Obstculos a la creatividad: identificacin y

superacin
Alejandro Schnarch Kirberg

Frenos y bloqueos a la creatividad

Como ya se ha expresado, "aunque todos somos potencialmente creativos,

la creatividad es un rasgo que en algunos se manifiesta en grado eminente y en
otros en grado muy modesto; en definitiva, una facultad que unos han sabido
educar y otros han dejado atrofiar".

Podemos entender por obstculos a la creatividad todos aquellos factores

que nos impiden intentar cambios o lanzar ideas, convirtindose en verdaderos
frenos a la creatividad, tanto en el plano personal como organizacional.

Muchas veces las organizaciones en su propia estructura tienden a frenar la

creatividad en vez de incentivarla. Esto est muy bien resumido por Sachs y
Calhoun, al explicar la necesidad de contratar consultores externos para equilibrar
los aspectos negativos de ciertas empresas. "Endogamia intelectual y tcnica,
tendencia a duplicar y justificar el statu quo, eliminacin de ideas disidentes (pero
potencialmente creativas) antes de que llegue arriba, la estrechez mental de
algunos gerentes, producto de una intensa experiencia en un limitado aspecto de
un solo negocio y el temor de otros ejecutivos para quienes la preocupacin de
conservar sus puestos se ha convertido en un obstculo para el desarrollo de
pensamientos creativos".

Otilia Mentruyt comenta que "un bloqueo es, en esencia, algo que enlaza las
informaciones de una determinada manera y que dificulta o, en muchos casos,
impide la reestructuracin de la misma de un modo creativo. Resulta imposible, y
poco efectivo, hacer una diferenciacin detallada y clara de los tipos de bloqueos
puesto que en cada uno hay componentes de varios tipos". Haciendo esta
aclaracin, los divide en tres: bloqueos culturales, bloqueos cognoscitivos y
bloqueos emocionales.

Por otra parte, Federick Buggie, distingue dos clases de obstculos a la

creatividad, algunos impuestos precisamente por la organizacin misma y otros de
tipo personal.

Entre los elementos que entorpecen la creatividad en la empresa

podemos mencionar los siguientes:

Precio de equivocarse: un error se paga caro en las empresas.

Pronsticos de frustracin: "Eso no resulta o ya lo probamos".

Reputacin lograda: si se ha sido creativo una vez y eso se reconoce, por

qu arriesgarse?

Presin para producir: falta de tiempo, fechas, informes.

Sobreadministracin: a veces el proceso creativo no tiene manifestaciones

exteriores y pareciera que no hacemos nada...

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 Falta de estmulos: no hay recompensa y en muchas oportunidades si se
sugiere algo y resulta, el mrito es del jefe; y si se equivoca, la culpa es del
empleado...

En el mbito individual tambin existen ciertos frenos que imposibilitan,

dificultan o distorsionan el desarrollo de la creatividad. Entre ellos podemos
nombrar":

Rutina y pereza: crear es un trabajo que demanda esfuerzo y energa y eso

no se realiza simplemente para evitar una labor.

Experiencia: si en alguna oportunidad se ha utilizado una solucin que

result, se tiende a repetirla, aun sabiendo que puede no ser la mejor.

Cultura y educacin: no se nos ensea a pensar y resolver problemas, sino

ms bien a repetir y aprender de memoria.

Apego a convencionalismos: el creativo es rechazado a veces por su grupo,

y por el deseo de aceptacin tiende a integrarse a ste.

Temor a lo desconocido: siempre buscamos quedarnos con lo que sabemos.

Miedo al ridculo: si se encuentra una solucin muy distinta de lo normal, se

suele temer al qu dirn.

Alvin L. Simberg distingue tres tipos diferentes de bloqueos que estn presentes
en la mayora de los individuos y que inhiben la creatividad.

Bloqueo perceptual, que consisten en no ver cul es el problema o qu es lo

que anda mal en la utilizacin de nuestros sentidos.

Bloqueos culturales, que se originan en la manera en que hemos sido

educados y en la imposicin de algunos valores sociales.

Bloqueos emocionales, que estn dentro de nosotros por causa de la

inseguridad que sentimos como individuos, temor a equivocamos y a lo
desconocido.

