Administracin de

operaciones
Cap. 7. Calidad Seis Sigma
Prof. Juan Pino E.
9/8/2016

Chase, Richard. B, et. Al., ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y DE LAS

OPERACIONES PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA, 10. Edicin, McGraw Hill
Interamericana, Mxico, 2004
CALIDAD SEIS SIGMA J. Pino /
Agosto 2016

Contenido
1. Seis Sigma............................................................................................4
Valor y fundamentos de Seis Sigma.....................................................4
Seis Sigma como estrategia...............................................................4
Qu es Sigma? ().............................................................................5
Capacidad de procesos.......................................................................6
Las fases DMAIC de Seis Sigma.............................................................8
Las fases de Seis Sigma (DMAIC).......................................................8
Factores crticos de xito para Seis Sigma.............................................8
Resultados de Seis Sigma......................................................................9
Razones por las que funciona Seis Sigma............................................10
Empresas que han adoptado la filosofa Seis Sigma........................10
Infraestrura de apoyo a SS..................................................................10
2. Herramientas para Seis Sigma............................................................11
Hoja de verificacin o registro.............................................................11
Diagrama de Pareto.............................................................................12
Diagrama de Dispersin......................................................................13
Histogramas.........................................................................................14
Diagrama de Causa efecto..................................................................15
Diagrama de flujo................................................................................17
Estratificacin......................................................................................18
Las cartas de control...........................................................................19
3. Costos de calidad...............................................................................22
Concepto tradicional............................................................................22
Antecedentes....................................................................................22
Categoras de costos de calidad..........................................................23
Costos de calidad ptimos................................................................25
Bases de comparacin de los costos de calidad...............................26
Reporte tpico de costos de calidad..................................................27
4. Seis Sigma DMAIC para Solucin de Problemas.................................28
FASE DE DEFINICIN:...........................................................................29
FASE DE MEDICIN:.............................................................................30

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PASO 4.- Establecimiento del objetivo o meta.....................................30
FASE DE ANLISIS:...............................................................................31
FASE DE MEJORA:.................................................................................32
FASE DE CONTROL:..............................................................................33

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1. Seis Sigma

Valor y fundamentos de Seis Sigma

Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar
causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocndose a
los resultados que son de importancia crtica para el cliente.

Es una estrategia y filosofa de negocios enfocada a que las

organizaciones puedan tener una ventaja competitiva al reducir los
defectos en sus procesos industriales y comerciales. (Harry, 2000)

Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar

y entregar productos y servicios casi perfectos consistentemente. Es una
estrategia de gestin que usa herramientas estadsticas y mtodos de
proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas.

http://tjgloblalconsulting.com/Seis%20Sigma.htm

4
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Por qu es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma?

Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma,
representa 10 minutos sin transmisin de TV o 10 minutos sin lnea
telefnica por semana

Qu es Sigma? ()
Sigma es un concepto estadstico que representa cuanta variacin hay
en un proceso respecto a los requerimientos del cliente. Sigma es un
trmino estadstico que se refiere a la desviacin estndar de un proceso
en relacin con la media. En un proceso normal 99.73% de valores caen
dentro de +-3 y 99.99966% dentro de +-4.5 .
0 2 sigmas, dificultades para cumplir especificaciones
2 4.5 sigmas, se cumple la mayora de especificaciones
4.5 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6
tiene rendimiento del 99.9997%

Interpretacin de Sigma y Z

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Capacidad de procesos
Motorola not que muchas operaciones en productos complejos tendan
a desplazarse 1.5 sobre el tiempo, por tanto un proceso de 6 a la
larga tendr 4.5 hacia uno de los lmites de especificacin, generando
3.4 DPMOs (defectos por milln de oportunidades).

Corrimiento de 1.5

Corrimiento de 1.5
sigmas en el largo plazo

La tasa de falla puede ser referida como los defectos por oportunidad
(DPO), o defectos por milln de oportunidades (DPMO)

Algunas capacidades a largo plazo son:

Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66

Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1
Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33

El trmino Seis Sigma se ha aplicado a operaciones aun con

distribuciones no normales, para los cuales la sigma es inapropiada, sin
embargo el principio es el mismo, desarrollar productos y servicios casi
perfectos al mejorar el proceso y eliminar los defectos, para deleitar al
cliente.

