Revista : I/S ANALYZER

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Traducido por : Aldrin Freddy Jaramillo F.

ULTIMAS NOVEDADES EN OUTSOURCING

Por : United Communications Group.

El Outsourcing continua siendo uno de los mayores tpicos para los directivos de IS (Information Systems).
Muchas compaas han tenido en cuenta el Outsourcing, y recientes estudios sugieren que muchas ms lo
tendrn en cuenta en los aos venideros. El Outsourcing est cambiando. Varias compaas estn usando
Outsourcing no simplemente para reducir costos, como en el pasado, sino como una herramienta
estratgica que da valor agregado al negocio. Los centros de cmputo tradicionales son ahora slo una
forma de las muchas que el Outsourcing ha asumido en la gestin de IS. Muchas compaas estn llevando
a cabo contratos con proveedores, para el manejo de LANs, Desktop cumputer systems, desarrollo de
aplicaciones, entre otros. Porque estas funciones estn siendo llevadas a cabo por terceros y que beneficios
esperan obtener las compaas ? Nos dirigimos en este sentido. vamos tambin a examinar la experiencia
de algunas compaas que han realizado Outsourcing en varias de sus operaciones de IS. Han alcanzado
los ahorros en costos y los servicios esperados ?, Porque algunas compaas tienen xito con el
Outsourcing mientras que otras fallan ?. Adems analizaremos algunas caractersticas del contrato y los
mas importantes elementos dentro de una relacin de Outsourcing.

Sun Microsystems Inc., Mountain View, California, es una organizacin pionera en lo que respecta a una
tendencia que denominamos Outsourcing, algunas veces denominada Outsourcing de transicin
(Transitional Outsourcing). La Compaa de U$ 3.6 billones, una de las mayores manufactureras de
workstations y sistemas avanzados cliente-servidor, en marzo de este ao firm contrato de Outsourcing a
tres aos, avaluado en U$ 27 millones, con la Computer Sciences Corp. (CSC), un proveedor lder de
Outsourcing con sede en Mountain View , Calif.
Bajo el inusual acuerdo, CSC manejar todas las operaciones en mainframe de la Sun durante los tres aos.
Durante este tiempo, las aplicaciones de mainframe tendrn que ser reescritas para correr bajo el Hardware
de la Sun y a su vez la Sun continuar manejando todas las operaciones de computacin internamente. Pero
todos estos sistemas no sern operados durante mucho tiempo en mainframes, en cambio corrern bajo el
esquema cliente servidor de la Sun.
El contrato de Outsourcing es un arreglo provisional de la Sun para intentar asegurar que sus sistemas
crticos de mainframe operen y funcionen completamente sin ninguna degradacin en el servicio. Durante
estos tres aos, la Sun reescribir sus aplicaciones financieras y manufactureras que operan bajo mainframe,
para que corran bajo la nueva arquitectura cliente-servidor.
David Berg, Vicepresidente de IS de la Sun, explic la dificultad de la negociacin, diciendo que muchos
proveedores declinaron entrar en un contrato transicional. El cree que los contratos transicionales de
Outsourcing sern comunes en el futuro, as como las organizaciones hacen la transicin de sistemas de
mainframe a nuevas plataformas cliente-servidor.
Las directivas de la Sun desarrollaron un plan para migrar todos los sistemas crticos de mainframes a su
propia plataforma Unix de cliente-servidor, la compaa estima que el proceso de conversin durar tres
aos. La Sun oper en dos mainframes con una capacidad total de 140 MIPS y tena cerca de 60 empleados y
30 contratistas manejando las aplicaciones de mainframe y soportando las operaciones en el centro de datos
de Milpitas, Calif.
Evitando futuros gastos en mainframes
Los negocios de la Sun crecen a una rata aproximada del 20 % anualmente, a su vez crecen las necesidades
de procesamiento. La Sun supo que para manejar el espacio de trabajo adicional, necesitara gastar U$ 8
millones en nuevos servicios de mainframe. Pero la compaa no quiere invertir por el Resto de su vida en
sistemas de mainframe y hardware, menos cuando est planeando cambiar de mainframes a cliente-servidor.
El Outsourcing fue visto como una manera de evitar la inversin de capital.
Las directivas de la Sun tambin negociaron que continuaban con el manejo de las operaciones del centro de
datos relacionadas con el da a da mientras trasladaban sus sistemas a la nueva plataforma, evitando el
deterioro de los sistemas de mainframe y concentrando la atencin en las tareas importantes de la reescritura
de las aplicaciones para la plataforma cliente-servidor.
Se pens que varios staffers claves de IS involucrados en el soporte de aplicaciones crticas de mainframe
podran dejar la compaa y que la moral del centro de datos podra sufrir porque sabran que los das de los
sistemas de mainframe estaban contados. Nos dimos cuenta que a medida que fusemos terminando con
cada una de las vidas de las aplicaciones, nuestra gente buena podra dejarnos. Y que esto podra ser
peligroso para la compaa antes de completar la transicin. Explic Berg. Esto pudo ser evitado, los
directivos de la Sun creyeron, si a los empleados de soporte de mainframe se les ofreciera trabajos con un
proveedor y vieran oportunidades con ste, y si el proveedor se hiciera cargo del soporte de los sistemas de
mainframe.
La Sun empez el proceso de evaluacin de proveedores conociendo que el arreglo de Outsourcing que
buscaban era de una clase especial. Entendimos que esta era una forma totalmente diferente de
Outsourcing, dice Berg. Agrega que la mayora de los contratos de Outsourcing son a 5 o 10 aos, y la Sun
requera un contrato por no mas de 3 aos.
Adems ste era diferente por otra razn : la cantidad de trabajo manejado por los mainframes, la cual ira
disminuyendo a lo largo de tres aos a medida que la migracin era efectuada. La mayora de los contratos
se basan en cargas de trabajo crecientes, la Sun planeaba decrecer los volmenes. Estabamos interesados
en que tan flexible pudiese ser el proveedor y que tan rpido podramos conseguirlo. A medida que
bajramos ms y ms cosas de los mainframes, queramos disminuir nuestros costos y la capacidad. Esto
resulta totalmente opuesto a lo que usualmente se piensa dentro del Outsourcing, dice Berg.
En lugar de convertir todos los sistemas de mainframe a cliente-servidor de una vez, Lo cual Berg denomin
como la opcin de Big Bang, la Sun en cambio plane un abordaje de Pac-man, moviendo las
aplicaciones de mainframe al ambiente cliente-servidor gradualmente, aplicacin por aplicacin, todo en un
perodo de tres aos. l afirma que la Sun a la vez que tom la decisin de Outsourcing, no estaba segura de
que aplicaciones deban ser convertidas primero y en que momento deban serlo, otra razn para insistir en
la flexibilidad.
Los proveedores de nuevo
La Sun inicialmente considero cerca de una docena de proveedores de Outsourcing, pero esta lista pronto se
vio reducida a tan slo dos. Muchos proveedores, incluyendo algunos lderes en Outsourcing, abandonaron
ellos mismos la consideracin despus de conocer exactamente lo que la Sun quera hacer. La Sun elimin
otros proveedores porque sus precios eran demasiado altos y no provean la flexibilidad requerida para
reducir la capacidad de procesamiento. Virtualmente ninguno de los proveedores haba entrado en un
contrato de Outsourcing transicional y se quedaron perplejos cuando conocieron la estructura de tal contrato.
Los proveedores tradicionales de Outsourcing realizaron la mayora de sus ganancias en los ltimos aos
mediante contratos de Outsourcing porque ellos logran eficiencias del mejoramiento precio/desempeo, as
como del ingreso en el mercado de nuevos sistemas de mainframe. Pero el contrato a corto plazo que la Sun
estaba buscando cambi la visin econmica tradicional y varios proveedores aparentemente decidieron que
no podran obtener ganancias de tal acuerdo, dice Berg.
Las negociaciones Causaron (En los proveedores) algn grado de pena por el trabajo de esos puntos con
nosotros, porque yo pienso que ellos estaban rompiendo con una manera de efectuar sus negocios, afirma
Berg.
La Sun elige a la CSC
La Sun eventualmente eligi a la CSC porque el proveedor ofreci la mejor combinacin de contrato a corto
plazo, precio y flexibilidad de procesamiento. Bajo el contrato, la CSC estaba de acuerdo en manejar todo el
procesamiento soportado en mainframes de la Sun. La CSC tambin accedi a asumir ms de 90 empleados
de la Sun y contratistas responsables por las operaciones de mainframe de la Sun.
Todos los sistemas de mainframe de la Sun fueron trasladados hacia el centro de datos de la CSC durante un
fin de semana. Algunos de los empleados fueron transferidos al centro de datos de la CSC en San Diego y
cerca de 30 desarrolladores de sistemas para mainframe permanecieron en la Sun, aunque ahora trabajaban
para la CSC.

