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ANALISIS CAUSA RAIZ y Sus Herramientas PDF
ANALISIS CAUSA RAIZ y Sus Herramientas PDF
OPERACIONAL DE EQUIPOS:
METODOLOGAS Y
HERRAMIENTAS
CONFIABILIDAD OPERACIONAL 1
ii
CONFIABILIDAD OPERACIONAL
La Ingeniera de la Confiabilidad se destaca como el marco terico en el cual conviven las
metodologas y tcnicas necesarias para la optimizacin del uso de los activos fijos.
La confiabilidad de un sistema o un equipo, es la probabilidad que dicha entidad pueda operar
durante un determinado periodo de tiempo sin prdida de su funcin. El fin ltimo del Anlisis de
confiabilidad de los activos fsicos es cambiar las actividades reactiva y correctivas, no programadas
y altamente costosas, por acciones preventivas planeadas que dependan de anlisis objetivos,
situacin actual e historial de equipos y permitan un adecuado control de costos.
La Confiabilidad Operacional se define como una serie de procesos de mejora continua, que
incorporan en forma sistemtica, avanzadas herramientas de diagnstico, metodologas de anlisis
y nuevas tecnologas, para optimizar la gestin, planeacin, ejecucin y control de la produccin
industrial. La Confiabilidad Operacional lleva implcita la capacidad de una instalacin (procesos,
tecnologa, gente), para cumplir su funcin o el propsito que se espera de ella, dentro de sus
lmites de diseo y bajo un especfico contexto operacional.
Es importante, puntualizar que en un sistema de Confiabilidad Operacional es necesario el anlisis
de sus cuatro parmetros operativos: confiabilidad humana, confiabilidad de los procesos,
mantenibilidad y confianza de los equipos; sobre los cuales se debe actuar si se quiere un
mejoramiento continuo y de largo plazo. Estos cuatro elementos se muestran en la fig. 1:
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Un proceso de desarrollo de la Confiabilidad Operacional implica cambios en la cultura de la
empresa, creando un organismo diferente con un amplio sentido de la productividad y con una
visin clara de los fines del negocio. La variacin en conjunto o individual que pueda sufrir cada
uno de estos custro aspectos mostrados, afecta el desempeo general del sistema. Cualquier
hecho aislado de mejora puede traer beneficios, pero no al considerarse los dems factores, sus
ventajas son limitadas o diluidas en la organizacin y pasan a ser el resultado de un proyecto y no
de un cambio organizacional.
La confiabilidad en mantenimiento se estudia como la probabilidad que un equipo sobreviva sin
fallas un determinado perodo de tiempo bajo determinadas condiciones de operacin.
Sin embargo esta definicin no demuestra en realidad todos los alcances que conlleva. La
confiabilidad es ms que una probabilidad; es una nueva forma de ver el mundo, en realidad es
una cultura que debe implementarse a todos los niveles de la industria desde la alta direccin
hasta el empleado de ms bajo nivel. La confiabilidad como cultura busca que todas las actividades
de produccin y en general todas las tareas se efecten bien desde la primera vez y por siempre;
no se acepta que se hagan las cosas precariamente o a medias.
Esto implica un cambio en la mentalidad de todo el personal de la planta, nuevas formas de pensar
y actuar, nuevos paradigmas; por esto es de radical importancia que la direccin de la empresa
tome conciencia de la nueva situacin y de su dificultad de conseguirla. Inculcar un cambio en la
forma de pensar no es sencillo, cuesta gran cantidad de trabajo y tiempo; la direccin debe enfocar
sus esfuerzos en la formacin de sus empleados mediante polticas que permitan la participacin
del personal en planes de mejoramiento continuo de procesos, crculos de participacin y dems
elementos que persigan alcanzar los objetivos propuestos.
Todo lo anterior requiere de soporte gerencial de alto nivel y convencimiento de que no es una
tarea fcil ni a corto plazo, donde se debe hacer una gran inversin de capital y tiempo, en
capacitacin y reconocimiento y donde lo logros superan con creces las predicciones.
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Modelaje de sistemas, en la confiabilidad operacional se gasta a nivel de elementos
(equipos, procesos y clima organizacional) y se recibe beneficios a nivel de planta.
Confiabilidad Organizacional, llamada tambin en forma sesgada error humano siendo este
el ancla ms fuerte.
Gestin del Conocimiento, valor agregado de nuevas prcticas y conocimientos, a travs de
mediciones sistmicas, bancos de datos, correlaciones, simulaciones, minera de datos y
estadsticas.
Manejo de la incertidumbre, a travs del anlisis probabilstico de incertidumbre y riesgo
asociado.
Optimizacin Integral de la Productividad, a travs de pruebas piloto en seguridad y
confiabilidad desde el diseo.
Son mltiples las herramientas de que se sirve la confiabilidad con el fin de formular planes
estratgicos para lograr la excelencia en las actividades e mantenimiento. Las seis que se muestran
en la Fig. 2, a continuacin son las ms utilizadas:
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Anlisis de Criticidad (CA). Es una tcnica que permite jerarquizar sistemas, equipos e
instalaciones, en funcin de su impacto global, con el fin de facilitar la toma de decisiones.
Anlisis de Modos y efectos de Falla y Criticidad (FMECA). Es una metodologa que permite
determinar los modos de falla de los componentes de un sistema, el impacto y la frecuencia con
que se presentan.
Anlisis Causa Raz (RCFA). Es una tcnica sistemtica que se aplica con el objetivo de determinar
las causas que originan las fallas, sus impactos y frecuencias de aparicin, para poder mitigarlas o
eliminarlas.
Inspeccin Basada en Riesgos (RBI). Es una tcnica que permite definir la probabilidad de falla de
un equipo o sistema, y las consecuencias que las fallas pueden generar sobre la gente, el ambiente
y los procesos.
Anlisis Costo Riesgo Beneficio (BRCA). Es una metodologa que permite establecer una
combinacin ptima entre los costos de hacer una actividad y lo logros o beneficios que la
actividad genera, considerando el riesgo que involucra la realizacin o no de tal actividad.
Costo del Ciclo de Vida (LCC). El anlisis LCC es una metodologa que permite elegir entre opciones
de inversin o acciones de incremento de la confiabilidad con base en su efecto en el costo total
del ciclo de vida de un activo nuevo o en servicio.
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ANLISIS CAUSA RAZ: RBOL LGICO
INTRODUCCIN
La mayora de los analistas de fallas han escuchado el trmino: Anlisis de Causa Raz (RCA por sus
siglas en ingls) y seguramente cada quin tiene una interpretacin diferente de su significado.
Esta es la razn por la cual en muchos casos se tiene una forma poco efectiva de usarlo, y hay
comunicacin deficiente o nula entre quienes lo usan. Si se est usando diversas formas de RCA,
entonces, al comparar los resultados no se estar comparando "manzanas con manzanas".
Desde la evolucin del Mantenimiento Productivo Total (TPM) ha habido un movimiento
consistente hacia la exploracin de la calidad del proceso en vez de la calidad del producto. Antes
de la llegada del TPM, las organizaciones de calidad se contentaban con medir la calidad del
producto terminado como sala de la lnea. An cuando admirable esa medida era demasiado
tarda si se hallaban defectos de calidad. El producto, y probablemente todo el lote tena que ser
reprocesado a un alto costo para la organizacin.
Entonces se introdujeron los principios de W. Edwards Deming e impulsaron el concepto de
"calidad del proceso". En pocas palabras, esto significa que se debe medir variables clave en el
proceso para detectar cualquier variacin inaceptable. De esta manera, se corrige la variacin en el
proceso y se evita la manufactura de productos fuera de especificacin. Esta era se est
continuando actualmente con la introduccin del ndice de calidad Seis Sigma (99.999996%
calidad).
Como se discuti anteriormente, RCA tiene diferentes significados para diferentes personas.
Algunos aplican esfuerzos indisciplinados como el mtodo de "prueba y error" como su perspectiva
de RCA. Esto significa que se percatan de un problema, y se va directo a lo que es la causa ms
obvia, PARA LOS ANALISTAS!.
Usando la perspectiva del "producto terminado" no se valida ninguna de las suposiciones,
simplemente se adopta una y se gasta dinero en un arreglo esperando que funcione. La
experiencia ha demostrado que esta forma de hacerlo es cara e inefectiva.
Ahora, aplicando un sistema disciplinado tipo TPM de RCA, un rbol Lgico permite representar
grficamente las relaciones de causa y efecto que conducen a descubrir el evento indeseable y cul
fue la causa raz del problema.
En este procedimiento, se debe identificar claramente el evento indeseable y todos sus detalles
asociados mediante hechos que los respalden. Los hechos deben respaldarse con observacin
directa, documentacin y algunos conceptos cientficos. No pueden ser rumores ni suposiciones!
Por ejemplo, en el caso que se presenta enseguida, la mayora de las personas insistiran en
comenzar con la falla del rodamiento. Sin embargo, cuando el evento se present, por qu llam
la atencin? No llam la atencin el rodamiento fallando, sino el hecho de que la bomba dej de
proveer el fluido. Por lo tanto el evento final que llam la atencin fue la falla de la bomba. Una
razn o modo de que la bomba fallase fue debido a la falla del rodamiento. Esto resulta evidente
cuando se ve el rodamiento daado (evidencia fsica). La parte alta del rbol Lgico se ver as
(Fig. 3):
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Fig. 3: Evento no deseado
Se puede ver que a medida que se desarrollan nuevas series de hiptesis, se ir probando lo que se
dice a cada nivel del proceso. A medida que avanza este proceso reiterativo, se van validando las
conclusiones a cada paso del camino. De esta forma, cuando se llega a conclusiones en cada etapa,
esas conclusiones sern las correctas, porque no se estn haciendo suposiciones, sino se estn
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basando en "hechos". Esto tambin implica que se comprometen a efectuar gastos para poder
superar las causas que se identifican, que se invertir dinero en evitar que el problema se repita.
En un esfuerzo por mover nuestras culturas hacia la precisin, se deben usar los conceptos de TPM
en los procesos administrativos tambin. La perspectiva del TPM es aplicable a: Maquinaria,
Procesos y Situaciones Humanas.
As que para algunos, RCA es pedir que un experto local les proporcione una solucin al problema,
mientras para otros, representa el reunirse y discutir para llegar a una conclusin; para otros ms,
RCA representa usar un proceso disciplinado de pensamiento hasta llegar a la verdadera causa
original del problema.
1) Cuando el "experto" proporciona una solucin, se confa, se hace un gasto para aplicar la
solucin que propuso, y se ve si funciona. A veces s funciona, otras no. Esto equivale a la
inspeccin de calidad a la salida de la planta. Es demasiado tarde si hay un error!
2) Cuando se forman grupos y participan en tormentas de ideas, se estar llegando a
conclusiones como resultado del consenso de los participantes. Se est basando en
opiniones. Quizs usaron un proceso formal como el diagrama de espina de pescado, pero
no hay hechos claros que respalden esas opiniones. De nuevo se est verificando la calidad
del producto al final del proceso, y no durante el mismo.
3) Cuando los grupos de trabajo usan un proceso disciplinado que requiere que las hiptesis
sean desarrolladas para ver exactamente por qu ocurrieron las causas, y luego requiere
tambin una verificacin para asegurar si es o no cierto, entonces se est usando Calidad en
el Proceso, en vez de basarse en suposiciones y estar expuestos a la ignorancia.
Para demostrar estos puntos, vea el siguiente diagrama abreviado (Fig. 5).
Arriba se describe un proceso disciplinado de pensamiento lgico en la eliminacin de variables no
relacionadas al RCA. Regresando a los anteriores escenarios de RCA. Si una bomba crtica fallara,
dado el caso, se tratara que los mejores de nuestros tcnicos la fueran a ver. Quizs concluiran
luego de una gran discusin, que lo que se necesita es un rodamiento de trabajo ms pesado....
Dadas las condiciones que se han analizado en el diagrama, se resolvera el problema en forma
permanente? Naturalmente que no !.
O qu tal si todos los tcnicos de mantenimiento se renen y deciden que lo que est mal es el tipo
de lubricante que se est usando...pues tampoco con esa accin se resolvera el problema en
forma definitiva y permanente. Este ltimo es un concepto enraizado y con muy poco argumento,
muchas personas del que hacer del mantenimiento emiten esta crtica sin ninguna base slida o
respaldo documentado.
