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ELABORADO POR:
ELABORADO POR:
NATALIA GONZLEZ ECHEVERRI
HEYLLER FABIAN PATIO SUAREZ
ASESORA:
A Dios, a nuestras familias, amigos, y a todos los que nos acompaaron en el proceso de
hacer este sueo realidad.
Pg.
2.6 GLOSARIO................................................................................................................. 55
3.8. PROCEDIMIENTO..................................................................................................... 60
RECOMENDACIONES........................................................................................................... 117
BIBLIOGRAFA........................................................................................................................ 118
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla10. Competencias. 82
Pg.
Figura 2. Organigrama. 56
El modelo est orientado a aumentar los niveles de desarrollo y productividad del personal
administrativo de la Institucin, integrndose al sistema de gestin del talento humano de
la organizacin. Fue planteado de acuerdo a la revisin de bibliografa, documentacin y
normatividad externa e interna de la Institucin relacionada con el tpico y al anlisis del
diagnstico del proceso de capacitacin del personal administrativo de la Fundacin
Universitaria del rea Andina.
The proposal has the objective to raise a model of capacitation for administrative personal
of the Fundacin Universitaria del Area Andina.
The model developed six phases, and was designed articulated tools in the organization
and integrates new inputs that suggest a model that meets the needs of the institution to
promote the development of his personnel. The phases are: planning, detection of
qualification necessities, programming, execution, evaluation and pursuit.
Con un esquema basado en seis fases y teniendo como base a los autores: Senge,
Siliceo y Alles se pretende fortalecer el sistema de capacitacin de personal, de la entidad
en mencin, pero podr ser utilizada con iguales propsitos por cualquier organizacin
que quiera mejorar sus estndares de formacin para as aumentar su productividad y
desarrollo humano.
Este documento est fundamentado en el trabajo no solo de los miembros del grupo de
investigacin, sino tambin de los jefes de rea de la institucin mencionada, quienes
aportaron con documentacin e ideas un insumo fundamental para el cumplimiento de
todos los objetivos de este proyecto.
Los autores del estudio esperan que el material sea la base para la implementacin y
evaluacin de un plan de formacin competitiva y eficiente que permita aumentar, de
manera real, tanto las destrezas como las habilidades de los empleados de cualquier
empresa y por tanto su productividad y el logro de los objetivos organizacionales.
CAPTULO I
I. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
La Fundacin Universitaria del rea Andina, desde sus orgenes ha identificado el talento
humano como un factor de alto impacto en el resultado de cada uno de sus procesos,
razn por la cual la Organizacin ha venido desarrollando proyectos que le permitan
incrementar las capacidades humanas a travs de la capacitacin, por lo cual se
considera pertinente desarrollar un modelo de formacin de habilidades compuesto de
herramientas que conlleven al aumento de la productividad del personal.
Luego de analizar los posibles proyectos que fortalecen los procesos del rea
administradora del recurso humano de la Institucin, se encontr la alta pertinencia del
proyecto presentado a continuacin, el cual pretende estructurar los distintos programas
de capacitacin fundamentados en las necesidades del personal y la organizacin,
permitiendo fortalecer las polticas y estrategias recientemente planteadas por la oficina
de gestin del talento humano de la seccional de Pereira.
La institucin desde sus inicios ha realizado sus planes de capacitacin para el personal
del rea administrativa basada en las solicitudes generales de cada una de las
direcciones de departamentos sin una estructura estandarizada para la solicitud y en
algunos casos haciendo requisiciones sustentadas en la intuicin; por lo que se ha llegado
a generar programas de formacin que no siempre van acordes con las verdaderas
exigencias de capacitacin del recurso humano y en el peor de los casos conllevan a la
prdida de credibilidad en la capacitacin en algunas de las reas, por lo que se hace
necesaria la implementacin de un modelo de capacitacin integral.
Dentro de las proyecciones del rea administradora del talento humano de la organizacin
est, poner en funcionamiento el mdulo de capacitacin del sistema Kactus (software
para el manejo de Nmina y Recursos Humanos) el cual para tener un mayor y mejor
impacto requiere antes de su adaptacin, la estructuracin previa del proceso de
capacitacin que se desea plantear.
PREGUNTA PROBLEMA:
OBJETIVO GENERALES:
OBJETIVO ESPECFICOS:
De acuerdo con las necesidades de las empresas exitosas de poseer talento humano
competente, a la vanguardia en conocimientos, se crea la necesidad en las instituciones
de tener modelos que permitan proponer programas de formacin pertinentes para las
diferentes reas de una organizacin. Un estudio de American Society for Training and
Development1 descubri que las organizaciones evalan sus necesidades menos del
cincuenta por ciento (50%) de las veces que inician un programa de capacitacin, lo cual
genera ineficiencia en el proceso de formacin del personal. Teniendo como base lo
anteriormente mencionando surge la presente investigacin que trae como principal
beneficio la obtencin de una herramienta de satisfaccin de las necesidades de
1
ESTEP, Tora. Basics of Stand Up Training. Astd Press. E.E.U.U. Pgina 30.
capacitacin, til para las diferentes reas de la institucin. Planteando a su vez que esta
sea flexible permitiendo la adaptabilidad hacia otras organizaciones, teniendo como
inters del estudio incrementar la calidad en la organizacin y aumentar las competencias
laborales del personal as como su motivacin en el desarrollo de su trabajo.
Este proyecto pretende ser una herramienta de apoyo mediante la creacin de un modelo
gua que determine los requerimientos de capacitacin y conciba parmetros para
responder al qu, cmo y cundo, de estas exigencias, logrando obtener un impacto
positivo en los resultados y especficamente en el personal de la Institucin.
Entre otros limitantes especficos figura el escepticismo que pueden tener los jefes y
colaboradores en este proceso, as como tambin la poca participacin del personal
necesario para el diseo de una herramienta adecuada, lo cual implica el justificar este
proyecto de una forma que convenza a los implicados de construir y utilizar la
herramienta.
CAPTULO II
Marco terico.
Marco conceptual.
Marco normativo.
Marco filosfico.
Marco situacional
2.1 MARCO TERICO
Concepto de capacitacin:
2
SILICEO, Alfonso. Capacitacin y Desarrollo de Personal. Limusa Noriega Editores. Mxico
2004. Pgina 25.
3
SENGE, Peter. La Quinta Disciplina. En La Prctica. Ediciones juan Granica S.A. Argentina 2006.
Pgina 51.
4
SILICEO. Op. Cit. Pgina 27.
poca preocupacin porque lo prepara para ello a ms largo plazo y a partir de
obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad. 5
Segn Siliceo6, el punto de partida son las deficiencias y carencias que se detectan en el
personal que ocupa un determinado puesto de trabajo en la actualidad o que puede
ocupar un determinado puesto a corto plazo. El punto de llegada es la formacin de
personal. En medio se sitan tres niveles estratgicos: el adiestramiento, la capacitacin y
el desarrollo del personal. Se dice que el esquema de formacin se nutre de las metas
que estn vigentes en la entidad que pone en marcha un programa de formacin. Cada
uno de los tres niveles estratgicos saca a la luz qu es lo que se espera del personal en
cada uno de los programas en que participa.
Modelo de Capacitacin:
5
Ibid., P.27.
6
Ibid., P. 26.
7
CHVEZ, Teodosio; CHVEZ, Israel; CHVEZ, Nadia. Tradicin Andina Edad de Oro. Ediciones
Peruanas. Lima, Per 2007. Pgina 21.
8
Ibid., P. 22.
9
ALLES, Martha. Codesarrollo Una Nueva Forma de Aprendizaje. Ediciones Granica S.A. Buenos
Aires, Argentina 2007. Pgina 97.
Una propuesta de modelo debe formar parte o debe basarse en la planeacin estratgica
organizacional, es decir, misin, visin, valores, objetivos y polticas tanto internas como
externas a la empresa; priorizando las necesidades y tomando la decisin final en funcin
de las metas que se desean alcanzar.
Los grandes filsofos de la antigedad que tienen como comn denominador haber sido
educadores, sealaron que es a travs de la educacin como se forma el espritu del
hombre, para que este conozca y siga el camino recto. Civilizaciones como la hind y la
China, cifraron su desarrollo superior en la educacin. Los griegos a travs del concepto
de paideia, llegan a una concepcin rica y plena, dndole al fenmeno educativo el
sentido de: superacin del espritu, del arte, de los valores y del patriotismo.11
10
Ibid., P. 97.
11
SILICEO. Op. Cit. Pgina 15.
claro en los primeros intentos de ensear e intercambiar habilidades en los pueblos
primitivos.
A continuacin se mencionan algunas notas histricas que, directa e indirectamente,
sirven como antecedentes de lo que hoy se conoce como capacitacin.
Los aprendices que se conocen desde 2000 aos A.C., y la estructura de los gremios y
asociaciones constituyen un antecedente remoto de la actual educacin. Con el
surgimiento de lo que se puede llamar la era industrial-primera mitad del siglo XVIII-
aparecen innumerables escuelas industriales cuyas metas son lograr el mayor
conocimiento de los mtodos y procedimientos de trabajo, en el menor tiempo posible.
