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Resumen Libro Gestin de Procesos JBC 2011 PDF
Resumen Libro Gestin de Procesos JBC 2011 PDF
Versin resumida
(Extractos de la versin original)
Contenido
CONTENIDO 3
PRLOGO A LA CUARTA EDICIN 4
INTRODUCCIN 5
CAPTULO 1. QU ES LA GESTIN DE PROCESOS? 9
CAPTULO 2. MODELAMIENTO VISUAL DE PROCESOS 13
CAPTULO 3. INCORPORAR LA GESTIN DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIN 20
CAPTULO 4. DISEAR EL MAPA DE PROCESOS 22
CAPTULO 5. REPRESENTAR LOS PROCESOS MEDIANTE MODELOS VISUALES 24
CAPTULO 6. GESTIN ESTRATGICA DE PROCESOS 27
CAPTULO 7. MEJORAR PROCESOS 29
CAPTULO 8. REDISEAR PROCESOS 31
CAPTULO 9. FORMALIZAR PROCESOS 34
CAPTULO 10. CONTROLAR PROCESOS 36
CAPTULO 11. MEJORA CONTINUA DE PROCESOS 38
CAPTULO 12. REDISEAR UN PROCESO COMPLETO 40
CAPTULO 13. MTODO DE ACCIN RPIDA 42
CAPTULO 14. LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE F. W. TAYLOR 44
CAPTULO 15. CASO BANCOESTADO 47
Resumen libro Gestin de procesos, Juan Bravo Carrasco 4
Introduccin
Es fcil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Ms difcil es cambiar
nosotros mismos. O que cambie nuestra organizacin, o la forma cmo hacemos
las cosas, a las cuales podramos llamar procesos. La gestin de procesos nos
insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: por
qu?, para qu?, cmo?
Y realmente es necesario cambiar? Parece que s, comenzando por adaptarnos a
los cambios en el entorno social y econmico, Internet, la proteccin del
ambiente, la creciente humanizacin, dificultad para conseguir empleos
permanentes, la incorporacin a la economa mundial y los nuevos imperativos
de innovacin, calidad, productividad y responsabilidad social.
Adems, comenzamos el milenio con los rezagos de la crisis asitica y
terminamos la primera dcada con la crisis subprime, sin hablar de los
terremotos, tsunamis y otros grandes desastres naturales, que tal vez han
sucedido en la misma proporcin de siempre, pero la diferencia es que ahora los
conocemos de inmediato y en lnea.
La explicacin ms generalizada es hablar de crisis, palabra que connota algo
pasajero, transitorio. Sin embargo, existen muchas seales de cambios
estructurales que est viviendo nuestra sociedady en consecuencia todos
nosotros a los cuales conviene adaptarse cuanto antes. Son nuevos desafos en
interacciones ms humanas, mayor educacin, calidad, tecnologa, innovacin,
cuidado del ambiente, solidaridad y productividad. Abordar estos desafos tiene
una doble perspectiva. Por un lado, individual, la adaptacin al cambio, en lugar
de destinar el tiempo a la queja o a la espera pasiva de que todo volver a ser
como antes. Por otro lado, social, en cuanto a reconocer, planear y realizar desde
el cambio cultural hasta modificar la estructura de las organizaciones
comunitarias, no slo al interior de un pas sino que en todas las naciones. Si
aprendemos de las lecciones de la historia, veremos que maximizar los objetivos
individuales nos conduce al desastre, como la crisis de 1929. El mensaje es
concertar acciones del ms amplio alcance posible.
En parte, el propsito del libro es presentar una forma amplia, eficaz y eficiente
de cooperar en esos grandes cambios a travs de la gestin de procesos, con tica
y responsabilidad social, en particular cuidando el entorno, el bienestar y el
empleo de las personas. Porque, si profesionales muy capaces de dentro o fuera
de la organizacin son destinados a realizar cambios, al mismo tiempo que
planean ideas brillantes que permitirn ganar o ahorrar mucho dinero, deberan
inventar los nuevos empleos de las personas que sern liberadas de funciones
obsoletas. Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su
condicin de seres humanos.
