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ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
COMPUTACIN E INFORMATICA
AUTORES:
ASESOR:
CHIMBOTE - PER
2017
i
MIEMBROS DEL JURADO DICTAMINADOR
...
Presidente
...
Secretario
...
Miembro
ii
DEDICATORIAS
iii
Al creador de todas las cosas, el que me ha dado la
Fortaleza para continuar cuando en muchas
oportunidades estuve a punto de decaer; por ello con
toda humildad que mi persona puede emanar, dedico en
primer lugar a Dios.
iv
AGRADECIMIENTOS
v
Agradezco a Nuestro padre Dios, por estar siempre con
nosotros, a las personas que de uno u otro modo
colaboraron en la realizacin de este Proyecto,
especialmente a cada uno de los profesores que se
esforzaron por darnos lo mejor de sus enseanzas.
vi
PALABRAS CLAVES:
Plan Estratgico
Posicionamiento
vii
TTULO:
viii
RESUMEN
El presente trabajo se encuentra constituido por cuatro captulos en lo que se detalla las
diferentes actividades realizadas en la Agroindustria La Molina
ix
ABSTRACT
The present work is constituted by four chapters in which it is detailed the different
activities realized in the Agroindustria La Molina
In the first chapter an introduction is presented describing the company, the position in
which it is currently located, in addition, it determines the problematic situation through
which it is going and the future incidences that these could lead to if corrective
measures are taken, Theoretical framework explains the fundamental concepts to be
applied in the later chapters.
In the second chapter the Strategic Plan is applied, in order to be able to solve the
problem that Agroindustry has, which is the lack of positioning in the market, even
though its products are good. Pestec analysis, Matrix Foda, etc. were applied.
In the third chapter is the result of the surveys that gives a result of 78.1% that are not
applying tactics to achieve a good positioning
And in the last chapter it contains the conclusions and recommendations made to the
managers of Agribusiness.
x
NDICE
Caratula i
Jurados ii
Dedicatoria iii
Agradecimiento v
Palabras Claves vii
Titulo viii
Resumen iv
Abstract x
ndice general xi
ndice de cuadros xv
CAPITULO I. INTRODUCCIN. 1
1.1.- Antecedentes y fundamentacin cientfica. 2
1.2.- Justificacin. 7
1.3.- Problema. 8
1.3.1. Planteamiento del Problema 8
1.3.2. Formulacin del problema 8
1.4.- Marco referencial 9
1.4.1.- Marco conceptual 9
1.4.1.1.- Plan Estratgico 9
1.4.1.1.1- Definiciones y componentes de un plan estratgico 12
1.4.1.1.2- Horizonte de planificacin 12
1.4.1.1.3- Caractersticas de una Estrategia con xito 13
xi
1.4.1.5.2.- Importancia De Los Objetivos Organizacionales 20
1.4.1.6.- Valores 21
1.4.1.7.- Organigramas 23
1.4.1.8.- Anlisis PEST 23
1.4.1.9.- Las 5 Fuerzas de Porter. 25
1.4.1.9.1.- Qu tiene en cuenta Porter en estos casos? 25
1.4.1.10.- Matriz FODA 27
1.4.1.11.- Cadena de valor 28
1.4.1.12.- La Metodologa para la Ponderacin de las Cadenas de Valor 30
1.4.1.13.- Eficiencia 31
1.4.1.14.- Efectividad 31
1.4.1.15.- Eficacia 31
1.4.1.16- Lista de Interesados o los Stakeholders. 31
1.4.1.17- Diagrama de Ishikawa 32
1.4.1.17.1- Uso del Diagrama Causa - Efecto: Aplicaciones. 33
1.4.1.18- Posicionamiento 34
1.4.1.18.1-Qu se entiende por posicionamiento? 35
1.4.1.18.2- Objetivo del Posicionamiento: 38
2.5.9.-Anlisis PESTEC 52
2.5.10.-Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE) 59
2.5.11.-Las Cinco Fuerzas de Porter 60
1. Rivalidad entre competidores 60
2.- Amenaza de nuevos competidores 60
3.- Poder de negociacin de los proveedores 62
4.- Poder de negociacin de los compradores 62
5.- Amenazas de sustitutos 63
2.5.12. Factores Claves de xito 63
2.5.13. Matriz del Perfil Competitivo (MPC) 64
2.5.14. Diamante de Porter 66
2.5.15. Anlisis Interno: AMOFHIT 67
2.5.16. Matriz de evaluacin de Factores internos (MEFI) 71
2.5.17. Matriz FODA 73
2.5.18. Matriz Interna - Externa (MIE) 74
2.5.19. Matriz de Decisin de Estrategias 76
2.5.20. Recursos Asignados a los OCP 78
2.5.21. Polticas de cada estrategia 81
2.5.22.3. Clientes 85
2.5.22.4. Financiera 86
xiii
2.5.23. Tablero de Control Integrado 87
2.5.24. Cadena de Valor 89
2.5.25. Macroprocesos 90
2.5.26. Diagramas de flujo de cada macroproceso 91
2.5.27. Diagramas Causa y efecto 93
xiv
ndice de cuadros
Cuadro n1 95
Cuadro n2 96
Cuadro n3 97
Cuadro n4 98
Cuadro n5 99
Cuadro n6 100
Cuadro n7 101
Cuadro n8 102
Cuadro n9 103
Cuadro n10 104
xv
CAPTULO I
1
CAPITULO I. INTRODUCCIN.
1.1.- Antecedentes y fundamentacin cientfica.
Nontol Agreda Francisco Abel, Claros Aguilar Violeta, 2012, Tesis: Planeamiento
estratgico para mejorar el posicionamiento de la Caja Trujillo - Oficina
Huamachuco, El propsito de este estudio es disear el plan estratgico para mejorar
el posicionamiento de la Caja Trujillo, en la ciudad de Huamachuco. El cambio
constante en nuestra economa, los avances tecnolgicos, la globalizacin y otros
requisitos del mercado han dado lugar a muchos competidores inesperados,
especialmente en nuestra situacin local, lo que ha generado una competencia muy
compleja que los gestores actuales no pueden pasar por alto y pasar por alto, ya que de
ello depende la supervivencia de tu organizacin. La planificacin estratgica
proporciona un marco para los gerentes y empleados para determinar las situaciones
estratgicas para discutir las alternativas en un lenguaje comn, y determinar las
medidas que deben tomarse en un periodo razonable de tiempo, sino que tambin
permite a los lderes de despertar las energas de la organizacin que est detrs una
creencia compartida de que la visin puede ser cumplida. Tambin ayuda a desarrollar,
organizar y utilizar una mejor comprensin del entorno en el que opera, sus propias
capacidades y limitaciones. El plan estratgico diseado para mejorar el
posicionamiento de la Caja Trujillo, en la ciudad de Huamachuco, permitir la calidad de
la gestin empresarial como producto de una sistemtica y ordenada, con la
participacin del encargado, empleados, proveedores y clientes, ya que contiene la
visin, misin, indicadores, metas, estrategias y actividades para el control y la
supervisin permanente de acuerdo con la funcin y la responsabilidad social de las
empresas. Nuestras ventajas competitivas son productos de alta calidad y servicios,
calidez, eficiencia, fiabilidad y alto profesionalismo a precios asequibles, por lo que
nuestros clientes se sientan felices de ser cuidado y volver de nuevo y nos recomiendan
para nuestros productos excelentes, la atencin y el servicio.
2
Estratgico es un proceso dinmico que se retroalimenta continuamente, planteando
ajustes estratgicos entre las demandas del entorno cambiante y de los recursos y
capacidades de la empresa tema de estudio.
Pantoja Quiroz Jos David, Rodrguez Armas ngela, 2013, Tesis: Formulacin de
un plan estratgico para mejorar el posicionamiento de la Academia Pre
universitaria Torrealva de la ciudad de Huamachuco, Esta tesis tiene como objetivo
desarrollar un plan estratgico para mejorar el posicionamiento de la ciudad Pre-
Universidad Academia Torrealva Huamachuco, con este fin se utiliz un tipo de
investigacin no experimental, transaccional. Hubo 13 preguntas que fueron puestas al
azar para el estudio de las escuelas de la ciudad de Huamachuco, para establecer sus
preferencias y el recuerdo de ese Torrealva Preuniversitaria Academia. En un mayor
desarrollo se utilizaron como tcnicas de recoleccin de datos: observaciones,
entrevistas, encuestas. Uno de los resultados obtenidos fue que la Academia no tiene
Torrealva Preuniversitaria que ms se recuerda por los estudiantes en la ciudad de
Huamachuco. Se observ que en los resultados es la necesidad de desarrollar un plan
estratgico para mejorar el posicionamiento de la Academia Preuniversitaria. Como
resultado de esta tesis se lleg a la conclusin: Plan estratgico para la Pre-Universidad
Academia Torrealva implementarse ya que mejora su posicin en la ciudad de
Huamachuco tambin ayuda a sobrevivir en esta industria competitiva, porque la batalla
se libra en la mente de los consumidores.
Meja Montenegro Carlos Rafael, Pacheco Moya Ana Marcela, 2013, Tesis: Plan
estratgico para mejorar el posicionamiento del mercado de la asociacin de
productores y comercializadores de helados de salcedo PROCOHESA, En la
actualidad uno de los problemas que afrontan las empresas, es la falta de un Plan
Estratgico y el desconocimiento en el Posicionamiento de Mercado, en razn de que
los directivos no cumplen con las polticas, fines, principios, objetivos y metas.
