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____________________________
GABRIELA SOFA JCOME RODRGUEZ
C.C: 1723664411
iii
APROBACIN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIN
____________________________
JULIO CSAR MALDONADO CALERO
C.C: 1707035117
juliomaldonado1990@hotmail.com
iv
CERTIFICACIN
v
DEDICATORIA
vi
AGRADECIMIENTOS
vii
CONTENIDO
CERTIFICACIN ........................................................................................................................ v
DEDICATORIA .......................................................................................................................... vi
LISTA DE TABLAS..................................................................................................................... x
RESUMEN................................................................................................................................. xiv
ABSTRACT ................................................................................................................................ xv
INTRODUCCIN ........................................................................................................................ 1
1. ASPECTOS GENERALES................................................................................................... 2
2.3. Microambiente................................................................................................................ 27
viii
3.3. Organizacin .................................................................................................................. 72
BIBLIOGRAFA....................................................................................................................... 134
ix
LISTA DE TABLAS
N Tabla Pg.
xi
LISTA DE FIGURAS
N Figura Pg.
xiii
PROPUESTA DE UN SISTEMA CONTINUO DE MEJORAS DE PROCESOS
ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS PARA LA EMPRESA CCFL ACOUTING
SERVICES CIA LTDA UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO
RESUMEN
Este trabajo se realiz con mira a ser una herramienta de administracin y gua para la
empresa CCFLECUADOR CIA LTDA, con el propsito de mejorar el proceso de ofertar
y brindar los servicios contables y auditoria externa, prestando servicios tanto a nivel
local como nacional y con este estudio se pretende optimizar los recursos de la empresa
en todo sentido, debido a que el principal problema observado es la aplicacin de un
sistema de control interno de tipo informal es decir que las operaciones que se desarrolla
en el rea de administracin y financiera, no son manejados a travs de la aplicacin de
manuales y otras especificaciones que contribuyan a un mejor rendimiento.Este estudio
contempla el anlisis y aplicacin de la propuesta de un sistema continuo de mejoras de
proceso administrativos-financieros, involucrando una revisin de cada procedimiento
tanto administrativo como financiero que tiene la empresa CCFLECUADOR CIA LTDA,
demostrando que no existe una estructura organizativa definida, adems la empresa
necesita de una planificacin anual y estratgica. Con la investigacin se plantea las
deficiencias y las posibles alternativas a la problemtica planteada
xiv
PROPOSAL FOR A CONTINUOUS SYSTEM TO IMPROVE THE
ADMINISTRATIVE AND FINANCIAL PROCESSES OF THE CCFL
ENTERPRISE, ACCOUNTING SERVICES CIA, LTDA, LOCATED IN THE
CITY OF QUITO
ABSTRACT
This work has been made with the idea of becoming an administration tool and a guide
for the enterprise CCFLECUADOR CIA LTDA, in order to improve the offer process
and provide accounting and external auditing services, locally and nationally. The
intention of this research is to optimize the resources of the enterprise in all senses, due
to the main problem observed, that is the application of a system of informal internal
control; that means that the operations that are developed in the administrative and
financial area, are not controlled through the application of manuals or other
specifications that contribute to a better performance.This study considers the analysis
and application of a proposal for a continuous system that improve the administrative and
financial processes. Involving a review of each administrative and financial process of
the enterprise CCFLECUADOR CIA LTDA, This has showed that a defined
organizational structure does not exist and the enterprise needs an annual strategic
planning. With this research, the deficiencies are exposed and possible alternatives are
proposed to the problem.
xv
INTRODUCCIN
El control interno es una herramienta indispensable para establecer una supervisin sobre
las actividades que se realizan en las diferentes reas de la empresa, ya que gracias a que
sean ejecutadas de forma oportuna se alcanzar los objetivos deseados. Se ha realizado
una investigacin profunda basada en los antecedentes de la empresa y se analiza desde
cmo fue formada y de las instituciones a las cuales se rige, adems del direccionamiento
estratgico de la empresa, los factores internos y externos que estn relacionados con la
misma fueron estudiados para la realizacin del anlisis FODA y poder determinar cules
con las verdades oportunidades, amenazas y fortalezas que posee la empresa. La
investigacin se orient a la creacin de un sistema de mejoramiento continuo del proceso
administrativo y financiero para la empresa CCFLECUADOR CIA LTDA, los resultados
obtenidos se presentan las conclusiones y recomendaciones que pueden ser tomadas en
cuenta para la aplicacin en la continuidad de la empresa y logrando de esta manera un
mejor desarrollo de las actividades de cada persona con el fin de beneficias a la empresa.
1
1. ASPECTOS GENERALES
1.1. Antecedentes
La empresa posee una nmina de alrededor de veintin personas las mismas que se
encuentran divididas en las tres reas, al ser un personal todava considerado pequeo se
puede observar que los mismos estn involucrados en la funcionalidad de cada
departamento y cubrir de esta manera cualquier necesidad que el cliente requiera o que
las circunstancias lo indiquen.
Consultora
2
La consultora naci de la necesidad de ayuda o asesorar a travs de servicios
profesionales sobre un tema en especfico. Adems de contribuir en el mejoramiento de
las gestiones empresariales, de las organizaciones, tanto del ejercicio profesional
individual o colectivo.
Fases de la consultora
Dentro de la consultora en general se puede observar algunas fases o guas las cuales
permiten conocer.
Parte inicial
3
Diagnstico
Anlisis y sntesis
Examen detallado del problema.
Elaborar soluciones
Evaluar opciones
Propuesta al cliente
Planear la aplicacin de medidas
Aplicacin (implementar)
Contribuir a la aplicacin
Propuesta de ajustes
Capacitacin
Terminacin
Evaluacin
Informe final
Establecer Compromisos
Planes de seguimiento
Retirada
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Tipos de empresas consultoras
Dentro de la normativa que rige a las empresas de compaa limitada se encuentran los
siguientes organismos:
El Sri se fund en el ao de 1997 debido a la elevada tasa de evasin tributaria que en ese
entonces exista en el pas basndose principalmente en la falta de conocimiento tributario
dentro de la poblacin. Es una institucin independiente, la misma que se caracteriza por
el cumplimiento de sus polticas y de la legislacin tributaria. (Servicio de Rentas
Internas, 2014)
5
Es evidente la eficiencia de la institucin pues se a enfocada al mejoramiento de la gestin
institucional que lleva, y no al incremento de reformas tributarias. A logrado utilizar
herramientas tanto humanas como tecnolgicas las mismas que son evidentes pues el
personal que labora ah est capacitado para la atencin al cliente. Mientras que en el rea
tecnolgica observamos las mejoras de programas que constituyen el DIMM formularios
y de anexos, de los cuales en los ltimos meses se realizaron actualizaciones para la
consolidacin de la informacin de los contribuyentes.
El lema o slogan que la institucin utiliza es Hacerle bien al pas! Con la finalidad de
que las personas tengan una mejor cultura tributaria evitando la evasin de tributos y
dejando atrs las malas prcticas tributarias que era algo comn.
6
El gobierno central es el encargado de recaudar y gastar los impuestos nacionales
(impuesto a la renta, impuesto al consumo, impuestos especficos, impuestos a los
activos).
La funcin del gasto de los impuestos nacionales, se realiza a travs del Presupuesto
General del Estado, por intermedio del Ministerio de Economa y Finanzas. La funcin
de recaudacin de los impuestos nacionales, distribuidos a travs del Presupuesto, son
administrados por el Servicio de Rentas Internas (SRI).
Esta ley se aplica en la empresa puesto que se debe cumplir con el pago de los impuestos
establecidos por el Estado Ecuatoriano por lo que es de gran importancia el conocimiento
de la misma ya que en sta se determinan los porcentajes correspondientes a cada
impuesto (IVA, Renta) y las respectivas retenciones, de tal manera que se evite tener
problemas con el Servicio de Rentas Internas y evitar el gasto de dinero. (Ley Orgnica
de Rgimen Tributario, 2014)
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impuesto. En una sola declaracin por periodo se establece el IVA sea como
agente de Retencin o de Percepcin.
Las sociedades son agentes de retencin, razn por la cual se encuentran obligadas
a llevar registros contables por las retenciones en la fuente realizadas y de los
pagos por tales retenciones, adicionalmente debe mantener un archivo
cronolgico de los comprobantes de retencin emitidos y de las respectivas
declaraciones.
La empresa tiene que cumplir sus obligaciones puntualmente con el SRI, como:
formulario 104 impuestos, formulario 103 de la renta y anexos, todo esto es
responsabilidad de la empresa y se encuentra detallado en prrafos anteriormente con la
finalidad de que sta no incumpla con los requisitos establecidos por la Ley.