Resumen libro Gestin de procesos, Juan Bravo Carrasco 6
Veremos:
1.1. Qu es un proceso?
1.2. Mayor productividad
1.3. Dueo del proceso
1.4. Por qu se hace tan poca gestin de procesos?
1.5. La gestin de procesos en una estructura supraorganizacional
1.6. Modelo integral del cambio
1.7. Visin sistmica
1.8. Con responsabilidad social
1.9. La participacin es la clave
1.10. Indicadores del proceso
1.11. Tres grandes conceptos de la gestin integral del cambio
1.12. Evolucin y niveles de madurez en la gestin de procesos
1.1. Qu es un proceso?
Una primera definicin la provee el concepto de sntesis de la visin sistmica:
Proceso es una totalidad que cumple un objetivo til a la organizacin y que
agrega valor al cliente.
Sntesis significa ubicar en su contexto. Totalidad es una secuencia de principio a
fin de un proceso, por esto el nuevo concepto es el de procesos completos,
independiente de que pase por varias reas funcionales. Desde esta definicin, ya
no es vlido hablar de los procesos de un rea.
Tambin desde el concepto de sntesis, se define: Un proceso es una
competencia que tiene la organizacin.
Resumen libro Gestin de procesos, Juan Bravo Carrasco 11
Visin de procesos
La visin de procesos es una forma integradora de acercamiento a la
organizacin que permite comprender la compleja interaccin entre acciones y
personas distantes en el tiempo y el espacio.
Resumen libro Gestin de procesos, Juan Bravo Carrasco 12
1
En su interesante libro El fin de las certidumbres se refiere a la fsica de no equilibrio,
caracterizada por un tiempo unidireccional y por procesos irreversibles (pp. 10-11).
Resumen libro Gestin de procesos, Juan Bravo Carrasco 13
Veremos:
2.1. Mapa de procesos
2.2. Flujograma de informacin
2.3. Lista de tareas por cada actividad
2.4. Caractersticas del modelamiento visual
2.5. Normas del modelamiento visual
2
Para que estos modelos le puedan servir de ejemplo, los hemos puesto a disposicin,
actualizados, en la pgina de inicio del sitio www.evolucion.cl. Esta serie de modelos
corresponden a un caso real que fue evolucionando. Nuevas tecnologas y cambios dentro de la
empresa van haciendo evolucionar estos modelos en un tipo de trabajo iterativo.
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Proceso de
Direccin Estratgica Planear Realizar Controlar Retroalimentar
Comercializar
al detalle Vender
Comprar Reponer Entrega tienda
Procesos del Negocio
A domicilio
Proyectar
ventas
Fabricar
muebles
Comprar Producir Vender
Compensar
Servicios
Compras Finanzas Contabilidad Transporte Legal Desvincular
bsicos
Atender
NV
Recaudar
OE
CP2 Preparar
despacho GD3
CP1 GD2 GDs
GD1
GD4
CP1
NV
Entregar
GD4
OE
GD3
GD3s
Cuadrar
GD2
GD1
GD3
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho
Al igual que en el caso del mapa de procesos, observe que es posible entenderlo
sin mayores explicaciones.
Para simplificar y facilitar la lectura, la nueva generacin de flujogramas de
informacin sigue el criterio curso normal de los eventos. Esto es clave, significa
que no se diagraman las contingencias, las cuales slo van en el texto del
procedimiento. Es un criterio prctico y profundo porque se busca robustecer el
hacer correcto.
En el captulo 5 se explica el flujograma de informacin y la simbologa.
LISTA DE TAREAS
ACTIVIDAD: ENTREGAR ROL: DESPACHADOR
OBSERVACIONES:
1. Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso
2. Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs
Ciclo 1.
Desde la estrategia Incorporar la
gestin de procesos
Ciclo 4.
Durante la vida til
Controlar
procesos
Mejora continua
de procesos
Los 4 ciclos terminan en la gestin integral del cambio, entendiendo por tal
arraigar en la organizacin las nuevas prcticas, llevarlas al cuerpo y aplicarlas
productivamente en el da a da. Por su amplitud, es un gran tema que vemos en
detalle en otro libro: Gestin integral del cambio.
Trabajar en los 4 ciclos corresponde al curso normal de los eventos. Es una
forma secuencial para cada proceso. Haciendo la consideracin de que no se
trabaja con todos los procesos a la vez, sino que cada uno tiene diferentes niveles
de avance. Los 4 ciclos con sus 9 fases son:
Ciclo 1. Desde la estrategia de la organizacin. Se refiere a que la incorporacin
de la gestin de procesos debe estar expresada en el plan estratgico. Consta de
una sola fase:
1. Incorporar la gestin de procesos en la organizacin. Donde se
resuelve: crear un rea de procesos y designar el equipo de trabajo,
definir las grandes lneas de trabajo en la gestin de procesos,
identificar la tecnologa necesaria y realizar la preparacin adecuada
de las personas del rea y de toda la organizacin.