A principios del siglo XX, el entrenamiento tuvo un gran desarrollo. Por el ao 1915
aparece en los Estados Unidos de Norteamrica un mtodo de enseanza aplicado al
entrenamiento militar conocido como: mtodo de los cuatro pasos, que son:
a) Mostrar
b) Decir
c) Hacer y
d) Comprobar
Se debe indicar que las dos guerras sufridas en el siglo pasado dieron lugar al desarrollo
de tcnicas de entrenamiento y capacitacin intensiva, cuyos mtodos se han ajustado a
otros campos de la accin humana, especialmente de la industria. En 1940 fue cuando se
comenz a entender que la labor del entrenamiento deba ser una funcin organizada y
sistematizada, en la cual la figura del instructor adquiere especial importancia. 12
12
ARMSTRONG, Michael. Gerencia de Recursos Humanos. Legis. Inglaterra 1.993. Pgina 110.
13
Ibid. P.112.
trabajos y problemas servicios y calidad, aumentando la eficiencia y eficacia en el
rendimiento del trabajo y aumentado las utilidades, motivando a los trabajadores.
Los siguientes son los objetivos que se deben tener en cuenta como base para establecer
un plan de capacitacin:
I. Planeacin estratgica:
Planear genera una oportunidad que las empresas deben aprovechar para diezmar las
implicaciones de los riesgos que la competencia pueda ejercer, con el enfoque de la
planeacin estratgica se prev el futuro en el largo plazo.14
14
LLANOS, Javier. Integracin de recursos humanos. Editorial Trillas. Espaa 2005. Pgina 198.
Llanos15 menciona que es primordial la concepcin de la capacitacin desde la
planeacin estratgica general de las organizaciones, permitiendo articular las estrategias
de las reas de desarrollo humano con los objetivos institucionales.
La planeacin debe ser el punto de inicio del proceso, el cual permitir plantear una hoja
de ruta que conllevar al logro de los objetivos planteados.
15
Ibid., P. 198.
16
Ibid., P. 210.
17
REZA, Jess Carlos. El ABC del Couch y del Mentor. Editorial Panorama. Mxico, Mxico DF
2006. Pgina 132.
necesarios para desempearlo, tales como herramientas y equipo, las funciones o
actividades a realizar, la cuantificacin de las actividades, caractersticas del ambiente
laboral, entre las ms relevantes.
Determinar la situacin real: Cada una de las personas que ocupan un puesto de
trabajo, es investigada para determinar su nivel de funcionamiento real, por un parte se
obtienen necesidades de capacitacin y por otra puede evaluarse el desempeo.
Para el autor Jos Carlos Reza18 existen diversos procedimientos para el desarrollo del
proceso de Diagnstico de Necesidades de Capacitacin, entre las principales fases del
proceso del DNC se pueden identificar:
18
Ibid., P. 133.
Citando a Reza19 los mtodos y tcnicas para obtener la informacin son diversos, entre
ellos estn:
Anlisis grupales.
Encuesta.
Grupos binarios.
Inventario de habilidades.
Lluvia de ideas.
Phillips 66.
Conferencia de Bsqueda.
Entrevista20
La deteccin de necesidades permite:
19
Ibid. P.133.
20
CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Mc. Graw Hill. Colombia 1999.
Pgina 555.
Impactos por cambios culturales, en Polticas, Mtodos o Tcnicas ante la
reduccin o incremento del personal.
Por Incorporacin: Cuando nuevas tareas o funciones han sido incorporadas y las
personas que deben realizarlas desconocen como ejecutarlas e implementarlas.
Marta Alles, Gur de la Gestin por Competencias en su libro 5 pasos para transformar
una oficina de personal en un rea de recursos humanos indica que las necesidades de
formacin pueden producirse en diferentes instancias, por ejemplo en la adecuacin del
puesto, en la evaluacin del desempeo, o en resultado de planes de sucesin u otras
funciones relativas del desarrollo de las personas.22
Se establece el plan de trabajo las estrategias y las acciones de las cuales se constituye
la capacitacin organizacional.
21
DESSLER, Gary. Administracin de Personal. Mc. Graw Hill. Colombia 1999. Pgina 557.
22
ALLES, Martha, 5 pasos para transformar una oficina de personal en un rea de recursos
humanos, Ediciones Garnica S.A, 2005. Pgina 128.
23
CATIE. Capacitacin Enfoque Procedimiento y Programacin. Unidad de Capacitacin CATIE.
Costa Rica 1980. Pgina 10.
Se debe disear un formato donde quede evidenciado el plan a seguir donde dice quin
se capacita, quin capacita, dnde capacita, cmo se capacita, dnde se capacita,
cunto, para qu; siempre dejando claro quin es el responsable, cules son los costos,
los materiales, contenido temtico y cuntos das u horas demorar.
Estrategias de Capacitacin
Para identificar los resultados del aprendizaje que se quiere obtener, se deben
seleccionar las estrategias de capacitacin apropiadas para incrementar ese tipo de
instruccin. Siete tcnicas de entrenamiento, basadas en teoras aceptadas de formacin:
1) estrategias de comportamiento, 2) cognitivas, 3) de investigacin, 4) modelos mentales,
5) de grupo, 6) virtuales y 7) holsticas. Cada enfoque tiene un repertorio de actividades,
materiales y medios que puede utilizar como tcticas de entrenamiento. Se debe escoger
la ms apropiada para adaptarla a la necesidad y capacidad de los participantes.24
Es una tcnica que requiere que las personas se trasladen a mejores niveles de habilidad,
hasta que alcancen las metas de desempeo establecidas.
24
NOVICK, Marta. Estrategias de capacitacin y aprendizaje de las firmas. Cepal. Sede Cepal,
2000. Pgina 20.
misma. Este enfoque se relaciona con el condicionamiento operante, en el cual el
aprendizaje ocurre a travs de un proceso de delineamiento. El estudiante experimenta
recompensas por dirigirse progresivamente ms rpido hacia una meta.
Al utilizar este modelo, se debe empezar con el anlisis de las tareas, dividiendo el
aprendizaje en varias partes, para identificar sus pasos y su secuencia, posteriormente se
elige la estrategia de capacitacin. Luego, se establecen recompensas por alcanzar las
tareas que los capacitados deberan dominar.
La clave para que este enfoque funcione es tener participantes que presten atencin,
procesen y recuerden informacin. En esta forma, absorben el conocimiento en la
memoria de corto plazo y luego la mueven efectivamente hacia la de largo plazo.
Se debe presentar la informacin en contexto, ya que la gente aprende mejor en esa
forma. Adems hay que construir asociaciones con conocimiento previo, e incluirlos
activamente.
Esta estrategia tambin impulsa el aprendizaje a travs del dilogo, lo que requiere
buscar empata con otros; se debe examinar de mejor forma los argumentos y opiniones
de otras personas y compararlos con la de los dems.
Una organizacin que aprende es aquella donde todos los individuos, en su propio lugar y
a lo largo del sistema, estn formndose.
Se puede utilizar este enfoque para re-examinar la base emocional de, cmo las
opiniones, actitudes y creencias de la gente los ayuda a colaborar.
Este anlisis es especialmente ideal para situaciones en las cuales, una experiencia real
es demasiado peligrosa o costosa; o si primero se quiere que los participantes practiquen
bajo circunstancias controladas. Funciona mejor cuando los colaboradores ya tienen
algn nivel de destreza y estn cmodos actuando en sus papeles.
Para que la capacitacin se ejecute en forma armnica, y sobre todo que cumpla sus
objetivos depender principalmente de los siguientes factores26:
25
DICCAI. Pautas para el diseo y ejecucin de una actividad de capacitacin. Divisin de
Capacitacin DICCAI. Costa Rica 1994. Pgina 38.
26
Ibid., P. 40.
La capacitacin debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos
los niveles y funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable
de esfuerzo y de entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea,
adems de implicar un costo que debe ser considerado como una inversin
que capitalizar dividendos a mediano plazo y a corto plazo y no como un
gasto superfluo.
V. Evaluacin de la capacitacin
27
REZA. Op. Cit. Pgina 15.
El anlisis del valor total de un sistema, de un programa o de un curso de formacin en
trminos tanto sociales como financieros [...] La evaluacin intenta valorar el coste-
beneficio total de la formacin y no nicamente el logro de sus objetivos inmediatos28
Garca Ramos29 comenta que la evaluacin es un valor aplicativo a todos los sectores de
la actividad humana y no solo a la actividad aplicativa. Con la accin de evaluar se
pretende conocer y valorar, no solo los resultados conseguidos, sino tambin la
correlacin que existe entre estos y los medios utilizados.
Se debe tener en cuenta que se deben evaluar dos aspectos, tanto al curso como al
instructor, adems estas evaluaciones deben medir30:
Para evitar estos obstculos se deben realizar evaluaciones que sean ejecutadas en
equipo, donde se recoja las diferentes visiones de todos los participantes; integrales, en
donde se refleje y se trabaje plenamente acorde a la planeacin estratgica de la
28
KENNEY-DONELLY, Manpower Training and development: An Introduction. Institute Personnel
Management. 1979. Pgina 69.
29
REZA, OP. Cit. Pgina 14.
