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Liderazgo Empresarial en El Siglo Xxi PDF
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EL CAPITAL INTELECTUAL
M Cristina Garca Robles - jgpgaroc@lg.ehu.es
Miguel Gonzlez Simn - eipgosim@lg.ehu.es
Universidad del Pas Vasco (UPV/EHU)
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EL LIDERAZGO EMPRESARIAL EN EL SIGLO XXI Y EL CAPITAL
INTELECTUAL:
El milenio que comienza conlleva un cambio profundo. Este viene caracterizado por
el efecto de la globalizacin y la incorporacin de las nuevas tecnologas de la informacin y de las
comunicaciones, lo cual provoca, a su vez, cambios sucesivamente ms rpidos.
As pues, las empresas debern concentrar y dedicar esfuerzos, cada vez en mayor
medida, en la bsqueda e interpretacin de signos que les permitan deducir en qu direccin se
mueven las cosas.
En este entorno el papel de los lderes se acrecienta y se vuelve crucial. Son ellos los
que saben elegir el camino de entre todos los posibles, los que saben dar fuerza a una visin que
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Segn Hamel y Prahalad, los directivos utilizan menos del 5% de su tiempo a pensar y actuar sobre el futuro,
cuando deberan invertir del 30 al 50% de su agenda a la anticipacin. El xito, dice Hamel, es anticipacin afortunada.
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permita asegurar la supervivencia y el xito de la empresa. Ya no solo es preciso administrar bien, es
preciso liderar y adentrarse en la senda elegida antes que los dems.
Las sociedades del siglo XXI van a ser, sin ninguna duda, sociedades del
conocimiento. Y la competitividad de la empresa depender de su creacin de conocimiento y de su
capacidad de aprendizaje. Por lo tanto, depender de la involucracin de las personas y de su
voluntad de ceder su conocimiento y capacidad intelectual a la organizacin. El lder del futuro ser
aquel que sea capaz de aglutinar, con una visin empresarial atractiva, a todas las personas que
integran la empresa, en torno a un proyecto compartido.
El poder utilitario se basa, al contrario del anterior, en el premio, que puede adoptar
formas diversas: dinero, elogio, status, etc.
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El poder del cargo se basa en el puesto que ostenta una persona; el subordinado le
reconoce el derecho a darle directrices, dentro de un mbito definido (la "zona de indiferencia" de
Barnard). El poder en este caso, le viene al superior por el cargo que ocupa, ms que por sus
cualidades personales.
Ahora bien, un fenmeno importante que interesa resaltar, es que el uso de los
distintos tipos de poder, entraa consecuencias diversas en lo tocante a las actitudes generadas en los
miembros de la organizacin. Quiere esto decir que la respuesta psicolgica de los individuos, tiende
a corresponderse con el tipo de poder utilizado.
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Grficamente podramos representarlo del siguiente modo:
En todo caso, no hacemos ningn juicio de valor acerca de cual sea el mejor tipo de
poder a aplicar. La eficacia de uno u otro depender de diversas variables entre las que se
encuentran: el tamao de la organizacin, la tarea a realizar, los objetivos que se intentan conseguir,
el tipo de personalidad de los miembros componentes y el entorno externo donde se ubica la
organizacin. Adems hay que tener en cuenta que, en la realidad, las organizaciones suelen reunir,
en combinaciones distintas, los seis tipos de poder descritos.
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liderazgo. El tipo de actitud que origina es la identificacin. El poder de liderazgo se puede
diferenciar tericamente bien, respecto a los otros cinco tipos. As, por ejemplo, el liderazgo es un
asentimiento que se produce no en base al cargo que se ocupa, sino en base a la persona misma del
superior. Y aunque el liderazgo suele implicar la capacidad real de premiar y/o castigar, no gira
realmente alrededor de esa capacidad.
Estas cualidades dependen, en cierto modo, de las circunstancias: no son las mismas
en el cabecilla de un movimiento obrero violento, en un jefe militar, o en un directivo de empresa.
Sin embargo, podemos generalizar que los subordinados han de confiar en que el
lder es capaz de resolver los problemas que les ataen y de dar satisfaccin a sus necesidades.
Esta confianza implica, a su vez, que los seguidores o subordinados han de percibir
en el lder una voluntad de servicio, o sea, la intencin positiva de tener en cuenta el bien de ellos.
Sin embargo, la historia nos muestra mltiples ejemplos, de que el lder puede manipular de tal modo
las motivaciones de sus seguidores, que stos den por supuesto en l una voluntad de servicio que es
pura farsa.
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(sueldos, mejoras, promocin,...) no es suficiente. Se deben utilizar otros tipos de poder, y el poder
del liderazgo aparece como especialmente relevante.
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Es importante advertir que la influencia que se deriva de controlar premios y castigos, si no va acompaada
por otros mecanismos de poder, dar lugar a que se cumplan, pero no a que se acepten las decisiones del dirigente. La
gente pondr en prctica lo decidido porque tienen que hacerlo y no porque quieran hacerlo.