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E strategia
P ersonas T ecnologa
P rocesos E structura
Veremos:
3.1. Definiciones estratgicas necesarias
3.2. Competencias de las personas para la gestin de procesos
3.3. Los mtodos de la gestin de procesos
3.4. rea de gestin de procesos en la estructura
3.5. Tcnicas y herramientas de software de apoyo a los procesos
Proceso de
Direccin Estratgica Planear Realizar Controlar Retroalimentar
Comercializar
al detalle Vender
Comprar Reponer Entrega tienda
Procesos del Negocio
A domicilio
Proyectar
ventas
Fabricar
muebles
Comprar Producir Vender
Compensar
Servicios
Compras Finanzas Contabilidad Transporte Legal Desvincular
bsicos
Veremos:
4.1. Proceso de direccin estratgica
4.2. Procesos del negocio
4.3. Procesos de apoyo
4.4. Caractersticas del mapa de procesos
4.5. Etapas y versiones
4.6. Segmentar procesos
4.7. Procesos de apoyo clave
Veremos:
5.1. Describir es el primer nivel de cambio
5.2. Qu es el flujograma de informacin?
5.3. Notacin en la elaboracin del FI
5.4. Formas de representacin en el FI
5.5. Variantes en el FI
5.6. Lista de tareas de una actividad
5.7. Puntos de control
5.8. Criterio curso normal de los eventos
5.9. Relacin del FI con la tcnica UML
5.10. Subproductos de la representacin visual
Veremos:
6.1. Qu se entiende por estrategia?
6.2. Alinear intereses
6.3. La cadena de valor
6.4. Alinear los procesos con la estrategia
6.5. Mtodo para priorizar los procesos
6.6. Estudio de los procesos
6.7. Cuantificar
6.8. Definiciones estratgicas para intervenir procesos
6.9. Determinar la brecha
Veremos:
7.1. Diagnstico con base en el modelo integral del cambio
7.2. Talleres de mejora participativa de procesos
7.3. Relacin causal de Kaoru Ishikawa
7.4. Benchmarking
7.5. Seis Sigma
7.6. Acerca de la implementacin
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Veremos:
8.1. Qu es el rediseo de procesos?
8.2. Rediseo programado y continuo
8.3. Recomendaciones para el rediseo de procesos
8.5. Redisear procesos para lograr un gran desafo
8.6. Mtodos de rediseo
Veremos:
9.1. Elaborar un Procedimiento
9.2. Ejemplo de un procedimiento de Linhogar
9.3. Diseo de Formularios
9.4. Implementar el procedimiento
PROCEDIMIENTO N:
Fecha de la versin
OBJETIVO
CLIENTE
ACTIVADOR
PRODUCTO
PARTICIPANTES
DESCRIPCIN DEL
FLUJO
CONTINGENCIAS
PRINCIPALES
TECNOLOGAS DE
APOYO
DOCUMENTOS DE
APOYO
INDICADORES
PRINCIPALES
RIESGO
OPERACIONAL
PUNTOS DE
CONTROL
REGISTROS
OBSERVACIONES
Veremos:
10.1. El control desde la visin sistmica
10.2. El control de procesos desde la gestin de la calidad
10.3. Sistemas de informacin gerenciales
10.4. Conclusiones desde la gestin de la calidad y los SIG
10.5. Claves acerca de los indicadores y mediciones
4
Calle exclusiva para peatones en pleno centro de Santiago de Chile.
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Veremos:
11.1. Caractersticas de la mejora continua de procesos
11.2. Aportes desde la gestin de la calidad
11.3. Aumentar la calidad de los procesos
11.4. Qu es mejora continua o Kaizen?
11.5. Tcnicas de la mejora continua de procesos
11.6. Quin hace la mejora continua del proceso?
11.7. Y qu viene despus de la mejora continua?
Veremos:
12.1. Organizar el proyecto
12.2. Actualizar el levantamiento del proceso
12.3. Actualizar los requisitos de clientes
12.4. Analizar el proceso en el contexto del modelo integral del cambio
12.5. Identificar el problema crtico del proceso
12.6. Idealizar el indicador y la solucin
12.7. Investigar soluciones factibles
12.8. Plantear la propuesta de valor
12.9. Qu viene despus de presentar la propuesta?
5
Si desea redisear un proceso completo, el mtodo es el del captulo 12.