Encontrndose a los Productores y Comercializadores de Helados de Salcedo
PROCOHESA inmersa dentro de esta problemtica, la misma que no ha podido superar
las malas relaciones humanas entre personal y socios, planificacin improvisada y la
falta de infraestructura, entre otros. La supervivencia de la organizacin depender en
s, de la capacidad que tenga la misma para convertir sus recursos y procesos en
fortalezas y no en debilidades y vulnerabilidades. Entre los aspectos ms importantes a
analizar en este estudio estn: El anlisis situacional externo que permitir identificar
cules son las fuerzas externas o factores clave que influyen directa o indirectamente en
el comportamiento de la organizacin en el corto y largo plazo. El anlisis situacional
interno, permitir identificar las fortalezas y debilidades que tiene la empresa, con el
objeto de identificar aquellos factores o capacidades que le hacen diferentes de sus
competidores, y que la competencia no puede igualar ni tampoco imitar, para lograr de
esta manera determinar las ventajas competitivas que posee la organizacin y que
utilizndolas correctamente darn una diferenciacin. La formulacin del plan
estratgico (misin, visin, valores, objetivos, estrategias y estructura organizacional),
proporciona la forma en que debe trabajar la organizacin para lograr el cumplimiento
de los objetivos e implementar las estrategias establecidas.
3
Mnica Cavalcanti S de Abreu, Aline Mota Albuquerque, Ana Rita Pinheiro de
Freitas, 2014, tesis: posicionamiento estratgico en respuesta a las restricciones
normativas de emisiones de gases de efecto invernadero En el trabajo, se analiza la
estrategia para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) en una
empresa de distribucin de energa elctrica. La investigacin se realiz a travs de
entrevistas semiestructuradas con el presidente de la compaa y los gerentes de las
reas de planificacin y control, la comercializacin, la regulacin, el medio ambiente,
la responsabilidad social, e investigacin y desarrollo. Teniendo como un punto de
partida los resultados del inventario de emisiones de GEI, se pidi a los administradores
acerca de las iniciativas y los beneficios de las emisiones de gases de efecto
invernadero, proyectos de mitigacin de la presin de grupos de inters y el papel de la
regulacin en la rehabilitacin y la prevencin de impactos del cambio climtico. Los
resultados indican que los ejecutivos no reconozcan las oportunidades de inversin en
proyectos para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. La empresa adopta
una estrategia instrumental y opera en un entorno empresarial con incipientes
restricciones normativas de control de las emisiones de gases de efecto invernadero. En
el estudio, se revela que la compaa ha adoptado una estrategia evasiva climtico y
explora la falta de prioridad para el sector elctrico en la reduccin del impacto
ambiental o la vulnerabilidad al cambio climtico.
4
anuncios tengan fuerza, sean diferentes y llamativos para poder calar en la mente de los
clientes, por lo que la Publicidad estudia a su pblico objetivo y comunica los atributos
ms valorados para lograr el posicionamiento de marca.
MSc. Jorge Luis Quintero Barrizonte, Dr. C. Eduardo Julio Lpez Bastida, MSc.
Katia Rivero Alonso, 2015, tesis: Planificacin estratgica con enfoque
prospectivo en la editorial El trabajo titulado "Planificacin estratgica con enfoque
prospectivo en la editorial "Universo Sur" de la Universidad de Cienfuegos", tiene como
objetivo, disear un plan estratgico con enfoque prospectivo para la editorial "Universo
Sur". Para esto se hizo un estudio del funcionamiento interno de la editorial, as como
de documentos de planeacin estratgica, logrando as un conocimiento sobre el tema
que permiti seleccionar las variables que integran el sistema. Para lograr los objetivos
de la presente investigacin se propone el procedimiento desarrollado por Rodrguez
Varela (2012), el cual se basa en el enfoque prospectivo para la planificacin
estratgica, aplicndose el mtodo de anlisis estructural MICMAC, el mtodo
MACTOR y el SMIC, con el fin de seleccionar las variables claves, los actores
fundamentales y con la conformacin de las hiptesis definir los futuros escenarios. Los
resultados principales son: la determinacin de las variables claves del sistema, as
como los principales actores involucrados que influyen sobre ellas y sus principales
objetivos y los posibles escenarios para la proyeccin estratgica de la editorial.
Tambin se determinaron los principales objetivos a cumplir definidos por procesos y
las posibles acciones a realizar para cumplir los mismos.
Regalado flores Cecilia, 2016, tesis: Diseo de un Plan Estratgico para mejorar
el posicionamiento de la empresa de panificacin industrial BARLETTA S.A as
como el ttulo lo dice, tiene como principal objetivo mejorar el posicionamiento de la
empresa BARLETTA S.A. a travs del desarrollo de un plan estratgico.
La iniciativa nace como una sugerencia a la Gerencia General de la empresa
mencionada ante la necesidad de la misma de enfrentar la prdida parcial de su principal
cliente y as no solo estar preparados para el peor escenario sino llevar a la compaa a
otro nivel de posicionamiento en el mercado.
Como parte de la influencia del Balanced Score Card orientado a la estrategia, la
presente tesis inici desarrollando el diagnstico de la empresa a nivel interno y externo,
continuando con la definicin del direccionamiento estratgico de la empresa, (misin,
visin, objetivos estratgicos y valores), lo cual permiti la identificacin de Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas.
Una vez realizado el diagnstico estratgico, la informacin obtenida es analizada y
procesada para redefinir los objetivos estratgicos propuestos inicialmente para los aos
2016 y 2017 y 2018.
Con los objetivos estratgicos redefinidos, se elabor el Cuadro de Mando Integral y el
Mapa Estratgico de la empresa, elementos clave para el posterior desarrollo de la
Matriz de Hoshin Kanri que permiti desplegar las estrategias hasta un nivel operativo.
5
Como parte final, se desarroll la Evaluacin econmica del Plan Estratgico,
evalundolo en tres escenarios distintos: pesimista, moderado y optimista;
concluyndose que su implementacin es viable para la empresa BARLETTA S.A.
6
1.2.- Justificacin.
Es por ello que para lograr dicho objetivo es primordial realizar un plan estratgico
ya que nos ayudar a prever el fututo de la empresa, aprovechar las fortalezas y
oportunidades que cuentan y establecer estrategias para la retencin de los clientes
actuales y captacin de nuevos clientes.
Asimismo, beneficiar a todas las empresas que utilicen este servicio ya que
generar confianza tanto a los clientes como en los propietarios, sin duda mantener
el posicionamiento en el mercado trae muchos beneficios para las organizaciones
logrando la fidelizacin de los clientes, pero sobre todo la diferenciacin frente a las
dems del mismo rubro.
7
1.3.- Problema.
9
Fig. 2: Esquema detallado de las fases del Plan Estratgico
10
constituir un medio de descubrir fuentes potenciales de ventaja
competitiva para la empresa.
Valorar los activos intangibles de la empresa. El conocimiento de los
trabajadores y otros activos intelectuales o intangibles de una empresa es
fundamental, puesto que son cada vez ms importantes como inductores
de ventajas competitivas y de creacin de riqueza en la economa actual.
Adems del capital humano, valoraremos el grado en el que la
organizacin crea redes y relaciones entre sus empleados, clientes,
proveedores y aliados.
11
De este modo es necesario obtener los siguientes resultados:
Conseguir un control eficaz de la estrategia. Las empresas son
incapaces de implementar satisfactoriamente las estrategias seleccionadas,
a menos que ejerciten un control estratgico eficaz.
Crear diseos eficaces. Para triunfar, las empresas deben tener
estructuras y diseos organizativos que sean coherentes con su estrategia.
Crear una organizacin inteligente y tica. Una estrategia de liderazgo
eficaz debe dedicarse a establecer una direccin, disear la organizacin
y desarrollarla comprometida con la excelencia y el comportamiento
tico.
Fomentar el aprendizaje corporativo y la creacin de nuevas
estrategias. El xito actual no garantiza el xito futuro. Con el rpido e
impredecible cambio en el mercado global, las empresas, sea cual sea su
tamao, deben seguir buscando oportunidades para crecer y encontrar
nuevas formas de renovar su organizacin.
12
Un horizonte temporal de 3-5 aos es el perodo ms adecuado para
que la sociedad tenga el tiempo suficiente para poner en marcha los
planes de accin, donde se materializan las estrategias de largo
alcance y, al mismo tiempo, no es un perodo excesivamente amplio
que d lugar al planteamiento de objetivos de mayor alcance cuya
definicin, alcance y seguimiento son cada vez ms difciles conforme
se ampla el horizonte temporal de planificacin. Una sociedad es
como un ser vivo que evoluciona constantemente por s misma y en su
entorno. El Plan Estratgico deber ser revisado en el horizonte de
planificacin mediante revisiones anuales, con el fin de comprobar
que efectivamente el rumbo que tomamos es el acertado y que vamos
encaminados a la consecucin de los objetivos planteados.
13
cual sea la estructura, el tipo de negocio, el tamao o el
posicionamiento en el mercado de la organizacin empresarial, nos
permite analizar la viabilidad tcnica, econmica y financiera del
proyecto empresarial. El Plan Estratgico, realizado de una forma
sistemtica, proporciona ventajas notables para cualquier organizacin
empresarial:
Obliga a la Direccin de la empresa a pensar, de forma
sistemtica, en el futuro.
Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.
Aumenta la predisposicin y preparacin de la empresa para el
cambio.
Mejora la coordinacin de actividades.
Minimiza las respuestas no racionales a los eventos
inesperados
(anticipacin).
Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la
empresa.
Mejora la comunicacin.
Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las
oportunidades.
El plan proporciona un marco general til para la revisin
continuada de las actividades.
Un enfoque sistemtico de la formacin de estrategias conduce
a niveles ms altos de rentabilidad sobre la inversin (creacin
de valor).
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necesario tener en cuenta las dimensiones culturales y polticas
de la misma, un proceso de planificacin no debe poderse
extrapolar de una organizacin a otra, incluso cuando tienen
comportamientos similares y operan en el mismo sector. La
estrategia de Coca-Cola nunca podra aplicarse a Pepsi, a pesar
de que operen en el mismo mercado y compartan prcticamente
al 50% el mismo.