30
FAO, Organizacin De Las Naciones Unidas Para La Agricultura. Sistemas de calidad e
inocuidad de los alimentos. Manual de capacitacin sobre higiene de los alimentos y sobre el
sistema de anlisis de Peligros y de Puntos de Control. Grupo Editorial Direccin de Informacin
De La FAO. Roma 2002. Pgina 35.
empresa. De igual manera la evaluacin debe ser especifica, en donde se puedan
determinar las debilidades y oportunidades.
31
PINEDA, Pilar. Evaluacin del impacto de la formacin en las organizaciones. Universidad
Autnoma de Barcelona. Barcelona Espaa.2000. Pgina 7.
Entre estas cinco modalidades se da una interdependencia mutua, ya que un proceso de
evaluacin exhaustivo ha de contemplarlas todas y utilizar de forma sistmica la
informacin que de ellas emerja. 32
Quin evala? Identificacin de los individuos evaluadores. Los agentes que emitan
juicios sobre la formacin deberan ser todos aqullos afectados por ella, desde el
participante hasta la direccin de la organizacin, pasando por el formador, el
departamento de formacin, el superior del participante, sus compaeros y los clientes.
32
Ibid., P. 9.
Al acabar la formacin: evaluacin final o sumativa.
As, el modelo holstico de evaluacin propuesto por la consultora Pilar Pineda permite
analizar todas las variables que afectan a la evaluacin de forma integrada, y disear
procesos evaluativos globales, coherentes y adaptados a cada realidad; en definitiva,
procesos de evaluacin eficaces y eficientes en funcin de los recursos disponibles.
Segn Vecino33 en muchos casos se percibe que existen niveles altos de satisfaccin,
alegra y compromiso al finalizar un evento de capacitacin, sin embargo posteriormente
se comprueba que este efecto fue pasajero, una, dos o a lo sumo tres semanas despus
todas las cosas vuelven a su lugar.
Estos fenmenos no son extraos ni desconocidos por quienes tienen que lidiar con los
procesos de formacin de los adultos en las empresas. Es lo que comnmente se llama el
efecto Alka seltzer.34
La idea es que una vez reconocido este modelo de reaccin frente a la capacitacin se
puede tener una hiptesis sobre su causa y sobre todo intentar unas acciones que
permitan contrarrestar estos efectos que se fundamentan en la emocin y en la
temporalidad de sus efectos, de tal manera que es necesario generar acciones nuevas
que permitan consolidar la gestin de la capacitacin como una actividad de alto impacto
en el apoyo y soporte del cumplimiento de las expectativas de mejoramiento del
desempeo de quienes participan en los diferentes programas o eventos de actualizacin,
mejoramiento o formacin en la empresa.
33
Tomado de un escrito realizado por Jos Manuel Vecino gerente de Job Management Vision.
http://www.estrategialaboral.com/colombia/investigacion_laboral/importancia-del-seguimiento-a-
eventos-de-capacitacin-n/6587620
34
Ibid., http://www.estrategialaboral.com/colombia/investigacion_laboral/importancia-del-
seguimiento-a-eventos-de-capacitacin-n/6587620
El entusiasmo y la alegra manifiesta con la que salen los funcionarios despus de haber
escuchado una buena conferencia sobre un tema , sea esta de motivacin personal o bien
cuando se termina un programa de formacin en un tema especfico y si la experiencia
acadmica y de aprendizaje ha sido positiva en razn a una buena metodologa o bien por
un excelente conferencista o por ambas razones, permite que quienes participaron se
conviertan en las siguientes semanas en verdaderos promotores de las bondades de este
tipo de entrenamientos o seminarios.
El xito de este proceso depende del jefe; l es quien sentar las bases para la
motivacin del recin egresado de un curso. La experiencia ha enseado que es factible
una situacin triste y contradictoria que puede plantearse en la siguiente forma: existe, en
muchos casos, una notable desintegracin entre la funcin de entrenamiento y el resto de
la empresa, pues esta no apoya ni complementa lo que en un curso se plantea o se pide.
Segn Siliceo36 se debe esperar tres o cuatro meses para empezar a registrar los
cambios generados por la capacitacin, estos cambios deben estar registrados tanto en
conocimientos, habilidades y actitudes; primero bajo la observacin y luego mediante el
registro escrito. Se debe evaluar si se efectuaron cambios, si se qued igual que antes de
la capacitacin o si los cambios fueron desfavorables.
35
SILICEO. Op. Cit. Pgina 162.
36
Ibid., P. 163
Pasos para la capacitacin segn otros autores:
Evaluando: Se puede medir en trminos econmicos pero siempre teniendo en cuenta los
criterios iniciales en cuanto a las necesidades con las que se dio inicio al proceso.
Diseo del Programa de Capacitacin: Una vez se tenga claro quines son las personas a
capacitar se empieza a disear el entorno necesario para aumentar y potencializar el
aprendizaje, para esto se debe tener claro los objetivos de la capacitacin, la motivacin
de las personas para ser capacitadas, los principios de aprendizaje y las caractersticas
de los instructores.
37
GOMEZ, Meja Luis; BALKIN, David; CARDY, Robert. Gestin de Recursos Humanos para Alto
Desempeo. Editorial Trillas. Mxico 2001. Pgina 57.
38
BOHLANDER, George; SNELL, Scout; SHERMAN, Arthur. Administracin de Recursos
Humanos. Thonson Learning. Mxico 2001. Pgina 68.
cada uno de los requerimientos. Al final se evala en trminos de rendimiento financiero la
inversin en la capacitacin.
Obstculos de la Capacitacin
Beneficios de la Capacitacin:
La capacitacin por competencias debe realizarse teniendo como base no solo las
competencias del cargo sino tambin las competencias del personal como tal. Se realiza
por distintos caminos, a partir de evaluaciones por competencias o evaluaciones de
potencial por competencias, o como un derivado de las evaluaciones del desempeo. Si
39
SAGI, Luis. Gestin Por Competencias. Esic Editorial. Madrid, Espaa 2004. Pgina 86.
no se sabe qu competencias tiene el personal no es posible capacitar por
competencias.40
40
ALLES, Martha. Desempeo por Competencias. Ediciones Granica S.A. Buenos Aires, Argentina
2006. Pgina 93.
41
Publicacin de la Universidad Autnoma Metropolitana, Azcapotzalco, Volumen 13,Nmeros 78-
80.
2.2 MARCO CONCEPTUAL.
El programa de capacitacin procura subsanar las brechas detectadas para que en los
meses que median, las personas adquieran los conocimientos, habilidades y actitudes
que les permitan ser competentes en el cargo desempeado o en futuros cargos a los
que se proyecta. A travs del aprendizaje cada persona enriquece su perfil profesional
para adecuarse mejor a las exigencias concretas del puesto a cubrir logrando identificarse
de modo altamente eficiente.
Dentro del marco normativo del tema que se est tratando en este proyecto se encontr
normatividad existente a nivel nacional y normatividad interna de la Institucin.
El Ministerio considera que las actividades que organicen las empresas obligadas a
realizar actividades recreativas, deportivas o culturales, deben asistir obligatoriamente los
trabajadores convocados. Lo anterior, de conformidad con lo previsto en el artculo quinto
del decreto 1127 de 1991.
42
PEI. Proyecto Educativo Institucional. Fundacin Universitaria del rea Andina Seccional Pereira. 2009.
Pgina 34.
43
Ibid., P. 36
Artculo 47: Son obligaciones especiales de los empleados:20: Asistir con puntualidad
a los cursos de capacitacin, entrenamiento o perfeccionamiento organizados e indicados
por la Fundacin, dentro o fuera de su recinto, a los que se le invita o se indica participar.
Se deber socializar el tema de acuerdo con las polticas institucionales.
2. Los lineamientos generales que toda capacitacin debe abarcar, se dividen en cuatro
grandes etapas: Definicin de las necesidades de capacitacin, Diseo de la capacitacin,
Implementacin de la Capacitacin y Evaluacin de los resultados de la capacitacin.
i Tecnologas de informacin
ii. Capacitacin en software general
iii. Capacitacin en software especializado
iv. Programas de diseo, programacin y administracin de base de datos
c) Capacitacin especfica.
2. La unidad de Gestin del Talento Humano coordinar conjuntamente con las reas de
la Fundacin, la identificacin de necesidades de capacitacin y actualizacin en las reas
acadmico/investigativa y en la formacin profesional y/o disciplinaria respectiva.
3. El valor para cubrir el costo de la capacitacin individual y grupal deber ser aprobado
por la Rectora y debern estar previstas en el presupuesto de la unidad acadmico
administrativa.
4. Para tramitar gastos del evento, el empleado debe llevar su solicitud a Gestin y
Desarrollo; de all pasar a la Direccin Administrativa.
7. Es responsabilidad del colaborador que asiste una accin de capacitacin, hacer llegar
el certificado o diploma a Gestin del Talento Humano para anexar a su hoja de vida.