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Interpretacin estadstica de Seis Sigma

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Las fases DMAIC de Seis Sigma

http://eniogt.blogspot.com/2009_06_01_archive.html

Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

Definir: seleccionar las respuestas apropiadas (Ys a ser mejoradas)

Medir: Recoleccin de datos para medir la variable de respuesta

Analizar: Identificar la causa raz de los defectos o de las mediciones

que se desvan de las especificaciones de manera significativa
(variables independientes X)

Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: Una vez implementadas las mejoras, monitorear los procesos

para mantener la mejora. Modificado de

Factores crticos de xito para Seis Sigma

Se requiere una cultura caracterizada por:
Orientacin al cliente: el inicio del anlisis de la cadena de valor es el
conocimiento de lo que el cliente valora ms, para deleitarlo. Descubrir
tantos defectos como sea posible, Kiichiro Toyoda de Toyota indica que
cada defecto es un tesoro ya que permite prevenirlos. Sus impulsores
son:

Voz del cliente: lo que dicen los clientes que quieren

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Requerimientos: la traduccin de la voz del cliente dentro de
elementos medibles
Crticos para la calidad (CTQs): los requerimientos ms
importantes para el cliente
Defectos: no cumplimiento de los CTQs
Diseo para Seis Sigma: diseo de productos y procesos con
base en los requerimientos del cliente

Resultados financieros: Seis sigma habla el lenguaje de la direccin, a

pesar de que hay que hacer una inversin alta inicial en capacitacin, a
la larga se paga. No se inicia ningn proyecto o esfuerzo, a menos que
haya evidencia de los beneficios que se obtendrn. A cada Black Belt se
le asigna una meta de beneficios anuales.

Compromiso de la direccin: La alta direccin debe estar

comprometida con Seis Sigma, su responsabilidad es revisar y guiar los
proyectos de mejora, para asegurar que se reenfoquen a las prioridades
de la organizacin

Compromiso con los recursos: Pueden asignarse entre 1% a 3% del

personal staff a los esfuerzos de Seis sigma a tiempo completo y se
espera que otros empleados participen de manera regular en los
proyectos.

Infraestructura de ejecucin: el establecimiento de roles especficos

como Black Belts y Master Black Belts, proporcionan la estructura para
integrar los proyectos Seis Sigma al mundo real y mantener la tasa de
mejora. Los Champions son altos directivos que apoyan a los proyectos.

Resultados de Seis Sigma

Reducciones de costo
Incremento de participacin de mercado
Reduccin de defectos
Mejoras en la productividad
Mejora en la satisfaccin del cliente
Reducciones de tiempos de ciclo
Cambios culturales (Pande, 2000)

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Razones por las que funciona Seis Sigma

Resultados en las utilidades

Involucramiento de la direccin
Un mtodo disciplinado utilizado (DMAIC)
Conclusin de proyectos en 3 a 6 meses
Medicin del xito clara
Infraestructura de personal entrenado (black belts, green belts)
Enfoque al proceso y al cliente
Mtodos estadsticos utilizados adecuados (Snee, September,
1999)

Empresas que han adoptado la filosofa Seis Sigma

Las empresas que han seguido el proceso de mejora Seis Sigma por
varios aos, han obtenido desempeo de algunos procesos mayores a la
calidad seis sigma. Cuando ocurren los defectos, como son raros, se les
presta la atencin debida y se corrigen las causas raz, al final se
exceden los requerimientos de la calidad seis sigma. Entre las empresas
que han adoptado Seis Sigma se encuentran las siguientes: Motorola,
General Electric, Dupont, Polaroid, Kodak, Sony, Toshiba, Allied Signal,
Black and Decker, Dow Chemical, Federal Express, Boeing, Johnson &
Johnson, Navistar

Infraestrura de apoyo a SS
Champions
Directivos de alto nivel que facilitan los recursos

