas y ampliarlas. Podrn mejorarse los sistemas, las herramientas,
darse nuevas definiciones y nuevas metodologas, pero la recreacin y
reconfiguracin de los procesos continuarn teniendo futuro en la vida de las
organizaciones.

Por otra parte en un mundo preocupado por la polucin ambiental la necesidad

de reconvertir los procesos productivos de la manera ms rpida posible y con
la mayor eficacia en cuanto a resultados, es fundamental para generar la
mayor produccin posible con los menores niveles de contaminacin.
LA REINGENIERA PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA
EMPRESA.
Estamos en tiempos de crisis y eso significa "tiempo de
oportunidades" para la toma de decisiones. Uno de los mayores
problemas al analizar la rentabilidad de la empresa es ver cmo se
ha reducido la misma y no necesariamente es por la disminucin de
las ventas.

Cuando se est ente este problema una de las soluciones ms

efectivas es planificar y aplicar cambios, lo que hoy se llama
"reingeniera". Para realizarla no solo hay que conocer la empresa,
sino tambin el mercado, el mundo, la economa, la tecnologa, los
competidores y la poltica del pas. Es por ello que las consultoras
son las ms indicadas para realizar este complejo estudio.

Hace unas dcadas, los dueos de las empresas se tomaban el

trabajo y realizaban un ajuste, un cambio -a veces traumtico- y todo
volva a funcionar. Hoy, al estar globalizados y con os cambios
tecnolgicos acelerados, ya no es posible hacerlo "uno solo", se
necesita de profesionales.

Para explicar la complejidad de la reingeniera hay que considerar

muchos detalles y datos. Algunos de ellos son:

1. Para ganar ms dinero no hay que tocar los precios sino manejar los
costos(hacia abajo por supuesto).
2. Sobretodo en pocas de crisis, como esta, ciertos costos no hay que
considerarlos gastos sino inversin y no se deben tocar. Hasta hay
casos en que es necesario aumentarlos.
3. Hay que analizar los ingresos y los egresos rea por rea y ver que
seccin es ms eficiente, que productos son "estrella" y cuales no.
4. Cuando se transita un ciclo econmico negativo o de recesin es
cuando se toman decisiones estratgicas que en los ciclos buenos se
evitan.
5. No olvide motivar a su personal, a sus clientes y a sus proveedores.
De nada sirve que Ud. haga un importante inversin en tecnologa
para un rea de su empresa si no estudia hacerla en las otras y de la
mano con sus proveedores y clientes. Adems, de esta manera
reducir costos de implementacin.
6. Recuerde que la confianza se logra paso a paso, o sea lentamente y
 nunca de un da para el otro o por tomar una determinada medida.
7. Hay costos que son difciles de medir, como por ejemplo la publicidad,
pero son necesarios y se pueden analizar dentro del proyecto general.

La crisis es un desafo. Tantas veces los ganamos que hasta nos

olvidamos de haberlo hecho. S hay que aceptar que hoy en da la
complejidad es mayor, que la globalizacin antes no exista, y que la
tecnologa hace aportes que modifican las estructuras de costos en
forma vertiginosa y geomtrica. Hasta hemos llegado al lmite de
que muchas veces se pierde mucha palta por no saber que existe
tecnologa adecuada para reemplazar el modelo que se utiliza en la
empresa por otro tecnificado y de un costo muy menor.

Introduccin

Lo primero que debemos hacer es definir la reingeniera. La reingeniera constituye

una recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la empresa, lo
cual implica volver a crear y configurar de manera radical el o los sistemas de la
compaa a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo
de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta y
calidad, lo cual implica la obtencin de ventajas competitivas.

Analizando dicha definicin encontramos en primer lugar los trminos de recreacin

y reconfiguracin, pues la reingeniera debe antes de todo conceptualizarse
filosficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la
empresa. Es por ello que la recreacin implica lisa y llanamente el volver a crear los
procesos a la luz de las nuevas ideas, tcnicas, metodologas y descubrimientos
cientficos. El trmino configurar significa disponer de las partes que componen un
cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguracin es volver a
disponer de las partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que dichos
cambios sean de carcter radical se debe a que se tiende a borrar del mapa los
viejos conceptos reemplazndolos por nuevas y revolucionarias ideas.