Resumen libro Gestin de procesos, Juan Bravo Carrasco 43
Veremos:
13.1. Descripcin del mtodo, lminas principales
13.2. Detalle en los anexos
13.3. Profundizando algunos conceptos
13.4. Aspectos de forma
13.5. Evitar errores tpicos
Veremos:
14.1. Alcance de la obra de Frederick W. Taylor
14.2. La administracin cientfica
14.3. Fundamentos de la administracin cientfica
14.4. El contexto, la revolucin industrial
14.5. Propuestas para hoy
6
Hitz y Casson agregan (pp. 5-6): El mensaje de Taylor es tan profundo, vigoroso, viril y
valiente, que el tiempo no puede daarlo. Es una de las grandes obras imperecederas
Laborando estrechamente con los obreros, se dio cuenta de su miserable vida y del injusto trato
social que reciban. Ya retirado del trabajo prctico, escribi a este respecto: Es horrible vivir
con los obreros, ver en sus ojos todo el da la hostilidad y sentir que cada uno es un enemigo.
Estaba resuelto a abandonar el trabajo industrial y emprender otra carrera. O hallar yo mismo el
remedio para esta insoportable condicin Ciertamente Frederick Winslow Taylor hall el
remedio. Mediante su bien intencionada severidad y exigencia logr que los obreros trabajaran
con l y depusieran su hostilidad.
7
Charles Bedaux, nacido en Francia en 1886, se estableci en Estados Unidos y en 1916 cre su
propia compaa en Cleveland, USA, mundialmente conocida por su dedicacin al manejo del
tiempo. El logo que utiliza es un reloj de arena.
8
Harrington Emerson aport en la organizacin del staff en las empresas.
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una pequea sociedad, tal como haba visto en sus estudios de comunidades
autctonas de Australia algunos aos antes. Luego de esta experiencia, Mayo se
incorpor a la Universidad de Harvard y particip en un estudio similar en la
planta de la Western Electric Company en Hawthorne, Illinois. Este estudio es
uno de los ms famosos en el campo de las relaciones humanas en la empresa,
conocido como el efecto Hawthorne, el cual habra demostrado la correlacin
entre productividad y participacin.9
Lo importante de estas perspectivas es que se abandona el enfoque dicotmico
que obliga a elegir entre opciones excluyentes. Desde la visin sistmica, lo que
se plantea es complementariedad con los seguidores, Taylor aporta en mtodos y
se logra mucho beneficio al agregar la visin de relaciones humanas de Mayo y
otros investigadores.
Quizs ninguno de sus continuadores imagin el enorme impacto que la
administracin cientfica tendra sobre la productividad con el paso del tiempo.
9
Hampton, en su libro Administracin, dice (p. 692): A principios de la dcada de 1930, Elton
Mayo aport a la administracin cientfica una importante dimensin conductual.
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Veremos:
15.1. Por qu BancoEstado?
15.2. BancoEstado: historia y estrategia
15.3. Gestin de procesos en el BancoEstado
15.4. Aplicar la visin sistmica en la gestin de procesos
15.5. Responsabilidad social: evitar desvincular
15.6. Agregar valor en la relacin con el cliente
15.7. Gestin del cambio
15.8. Metodologa de proyectos de rediseo en el BancoEstado
15.9. Proyecto Centro de Procesos Nacional (CPN)
15.10. Cmo armar el proyecto?
15.11. El plan de proyecto
15.12. Conclusin del caso BancoEstado
15.13. Eplogo: en qu est la gestin de procesos en el 2011?
10
Una estimacin del autor seala un monto de ahorro cercano a los 200 millones de dlares en
un perodo de 10 aos, considerando rentas promedio de la banca en Chile y el costo asociado
(US$ 1.600 por persona x 120 meses x 1.100 personas).
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Fin resumen
Puede adquirir la versin completa en formato papel o digital desde la pgina
www.evolucion.cl o escribir a silviabravo@evolucion.cl. Cel. 9-2252004.
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