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En este captulo se expondr lo que es la metodologa Seis Sigma, cules son sus
se describe que es Seis Sigma y cules son sus objetivos. Posteriormente se da una
breve resea sobre los antecedentes de esta metodologa. Despus se explica cul es su
Seis Sigma es una estrategia de mejora continua que busca identificar las causas de los
aspectos que son crticos para el cliente (Gutirrez y de la Vara, 2004, p. 548). La
procesos o para mejorar los ya existentes. Esta estrategia requiere que se optimicen las
Y = f(x) (1)
una salida del proceso, un efecto o sntoma que hay que monitorear y x son variables
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inndependientes de entraadas o del proceso
p quee representaan las causaas o problem
mas que
Laa meta de Seis Sigmaa, que le daa su nombree, es lograrr que los prrocesos ten
ngan una
viigoroso de mejora,
m diseeado e imppulsado porr la alta direeccin de uuna organizacin en
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2.2 Antecedentes
Seis Sigma fue introducida por primera vez en 1987 en Motorola por un equipo
metodologa y logrado grandes xitos son Allied Signal 1 que inicio su programa
en 1994 y General Electric 2 que inicio en 1995. Uno de los factores decisivos
fue que los presidentes de estas compaas, Larry Bossidy y Jack Welch,
Seis Sigma (Gutirrez y de la Vara, 2004, p.548, citado en Hahn et al., 2000 y Harry,
1998):
1999.
1999).
1
Allied Signal es una compaa de diversas areas como la aeroespacial, automotriz y materiales. Cuenta
con ms de 70 mil empleados y sus ingresos anuales son alrededor de 25 mil millones de dlares.
2
GE es un gigante corporativo en todo el mundo en diversas reas como la aeroespacial, entretenimiento,
equipo mdico, etc. Tiene ms de 300 mil empleados y su capital supera los 450 mil millones de dlares.
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2.3 Mtrica Seis Sigma
estndar (medida de dispersin de los datos respecto al valor medio). Mientras ms alto
estadstica el valor de 6 Sigma corresponde a 3.4 defectos por milln. Esto se refiere a
resulta en seis desviaciones estndar del proceso entre la media del proceso y los lmites
de especificacin del cliente. Por lo tanto, Seis Sigma se utiliza como una medida
figura 2.2 se muestra grficamente el cambio de un proceso con una calidad tres sigma a
Figura 2.2. Cambio de un proceso con calidad tres sigma a seis sigma.
Fuente: (Pearlstein, 2006)
Cambiar de una calidad tres sigma a seis sigma significa pasar de un proceso con un
rendimiento de 99.73% (tres sigma) la cual genera 66,800 DPMO 3 a una con
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Figura 2.3 Demostracin grafica del nivel seis sigma. Fuente: (El da, 2007)
Nota. Cp = capacidad del proceso
un proceso con un enfoque Seis Sigma. Sin embargo, es necesario tener en cuenta los
siguientes conceptos:
Unidad; son las partes, productos o ensambles que son producidas por un
es adecuada.
un producto.
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2.4.1 DPU (defectos por unidad)
Mtrica que mide el nivel de no calidad de un proceso que no toma en cuenta las
d
DPU = (2)
U
siguiente manera:
d
DPO = (3)
U O
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2.5 Actores y roles en la metodologa Seis Sigma
Team Members (Miembros del Equipo); Son personas que ofrecen sus
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2.5 Metodologa Seis Sigma
Dentro de Seis Sigma se tienen diferentes metodologas las cuales son diferentes en
procesos ya existentes.
(Polesky, 2006)
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1. Definicin
2. Medicin
3. Anlisis
4. Mejora (Improve)
5. Control
A continuacin se dar una descripcin de cada una de estas fases junto con algunas
herramientas que ayudan para su realizacin. Es importante destacar que aunque cada
proyecto todo el tiempo. Adems estas herramientas son muy flexibles dentro de su
contexto y pueden ser adaptadas a cada problema. Esto se puede resumir mediante la
siguiente frase que aparece en el artculo de Kerry Simon (Simon, 2007) Haz que las
(Gutirrez y de la Vara, 2004, p. 564). Por esto es necesario realizar los pasos que se
describen a continuacin.
recomendable utilizar los criterios SMART, los cuales consisten en una serie de
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Measurable (medible): es posible medir el problema, establecer una lnea base
proyecto es realista?
Time bound (lmite de tiempo): se tiene una fecha de finalizacin del proyecto?
(Polesky, 2006)
Formacin del equipo. Una vez que se tenga un proyecto, lo siguiente es seleccionar a la
Champions o Black Belts seleccionar al equipo y al lder del proyecto que usualmente
es un Black Belt, Green Belt o un candidato a estas categoras. Los dems integrantes
deben ser seleccionados es base a lo que pueden aportar al equipo, ya que es necesario
2.6.2 Definicin
proceso a ser mejorado y asegura que los recursos estn en lugar para el proyecto de
Pasos:
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Identificar al Champion, dueo del proceso (process owner) y al equipo.
(iSixSigma, 2007 a)
Herramientas, ver (Gutirrez y de la Vara, 2004), (Polesky, 2006), (iSixSigma, 2007 a):
Diagrama SIPOC 4
5 Ws y 2 Hs
2.6.3 Medicin
Es la segunda fase de la metodologa DMAIC. Esta fase define los defectos, junta la
intentar identificar mejoras. Esta fase se basa en datos validos por lo que elimina
estimaciones y suposiciones de que tan bien est trabajando el proceso (Polesky, 2006).
4
Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Clients
5
Critical To Quality
6
Quality Function Deployment
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Pasos:
(iSixSigma, 2007 a)
Herramientas, ver (Gutirrez y de la Vara, 2004), (Polesky, 2006), (iSixSigma, 2007 a),
Recoleccin de VOC
2.6.4 Anlisis
Es la tercera fase de la metodologa DMAIC. Esta fase examina los datos recolectados
fuentes de variacin (xs). Esta fase se enfoca en los esfuerzos de mejora mediante la
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las muchas variables triviales (menos probable responsables de la variacin) (Polesky,
2006).
Pasos:
(iSixSigma, 2007 a)
(iSixSigma2007 a):
Histograma
Diagrama de Pareto
Series de tiempo
Diagrama de dispersin
Anlisis de regresiones
5 por ques
Anlisis estadstico
Pruebas de hiptesis
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Failure Mode and Effects Analysis
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2.6.5 Mejora (Improve)
propuesta va a alcanzar o a exceder las metas de mejora de calidad del proyecto. En esta
asegura que se han arreglado las causas de variacin y que la solucin va a funcionar
Pasos:
(iSixSigma, 2007 a)
Lluvia de ideas
Diseo de experimentos
Matriz de prioridades
QFD
FMEA
Software de simulacin
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2.6.6 Control
asegura que la solucin sea sostenida y comparte las lecciones aprendidas de cualquier
proyecto de mejora. Asegura que las mejoras al proceso, una vez implementadas, sern
permite que se comparta informacin que puede acelerar mejoras similares en otras
reas.
Pasos:
Estandarizar el proceso
Monitorear el proceso
Herramientas, ver (Gutirrez y de la Vara, 2004), (Polesky, 2006), (iSixSigma, 2007 a):
Plan de control.
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