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Superintendencia de Compaas
En 1967 se crea la institucin, una vez aprobados los artculos constitucionales para la
creacin de la superintendencia de compaas, fue aprobado el proyecto de ley segn
registro N 0.059 el 1 de junio de l967 y que fue publicada y promulgada en el Registro
Oficial N. 140 de junio del mismo ao. (Superintendencia de Compaas, 2015)
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Municipio de Quito
Patente
Permiso de funcionamiento
Patente Municipal.- Este tiempo de tributo es aplicado para las personas naturales o jurdicas
que realizan algn actividad de tipo comercial dentro de la ciudad de Quito. Se puede observar
tres tipos de patentes:
A la empresa CCFL, se aplica lo que es el tercer tipo porque en el pas se tiene un tiempo
laborando. Para poder declarar el 1.5 x 1000 se tiene que obtener la siguiente informacin:
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Ministerio de relaciones laborales
El ministerio de relaciones laborales es el ente encargado de velar por los derechos de los
trabajadores y de que en las empresas exista un buen ambiente laboral dentro de la empresa. Para
el desarrollo de las actividades dentro del rea de trabajo. (Ministerio del Trabajo, 2015)
Esta encargado de proteger al trabajador en los mbitos fiscos y mentales en el desarrollo de sus
actividades realizadas en el horario y lugar de trabajo.
Valores Institucionales
Integridad:
Calidez
Solidaridad
Colaboracin
Efectividad
Respeto
Responsabilidad
Lealtad
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Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
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Ley de Seguridad Social
El Seguro General Obligatorio forma parte del sistema nacional de seguridad social y,
como tal, su organizacin y funcionamiento se fundamentan en los principios de
solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y
suficiencia. Son sujetos obligados a solicitar la proteccin del Seguro General
Obligatorio, en calidad de afiliados, todas las personas que perciben ingresos por la
ejecucin de una obra o la prestacin de un servicio fsico o intelectual, con relacin
laboral o sin ella. El Seguro General Obligatorio proteger a sus afiliados obligados contra
las contingencias que afecten su capacidad de trabajo y la obtencin de un ingreso acorde
con su actividad habitual. La empresa aplica la Ley de Seguro Social para proteger a los
empleados que laboran en la misma, y gozar de beneficios de atencin mdica, crditos,
jubilacin, pensiones en caso de muerte, pensin por discapacidad entre otros, para
seguridad personal.
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y los dcimos (dcimo cuarto, dcimo tercero y si quieren con solicitud de acumulacin
o al mes, situacin que depender del trabajador y la empresa).
La empresa CCFL inicia con un capital de 400 dlares que fue integrado de la siguiente manera:
SRI
Con el servicio de rentas internas se observa que se tienen las siguientes obligaciones:
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IESS
Ante este organismo se tiene la obligacin de afiliar a los trabajadores, y de presentar las
diversas modificaciones que se realicen en el tiempo que se encuentre laborando para la
empresa los avisos que se realizan son los siguientes.
Aviso de entrada
Aviso de variaciones por extras
Avisos de modificacin de sueldo
Aviso de modificacin de cargo
Aviso de descuento de das
Aviso de salida
Dentro de las obligaciones que se tiene con el instituto ecuatoriano de seguridad social
tambin encontramos el siguiente reglamento.
Art 2.- Son sujetas obligatorias a solicitar la proteccin de seguro general obligatorio, en
calidad de afiliados, todas las personas que perciben un ingreso por la ejecucin de una
obra, prestacin de servicio fsico o intelectual, con relacin laboral o sin ella, en
particular:
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Art 3.- El seguro proteger a sus afiliados contra las contingencias que afecten su
capacidad de trabajo y la obtencin de un ingreso acorde a su actividad habitual en caso
de:
Enfermedad.
Maternidad.
Registro de trabajo.
Vejez, muerte e invalidez que incluya discapacidad.
Cesanta. (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2015)
Superintendencia de compaas.
1.2.1. Visin
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1.2.2. Misin
Calidad
Lealtad
Profesionalismo
Honestidad
Honradez
Responsabilidad
Eficiencia
Respeto (CCFL Accounting Services, 2015)
1.2.4. Objetivos
1.3. Organigrama
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Partiendo de este punto el organigrama es la estructura de la empresa la que permite
visualizar de diversas formas los canales de comunicacin que la misma posea, adicional
a esto dependiendo el tipo de organigrama que se presente se puede visualizar las
jerarquas que la empresa posea y la funcionalidad de la misma.
Vertical
Horizontal
Mixto
La empresa CCFL utiliza un organigrama de sentido vertical el cual a su vez presenta una
lnea de comunicacin de manera descendente.
JUNTA GENERAL
PRESIDENTE
GERENTE
GENERAL
DIRECCIN
DIRECCIN
ADMINISTRATIVA
TCNICA
S
CONTADORA/
IMPLEMENTADOR TCNICO SECRETARIA
AUXILIAR DE
SOPORTE
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2. ANLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA
2.2. Macroambiente
El estudio de los factores externos est divido en macro ambientes y micro ambiente. Es
decir, todas las empresas estn expuestas a factores como el ambiente poltico,
econmico, social, tecnolgico y hasta ambiental. (Chaquilla, 2013)
El PIB es el valor monetario de los bienes y servicios finales producidos por una economa
en un perodo determinado. Adems, es un indicador representativo que ayuda a medir el
crecimiento o decrecimiento de la produccin de bienes y servicios de cada pas. Este
indicador refleja la competitividad de las empresas. En el ao 2010 el Producto Internos
Bruto (PIB) tiene un incremento, pero a partir del ao 2012, ha ido decreciendo hasta
llegar el 1%, que pertenece al ao 2015. En la siguiente tabla se puede apreciar cmo va
cambiando este porcentaje:
Anlisis.- El producto interno bruto ms alto fue en el ao 2012, mientras el ms bajo fue
el ao 2015. Una de las razones es la disminucin del precio del barril del petrleo,
apreciacin del dlar frente a otras monedas, entre otros elementos econmicos.
b) Inflacin
Inflacin Anual
Diciembre-31-2015 3.38 %
Diciembre-31-2014 3.67 %
Fuente: Banco Central del Ecuador, 2015
Anlisis.- La tasa de inflacin para el ao 2014 fue de 3,67%, mientras para el ao 2015
era 3,38%. Si bien la tasa de inflacin se ha reducido de un ao a otro, segn las
estadsticas del Banco Central del Ecuador.
Los efectos que produce una inflacin es que se pierde el poder adquisitivo del dinero, en
otras palabras, se pierde el valor nominal de la unidad monetaria, en ese caso no se puede
comprar la cantidad de equipos de computacin, impresoras, tintas para impresoras y
servicios de mantenimiento, que se compraba con el mismo monto monetario, y para los
que realizan los depsitos que reciben una tasa fija de inters de los depsitos pierden
poder adquisitivo de los ingresos por intereses, adems de enfrentar una crisis econmica,
22
dficits comerciales, malestar social, etc. Uno de los impactos significativos fue el
proceso de dolarizacin que se efectu para contrarrestar la inflacin (la dolarizacin
tambin se dio por la cada del sistema financiero nacional y por la crisis econmica).
%
Nombre 2014 Monto 2015 Monto
Variacin
Consultora Contable 51.900,00 54.288,00 5%
Consultora Legal 19.722,00 20.880,00 6%
Consultora Tributaria 32.178,00 33.408,00 4%
Total 103.800,00 108.576,00
Fuente: CCFLECUADOR Ca. Ltda. 2015
La tasa de inters activa son las que aplican las instituciones financieras al momento de
otorgar crditos a personas naturales y jurdicas. Es decir, el monto de intereses resultante
representar la ganancia en las operaciones crediticias.
Tasa activa
Dic-13 Dic-14 Jun-15
8,17% 8,19% 8,70%
Fuente: Banco Central del Ecuador, 2015
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Tabla 7 Prstamos realizados.
Tasa de inters
Institucin % Tiempo Valor 2014 2015 %
financiera Inters meses
Banco del 12,50% 24 57.000,00 7.125,00 7.410,00 4,00%
Pichincha
Banco del Pacfico 11% 24 24.000,00 2.640,00 2.760.12 4,55%
Fuente: CCFLECUADOR Cia Ltda. 2015
La tasa pasiva es la que paga las instituciones financieras por los depsitos que realizan
las personas naturales como jurdicas. Y el monto de intereses resultante que pague
presentar una prdida.
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La empresa cuenta con ingresos por intereses con el Banco del Pichincha. Con la cantidad
de $254.678,90 anuales en la entidad financiera; recibi por concepto de inters del 2%
anual con un valor de $5.093,58 para el 2014 y $5.602,94 para el 2015. Para
CCFLECUADOR esta variable es una oportunidad.
a) Reformas tributarias
Para los accionistas de la empresa, esta resolucin es una ventaja porque aumentar el
monto de las utilidades. En otras palabras, dejar de pagar menos al Estado. Por ejemplo
en el ao 2013, pag $9.800,00, mientras que para el 2015 lleg a declarar $ 4.320,00. Es
decir menos el 45% frente al ao 2014. Uno de los objetivos de esta medida es incentivar
para las inversiones para mejorar la gestin. Esta variable representa una oportunidad.
b) Reformas laborales
Art. 15.- En todo contrato de plazo indefinido, cuando se celebre por primera vez,
podr sealarse un tiempo de prueba, de duracin mxima de noventa das.
nicamente para el caso de los contratos de servicio domstico o trabajo remunerado
del hogar, el perodo de prueba ser de hasta quince das. No podr establecerse ms
de un perodo de prueba para el trabajador, sea cual sea la modalidad de contratacin.