Berg crea que los proveedores de Outsourcing tendran que cambiar su Modelo del negocio para manejar
contratos de Outsourcing transicionales teniendo en cuenta el incremento de organizaciones que pretenden
cambiar de mainframes a pequeas plataformas. El viejo modelo del negocio (De Outsourcing) no admite
contratos de menos de 10 aos.
Admite que los contratos de Outsourcing transicional pueden costar ms a los clientes que los arreglos a
largo plazo. Pero Berg dice que los costos extra se justifican si el Outsourcing da a las organizaciones
tiempo para hacer la transicin hacia plataformas cliente-servidor que en el largo plazo ahorrarn dinero.
Grandes cambios en Outsourcing
El contrato de Outsourcing transicional de la Sun Microsystem es una de las nuevas tendencias de
Outsourcing que ha emergido en los ltimos tres aos. En los cuales muchas ms compaas han optado por
ceder a terceros las funciones de sus centros de datos y funciones tales como telecomunicaciones de redes,
LANs, computadores Desktop y help desks. Pero otras organizaciones han considerado y rechazado el
Outsourcing, optando por mantener sus operaciones de IS por ellos mismos, una opcin a veces denominada
como Insourcing.
Ms y ms compaas, si no realizan Outsourcing completo estn al menos considerndolo. Un estudio de
aos pasados, realizado por el Yankee Group, una firma de consultores de Boston, Mass., predijo que cerca
de 500 compaas consideraran Outsourcing de IS y que el 20 % de ellas lo hara en el siguiente ao.
Porque el Outsourcing contina siendo un punto importante para la direccin de los IS, decidimos tomar
otra manera de verlo. Queremos ver que es lo nuevo en Outsourcing y como las avances de IT, tales como
el surgimiento de los sistemas cliente-servidor, lo han afectado. Tambin queremos aprender de las
experiencias de empresas que lo han hecho. Estn ellas satisfechas con el Outsourcing ?, Han tenido los
ahorros y servicios que esperaban ?.
Qu es Outsourcing ?
Existen una gama de definiciones de Outsourcing de acuerdo con los jefes de sistemas. Un estudio entre 251
CIOs, llevado a cabo por la Gateway Information Systems, una firma de consultores de New York, concluy :
Existe poca precisin en el trmino Outsourcing. Varios de los entrevistados usan el trmino haciendo
referencia al Arriendo de cualquier tarea, servicio o funcin, mientras que otros lo usan para referirse
exclusivamente a los servicios de centros de datos.
Un estudio sobre Outsourcing realizado titulado Strategic Assessment of the IS Outsourcing Revolution
realizado por la Input, una firma de consultores, determin que Hay diferencias significativas en el
Outsourcing que se hace hoy al que se haca unos pocos aos atrs.
Los cambios mas significativos son :
- La variedad de servicios contratados. El estudio hall que la gama de servicios es el mercado de
Outsourcing
que crece con mayor rapidez.
- Inclinacin a comprar de un solo proveedor
- Magnitud de los servicios profesionales que presentan la mayora de los contratos de Outsourcing
- Cantidad de la responsabilidad asumida por el proveedor de Outsourcing
- Tamao de los contratos de Outsourcing
- Propsito de los contratos de Outsourcing
Como punto final, la Input afirma que aunque la reduccin de costos es an una razn clave para realizar
Outsourcing, otras razones importantes para hacer Outsourcing hoy da son la transicin hacia nuevas
tecnologas, para proveer mejor soporte a los negocios y ganar acceso a facilidades tcnicas.
En el pasado, el Outsourcing estaba confinado a la continuacin de las arquitecturas y procesos de IS
existentes, afirma el estudio. Ahora ste est siendo observado como un agente de cambio mediante
el cual el cliente puede moverse de viejos ambientes de IS hacia nuevos. Como vimos en el caso de la
Sun.
Historias de Guerra de Outsourcing
En su estudio acerca de las experiencias de las organizaciones con el Outsourcing, la Input concluy que el
desempeo del proveedor fue Ms que satisfactorio. Agreg, Existen actualmente muy pocos Fracasos
de contratos de Outsourcing, aunque algunos de stos se esperaban como consecuencia de contratos
mal concebidos o poco estructurados.

El Yankee Group, una firma de consultores de Boston, en un reporte titulado Outsourcing War Stories,
estudi 30 compaas que contrataron con terceros alguna parte de sus operaciones de IS y concluyeron que
la mayora de stas se encontraban satisfechas con el Outsourcing.
Sin embargo, el estudio tambin detect un nmero de casos donde exista problemas. Por ejemplo, algunos
clientes fueron obligados a pagar honorarios para abandonar el Outsourcing luego de que su negocio fue
radicalmente cambiado, cambiando la cantidad de procesamiento por computador que ellos necesitaban. En
un caso, una compaa pag con parte de su propio inventario a un proveedor de Outsourcing para satisfacer
una pena por la terminacin del contrato, de acuerdo con George Logemann, autor del estudio.
En otros casos los clientes tenan que pagar honorarios adicionales por servicios que ellos pensaron
cubran los honorarios bsicos. De igual manera, varios contratos de Outsourcing no beneficiaron a los
proveedores. En un caso, dice Logemann, un proveedor tuvo que contratar ms personal del planeado
originalmente, porque no entendi completamente los servicios de help desk que deban ser soportados
al cliente.
Recopilacin de detalles y experiencias
El ms completo resumen de experiencias de Outsourcing se encuentra en un nuevo libro, Information
Systems Outsourcing : Myths, Methapors and Realities , escrito por Mary Lacity , una profesora
asistente de MIS en la universidad de Missouri en St. Louis, Missouri, y Rudy Hirschheim, Director del
Information Systems Research Center y profesor de Information Systems en el College of Business en la
universidad de Houston. Ellos realizaron sus estudios en 13 de las 500 compaas que consideraron
Outsourcing para varias de sus funciones de IS y sorpresivamente hallaron un alto nivel de insatisfaccin
entre ellas.
Cinco de las 13 compaas decidieron en contra del Outsourcing. De las 8 compaas que decidieron llevarlo
a cabo, dos terminaron sus contratos y reasumieron el procesamiento de datos por ellas mismas. Estas dos
sufrieron una degradacin severa del servicio y prcticamente levantaron nuevos centros de datos. De las
otras seis firmas que efectuaron Outsourcing, la mayora estuvieron relativamente satisfechas con la calidad
del servicio y la reduccin de sus costos de IS, an cuando varias de estas organizaciones tuvieron dbiles
contratos y algunas veces fallaron en analizar y detallar las operaciones de IS antes de realizar los
contratos. De las 13 compaas estudiadas, Varias de las decisiones fueron iniciadas por los directivos
de IS, otras por ejecutivos senior (ejecutivos que no pertenecen al IS), Lacity y Hirschheim dicen en su
libro. Varias decidieron no contratar nada, otras decidieron contratarlo todo, dos igualmente decidieron
reconstruir sus departamentos internos de IS. Varias decisiones parecieron racionales, otras polticas, la
mayora ambas. Algunas amaban a sus proveedores de Outsourcing, otras mostraron su desprecio hacia
ellos. Varias compaas ahorraron dinero, otras perdieron dinero y varias de stas pareca que no hacan
nada como resultado de sus evaluaciones del Outsourcing.
Hechos y ficcin
Basados en su investigacin, Lacity y Hirschheim descubrieron varios mitos acerca del Outsourcing
Mito : Los proveedores de Outsourcing son socios estratgicos.
Hecho : Los proveedores de Outsourcing no son socios, porque su motivo para obtener ganancias no es
compartido.
Un gran nmero de compaas que realizan Outsourcing claman que tienen Sociedades con sus
proveedores de Outsourcing. La idea surgi despus que la Eastman Kodak realiz en 1987 un contrato con
IBM, Businessland y la DEC, para el Outsourcing de casi la totalidad de las operaciones de IS. Voceros
oficiales de la Kodak afirmaron que sus contratos fueron nicamente de 6 o 7 pginas, y la relacin de la
compaa con sus proveedores fue la de Socios.
La Kodak hizo el Outsourcing aceptable para las grandes organizaciones. Segundo, la Kodak populariz la
nocin de que los proveedores eran socios estratgicos y que los contratos dbiles podran se aceptables. Esto
funcion para la Kodak, sin embargo, no funcion para otros.
Lacity y Hirschheim afirman que El peligro involucrado en asumir al proveedor como un socio es que se
puede firmar un acuerdo muy suelto. El caso de estudio que fue revisado ilustra las trampas de la
formulacin floja de un contrato.

Las fallas dentro de los contratos de Outsourcing se presentan en la descripcin de los niveles de
servicio y las medidas de desempeo, que no describen detalladamente los costos de los servicios y
como stos sern calculados, muchas veces conduciendo esto al pago por parte del cliente de honorarios
extra por concepto de servicios. En un caso citado en el libro de Lacity y Hirschheim, una compaa
petrolera pag cerca de U$ 500000 en honorarios extra durante el primer mes de su contrato de Outsourcing,
por concepto de servicios que el cliente asuma que estaban cubiertos por el contrato.