Para Roger Von Oech, son diez las que l llama trabas mentales a la creatividad:
necesitamos respuestas correctas nicas, como producto de los sistemas
educativos, excesivo uso del pensamiento lgico que puede limitar la creatividad;
rigidez de reglas que a veces hay que romper para descubrir lo nuevo; insistencia
de lo pragmtico, dejando de lado las fantasas; evitar la ambigedad por
problemas de comunicacin, pero eso puede ahogar la imaginacin; equivocarse es
malo, pero si no se falla de vez en cuando no se puede ser innovador; jugar es una
frivolidad; como dice Oech, "si la necesidad es la madre de la innovacin, el juego
es su padre"; especialidad, que no debe ser un lmite; el temor al ridculo y pensar
que no se es creativo son otras de las principales trabas.

Esto ltimo, pensar que no se es creativo, nos puede conducir a lo que se

denomina "un crculo negativo de la creatividad", en oposicin precisamente al
positivo:

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 Creo que no soy muy creativo, en consecuencia no doy mis ideas; los otros
me ven incapaz de generar deas y cuando se requiere tener ideas,
naturalmente no me las piden.

En cambio, si creo que soy razonablemente creativo, estoy preparado para

dar mis ideas; los otros me perciben como creativo y me solicitan ideas.

En general, podemos concluir y resumir, con fines didcticos, cuatro tipos de

obstculos:

Obstculos a la creatividad
Emocionales
Emocionales
Temor a equivocaciones
Miedo al ridculo
Aferrarse a una idea
Prejuicios
Rigideces
Deseo de triunfo fcil
Inseguridad
Baja autoestima
Temor a lo desconocido
Pocos incentivos

Obstculos a la creatividad
Culturales
Poca curiosidad
Exceso de fe en la lgica
Inhibiciones y mitos
Limitar la fantasa
Modelos educativos
Costumbres y tradiciones
Arraigo familiar

Obstculos a la creatividad
Perceptuales
Dificultad para ver relaciones
No utilizar todos los sentidos
Fallas en la definicin del problema
Descuidar lo obvio
Falta de entrenamiento perceptual

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 Obstculos a la creatividad
Organizacionales
Precio de equivocarse
Pronsticos de frustracin
Perder reputacin
Sobreadministracin
Presin para producir
Falta de estmulos

Existe gran resistencia al cambio, lo que es muy bien expuesto por

Mentruyt: un cambio es un obstculo en el camino que se haba fijado (por
costumbre) el individuo para satisfacer sus necesidades. La resistencia al cambio
es, pues, una reaccin ante ese obstculo y un mecanismo de ajuste a l.
Constituye una caracterstica humana, y por ello universal, pero cuyas
manifestaciones varan de un individuo a otro, y de una a otra situacin. Cuando el
entorno no es receptivo para los cambios, la creatividad se ve disminuida porque
cualquier cosa nueva se percibe como amenazante.

Las personas pueden resistirse al cambio por varias razones:

El deseo natural de conservar las propias costumbres o el statu quo, aunque

la situacin actual demuestre una clara inferioridad.

El temor al fracaso y la incertidumbre de los resultados. Es preferible, en

general, la certidumbre de la inferioridad que la incertidumbre de una
mejora (ms vale malo conocido que bueno por conocer).

Una falta de comprensin acerca de su naturaleza y el temor a verse

superado.

El temor a una disminucin de prestigio, estatus, importancia o el temor a

disgustar a los dems miembros del grupo.

Un recelo ante una ayuda exterior que sirva como confirmacin de la propia
incompetencia o un conflicto entre personalidades en el que se oponen el
que resiste y los que son partidarios del cambio.

El temor a ser criticado o perder la buena reputacin o el poder, lo cual

denota una falta de confianza en el cambio o en sus partidarios.

El cambio puede ocasionar un aumento de trabajo no deseado.

Las personas estn mal dispuestas emocionalmente.

Para muchas personas resulta difcil acostumbrarse a vivir el presente y

ordinariamente slo lo consiguen cuando este ya pas. En el momento en que
aparece en la superficie una nueva idea, la enviarn de nuevo al fondo sin que deje
ningn rastro. Veamos algunos de los medios que utiliza esta clase de personas:

Oponen un silencio mortal a toda propuesta, desalentando as a su autor, a

menos que ste sea muy obstinado.

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 Adivinan la aparicin de una sugerencia, observando la incomodidad y la
ansiedad del que se prepara para manifestarla. Con el pretexto de evitarle
un mal rato, cambia de idea o sugiere un aplazamiento.