En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesin de acciones
continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que
llevan al cumplimiento de algn resultado.

Posteriormente tenemos en la definicin el concepto de sistema, el cual se define

como un conjunto de elementos o componentes interrelacionados e interactuantes
entre s que conforman un todo unificado. Se hace hincapi en los sistemas debido
a la necesidad imperiosa de reenfocar la gestin de las empresas como un sistema
con partes ntimamente interrelacionadas en contraposicin al tradicional y vetusto
enfoque funcional.

Por ltimo tenemos que el objetivo es lograr incrementos significativos en el corto

plazo, en contraposicin a incrementos acumulativos propios de los sistemas de
mejora continua, los cuales si bien generan incrementos de magnitud requieren de
una mayor cantidad de tiempo. En el caso especfico del kaizen y gracias a la
implementacin del Just-in-Time es factible tambin la obtencin de incrementos
significativos aunque en un plazo superior.
Debe distinguirse claramente entre la reingeniera de procesos, la cual implica
cambios radicales en el cmo se hacen las cosas, en contraposicin a la
reingeniera de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia,
yendo mucho ms all del como para implicarse tambin en que se produce (u
ofrece), y en a quin se ofrece.

Es esta ltima concepcin de la reingeniera la considerada ms riesgosa y

financieramente ms costosa. Sin embargo en la reingeniera de procesos (o
sistemas) si bien hay riesgos, stos pueden ser ms fcilmente controlados y
superados, como as tambin en cuanto a los costos no necesariamente deben
insumir altas sumas monetarias.

Si debemos hablar de recreacin de los sistemas productivos debemos mencionar

como hitos fundamentales en primer lugar la cadena de montaje ideada por Henry
Ford, para pasar luego a la invencin del sistema Justo a Tiempo desarrollado por
la empresa Toyota en Japn.

La reingeniera, en su actual acepcin, tuvo su origen en Occidente como una

reaccin de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad
frente a las compaas niponas. Estas ltimas venan trabajando desde haca mucho
tiempo en la mejora continua, logrando de tal forma ir sacando continuas e
importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. As, dadas las
circunstancias, la nica forma que tenan las empresas americanas era dar un salto
que las reposicionara frente a sus competidores. Era menester destruir los viejos
conceptos que las limitaban e impedan el desarrollo, evolucin y puesta en prctica
de nuevos conceptos, tanto en materia de productos como de procesos. Entre las
ms expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales
generaban productos que ya no satisfacan las demandas y necesidades del
consumidor, sus procesos tanto de diseo como de produccin eran varias veces
superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, adems de adolecer de
altos costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus
rivales. As surgi la primera aplicacin de la reingeniera de procesos como una
forma de dar alcance a los competidores.

En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo, las empresas se

vieron en la necesidad imperiosa de reducir rpida y eficazmente los costes sin
poner en peligro la calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la
obligacin de recurrir a la recreacin y reconfiguracin de sus procesos. Es la
necesidad de lograr que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus
niveles de productividad, costos y calidad, constituyndose en muchos casos en la
nica forma de rehabilitar financieramente una empresa.

Finalmente, tenemos la reingeniera como salto destinado a lograr una ventaja

competitiva absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a la empresas que estando
por detrs de otras dan un salto competitivo que les permite no slo alcanzar sino
adems sobrepasar a aqullas. Pero tambin tenemos a la empresa que ocupando
el primer lugar recrea radicalmente sus procesos a los efectos de incrementar su
dominio y hacer ms defendible su posicin en el mercado, capturando con ello
mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografas.