Mito : Los proveedores de Outsourcing son inherentemente mas eficientes que los departamentos internos de
IS.
Hecho : Los departamentos internos de IS pueden competir en costos.
Lacity y Hirschheim afirman que pequeos centros de datos pueden ser mas eficientes que grandes
proveedores, si son manejados de la manera apropiada. Por ejemplo, pequeos centros de datos pueden
ofrecer salarios ms bajos y firmes procedimientos para el uso de vieja tecnologa y negociacin dirt cheap
del arrendamiento de hardware viejo. Una compaa perfil en sus libros gran cantidad de ahorros mediante
este abordaje, el cual fue denominado El empuje hacia el extremo de la tecnologa.
Tambin aseguran que los descuentos de los proveedores de Outsourcing a menudo son despreciables.
Muchas compaas manejadas internamente obtienen descuentos similares a los de los proveedores de
Outsourcing. Las polticas nuevas del precio del software tambin minan a los proveedores de Outsourcing.
Las compaas de software tradicionalmente cargaban un costo fijo por una licencia de software, permitiendo
a los proveedores de Outsourcing cubrir a sus clientes y operaciones, produciendo esto un menor costo por
unidad. Las casas de software, sin embargo, han cambiado la estructura de las licencias como reaccin al
Outsourcing, explican Lacity y Hirschheim. En lugar de cargar a los clientes un costo fijo por cada copia,
el vendedor de software carga un costo base sobre el tamao del hardware. Con estos nuevos tipos de
licencias, denominados licencias de grupo, a los clientes con grandes mquinas se les cargar ms dinero. El
cambio a licencias de grupo ha afectado la rentabilidad de los proveedores de Outsourcing y su habilidad
para mantener bajos los costos internos de los centros de datos.
Igualmente si los proveedores de Outsourcing son capaces de alcanzar economas de escala, ellos no pueden
pasar todos estos ahorros a sus clientes. Los proveedores de Outsourcing a menudo alcanzan reducciones en
los costos mediante el aprovechamiento de la relacin precio/desempeo, mejorada entre otras cosas por la
automatizacin y consolidacin de centros de datos. Pero los centros de datos internos a las organizaciones,
pueden tomar acciones similares para disminuir sus costos. En su libro, Lacity y Hirschheim citan una
compaa que rechaz el Outsourcing en favor de consolidar sus propios centros de datos, ahorrando U$ 22
millones. Esta visin fue llevada a cabo por Syd Hutchinson, un experto en centros de datos quien conduce el
centro de datos de la benchmarking studies for Compass America Inc. No hay nada que un proveedor de
Outsourcing pueda hacer, que un centro de datos interno no lo pueda hacer por si mismo, afirma. Y
anota que los centros de datos del orden de 50 MIPS a menudo no tienen las economas de escala para
competir con un proveedor de Outsourcing. Sobre este nivel, sin embargo, los centro de procesamiento
internos a menudo pueden justificar inversiones en automatizacin de muchas funciones manuales para
mejorar la eficiencia y a menudo poder competir con los precios de los proveedores de Outsourcing.
Hutchinson dice que los centros de datos de su empresa han estudiado generalmente disposiciones para
mejorar la relacin precio/desempeo, y lo han hecho de un 15 % al 20 % en el primer ao mediante la
automatizacin y otras acciones de mejoramiento en sus centros de datos. Ellos tambin pueden mejorar la
eficiencia de sus centros de datos en los aos venideros mediante el mejoramiento de la relacin
precio/desempeo de los computadores y sistemas de almacenamiento, afirma.
Hutchinson va mas all al decir que los das de los centros de datos de Outsourcing han estado en la cima.
Yo no creo que sea una opcin para grandes utilidades, de mas de 50 o 100 MIPS. Yo no creo que estn
yendo hacia el Outsourcing a menos que necesiten el dinero por la venta de sus recursos del centro de datos.
Chris Disher, un estratega de tecnologa de IS de la firma de consultores Booz-Allen & Hamilton, Chicago,
dice, A pesar del gran (Y creciente) nmero de compaas examinando el Outsourcing, muy pocas entran
en una buena relacin de Outsourcing. La razn ? La reduccin de costos ha sido la razn impetuosa para
buscar el Outsourcing y en la mayora de los casos, las compaas han descubierto que pueden alcanzar la
reduccin de costos internamente.
Lacity y Hirschheim tambin afirman que la priorizacin de los requerimientos de los usuarios y
configuracin de los sistemas puede reducir los costos de los centros de datos, an la mayora de
compaas estudiadas no utilizan estos mtodos rudimentarios de control de costos.
Una razn a menudo citada para la realizacin de Outsourcing es dar al negocio acceso a talento tcnico de
IS que puede ser escaso, pero Lacity y Hirschheim afirman que esto a menudo es un engao. Porque el
proveedor de Outsourcing tpicamente contrata el staff de los clientes, El nivel de experiencia permanece.
Demostrar el valor de IS
Hirschheim asegura que un tema subyacente que se origin de la investigacin fue la falla de los directivos
senior para entender el valor de IS y la inhabilidad de los departamentos de IS para demostrar su valor para
la alta direccin. El Outsourcing tiene mucho que hacer con la inhabilidad de los directivos de IS para
demostrar el valor de IS a los ejecutivos senior, afirm.
La direccin no entiende el valor de IS
A menudo en casos donde las compaas realizan Outsourcing, Los directivos senior nunca entendieron
acerca de IS. Ellos no supieron si estaban dando un golpe y decidieron que un proveedor de Outsourcing
podra hacerlo mejor y mas eficientemente. Pero los directivos senior a menudo fallaron en considerar en el
largo plazo, las implicaciones estratgicas del Outsourcing, adiciona. Demasiado frecuente, dice Hirschheim,
las visiones de los directivos senior de los centros de IS es mas pequea que la de los gastos generales y
ellos ven el Outsourcing como una rpida manera de reducir dichos gastos. Esa clase de mentalidad
penetra, desafortunadamente para los IS. An vemos que es demasiado frecuente en las
organizaciones.
Cmo pueden los IS demostrar su valor ? Un mtodo que se recomienda es cargar el costo de los sistemas,
como lo discutimos anteriormente. Somos firmemente de la opinin de que si los IS no cargan sus servicios,
entonces realmente nadie puede avaluarlos. El valor de los servicios de IS se convierte en un juego de
adivinanzas.
Otra forma para demostrar el valor de IS, adiciona, es el asegurar que la direccin entiende el negocio y el
uso de IS para avanzar en el mismo. Se tiene que hablar el lenguaje de los negocios, no el de la
tecnologa, adiciona Hirschheim. Por supuesto, cada uno conoce esto, pero a menudo no se hace.
La ltima forma de demostrar el valor de IS, dice, es mediante el seguimiento peridico del centro de
datos, con el fin de determinar como son los costos internos comparados con los del negocio. Varias
empresas ofrecen servicios de este estilo.
Nuevas fronteras del Outsourcing
Al mencionar la palabra Outsourcing la mayora de la gente piensa en los centros de datos. Sin embargo un
creciente nmero de compaas estn efectuando Outsourcing en otras funciones de IS tales como el manejo
de LANs, redes de telecomunicaciones, migracin de sistemas y desarrollo de aplicaciones. Algunas
compaas igualmente estn realizando Outsourcing para el desarrollo de aplicaciones, debido a los bajos
costos de programacin.
Algunos proveedores estn expandindose mas all de los tradicionales centros de Outsourcing como
consecuencia de la intensa competencia. El mercado de plataformas para operaciones est empezando a ser
cada vez mas un mercado de mercancas, donde los vendedores tendrn un duro tiempo diferenciando sus
productos de los dems. Una guerra de precios puede estar bajo todo esto, concluye Input, la empresa de
consultora, en un estudio titulado Outsourcing Awards Analysys.
La extensin del Outsourcing hacia otras operaciones de IS adems de centros de datos se espera que crezca,
los expertos en IS dicen, como las compaas continen reduciendo sus fuerza de trabajo para mantener su
competitividad y vivificar la competencia mundial. Los staffs de IS tambin debern disminuir su tamao a
la vez que las compaas se estn volviendo mas dependientes en IT, vindosen forzadas a contratar
proveedores de Outsourcing para la manipulacin de la carga interna de trabajo.
Manejo de LANs
Por ejemplo, cada vez es mas difcil para los departamentos de IS el manejo de sus cuentas, algunas veces
cientos, de LANs que manejan sus compaas. El Outsourcing de LANs llevado a cabo por expertos es
considerado un mtodo aceptable de mejorar el manejo creciente de redes de redes. El manejo de LANs
remotas es la nueva frontera del Outsourcing, dice Jeffrey Kaplan, director del worldwide services group
de Dataquest Inc., framingham, Massachusetts. Las previsiones de la Input con respecto al Outsourcing en
operaciones de redes indican que stas crecern el 20 % anualmente.
Allen Falcon, presidente de NetSource Inc., una firma consultora especializada en el manejo de redes, dice
que los departamentos de los negocios en los aos pasados a menudo buscaban sus propias LANs, pero ahora
estn dejando el control a los departamentos centralizados de IS a medida que las LANs se han tornado ms
complejas y difciles de manejar. Esto est pasando en un tiempo en el cual los departamentos de IS a
menudo estn viendo reducido su presupuesto, vindose obligados a buscar asistencia para el manejo de
LANs con un proveedor de Outsourcing, afirma.
La extensin de las redes interempresariales tambin est acelerando la tendencia hacia el Outsourcing de
LANs, dice Falcon. En muchas de estas redes corren ahora sistemas crticos que deben ser manejados
centralizadamente, pero los departamentos de IS a menudo no tienen el capital para invertir en sofisticados
sistemas para el manejo de redes. El costo de instalar un sistema de manejo de redes es muy alto y
difcil de justificar, dice Falcon. Pero una compaa de Outsourcing puede invertir en la tecnologa y
recuperar el costo mediante el servicio a mltiples clientes.
Falcon dice que los servicios de manejo de LANs que pueden ser contratados con terceros incluyen manejo
de backups y archivos, monitoreo del desempeo, mantenimiento preventivo, help desk y manejo de
recursos. En algunos casos, las LANs pueden ser manejadas remotamente mediante proveedores de
Outsourcing utilizando herramientas avanzadas para el manejo de redes, afirma.
Servicios de Downsizing
El Outsourcing de migracin, Desktop systems, el desarrollo y soporte de aplicaciones (denominados
servicios de downsizing) son una tendencia emergente. La firma de consultora Input, en un reporte titulado
Interaction of Downsizing with Outsourcing , dice El Outsourcing y el Downsizing son tendencias
dominantes
Para los prximos aos el downsizing (pequeas plataformas de hardware) tendr un mayor impacto en la
redistribucin de los ingresos por Outsourcing mediante plataformas para operaciones de red, manejo de
aplicaciones y servicios de Desktop.
La Input estudi proveedores de Outsourcing y hall que el 75 % ofrecan servicios de downsizing, tales
como operacin de redes mantenimiento de aplicaciones y servicios de Desktop. Muchos proveedores
sostienen que pueden alcanzar ventajas competitivas incluyendo el downsizing en sus servicios de
Outsourcing, dice el estudio de la Input. La Input cree que las futuras plataformas de los proveedores de
Outsourcing incluirn tecnologa cliente-servidor y tecnologa de procesamiento distribuido.
El Outsourcing de aplicaciones de medio-rango es slo una parte de la totalidad del mercado de Outsourcing
de ahora, parece ser que est a punto de una rpida expansin. Viniendo de un mundo de mainframes,
estamos viendo cosas en la arena de los sistemas de medio-rango que previamente tuvieron lugar con los
mainframes, dice John Lozan, vicepresidente de corporate projects en la Computer Task Group, Buffalo, un
proveedor de servicios de New York.
Aplicaciones de medio-rango comenzaron siendo algo simple pero ha empezado a incrementarse su
complejidad. Y un gran nmero de compaas ha determinado que su principal funcin debe enfocarse
en la razn del negocio y no en el procesamiento de datos. Tambin, al incrementarse la complejidad de
las aplicaciones, su mantenimiento se ha vuelto mas pesado que en el pasado.
Telecomunicaciones
En el campo de las telecomunicaciones, los portadores de las mayores distancias ofrecen ahora servicios de
Outsourcing de redes en los cuales ellos manejan parte o todas las redes domesticas e internacionales de
telecomunicaciones. AT&T, por ejemplo, desde 1988 ha ofrecido un servicio de Outsourcing llamado
ACCUMASTER Management services (AMS) y ahora tiene ms de 100 clientes, dice Rheva Katz, AMS
product manager. Los servicios ofrecidos por AMS incluyen el manejo completo de voz y redes de datos.
AT&T manejar algunos o todos los sistemas de telecomunicaciones de sus clientes, de cualquiera de las dos
formas, desde las facilidades de la AT&T o colocando empleados de AT&T en las facilidades de sus clientes.
El siguiente es un caso de estudio de una compaa que decidi hacer Outsourcing de sus sistemas de
computacin de medio-rango.
CASO DE ESTUDIO : Delta Air Lines
La Delta Air Lines, es una de las mas grandes aerolneas comerciales de los EEUU, tiene una red mundial de
voz y telecomunicaciones uniendo sus servicios, incluyendo centros de reservacin, y varias organizaciones
afiliadas tales como agencias de viaje. La red de datos conecta 4000 sitios alrededor del mundo y la mayora
de ellos se encuentran en los EEUU.