Con esa afirmacin no queremos denigrar la utilidad de los premios y castigos a la hora de influir
sobre los subordinados sino, ms bien, definir su papel con mayor precisin. Son muy tiles para conseguir que la gente
haga cosas que puedan ser vigiladas, medidas y observadas. Sin embargo para conseguir otras cosas ms intangibles,
como el compromiso y la aceptacin de las decisiones, se sitan en un segundo plano, muy por detrs de la pericia, el
liderazgo y el autocontrol.
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EL CAPITAL INTELECTUAL, FACTOR CLAVE EN LAS EMPRESAS
DEL FUTURO
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Segn el estudio realizado por KPMG Consultores, ms del 60% del valor de mercado de empresas de
relieve hace referencia a valores ocultos, llegando en algunos casos hasta el 95% (Coca-cola, Microsoft).
Resto de empresas estudiadas: General Electric, Exxon e Intel.
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Mintzberg en su estudio sobre la funcin directiva identifica diez papeles, que agrupa en papeles de
informacin (enfoque administrativo), papeles de decisin (enfoque empresarial) y papeles interpersonales
(enfoque del liderazgo). Entre estos ltimos reconoce el ser la cabeza visible, lder y enlace de la
organizacin.
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Figura 1: KPMG y adaptacin propia
Tal y como se describe en la figura 1, las empresas del futuro debern ser
gestionadas por lderes que promuevan:
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Una Organizacin inteligente es aquella en la que las personas expanden su capacidad de crear resultados
que realmente desean, en la que las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, en las que
las personas aprenden continuamente a aprender conjuntamente. Peter Senge. La quinta disciplina.
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Una Gestin de Personas que persiga el desarrollo de las personas, el trabajo en equipo
y la transformacin del conocimiento individual en conocimiento colectivo rentable.
Modelos de Gestin, que permitan la transmisin de informacin a largo plazo, una
gestin eficaz y eficiente de intangibles, gestin de negocios orientados a aadir valor al
cliente, Calidad de producto y servicio y dominio de la tecnologa de la informacin y
comunicacin.
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conocimiento crtico6 para mejorar los procesos y la capacidad de innovacin, y articular
las herramientas pertinentes.
Movilizar a los miembros de la organizacin para desarrollar esos elementos, buscando
el D+A (Desarrollo y la Aplicacin) de los Recursos Humanos en el seno de la empresa
consiguiendo una mayor satisfaccin laboral.
Conseguir una actitud favorable con los agentes relacionales facilitando informacin a
terceros sobre el valor de la empresa, aumentando la credibilidad de la empresa en el
mercado de valores y la confianza de los clientes, justificando as la diferencia entre el
valor de mercado y el valor en libros.
Extender un nuevo lenguaje de gestin, ampliando la visin del equipo de direccin y
ofreciendo informacin relevante para la toma de decisiones. Los gestores pueden
obtener as una herramienta complementaria para evaluar su gestin y analizar las
consecuencias de sus decisiones en el valor de la empresa.
Desarrollar el despliegue estratgico a travs de los intangibles, buscando herramientas
para su implantacin. As, puede buscarse la diferenciacin de la organizacin mediante
la gestin de sus componentes: Capital Humano, Relacional y Estructural, donde la
gestin del conocimiento7 juega un papel esencial.
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Segn un estudio realizado por la Universidad de Crandfield en 1998, recogido por LKS Consultores, los
mbitos ms crticos de conocimientos para las organizaciones son: conocer las necesidades y preferencias de
los clientes, conocer el rendimiento interno y sus causas y saber lo que la compaa debe conocer.
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La Gestin del Conocimiento es un mtodo de gestin avanzado que considera el conocimiento un activo
esencial de la organizacin. Consiste en la ejecucin de procesos definidos, para crear conocimiento y
difundirlo por toda la organizacin, a fin de que pueda aplicarse y reutilizarse en el conjunto de procesos
empresariales.
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Edvinsson desde que en 1992 constituyera su primer equipo virtual con el que surgieron tres
conceptos fundamentales:
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El futuro del Capital Intelectual hay que buscarlo en sus tres dimensiones:
- En Capital Humano en la mejora de las competencias, en la capacidad de innovacin de
las personas y en un liderazgo eficiente tanto en la dimensin transacional como, sobre
todo, en el nivel transformador.
- En el Capital Estructural a travs del desarrollo de procesos de Innovacin, procesos de
captacin de conocimiento8 , mecanismos de transmisin de comunicacin y el desarrollo
de una cultura organizacional.
- En el Capital Relacional implementando procesos de fidelizacin del cliente, recreando
las Bases de Clientes y mejorando las interrelaciones con agentes externos
(proveedores, socios estratgicos, instituciones).
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En el contexto del Capital Intelectual no es posible eludir el concepto de conocimiento y la estrecha
relacin que este guarda con aqul, ya que gestionar Capital Intelectual supone gestionar, al mismo tiempo, el
conocimiento. Es por ello necesario precisar la diferencia que existe entre los distintos conceptos relacionados:
dato, informacin, conocimiento y capital intelectual.