Su filosofa

Partiendo de la crtica al pensamiento tayloriano, mediante una sistemtica

remocin de los paradigmas vigentes en las empresas desde la revolucin
industrial, las cuales ya no slo carecan de utilidad para una poca signada no slo
por nuevas tecnologas, conocimientos cientficos y patrones socio-culturales y
polticos, sino que adems estaban siendo sometidas stas a un continuo y veloz
cambio. Ello no slo provoc una profunda crisis en la gestin de las empresas, sino
adems dio lugar a importantes crticas a nivel terico en las escuelas de negocios.
Caba tanto preguntarse si los procesos respondan a las nuevas tecnologas, como
as tambin si los procesos eran eficaces para satisfacer las mayores necesidades y
requerimientos de los consumidores. No quedaron ajenos a los cuestionamientos
tanto los sistemas de informacin como los de control interno, los cuales
respondan a conceptos, metodologas y un entorno tcnico y socio-cultural ya no
existente. Al tener lugar la recreacin de los procesos productivos, qued mucho
ms evidenciada la ineficacia tanto de los sistemas contables como de los
anticuados mtodos de control interno y de auditora.

Una cuestin fundamental a subrayar es la mira puesta en la simplificacin de los

procesos, volvindolos ms eficaces y eficientes en la generacin de valor agregado
para los clientes y consumidores. Para ello se hace un gran hincapi en la necesidad
de definir a las diversas actividades en funcin de si agregan o no valor para el
cliente final o la empresa.

La reingeniera debe ser concebida como una recreacin de los procesos, haciendo
uso o no para ello de la informtica o la robtica entre otros medios tecnolgicos de
ltima generacin. El uso que de estos medios se haga depender tanto de su
necesidad como de las restricciones econmicas. Slo basta recordar que una de las
ideas ms revolucionarias en los procesos productivos fue el kanban, el cual no es
otra cosa que una tarjeta de cartn utilizada en los procesos de produccin Justo a
Tiempo. Debe hacerse prevalecer la creatividad como medio para generar procesos
eficaces y econmicos tanto en su implementacin como en su posterior puesta en
prctica. La idea primigenia de relacionar la reingeniera con los procesos
informticos es producto de que uno de sus primeros propulsores, llamado Michael
Hammer, fue profesor de ciencias de la informtica en el MIT, teniendo dicho
consultor un especial inters en aplicar tecnologa informtica a los procesos de
reingeniera que ofreca a sus clientes.

En el proceso de reingeniera deben contemplarse los procesos para llegar a la

esencia de los mismos en lugar de quedarse tan slo en sus formas. Es captando la
esencia y contenido de las actividades y procesos como lograremos reconocer qu
tan crticos y fundamentales resultan ellos para la mejor performance de la
empresa.

La reingeniera debe ser considerada como un medio para generar y aprovechar las
fortalezas internas de la empresa y eliminar o superar sus debilidades, tratando de
sacar partido adems de las oportunidades externas, y protegindose o sacando
partido de sus amenazas.

En este proceso de recreacin y reconfiguracin se debe trabajar con los lmites en

lugar de hacerlo dentro de ellos. Ello implica ver los problemas y posibles soluciones
desde una nueva perspectiva, no limitndose para ello a las reglas y conceptos
existentes, sino creando nuevas reglas y conceptos que le permitan una ventaja
competitiva.

Para muchos autores en un principio eran los diseos de los productos los que
permitan a la empresa obtener sus ventajas, pero al tomar cuerpo la
retroingeniera (ingeniera inversa) como forma de anlisis de los productos para su
posterior reproduccin, se hizo hincapi en la necesidad de convertir a los procesos
como arma estratgica, pero sta tambin cayo presa del benchmarking. De tal
forma, lo nico que hace especial a una empresa, y cuya ventaja no es factible de
duplicar, son sus interrelaciones humanas. Por ello es que stas toman fundamental
importancia a la hora de concebir y aplicar la recreacin de los sistemas.

Mientras la mejora continua puede ser concebida como un proceso de cambios

cuantitativos, la reingeniera es, al tratarse de un transformacin radical, un cambio
de carcter cualitativo. Ya no se trata slo de avanzar a travs de una curva de
aprendizaje o de experiencia, de lo que se trata es de salta a una nueva curva.