Realizando Outsourcing de la Red de Telecomunicaciones

Desde Abril de 1991, la Delta ha realizado Outsourcing para el manejo de sus redes de datos de larga
distancia, utilizando para ello a AT&T bajo su programa AMS. El cual provee una variedad de servicios de
Outsourcing para red.
AT&T tiene un staff de 14 personas localizado en las instalaciones de la Delta cerca del aeropuerto de
Atlanta, donde opera el centro manejador de la red de la aerolnea. El centro provee el monitoreo de la red y
puede determinar interrupciones en cualquier punto de la misma. El centro puede tambin detectar
problemas en la red, a menudo antes de que puedan ocasionar la interrupcin del servicio, pudiendo
reenrutar el trfico de telecomunicaciones en la red, eliminando y minimizando los problemas de
telecomunicaciones que puedan causar perturbaciones a la aerolnea.
El centro del ACCUMASTER tambin sirve como el nico punto de contacto de la Delta con AT&T para
una gran distancia de requerimientos de servicios. Previamente, el personal de la Delta tuvo que acoplarse
con una multitud de personal de AT&T y oficinas alrededor del pas, las cuales algunas veces retardan los
requerimientos de servicios y demoran el servicio de interrupciones de la red.
El centro de la AT&T maneja la red domstica de la aerolnea utilizando un monitoreo computarizado de los
sistemas unido directamente a la red de larga distancia de la AT&T. La Delta mantiene su propio staff de
telecomunicaciones quienes hacen requerimientos de servicios de telecomunicaciones a los empleados de la
Delta en unin con las compaas telefnicas locales. Cualquier cosa concerniente a la red local de larga
distancia de la Delta, tal como la instalacin de nuevas lneas de larga distancia, es enviada de nuevo al
centro de servicios ACCUMASTER de la AT&T, el cual tiene a su vez contacto con otras oficinas de la
AT&T.
Mejorando los tiempos
Paul Cornwell, director de las operaciones de la red de la Delta, anota que antes de la instalacin del centro
de servicios, un outage en la red de la Delta, tpicamente tomaba 3.5 horas, un nivel considerado muchas
veces como excesivo. Ahora, gracias al centro de servicios ACCUMASTER, el promedio es de menos de
2.5 horas. Igualmente, el desempeo de la red ha mejorado del 90 % al 99.88 %. Esto puede no ser visto
como una gran diferencia, pero el incremento de unos pocos puntos en el desempeo, a lo largo de 24 horas
puede verdaderamente mejorar el servicio de la aerolnea. Cornwell anota que los aviones no pueden dejar la
tierra hasta que cierta informacin es comunicada a la tripulacin de los mismos y si las comunicaciones no
funcionan los aviones se quedan en tierra. El resultado de esto es la espera y cancelacin de vuelos y por
supuesto la insatisfaccin de los clientes. Antes de instalar el centro de servicios ACCUMASTER, Nuestra
disponibilidad de la red no era lo que queramos que fuera, dice Cornwell, adicionando que la confiabilidad
de la red Ha vastamente mejorado desde que el AMS la tom.
Con el mejoramiento de las comunicaciones, los aviones de la Delta tienen un mejor registro de ontime (a
tiempo), lo cual se traduce en mejor servicio a los pasajeros. Tambin, el mejoramiento de la confiabilidad de
la red significa que los agentes viajeros y las oficinas de reservaciones de la Delta casi siempre tienen acceso
al sistema computarizado de reservaciones. La incapacidad para efectuar reservaciones cuando los clientes
llaman, puede costar millones de dlares en prdida de negocios para las aerolneas.
Metas en el nivel de servicio
El contrato de la Delta con AT&T fija especficos niveles de servicio tales como desempeo (uptime) de la
red y tiempo promedio para reparar desperfectos de la red. AT&T generalmente cumple o excede estos
niveles de servicio. Cuando esto no ocurre, Cornwell y el personal del centro de servicios ACCUMASTER se
sientan a discutir que estuvo mal y como el problema puede ser evitado en el futuro. AT&T no es penalizada
por los problemas (outages) de la red causados por factores que se encuentran fuera de su control. Por
ejemplo, Cornwell dice que el servicio fue interrumpido cuando el World Trade Center fue vctima de una
bomba, dejando por fuera varios de los circuitos de telecomunicaciones de AT&T. Los estndares de
confiabilidad detallados en el contrato son ALCANZABLES y no irreales, afirma Cornwell.
CASO DE ESTUDIO : Jorgenson Co.
La Earle M. Jorgensen Co., es la ms grande compaa distribuidora de productos de acero en los EEUU., es
pionera en lo que puede resultar una gran tendencia de Outsourcing en los prximos aos (Outsourcing de
sistemas de computacin de medio-rango). La empresa ubicada en Brea, California, tiene 3000 empleados,
70 servicios de distribucin al rededor de los EEUU, y otras 3 instalaciones en Gran Bretaa, Mxico y
Canad.