Black belts:

Promotores de proyectos de mejora con base en SS

Instructores del personal en la empresa
Apoyo al personal en proyectos locales SS
Identifica oportunidades de mejora
Influye y aboga en el uso de herramientas y estrategia de Seis
Sigma

Green Belts

Lderes de proyecto en su rea

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Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma

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2. Herramientas para Seis Sigma

LAS 7 HERRAMIENTAS ESTADSTICAS

Las 7 herramientas estadsticas de calidad

Hoja de verificacin o registro

Se utiliza para reunir datos basados en la observacin del
comportamiento de un proceso. Anotar frecuencia de ocurrencia de los
eventos (con signos |, X, *, etc.)

Ejemplo de hoja de verificacin o registro

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Ejercicio: Hacer hoja de registro con las antigedades en la empresa y
concluir:
Antigedad Registro
0.5 -1 aos
1.1 2 aos
2.1 4 aos
4.1 7 aos
Ms de 7 aos
Conclusiones:

Diagrama de Pareto
Se utiliza para identificar problemas o causas principales:
Ejemplo: Se tienen los defectos siguientes:
A. Emulsin 20
B. Grasa 60
C. Derrame 80
D. Tapa barrida 30
E. Mal impresa 10
Construir un diagrama de Pareto y su lnea acumulativa

Pareto Chart of C1

200 100

80
150
Percent

60
Count

100
40

50
20

0 0
C1 C B D A Other
Count 80 60 30 20 10
Percent 40.0 30.0 15.0 10.0 5.0
Cum % 40.0 70.0 85.0 95.0 100.0

Diagrama de Pareto

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Ejercicio: Hacer un diagrama de Pareto con los principales defectos en
una lnea:
Tipo de Descripcin del Frecuencia
defecto defecto
A
B
C
D
E
Frecuencia %

Diagrama de Dispersin
Se utiliza para analizar la correlacin entre dos variables, se puede
encontrar: Correlacin positiva o negativa, fuerte o dbil o sin
correlacin.

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Diagrama de dispersin y su correlacin entre X,Y
Ejercicio: Hacer un diagrama de dispersin con los datos siguientes:
Espesor (escala 5 por divisin)
Tiempo Espesor
4 20
2 12
8 36
6 28
10 44
5 25
7 32
1 5

Tiempo (esc. 1/div.)

Conclusiones:

Histogramas
Se utilizan para ver la distribucin de frecuencia de una tabla de datos

Figura 2.5 Distribucin de frecuencias o histograma

Pasos para hacer un histograma:

1. Contar el nmero de datos, identificar el valor mximo, el mnimo y el
rango.
2. Determinar el ancho de clase = Rango / 5 a 8.
3. Contar cuantos datos entran dentro de cada celda.
4. Graficar las frecuencias de cada celda.

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Ejercicio: Realizar un histograma con los datos siguientes:
2.41 17.87 33.51 38.65 45.70 49.36 55.08 62.53 70.37 81.21
3.34 18.03 33.76 39.02 45.91 49.95 55.23 62.78 71.05 82.37
4.04 18.69 34.58 39.64 46.50 50.02 55.56 62.98 71.14 82.79
4.46 19.94 35.58 40.41 47.09 50.10 55.87 63.03 72.46 83.31
8.46 20.20 35.93 40.58 47.21 50.10 56.04 64.12 72.77 85.83
9.15 20.31 36.08 40.64 47.56 50.72 56.29 64.29 74.03 88.67
11.59 24.19 36.14 43.61 47.93 51.40 58.18 65.44 74.10 89.28
12.73 28.75 36.80 44.06 48.02 51.41 59.03 66.18 76.26 89.58
13.18 30.36 36.92 44.52 48.31 51.77 59.37 66.56 76.69 94.07
15.47 30.63 37.23 45.01 48.55 52.43 59.61 67.45 77.91 94.47

Paso 1. Nmero de datos = Valor mayor = Valor menor =

Rango =
Paso 2. Ancho de clase = Rango / 6 = redondear a:
Paso 3. Contar elementos para cada clase:

Columna Intervalo Registro de frecuencias

Frecuencia
1 0 -17
2 18-35
3 36-53
4 54-71
5 72-89
6 90 en
adelante
Paso 4. Hacer la grfica del histograma:

En Minitab

FILE > OPEN WORKSHEET > CAMSHAFT

GRAPH > HISTOGRAM
Seleccionar SUPP1
OPTIONS > seleccionar Number of Intervals > 6
OK

Diagrama de Causa efecto

Muestra la relacin entre una caracterstica de calidad y los factores de
influencia, para encontrar las causas posibles. Se usa

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la lluvia de ideas, debe hacerse sin juicios previos y respetando las
opiniones.

Tcnica para generar ideas creativas cuando la mejor solucin no

es obvia.
Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar
adecuado
El problema a analizar debe estar siempre visible
Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran nmero de
ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas
Motivar a que todos participen con la misma oportunidad

Diagrama de causa efecto, de Ishikawa o espina de pescado

Ejercicio: Realizar un Diagrama de Causa efecto para identificar las

causas potenciales de un problema y concluir.

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Diagrama de flujo
Se utiliza para identificar los procesos, las caractersticas crticas en
cada uno, la forma de evaluacin, los equipos a usar, los registros y plan
de reaccin, se tienen los tipos siguientes:
Diagramas de flujo de proceso detallados
Diagramas fsicos de proceso
Diagramas de flujo de valor

Smbolos de diagrama de flujo

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Ejercicio: Hacer diagrama de flujo de una lnea o proceso, identificar
problemas.

Estratificacin
Se utiliza para separar el problema general en los estratos que lo
componen, por ejemplo, por reas, departamentos, productos,
proveedores, turnos, etc. Clasificacin de los datos o factores sujetos a
estudio en una serie de grupos con caractersticas similares.

Problema de rechazos

Rechazos por lnea de productos

Rechazos por lnea y mquina

Estratificacin de un problema

Ejercicio: Describir un ejemplo re estratificacin de un problema.

Inicio:
Primer paso:
Segundo paso:
Tercer paso:

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Las cartas de control
Sirven para monitorear el proceso, prevenir defectivos y facilitar la
mejora. Hay dos tipos de cartas de control: por atributos (juzga
productos como buenos o malos) y por variables (variables como,
temperaturas).

Carta de control con sus lmites de control y lnea central

Patrones de anormalidad en cartas de control

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Las cartas de control detectan la variacin anormal en un proceso,
denominadas causas especiales o causas asignables de
variacin.
El patrn normal de un proceso se llama causas de variacin
comunes.
El patrn anormal debido a eventos especiales se llama causa
especial de variacin.
CARTAS PARA LECTURAS INDIVIDUALES / RANGO MVIL (I-MR)
Se aplican para un tamao de muestra n =1, por ejemplo:
1. Cuando hay inspeccin automtica de parmetros o piezas
individuales.
2. La tasa de produccin es muy baja y conviene tomar muestras de una
pieza.
3. Las mediciones entre unidades muestra difieren muy poco (slo por
errores de medicin de laboratorio) como en procesos qumicos.
Los rangos mviles se empiezan a calcular a partir de la segunda
muestra, tomando la diferencia entre cada dos valores consecutivos
como sigue:
MR i = X i X i 1 .

Ejmplo: Se toman varios datos de viscosidades y se construye una carta

de lecturas individuales, donde el rango se calcula tomando cada dos
valores consecutivos, por tanto el valor de n = 2 y habr (m 1) rangos
en total. Con m = nmero de valores individuales. Por ejemplo:
Valores Ran
individuales go
12 -
15 3
11 4
14 3
8 6
9 1

Al final se hace un promedio de los valores individuales X y un promedio

de rangos mviles R y los lmites de control para la carta I-MR se
calculan con las frmulas siguientes:
Para la carta I: LSCx X (2.66 * R ) LICx X (2.66 * R )

y para la carta R: LICr 0 LSCr 3.27 * R

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I-MR Chart of Supp1
1 1
UCL=601.176
601
I ndividual Value

600
_
X=599.548

599

598 LCL=597.920
1
1 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Observation

2.4
1
UCL=2.000
Moving Range

1.8

1.2
__
0.6 MR=0.612

0.0 LCL=0
1 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Observation

Carta de control I-MR. El proceso no est en control estadstico.