Tratan con desdn las ideas de los dems, fruncen el ceo y dicen: "No
hablar en serio, verdad?" Rechazan la sugerencia antes de que haya podido
ser bien explicada.

Ponen en ridculo las ideas que surgen, o emplean un humor custico que
desarma al ms audaz o lo obliga a comportarse con violencia, quedando
descolocado.

Ponen por las nubes la nueva propuesta de un modo que la vuelven odiosa
para todos y la convierten en sospechosa aun para su autor.

La atacan abiertamente.

Hacen resistencia pasiva, diciendo que s y comprometindose a hacer cosas

que luego no hacen porque se olvidaron.

Finalmente, y cuando todo fracasa, nombran un comit para que estudie la

idea.

Definitivamente, como dice un adagio popular: "quienes dicen que algo no

puede hacerse, deben apartarse del camino de quienes lo estn haciendo"...

Entre estos frenos a la creatividad, especialmente dentro de las organizaciones,

existe uno en especial que podemos denominar el aplastamiento de las ideas. En
efecto, casi siempre al lanzar una idea de cambio y mejoramiento nos encontramos
con una barrera enormemente grande, como son los conceptos y opiniones de los
dems, que a menudo miran y buscan slo defectos en las propuestas, qu tiene de
malo o equivocado, en vez de ver lo positivo.

Son los guardianes del orden establecido, los opositores al cambio que existen
en toda empresa y que expresan oposicin a toda nueva idea mediante lo que
Charles H. Clark denomina "frases asesinas", sugiriendo que "en toda sesin de
movilizacin mental las frases asesinas estn estrictamente prohibidas".

A manera de ejemplo, y con el fin de evitarlas, he aqu algunas expresiones

comunes de este gnero:

Demasiado moderna
Demasiada antigua
Dejmosla para otro momento
Somos demasiado pequeos
Tenemos demasiados proyectos
Primero hagamos una investigacin
Simplemente no va a servir
Formemos una comisin
Pensmoslo por algn tiempo
No es problema nuestro
En produccin no lo aceptan
No va a funcionar
Jams se va a vender
Para qu innovar?
Nuestras ventas siguen en ascenso

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En teora est bien
Qu pensarn nuestros clientes
No vaya tan rpido
El sindicato va a protestar
El reglamento no lo permite
No est en el manual
Presntelo por escrito
No sirve en nuestra industria
Estn locos
No creo que funcione
Nunca usamos ese enfoque
Va a significar ms trabajo
Va a molestar a...
Nuestra gente no lo va aceptar
Nadie me dice cmo llevar mi negocio
Eso requiere ms investigacin
No tenemos tiempo
No tenemos personal
No entra en el presupuesto
Ya lo hemos intentado
Todava no estamos listos
Demasiado acadmico
Si fuera tan buena ya lo habran hecho
Mejor esperar y ver...
No veo la relacin
No est dentro de los planes
No es nuestra responsabilidad

Charles Broker ha dicho que "una idea nueva es delicada, se puede matar
con una mofa o un bostezo, se puede matar de una pualada con un sarcasmo y
lacerar de muerte cuando arruga la frente el hombre preciso".

Joel Arthur Barker, en su extraordinario libro sobre paradigmas dice que

expresiones as son las que se emplean contra los pioneros del cambio y que "para
ponerlos en su lugar contamos con una cantidad de frases que podemos utilizar
cuando se presentan con su nueva gran idea""... y que la clsica respuesta que el
veterano da al nuevo individuo es: "si usted llevara aqu todo el tiempo que yo
llevo, comprendera que lo que supere es completamente absurdo...".

Pero esto puede ser algo ms complejo, ya que el hecho de defender

nuestras posiciones o puntos de vista, el no ser vulnerables en cuanto a lo que
pensamos o simplemente la necesidad de tener razn, nos lleva a eludir la
posibilidad de considerar otros caminos, soluciones o posibilidades.

Incluso se ha llegado a decir que bis personas inteligentes usan el

pensamiento para sustentar un punto de vista, ms que para analizar otros,
quedando atrapada en la excelencia de sus propios argumentos y "cuando ms
coherente es este soporte, menos se ve y menos se necesita explorar la situacin.
Una persona as puede quedar prisionera de sus propios puntos de vista
precisamente por su capacidad para elaborarlos"', dice De Bono, agregando que las
personas muy inteligentes parecen preferir con frecuencia la certidumbre del
pensamiento reactivo ms que el proyectivo y el especulativo.