En cambio si se usa el proceso disciplinado del diagrama, se har examinar el rodamiento por un
metalurgista o un experto, quien reportar (de manera cientfica) que hay evidencia de que existe
fatiga en el material. Se preguntar entonces: qu puede estar causando esa fatiga en el
rodamiento? Se establece hiptesis: puede ser por vibracin excesiva.
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Fig. 5: Causas de una alta vibracin
Se verifican los registros y se confirma que haba demasiada vibracin. Qu puede estar causando
la vibracin? Hiptesis: Puede ser por desbalanceo, resonancia o desalineamiento. Se le pide al
mecnico que la aline la ltima vez que describa y muestre el procedimiento de alineacin usado.
Al preguntarle, se enteran que l no ha sido entrenado al respecto, sus herramientas no estn en
buen estado, y adems no existe un procedimiento a seguir. Ahora se est en conocimiento de la
REAL causa raz, as que se pueden desarrollar las soluciones que, una vez implementadas,
TRABAJARN!!!
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Usando este proceso disciplinado se genera un producto (en este caso un servicio de
mantenimiento), de mucha calidad. Se sabe que la solucin trabajar porque se obtuvo por el
proceso de calidad.
Mientras los estilos indisciplinados de RCA son atractivos para las organizaciones por la rapidez de
sus resultados, no siempre esos resultados son de calidad. El verdadero RCA requiere que se tome
el tiempo necesario para probar lo que se dice en vez de hacer el gasto o el esfuerzo y arriesgar a
estar equivocados.
Ahora cabe la pregunta cul es el papel que desempea el encargado del anlisis? La funcin del
ingeniero ser simplemente la de determinar cientficamente CMO ocurri el evento. Esto
significa que una serie de causas-efectos se sucedieron hasta llegar a un evento no deseable. Su
papel es el de probar que cada hiptesis, sucedi o no sucedi.
Los ingenieros proporcionan las piezas "CMO?" del rompecabezas y es a los detectives del
mantenimiento a quienes les corresponde determinar "POR QU?" se caus el problema.
Usando tecnologa: por ejemplo monitoreo de vibracin, imgenes trmicas infrarrojas, anlisis de
esfuerzos, anlisis de aceite, etc. para probar o eliminar las hiptesis, pero toca a los analistas
determinar por qu la persona o personas tomaron decisiones o efectuaron acciones que
resultaron en un problema o falla. Vea el diagrama de la Fig. 6.
El resultado indeseable es la falla de la bomba de cumplir con su funcin designada. En el intento
para construir un "caso slido", se deber asociar las inequvocas causas-efecto que desembocaron
en la falla. Esto incluye poner en juego los recursos cientficos, propios o contratados, para probar
la hiptesis. Explorando en este caso... El resultado indeseable fue que la bomba dej de efectuar
su funcin asignada. Para lograr un "caso slido" se deber entender las relaciones causa-efecto
que dieron como resultado tal evento. Esto implicar el uso de dispositivos y recursos cientficos
para probar o eliminar las hiptesis. En el caso que se ilustra se puede ver "CMO?" la bomba
pudo fallar y se usa la ciencia para probar el caso.
Estas relaciones aclaran el "CMO?", y el "POR QU?" En este caso alguien dej la bomba
desalineada y tal accin o decisin caus una serie de causas y efectos para que finalmente la
bomba fallase prematuramente. Los "ingenieros forenses" ya determinaron cmo sucedi, pero
Por qu alguien habra de dejar mal alineada la bomba? Es aqu donde se debe entender los
motivos por los que la gente actu errneamente. Como analistas, si se va a profundidad en el
proceso de pensamiento, se llegar a saber Por qu la persona o personas tomaron tal decisin o
accin? (Raz Latente), se descubrir exactamente la CAUSA RAZ y el por qu de la falla fsica. Se
podra ver que la gente con frecuencia deja el equipo desalineado porque:
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Nunca han sido entrenados en prcticas apropiadas de alineamiento
No existe un procedimiento que defina el alineamiento y sus especificaciones como una
prctica requerida
El sistema que se est utilizando est desgastado o descalibrado en algunos casos.
Si no se explora el "Por qu?, es posible que el Cmo? se vuelva a presentar una y otra vez. En
el caso anterior, creen ustedes que el slo cambiar el rodamiento eliminar el problema en forma
permanente? An si se identifica una vibracin excesiva y se toman medidas para identificarla ms
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pronto la prxima vez antes que la bomba falle, ser la forma de eliminar el problema? Si se
castiga al mecnico por no haber alineado correctamente, se evitar la falla recurrente?
Como se puede ver, ninguna de esas soluciones que con frecuencia son implementadas, evitara la
recurrencia de la falla en la bomba. Slo con una accin efectiva sobre el Por qu? Se podr evitar
que ocurra la falla nuevamente.
Si se reflexiona en los esfuerzos de RCA (Anlisis de Causa Raz), Dnde califican?, Se estn
deteniendo en el Cmo? (al nivel del forense). O estn llegando al Por qu? (nivel del detective).
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ANLISIS CAUSA RAZ: RBOL DE EVENTOS
El Anlisis Causa Raz (RCA) es un proceso diseado para su uso en la investigacin y la
categorizacin de las causas de los acontecimientos relacionados con la seguridad, la salud, el
medio ambiente, calidad, fiabilidad y que repercute en la produccin. El trmino "evento" se utiliza
para identificar de forma genrica los sucesos que producen o tienen el potencial para producir
este tipo de consecuencias.
En pocas palabras, la RCA es una herramienta diseada para ayudar a identificar no slo qu y
cmo se produjo un evento, sino tambin por qu sucedi. Slo cuando los investigadores son
capaces de determinar por qu un suceso o la falla se produjeron van a ser capaces de especificar
las medidas correctivas viables que eviten futuros eventos del tipo observado.
Entender por qu se produjo un evento es la clave para desarrollar recomendaciones eficaces.
Imaginar un suceso durante el cual se encarg a un operador cerrar la vlvula A, en cambio, el
operador cerr la vlvula B. La investigacin tpica probablemente llegara a la conclusin que un
error del operador fue la causa. Esta es una descripcin exacta de lo que ocurri y cmo ocurri.
Sin embargo, si los analistas se detienen aqu, no han investigado lo suficiente como para entender
las razones para el error.
Por lo tanto, no saben qu hacer para evitar que ocurra de nuevo. Para el caso en que el operador
cerr la vlvula equivocada, es probable que se redacten las recomendaciones para volver a
entrenar al operador en el procedimiento, recordar adems a todos los operadores que deben
estar alerta cuando procedan con la manipulacin de las vlvulas o destacar a todo el personal que
la atencin cuidadosa al trabajo se debe mantener en todo momento. Estas recomendaciones
ayudan poco ms para evitar que se repitan en el futuro.
En general, los errores no ocurren por casualidad, pero se puede remontar a algunas de las causas
bien definidas. En el caso de la vlvula del error, se podra preguntar: "Fue el procedimiento
confuso? Estaban las vlvulas claramente identificadas? Estaba el operador familiarizado con
esta tarea en particular? "
Las respuestas a estas y otras preguntas le ayudarn a determinar por qu ocurri el error (falla) y
lo que la organizacin puede hacer para prevenir la recurrencia en el caso del error de la vlvula.
Unas recomendaciones, por ejemplo, podran incluir la modificacin del procedimiento o la
realizacin de los procedimientos de validacin para asegurar que las referencias a las vlvulas
coincidan con las etiquetas de las vlvulas que se encuentra en la fbrica.
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Si, por ejemplo, un nmero significativo de los anlisis apuntan a las deficiencias de contratacin,
los recursos pueden ser enfocados en el mejoramiento de este sistema de gestin. Las tendencias
de las causas permite el desarrollo de mejoras y evaluacin sistemtica del impacto de los
programas correctivos.
Definicin
Para la definicin de la causa raz, se basa en lo siguiente:
Las causas fundamentales son producto de las causas subyacentes. El objetivo del investigador
debe ser la identificacin de causas subyacentes especficas. Cuanto ms especfico sea el
investigador acerca del por qu se produjo un evento, ms fcil ser llegar a las recomendaciones
que eviten recurrencia.
Las causas fundamentales son las que razonablemente se puede identificar. La investigacin de
incidentes debe estar apoyada en la razn costo-beneficio. No es prctico mantener la mano de
obra valiosa ocupada indefinidamente en la bsqueda de las causas de los sucesos. Un RCA
estructurado ayuda a los analistas a sacar el mximo partido del tiempo que han invertido en la
investigacin.
Las causas fundamentales son aquellas sobre las que la gestin tiene el control. Los analistas deben
evitar el uso de las clasificaciones generales de las causas, como un error del operador, fallas de
equipos o factor externo. Esas causas no son lo suficientemente especficas como para permitir
que la administracin haga cambios que tengan efecto. La administracin necesita saber
exactamente por qu se produjo una falla antes de que puedan ser tomadas acciones para
prevenir la recurrencia.
Tambin hay que identificar la causa raz donde la gestin de la organizacin pueda influir. La
identificacin de "mal tiempo" como la causa fundamental de que las partes no se entreguen a
tiempo a los clientes no es apropiada. El clima severo no es controlado por la administracin.
Las causas fundamentales son aquellas para las que se pueden generar recomendaciones efectivas.
Las recomendaciones deben directamente abordar las causas fundamentales identificadas durante
la investigacin. Si los analistas llegan a recomendaciones vagas como "mejorar la adhesin a las
polticas y procedimientos escritos," entonces probablemente no ha encontrado unas causas
bastante bsicas y especficas y necesitan gastar ms esfuerzo en el proceso de anlisis.
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Cuatro pasos importantes
La RCA es un proceso de cuatro etapas que implica lo siguiente:
1. Recopilacin de datos.
2. Grficas del factor causal
3. Identificacin de la causa raz.
4. Generacin de recomendacin e implementacin.
Paso 1 - recopilacin de datos. El primer paso en el anlisis consiste en reunir los datos. Sin la
informacin completa y una comprensin de los eventos, los factores causales y las causas
asociadas con el evento no pueden ser identificados. La mayora del tiempo que se usa en el
anlisis de un evento es en la recoleccin de datos.
Paso 2 - grficas de los factores causales. Las grficas del factor(es) causal proporcionan una
estructura a los investigadores para organizar y analizar la informacin recopilada durante la
investigacin e identificar las vacios y deficiencias en el conocimiento a medidas que la
investigacin avanza. La carta del factor causal es simplemente un diagrama de secuencias con las
pruebas lgicas que describen los acontecimientos que condujeron a un evento, adems de las
condiciones que rodean estos eventos (Ver Fig. 7).
La preparacin de la tabla de factor causal debe comenzar tan pronto como los investigadores
comienzan a recopilar informacin acerca de la ocurrencia. Se inicia con un diagrama preliminar
que se modifica a medida que ms datos relevantes no estn cubiertos. La tabla de factor causal
debe conducir el proceso de recoleccin de datos mediante la identificacin de las necesidades de
datos.
La recoleccin de datos contina hasta que los investigadores estn satisfechos con la
minuciosidad de la tabla (y por tanto est satisfecho con la minuciosidad de la investigacin).
Cuando el suceso se ha trazado a totalidad, los investigadores estn en una buena posicin para
identificar los principales contribuyentes a los incidentes, llamadas factores causales. Los factores
causales son los contribuyentes (los errores humanos y fallas de los componentes) que, si se
eliminan, se habra evitado la ocurrencia o reducido su gravedad.
En muchos de los anlisis tradicionales, al factor causal ms visible se le da toda la atencin. Rara
vez, sin embargo, hay un solo factor causal, los eventos son generalmente el resultado de una
combinacin de los contribuyentes.
Cuando slo uno de los factores causales evidentes es tratado, la lista de recomendaciones
probablemente no ser completa. En consecuencia, la aparicin puede repetirse porque la
organizacin no aprendi todo lo que poda del evento.
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Quemador
FC
Cacerola
El arco calienta el
fondo de aluminio
de la cacerola
Cacerola
Aluminio se funde,
forma un agujero
Julia en la cacerola
No haba sido
recargado
Julia llega hasta la
originalmente?
puerta de entrada Extinguidor de
fuego
Conclusin
El fuego se
Mara arroja agua Mara llama a los Los bomberos Los bomberos
esparce a travs
a la cocina bomberos llegan apagan el fuego
de la cocina
Paso 3 - identificacin de la causa raz. Despus que todos los factores causales han sido
identificados, los investigadores comienzan identificacin de causas raz. Este paso implica el uso
de un diagrama de decisin llamado el Mapa de Causa Raz (vea Fig. 8) para determinar la causa o
las razones de cada factor causal.