Ejercicio Hacer una carta I-MR utilizando las fichas de ejemplo por
equipos.

En Minitab
FILE > OPEN WORKSHEET > CAMSHAFT
STAT > CONTROL CHARTS > I-MR
Seleccionar SUPP1
OK

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3. Costos de calidad

Concepto tradicional

Muchas organizaciones utilizan reportes financieros para comparar

costos reales contra costos presupuestados, la diferencia se denomina
variacin y si es significante, puede requerir accin gerencial. Los
presupuestos departamentales tambin se establecieron con los
resultados reportados mensual o trimestralmente. Estos costos son
necesarios para realizar las operaciones de los departamentos,
incluyendo el control del proceso y la calidad.

Hasta los 1950s se empezaron a enfocar a los costos de pobre calidad,

costos escondidos entre las categoras de mano de obra, materiales y
gastos indirectos, solo se diferenciaban los cargos del departamento de
calidad.

Antecedentes
En los 1950s y 1960s las empresas se enfocaron a reportar costos de
calidad debido a que:
Los productos cada vez eran ms complejos
Los clientes se volvieron ms sofisticados
Los proyectos de mejora deben ser justificados en trminos
monetarios
Los costos de proveedores y clientes se incrementaron por el
personal y el mantenimiento
Se incluyeron a tcnicos especialistas para hacer mejoras
Las alternativas de gestin necesitaron ser expresadas en
trminos monetarios

Por lo anterior se vio la necesidad de definir y medir los costos de

calidad y reportarlos de manera peridica, mensual o trimestral. Los
costos de calidad son un vehculo para:

Determinar el estado de los esfuerzos de control de costos, al

inicio son del 25 a 30% del costo de ventas

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Identificar oportunidades para reducir costos por medio de
mejoras sistemticas
Evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar
oportunidades de reduccin de costos por medio de mejoras al
sistema

24
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Categoras de costos de calidad

Hay cuatro categoras de costos: costos de falla interna (costos
asociados con defectos encontrados antes de que el cliente reciba el
producto o servicio), costos de falla externa (costos asociados con
defectos encontrados despus de que el cliente recibe el producto o
servicio), costos de evaluacin (costos incurridos en determinar el grado
de conformancia a los requerimientos de calidad) y costos de prevencin
(costos incurridos para mantener los costos de falla y evaluacin a un
mnimo).

Sus definiciones son las siguientes:

Costos de prevencin: costos de actividades especficamente

diseados para prevenir calidad inferior en los productos y
servicios.

http://lal.cas.psu.edu/EXTENSION/Training/index.asp

Costos de evaluacin: costos asociados con medir, evaluar o

auditar productos o servicios para asegurar conformancia a
estndares de calidad y requisitos de desempeo.

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http://www.landscapeonline.com/research/article/11674

Costos de falla: costos resultantes de productos o servicios no

conformes con los requisitos o necesidades del cliente/usuario, se
dividen en costos de falla interna y costos de falla externa:
o Costos de falla interna: costos de falla que ocurren antes de
enviar o embarcar el producto o proporcionar el servicio al
cliente.

http://www.nexlogic.com/Assembly-Capabilities.aspx

o Costos de falla externa: costos que ocurren despus del

embarque del producto o despus de proporcional el servicio
al cliente.

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http://www.artifexbalear.org/quejas.htm

Costos de calidad ptimos

Algunos autores indican que por cada peso invertido en prevencin, se

ahorran siete pesos en fallas. La mezcla de costos de calidad depende
del tipo de producto y de la organizacin, algunos datos de
organizaciones se muestran a continuacin:

Categora de costos Porcentaje del total

Prevencin 05
Evaluacin 10 - 50
Falla interna 20 -40
Falla externa 20 -40

La implementacin de medidas preventivas para controlar la calidad es

muy tardada. Inicialmente al incrementar los costos de evaluacin, se
incrementan los costos de falla interna, pero se reducen los costos de
falla externa. La grfica siguiente muestra el punto ptimo.