Esta trampa, como la denominan Hermida y Sena, "se hace muchsimo ms

profunda cuando, adems de bloquear nuestra propia creatividad, bloquea los
posibles movimientos creativos de otras personas. La misma lgica que resguarda

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nuestro razonamiento de otros nuevos, niega la posibilidad de distintos puntos de
vista de otras personas".

Superacin y desarrollo

Hemos indicado ciertos obstculos y frenos a la creatividad, algunos de ellos

relacionados con el individuo y otros impuestos por la empresa. Surge de inmediato
la pregunta: cmo salvar estas dificultades?

En primer lugar, hay que reiterar que la creatividad puede mejorarse. Allen
dice que "lo que s se ha ms o menos, probado es que la capacidad creadora
puede desarrollarse muchsimo por medio del adiestramiento y la prctica".

Saturnino De la Torre comenta que "a pesar de que toda persona tiene
capacidad de crear y el deseo de hacerlo es universal, no todas lo manifiestan en
igual grado. En muchas queda aletargada, oxidada, diramos, por cuanto la falta de
prctica hace que crezcan aptitudes y disposiciones contrarias: racionalizacin,
lgica, rigorismo, intransigencias. Las tcnicas creativas vendrn a desoxidar,
engrasar e impulsar el comportamiento creativo; Porque al fin de cuentas lo que ha
de estimularse es el comportamiento. Algunas de ellas tendrn el fin de romper
lazos inhibitorios; los obstculos o frenos intelectuales; frenos culturales o sociales;
los principios inalterables.

Esto se traduce en practicar la creatividad adecuadamente. Como la mayor

parte del comportamiento, la actividad creativa representa muchas aptitudes
aprendidas o desarrolladas".

Concretamente, a nivel individual, Juan Montero propone una metodologa

cuya primera etapa es identificar los obstculos, la segunda tomar conciencia de
ellos y la tercera ejercitarse mediante diversas tcnicas.

En lo personal, "siempre hay que partir de una verdadera necesidad que nos
estimule a actuar y ser positivamente optimistas: Debo y puedo lograrlo.

Posteriormente hay que reunir informacin, cambiar de percepcin y

trabajar sobre ello. Buscar cien maneras, no la respuesta".

Tal como lo resume la figura, en primer lugar se deben reconocer los

obstculos que estn impidiendo la generacin o expresin de las ideas a nivel
personal, pero no se trata slo de un reconocimiento, sino de establecer qu se
puede hacer para superarlos, es decir, acciones concretas para mejorar ese
aspecto. Incluso, en lo posible, establecer programas de accin y tiempos para
lograrlo.

La actitud mental positiva es importante: Yo puedo, yo quiero, lo voy a

alcanzar. Es ms, uno puede ser muy creativo en campos que no son su
especialidad, ya que el experto se ve limitado a veces por creencias o paradigmas
que limitan el cambio.

Educar la percepcin y hacerse el hbito de relacionar tambin sirven

mucho. Hay que usar todos los sentidos, ver las cosas y problemas desde todos los
ngulos, usar el pensamiento divergente y lateral.

Jugar con las ideas, especular, imaginar. De adultos perdemos esa gran
capacidad que tienen los nios, que son muy creativos. Hay que tener sueos,
proyectos. Hay un viejo dicho popular: "el mejor naranjal que pudiste haber

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plantado es el que debiste haber plantado hace diez aos, parque ahora estaras
cosechando...".

La constancia y la disciplina, como decamos, es clave. La creatividad implica

esfuerzo, trabajo, dedicacin. Uno de los inventores ms grandes del siglo pasado,
Tomas Edison, comentaba: "mi trabajo consiste en uno por ciento de inspiracin y
noventa y nueve por ciento de transpiracin...

Comentar, comunicar, expresar, son elementos interesantes que pueden

contribuir a mejorar la creatividad. Hay que automotivarse, es decir, analizar las
ventajas y beneficios de ser realmente creativo e innovador.

Por ltimo, existen ejercicios que obligan al pensamiento creativo a superar

obstculos emocionales, preceptales y culturales. Las tcnicas y los mtodos de
creatividad tambin ayudan a encontrar nuevas ideas.