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Comenzar aqu para cada factor causal
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MqA : Menos que Adecuado
Dificultad en el equipo
Problemas en el
Problema en el Instalacin / Mal uso del
programa de
diseo del equipo fabricacin equipo
confiabilidad
Input del diseo Datos de diseo del Sin programa Mantenimiento correctivo MqA Mantenimiento proactivo MqA
MqA equipo MqA Resolucin de problemas/acciones Especificacin de los eventos MqA
Programa MqA correctivas MqA Monitoreo MqA
Output del diseo Datos de operacin / Procedimientos /Anlisis Implementacin de reparaciones Alcances MqA
MqA historial de MqA MqA Implementacin de actividades MqA
mantenimiento del Asignacin del tipo de Mantenimiento preventivo MqA Bsqueda de fallas de
equipo MqA mantenimiento inapropiado Frecuencias MqA Mantenimiento MqA
Criterios de aceptacin del Alcances MqA Frecuencia MqA
riesgo MqA Implementacin de actividades MqA Alcances MqA
Asignacin de recursos Mantenimiento Predictivo MqA Resolucin de problemas/acciones
MqA Deteccin MqA correctivas MqA
Monitoreo MqA Implementacin de reparos
Resolucin de problemas/acciones Rutinas de inspeccin de equipos
correctivas MqA MqA
Implementacin de actividades MqA Frecuencias MqA
Alcances MqA
Implementacin de actividades MqA
Estndares, polticas o EPCA no son usados Control del producto/ Control del abastecimiento Control de documentos y
controles administrativos La comunicacin de los material Especificaciones de compra configuracin
(EPCA) MqA EPCA MqA Manejo MqA MqA Cambio no identificado
Sin EPCA Cambiados recientemente Almacenamiento MqA Control de cambio en las Verificacin del diseo/
No son suficientemente Aplicacin MqA Embalaje/despacho MqA especificaciones de compra cambio de campos MqA
estrictos Sustitucin del material no MqA La documentacin no
Confusos, contradictorios o
Revisin del riesgo su autorizada Requisitos de aceptacin de contiene datos actualizados
seguridad /posibilidad Criterios de aceptacin del materiales MqA Control oficial de
incompletos
Revisin MqA o no ejecutada producto MqA Inspeccin de materiales documentos MqA
Tcnicamente errneos
Las recomendaciones an Inspeccin del producto MqA MqA
Responsabilidad/actividad
para el tem inadecuada
no son implementadas Seleccin de contratistas
El criterio de aceptacin MqA MqA
definicin Control de identificacin de
Revisin de los
Planeamiento/programacin los problemas
procedimientos MqA Interfaces/servicios
o seguimiento de las Reportes de los problemas Requerimientos del cliente
actividades del trabajo MqA MqA no identificados
Premios/incentivos MqA Anlisis de los problemas Necesidades del cliente no
Seleccin/contratacin de MqA focalizadas
empleados MqA Auditora MqA Implementacin MqA
Acciones correctivas MqA
Acciones correctivas an no
implementadas
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MqA : Menos que Adecuado Comenzar aqu para cada factor causal
Disposicin lugares de Sin entrenamiento Preparacin Sin comunicacin o fuera Deteccin de problemas
trabajo Decisin de no entrenar Sin preparacin de tiempo MqA
Controles/visualizadores Requerimientos de Plan de trabajo MqA Mtodo inviable o MqA *Capacidad sensorial/
MqA entrenamiento no identificados Instrucciones a los Comunicacin entre grupos precepcin MqA
Control/Integracin trabajadores MqA de trabajo MqA *Capacidades de
visualizadores/ arreglos MqA Sistema de manuales de Tutoras MqA Comunicacin entre grupos razonamiento MqA
Ubicacin de los controles/ entrenamiento MqA Programacin MqA de trabajo y administracin *Capacidades motoras/fsicas
visualizadores MqA Manuales de entrenamiento Seleccin de trabajadores/ MqA MqA
Disposiciones conflictantes incorrectos asignacin MqA Comunicacin con los *Actitud/atencin MqA
Ubicacin de equipos MqA Manuales de entrenamiento Supervisin durante el contratistas MqA *Descanso/dormir MqA
Etiquetados de los equipos no actualizados trabajo Comunicacin con los (fatiga)
o ubicaciones MqA Supervisin MqA usuarios MqA *Problemas personales/
Ejecuciones inapropiadas no medicacin
Entrenamiento MqA corregidas
Carga de trabajo Anlisis trabajo/tarea MqA Equipos de trabajo MqA Comunicacin sin entender
Accin con requerimientos Diseo del programa/ Terminologa estandarizada
de excesivo control objetivos MqA no usada
Requerimientos no reales Contenidos de la lecciones Verificacin / validacin no
de monitoreo MqA Entrenamiento en el usada
Decisin requerida basada lugar de trabajo MqA Mensajes largos
en el conocimiento Pruebas de calificacin MqA
Excesivo clculo requerido Entrenamiento continuo MqA
o manipulacin de datos Recursos para Instrucciones erradas
entrenamientos MqA
Ambiente de trabajo Entrenanmiento para Rotacin del trabajo MqA
Limpieza MqA situaciones no normales/ Comunicacin con los
Herramientas MqA emergencias MqA grupos de trabajo (turnos)
Ropa protectora/equipos MqA
MqA Comunicacin entre grupos
Condiciones ambientales MqA
MqA
Otros stress ambientales
excesivos
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desencadenaron el anlisis se debera esperar que se repitan. Las organizaciones necesitan
asegurarse que las recomendaciones sean seguidas hasta su finalizacin.
En la primera columna, se presenta una descripcin general de los factores causales junto
con la informacin de fondo suficiente para que el lector pueda comprender la necesidad
de abordar este factor causal.
La segunda columna muestra la ruta o rutas de acceso a travs de la Hoja de Causa Raz
asociada con el factor causal.
La tercera columna presenta las recomendaciones para abordar cada una de las causas
races.
El uso de este formato de tres columnas ayuda al investigador para asegurarse de las causas raz y
las recomendaciones se han desarrollado para cada factor causal. El resultado final de una
investigacin RCA es por lo general un informe de investigacin. El formato del informe es por lo
general bien definido por los documentos administrativos que rigen el sistema de informacin
particular, pero el cuadro y tablas completas de los factores causales proporcionan la mayor parte
de la informacin requerida por la mayora de los sistemas de informacin.
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No hay programa. reemplazar peridicamente los
quemadores.
Considerar mtodos alternativos
para la preparacin de pollo, que
puede implicar menos riesgos, tales
como asar el pollo o la compra del
producto final de un proveedor.
Factor causal N 3 Ruta en el mapa Causa Raz Recomendaciones
Descripcin: el Dificultad en el equipo. Rellenar el extinguidor de fuego.
extinguidor del fuego no Problemas con la confiabilidad del Inspeccionar otro extinguidor con
oper cuando Mara equipo. el objetivo de asegurarse que est
trat de usarlo. . Mantenimiento proactivo del equipo lleno.
MqA. Tener reportes de incidentes que
Implementacin de actividades MqA. describan el uso de elementos de
proteccin del fuego
conjuntamente con las
instrucciones de mantenimiento del
gatillo.
Dificultad en el equipo. Agregar este extinguidor a la lista
Problemas con la confiabilidad del de auditora.
equipo. Verificar que todos los
Sistema administrativo /gestin. extinguidores de la casa queden en
Identificacin de problemas y control la lista de auditora.
MqA. Tener todos los requerimientos de
trabajos de mantenimiento que
involucran a los extinguidores en
vista de la seguridad y modificar las
listas de chequeo si es necesario.
Factor causal N 4 Ruta en el mapa Causa Raz Recomendaciones
Descripcin: Mara arroja Dificultad del personal. Proveer entrenamiento prctico
agua en el fuego. Empleados de la compaa. en el uso de extinguidores. Las
Entrenamiento. clases en sala parecen ser
Entrenamiento MqA. insuficientemente adecuadas para
Evento anormal/entrenamiento de adquirir las habilidades.
emergencias MqA. Revisar otras actividades que
requieren destrezas asegurndose
de tener el entrenamiento
adecuado.
Revisar el desarrollo de programas
de entrenamiento de otras
actividades para asegurar el nivel
adecuado de habilidades mediante
laboratorios, ensayos, simulaciones,
etc.
20
El RCA asume que los sistemas y los acontecimientos estn relacionados entre s. Una accin en un
rea activa una accin en otra, y otra, y as sucesivamente. Al trazar de nuevo estas acciones, se
puede descubrir donde empez el problema y cmo se convirti en el sntoma que est
enfrentando. Por lo general, se puede encontrar tres tipos bsicos de las causas:
1. Causas fsicas en los elementos tangibles, material que falla de alguna manera (por
ejemplo, los frenos de un auto dej de funcionar).
2. Causas humanas - la persona hizo algo mal, o no hizo algo que se necesitaba. Lo que el
humano hace suele dar lugar a causas fsicas (por ejemplo, uno que no llen con lquido de
frenos, lo que llev a los frenos no funcionar).
3. Causas organizacionales - un sistema, proceso, o la poltica que usa la organizacin para
tomar decisiones o hacer su trabajo es defectuoso (por ejemplo, ninguna persona fue
responsable de mantenimiento de vehculos, y todo el mundo asume que alguien haba
llenado el lquido de frenos).
En el Anlisis de Causa Raz se ve en los tres tipos de causas. Se trata de investigar los patrones de
efectos negativos, la bsqueda de fallas ocultas en el sistema, y el descubrimiento de las acciones
especficas que han contribuido al problema. A menudo, esto significa que RCA revela ms que una
causa fundamental.
21
EL MTODO KEPNER- TREGOE O MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
Es una tcnica estructurada para recopilar, priorizar y evaluar informacin. El objetivo de la tcnica
no es el de encontrar una solucin perfecta sino el de identificar la mejor alternativa posible.
La decisin para seleccionar dicha alternativa, se basa en conseguir un objetivo determinado con
mnimas consecuencias negativas. La tcnica parte del supuesto que indica que todos los
problemas tienen la misma estructura, lo que invita a racionalizar su proceso de solucin. La
tcnica presenta cuatro patrones bsicos de pensamiento:
La explicacin de la tcnica que se presenta, (KT por sus autores), expone cmo realizar el segundo
patrn de la solucin de problemas; el Anlisis de Problemas. Para los autores, un problema (falla)
es algn tipo de desviacin de una norma, que alguien considera importante y necesario
restablecer. Es algo que ha salido mal inexplicablemente y su deteccin se inicia con una nocin
clara de lo que debiera suceder.
El problema se especifica haciendo preguntas tanto del objeto afectado como del defecto mismo
mediante cuatro dimensiones:
Contrastndose cada una de ellas con LO QUE ES y LO QUE NO ES o con lo que PUDIERA SER
pero NO ES.
22
La tcnica es recomendable para identificar, describir y analizar problemas operativos de tipo
tcnico, proporcionando un medio sistemtico para extraer la informacin esencial de una
situacin problemtica y hacer a un lado la informacin irrelevante o confusa.
Una mejor definicin del problema debe incluir ms informacin. Un buen modelo para formalizar
las declaraciones de todo tipo es mtodo GQM (Goal-Question-Metric). Da como resultado una
declaracin con un objetivo claro, un propsito, un enfoque, un medio ambiente, y un punto de
vista. Esto da lugar a una declaracin inequvoca y fcil de entender.
Una definicin del problema podra ser aclarado: "El sistema de correo electrnico fall despus de
que el ingeniero de soporte del tercer turno aplic pegamento caliente XYZ en el servidor de
intercambio 123".
Cuando se est desarrollando una definicin del problema se recomienda utilizar la tcnica de "5
porqus" para llegar al punto en que no hay ms explicacin para el problema. Utilizando 5
porqus con KT slo acelera el proceso.
Describir el problema
Con una definicin clara del problema, el siguiente paso es describir el problema en detalle. El
siguiente cuadro proporciona una buena plantilla para esta actividad. La tabla a continuacin
describe la hoja de trabajo bsico que se utiliza en el proceso.