El cambio y el liderazgo

Si la reingeniera constituye un cambio radical en la manera de comprender y llevar

a cabo los procesos, ello implica considerar a la reingeniera como una revolucin.
Como toda revolucin, sta es guiada por lderes revolucionarios los cuales,
logrados sus objetivos, pasan a ser los futuros lderes conservadores. Lderes que
defienden los logros por ellos obtenidos, pasando a ser presas de sus propios
paradigmas, los cuales si bien fueron de utilidad para un determinado momento y
entorno pasan con el tiempo a no guardar correlacin con los cambios existentes.

Generar un cambio y luego apegarse al mismo lleva a las organizaciones a grandes

peligros. Es por ello que los nuevos lderes, los lderes del futuro, deben empaparse
de la idea de la reingeniera como revolucin permanente. Ello no implica la
generacin del caos, sino ms bien gestionar un proceso de cambio que partiendo
de una descongelacin de las normas existentes, pasen a generar un cambio para
luego volver a congelar (estabilizar) las nuevas normas, para pasar con el tiempo y
dados los cambios existentes o la necesidad de generar ellos, a volver a repetir el
proceso de descongelamiento cambio congelamiento. Ello est ntimamente
relacionado con la nueva necesidad, resaltada por la gestin del conocimiento, de
poseer la capacidad imperiosa de desaprender para volver a aprender.

En esta nueva era la capacidad de gestionar el cambio, no slo adelantndose al

mismo o reaccionando ante l, sino generndolo, es no slo fundamental sino
crucial. Y es en esta gestin del cambio que juega una especial trascendencia la
utilizacin de la reingeniera como instrumento y mtodo destinado a generar,
reaccionar o adaptarse con rapidez y eficacia a los mismos.

Es por ello que a partir de la dcada de 1990, los tericos del liderazgo han
propuesto para los lderes un rol ms acorde con los requerimientos de los cambios
impulsados por la calidad total y los proyectos de reingeniera. Las habilidades
requeridas para el liderazgo por asesora comprenden:

1. Habilidad de contacto y empata.

2. Habilidad para aconsejar.
3. Habilidad para impulsar a otros.
4. Habilidad como formador.
5. Habilidad para confrontar y retar.

As pues, todo lder deber iniciar contactos con otras personas, en vez de esperar
que ellas lo inicien; hacer que quienes se aproximen a l se sientan bien recibidos;
demostrar respeto por los dems y establecer con ellos una comunicacin abierta
de doble va; desarrollar una comprensin total de los problemas de la persona;
ayudar a otros a encontrar su propia solucin al problema; identificar lo que los
otros necesitan saber; ayudarles a obtener la competencia y el entendimiento
tcnico que requieren; ayudarles a incrementar su ritmo de aprendizaje; ayudarles
a desarrollar un compromiso con el aprendizaje continuo; impulsarles a que pongan
a prueba los conocimientos que han adquirido; aclarar las expectativas de
desempeo de los dems; hablar de los problemas de ejecucin en trminos
concretos; destacar la posibilidad de mejorar en el futuro; retar a los dems a
aceptar tareas ms difciles; y desarrollar estrategias concretas para mejorar el
desempeo de otros.

Este tipo de liderazgo, denominado relacional, se ve enriquecido con un nuevo y

poderoso enfoque segn el cual la atencin no debe estar puesta en el lder como
tal, sino en el equipo con el cual interacta el lder. Con ello se promueve el
desarrollo total y el crecimiento de quienes integran los grupos de trabajo.