Para la organizacin hay que crear el ambiente adecuado. La gerencia puede

ayudar proporcionando un clima en que la gente entienda que cada idea ser
evaluada cuidadosamente, que se puede jugar con las ideas, hablar y
experimentar, que no sern desairadas con frases al estilo de "no funciona" o "no
est en el presupuesto", que desestimulan la creatividad, como veamos. La figura
resume los principales elementos por considerar para mejorar la situacin.

Superacin y desarrollo

Reconocimiento de obstculos
Acciones para combatirlos
Actitud positiva
Educar la percepcin
Nivel Personal Hbito de relacionar
Jugar con ideas
Constancia y disciplina
Comunicacin y estmulos
Ejercicios
Mtodos y tcnicas

Reconocimiento de obstculos
Acciones para combatirlos
Nivel Cambio de actitud
Organizacional Mecanismos de estmulo
Canales e instancias
Mtodos y tcnicas
Estrategias

De manera similar a la superacin personal, en las organizaciones hay que

partir haciendo un diagnstico, o sea, analizando cules son las verdaderas razones
que impiden o limitan la creatividad en la empresa. Ms adelante se comenta sobre
la importancia de determinar esas causas que limitan la creatividad organizacional.

Naturalmente, a partir de ese reconocimiento y toma de conciencia de las

barreras existentes hay que desarrollar las acciones para combatirlas y mejorar. Se
requiere un cambio de actitud gerencial, desarrollar mecanismos de estmulo,
instaurar canales e instancias para que esta creatividad fluya (se vern ms

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adelante). Por supuesto que tambin est el uso de tcnicas y mtodos de
creatividad, especialmente los grupales.

Y por ltimo, a nivel organizacional, no basta con tener buenas intenciones

sino que hay que desarrollar e implementar verdaderas estrategias que busquen
crear un clima organizacional propicio a la innovacin.

Como dice McPerson, "una corporacin exitosa es aquella que estimula la

aparicin de un espritu creador, recompensa adecuadamente a los empleados que
demuestran poseerlo y posteriormente les permiten participar en la accin
emprendida como consecuencia de su iniciativa"

Definitivamente, "para enriquecer el flujo de ideas en el interior d las

empresas es necesario hacer un esfuerzo para crear un clima de trabajo que
favorezca este proceso. Apoyando las iniciativas de los empleado, motivndolos,
conociendo, valorando y tomando muy en cuenta sus aportaciones; estableciendo
eficientes canales de comunicacin horizontal proporcionndoles los medios
indispensables para llevar a cabo esta tarea de identificacin de ideas de nuevos
productos; instrumentando programas de capacitacin que los ayuden a desplegar
sus habilidades creativas, el pensamiento creativo, el manejo de tcnicas
especialmente diseadas para la generacin de ideas, como son las sesiones en
grupo de aportacin de ideas, y la relacin de atributos para mejora de productos".

Majaro hace un anlisis del campo de fuerza, tcnica que se desarroll en

las ciencias sociales como medio para mejorar el diagnstico de los problemas y las
estrategias para solucionarlos. Esta tcnica supone que un problema existe porque
una situacin se ha desviado de una norma aceptable. Un ejemplo que propone
Majaro corresponde al diagrama de un campo de fuerzas en una empresa en que
relaciona las fuerzas limitantes e impulsadotas de la creatividad, y aparece en la
figura:

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 Para que las empresas puedan desarrollar su aptitud para la innovacin
mediante estmulos a la creatividad o inventiva, es necesario hacer saber que se
trata de un cambio de mentalidad, ms que una tcnica propiamente tal. "Los
individuos inventan, las organizaciones innovan. Muchos inventos duermen en los
archivos por no haberse tenido en cuenta esto. Los creadores e investigadores
inventan; quienes innovan son los directivos: aquellos son importantes si no
cuentan con stos. Si no se produce el traspaso, la innovacin no se materializa".

Simn Majaro plantea tres niveles de cambios necesarios en la organizacin:

Cambios cosmticos: pensar que no hay suficiente personal creativo, siendo

la opcin reclutarlo.

Cambios en los sistemas: no se recompensa a las personas creativas y la

aparente solucin sera que la creatividad forme parte de los criterios de
evaluacin.

Cambios en los valores: los altos niveles de direccin no estara en realidad,

interesados en la creatividad, mientras el personal cumpla las rdenes.