23
En la hoja se describen los cuatro aspectos de un problema: qu es, dnde se produce, cuando se
produjo, y la extensin en que se produjo. La columna ES proporciona espacio para describir en
detalle sobre el problema - lo que el problema ES. La columna PODRA SER, PERO NO ES ofrece un
espacio para listar detalles relacionados, pero excluidos - lo que el problema PODRA SER PERO NO
ES. Estas dos columnas ayudan en la eliminacin de suposiciones "intuitiva pero incorrecta" sobre
el problema. Con las columnas uno y dos completas, la tercera columna ofrece espacio para
detallar las diferencias entre el SI y que PODRA SER PERO NO ES. Estas diferencias forman la base
de la solucin de problemas. La ltima columna proporciona espacio para enumerar todos los
cambios realizados que podran explicar las diferencias.
Problema: ". "El sistema de correo electrnico fall despus de que el ingeniero de soporte del
tercer turno aplic pegamento caliente XYZ en el servidor de intercambio 123".
Historiales (y mejores prcticas) dice que la causa raz del problema se debe probablemente a un
cambio reciente.
Con la hoja de trabajo completa, algunas posibles soluciones nuevas se hacen evidentes. Arriba se
muestra que se pone de manifiesto que la causa es, probablemente, de procedimiento, y debido al
24
hecho de que el vendedor no aplic el pegamento caliente, pero dio los procedimientos para
aplicar el pegamento a la empresa.
"Si _____________ es la causa raz de este problema explica el problema ES y cul problema
PODRA SER, PERO NO LO ES?"
Si esta respuesta potencial es la causa raz, entonces la solucin potencial tiene que "mapear
hacia" o "encajar en" todos los aspectos de la hoja de trabajo de anlisis de problemas. Utilice una
hoja de trabajo como la mostrada a continuacin para ayudar a organizar su pensamiento en torno
a las posibles soluciones.
Causa raz
Causa Raz Potencial: Verdad si:
probable?
El servidor de intercambio 123 tiene algo Solamente el servidor de intercambio
Puede ser
de malo en l 123 tiene este problema
El mismo procedimiento rompi otro
Procedimiento incorrecto Probable
servidor
Error tcnico El problema no siempre ocurre Probablemente no
Antes de hacer cambios, verificar que la respuesta propuesta podra ser la causa raz. Falla en la
verificacin de la verdadera causa invalida todo el ejercicio y no es mejor que adivinar. Despus de
verificar la verdadera causa, puede proponer las medidas necesarias requeridas para reparar el
problema.
Es importante aqu, as que pensar en cmo prevenir los problemas similares se repitan en el
futuro. El administrador del problema debe considerar cmo la cuestin se plante en primer lugar
mediante unas preguntas:
Dnde ms podra aparecer este problema?
Hay otros casos como este problema en el pasado?
Estn todos los procedimientos necesarios para cambiar?
25
5 PORQUS PARA RESOLVER PROBLEMAS
Inventado en 1930 por Kiichiro Toyoda y se hizo popular en la dcada de 1970 por el Sistema de
Produccin Toyota. La estrategia de 5 porqus implica observar cualquier problema y preguntar:
"Por qu?" y "Qu caus este problema?" Six Sigma, un sistema de gestin de calidad (SGC),
utiliza "5 porqus" en la fase de anlisis de la metodologa Six Sigma: Definir, Medir, Analizar,
Mejorar, Controlar (DMAIC).
La idea es simple. Al plantear la pregunta "Por qu?" se puede separar los sntomas de las causas
de un problema. Esto es fundamental ya que los sntomas suelen enmascarar las causas de los
problemas. Teniendo una efectiva clasificacin de incidentes, basar las acciones en los sntomas es
la peor prctica posible.
A menudo la respuesta al primer "por qu" descubre otras razones y genera otro "por qu". A
menudo se requieren cinco "por qu" para llegar a la causa raz del problema. Es probable que
encuentre lo que le piden ms o menos en 5 "por qu" en la prctica.
26
4. Si la respuesta dada a partir de 3 (arriba) no resuelve el problema, debe repetir los pasos 3
y 4 hasta que lo haga.
5. Si la respuesta dada a partir de 3 (arriba), parece probable que para resolver el problema,
asegrese de que el equipo est de acuerdo e intentar una resolucin con la respuesta.
CAUSA
RAIZ
27
porqus de nuevo para cada propuesta para la causa raz - slo que esta vez preguntando por qu
el equipo piensa que la propuesta de la causa raz es la correcta.
Para validar las potenciales causas raz que estn bajo su control, puede aplicar las validaciones
siguientes a sus respuestas o causas raz. Haga las siguientes preguntas para cada posible causa raz
identificada a todos los niveles de los 5 porqus:
Hay alguna prueba (algo que se puede medir u observar) para apoyar esta determinacin
de causa raz?
Hay alguna historia o el conocimiento que indique que la posible causa raz en la
actualidad podra producir el problema?
Hay algo "por debajo" de la posible causa raz que podra ser una causa ms probable?
Hay algo que esta posible causa raz requiere para producir el problema?
Hay alguna otra causa que pudiera producir el mismo problema?
Si se agrega a estas preguntas validadas y los resultados a la descripcin del problema y las
preguntas y respuestas, se producir una indicacin mucho ms clara del problema y es posible
identificar otras posibles soluciones. Si se diagrama de este proceso, el resultado final ser con un
rbol de factores que conducen al problema. Incluso si usted no llegar a una resolucin, la
comprensin de la cuestin o el problema es mucho mayor, a menudo ofrece caminos para un
diagnstico ms profundo. El uso de Ishikawa (causa-efecto o "espina de pez") hace que los
diagramas de 5 porqus sean especialmente efectivos.
28
DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA LA CAPTURA DE LAS SOLUCIONES
El diagrama de Ishikawa es un mtodo grfico para el anlisis de causa raz. Documentado por
primera vez por Kaoru Ishikawa, se utiliza hoy en da como una piedra angular de la mejora
continua del servicio. Debido a su forma, tambin es conocido como el diagrama de espina de
pescado. Otro nombre para esta tcnica es de diagramacin causa y efecto.
Los diagramas de Ishikawa son aparentemente simples, pero no hay que dejar que eso detenga un
anlisis. Usando esta tcnica se puede ver todas las posibles causas de un resultado (un problema,
por ejemplo), y descubrir la causa raz de fallas.
Los diagramas de Ishikawa se complementan muy bien con otras herramientas similares, incluidas
las de Kepner-Tregoe, y otras.
Los diagramas de Ishikawa son similares a otras herramientas de calidad. Mediante el uso de
pizarras, el profesional intenta visualizar, recoger y organizar la informacin. Tan simple como
suena, a veces solamente obtener todas las ideas de un grupo de personas organizadas en un
diagrama acelera drsticamente el diagnstico de problemas y resoluciones.
Un diagramas Ishikawa completo en algo se asemeja a una espina de pescado, y por lo tanto el
apodo de "Diagrama de espina de pescado". Siguiendo con la analoga de los peces, la "cabeza"
debe contener una descripcin del problema. De la cabeza se origina la "columna vertebral" del
diagrama. De la columna vertebral, "costillas" indican el rea de los principales que pueden causar
el problema descrito (ver Fig.11).
29
Fig. 11: Diagrama de Ishikawa
Cuando el diagrama est completo, el equipo cuenta con un documento grfico que muestra
organizada todas las posibles causas del problema descrito. A continuacin, el grupo discute la
causa raz ms probable y propone un plan de accin.
30
1. Dibujar una lnea horizontal como la "columna vertebral" y una caja a la derecha de la
columna vertebral como la "cabeza" en un tablero.
2. Trabajar con el grupo para llegar a una descripcin del problema que sea claro y conciso.
Escribir la descripcin del problema en la caja de problema o cabeza de pescado del
diagrama. En el ejemplo, el problema es "incertidumbre operativa", refirindose a por qu
no se consigue entregar un producto computacional de calidad.
3. Ahora el equipo tiene que discutir y estar de acuerdo con los grandes grupos de causas o
"costillas" inciales. Si el grupo no se ponen de acuerdo sobre las causas principales, slo
tiene que utilizar las 3 P - Personas, Proceso, Producto. Escriba una etiqueta para cada
"costilla", permitiendo que el espacio para las razones como se muestra en el ejemplo.
4. Use las tcnicas tradicionales de tormentas de ideas para llenar las posibles razones de la
"costillas" de la siguiente manera:
a. Pregunte a cada persona una por una para que d una posible causa (tal vez en
forma de una pregunta) para cada una "costilla". Cada persona debe presentar una
razn posible, y si no puedo pensar en una puede pasar. Asegrese de que cada
causa es clara, concisa y medible.
b. Dibujar la causa en una lnea conectada a la "costilla" adecuada y la etiqutela con la
causa. Si la causa propuesta es un factor en una causa existente (costilla), a
continuacin, dibuje otra espina dorsal de la costilla, aadir otra costilla, y la
etiqueta de la misma.
c. Volver atrs y repetir hasta que todo el mundo dice, "pasa" y no hay ms causas
posibles que las costillas ya existentes y no hay costillas nuevas que aadir.
5. Con la espina de pez completo, ahora revisar y discutir el diagrama de Ishikawa para buscar
las causas comunes o repetidas. Trate de determinar la causa raz del problema.
Enmarcar el problema como una pregunta, tal como "Por qu son los incidentes? Por
qu existe tan alta tasa de rechazo en el? Cada causa debe responder a esa pregunta.
31
Asegurarse que las "costillas" son las causas del problema, no los sntomas del problema.
Use la tormenta de ideas para determinar exactamente lo que las costillas debe ser la
tcnica del "5 porqus" puede ayudar aqu.
Comprobar que las causas en el diagrama no son en s otros problemas.
Combinar costillas vacas (o casi vacas), con otras costillas ms apropiadas.
Divida aquellas costillas densas en costillas adicionales, segn convenga.
Realice copias de los resultados y darlas a conocer a los dems para obtener mayor
conocimiento y participacin del personal.
32
HAZARD AND OPERABILITY (HAZOP)
Descripcin
El HAZOP es una tcnica de identificacin de riesgos inductiva basada en la premisa de que los
riesgos, los accidentes o los problemas de operatividad, se producen como consecuencia de una
desviacin de las variables de proceso con respecto a los parmetros normales de operacin en un
sistema dado y en una etapa determinada. Por tanto, ya se aplique en la etapa de diseo, como en
la etapa de operacin, la sistemtica consiste en evaluar, en todas las lneas y en todos los sistemas
las consecuencias de posibles desviaciones en todas las unidades de proceso, tanto si es continuo
como discontinuo. La tcnica consiste en analizar sistemticamente las causas y las consecuencias
de unas desviaciones de las variables de proceso, planteadas a travs de unas "palabras gua".
Etapas
Definicin del rea de estudio: Consiste en delimitar las reas a las cuales se aplica la tcnica. En
una determinada instalacin de proceso, considerada como el rea objeto de estudio, se definirn
para mayor comodidad una serie de subsistemas o lneas de proceso que corresponden a
entidades funcionales propias: lnea de carga a un depsito, separacin de disolventes, reactores,
etc.
Definicin de los nudos: En cada uno de estos subsistemas o lneas se debern identificar una serie
de nudos o puntos claramente localizados en el proceso. Por ejemplo, tubera de alimentacin de
una materia prima a un reactor, impulsin de una bomba, depsito de almacenamiento, etc.
Cada nudo deber ser identificado y numerado correlativamente dentro de cada subsistema y en el
sentido del proceso para mejor comprensin y comodidad. La tcnica HAZOP se aplica a cada uno
de estos puntos. Cada nudo vendr caracterizado por variables de proceso: presin, temperatura,
caudal, nivel, composicin, viscosidad, etc.
El documento que acta como soporte principal del mtodo es el diagrama de flujo de proceso, o
de tuberas e instrumentos, P&ID.
Aplicacin de las palabras gua: Las "palabras gua" se utilizan para indicar el concepto que
representan a cada uno de los nudos definidos anteriormente que entran o salen de un elemento
determinado. Se aplican tanto a acciones (reacciones, transferencias, etc.) como a parmetros
especficos (presin, caudal, temperatura, etc.). La tabla siguiente presenta algunas palabras gua y su
significado.