La definicin de la estrategia en la mayora de casos es
responsabilidad del Departamento de Planificacin o de un
equipo de altos directivos, por lo tanto, no tiene por qu ser
compartida por el resto de la organizacin. Cuando slo una
parte de la organizacin tiene acceso a la informacin relativa a
las decisiones estratgicas, existe el peligro de que el resto de la
organizacin no se sienta partcipe del proyecto o no comparta
las decisiones tomadas acerca del futuro de la compaa.
Los directivos responsables de la aplicacin de las estrategias
pueden estar saturados con la operativa diaria de la organizacin
y deciden ceder el control y la responsabilidad de las funciones
estratgicas a especialistas. Sin embargo, los especialistas no
tienen poder en la organizacin para hacer que las cosas se
hagan. El resultado puede ser que la planificacin estratgica se
convierta en un objetivo idlico ajeno a la realidad operativa de la
empresa.
En las grandes compaas, el proceso de planificacin estratgica
puede resultar complicado, de forma que los agentes o grupos de
la empresa contribuyen slo parcialmente, no entendiendo la
globalidad. Esto es particularmente relevante en las empresas de
gran tamao.
Si la compaa tiene miras restringidas, existe el peligro de
acabar confundiendo contenido y continente. La estrategia de la
empresa no es lo mismo que el plan estratgico. La estrategia es
la direccin a largo plazo que sigue la organizacin y no un
documento escrito depositado en el despacho de los directivos.
El exceso de detalle en el proceso de planificacin estratgica
puede derivar en anlisis exhaustivos que, aun siendo slidos por
s mismos, pueden no tener en cuenta los principales aspectos
estratgicos de la organizacin. En ocasiones, en las empresas
existe un exceso de papeleo administrativo que genera
sobrecarga de trabajo, del que no se obtiene beneficio alguno.
15
La planificacin puede terminar perdindose en la bsqueda de
determinantes de los ltimos resultados (indicadores econmicos,
datos del sector, evolucin de variables del entorno, etc.) o de la
estrategia correcta. Resulta improbable que la estrategia correcta
surja de forma natural del proceso de planificacin. Puede ser
ms importante definir una direccin estratgica ms general, en
la que exista cierto grado de flexibilidad.
16
de las capacidades diarias de una organizacin o cuya dedicacin
supone un coste de oportunidad excesivamente elevado, es una
decisin que garantiza el xito del proyecto. La clave de xito del
proyecto es la correcta planificacin del mismo y la perfecta
coordinacin entre la organizacin y los profesionales externos. Slo
en el caso en el que estas premisas se cumplan, el grado de
satisfaccin de ambas partes ser elevado y el proyecto ser
considerado como un xito. El trabajo en equipo es siempre una
garanta de xito: cuando se equilibra lo que se desea hacer con la
capacidad para hacerlo es cuando ms probabilidades de xito
alcanza el proyecto. Toda la organizacin debe involucrarse en la
ejecucin del Plan Estratgico. Nadie conoce la organizacin de la
empresa mejor que su creador, su gerente y el equipo que trabaja
diariamente en ella. Por ello, en la ejecucin de un plan estratgico
coherente y realista debe participar toda la organizacin o, en su
caso, aquellas personas que desempean actividades que suponen
toma de decisiones determinantes en la evolucin de la sociedad.
1.4.1.2.- Misin:
Lo que una compaa trata de hacer en la actualidad por sus clientes a
menudo se califica como la misin de la compaa. Una exposicin de la
misma a menudo es til para ponderar el negocio en el cual se encuentra la
compaa y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir".
(Thompson y Strickland)
1.4.1.3.- Visin:
Se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de
rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento
junto a las de competitividad. (Jack Fleitman)
17
consideraciones fundamentales acerca de hacia dnde quieren llevar a la
compaa y desarrollar una visin de la clase de empresa en la cual creen que
se debe convertir. (Thompson y Strickland)
18
Fig. 3: Decisiones Estratgicas de ms largo alcance
Fuente: Adaptacin de R.S. Kaplan y D.P. Norton (2001)
1.4.1.5.- Objetivos:
Los objetivos de la organizacin son aquellos aspectos materiales,
econmicos, comerciales y sociales, en direccin a los cuales las
organizaciones dirigen sus energas y sus recursos, esos aspectos son
utilidades, rentabilidad, buena imagen, responsabilidad social, productividad,
productos o servicios de calidad, buena percepcin del cliente, etc. Son los
objetivos que desea lograr, con el fin de operar satisfactoriamente dentro del
entorno socioeconmico. (Harold Koontz)
1.4.1.5.1.- Caractersticas de los Objetivos: (Harold Koontz)
Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:
a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma
que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de
participaren su logro.
19
d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
20
Gua para la coherencia de una organizacin: El personal de una
organizacin necesita una orientacin relacionada con su trabajo. Si
los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la
toma de decisiones de calidad y la planeacin efectiva.
Gua para la evaluacin de desempeo: El desempeo de todo el
personal de una empresa debe ser evaluado para medir la
productividad individual y determinar lo que se puede hacer para
aumentar. Los objetivos organizacionales son los parmetros o
criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los
individuos que aportan ms al cumplimiento de los objetivos
organizacionales deben ser considerados como los miembros ms
productivos de ella. Las recomendaciones especficas para
aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que
los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se
dirija hacia el alcance de sus objetivos.
1.4.1.6.- Valores:
Un estndar de principio o calidad de principio considerado inherentemente
valedero o deseable, lo que los convierte en cimientos para la visualizacin,
para la alineacin de metas y la creacin de cultura organizacional. SCOTT
(1997)
Uno de los problemas de los valores es que, como hacen parte de la esencia
de las personas, se dan por algo seguro y no se hace conciencia acerca de
ellos, as mismo si no se es consciente de los valores, mucho menos de su
escala, de cules son ms importantes o tienen mayor presencia en los
comportamientos personales WHETTEN (2005).
21
Fig. 4: Conducta de la empresa: los valores intangibles
Los valores corporativos son los ideales y principios colectivos que guan las
reflexiones y las actuaciones de un individuo (por ejemplo la lealtad a la
propia familia), o un grupo de individuos (la solidaridad o el principio
darwiniano de que sobrevivan los mejores). Son los ejes de conducta de la
empresa y estn ntimamente relacionados con los propsitos de la misma.
Debemos responder a la pregunta de En qu creemos?
Los valores corporativos definen el carcter de una empresa y describen
aquello que la empresa representa, por lo tanto, suelen estar definidos como
parte del conjunto de proposiciones que constituyen la identidad corporativa
de la empresa. Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden
expresar en trminos de rasgos de identidad de la organizacin. La concrecin
de estos valores en criterios de actuacin, actitudes y comportamientos
coherentes en todas las reas de actividad de la organizacin da lugar a una
serie de principios que conforman la cultura empresarial. Los valores
predominantes en las sociedades de occidente son la orientacin al cliente, la
importancia de la honestidad, la integridad o los principios ticos, los
compromisos con la calidad, la innovacin, la importancia de la proteccin
del medio ambiente, etc. La filosofa empresarial establece las reglas de
conducta por las que debe regirse la organizacin. Traduce los valores
corporativos de la empresa a descripciones ms concretas de cmo aplicar los
valores corporativos en la gestin de la organizacin. Sirve, por tanto, para
orientar la poltica de la empresa hacia los diferentes grupos de referencia. La
filosofa empresarial responde a la pregunta de cmo hacemos las cosas?
La identidad corporativa de una empresa debe entenderse como el conjunto
de caractersticas (atributos) que permiten diferenciarla de otras
organizaciones. Responde a la pregunta de Quines somos? Encontramos la
respuesta a esta pregunta en las declaraciones de la visin y de la misin de la
sociedad, y tambin en sus valores corporativos porque lo que hacemos, en
qu negocios y cmo lo hacemos define quines somos.
22
1.4.1.7.- Organigramas:
Es una representacin visual de la estructura organizacional, lneas de
autoridad, (cadena de mando), relaciones de personal, comits permanentes y
lneas de comunicacin. (Ferrel, Hirt. Adriaensns & Flores y Ramos)
Econmicos
Los factores econmicos incluyen la tasa de inflacin, el tipo de cambio,
tasa de inters, tasa de empleo / desempleo y otros indicadores de
crecimiento econmico. Los factores econmicos que enfrenta una
organizacin tienen un impacto significativo en la forma en que una
empresa lleva a cabo sus operaciones presentes y futuras.
Sociales
23
Tecnolgicos
24
Fig. 5: Anlisis del entorno General
25
La misin. Es una de las cosas ms importantes y por eso va en
primer segundo lugar, se debe saber cul es la misin por medio
de la razn de ser de la empresa. Est debe ser a su vez
independiente.
Los valores. Por medio de los valores, les dices a los dems
cules son tus prioridades y cules son los puntos ms
importantes de tu empresa. En este punto, debes destacar lo que
hace a tu empresa nica y la hace destacar por encima de las
dems. Responde a la pregunta qu es importante para mi
empresa?
Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una empresa para competir
en un mercado concreto. Juntas determinan la rentabilidad potencial de un
sector determinado, ya que estas cinco fuerzas actan permanentemente en
contra de la rentabilidad del sector.