Outsourcing de sistemas de computacin de medio-rango (midrange computer systems)

La Jorgensen, con ingresos de cerca de U$ 1 billn, est a mitad del camino dentro de un proyecto a muchos
aos que cambiar todo su procesamiento computarizado a un centro de datos remoto en Tempe, Arizona.
Dicho centro de datos pertenece y es operado por la Digital Equipment Corp. (DEC) y dentro de un ao todo
el procesamiento computarizado de la Jorgensen ser llevado a cabo por la facilidad de la DEC en
computadores VAX.
Cuando el contrato de Outsourcing fue firmado en Agosto de 1991, se crea que iba a ser el primer contrato
de Outsourcing de centros de datos de la DEC. El contrato de Outsourcing a cinco aos le costar a la
Jorgensen un total de 16 U$ millones.
G.P Bud Kilsby, jefe de la oficina de informacin de la Jorgensen, explic como el plan de Outsourcing de
la DEC evolucion. Una de las divisiones de la Jorgensen, Kilsby/Roberts, aos atrs fue una divisin de la
Fluor Corp., una gran empresa de ingenieros y constructores. La Fluor manej todo el procesamiento de
computacin para la Kilsby/Roberts en mainframes IBM aparte del centro de datos de la Fluor. En 1979, la
Fluor vendi la divisin, pero continu realizando su procesamiento de datos bajo un arreglo de
Outsourcing.
En 1985, Kilsby/Roberts termin el arreglo con la Fluor y firm un contrato de Outsourcing con la Litton
Computer Services. La Litton llev a cabo el procesamiento de datos bajo mainframes IBM.
En 1988, la Kilsby/Roberts se combin con otra distribuidora de acero, la Jorgensen Steel, las cuales son
propiedad de una firma padre, Earle M. Jorgensen Co., que fue creada como consecuencia de la unin. A su
vez, la Jorgensen Steel oper sobre hardware DEC en tres centros de datos localizados en Los Angeles,
Chicago, y Filadelfia. Entretanto, la Kilsby/Roberts continu operando sobre computadores IBM aparte del
centro de datos de la Litton en Woodland Hills, California.
Varios aos despus de la unin, las directivas de la Jorgensen decidieron migrarse a un nuevo sistema
computarizado de distribucin en lnea, llamado WIN, que podra operar las funciones principales del
negocio de la Kilsby/Roberts, la Jorgensen Steel y las operaciones internacionales de la compaa. El
software del sistema, desarrollado por una firma contratada para esto, operara sobre hardware DEC. La
Jorgensen decidi que la totalidad de la compaa debera cambiar a un nuevo sistema de distribucin que
debera operar bajo una plataforma DEC. Esto signific que la Kilsby/Roberts eventualmente abandonara
los mainframes IBM y terminara el contrato con la Litton.
El centro de datos de la DEC empez a operar en el verano de 1992. Las unidades de negocios
internacionales de la Jorgensen fueron las primeras en usar el centro de datos. La divisin Kilsby/Roberts
cambi a los sistemas DEC en Octubre de 1993, cuando termin su contrato de Outsourcing con la Litton.
La Jorgensen Steel se convertir a un centro de datos de la DEC.
Manteniendo el desarrollo de aplicaciones en casa (in-house)
Bud Kilsby dice que la compaa no realiz Outsourcing del desarrollo de aplicaciones porque esto, a
diferencia del procesamiento de datos, est considerado como una funcin estratgica y la compaa no
quiso abandonar el control de sta. Tambin, su compaa continu manejando todas las comunicaciones
de voz y de datos, incluyendo las lneas dedicadas de alta velocidad que unen sus servicios a los del centro de
datos de Tempe, Arizona.
Kilsby afirma que la compaa eligi realizar Outsourcing del procesamiento total de sus datos
principalmente porque no quera no invertir fondos en instalar y operar su propio centro de datos en casa
para el nuevo sistema de distribucin basado en la DEC. No queramos un grupo de grandes operaciones. Y
decidimos realizar Outsourcing prontamente para las operaciones de computacin del da a da, explic.
Tambin , dijo, el contrato con la Litton trabaj muy bien y la compaa esper que esto fuera duplicado por
el sistema de la DEC.
La negociacin del contrato tom un ao largo
El negociar el contrato con la DEC tom un cerca de un ao. Un factor clave en las negociaciones fue el
plan de precios que mantena los mismos precios mes a mes, sin tener en cuenta el uso de la Jorgensen.
Las directivas de la Jorgensen queran un precio redondo porque esto le permita a la compaa
presupuestar mas fcilmente el procesamiento por computador.
La DEC accedi en dar a la Jorgensen el uso exclusivo de dos procesadores DEC 6630 acoplados. Usted
bsicamente tiene un procesador que es el 100 % suyo. Nadie mas es su propietario, explica Kilsby. Esta es
una de las mas grandes diferencias entre Outsourcing de sistemas de medio-rango y mainframes, puntualiza.
En el Outsourcing de mainframes, varios clientes comparten el mismo procesador.
El precio redondo tiene un posible lado dbil : La Jorgensen paga la misma cantidad mensualmente
igualmente si su uso declina. Si usted lo usa las 24 horas por da o tres horas por da, usted paga la misma
cantidad, afirma Kilsby. Para asegurar que la compaa no pagar por muchos mas recursos de los que
requiere, la Jorgensen y la DEC proyectaron cuidadosamente el procesamiento que necesitara la
compaa durante los cinco aos de vida del contrato.
El contrato tambin tiene ventanas que, en ciertas ocasiones durante los cinco aos, permiten a la
Jorgensen incrementar o decrementar su capacidad de procesamiento, dependiendo de las necesidades
del negocio. Los honorarios correspondientemente se incrementarn o disminuirn. Las ventanas permiten
adems a la Jorgensen en los aos futuros mejorar hacia muevas plataformas DEC, tales como el nuevo
sistema Alfa, que se espera ofrecer una mejor relacin precio/desempeo.
A diferencia de muchos contratos de Outsourcing de mainframes, la DEC no contrat ningn personal del
staff de la Jorgensen. El contrato de Outsourcing permiti a la Jorgensen recortar su staff de IS. Tambin, a
diferencia de los contratos de Outsourcing de mainframes, la DEC no adquiri ningn recurso de
computacin de la Jorgensen.
Kilsby dice que el arreglo de Outsourcing dar a la compaa substancialmente mas capacidad de
procesamiento y de almacenamiento en disco que las que tena anteriormente (comparado con el contrato de
Outsourcing con la Litton y los viejos sistemas DEC que tenan en casa) y costar un poco menos que lo que
la compaa pagaba por el procesamiento de datos dos aos atrs.
Kilsby afirma que la negociacin de los servicios y niveles de desempeo con la DEC fue algo complicado.
Por ejemplo, la definicin del tiempo de respuesta del sistema (overall response time) fue algo difcil. La
DEC sostuvo que no poda ser totalmente la responsable porque los diseos de aplicaciones y de la red
tambin afectaban los tiempos de respuesta y la DEC no tena el control sobre stos. Esto fue lo
suficientemente duro para establecer un documento legal diciendo Yo espero este tiempo de respuesta
y si no lo tengo, Yo espero que la Digital traiga el equipo que pueda drmelo sin cargo, explic Kilsby.
Eventualmente, la Jorgensen , la DEC y la firma de desarrollo de aplicaciones que desarroll el nuevo
software del sistema de distribucin en lnea de la Jorgensen estuvieron de acuerdo en establecer una meta en
el tiempo de respuesta, la cual sera responsabilidad de todos. Si usted mira el contrato (el lenguaje), este
es probablemente no estricto, reconoce Kilsby. Un elemento de confianza es parte del arreglo, afirma.
Cuando usted entra en estas sociedades, si usted no tiene confianza en nadie... Usted est en un verdadero
problema, adiciona.
Cuando los aspectos del tiempo de respuesta surgen, la DEC y el desarrollador de aplicaciones usualmente
se sealan mutuamente, admite Kilsby. Esto no dura mucho, sin embargo, y pronto ellos se ponen de
acuerdo para equitativamente resolver el problema. Adiciona que el personal de la DEC es Sobresaliente.
Nuestra gente trabaja bien con su gente. Esto es un verdadero equipo.
No mas picos altos y bajos en los precios
Kilsby dice que una gran ventaja del plan de precios de la DEC es la eliminacin de los picos altos y bajos en
los precios utilizados en los contratos de Outsourcing de mainframes. (los picos altos y bajos en perodos de
procesamiento era la forma en que estaba basada la locacin del centro de datos de la Litton de California.)
Otra ventaja de tener procesadores dedicados exclusivamente para la Jorgensen, es la eliminacin la
interferencia de particin problema que algunas veces surge en sistemas de mainframe compartidos.
Usted no tiene la excusa de que otro usuario est utilizando con lentitud el procesador. adiciona Kilsby.
El contrato : Clave para el xito del Outsourcing
Los expertos que entrevistamos enfatizaron la necesidad de ser cuidadosamente hbiles con el contrato de
Outsourcing. Algunos consideran que el contrato es la clave del xito de un arreglo de Outsourcing. Varios
dicen que el contrato estndar del proveedor nunca debe ser utilizado porque stos estn inclinados en
favor del proveedor. Tambin enfatizan la necesidad de la flexibilidad de los contratos, para permitir los
cambios de acuerdo con las condiciones del negocio y la evolucin de la tecnologa de IS.
No existe un contrato de Outsourcing a 10 aos que no sea renegociado durante este tiempo, predice
George Logemann del Yankee Group. Cada uno es un candidato para la renegociacin. el afirma que entre
mas largo en el tiempo sea el contrato, mayor es la necesidad de su flexibilidad.
Una razn para la flexibilidad del contrato es evidente en el estudio previamente mencionado, realizado con
los CIO por la Gateway Information Services. Mark Klein, un consultor de Outsourcing de la Gateway, dice
que su empresa estudi a los CIOs para determinar cun seguros estuvieron a cerca de las predicciones de los