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Palabra Significado Ejemplo de Ejemplo de causas originadoras
gua desviacin
NO Ausencia de la variable a No hay flujo en Bloqueo; fallo de bombeo; vlvula cerrada
la cual se aplica una lnea o atascada; fuga; vlvula abierta; fallo de
control
MS Aumento cuantitativo de Ms flujo (ms Presin de descarga reducida; succin
una variable caudal) presurizada; controlador saturado; fuga;
lectura errnea de instrumentos
Ms temperatura Fuegos exteriores; bloqueo; puntos
calientes; explosin en reactor; reaccin
descontrolada
MENOS Disminucin cuantitativa Menos caudal Fallo de bombeo; fuga; bloqueo parcial;
de una variable sedimentos en lnea; falta de carga;
bloqueo de vlvulas
Menos Prdidas de calor; vaporizacin; venteo
temperatura bloqueado; fallo de sellado
INVERSO Analiza la inversin en el Flujo inverso Fallo de bomba; sifn hacia atrs; inversin
sentido de la variable. Se de bombeo; vlvula antirretorno que falla o
obtiene el efecto est insertada en la tubera de forma
contrario al que se incorrecta
pretende
ADEMS Aumento cualitativo. Se Impurezas o una Entrada de contaminantes del exterior
DE obtiene algo ms que las fase extraordinaria como aire, agua o aceites; productos de
intenciones del diseo corrosin; fallo de aislamiento; presencia
de materiales por fugas interiores; fallos de
la puesta en marcha
PARTE DE Disminucin cualitativa. Disminucin de la Concentracin demasiado baja en la
Parte de lo que debera composicin en mezcla; reacciones adicionales; cambio en
ocurrir sucede segn lo una mezcla la alimentacin
previsto
DIFERENTE Actividades distintas Cualquier actividad Puesta en marcha y parada; pruebas e
DE respecto a la operacin inspecciones; muestreo; mantenimiento;
normal activacin del catalizador; eliminacin de
tapones; corrosin; fallo de energa;
emisiones indeseadas, etc.
Definicin de las desviaciones a estudiar: Para cada nudo se plantea de forma sistemtica todas
las desviaciones que implican la aplicacin de cada palabra gua a una determinada variable o
actividad. Para realizar un anlisis exhaustivo, se deben aplicar todas las combinaciones posibles
entre palabra gua y variable de proceso, descartndose durante la sesin las desviaciones que no
tengan sentido para un nudo determinado.
Paralelamente a las desviaciones se deben indicar las causas posibles de estas desviaciones y
posteriormente las consecuencias de estas desviaciones.
34
En la tabla anterior se presentan algunos ejemplos de aplicacin de palabras gua, las desviaciones
que originan y sus causas posibles.
Sesiones HAZOP: Las sesiones HAZOP tienen como objetivo la realizacin sistemtica del proceso
descrito anteriormente, analizando las desviaciones en todas las lneas o nudos seleccionados a
partir de las palabras gua aplicadas a determinadas variables o procesos. Se determinan las
posibles causas, las posibles consecuencias, las respuestas que se proponen, as como las acciones
a tomar.
Toda esta informacin se presenta en forma de tabla que sistematiza la entrada de datos y el
anlisis posterior. A continuacin se presenta el formato de recogida del HAZOP aplicado a un
proceso continuo.
Planta:
Sistema:
Nudo Palabra Desviacin Posibles Consecuencias Respuesta Sealizacin Acciones a Comentarios
gua de la variable causas tomar
Columna Contenido
Posibles causas Describe numerndolas las distintas causas que pueden conducir a la desviacin
Consecuencias Para cada una de las causas planteadas, se indican con la consiguiente
correspondencia en la numeracin las consecuencias asociadas
Respuesta del Se indicar en este caso:
sistema 1. Los mecanismos de deteccin de la desviacin planteada segn causas o
consecuencias: por ejemplo, alarmas
2. Los automatismos capaces de responder a la desviacin planteada segn las causas:
por ejemplo, lazo de control
Acciones a tomar Propuesta preliminar de modificaciones a la instalacin en vista de la gravedad de la
consecuencia identificada o a una desproteccin flagrante de la instalacin
Comentarios Observaciones que complementan o apoyan algunos de los elementos reflejados en
las columnas anteriores
Las sesiones HAZOP se llevan a cabo por un equipo de trabajo multidisciplinar cuya composicin se
describe con detalle ms abajo en el apartado de recursos necesarios.
Como resumen del procedimiento, se presenta el esquema siguiente aplicado a procesos continuos
35
Inicio Anlisis Funcional de Operatividad (AFO):
1. Eleccin de un equipo.
2. Definir las funciones deseadas del equipo incluidas las conducciones y aparatos o servicios
auxiliares asociadas al mismo.
3. Eleccin de una lnea de conduccin.
4. Definir la funcin deseada de esta lnea de conduccin.
5. Utilizacin de la primera palabra gua.
6. Formulacin del significado de la posible desviacin.
7. Determinar las posibles causas.
8. Examinar posibles consecuencias.
9. Determinar la peligrosidad, considerando la posibilidad de tales acontecimientos.
10. Proponer medidas necesarias.
11. Repeticin de los puntos 6 10 para todas las posibles desviaciones que fueron
formuladas con ayuda de la primera palabra gua.
12. Repeticin de los puntos 5 11 para todas las palabras guas.
13. Sealizar la parte analizada en los diagramas de trabajo (flowsheets).
14. Repeticin de los puntos 3 13 para cada lnea diferente.
15. Eleccin de un servicio auxiliar (por ejemplo sistema de calefaccin).
16. Definir la funcin deseada de este servicio auxiliar.
17. Repeticin de los puntos 5 -12 para tal servicio auxiliar.
18. Sealizar la parte analizada en los diagramas de trabajo.
19. Repeticin de los puntos 15 18 para todos los servicios auxiliares.
20. Definir las intenciones especficas del equipo o unidad.
21. Repetir 5 12.
22. Sealizar que el anlisis del equipo o unidad est completo.
23. Repetir 1 22 para los diferentes para los diferentes equipos del diagrama de procesos.
24. Sealizar en el flowsheet de la instalacin que la unidad de procesos ha sido analizada.
25. Repetir 1 24 para todas de procesos de la instalacin.
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Anlisis de los resultados obtenidos. Se puede llevar a cabo una clasificacin cualitativa de
las consecuencias identificadas.
Listado de las medidas a tomar. Constituye una lista preliminar que debera ser
debidamente estudiada en funcin de otros criterios (coste, otras soluciones tcnicas,
consecuencias en la instalacin, etc.) y cuando se disponga de ms elementos de decisin.
Lista de los sucesos iniciadores identificados.
mbito de aplicacin
La mayor utilidad del mtodo se realiza en instalaciones de proceso de relativa complejidad o en
reas de almacenamiento con equipos de regulacin o diversidad de tipos de trasiego. Es uno de
los mtodos ms utilizados que depende en gran medida de la habilidad y experiencia de los
miembros del equipo de trabajo para identificar todos los riesgos posibles.
En plantas nuevas o en fase de diseo, puede ayudar en gran medida a resolver problemas no
detectados inicialmente. Adems, las modificaciones que puedan surgir como consecuencia del
estudio pueden ser ms fcilmente incorporadas al diseo. Por otra parte, tambin puede aplicarse
en la fase de operacin y en particular ante posibles modificaciones.
Recursos necesarios
El grupo de trabajo estable estar constituido por un mnimo de cuatro personas y por un mximo
de siete. Podr invitarse a asistir a determinadas sesiones a otros especialistas.
Se designar a un coordinador/director del grupo, experto en HAZOP, y que podr ser el tcnico de
seguridad, y no necesariamente una persona vinculada al proceso. Aunque no es imprescindible
que lo conozca en profundidad, si debe estar familiarizado con la ingeniera de proceso en general.
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El grupo debe incluir a personas con un buen conocimiento y experiencia en las diferentes reas
que confluyen en el diseo y explotacin de la planta.
Ejemplo
El ejemplo se aplica a una parte de una instalacin en una planta de dimerizacin de olefina. El
diagrama de flujo sobre el que se aplica el AFO consiste en el suministro de hidrocarburo a un
depsito de almacenamiento. Forma parte de un subsistema mayor que consiste en la
alimentacin del hidrocarburo del depsito regulador hasta un reactor de dimerizacin donde se
produce la olefina (ver Fig. 12).
LIC Nitrgeno RF
(Inertizante)
I-5
PIC
TR
AN
Conduccin
de 500 m Depsito
regulador / dosificador
25 m3 20C 15 psig
Colector
de agua
FO
A drenaje
20C
35 psig
Hidrocarburos de
tanque intermedio
PG
I-2
Drenaje y
purgado
con N2
PG
I-3
Drenaje y
purgado
con N2
J1 Bombas de trasvase
(una en funcionamiento
y otra en reserva)
El formato de la tabla de recogida de datos y anlisis HAZOP de una sesin aplicado a la palabra
gua NO y a la perturbacin NO FLUJO, sera como sigue:
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ANLISIS DE OPERABILIDAD EN PLANTA DE DIMERIZACIN DE OLEFINA
Lnea comprendida entre alimentacin desde tanque intermedio a depsito regulador
Palabra Desviacin Causas posibles Consecuencias Medidas a tomar
gua
NO NO FLUJO 1. Inexistencia de Paralizacin del a) Asegurar buena
hidrocarburo en tanque proceso de reaccin comunicacin con el
intermedio esperado. operario del tanque
intermedio
Formacin de polmero b) Instalar alarma de nivel
en el intercambiador de mnimo LIC en depsito
calor regulador
2. Bomba J1 falla (fallo de Como apartado 1 Cubierto por b)
motor, circuito de
maniobra, etc.)
3. Conduccin bloqueada, Como apartado 1 Cubierto por b)
vlvula cerrada por error o
LCV falla cerrando paso al Bomba J1 sobrecargada c) Instalar sistema de
fluido desconexin automtica
para proteccin de
bombas
d) Verificar el diseo de
los filtros de las bombas J1
4. Rotura de conduccin Como apartado 1 Cubierto por b)
Hidrocarburo e) Implantar inspeccin
descargado en rea regular de la conduccin
adyacente a va pblica mediante rondas
peridicas
1. Anlisis de riesgos: es el proceso formal que se realiza durante la vida del proyecto,
mediante el cual se identifican los factores de riesgo, se analizan y evalan sus efectos y se
definen las acciones a seguir frente a los mismos, con el fin de disponer de una actuacin
planificada con vista a minimizarlos.
2. Riesgo: es un evento probable cuya ocurrencia produce un dao a las personas, bienes
fsicos, procesos y/o medio ambiente.
3. Consecuencias (C): mide el nivel o grado de severidad que pueden revestir los daos a las
personas, a los bienes y perjuicios por paralizacin de la produccin, como consecuencia de
un incidente.
39
4. Exposicin (E): el nmero de veces que el operador(es) se expone a un evento en un
perodo determinado. Una escala clasifica en forma cualitativa el nmero de veces que la
tarea est expuesta al evento, es ejecutada por cada persona o grupo de personas en un
determinado tiempo.
5. Probabilidad (P): dice relacin con la frecuencia de ocurrencia del evento no deseado y se
expresa por medio de una escala de categoras que corresponden al nivel de frecuencias de
ocurrencias.
6. Magnitud del Riesgo (MR): es una medicin que permite evaluar y jerarquizar el riesgo en
forma cuantitativa, en funcin de su Probabilidad (P), Exposicin (E) y Consecuencia (C).
7. Matriz de Riesgo: es una matriz que permite relacionar los componentes (procesos,
equipos, instalaciones, insumos y suministros) o alternativas del proyecto versus los riesgos
operacionales.
Una vez que el grupo de trabajo ha identificado los eventos riesgos que pueden afectar el
proceso o rea, est en condiciones de iniciar la evaluacin del riesgo y calcular su magnitud.
Magnitud del riesgo relacionado con personas: la magnitud del riesgo (MR) asociado son las
personas, se calcula utilizando las siguientes variables:
Categora Definicin
1 Casi improbable que ocurra
2 Puede ocurrir alguna vez
3 Ocurre regularmente
4 Ocurre la mayor parte de las veces
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d) Evaluacin de la magnitud del riesgo (MR): la magnitud del riesgo permite clasificar el
riesgo a las personas, se manera de focalizar y priorizar las acciones correctivas que se
deben incorporar en las etapas de diseo de los proyectos y de control durante su
operacin, con el fin de proteger a las personas y dar confianza a los sistemas.
De esta manera se obtiene un ranking priorizado del inventario de riesgos a las personas en los
proyectos de inversin y el nivel de criticidad de la magnitud del riesgo.
Magnitud del riesgo relacionado con los bienes fsicos y medio ambiente: cada empresa que hace
el anlisis define los mrgenes de prdidas.