25
Durante el perodo de prueba, cualquiera de las partes lo puede dar por terminado
libremente. (Ministerio de Relaciones Laborales, 2013)
La empresa cuenta con un total de 24 trabajadores a inicios del 2015 y todos los contratos
de los colaboradores son a plazo indefinido, esto quiere decir que todos tiene un tiempo
mayor a tres meses que es el tiempo de prueba y mayor a un ao que se convierte a
contrato indefinido. Esta variable es una amenaza, porque las condiciones del negocio
limitan contratar profesionales con experiencia.
26
2.2.4. Aspecto tecnolgico
a) Equipamiento tecnolgico
La mayora de empresas optan por sistemas en lnea los mismo que permiten que estando
en cualquier lugar del mundo puedan acceder a la informacin de la empresa esta es una
de las ventajas que presta el sistema PAC debido a que posee IP internas y externas.
Tambin las empresas de telecomunicacin estn en el mejoramiento del servicio del
internet tanto en planes personales como en planes corporativos la mayora ya est
optando por lo que es la fibra ptica la misma que ofrece mayor velocidad en la banda de
internet. Esta variable es una oportunidad
2.3. Microambiente
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2.3.1. Clientes
Tabla 12 Clientes
2.3.2. Proveedores
Los proveedores dentro de la empresa tienen un rol importante. Es por esta razn es
necesario negociar a largo plazo; es decir que, se escucharan cada una de las
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recomendaciones y de cmo se debe ofrecer un mejor servicio a los clientes potenciales
de acuerdo al tiempo de entrega. Los proveedores forman parte del sistema de servicio,
es por esto se garantiza costos, calidad, y entrega de servicios profesionales, materiales
de oficina, equipos computacionales en los tiempos establecidos. Los principales
proveedores son los siguientes:
Los proveedores potenciales son Proveedatos con 23,06%, Carrillo Vasconez VI con un
16,04%, Corporacin Numen S con el 10,67% y otros proveedores representan el 33,99%.
La empresa est diversificando los proveedores y no depende de clientes potenciales. Es
una oportunidad.
2.3.3. Competencia
Por otro lado, existen empresas en el mercado que entran a competir con precios bajos y
como resultado de esto merman los mrgenes de utilidades lo cual afectara a la empresa.
29
El anlisis de este factor permite conocer la competencia directa de la empresa
CCFLECUADOR Cia Ltda.
Tabla 14 Competencia
30
Tabla 15 Matriz externa
31
Tabla 15 Matriz externa (Continuacin)
Valor
0,0 Sin importancia
1,0 Muy importante
Clasificacin del factor externo clave
4 Oportunidad Alta Amenaza Alta
3 Arriba del promedio
2 Nivel promedio
1 Oportunidad Baja Amenaza Baja
Valor Ponderado
4 Ms alto posible
La empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en el
sector. Las estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las oportunidades existentes y
reduce al mnimo los factores potenciales de las amenazas externas.
2,5 Promedio
1 Ms bajo posible
La estrategia de la empresa no aprovecha las oportunidades ni evita las amenazas.
De acuerdo al anlisis de la matriz externa hay un 53% aproximado de amenazas y un 47% de oportunidades. Esto quiere decir, que la
empresa debe utilizar estrategias muy eficientes para mejorar la situacin actual. La ponderacin es de 3.04 en valores absolutos y est por
encima del promedio industrial que es 2,5.
32
2.4.1. Anlisis interno
a) Planificacin
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Pregunta N 1 La estructura organizativa se encuentra debidamente establecida?
Estructura Organizativa
No aplica
4%
No
40%
S
56%
S No No aplica
El 56% de las personas encuestadas afirman que si existe una estructura organizativa, es
decir, la empresa cuenta con organigramas bsicos establecidos, aunque estos no son
conocidos por todos los integrantes de la organizacin, ni comunicados por los miembros
de la empresa, por lo cual se considera como una debilidad.
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Pregunta N 2 La empresa cuenta con polticas para la venta y adquisicin de
servicios contables y financieros?
S
72%
S No No aplica
El 72% afirma que la empresa si cuenta con polticas para la venta y compra de materiales,
mientras que el 24% asegura que no cuentan con las mismas, en s esta variable indica
que el negocio si dispone de polticas establecidas para ofertar servicios y estn
comunicadas con todo el personal; por lo tanto es una fortaleza.
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Pregunta N 3 La empresa cuenta con objetivos, metas y estrategias previamente
establecidas?
No
32%
S
60%
S No No aplica
El 60% de los empleados afirma que conoce los objetivos, metas y estrategias, mientras
que el 32% no conoce de la existencia de dichos elementos; y, el 8% desconoce y no
responde sobre la pregunta; este antecedente se lo define como debilidad.
36
Pregunta N 4 Se comunica a personal de la misin, visin y valores bajo los cuales
funciona el negocio?
El 44% del personal cree que la misin, visin y valores si son comunicados a todos los
involucrados en la empresa, mientras que el 52% no conoce de la existencia de estos
elementos, da lugar a deficiencias en el desarrollo de las actividades y cumplimiento de
objetivos; por lo que se establece como una debilidad.
37
Pregunta N 5 Se planifica para el desarrolla de las actividades?
Planificacin De Actividades
No aplica
4%
No
32%
S
64%
S No No aplica
El 64% cree que si se realiza una planificacin para el desarrollo de las actividades, mientras que
un 4% afirma que desconoce y el 32% no conoce, si existe una planificacin; sin embargo al ser
un proceso primordial es relevante que todos los miembros de la organizacin conozcan y
participen de esta etapa; por lo tanto es una fortaleza.
38
Pregunta N 6 La empresa cuenta con una manual de procedimientos?
Manuales De Procedimientos
No aplica
8%
S
48%
No
44%
S No No aplica
El 44% del personal encuestado afirma que la empresa no cuenta con un manual de
procedimientos, mientras que el 8% menciona que no conoce de la existencia de ello;
razn por la cual al ser un instrumento gua para el correcto desarrollo de las actividades,
el no contar con este se define como debilidad.
b) Organizacin
En esta etapa lo que se busca es fijar los puestos, funciones autoridad y responsabilidad
de cada uno de los miembros de la organizacin, para evitar duplicidad en las funciones
y prdida de tiempo; as como, disear y/o revisar los tipos de organigramas y estructuras
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establecidas; todo esto regulado por medio de un manual que debe ser de cocimiento de
todos los miembros de la empresa. En el caso de C, se fij el desarrollo de una encuesta
para conocer el estado actual de la empresa en cuanto a este elemento. Orientada a las
personas que conforman la empresa, para recabar informacin real de su situacin, a
continuacin se describe las preguntas mencionadas:
Delimitacin De Responsabilidades
No aplica
4%
S
40%
No
56%
S No No aplica
El 40% de los encuestados cree que si se encuentran establecidas y delimitadas por escrito
las responsabilidades de cada uno de los funcionarios, en tanto que el 56% no conoce si
estn establecidas las responsabilidades del personal; este igual que los factores anteriores
son importantes para el correcto funcionamiento del negocio, por lo que su
desconocimiento lo ubica como una debilidad.
40
Pregunta N 2 Se selecciona al personal de acuerdo a aspectos tcnicos, profesional,
honestidad y que no tenga impedimento legal para desempear el cargo?
Seleccin De Personal
No aplica
4%
No
24%
S
72%
El 72% cree que si se establece la seleccin del personal de acuerdo con su capacidad
tcnica, profesional, honestidad y legalidad, mientras que el 24% no conoce si existe esta
seleccin; y el 4% afirma que desconoce; al ser la seleccin, un elemento clave para el
correcto funcionamiento de las actividades del negocio, se lo define como fortaleza.
41
Pregunta N 3 Se evala al personal peridicamente?
S
72%
S No No aplica
El 20% cree que no existe una evaluacin al personal, mientras que el 72% afirma que si
existe y es peridica; el efecto de esta variable consiste en que al no existir evaluacin
provoque retrasos y mala atencin a los clientes por no dar seguimiento a las funciones
que realiza cada trabajador , pero al existir se estable como fortaleza.
42
Pregunta N 4 Existe un programa de capacitacin para el personal de la empresa?
S
48%
No
40%
S No No aplica
El 48% afirman que existe un programa de capacitacin, mientras que el otro 40% afirma
que no conoce, por lo que es considerado como una fortaleza.
43
Pregunta N 5 Se han establecido adecuados controles que permitan verificar la
asistencia y permanencia en el lugar de trabajo, de empleados de la empresa?
S
68%
S No No aplica
El 28% cree que no existe controles que permitan verificar las actividades realizadas por
los empleados, el 68% afirma que si y el otro 4% afirma que desconoce, a fin de optimizar
recursos y ser eficientes y efectivos, es obligatorio efectuar controles en este aspecto, por
tal motivo lo consideramos como debilidad.
c) Direccin
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Esta etapa establece y define el tipo de autoridad que se maneja en la empresa, la forma
en que se lidera y motiva al personal, para fijar un adecuado ambiente de trabajo, as como
el flujo de informacin que debe circular sin restricciones dentro de toda la empresa y
para todos los miembros de la organizacin. En el caso de CCFLECUADOR, se fij el
desarrollo de una encuesta para conocer el estado actual de la empresa en cuanto a este
elemento.