10. El jefe de cada rea coordinar con el asistente al evento, sesiones de capacitacin
para transmitir a otros funcionarios lo aprendido de acuerdo con las necesidades si
fuera el caso. Anexo A. Formato Solicitud de Capacitacin GDH 002
En un mundo tan competitivo, se deben utilizar todas las herramientas posibles para
mejorar la calidad de los productos o servicios, pero ms que pensar en el bienestar de
los productos finales no se puede olvidar un factor muy importante de la produccin y que
influye en el resultado final de esta, son las personas que trabajan en la organizacin.
Han terminado aquellos tiempos donde el hombre era considerado como un activo fijo
ms, como una maquina ms del inventario, en la actualidad el capital ms importante
con el que puede contar una empresa son las personas que laboran en ella, es por esto
que el reconocimiento a su valor dentro de las organizaciones evita que sigan los
atropellos y por el contrario los valoren y los potencialicen primero por su capacidad
individual y luego por su capacidad grupal.
En 1984, con el ideal de plantear una propuesta de educacin superior pertinente para el
pas, se crea la llamada en ese entonces Fundacin Tecnolgica del rea Andina, la cual
comienza a desarrollar su labor acadmica en Bogot, en una primera etapa, con
programas a nivel de Tecnolgico.
Para el primer semestre del ao 2011, la Institucin est constituida por una sede
principal ubicada en la ciudad de Bogot, una seccional en Pereira y sucursales en
Ibagu, Valledupar, Pasto y Medelln. Lo que consolida a nivel nacional una poblacin de
18.300 estudiantes, 27.000 egresados, 1.328 docentes y 500 administrativos. Se cuenta
con 5 programas acreditados y presencia en ms de 200 municipios con los programas de
educacin a distancia.
NATURALEZA
MISIN
VISIN 2015
Somos reconocidos, a nivel nacional, como lderes en la regin Centro Occidente del pas,
por la excelencia acadmica, la innovacin, la inclusin social y la pertinencia; y por
contribuir al desarrollo de la regin, mediante la articulacin con los sectores empresarial,
acadmico y gubernamental.
Dentro del proceso de documentacin de los procesos se detecto que algunos de los
procesos como el de capacitacin no exista claridad suficiente en los algn diferentes
aspectos o que simplemente se centralizan en el control de los costos.
2.6 GLOSARIO
Eficiencia: Capacidad para reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organizacin. "hacer las cosas bien".
Instrumento: Aquello que sirve de medio para hacer algo o conseguir un fin.
3. DISEO METODOLGICO
3.2. HIPTESIS.
GEOGRFICA:
ESPACIAL:
TEMTICA
TEMPORAL
CATEGORIA E INDICADORES.
CATEGORIA INDICADORES
MODELO DE CAPACITACION: Sistema de Estructuracin de los componentes del
conocimientos fidedignos sintetizados que modelo :
ofrece una representacin ntegra de las Planeacin
regularidades y concatenaciones Diagnostico de necesidades de
esenciales de la realidad y que describe, capacitacin
explica y predice el funcionamiento de un Programacin de la capacitacin
conjunto determinado de sus componentes, Ejecucin de la capacitacin
siendo por tanto una abstraccin y un Evaluacin de la capacitacin.
reflejo que reproduce la realidad. Seguimiento de la capacitacin.
Entrevistas abiertas.
Encuesta
3.8. PROCEDIMIENTO
Segn lo anterior, en cualquier momento del ao, cuando un jefe de rea requiere una
capacitacin para un colaborador debe diligenciar el formato de solicitud de Capacitacin
GDH-02.
El valor para cubrir el costo de la capacitacin individual y grupal, el cual debe estar
contemplado en el presupuesto de las unidades acadmicas o administrativas, se debe
tener la aprobacin de la Rectora. Para tramitar gastos del evento, el empleado debe
llevar su solicitud a Gestin y Desarrollo; de all pasar a la Direccin Administrativa,
Al realizar una comparacin juiciosa del proceso que se ha documentado, se encontr que
lo escrito no responde a la realidad, pues existen algunos requisitos que an no se
cumplen como la socializacin de las capacitaciones, y el reporte de los cursos a las hojas
de vida, lo cual se suma con la observacin de que la cultura de la capacitacin no es muy
afianzada, evidenciando la ausencia de solicitudes por largos periodos en muchas de las
reas administrativas de la Institucin.
Dentro de las observaciones al proceso tambin se encuentra que algunos de los que
deberan ser utilizados como insumos requieren algunas adecuaciones, por ejemplo la
evaluacin de desempeo que lleva solo dos aos y que ha manejado dos versiones
diferentes sigue encontrando como limitante los altos resultados, lo cual limita el proceso
de disminucin de brechas por medio de la capacitacin.
Herramienta de
Caractersticas Evaluacin de la Herramienta
evaluacin
Evaluacin del El instrumento diseado para Es importante tener en cuenta que a un
desempeo la medicin del desempeo de gran nmero de colaboradores no se
los colaboradores les sealaron aspectos a mejorar en la
administrativos de la evaluacin, esto se afirma teniendo en
Fundacin Universitaria del cuenta que el promedio general de la
rea Andina en el ao 2009 ltima evaluacin del desempeo fue
fue desarrollado, como una de 4.62, se deben analizar las
primera experiencia para la influencias de aspectos como la falta de
gestin del desempeo en claridad en el concepto de competencia
dichos colaboradores. En el por parte de las personas evaluadas y
ao 2010 se le hicieron el liderazgo de las mismas, la influencia
algunos pequeos ajustes. del clima organizacional en el proceso y
La metodologa utilizada para los errores en la fijacin de las escalas
esta medicin consiste en la y/o planteamiento de indicadores. Es
aplicacin de un instrumento importante tener en cuenta tambin que
donde se da una nota el promedio obtenido cuantitativamente
cualitativa a cada uno de los no va ligado coherentemente con los
indicadores diseados para las resultados encontrados con las
competencias a evaluar. fortalezas y aspectos a mejorar.
Dicha medicin la hace el jefe Otro aspecto que pudo influenciar un
inmediato de cada cargo de promedio tan parejo y marcado en las
acuerdo al nivel jerrquico del evaluaciones, pudo ser la falta de
colaborador, y posteriormente claridad de los jefes y ocupantes de
se realiza una cargos en cuanto a los niveles
retroalimentacin con el jerrquicos establecidos en la
evaluado por medio de una institucin. Ya que en repetidas
entrevista de desempeo. ocasiones se utilizaron los formatos
Adicionalmente, en cada equivocados para la realizacin de las
evaluacin el jefe inmediato de evaluaciones.
comn acuerdo con el En la evaluacin del instrumento se
44
Nota: Para la profundizacin de la dinmica del proceso leer el Manual para la gestin del desempeo
evaluado, hacen una destaca que falta por parte de los
identificacin de las principales evaluadores seguir el procedimiento
fortalezas y aspectos a establecido para la realizacin de la
mejorar, estableciendo unos evaluacin de sus colaboradores y que
compromisos para la mejora se presentaron quejas por parte de
del cargo44. varios evaluados a los que no se les
realiz la respectiva entrevista o no se
realizo en el marco del dialogo.
La muestra se calcul con un margen de error del 10%, un nivel de confianza del 90% con
una metodologa de muestreo aleatorio simple.
INFORME ENCUESTA
Muestra de la Encuesta:
PARTE 1
OBSERVACIONES
REGULAR
Mejorar la consistencia en el proceso.
Pocas capacitaciones en el ao y no pertinentes.
No se lleva un record de las capacitaciones que permita darle continuidad.
Las capacitaciones no generan impacto al ser realizada sin seguimiento y
tocar varios aspectos.
Planeacin, donde se una las necesidades y el impacto de las jornadas.
OBSERVACIONES
Existe preocupacin por traer temas importantes y buenos facilitadores.
Falta que a los directivos se les capacite en temas gerenciales y
BUENO
financieros.
Realizar una presentacin de un cronograma anual.
Se da participacin a las diferentes personas.
Preocupacin por aspectos del ser.
Falta visibilidad del proceso de capacitacin
Buenos procesos en calidad y pertinencia organizacional
Se requiere continuidad en el proceso
PARTE 3
La ltima parte de la encuesta los jefes eligieron las opciones consideran que deben
mejorarse en el proceso de capacitacin de la Institucin.
Tabla 5: Qu se debe mejorar en el proceso de capacitacin?
4. MODELO PROPUESTO
Teniendo en cuenta que la capacitacin como todos los procesos fundamentales de las
empresas para ser ptima debe estar concebida con los ciclos de calidad: planear, hacer
y actuar, se presenta una propuesta de modelo de capacitacin que puede ser adoptado
por cualquier organizacin y el cual est fundamentada en un ideal de mejoramiento
constante.
La programacin.
La ejecucin
La evaluacin
Seguimiento
Como un complemento a los autores este modelo empieza su desarrollo mediante una
etapa de planeacin inicial que permite el constante perfeccionamiento de la propuesta en
la prctica y la correcta gestin. Aqu claramente establece los objetivos, los lmites y los
elementos condicionantes bsicos a respetar.
Entradas: Los resultados del seguimiento del proceso de capacitacin anterior, las
necesidades detectadas en la evaluacin del desempeo por competencias, auto-
requerimientos de formacin, seleccin por competencias, promociones internas, normas,
polticas institucionales y modelo de competencias.
Proceso: En este tem se integran la segunda y tercera fase expuesta por los autores
adoptados, es decir, la programacin y ejecucin.