En el caso que se est aplicando en referencia al medio ambiente, las consecuencias se pueden orientar
como sigue:
Categora Definicin
1 Insignificante mnimo impacto
2 Baja severidad accin local
3 Mediana severidad apoyo de otras reas
4 Severa compromete a toda la organizacin
5 Muy severa se afecta la comunidad
b) Estimacin de la probabilidad (P): dice relacin con la probabilidad de ocurrencia del evento
no deseado, que tiene el potencial de producir daos a los bienes fsicos y al medio
ambiente,
41
Categora Definicin
6 Se espera que ocurra al menos una vez al ao.
Ocurre la mayor parte de las veces.
5 Se espera ocurra al menos una vez cada 3 aos.
Ocurre regularmente.
4 Se espera ocurra al menos una vez cada 10 aos-
Ocurre algunas veces.
3 Se espera ocurra al menos una vez cada 15 aos.
Es raro que ocurra.
2 Se espera que ocurra no ms de 1 vez en 25 aos.
Ha ocurrido
1 Se espera que ocurra no ms de 1 vez en 90 aos.
Casi improbable que ocurra se tiene conocimiento que ha ocurrido.
c) Evaluacin de la magnitud del riesgo (MR): la magnitud permite clasificar los riesgos para priorizar
las acciones de control en las etapas de diseo de los proyectos.
Para visualizar la clasificacin se construye la matriz de gravedad del riesgo, utilizando la categora
de la consecuencia y la probabilidad de ocurrencia del evento, como dimensiones de la matriz.
6 6 12 18 24 30
5 5 10 15 20 25
Probabilidad
4 4 8 12 16 20
3 3 6 9 12 15
2 2 4 6 8 10
1 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Consecuencias
De acuerdo a la magnitud del riesgo se definen tres niveles de criticidad: grave, serio y leve, segn
los rangos que se muestran a continuacin:
42
De esta manera, conociendo el nivel de criticidad de los riesgos identificados, se obtiene un
inventario priorizado de los riesgos a los bienes fsicos y al medio ambiente del proyecto de
inversin en anlisis.
Medidas de control: el anlisis debe concluir en su primera fase con recomendaciones destinadas
a:
43
DESARROLLANDO UN ANLISIS DEL MODO DE FALLA Y EFECTO (FMECA)
La utilidad del FMECA como una herramienta de diseo en el proceso de toma de decisiones
depende de la eficacia con la que se comunica la informacin para el problema para la fase inicial
de diseo. Probablemente, la mayor crtica del FMECA ha sido su uso limitado en la mejora de los
diseos.
Aunque el FMECA es una tarea esencial de la confiabilidad, tambin proporciona informacin para
otros fines. El uso de la FMECA se usa tambin en la mantenibilidad, anlisis de seguridad,
supervivencia y vulnerabilidad, anlisis de apoyo logstico, anlisis de plan de mantenimiento, y
para la deteccin de fallas y aislamiento en el diseo del sistema. Este uso coincidente debe ser
una consideracin en la planificacin del esfuerzo FMECA para evitar la proliferacin de requisitos
y la duplicacin de esfuerzos dentro del programa contractual
DEFINICIONES
a. Modo de Falla Una forma particular en que un elemento falla, independiente de la razn
de la falla.
b. Anlisis del modo de falla y de efectos (FMEA) Un procedimiento por el cual se analiza
cada modo de falla posible de cada elemento desde un nivel de jerarquizacin ms bajo al
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ms alto para determinar los efectos en el sistema y para clasificar a cada modo de falla
potencial de acuerdo con la gravedad de su efecto.
c. Niveles de particin - La jerarqua de los niveles del equipo desde la parte al componente
del subsistema en el sistema, etc.
d. Redundancia - Ms de un medio independiente para realizar una funcin. Hay diferentes
tipos de redundancia, incluyendo:
a. Operacional tems redundantes, que se activan durante el ciclo operativo, incluye
sobre-carga, en donde elementos redundantes se conectan de una manera tal que,
si falla un elemento, el otro seguir desempeando la funcin. No es necesario
desconectar el elemento en falla o cambiar hacia la redundancia.
b. Standby - Los elementos no funcionan (no tienen ninguna potencia aplicada) hasta
que se conmuta en caso de falla del elemento primario.
c. Redundancia tems idnticos realizando la misma funcin.
d. Redundancia con diferencia - tems no idnticos realizando la misma funcin.
ALCANCE
Las reglas tpicas bsicas para un FMECA se formalizan junto con un resumen de la tcnica,
objetivo, instrucciones paso a paso, las hojas de ejemplo de trabajo, y las entradas de trabajo de
las hojas de datos. Para proyectos especficos, por supuesto, aadir, eliminar y ajustar de otro
modo los procedimientos para cumplir con sus necesidades, los objetivos y los requisitos
contractuales. Esto es particularmente importante en los problemas de seguridad o los mtodos de
solucin operativa. Aunque el software de anlisis est fuera del alcance de un FMECA, los efectos
de los modos de falla en el software y las interfaces de hardware-software deben ser incluidos.
Los resultados de los anlisis se utilizan para mejorar el rendimiento del sistema mediante el inicio
de las medidas correctivas, por lo general no slo con los cambios de diseo, sino que tambin son
tiles para centrar los procedimientos de garanta de producto y la identificacin de las
limitaciones operativas. El FMECA se actualiza segn sea necesario para incluir cambios en el
diseo y revisiones operacionales.
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METODOLOGA
Usando la metodologa bottom up, el FMECA se inicia seleccionando el equipo en el nivel ms
bajo de inters (por ejemplo, el mdulo de componentes, circuitos, partes). Los diferentes modos
de falla que pueden ocurrir para cada elemento en ese nivel se tabulan. El correspondiente efecto
de la falla, a su vez, se interpreta como un modo de falla en el siguiente nivel de funcionamiento.
Sucesivas Iteraciones dan como resultado en ltima instancia en la identificacin de los efectos de
la falla hasta el nivel ms alto del sistema. Es un proceso de induccin en sntesis.
MODOS DE FALLA
Se identifican todas las formas en que una falla puede ocurrir en el nivel de jerarquizacin del
equipo. Se postulan todos los modos probable, posible o creble de una falla, que incluyen los
mecanismos de falla que se han observado histricamente y cuyos mecanismos se han descrito, de
acuerdo con el razonamiento de ingeniera. La identificacin de los modos de falla se basa en el
conocimiento de los componentes, las especificaciones funcionales, requisitos de la interfaz,
esquemas o modos de falla de las piezas o partes asociadas a la interfaz. El anlisis es realizado con
el propsito de detectar posibles fallas en la interfaz originadas dentro de la unidad.
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Los modos de falla que se producen dentro de una unidad, ya sea elctrico o mecnico, se
manifiestan en la interfaz con una de las condiciones de error siguientes:
a. Operacin prematura.
b. La falla de funcionamiento en un momento determinado,
c. La falla de detener la operacin cuando sea necesario.
d. Error durante la operacin.
El efecto de la falla se evala en primer lugar a nivel del equipo que se analiza, el nivel
inmediatamente el nivel superior, el nivel de subsistema, y sigue por el sistema o el nivel de la
misin. Para seleccionar el nivel de gravedad, la peor consecuencia de los casos,
teniendo en cuenta todos los niveles, se asume para el modo de fallo y efecto que se analiza.
Los niveles de gravedad se definen a continuacin. Para proyectos especficos se puede requerir
definiciones ampliadas en funcin, por ejemplo, en la cantidad de degradacin que es permisible
en funcin de datos cientficos.
a. Categora 1, Catastrficos - Los modos de falla que podran resultar en lesiones graves o la
muerte, o daos al equipo.
b. Categora 1R, Catastrficos - Los modos de falla de elementos idnticos o de equipos
equivalente redundantes que, si todos fallan podran dar lugar a efectos en la Categora 1.
c. Categora 2, Crtica - Los modos de falla que podra resultar en la prdida de uno o ms
objetivos para el cual el equipo se adquiri tal como se define por la oficina del proyectos.
d. Categora 2R, Crtica - Los modos de falla de naturaleza de elementos idnticos del equipo
o equivalente redundantes que podran resultar en la categora 2 si todos los elementos
fallan.
e. Categora 3, Importantes - Los modos de falla que podran causar la degradacin de los
objetivos para el cual el equipo se adquiri o dise.
f. Categora 4, Menores - Los modos de falla que podra resultar en prdida insignificante
degradacin de los objetivos para el cual el equipo se adquiri o dise.
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Fig. 13: Diagrama de flujo del FMECA
1. Definir el sistema a analizar. Una definicin completa del sistema incluye la identificacin
de las funciones internas y de la interfaz, el rendimiento esperado en todos los niveles
escritura, las limitaciones del sistema y las definiciones de falla. Todos los estados del
sistema y fases del objetivo no analizadas hay que dar razn de la omisin.
2. Indican la profundidad del anlisis, identificando el nivel de jerarquizacin en la que se
inicia el anlisis.
3. Identificar los requisitos especficos de diseo que se deben verificar por el FMECA.
4. Definir las reglas bsicas y los supuestos en que se basa el anlisis. Identificar las fases de la
misin del objetivo y el estado de los equipos durante cada fase del objetivo. Un conjunto
tpico de reglas bsicas (supuestos) a muestran a continuacin:
a. Slo un modo de falla existe a la vez.
b. Todas las entradas (incluyendo los comandos de software) para el tem que se
analiza es el valores presentes y nominales.
c. Todos los consumibles estn presentes en cantidades suficientes.
d. La Potencia nominal est disponible.
e. Todas las fases del objetivo son consideradas en el anlisis; las fases del objetivo
que demuestran ser inaplicables pueden ser omitidas.
f. Los modos de falla de un conector se limitan a: conector en desconexin.
g. Se prestar especial atencin dirigida hacia la identificacin de las fallas individuales
que podran causar la prdida de dos o ms rutas redundantes.
5. Obtener o construir diagramas de bloques funcionales y de confiabilidad indicando las
interrelaciones de los grupos funcionales, el funcionamiento del sistema, canales
independientes de datos, y las caractersticas de seguridad del sistema.
6. Identificar los modos de falla, efectos, deteccin de fallas y solucin caractersticas y otra
informacin pertinente sobre la hoja de trabajo.
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7. Evaluar la severidad de cada efecto de la falla de acuerdo con las categoras de gravedad
prescrita.
8. Identificar los diseos del equipo (u operaciones) que son candidatos para la accin
correctiva y recomendar medidas correctivas especficas.
9. Documentar el anlisis y entregar un resumen de los resultados.
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ANALISIS DEL MODO DE FALLA Y EFECTO
Objetivo (Funcin): DTF 1 Fecha:
Sistema: FTS Preparado por:
Sub-sistema/instrumento: 3.13 Aprobado por:
Componente: cabezal del actuador
Fase del objetivo: despegue
Nmero del Identificacin del tem o a. Modo de falla Efectos de la falla Nivel de Comentarios:
modo de funcin b. Causa de la falla a. Local o subsistema severidad a. Mtodo para detectar la
falla b. Siguiente nivel superior sistema falla.
c. Efecto final objetivo b. Acciones/caractersticas
compensatorias.
c. Otros
3.13.6 Cabezal del actuador, el a. Prdida del a. Prdida de movimiento de 2R a. El sensor de posicin y sensor
giro proporciona el control del motor rotacin del cabezal y el torque de torque se muestra en el
movimiento de rotacin b. Falla en la parte b. No se puede continuar la tarea y panel de control,
en el eje (x) de accionamiento la funcin de FTS b. Equipo de respaldo para
del circuito del c. Ninguno en el objetivo final poner el brazo en posicin
motor segura. Un brazo robusto
puede poner el brazo en
posicin segura.
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Informacin del tem en la hoja de trabajo
Nmero del modo de falla identificador nico para cada modo de falla evaluado. Ingrselos
en orden numrico.
Identificacin del tem / Funcin para el anlisis funcional, ingrese una descripcin de la
funcin realizada. Para un anlisis del equipo, escriba un identificador nico, es decir, la
nomenclatura, la designacin de referencia del dibujo / esquema, o el identificador en el
diagrama de bloques. Si es posible, utilizar identificadores que son consistentes con el uso del
programa.
a. Modo de Falla; b. Causa de la falta identificar el modo de falla especfico considerando las
cuatro condiciones bsicas de falla mostradas a continuacin:
1. Operacin no programada.
2. Falla al no operar cuando sea necesario.
3. Falla de detener sus operaciones cuando sea necesario.
4. Falla durante la operacin.
Para cada aplicacin del modo de falla del equipo, list la principal causa (s), por ejemplo, un
conector separado, un capacitor en corto, capacitor abierto, resistencia cortocircuito a tierra,
resistencia en corto para la tensin.