costos futuros de computacin. Por el tiempo esto estuvo ausente a mas de tres aos, no haba nadie
virtualmente conforme proyectndolo, adiciona. Entonces si usted no puede proyectar cuales de los
costos seguirn sindolo en un futuro superior a tres aos, cmo puede firmar un contrato (de
Outsourcing) a 10 aos? EL estudio hall que el 36 % de los entrevistados tenan contratos de Outsourcing
para sus centros de datos a 10 aos o ms.
El estudio de la Gateway concluy : Las organizaciones que firman contratos de 8 a 10 aos para el
procesamiento de sus datos, estn hipotecando su futuro por ganancias a corto plazo. Muchos de estos
contratos proveen incentivos y ahorros en el corto plazo, pero los costos en el largo plazo son
extremadamente altos. Esto sucede porque los beneficios prometidos por muchos proveedores estn basados
en proyecciones histricas (usualmente infladas) de los costos de procesamiento en casa. La mayora de los
CIO son incapaces de realizar dichas proyecciones adecuadamente a mas de dos aos.
Salto de fe
Se dice que hay un salto de fe que est siendo realizado por muchas compaas al firmar contratos de
Outsourcing a largo plazo, dice Klein. En un nmero de recientes contratos grandes, el cliente afirma, Yo
estoy seguro que ahorrar dinero, pero no estoy realmente seguro cuanto ahorrar. Ese es el salto de fe.
Hutchinson de Compass America est de acuerdo. Usted puede tener un buen sentido de hacia donde su
compaa y su tecnologa se estn dirigiendo en los prximos 24 meses, pero si est yendo mucho hacia el
pasado usted puede hacer que los nmeros crezcan, adiciona. Las compaas que firman contratos a largo
plazo estn haciendo una apuesta de hacia donde se dirige la tecnologa y hacia donde se dirige su
compaa en un punto distante en el horizonte.
La idea de firmar un contrato a 10 aos en un ambiente tan voltil como el de la tecnologa de
informacin , donde el contrato es relativamente fijo, es una locura, afirma Chris Disher de Booz-Allen.
Una mejor forma de estructurar un contrato de Outsourcing de un centro de datos que adems provee
estabilidad y flexibilidad, dice Disher, es un contrato de entre 5 y 7 aos en el cual los precios puedan ser
renegociados cada tres aos, permitiendo a los clientes beneficiarse de los mejoramientos en la relacin
precio/desempeo. El afirma que varios proveedores de Outsourcing de centros de datos estn deseosos de
permitir a sus clientes conducir estudios de benchmarking cada unos pocos aos para medir los costos y
dividir cualquier reduccin de los mismos entre sus clientes. Pero usted tiene que preguntarles por ellos,
anota.
ndice de precios de Tecnologa
Una forma de establecer la flexibilidad dentro de un contrato de Outsourcing de centros de datos es mediante
el uso de ndices de precios de tecnologa, dice Tom Hickey, director de servicios del centro de datos para
la Nolan , Norton & Co., Boston. El TPI (Technology Price Index) especifica que si la capacidad de
almacenamiento (workload) de un cliente cambia al menos el 10 % en un perodo de un ao o si los estudios
de benchmark muestran que los costos se vienen abajo al menos en el 10 % durante este tiempo, entonces los
honorarios de Outsourcing son automticamente renegociados.
Definir todo el trabajo a ser realizado
Harry Glasspiegel, un abogado con la Washington D.C. law firm de Shaw, Pittman, Potts & Trowbridge, la
cual ha representado a 40 grandes corporaciones en contratos de Outsourcing, afirm que las compaas
deberan ser Completas y disciplinadas cuando realizan las negociaciones y contratos con los proveedores.
Todos los servicios de IS, mas cuando aparentemente son pequeos servicios, que son llevados a cabo en casa
deben ser detallados en el contrato y ste debe a su vez declarar si cada uno ser responsabilidad del cliente
o del proveedor de Outsourcing.
El aspecto mas crtico a enfocar en el contrato es lo concerniente a la determinacin del alcance del trabajo,
el alcance de los servicios, el precio y los estndares de desempeo, afirma. Lo que convirti esto en una
cuestin crtica para un servicio en particular fue la intencin de cobrar un precio fijo mensualmente.
Demasiado frecuente, adiciona, el cliente esper que los servicios fuesen cobrados en los honorarios bsicos
del contrato de Outsourcing , sin embargo el proveedor a menudo considera que stos son servicios extra, los
cuales conllevan a honorarios adicionales.
Algunas veces las compaas se apresuran a envolverse en negociaciones de Outsourcing, dejando ciertos
puntos para ser resueltos despus de que el contrato es firmado. Esto puede ocasionar problemas a los
clientes. Usted no tiene tanta influencia despus de firmar el contrato como antes de hacerlo ,
adiciona.
Glasspiegel que los clientes mantengan el proceso de competicin de proveedores tanto como sea posible, a
an hasta la etapa de negociacin del contrato, porque esto le da al cliente mas influencia para obtener
trminos favorables en la negociacin. Hemos hallado que un vez que la competencia se vuelve difcil
para un proveedor, son muy pocos los puntos que faltan por negociar en esta instancia, adiciona.
Glasspiegel tambin sugiere que el tamao del contrato es mas necesario para el cliente para determinar
derechos favorables de terminacin y cargos por la misma. El cliente debe requerir clusulas permitiendo la
terminacin por causa y por conveniencia. El cliente tiene que ser capaz de liberarse del contrato,
especialmente cuando el termino del contrato es a largo plazo, por ejemplo 10 aos, porque el negocio de la
compaa y la tecnologa de IS pueden cambiar dramticamente durante un perodo tan largo.
Tom Hickey de la Nolan, Norton, recomienda construir dentro del contrato la mayor flexibilidad para el
cliente como sea posible, lo que el denomina gatillos del contrato, los cuales permiten que el contrato de
Outsourcing sea modificado para acomodarse a los cambios y condiciones del negocio, adquisicin y venta
de unidades del mismo, etc. El reto ... es tratar de tener lo mejor desde el punto de vista del cliente, lo cual
significa el mximo de flexibilidad para hacer ajustes durante la ejecucin del contrato debido a cambios en
el negocio u otras exigencias, pero debe hacerse sin perder los beneficios de precio, prediccin y certeza,
adiciona.
El contrato debe tambin detallar una resolucin de procesos de disputa, describiendo como los desacuerdos
sern manejados y superados, si es necesario, por las altas directivas de ambas partes. Algunos clientes
establecen el arbitramento como el ltimo recurso para la resolucin de las disputas.
Otra experta legal en Outsourcing, Leslie Srager, una miembro de la New York City law de Phillips, Nizer,
Benjamin, Krim y Ballon, afirma que un nmero de compaas han sido picadas por las formulaciones
flojas de los contratos de Outsourcing en el pasado. Por esto las compaas actualmente estn siendo mas
cuidadosas al redactar sus contratos de Outsourcing.
Un punto lgido es el concerniente a la responsabilidad del proveedor por el mantenimiento del software. A
menos que el contrato explcitamente diga que, los proveedores de Outsourcing no reconocen
responsabilidad por mantener el software del cliente de acuerdo con los cambios tecnolgicos y adaptacin
del software a las necesidades del negocio, dice Srager.
Otra rea potencial de desacuerdos la constituye el tiempo de respuesta del sistema. Los contratos que fallan
en especificar el desempeo del sistema y los niveles de servicio o los especifican de manera no precisa,
originan desacuerdos cliente-proveedor. Algunos clientes especifican tiempos de respuesta en hasta dcimas
de segundo, para asegurar que no hay ambigedad al respecto, asegura.
La principal cosa que usted debe entender en estos contratos es que usted debe conocer estos puntos, dice
Srager. La forma de los contratos de los proveedores no considera asuntos como ste. Usted tiene que
ponerlos en el contrato. Ellos no especifican garantas de desempeo. Ellos no le darn acceso al cdigo
fuente si usted desea hacer modificaciones (en el software). ... No considerarn nada en el contrato
relacionado con el decrecimiento (en el negocio del cliente) de los ingresos que reduzcan la necesidad de
servicios de procesamiento por computador.
Lacity y Hirschheim recomiendan a los clientes negociar contratos firmes en el aire. Ellos dicen que el
contrato es el nico mecanismo que establece un equilibrio de poder en la relacin de Outsourcing. Cada
persona con la que hablamos en esta investigacin, la cual haba decidido realizar Outsourcing, afirm que
el contrato es el principal factor para el xito de la relacin de Outsourcing.
En nuestro estudio, la mayora de las compaas que no estaban satisfechas con los contratos de
Outsourcing que haban firmado, todas haban firmado contratos que dramticamente favorecan al
proveedor. Estos contratos meramente estipulaban que el vendedor proveera el mismo nivel de
servicios que la compaa tena antes de la realizacin del contrato. Sin embargo, los niveles de servicio
en el ao tomado como base estuvieron pobremente documentados, de tal manera que los clientes
estuvieron sujetos a los excesivos honorarios por servicios que ellos presuman estaban incluidos.
Lacity y Hirschheim listan las siguientes Lecciones en negociacin de contratos.
Descarte el contrato estndar del proveedor
Tales contratos siempre favorecen al proveedor.
No firme contratos incompletos
En un compaa que ellos estudiaron, el CEO firm un contrato incompleto de Outsourcing. El proveedor
prometi definir los servicios, las medidas de los niveles de servicios y los reportes de niveles de servicios
dentro de los primeros seis meses. Tiempo despus estos aspectos permanecan incompletos, principalmente
por las disputas acerca de que los niveles de servicios eran los del ao tomado como base.