Se debe tener en cuenta que el modelo propuesto para la Institucin se adapta a las
particularidades, dentro de las cuales se resalta que aunque an no se tiene un sistema
formal de gestin por competencias, s se tienen insumos que permiten plantear una
capacitacin por competencias logrando formar a nivel formal e informal al personal
logrando potencializar las capacidades de los integrantes de la organizacin.
ENTRADA
SALIDA
Competencias:
PROGRAMACI EJECUCION DE MEDICION DE LA Mejoramiento en la
Necesidades de
ON DE LA LA CAPACITACIN productividad y
Capacitacin CAPACITACIN CAPACITACIN Desarrollo del
personal
Planeacin
La fase cero del modelo es el proceso de planeacin inicial, en el cual se plantea el plan
de adaptacin del modelo acorde a las especificidades de la Institucin, para este caso
puntual, de La Fundacin Universitaria del rea Andina. Este paso permite plantear un
camino claro que conlleve al logro de los objetivos planteados.
Para la planeacin inicial del proyecto se deben tener en cuenta las particularidades de la
Institucin, los objetivos, recursos, presupuestos, y necesidades a satisfacer, dentro de
las cuales se incluye la necesidad de mejoramiento continuo.
Teniendo en cuenta lo anterior, con el fin de planear la adopcin del modelo de una forma
que cumpla los objetivos planteados, se debe realizar el levantamiento de informacin
general y especifica de la Institucin acerca de los procesos de capacitacin, de esta
manera el modelo de capacitacin tendr un xito medible en el futuro.
Adems de los lineamientos Institucionales, el plan de accin para la adopcin del modelo
debe basarse en subsanar las debilidades de procesos anteriores, sostener las fortalezas,
aprovechar las oportunidades y disminuir las amenazas.
En la planeacin y generacin del presupuesto del Plan de Capacitacin anual se debe
tener en cuenta que este se constituir por recursos especficos vinculados a proyectos
de capacitacin planeados y a una bolsa presupuestal de la cual se apoyaran proyectos
de capacitacin que surjan en el transcurso del ao, coherente con las polticas de
capacitacin y los cuales debern seguir los pasos del modelo de capacitacin propuesto.
Accin Responsable
4.1.1 Conformacin del equipo lder del Direccin de Gestin del
proceso de aplicacin del modelo Talento Humano
4.1.2 Anlisis de la evaluacin de los
procesos de capacitacin anteriores con el fin
Equipo Lder Capacitacin
de retroalimentar el actual proceso basados
en las experiencias anteriores.
4.1.3 Planteamiento del cronograma de
ejecucin de las fases del modelo acorde a Equipo Lder Capacitacin
los recursos disponibles.
4.1.4 Presentacin y aprobacin del
Direccin de Gestin del
cronograma de adopcin del modelo de
Talento Humano
capacitacin por parte del comit
administrativo.
Con el fin de subsanar las dificultades de los procesos relacionados con la evaluacin y
capacitacin del personal, se deben revisar las recomendaciones hechas en el anlisis
final de los procesos, con el fin de desarrollar estrategias que permitan subsanar
dificultades.
PLANEACIN
INICIAL
MEDICION DE
NECESIDADES
DE
CAPACITACIN
DISEO DE LA
CAPACITACIN
AO 2012
MES FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
SEMANAS
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 2 4 1 2 3 4 1 2 3
ACTIVIDAD
EJECUCION DE
LA
CAPACITACIN
EVALUACIN
DE LA
CAPACITACION
SEGUIMIENTO
DE LA
CAPACITACIN
77
4.2 DIAGNSTICO DE NECESIDADES
Accin Responsable
4.2.1 Recoleccin de informacin para el
Comit Directivo
establecimiento de metas
Jefes de rea
4.2.1.1 Traduccin de los planes de desarrollo de la
Personal en General
Institucin en requisiciones de competencias en
determinados cargos
Direccin de Gestin del Talento
4.2.1.3 Actualizacin de los perfiles de los cargos. Humano
Jefes de reas
4.2.2 Aplicacin de los instrumentos de evaluacin
Direccin de Gestin del Talento
de recurso humano
Humano
4.2.3
Comit Directivo
4.2.2.1 Sensibilizacin y capacitacin sobre la
Jefes de rea
aplicacin de los Instrumentos
Personal en General
4.2.2.2 Aplicacin de los instrumentos de evaluacin
del desempeo y evaluacin del clima
acorde a lo acordado en el proceso de
planeacin:
Direccin de Gestin del Talento
Evaluacin del Desempeo
Humano
Proceso de Seleccin
Jefes de reas
Medicin del Clima Organizacional
4.2.3 Diligenciamiento del instrumento de
Integracin de las Necesidades de
Capacitacin
78
A continuacin se ampla la informacin sobre cada una de las herramientas que hacen
posible la deteccin de necesidades de capacitacin y las cuales en algunos casos son
versiones mejoradas de herramientas anteriormente utilizadas por la Institucin.
Para la deteccin de las necesidades de desarrollo del personal requerido, se deben tener
en cuenta los proyectos estratgicos de la organizacin y las reas y los perfiles de cada
uno de los cargos actualizados, para de esta forma tener un indicador que permita
seleccionar, luego de obtener los resultados de la evaluacin, las brechas a disminuir por
medio de los programas de formacin del personal de la organizacin.
La Institucin tiene como direccin principal el Plan de Desarrollo, el cual incluye de forma
general dentro de sus imperativos estratgicos el desarrollo del personal administrativo.
45
Spencer, Lyle M. Y Spencer, Signe. M. Competence at work, models for superior performance,
John Wile&Sons, Inc, USA,1993.
79
4.2.1.2 Perfiles de los Cargos:
Los perfiles de los cargos deben ser el reflejo de los planes estratgicos de la
organizacin, por esto como fuente principal de las necesidades, deben mantenerse
actualizados.
Los perfiles describen para cada cargo el objetivo, las responsabilidades, las
competencias y el grado en el que las mismas deben ser requeridas. Anexo D. Formato
del perfil de cargos
Objetivo general
Naturaleza y alcance
Nivel jerrquico
Rango de Salario
Relaciones interpersonales
Educacin
Experiencia
Formacin
Entrenamiento
Competencias
Las competencias del esquema de descripcin de los cargos utilizados conciben los
siguientes niveles de cumplimento:
80
Tabla 10. Competencias.
COMPETENCIA 1 2 3 4 5
Responsabilidad
Liderazgo
Trabajo en equipo
Organizacionales
Servicio
Relaciones interpersonales
Resolucin
Iniciativa
Autocontrol
Comportamentales
Adaptacin al cambio
Comunicacin
Organizacin y Planeacin
De Rol Manejo de grupos
Anlisis de informacin
Para el cumplimiento de los objetivos de los perfiles de los cargos, cada funcionario y jefe
de rea tiene la responsabilidad de reportar las modificaciones requeridas de los
manuales con el fin de tenerlos siempre lo ms actualizados posible.
81
debe hacer una identificacin de las principales fortalezas y aspectos a mejorar,
estableciendo unos compromisos para la mejora del cargo46.
Para la evaluacin consolidada se obtiene cada uno de los conceptos cualitativos que
estn definidos de acuerdo al promedio cualitativo obtenido. Dicha escala de equivalencia
se muestra en la tabla 11.
TABLA DE RANGOS
Deficiente 1,0 2,9
Aceptable 3,0 3,9
Bueno 4,0 4,5
Sobresaliente 4,6 5,0
Tabla 11. Equivalente cualitativo segn promedio de evaluacin para la obtencin de los
promedios de los colaboradores, se evalan tres tipos de competencias: De gestin,
Humanas y Tcnicas.
Luego de revisar las debilidades del actual proceso de evaluacin del desempeo se
sugiere para la optimizacin de los resultados en el modelo planteado mejorar el sistema
de difusin del proceso de evaluacin del desempeo, la inclusin de la autoevaluacin, la
mejor explicacin y socializacin de la definicin de las competencias y la realizacin de
una campaa de promocin de la evaluacin de desempeo como una oportunidad para
capacitarse y obtener unos mejores resultados en la vida laboral.
46
Manual para la gestin del desempeo. Fundacin Universitaria Del rea Andina
82
el concepto competencias, revisar los indicadores de las competencias y la correlacin
entre las mismas, involucrar otro evaluador para dar mayor objetividad a las evaluaciones.
Actualmente se tiene planteado el cambiar de una evaluacin tradicional en donde el
nico evaluador es el jefe a un proceso de evaluacin donde se incluya el concepto del
evaluado con la inclusin de la autoevaluacin.
El proceso de seleccin est orientado a escoger los ms idneos para cubrir una vacante
de una organizacin tomando como parmetro las necesidades de la Institucin.
El proceso de seleccin se conforma de siete pasos que son: Anlisis de las solicitudes
que ingresaron los jefes por medio de la plataforma del sistema de informacin kactus
cajero, seleccin de hojas de vida, entrevista preliminar, Entrevista de seleccin,
Pruebas psicolgicas, Pruebas de trabajo, Investigacin laboral y socioeconmica,
Examen mdico, Entrevista final y Decisin de Contratar.