Siguiendo a Gimbert (2003), supongamos que estamos analizando la
rivalidad entre las empresas de un sector, la lgica nos indica que cuanto
mayor sea sta, ms acciones realizarn unas empresas contra las otras
(guerras de precios, promociones, etc.) y la rentabilidad bajar. No obstante,
si imaginamos un sector muy rentable debido a su baja rivalidad, pero en el
cual es fcil entrar, en cuestin de poco tiempo otras empresas penetrarn en
l y la rentabilidad descender alarmantemente. Sin embargo, si el sector que
hemos tomado como ejemplo con una baja rivalidad estuviera protegido
contra nuevos ingresos, esto an no sera suficiente para garantizar que
mantuviera su alta rentabilidad, debido a la existencia de otras dos fuerzas:
una relacionada con los proveedores del sector y la otra con sus clientes,
puesto que ambos trataran de quedarse con la mxima proporcin de esta
rentabilidad. El que lograran o no su intento de apropiarse del mximo
margen de las empresas del sector dependera de su poder de negociacin. Por
ltimo, si esto no fuera as y el poder de negociacin de clientes y
proveedores fuera bajo, nuestro ejemplo imaginario de sector con las cuatro
primeras fuerzas totalmente a su favor tendra todava que pasar un quinto
filtro para asegurarse una alta rentabilidad: la amenaza de productos
sustitutivos. Ahora ya sabemos la razn por la cual unos sectores son
rentables y otros no. En los sectores rentables las cinco fuerzas tienen muy
poco peso, mientas que en los poco rentables habr alguna, o ms de una, de
estas fuerzas que tendrn un peso muy importante. Como directivo este
modelo le ayuda a decidir si su empresa debera permanecer en un sector o
salir de l. As mismo, el modelo de las cinco fuerzas de Porter (1987) nos
26
permite evaluar cmo mejorar la posicin competitiva de una empresa con
respecto a cada una de las cinco fuerzas. Por ejemplo, puede utilizar el
conocimiento proporcionado por el modelo de las cinco fuerzas para crear
mayores barreras de entrada que desanimen a nuevos rivales a competir en su
mercado. O puede desarrollar fuertes relaciones con sus canales de
distribucin, o puede decidir buscar proveedores que satisfagan la relacin
calidad/precio necesaria para que su producto o servicio sea de alto
rendimiento. A continuacin, presentamos el esquema de las cinco fuerzas de
Porter (1987):
28
Operaciones: Esta seccin est referida al proceso de produccin como
tal, que inicia con la recepcin de la materia prima e insumos que son
sujetos a los procesos de transformacin. Cada etapa del proceso puede
ser medida y sus resultados cuantificados hasta la elaboracin del
producto final.
Actividades de Apoyo
29
respalda toda la cadena de valor, mientras que otros desarrollos
tecnolgicos se encuentran asociados con algunas actividades primarias y
de apoyo concretas.
Gestin de recursos humanos: La gestin de recursos humanos
consiste en actividades relacionadas con el reclutamiento, la contratacin,
la formacin, el desarrollo y las retribuciones a todas las categoras del
personal. Apoya tanto las actividades primarias como las de apoyo
(contratando al personal adecuado) y la cadena de valor en su globalidad
(negociando con los sindicatos, fundaciones, asociaciones de
productores, etc.).
Gestin general (infraestructura de la empresa): La infraestructura de
la empresa consiste en un nmero de actividades que incluyen la
direccin general, la planificacin, las finanzas, la contabilidad, la
legislacin, los asuntos gubernamentales, la gestin de calidad y los
sistemas de informacin. La infraestructura (a diferencia de las otras
actividades de apoyo) generalmente respalda a todas las actividades de la
cadena de valor y no a actividades individuales. Aunque la
infraestructura de la empresa sea considerada en ocasiones como una
actividad poco concreta, puede ser una poderosa fuente de ventaja
competitiva.
La metodologa del Anlisis de la Cadena de Valor propuesta por Porter
(1987) contempla la empresa como una sucesin de actividades que van
aadiendo valor al producto o servicio que la compaa va generando y
que finalmente su cliente (consumidor o empresa) le comprar. Este
mtodo es til para entender las fortalezas constructoras de ventajas
competitivas o competencias nucleares. En trminos competitivos, el
valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo
que una empresa les proporciona. El valor se mide por los ingresos
totales, que reflejan el precio de los pedidos de productos de la empresa y
de la cantidad que vende. Una empresa es rentable mientras el valor que
recibe excede los costes totales involucrados en la creacin de su propio
producto o servicio. Porter (1987) defini dos categoras diferentes de
actividades. En primer lugar, las actividades primarias logstica de
entrada, produccin, logstica de salida, marketing y ventas, y servicios
contribuyen a la creacin fsica del producto o servicio, su venta y
transferencia a los compradores y sus servicios posventa. En segundo
lugar, las actividades de apoyo compras, desarrollo tecnolgico, gestin
de recursos humanos e infraestructuras de la empresa aaden valor por
s solas o aaden valor a travs de importantes relaciones tanto con
actividades primarias como con otras de apoyo.
1.4.1.12.- La Metodologa para la Ponderacin de las Cadenas de Valor
En cada actividad de valor aadido se deben de considerar los generadores de
costos y valor, la informacin obtenida a partir de las actividades
fundamentales y de soporte consideradas en la cadena de valor de la
organizacin, permite a la empresa tomar decisiones acerca del cmo actuar
30
sobre los elementos que requieran ser fortalecidos, dados los resultados
obtenidos al ser ponderados. Prez & Calva (2008).
1.4.1.13.- Eficiencia:
Es lograr los objetivos de la organizacin de todas maneras, es lograr
beneficios, excedentes y utilidades, el cual redundara a favor de los
accionistas, empleados y la sociedad, y permitir el crecimiento de la
organizacin
1.4.1.14.- Efectividad
La efectividad es lograr los objetivos y si esto se hace con eficiencia, es
decir, empleando los recursos de manera ptima, se habr sido eficaz.
1.4.1.15.- Eficacia:
Es la capacidad de la organizacin para responder apropiada y rpidamente a
las situaciones dadas en determinado momento y cumplir con sus objetivos y
satisfacer a los consumidores, clientes o usuarios del producto o servicio.
Es la suma o multiplicacin de eficiencia y efectividad bajo un concepto de
sinergia. (Lazzatti1)
31
vecinos afectadas o ligadas, los sindicatos, las organizaciones civiles y
gubernamentales que se encuentren vinculadas, etc.
Los stakeholders son todos aquellos individuos cuyos objetivos dependen de
lo que haga la organizacin y de los que a su vez depende la organizacin.
Definicin de stakeholders segn varios autores.
Michael, Agle y Wood (1997) renen las siguientes definiciones de
stakeholder en relacin a las reclamaciones de sus intereses particulares en las
actuaciones de la organizacin:
Segn Evans y Freeman, 1988: Aquellos que tienen un inters o
reclamacin sobre la organizacin.
Segn Alkhafaji, 1989: Aquellos grupos a los que la organizacin es
responsable.
Segn Carrol, 1989: alcanzando un inters debido a la posesin de un
derecho (legal o moral) o un ttulo legal originado por la propiedad o
demanda sobre la organizacin.
Segn Hill y Jones, 1992: Constituyentes que tienen una reclamacin
legtima en la organizacin establecida por la existencia de una relacin de
intercambio, los cuales suministran a la organizacin recursos crticos
(aportaciones) y en los intercambios cada uno desea sus expectativas para
estar satisfecho (como un incentivo)
Segn Langtry, 1994: Aquellos para los que la organizacin es
significativamente responsable sobre su bienestar, o mantienen una
reclamacin legal o moral en la organizacin.
Segn Clarkson, 1995: Aquellos que tienen, reclaman, o poseen, derechos o
intereses en una organizacin y en sus actividades.
1.4.1.17- Diagrama de Ishikawa. (De Causa - Efecto, de Pescado)
El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, Se
trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse
tambin: diagrama de espina de pescado, que consiste en una
representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una
especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de
las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la
industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de
problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos,
los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en qumica japons
Dr.Kaoru Ishikawa en el ao 1943.
32
Fig. 6: Diagrama de causa- efecto o de espina de pez ideado por el
ingeniero Ishikawa
33
Analizar y relacionar algunas de las interacciones entre los factores
que estn afectando un proceso en particular o efecto.
Permite la accin correctiva.
1.4.1.18- Posicionamiento:
Es lo que se hace con la mente de los probables clientes o personas a las que
se quiera influir. (A Ries y J Trout, Autores de los libros
Posicionamiento y El nuevo posicionamiento)
34
El Posicionamiento determina como el pblico percibe el producto y se
disean o ponen en prctica estrategias tendientes a lograr la posicin deseada
(Loudon y Della Bitta autores del libro Conducta del consumidor)
35
Uno de los aspectos ms importantes del posicionamiento es el nombre
del producto: "un buen nombre es captado fcilmente por la mente,
mientras que un nombre no logra entrar en la mente porque suele ser
complicado o confuso".
Hay que tomar en cuenta que el posicionamiento exige que todos los
aspectos tangibles de producto, plaza, precio y promocin apoyen la
36
estrategia de posicionamiento que se escoja. Para competir a travs del
posicionamiento existen 3 alternativas estratgicas:
Fortalecer la posicin actual en la mente del consumidor
Apoderarse de la posicin desocupada
Desposicionar o reposicionar a la competencia
Tipos de posicionamiento
Posicionamiento por atributo: una empresa se posiciona segn un
atributo como el tamao o el tiempo que lleva de existir.
Posicionamiento por beneficio: el producto se posiciona como el
lder en lo que corresponde a cierto beneficio que las dems no dan.
Posicionamiento por uso o aplicacin: El producto se posiciona
como el mejor en determinados usos o aplicaciones.
Posicionamiento por competidor: se afirma que el producto es
mejor en algn sentido o varios en relacin al competidor.
Posicionamiento por categora de productos: el producto se
posiciona como el lder en cierta categora de productos.
Posicionamiento por calidad o precio: el producto se posiciona
como el que ofrece el mejor valor, es decir la mayor cantidad de
beneficios a un precio razonable.