Aspectos esenciales

A los efectos de mejorar radicalmente los procesos y las actividades de la empresa,

se debern tener en cuenta, a la hora de efectuar la reingeniera, los siguientes
aspectos fundamentales:

Poner en la creatividad y no en la tecnologa la base para generar los

cambios.
Utilizar dicha creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Tecnificar
los procesos sin simplificarlos slo implicar cometer los mismos errores
pero con mayor rapidez; y a un costo ms elevado.
Cuestionar los paradigmas existentes, verificando su correspondencia y
utilidad para el presente y futuro de la corporacin.
Hacer uso de la tecnologa de la manera ms creativa y eficaz, evitando de
tal forma la sobreinversin de recursos.
Adoptar un enfoque en procesos en contraposicin a los enfoques
funcionales.
Debe considerarse como parte de la empresa no slo a quienes prestan
servicios en ella sino, adems, a quienes son los beneficiarios de sus
productos y servicios, y a quienes actan como proveedores.
Concentrar la atencin en el enriquecimiento de las actividades y los
procesos generadores de valor agregado para los clientes finales, reduciendo
y eliminando aqullas que no lo generan.
Implantar tanto el trabajo en equipo como el empowerment y la gestin
participativa, logrando de tal forma el incremento en la calidad,
productividad y flexibilidad, como as tambin aplanando la estructura
organizacional. Un equipo de alto rendimiento cuida de no excluir a nadie
que pueda aportar algo al proyecto o proceso bajo su responsabilidad, en
todas las etapas del proceso administrativo o productivo.
Implantar la Organizacin de Rpido Aprendizaje como forma de acelerar los
cambios y promover la innovacin.
Fomentar y lograr la participacin plena y activa de la totalidad del personal
a los efectos de eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de
aplicacin de las modificaciones. Las organizaciones que emprenden los
programas de reingeniera deben abrir espacios destinados a la
participacin, lo cual constituye en requisito esencial para los mismos.
Concientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de
recrear y reconfigurar los procesos y sistemas, a los efectos de recuperar,
conservar, obtener y/o ampliar las ventajas competitivas.
Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivacin, de manera tal de
que stas acompaen tanto los cambios del entorno como la nueva forma de
enfocar los procesos.

Conclusiones
De lo expuesto queda claramente reflejada la enorme importancia que tiene por un
lado la identificacin de los paradigmas que dominan nuestra forma de pensar y ver
la realidad, de manera tal de someterlas sistemticamente a anlisis a los efectos
de readaptar las ideas que tenemos de los procesos y sistemas de la empresa,
actualizndolas y hacindolas efectivas bajo las nuevas y futuras condiciones del
mercado y de la tecnologa.

El otro aspecto esencial lo constituye la creatividad como base fundamental para

generar los nuevos lmites y reglas que dominan los procesos. De tal manera
recreamos los procesos tratando de convertir a stos en la palanca que genere
ventajas competitivas para la organizacin. Este toque especial de creatividad y
estrategia nos llevar tanto a un importante incremento de la Rentabilidad sobre la
Inversin, como tambin nos permitir incrementar nuestra participacin de
mercado, acompaado de altos niveles de satisfaccin por parte de los
consumidores e incrementos notables en el valor agregado por empleado.

Una ltima cuestin la constituye el enfoque centrado en la participacin del

personal y los directivos, ya que slo de esa forma incorporaremos a los nuevos
procesos la experiencia y los conocimientos del personal, y adems contaremos con
su apoyo a los efectos de su aplicacin y puesta en marcha. El poco cuidado en
estos factores humanos puede ser la causa de que las grandes ideas que surjan,
tcnicamente avanzadas, para provocar importantes incrementos de productividad
en las organizaciones, fracasen de manera estrepitosa. Este es el caso de la
reingeniera, cuyo creador, Michael Hammer, reconoci a tres aos del
aparentemente exitoso lanzamiento de su metodologa: No fui lo suficientemente
inteligente con eso (...) reflejaba mis antecedentes de ingeniera y no prestaba
atencin suficiente a la dimensin humana. He aprendido que ste es una factor
vital.

De tal forma podemos redefinir la reingeniera como el proceso destinado a

remover los paradigmas existentes, generando de manera creativa nuevas y
radicales formas de realizar las actividades con la participacin plena de todos los
estratos de la organizacin, logrando con ello una ventaja competitiva en los
mercados.