Concepto de dato: El dato es un conjunto discreto y objetivo de hechos relacionados con un suceso. Son la
materia prima para la creacin de la informacin.
Concepto de informacin: Hace referencia a los datos comunicados en un contexto, momento en que
adquieren relevancia y propsito.
Concepto de conocimiento: Es la informacin tamizada por la experiencia. Segn la definicin que nos da
Davenport y Prusak (1998), el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, informacin contextual y
visin de experto, que proporciona un esquema para la evaluacin de e incorporacin de nuevas experiencias e
informacin. Se origina y aplica en la mente de los poseedores del conocimiento. En las organizaciones est
implcito, no slo en documentos o repositorios, sino tambin en normas, prcticas, procesos y hbitos de la
organizacin.
Cabe destacar la aportacin que hace el premio novel de la economa austraca, Hayek, al afirmar
que el orden social se caracteriza porque el conocimiento est fragmentado; puede dividirse en conocimiento
intelectual y conocimiento no intelectual, siendo este ltimo muy importante en el devenir social. El sistema
de economa de mercado constituye una forma de canalizar esta informacin, permitiendo su funcionamiento;
de aqu la fuerte defensa de Hayek, y en general de la escuela austraca, de la economa de mercado. El
empresario es un gil captador y utilizador de informacin. Su habilidad para captar informacin que le lleve a
encontrar oportunidades, capaces de generar un beneficio, le convierten en un elemento clave en la creacin de
mercado.
Muchas veces los empresarios sienten una especial animadversin contar cientficos, tcnicos o
funcionarios, en cuyo proceso de formacin prima el conocimiento intelectualizado; se opondrn a que stos
grupos vengan a decirles lo que tienen que hacer en sus empresas. Para superar este rechazo inicial se necesita
una actuacin competente, que se identifique con los intereses empresariales, y que demuestre que se valora
suficientemente el conocimiento no intelectualizado, sobre el que se basa la mayor parte de las decisiones que
toma el empresario.
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Analizado el Capital Intelectual desde la perspectiva del Pasivo, nos damos
cuenta de que ,como tal partida, ha de tener su contrapartida en el Activo. La versin de la
materializacin de dichos activos nos la ofrece Annie Brooking, para quien el Capital
intelectual hace referencia a la combinacin de elementos inmateriales que permiten
funcionar a la empresa, reconociendo cuatro categoras de Activos:
NO PROPIEDAD DE LA EMPRESA
Su permanencia depende de la movilidad
SINERGIA de las personas
El liderazgo y la cultura constituyen parte intrnseca de este conjunto de Activos intangibles, siendo
los elementos que contribuyen a generar la sinergia que se produce cuando los Recursos Humanos
permanecen en la empresa y se identifican con ella, desarrollando un sentimiento de pertenencia tal
que hace que el resto de los intangibles cobre cada vez mayor peso especfico.
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Ambas versiones nos permiten configurar la informacin adicional a incluir
en los informes financieros que revela donde se halla la ventaja competitiva de las empresas
del futuro:
ACTIVOS PASIVOS
CAPITAL ECONOMICO CAPITAL FINANCIERO
ACTIVOS DE C. ESTRUCTURAL
INFRAESTRUCTURA
ACTIVOS DE PROPIEDAD
INTELECTUAL
CAPITAL HUMANO
ACTIVOS CENTRADOS EN
EL INDIVIDUO
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- Su carcter de no propiedad de la empresa justifica que no se registren contablemente,
ya que son susceptibles de desaparecer de la empresa, tal y como sucede con la
movilidad de los recursos humanos.
- Su utilizacin hace que se aprecien, paradjicamente su falta de uso provoca
obsolescencia y justificara su amortizacin.
Estructuras burocrticas
Liderazgo autoritario
Aislamiento del entorno
Cultura de ocultacin de errores y de informacin
Orientacin a la homogeneidad
Falta de visin estratgica, visin a corto plazo
Planificacin rgida
Falta de flexibilidad en las estructuras
Individualismo
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Recogiendo la propuesta de KPMG, las diferencias entre Activos Tangibles e Intangibles son:
ACTIVOS TANGIBLES ACTIVOS INTANGIBLES
Visibles Invisibles
Fcilmente cuantificables Difciles de medir
Rendimientos mensurable Solo algunos se reflejan contablemente *
Susceptibles de copia Rentabilidad difcil de demostrar
Depreciables con el uso, amortizables Difcil de copiar
Permiten su gestin mediante el control Su utilizacin hace que se aprecien
Acumulables y almacenables
* Activos inmateriales comprados y gastos activados como tales siguiendo los requisitos del PGC aprobado en
1990
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BIBLIOGRAFIA
KPMG PEAT MARWICK (1999). Seminario sobre Gestin del conocimiento 99,
organizado por Recoletos, Madrid. (Febrero 99)
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