Contrate expertos en Outsourcing

Se recomienda contratar tcnicos expertos que ayuden a la medida de los servicios y desempeo de los
niveles y a un experto legal para ayudar a redactar el contrato y negociar con el proveedor.
Medir todo durante el perodo tomado como base
El perodo base determina que servicios est obligado a suministrar el proveedor.
Desarrollar medidas de desempeo
Para cada servicio el proveedor est obligado a suministrar un determinado nivel de desempeo, el cual debe
ser determinado explcitamente, por ejemplo el tiempo de respuesta del sistema.
Desarrollar reportes de los niveles de servicio
Se requieren al proveedor con el fin de soportar los niveles de desempeo.
Especificar procedimientos de escalamiento
Se debe detallar la manera como los conflictos sern resueltos y una lista de pasos de escalamiento, tal como
el involucrar las altas directivas de ambas partes, cuando las disputas no pueden ser solucionadas en niveles
inferiores.
Incluir penalidades en dinero por no-desempeo
En una compaa estudiada por Lacity y Hirschheim, existan penalidades por fallas en el cumplimiento del
tiempo de respuesta, disponibilidad del sistema y lneas muertas en sistemas crticos. Las penalidades no
pueden ser arbitrarias, al menos deben estar soportadas en los niveles de servicio y medidas de desempeo
precisamente definidos.
Determinar ratas de crecimiento
La mayora de los contratos de Outsourcing de centros de datos tienen una rata de crecimiento que da al
cliente una cierta capacidad de procesamiento adicional cada ao sin ningn cargo. Los proveedores pueden
subestimar las ratas de crecimiento y el cliente puede tener que pagar honorarios extra por exceder el nivel
de crecimiento especfico.
Ajuste los cargos a los cambios en el negocio
Tal como se mencion anteriormente, el cliente debe insistir en la flexibilidad para cambios en el negocio
tales como fusiones y adquisiciones.
Seleccione su account manager
Una compaa especific por nombre en su contrato el nombre del account manager que quera.
Incluir una clusula de terminacin temprana del contrato
El cliente debe especificar un perodo de tiempo, por ejemplo seis meses, para hallar otro proveedor o
prolongar la operacin hasta que sea reasumida en casa. El proveedor puede ser requerido para que asista la
transicin.
Tenga cuidado con los cambios de carcter en las clusulas
Este aspecto ha encendido varias disputas. En un caso, un proveedor quera cargar al cliente por el cambio a
un nuevo procesador de palabras, con base en que ste era un cambio de carcter en el servicio que estaba
suministrando.
Tenga cuidado con su gente
El Outsourcing puede crear problemas con el staff, especialmente si varios empleados son transferidos hacia
el proveedor. Los empleados deben ser tratados justamente y deben mantenrseles informados de los
cambios que los afectarn.
Los clientes de Outsourcing a menudo incluyen servicios de recuperacin de desastres en sus contratos con el
fin de proteger sus negocios.
Outsourcing y la integracin de sistemas
Outsourcing y la integracin de sistemas son algunas veces considerados dos lados de la misma moneda. Los
proveedores de integracin de sistemas ayudan a sus clientes a aplicar tecnologa de informacin para
mejorar el funcionamiento de los negocios. Muchos de los sistemas integradores tambin realizan
Outsourcing, algunas veces como parte del trabajo de los sistemas de integracin o como un contrato
separado.
En un reporte nuevo titulado Strategic Analysis of Systems Integration and Outsourcing Markets, Frost
and Sullivan Market Intelligence, una empresa de investigacin de mercados, el mercado de EEUU para
integracin de sistemas y servicios de Outsourcing era de U$ 31.8 billones en 1992, mas del 17.5 % que el
ao anterior. Alrededor del 60 % del mercado corresponda a integracin de sistemas y el 40 % o U$ 12.7
billones a Outsourcing. La totalidad del mercado crecer anualmente a una rata del 18.5 % alcanzando
los U$ 104.4 billones en siete aos, de acuerdo con las previsiones del estudio.
El estudio dice que tan slo el Outsourcing (incluyendo ingresos por el manejo de servicios, desarrollo
de aplicaciones y manejo de redes) crecer a una rata anual del 20.2 % en los EEUU totalizando U$
42.5 billones en siete aos.
Los factores que el estudio considera expandirn el mercado incluyen el downsizing corporativo. Al
reducir el tamao del staff, las compaas se concentran en el objetivo del negocio, el cual usualmente
no es tecnologa de informacin o telecomunicaciones. Los clientes reducirn su propio staff tcnico.
Estas reducciones permitirn el mayor uso del Outsourcing.
La tecnologa cambiante tambin ayudar a conducir el mercado, asegura el estudio. Como ms sistemas se
muevan de mainframes a computadores Desktop y sistemas de LANs, las organizaciones necesitarn integrar
stos sistemas con los otros y con los mainframes, originando problemas tcnicos significativos que
expandirn la integracin de sistemas y el mercado del Outsourcing.
Como el Outsourcing de desarrollo de aplicaciones crezca, se incrementarn las oportunidades para que
ms jugadores entren a este mercado. El desarrollo de estos dos segmentos del mercado representa menos
lneas intensivas de capital para el negocio, dice el estudio de la Frost & Sullivan. Mas pequeos
integradores de sistemas empezarn a competir en el mercado de Outsourcing mediante el evitar el manejo
de servicios y el concentrarse en aquellas reas menos intensivas en capital.
Valor agregado del Outsourcing
Robert Forsyth, presidente de la divisin de mercadeo de la Computer Sciences Corp., un proveedor lder en
Outsourcing, afirma que los clientes de manera creciente querrn que las empresas de Outsourcing los
ayuden en la implementacin de IT que adicione valor a sus negocios. Que puede usted brindarnos que
haga nuestro negocio central mas valioso ? ser una pregunta clave formulada por los clientes, adiciona.
Por ejemplo, los proveedores estarn a la expectativa de ayudar a sus clientes en la reingeniera de sus
negocios, mediante el rediseo de los procesos del negocio para optimizar el uso de IT.
La visin reconocida por Mark Klein el cual es consultor de Outsourcing de la firma Gateway Information
Services, quien dice que las razones por las cuales las compaas realizan Outsourcing estn cambiando.
Anota que en los primeros das del Outsourcing, cuando ste fue llamado manejo de servicios (facilities
management), las compaas llevaban a cabo el Outsourcing principalmente para reducir sus costos. Hoy,
las compaas a menudo realizan Outsourcing para dar valor agregado a sus negocios. Por ejemplo, las
compaas pueden realizar Outsourcing para tender un puente sobre la brecha tecnolgica, permitindoles
la conversin de viejos sistemas a nuevas tecnologas de computacin, como vimos en el caso de estudio de
la Sun Microsystems.
En algunos casos, dice Klein, los proveedores de Outsourcing acceden a compartir riesgos con sus clientes,
en un arreglo algunas veces llamado gainsharing. Un ejemplo a menudo citado es el contrato de
integracin de sistemas de la Electronic Data System con la ciudad de Chicago para disear, instalar y
operar un sistema computarizado de parqueo. EDS tuvo el incentivo de maximizar el nmero detectado de
personas que infringan el parqueo (lo cual representaba cerca de U$ 400 millones) porque ella comparta
las ganancias.
CASO DE ESTUDIO : El Camino Health Care
Este es un ejemplo de como una relacin de Outsourcing cliente-proveedor puede convertirse en el futuro en
un contrato de valor-agregado. El Camino Health Care System, un hospital sin nimo de lucro con
capacidad de 468 camas, ubicado en Mountain View, California, tiene un arreglo de Outsourcing que
demuestra las sociedades tecnolgicas que algunos proveedores estn formando con sus clientes.
A finales de los 1980s, El Camino hizo equipo con dos hospitales cercanos para crear una compaa, Data
Concepts, para que manejar el procesamiento de datos de los tres hospitales.