Por medio de los recursos utilizados en el proceso de seleccin se crea un perfil inicial de
las personas aprobadas para suplir las vacantes de personal que en el modelo sirven
como insumo para el diagnstico de las necesidades de capacitacin.
Teniendo en cuenta que entre mayor profundidad tengan las herramientas de diagnstico
mas efectivos sern los planes de mejoramiento, se propone en el presente modelo que
los jefes tengan acceso a los perfiles actualizados de los integrantes de su rea, para
lograr disear unos planes de capacitacin lo ms pertinentemente posible.
83
Las variables medidas con el instrumento son: respeto, confianza, oportunidades de
expresin, identidad institucional, flexibilidad institucional, apoyo social, cumplimento a las
reglas, ambiente fsico educativo, infraestructura tcnica, sistema logstico afectivo,
proceso de toma de decisiones, planeacin eficiente y proactiva, solucin de problemas
en equipo, manejo de conflictos, apoyo a la autonoma, comunicacin abierta, formacin y
desarrollo, liderazgo apoyador y facilitivo y equidad de recompensa.
84
Figura 9: Dimensiones administrativo
Los resultados de la medicin de clima que se realiza cada dos aos es un insumo
importante para el modelo porque otorga datos importantes para detectar las fortalezas a
sostener y las debilidades que se pueden transformar por medio de programas de
capacitacin.
85
Figura 10: Perfil requerido Vs Perfil del participante
Brechas
86
FORMATO 1
NECESIDA
D
INDIC
COMPROMI (Capacitaci
ASPECTO ADOR
CUANTITA CUALITATI FORTALEZ SOS DE DEFINICI n,
SA DE
TIVO VO AS MEJORAMIE N METAS formacin,
MEJORAR GESTI
NTO otra,
N
competenci
a)
NOMB CAR Ao Ao Ao Ao Ao Ao Ao Ao Ao Ao Ao Ao
RE GO N-1 N N-1 N N-1 N N-1 N N-1 N N-1 N
Luego de tener todas las necesidades de capacitacin del personal a cargo, los lideres o
jefes de rea deben analizar los resultados y decidir un plan de capacitacin para su rea
priorizando cada una de las actividades de formacin propuestas. Para la elaboracin de
este plan de capacitacin propuesto se debe diligenciar la parte A del formato de plan de
capacitacin por reas.
FORMATO No. 2:
Parte A Parte B
Necesidades de Capacitacin Soluciones de Capacitacin
Cargo Poblacin Prior
Dependencia Objetivo Modalidad Fecha de com
reas Prioridad- Intensidad
por Nivel de Oferentes Costos programa- d
Temticas Sustentacin Horaria
capacitacin cin capa
A B C
ci
A: directivos y jefes
87
B: coordinadores y asistentes
C: secretarias y auxiliares
En este factor del modelo se cuenta con el recurso tecnolgico sistema de administracin
de personal Kactus el cual se presenta a continuacin:
KACTUS es una propuesta creada por Digital Ware, una empresa especializada en
software organizacional, con el fin de dar solucin a las necesidades de administracin
de las reas de gestin humana. El programa facilita los planes de beneficios, la
evaluacin de su desempeo, el control de los riesgos profesionales y los planes de
educacin y capacitacin, logrando cultivar y mantener el capital intelectual: los
empleados.
88
Realizar un anlisis presupuestal de los diferentes cursos llevados a cabo por la
compaa.
89
Sesiones o talleres (KFdSesio)
Para la ejecucin del plan de capacitacin se requiere iniciar con el lanzamiento de los
siguientes mens:
90
Contiene: Cdigo, Nombre, Nit, Direccin, Telfonos, Ubicacin Geogrfica, Contacto,
Configuracin Jurdica: tipo de Razn Social Asociacin, Consorcio, Instituto, Unin
Temporal, Universidad, S.A. , Ltda.
91
Planeacin y ejecucin de cursos (KFdPlcur): De acuerdo a la disponibilidad
horaria y logstica se registra la planeacin y la ejecucin.
Maestro de Facturacin (KFdFactu): Como control para el rea de Gestin
Humana se registra la factura en el software.
Accin Responsable
4.3.1 Formulacin del Plan de Capacitacin por reas
Jefes de cada rea
de acuerdo a las polticas de capacitacin vigentes.
Administrativa - Asesor
Como herramienta soporte para el diseo de las
Unidad Administradora del
soluciones de capacitacin se debe utilizar el formato
Talento Humano
adjunto
4.3.2 Ingreso de las solicitudes de capacitacin a la Jefes de cada rea
Plataforma virtual Self service o Cajero del software Administrativa - Unidad
Kactus en el men solicitud de formacin. Administradora del Talento
Humano
4.3.3 Recepcin de las solicitudes de capacitacin.
4.3.4.3.1 Recopilacin de las especificidades de cada
una de las solicitudes de formacin como: Unidad Administradora del
Categoras de las capacitaciones de acuerdo al Talento Humano
PGC.
Programacin
Presupuesto
4.3.4 Evaluacin y aprobacin del PGC por Comit
Comit Administrativo
Administrativo
4.3.5 Establecer y plasmar en el software Kactus en el Unidad Administradora del
Mdulo de Formacin y desarrollo el Plan General de Talento Humano
Capacitacin Aprobado. .
Registro de los cursos en los mens de Cursos y
Sesiones (KFdCurso y KFdSesio).
Registro del Presupuesto de las Capacitaciones en
KFdPresu.
En el KFdPresu se ingresar la informacin el
presupuesto general de cada proyecto de capacitacin.
Definir y registrar los tems a evaluar de cada uno de los
92
Accin Responsable
cursos mediante el men Maestro definicin tems a
Evaluar (KFdIteva) .
Se oferta el programa de Capacitacin por medio del
men Planeacin y ejecucin de cursos (KFdPlcur)
Se hace la publicacin oficial del curso.
Se definen objetivos, los contenidos curriculares, los
horarios, la logstica especfica y se lleva control de
asistencia y de aprobacin o reprobacin el curso.
4.3.6 Inscripcin de los administrativos a los cursos
Personal Administrativo
ofertados.
4.3.7 Coordinacin Logstica de la Capacitacin.
Mediante el men Planeacin y ejecucin de cursos
Unidad Administradora del
(KFdPlcur) se coordinan los detalles logsticos de la
Talento Humano
capacitacin acorde al personal que acepto la
invitacin.
4.3.8 Evaluacin de los programas de capacitacin Coordinadores de la
internos por medio de kactus. Capacitacin
Capacitados
4.3.1 Formulacin del Plan de Capacitacin por reas de acuerdo a las polticas de
capacitacin vigentes.
-La Unidad administradora del Talento humano asesora a las unidades administrativas en
la redaccin de sus planes de capacitacin fundamentados en los resultados de la
evaluacin del desempeo y las necesidades que reporten las reas.
93
-Todas las acciones de capacitacin son coordinadas por la Unidad de Gestin del
Talento Humanos, quienes a su vez llevarn los indicadores de capacitacin respectivos.
Categoras de Capacitacin:
94
Categoras de Dirigida a incidir en Por medio de:
Capacitacin
b. Capacitacin Incrementar el Programas de capacitacin
tecnolgica conocimiento en el rea en:
tecnolgica Tecnologas de
informacin
Capacitacin en software
general
Capacitacin en software
especializado
Programas de diseo,
programacin y
administracin de base de
datos
Capacitacin especfica. Dirigida al Cursos Talleres
perfeccionamiento de
saberes especficos y
relacionados con el cargo
y el rea del conocimiento
del colaborador
Fuente: Propia de los autores.
95
Estrategias de
Objetivo Metodologa
Capacitacin
diplomados que tengan como objetivo la
actualizacin o la adquisicin de nuevos
conocimientos en las reas propias de
cada disciplina.
Consiste en la asignacin de un
presupuesto para apoyar la participacin
de los administrativos en los eventos ya
mencionados, bien sea internos o
externos.
Acorde con las metas y objetivos del Plan Una vez el colaborador elige el
estratgico Institucional y de los planes de programa de formacin posgradual,
mejoramiento de las dependencias, el enva la solicitud al comit
programa busca estimular y formar a los administrativo, indicando el programa,
colaboradores que se distingan por su el plan de estudios, la duracin, el
desempeo y potencial en sus reas o costo, la justificacin/motivos y el
unidades, a que participen en un proyecto beneficio institucional y personal.
de formacin posgradual a travs de un Este comit evala la solicitud a la luz
auxilio parcial o total para adelantar de las polticas de capacitacin
programas de especializacin, maestra y institucional (pertinencia, desempeo y
doctorado en la Fundacin Universitaria antigedad), da la aprobacin final y
del rea Andina o fuera de ella. hace el seguimiento al colaborador en
ESTUDIOS
su proceso de capacitacin. El
POSGRADUALES
colaborador firma un contrato de
contraprestacin de servicios en el
que se compromete a permanecer en
la institucin el doble del tiempo que
dura la accin de capacitacin y a
presentar las notas semestrales ante
el comit.