Sealan que debemos llegar a las verdaderas causas del problema, ya que a
menudo nos quedamos con las primeras, no profundizando en el tema. Se trata de
una especie de iceberg, donde generalmente slo se ve la superficie, estando las
causas mucho ms profundas ("le pago para que trabaje, no para que piense...").

Por ello, el problema estratgico para los lderes institucionales "es crear una
infraestructura que sea conducente a la innovacin y aprendizaje organizacional

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respectivo"". Precisamente los verdaderos lderes se diferencian de los
administradores en que los primeros innovan, cambian, se anticipan. El gerente
acepta el status quo, el lder lo desafa.

"Cultivar el hbito de la creatividad impulsa a su personal a mirar ms all

de la respuesta trivial y fcil, y a aportar nuevas ideas, abrir puertas, crear
oportunidades", dice David Firth.

Pero, segn una encuesta realizada por Market Facts TeleNation, ms de

90% de los empleados entrevistados creen tener buenas ideas acerca del modo
como sus compaas podran funcionar con mayor xito sin embargo slo 38%
piensa que sus empleadores tendran inters en conocer esas ideas, lo cual
convierte las ideas de los empleados en un recurso en
extremo desperdiciado.

La figura resume los elementos individuales y organizacionales del entorno

creativo en una empresa.

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 Definitivamente en las organizaciones los lderes desempean un papel
decisivo para el desarrollo y fomento de la creatividad e innovacin, pero lderes en
el mejor sentido del concepto, es decir, personas capaces de comunicar, entrenar,
motivar, dar empoderamiento y recompensar; en una palabra, aquel que logra que
los dems digan "nosotros lo hicimos".

Los buenos administradores son los que hacen bien las cosas. Los lderes
son los que hacen lo que est bien. La diferencia se explica mejor diciendo que un
lder persigue objetivos, busca la efectividad. El administrador evala actividades,
busca la eficiencia. Incluso John P. Kotter llega a decir que la administracin versa
principalmente sobre las condiciones prevalecientes y el liderazgo en el cambio.
Dice este autor: "en el siglo veinte, el desarrollo de profesionales de los negocios
en el saln de clases y en el campo laboral se concentraba en la administracin, es
decir, que la gente aprenda a planear, presupuestar, organizar, dotar de personal,
controlar y resolver problemas. No ha sido sino en la ltima dcada que se ha
prestado atencin al desarrollo de lderes, personas capaces de crear y comunicar
visiones y estrategias"

"El lder creativo presta atencin a los valores, los compromisos y las
aspiraciones. Atiende algunas de las necesidades ms fundamentales de los seres
humanos: la necesidad de ser importantes, de proporcionar valor, de ser til, de
ser parte de un grupo exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos; innova, desafa y
cambia la cultura organizacional"".

Y para ello, entre otras cosas, debe practicar el coaching, estimulando el alto
desempeo mediante el trabajo con sus empleados en vez de estar
supervisndolos. El coach efectivo ayuda a desarrollar las habilidades, a
diagnosticar problemas de desempeo, a corregir, a perfeccionar el

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comportamiento, perfeccionar las relaciones laborales, mejorar la productividad y
lograr un ambiente propicio a la creatividad e innovacin.

La figura, adaptada del libro de Cook muestra un paralelo entre las

caractersticas de un jefe tradicional y un verdadero coach, que permite que los
jugadores jueguen el juego.

El jefe El coach

Habla mucho Escucha mucho

Dice Pregunta
Arregla Previene
Presume Analiza
Busca el control Busca el compromiso
Ordena Desafa
Trabaja con base en Trabaja con
Pone el producto primero Pone el proceso primero
Quiere razones Busca resultados
Asigna la culpa Asume la responsabilidad
Conserva su distancia Hace contacto

Pero, como indican Weismantel y Kisling, "de qu vale una idea? De nada!
No a menos que Ud. la convierta en algo significativo. Ah es donde la innovacin y
la creatividad entran en juego". Por eso es importante tener presente que la
creatividad no conduce automticamente a la innovacin, y que muchas veces el
paso mas complicado es precisamente llevar una idea a la prctica, por eso es tan
relevante el clima necesario que debe considerar una adecuada administracin del
proceso.

Peter Drucker ha llegado al extremo de decir que "generalmente lo que

escasea no son las ideas, ni siquiera aquellas ideas buenas y bastantes tiles, lo
que falta es la voluntad de los administradores para dar la bienvenida a stas".

