Las principales causas de fracaso de proyectos

Las principales
causas de fracaso
de los proyectos
Aprende las razones
por que fallan los
proyectos, y evita
que te suceda a ti

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NDICE

Las 5 principales causas del fracaso de proyectos

Conoce qu evitar y qu aplicar en la gestin de proyectos . . . . . . . . . . . 3

1. Insuficiente gestin del riesgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2. Pobre definicin del alcance del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3. Falta de realismo en el establecimiento de metas. . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
4. Falta de margen de reaccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
5. Fallos de comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Otras causas de fracaso de proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Las 10 claves del xito en un proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

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Las 5 principales causas del fracaso

de proyectos
Conoce qu evitar y qu aplicar en la gestin de proyectos
Conocer las causas de fracaso de proyectos y asegurar una gestin del riesgo proactiva e inte-
grada es la mejor manera de lograr que los proyectos no excedan su plazo ni presupuesto. Gene-
ralmente, los motivos para que un proyecto no culmine con xito tienen que ver con los recur-
sos y su asignacin, el presupuesto, la planificacin, la gestin del riesgo o la interpretacin de
las exigencias que implica. Estos factores influyen negativamente sobre:

Plazo estimado de consecucin del proyecto.

Presupuesto asignado.
Nivel de calidad.

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Las principales causas de fracaso de proyectos

A principios de los sesenta, un proyecto conclui-
do con xito era un proyecto terminado. Los es-
tndares no eran tan exigentes como lo son en la
actualidad, no existan medios para procurar un
adecuado seguimiento y control de las variables,
la tecnologa no contaba con el nivel de innova-
cin y el alcance que ostenta en nuestros das y la
complejidad y confluencia de factores, que en esta
dcada es habitual, en esos aos resultaba total-
mente impensable.
Hoy da, los mercados son ms dinmicos, resulta ms
difcil mantener posicin frente a la competencia, la
madurez tecnolgica se extiende a todas las reas de
la organizacin como norma general y, por ello, las
exigencias a nivel de gestin van mucho ms all.
Cada vez son ms las variables que intervienen
y los elementos que interaccionan a lo largo de
todo el proceso de ejecucin, por eso resulta ms
complicado mantener el control y optimizar resul-
tados, en especial si se tiene en cuenta que los re-
cursos son limitados y los presupuestos an ms.
Evitar las causas de fracaso de proyectos es fun-
damental y, para ello, lo mejor es conocer las prin-
cipales, que se detallan a continuacin:

1. Insuficiente gestin del riesgo

Los riesgos derivan de una cualidad inherente a todos los proyectos sin excepcin: la incertidumbre. Elimi-
narla no es una opcin, por lo que el planteamiento consiste en, por un lado minimizarla, y por otro, apro-
vecharla como fuente de oportunidades.

En esto consiste la gestin del riesgo, que incide sobre las causas del riesgo, tras identificarlas y cuantifi-
carlas, las somete a anlisis. La toma de decisiones respaldada por una estrategia es slo el principio. Tras
implementar las acciones, gestionar el riesgo implica monitorizar y controlar la efectividad de lo ejecutado
y no dejar de medir y ajustar, en base a un plan.

Una gestin del riesgo adecuada ha de ser:

Proactiva, a la hora de identificar las causas de los posibles fallos. Es imprescindible contar con una estra-
tegia, unos objetivos y un plan de gestin del riesgo.
Suficiente, en trminos de anlisis e interpretacin de los factores origen del riesgo. La granularidad es
importante y, para lograrla, el plan de gestin del riesgo ha de contemplar el establecimiento de indicado-
res que aporten datos y detalle, y que permitan llevar a cabo un seguimiento.
Orientada a resultados, y reforzada por un plan de gestin del riesgo. Aunque ha de abordarse como un
ciclo de mejora continua, cada objetivo ha de ligarse a un lmite temporal que permita planear las acciones
a tomar y asociar los recursos que se necesitarn en cada caso.
Comunicada, ya que el compromiso de todas las personas involucradas es crtico. Por ello, desde a fase
de desarrollo del plan de gestin de riesgo es necesario fomentar la participacin y, una vez definido, dar
publicidad a su contenido e incorporarlo a la cultura de empresa, haciendo extensibles a todos los valores
que resume.