Se otorga el 25% de descuento para
los programas de pregrado y
posgrado y el 10% para programas
de educacin continuada ofertados
por la Seccional
Fomentar la cultura del bilingismo de tal Incentivar el aprendizaje del segundo
modo que comprometa a todos los idioma a travs del convenio con el
estamentos de la comunidad universitaria Centro Colombo Americano. Cada
de la Fundacin Universitaria del rea colaborador debe inscribirse al inicio
PLAN INTEGRAL Andina, en especial estudiantes y de cada nivel en el departamento de
DE BILINGISMO docentes. humanidades.
Disponer de los presupuestos
necesarios que permitan atender en
forma adecuada y progresiva las
diferentes fases del proceso en que se
96
Estrategias de
Objetivo Metodologa
Capacitacin
desarrollar el PIBA, permitiendo que
el mismo se adelante en las mejores
condiciones
acadmico/administrativas.
Integrar el plan de bilingismo como
estrategia educativa a los programas
acadmicos de la Fundacin,
estableciendo de esta manera el
mejoramiento de las competencias en
ingls como segunda lengua.
Las solicitudes de capacitacin deben ser ingresadas por los lderes de reas o jefes de
rea con personal a cargo por el Self Service o Cajero. Las solicitudes llegan a la
direccin de la unidad de talento humano por medio del men de kfdNesoe en la cual se
visualizan todas las solicitudes de formacin.
La oficina de gestin del talento humano integra todas las solicitudes recibidas y adiciona
sugerencias de capacitaciones que contribuirn al objetivo de disminuir las brechas
encontradas con las herramientas de diagnstico de necesidades. Luego de consolidar
las solicitudes de capacitacin se realiza un presupuesto sobre la inversin requerida para
cada una de las capacitaciones.
Finalmente se define la primera propuesta de plan general de capacitacin (PGC) con las
capacitaciones que responden a las necesidades reales de la Institucin que contribuyen
al incremento de la productividad y que en trminos generales tiene mayor prioridad. El
97
plan general de capacitacin al estar apoyado por una bolsa presupuestal de capacitacin
durante todo el ao recibe solicitudes de formacin para ser aprobadas, que no fueron
contempladas en la planeacin anual.
La Unidad de Gestin del Talento Humano (GTH) evala las solicitudes recibidas por el
self-service y aplica un primer filtro acorde a las polticas de capacitacin, los perfiles de
los cargos y al diagnstico de necesidades de formacin.
La directora de gestin del talento humano debe sustentar y justificar cada una de las
capacitaciones pre-aprobados por su unidad frente al comit Administrativo, para su
revisin y posterior aprobacin.
Tanto la unidad de gestin del talento humano como el comit administrativo pueden
adicionar propuestas de programas de formacin requeridas por las reas. La
consolidacin de todas las propuestas aprobadas en el ao por el comit administrativo
constituir El Plan General de Capacitacin Institucional definitivo.
98
4.3.5.1 Ingreso de informacin bsica de PGC en el men Plan de Formacin y
Desarrollo (KFdPlanf):
Competencias Docentes
Formacin Integral
Plan de Emergencias
Herramientas Ofimticas
Proceso de Induccin
Dentro de los programas de capacitacin por medio del KFdCurso se ingresa toda la
informacin especfica de los cursos que se dictarn.
Ejemplo:
Programa: Formacin Integral
Curso: Manejo de conflicto
Sesiones: Taller 1 Empata y Comunicacin
Taller 2 Inteligencia Emocional
Programa. Herramientas Ofimticas
Curso: Excel
Sesiones: Excel bsico
Excel medio
99
4.3.5.4 Registro del Presupuesto de las Capacitaciones en el men Maestro de
presupuesto General (KFdPresu):
En este aspecto solo se crearan las entidades que proveen capacitaciones a grupos de
colaboradores de la Institucin. No se crearan las entidades para capacitaciones
100
individuales como es el caso los congresos, o seminarios que cursen un solo
representante de la Institucin.
Las solicitudes individuales son aprobadas por medio del sistema, pero no se realiza el
proceso de planeacin en este.
4.3.5.6 Definir y registrar los tems a evaluar de cada uno de los cursos mediante el
men Maestro definicin tems a Evaluar (KFdIteva).
Se estructuran las evaluaciones a realizar segn los tems definidos para cada programa
de formacin.
101
Figura 17: Registro de tems
102
4.3.5.8 Se oferta el programa de Capacitacin por medio del men Planeacin y
ejecucin de cursos (KFdPlcur).
En este punto se hace la publicacin oficial del curso de acuerdo a todo lo parametrizado
anteriormente, se seleccionan el proyecto de formacin, el tipo de formacin, la
calificacin mnima del curso, y se ingresan los aspectos especficos de la estructura del
proyecto de formacin como son los objetivos, los contenidos curriculares, los horarios y
la logstica especfica.
103
4.3.6 Inscripcin de los administrativos a los cursos ofertados.
Al suscribir los cargos convocados para cada uno de los cursos programados, el personal
citado recibir un correo electrnico en el cual se le informar de la convocatoria para el
programa de formacin al cual se le invita.
104
De acuerdo a lo contemplado en el presupuesto general se ingresa a modo de control el
presupuesto ejecutado del planteado para cada proyecto especfico.
Por ejemplo:
Puntualidad
Equipos de apoyo
105
Figura 20: Diagrama de Flujo del Proceso de Programacin de la Capacitacin
Anlisis de:
Marco Estratgico Institucional
Proyeccin de reas
Evaluaciones Desempeo
Manuales de Responsabilidades
Evaluacin de Clima
NO
(Negacin) Se enva justificacin al jefe de
Evaluacin y Aprobacin
rea de las razones de
de las solicitudes
negacin de la capacitacin
capacitacin reportadas
por parte del Comit solicitada
SI
Programas de Capacitacin
de Coordinacin Interna (Aprobacin)
Programas de
Capacitacin de
Programacin de los programas de formacin Coordinacin Externa
interna aprobados en PGC el mdulo FD- del
Sistema KACTUS.
Ejecucin de la Capacitacin
Evaluacin de la capacitacin
Seguimiento de la capacitacin
106
4.4 EJECUCIN DE LA CAPACITACIN
En este paso se debe vigilar que todo se realice como fue preparado, pero no se debe
descartar en ningn momento cualquier imprevisto que se pueda presentar.
Todas las fases del modelo son fundamentales para alcanzar los objetivos planteados, sin
embargo la planeacin adecuada y detallada facilitan el proceso de ejecucin de lo
proyectado.
Se debe verificar que se realice todo lo planeado, que se utilicen las metodologas,
estrategias y tcnicas de capacitacin; por lo cual es primordial haber solicitado con
anterioridad la informacin de objetivos, contenidos, metodologas, estrategias y
evaluaciones a desarrollar en el evento.
Uno de los factores ms importantes para ser tenidos en cuenta es la asistencia de los
convocados a cada capacitacin, pues el fin ltimo de la realizacin de los eventos de
formacin es la adquisicin de competencias del personal administrativo que lo requiere.
Accin Responsable
4.4.1 Coordinacin de la capacitacin Coordinadora de los Procesos de
(contratacin de capacitadores, Capacitacin
coordinacin de recursos fsicos)
4.4.2 Convocatoria del personal a ser Coordinadora de los Procesos de
capacitado por medio de las alertas del Capacitacin
Kactus.
4.4.3 Control de asistencia a la Capacitador-
capacitacin por medio fsico y en Kactus.
4.4.4 Verificacin de que se realicen las Coordinadora de los Procesos de
actividades segn lo planeado. Capacitacin
107
4.4.1 Coordinacin de la capacitacin.
Las actividades de capacitacin interna son lideradas por la coordinadora de los procesos
de capacitacin quien es la encargada de gestionar los recursos requeridos para la
adecuada realizacin de los proceso de formacin planeados.
La coordinadora del proceso de capacitacin por medio de las alertas del Kactus realiza la
convocatoria a las capacitaciones tanto masivas como individuales.
Con el fin de realizar seguimiento de la participacin del personal citado en los procesos
de formacin programados se debe realizar el control de la asistencia el cual ser
ingresado posteriormente a la plataforma de Formacin y Desarrollo de Kactus.
108
4.5 EVALUACIN DE LA CAPACITACIN
Para quin se evala: Las evaluaciones son realizadas principalmente para el evaluado,
posteriormente para los jefes de rea. Estas evaluaciones permiten determinar si las
competencias han sido alcanzadas o requieren de mayor inversin.
Que se evala: Al revisar los tems a evaluar se proponen los siguientes niveles bsicos:
109
Nivel 5: Responsable: Jefe de rea- Directora de Gestin del Talento Humano.
Cundo se evala: Las evaluaciones se aplican acorde a lo planteado para cada uno de
los eventos de capacitacin especficos, para lo cual se plantean los siguientes momentos
bsicos de evaluacin.
Accin Responsable
4.5.1 Evaluacin diagnstica inicial Tutor de las capacitaciones
4.5.2 Evaluacin del tutor a los Tutor de las capacitaciones
capacitados
4.5.2.1 Ingreso de las notas de Tutor de las capacitaciones
aprobacin de la capacitacin
4.5.3 Evaluacin de la satisfaccin de los Coordinador proceso de capacitacin.
capacitados con el proceso de Capacitado
capacitacin por medio del men de
cajero del software kactus
4.5.4 Evaluacin de la adquisicin de las Jefe de rea, Capacitado
competencias de los capacitados en sus
trabajos.