Definitivamente hay que organizar la creatividad, y las palabras clave son

optimismo y perseverancia. "Usted debe lanzarse con una acritud positiva,
confiando en que podr encontrar un espacio en algn lugar para su nuevo
concepto de producto".

En consecuencia, no slo hay que ser reactivo, o sea que cuando se

presenta un problema, se resuelva, sin anticiparse y prevenir problemas; no slo
aprovechar oportunidades sino tambin construirlas.

Segn Aznar, "usted es creativo, todo el mundo es creativo a su alrededor y

usted tiene necesidad de ideas; entonces, por qu no crear?

La conclusin de los estudios de creatividad es que la mente humana tiene

una capacidad innata para sta, pudiendo en consecuencia ser enseada y
aprendida. Es as como se han desarrollado una serie de mtodos y tcnicas que
buscan estimular la creatividad, cuya aplicacin puede hacerse tanto en el mbito
individual como en grupo.

Para Barrett, "las tcnicas no producirn ideas, pero han evidenciado un

enorme poder para hacer girar la mente en las nuevas y extraas rbitas que
requiere la creatividad", agregando que stas ayudan a dirigir el pensamiento hacia

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nuevas direcciones, a sacar la mente razonadora de su rutina, a traer a la superficie
pensamientos y percepciones borrosas que se encuentran en lo ms recndito del
cerebro inconsciente, a liberar la imaginacin y la intuicin; en definitiva, ayudan al
pensamiento creativo a encontrar nuevas posibilidades.

Como dice Carlos Barcel, "llmeseles trucos o tcnicas, el resultado es el

mismo: se trata de aplicar un estmulo excitante a la creatividad que sea capaz de
aumentar los resultados".

Edward De Bono, una de las personas que ms han contribuido a desarrollar

formas para aprender a pensar, dice: "Lo que a m me interesa no es medir la
habilidad natural, sino disear unas herramientas y encontrar unos mtodos de
entrenamiento eficaces para pensar".

Algunos consejos prcticos

Antes de comenzar a estudiar y analizar algunos de los mtodos o tcnicas

de creatividad que veremos en el prximo captulo, resulta conveniente resaltar
varios aspectos generales que pueden ayudar a mejorar la productividad individual
y colectiva en este campo.

Supongamos que deseamos hallar una solucin para un problema de la

organizacin. Lo primero debe ser adoptar un enfoque creativo. Para diferenciarlo
de uno formal y tradicional, la figura ilustra los contrastes de actitudes.

Manera formal Manera creativa

Acciones: Formular una solucin Definir el problema

Comience por Imponer la solucin Comprender el problema
Esfurcese por Qu piensan de los cambios Qu ideas tienen, qu cam-
Haga preguntas que queremos bios proponen
para descubrir Explicndoles y esperando su Conocer y escuchar sus opi-
Hacer participar cooperacin niones
a los dems

Impresiones: Inferiores y manipulados Igualados y motivados

Los dems se
sienten

Consecuencias: Sospecha y temor Confianza y seguridad

Nuestras accio- Imposiciones Se les inhibe Oportunidades
nes inspiran Se les respeta
Los cambios se
perciben como
Los dems sien-
ten que
Conclusiones: Se daen permanentemente Se fortifiquen
Es probable que La negociacin dura La solucin creativa
las relaciones
Este enfoque
estimula

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 Hemos concluido une el desarrollo de la creatividad es fundamental para las
naciones, empresas y personas. Naturalmente, el problema es como lograrlo... La
figura muestra algunos objetivos generales y la tarea consiste en identificar las
actividades o acciones especficas que se podran emprender a partir de ellos.
Intntelo, esperamos mucha creatividad en sus respuestas.

Objetivos generales Actividades o acciones

Superar bloqueos personales,

para uno mismo y para las
personas con quien trabajo

Combatir y eliminar los obst-

culos organizacionales que se
presenten

Comprender la creatividad del

grupo y hacer que funcione

Crear mecanismos, instancias

y canales para que sta se
manifieste plenamente

Otros objetivos que usted

considere ; relevantes:

En el plano individual, como ya se ha reiterado, resulta fundamental tambin

tener una actitud mental positiva, adems de nietas claras o una visin positiva del
futuro. Como alguien deca, si no concedes pensamiento alguno al futuro, no
tendrs ningn porvenir... Precisamente, sobre el tener o no tener metas claras se
presenta un cuadro ilustrativo desarrollado por Devis y Prez, en su libro Convierta
los problemas en oportunidades.