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Entre las iniciativas de gestin del riesgo ms efectivas, segn el estudio realizado por KPMG en 2013, se
encuentran las escogidas por:

53% escogen alinear la estrategia de gestin del riesgo con la de

la compaa.
52% se basan en una efectiva poltica de comunicacin del riesgo.
46% se apoyan en el desarrollo de los equipos proporcionndoles
la formacin e informacin necesarias.
27% disfrutan de un mayor compromiso por parte de niveles eje-
cutivos de su empresa en esta materia.
26% recurren a un proveedor externo que les gue en este campo.

2. Pobre definicin del alcance del proyecto

La falta de planificacin del calendario de proyec-

to, sus actividades y los recursos que a cada una se
asignan aboca al fracaso al 39% de los proyectos.

Segn datos de IT Cortex.

El alcance de proyecto combina el establecimiento

de responsabilidades, procedimientos e interrela-
ciones, ayudando a definir objetivos, especificar
medios disponibles, evaluar el impacto de factores
internos y externos que puedan causar un impac-
to sobre los resultados, para, de acuerdo a los pla-
zos fijados, desarrollar una planificacin.
Muchas veces la Direccin de Proyecto no es riguro-
sa a la hora de establecer el alcance e implicacio-
nes del proyecto. En ocasiones, no se contemplan
todas las variables, o no se dispone de informacin
suficiente sobre las mismas. A veces la Direccin
de Proyecto no cuenta con la experiencia o cono-
cimientos necesarios e incurre en ambigedades
que hacen perder utilidad a la definicin de alcan-
ce de proyecto, que ha de ser:
Clara: directa y transparente, fcil de inter-
pretar.
Concisa: se trata de aportar directrices, no de
desarrollar ideas, para eso est la planifica-
cin.
Carente de ambigedades: evitando abs-
tracciones y tratando de no entrar en dema-
siado detalle.
Comprensible para accionistas, ejecutivos
y miembros del equipo: para lo cual el pri-
mer paso es recoger su contenido en un do-
cumento formal que pueda ser compartido.

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3. Falta de realismo en el establecimiento de metas

Segn datos obtenidos del informe

sobre gestin de proyectos elabora-
do por KPMG, en el ao 2012 slo el
33% de proyecto fueron entregados de
acuerdo al presupuesto fijado y slo el
29% concluyeron a tiempo, frente al
48% y 36% respectivamente de 2010.

En muchos proyectos se establecen metas de-

masiado ambiciosas, objetivos inalcanzables,
ya sea a nivel de plazos de ejecucin, distribu-
cin de cargas de trabajo, o previsin de recur-
sos; que surgen de planteamientos carentes de
realismo.
La principal causa de este fallo, bastante co-
mn por otra parte, es la inexperiencia de la
direccin de proyecto, la falta de precedente o
la ausencia de solidez en la informacin sobre
la que se realizaron los clculos y se detall el
plan. Para evitar el negativo impacto que este
error tiene, no slo en el curso del proyecto y la
moral de los equipos, sino tambin en la ima-
gen corporativa se debe prestar atencin a:
Prever la participacin de los responsables en cada
fase en la etapa de planificacin.
Emplear mtodos de gestin de proyectos que,
como el de la cadena crtica, introduzcan amorti-
guadores de tiempo capaces de aportar un margen
que contribuya a solucionar situaciones adversas.
Testear el alcance del proyecto propuesto antes
de llevarlo a la prctica.
Poner atencin al feedback.
La solucin a este fallo puede ser la aplicacin de
una metodologa, de propio diseo o la incorpora-
cin de una ya existente, desde la etapa de plani-
ficacin. De hecho, como muestra el siguiente gr-
fico es una de las principales diferencias entre los
proyectos de xito o los abocados al fracaso.