110
Tabla 17: Niveles Evaluados por Formatos
111
Es responsabilidad del colaborador que asiste a una accin de capacitacin, proponer un
proyecto, cambio o accin de mejora en el programa, que se derive de la asistencia al
evento.
Por medio del formato los capacitados evalan el proceso de formacin. Los aspectos a
evaluar ser la adquisicin de las competencias de los capacitados en sus respectivas
funciones. Anexo J
4.6 SEGUIMIENTO
Accin Responsable
4.6.1 Seguimiento especfico de la Jefe de rea
Capacitacin
Evaluacin de la adquisicin de las -Cuestionario a jefe de rea un mes despus
competencias de los capacitados en sus E5 (abarca los niveles de evaluacin 4,5,6)
trabajos.
4.63 Evaluacin del desempeo Jefe de rea
112
4.6.1 Seguimiento especfico de capacitaciones:
Este paso evala el grado de aplicacin de los contenidos de los programas de formacin
impartidos, ante lo cual se decide si se han suplido las necesidades de formacin
detectadas o si se debe reformar la capacitacin impartida. Anexo K.
113
CAPITULO V
La doctora Gloria indic que las observaciones al modelo son pocas porque es un
proyecto realizado con el acompaamiento constante del rea lo cual se ve reflejado en
una propuesta que integra las herramientas desarrolladas en los ltimos aos.
114
CAPITULO VI
6. CONCLUSIONES
Se estableci un modelo de capacitacin por competencias orientado a
incrementar los niveles de productividad y desarrollo humano del personal
administrativo de la Fundacin Universitaria del rea Andina. El modelo se basa
en el mejoramiento continuo e incluye las etapas de: diagnstico, la planeacin, la
programacin, la ejecucin, la evaluacin y el seguimiento de la capacitacin. Lo
anterior sustentado bajo la mirada de los autores Llanos, Alles, Reza y Siliceo.
115
Cada uno de los puntos contenidos en el modelo fueron diseados de manera
holstica pensando siempre en la organizacin como un sistema abierto y
coherente llevando a la Fundacin Universitaria del rea Andina a tener
colaboradores formados de manera integral para as cumplir con los diferentes
objetivos organizacionales.
116
RECOMENDACIONES
117
BIBLIOGRAFA
118
GOMEZ, Meja Luis; BALKIN, David; CARDY, Robert. Gestin de Recursos
Humanos para Alto Desempeo. Editorial Trillas. Mxico 2001.
REZA, Jess Carlos. El ABC del Couch y del Mentor. Editorial Panorama. Mxico,
Mxico DF 2006.
SAGI, Luis. Gestin Por Competencias. Esic Editorial. Madrid, Espaa 2004.
119
120
ANEXOS
121
ANEXO A. FORMATO SOLICITUD DE
CAPACITACIN GDH
002
122
ANEXO B FORMATO DE ENCUESTA
Encuesta Evaluacin de Satisfaccin de Clientes
Sistema Capacitacin
1. Presentacin
2. Evaluacin
123
b) En trminos generales considera que el proceso de capacitacin de la Institucin
es:
Deficiente______, Regular________, Bueno_________, Muy Bueno________
Porque:
c) Marque con una (X) los aspectos que considera podra mejorar el actual proceso
de capacitacin de la Institucin. Adicione los aspectos que considere necesarios.
124
ANEXO C. CARACTERIZACIN
CENTRALIZACIN DE COSTOS DEL
PROCESO 2009
FUNDACION UNIVERSITARIA DEL AREA ANDINA
1. OBJETIVO
Evaluar las competencias laborales del personal que trabaja para Fundacin Universitaria
del rea Andina, con el fin de garantizar la competencia necesaria de las personas en el
ejercicio de su cargo y as establecer los requisitos mnimos que debe cumplir el talento
humano para dar cumplimiento a las exigencias de eficiencia, educacin, formacin y
habilidades establecidas por la organizacin.
2. ALCANCE
El proceso de Desarrollo Organizacional del talento Humano va desde el subproceso del
control costos de capacitacin, Evaluacin de desempeo, Elaboracin y definicin planes
de carrera, Elaboracin y definicin planes de sucesin, Estmulos e incentivos hasta los
procesos disciplinarios.
3. NORMATIVIDAD Y POLTICAS
Misin
Visin
Constitucin Poltica de Colombia
Reglamento Interno de trabajo, capitulo XVII, capitulo XVIII,
125
SUBPROCESO AREA DUEO LIDER PROCESO
PROCESO
E04.01 Control Asuntos Laborales Jefe de Asuntos Jefe de Asuntos
costos de Laborales Laborales
capacitacin
E04.04 Evaluacin de Asuntos Laborales Jefe de Asuntos Jefe de Asuntos
desempeo Laborales Laborales
E04.02 Elaboracin y Asuntos Laborales - Jefe de Asuntos Jefe de Asuntos
definicin de planes Rectora Laborales - Laborales - Rector
de carrera Rector
E04.03 Elaboracin y Asuntos Laborales - Jefe de Asuntos Jefe de Asuntos
definicin de planes Rectora Laborales - Laborales - Rector
de sucesin Rector
E04.05 Estmulos e Asuntos Laborales Jefe de Asuntos Jefe de Asuntos
incentivos reas internas Laborales Jefes Laborales Jefes
de rea de rea
E04.06 Procesos Asuntos Laborales Jefe de Asuntos Jefe de Asuntos
disciplinarios Laborales Laborales
5. DIAGRAMA
6. SUBPROCESOS
Nombre Descripcin
126
E04.03 Es el crecimiento laboral al que puede optar un funcionario a partir de
Elaboracin y pasos y niveles distribuidos en aos de experiencia, niveles
definicin de acadmicos, calidad del desempeo y otros factores de importancia
planes de inherente que se le ofrecen a varios funcionarios o a docentes activos
sucesin con la firme intensin de motivarlo y ofrecerle un futuro prospero basado
principalmente en su esfuerzo.
127
Proceso / Productos (Salidas)
dependencia /
rea origen
128
ELABORADOR POR REVISADO POR APROBADO POR
129
ANEXO D. FORMATO DEL PERFIL DE
CARGOS
CDIGO GH
RESPONSABILIDADES Fecha de
Pgina 130 de
actualizacin:
135
2010
3. NIVEL:
SUPERIOR PAR INFERIOR
NIVEL
CARGO
5. PERSONAS A CARGO:
Directas 0
Indirectas 0
Total 0
130
RESPONSABILIDADES
(Qu se hace)
1
2
3
4
5
7. RESPONSABILIDADES ORGANIZACIONALES
POR INFORMACION,
ARCHIVOS Y REGISTROS
POR BIENES Y EQUIPOS
ECONMICAS
AUTONOMIA Y
AUTORIDAD
8. RELACIONES INTERPERSONALES
CONTACTO PERIODICIDAD
INTERNO (CARGO O PROPSITO
DEPENDENCIA)
Todos las
dependencias y
colaboradores
Jefes y directores de
reas
Oficina de nmina y
contratacin
CONTACTO PERIODICIDAD
PROPSITO
EXTERNO
Con empresas que
ofrecen servicios por
outsourcing en el tema
de Talento Humano.
131
9. COMITS EN LOS QUE PARTICIPA
NO APLICA
rea Administrativas
o afines
Requiere
Si X No
Experiencia?
2-4 4 aos o
reas de Experiencia Especifica: 0-1 ao 1-2 aos
aos. ms
Gestin del Talento Humano y anlisis
ocupacional
HOMOLOGACIN
CONOCIMIENTOS Manejo estadstico de informes y principios bsicos de la gestin de talento
ESPECFICOS humano.
10.3 SALARIO
11. COMPETENCIAS
132
COMPETENCIA 1 2 3 4 5
Responsabilidad
Liderazgo
Trabajo en equipo
Organizacionales
Servicio
Relaciones interpersonales
Resolucin
Iniciativa
Autocontrol
Comportamentales
Adaptacin al cambio
Comunicacin
Organizacin y Planeacin
De Rol Manejo de grupos
Anlisis de informacin
NIVEL
Medio Medio
RIESGO Alto Medio Bajo
FACTOR DE RIESGO Alto Bajo
Grado de Concentracin
Grado de Anlisis
Repetitividad
Jornadas extensas
PSICOLABORALES
Estilo de liderazgo del jefe
Comunicacin
FRECUENCIA
RIESGO Nunca Ocasionalmente Frecuentemente Permanentemente
FACTOR DE
133
RIESGO
Calor
Humedad
FSICO Ruido
Polvo
Olores
Repetitivo
ERGONMICO Prolongado
(Movimiento) Esttico
Dinmico
BIOLGICO
PBLICO
MECNICO
FSICO -
QUMICO
QUMICO
ELCTRICO
MANEJO DE
LA VOZ
Iluminacin
Ventilacin
Temperatura
Mobiliario
134
Versin Fecha Elaborado por: Razn de la actualizacin
(aa/mm/aaaa)
2.0
Cargo:
Cargo:_____________________________________
135