Presentacion de Informes
No aplica
24%
S
44%
No
32%
S No No aplica
El 44% afirma que siempre que se presenta informes y estados financieros a la gerencia
y tan solo el 24% tienes dudas al responder esta pregunta, por lo que se define como
fortaleza.
45
Pregunta N 2 El liderazgo que se aplica en su trabajo por parte de su jefe, lo
considera cmo?
Tabla 28 Liderazgo
Liderazgo
Situacional
24% Autoritario
36%
Democrtico
40%
Figura 21 Liderazgo
d) Control
Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las
debilidades y errores para poder rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
(Chiavenato, 2011, pg. 25)
46
Esta etapa abarca elementos e instrumentos que permitan un control efectivo y
permanente, con enfoque para mejorar procesos y optimacin de tiempo y recursos, a fin
de aplicar medidas correctivas y preventivas para minimizar los riesgos que se presenten.
As como la verificacin de si lo planeado est siendo ejecutado y alcanzado los objetivos
deseados.
Nivel De Control
Espordico
Autocontrol
4%
16%
Permanente
80%
Espordico Permanente Autocontrol
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Pregunta N 2 Se analiza y atiende las quejas de los clientes?
Atencion Al Cliente
Nunca
4%
Casi siempre
24%
Siempre
72%
El 72% de los encuestados asegura que siempre se analizan y atienden las quejas de los
clientes, en lo que es posible, mientras que un 24% asegura que casi siempre se atiende
las quejas y un 4% que nunca; al ser los clientes primordiales para el xito del negocio,
es importante que se analice esta variable, por lo que se considera como debilidad.
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Pregunta N 3 Se realizan presupuestos?
Tabla 31 Presupuestos
Presupuestos
No aplica
No 0%
24%
S
76%
S No No aplica
Figura 24 Presupuestos
El 24% afirma que no se establecen presupuestos; pero el 76% afirman que si realiza
presupuestos; por tal razn lo definimos como fortaleza.
49
Mantenimiento de equipos
No se realiza
8%
Demorado
32%
Oportuno
60%
50
Gestin Administrativa y Financiera
No Aplica
4%
No
28%
Si
68%
Si No No Aplica
51
2.6. Matriz Interna
Factores internos claves
Fortalezas Valor Clasificacin Valor ponderado
F1 Existen polticas de ventas y para compra de materiales. 0 3 0,18
Existe planificacin para el desarrollo de las actividades dentro de
F2 0 1 0,05
la empresa.
Seleccin del personal de la empresa en base a criterios de
F3 0 2 0,16
capacidad tcnica, profesional, honestidad y legalidad.
F4 Evaluacin peridica del personal. 0 2 0,08
F5 La empresa cuenta con programas de capacitacin. 0 3 0,21
La empresa presenta informes y estados financieros a la gerencia
F6 0 3 0,09
para la toma de decisiones.
Se ejerce liderazgo democrtico por parte de losl jefes de la
F7 0 3 0,18
empresa.
F8 La empresa desarrolla presupuestos. 0 2 0,08
F9 El mantenimiento tecnolgico en la empresa es oportuno. 0 2 0,06
F10 La gestin administrativa y financiera es peridica en la empresa. 0 2 0,08
Debe ser el 60% 1 1,17
Debilidades Valor Clasificacin Valor ponderado
Escaso conocimiento de la estructura organizacional de la
D1 0 2 0,12
empresa.
D2 La misin, visin, objetivos y estrategias no son conocidos. 0 2 0,1
La misin, visin y valores bajo los cuales funciona la empresa no
D3 0 3 0,21
son bien comunicados.
Existe un manual de procedimiento para la empresa que es poco
D4 0 3 0,24
conocido.
Las responsabilidades no se encuentran bien establecidas ni
D5 0 4 0,28
delimitadas.
Inadecuado controles que verifican la asistencia y la permanencia
D6 0 4 0,2
en el lugar de trabajo de los empleados de la empresa.
El personal requiere de control permanente en las actividades que
D7 0 4 0,16
realizan.
La empresa no atiende en su totalidad todas las quejas de sus
D8 0 3 0,12
clientes.
La empresa no dispone de indicadores para medir las actividades
D9 0 3 0,12
de la empresa
Debe ser el 40% 1 1,55
Total 1 2,72
52
2.7. FODA
Lo podemos utilizar como una herramienta que nos permite realizar un anlisis desde la
perspectiva interna con una proyectividad, es decir, podemos evaluar nuestro desempeo
interno lo que nos dar el impulso necesario para el logro de nuestros objetivos dando as
una mejor imagen externa hacia nuestros clientes y nuestra competencia.
Oportunidades: son factores que proviene del sector externo y que resultan
positivo para las empresas para lo cual deber realizar el respectivo anlisis.
Amenazas: son factores que proviene del sector externo y que se deber realizar
un anlisis respectivo para poder identificarlos y tratar de eliminarlos debido a
que perjudican a las empresas.
53
Mediante una esmerada evaluacin debe reducirse la lista de factores a aquellos ms
importantes para la empresa y su estrategia, para luego ordenarlos de acuerdo con su
grado de relevancia. (Gmez, 2011, pg. 101)
Fortalezas
Debilidades
54
La empresa no dispone de indicadores para medir las actividades de la empresa.
Oportunidades
Amenazas
55
3. MARCO TERICO
Para (Aguilar, 2010) La mejora continua hace referencia a que nada puede considerarse
como un proceso terminando o mejorado en forma definitiva, as por ejemplo la vida es
un proceso dinmico en constante evolucin, criterio que se aplica tanto a personas como
organizaciones y sus actividades.
56
Liderazgo.- El liderazgo visible de los directivos es esencial para el xito en las
iniciativas de los planes de mejora continua que orientan al empleado hacia la
calidad de la organizacin.
Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.- Para crear valor til
en los clientes de la organizacin es necesario que est tenga una relacin
beneficiosa con sus proveedores. (Federacin Espaola de Municipios y
provincias, 2003)
57
3.1.2. Modelo de mejora continua
58
Herramientas que se pueden utilizar: Grupos de enfoque o buzones de
sugerencias, entrevistas y encuestas.
Anlisis de las causas de desviacin.- Identifica los posibles factores que generan
el problema.
Herramientas que se pueden utilizar: Histogramas, diagramas de causa-efecto,
diagrama de flujo, tormenta de ideas, anlisis del proceso del cliente, diagnstico
del proceso, diagrama de pareto, estratificacin y lista de verificacin.
59
3.1.3. Herramientas para la mejora continua
60
Elaboracin del Plan de Accin.- Determina situaciones correctivas, preventivas
o de mejora considerando la metodologa y seguimiento, que dan respuesta a la
situacin identificada.
Tcnica: Cronograma
Hacer, contiene:
61
3.1.4. Tcnicas utilizadas
62
Figura 30 Estratificacin
Fuente: www.rubenapaza.com/2013/08/metodologia-mejora-continua.html., 2013.
Figura 31 Histograma
Fuente: www.aiteco.com/histograma/. 2015.
63
Grfico de Pareto.- Es una diagrama de barras que permite jerarquizar los factores
que intervienen en una situacin objeto de estudio, de mayor a menor.
Por qu?-porque.- Sirven para el anlisis, son preguntas continuas que permiten
llegar a la raz de un problema.
64
Figura 33 Grfico de control
Fuente: spcgroup.com.mx/grafica-de-control/, 2013.
3.2.1. Introduccin
1. Planificacin
2. Organizacin
3. Ejecucin
4. Control
1) Fase Mecnica
2) Fase Dinmica
Est fase se compone de dos elementos que son; la planificacin y organizacin, en donde
se proporcionan las respuestas primordiales a los diferentes cuestionamientos.
Qu se va hace?
Cmo se va a hacer?
66
a) Planificacin.-En esta etapa de la administracin se determina lo que son los
objetivos, polticas, procedimientos, programas, presupuestos, entre otros, de la
empresa.
Dentro de esta fase se encuentra lo que es la direccin o ejecucin y control, las mismas
que estn relacionadas con lo que es la ejecucin de las tareas y el control de stas,
delegadas o procesadas en las etapas anteriores, adems en esta fase se permite comparar
los resultados de ejercicios preliminares.
b. Control.-Por ltimo tenemos el control el cual permite medir los resultados tanto
de ejercicios anteriores como en el presente, con el fin de saber que avance se tuvo
o si se cumpli con lo esperado para mejorar y formular a su vez nuevos planes o
estrategias.
Para profundizar las cuatro etapas del proceso administrativo, a continuacin se detallar
la definicin, importancia y composicin, con los respectivos elementos de cada una de
ellas:
1) Planificacin
2) Organizacin
3) Ejecucin o Direccin
4) Control
67
3.2. Planificacin
3.2.1. Definicin
Es la primera funcin administrativa que sirve como base para las dems funciones, por
ende, antes de ejecutar cualquier funcin administrativa primero se deber fijar cuales son
los objetivos y medios necesarios para realizarlos. La panificacin comprende un
ordenamiento racional de los recursos, despus de objetivos precisos, e implica una
formulacin y ejecucin en sntesis armnica.