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4. Falta de margen de reaccin

La falta de margen de reaccin provoca males

mayores y es la causante de retrasos que se acu-
mulan, pudiendo provocar la entrega del proyecto
dentro de plazo, una inconveniente utilizacin de
recursos o una toma de decisiones del todo err-
nea. Sus causas ms habituales son:

Falta de conocimiento.
Inexperiencia.
Fallos de comunicacin.
Malentendidos.
Inadecuada planificacin.

Sin embargo, es el errneo establecimiento de prio-

ridades la principal causa de fracaso de proyectos
por este motivo. La relevancia de conocer la diferen-
cia existente entre lo urgente y lo importante es la
clave. Para comprenderla mejor:

Urgente e importante: crisis, deadlines, pro-

blemas de prensa o reuniones.
No urgente pero importante: prevencin, pre-
paracin, planificacin, reforzamiento de rela-
ciones, mantenimiento de vnculos, estableci-
miento de valores, entre otros.
Urgente pero no importante: interrupciones
(en persona o por telfono), emails, informes y
algunas reuniones.
No urgentes ni importantes: tareas triviales,
correspondencia no relevante, algunas llama-
das de telfono, los ladrones de tiempo o las
actividades de escape.

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5. Fallos de comunicacin

El 57% de las ocasiones en que un proyecto

fracasa, lo hace porque existe una mala co-
municacin entre partes relevantes

Segn datos de The Bull Survey.

Conocer el progreso del proyecto y los desafos a que se ve sometido en cada fase es
imprescindible para poder tomar decisiones orientadas a ejecutar los ajustes nece-
sarios y corregir las desviaciones.

Evitar los errores de comunicacin es posible y prevenirlos depende de:

Crear un plan de gestin de la comunicacin.

Disear distintos canales de comunicacin y habilitarlos.
Apoyarse en la tecnologa para facilitar la comunicacin gracias a la automati-
zacin y actualizacin continua que pueden proporcionar algunos softwares y
herramientas de gestin de proyectos.

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Otras causas de fracaso de proyectos

Adems de las principales causas de fracaso de proyectos citadas, otros fallos rese-
ables, pero absolutamente evitables, son:

Ausencia de controles de calidad.

Mala coordinacin de los recursos.
Excederse en los costes.
Inadecuada seleccin de proveedores.
No establecimiento de indicadores que permitan medir el progreso.
Conflicto de prioridades y polticas.

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Las 10 claves del xito en un proyecto

Es cierto que cada proyecto es nico,

que nada de l puede equipararse
a una rutina, sin embargo, existen
una serie de directrices que, al apli-
carse, resultan en el cumplimiento
de una meta, la consecucin de un
proyecto dentro de plazo y sin so-
brepasar los costes previstos. Por
eso, adems de evitar las principa-
les causas de fracaso de proyectos,
los responsables han de intentar
aplicar las siguientes recomenda-
ciones, que garantizan el xito y la
minimizacin del riesgo

1. Involucrar a los participantes.

2. Contar con el apoyo de la Direccin Ejecutiva.
3. Definir los objetivos de forma clara y precisa.
4. Planificar de forma ptima el alcance del proyecto.
5. Agilizar los procesos.
6. Disponer de una Direccin de Proyecto experimentada.
7. Ser impecable en la gestin financiera.
8. Garantizar la cualificacin de los recursos.
9. Desarrollar e implementar una metodologa.
10. Tratar, en la medida de lo posible, de emplear herramientas e infraestructu-
ras estndar.

Terminado el proyecto, cmo se puede saber si realmente se ha tenido xito? El

signo ms claro de un proyecto exitoso es que el cliente realiza nuevos pedidos y,
quin no necesita ms trabajo hoy en da?

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