37
penetren en la mente de nuestro consumidor de forma concrete y
duradera. Esto se logra por medio de la seleccin del mejor material que
se dar a conocer y enfocndose en todo momento a la percepcin que
tiene el cliente de nuestro producto.
38
1.4.2.- Operacionalizacin y Definicin de variables:
ESCALA DE
VARIABLES DEFINICION DIMENSIONES INDICADORES MEDICION
39
Lumpkin y Dess (2003), El Plan Misin
Estratgico el conjunto de anlisis, Visin
Polticas Propietarios de
decisiones y acciones que una Marco Filosfico Objetivos AGROINDUSTRIAS
organizacin lleva a cabo para crear y Valores LA MORINA S.A.
mantener ventajas comparativas
sostenibles a lo largo del tiempo Fortalezas
Debilidades Encuesta
Brenes Bonilla (2003), El plan
AMOFHIT Observacin Directa
estratgico de manera similar Anlisis Interno Matriz EFI
considerndolo como el proyecto que
incluye un diagnstico de la posicin
actual de una entidad, la(s)
PLAN Amenazas
ESTRATEGICO estrategia(s) y la organizacin en el
Oportunidades
tiempo de las acciones y los recursos Necesidades de los clientes
que permitan alcanzar la posicin Caractersticas de la competencia.
Matriz EFE Encuestas
deseada. Brenes Bonilla (2003) Anlisis Externo
40
1.5.- Hiptesis.
En vista de que la investigacin tiene un alcance de carcter Tecnolgico, no fue posible
plantear una hiptesis debido a que no se intent correlacionar o explicar casualidad de
variables, debido a ello es que la hiptesis es Tecnolgico.
1.6.- Objetivos.
1.6.1 Objetivo General
Conocer en qu medida el desarrollo e implementacin de un plan estratgico
mejora el posicionamiento en el mercado de la empresa AGROINDUSTRIA LA
MORINA S.A.
41
CAPTULO II
42
CAPTULO II. METODOLOGIA
2.1.- Tipo y diseo de investigacin.
2.1.1.- Tipo de investigacin.
Estudio de tipo tecnolgico porque no se manipularn las variables de estudio.
Las variables sern medidas y descritas tal como se presentaron en la realidad.
M: Empresa.
2.2.1. Poblacin
Para el estudio del proyecto la poblacin es 32 personas.
2.2.2. Muestra
Por ser una poblacin pequea la muestra es la misma.
43
2.4.- Procedimiento y anlisis de la informacin.
FASE DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Descripcin de la Organizacin
Resea Histrica
Visin
Misin
Objetivos Corporativos
Valores
Organigrama
Princpiales funciones de cada rea
44
productos como: mermeladas, jugos, nctar de frutas, conservas de fruta, miel de
abeja, frutas deshidratada, jalea pulpas de frutas, frutas confitadas,
comercializacin de frutas naturales, tratamiento pos cosecha y comercializacin
de frutas, produccin y comercializacin de embutidos, pasta de frutas,
hortalizas, produccin y comercializacin de bebidas alcohlicas, envasado y
comercializacin de esprragos, de productos lcteos, cereales, produccin y
transformacin y comercializacin a base de carne, crianza y comercializacin
de animales vivos pelados y envasados, productos de panificacin, productos
agropecuarios, elaboracin de conservas de cuy y de conejos y otros animales,
bebidas carbonatadas y helados. Para consumo humano, a base de materia prima
de excelente calidad.
2.5.2.- Visin:
Al 2020, Agroindustria La Morina S.A. ser una empresa altamente posicionada
en la regin Ancash en produccin de productos agroindustriales fijando los
siguientes parmetros: la calidad del producto terminado, cliente satisfecho,
agentes operadores de la cadena debidamente capacitadas y formadas en valores
mejorando la rentabilidad de la actividad agrcola, responsabilidad social y
armona ambiental.
2.5.3.- Misin:
Agroindustrias La Morina contribuye al desarrollo agrcola - agroindustrial del
valle Nepea con el fin principal de generar valor agregado de los productos
frutcolas del valle, as mismo beneficiar a los pequeos agricultores mediante la
compra de materias primas y crear fuentes de trabajo para poner a disposicin
del pblico consumidor productos sanos, naturales que contribuyen a la mejora
nutritiva y funcional de su organismo.
45
Mejorar y tecnificar nuestros procesos para generar mayor produccin y
competitividad en el mercado agroindustrial.
Cumplir con los compromisos adquiridos respetando el tiempo de entrega y la
mxima calidad.
Demostrar responsabilidad social participando activamente en la mejora del
bienestar de la comunidad.
Aumentar la oferta de servicios de salud a efectos de posicionar a la empresa
y mejorar la calidad de vida del cliente interno y externo.
2.5.5. Valores:
Responsabilidad
Optimizacin de Recursos
Recurso humano
Responsabilidad social
Profesionalismo
Compromiso
Liderazgo
Transparencia
Innovacin
46
mecanismos de inclusin de pobladores de la zona dentro de las actividades que
contribuyen al desarrollo del valle.
2.5.7. Organigrama:
Directorio:
Presidente: Sr. Eler Cabello Espinoza.
Director: Juan Tern Flores.
Director: Gilberto Escobar Villn.
Director: Jaime Muoz Matos
Director: Hellen Carrera Contti.
Administracin:
48
2.5.8. Principales funciones de cada rea:
A. Gerencia General
Objetivo del puesto:
Es el mximo rgano ejecutivo de la empresa, responsable de ejecutar todas las
disposiciones del directorio, conduce a la empresa hacia sus objetivos
cumpliendo las polticas y estrategias fijadas por sus estatutos y por el
Directorio.
El Gerente debe poseer el siguiente perfil:
Poseer un espritu emprendedor
Gestin del cambio y desarrollo de la organizacin
Habilidades cognitivas
Habilidades interpersonales
Habilidad comunicativa
Motivacin y direccin del personal
Espritu competitivo
Integridad moral y tica
Capacidad crtica y auto correctivo
Funciones:
Colaborar los actos y contratos relativos al objeto social y otros que
estuvieran dentro de sus facultades.
Dirigir la operacin comercial, administrativa y operativa de la Empresa.
Ordenar pagos y cobros reservados a su nivel, otorgando cancelaciones o
recibidos.
Incrementar el estado de la tecnologa de la empresa, darle una
determinada orientacin y direccin a la organizacin.
Trabajar siempre favor de la productividad.
Satisfacer y mantener una cordial relacin con los empleados y satisfacer
los deseos y las demandas que les exija la comunidad en la cual est
inserta la organizacin.
B. Secretaria
Objetivo de puesto:
Brindar a su jefe un apoyo incondicional con las tareas establecidas, adems de
acompaar en la vigilancia de los procesos a seguir dentro de la empresa.
La Secretaria debe poseer el siguiente perfil:
Personalidad equilibrada y proactiva.
Autoestima positiva.
Capacidad de adaptacin a los cambios.
Habilidades comunicativas y escucha activa.
Capacidad de crear, innovar e implementar.
Criterio propio para actuar oportunamente y distinguir prioridades.
Disposicin para trabajar en equipo.
Capacidad de observacin, concentracin y amplitud de memoria.
Tacto y prudencia para manejar situaciones diversas.
Agudeza visual.
49
Funciones:
Ser puntual en todas sus actividades y funciones
Reclutar las solicitudes de servicios.
Atencin al cliente
Realizar la lista de requerimientos para oficina.
Hacer una evaluacin peridica de los proveedores para verificar el
cumplimento y servicios de estos.
Obedecer y realizar instrucciones que te sean asignado por su jefe.
Mantener discrecin sobre todo lo que respecta la empresa.
Recibir informacin asuntos que tenga que ver con el departamento
correspondiente, para que todos estemos informados y desarrollar bien
el trabajo asignado
Hacer y recibir llamadas telefnicas para tener informado a los jefes de
los compromisos y dems asuntos.
Mejora y aprendizaje continuo.
Preparar y certificar los estados financieros de fin de ejercicio con sus
correspondientes notas, de conformidad con lo establecido en las normas
vigentes.
C. Administrador
Solucionar problemas.
50
Funciones:
D. Contador
Funciones:
51
E. Produccin
Medicin del trabajo
Mtodos del trabajo
Ingeniera de produccin
Anlisis y control de fabricacin o manufactura
Planeacin y distribucin de instalaciones
Administracin de salarios
Higiene y seguridad industrial
Control de la produccin y de los inventarios
Control de calidad
F. Logstica:
Supervisar las actividades diarias, prever los requerimientos del cliente y
mantener una buena relacin con el mismo, as como gestionar el
lanzamiento de nuevos programas dentro de la planta. Todo ello para
garantizar la satisfaccin del cliente.
Dirigir los equipos de logstica y establecer los objetivos.
Supervisar las actuaciones de logstica e implementar las acciones de
mejora necesarias de manera coordinada con otras funciones de la planta
(Calidad, Produccin, Eficiencia del Sistema, etc.).
52
Fig. 10: Realidad Exportadora
Fuente: Diario Gestin, 2017.
http://gestion.pe/economia/ue-promueve-exportacion-
cinco-productos-ecologicos-peru-2177841
Anlisis Econmico
Demanda del mercado externo
Oportunidad de Financiamiento
Prdida del poder adquisitivo de los consumidores.
Inestabilidad econmica del pas
Aumento de costos de materia prima
Incremento en la venta de los productos sustitutos.