Estipula con anticipacin cules son los objetivos que deben cumplirse y qu debe hacerse
para alcanzarlos, es un modelo terico que busca condiciones relacionadas para que la
empresa y sus departamentos se organicen y comiencen a establecer y detallar planes
necesarios para cumplir de la mejor manera posible los objetivos establecidos. Es decir
con la planificacin se determinan los objetivos, hasta dnde se pretende llegar, qu debe
hacerse, cmo, cundo y en qu orden deber hacerse.
3.2.2. Importancia
68
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y del tiempo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.
Reduce al mximo los riesgos.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Suministra las bases a travs de las cuales opera la empresa.
3.2.3. Principios
Los principios de la planeacin son cinco que sirven como guas para ser utilizadas en la
accin administrativa, siendo los siguientes:
3.2.4. Propsitos
69
Las siguientes cuatro caractersticas es lo que los diferencia de los objetivos:
3.2.5. Investigacin
3.2.6. Procedimientos
70
2) Establecimiento de objetivos: El segundo paso consiste en establecer objetivos
para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo, lo cual deber
realizarse tanto a corto plazo como a largo plazo. Los objetivos especifican los
resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se deber hacer, y que
se deber priorizar.
3) Desarrollo de premisas: El tercer paso lgico de la planeacin es establecer y
difundir suposiciones sobre el ambiente en el que plan se ha de ejecutar.
4) Determinacin de curso alternativo de accin: Consiste en buscar cursos
alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente
evidentes. Pocas veces existe un plan para el que no hay alternativas razonables y
con bastante frecuencia una que no es obvia resulta ser la mejor.
5) Evaluacin de cursos alternativos de accin: Despus de buscar los cursos
alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles el paso siguiente es
evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizs
un curso parezca ser el ms lucrativo, pero puede ser que requiera un gran
desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperacin; otro puede parecer menos
rentable pero quizs representa un riesgo menor; otro quizs se adapte a los
objetivos de largo plazo de la compaa.
6) Seleccin de un curso de accin: Este es el punto en el cual se adopta un plan, el
punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un anlisis y evaluacin de
cursos alternativos revelara que dos o ms de ellos son aconsejables y quizs el
administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.
7) Formulacin de planes derivados: Pocas veces cuando se toma una decisin, la
planeacin est completa por lo cual se aconseja un sptimo paso, casi
invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico.
71
3.3. Organizacin
3.3.1. Definicin
72
3.3.2. Importancia
3.3.3. Principios
Especializacin.-El trabajo de una empresa debe limitarse hasta donde sea posible
la ejecucin de una sola actividad.
73
decisiones, cualquier error de los colaboradores o delegados tambin lo involucra
a l.
Divisin de puestos: Para poder dividir los puestos dentro de una empresa es necesario
tomar en cuenta lo siguiente:
Jerarquizacin.- Disponer de las funciones del grupo social por orden de rango
grado o importancia, la jerarqua implica la definicin de la estructura de la
74
empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionan
entre s.
Son herramientas bsicas para llevar a cabo una organizacin racional, son consideradas
como inapelables y trascendentales durante el proceso organizacin, se las aplica de
acuerdo a la necesidad de cada grupo social.
Organigrama.
Induccin de manuales
Diagrama de procesos o de flujo.
3.4.1. Definicin
Es el talento de actuar sobres las personas para que las mismas ayuden en las metas de
la entidad de manera conjunta. Incluye motivar, dirigir a los empleados a realizar las
labores esenciales. (Chiliquinga, 2013)
Esta fase tiene como finalidad estudiar a detalle los elementos, medios a ejecutar, de
manera eficiente y eficaz; los objetivos y planes delegados debern estar acorde a las
75
funciones estructuradas durante la fase de la organizacin, por medio del factor humano
responsable de los resultados preestablecidos. La direccin es el nivel jerrquico superior
de la organizacin, con funciones definidas en trminos de autoridad y responsable, sin
embargo la direccin de las empresas todos los das se encuentran frente a circunstancias
diferentes, y pese a ello debern mantener el rumbo.
76
3.4.2. Importancia
3.4.3. Principios
77
De la resolucin del conflicto.- Indica la necesidad de resolver los problemas que
surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezca.
Se conocen como medios de la direccin a los factores clave de que se valen los
responsables de la alta direccin, los cuales son:
Toma de decisiones.
Comunicacin.
Estilo de direccin y liderazgo.
Motivacin.
Son importantes las decisiones que tome el gerente frente a una o ms alternativas, por lo
tanto, cuando la organizacin est bien diseada las decisiones tomadas sealan los cursos
de accin en procedimientos, programas, o normas. Sin embargo, hay muchas
circunstancias no previstas que requieren la atencin y direccin de los directivos para
incrementar la informacin y la calidad de decisin, ya que a mayor informacin, mejor
decisin.
Esta etapa forma parte de la direccin porque constituye una funcin que es inherente a
los gerentes, aunque es obvio se han creado numerosos tcnicas fundamentales en base a
herramientas y a la investigacin de operaciones. Los problemas tienen diversas formas
de solucin a cada forma de solucin se le denomina alternativa, la que deber ser
aprobada con sus pros y contras, la alta direccin deber ser imaginativa, no renunciar
ante los problemas.
78
Las decisiones requieren de supervisin, por lo que es conveniente que se responsabilice
a un miembro de la empresa, determinando cuando debe ser ejecutada o establecer las
actividades y lo que implica la decisin.
3.4.6. Comunicacin
Si los tres elementos anteriores estn correctamente utilizados por los directivos, ser ms
fcil ejercer su influencia en los colaboradores, generando el elemento fundamental de
liderazgo, ser capaces de que voluntariamente los colaboradores se conviertan en
seguidores convencidos.
79
La tica del liderazgo.- Se relaciona con la moralidad, sobre los fines y medios
que se utilizan para influir y dar las directrices a los colaboradores, el liderazgo se
deber basar en contenido tico.
3.4.9. Motivacin
3.5. Control
3.5.1. Definicin
Es la fase del proceso administrativo a travs de la cual se establecen los estndares para
medir los resultados obtenidos con el fin de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar
continuamente el desempeo de la empresa. (Mnch, 2010, pg. 125)
80
asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los
planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional.
3.5.2. Importancia
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se enlacen los
planes exitosamente.
Se aplica a todo, a las cosas, a las personas, y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que puede originar desviaciones, para
que no se vuelvan a presentar en el futuro.
Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en
que se establecen medidas correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin, y
consecuentemente en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
3.5.3. Principios
81
De la oportunidad.-Para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe
explicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar
medidas correctivas, con anticipacin.
82
planificacin y el control. Mediante esta etapa que es bsica, la informacin
obtenida se ajusta al sistema administrativo en el transcurrir de tiempo.
Conocido tambin como ciclo contable formado por una serie de pasos o el orden que
sigue la informacin contable desde la transaccin hasta la presentacin de estados
financieros, tambin representan las operaciones y transacciones que registra la
contabilidad en un perodo normalmente del ao calendario o ejercicio econmico, desde
la apertura de libros hasta elaboracin y presentacin de los estados financieros.
83
Documentos fuente.
Los estados financieros no son exactos ni las cifras que se presentan no son definitivas,
pero si proporciona ideas claras de la situacin actual de la empresa.
84
Tabla 34 Cuadro de estados financieros
Empresa El AMANECER
Estado de Resultados-$
Del 1 de Enero al 31 de Diciembre de 20XX
Ingresos operacionales
Servicios prestados xxx
(-) Gastos operacionales de administracin (xxx)
Sueldos xxx
Beneficios xxx
Servicios Bsicos xxx
(-) Gastos operacionales de ventas xxx
Publicidad xxx
=Utilidad operacional (o prdida) xxx
Otros ingresos y gastos xxx
Arriendos ganados xxx
Prdidas ocasionales (xxx)
=Utilidad del ejercicio
Gerente Contador
Fuente en: (Zapata Pedro, 2011)
85
Empresa El AMANECER
Estado de Situacin Financiera
del 1 de Enero al 31 de Diciembre de 20XX
Activo
Activo Corriente xxx
Efectivo y equivalentes xxx
Inventarios xxx
Activo No corriente
Fijo o propiedad, planta y equipo
Muebles de oficina xxx
Depreciacin acumulada (xxx)
Otros activos xxx
Inversiones financieras L/P xxx
Total Activo xxx
Pasivo
Pasivo Corriente xxx
Cuentas por pagar xxx
IEES por pagar xxx
Pasivo No Corriente
Largo Plazo xxx
Hipotecas por pagar xxx
Patrimonio
Capital social xxx
Utilidad del ejercicio xxx
Total pasivo + patrimonio xxx
Gerente Contador
Fuente en:( Zapata Pedro, 2011)
86
3.8.1. Caractersticas de los estados financieros
Nos permite analizar la informacin con mayor facilidad, porque al utilizar el mismo
idioma en cualquier lugar.
Permite confiar en los valores presentados en los estados financieros puesto que los
valores que se encuentran detallados de manera que no posee ningn error.