La idea de crear un centro de datos consolidado para varios hospitales era una novedad en la industria de la
salud y cre un amplio inters en el medio. La idea consista en tomar ventaja de las economas de escala
usufructundose de los proveedores de Outsourcing para pasar todos estos ahorros a cada uno de los
hospitales. La teora econmica era simple : un gran centro de datos puede operar mas eficientemente que
cuatro pequeos. Este funcion, por un tiempo. Entonces el servicio empez a deteriorarse. Data Concepts,
con sede en San Jos, California, necesit gente con ciertas habilidades y los costos se empezaron a
incrementar. Los hospitales tenan copada virtualmente toda la capacidad del mainframe IBM hasta el punto
en que tenan software que no poda ser colocado en el computador, dice John Reiber, jefe financiero para El
Camino. Los usuarios empezaron a renegar del servicio a medida que los tiempos de respuesta se hacan mas
lentos.
Los hospitales saban que una accin correctiva tena que ser tomada. Consideraron la divisin de la
sociedad en torno al centro de datos de tal manera que cada hospital creara su propio centro de datos, pero la
idea fue descartada por ser demasiado costosa. Por razones similares, rechazaron la idea de invertir en un
nuevo mainframe para Data Concepts.
Las directivas de los tres hospitales entonces consideraron realizar Outsourcing. Despus de una evaluacin
de un nmero de proveedores, seleccionaron a la Integrated Systems Solutions Corp. (ISSC), de IBM, con la
cual firmaron un contrato de Outsourcing a cinco aos en Junio de 1992. Bajo el arreglo, todo el
procesamiento de datos llevado a cabo por Data Concepts sera realizado por el centro de datos de ISSC en
Boulder, Colorado. ISSC fue seleccionada porque ofreca el mejor valor, dice Reiber, note que los hospitales
esperaban ahorrar varios millones de dlares durante la vida del contrato.
Hasta este punto, no hay nada inusual en el arreglo. Pero ahora la relacin se torno ms que un acuerdo
tpico de Outsourcing y empez a ser mas una sociedad de tecnologa. ISSC, gracias a sus lazos con IBM,
ofreci a los hospitales tecnologa de punta que los ayud a reducir sus costos y a mejorar la calidad de sus
servicios de salud.
Ahora vemos a ISSC mucho mas que slo como un centro de procesamiento, dice Reiber. Ahora, tambin
lo vemos como un compaero en Tecnologa de Informacin.
El primer servicio de valor agregado que ISSC ofreci a los hospitales fue la auditora a la seguridad de
los datos, lo cual produjo el mejoramiento de la seguridad de los registros de los pacientes. En un proyecto
aparte, ISSC est ayudando a El Camino a configurar sus redes de comunicaciones de datos, que unirn a 50
oficinas de doctores remotas con sus sistemas en el centro de datos de ISSC.
El proyecto mas ambicioso involucra algo llamado smart cards, tarjetas de plstico del tamao de una
tarjeta de crdito, las cuales contienen un chip que almacenar informacin clnica y demogrfica acerca de
los pacientes. A cada paciente se le asignar una tarjeta y cada vez que el paciente sea tratado en El Camino
o en uno de sus centros afiliados, la tarjeta ser scanneada por un lector de tarjetas. La tarjeta se espera
automatice los registros de los pacientes y mejore la exactitud de dichos registros.
Reiber dice que los servicios de valor agregado no son parte del contrato de Outsourcing con ISSC y no
fueron contemplados cuando el contrato fue firmado. Nosotros estbamos mas preocupados por la
estabilizacin de nuestro ambiente de operaciones, no consideramos proyectos adicionales, afirma.
Los cargos en honorarios adicionales de ISSC por servicios extra, son considerados aditamentos al contrato
original de Outsourcing, dice Reiber. Nosotros hubiramos cado en esto (en la sociedad de servicios que
dan valor agregado), porque a la larga el retorno real de la relacin entre ISSC y El Camino va ms all de
solamente el procesamiento, adiciona. El valor real lo constituir la tecnologa.
Debe usted realizar Outsourcing ?
Las directivas de las compaas a menudo se preguntan Debemos realizar Outsourcing ?, esta es la
pregunta equivocada, de acuerdo con el consultor de Outsourcing Mark Klein de la Gateway
Information Services. La pregunta correcta es : Cmo podemos realizar reingeniera de IS para
proveer el mejor valor a la compaa ? y la respuesta a esta pregunta no necesariamente es mediante
Outsourcing, explica.
Dependiendo de donde se encuentra usted en la escala de costos y valor (de IS en la organizacin), existen
diferentes estrategias que usted puede usar.
Outsourcing es una de las apropiadas cuando el proceso agrega poco valor al negocio y tienen altos costos. Si
el proceso tiene bajos costos y da gran valor al negocio, seguramente usted no querr realizar Outsourcing
con l, explica Klein.
El asunto est en que todo el mundo tiene que responder estas preguntas por s mismos. No hay una escala
absoluta que usted pueda dar a una compaa de tal manera que le indique las cosas que se deben manejar
mediante Outsourcing. Cada compaa tiene que evaluar sto por s misma, porque compaas diferentes
tienen estructuras de costos diferentes y tienen diferentes valores sobre su IS.
Esto tambin depende de la clase de negocio en el que usted se encuentra, adiciona. Si usted est en el
negocio de proveer servicios en lnea a sus clientes, por ejemplo cajeros automticos, el manejo de la red
puede ser un asunto estratgico. Esto puede adicionar gran valor (a la organizacin) y usted no querr dejar
este proceso a un tercero. Esta es la razn por la que muy pocas compaas han realizado Outsourcing de la
totalidad del desarrollo de software.
Klein anota que las compaas que han realizado Outsourcing de sus aplicaciones generalmente lo han
hecho por los altos costos del mantenimiento de las mismas y porque las empresas asignaron relativamente
poco valor a sus aplicaciones. En algunos casos el mantenimiento de aplicaciones es un asunto estratgico,
Tal como para las compaas que se encuentran en un ambiente muy voltil y que necesitan responder a
dicho ambiente mediante la constante modificacin de sus aplicaciones. Pero, adiciona, Si sus aplicaciones
son ciertamente estables y se encargan de asuntos rutinarios, usted probablemente querr hacer Outsourcing
del mantenimiento.
Usted necesita entender cuales son sus objetivos organizacionales y donde se encuentra con respecto a
la relacin costo-valor de IS, l dice. Se deben medir los costos de IS y compararlos con los de la
organizacin. El valor real, no puede ser hallado puesto que ste involucra factores como la cultura
organizacional, sin embargo la alineacin de los sistemas de informacin con los objetivos organizacionales
debe ser determinada.
CONCLUSIN
El Outsourcing, como hemos visto, ha cambiado significativamente desde sus inicios. El Outsourcing se ha
incrementado abordando muchas ms funciones de IS mas all de las operaciones de centros de datos. Hoy,
las compaas estn realizando Outsourcing en una amplia gama de sus funciones.
El Outsourcing en el pasado era considerado algunas veces como una opcin slo para aquellas compaas
que tenan problemas financieros o que tenan un pobre manejo de sus costos como consecuencia de la
ineficiencia en las operaciones del centro de datos. Estas siguen siendo razones vlidas para efectuar
Outsourcing, pero ahora muchas de las mas pujantes y bien dirigidas organizaciones estn efectuando
Outsourcing por razones estratgicas, tales como la transicin a nuevas tecnologas de IS.
El Outsourcing en la mira de las directivas pujantes de IS, es una oportunidad de acelerar el cambio
en el manejo de sus operaciones hacia IT tctica y estratgica, dice la Input, la empresa consultora de
IS. El uso prudente de servicios de Outsourcing puede incrementar las oportunidades de xito en el corto
plazo y facilitar la planeacin para el largo plazo.
Un pensamiento final de Lacity y Hirschheim : Independientemente de si una firma decide realizar
Outsourcing de sus funciones de IS o no, la direccin de IS no puede ser gestionada mediante
Outsourcing.