53
Fig. 12: Exportaciones por mercado de destino- 2013
Fuente: MINCETUR
http://www.mincetur.gob.pe/newweb/Portals/0/document
os/comercio/RM_Expo_Junio_2013.pdf
54
Fig. 13: Solidez macroeconomica en Per 2003- 2015
Fuente: BCRP y MEF
http://image.slidesharecdn.com/pptporqueinvertirenperu2013-
140201102641-phpapp02/95/por-qu-invertir-en-per-2013-6-
638.jpg?cb=1391250494%20********Solidez%20macroeconomica****
55
Anlisis Social, Cultural y Demogrfico
Creciente Apertura de Ferias Internacionales
Profesionales capacitados en el campo agroindustrial
Gran demanda de productos saludables
Mercado en crecimiento
Competencias del mismo rubro ya posicionadas
Cambio en los hbitos de consumo
56
Detalle del Evento: EXPOALIMENTARIA
Descripcin : Expoalimentaria
es la feria
internacional de
alimentos,
bebidas,
maquinaria,
equipos, insumos, envases y embalajes,
servicios, restaurantes y gastronoma ms
grande de la regin, la cual se constituye como
el punto de encuentro internacional de
empresas exportadoras, y selectos
compradores provenientes de los cinco
continentes.
Lugar : Centro de convenciones Jockey Plaza - Per
Fecha : 26/08/2015
Frecuencia : Anual
Institucin : Promper
que organiza
Anlisis Tecnolgico
Acceso a empresas dedicadas al servicio de marketing.
Aumento de la tecnologa
57
Anlisis Ecolgico
58
2.5.10. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1. Competencias del mismo rubro ya posicionadas 0.06 2 0.12
2. Cambio en los hbitos de consumo 0.04 2 0.08
3. Prdida del poder adquisitivo de los 0.06 3 0.18
consumidores.
4. Inestabilidad econmica del pas 0.05 2 0.1
5. Aumento de costos de materia prima 0.04 3 0.12
6. Posible ocurrencia de Factores Abiticos: 0.07 2 0.14
Fenmeno del Nio
7. Incremento en la venta de los productos 0.07 2 0.14
sustitutos.
Como se puede observar el valor ponderado total es 2,33. Este valor se encuentra
por debajo de la media (2,5), lo que indica que la empresa no est aprovechando
de manera adecuada algunas de las oportunidades que se le presentan y tampoco
no est neutralizando algunas de las amenazas presentes.
59
2.5.11. Las Cinco Fuerzas de Porter:
Los nctares Pulp, del Grupo AJE, ofrece una variedad de deliciosos sabores de
frutas: manzana, naranja, melocotn y mango. AJE vende sus productos
directamente o a travs de distribuidores en ms de 20 pases de Amrica Latina,
Asia y frica: Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Egipto, El
Salvador, Guatemala, Honduras, India, Indonesia, Mxico, Nicaragua, Nigeria,
Panam, Per, Isla de la Reunin, Tailandia, Venezuela y Vietnam. Los
productos de AJE tambin se exportan y se distribuyen en Camboya, Malasia,
Myanmar y Laos. Con 26 aos de experiencia, AJE es la dcima mayor
compaa de refrescos por volumen de ventas y el cuarto mayor productor de
bebidas gaseosas.
60
ARTEL ALIMENTOS E.I.R.L.
RUC. 20531880952
DIRECCIN. Av. Industrial S/N Nvo. Chimbote - FILIAL Los Cipreses
MZ.T - LT.53 Nvo. Chimbote - Ancash- Per.
Fecha de constitucin: Junio del 2010
Rubro: Alimentos, comidas y bebidas
Somos una empresa de manufactura diferente que trabaja para llevar a su mesa
tan solo productos que se han obtenido a partir de la combinacin de insumos
naturales de la mejor calidad. Al consumir los productos Artel Ud. est
consumiendo los alimentos ms sanos y nutritivos, as como tambin alimentos
que contienen propiedades medicinales y vigorizantes.
61
proceso insumos artificiales con el objetivo que disfrutes siempre "LO
NATURAL DIRECTO A TU PALADAR"
MARCA:
62
Moro: Pocos, Tambar, Brea, Isco, Laria, Hornillos, San Felix,
Paredones y Virahuanca.
Nepea: Huacatambo, Capellana, Nepea, La Grama, Cerro Blanco,
San Jos, San Jacinto, Motocachy, San Juan
Samanco: La Capilla, Los Chimus, Samanco, Huambacho La Huaca,
Huambacho El Arenal.
Casma, Santa, Jimbe, Coishco, Chimbote y Nuevo Chimbote.
Amenazas de sustitutos
Los productos que sustituyen a los nctares son las bebidas gaseosas. En el Per
existe gran variedad de este tipo de bebidas, la mayora de peruanos la consumen
a diario. Por lo tanto, si su demanda aumenta, entonces la demanda de los
nctares bajara y los precios tambin para no perder su rentabilidad.
Publicidad
Calidad de los productos
Competitividad de los precios
Lealtad de los clientes
Expansin global
Imagen de la marca
Sabor en los productos
Innovacin
Disponibilidad de stock en los productos
Promociones
Posicin financiera
63
2.5.13. Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
CORPORACIN
AGROINDUSTRIA GRUPO AJE LINDLEY
GRUPO GLORIA
Factores Claves de Peso LA MORINA (Pulp) (Frugos)
xito
Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin
1. Publicidad 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 4 0.40
2. Calidad de los 0.10 2 0.20 3 0.30 2 0.20 3 0.30
productos
3. Competitividad de 0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18 2 0.18
los precios
4. Lealtad de los 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16 3 0.24
clientes
5. Canales de 0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27 3 0.27
Distribucin.
6. Imagen de la marca 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24
7. Sabor en los 0.08 3 0.24 2 0.16 3 0.24 4 0.32
productos
8. Innovacin 0.07 3 0.21 3 0.21 2 0.14 4 0.28
9. Disponibilidad de 0.07 2 0.14 4 0.28 3 0.21 4 0.28
stock en los productos
10. Promociones 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
11. Posicin financiera 0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21 3 0.21
64
Conclusiones
65
2.5.14. DIAMANTE DE PORTER
Estrategia de
empresa,
Estructura y
Rivalidad
Falta de polticas de
competitividad.
Factores de Estructura organizacional
Produccin rgida.
Condiciones
Precios competitivos en el de Demanda
mercado.
Falta de estrategias frente a
Alta disponibilidad de materia su competencia
prima. Se desconoce el tamao y la
Disponibilidad de mano de segmentacin del mercado
obra barato local.
Buena relacin con los Industrias Marcas ya posicionadas en el
pobladores de Moro. Relacionadas y mercado.
Habilidad manual del de apoyo Fuerte consumo de nctares
personal.
Apoyo econmico de la
en el mercado.
comunidad ACU. Gran nmero de clientes
Calidad en los procesos en la exigentes.
Posibilidad de establecer
elaboracin de los productos.
mayor nmero de centros de
Carencia de algunas
maquinarias para el rea de
distribucin en la regin.
produccin. Alianzas estratgicas con
Disponibilidad afectada por empresas del mismo campo
cambios climticos agroindustrial.
66
2.5.15. ANALISIS INTERNO: AMOFHIT
Administracin y gerencia (A)
Responsabilidad social con la poblacin del valle de Nepea y Moro.
67
Fig.25: Kardex de productos
68
Recursos Humanos & Cultura (H)
Incorporar personal calificado en el rea de administracin y marketing
Cultura y clima organizacional.
Remuneraciones y beneficios hacia los trabajadores.
69
Fig.29: Pgina de redes sociales
70
2.5.16. Matriz de evaluacin de Factores internos (MEFI)
FORTALEZAS
1. Oficina de Distribucin en Nuevo Chimbote 0.06 4 0.24
2. Responsabilidad Social con la poblacin de Moro 0.05 3 0.15
3. Poder de negociacin con los proveedores 0.06 3 0.18
4. Maquinaria de alta calidad para elaborar los nctares. 0.06 3 0.18
5. Apoyo econmico de Comunidad ACU. 0.07 3 0.21
6. Apoyo de la Comunidad agrcola del valle de Nepea 0.06 3 0.18
7. Calidad en la elaboracin de los nctares. 0.08 3 0.24
8. Compromiso y creatividad de los colaboradores 0.07 3 0.21
9. Apoyo de empresas para innovar 0.06 4 0.24
10. Precios accesibles 0.07 3 0.21
DEBILIDADES
1. Marca no posicionada a nivel regional 0.06 1 0.06
2. Falta de conocimientos administrativos 0.05 2 0.10
3. Poca variedad de sabores de los nctares 0.06 1 0.06
4. Entrada de productos sustitutos 0.05 1 0.05
5. Falta de cobertura en otros posibles mercados 0.05 2 0.10
6. Falta de publicidad 0.05 1 0.05
7. Baja productividad 0.04 2 0.08
Conclusiones
La MEFI de Agroindustria La Morina, se han detectado 17 factores determinantes de
xito. Arroja un puntaje ponderado total de 2.54. Indica que Agroindustria La
Morina, est en un nivel por encima del promedio. Es decir que realiza un cercano
buen uso de sus fortalezas y tiene una reaccin relativamente frente a sus debilidades.
71
Objetivos a largo Plazo
Participar en 50 ferias nacionales al ao 2020, para que la marca MORO tenga una
visin competente y as atraer nuevos compradores del exterior.
Llevar a cabo 24 campaas durante los aos 2017 y 2018 de concientizacin para el
consumo de jugos naturales consiguiendo un mayor hbito en los consumidores de
la regin Ancash.
A fines del 2017 implementar 3 mquinas de mayor tecnologa (2 Pulpeadoras y 1
Marmita con Agitador en el rea de produccin para el mejoramiento de nuestros
procesos y as obtener un producto de mejor calidad.
En 3 aos ser una empresa con mayor posicionamiento en la regin Ancash
Incrementar las ventas en un 50 % en la lnea de nctares dentro de 2 aos.
Al ao 2018 crear nuevos sabores en la lnea de nctares: naranja y durazno.
Aplicar herramientas del marketing en un 50 % hasta el ao 2018 como el
merchandising logrando un mayor posicionamiento de la marca.