Se permite establecer una misma base comparable despus de cada periodo para poder
establecer en ciertos casos diferencias.
87
3.8.2. Clasificacin de los estados financieros
1. Estado de Resultados.- Es una herramienta de gestin que ayuda a tener una mejor
visin de los resultados obtenidos.
Utilidad sobre flujo (EBITDA).- Mide las ganancias o utilidad que obtiene la
empresa, sin tomar en cuenta gastos financieros, impuestos y otros gastos
contables.
88
Utilidad antes de impuestos.- Utilidad o prdida de la empresa, despus de cubrir
sus compromisos operacionales y financieros.
Utilidad neta. Ganancia o prdida que la empresa obtiene despus de los gastos
operativos. (Castro, 2015)
Un patrimonio.- es la fraccin sobrante de los activos de la entidad, una vez restado todos
sus pasivos. (IASB International Financial Reporting Standars, 2013)
Segn (IASB International Financial Reporting Standars, 2013), los componentes del
Estado de Situacin Financiera.- se compone de los siguientes datos:
89
Activo financieros (excluyendo el efectivo, deudores, inversiones asociadas, e
inversiones en entidades controladas).
Inventarios.
Propiedades, plantas y equipos.
Propiedades de inversin.
Activos intangibles.
Activos biolgicos.
Inversiones asociadas.
Inversiones en entidades controladas de forma conjunta.
Acreedores comerciales y otras cuentas por pagar.
Pasivos financieros.
Pasivos y activos por impuestos corrientes.
Pasivos por impuestos diferidos.
Provisiones
Participaciones no controladas, presentadas dentro del patrimonio de forma
separada al patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora.
Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora.
90
a. El resultado integral total del periodo, mostrando de forma separada los aportes
totales atribuibles a los propietarios de la controladora y a las participaciones no
controladoras.
b. Para cada componente de patrimonio, los efectos de la aplicacin retroactiva o la
reexpresion retroactiva reconocidos segn la seccin 10 Polticas Contables,
Estimaciones y Errores.
c. Para cada componente del patrimonio, una conciliacin entre los importes en
libros, al comienzo y al final del periodo, revelando por separado los cambios
procedentes de el:
Segn, (Zapata P. , 2011), los flujos de caja deben presentar la informacin siguiente:
91
Actividades de inversin.- Son las de adquisicin y disposicin de activos a largo
plazo y otras inversiones no incluidas en equivalentes al efectivo.
3.9.1. Definicin
Los ndices financieros se emplean para presentar el vnculo que hay entre las diversas
cuentas de los estados financieros, y ayudan a detallar la rentabilidad, solvencia,
eficiencia y liquidez operativa de una entidad. (Universidad Autnoma del Estado de
Hidalgo, 2012)
92
ndice de liquidez.- Mediante este ndice se pretende medir la solvencia de una
manera ms rigurosa, se obtiene dividiendo el activo menos los inventarios para
el pasivo corriente. En virtud de que los inventarios constituyen la parte menos
lquida, debido al tiempo necesario para su venta y recuperacin de dinero en
efectivo.
Rotacin de activos totales.- Esta razn indica las veces que la empresa ha
utilizado su activo para generar ventas.
93
4. SISTEMA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS
FINANCIEROS-CONTABLES
Los procedimientos que se desarrollen en la empresa nos ayuda a dar cierto tratamiento
no solo a los documentos contables sino tambin a los documentos legales, en base a esta
perspectiva persona se procede a realizar la investigacin detallando a continuacin los
procedimientos que se deberan ejecutar.
94
4.2.1. Organigrama estructural
Gerencia General
Departamento de
Departamento de Comercializacin de
Administracin y Finanzas consultora
Compras Tesorera
95
4.2.2. Organigrama funcional
Socios
Recibir informes
econmicos y financieros
Gerente General
Planificar, organizar y ejecutar
actividades de consultora
contable y auditoras
96
4.2.3. Manual de funciones y responsabilidades
Responsabilidades y Cdigo: 1
CCFLECUADOR Ca.Ltda.
funciones Fecha: 01/12/2015
Informacin general del puesto
Nombre del puesto: Gerente
Reporta a: Junta de socios
Supervisa a: Jefes administrativos y operativos
Objetivo del puesto
Administrar y tomar decisiones gerenciales para generar rentabilidad sustentada en la
empresa
Funciones
Tomar decisiones en la gestin administrativa, operativa y de servicios de la empresa
Liderar la direccin estratgica de la empresa
Liderar e integrar los objetivos de la empresa con los departamentos administrativos,
comerciales y operativos
Definir polticas generales en la empresa
Liderar y controlar las actividades de la cada departamento mediante los informes
gerenciales emitidos
Ser el representante de la empresa en actos comerciales y administrativos
Analizar los estados financieros para la toma de decisiones
Aprobar proyectos, normativas, polticas que favorezcan al crecimiento de la empresa
Respetar y hacer respetar los valores, misin y visin de la empresa
Convocar a reuniones para analizar la situacin empresarial de la empresa
Aprobar los montos para el presupuesto anual de la empresa
Participar en los procesos de servicios contables y auditorias
Aprobar el plan de marketing para mejorar la competitividad de la empresa
Formacin
Nivel de Educacin Superior en las carreras de Administracin de Empresas, Economa, Finanzas o
afines
Experiencia
Experiencia en puestos similares de 2 a 4 aos
Aptitudes
Trabajo en equipo, responsabilidad, y atencin.
Firma: Autorizada
97
Responsabilidades y Cdigo: 1
CCFLECUADOR Ca.Ltda.
funciones Fecha: 01/12/2015
Informacin general del puesto
Nombre del puesto: Gerente Administrativo Financiero
Reporta a: Gerente
Contador Jefe de recursos humanos Jefe de compras
Supervisa a:
Tesorero
Objetivo del puesto
98
Nombre del puesto: Gerente de comercializacin
Reporta a: Gerente
Supervisa a: Vendedores
Objetivo del puesto
Proyectar niveles de ventas de productos y servicios contables y auditorios en la empresa
aplicando herramientas de mercadeo y marketing.
Funciones
Planificar el nivel de ventas para los productos, servicios contables y auditoras.
Alinearse a las polticas de las reas de consultora de servicios contables y auditorios.
Plantear objetivos y metas de ventas de servicios contables y auditoria
Pronosticar el nmero en unidades y montos por las ventas de servicios contables y
auditorios.
Aplicar herramientas de marketing para las personas que se dedican a las ventas de
servicios contables y auditorios.
Supervisar las actividades que desarrollan da a da de los vendedores
Administrar directamente al cliente con herramientas de CRM
Capacitar y motivar a los vendedores de la empresa
Fijar comisiones de ventas para los vendedores de servicios contables y auditora
Reclutar y seleccionar personas para formar un equipo de trabajo para las ventas de
productos y servicios contables.
Fijar precios de los servicios contables y auditorios utilizando el mtodo de fijacin de
costos.
Formacin
Nivel de Educacin Superior en las carreras de Administracin de Empresas, Economa, Finanzas o
afines
Experiencia
Experiencia en puestos similares de 2 a 4 aos
Aptitudes
Trabajo en equipo, responsabilidad, y atencin.
Firma: Autorizada
Responsabilidades y Cdigo: 1
CCFLECUADOR Ca.Ltda.
funciones Fecha: 01/12/2015
Informacin general del puesto
Nombre del puesto: Contador
Reporta a: Jefe administrativo financiero
Supervisa a: Asistente contable
Objetivo del puesto
99
Registrar ingresos y egresos en un sistema contable para generar informes contables para
tomar decisiones empresariales.
Funciones
Registrar los ingresos y egresos en el sistema contable
Registrar las actividades contables que se realiza en el rea contable
Aplicar arqueos de caja diariamente
Realizar conciliaciones bancarias
Almacenar documentos de respaldos contales y auditorias.
Emitir reportes contables para el pago de proveedores
Emitir reportes para el pago de proveedores y de las cuentas por cobrar
Presentar informes para la toma de decisiones financieras.
Elaborar los estados financieros de la empresa.
Procesar, codificar y contabilizar los diferentes ingresos y egresos de adquisiciones de
activos fijos.
Registrar las facturas de las ventas de servicios contables
Elaborar comprobantes de ingreso y de salida.
Elaborar cheques para el pago de empleados, proveedores y servicios
Revisar y aplicar las normas aceptadas de contabilidad
Formacin
Nivel de Educacin Superior en las carreras de Administracin de Empresas, Economa, Finanzas o
afines
Experiencia
Experiencia en puestos similares de 2 a 4 aos
Aptitudes
Trabajo en equipo, responsabilidad, y atencin.
Firma: Autorizada
100
Responsabilidades y Cdigo: 1
CCFLECUADOR Ca.Ltda.
funciones Fecha: 01/12/2015
Informacin general del puesto
Nombre del puesto: Jefe de compras
Reporta a: Jefe administrativo financiero
Supervisa a: Ninguna
Objetivo del puesto
Identificar y negociar las compras o adquisiciones de equipos, materiales y
servicios para que la empresa opere adecuadamente.