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 La persona que tiene metas claras La persona que no tiene metas

Se siente entusiasmada; su vida es intensa y Se siente aburrida, desmotivada, le parece

todo le parece interesante que en su vida "no pasa nada interesante"

Sabe que es quien crea las oportunidades y Est esperando que "se le presente la opor-
quien elige lo que quiere hacer tunidad", que los dems digan "qu van a
hacer conmigo"

Acepta hacer nicamente lo que apoye sus Acepta cualquier cosa que le propongan y
metas, a corto o a largo plazo que le parezca
interesante en el momento

Como sabe para dnde va, puede elegir r- Ante varios intereses, se siente angustiada y
pidamente cuando se le presentan varias confundida porque no sabe qu hacer, ya
alternativas que no ha establecido sus propias priorida-
des

Es creativa y original, optimiza su tiempo y Tiene baja energa y poca creatividad porque
sus recursos para lograr los mejores resulta- hace apenas lo necesario para "mantener el
dos motor prendido"

Tiene una gran disposicin a tomar nuevos
pasos, a ensayar, a aprender de sus errores
Tiene muy poca disposicin a tomar riesgos,
ya que como no cree que puede crear su
propio futuro, se dedica a cuidar lo que ya
tiene, pues considera que ha sido muy afor-
tunada al tenerlo

Pero es clave tambin tener presente lo que manifiesta Alec Mackenzie: por
muy bien que se elabore una meta, nunca se alcanzar si el tiempo no se utiliza de
manera eficaz, de ah la importancia de saber manejar adecuadamente este
elemento para la creatividad: "nadie cuenta con bastante tiempo, pero todos
tenemos el que est disponible para nosotros".

Afirman Cooper y Ayman, en La inteligencia emocional aplicada al liderazgo

y a las organizaciones, que cuanto ms lejos en el futuro pueda uno situarse e
imaginar a su organizacin, ms competente se vuelve para manejar ahora la
complejidad y responsabilidades.

"Con un horizonte de tiempo limitado, digamos menos de un ao, el cerebro

parece rgido y anclado en las regas. El individuo tiende a las reacciones
exageradas ante problemas pequeos y le cuesta trabajo prever las consecuencias
a largo plazo de su conducta actual. En cambio, con un horizonte de tiempo de
cinco a diez aos o ms, aumenta considerablemente su capacidad de funcionar en
forma creativa y reflexiva durante perodos de caos, complejidad y paradoja".

Podemos concluir que la creatividad es bsica en todos sus niveles y

manifestaciones. En gestin, administracin y marketing es fundamental, ya que
permite un mejor anlisis para la toma de decisiones, la bsqueda de alternativas y
oportunidades, mayor capacidad para redefinir y solucionar problemas, ser
anticipativo y, en general, desarrollar ideas novedosas para productos, procesos,
sistemas, innovaciones, investigaciones, estructuras o mtodos de direccin.

As entendida, definitivamente la creatividad es bsica, siendo

indispensables su estimulacin y aplicacin en personas y organizaciones, a fin de
prever y anticipar los nuevos caminos para nuevas metas con nuevos recursos y
alternativas.

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 Esto, que es vlido para toda la sociedad, en el mbito empresarial es vital.
Al respecto dice Gustavo Mutis: Sin duda alguna, el desarrollo de la creatividad es
el reto ms importante para las empresas en esta nueva era. Incluso podemos
afirmar sin temor a equivocamos que se trata de un tema de supervivencia. O
desarrollamos al mximo nuestra capacidad de innovar y de crear nuevas opciones,
o no lograremos competir en un mundo en el cual los clientes demandan cada da
mejores y diferentes soluciones.

Definitivamente, "todos tenemos capacidad para hallar soluciones creativas,

originales y novedosas que pueden ayudarnos a resolver problemas
constantemente, para hacer que nuestros procesos funcionen mejor, para
incrementar la satisfaccin del cliente y, algunas veces, para abrir nuevos mercados
sin restricciones", afirman Harrington, Hoffherr y Reid, agregando que aunque es
importante tener ideas creativas, stas pueden resultar intiles, a menos que se
implementen y produzcan los resultados esperados. "La creatividad sin innovacin
no sirve para nada, aunque la innovacin requiere completar primero el proceso
creativo", tal como se analiza a comienzos del prximo captulo.

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