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Costos de calidad ptimos

Bases de comparacin de los costos de calidad

Los costos de calidad deben estar relacionados a tantas bases de
diferente volumen como sea prctico, dos o tres comparaciones son
normales.
Mano de obra directa: Incurrida o planeada (estndar)
Costos de manufactura: Costo total de lo producido (mano de obra
directa + materiales directos y costos indirectos)
Costo total de manufactura (costo de lo producido + costos y
gastos de ingeniera + reserva para quejas + costo de empaque y
embarque)
Ventas: ventas netas facturadas, valor agregado (ventas netas
materiales directos)
Bases unitarias: Costos de calidad por unidad producida, Costos de
calidad referida a produccin

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Reporte tpico de costos de calidad

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4. Seis Sigma DMAIC para Solucin de Problemas

A continuacin se describen con ms detalle cada una de sus fases:
DEFINICIN: sirve para la seleccin y definicin del problema,
incluye: la formacin del equipo, observar el proceso actual e
identificar el Muda, seleccionar y definir el problema y hacer un
plan de trabajo.
MEDICIN: permite hacer un diagnstico de la situacin
alrededor del problema, a travs de mediciones y observacin de
hechos. Incluye el establecimiento de la meta a alcanzar.
FASE DE ANLISIS: sirve para identificar las causas potenciales
de un problema a travs de una lluvia de ideas plasmadas en un
diagrama de causa efecto, las cuales despus se comprueban con
pruebas fsicas o experimentacin, para identificar las causas
reales o raz.
FASE DE MEJORA: esta fase incluye la generacin de alternativas
de solucin, seleccin de las alternativas ms adecuadas,
implementacin de las soluciones y verificacin de su efectividad,
comparando lo alcanzado con la meta establecida.
FASE DE CONTROL: en esta fase se toman las medidas
necesarias para evitar la reincidencia del problema. Se
documentan las soluciones, se capacita al personal en los nuevos
mtodos y se da reconocimiento al equipo.
Los equipos se enfocan a resolver o mejorar situaciones no complejas de
manera que slo tomen de dos a cinco das. El xito de estos equipos es
la gran cantidad de proyectos de mejora que realizan anualmente.

La metodologa Seis Sigma que utilizan los equipos con base en la ruta
de la calidad se puede resumir en 11 pasos, que varan en funcin del
problema:

FASE DE DEFINICIN
Paso 1. Formacin del equipo
Paso 2. Seleccin del tema, problema o rea a mejorar.

FASE DE MEDICIN
Paso 3. Conocimiento de la situacin actual.
Paso 4. Establecimiento de la meta.

30
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FASE DE ANLISIS
Paso 5. Anlisis de las causas del problema.
Paso 6. Generacin, evaluacin y seleccin de alternativas de solucin.
Paso 7. Implementacin de soluciones.
Paso 8. Verificacin de resultados.

FASE DE CONTROL
Paso 9. Prevencin de la reincidencia y estandarizacin.
Paso 10. Reconocimiento al equipo
Paso 11. Cierre del proyecto

Este ltimo paso es relevante ya que si no da los equipos pierden la

motivacin a emprender nuevos proyectos de mejora.

FASE DE DEFINICIN:
PASO 1. Seleccin del equipo
Seleccionar a los miembros y lder del equipo, relacionados con el rea.

PASO 2.- Seleccin del tema, problema o rea a mejorar.

Despus de observar el proceso y tomar datos. Se debe definir un tema,
el cual debe de expresar concretamente el grado del problema.

Seleccin del problema

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FASE DE MEDICIN:
PASO 3. Conocimiento de la situacin actual
En este paso se investiga la situacin del problema y los factores
de influencia, estratificando por tiempo, proceso, turno, etc. tomando
mediciones en en el proceso y cuantificando los hechos.