Funciones
Identificar proveedores de servicios contables y auditoria
Verificar los requisitos que requiere los proveedores para vender a la empresa
Elaborar las rdenes de compras
Elaborar el presupuestos de compras segn las necesidades de la empresa
Organizar y tramitar las rdenes de compra
Verificar las solicitudes de crdito que ofertan los proveedores.
Revisar los formularios de solicitud de precios de servicios, equipos y materiales
que requiere la empresa.
Participar en procesos de licitacin para la adquisicin de servicios contables.
Coordinar con el encargado de bodega para realizar compras de acuerdo a la
rotacin de inventarios.
Emitir una comunicacin anticipada de los requerimientos que requiere cada
departamento
Emitir notificaciones de compra al rea contable
Respaldar documentos de adquisiciones realizadas por tiempo y montos.
Revisar que las facturas coincida con el orden de compras.
Formacin
Nivel de Educacin Superior en las carreras de Administracin de Empresas, Economa,
Finanzas o afines
Experiencia
Experiencia en puestos similares de 2 a 4 aos
Aptitudes
Trabajo en equipo, responsabilidad, y atencin.
Firma: Autorizada
101
CCFLECUADOR Cdigo: 01
Manual de funciones
Ca.Ltda. Fecha: 01/11/2015
102
4.2.4. Plan anual de operaciones
Duracin Resultados
No. Recursos
Iniciativa estratgica Actividad Responsable Presupuesto E F M A M J J A S O N D esperados
Disear, comunicar y
jerarquizar los niveles Reunin de los responsables
de autoridad en la de las reas directivas y
estructura operativas
organizacional
Equipo de trabajo, Diseo y
Objetivo Identificar los niveles de
Coordinador de Equipo de comunicacin de los
1 autoridad existentes
Talento US$ 1.000 computacin, organigramas y
Identificacin y
suministros de oficina niveles jerrquicos
comunicacin de los
niveles de autoridad en Delegar y comunicar a los
100% para que las empleados
empleados se integre en
un periodo de tres mese
Alinear a todas las reas Identificar las autoridades y
de la organizacin para responsables de los
obtener informacin departamentos
Equipo de trabajo,
Objetivo Analizar los objetivos Coordinador de
Equipo de
2 Coordinar e integrar los generales de la organizacin Talento y otras US$ 1.700
computacin,
objetivos y metas de la versus las reas reas
suministros de oficina Informacin para la
organizacin en un Comunicar sobre las
tomar de decisiones
100% a los involucrados experiencias de mejora en el
en lapso de 4 meses bienestar educativo
Disear un manual de Equipo de trabajo,
Levantar informacin de las Coordinador de
procedimientos Equipo de
3 actividades administrativas y Talento y otras
administrativos y computacin,
financiera reas
financieros suministros de oficina
103
Objetivo
Asignar
responsabilidades y
describir cargos en un
Desarrollar un manual de US$ 1.200
100% de acuerdo a los
funciones
niveles de
jerarquizacin en un
lapso de 6 meses
Disear un manual de
procedimientos, hojas
Manual de
de control y polticas
procedimientos
administrativas y
contables
Equipo de trabajo,
Objetivo Coordinadora
Hojas de control y polticas Equipo de
4 Disear un manual de Administrativa US$ 1.300
contables y financieros computacin,
procedimientos para Y Jefes de rea
suministros de oficina.
mejorar las
competencias internas y
externas en al menos
80% de los involucrados
en lapso de 12 meses
104
4.3. Propuesta financiera
105
Objetivo
Establecer un adecuado control interno en el uso del fondo de caja chica, utilizado solo
para cubrir gastos menores.
Responsables
106
Procedimientos para el manejo de caja chica
Inicio
Analizar la solicitud
Solicitar asignacin
Revisar la
de caja chica
solicitud
Aceptar la
No
asignacin?
PROCEDIMIENTO DE CAJA CHICA
Si
Autorizar la
Recibir la asignacin Asignar los fondos y
asignacin de
y administrarlo registra el asiento
fondos
Entregar fondos de
acuerdo al
requerimiento
Solicitar reposicin
de caja chica
Fin
107
CCFLECUADOR Ca.Ltda. Procedimientos
rea: Financiera Procedimiento: Caja Chica
Fecha: 05/11/2015 Cd.: 001
Objetivo del proceso.- Verificar el cumplimiento de las polticas, normativas
acciones y actividades referentes a la seleccin del personal en la institucin
Alcance. Este procedimiento inicia identificando la necesidad de la asignacin de
caja chica y finaliza con la solicitud de reposicin de caja chica
Actividades: Procedimientos de caja chica
Actividades Responsable
Solicitar asignacin de caja chica Responsable Caja chica
Revisar la solicitud Contador
Analizar la solicitud Gerente
Aceptar la asignacin Gerente
Autorizar la asignacin de fondos Gerente
Asignar los fondos y registra el asiento Contador
Recibir la asignacin y administrarlo Responsable Caja chica
Entregar fondos de acuerdo al requerimiento Responsable Caja chica
Solicitar reposicin de caja chica Responsable Caja chica
Fin del procedimiento
108
CCFLECUADOR Ca.Ltda.
Solicitud de reposicin de caja chica
Fecha:
Ing.
Gerente
Presente.-
De mi consideracin:
Atentamente,
Contador
109
Objetivo:
Agilizar el manejo de la cuenta bancos para mejorar el cuidado de los fondos de la cuenta
bancaria, as mismo proporcionar lineamientos que ayuden a desarrollar de mejor manera
las funciones del personal contable
Personal responsable:
Polticas:
110
rea: Financiera Procedimiento: Conciliacin Bancaria Unidad : Contable Responsable: Contador
Descripcin del Proceso: Conciliacin bancaria
Inicio
Solicitar los
estados de cuenta
Solicitar informes
de conciliacin
bancaria Recibir el estado de
cuenta
Realizar la
conciliacin bancaria
Imprimir el reporte de
la cuenta de bancos
Procedimiento de conciliacin bancaria
Colocar marcas de
verificacin
Comparar el
Si reporte de la cuenta
No
bancos?
Registrar los
ajustes realizados
111
CCFLECUADOR Ca.Ltda. Procedimientos
rea: Financiera Procedimiento: Conciliacin Bancaria
Fecha: 05/11/2015 Cd.: 001
Objetivo del proceso.- Verificar el cumplimiento de las polticas, normativas
acciones y actividades de conciliacin bancaria
Alcance. Este procedimiento inicia identificando la necesidad de obtener informes
de conciliacin bancaria y finaliza con la entrega del informe
Actividades: Procedimientos de caja chica
Actividades Responsable
Solicitar informes de conciliacin bancaria Contador
Solicitar los estados de cuenta Auxiliar contable
Recibir el estado de cuenta Auxiliar contable
Realizar la conciliacin bancaria Auxiliar contable
Imprimir el reporte de la cuenta de bancos Auxiliar contable
Colocar marcas de verificacin Auxiliar contable
Comparar el reporte de la cuenta bancos Auxiliar contable chica
Verificar que el saldo de la cuenta bancos Auxiliar contable
Realizar los clculos correspondientes Auxiliar contable
Cuadrar el saldo bancos disminuir las notas de
Auxiliar contable
dbito y aumentar las notas de crdito.
Registrar los ajustes realizados Auxiliar contable
Enviar informes de conciliacin bancaria Auxiliar contable
Recibir los informes de conciliacin bancaria Contador
Fin del procedimiento
112
Documento de control
CCFLECUADOR Ca.Ltda.
Conciliacin bancaria
Valor en libros: $ $
N Registrado en libros
(+) Notas de crdito no registrados
(-) Notas de dbito no registrados
Saldo conciliado
Saldo en estado de cuenta
Deferencia
Observaciones:___________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
____________
113
4.3.3. Cuentas por cobrar
Las cuentas por cobrar representan derechos exigibles que posee la empresa sobre terceras
personas, originados por ventas de servicios contables y auditoria a crdito, que
continuamente pueden sern cobrados. Una eficaz recuperacin de cartera permitir a la
empresa cumplir a tiempo con el pago de sus obligaciones. (Zapata P. , 2011, pg. 47)
Objetivo
El objetivo que deben tener las cuentas por cobrar dentro de CCFLECUADOR
Ca.Ltda.es controlar desde la creacin del crdito que esta cuenta sea cancelada en el
plazo respectivo.
Responsables
Polticas
114
rea: Financiera Procedimiento: Cuentas por cobrar Unidad : Contable Responsable: Cobranzas
Inicio
Realizar el
calendario de cobro
segn fechas de
pago
Revisar los
documentos soporte
que avalen el cobro
Procedimientos cuentas por cobrar
Enviar notificacin
a los clientes
Registrar el cobro
verificando el valor
cobrado
Referenciar la firma
del cliente que
recibi la
Existen clientes
Generar reporte de notificacin
que no han Si
cartera vencida
pagado?
Recibir la respuesta
No del cliente
Se archiva el
expediente y se
toma otra decisin
El cliente
cancelo en el
NO
plazo
establecido?