Efectos de la falla liste los efectos la falla para cada uno de los niveles considerados del
equipo. Liste en la columna a, b, c, de la siguiente manera:
a. Nivel Local Introduzca una breve descripcin del efecto de fallo en el nivel de la
subdivisin que se analiza.
b. Nivel Superior Siguiente Introduzca el efecto de la falla al nivel del equipo por encima
del nivel del anlisis.
c. Efecto Final u Objetivo Introduzca el efecto del modo de falla en objetivo del equipo.
(Si la falla no tiene ningn efecto, escribir ninguno.)
Nivel de Severidad Asigne un nmero para identificar el nivel de gravedad (vase la definicin
en los prrafos anteriores).
a. Cmo la falla sera detectada con las facilidades del equipo u operador.
b. Trabajar con elementos redundantes en las caractersticas del diseo.
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EL INFORME FMECA
Un resumen del proceso de anlisis FMECA se muestra en la figura 15:
Equipos de la lnea
Construir
diagramas de
Planos y esquemas bloques
funcionales y de
confiabilidad Reglas bsicas
Revisin de Anlisis y
Preparacin
datos construccin
FMECA
del FMECA
Diagrama de confiabilidad
Histricos de
mantenimiento
Jerarquizacin niveles
de descomposicin
rbol completo de Eventos bsicos
Otros documentos jerarquizacin Ubicacin
Tablas
Referencias
Lista de elementos
indexados
Diagrama de bloques
del sistema
Informe Final del
Hoja de partes especiales anlisis FMECA
Los informes preliminares o provisionales estn generalmente disponibles para cada revisin del
diseo. Un anlisis del sistema en el nivel funcional debe estar listo para la revisin preliminar
del diseo. Los informes provisionales deben contener todos los modos de falla y la
identificacin de las reas problema con las acciones correctivas propuestas. Los siguientes son
los principales tpicos cubiertos en el informe final:
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EL ENFOQUE META, PREGUNTA, METRICA
(GQM: GOAL, QUESTION, METRIC)
INTRODUCCION
Como con cualquier disciplina de ingeniera, el desarrollo de un producto requiere un
mecanismo de medicin para la retroalimentacin y la evaluacin. La medicin es un
mecanismo para crear una memoria corporativa y una ayuda para responder a una variedad de
preguntas relacionadas con la difusin de cualquier proceso de un proyecto. Ayuda a apoyar la
planificacin del proyecto (por ejemplo, Cunto ser el costo del nuevo proyecto?), sino que
tambin permite determinar las fortalezas y debilidades de los actuales procesos y productos
(por ejemplo, Cul es la frecuencia de ciertos tipos de errores?), adems proporciona una
justificacin para la adopcin / refinamiento de las tcnicas (por ejemplo, Cul es el impacto de
la tcnica XX en la productividad de los proyectos?), permite evaluar la calidad de los procesos y
productos especficos (por ejemplo, Cul es la tasa de defectos en un determinado sistema
despus de su implementacin?). La medicin tambin contribuye durante el transcurso de un
proyecto, para evaluar su progreso, para tomar medidas correctivas sobre la base de esta
evaluacin, y para evaluar el impacto de dicha accin.
Esto significa que la medicin debe ser definida de una manera de top down y debe ser
focalizada en base a objetivos y modelos.
EL ENFOQUE GQM
El enfoque (GQM) se basa en la suposicin de que para que una organizacin pueda medir en
forma til primero debe especificar las metas para s misma y para sus proyectos, enseguida
debe trazar los objetivos para los datos que tienen relacin para definir los objetivos
operativos, y por ltimo proporcionar un marco para la interpretacin de los datos con respecto
a los objetivos fijados. Por lo tanto, es importante dejar en claro, al menos en trminos
generales, qu necesidades de informacin tiene la organizacin, de manera que estas
necesidades de informacin pueden ser cuantificadas siempre que sea posible, y la informacin
cuantificada pueda ser analizada para evaluar si los objetivos se estn logrando.
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El resultado de la aplicacin del enfoque GQM es la especificacin de un sistema de medicin
apuntando a un conjunto particular de problemas y un conjunto de reglas para la interpretacin
de los datos de medicin. El modelo de medicin resultante tiene tres niveles:
1. Nivel conceptual (META): Un objetivo se define por un objeto, por una variedad de
razones, con respecto a los distintos modelos de calidad, desde diversos puntos de vista, en
relacin con un entorno particular. Los objetos de medicin son:
Productos: artefactos, productos y documentos que se producen durante el ciclo de vida
del sistema, por ejemplo, especificaciones, diseos, programas, series de pruebas.
Procesos: actividades relacionadas con el proyecto que normalmente se asocian con el
tiempo, por ejemplo, la especificacin, diseo, pruebas, entrevistas.
Recursos: los elementos utilizados por los procesos para producir sus productos, por
ejemplo, el personal, hardware, software, espacio de oficinas.
2. Nivel operacional (PREGUNTA): Un conjunto de preguntas se utilizan para caracterizar la
forma de la evaluacin / del logro de un objetivo especfico que va a llevarse a cabo sobre la
base de un modelo de caracterizacin. Las preguntas tratan de caracterizar el objeto de la
medida (de productos, procesos, recursos) con respecto a un problema de calidad
seleccionada y para determinar su calidad desde el punto de vista seleccionado.
3. Nivel cuantitativo (METRICA): Un conjunto de datos asociados a cada pregunta con el fin de
responderla de una manera cuantitativa. Los datos pueden ser:
Objetivo: Si depende slo del objeto que se est midiendo y no en el punto de vista de los
que la toman, por ejemplo, nmero de versiones de un documento, las horas del personal
dedicado a una tarea, el tamao de un programa.
Subjetivo: si dependen tanto del objeto que est siendo medido y el punto de vista de los
que la toman, por ejemplo, la legibilidad de un texto, el nivel de satisfaccin de los usuarios.
El modelo GQM es una estructura jerrquica (Figura 16) que se inicia con una meta
(especificando el propsito de la medicin, el objeto a ser medido, el asunto que se mide, y el
punto de vista de donde se toma la medida). La meta es refinada con varias preguntas, como en
el ejemplo a continuacin, que generalmente suele quebrar el problema en sus componentes
principales. Cada pregunta se refina en las mtricas, algunos de ellas objetivas, y otras
subjetivas. La misma mtrica se puede utilizar con el fin de responder a diferentes preguntas en
el mismo objetivo. Varios modelos GQM tambin pueden tener preguntas y mtricas comunes,
asegurndose de que, cuando la medida se toma realmente, los diferentes puntos de vista se
toman en cuenta correctamente (es decir, la medida podra tener valores diferentes cuando se
toman desde diferentes puntos de vista).
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Nivel Conceptual
Meta 1 Meta 2
ANLISIS E INTERPRETACIN
Metas medibles que involucran productos,
procesos y/o recursos
Nivel Operacional
DEFINICIN
Nivel Cuantitativo
Asociados con cada pregunta es el conjunto de
Met. 1 Met. 2 Met. 3 Met. 4 Met. 5 Met. 6
datos, ya sean objetivos o subjetivos, que
ayudan a entregar una respuesta cuantitativa
Con el fin de dar un ejemplo de aplicacin del enfoque Meta / Pregunta / Mtricas, suponer
que se quiere mejorar la puntualidad del procesamiento de la solicitud de reparacin durante la
fase de mantenimiento del ciclo de vida del sistema. El objetivo resultante es especificar un
objetivo (mejorar), un proceso (proceso de solicitud de reparacin), un punto de vista (director
del proyecto), y un problema de calidad (puntualidad). Esta meta puede ser refinada por una
serie de preguntas, sobre, por ejemplo, el tiempo de respuesta y los recursos utilizados. Estas
preguntas pueden ser respondidas por mtricas de comparacin especfica de los tiempos de
respuesta con los tiempos medios. El proceso total Meta / Pregunta / Mtricas se muestra a
continuacin:
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EL PROCESO GQM
Un modelo GQM se desarrolla mediante la identificacin de un conjunto de objetivos o metas
de calidad y/o productividad, a nivel corporativo, de divisin, o de proyecto, por ejemplo, la
satisfaccin del cliente, la entrega a tiempo, mejorar el rendimiento. A partir de esos objetivos o
metas, y basado en modelos del objeto de la medida, se derivan las preguntas que definen las
metas de forma ms completa posible. Por ejemplo, si se trata de caracterizar un sistema de
software (un paquete de correo electrnico, un procesador de textos u otros) con respecto a un
determinado conjunto de problemas de calidad (por ejemplo, la portabilidad a travs de
distintas arquitecturas), entonces un modelo de calidad del producto se debe elegir que se
ocupe de estas cuestiones (por ejemplo, la lista de las caractersticas funcionales que pueden
ser implementadas en diferentes arquitecturas). El siguiente paso consiste en especificar las
medidas que deben ser recogidas con el fin de responder a esas preguntas, y realizar el
seguimiento del cumplimiento de los productos y procesos con los objetivos. Despus que las
medidas se han especificado, es necesario desarrollar los mecanismos de recopilacin de datos,
incluidos los mecanismos de validacin y anlisis.
El proceso de definicin de metas es fundamental para la aplicacin exitosa del enfoque GQM y
es apoyado con ciertos pasos metodolgicos. Como se ilustra en la Figura 17 y en el ejemplo
anterior, el objetivo tiene tres coordenadas:
1. Tema Puntualidad
2. Objeto (proceso) Cambio el procesamiento de solicitudes
3. Punto de vista Del Jefe de Proyecto
y un propsito:
1. Propsito Mejorar
Entonces, el desarrollo de una meta se basa en tres fuentes bsicas de informacin. La primera
fuente es la poltica y la estrategia de la organizacin que est aplicando el enfoque GQM. De
esta fuente se deriva tanto del tema y el propsito de la meta mediante el anlisis de las
declaraciones de polticas de las empresas, planes estratgicos y, ms importante,
entrevistando a las personas claves en la organizacin.
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Fig. 17: Coordenadas para un proceso GQM
De esta manera, se encuentra con una especificacin de las metas que tiene en cuenta la
estructura y el objetivo de la organizacin. A partir de la especificacin de cada meta que se
puede derivar preguntas significativas que caracterizan a esa meta de una forma cuantificable.
En general, al menos se necesitan tres grupos de preguntas:
Grupo 1. Cmo se puede caracterizar el objeto (producto, proceso o recurso) con respecto a
la meta global del modelo especfico GQM?
Ejemplo:
Grupo 2. Cmo se pueden caracterizar los atributos del objeto que son relevantes con
respecto al tema del modelo especfico GQM?
Ejemplo:
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Pregunta: Cul es la desviacin del tiempo de procesamiento del actual proceso de
solicitud de reparacin, desde el tiempo estimado?
Pregunta: Se est mejorando la eficiencia del proceso?
Grupo 3. Cmo se evalan las caractersticas del objeto que son relevantes con respecto al
tema del modelo especfico GQM?
Ejemplo:
Una vez que las preguntas se han desarrollado, se procede a asociar la pregunta con las
mtricas adecuadas. Los factores que se consideran para hacer esto son muchos, entre ellos:
Teniendo en cuenta estas ideas, se puede completar el modelo GQM con algunos parmetros
adecuados. El resultado se muestra a continuacin:
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Pregunta Q3 Cul es la desviacin del tiempo de procesamiento del
actual proceso de solicitud de reparacin, desde el
tiempo estimado?
Mtrica M6 Tiempo promedio del ciclo actual Tiempo promedio estimado del ciclo
Tiempo promedio del ciclo actual
Evaluacin subjetiva del administrador del proyecto
M7
Pregunta Q4 Se est mejorando la eficiencia del proceso?
Mtrica M8 Actual ciclo de tiempo promedio
Ciclo de tiempo promedio base
Pregunta Q5 Es la actual eficiencia satisfactoria desde el punto de
vista del administrador del proyecto?
Mtrica M7 Evaluacin subjetiva del administrador del proyecto
Pregunta Se est mejorando la eficiencia del proceso?
Mtrica Ciclo de tiempo promedio actual
Ciclo de tiempo promedio base
Una vez que un modelo GQM se ha desarrollado, se seleccionan las tcnicas adecuadas de
recoleccin los datos, las herramientas y procedimientos. Los datos que sern recolectados e
mapeado en el modelo e interpretados de acuerdo a los planes previamente definidos por la
organizacin.