Por ejemplo:

Diagnostico de la situacin actual

PASO 4.- Establecimiento del objetivo o meta

En este punto se establece la meta a alcanzar indicndola con

valores numericos en lo que sea posible y de forma concreta.

Figura 4.4 Establecimiento gradual de objetivos

(
% 6
V P CONDICION
)E E 5
ACTUAL
NR 4 OBJ.
T D 3 PRIMARIO
OBJETIVO
A I 2 OBJ. 0
FINAL
S D 1 SECUNDARIO %
A
S 0
1 2 3 4 5 6

Realizacin de un programa de trabajo utilizando la herramienta de las

5W-1H para programar las actividades especficas:

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FASE DE ANLISIS:

PASO NO. 5 Anlisis de las causas del problema

En base a todo lo encontrado en la situacin actual analizar todos los
datos obtenidos considerando los puntos siguientes:
Identificar las posibles causas que originan el problema y
estratificarlas.
Preguntar varias veces por qu? por qu? hasta llegar a la causa
raz del problema.
Relacionar claramente las causas y los efectos
Cuantificar las posibles causas

Se puede usar el diagrama de Ishikawa o diagrama de causa efecto para

realizar una lluvia de ideas e identificar las causas potenciales como
sigue:

Diagrama de Ishikawa / Diagrama de causa efecto / Diagrama de

espina de pescado

Figura 4.5 Diagrama de Ishikawa

METODO MANO DE OBRA

PROBLEMA,
DEFECTO O
SITUACIN A
MEJORAR

MEDIO AMBIENTE MAQUINARIA MATERIALES

A continuacin se hace un plan de comprobacin de las causas reales o

causas raz, utilizando un diagrama 5W 1H:

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FASE DE MEJORA:

PASO NO. 6 Generacin, evaluacin, seleccin y planeacin de

soluciones
En este paso se debe de realizar un plan de accin para cada una de las
causas reales encontradas en el paso anterior, tomando en cuenta lo
siguiente:
Analizar todas las posibles alternativas de solucin para las causas
ms probables, sus ventajas, desventajas y factibilidad..
Realizar una definicin analtica y seleccin cuantitativa de las
alternativas de solucin, adems de analizar y evaluar cada una de
ellas.
Realizar un plan y programa de implantacin.

PASO NO. 7 Ejecucin de acciones correctivas

Probar las soluciones investigando los efectos secundarios que
puedan afectar a otras reas y despus ponerlas en practica.
Planear la implantacin de las alternativas seleccionadas.
Ejecutar las acciones del plan de acciones, comprobando su
efectividad con: diagramas, fotos, cartas de control, Paretos,
histogramas, etc.

PASO NO: 8 Verificacin de resultados

En este paso se debe de tomar en cuenta lo siguiente:
Verificar hasta obtener efectos estables ampliando los datos
histricos confirmacin inicial.
Comparar el efecto antes y despus respecto al objetivo.
Verificar los efectos intangibles sin omisiones (relacin humana,
capacidad, trabajo en equipo, entusiasmo, rea de trabajo alegre).
Convertirlo en monto de ahorro en lo posible.
Ejemplo de verificacin de resultados:

90 90
80 80 MEJORA COSTO
COSTO 7 0
60 Este 70
60 Este $ 1,000
$ 5,000 50 Oeste 50 Oeste
40 Norte 40 Norte
30 30
20 20
10 10
01ertrim.2dotrim.3ertrim.4totrim. 01ertrim.2dotrim.3ertrim.4totrim.
ANTES 34 DESPUES
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Verificacin de resultados antes y despus

FASE DE CONTROL:
PASO NO. 9 Prevencin de la reincidencia (Estandarizacin)
En este paso se deben de describir las actividades realizadas para
asegurar la no reincidencia del problema.
Se debe de tener un control de las mejoras y de los nuevos
estndares, estas deben de ser acciones que realmente eliminen las
causas de los problemas.
Herramientas a utilizar: hojas de verificacin, cartas de control,
histogramas, mtodos de documentacin de archivos, ISO- QS 9000,
5W +1H, etc.