Enviar una
notificacin judicial
en ltima instancia
SI
Fin
115
CCFLECUADOR Ca.Ltda. Procedimientos
rea: Financiera Procedimiento: Cuentas por cobrar
Fecha: 05/11/2015 Cd.: 001
Objetivo del proceso.- Verificar el cumplimiento de las polticas, normativas
acciones y actividades de cuentas por cobrar
Alcance. Este procedimiento inicia realizando un calendario de cobro y enviar una
notificacin a los cliente
Actividades: Procedimientos cuentas por pagar
Actividades Responsable
Realizar el calendario de cobro segn fechas de pago Contador
Revisar los documentos soporte que avalen el cobro Contador
Registrar el cobro verificando el valor cobrado Contador
Existen clientes que no han pagado? Contador
Generar reporte de cartera vencida Jefe financiero
Enviar notificacin a los clientes Tesorero
Referenciar la firma del cliente que recibi la
Tesorero
notificacin
Recibir la respuesta del cliente Tesorero
El cliente cancelo en el plazo establecido? Tesorero
Se archiva el expediente y se toma otra decisin Jefe financiero
Enviar una notificacin judicial en ltima instancia. Contador
Fin del procedimiento
116
Documentos de control
CCFLECUADOR Ca.Ltda.
Registro de las cuentas por cobrar
Telfono de Valor Valor Valor
N Nombres Apellidos Direccin N Factura
Contacto Total Cancelado Adeudado
1
2
3
4
Fuente CCFLECUADOR Ca.Ltda.
Interpretacin
Este documento de control permitir a la empresa darle el seguimiento adecuado a cada una de la cuentas por cobrar, ya que el encargado debe
estar pendiente de las fechas de vencimiento con la finalidad de identificar las cuentas que tengan un plazo de vencimiento ms corto para proceder
a enviar una notificacin al cliente y este proceda al pago respectivo.
117
4.3.4. Cuentas por pagar
Las cuentas por pagar son deudas contradas por la empresa como resultado de una
compra de bienes o servicios, las cuales sern canceladas a fecha futura. Un adecuado
control y manejo de las deudas y fechas de vencimiento que permitir tener a la compaa
una buena situacin crediticia y evitar un desmedido endeudamiento.
Objetivo
Evaluar y registrar las cuentas que se relacionan con obligaciones a terceros, de tal forma
que los estados financieros se elaboren con informacin correcta.
Responsables
Los responsables para las actividades de cuentas por pagar es el jefe administrativo y
financiero, jefe de compras, contador e bodeguero.
Polticas
118
rea: Financiera Procedimiento: Cuentas por pagar Unidad : Contable Responsable: Jefe de compras
Descripcin del Proceso: Procedimientos realizar compras y pagos a proveedores
No
Identificar proveedores y Revisa el reporte
solicitar proformas
Realizar reportes de
Existe
bodegas observaciones?
Desarrollar rdenes de
compra
Existe
observaciones?
Envo de
reportes
Si Autorizar los pagos y
enva a tesorera para la
Realizar la compra No A entrega al proveedor.
Asientos contables
Archivar la
documentacin
Fin
Fase
119
CCFLECUADOR Ca.Ltda. Procedimientos
rea: Financiera Procedimiento: Cuentas por pagar
Fecha: 05/11/2015 Cd.: 001
Objetivo del proceso.- Verificar el cumplimiento de las polticas, normativas acciones y actividades
de cuentas por pagar
Alcance. Este procedimiento inicia realiza un calendario de pago y enviar una notificacin a los
proveedores
Actividades Responsable
Emitir reportes de existencias de materiales que se requiere en Bodeguero
bodega
Realizar reportes de bodegas Bodeguero
120
Documentos de control
CCFLECUADOR Ca.Ltda.
Registro de las cuentas por pagar
Caractersticas de la adquisicin
Telfono
N Valor
N Proveedor Direccin de Producto Servicio
Factura Adeudado
Contacto
1
2
3
4
5
Objetivo
Responsables
Polticas
122
rea: Financiera Procedimiento: Emisin de informes y estados financieros Unidad : Contable Responsable: Contador
INICIO
Revisa que la
Solicitar estados/ informacin
receptada est
informes financieros al Realizar la solicitud de
correcta
departamento de corte de la informacin
contabilidad.
Solicitud
Es correcta la
No A
informacin?
SI
Recibir los estados los para
revisin, anlisis y
aprobacin.
Realizar los anexos Solicitar el reporte de ambigedad de
A saldos de cuentas pendientes de cobro
solicitados
Es correcta la
informacin de los No A
anexos?
Si
Fin
Fase
123
Manual de procedimientos
CCFLECUADOR Ca.Ltda. Procedimientos
rea: Financiera Procedimiento: Emisin de informes y estados financieros
Fecha: 05/11/2015 Cd.: 001
Objetivo del proceso.- Verificar el cumplimiento de las polticas, normativas acciones y actividades
para el desarrollo de informes y estados financieros.
Alcance. Este procedimiento inicia con la solicitud de estados financieros y finaliza con la entrega
de los mismos.
Actividades Responsable
Solicitar estados/ informes financieros al departamento de
Gerente General
contabilidad.
Realizar la solicitud de corte de la informacin Asistente contable
Revisa que la informacin receptada est correcta Contador
Decidir si es correcta la informacin Contador
Solicitar el reporte de ambigedad de saldos de cuentas
Contador
pendientes de cobro
Realizar los anexos solicitados Asistente contable
Entregar anexos, reportes de los estados financieros Asistente contable
Verificar que las cifras del reporte coincidan con la informacin
Contador
registrada en el sistema contable;
Decidir si es correcta la informacin de los anexos Contador
Generar 2 copias de los estados financieros y/o reportes Contador
Recibir los estados los para revisin, anlisis y aprobacin. Gerente Financiero
Aprobar estados financieros Gerente Financiero
Archivar la copia de los estados y o reportes financieros y anexos Asistente contable
Recibir los estados /reportes financiero Gerente General
Fin del procedimiento
124
Documentos de control
CCFLECUADOR Ca.Ltda.
Emisin de informes y estados financieros
Balance de comprobacin y saldos
Cliente Fecha.
Periodo
Movimientos Saldo
Cuenta Auxiliar Detalle
Debito Crdito Deudor Acreedor
05/05/2015
06/05/2015
07/05/2015
08/05/2015
09/05/2015
Objetivo
Responsables
Polticas
Evaluar el personal
Disear programas de capacitacin
125
Medir el bienestar de las personas en los diferentes campos de necesidades
bsicas
Disear modelos estrategias de reclutamiento y seleccin de personal
Desarrollar un manual de descripcin de cargos
Revisar la remuneracin salarial de los empleados
Medir la rotacin del personal
126
rea:Personal Procedimiento: Contratacin de personal Unidad : Departamento de Recursos Humano Responsable: Jefe de Recursos humanos
Buscar
Inicio internamente el Entrevistar empleo
personal
Comunicar las
vacantes
Existe perfil Seleccin del
disponibles
personal? personal?
No
Si
Si
Decisin?
Receptar carpetas
Si
Comunicar el
resultado
Entrevistar
preliminar
Contratar
Seleccionar
carpetas
Fin
Fase
127
CCFLECUADOR Ca.Ltda. Procedimientos
rea: Administracin Procedimiento: Contratacin del personal
Fecha: 05/11/2015 Cd.: 004
Objetivo del proceso.- Verificar el cumplimiento de las polticas, normativas acciones y
actividades para la contratacin del personal.
Alcance. Este procedimiento inicia con la comunicacin de vacantes y contratacin del
personal
128
4.4. Indicadores de gestin
2015
= 100
2014
= 100
2015
= 100
2014
= 100
Objetivos: Fortalecer las polticas y estrategias para aumentar los ingresos de las ventas
a crdito
Nombre del
N Detalle Calculo del Indicador Estndar Fuente
indicador
Definir las polticas,
Ventas a Ventas y
1 estrategias de las ventas a 30%
crdito Facturacin
crdito
= 100
129
Indicador.- Registro de transacciones para el sistema contable
Objetivo.- Estimar los das que se tarda de ingresar la informacin al sistema contable
Calculo del
N Nombre del indicador Detalle Estndar Fuente
Indicador
Estimar el tiempo que se
Registro de Cont
tarda en ingresar la
2 transacciones para el 100% abili
informacin al sistema
sistema contable dad
contable
= 100
Objetivo.- Estimar los montos que se debe pagar a los proveedores internos y externos de
acuerdo a las polticas fijadas o propuestos
Recursos recaudados
Monto de recaudacin =
Recursos para recaudar
9.317,66
Montos = = 44%
21.331,91
Ventas a crdito
Rotacin de cartera =
Cuentas por cobrar
214.776.35
Rotacin de cartera = = 10
21.331,91
130
La cartera o el crdito que otorga la empresa a sus clientes rotan 10 veces en el ao.
Periodo de cobro:
360
Periodo de cobro =
Rotacin de cartera
360
Rotacin de cartera = = 36
10
131
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
132
Recomendaciones
2. El jefe administrar debe fijar objetivos, misin, visin y valores corporativos que
ayuden a que los empleados y directivos se comprometan con la empresa.
4. Los directivos deben fijar reuniones con los jefes departamentales y empleados
para obtener ideas y aportaciones para proponer una planificacin anual y
estratgica con el respectivo costo y asignacin de responsabilidad.
133
BIBLIOGRAFA
134
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