Desarrollar y generar el crecimiento de la empresa en un 50%, y por ende la
estabilidad econmica de los empleados
En 3 aos ser una empresa con mayor posicionamiento en la regin Ancash
Incrementar las ventas en un 50 % en la lnea de nctares dentro de 2 aos.
Seguir implementando dentro de 2 aos nuevos sabores en la lnea de nctares
Aplicar estrategias de marketing en un 50 % para que la marca sea reconocida y
lograr mayor posicionamiento.
72
2.5.17. Matriz FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Matriz
Agroindustria La Morina S.A. 1. Aumento de la tecnologa 1. Competencias del mismo rubro ya posicionadas
2. Demanda del mercado externo 2. Cambios en los hbitos de consumo
3. Creciente apertura de ferias internacionales 3. Prdida del poder adquisitivo de los consumidores
4. Profesionales capacitados en el campo agroindustrial 4. Inestabilidad econmica del pas
5. Programas de exportacin brindadas por el estado 5. Aumento de costos de materia prima
peruano 6. Posible ocurrencia de factores Abiticos: fenmeno
6. Tratados de libres comercio con pases extranjeros del nio
7. Gran demanda de productos saludables 7. Incremento en la venta de los productos sustitutos.
8. Oportunidad de financiamiento
9. Mercado en crecimiento
10. Acceso a empresas dedicadas al servicio de
marketing
FORTALEZAS ESTRATEGIAS F.O ESTRATEGIAS F.A
1. Distribuidora en nuevo Chimbote
2. Responsabilidad social F7, O7, O3. Producir nuevos sabores en los nctares, F10, A1. Ofrecer diferentes tipos de promociones por
3. Poder de negociacin con los proveedores para responder la demanda. la compra de nuestros productos para mantener la
4. Maquinaria de alta calidad para elaborar los fidelidad.
nctares
5. Apoyo econmico de ACU F9, O1, O9. Desarrollo de nuevas tecnologas en el F5, A4, F3. Tercerizar nuestros productos y servicios
6. Apoyo de la comunidad agrcola del valle de crecimiento de nuevos mercados. para mantener el poder adquisitivo mediante una feria
Nepea promocionada por nuestra empresa.
7. Calidad en la elaboracin de los nctares
8. Compromiso y creatividad de los colaboradores F1, F10, O9. Ofrecer al mercado productos con precios F8, A2. Ofrecer una nueva gama de productos nuevos
9. Apoyo de empresas para innovar accesibles para el alcance de todos los consumidores con el fin de satisfacer necesidades de nuestros
10. Precios accesibles demandantes.
DEBILIDADES
1. Marca no posicionada a nivel regional D1, O3. Desarrollo de ferias internacionales llevara a D1, D4, A1, A7. Ofrecer o vender nuestro producto a
2. Falta de conocimientos administrativos que la empresa se pueda posicionar. travs de llamadas telefnicas, envo de correos
3. Poca variedad de sabores de los nctares electrnicos o visitas a domicilio.
4. Entradas de productos sustitutos
5. Falta de cobertura en otros posibles mercados D5, O5, O6. Desarrollar programas de exportacin
6. Falta de publicidad brindara cobertura a posibles mercados. D7, A5. Aprovechar descuentos de nuestros
7. Baja productividad proveedores sobre la materia prima para seguir
produciendo para no quedarnos sin stock.
73
2.5.18. Matriz Interna - Externa (MIE)
74
REGIONES Y CELDAS DE LA MIE
I II III
PROTEGER POSICIN CRECER PROTEGER Y
Crecer al mximo SELECTIVAMENTE REORIENTAR
posible. Invertir en segmentos Ganar
Sostener Fortalezas atractivos. Concentracin en
Neutralizar la segmentos atractivos.
competencia. Defensa de Fortalezas
Aumentar la rentabilidad
va productividad.
IV V VI
INVERTIR PARA GANAR GANAR
CRECER SELECTIVAMENTE Proteger posicin en
Refuerzo de reas Invertir en segmentos de segmentos rentables.
vulnerables. buena rentabilidad y bajo Perfeccionar productos
Fortalecer la posicin precio. Minimizar inversin.
frente a la competencia Proteger el programa
existente.
VII VIII IX
CRECER EXPANDIR DESINVERTIR
SELECTIVAMENTE SELECTIMANTE O
Especializacin COSECHAR Vender maximizando el
alrededor de fortalezas Expandir bajo riesgo y si cash.
limitadas. no bajar la inversin y Reduccin de costos
Neutralizar debilidades racionalizar. fijos y evitar
Retirarse si no hay inversiones
crecimiento.
Penetracin en el
2 III, V y VII Retener y Mantener mercado
Desarrollo de
Productos.
75
2.5.19. Matriz de Decisin de Estrategias
N ESTRATEGIAS FODA MIE TOTAL
Producir nuevos sabores en los nctares, para responder 1
1 la demanda. x
2 Desarrollo de nuevas tecnologas en el crecimiento de 1
nuevos mercados. x
3 Ofrecer al mercado productos con precios accesibles 1
para el alcance de todos los consumidores x
Ofrecer diferentes tipos de promociones por la compra 1
4 de nuestros productos para mantener la fidelidad. x
5 Terciarisar nuestros productos y servicios para mantener 1
el poder adquisitivo mediante una feria promocionada x
por nuestra empresa.
Ofrecer una nueva gama de productos nuevos con el fin 1
6 de satisfacer necesidades de nuestros demandantes. x
7 Desarrollo de ferias nacionales llevara a que la empresa x 1
se pueda posicionar.
8 Desarrollar programas de exportacin brindara cobertura 1
a posibles mercados. X
9 Ofrecer o vender nuestro producto a travs de llamadas 1
telefnicas, envo de correos electrnicos o visitas a X
domicilio.
10 Aprovechar descuentos de nuestros proveedores sobre la 1
materia prima para seguir produciendo para no X
quedarnos sin stock.
11 Brindar descuentos especiales en determinados
productos y en determinadas fechas. X 1
12 Lanzar una nueva lnea de producto complementaria a la
que ya tenemos; por ejemplo a nuestros nctares, X 1
agregar una lnea de galletas con sabores de frutas.
13 Hacer uso de intermediarios (por ejemplo, agentes,
distribuidores, minoristas) con el fin de lograr una X 1
mayor cobertura de nuestro producto.
76
Implementacin Estratgica:
77
2.5.20. Recursos Asignados a los OCP
OLP 1. Participar en 50 ferias nacionales al ao 2020, para que la marca MORO tenga
una visin competente y as atraer nuevos compradores del exterior.
OLP 2. Llevar a cabo 24 campaas durante los aos 2017 y 2018 de concientizacin
para el consumo de jugos naturales consiguiendo un mayor hbito en los consumidores
de la regin Ancash.
78
OLP 4. En 3 aos ser una empresa con mayor posicionamiento en la regin Ancash
79
OLP 7. Aplicar herramientas del marketing en un 50 % hasta el ao 2018 como el
merchandising logrando un mayor posicionamiento de la marca.
80
2.5.21. Polticas de cada estrategia
ESTRATEGIAS
Polticas E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13
81
Medioambiente y Ecologa-Responsabilidad Social
Uso de las 5s, seiri (clasificacin y descarte), seiton (organizacin), seiso
(limpieza), seisketsu (higiene y visualizacin), shitsuke (disciplina y
compromiso).
Comprometidos a prevenir la contaminacin y cumplir la legislacin y
reglamentacin vigentes del medio ambiente
Desarrollaremos una gestin de respeto y apoyo a las comunidades en las que
operamos, bajo los principios corporativos de ser un ejemplo para los
ciudadanos.
Recursos Humanos
Facilidad de eleccin de das libres y vacaciones
Reconocimiento de logros
Desarrollo personal
Talleres de capacitacin de reas internas de la empresa
Brindar tiempo libre cuando este sea necesario
Ascensos de puestos de trabajo
Ambiente de trabajo adecuado y de seguridad
Realizar encuestas para determinar la satisfaccin laboral
82
2.5.22. Evaluacin Estratgica
Aprovechar el aumento de
Mayor visibilidad en redes sociales para mejorar Uso de medios de
los medios de la publicidad e imagen de comunicacin y
comunicacin tanto en la empresa. publicidad.
lnea como en los
medios de publicidad
83
Fig.31: Personal de produccin de los nctares MORO
2.5.22.2. Procesos:
84
2.5.22.3. Clientes
Perspectiva de Clientes
85
Fig.33: Participacin en Feria Chimbotana
2.5.23.4. Financiera
Perspectiva Financiera
86
2.5.23. Tablero de Control Integrado
87
Participar en 18 ferias nacionales
a mediados del 2018, logrando N de Ferias 18 Mensual
posicionar la marca Moro en la nacionales.
Regin.
En el 2017 realizar 12 campaas N de Campaas de
Perspectiva concientizacin para el consumo concientizacin 12 Mensual
de Proceso de los jugos naturales.