Ejemplos de Estandarizacin

PASO NO. 10 Reconocimiento al equipo

Este paso es de los ms importantes ya que sin un reconocimiento
adecuado a los resultados alcanzados, se enva el mensaje de ganar
perder para el personal y se elimina la motivacin para trabajar en
nuevos proyectos de mejora. Los reconocimientos son muy variados y
dependen de la empresa y los resultados alcanzados en particular.

PASO 11. Gua para cerrar un proyecto

Eventualmente cada proyecto o iniciativa alcanza su punto final,
sorpresivamente esto puede ser difcil para algunos equipos, el
reconocer cuando es tiempo de terminar, cuando por ejemplo:
El propsito del proyecto se ha cumplido
El plan de trabajo ha sido completado

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Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algn progreso
y es claro que un mayor progreso requerir un nuevo esfuerzo
Existe acuerdo de que el equipo no es el adecuado para continuar
el trabajo

Elementos para un buen cierre

Evaluacin del trabajo del equipo
Lista de lecciones clave aprendidas
Revisin de las fortalezas y alcances del equipo
Discusin de las debilidades y mayores obstculos que se
presentaron durante el desarrollo.
Recomendaciones para dnde pueden repetirse las mejoras del
equipo

Complemento de documentacin: La documentacin del equipo sirve

como memoria de la Organizacin del trabajo de equipo; es importante
terminar escribiendo los resultados y lo que se aprendi.

Compartir resultados: una manera es dar una presentacin sobre lo

sobresaliente del trabajo de equipo, otra manera es escribir un artculo
para el peridico de la Organizacin.

Celebrar los esfuerzos del equipo: Asegrese de celebrar el esfuerzo

de cada uno. Traiga pizza o proporcione un regalo como una playera
para reconocer a cada uno. Incluya a las personas que apoyaron los
esfuerzos del equipo cubrindolos mientras estaban en juntas, a
aquellos que ayudaron en la recoleccin de datos o anlisis de datos, o
aquellos que estarn implementando los cambios en sus trabajos.

Ejercicio:
Caso: Alto consumo de artculos de papelera en la empresa
ABC
Se ha observado un alto consumo de artculos de papelera, la cual
ocupa mucho espacio en los archivos y se ha ido incrementando.
Los datos siguientes muestran la situacin actual:
CODIGO ARTCULO IMPORTE $ CONSUMO
A1 HOJAS BLANCAS 11,200 240,000
CARTA
A2 TONER PARA 10,000 9

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IMPRESORA
A3 CARTUCHOS P. 2,400 4
IMPRESORA
A4 RECIBOS DE PAGO 2,000 10,500
TOTAL 25,60
0

HOJAS BLANCAS CARTA

DEPTO. IMPORTE $
VENTAS 1,000
PRODUCCIN 6,000
MANTTO. 2,000
CAPACITACIN 2,200
CONTABILIDAD $11,20
0

HOJAS BLANCAS CARTA EN PRODUCCIN

CONCEPTO IMPORT
E$
CONTROL DE 3,000
ASISTENCIA
REPORTES 1,000
FORMATOS 500
REGISTROS 1,500
OTROS $6,000

Preguntas:
1. Cul es el problema ms importante? (Diagrama de Pareto)
2. Donde se consumen ms copias? (Pareto por rea)
3. Por qu concepto se consumen ms copias? (Pareto por
concepto)
4. Cmo se definira el problema especfico?
5. Cmo se formara un equipo de trabajo?
6. Qu meta sera adecuada para el problema?
7. Cmo se analizaran las causas del problema? (Diagrama de
Ishikawa)
8. Cmo se hara un diagrama de 5W-1H para verificar las causas
reales?

Soluciones del caso

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1. Proponer para cada causa real encontrada al menos dos
soluciones, evaluar sus ventajas, desventajas y factibilidad.
2. Seleccionar las mejores soluciones.
3. Cmo se podran implementar esas soluciones?
4. Cmo se puede verificar la efectividad de las soluciones?
5. Qu se recomendara para que no se repita el problema?
6. Qu reconocimientos se le deberan dar a los participantes del
equipo?

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