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ANLISIS DEL COSTO DEL CICLO DE VIDA
PORQU USAR EL ANLISIS COSTO DEL CICLO DE VIDA
El anlisis del costo del ciclo de vida (LCC) es un mtodo de evaluacin de proyectos en el cual
todos los costos que se levantan desde la adquisicin, operacin, mantenimiento y por ltimo
su eliminacin de un proyecto son considerados ser potencialmente importante para esa
decisin. El LCC puede ser aplicado para cualquiera decisin de inversin de capital en el cual los
altos costos inciales son negociados para reducir futuras obligaciones de costos. El LCC provee
una base significativamente mejor para la eficiencia de los costos en el largo plazo que un
mtodo alternativo econmico que se focalice solamente en los primeros costos o en costos
relacionados con la operacin de corto plazo.
El LCC es una herramienta de anlisis econmico poderosa. Como tal, requiere ms informacin
que para hacer el anlisis basado en consideraciones del primer costo o de corto plazo.
Tambin requiere conocimiento adicional de parte del analista de conceptos tales como flujo de
caja descontado, dinero constante versus corriente y tasa de escalamiento de precios. La
alternativa, sin embargo, es ignorar las consecuencias de costos de largo plazo de las decisiones
de inversin, rechazar oportunidades de inversiones rentables, y aceptar costos ms altos que
los necesarios.
El enfoque LCCA permite comparar el costo total de alternativas de diseos competitivos, cada
una de ellas apropiadas para la implementacin de un proyecto. Todos los costos relevantes que
se producen a lo largo de la vida de una alternativa, no slo el gasto original, estn incluidos.
Tambin, los efectos de la construccin y las actividades de mantenimiento en los usuarios, as
como los costos directos producto de la inversin, se tienen en cuenta.
En resumen, el proceso de LCCA comienza con el desarrollo de alternativas para lograr los
objetivos estructurales y de rendimiento de un proyecto. Luego, el analista define el calendario
de las actividades inciales y futuras involucradas en la implementacin de cada alternativa de
diseo del proyecto. A continuacin, se estiman los costos de estas actividades. Las mejores
prcticas LCCA incluyen no slo los gastos directos del proyecto (por ejemplo, actividades de
construccin o mantenimiento), sino tambin los costos para facilitar a los usuarios de las
instalaciones que resultan de estas actividades del proyecto.
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El cronograma previsto de actividades y los costos asociados a sus organismos y usuarios
forman el flujo proyectado del costo de ciclo de vida (LCC) para cada alternativa de diseo.
Usando una tcnica econmica conocida como "descuento", estos costos se convierten en
dinero presente y se suman para cada alternativa. El analista puede entonces determinar qu
alternativa es la ms rentable. Es importante sealar que la opcin ms baja del LCC no
necesariamente puede aplicarse cuando otras consideraciones tales como el riesgo, los
presupuestos disponibles, y las preocupaciones polticas y ambientales son tomadas en cuenta.
El LCCA proporciona informacin crtica para el conjunto de toma de decisiones, pero no es la
respuesta final.
La alternativa de diseo seleccionado compromete a los inversionistas para los futuros gastos
de mantenimiento y acciones de rehabilitacin durante el ciclo de vida del proyecto. El LCCA
proporciona los medios para incluir el costo total de los inversionistas y de usuarios en la
decisin de inversin. Adems, la estructura y documentacin del proceso de LCCA provee a los
inversionistas y analistas con la capacidad de mejorar su gestin de inversin.
El costo del ciclo de vida es el costo total en dinero de descuento de poseer, operar, mantener y
disponer de un sistema en un perodo de tiempo. Teniendo en cuenta esta definicin, se puede
descomponer la ecuacin del LCC en las siguientes tres variables: los costos pertinentes de la
propiedad, el perodo de tiempo durante el cual se incurre en estos costos, y la tasa de
descuento que se aplica a los costos futuros para equipararlos con los presentes los costos de
los das.
La definicin de los costos exactos de cada categora de gasto puede ser algo difcil, ya que, en
el momento del estudio del LCC, casi todos los costos son desconocidos. Sin embargo, a travs
del uso de supuestos razonables, coherentes y bien documentado, un LCCA con alta certeza
puede estar preparado. Tambin hay que destacar que no todas las categoras de costos son
relevantes para todos los proyectos. El analista es el responsable de la inclusin de las
categoras de costos pertinentes que producir una comparacin realista LCC de las alternativas
del proyecto. Si los costos en una categora de gastos en particular son iguales en todas las
alternativas del proyecto, que pueden ser documentados como tales se retiran de la cuenta en
la comparacin de los LCC.
Valor Residual
Un gasto futuro que merece una explicacin ms detallado es la del valor residual. El valor
residual es el valor neto de un activo al final del perodo de estudio LCCA. A diferencia de otros
gastos futuros, el valor residual de una alternativa que puede ser positivo o negativo, un costo o
un valor.
Ya que el LCC es una sumatoria de los costos, el valor residual negativo indica que hay un valor
asociado al activo al final del perodo de estudio. Cualquiera sea la razn por el valor residual, es
un activo tangible del propietario y debera ser incluidos en el LCCA.
Un valor residual positivo indica que hay costos asociados con la eliminacin del activo al final
del perodo de estudio. Tal vez, los costos estn relacionados con la reduccin de materiales
peligrosos o la demolicin de la estructura. Cualquiera sea la causa, se trata de costos del
propietario y deberan ser incluidos en el LCCA.
Un valor residual cero indica que no existe un valor o costo asociado con el activo al final del
perodo de estudio. Este caso raro se produce cuando el uso que se destina el activo termina
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concurrente al final del perodo de estudio, el propietario no puede vender el edificio, y el
propietario es capaz de abandonar el edificio sin costo alguno.
Perodo de Estudio
El segundo componente de la ecuacin de LCC es el tiempo. El perodo de estudio es el perodo
de tiempo durante el cual los gastos de la propiedad (todos los ya enumerados) y de las
operaciones deben ser evaluados. Por lo general, el perodo de estudio puede variar desde
veinte a cuarenta aos, dependiendo de las preferencias del propietario, la estabilidad del
programa del usuario, y la vida estimada total de la instalacin. Mientras que el largo del
perodo de estudio es a menudo un reflejo de la vida prevista de una instalacin, el periodo de
estudio suele ser ms corto que la vida til prevista de la instalacin.
Dinero Constante
As como las tasas de descuento se pueden definir como real o nominal, tambin lo pueden ser
los costos. Se define el dinero constante como "dinero de poder adquisitivo uniforme ligado a
un ao de referencia y exclusivo del ndice general de precios la inflacin o deflacin."
Cuando se utiliza la tasa de descuento real en los clculos de valor presente, los costos debern
ser expresados en dinero constantes. Del mismo modo, cuando se utiliza la tasa de descuento
nominal en los clculos de valor presente, los costos deben ser expresados en dinero corriente.
En el raro caso de que la tasa de inflacin sea cero, donde dinero constante es igual a dinero
corriente y la tasa de descuento real es igual a la tasa de descuento nominal.
En la prctica, el uso de los dineros constantes simplifica la LCCA. Por ejemplo, suponga que se
quiere evaluar los productos de techado en un perodo de 30 aos. Sin embargo, un producto
de tejado debe ser reemplazado despus de 20 aos. Cul ser el costo de reemplazo del techo
en 20 aos? Mediante el uso de dineros constantes, la conjetura de la estimacin de la escalada
de los costos de mano de obra y materiales se elimina. El costo futuro en dineros constantes
(con exclusin de la demolicin) para instalar un nuevo techo en 20 aos es el mismo que el
costo inicial para instalar el techo. Cualquier cambio en el valor del dinero con el tiempo se
explica por la tasa de descuento real.
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Valor Presente
Para combinar con precisin los gastos inciales con los gastos futuros, debe ser determinado el
valor presente de todos los gastos. Se define el valor presente como "el valor equivalente en el
tiempo de pasados, presentes o futuros flujos de caja efectivo a partir del inicio del ao base."
El clculo del valor presente usa la tasa de descuento y el tiempo en que un costo fue o se va a
incurrir para establecer el valor presente del costo en el ao base del perodo de estudio. Dado
que la mayora de los gastos inciales se producen en la misma poca, los gastos inciales se
consideran que ocurre durante el ao base del perodo de estudio. Por lo tanto, no hay
necesidad de calcular el valor presente de estos gastos inciales debido a su valor presente es
igual a su costo real.
La determinacin del valor presente de los costos futuros depende del tiempo. El perodo de
tiempo es la diferencia entre el tiempo de los costos inciales y el tiempo de los costos futuros.
Los costos inciales incurridos al inicio del perodo de estudio en el ao 0, el ao base. Los costos
futuros se pueden incurrir en cualquier momento entre los aos 1 y el fin del proyecto. El
clculo del valor presente es el ecualizador que permite la suma de los costos inciales y futuros.
Junto con el tiempo, la tasa de descuento tambin determina el valor presente de los costos
futuros. Debido a que la tasa de descuento es un valor positivo, los gastos futuros tienen un
valor actual inferior a su costo en el momento en que se incurren.
Los costos futuros se pueden desglosar en dos categoras: los gastos no recurrentes y los costos
recurrentes. Los costos recurrentes son los costos que se producen cada ao en el lapso del
perodo de estudio. La mayora de los costos de operacin y mantenimiento son costos
recurrentes. Los costos no recurrentes son costos que no se producen siempre en los aos en el
lapso del perodo de estudio. La mayora de los costos de reposicin son los costos de una sola
vez. Para simplificar la LCCA, todos los gastos recurrentes y no recurrentes se expresan como los
gastos anuales ocasionados al final de cada ao y en el ao en que se producen. Para
determinar el valor presente de los gastos no recurrentes se utiliza la siguiente frmula:
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Para determinar el valor presente de los costos recurrentes se utiliza la siguiente frmula:
Un LCCA slo necesita tratar las categoras de costos que son pertinentes para el alcance del
proyecto. Sin embargo, para asegurar una comparacin precisa de alternativas, todas las
evaluaciones LCCA de las alternativas del proyecto deben incorporar las mismas categoras de
costos. El LCCA de cada alternativa de proyecto debe incluir:
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EL PROCESO DEL COSTO DE CICLO DE VIDA
Como se muestra en el diagrama adjunto, el costo del ciclo de vida es un proceso de seis etapas.
Las primeras cuatro etapas comprenden la fase de planificacin del costo de la vida til con las
dos ltimas etapas incorporando la fase de anlisis del costo. Las seis etapas son las siguientes:
Etapa 1: Anlisis
del Plan de LCC
Etapa 5: Preparar
Etapa 3: Aplicar
el Anlisis de
el Modelo LCC
Costo de Vida
Etapa 4:
Documentar y
Revisar los
Resultados LCC
Todas las etapas se pueden realizar de forma iterativa si es necesario. Las suposiciones hechas
en cada etapa deben ser rigurosamente documentadas para facilitar tales iteraciones y para
ayudar en la interpretacin de los resultados de los anlisis.
El anlisis LCC es una actividad multidisciplinaria. Un analista debe estar familiarizado con la
filosofa, que es la base del clculo del costo del ciclo de vida (incluidos los elementos de costos
tpicos, las fuentes de datos sobre los costos y los principios financieros), y debe tener una clara
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comprensin de los mtodos de evaluacin de las incertidumbres asociadas a la estimacin de
costos.
Dependiendo del alcance del anlisis, ser importante obtener los costos de los insumos
individuales que estn relacionados con cada una de las fases del ciclo de vida del activo. Esto
puede incluir representantes del proveedor(s) y del usuario(s).
CONCLUSIN
El ciclo de vida de los activos nace desde la idea misma de realizar una actividad que involucrar
activos en su desarrollo, pasa por las etapas de anteproyecto, proyecto, diseo, compra o
manufactura, instalacin, prueba, puesta en marcha, operacin y mantenimiento, hasta su
eventual reciclaje, descarte disposicin final.
En todas esas etapas, hay decisiones a tomar, informacin a seguir, costos a evaluar, registrar y
considerar, repuestos a definir, capacitacin de operadores y mantenedores a desarrollar,
anlisis que hacer referentes a distintos aspectos de la operacin y el mantenimiento del activo.
La adecuada consideracin de todos esos factores es clave en el logro del objetivo de maximizar
el ROA (Retorno Sobre los Activos) y minimizar el LCC (Costo de Ciclo de Vida), as como lograr
los adecuados TIR (Tasas de Retorno sobre Inversiones) que viabilicen nuestros proyectos.
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