Internos Mantener buena relacin con los N de proveedores
agricultores del valle de Nepea 20% Trimestral
Mejorar la calidad de los % de calidad
productos. 30% Bimestral
Capacitar al personal de N de capacitaciones
produccin para el buen manejo 28% Trimestral
de las maquinarias y obtener un
producto terminado de mayor
Perspectiva calidad.
de Mayor visibilidad en los medios % de medios utilizados
Aprendizaje de comunicacin tanto en lnea 36% Trimestral
y como en los medios de
crecimiento publicidad
Implementar un curso de N de colaboradores 1 Bimestral
motivacin hacia los
colaboradores
88
2.5.24. Cadena de Valor:
ACTIVIDAES DE APOYO
MARGEN
MARGEN
APROVISINAMIENTO: Actividades y Polticas de Compra, Relacin con los proveedores, Rotacin
de stock, Maquinarias, Publicidad, Servicios,
89
2.5.25. Macroprocesos:
Macroproceso Estratgico:
Macroproceso Operacional:
Produccin
Cliente
Almacenamiento de
Materia Prima
Macroproceso de Soporte:
90
2.5.26. Diagramas de flujo de cada macroproceso:
91
FLUJO DE PROCESAMIENTO DE NECTARES MORO
FRUTA
SELECCION
PESADO
LAVADO
PRE-COCCION
PELADO
PULPEADO
REFINADO
Agua Dilucin pulpa
Azcar Azcar
ESTANDARIZACION Bx1
cido ctrico
CMC PH
Benzoato de sodio N estabilizante
HOMOGENIZACION N conservante
PASTEURIZACION
ENVASADO
ENFRIADO
ETIQUETADO
ALMACENADO
92
2.5.27. Diagramas Causa y efecto:
RECURSO HUMANOS
PRODUCCION
POSICIONAMIENTO
DE MERCADO
Falta de un estudio de
mercado Carencia de Estrategias
Falta de estrategias de
marketing No tener una visin clara
Falta de estudio de la Falta de polticas y cultura
competencia organizacional
Dbil administracin
93
CAPTULO III
94
CAPTULO III. RESULTADOS
PREGUNTA # 1
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
GRAFICO #1
INTERPRETACION
95
PREGUNTA # 2
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
GRAFICO #2
INTERPRETACION:
El presente anlisis descriptivo de la tendencia grafica muestra que el 40.63% de los
encuestados considera que la imagen de la empresa es media, un 59,38% asegura que es
baja.
96
PREGUNTA # 3
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
GRFICO #3
INTERPRETACION
97
PREGUNTA #4
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
GRFICO # 4
INTERPRETACION
98
PREGUNTA # 5
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
GRFICO # 5
INTERPRETACION
99
PREGUNTA #6
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
GRAFICO #6
INTERPRETACION
100
PREGUNTA #7
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
GRAFICO #7
INTERPRETACION
Del 100% de los encuestados de la empresa LA MORINA S.A determin que el
53,13% considera que las actividades que realiza la empresa no conllevan al
cumplimiento de los objetivos de la empresa, el 46,86% considera que las actividades
que realiza la empresa si conllevan al cumplimiento de los objetivos de la empresa.
101
PREGUNTA #8
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
GRAFICO #8
INTERPRETACION
102
PREGUNTA #9
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
GRAFICO #9
INTERPRETACION
103
PREGUNTA #10
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
GRAFICO #10
INTERPRETACION
Del 100% de los encuestados de la empresa LA MORINA S.A determino que el
71,88% considera que la empresa no cuenta con segmentos diferentes basado en las
necesidades de clientes para ser posicionado de diferentes maneras, el 28,13% considera
que la empresa si cuenta con estos segmentos.
104
CAPTULO IV
105
CAPTULO IV.ANLISIS Y DISCUSIN
106
CAPTULO V
107
CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1.- Conclusiones
El presente proyecto consiste en la elaboracin de un Plan Estratgico para
mejorar el nivel de posicionamiento de la empresa.
Agroindustria la Morina es una empresa que cuenta con toda a capacidad para
tener una incursin exitosa en el mercado, tiene el apoyo de la Asociacin
caminemos unidos (ACU).
Por ltimo el desarrollo del plan estratgico nos sirvi para analizar la situacin
actual y la entrada de nuevos competidores; as mismo el anlisis interno y externo.
108
5.2.- Recomendaciones
109
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
- normas APA. Recuperado de
http://normasapa.com/
- Barrn R. (2000). El Posicionamiento, una estrategia de xito para los negocios.
Recuperado de
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/quipukamayoc/2000/segund
o/posicionamiento.htm
- Marrn A. Reflexiones sobre Posicionamiento. Recuperado de
http://www.mgsolutions.es/pdf/posicionamiento.pdf
- Meja C. & Pacheco A. (2013). Plan estratgico para mejorar el posicionamiento
del mercado de la asociacin de productores y comercializadores de helados de
salcedo PROCOHESA. Universidad Catlica del Ecuador. Recuperado de
http://dspace.unitru.edu.pe/xmlui/handle/UNITRU/2478
- Montol F. (2012). Planeamiento estratgico para mejorar el posicionamiento de
la Caja Trujillo - Oficina Huamachuco. Universidad Nacional de Trujillo.
Recuperado de
http://alicia.concytec.gob.pe/vufind/Record/UNIT_cf00ae295d185d59e7fc51e9f
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- Pantoja J. (2013). Formulacin de un plan estratgico para mejorar el
posicionamiento de la Academia Pre universitaria Torrealva de la ciudad de
Huamachuco. . Universidad Nacional de Trujillo. Recuperado de
http://alicia.concytec.gob.pe/vufind/Record/UNIT_774cb849d319578e087dfee4
87e345a0/Description#tabnav
- Regalado F. (2016). diseo de un plan estratgico para mejorar el
posicionamiento de la empresa de panificacin industrial Barletta S.A.
Universidad Nacional de Trujillo. Recuperado de
http://dspace.unitru.edu.pe/xmlui/bitstream/handle/UNITRU/2478/Regalado%20
Flores%2c%20Cecilia%20Soledad.pdf?sequence=1&isAllowed=y
- Trelles S. (2015) Influencia publicitaria en el posicionamiento de la marca
"LELIRU S.A." en el mercado de uniformes escolares Trujillo 2012 - 2014.
Universidad Nacional de Trujillo. Recuperado de
http://alicia.concytec.gob.pe/vufind/Record/UNIT_5d5424bbddb683419470903
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- Sainz De Vicua, J. M. (2003). El plan estratgico en la prctica. Madrid
Espaa.
- Borello, A. (2000). El plan de negocios: de herramienta de evaluacin de una
inversin a elaboracin de un plan estratgico y operativo. McGraw-Hill.
- de Vicua Ancn, J. M. S. (2015). El plan estratgico en la prctica. Esic
Editorial.
110
ANEXOS
CUESTIONARIO
Buenos das/tardes somos seoritas egresadas para obtener el ttulo en el Instituto Superior
Bitec y estamos realizando un cuestionario tendiente a recabar informacin sobre
Planeamiento estratgico para mejorar el posicionamiento de la Agroindustria La Morina.
Podra usted responderme las siguientes preguntas? LE SOLICITO SEA SINCERO(A), GRACIAS.
INSTRUCCIONES:
OBJETIVO: Recopilar la informacin que ayude a formular el plan estratgico para la empresa
Agroindustria La MorinaS.A.
a) Si
b) No
a) Alta
b) Media
c) Baja
a) Alto
b) Medio
c) Bajo
4. Cuenta la empresa La Morina con el personal calificado para producir estos productos.
a) Si
b) No
a) Alto
b) Medio
c) Bajo
111
6. Cuenta actualmente la empresa La Morina, con estrategias que le permitan ganar nuevos
clientes.
a) Si
b) No
7. Considera usted que las actividades que realiza la empresa conllevan al cumplimiento de
los objetivos de la empresa La Morina?
a) Si
b) No
8. Considera usted que es importante la innovacin de los productos para poder posicionarlos
en el mercado?
a) Si
b) No
9. considera usted que las redes sociales adquirieren importancia en este mbito?
a) Si
b) No
10. La Empresa cuenta con segmentos diferentes basado en las necesidades de clientes para
ser posicionado de diferentes maneras?
a) Si
b) No
112
113
114
VENTAS NECTAR_REFRESCO (PAQUETES)
Nectar Mango 300 ml. Nectar Mango, Maracuyar 300 ml. Refresco Maracuyar x 475 ml.
MARZO 216
ENERO 204
FEBRERO 183
ABRIL 174 MAYO 261
FEBRERO 131
MARZO 105
ABRIL 74
MARZO 79
ENERO 71 ABRIL 91
MAYO 64
FEBRERO 49 MAYO 49
0 1 2 3 4 5 6
115
VENTAS MENSUALES 2013
S/.45,000
S/.40,000 S/.40,272
S/.35,000
S/.32,690 S/.35,189
S/.30,098 S/.35,045
S/.30,000 S/.26,845 S/.30,161
S/.25,000
S/.20,000
S/.15,000
S/.10,000
S/.5,000
S/.0
S/.7,061
S/.5,573 S/.5,389
S/.5,087
S/.4,757
S/.4,413 S/.4,132
S/.4,060 S/.3,812
S/.3,212
S/.2,921
S/.2,209 S/.1,977
S/.1,611 S/.1,670 S/.1,491
S/.1,354
S/.762 S/.735
S/.293
S/.0 S/.0
S/.0 S/.0 S/.0
116
PARTICIPACION POR MARCA - ENERO 2013
MORO CONSERVAS MORO KARINTO FRITO LAYS QUAKER GALLETAS
0%
0%
100%
0%
32%
61%
7%
117
PARTICIPACION POR MARCA - MARZO 2013
MORO CONSERVAS MORO KARINTO FRITO LAYS QUAKER GALLETAS
3%
25%
6%
66%
1%
5% 14%
39%
29%
12%
118
PARTICIPACION POR MARCA - MAYO 2013
MORO CONSERVAS MORO KARINTO FRITO LAYS QUAKER GALLETAS
6% 13%
5%
26%
37%
13%
2%
5%
18%
38%
23%
14%
119
PARTICIPACION POR MARCA - JULIO 2013
MORO CONSERVAS MORO KARINTO FRITO LAYS QUAKER GALLETAS
2%
5%
25%
34%
25%
9%
JUL, S/.10,111
MAR, S/.5,844
MAY, S/.144
FEB, (S/.3,253)
JUN, (S/.5,028)
120
CRECIMIENTO FRENTE AL MES ANTERIOR %
JUL, 25%
MAR, 18%
ENE, 7% ABR, 7%
MAY, 0%
FEB, -12%
JUN, -17%
121